deeper Aanpak voor Veranderingsbeheer en Opleiding in het kader van GSBI (Geïntegreerd Systeem voor B&I)

Voorstudie Geïntegreerd Systeem voor Belasting en Invordering

Aanpak voor Veranderingsbeheer en Opleiding in het kader van GSBI (Geïntegreerd Systeem voor B&I)

Draft deliverable Versie 2_0 22/06/2004

deeper

© Copyright IBM Corporation 2003

FOD Financiën - Voorstudie GSBI

Inhoudstafel

Inleiding Hoe is het document tot stand gekomen Context Veranderingsbeheer voor systeemimplementaties Opleiding in het kader van B&I GSBI Projectorganisatie-aspecten

Bijlagen

2

Confidential | 22 juni 2004



Inleiding In het kader van Coperfin zal in de komende jaren werk gemaakt worden van de invoering van een nieuw informaticasysteem binnen de administratie Belasting en Invordering, het zogenaamde Geïntegreerd Systeem voor Belasting en Invordering (GSBI). Een van de deliverables van de voorstudiefase van het GSBI, uitgevoerd door IBM, is een Plan voor Opleiding. Dit document bevat de aanbevelingen omtrent de aanpak voor opleiding voor GSBI voor verschillende doelgroepen en plaatst tevens opleiding binnen een ruimer kader van veranderingsbeheer voor procesgedreven systeemimplementaties. Dit kader geeft aan welke andere “mens-gerichte” aspecten gestructureerd aangepakt moeten worden om een implementatie te laten slagen. De budgetberekening uitgevoerd tijdens de voorstudie bevat ook het budget voor deze noodzakelijke aspecten van de systeemimplementatie.

3




Inhoudstafel

Inleiding Hoe is het document tot stand gekomen Context Veranderingsbeheer voor systeemimplementaties Opleiding in het kader van B&I GSBI Projectorganisatie-aspecten

Bijlagen

4




Hoe is het document tot stand gekomen Dit document is tot stand gekomen via gesprekken met volgende personen binnen FOD FIN in deze volgorde: -

Bernard Leloutre (service d’encadrement. I.C.T. ) Monique Peeters (P&O) Carlos Six, Trinet Demarez, Christophe Oreel (KMO) Philippe Jacquij, Dirk Van de Peer, Jean-Christophe Pardo (Grote Ondernemingen) Frank Baelus (Service d'encadrement ICT ) Jean-Christophe Troussard (Service d'encadrement I.C.T.) Katlijn Perneel (P&O) Patrick De Backer, Rudy Verlaecke (Particulieren)

Volgende documenten werden in de voorbereiding van deze deliverable geraadpleegd: -

5

Proces-, organisatie- en functieboek uit de BPR-fase van Coperfin Het organogram van FOD FIN voor Coperfin Use cases voorbereid tijdens de voorstudie Geïntegreerde verwerking voor Belasting en Invordering: Prioriteitendocument voor de implementatie Het migratieplan opgeleverd tijdens de voorstudie (P. Spaas)




Inhoudstafel Inleiding Werkwijze Context -

Een veelheid aan verandering Organisatiecontext Stand van zaken : operationalisering Procescontext GSBI: invoering in deelprojecten

Veranderingsbeheer voor systeemimplementaties Opleiding in het kader van B&I GSBI Projectorganisatie-aspecten Bijlagen

6




Context Omgeving Organisatie

Processen Systemen & Technologie

Infrastructuur

Een veelheid aan verandering De gemiddelde FOD FIN medewerker staat voor een veelheid aan verandering in de komende jaren. Naast wijzigingen op het vlak van de organisatie (staf en lijn), processen en systeem zoals voorzien in Coperfin, is ook een belangrijke wijziging qua infrastructuur voorzien: in de loop van september 2004 start de verhuis van een groot deel van FOD FIN naar nieuwe gebouwen. 7




Organisatiecontext – GSBI wordt ingevoerd in een organisatie “in beweging” GSBI speelt zich af binnen de to-be organisatie B&I (Belastingen en invorderingen) volgens Coperfin 1. -

B&I (to-be organogram) is de samenstelling van de bestaande administraties (actueel org.) : Administratie voor ondernemings- en inkomensfiscaliteit (AOIF). AOIF bevat 3 grote substructuren: Directe Belastingen, BTW en Controlecentra. In de to-be organisatie wordt AOIF geherorganiseerd volgens klantsegment: KMO, Grote Ondernemingen en Particulieren Administratie van Douane en Accijnzen Administratie van de Bijzondere Belastinginspectie Administratie van de Invordering

De I.C.T.-organisatie, die verantwoordelijk zal zijn voor het bouwen en onderhouden van GSBI, is ook volop in verandering. Coperfin2 heeft een nieuwe, gecentraliseerde I.C.T. organisatie uitgetekend met nieuwe processen. P&O, een belangrijk deel van de organisatie voor GSBI, als afdeling die de operationalisering begeleidt en die de opleidingsafdeling bevat, is volop in verandering. Ook deze staforganisatie wordt een meer gecentraliseerde organisatie.

8




9




ORGANISATIE NA COPERFIN

GSBI zal ingevoerd worden in B&I. (Daarnaast is D&A nu reeds een nieuw systeem aan het invoeren, dat op termijn met GSBI geïntegreerd zal worden.)

10




Stand van zaken : operationalisering Operationalisering en kanteling zijn twee vaakgebruikte termen, waaronder we het volgende verstaan : -

Operationalisering: het implementeren van de nieuwe organisatiestructuur, functies en de processen Kanteling van de organisatie: Deze term wordt door P&O voorbehouden voor het moment waarop de nieuwe functies (met weging en carrièrepad) formeel ingevoerd worden. De weging van de door Coperfin uitgetekende functies moet nog plaatsvinden.

