1
Context
Deel I Context van interne communicatie
7
Naar een communicatieve organisatie
6
Digitale interne communicatie
Deel III
5 Communicatief
Aspecten van interne communicatie
veranderen
8
De IC-professional in een communicatieve organisatie
4
Onderzoek
3
2
Communicatie in organisaties
Deel II Fundament van interne communicatie
98
Twee visies op interne communicatie
Communicatief veranderen:
door Lysbeth van Silfhout
de rol van interne communicatie bij organisatieverandering
5.1 Inleiding 5.2 Waarom veranderen organisaties? 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4
Twee wetenschappelijke stromingen over verandermanagement Lewin: organisatieverandering in drie stappen: unfreeze – change – refreeze Het achtstappenmodel voor organisatieverandering van Kotter Vormen van interne communicatie Informeren, dialoog of co-creëren
5
5.4 Interne communicatie als succesfactor van veranderingen 5.4.1 Veranderverhalen als start van de verandering 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3
Interne communicatie bij verandering De leidinggevende als boegbeeld van de verandering Voorkom radiostiltes Communicatief veranderen: de organisatie klaarmaken om te veranderen
Na het lezen van dit hoofdstuk: • Kun je uitleggen waarom het succes van organisatieveranderingen stijgt als de interne communicatie beter is. • Weet je waarom een veranderverhaal een goede start van een organisatieverandering is. • Weet je wat de bouwstenen van een veranderverhaal zijn. • Weet je op welke vragen een veranderverhaal antwoord geeft. • Ken je twee belangrijke grondleggers van verandermanagement (Lewin en Kotter). • Weet je dat organisaties constant in verandering zijn en wat verandermanagement is. • Weet je welke rol communicatie speelt in het succesvoller maken van de veranderingen. • Kun je een inschatting maken van de inspraakruimte bij een organisatieverandering.
Hoofdstuk 5: Communicatief veranderen: de rol van interne communicatie bij organisatieverandering
99
5.1 Inleiding
organisatieverandering
Zoals je in hoofdstuk 1 hebt kunnen lezen, veranderen organisaties continu. Het kunnen kleine veranderingen zijn, zoals de aanschaf van nieuwe kantoormeubelen of nieuwe printers, of grote veranderingen zoals het fuseren met een andere organisatie of het sluiten van een vestiging. Organisaties zijn niet alleen constant aan het bijsturen, de veranderingen volgen elkaar ook in snel tempo op. Er is veel geschreven over organisatieverandering en ook over communicatie bij verandering. Drie belangrijke conclusies uit de literatuur zijn: 1. Er is altijd een reden nodig waarom de organisatie gaat veranderen. Deze reden moet voor iedereen in de organisatie duidelijk zijn. 2. Veel organisatieveranderingen mislukken; het gemiddelde faalpercentage ligt rond de 70 (Beer, 2000; Boonstra, 2000). 3. Goede interne communicatie is een kritische succesfactor bij het slagen van organisatieverandering.
verandermanagement
5
Als je leest over organisatieverandering, kom je de term ‘verandermanagement’ vaak tegen. Op de website vind je een filmpje waarin in één minuut het begrip Verandermanagement wordt uitgelegd. Een belangrijk onderdeel van verandermanagement – misschien wel het belangrijkste – is communicatie. Communicatie is de smeerolie bij veranderprocessen; organisaties die succesvol veranderen, hebben één ding gemeen: ze zijn in staat het ‘waarom’ van de verandering aan iedereen in de organisatie haarfijn uit te leggen en nemen medewerkers mee in het veranderproces.
Reflectievraag Kijk eens naar de bedrijven die genoteerd zijn op de AEX-beursindex en zoek uit welke merken in die lijst met een grote organisatieverandering te maken hebben gehad in het afgelopen jaar. Waar draaide het om bij die veranderingen?
