Deel I Handleiding voor de leidinggevende 1. Deel II Instructie voor de medewerker 1

Inhoudsopgave Deel I

Handleiding voor de leidinggevende Inleiding & kennis over POP’s Stap 1: Introductie van het onderwerp POP op de afdeling Stap 2: Voorbereiding door de medewerker Stap 3: Voorbereiding door de leidinggevende Stap 4: Bespreken van het POP Stap 5: Realiseren van het POP

Deel II Instructie voor de medewerker 1. 2. 3. 4.

Inleiding Voorbereidende opdrachten Het invullen van het POP-formulier Het bespreken van het POP

1 2 9 11 13 15 17 1 2 4 13 14

Bijlage 1: POP-formulier Deel III Aanvullend instrumentarium 1. Extra instrumenten 2. Het loopbaanadviesgesprek

1 2 9

Bijlage 2: Begrippenlijst Colofon

Leeswijzer Deze handleiding ondersteunt de leidinggevende bij de introductie en toepassing van de Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP’s). De handleiding is opgesteld op basis van de ervaringen van een pilotproject waaraan acht ziekenhuizen hebben deelgenomen. Elke leidinggevende, ongeacht achtergrond en niveau, kan de verschillende onderdelen van deze instructie naar behoefte gebruiken. Deel I

bevat de voorkennis die u als leidinggevende nodig heeft om succesvol met POP’s aan de slag te gaan op de afdeling. Met het hierin opgenomen vijfstappenplan kunt u met de medewerker een POP opstellen.

Deel II bevat een instructie voor medewerkers die hen op weg helpt bij het maken van het POP en hen ondersteunt bij de gezamenlijke bespreking hiervan. Dit deel is zo geschreven dat u het kunt kopiëren en kunt uitdelen aan de medewerkers. Deel III bevat aanvullend instrumentarium dat u zelf kunt gebruiken en/of kunt uitdelen aan de medewerkers. Met dit instrumentarium kunt u starten met competentiemanagement en medewerkers met complexere loopbaanvragen op weg helpen. U treft hier ook een begrippenlijst aan. N.B.: waar in deze handleiding “hij”, “hem” of “zijn” staat, kan ook “zij” of “haar” worden gelezen.

Deel I - Handleiding voor de leidinggevende Stap 1

helpt u met de algemene introductie van POP’s op de afdeling of werkeenheid.

Stap 2

vertelt u hoe u de instructie voor medewerkers (deel II van deze handleiding) kunt gebruiken om ze een POP te laten maken.

Stap 3

laat zien hoe u zichzelf kunt voorbereiden op het bespreken van het POP met de medewerker.

Stap 4

behandelt de bespreking van het POP tussen u en de medewerker.

Stap 5

instrueert u over uw rol bij het begeleiden van de medewerker bij het in praktijk brengen van het POP.

Leeswijzer Deze handleiding start met een inleiding en een korte schets van de benodigde kennis over POP’s. Door het stappenplan te doorlopen, kunt u een POP met de medewerkers opstellen. Voor een begrippenlijst zie deel III.3.

1

Inleiding De werkgevers en werknemers hebben in de CAO Ziekenhuizen (2001-2002 en 2002-2003) afspraken gemaakt over het invoeren van loopbaanadviesgesprekken (LAG’s) en het opdoen van ervaring met de introductie van de Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP’s). De partijen kwamen overeen een aantal pilots in ziekenhuizen te starten voor de introductie van het POP. Tussen augustus 2002 en juli 2003 hebben acht ziekenhuizen praktijkervaring opgedaan met het werken met POP’s. Op basis van deze praktijkervaringen is deze handleiding opgesteld. Het doel is leidinggevenden op weg te helpen bij het werken met POP’s in de dagelijkse praktijk. Ook bespreken we de rol die het loopbaanadviesgesprek (LAG) kan vervullen, aangezien dat in samenhang met POP’s in de CAO is opgenomen. Het pilotproject heeft nog twee andere publicaties* opgeleverd: • “Aan de slag met employability”, een notitie die beleidsmakers praktische informatie op organisatieniveau biedt voor de introductie van POP’s. Deze publicatie is interessant als u na het lezen van deze handleiding behoefte heeft aan meer achtergrondinformatie of wanneer u meer wilt weten over de pilotprojecten; • Een checklist met kwaliteitsindicatoren (Quick Scan Employability). De Quick Scan kunt u op organisatie- of op afdelingsniveau gebruiken. Het maakt de uitgangspositie helder, zodat u gerichte vervolgstappen kunt plannen. Omdat POP’s sterk samenhangen met het instrument jaargesprekken, adviseren wij u om deze handleiding in combinatie met de “Handleiding jaargesprekken” te gebruiken.

Kennis over POP’s Het instrument POP is voor veel instellingen een relatief nieuw fenomeen. Daarom is het goed om meer kennis over het POP op te doen, voordat u met medewerkers aan de slag gaat. Dan bent u op de hoogte van de mogelijkheden en van de werkwijze van het instrument en kunt u vragen van medewerkers beantwoorden. Omdat deze handleiding gericht is op de praktijk bieden wij u hier alleen de basiskennis. Voor uitgebreidere informatie verwijzen we naar de handleiding “Aan de slag met employability”. Weet u al precies wat een POP is en hoe u het instrument inzet? Dan kunt u direct aan de slag met “Stap 1: Introductie van het onderwerp POP op de afdeling”. 1. Wat is een POP? POP staat voor Persoonlijk Ontwikkelingsplan. Andere benamingen zijn Individueel Ontwikkelingsplan (IOP) of Persoonlijk Leerplan (PLP). Het POP bevat de opleidings-, ontwikkelings- en loopbaanplannen die de inzetbaarheid van de medewerker bevorderen en zijn loopbaan op de langere termijn sturen. Een POP is een tastbaar document dat de medewerker in opdracht van de organisatie opstelt. Meestal levert de organisatie een formulier aan dat de medewerker invult. In een POP vindt u een opsomming van kwaliteiten en ontwikkelingspunten en/of loopbaandoelen van een medewerker. Een goed POP bevat ook concrete afspraken over zaken waaraan de medewerker gaat werken. Deze afspraken komen tot stand in een gesprek tussen de medewerker en leidinggevende. In dit gesprek spreken zij ook af hoe de organisatie de uitvoering van deze afspraken ondersteunt. Het POP richt zich op twee doelen. In de eerste plaats zorgt het instrument ervoor dat de medewerker mee ontwikkelt met de organisatie en de functie-eisen zodat hij optimaal inzetbaar is en blijft. Ten tweede richt het POP zich op de loopbaanontwikkeling van de medewerker. Zo blijft hij werk houden dat past bij zijn ambities, zijn levensfase, privé-situatie en loopbaanwensen. In die zin heeft het POP een ruilfunctie. Tabel 1 vat deze invalshoeken samen en geeft vier onderwerpen aan waarover een medewerker met een leidinggevende in een POP afspraken kan maken.

* Publicaties bestellen: zie colofon, achterpagina

2

Tabel 1: Invalshoeken bij een POP Korte termijn

Lange termijn

Ontwikkeling in functioneren

1. Functioneren • Hoe functioneer ik? • Wat zijn mijn ontwikkelingspunten?

2. Inzetbaarheid (employability) • Hoe ontwikkelt mijn functie zich? • Hoe blijf ik inzetbaar?

Ontwikkeling in loopbaan

3. Doorgroei • In hoeverre sluit mijn huidige baan aan bij wat ik kan en wil? • Welke opleidings- en ontwikkelingsbehoefte heb ik?

4. Loopbaan • Wat zijn mijn ambities? • Hoe zorg ik ervoor dat ik mijn werk over vijf jaar ook nog leuk vind?

2. Hoe ziet een POP eruit? Er zijn veel verschillende POP-formulieren, net zoals er tientallen manieren zijn om een curriculum vitae op te stellen. Elk formulier heeft zijn voor- en nadelen. Wellicht heeft uw eigen organisatie al een formulier ontwikkeld voor loopbaanbeleid of jaargesprekken. Als dat zo is, raden we u aan dat formulier te gebruiken. Heeft uw organisatie nog geen (POP-)formulier, dan kunt u het standaard POP-formulier uit deze handleiding gebruiken. U vindt het POP-formulier aan het einde van “deel II - Instructie voor medewerkers”. Hieronder treft u als voorbeeld een basisopzet van een POP-formulier aan. Het is belangrijk dat er in het POP een planning en concrete ontwikkelingsactiviteiten staan. Dan kunt u samen met de medewerker de voortgang bewaken. Dit voorkomt dat het POP er door de dagelijkse drukte bij inschiet.

Tabel 2: Basisopzet POP-formulier Onderwerp/thema of competentie

Ontwikkelingsactiviteit

Gewenst resultaat

1

2

3

4

5 Ondertekening: Medewerker

Leidinggevende

3

Planning

Benodigde ondersteuning en/of faciliteiten

3. Wat is de toegevoegde waarde van een POP? De toegevoegde waarde van een POP voor medewerkers: • Duidelijkheid krijgen over wat de organisatie van hen verlangt en het krijgen van heldere feedback over hun sterke en minder sterke punten. Hierdoor kunnen zij zich gerichter ontwikkelen en beter gaan functioneren; • Meer grip krijgen op eigen loopbaanwensen en daar actiever op koersen. Ook het besef dat zij zelf aan het roer staan, is erg waardevol; • Inzien dat ze zelf een belangrijke rol hebben in het verbeteren van de werksfeer, de motivatie en de kwaliteit van de dienstverlening. Ze zullen minder ongewenst gedrag vertonen (klagen en roddelen). Ook zullen ze vaker positieve feedback (complimenten) geven en collega’s op ongewenst gedrag aanspreken. De toegevoegde waarde van een POP voor leidinggevenden: • Te maken krijgen met actievere medewerkers die zich goed op het POP-gesprek hebben voorbereid; • Directer aanspreken van medewerkers op gewenst en ongewenst gedrag, waardoor ze medewerkers beter kunnen aansturen. Dit verbetert bijvoorbeeld de klantgerichtheid en het helpt medewerkers meer initiatieven te tonen en minder af te wachten; • Eerder zicht krijgen op mogelijke inzetbaarheidsproblemen of een afnemende motivatie. Het POP kan in een vroeg stadium functioneringsproblemen (vastlopen) signaleren en aanpakken, onbenut talent opsporen en ongewenst vertrek voorkomen. Op organisatieniveau melden de Raden van Bestuur en hoofden P&O dat het POP hen helpt bij het gerichter sturen van de ontwikkeling van de organisatie en het tempo ervan. Gewenste strategische doelstellingen, zoals verbetering van de klantgerichtheid, het aanpassingsvermogen en innovatie, komen zo binnen handbereik.

4. Wat is de samenhang met andere P&O of Human Resource (HR) instrumenten?* Het Jaargesprek Het onderwerp “loopbaan en opleidingen” is één van de gespreksthema’s bij het jaargesprek. Dit gespreksonderdeel lijkt dan ook veel op een POP. Er zijn instellingen die standaard, ter voorbereiding op het jaargesprek, met alle medewerkers een POP opstellen. Leidinggevende en medewerker bespreken het POP dan tijdens dit jaargesprek en maken concrete ontwikkelingsafspraken. In een volgend jaargesprek (of een ander gesprek, bijvoorbeeld een functionerings- of beoordelingsgesprek) kan dan de voortgang van het POP op de agenda staan. De ervaringen in de pilotziekenhuizen laten zien dat het bespreken van een POP al snel 45 minuten tot ruim een uur duurt. Omdat er op de agenda van het jaargesprek ook veel andere onderwerpen staan, bestaat het risico dat er te weinig tijd beschikbaar is. Het plannen van een apart POP-gesprek kan een alternatief zijn. Het bespreken van de voortgang, of het jaarlijks bijstellen van het POP kan dan wel tijdens reguliere jaargesprekken plaatsvinden. U kunt er ook voor kiezen om alleen een POP uit te voeren. U kunt het jaargesprek gebruiken om samen met de medewerker vast te stellen of het nodig is om een POP te gaan maken. Mobiliteits- en loopbaanbeleid Een goed mobiliteits- en loopbaanbeleid kan de medewerker niet alleen helpen bij de voorbereiding op het POP, maar ook bij het verhelderen van de eigen loopbaanbehoefte. Een dergelijk beleid vergroot bovendien de mogelijkheid om een loopbaanstap te maken; binnen of buiten de organisatie. Als loopbaanvragen de aanleiding zijn voor het maken van een POP dan is het handig als de medewerker een POP onder begeleiding kan maken. De begeleiding kan bestaan uit een loopbaanadviesgesprek. Volgens de CAO heeft de medewerker hier eens in de vijf jaar recht op. Ook kan het mobiliteitsof loopbaanadviescentrum (LAC) een rol spelen. Dit centrum kan de medewerker helpen de loopbaanvraag helder te krijgen, zodat hij het POP goed in kan vullen. Is er bij uw instelling geen loopbaanondersteuning aanwezig, dan kan de afdeling P&O wellicht uitkomst bieden. U kunt de medewerker ook zelf begeleiden. In “deel III - Aanvullend instrumentarium” wordt hier verder op ingegaan.