Stand van zaken: -

-

-

11

Elke administratie binnen B&I heeft zijn “Coperfin-operationaliseringsplannen” bekend gemaakt voor de volgende 12 maanden. In alle gevallen wordt steeds met een deel van de organisatie begonnen en zal geleidelijk gewerkt worden. De volledige operationalisering zal over ettelijke jaren gespreid zijn. Deze plannen zijn beschikbaar in een samengevat document bij P&O, m.b. Katlijn Perneel. Ook de managementplannen van de verschillende administrateurs bevatten daarrond meer informatie. (Vermelde documenten waren niet electronisch beschikbaar op het moment dat deze deliverable werd voorbereid.) De rol van P&O bestaat erin aan het management van B&I een methodiek voor het realiseren van deze operationalisering aan te bieden, alsook professionele ondersteuning.




Stand van zaken : operationalisering Dit betekent dat tijdens de implementatie van GSBI de organisatie in evolutie zal zijn. Omdat de operationaliseringsplannen nog in beweging zijn, is het vandaag niet te zeggen hoe de organisatie er zal uit zien op een bepaald moment op de GSBIimplementatietijdslijn. Bij de aanvang van elk deelproject van GSBI zal het change management team een goed zicht dienen te krijgen op de stand van zaken van de operationalisering in het deel van de organisatie waarop het deelproject van toepassing is.

12




Procescontext GSBI zal onderstaande Coperfin-processen (opgedeeld in 5 functionele domeinen) ondersteunen. Een beschrijving ervan is te vinden in het Procesboek van de BPR-fase. Tijdens de voorstudie van GSBI werd voor elk van deze processen een verdere functionele analyse uitgevoerd in de zgn. “use cases”. (zie annex) Persoonlijke gegevens -

Verzamelen en beheren persoonlijke gegevens’ (P01)

Fiscale gegevens en aanslagen -

Verzamelen en beheren van fiscale gegevens (P02) Berekenen schuld, tegoed, financiële risico’s of recht tot terugbetaling (P05)

Inning -

Acties op de fiscale balans (P06) Ontvangsten (P07) Uitgaven (P08) Afsluiting en verificatie (P09)

Controle -

Nazicht fiscale situatie (P20) Dossierbehandeling fraude (P25)

Invordering 13

Bewarende maatregelen (P30) Invordering (P31) Confidential | 22 juni 2004



Inhoudstafel

Inleiding Werkwijze Context Veranderingsbeheer voor systeemimplementaties -

Wat en waarom Een aanpak met 5 componenten Afstemmen van de organisatie Beheren van de “betrokken partijen” Communicatie Veranderingsleiderschap Opleiding

Opleiding in het kader van B&I GSBI Projectorganisatie-aspecten Bijlagen

14




Veranderingsbeheer voor systeemimplementaties: wat en waarom Veranderingsbeheer kaart op een gestructureerde manier alle mens-gerelateerde facetten van een systeemimplementatie aan en speelt een fundamentele rol bij golive in de transitie in al zijn details van een projectmode naar een operationele mode. Door ervoor te zorgen dat de gebruikersgemeenschap zoveel als mogelijk bereid en in staat is te werken in de veranderde omgeving, levert veranderingsbeheer een fundamentele bijdrage tot het slagen van een systeemimplementatie: Immers een project is maar geslaagd als de nieuwe oplossing werkelijk verankerd geraakt bij de gebruikersgemeenschap op een manier die bijdraagt tot het realiseren van de uiteindelijke doelstellingen van het project.

Management

Business benefits « verwachtingen » 15

Programmateam

Business benefits « voorbereiding » Confidential | 22 juni 2004

Gebruikers

Business benefits « realisatie » © Copyright IBM Corporation 2003


Veranderen : een kwestie van kunnen en van willen

COACHEN ADVISEREN/VERKOPEN

ZEGGEN

KAN NIET & WIL NIET

INSCHAKELEN/AUTHORITEIT GEVEN KAN & WIL NIET

KAN NIET & WIL

Tegenstanders & probleemgevallen Grootste deel van de organisatie 16


KAN & WIL Enthoesiastelingen, verdedigers change leaders © Copyright IBM Corporation 2003


Mensen reageren verschillend op verandering

Passieve weerstand Aanvaarding

Actieve Weerstand

17


Onverschilligheid



Inhoudstafel


Wat en waarom Een aanpak met 5 componenten Afstemmen van de organisatie Beheren van de “betrokken partijen” Veranderingsleiderschap Communicatie Opleiding


18




Aanpak van Veranderingsbeheer bij systeemimplementaties Elk van deze vijf componenten worden in meer detail behandeld in de volgende slides.

Opleiding (4)

Leiding geven aan de verandering (2)

“Betrokken Partijen” (1)

Communicatie (3)

Afstemmen van de organisatie (5) Deze aanpak is gecentreerd rond mensen, met name de betrokken partijen (1). Inzicht in welke de impact is van de verandering op elk van de betrokken partijen, laat toe te bepalen welke mix van communicatie (3), opleiding (4), en betrokkenheid van management (2) zal nodig zijn om de transitie te realiseren. Daarnaast rest de organisationele component. Terwijl het niet de bedoeling is dat de systeemimplementie de driver is voor fundamentele wijzigingen aan de organisatie, blijft het wel belangrijk dat de manier waarop het werk wordt georganiseerd en de jobinhouden geformuleerd, optimaal gebruik maken van de mogelijkheden van het systeem enerzijds en dat het systeem gebruikersprofielen bevat die overeenstemmen met de bestaande jobs. 19




Inhoudstafel




20




IBM’s Aanpak van Veranderingsbeheer bij systeemimplementaties


Opleiding (4)


Communicatie (3)

Afstemmen van de organisatie (5)

21




Afstemmen van de organisatie Coperfin voorziet in de invoering van een nieuwe organisatiestructuur, nieuwe functies, nieuwe manieren van werken, verminderde VTE’s, … Het invoeren van deze wijzigingen valt buiten de scope van de veranderingsmanagementopdracht van GSBI. Anderzijds zijn er een minimaal aantal « organisatie »-gerelateerde activiteiten die binnen een systeemimplementatie aan bod moeten komen om te slagen :

22

-

het opzetten van de toegangsrechten van gebruikers in het systeem, met andere woorden de bepaling tot welk deel van de functionaliteit en data een gebruiker al dan niet toegang heeft. (Coordinatie nodig met « Identity mgmt »)

-

het herbekijken van de gedetailleerde jobinhouden in functie van het systeem : door de automatisatie en extra mogelijkheden die het systeem brengt, kunnen bepaalde bestaande taken wegvallen en er nieuwe bijkomen.