5.2 Waarom veranderen organisaties?
mate van vrijwilligheid bron van visie
100
In de inleiding kon je lezen: ‘Er is altijd een reden nodig waarom de organisatie gaat veranderen. Deze reden moet voor iedereen in de organisatie duidelijk zijn.’ In deze paragraaf laten we je zien wat de beweegredenen zijn voor organisaties om te veranderen. In Het Boek Verandering (Ten Have, 2007) staan een paar modellen voor typen verandering waarmee je de veranderdiagnose kunt stellen. Op basis van deze modellen is de onderstaande matrix gemaakt (figuur 5.1), waarbij we kijken naar de mate van vrijwilligheid en de bron van visie. De mate van vrijwilligheid (verticale as) gaat over de keuze voor de verandering. Een organisatie gaat veranderen vanuit volledige vrijwilligheid, om dóór te kunnen groeien. Deze organisaties willen zelf veranderen, de verandering komt van binnenuit. Voorbeelden zijn Easyjet en Bellen.com. De website bellen.com heeft nu eenzelfde variant voor de ener-
Mate van vrijwilligheid
Willen
Moeten
Verleden
Toekomst
Doorontwikkelen
Toekomstdroom
www.bellen.com www.gaslicht.com
www.easy.com ‘easyeverything’
5 voor 12 crisis
Nieuwe regels voor toekomst energiebranche: splitsingswet, zorg DBC’s
veel geprivatiseerde ex-overheidsbedrijven
Bron voor visie Figuur 5.1 Waarom verandert een organisatie? giemarkt: gaslicht.com. Deze uitbreiding ontstond toen de energiemarkt werd vrijgegeven en de consument zelf zijn leverancier kon kiezen voor gas en elektra. Internationaal zie je dat Easyjet (http://easy.com/the-brand.html) zo’n beetje alle soorten producten aanbiedt onder de vlag van easygroup.com. Met deze twee voorbeelden kunnen we ook de horizontale as uitleggen: de bron voor visie. Bellen.com ontwikkelde gaslicht.com, vanuit de logische gedachte dat de markten opengingen voor andere partijen en de vraag van de consument bij telefonie hetzelfde was als bij energie: geef mij inzicht in de beste prijs. Easygroup ontwikkelt vanuit een toekomstdroom: ‘We will paint the world orange’. De andere dimensie op de verticale as is ‘moeten veranderen’. Een organisatie reageert op druk van buitenaf, om te blijven voortbestaan. Dit kan doordat de organisatie moet reageren op veranderingen in de omgeving, of zich op veranderingen moet voorbereiden. Reageren op veranderingen gebeurt veel bij geprivatiseerde ex-overheidsorganisaties, zoals de Nederlandse Spoorwegen, KPN, of de railbouwbedrijven. Voorbereiden op veranderingen is vaak nodig omdat er nieuwe wet- en regelgeving komt. Denk daarbij aan belastingwetten, zoals de werkkostenregeling, waarbij elke organisatie de secundaire arbeidsvoorwaarden moet herzien; of de nieuwe bekostigingssystematiek in de zorg, die maakt dat de automatisering en boekhouding van zorginstellingen op de schop moeten. Maar ook dingen buiten ons eigen land zorgen voor organisatieveranderingen: Nederlandse transporteurs hebben zich moeten voorbereiden op tolheffing op de Duitse snelwegen.
Reflectievraag Kies twee bedrijven die je vond op de AEX en zoek uit wat de bron van visie was en wat de mate van vrijwilligheid was voor de verandering.
Hoofdstuk 5: Communicatief veranderen: de rol van interne communicatie bij organisatieverandering 101
5
5.3 Twee wetenschappelijke stromingen over verandermanagement
unfreeze, change en refreeze 8-stappenmodel Kotter
Kurt Lewin
Sinds de industrialisering en organisatievorming zijn er heel veel boeken geschreven over organisatieverandering. Met name in de Verenigde Staten is vanaf de jaren 50 veel onderzoek gedaan naar veranderingen in organisaties en de mens in de organisatie. Er zijn twee auteurs in de Amerikaanse literatuur die bepalend zijn voor de huidige theorievorming rond verandermanagement. Deze twee theorieën gebruiken we in dit hoofdstuk om het belang van communicatief veranderen uit te leggen. De meest basale is die van Lewin (1951): unfreeze, change en refreeze. De tweede theorie is het 8-stappenmodel voor organisatieverandering van Kotter (1996). Op de website vind je een overzicht van toonaangevende onderzoekers en schrijvers over verandermanagement.
5.3.1 Lewin: Organisatie verandering in 3 stappen: unfreeze – change – refreeze Een van de basismodellen voor organisatieverandering werd ontwikkeld door Kurt Lewin in de vijftiger jaren. Zijn model kent drie stappen om een organisatie te veranderen, waarbij hij de metafoor van het vervormen van een ijsblok gebruikt. Wil je een ijsblok van vorm veranderen, dan moet je het eerst ontdooien (‘unfreeze’), vervolgens veranderen in de vorm die je wilt hebben (‘change’) en dan in die vorm bevriezen (‘refreeze’). De voorbereiding: ontdooien ‘Unfreeze’ is de voorbereidingsfase, waarbij de organisatie wordt klaargemaakt voor de verandering, er worden plannen gemaakt, een pad uitgestippeld vanuit de bestaande situatie naar de nieuwe situatie, men ontwikkelt een visie en richt in veel gevallen een projectorganisatie in om de verandering uit te denken, vorm te geven en te begeleiden.