* Voor uitleg van afkortingen en begrippen, zie de begrippenlijst, bijlage 2

4

Competentiemanagement Wat loopbaanadvies is voor de medewerker, is competentiemanagement voor de organisatie. Met competentiemanagement maakt u de huidige en toekomstige eisen die u aan medewerkers stelt tastbaar. Medewerkers kunnen alleen aan hun eigen inzetbaarheid werken met een POP als zij weten waarover u op dit moment wel en niet tevreden bent en als zij weten welke veranderingen er op de afdeling spelen en tot welke (nieuwe) functie-eisen dit gaat leiden. Competentiemanagement geeft de medewerker, zeker in combinatie met 360˚-feedback, duidelijkheid over de verwachtingen die de organisatie van hem heeft. In “Stap 3: Voorbereiding door de leidinggevende” vindt u meer informatie. Opleidingsbeleid POP’s kunnen een individuele vertaling zijn van het opleidingsplan. Andersom kan ook: een opleidingsplan kan een samenvatting van een aantal POP’s zijn. Dan is het opleidingsplan te zien als een afdelings-POP of een team-POP. Een POP kan echter breder zijn dan een opleidingsplan, omdat het onderdeel loopbaan er een belangrijke rol in speelt. Daarnaast is opleiden maar één van de mogelijke leer- en ontwikkelingsvormen. Andere vormen zijn bijvoorbeeld coaching, intervisie, stage en reflectie. Management Development (MD) Een POP is vaak de start van een MD-traject. Een MD-traject kunt u echter ook gebruiken om de competenties aan te leren die u nodig heeft om samen met medewerkers POP’s te maken. Omdat de profielen van leidinggevende functies in instellingen momenteel sterk veranderen, starten veel instellingen een apart POP- of MD-traject voor leidinggevenden.

5. Wanneer zet u een POP in? Het inzetten van een POP hangt af van uw eigen visie en het HR-beleid dat uw instelling voert. Op afdelingsniveau zijn er twee modellen: Model 1

Alle medewerkers maken verplicht een POP en actualiseren dit periodiek (elke drie, vier of vijf jaar). De achterliggende visie hier komt overeen met die van de Algemene Periodieke Keuring (APK) voor auto’s. Immers, ook als een auto van vijf jaar oud nog prima rijdt, wordt deze verplicht onderzocht. Problemen die niet direct zichtbaar zijn, kunt u zo in een vroeg stadium opsporen. Een verplicht POP voor alle medewerkers stuit wellicht op weerstanden, maar voorkomt dat medewerkers alle ontwikkelingen in en om de instelling niet meer kunnen volgen of vast komen te zitten in hun loopbaan.

Model 2

Het POP is niet voor iedereen verplicht. Alleen als de medewerker zelf, of u als leidinggevende, een probleem op het gebied van loopbaan of functioneren ziet of verwacht, maakt de medewerker een POP. Net als bij de huisarts wordt er pas actie ondernomen als er klachten zijn. Het voordeel van deze aanpak is dat er alleen een POP gemaakt wordt als er een (directe) aanleiding is. Het risico op inzetbaarheidsof loopbaanproblemen blijft zo echter wel groter omdat veel mensen nu eenmaal de neiging hebben problemen voor zich uit te schuiven.

Een mix van deze modellen (voor de ene doelgroep model 1 en voor de andere model 2) is ook mogelijk. Beide modellen komen in de praktijk voor. In de handleiding “Aan de slag met employability” wordt dieper in gegaan op deze modellen. Belangrijk is dat u eerst een keuze maakt, voordat u met POP’s op de afdeling gaat beginnen. Dan weten alle medewerkers waar ze aan toe zijn. Als u voor model 1 (verplicht voor iedereen) kiest, bedenk dan wel of het voor u haalbaar is om in één jaar met alle medewerkers POP’s te maken. Een alternatief is het spreiden van de invoering over meerdere jaren. Als u bijvoorbeeld jaarlijks een POP maakt met een kwart van de medewerkers, bent u na vier jaar klaar. U kunt dan weer beginnen met het herzien van de POP’s van de eerste groep, het volgende jaar met POP’s van de tweede groep, enzovoort. Zo houdt iedereen een redelijk up-to-date POP. Als u voor model 2 (niet verplicht voor iedereen) kiest, dan geeft tabel 3 aan in welke gevallen het aan te raden is om de medewerker een POP te laten maken.

5

Tabel 3: Redenen om een POP te laten maken Korte termijn Ontwikkeling in functioneren


Lange termijn

1. Functioneren: Op dit moment is er geen sprake van optimaal functioneren:

2. Inzetbaarheid (employability): Ontwikkeling is wenselijk om toekomstige inzetbaarheidsproblemen te voorkomen:

• U bent niet tevreden over aspecten van het functioneren van de medewerker. Dit kan gaan om de houding van de medewerker naar u, collega’s of de cliënt, maar ook om vakkennis of bepaalde vaardigheden; • De medewerker vindt zelf dat hij (nog) niet optimaal functioneert of heeft moeite met bepaalde onderdelen van het werk.

• U voorziet dat de functie-eisen de komende jaren veranderen en dat de medewerker niet vanzelf mee ontwikkelt; • U voorziet dat zonder directe sturing de medewerker aansluiting met de functie-eisen verliest; • Het werk dreigt voor de medewerker mentaal of lichamelijk te zwaar te gaan worden; • De medewerker geeft aan moeite te hebben met alle veranderingen en ontwikkelingen.

3. Doorgroei: Op dit moment is er sprake van afgenomen motivatie:

4. Loopbaan: De ambities of loopbaanwensen van een medewerker vragen om een langetermijnloopbaanplanning:

• U merkt dat de medewerker minder gemotiveerd is op het werk; • De medewerker laat merken niet (langer) tevreden te zijn met zijn huidige baan of toe te zijn aan een nieuwe uitdaging.

• U ziet dat de medewerker meer talent heeft dan hij in de huidige functie kwijt kan; • Loopbaanplanning is nodig om ervoor te zorgen dat de medewerker op termijn ook nog voldoende uitdaging heeft; • De medewerker geeft aan door te willen groeien.

6. Uit welke stappen bestaat het opstellen van een POP? Onderstaand overzicht geeft de stappen weer die nodig zijn voor het opstellen van een POP. Al deze stappen samen noemen we een POP-traject. Voordat de medewerker met POP’s aan de slag gaat, is het wenselijk dat u een toelichting geeft over het hoe en waarom (stap 1 in deze handleiding). Stap 2 bestaat uit de voorbereiding van de medewerker op het POPgesprek. Meestal bestaat deze voorbereiding uit zelfanalyse en het opstellen van een concept-POP. Uw voorbereiding op het POP-gesprek, meestal aan de hand van het concept-POP dat de medewerker heeft opgesteld, is stap 3. In stap 4 bespreekt u het concept-POP en maakt u definitieve afspraken. Het is de bedoeling dat de medewerker na het gesprek een definitief POP opstelt. Daarna werkt u aan de realisatie van het POP, waarbij u de medewerker begeleidt (stap 5).

6

De stappen van een POP-traject

Introductie en toelichting door leidinggevende

Voorbereiding door medewerker

Voorbereiding door leidinggevende

Bespreken POP

Realiseren POP: ontwikkelingsafspraken

7. Wat gebeurt er na het opstellen van het POP? Een POP is geen statisch plan. Het is goed om de voortgang te bewaken. Omdat loopbaanwensen en functie-eisen continu veranderen is het wenselijk om ook het POP periodiek (elke drie tot vijf jaar) te herzien. Daarmee krijgt het POP een cyclisch karakter. Om deze handleiding overzichtelijk te houden, wordt voornamelijk ingegaan op het maken van het POP (stappen 2-4). Nadat het POP gemaakt is, kunt u via de jaargesprekken de voortgang bewaken om te zien of bijstelling nodig is. Ook kunt u aparte voortgangsgesprekken plannen. Na drie tot vijf jaar kunt u opnieuw een uitgebreid POP met de medewerker doorlopen. 8. Welke voorbereidingen moet de medewerker treffen? De voorbereiding van medewerkers op een POP wisselt sterk. In de ene organisatie krijgen medewerkers een uitgebreid voorbereidingstraject aangeboden dat bestaat uit een aantal loopbaangesprekken of uit een serie workshops. Andere organisaties sturen meer op zelfwerkzaamheid van de medewerker en bieden alleen schriftelijk voorbereidingsmateriaal aan. In het voorbereidingstraject moet de medewerker antwoorden vinden op onder meer de volgende vragen: • • • • •

Wat kan ik goed en waar ben ik minder goed in? Op welke punten functioneer ik goed en waarin kan (of moet) ik mijzelf verbeteren? Wat past goed en wat past minder goed bij mij? Welke ontwikkelingen komen er op mij af en hoe bereid ik me daar op voor? Hoe zorg ik ervoor dat ik in mijn werk ook de komende jaren voldoende uitdaging vind?

Instrumenten die gericht zijn op loopbaanadvisering en competentiemanagement helpen medewerkers aan antwoorden zodat zij het POP goed in kunnen vullen. De ervaring leert dat een voorbereidingstraject de kwaliteit van het POP ten goede komt. De echte ontwikkelingspunten en -behoeften komen op tafel, zodat het POP-gesprek verdiepend is ten opzichte van het jaargesprek. Deze handleiding bevat een schriftelijke instructie voor medewerkers. U kunt dit de medewerker ter voorbereiding geven als de instelling geen voorbereidingstraject aanbiedt (zie deel II).

7

9. Welke voorbereidingen moet u treffen? De inbreng van de medewerker in het POP is vaak een ontwikkelingsbehoefte of een loopbaanwens. De medewerker geeft hiermee aan wat hij verwacht van de organisatie, in aanvulling op primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Uw voorbereiding bestaat uit het gestalte geven aan de andere kant van de ruilrelatie: wat verwacht de organisatie nu precies van deze medewerker (in ruil voor het geboden salaris)? U moet hiervoor de volgende vragen kunnen beantwoorden: • • • • • • • •

Welke eisen stelt u nu aan deze medewerker? In hoeverre voldoet de medewerker aan deze eisen? Welke ontwikkelingen ziet u bij deze medewerker? Ziet u nog onbenutte talenten? Voorziet u inzetbaarheidsrisico’s? Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen op de afdeling en in de functie? Tot welke nieuwe eisen aan de medewerker leidt dit? Wat verwacht u dat de medewerker doet om zich hier op voor te bereiden?

Wellicht heeft u de toekomstige ontwikkelingen al in grote lijnen in het afdelingsjaarplan uiteengezet of heeft het management dit al in een strategische toekomstvisie medegedeeld. Aan u de taak dit te vertalen naar wat u concreet verwacht van de medewerkers. Om deze vertaalslag te kunnen maken, voeren veel instellingen competentiemanagement in.

10. Heeft u voldoende voorinformatie? Zo ja, dan kunt aan de slag met Stap 1. Wilt u eerst nog meer kennis opdoen? Kijk in de boekwinkel, op de websites van de betrokken partijen, of elders op internet.

8




Bespreken POP


Stap 1: Introductie van het onderwerp POP op de afdeling 1.1 Inleiding Als u ervoor kiest om op de afdeling met POP aan de slag te gaan, is het goed het instrument bij de medewerkers te introduceren. Een goede voorlichting (via het werkoverleg, via intranet of op papier) kan onrust voorkomen en zet medewerkers alvast aan het denken. Ook kunt u meteen al voorbereidend materiaal uitdelen. Zie voor dit materiaal deel II van deze handleiding. Bepaal wel eerst voor uzelf hoe, met wie en wanneer u het instrument in gaat zetten. Dan kunt u duidelijkheid scheppen bij de medewerkers. U kunt ervoor kiezen om deze introductie individueel te doen met de medewerkers die een POP gaan maken. Groepsgewijze introductie, bijvoorbeeld tijdens het werkoverleg, is ook een interessant alternatief. Als u kiest voor mondelinge introductie, vertelt u dan ook over uw eigen POP. Uw voorbeeldgedrag en kwetsbare opstelling kunnen eventuele weerstand bij de medewerkers weghalen.

1.2 Aanpak introductie Optie 1: Schriftelijke introductie Als u kiest voor uitsluitend schriftelijke voorlichting, dan kunt u het medewerkergedeelte van deze handleiding, voorzien van een toelichtende brief aan de medewerker geven. In deze toelichtende brief kunt u het volgende opnemen: • Een toelichting van de beleidskeuze door de instelling en/of uw persoonlijke motivatie om het instrument in te zetten; • De verwachte toegevoegde waarde voor de medewerker en de organisatie; • De samenhang met andere projecten en/of HR-instrumenten in de organisatie; • Wat u precies verwacht van de medewerker (wat regelt u en wat doet hij zelf?); • Een tijdsplanning en eventueel al een tijdstip waarop het POP wordt besproken; • Wat de medewerker kan doen als hij er niet uitkomt; • Een positieve afsluiting. Organisatieculturen verschillen sterk van elkaar. In veel zorginstellingen is het niet zo gebruikelijk om elkaar feedback te geven en om open over sterke en minder sterke punten te spreken. Het instrument POP staat haaks op deze cultuur en kan dus bedreigend overkomen op een aantal medewerkers. Een nadeel van de schriftelijke introductie is dat u geen zicht heeft op de reacties van de medewerkers.

9

Optie 2: Individuele introductie Als u met een kleine groep medewerkers een POP gaat maken, dan kunt u kiezen voor een individuele introductie. U kunt de onderwerpen die we eerder noemden bij de toelichtende brief nu persoonlijk uitleggen. De medewerker kan vragen stellen en zijn eigen mening geven. Eventuele weerstanden van de medewerker kunt u bespreekbaar maken. Als alles duidelijk is, kunt u de instructie overhandigen en kort doornemen. Ten slotte kunt u een afspraak maken om het POP te bespreken. Het voordeel van deze aanpak is dat de medewerker een introductie op maat krijgt. Ook zal hij zich vrijer voelen om te reageren. Aan de andere kant kost het veel tijd en krijgt niet iedereen tegelijk dezelfde informatie; dit kan tot onrust leiden. Optie 3: Groepsgewijze introductie U kunt hiervoor het reguliere werkoverleg kiezen of een speciale bijeenkomst organiseren. Het werkoverleg volstaat als u ervoor kiest om een inhoudelijke toelichting te geven en de materialen uit te delen.