Afstemmen van de organisatie Deze laatste activiteit, met name het herbekijken van de gedetailleerde jobinhouden in functie van het systeem, kan o.i. beperkter of uitgebreider zijn afhankelijk van de status van Coperfin binnen de betrokken afdeling : -

Het deel van de B&I-organisatie waarin het systeem wordt ingevoerd, heeft al de Coperfin-processen die het systeem ondersteunt, geïmplementeerd en de jobs van het personeel daarop afgestemd.

-

Het deel van de B&I-organisatie waarin het systeem wordt ingevoerd, heeft de Coperfin-processen die het systeem ondersteunt, nog niet geïmplementeerd.

23

In dat geval volstaat het dat het veranderingsteam van GSBI samen met de business deze jobs identificeert (want ze zijn reeds gedefinieerd) en deze vertaalt in het systeem naar correcte toegangsprofielen. Jobinhouden zelf moeten slechts minimaal worden herzien in functie van de automatisatie en de extra functionaliteit die het systeem biedt.

In dat geval valt te verwachten dat de komst van het systeem de aanleiding is om volgens de nieuwe processen te beginnen werken. In dat geval lijkt het ons aangewezen dat het veranderingsmanagement-team van GSBI-project, samen met de business de nieuwe jobinhouden definieert volgens de methodiek aangereikt vanuit P&O, om ze daarna in het nieuwe systeem te vertalen naar de correcte toegangsprofielen.




Inhoudstafel




24






Opleiding (4)


Communicatie (3)


25




De verschillende « betrokken partijen » beheren De « betrokken partijen » zijn individuen of groepen die geïmpacteerd zijn door de verandering, en / of in staat zijn het veranderingsproces te beïnvloeden. Het zijn de mensen die een project al dan niet doen slagen door de resultaten te adopteren of niet. Daarom is het belangrijk die mensen te “kennen”, de impact die het project op hen heeft, te begrijpen, en in functie daarvan de juiste acties te definiëren om hen zoveel als mogelijk bereid en in staat te stellen te veranderen. Er zijn 3 grote stappen in het beheren van betrokken partijen: Begrijp • Hun profiel • De impact die het project op hen zal hebben, • Hun interesses en bezorgdheden • De mate waarin ze slaagkansen kunnen beïnvloeden • Eventuele bezorgdheden die het management heeft betreffende deze groep.

Identificeer alle betrokken partijen

• Begrijp de aard, scope, timing van het veranderingsproces. • Leid daaruit een lijst van betrokken partijen af. 26

Voer analyse uit van de betrokken partijen

Bepaal de nodige acties

Identificeer de acties die nodig zullen zijn om een bepaalde groep « mee » te krijgen.


Dit is geen éénmalige oefening aan het begin van het project. Ze kan best af en toe herhaald worden. Naarmate het project vordert, is een meer gedetailleerd zicht op de betrokken partijen belangrijk.



Inhoudstafel




27






Opleiding (4)


Communicatie (3)


28




Waarom is het belangrijk te investeren in veranderingsleiderschap? Het is belangrijk mensen te hebben die bereid zijn de verantwoordelijkheid te nemen voor het realiseren van de visie van een project en als rolmodel te handelen. Het realiseren van verandering vraagt soms onpopulaire of moeilijke beslissingen. Zonder dergelijke mensen, die bereid zijn zo’n rol op zich te nemen en zich daarin gesteund weten, is het zo goed als onmogelijk te slagen. Veranderingsleiders/ambassadeurs zijn noodzakelijk op elk niveau. In tijden van verandering en instabiliteit, heeft een organisatie meer nood aan de aanwezigheid van duidelijk leiderschap dan gemiddeld om richting aan te geven, te motiveren en inspireren. Het is belangrijk daar niet « vrijblijvend » in te zijn. De mensen van wie je verwacht dat ze deze rol opnemen, moeten zich daarvan bewust zijn en zullen daarvoor idealiter wat gerichte ondersteuning ontvangen, gericht op hun specifieke rol in het project. Het investeren in veranderingsleiderschap vraagt meestal een beperkte inspanning, maar genereert een groot effect wanneer het goed wordt gedaan. Typische stappen Identificeer netwerk van veranderingsleiders

29

Stel een plan op voor de betrokkenheid van veranderingsleiders

Organiseer coachingsessies voor verand.leiders


Zet netwerk van veranderingsleiders in



Inhoudstafel


Wat en waarom Een aanpak met 5 componenten Afstemmen van de organisatie Beheren van de “betrokken partijen” Communicatie Veranderingsleiderschap Opleiding


30






Opleiding (4)


Communicatie (3)


31




Veranderingscommunicatie – Waarom is het belangrijk Via communicatie raken mensen betrokken. Ze voelen zich deel van wat je doet. Aangepaste communicatie betekent dat je mensen respect betuigt. Het bewijst dat je rekening houdt met hun interesses en bekommernissen. Door te communiceren, infomeer je mensen ook simpelweg over wat je van hen verwacht – het is het minste wat je kan doen om ervoor te zorgen dat mensen zich ook zullen kunnen aanpassen als het moment gekomen is. Via communicatie begin je al een stuk nieuwe manieren van denken, die zullen nodig zijn op het moment dat het systeem live gaat. Tijdige en goed-gestructureerde communicatie geeft een project de nodige credibiliteit. Het toont dat de zaken onder controle zijn. Communicatie zorgt ervoor dat mensen niet zelf antwoorden moeten verzinnen of op roddels afgaan. Om al deze redenen: Communication is het mechanisme bij uitstek om goodwill en zo veel als mogelijk engagement voor de verandering te creëren.

32




Communicatie: gedreven door “projectevenementen” en door de “betrokken partijen” Evenement-gedreven communicatie

Een relevante persoon voor de beoogde doelgroep, iemand die kan beïnvloeden.