5
Veranderen: uitkijken naar de nieuwe organisatie Na een goede voorbereiding is de organisatie klaar om te veranderen, medewerkers weten wat hen te wachten staat. Werkprocessen worden opnieuw ingericht, de structuur van de organisatie krijgt vorm of een nieuw IT-systeem wordt geïmplementeerd. De overgang van ontdooien naar verandering vraagt tijd. Soms is die tijd door economische omstandigheden niet beschikbaar, maar meestal is er wel tijd om de verandering stapsgewijs vorm te geven. Dit heeft dan ook weer invloed op de keuze van de veranderbenadering: ontwikkelen of ontwerpen (zie hoofdstuk 1). Bevriezen: terug naar stabiliteit De derde fase is de beweging naar de nieuwe situatie, die dan ook bewegende stabiliteit heet. De verandering in de organisatie wordt als het goed is nu voor iedereen zichtbaar. De nieuwe manier van werken raakt ingesleten, de printers zijn geïnstalleerd of de vestiging is gesloten. Kortom: het is tijd voor een nieuwe vorm van stabiliteit, die refreeze wordt genoemd door Lewin. Zoals in de inleiding al aangeven, volgen de veranderingen in organisaties zich in rap tempo op, waarbij de medewerkers keer op keer weer moeten meebewegen om het 102
herstructurering IT-project reorganisatie
verandering verandering verandering verandering
verandering verandering
Figuur 5.2 Continu verbeteren; Coninue veranderingen vs grote veranderprojecten. Verbeteren in kleine stapjes
succesvol voortbestaan van de organisatie mogelijk te maken. Daarom spreken we tegenwoordig liever van bewegende stabiliteit. In een kort filmpje op YouTube wordt de driefasentheorie van Lewin nog eens kort uitgelegd: www.youtube.com/watch?v=uhrbO7lrHro.
5.3.2 Het achtstappenmodel voor organisatieverandering van Kotter In zijn boek Leading change (1996) beschrijft John P. Kotter de 8 stappen die een organisatieverandering succesvol maken. Dit is een samenstel van stappen die je per fase van de verandering doorloopt, vergezeld van en als het ware ‘bijeengehouden’ door een constante stroom van communicatie. We lichten ze hierna kort toe.
5
constante stroom van communicatie
1. Laat nut en noodzaak van de verandering zien Een organisatieverandering heeft altijd een doel, bijvoorbeeld: de organisatie wil groeien, de productie moet goedkoper, de medewerkers moeten zich anders gaan gedragen. Het is belangrijk dat het ‘waarom’ van de verandering voor iedereen duidelijk is. 2. Verankering aan de top Leidinggeven aan verandering begint bij de top van de organisatie. De top moet het veranderplan van het begin tot het einde van het project steunen. Steun laat zich zien in de vorm van: • Een projectteam: Het projectteam heeft de dagelijkse leiding over de verandering. Dit projectteam moet beschikken over daadkracht, leiderschap en communicatieve vaardigheden. • Budget: Een organisatieverandering kost geld, de top van de organisatie moet budget beschikbaar maken voor dit project.
leiding geven
Hoofdstuk 5: Communicatief veranderen: de rol van interne communicatie bij organisatieverandering 103
communicatie
1
8
toon nut en noodzaak
adresseer cultuuraspecten
2
verankering aan de top
7
3
blijf in beweging
formuleer visie & strategie
verandermanagement
6
vier successen
4
5
creëer draagvlak
vaardigheden en compentenies
5
Figuur 5.3 Het achtstappenmodel van Kotter
boegbeeld
toekomstbeeld
104
• Communicatie: De top van de organisatie vervult een belangrijke rol bij de communicatie rond de verandering. Zij zijn vaak het boegbeeld van de verandering. Meer hierover in paragraaf 5.5. • Tijd om te veranderen: Een verandering heeft tijd nodig, dat gebeurt niet na een nachtje slapen. Mensen moeten oude gewoonten loslaten en nieuw gedrag aanleren. 3. Zet een heldere visie en strategie neer voor de verandering Begin met het toekomstbeeld, wat gaat er veranderen en wat blijft er hetzelfde. Leg uit waarom de verandering nodig is; concreet, realistisch en simpel. Schets vervolgens het pad er naartoe. Wat zijn de mijlpalen? Bij het voorbeeld van gaslicht.com is een mijlpaal de eerste versie van de website, of de eerste succesvolle tests en natuurlijk het live gaan van de website.