1.3 Uitgebreidere vormen Als u naast de introductie van POP’s een tweede doel heeft, zoals teambuilding, cultuurverandering of de introductie van competentiemanagement, kunt u kiezen voor een uitgebreidere introductie. Mogelijke methodes zijn: • Het gezamenlijk analyseren van de kwaliteit van de leeromgeving; • Het gezamenlijk selecteren van een aantal kerncompetenties voor de afdeling. Hiermee wordt bedoeld: twee tot vier competenties die voor alle medewerkers van de afdeling gelden. In deel III vindt u de “Checklist opstellen competentieprofiel”; • Samen (of in subgroepjes) één van de oefeningen uit de instructie voor medewerkers maken. In de pilotziekenhuizen zijn positieve ervaringen opgedaan met het groepsgewijs uitvoeren van oefening 4 (toekomstanalyse), oefening 6 (rapportcijfer voor uw huidige baan) en oefening 8 (inspiratievragen). Het delen van de uitkomsten van deze oefeningen in het team komt de cultuur ten goede. Er komt meer openheid en het werkt vaak inspirerend: medewerkers krijgen zin om met het POP aan de slag te gaan; • Het inzetten van andere middelen of materialen. Als uw instelling over een loopbaanadviescentrum beschikt, dan kunt u daar wellicht ondersteuning krijgen. Bijvoorbeeld in de vorm van een gezamenlijke loopbaananalyse of geautomatiseerde 360˚-feedback. Andere instrumenten die tot zelfanalyse en teambuilding aanzetten zijn bijvoorbeeld Belbin’s teamrolanalyse, Ofman’s kernkwaliteiten en de MBTI. In de begrippenlijst vindt u verwijzingen.

1.4 Na de introductie De volgende stap gaat in op de voorbereidingen die de medewerker moet treffen om tot een POP te komen. Als u gekozen heeft voor een uitgebreide introductie, dan kunt u één of meer vervolgbijeenkomsten overwegen. In deze bijeenkomsten kunt u medewerkers elkaar laten helpen bij het maken van de POP’s. Ook kunt u de inhoud van de POP’s met elkaar delen of de voortgang collectief bespreken. Zo maakt u er een gezamenlijk traject van waarbij medewerkers elkaar kunnen helpen bij ieders ontwikkeling. U kunt ook een team- of afdelings-POP maken door ontwikkelingspunten op teamniveau vast te leggen.

10




Bespreken POP


Stap 2: Voorbereiding door de medewerker 2.1 Inleiding U vindt het POP-formulier aan het einde van de instructie voor medewerkers in deel II. U kunt de medewerkers natuurlijk alleen dit formulier geven, zonder de voorbereidende oefeningen. De ervaring leert echter dat medewerkers het lastig vinden om direct het POP-formulier in te vullen. Daarom kiezen veel organisaties ervoor om medewerkers niet alleen schriftelijk te ondersteunen, maar ook door bijvoorbeeld workshops te organiseren. In deze handleiding wordt ervan uitgegaan dat de medewerker zich schriftelijk voorbereidt. De instructie voor medewerkers bevat voorbereidende opdrachten om medewerkers te helpen bij het maken van het POP. Deze opdrachten volgen de opzet van het genoemde POP-formulier. We hebben gekozen voor een korte vaste basisinstructie, die u naar behoefte kunt aanvullen of kunt inkorten. Het is de bedoeling dat de medewerker voorafgaand aan het POP-gesprek een concept-POP opstelt. Na afloop van het gesprek stelt de medewerker een definitief POP op.

2.2 Hoe helpt u medewerkers op weg? Wij adviseren de volgende aanpak: • Lees de vaste basisinstructie voor medewerkers zelf goed door. Lees de extra oefeningen; • Vul de oefeningen voor uzelf in, maak uw eigen POP en ervaar hoe dit gaat; • Geef de instructie aan de medewerkers en neem deze met hen door; • Ter ondersteuning kunt u een aantal van de oefeningen samen met de medewerker invullen. Ook kunt u uw visie concreet uitwerken en meegeven, met name als het gaat om toekomstige ontwikkelingen rondom de afdeling of om nieuwe functie-eisen; • Plan de bespreking van het POP en geef een deadline voor de voorbereiding; • Vraag na een tot twee weken of de medewerkers uit de voeten kunnen met de instructie en zorg ervoor dat u drie werkdagen voor de bespreking een ingevuld POP van de medewerker krijgt.

11

2.3 Tips en valkuilen Als u een aparte bespreking voor het POP heeft gepland, dan kunt u de medewerker vragen ook de voorbereidende opdrachten mee te nemen naar het gesprek. Soms geeft de uitwerking van die opdrachten (de analyse) meer inzicht dan het uiteindelijke POP. Let erop dat medewerkers zich niet teveel in de analyse storten. Het gaat om concrete ontwikkelingsactiviteiten en niet om een volledige zelf- of toekomstanalyse. Vooral medewerkers die de competentie “oog voor details” sterk ontwikkeld hebben, kunnen vastlopen omdat ze de analyse te volledig willen doen. Let ook op het andere uiterste: medewerkers die zich er te gemakkelijk vanaf willen maken. Signalen zijn, naast een nauwelijks ingevuld formulier, de volgende opmerkingen: • “Die oefeningen hoef ik niet te maken hoor, ik vul meteen het POP wel in.” • “Ik heb geen ontwikkelingspunten, als een collega iets niet bevalt dan hoor ik dat wel.” • “Laat mij maar met rust, ik heb het prima naar mijn zin hier.” • “Ik werk hier al vijftien jaar, dus ik hoef me echt niet meer te ontwikkelen.” • “We hebben wel wat beters te doen dan al die bureaucratie…de patiënt is weer de dupe.” Deze signalen kunnen een indicatie zijn van een enorme zelfkennis, maar ook van weerstanden. We weten dat hierbij vaak een loopbaanvraag wordt ontweken. Of dat collega’s (en wellicht uzelf ook) wel degelijk verbetersuggesties hebben ten aanzien van het gedrag van deze medewerker maar het door de afwerende houding lastig vinden dit uit te spreken.

12




Bespreken POP


Stap 3: Voorbereiding door de leidinggevende 3.1 Inleiding De medewerker geeft in het POP via zijn ontwikkelingsbehoefte of loopbaanwens aan wat hij verwacht van de organisatie. Uw voorbereiding bestaat uit het gestalte geven aan de andere kant van de ruilrelatie: wat verwacht de organisatie nu precies van deze medewerker? Tabel 4 geeft een overzicht van de vragen die u zichzelf kunt stellen bij de voorbereiding op het POP-gesprek met de medewerker. De tabel laat zien dat de nadruk ligt bij “ontwikkeling in functioneren”. Dit is logisch, omdat een medewerker van u mag verwachten dat u hem helder aangeeft wat u nu en in de toekomst verwacht. En natuurlijk in hoeverre hij daar al aan voldoet. De medewerker is verantwoordelijk voor zijn eigen loopbaan en de noodzakelijke ontwikkeling daarin. Wel heeft u hierin een begeleidende taak, waarop u zich kunt voorbereiden met de onderstaande vragen. Tabel 4: Overzicht van vragen Korte termijn

Lange termijn


• Welke eisen stelt u nu aan deze medewerker? • In hoeverre voldoet de medewerker aan deze eisen? • Waarover bent u tevreden en waar verwacht u verbetering?

• Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen op de afdeling en in de functie van de medewerker? • Tot welke nieuwe eisen aan de medewerker leidt dit? • Wat verwacht u dat de medewerker doet om zich hier op voor te bereiden? • Welke ontwikkelingen ziet u voor de medewerker nu en in de toekomst? • Voorziet u inzetbaarheidsrisico’s?


• In hoeverre bent u tevreden over de betrokkenheid, motivatie en inzet van deze medewerker? • Ziet u een trend?

• Ziet u onbenutte talenten? • Welke doorgroeimogelijkheden ziet u voor deze medewerker? • Welk loopbaanadvies geeft u deze medewerker?

13

De cursief gedrukte vragen in de tabel zijn vrij algemeen van aard. U hoeft deze vragen per functiegroep waarschijnlijk maar éénmalig te beantwoorden. Dit scheelt veel voorbereidingstijd. De bij de pilots betrokken leidinggevenden gaven aan ongeveer 30 tot 45 minuten voorbereidingstijd per POP nodig te hebben. Hier wordt u op weg geholpen bij de minimaal benodigde voorbereiding. In deel III wordt besproken hoe u uw voorbereiding kunt optimaliseren met competentiemanagement.

3.2 Hoe maak ik de eisen aan medewerkers concreet? Het invoeren van competentiemanagement is een beproefd middel om de koers, uitgezet in een afdelingsjaarplan of een strategische toekomstvisie te vertalen naar wat u concreet van de medewerkers verwacht. Vindt u het nog te vroeg om met competentiemanagement aan de slag te gaan of wilt u het de eerste ronde POP’s opstellen eenvoudiger houden? Dan kunt u terugvallen op de voorbereiding in onderstaande tekstbox. Wij raden u dan wel aan om tijdens het gesprek samen met de medewerker “deel II, Oefening 4 Toekomstanalyse” door te nemen.

Uw minimale voorbereiding voor de bespreking van het POP moet zijn: • Het voor uzelf vaststellen van ontwikkelingspunten voor deze medewerker (tabel 4, kwadrant 1 functioneren – korte termijn); • Het zorgvuldig doornemen van het door de medewerker aangeleverde POP; • Het invullen van een feedbackformulier (zie deel III) per ontwikkelingspunt dat u wel vaststelt maar de medewerker niet; • Het voor uzelf vaststellen welk kwadrant uit tabel 4 van het POP u het belangrijkst vindt voor deze medewerker. Probeer voor dit kwadrant de vragen te beantwoorden.

14




Bespreken POP


Stap 4: Bespreken van het POP 4.1 De gespreksagenda De diepgang van de bespreking van het POP hangt af van twee factoren: • Hoeveel tijd is er door u en de medewerker in de voorbereiding gestoken? • Hoeveel tijd is er beschikbaar voor het bespreken van het POP? Als u het POP bespreekt als onderdeel van het jaargesprek, dan zult u zich waarschijnlijk moeten beperken tot een snelle check. U moet daarbij letten op de volgende punten: • Zijn de juiste ontwikkelingspunten benoemd? • Zijn de gekozen activiteiten SMART gedefinieerd? (Zie deel III.) • Welke concrete afspraken over resultaten en ondersteuning maken we? • Wanneer bespreken we de voortgang? Als u een apart POP-gesprek met de medewerker voert, kunt u het POP uitgebreider bespreken. In de instructie voor medewerkers hebben we een voorbeeldagenda voor het gesprek opgenomen. Loop deze door en stel voor uzelf vast wat voor u de belangrijkste onderwerpen zijn. Laat de medewerker dit ook doen. Zo kunt u gericht aan de slag. Het is interessant om de medewerker ook te vragen hoe hij tot het POP gekomen is. Loop eventueel samen de voorbereidende opdrachten door. U kunt dan uw visie inbrengen en zo het beeld van de medewerker aanvullen.

4.2 Uw eigen inbreng Natuurlijk kunt u ook ontwikkelingspunten toevoegen. Het POP is immers een tweezijdig instrument. Bedenk dan wel goed hoe u aan de medewerker gaat uitleggen waarom u vindt dat een bepaald ontwikkelingspunt relevant is. Het feedbackformulier (zie deel III) of de uitkomsten van een 360º-feedback kunnen u hierbij helpen. Wees ook kritisch naar loopbaanwensen van de medewerker. Geef eerlijk aan wat u wel en wat u niet realistisch vindt. De pilotervaringen laten zien dat veel medewerkers liever duidelijkheid hebben, ook al is dat niet in lijn met hun eigen wensen.

15

4.3 Tips en valkuilen Het POP-gesprek heeft duidelijke raakvlakken met het functionerings- of jaargesprek. Indien u een training “functioneringsgesprekken” heeft gevolgd, zullen veel van de methodes en gesprekstechnieken bruikbaar zijn. Wel moet u rekening houden met de verschillen tussen deze gespreksvormen. Als u als leidinggevende start met het voeren van ontwikkelingsgesprekken, raden we u aan hiervoor een training te volgen. Om u op weg te helpen, volgen hier een aantal tips: • • • •

Stel open vragen; Confronteer medewerkers met het niet nakomen van afspraken; Neem de tijd. Plan liever een vervolggesprek, dan het gesprek onder tijdsdruk af te raffelen; Toets afspraken tijdens het gesprek al aan de hand van de SMART-criteria (zie deel III voor uitleg). Let vooral op de haalbaarheid. Vaak ontstaat de neiging om tijdens het gesprek te ambitieuze afspraken te maken. Door rekening te houden met belemmeringen, voorkomt u dat de afspraken niet kunnen worden nagekomen; • Bewaak de gelijkwaardigheid van het gesprek. Spreek zelf niet meer dan 40% van de tijd; • Vraag de medewerker aan het einde van het gesprek de gemaakte afspraken samen te vatten; • Wees zelf ook SMART. Probeer voor de medewerker ten minste één activiteit vast te stellen die de komende 72 uur uitgevoerd moet worden. Dit vergroot de kans dat het POP ook echt tot praktische stappen leidt. Bepaal ook samen met de medewerker wanneer u het definitieve POP krijgt en hoe de voortgang bewaakt wordt. Gebruik tijdens het gesprek, en natuurlijk ook daarna, zoveel mogelijk een coachende stijl. Probeer niet zelf de oplossingen aan te dragen, maar help de medewerker deze oplossingen zelf te vinden. Dit kunt u doen door het stellen van open vragen. Voorbeelden zijn: • Welke mogelijke oplossingen heeft u zelf al bedacht? • Wat heeft u al geprobeerd om de situatie op te lossen? Wat was het effect van deze acties? Wat maakt dat deze acties niet tot het gewenste resultaat hebben geleid? • Kent u collega’s die met hetzelfde vraagstuk worstelen? Hoe gaan zij hiermee om? Wat heeft dat voor effect? • Met wie heeft u erover gesproken? Wat leverde dit op? Wat zijn overwegingen om eventuele adviezen al dan niet over te nemen? • Wat belemmert u bij het vinden van oplossingen voor deze situatie? • Komt u in andere situaties ook wel eens hetzelfde knelpunt tegen? Hoe gaat u er dan mee om? • Wat kunt u er zelf aan doen? • Wat heeft u van anderen nodig? Wat kunt u doen om ervoor te zorgen dat u dit krijgt?