Program milestones prompting communication actions

Geplande Evenementen (milestones) Communicatieplan (dynamisch)

Feitelijke communicatie

Zender

Kanaal

Doelgroep

(Niet-)voorziene noden van de betrokken partijen

Betrokken Partijen

Communicatie gestuurd door Betrokken Partijen

Keuze van communicatiekanaal voor elke communicatie, in lijn met bestaande communicatiekanalen van FOD FIN

(Niet-)voorziene behoeften van betrokken partijen geven aanleiding tot communcatie

Weet wat hen bezighoudt

33




Het opzetten van veranderingscommunicatie Er zijn 5 stappen in het opzetten van veranderingscommunicatie:

Voer analyse uit

Stel de communicatieaanpak op

Welke comm. Kanalen zijn beschikbaar Wie zijn de betrokken partijen Wat zijn de voornaamste milestones Wie zijn de veranderingsleiders

34

Stel communicatieplan op

Communicatio n activity

Timing

Target group


Organiseer en voer communicatie uit

Objective

Contents

Capteer feedback

Channel

Who

Reactions and feedback



Specifieke uitdaging op het vlak van communicatie voor GSDI Gezien de vele veranderingen binnen FOD FIN, zal het belangrijk zijn communicatieplannen van verschillende projecten naast elkaar te leggen en op elkaar af te stemmen. Er moet vermeden worden dat teveel verschillende (misschien wel strijdige) boodschappen ineens naar eenzelfde doelgroep gaan. Een belangrijke rol kan hier weggelegd zijn voor een “change management/communicatie-coördinator” per pijler. -

-

35

Nauwe betrokkenheid bij identificeren en beheren van betrokken partijen binnen de administratie Bijdragen tot identificatie van communicatiebehoeften Validatie van de boodschappen die worden uitgestuurd …




Inhoudstafel

Inleiding Werkwijze Context Veranderingsbeheer voor systeemimplementaties Opleiding in het kader van B&I GSBI -

De “kennis”uitdaging voor procesgedreven systeemimplementaties Opleiding voor het programmateam, inclusief I.C.T medewerkers Opleiding voor gebruikers

Projectorganisatie-aspecten Bijlagen

36






Opleiding (4)


Communicatie (3)


37




De “kennis”uitdaging voor procesgedreven systeemimplementaties

Kennisopbouw

Kennisoverdracht

Kennisbeheer

Focus op het programmateam “Implementie”

– – – –

Kennisopbouw voor het projectteam (kernteam, sleutelgebruikers) Documentatiebeheer Lessen leren en integreren na elke implementatie Gebruikersopleiding project Focus op de organisatie

“Leven met de resultaten”

38

– Application support (Helpdesk I.T.) – Gebruikersopleiding lange termijn




Inhoudstafel


De “kennis”uitdaging voor procesgedreven systeemimplementaties Opleiding voor het programmateam, inclusief I.C.T. medewerkers Opleiding voor gebruikers


39




Het programmateam Het programmateam speelt een uiterst belangrijke rol in het succes van het project. Van hen wordt verwacht dat zij de visie van het management en zoals die is uitgestippeld in de BPRfase van Coperfin, vertalen in een concrete oplossing die deze visie ondersteunt. Daarom is het belangrijk dat er aan het begin van elk deelproject, en ook in de loop van het project voldoende aandacht wordt besteed aan de leerbehoeften van het programmateam. Het Programmateam van GSBI in de volgende fase zal omvatten: -

-

Programmawerkgroep Project management Voltijdse teamleden, in systeemontwikkeling, architectuur, testing, veranderingsbeheer, databeheer, set-up van helpdesk, … (zowel FOD FIN en consultants) Sleutelgebruikers

Management


Programmateam

Business benefits « voorbereiding »


Gebruikers



Het programmateam Een leerprogramma voor programmateamleden zal typisch putten uit de volgende domeinen: -

Systeem en proces: Overzicht van relevante resultaten vorige fases; Gedetailleerd begrip van de to-be processen; Nieuwe technologieën (Zie volgende slides voor I.C.T.); Overzicht van of hands-on vaardigheden in de gebouwde systeemfunctionaliteit

-

Project: Het projectplan en de functie van elk team; Begrip van de deliverables per team; Begrip van de project management- en documentatieprocedures van het project; Projectgericht werken, …

-

People skills”: De typische dynamiek van project teams; Didactische vaardigheden; De eigen rol in veranderingsmanagement, …

-


em

41

Admin. Processen

e st Sy

-

Zorg voor een “Inductietraining en/of –documentatieset” Per deelproject en per fase: Identificeer programmateamleden, hun achtergrond en rol Voer korte analyse uit van de leerbehoeften Organiseer korte, gerichte opleidingen

Pr oj ec t

Aanpak

People



Programmateam – I.C.T.-medewerkers I.C.T. vandaag : Decentrale organisatie -- > Morgen: Centrale organisatie. -

-

Vandaag: business analysten en programmeurs zijn toegekend aan verschillende departementen, vnl. Directe Belastingen en BTW. Morgen: één groep van programmeurs Een belangrijk deel van de huidige analysten en programmeurs werd “gerecruteerd” uit de operaties, en heeft bijgevolg voeling met de activiteiten die de systemen moeten ondersteunen. Voor de jongere generatie is dit reeds minder het geval. De gemiddelde leeftijd van programmeurs ligt betrekkelijk hoog. Deze centralisatie zal al gedeeltelijk plaatsvinden naar aanleiding van de fysieke verhuis die FOD FIN zal doormaken na de zomer van 2004.