Andere belangrijke vragen zijn: wat is de ruimte voor inspraak en wat ligt er al helemaal vast? Hierop wordt antwoord gegeven in het verhaal over de verandering (subparagraaf 5.4.1). 4. Communiceer de verandervisie Informeer medewerkers op een duidelijke en geloofwaardige manier over de veranderingen. Om onzekerheid, angst en wantrouwen te beperken is het van belang dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn en wat er van hen verwacht wordt. Het is belangrijk dat iedere medewerker voor zijn eigen afdeling, team en zichzelf deze vertaling kan maken. 5. Vaardigheden & competenties ontwikkelen Verandering vraagt tijd om te leren; medewerkers moeten het vertrouwen hebben dat ze op de nieuwe manier kunnen werken. Hiervoor moeten ze én getraind worden én de ruimte krijgen om fouten te maken in een veilige omgeving. 6. Vier successen Sta stil bij elke mijlpaal, en vier successen. Een project dat snel wat successen laat zien, creëert zo meer draagvlak. 7. Blijf in beweging Voer de druk en het tempo op na de eerste successen, blijf veranderingen doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd. 8. Gedrags- en cultuuraspecten moeten tijd krijgen in te slijten Veranderen gaat niet alleen om een gebouw, een programma of een merknaam. Het is belangrijk aandacht te besteden aan de verandering van gedrag en verandering van de organisatiecultuur. De nieuwe manier van werken, de nieuwe manier van omgaan moet ingesleten raken. Houd daarom vast aan de nieuwe benaderingen en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om oude tradities te vervangen. Het 8-stappenmodel van Kotter wordt in dit filmpje uitgelegd. www.youtube.com/watch?v=3fOQ_XjCcyA
Reflectievraag Bekijk opnieuw de bedrijven die genoteerd zijn op de AEX en probeer bij een van de organisatieveranderingen die je hebt gevonden bij elke fase van het 8-stappenplan te bedenken welke weerstand er kan ontstaan en waarom. Welke rol kan communicatie spelen in het omgaan met deze weerstand?
Hoofdstuk 5: Communicatief veranderen: de rol van interne communicatie bij organisatieverandering 105
5
Reflectievraag Zowel Lewin als Kotter zijn bekende klassieke managementdenkers. Ze geloven in fasen en stappen en planmatig veranderen. Lees nu nog eens subparagrafen 1.2.3, 1.2.4 en 1.2.5. Daarin lees je over politiek gedrag, verborgen regels en het ondertussen. Noem twee sterke punten van de theorieën van Lewin en Kotter. En noem twee sterke punten van de benaderingen uit hoofdstuk 1 die uitgaan van het politieke gedrag, de verborgen regels en het ondertussen.
5.3.3 Vormen van interne communicatie Er zijn veel verschijningsvormen van interne communicatie. Zoals figuur 5.4 laat zien, maken we onderscheid tussen formele en informele communicatie. Over dat laatste lees je meer in onder andere het boekje Wat vinden we er nou echt van? van Reijnders (2012). Wanneer we in dit hoofdstuk over interne communicatie spreken, hebben we het over alle vormen van interne communicatie. Boven de streep in figuur 5.4 zie je de formele officiële communicatie via de interne (massa)media, zoals het intranet of e-mails van de directie. Maar ook gedrag is communicatie. Vooral het voorbeeldgedrag van leidinggevenden speelt een belangrijke rol bij het slagen van organisatieveranderingen (zie hoofdstuk 8). Onder de streep zie je in de figuur de informele communicatie, zoals de gesprekken bij de koffieautomaat. Juist deze informele communicatie, die gaat over wat de medewerkers echt bezighoudt, is van belang bij het slagen van organisatieverandering. Informele communicatie is moeilijker te sturen en niet goed te controleren. Maar bedenk: “Je kunt mensen niet veranderen, je kunt wel het gesprek van de dag veranderen” (Van Silfhout, 2013).
5
Je vindt hier het artikel waarin Van Silfhout verder op het onderwerp ingaat: http://www.deadviespraktijk.nl/NL/intranet/download/File/Verdiepingsverhaal.pdf.
Figuur 5.4 Onderscheid tussen formele en informele communicatie
106
Formeel
Officiële berichten via officiële kanalen
Vergaderingen
Inspraak sessies/ workshops
Voorbeeldgedrag van managers
Informeel
Gesprek bij koffieautomaat
Grappen via e-‐mail of social media
E-‐mails onderling
Stil verzet (ja zeggen, nee doen)
Mate van vrijwilligheid
Willen
Doorontwikkelen
Moeten
5 voor 12 crisis dia
g loo
ren
Mate van inspraak
ë Toekomstdroom cre co-
Nieuwe regels voor toekomst
n ere m r o inf Bron voor visie
Figuur 5.5 Informeren, Dialoog of Co-creëren? [bron]Vrij naar het model van Cummings & Whorley, 1993, en Meyer, 1993
5.3.4 Informeren, dialoog of co-creëren In paragraaf 5.2 hebben we het gehad over de reden van organisatieveranderingen. De figuur in die paragraaf gebruiken we hier om de schaal van inspraak te illustreren (figuur 5.5). Traditionele interne communicatie was eigenlijk geen communicatie, maar informatie. Er werd een boodschap vanuit het management naar de werkvloer gezonden en dat was het. In de moderne communicatiepraktijk gaat het steeds meer om het gesprek, in dialoog betekenis geven aan de verandering, of zelfs co-creëren: al pratend en samenwerkend vormgeven aan de nieuwe organisatie. De noodzaak tot verandering bepaalt de mate van inspraak. Moet het snel en volgens een vaststaand plan, dan is er weinig ruimte voor plannenmakerij en overleg. Dan is het van belang en slechts maximaal haalbaar om iedereen zo goed mogelijk te informeren. Is er meer tijd om de verandering door te voeren, maar is het einddoel klip-en-klaar, besteed dan tijd aan de dialoog en organiseer workshops om samen met de medewerkers betekenis te geven aan de verandering. Heb je een zonnige toekomst voor je, is er tijd en ruimte om na te denken over de koers van de organisatie, dan is cocreatie de oplossing. Samen met de medewerkers, maar soms ook met andere ‘partijen’, denk je na over waar de organisatie naartoe kan gaan. Voor het slagen van een verandering is het belangrijk dat de inspraakruimte vanaf het begin van het verandertraject duidelijk is. De medewerkers weten dan waar ze aan toe zijn en wat er van hen wel/niet wordt verwacht. Wijlen Freddy Heineken zei altijd: “Iedereen inspraak, maar ik doe de uitspraak.” Dat is dan tenminste duidelijk… In de casus op de website over een grote Nederlandse gemeente lees je hoe het mis kan gaan als je de inspraakruimte niet duidelijk aangeeft.