Ter afsluiting vindt u in de onderstaande tekstbox een kort hulpmiddel voor uw rol tijdens het POP-gesprek. Wellicht een goede tip voor uw eigen POP? Wijze en korte lessen voor de manager (John Adair, UK) De belangrijkste zin van …

6 5 4 3 2 1

woorden: woorden: woorden: woorden: woorden: woord:

Ja, ik heb een vergissing gemaakt. Ik ben trots op u. Wat vindt u ervan? Kan ik helpen? Dank u. Wij.

Minst belangrijke woord:

16

IK




Bespreken POP


Stap 5: Realiseren van het POP 5.1 Inleiding De pilotziekenhuizen laten zien dat alleen het opstellen van een POP niet vanzelf leidt tot gedragsveranderingen bij medewerkers. Na de eerste enthousiaste reacties raakte het POP al snel ondergesneeuwd door de dagelijkse drukte. Zeker in een sector die intensief met mensen werkt, is het devies al snel: de patïent gaat altijd voor. Hoe blijft het POP hoog op de agenda staan? In sommige gevallen is het POP gemakkelijk opgesteld. Bijvoorbeeld als er maar weinig of eenvoudige ontwikkelingspunten in staan (u bent uiterst tevreden en de medewerker ook), of als de enige ontwikkelingsactiviteit een langdurig opleidingstraject is dat al loopt. In die gevallen volstaat waarschijnlijk de reguliere gesprekscyclus. U kunt het onderwerp POP een jaar later weer opnemen in het jaargesprek. In veel gevallen zal het echter onvoldoende zijn als u zich een jaar lang niet bemoeit met het POP van de medewerker. Met name als er in dat POP ontwikkelingspunten staan die gericht zijn op verandering van houding of gedrag.

5.2 Uw rol als leidinggevende U kunt een belangrijke rol vervullen in het ondersteunen van medewerkers bij het realiseren van POP’s. Ook als de acties in eerste instantie bij henzelf liggen. De eerste weken nadat u het POP met de medewerker heeft besproken zijn vaak cruciaal. Door onwennigheid, weerstand of werkdruk kan het POP steeds meer naar de achtergrond verdwijnen. Zeker als het om lastige ontwikkelingspunten gaat, geven mensen er soms de voorkeur aan om knelpunten te vermijden of te negeren in plaats van ze aan te pakken. Voor u zijn er twee methodes van aanpak: • U bewaakt de voortgang. U spreekt de medewerker aan op de afgesproken deadlines. Dit kan in de wandelgangen, maar ook via een officieel voortgangsgesprek. • U stimuleert de medewerkers. U draagt het belang van ontwikkeling uit. U vertelt de medewerkers bijvoorbeeld hoe het met uw eigen POP staat. U geeft medewerkers complimenten voor zichtbare gedragsveranderingen en u biedt coachingsgesprekken aan als een ontwikkeling niet lukt.

17

5.3 De rol van collega’s De ontwikkeling van POP’s heeft een grotere kans van slagen in een open cultuur. Een cultuur waarin medewerkers elkaar complimenten geven maar elkaar ook gaan aanspreken op ongewenst of minder effectief gedrag. Hoe meer u investeert in zo’n open cultuur, hoe meer collega’s uw rol gaan overnemen en elkaar zullen helpen bij de realisatie van de ontwikkelingsplannen. U kunt dit stimuleren door: • de voortgang van de POP’s regelmatig op het werkoverleg te bespreken; • aparte bijeenkomsten te organiseren, zoals workshops of themaochtenden met het team, die gericht zijn op voortgangsbesprekingen of op het inhoudelijk werken aan collectieve ontwikkelingspunten; • intervisiegroepen te starten. Medewerkers (vier tot zes per groep) ondersteunen elkaar inhoudelijk bij het realiseren van hun ontwikkelingspunten; • medewerkers in tweetallen aan elkaar te koppelen (het zogenaamde buddysysteem). De tweetallen kunnen elkaars voortgang bewaken en elkaar inspireren. Deze methodes zullen in het begin meer tijd en energie van u vragen. Als de aanpak echter vruchten begint af te werpen, wordt een deel van uw werk overgenomen en zal het aantal problemen op de afdeling afnemen.

5.4 Afsluiting Daadwerkelijk gedrag stuurt vaak meer dan woorden. Zeggen dat u POP’s belangrijk vindt, heeft veel minder invloed dat dit laten zien. Toon de medewerkers dat u actief met uw eigen POP en ontwikkeling aan het werk bent. Vraag ze regelmatig naar de voortgang van de POP’s. Maak zelf alle afspraken volgens het SMART-principe en kom ze na. Laat het onderwerp POP regelmatig binnen het team terugkeren. Vervul een voorbeeldrol en spreek medewerkers actief aan op gedrag.

18

Deel II - Instructie voor medewerkers Inhoudsopgave 1. Inleiding

3. Het invullen van het POP 4. Het bespreken van het POP

Geeft u meer informatie. Bijvoorbeeld over wat een POP is, wat u er aan heeft en hoe u een POP kunt maken. Helpt u stap voor stap op weg bij het maken van het POP. Deze opdrachten bieden u de basisinformatie die u nodig heeft om het POP in te kunnen vullen. U kunt naar wens meer of minder oefeningen doen. Geeft handige tips bij het invullen van het POP-formulier. Richt zich op het bespreken van het ingevulde POP met de leidinggevende.

Bijlage

POP-formulier

2. Voorbereidende opdrachten

Leeswijzer Deze instructie helpt de medewerker bij het maken van een POP en het bespreken ervan met de leidinggevende. POP staat voor Persoonlijk Ontwikkelingsplan. Voor een begrippenlijst zie deel III.3.

1

1. Inleiding We zijn zo bezig met de dagelijkse beslommeringen van ons werk dat een moment van bezinning, over onze loopbaan bijvoorbeeld, ontbreekt. Maar ook een loopbaan moet “onderhouden” worden om zowel persoonlijk als professioneel bij te blijven. Een opleiding of training kost al snel teveel tijd of komt slecht uit. Pas als iemand door “achterstallig onderhoud” vastloopt in zijn functie, is er alle aandacht voor ontwikkeling en loopbaanvraagstukken. Helaas is het dan te laat. U gaat aan de slag met het maken van uw eigen Persoonlijke Ontwikkelingsplan (POP). Deze instructie helpt u daarbij op weg. In deze inleiding vertellen we kort wat een POP is en hoe deze tot stand komt. Verderop staan enkele voorbereidende opdrachten om uw POP te kunnen maken. Vervolgens treft u een blanco POP-formulier aan als bijlage bij deel II. Hierop kunt u de uitkomsten van de opdrachten invullen. Als laatste ontvangt u een aantal tips ter voorbereiding op de bespreking van uw POP met uw leidinggevende. Als u tijdens of na het lezen van deze handleiding nog vragen heeft, dan kunt u terecht bij uw leidinggevende. Hij kan u eventueel doorverwijzen naar de afdeling P&O of een andere functionaris. 1.1 Wat is een POP? POP staat voor “Persoonlijk Ontwikkelingsplan”. Het POP bevat afspraken over opleiding, ontwikkeling en loopbaan. Het sturen van uw inzetbaarheid en loopbaan is het doel van een POP. Daarmee dient een POP niet alleen de organisatie, maar ook uzelf. In het POP maakt u concrete afspraken met de leidinggevende over acties en faciliteiten voor uw persoonlijke en professionele ontwikkeling. Het is een formulier dat u als medewerker opstelt: het gaat immers over uw loopbaan en uw opleiding en ontwikkeling. U beschrijft in uw POP welke opleidings- en ontwikkelingsactiviteiten u gaat ondernemen. Daarna bespreekt u uw POP met uw leidinggevende. Dit gebeurt in een apart ontwikkelingsgesprek of tijdens het jaargesprek. Vaak vertelt uw leidinggevende welke ontwikkelingen de organisatie van u verlangt en welke ontwikkelingspunten hij ziet. U kunt uw loopbaanwensen inbrengen. Samen bespreekt u de invalshoeken van uzelf en uw leidinggevende. Eventueel onderhandelt u hierover en maakt u afspraken over ontwikkeling en de beschikbare middelen (budget, begeleiding, tijd, etc.). Het is de bedoeling dat u op basis van het gesprek een definitief POP opstelt. 1.2 Wat is de toegevoegde waarde van een POP? Instellingen moeten zich continu aanpassen om te kunnen blijven voldoen aan de eisen die cliënten, zorgverzekeraars en de overheid stellen. Medewerkers moeten deze ontwikkeling bewerkstelligen. Wanneer medewerkers zich niet ontwikkelen, zal er ook geen vernieuwing plaatsvinden. Organisaties realiseren zich steeds meer dat de mate waarin medewerkers zich ontwikkelen, bepalend is voor het succes van de organisatie. Stimuleren en faciliteren van de ontwikkeling van medewerkers is van vitaal belang. Het POP is hiervoor een instrument. Wat is de waarde van het POP voor u? • • • •

Het Het Het Het

helpt u helder te krijgen wat er precies van u verwacht wordt; ondersteunt u bij het verbeteren van uw huidig functioneren (als dat nodig is); maakt de voorbereiding op de toekomstige functie-eisen en ontwikkelingen in uw werk gemakkelijker; helpt u om meer lijn aan te brengen in uw eigen loopbaan.

Het POP is gebaseerd op een “zakelijke” benadering: arbeid als ruilrelatie. Het POP maakt deze ruil inzichtelijk: wat vraagt de werkgever van u als medewerker en wat verwacht u als medewerker van de organisatie? Hoe eerder u over de toekomst nadenkt, hoe beter u zich erop kunt voorbereiden.

2

1.3 Hoe maakt u een POP? Onderstaand overzicht toont de stappen die gezet moeten worden om een POP op te stellen. Waarschijnlijk heeft u van uw leidinggevende een toelichting gehad voordat u deze instructie kreeg. De volgende stap is dat u zich voorbereidt door een POP op te stellen aan de hand van deze instructie. Het door u opgestelde POP bespreekt u met uw leidinggevende. Dit kan tijdens het jaargesprek of in een apart overleg plaatsvinden. U kunt dat met uw leidinggevende afspreken. Het is goed om uw POP een paar dagen voor deze bespreking aan uw leidinggevende te overhandigen. Dan kan hij zich goed voorbereiden op het gesprek. In de bespreking maakt u afspraken over ontwikkelingsactiviteiten en de ondersteuning die u daarbij krijgt. Na afloop van het gesprek maakt u uw POP definitief en gaat u aan de slag met de geplande activiteiten daarin. De stappen van een POP-traject




Bespreken POP


1.4 Hoe ziet het POP-formulier eruit? Hieronder treft u de opbouw van het POP aan. Deze instructie volgt dezelfde opbouw, zodat zowel de verwachtingen van de organisatie als uw loopbaanwensen aan bod komen. Tabel 1: Invalshoeken bij een POP Korte termijn (KTM)

Lange termijn (LTM)


1. Functioneren: • Hoe functioneer ik? • Wat zijn mijn ontwikkelingspunten?

2. Inzetbaarheid: • Hoe ontwikkelt mijn functie zich? • Hoe blijf ik inzetbaar?


3. Doorgroei: • In hoeverre sluit mijn huidige baan aan bij wat ik kan en wil? • Welke opleidings- en ontwikkelingsbehoefte heb ik?

4. Loopbaan: • Wat zijn mijn ambities? • Hoe zorg ik ervoor dat ik mijn werk over vijf jaar ook nog leuk vind?

Afhankelijk van uw huidige werksituatie en eigen ontwikkelingsbehoefte kan de nadruk meer of juist minder op één van de vier onderwerpen liggen. Nu volgen enkele voorbereidingen per onderwerp.

3

KTM

LTM

Functioneren 2. Voorbereidende opdrachten Dit deel bevat oefeningen die u helpen met het opstellen van uw POP. We volgen de vier vlakken van tabel 1 op de vorige bladzijde. Voor elk van de vier onderdelen is er een aantal oefeningen.

Loopbaan

Wij adviseren u deze oefeningen te maken. De ervaring leert namelijk dat een POP hierdoor beter wordt. Als u een oefening niet begrijpt, vraag dan hulp aan uw leidinggevende of aan een collega. Het kan zijn dat u na het invullen van de oefening nog niet het gevoel heeft uw POP goed in te kunnen vullen. Benader dan uw leidinggevende. Deze kan u op weg helpen, een extra oefening geven of wellicht doorverwijzen naar P&O. Ook kunt u samen besluiten een deel van uw POP nog niet in te vullen, maar dit met elkaar tijdens de bespreking af te maken. Andersom is natuurlijk ook mogelijk; u heeft een bepaalde oefening niet nodig om uw POP goed in te kunnen vullen.

2.1 Ontwikkeling in functioneren (korte termijn) Het eerste deel van het POP richt zich op de volgende vragen: • Hoe functioneer ik op dit moment? • Wat zijn mijn sterke punten en waar moet ik aan werken (ontwikkelingspunten)? • Waarin zou ik mij volgens mijn collega’s en mijn leidinggevende kunnen verbeteren? Kunt u deze vragen al meteen beantwoorden, dan kunt u direct deel 1 van het POP-formulier invullen. Oefening 1: Overzicht sterke kanten en ontwikkelingspunten

Wat zijn uw sterke kanten (sterke competenties/kwaliteiten)?

Worden deze voldoende benut in uw huidige functie? ja / nee

ja / nee

ja / nee

ja / nee Wat zijn uw minder sterke kanten (te ontwikkelen competenties/valkuilen) volgens uzelf, uw leidinggevende en/of uw collega´s?