De omgeving waarin I.C.T. werkt, zal in de komende jaren sterk veranderen Vandaag

Morgen

Cobol (procedureel)

Java, HTML (Objectoriented) Relationele databases

Mainframe omgeving (Bull, Siemens)

Sun (Unix, J2EE)

Weinig gestructureerde ontwikkelingsmethodes en -tools

Duidelijk kader voor ontwikkeling

Deze transitie zal in grote mate gerealiseerd worden door het detacheren van I.C.T.medewerkers aan de systeemprojecten, zoals GSBI, die opgestart worden. 42




Programmateam – I.C.T.-medewerkers – Aanbevelingen aanpak Organiseer opleiding in de nieuwe technologieën niet te vroeg en voor het juiste doelpubliek. Kennis die niet meteen in de praktijk wordt toegepast, vervaagt zeer snel. Opleiding die te vroeg komt, is m.a.w. een nutteloze investering. (De gesprekken met de vertegenwoordigers van ICT hebben dit ook onderlijnd). Wat opleiding in Ontwikkelingstools en –Methodes betreft, zal kunnen gerekend worden op de cel “Support au développement”. Voor de opleiding in de verschillende technologieën, stellen we de volgende stappen voor wat : -

-

43

Per deelproject, identificeer welke nieuwe technologieën zullen gebruikt worden Identificeer hoeveel en welke I.C.T. medewerkers in welke projectrollen zullen ingezet worden Voorzie in het lastenboek voor de ontwikkelings- en implementatiepartner van GSBI een post “opleiding voor I.C.T. personeel”. De ontwikkelings- en implementatiepartner is dan verantwoordelijk voor het organiseren van de relevante opleidingen op het meest relevante moment in het project. Confidential | 22 juni 2004



Inhoudstafel


De “kennis”uitdaging voor procesgedreven systeemimplementaties Opleiding voor het programmateam, inclusief I.C.T medewerkers Opleiding voor gebruikers


44




Opleiding voor eindgebruikers Het belang van opleiding voor eindgebruikers in het werkelijk verankeren van de nieuwe toepassing in de organisatie, mag niet onderschat worden. -

-

Zelfs al is een applicatie niet zeer moeilijk, het aanbieden van opleiding verlaagt zeer sterk de drempel naar het systeem. Opleiding draagt bij tot een correct en volledig gebruik van het systeem. De kans krijgen om opleiding te volgen die relevant is, creëert bij vele mensen goodwill voor de nieuwe situatie.

Uiteraard is het belangrijk een kwalitatieve support te voorzien na go-live. Ontbreekt deze, dan kan ook de gemaakte investering in opleiding snel teniet gedaan worden.

Management


Programmateam

Business benefits « voorbereiding » Confidential | 22 juni 2004

Gebruikers



Eerste analyse Wie moet leren? Op basis van zeer rudimentaire berekeningen vandaag zullen tijdens het traject van GSBI tussen de 9900 (eindstadium to-be) en 14200 personen een vorm van opleiding nodig hebben. Daarvan hebben respectievelijk ongeveer 1200 en 2000 personen een midden of hogere managementfunctie. (zie bijlagen voor toelichting van de cijfers). Men moet er rekening mee houden dat in een aantal gevallen de vermindering van het aantal VTE’s afhankelijk is van de invoering van GSBI. Wat moet geleerd worden? In eerste instantie moet GSBI-opleiding systeemopleiding zijn. Echter het systeem moet daarbij steeds gekaderd worden in het proces dat het ondersteunt, en zal idealiter de gelegenheid gebruikt worden om gewijzigde procedures en het waarom ervan in de verf te zetten. (vb. lagere vrijheidsgraad) In annex is de lijst opgenomen van de use cases per functioneel domein en proces die het systeem moet ondersteunen en die in de voorstudiefase zijn uitgewerkt. Zij geven een beeld van de breedte van het curriculum dat zal moeten voorzien worden. Personen in management of staff functies zullen dan weer voornamelijk moeten leren gebruik maken van de rapporteringsmogelijkheden die het systeem biedt. Bij de berekening van het budget zijn we er vanuit gegaan dat personen in operationele functies een gemiddelde van 3 dagen opleiding nodig hebben, personen in een managementfunctie maximum 1 dag. We zijn uitgegaan van een te ontwikkelen curriculum met een totale duur van 150 dagen. Hoe kan geleerd worden FOD FIN beschikt over een ruime opleidingsinfrastrucuur, zowel centraal in Brussel al te lande, die valt onder de verantwoordelijkheid van P&O. De beschikbaarheid ervan voor GSBI-opleiding kan echter niet gegarandeerd worden. In bepaalde gevallen kunnen de administraties zelf een tijdelijke opleidingsinfrastructuur voorzien. FOD FIN heeft een pilootproject in e-learning achter de rug. Binnenkort volgt er een nieuw projet dat e-learning voor een groter aantal medewerkers beschikbaar zal maken.

46




Aanbevelingen – Verschillende leermethodes Het volume van gebruikers dat voor bepaalde deelprojecten in een korte tijdspanne nieuwe kennis zal moeten verwerven, kan groot zijn. Daarom kan het nuttig zijn naast klassikale opleiding, ook andere opleidingsmethodes te evalueren voor een bepaalde doelgroep, deelproject, … -

Zelfsturend leren - Web-based (“E-learning”) Zelfsturend leren – Print Gemengde leervorm: Kortere klassikale sessie gevolgd door een zelfsturende leervorm Kortere klassikale opleiding, met uitgebreide oefenmogelijkheden in een “zandbak”omgeving (kopie van het systeem gelijkend op productie-omgeving, maar zonder risico’s)

In elk geval moet o.i. echter wel “vrijblijvenheid” van het leren, vermeden worden. De investering in gebruikersopleiding heeft een duidelijk doel, met name een correct en volledig gebruik van het systeem. Opmerking: Het ontwikkelen van e-learning modules is ongeveerd 10 keer zo duur als het ontwikkelen van klassikale leermiddelen.

47




Aanbevelingen – Sleutelgebruikers Het inzetten van sleutelgebruikers op dergelijke projecten is ten zeerste aan te bevelen. Sleutelgebruikers zijn afkomstig uit de business en vertegenwoordigen een groep van gebruikers.

De rol van de sleutelgebruiker is minstens tweeledig, soms drieledig: -

-

-

Rol in klassikale opleiding van eindgebruikers (zowel voorbereiding van de materialen, samen met het project team als on-the-job training, als het geven van opleiding) Rol in post-go-live support (+/- 6 weken na golive) Optioneel: Validatie van de systeemfunctionaliteit in verschillende testfases.