schaal van inspraak
informeren dialoog cocreatie inspraakruimte
Hoofdstuk 5: Communicatief veranderen: de rol van interne communicatie bij organisatieverandering 107
5
Reflectievraag Denk eens aan een verandering in je eigen werk of binnen de opleiding. Hoe werd je over deze verandering geïnformeerd? Wat vond je goed aan de communicatie en wat had beter gekund?
5.4 Interne communicatie als succesfactor van veranderingen smeerolie
5 draagvlak
verankeren cultuur
De theorieën van Lewin en Kotter laten een ding duidelijk zien: communicatie is de smeerolie van de organisatieverandering. Het succes van verandering stijgt, als de interne communicatie beter is. Bij de voorbereiding van de verandering – ontdooien bij Lewin – staan de visie, de context en de strategie van de verandering centraal. Het is belangrijk dat niet alleen de top van de organisatie weet wat er gaat gebeuren, ook de werkvloer moet duidelijk weten waarom er veranderd wordt, hoe de nieuwe situatie eruit gaat zien, welke stappen er gezet worden en bij wie je terecht kunt voor vragen. Tijdens de verandering is het belangrijk dat er over successen gecommuniceerd wordt. Ook als er geen spectaculaire mijlpalen bereikt worden, is het belangrijk dat er geen stiltes vallen, waardoor het lijkt alsof het project een stille dood gestorven is. Tijdens de refreezefase speelt communicatie een rol in het bevestigen van de verandering. Wat hebben we met elkaar afgesproken, hoe werken we met elkaar en hoe houden we de verandering vast? Zoals de illustratie in subparagraaf 5.3.2 laat zien, worden de 8 stappen in het model van Kotter met elkaar verbonden door een constante stroom aan communicatie, formeel en informeel, in woord en daad. Het begint met communicatie rond nut en noodzaak (het waarom van de verandering). Vervolgens wordt duidelijk wie de verandering leidt en hoe die verandering eruitziet, het doel en de weg er naartoe. Communicatie draagt vervolgens bij aan het creëren van draagvlak en betrokkenheid bij de medewerkers. Er wordt duidelijk wat de nieuwe situatie in de organisatie van de medewerkers vraagt, training en instructie zijn hier de communicatieve elementen voor. Successen vieren en hier over communiceren lijkt voor zich te spreken, maar heel veel veranderingen worden met toeters en bellen gestart, de eerste successen worden gevierd en daarna wordt het muisstil. Dit is ook de reden dat Kotter zegt: blijf in beweging. Blijf communiceren, want ook in minder spannende of opwindende tijden is het belangrijk dat medewerkers geïnformeerd blijven. Tot slot gaat het om het verankeren van het nieuwe gedrag in de cultuur van de organisatie; communicatie levert hieraan een belangrijke bijdrage en dan in brede zin. Denk bijvoorbeeld aan de afkortingen die gebruikt worden, de bewegwijzering in de gebouwen, de toon van de e-mails van de directie of de manier van elkaar aanspreken in de gang. Het is belangrijk dat dit alles consistent is. Een grote verzekeraar moet 4.000 mensen ontslaan. Tegelijkertijd wordt de Raad van Bestuur uitgebreid naar zes personen en behoudt iedere directeur een tweede secretaresse. Nu is er overal wel een verhaal bij te verzinnen, maar in de interne beeldvorming kun je je voorstellen dat dat niet gemakkelijk uit te leggen is.