Heeft u hier nadeel van in uw huidige functie? ja / nee

ja / nee

ja / nee

ja / nee

4

KTM

LTM

Functioneren Tips bij oefening 1: Loopbaan • Vraag een collega of uw leidinggevende om feedback. Vraag bijvoorbeeld: “Wat vindt u mijn sterke punten?” en “Op welk gebied zou ik mijn gedrag verder kunnen ontwikkelen?”. • Kijk of er in oude verslagen van functionerings- of beoordelingsgesprekken verbeterpunten worden genoemd. • Let op wat goed loopt in uw werk en waar u moeite mee heeft. Signaleer waarover collega’s en patiënten u een compliment geven en waarover ze minder tevreden zijn. • Pak uw functiebeschrijving erbij. Bekijk de genoemde gezichtspunten en eventuele competenties, gedragsvaardigheden, houdingsaspecten en andere functie-eisen die erin staan. Over welke aspecten bent u tevreden en op welke is ontwikkeling mogelijk of wenselijk? Oefening 2: Oefening ontwikkelingseisen Heeft u een helder overzicht van de eisen die uw functie met zich meebrengt? En van uw eigen ontwikkelingsbehoefte? Als dat nog niet het geval is, kan de volgende oefening u verder helpen. Zoek in de krant, op internet of in het vacatureoverzicht van uw instelling (of de regio via het regionale transferpunt/mobiliteitscentrum) naar vacatures die overeen komen met uw eigen functie. Knip deze uit en verzamel er drie of vier. Maak een overzicht van de gestelde eisen in deze vacatures. Stelt u zich vervolgens voor dat u tezamen met nog tien andere kandidaten solliciteert op deze functie. • • • •

Aan welke van de eisen voldoet u zeker? Aan welke twijfelt u? Waarin onderscheidt u zich van de andere kandidaten? Wat zouden zij op u voor kunnen hebben? Wat zou een reden zijn om u juist wel of juist niet aan te nemen? Tot welke ontwikkelingspunten voor uw POP leidt deze oefening?

Variant: Oefening ontwikkelingsbehoeften Deze variant richt zich meer op uw eigen loopbaan dan de vorige. Bekijk vacatureoverzichten van binnen en buiten de zorg. Scheur de advertenties uit die u aanspreken. Als u er een aantal verzameld heeft, markeer dan de elementen uit de advertentie die u het meest aanspreken. Wat voor functie-eisen horen hierbij? Over welke beschikt u al? Welke zou u nog moeten ontwikkelen? Neem deze als ontwikkelingspunt mee in uw POP. Hoe kunt u hier in uw huidige baan mee beginnen?

Oefening 3: Zelfanalyse competenties Veel instellingen gebruiken competenties om aan te geven wat zij precies van een medewerker verwachten. Competenties zijn een mix van kennis, vaardigheden en gedrag, die nodig zijn om uw functie goed te vervullen. Is er van uw functie een competentieprofiel1? Zo ja, dan kunt u deze oefening gebruiken om vast te stellen welke competenties voor u ontwikkelingspunten zijn. Vul voor elke competentie uit uw profiel het schema in. Is er voor uw functie geen competentieprofiel beschikbaar, dan kunt u zelf of samen met uw leidinggevende een aantal competenties uitkiezen. De volgende competenties zijn momenteel in de zorg belangrijk: klantgerichtheid, samenwerken, resultaatgerichtheid, aanpassingsvermogen (flexibiliteit), luisteren, mondelinge communicatie en initiatief nemen.

1

Dit is een lijstje met zes tot tien competenties die voor uw functie het belangrijkst zijn.

5

KTM Functioneren Loopbaan

Competentie

Voorbeelden uit het recente verleden waaruit blijkt dat ik deze competentie goed beheers

Voorbeelden uit het recente verleden waaruit blijkt dat ik deze competentie minder goed beheers

Conclusie: Is dit een ontwikkelingspunt?

1

ja / nee

2

ja / nee

3

ja / nee

4

ja / nee

5

ja / nee

6

ja / nee

7

ja / nee

8

ja / nee

Tip bij oefening 3: • Wilt u de uitkomsten van deze oefening graag eens toetsen, bespreek het schema (oningevuld) dan eens met een collega of met iemand anders uit uw directe omgeving. Leidt dit tot andere conclusies? Afsluiting Als u inmiddels een goed beeld heeft van uw functioneren en van uw eventuele ontwikkelingspunten, vul dan op basis van de oefeningen deel 1 van het POP-formulier in. Wees niet te ambitieus en kies een beperkt aantal ontwikkelingspunten. Heeft u alle oefeningen ingevuld, maar heeft u nog onvoldoende zicht op uw huidige functioneren en op uw sterke en minder sterke kanten om uw POP goed in te kunnen vullen? U kunt dan: • overleggen met uw leidinggevende. Wellicht kan hij u enkele ontwikkelingspunten aanreiken of u doorverwijzen naar beschikbaar instrumentarium in uw instelling; • meer informatie zoeken over het onderwerp; • eerst de andere oefeningen van deze instructie invullen en dan terugkeren naar dit onderdeel.

6

LTM

KTM

LTM

Functioneren 2.2 Ontwikkeling in functioneren (lange termijn) Loopbaan Het tweede deel van het POP richt zich op de volgende vragen: • Hoe ontwikkelt mijn functie zich? • Tot welke nieuwe eisen aan mijzelf en aan mijn functie leiden deze ontwikkelingen? • Kan ik nu al stappen zetten om me voor te bereiden op deze eisen? • Welke ontwikkelingen verwacht ik ten aanzien van mijn eigen inzetbaarheid? • Hoe blijf ik inzetbaar? Als u deze vragen al direct kunt beantwoorden, dan kunt u de ondersteunende opdrachten overslaan en direct deel 2 van het POP-formulier invullen. Oefening 4: Toekomstanalyse Organisaties moeten zich steeds sneller aanpassen aan hun omgeving. Dit komt door veranderende wetgeving en financiering, kostenbeheersing, nieuwe technologieën en behandelmethodes. Maar ook mondiger cliënten/patiënten, samenwerkingsinitiatieven en andere ideeën over organisatie en management maken dat instellingen continu in beweging zijn. De inhoud van functies, wellicht ook van de uwe, is dus steeds minder stabiel. Er veranderen continu aspecten van uw werk of de organisatie daarvan. Aan de ene kant kan dit betekenen dat uw functie interessant en uitdagend blijft. Aan de andere kant is het nodig om vast te stellen in welke richting uw functie zich ontwikkelt en welke omslag dit van u vraagt. Het POP is bij uitstek een instrument hiervoor. Met oefening 4 verkent u de toekomst van uw functie. Welke vernieuwingsprojecten, reorganisaties en andere veranderingen spelen er nu op uw afdeling? Welke verwacht u in de nabije toekomst?

Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen op uw vakgebied/binnen uw beroep?

Wat gaan deze ontwikkelingen concreet voor u betekenen? Verandering Nieuwe/andere eisen die deze verandering stelt

Bekijk de laatste vraag nog eens. Zet een kruisje bij de eisen waaraan u twijfelt of u er aan voldoet, of waarop u zich nu al kunt voorbereiden. De kruisjes zijn mogelijke ontwikkelingspunten, die u bij deel 2 van het POP-formulier in kunt vullen. Tips bij oefening 4: • Breng dit onderwerp eens naar voren bij uw collega’s of uw leidinggevende. • Bekijk het jaarverslag, een strategienota of een jaarplan. Raadpleeg vakliteratuur. • Pak uw functiebeschrijving erbij en focus op de kerntaken en ontwikkelingen hierin.

7

KTM

LTM

Functioneren Oefening 5: Uw eigen inzetbaarheid Loopbaan Niet alleen uw functie verandert. U verandert zelf natuurlijk ook. Uw privé-situatie verandert, uw normen en waarden ontwikkelen zich, uw levens- en werkervaring neemt toe en uw fysieke belastbaarheid verandert. Werken kan voor u juist meer of minder belangrijk worden. Het is goed om van tijd tot tijd stil te staan bij deze veranderingen en te kijken wat de gevolgen zijn voor wat u kunt en wilt in uw werk. In deze oefening verkennen we de gevolgen op het gebied van inzetbaarheid. Later (bij oefening 7) verkennen we de gevolgen voor uw loopbaanwensen.

Veranderingen in: a) Privé-situatie

Verwachte gevolgen voor fysieke/mentale inzetbaarheid

b) Levens- en werkervaring

c) Levensfase en behoeftepatroon

d) Fysieke gesteldheid

e) Andere relevante ontwikkelingen

Bekijk de laatste vraag nog eens. Zet een kruisje bij veranderingen die nu al om actie vragen. Hiermee voorkomt u inzetbaarheidsproblemen op de lange termijn, benut u uw capaciteiten beter en maakt u uitdagingen zichtbaar. De kruisjes zijn mogelijke veranderingen in inzetbaarheid, die u bij deel 2 van het POP-formulier kunt invullen.

Afsluiting Heeft u inmiddels een goed beeld van de toekomstige ontwikkelingen in uw werk en van de gevolgen hiervan? Vul dan op basis van de oefeningen deel 2 van het POP-formulier in. Lukt dit nog niet, dan gelden dezelfde tips als bij de afsluiting van 2.1.

8

KTM Functioneren 2.3. Ontwikkeling in loopbaan (korte termijn) Loopbaan Het derde deel van het POP richt zich op de volgende vragen: • In hoeverre sluit mijn huidige baan aan bij wat ik kan? • Sluit mijn baan voldoende aan bij wat ik belangrijk vind in mijn werk? • Welke opleidings- en ontwikkelingsbehoefte heb ik? Als u deze vragen al direct kunt beantwoorden, dan kunt u meteen deel 3 van het POP-formulier invullen. Oefening 6: Uw huidige baan

Met welk cijfer waardeert u uw huidige baan (1-10)? Wat zorgt ervoor dat dit geen 10 is?

Zou u een ander uw baan adviseren? Waarom wel?

Waarom niet?

Welke stappen kunt u op de korte termijn en binnen uw huidige functie nemen om uw motivatie en tevredenheid te vergroten?

Deze stappen kunt u als concreet ontwikkelingspunt invullen bij deel 3 van het POP-formulier.

9

LTM

KTM

LTM

Functioneren Loopbaan Oefening 7: Uw eigen ontwikkelingsbehoeften Welke ontwikkelingsbehoefte heeft u? Los van deze ontwikkelingseisen is het goed om vast te stellen welke ontwikkelingsbehoefte u zelf heeft. Wat zijn uw loopbaanwensen of knelpunten bij het huidige functioneren? Bekijk ook nog eens de uitkomsten van oefening 5. Tot welke ontwikkelingsbehoeften en loopbaanwensen leiden deze? Vul uw eigen ontwikkelingsbehoeften in

Afsluiting Dit onderdeel hangt sterk samen met het volgende onderdeel, namelijk uw loopbaan op de lange termijn. Als u het lastig vindt om dit deel van het POP-formulier in te vullen, dan kunt u eerst de oefeningen 8 en 9 maken. Komt u er dan nog niet uit? Ga dan naar het loopbaancentrum in uw organisatie. Is dat er niet, overleg dan met uw leidinggevende. Op het internet zijn veel on-line loopbaantests voorhanden die u kosteloos op weg helpen. Ook zijn er veel boeken verkrijgbaar die zich op loopbaanoriëntatie richten. U kunt er ook voor kiezen om “het helder krijgen van mijn loopbaanwensen” als ontwikkelingspunt in uw POP op te nemen. U kunt dan tijdens de bespreking van uw POP met uw leidinggevende afspreken welke activiteiten u gaat ondernemen om uw loopbaanvraag te beantwoorden.

10

KTM

LTM

Functioneren 2.4. Ontwikkeling in loopbaan (lange termijn) Loopbaan Het vierde deel van het POP richt zich op de volgende vragen: • Wat zijn mijn ambities? • Hoe zorg ik ervoor dat ik mijn werk over vijf jaar ook nog leuk vind? • Als ik stop met werken, wat heb ik dan nodig om tevreden op mijn loopbaan terug te kijken? Als u deze vragen al meteen kunt beantwoorden, dan kunt u de ondersteunende opdrachten overslaan en direct deel 4 van het POP invullen. Oefening 8: Inspiratievragen Lees de volgende vragen door • Waar krijgt u energie van in uw werk? Wat kost u juist veel energie? • Wat zou u doen als u vijf miljoen (belastingvrij) krijgt? • Wanneer zeggen anderen dat u straalt? • Wat zou u doen als u nog een jaar te leven had? • Ga terug in de tijd, naar het moment waarop u opnieuw uw opleiding en/of loopbaan moet kiezen. Wat kiest u? Waarom? • Schrijf uw eigen ideale afscheidsrede. Stel: u gaat met pensioen en moet uw eigen afscheidsrede schrijven. Hoe wilt u dat uw leidinggevende en collega’s op u terugkijken? Wat wilt u hebben bereikt? Hoe verhoudt zich dat tot het heden? • Stel, u mag uw eigen organisatie en dus uw eigen functie creëren. Hoe ziet dit er praktisch uit? Hoe brengt u de dag door? Wat komt overeen met nu? Wat is juist heel anders? • Welke baan of functie hoopt u over vijf jaar uit te oefenen? Kies vervolgens de vraag/vragen die u het meeste aanspreekt/aanspreken en schrijf uw antwoord op.

Welke belangrijke behoeften en waarden ten aanzien van uw loopbaan komen hieruit naar voren?

Welke stappen kunt u zetten om uw werk (nog) beter aan te laten sluiten bij wat u belangrijk vindt?

Op basis van deze stappen kunt u een ontwikkelingspunt voor deel 4 van het POP-formulier omschrijven.

11

KTM

LTM

Functioneren Loopbaan Oefening 9: Schrijf op basis van oefening 8 uw eigen loopbaanadvies Mijn eigen loopbaanadvies Ik concludeer het volgende: • Mijn huidige functie sluit uitstekend aan bij wat ik wil. Ik verwacht niet dat dit de komende jaren verandert. Wat mij betreft dus geen loopbaanacties in mijn POP. • Mijn huidige functie sluit goed aan bij wat ik wil, maar ik denk dat ik meer in mijn mars heb en ik wil hier actie op ondernemen. • Ik denk dat mijn huidige functie nog aantrekkelijker wordt met een of meer neventaken. • Ik wil over drie tot vijf jaar een loopbaanstap zetten. Ik wil me hier nu alvast op voorbereiden. • Mijn huidige functie sluit redelijk aan bij wat ik wil, maar ik denk dat er betere alternatieven zijn. Dit wil ik actief gaan uitzoeken. • Mijn huidige functie sluit niet (meer) zo goed aan bij wat ik wil, dus ik wil nu aan de slag met mijn loopbaan. • Mijn huidige functie sluit slecht aan bij wat ik kan en wil. Snelle actie is nodig. • Anders, namelijk:

Omschrijving activiteiten:

Omschrijving doel/richting loopbaan/volgende functie:

Vat de uitkomst van deze oefening samen in deel 4 van het POP-formulier.