Idealiter zullen sleutelgebruikers vroeg in het project betrokken worden. De gemiddelde inspanning die een sleutelgebruiker op een project spendeert, wordt door elk project afzonderlijk bepaald. Het is niet uitzonderlijk dat enkele maanden voor go-live tot 6 weken na go-live, sleutelgebruikers full time met een project bezig zijn. Het inzetten van sleutelgebruikers heeft een aantal voordelen: -

-

-

48

Een diepere kennis en systeemvaardigheden aanwezig in de organisatie éénmaal de consultants vertrokken zijn. Meer betrokkenheid bij de verandering. Sleutelgebruikers worden vaak belangrijke ambassadeurs voor de verandering Positieve impact op het budget




Aanbevelingen – Eigen aanpak per deelproject Het is mogelijk noch wenselijk vandaag één uniforme opleidingsaanpak voor GSBI uit te tekenen. De onderstaande stappen in de methode voor het ontwikkelen van een opleidingsprogramma, zullen per deelproject doorlopen moeten worden. De concrete aanpak kan verschillen afhankelijk van -

-

De complexiteit/mate waarin de functionaliteit nieuw is Aantal en aard van de gebruikers (computerkennis, kennis van de to-be processen, ...) De status van de organisatieverandering: wat is de stand van zaken van de operationalisering: hebben mensen al een nieuwe functie, zijn de processen die GSBI ondersteunt, reeds volledig of deels ingevoerd in deze organisatie, ... De voorkeuren van de pijler waaronder het personeel valt (hoeveel tijd kan personeel aan opleiding besteden, kunnen sleutelgebruikers ingezet worden, beschikbaar maken van opleidingsinfrastructuur, ....) De tijdspanne waarbinnen alle gebruikers het nieuwe systeem moeten kunnen Beschikbaarheid van e-learninginfrastructuur op het moment van het deelproject,

Voer opleidingsanalyse uit

Definieer de aanpak

Ontwerp het opleidingsprogramma

Ontwikkel een prototype

Ontwikkel de opleidingsmaterialen

Test de opleiding

Geef de opleidingen

Evalueer het opleidingsprogramma

49




Inhoudstafel

Inleiding Werkwijze Context Veranderingsbeheer voor systeemimplementaties Opleiding in het kader van B&I GSBI Projectorganisatie-aspecten -

CM-cyclus per deelproject CM-team-organisatie

Bijlagen

50




CM-cyclus per deelproject GSBI zal ingevoerd worden gespreid over een aantal jaren via deelprojecten. Het project onderkent op dit moment 7 clusters van projecten: -

Uniek Dossier BTW Impôts Societés/Vennootschapsbelasting Fundamenten Boekhouding toegepast op BTW Impots Personnes Physiques/Personenbelasting Integratie Directe Belastingen in boekhouding Overige

Hiernaast worden de verwachte resultaten van deelprojecten voor de periode 20052006 opgelijst. (Een vollediger document met clusters en deelprojecten is beschikbaar).

51

Resultaten in 2005 -

Uitbouwen ondersteunende infrastructuur zowel voor ontwikkeling als productie

-

Workflow Dossierbeheer Ontwikkelingsstandaarden Modelleringstools

Basis uniek dossier Rechtspersonen Basis Uniek fiscaal dossier Natuurlijke Personen

Resultaten in 2006 -

Controle BTW en Venootschapsbelastingen Invoer aangite BTW Listing BTW klanten en leveringen Integratie signaletiek Douane




CM-cyclus per deelproject Gezien de veranderende organisatie waarin GSBI zal worden ingevoerd en de verschillende functionaliteit die door elk deelproject zal opgeleverd worden, is het aangewezen voor elk deelproject een CM track/team te voorzien, volledig geïntegreerd in het project team, dat alle aspecten van CM zoals hier beschreven, zal aankaarten. Bij de opstart van elk deelproject zal door het CM-team, samen met de business, in kaart gebracht moeten worden: -

-

Op welk deel van de organisatie dit deelproject betrekking heeft: waar zullen zich de users bevinden? Wat is de stand van zaken van de operationalisering? Wat zal de verandering zijn die het project met zich zal meebrengen voor dit deel van B&I? Welke zijn andere betrokken partijen voor dit deelproject, welke impact zullen zij van het deelproject ondervinden?

Op basis daarvan kan dan een aangepast plan voor change management uitgetekend worden aangepast aan de complexiteit van het deelproject en de grootte van de organisatie waarop het betrekking heeft. 52




CM team-organisatie - Situering CM-team in projectorganisatie - Partijen met wie samenwerking en overleg nodig is

GSBI Project manager PMO Uitgebreid CM team Voltijds CM team

P&O Opleiding

trainingteam

CM-teamleider

Communicatieverantwoordelijke

Coordinator organisatie -aspecten

P&O Organisatie/ Operationalisering

I.C.T. CM coord. KMO

CM coord. GO

CM coordin ator P

CM coord. D&A

CM coord. INV

CM coord. FB

Sleutelgebruikers Suggestie voor teamsamenstelling op hoogtepunt van een deelproject. In beginfase van een deelproject kan beperkter CM team volstaan. 53




Inhoudstafel

Inleiding Werkwijze Context Veranderingsbeheer voor systeemimplementaties Opleiding in het kader van B&I GSBI Projectorganisatie-aspecten

Bijlagen

54




Bijlagen Organogrammen B&I – uit “Organisatieboek – deel 1” (BPR fase)

55




Belastingen & Invorderingen Douane & Accijnzen

Directeur-Generaal Douane & Accijnzen 5

Directeur Management ondersteuning

Directeur Doelgroepen strategie

Afdelingshoofd Operationele expertise

Afdelingshoofd Doelgroepenbeheer

Afdelingshoofd Financiële expertise

Afdelingshoofd Gegevensbeheer

Afdelingshoofd Labo

Federaal Administrateur Onderzoek & Opsporing 1 nationaal centrum

Directeur EOGFL

Administrateur enig kantoor

Gewestelijk Administrateur D&A

1 centrum

Coördinatoren3

7 centra Doelgroepen strategie

-

Specialist (jurist)

-

Extern Correspondent (externe instanties)