108
5.4.1 Veranderverhalen als start van de verandering Zowel Lewin en Kotter hechten veel waarde aan het communiceren van de visie op de verandering; deze visie moet gedragen worden door de leiding van de organisatie en de medewerkers moeten deze visie kunnen vertalen naar hun persoonlijke situatie. Om deze vertaling te kunnen maken is heldere communicatie over de visie, strategie en het verloop van de veranderingen nodig. Met andere woorden: wat elke verandering nodig heeft, is een verhaal over de verandering: een veranderverhaal. Elke verandering heeft een verhaal nodig Wat elke verandering nodig heeft, is een verhaal over de verandering. Een veranderverhaal is het persoonlijke verhaal van een manager over de verandering. In dit verhaal geeft hij antwoord op de vragen over de verandering, hij maakt de abstracte visie concreet, geeft kaders en richting. Vanuit zijn eigen persoonlijke drijfveren. Een verhaal is gemakkelijker te onthouden dan een presentatie met een dik pak PowerPoint-slides, en het is gemakkelijk door te vertellen. Een veranderverhaal is de start van een dialoog over de verandering. Een dialoog tussen leidinggevende(n) en medewerkers, maar ook tussen medewerkers onderling. Door de abstracte visie concreet te maken, de emoties die met de onzekere periode gepaard gaan bespreekbaar te maken, ontstaan er gesprekken. Hierdoor komt wat er werkelijk leeft op de werkvloer aan de orde. Door de verandervisie en strategie als verhaal te vertellen wordt het gemakkelijker je een beeld te vormen over de verandering. Denk eens terug aan de kleuterschool, waar je een kleurplaat kreeg met een verzameling stipjes met nummertjes erbij. Als je met een stift de nummertjes volgde, dan pas zag je wat je in moest kleuren. Door de verbinding te leggen, de kaders te schetsen, zien we het totaalplaatje (Kroon, 2012). Dat is wat een verhaal doet: het schept orde in schijnbaar willekeurige en onsamenhangende informatie, waardoor we snappen waar het om gaat.
veranderverhaal concreet, kaders, richting
Hoofdstuk 5: Communicatief veranderen: de rol van interne communicatie bij organisatieverandering 109
5
Een veranderverhaal geeft antwoord op vragen die leven in de organisatie Een goed veranderverhaal geeft antwoord op de drie basisvragen rond verandering. 1. Waarom moeten we veranderen? Of andersom gesteld: waarom werkt onze huidige manier van werken niet langer? Vanuit de visie op de verandering wordt duidelijk uitgelegd waarom de verandering nodig is en wat er gebeurt als de verandering niet slaagt. Een goed verhaal is een persoonlijk verhaal van de verteller, dat goed is onderbouwd en voor iedereen te begrijpen. 2. Hoe ziet de nieuwe situatie eruit? Veranderen van de organisatie betekent het doorbreken van vaste patronen. Mensen moeten op een andere manier hun werk gaan doen, op een andere plek of met een nieuw computersysteem. Dit maakt mensen nogal eens onzeker. Deze onzekerheid kan zich uiten in weerstand tegen de verandering. Manieren van werken die altijd succesvol waren geweest moeten losgelaten worden. Dit betekent afscheid nemen, loslaten, leren omgaan met onzekerheid en soms angst. Een goed veranderverhaal adresseert de gevoelens van weerstand en laat zien hoe de nieuwe manier van werken eruitziet. Het is dan ook belangrijk te vertellen wat er onveranderd blijft. In de ideale situatie zal elke medewerker na het veranderverhaal zijn persoonlijke nieuwe situatie kunnen schetsen. Hierdoor neemt de kans op een succesvolle verandering toe.
Centraal thema
5
Visie/einddoel * Huidige problemen - foto van nu * Oplossing(en) - beeld van straks
De oplossing Waarom is deze verandering een oplossing voor de huidige problemen? Wat maakt dat deze verandering haalbaar? * Met feiten en voorbeelden onderbouwen * Wie zijn hoofdrolspelers?
Wat gaan we anders doen? What’s in it for me? Maar ook What’s against my interest? * Welke concrete doelen zijn er gesteld, * Hoe ziet succes eruit? * Wat moeten we doen om succesvol te zijn? * Benoem concreet gedrag dat je als leider wilt zien en wat je niet meer wilt zien * Wat doe je/ga je daar zelf aan doen? * Waar kunnen mensen je op aanspreken
Figuur 5.6 Bouwstenen van een veranderverhaal 110
Bereid je voor op vragen * Wat ligt al vast en wat is nog open? * Wat verandert er voor medewerkers? (en: wat blijft hetzelfde?) * Wat mogen medewerkers verwachten van de lijn? * Wanneer gaat dit allemaal gebeuren? * Wat zijn de mijlpalen? * Wat kan er mis gaan? * Waarom gaat het nu wel goed?