Afsluiting In de afsluiting van deel 2.3 (loopbaan korte termijn) doen we een aantal suggesties. Die helpen u verder als u het invullen van dit onderdeel van uw POP lastig vindt.

12

3. Het invullen van het POP-formulier In de bijlage treft u het POP-formulier aan. Vul dit in op basis van de voorbereidende oefeningen. Geef het ten minste drie werkdagen voordat u het gaat bespreken aan uw leidinggevende zodat hij zich erop kan voorbereiden. Stel vervolgens een definitief POP op en geef dit aan uw leidinggevende. Tips bij het invullen van het POP: 1. Een goed POP is niet te saai en niet te ambitieus. Als u helemaal geen ontwikkelingspunten invult, biedt het geen uitdaging. Noemt u teveel ontwikkelingspunten, dan kan het zijn dat u door de bomen het bos niet meer ziet en u uw ontwikkelingsactiviteiten niet kunt realiseren. Een tot vier ontwikkelingsactiviteiten is ideaal. Zijn het er veel meer, vraag u dan nog eens af of deze functie wel de juiste is. Geef eventueel in uw POP aan dat een onderdeel wel een ontwikkelingspunt is, maar dat u er pas na realisatie van de andere punten actief mee aan de slag gaat. 2. Vul per ontwikkelingspunt alle kolommen in. Als een POP mislukt, is het zelden omdat de verkeerde ontwikkelingspunten zijn gekozen. Vaak is een onduidelijke taakverdeling de oorzaak, soms zijn de activiteiten en resultaten niet concreet genoeg benoemd. 3. Formuleer ontwikkelingsactiviteiten volgens het SMART-principe: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden. Uw leidinggevende heeft een SMART-checklist voor u. 4. Staar u niet blind op een training of opleiding. Er zijn veel meer manieren om te leren en uzelf te ontwikkelen. Een opleiding kost tijd en geld en dat is maar beperkt voorhanden in elke organisatie. Daarnaast blijkt dat opleidingen in de praktijk vaak een beperkt effect hebben. Probeer eerst alternatieven te verzinnen, zoals bijvoorbeeld zelf oefenen met nieuw gedrag in uw werk (onder begeleiding), coaching door een meer ervaren collega, meelopen, een interne stage, het lezen van vakliteratuur of het bijhouden van een dagboek waarin u verbeteracties en de voortgang daarvan noteert. Kiest u toch voor een opleiding, neem dan ook als ontwikkelingsactiviteit op: • hoe u ervoor gaat zorgen dat u de gevolgde opleiding ook in de praktijk brengt; • hoe u het geleerde weer over kunt dragen aan collega’s. 5. Doe alvast vooronderzoek. Zoek uit hoeveel tijd en geld een opleiding kost en wanneer deze gegeven wordt. Denk bijvoorbeeld alvast na over een interne coach en benader deze persoon. Hoe meer voorbereiding, hoe concreter uw voorstellen en des te sneller u zaken kunt doen met uw leidinggevende als u uw POP bespreekt. 6. Bespreek uw ingevulde POP met uw partner en/of een collega en vraag om feedback. Noteer alvast de data in uw agenda wanneer u uw POP weer voor de dag haalt om de voortgang te bepalen.

13

4. Het bespreken van het POP Het bespreken van het POP met de leidinggevende is belangrijk. In de eerste plaats omdat het POP er zowel voor u als voor de organisatie is. En de organisatie wordt vertegenwoordigd door de leidinggevende. In de tweede plaats kan de leidinggevende het POP vaak goed aanvullen, omdat hij weet waar de organisatie naar toe gaat en welke competenties aan belang winnen. Ten derde moet de leidinggevende instemmen met de tijd en de middelen die ingezet moeten worden. Tips voor de voorbereiding: • Stuur het POP ten minste drie werkdagen van tevoren aan de leidinggevende op. Dan kan hij zich beter op het gesprek voorbereiden. Dit komt de kwaliteit van het gesprek ten goede. • Overleg met de leidinggevende hoe lang u voor de bespreking van het POP uittrekt. Wij adviseren een gesprek van ongeveer één uur als u het POP niet tijdens het jaargesprek bespreekt. • Zorg voor een prettige en rustige gespreksruimte waar u niet gestoord wordt. • Schakel mobiele telefoons en piepers uit. • Sluit het gesprek af met een herhaling van de gemaakte SMART-afspraken en spreek af wanneer en hoe u het bijgewerkte POP aanlevert. Het gesprek Tweezijdigheid is van belang: zowel voldoende ruimte voor u als voor uw leidinggevende. Als u teveel aan het woord bent, krijgt u onvoldoende beeld van de inbreng van de organisatie. Uw POP helpt u dan niet bij het voorbereiden op de toekomst. Als u te weinig aan het woord bent, kan het gesprek meer op een functionerings- of beoordelingsgesprek gaan lijken en dat is nu juist niet de bedoeling. Focus op de toekomst en hoe u die beide ziet. Houd er rekening mee dat het bespreken van uw POP niet alleen voor u, maar ook voor uw leidinggevende nieuw is. Wees dus niet te streng, maar spreek hem er wel op aan als het gesprek naar uw mening een verkeerde kant op gaat. Als u niet op de hoogte bent van de algemene regels die gelden bij het geven van feedback, vraag uw leidinggevende hier dan naar. De inhoud van het gesprek Als u uw POP tijdens het jaargesprek bespreekt, dan staan er naast uw POP nog andere onderwerpen op de agenda. Als u een aparte bespreking heeft voor uw POP, dan treft u op de volgende pagina een voorbeeldagenda aan van een ontwikkelingsgesprek. Stel samen met uw leidinggevende vast welke onderwerpen in uw POP (en dus op de gespreksagenda) het belangrijkst zijn. Na het POP-gesprek Pas uw POP aan de uitkomsten van het gesprek aan en geef een definitief exemplaar aan uw leidinggevende. Als u en/of uw leidinggevende daar prijs op stelt/stellen, kunt u het definitieve exemplaar ondertekenen. Bepaal voor uzelf wanneer u uw eerste ontwikkelingsactiviteit gaat ondernemen. Hoe eerder dit is, des te groter de kans dat uw POP ook daadwerkelijk van de grond komt. Bepaal ook of u iemand bent die een stok achter de deur nodig heeft. Als u twijfelt aan uw eigen discipline om alle geplande activiteiten op tijd uit te voeren (en wie twijfelt daar nu niet aan?), organiseer dan uw eigen stok achter de deur. Maak een afspraak met uw leidinggevende, uw partner of een collega om de voortgang samen te bespreken.

14

Voorbeeld gespreksopzet ontwikkelingsgesprek (Kies samen de belangrijkste onderwerpen) 1. • •

Vaststellen agenda: Welke onderwerpen moeten in ieder geval besproken worden vanuit de medewerker? Welke onderwerpen vanuit de leidinggevende?

2. • • • •

Toelichting POP door de medewerker: Aansluiting werkinhoud bij behoeften en ambities; Knelpunten, irritaties en demotiverende aspecten (Wat loopt niet lekker?); Positieve ontwikkelingen, motiverende aspecten (Wat loopt lekker? Waar krijg ik energie/inspiratie van?); Ontwikkelings- en opleidingswensen en ervaren mogelijkheden.

4. • • • • •

Beleving vanuit de leidinggevende: Functioneren (werktempo, kwaliteit, nakomen afspraken, accuratesse, werkhouding, etc.); Persoonlijke ontwikkeling (kennis, ervaring, vaardigheden, persoonseigenschappen); Bijdrage aan het team/de sfeer/samenwerking; Bijdrage aan (kwaliteits)ontwikkeling van zorg en/of geleverde diensten; Wat loopt lekker en wat juist niet?

5. •

Toekomstbeeld: Vanuit de medewerker: welke ontwikkeling streeft hij na? Bijvoorbeeld: gewenste toekomstige functies, opleidingswensen, persoonlijke ontplooiing, verdere loopbaanwensen, verwachte ontwikkelingen in fysieke/mentale belastbaarheid; Vanuit de leidinggevende: welke ontwikkeling streeft hij na? Bijvoorbeeld: ontwikkelingen in en om de organisatie, de afdeling en betreffende functie: kwaliteitsbeleid, ontwikkelingen in dienstverlening, automatisering, cultuurverandering, structuurveranderingen, etc.

•

6. • • • • •

Maken van concrete ontwikkelingsafspraken: Wat gaat de medewerker zelf doen om de gewenste ontwikkelingsrichting te realiseren? Welke leervormen (opleiding, learning-on-the-job) en ontwikkelingsstappen (stages, ervaringsplekken, functieroulatie, detachering) zijn daarbij gewenst? Welke ondersteuning is daarbij nodig vanuit de organisatie? Wat is de planning voor de vervolgacties door medewerker en leidinggevende, en hoe verloopt de afstemming hierover? Afspreken wie, wanneer en op welke wijze afspraken op papier zet (opstellen POP).

Veel succes en vooral ook plezier met het werken aan uw persoonlijke ontwikkeling.

15

De belangrijkste nieuwe functie-eisen/ veranderingen in mijn inzetbaarheid zijn:

2. Functioneren (lange termijn)

Wat zijn mijn ontwikkelingspunten?

ja / nee

ja / nee

ja / nee

ja / nee

Ontwikkelingspunt

Ontwikkelingsactiviteit:

Gewenst resultaat:

Gewenst resultaat:


1. Functioneren (korte termijn)

Planning:

Planning:

Besproken met leidinggevende, definitieve versie Datum waarop dit POP bijgewerkt wordt:

Nog niet besproken met leidinggevende: concept

Datum voortgangsbespreking:

Status:

Invuldatum:

Functie:

Naam:

Benodigde ondersteuning en/of faciliteiten:


Bijlage 1: POP–formulier

4b. Hoe zorgt u ervoor dat u uw werk over vijf jaar ook nog leuk vindt?

4a. Wat zijn uw ambities/ loopbaanwensen?

4. Loopbaan (lange termijn)

Welke opleidings- en ontwikkelingsbehoefte heeft u? (indien nog niet genoemd bij 1-2)

3b. Loopbaan (korte termijn)

7 of hoger? Ga naar 3b lager dan 7? Vul te zetten stappen in:

Welk cijfer krijgt uw huidige baan?

3a. Loopbaan (korte termijn)





Gewenst resultaat:

Gewenst resultaat:

Gewenst resultaat:

Gewenst resultaat:

Planning:

Planning:

Planning:

Planning:





Deel III – Aanvullend instrumentarium 1. Extra instrumenten

2. Het Loopbaanadviesgesprek Bijlage

Bevat een aantal extra instrumenten die u kunt inzetten bij de introductie van POP’s (zie deel I, stap 1). De instrumenten helpen uw medewerkers verder op weg bij het maken van het POP (zie deel I, stap 2) en ondersteunen u bij uw eigen voorbereiding (deel I, stap 3). Helpt u op weg bij het houden of organiseren van een loopbaanadviesgesprek of een serie van gesprekken. Begrippenlijst

Leeswijzer Deel III bevat aanvullend instrumentarium dat u zelf kunt gebruiken en/of uitdelen aan de medewerkers. Hiermee kunt u medewerkers met complexere loopbaanvragen op weg helpen, aan de slag gaan met uw eigen POP en starten met competentiemanagement.

1

1. Extra instrumenten Hieronder treft u een opsomming aan van de extra instrumenten. We behandelen kort in welk stadium van het POP-traject u deze instrumenten kunt inzetten (het gebruik). Daarnaast treft u een korte instructie aan over de toepassing ervan. Hier geldt ook dat u de instrumenten kunt kopiëren en uitdelen. We raden u aan de instrumenten aan de medewerkers toe te lichten.

Instrument 1.1 Feedbackformulier

Gebruik

Korte instructie

Bij stap 3: Voorbereiding leidinggevende Als teamvorming vergevorderd is te gebruiken als oefening tijdens groepsbijeenkomst over POP.

In te vullen door de leidinggevende voor de medewerker. Belangrijk: niet los uitdelen, maar gebruiken om in POP-gesprek een ontwikkelingspunt aan te reiken of toe te lichten.

Bij stap 1: Introductiebijeenkomst POP Als u tegelijk met competenties wilt gaan werken.

Zie de toelichting: invullen in groepsverband bij de opdracht. De checklist op A0-formaat (flip-over vel) schrijven en ieder zes tot tien kleine stickers geven werkt erg goed.

Bij stap 3: Voorbereiding leidinggevende Als u wilt sturen op de inhoud van het POP (ontwikkeling in functioneren).

Kies twee tot vier kerncompetenties, die u in ieder POP terug wilt zien of vul de lijst voor een bepaalde functie in. Zorg er wel voor dat medewerkers hun profiel ruim op tijd krijgen.

1.3 Checklist feedbackregels

Bij alle stappen (1–5) te gebruiken als checklist voor uzelf en/of de medewerkers.

U kunt de checklist uitdelen tijdens de introductiebijeenkomst of wanneer medewerkers u of een collega feedback gaan geven.

1.4 Checklist SMART Het maken van ontwikkelingsafspraken

Bij stap 2: Voorbereiding medewerker Als u verwacht dat de medewerker wel uit de voeten kan met het POP.

U kunt de checklist uitdelen tijdens de introductiebijeenkomst, zodat medewerkers de lijst kunnen gebruiken als zij het POP maken.

Bij stap 4: Bespreken POP Als u verwacht dat de medewerker het lastig vindt ontwikkelingspunten te kiezen.