-

Toezichtambtenaar

-

Reglementair bemiddelaar

Doelgroepenbeheer Gegevensbeheer

… Afdelingshoofd Regionale O&O eenheid 2

Afdelingshoofd Intelligence 1

Afdelingshoofd Klantbehandeling

…

… Teamchef Rapporteren Analyse

56

Teamchef Informatieopzoeking

Permanentie

Signaaloriëntatie

Teamchef Subregio2

Teamchef Technische Ondersteuning

Teamchef Aangifteverwerking

Teamchef Ontvangsten/ Uitgaven en Borgtochten

Afdelingshoofd Aangiftebehandeling

Afsluiting

Teamchef Geschillen & Invorderingen


Teamchef Vergunningen

…

…

… Teamchef Klantencoördinatie & Admin. en Boekh. controle

Afdelingshoofd Mobiel Toezicht

Teamchef Aangiftebehandeling

Teamchef Verbintenissen/ Aanzuivering/ Rectificatie

Teamchef Regiekamer

Teamchef Mobiel Toezicht



Belastingen & Invorderingen Particulieren

Directeur-Generaal Particulieren 5


Directeur Doelgroepen Strategie





Gewestelijk Administrateur Eupen

Federaal Adminstrateur Nationaal Centrum Opsporing 1 centrum

Gewestelijk Administrateur Particulieren

1 centrum

18 centra

… Afdelingshoofd Dienstverlening aan de burgers9

… Teamchef Front Office (event. afzonderlijk voor P-KMO)

57

…

… Teamchef Dienstverlening (event. afzonderlijk voor KMO-GO)

Teamchef Gestandaardiseerde Verwerking

Teamchef Specifieke Behandeling (ev. afzonderlijk voor P-KMOGO, incl. Geschillen)

Afdelingshoofd Gestandaardiseerde Verwerking9

…

Teamchef Front Office

…

Teamchef Gestandaardiseerde Verwerking


… Afdelingshoofd Specifieke Behandeling

Afdelingshoofd Opsporingen

… Teamchef Specifieke Behandeling (incl.Geschillen)

…

Teamchef Opsporingen 4



Belastingen & Invorderingen KMO

Directeur-Generaal KMO 5







… Gewestelijk Adminstrateur Buitenlanders

Gewestelijk Adminstrateur KMO

1 centrum

27 centra

… Afdelingshoofd Dienstverlening aan de burgers9

… Teamchef Front Office (event. afzonderlijk voor P-KMO)

58


… Teamchef Dienstverlening (event. afzonderlijk voor KMO-GO)

Afdelingshoofd Specifieke Behandeling

Afdelingshoofd Dienstverlening aan de burgers

… Teamchef Specifieke Behandeling (ev. afzonderlijk voor P-KMOGO, incl. Geschillen)

…

…

…

Teamchef Front Office


…

Teamchef Dienstverlening


Afdelingshoofd Specifieke Behandeling

… Teamchef Specifieke Behandeling (incl. geschillen)



Belastingen & Invorderingen Grote Ondernemingen

Directeur-Generaal GO 5







… Gewestelijk Administrateur GO Sector X 6/10 7 centra

… Afdelingshoofd Gestandaardiseerde verwerking

Afdelingshoofd Sector X 10

…

… Teamchef Dienstverlening aan de burger Sector X

59

Teamchef Spec. behandeling (incl. Geschil.8) Sector X




Belastingen & Invorderingen Invordering

DirecteurGeneraal Invordering







-

Federaal Administrateur Nationaal Centrum Inning 1 centrum

Extern Correspondents (Rekenhof, Andere Overheden, Thesaurie)

Federaal Administrateur Nat. Centrum Invordering Fraudebestrijding & GO 1 centrum

Gewestelijk Administrateur Centrum Invordering 14 centra

Toezichtambtenaren

Toezichtambtenaren

Toezichtambtenaren

… …

Afdelingshoofd Betalingsincidenten & Uitgaven (Ontheffingen)

… Teamchef Vervaldagbeheer Ontvangsten & Uitgaven

60

Teamchef Betalingsincidenten & Uitgaven (Ontheffingen)

Afdelingshoofd Invordering Fraudebestrijding, GO & Buitenland

Afdelingshoofd Invordering

… Teamchef Dienstverlening aan de burger

Teamchef Juridische Zaken & Administratieve Geschillen

Teamchef Invordering

Teamchef Inputbeheer Invordering

Teamchef Dienstverlening aan de burger


Teamchef Juridische Zaken & Administratieve geschillen

Teamchef Invordering Fraudebestrijding

Teamchef Invordering GO

Teamchef Invordering Buitenland

Teamchef Inputbeheer Invordering



Belastingen & Invorderingen Fraudebestrijding

DirecteurGeneraal Fraudebestrijding


Federaal Administrateur Nationaal Centum Fraudebestrijding

Gewestelijk Administrateur Fraudebestrijding

1 centrum

4 centra

Teamchef Inputbeheer

61

Afdelingshoofd Operaties Fraudebestrijding

Afdelingshoofd Juridische zaken

Afdelingshoofd Operaties Fraudebestrijding

Afdelingshoofd Juridische zaken

…

…

…

…

Teamchef voor Zaakbehandeling en Dossierbehandeling

Teamchef Juridische Zaken

Teamchef Inputbeheer


Teamchef voor Zaakbehandeling en Dossierbehandeling

Teamchef Juridische Zaken



Bijlagen Personeelsaantallen to-be organisatie uit “Organisatieboek deel 2” (BPR-fase)

62




FOD Financiën (scope Coperfin*) * De scope Coperfin BPR omvat niet de managementprocessen (Budget Budget & Beheerscontrole, Personeel & Organisatie (incl. kennismanagement), ICT, Secretariaat & Logistieke Diensten, Interne Audit, en Studie & Onderzoek.

xxx (getal in cursief gedrukt): niet opgenomen in overzicht op volgende slides (1) Coördinator (2) Toezichtambtenaar (3) incl. 12 VTE reglementair bemiddelaar (4) incl. 55 VTE ontvanger

63




Particulieren Staf N2

64

P Mgt-Ondersteuning Administratief medewerker Afdelingshoofd Stafdienst Analist Senior Analist Teamchef Stafdienst Vertaler Totaal