3. Hoe ziet het succes eruit? Door vooraf het succes van de verandering te schetsen, is het voor alle betrokkenen helder wat het einddoel is. Maar niet alleen het schijnbaar onbereikbare einddoel dat (ver) in de toekomst ligt, moet geschetst worden. Ook tussendoelen – het laag hangend fruit – zijn belangrijke elementen in een veranderverhaal. Ze maken het mogelijk om al tijdens de verandering successen te vieren. Want het is goed om te laten zien dat de verandering al snel vruchten afwerpt. Zoals Kotter in zijn 8 stappen aangeeft, is het belangrijk voor de erkenning van de inspanning die medewerkers leveren om de verandering vorm te geven om samen stil te staan bij behaalde successen, zowel tussendoelen als het einddoel. Het formeel afsluiten aan het einde van een organisatieverandering is nodig om ruimte te maken voor nieuwe veranderingen in de organisatie.
laag hangend fruit
Het maken van een veranderverhaal Het veranderverhaal is het persoonlijke verhaal van de manager. Hij of zij vertelt zijn eigen verhaal, waarbij de veranderstrategie vertaald wordt naar de persoonlijke ervaring van de manager en zijn team. Als communicatieadviseur kun je de manager helpen met het voorbereiden van het verhaal, het maken van de visuele ondersteuning en het verwerken van het verhaal in je andere communicatieuitingen en -momenten. Na het vertellen van het veranderverhaal Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk al gezegd: een goed veranderverhaal kan uitstekend dienen als de start van de verandering; het informeert de medewerkers over de verandering, het inspireert tot het volgen van de leider en het nodigt uit tot het stellen van vragen en begint het gesprek over de verandering. Daarin kunnen de medewerkers zelf betekenis geven (Kumar, 2012) en samen antwoorden proberen te vinden op drie vragen: wat is er aan de hand, wat betekent dat voor mij en wat moet ik nu doen? Hier is het belangrijk het ‘gesprek van de dag’ te volgen. Wat is de reactie van de medewerkers, hoe voelen zij zich over de aangekondigde verandering en hoe uiten zij zich. In de communicatie die volgt op het veranderverhaal kun je vorm geven aan deze gesprekken. Meer hierover lees je in de casus over integriteit op de website.
3 vragen gesprek van de dag
Reflectievragen • Bekijk het filmpje van Van Uhm op TEDxAmsterdam http://www.youtube.com/watch?v=gHX5lAslnTc en benoem drie bouwstenen van een veranderverhaal. • Je moet je studiegenoten vertellen dat jullie opleiding naar Hamburg wordt verplaatst. Bedenk een lonkend perspectief (iets dat de verandering aantrekkelijk maakt).
Op de website vind je enkele tips en filmpjes over veranderverhalen.
Hoofdstuk 5: Communicatief veranderen: de rol van interne communicatie bij organisatieverandering 111
5
5.5 Interne communicatie bij verandering onzekerheidsreductie
Mensen zijn op zoek naar zekerheid. In de psychologie wordt de term ‘onzekerheidsreductie’ gebruikt. Kort gezegd betekent dit dat mensen onbekende situaties en onverwachte gebeurtenissen willen vermijden. Jij wilt ook graag weten wanneer de trein vertrekt, je fietst vaak op dezelfde manier naar huis en je doet graag boodschappen bij dezelfde supermarkt. Dat geldt ook voor medewerkers in organisaties. Zij willen duidelijkheid over hun baan, hoe ze hun werk doen, waar ze hun werk doen en met wie ze werken. Als er een organisatieverandering wordt aangekondigd, brengt dit onzekerheid, onrust en angst met zich mee. En met communicatief veranderen kunnen we aan de reductie van deze onzekerheid werken: • • • •
door antwoord te geven op de vragen die er leven rond de verandering; door duidelijk te zijn over wat er nog niet bekend is, door het juiste boegbeeld voor de verandering te kiezen; en door mensen in staat te stellen te veranderen.
Over het veranderverhaal en het beantwoorden van de vragen over de verandering hebben we het in dit hoofdstuk al gehad. In deze paragraaf staan we stil bij de afzender van de communicatie – het boegbeeld van de verandering en bij het kunnen veranderen.
5 direct leidinggevende vertrouwen , topmanager
boegbeeld
112
5.5.1 De leidinggevende als boegbeeld van de verandering Zoals gezegd begint een veranderverhaal bij de top van de organisatie. Vervolgens adopteert elke lijnmanager dit verhaal, maakt het zijn eigen persoonlijke verhaal en deelt dit met de medewerkers uit zijn eigen team. Larkin en Larkin (1996) pleiten ervoor dat de eerste ‘echte’ communicatie van de eigen leidinggevende komt, degene die het dichtst bij hen staat. Communicatie over verandering tussen direct leidinggevende en medewerker draagt het meest bij op de plek waar het veranderen van gedrag het zwaarst weegt: op de werkvloer. Er is vaak een grote afstand tussen de top van de organisatie en de werkvloer. Vaak is er weinig vertrouwen van de medewerkers in de topmanager. In de traditionele verandercommunicatie wordt de topmanager ingezet en hij presenteert met veel enthousiasme een hele serie slides. Dat gaat nogal eens over de hoofden van mensen heen, het staat ver van hen af, is te abstract, niet hun werkelijkheid. Larkin en Larkin geven aan dat medewerkers hun manier van werken alleen zullen veranderen als duidelijk is wat er van hen wordt verwacht, én dat ze hierover bij vragen in gesprek kunnen met een voor hen geloofwaardige en betrouwbare bron. Deze bron is voor de medewerkers het boegbeeld van de verandering. Dit boegbeeld is niet alleen de verteller van het veranderverhaal, hij is ook degene aan wie de medewerkers hun nieuwe gedrag spiegelen. Met andere woorden: het gaat niet alleen om communicatie in woorden, maar ook in daden. Voor een duurzame organisatieverandering kunnen de juiste boegbeelden met de juiste karakteristieken en een consistente, begrijpelijke en op maat gemaakte veranderboodschap als smeerolie fungeren. Op de website vind je een artikel van Van Silfhout en Kruse (2011) waarin het onderwerp leiderschap en de boegbeeldfunctie van de manager wordt besproken.