Ook kunt u de lijst tijdens het POPgesprek uitdelen, zodat de medewerker de gekozen ontwikkelingspunten SMART kunnen maken.

1.2 Introductie competentiemanagement en checklist opstellen competentieprofiel

2

1.1 Feedback–formulier Datum: Ingevuld voor: Ingevuld door: Wat is het onderwerp? Over welke competentie, situatie of taak gaat het?

Welke gedragsvoorbeelden uit het recente verleden kunt u noemen? Gedragsvoorbeelden: 1

2

3

Gewenst gedrag/gewenste gedragsverandering:

Suggestie verbeteractiviteiten:

3

Effect van dit gedrag:

1.2 Introductie competentiemanagement Wat is een competentie? Een competentie is een combinatie van kennis, vaardigheden en houdingsaspecten die zich uit in succesvol werkgedrag. Voorbeelden zijn initiatief, overtuigingskracht, resultaatgerichtheid en omgang met details. Competenties leggen heel praktisch uit wat een medewerker moet weten, wat hij moet kunnen en hoe hij zich het beste kan opstellen. Wat maakt competentiemanagement zo populair? • Het beschrijft welk gedrag succesvol is in een bepaalde functie en is daarmee een effectieve meetlat voor de organisatie. Deze meetlat is in te zetten bij werving en selectie, maar ook bij ontwikkeling van medewerkers en bij potentieelbepaling. • Het richt zich meer op het eindresultaat dan op de manier waarop dit bereikt wordt. Een competentie kun je ontwikkelen door opleiding, werkervaring, reflectie, supervisie, etc. Competenties kunnen succes in een functie dus beter voorspellen dan iemands cv, vooropleiding of werkervaring. • Competenties maken korte metten met lastig te hanteren begrippen als karakter en persoonlijkheid. Ze maken praten over gedrag gemakkelijker. Hoe voeren organisaties competentiemanagement in? Een eerste praktische stap bij competentiemanagement is het opstellen van een competentieprofiel voor een functie. Dit is een selectie van de belangrijkste (meestal tussen de zeven en tien) competenties uit een grotere lijst met 35-50 competenties. In de tweede stap wordt vastgesteld hoe een medewerker op deze competenties scoort. Dit kan met 360˚-feedback, een assessment, een zelfinschatting of via een beoordeling door de leidinggevende. De derde stap is het opstellen van een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Een hulpmiddel om minder sterke competenties te ontwikkelen. Meestal zijn de competenties voorzien van een definitie en van praktische voorbeelden van gedragingen die laten zien of iemand juist wel of juist niet over een competentie beschikt (gedragsindicatoren). Soms zijn zelfs ontwikkelingstips toegevoegd. Het competentieprofiel Veel organisaties maken bij een competentieprofiel onderscheid naar functiegebonden competenties en kerncompetenties. De eerste groep geldt alleen voor bepaalde groepen medewerkers. Kerncompetenties gelden voor alle medewerkers binnen een afdeling, team of organisatie. Kerncompetenties staan boven aan elk competentieprofiel, omdat ze tot het hart van de instelling behoren. In de zorg kiezen organisaties vaak kerncompetenties als klantgerichtheid, aanpassingsvermogen, samenwerken en resultaatgerichtheid. U kunt overwegen om voor of samen met het team twee tot vier kerncompetenties vast te stellen die in elk POP terug moeten komen. Dit is zeker aan te raden als u van plan bent om het POP groepsgewijs te introduceren of te bespreken. Het biedt een rode draad door deze bijeenkomsten.

4

Checklist opstellen competentieprofiel Functienaam: Dit competentieprofiel is gericht op: • Functioneren – korte termijn: deze competentie is nu al nodig. • Functioneren – lange termijn: deze competentie wordt de komende jaren belangrijk(er). Opdracht: Kruis acht tot tien competenties aan. Kies eerst de kerncompetenties en daarna de functiegebonden competenties (samen maximaal tien). U kunt deze opdracht alleen of in groepsverband doen. Kruis met meerdere personen eerst de competenties aan en vergelijk daarna de voorkeuren. Voer discussie over de grootste verschillen en maak samen een definitieve keuze. Op de volgende pagina vindt u de lijst met competenties.

5

Competentie:

Kerncompetentie:

1. Ambitie 2. Besluitvaardigheid 3. Discipline 4. Durf 5. Energie 6. Flexibel gedrag/aanpassingsvermogen 7. Initiatief 8. Integriteit 9. Klantgerichtheid 10. Managementidentificatie 11. Mondelinge presentatie 12. Omgevingsbewustzijn 13. Ondernemerschap 14. Organisatiesensitiviteit 15. Plannen/organiseren 16. Resultaatgerichtheid 17. Voortgangscontrole 18. Kostenbewustzijn 19. Delegeren 20. Groepsgericht leiderschap 21. Luisteren 22. Onafhankelijkheid 23. Ontwikkelen medewerkers 24. Optreden (impact) 25. Overtuigingskracht 26. Persoonlijke effectiviteit 27. Samenwerken 28. Sensitiviteit 29. Vasthoudendheid 30. Zelfstandigheid 31. Stressbestendigheid 32. Onderhandelen 33. Creativiteit 34. Leervermogen 35. Zelfontwikkeling 36. Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid 37. Omgang met details 38. Oordeelsvorming 39. Probleemanalyse 40. Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid 41. Visie

6

Functiegebonden competentie:

1.3 Checklist feedbackregels Feedback betekent letterlijk “terugvoeden”, “voeding” geven aan het gesprek. Daarmee bedoelen we ook het geven van informatie over hoe u de boodschap van de ander interpreteert. U maakt de ander duidelijk wat u van zijn of haar gedrag vindt. Feedback is niet hetzelfde als kritiek. Een schouderklopje is ook feedback. Regels voor het geven van waardering • Zeg nooit iets dat u niet meent. • Geef complimenten over iemands gedrag, eigenschap of werk en niet over bezittingen. Dus niet: “wat een mooie das heb je om” maar: “wat heb je die das goed gekozen”. • Overdrijf het compliment niet; u kunt de ander daarmee in verlegenheid brengen. • Complimenteer de ander over iets wat ook enigszins bijzonder is. Zeg dus niet tegen de secretaresse: “wat goed dat er geen typefouten in deze brief zitten”. Regels voor het geven van feedback: • Ga uit van uw eigen ervaring en geef “ik-boodschappen”. U zegt wat u van de feiten vindt, hoe u zich erbij voelt en wat het effect ervan op u is. Bijvoorbeeld: “ik vind het vervelend dat je nu doorwerkt op je computer terwijl ik tegen je praat; daardoor krijg ik het gevoel dat je niet echt geïnteresseerd bent in wat ik vertel.” • Geef zo concreet en specifiek mogelijk feedback: feedback heeft betrekking op waargenomen en aanwijsbare feiten of gedrag, zo specifiek en objectief mogelijk beschreven. Niet: “jij bereidt nooit iets voor”. Maar: “ik kreeg de indruk dat jij dit gesprek niet had voorbereid omdat je geen vragen stelde”. • Feedback is het meest effectief als het betrekking heeft op recent gedrag en gekoppeld is aan een concreet voorval. Wanneer u de feedback uitstelt, is de kans groot dat geen van beiden zich de situatie nog goed voor de geest kan halen en kunnen misinterpretaties ontstaan. • Feedback is beschrijvend en niet oordelend. Laat de ander zich zo min mogelijk aangevallen voelen, probeer uitnodigend te zijn. Wat u zegt, is uw mening. De ander kan daarop reageren en u kan het ook best bij het verkeerde eind hebben. Niet: “je had je niet goed voorbereid op het gesprek”. Maar: “ik zag dat je geen vragen voorbereid had”. • Zeg wat het gevolg van het gedrag is voor uzelf en benoem uw gevoelens/emotionele reactie. Verschuil u niet achter algemeenheden als: “het is goed gebruik dat…” of “iedereen zou het op prijs stellen als…”. Maar zeg: “ik heb er moeite mee dat…” of “…en daar heb ik last van”. • Positief en negatief. Geef zowel aan wat u goed vindt gaan als wat u minder goed vindt verlopen. • Geef een mogelijkheid tot verbetering aan. Vertel bij negatieve feedback ook wat voor u de gewenste situatie of het gewenste gedrag is. Het moet natuurlijk wel om veranderingen gaan die de ander kan verwezenlijken, anders frustreert u de ander alleen maar. Dus: “omdat je geen vragen stelde kreeg ik de indruk dat jij het gesprek niet voorbereid had. Ter voorbereiding van een gesprek kun je vragen opstellen die als leidraad voor het gesprek kunnen dienen”. • Voorkom monologen: geef de feedback zo kort en bondig mogelijk. Hoe uitgebreider uw verhaal, hoe meer kans dat de ander de essentie mist of ingaat op een (niet relevant) detail. • Behandel één item per keer en begraaf de ander niet onder een berg onderwerpen. Teveel onderwerpen tegelijk vergroot de kans dat iemand dichtklapt en niets meer van u aanneemt.

7

1.4 Checklist SMART Zowel voor de medewerker als de leidinggevende om ontwikkelingsafspraken aan te scherpen. Waar het bij het POP om gaat, is het afronden van het gesprek met concrete vervolgafspraken over loopbaan en/of ontwikkeling. Een goede afspraak is gericht op het te bereiken resultaat en voldoet aan het SMART-criterium. Hieronder een korte SMART-checklist. S = Specifiek • Is het resultaat of onderwerp niet te breed of te abstract gedefinieerd? M = Meetbaar • Is het resultaat zichtbaar en meetbaar? • Kunt u een kwantitatieve norm afspreken, zodat u ziet of de afspraak is gehaald? A = Acceptatie • Is de afspraak geaccepteerd door beide partijen? • Zijn beide partijen eraan gecommitteerd? R = Realistisch • Is de afspraak uitvoerbaar binnen de gestelde termijn? • Is er een uitdagend, maar realistisch stappenplan? • Is er rekening gehouden met eventuele onverwachte omstandigheden? • Richt de afspraak zich op zaken waar beide partijen invloed op hebben? T = Tijdgebonden • Zijn er heldere afspraken gemaakt over wanneer wat gereed moet zijn? • Is er een deadline? • Wie controleert? Als uw afspraken hieraan voldoen, is de kans groot dat er daadwerkelijk iets gebeurt. En als dat niet zo is, kunt u de ander direct op de gemaakte afspraken wijzen.

8

2. Het loopbaanadviesgesprek 2.1 Inleiding In de CAO Ziekenhuizen is afgesproken dat een medewerker ten minste elke vijf jaar recht heeft op een loopbaanadviesgesprek (LAG). Omdat er een duidelijke samenhang is tussen dit loopbaangesprek en het POP nemen we het loopbaanadviesgesprek op in deze handleiding. Het loopbaangesprek kan een deel van de voorbereiding zijn voor het invullen van een POP. Daarnaast kan loopbaanoriëntatie één van de actiepunten van het POP zijn. Het loopbaangesprek richt zich dan niet op de voorbereiding van het POP, maar is juist onderdeel van de realisatie van het POP. In dit laatste geval is het overigens wel de vraag of één gesprek genoeg is. Vaak zijn meerdere gesprekken of workshops nodig om een loopbaantraject goed in te kunnen vullen. Als de organisatie nog geen beleid heeft ontwikkeld ten aanzien van deze CAO-afspraak, of als dit beleid inhoudt dat u (deels) zelf deze gesprekken moet gaan voeren, dan helpen we u bij dit onderdeel kort op weg. 2.2 Verschillende doelgroepen U kunt medewerkers met loopbaanvragen onderverdelen in de volgende groepen: 1. Medewerkers die uit zichzelf hun loopbaan kunnen sturen. Ze hebben de competenties ondernemerschap, initiatief en mondelinge uitdrukkingsvaardigheid. Ze weten wat ze willen en weten hoe het sollicitatieproces werkt. Ze hebben slechts een klein zetje van u nodig om te komen waar ze willen. 2. Anderen bezitten deze competenties in iets mindere mate, maar zijn tevreden met de huidige plaats in de organisatie. Ze zien dus weinig noodzaak om gebruik te maken van de competentie “sturing geven aan de eigen loopbaan en ontwikkeling”. Zij zullen slechts een beperkte ondersteuningsbehoefte hebben. 3. Een aanzienlijke groep is echter veel minder vaardig in het sturen van de eigen loopbaan en ontwikkeling. Terwijl zij wel worstelen met loopbaanvragen of geconfronteerd worden met ontwikkelingseisen vanuit de organisatie. Het betreft vaak medewerkers die al langer in dienst zijn en voor wie het lang geleden is dat ze zich op de arbeidsmarkt hebben begeven. 4. Een vierde groep medewerkers bezit wel de sollicitatievaardigheden maar heeft meer moeite met het vaststellen van de eigen behoeften (reflectie). De eerste twee groepen medewerkers hebben loopbaanvragen die u zeer waarschijnlijk prima zelf af kunt handelen. Voor de laatste twee groepen adviseren wij u om gebruik te maken van de diensten van de afdeling P&O, een loopbaanadviseur, een loopbaancentrum of een externe organisatie. Zij zijn gespecialiseerd in loopbaanbegeleiding en kunnen door hun instrumentarium, hun uitgebreidere ervaring en groepsgewijze ondersteuning zeer efficiënt werken. Als dit niet mogelijk is, kunt u de medewerker zelf een loopbaangesprek aanbieden. Beperk dan uw verwachtingen. Uw mogelijkheden zijn immers beperkt, zowel wat tijd, instrumentarium als expertise betreft. 2.3 Loopbaanvragen Hieronder geven we u een kort overzicht van veel voorkomende loopbaanvragen per levensfase2. Het kan u helpen bij het vaststellen van de aard van de loopbaanvraag. De balans tussen het organisatiebelang en dat van de medewerker is hierbij belangrijk. Als u een POP opstelt, is vooraf bekend dat dit instrument beide belangen dient. Een loopbaangesprek is er juist voor om de medewerker eenzijdig te ondersteunen bij zijn loopbaan. U zult de organisatiebelangen (zie “Vragen van de leidinggevende” in onderstaand schema) naar de achtergrond moeten schuiven.