#VTE

P Doelgroepenstrategie Afdelingshoofd Stafdienst Analist Applicatie-analist Communicatie- en promotiede Coördinator Gegevensanalist Gegevensbeheerder Belasting Intern Correspondent Junior Analist Projectbeheerder Senior Analist Senior Beheerder PLanning Senior Gegevensbeheerder Teamchef Stafdienst Vertaler Totaal

#VTE

1 0,2 5 7 1 1 15 1 7 6 10 3 3 1 1 4 9 4 2 2 5 4 62




Particulieren Lijn

P Afdelingshoofd Beheerder Planning Dossierbeheerder Gegevensbeheerder Informatie-ambtenaar Inspecteur Junior Dossierbeheerder Junior Inspecteur Junior Onderzoeker Junior Projectbeheerder Onderzoeker Sectorcoördinator Senior Informatie-ambten Senior Inspecteur Specialist Teamchef Vertaler Totaal

65

#VTE 29 20 4 583 55 157 321 381 12 124 145 0,2 12 7 98 150 3 2100




KMO Staf N2

66

KMO Mgt-ondersteuning Administratief medewerker Afdelingshoofd Stafdienst Analist Senior Analist Teamchef Stafdienst Vertaler Totaal

#VTE

KMO Doelgroepenstrategie Afdelingshoofd Stafdienst Analist Applicatie-analist Communicatie- en promotiedeskundige Coördinator Gegevensanalist Gegevensbeheerder Belastingsplichtige Intern Correspondent Junior Analist Projectbeheerder Senior Analist Senior Beheerder PLanning Senior Gegevensbeheerder Teamchef Stafdienst Vertaler Totaal

#VTE

4 1 6 40 6 9 66 3 7 7 9 4 12 1 3 7 24 53 2 13 13 7 163




KMO Lijn

KMO Afdelingshoofd Beheerder Planning Dossierbeheerder Gegevensbeheerder Informatie-ambtenaar Inspecteur Junior Dossierbeheerder Junior Informatie-ambtenaar Junior Inspecteur Senior Informatie-ambtenaar Senior Inspecteur Specialist Teamchef Totaal

67

#VTE 61 27 349 6 93 1179 277 16 463 140 738 360 304 4011




Grote Ondernemingen Staf N2

68

GO Mgt-ondersteuning Afdelingshoofd Stafdienst Administratief medewerker Analist Teamchef Stafdienst Vertaler Senior Analist Totaal

#VTE

GO Doelgroepenstrategie Afdelingshoofd Stafdienst Analist Applicatie-analist Communicatie- en promotiedeskundige Coördinator Economisch coördinator Gegevensanalist Gegevensbeheerder Belastingsplichtige Intern Correspondent Junior Analist Projectbeheerder Senior Analist Senior Beheerder PLanning Senior Gegevensbeheerder Teamchef Stafdienst Vertaler Totaal

#VTE

1 1 6 3 4 17 31 2 7 8 9 3 2 12 1 1 4 17 26 2 17 10 6 125




Grote Ondernemingen Lijn

GO Afdelingshoofd Beheerder Planning Dossierbeheerder Inspecteur Junior Dossierbeheerder Onderzoeker Sectorcoördinator Senior Inspecteur Specialist Teamchef Totaal

69

#VTE 12 7 248 53 22 8 43 130 71 58 650




Invordering Staf N2

Invordering Mgt-ondersteuning Afdelingshoofd Stafdienst Analist Senior Analist Senior Dossierbeheerder Specialist Vertaler Totaal

#VTE

Invordering Doelgroepenstrategie Afdelingshoofd Stafdienst Analist Applicatie-analist Communicatie- en promotiedeskundige Coördinator Dossierbeheerder Gegevensanalist Gegevensbeheerder Belastingsplichtige Intern Correspondent Projectbeheerder Senior Analist Senior Dossierbeheerder Senior Gegevensbeheerder Specialist Teamchef Stafdienst Vertaler Totaal

#VTE

Extern Correspondent

70

2 4 2 2 2 1 13 2 7 3 8 1 3 11 1 1 18 33 1 5 7 8 6 116

3




Invordering Lijn

Invordering (incl. inning) Afdelingshoofd Analist Dossierbeheerder Informatie-ambtenaar Junior Dossierbeheerder Junior Gegevensbeheerder Onderzoeker Projectbeheerder Senior Dossierbeheerder Senior Informatie-ambtenaar Specialist Teamchef Toezichtambtenaar Totaal

71

#VTE 42 14 715 136 215 79 50 202 462 13 105 211 34 2279




Fraudebestrijding Staf N2 en Lijn

72

Fraude Mgt-ondersteuning Analist Coördinator Projectbeheerder Vertaler Extern Correspondent Totaal

#VTE

Fraude Afdelingshoofd Analist Inlichtingenanalist Inspecteur Junior Analist Junior Gegevensbeheerder Projectbeheerder Senior Inspecteur Senior Projectbeheerder Specialist Teamchef Totaal

#VTE

1 0,3 1 1 0,3 3 7 17 35 130 29 8 26 86 6 153 41 538




Bijlagen Berekening aantal op te leiden personen

73




Aantal op te leiden personen Fysiek Effectieve eenheden Fysiek Effectieve contractuelen Percentage op te leiden operationeel (1) Percentage voor mgmt (2) Op te leiden personen volgens as-is organisatie

AOIF Inv BBI 12990 3463 553 1124 419 10 14114 3882 563 60% 70% 70% 8468,4 2717,4 394,1 11579,9 1834,82 690,996 101,34 2627,156 14207,06

Gebaseerd op cijfers uit het jaarverslag van 2002.

N-1 N-2 N-3 N-3 afdelingshoofd N-3 teamchefs Operationele functies

P

KMO

Invordering Fraudebestrijding

110,9

15,8 46,4 20 28 29 61 150 304 1921 3646 110,9 2135,8 4085,4 Op te leiden personen volgens TO-BE organisatie

74

GO


32 7 12 58 580 689

27 16 42 211 2026 2322

1 5 7 41 490 544

1224,1 8663 9887,1



Bijlagen Overzicht van use cases -

75

Cfr. de Use Case Beschrijvingen



deeper Aanpak voor Veranderingsbeheer en Opleiding in het kader van GSBI (Geïntegreerd Systeem voor B&I)

Recommend Documents