2

Overzicht overgenomen uit: Van der Bijl & Pool (2002), Sturen op Competentieontwikkeling.

9

Starters

Aandachtspunten

Vragen van de leidinggevende

Behoud: voorkomen vroegtijdig vertrek.

Hoe houd ik hem/haar vast? Kan ik voldoende uitdaging bieden? Wat kan hij/zij wel en niet aan? Is er voldoende ontwikkeling?

Is dit de bedrijfstak waarin ik wil werken? Is dit de organisatie waarin ik wil werken? Is dit de baan die ik wil? Wat vind ik van het vak? Zit ik hier op mijn plek? Wat zijn mijn loopbaanmogelijkheden? Is het elders beter?

Heeft hij/zij een goede balans tussen werk en privé gevonden?

Vind ik mijn werk nog leuk? Hoe combineer ik werk en privé-leven? Krijg ik voldoende ruimte en ondersteuning om werk en gezinstaken met elkaar te combineren? Wat zou ik nog meer kunnen? Ben ik al toe aan een volgende loopbaanstap?

Voorkomen burnout/ overspannenheid.

Degenen die er al een paar jaar op hebben zitten

Ruimte bieden voor veranderende privé-situatie. Op tijd volgende loopbaanstap/uitdaging aanbieden. Bewaken inzetbaarheid.

Degenen met een langere werkcarrière

Voorkomen WAO als gevolg van langdurige eenzijdige fysieke/mentale belasting.

Is er sprake van demotivatie?

Hoe staat het met de inzetbaarheid? Hoe staat het met de veranderingsbereidheid? Is er sprake van demotivatie?

Vragen van de medewerker

Blijft deze baan mij de komende jaren nog voldoende uitdaging bieden? Zit ik vast in mijn loopbaan? Zit er voor mij nog een overstap in? Houd ik het werk lichamelijk, geestelijk en/of emotioneel nog vol? Kan en wil ik alle ontwikkelingen nog wel volgen?

2.4 Handige vragen Vragen die u tijdens het loopbaangesprek kunt stellen: • Hoe lang speelt het vraagstuk al? • Spelen er ook nog andere zaken die samenhangen met dit vraagstuk? • Welke oplossingen heeft de medewerker zelf al geprobeerd en wat was het effect hiervan? • Wat staat de oplossing van het vraagstuk in de weg? • Heeft de medewerker zelf oplossingen voor ogen? • Welke ondersteuning heeft de medewerker van anderen? • Welke ondersteuning verwacht de medewerker van u? • Wat zou de medewerker doen of adviseren in uw geval? U kunt ook de inspiratievragen gebruiken uit de instructie voor medewerkers (zie deel II, oefening 8). De vragen kunnen u helpen bij het omzeilen van de grootste valkuil van het loopbaangesprek: dat u de verantwoordelijkheid van het loopbaanvraagstuk op zich neemt. Als u hard bezig bent met het verzinnen van slimme oplossingen die uw medewerker telkens afwijst (“had ik zelf al bedacht, maar…”, “niet uitvoerbaar, want…”), dan heeft u onbewust de verantwoordelijkheid van de medewerker overgenomen. Bent u toch in deze valkuil beland, stel dan weer één van bovenstaande open vragen of

10

benoem wat er gebeurt: “ik merk dat ik de hele tijd oplossingen aan het verzinnen ben, die jij vervolgens afwijst. Volgens mij komen we zo niet verder. Misschien kun je een lijstje van al je eisen maken, zodat we dan samen kunnen kijken welke mogelijkheden er overblijven”. Dit kleine voorbeeld laat zien dat u alleen een loopbaangesprek kunt voeren als u dit kunt scheiden van uw rol als leidinggevende en geschoold bent in gesprekstechnieken. Bij twijfel kunt u natuurlijk altijd overleggen met uw adviseur P&O of met een collega.

11

Bijlage 2: Begrippenlijst Term

Uitleg

360˚-feedback

Gesystematiseerde en vaak geautomatiseerde vorm van verzamelen van feedback over het functioneren van een medewerker. Veel toegepast in Management Development (MD) en POPtrajecten. De medewerker krijgt feedback van zijn leidinggevende, directe collega’s en eventueel van ondergeschikten of cliënten. Vaak wordt de 360˚-feedbackmethode gebruikt om vast te stellen in welke mate een medewerker een competentie beheerst.

Coachend leiderschap

Stijl die zich richt op het bevorderen van zelfsturing en probleemoplossend vermogen van medewerkers. Medewerkers wordt geen oplossing aangereikt, maar worden ondersteund bij het zelf oplossen van vraagstukken. Coachend leiderschap is een stijl die in de praktijk vaak lastig aan te leren is en naast andere stijlen gehanteerd dient te worden.

Competentie

Een combinatie van kennis, vaardigheden en houdingsaspecten die tot uiting komt in zichtbaar (en gewenst) gedrag. Voorbeelden zijn klantgerichtheid, samenwerken en initiatief. Een competentie bestaat vaak uit een definitie en een aantal gedragsindicatoren.

Competentiebibliotheek

Een lijst met mogelijke competenties (meestal 20 tot 40), voorzien van definities en gedragsindicatoren. Vaak opgesteld of ingekocht door P&O voor de hele organisatie. Uit de competentiebibliotheek dienen per functie de meest essentiële competenties gekozen te worden om tot een competentieprofiel te komen.

Competentieprofiel Een selectie uit de competentiebibliotheek van de (zes à tien) competenties die het meest essentieel zijn voor het succesvol uitoefenen van een functie. Vaak toegevoegd aan de functiebeschrijving. Employability

Letterlijk vertaald: het vermogen om werk te verkrijgen. Employability richt zich op duurzame inzetbaarheid en behoud van medewerkers: plezierig werk dat past bij iemands ambities en capaciteiten en het vermogen mee te blijven ontwikkelen met de organisatie. Het POP is een praktisch instrument dat mede gebaseerd is op de employability-gedachte.

Gedragsindicator

Beschrijving van waarneembaar gedrag, dat wordt toegeschreven aan een bepaalde competentie. Goede gedragsindicatoren zijn direct te gebruiken om met bijvoorbeeld 360˚-feedback een competentie te meten.

Gesprekscyclus

De jaarlijkse cyclus van formele gesprekken tussen medewerker en leidinggevende, zoals beleidsmatig vastgelegd. De cyclus kan uit één gesprek bestaan (functioneringsgesprek of jaargesprek) of uit meerdere gesprekken (vaak een planningsgesprek en een beoordelingsgesprek). Het POP kan een onderdeel zijn van deze cyclus, maar kan er ook los van staan.

Handleiding POP

Handleiding voor leidinggevenden, opgesteld op basis van de ervaringen in de pilotziekenhuizen.

Jaargesprek

Het volgens de CAO verplichte gesprek (bestaande uit een of meerdere gesprekken) dat de medewerker jaarlijks met de organisatie (meestal de leidinggevende) heeft en dat deel uitmaakt van de formele gesprekscyclus.

Kerncompetentie

Competenties die zo essentieel zijn voor het succes van de organisatie (of het organisatieonderdeel), dat elke medewerker in de organisatie deze competentie dient te hebben. Kerncompetenties zijn dus opgenomen in alle competentieprofielen.

Kernkwaliteit

Term die afkomstig is uit het boek Kwaliteit en Bezieling in Organisaties van D. Ofman. Het door Ofman ontwikkelde model “kernkwaliteiten” is goed te gebruiken bij POP-trajecten.

Term

Uitleg

Kwaliteitenspel

Soort kwartetspel, ontwikkeld door P. Gerrickens en goed te gebruiken bij POP-trajecten.

Loopbaanadviescentrum (LAC)

Ook wel mobiliteitscentrum genoemd. Gespecialiseerde interne afdeling, vaak onderdeel van P&O, die medewerkers met loopbaanvragen begeleidt.

Loopbaanadviesgesprek (LAG)

Een gesprek, of serie van gesprekken, gericht op de loopbaan(planning) van de medewerker. Het LAG kan door de medewerker gebruikt worden ter voorbereiding op het POP, wanneer de instelling geen specifiek POP-ondersteuningstraject heeft georganiseerd. Het LAG dient gevoerd te worden door een partij met voldoende expertise en een onafhankelijke positie ten opzichte van de medewerker.

MBTI

MBTI staat voor Myers Briggs Type Indicator. Dit instrument voor zelfanalyse en persoonlijke ontwikkeling wordt met name in de Verenigde Staten toegepast. Om met het instrument te kunnen werken is een licentie nodig.

Management Development (MD)-traject

Gestructureerd ontwikkelingstraject voor zittende en/of potentiële leidinggevenden. Als het MD-traject zich op de ontwikkeling van de zittende manager richt, dan is het meestal verplicht. Het traject bestaat doorgaans uit een serie trainingen in managementvaardigheden, vaak aangevuld met een POP-traject en/of ondersteunende individuele coaching.

Ontwikkelingsgericht Assessment

Programma van ongeveer een dag dat wordt ingezet om een beeld te vormen van de sterke en ontwikkelingspunten van een persoon. De gebruikte instrumenten zijn afkomstig uit de werving & selectie, zoals rollenspel, persoonlijkheidstest, capaciteitentest, postbakoefening, etc. Het programma wordt vaak verzorgd door een extern gespecialiseerd bureau en biedt een stevige input voor een POP. Het is een goed, maar wel kostbaar alternatief voor de 360˚-feedback, dat vooral bij MD-trajecten wordt ingezet.

POP

Persoonlijk Ontwikkelingsplan. Een POP is een tastbaar document (invulformulier), opgesteld door de medewerker. Meestal levert de organisatie een standaarddocument aan dat de medewerker invult. Een POP bevat afspraken over persoonlijke ontwikkeling, waaraan de medewerker gaat werken.

POP-format/ POP-formulier

Het standaardformulier waarop de medewerker zijn ontwikkelingsplannen invult. Er zijn veel verschillende formulieren beschikbaar, variërend van één A4’tje tot vele pagina’s. Sommige organisaties stellen op basis van het POP een ontwikkelingscontract op. In de handleiding POP is een voorbeeld van een POP-formulier opgenomen.

POP-gesprek

De bespreking van het door de medewerker opgestelde POP tussen de medewerker en zijn direct leidinggevende. Het POP-gesprek kan een apart gesprek zijn, maar ook een onderdeel van het jaargesprek. Tijdens het gesprek maken leidinggevende en medewerker afspraken over ontwikkelingsactiviteiten en beschikbare middelen.

POP-traject

Alle stappen die gezet worden om tot een POP te komen: voorbereiding, opstellen concept-POP, POP-gesprek en opstellen definitief POP. Met name de intensiteit en de omvang van de voorbereiding van medewerkers en leidinggevenden wisselt sterk in de praktijk. Soms is een voorbereidingstraject afwezig en soms bestaat het uit een serie trainingen of workshops.

Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR)/ Persoonlijk Ontwikkelingsbudget (POB)

Individueel opleidingsbudget dat aan de medewerker is toegekend en dat hij zelf kan beheren en inzetten om de ondersteuning in te kopen die nodig is om zijn in het POP geformuleerde doelen te realiseren.

SMART-principe

Een handige checklist (ezelsbrug) om vast te stellen of de activiteiten en doelen in het POP levensvatbaar zijn. SMART staat voor specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden.

Uitgangspositie introductie POP

De stand van zaken wanneer bij een instelling POP’s worden ingevoerd. Er wordt met name gekeken naar de beschikbare HR-instrumenten, leiderschapsvaardigheden, organisatiecultuur en andere lopende projecten. De gekozen invoeringsstrategie dient aan te sluiten bij de uitgangspositie.

Colofon Deze uitgave is een initiatief van de werkgevers- en werknemersorganisaties in de branche Ziekenhuizen (ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak, FHZ, NU’91, De Unie Zorg en Welzijn en NVZ vereniging van ziekenhuizen). De coördinatie ligt bij het bureau van de Sectorfondsen Zorg en Welzijn. Het project is ondersteund door BCR Carrière Coaching. Auteurs BCR Carrière Coaching: Theo van der Bijl Joop Muller Jeroen Pool Redactie NVZ vereniging van ziekenhuizen, ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak, FHZ, NU’91, De Unie Zorg en Welzijn en het bureau van de Sectorfondsen Zorg en Welzijn. Tekstredactie De Nieuwe Lijn, Rotterdam Vormgeving en druk Compasso Mundocom, Amsterdam Illustratie voorkant “In ieder medewerker schuilt een POPster” van Ronald Slabbers Oplage 2.500 exemplaren Uitgave December 2003 Publicatienummer 920.033.97 Sectorfondsen Zorg en Welzijn Postbus 8203, 3503 RE Utrecht Tel. 030 - 298 52 22 Fax. 030 - 298 52 00 email: [email protected] www.fondsenzw.nl Bestellen Deze uitgave is schriftelijk (per fax of e-mail) te bestellen bij de Sectorfondsen Zorg en Welzijn of via de website www.fondsenzw.nl o.v.v. publicatienummer 920.033.97 Ook de andere publicaties zijn op deze wijze te bestellen. Andere publicaties van dit project: • “Quick Scan Employability en POP’s” (publicatienummer 920.033.95) • “Aan de slag met Employability; een praktische aanpak voor POP’s in ziekenhuizen, revalidatiecentra en categorale instellingen” (publicatienummer 920.033.96) • “Het jaargesprek met de werknemer; handleiding voor de leidinggevende” (publicatienummer 920.033.85) Aan de inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend. De Sectorfondsen Zorg en Welzijn zijn niet aansprakelijk voor eventuele drukfouten noch voor het gebruik van de inhoud van de teksten en de daaruit voortvloeiende feiten, omstandigheden en gevolgen. Overname van teksten is alleen toegestaan na schriftelijke toestemming van de uitgevers.

Deel I Handleiding voor de leidinggevende 1. Deel II Instructie voor de medewerker 1

Recommend Documents