Ook staat er een casus over een grote bank, hoe zij met behulp van de juiste boegbeelden de communicatiecascade succesvol inzetten om de nieuwe strategie uit te dragen.
Reflectievraag Heb je ooit wel eens een trainer, coach of leidinggevende gehad die je ‘blind vertrouwde’? Hoe kwam dat? Wat maakte dat je juist aan deze persoon je vertrouwen kon geven?
5.5.2 Voorkom radiostiltes Communicatie is de verbinding tussen de 8 stappen in het model van Kotter. Vanaf het begin van de verandering met het veranderverhaal, tot en met de officiële afsluiting. Communicatie is de smeerolie van veranderingsprocessen. Een veelgemaakte fout in projecten is dat er met veel toeters en bellen een verandering wordt aangekondigd en vervolgens wordt het stil. Doodstil. Dan lijkt het net of er niets gebeurt, dat het project een stille dood gestorven is. Soms is dat zo, maar meestal niet. Het is heel belangrijk dat er rond alle mijlpalen gecommuniceerd wordt. Ook als er niet veel gebeurt, als het project onverhoopt vertraging oploopt of als de planning verandert en natuurlijk als het project wordt stopgezet. Als er weinig gebeurt, is het zaak ervoor te zorgen dát er wat gebeurt. En als dat onverhoopt niet het geval is, is het van groot belang aan procescommunicatie te doen. Dat is communicatie die gaat over de genomen en te nemen stappen in het veranderingsproces. Ook moet er constant voeling gehouden worden met de werkvloer, wat leeft daar, met welke vragen lopen mensen rond. Dit kan actief, via Yammer of workshops, maar ook passief, door op de werkvloer rond te lopen en te ervaren waar het gesprek over gaat. Mensen hebben veel vragen, op de meeste vragen kan een antwoord gegeven worden, maar veel zaken zijn aan het begin van de verandering nog onbekend. Daar hoeven de veranderaars niet geheimzinnig over te doen. Het devies is: wees duidelijk. Geef antwoord op de vragen die beantwoord kunnen worden, geef aan waar de onzekerheden zitten. In de casus over IT-outsourcing op de website laten we dit zien. In een veranderingsproces maken mensen in hun hoofd voortdurend hun eigen verhaal. Zeker wanneer er stiltes vallen, gaan mensen de werkelijkheid voor zichzelf invullen. Ze creëren een beeld van ‘hoe het zit’. En dat beeld is de optelsom van een paar feiten, een dosis aannames en vaak veel fantasie. Het beeld verstolt in interactie met anderen tot hun werkelijkheid: ‘zo zit het’. En dat terwijl de objectieve waarheid misschien heel anders is! Het gaat echter een eigen leven leiden.
5.5.3 Communicatief veranderen: organisatie klaarmaken om te veranderen Veel veranderingen halen de eindstreep niet. Maar soms gebeurt het dat een project is afgerond, het feestje kan worden gevierd en de organisatie zich in stabiele beweging bevindt. Eigenlijk begint het dan pas: de verandering is daar. Het nieuwe gebouw is ingericht, de twee organisaties zijn samen één of het nieuwe
procescommunicatie
5
stabiele beweging
Hoofdstuk 5: Communicatief veranderen: de rol van interne communicatie bij organisatieverandering 113
klaar zijn om te veranderen
IT-systeem draait. Communicatief veranderen gaat in elk geval over het voorbereiden van mensen op de verandering. Kotter schreef: “People don’t change a minute before they’re ready.” Iedereen in de organisatie moet klaar zijn om te veranderen, zekerheid hebben over de nieuwe situatie en er moet tijd zijn om te leren. In het begin zullen er fouten gemaakt worden, dit moet kunnen om je zo de verandering eigen te maken. Twee dingen die helpen bij de acceptatie van de verandering: het voorbeeldgedrag van de leidinggevenden en het belonen van het nieuwe gedrag. Dit belonen hoeft niet per se in geld; het kan ook door het gewenste gedrag zichtbaar te maken, in een nieuwsbrief, aan de muur of het te benoemen in een vergadering. Op de website vind je een handige checklist voor communicatie bij verandering die aansluit bij de acht fasen van Lewin.
Reflectievraag Heb je op je sportclub of werk wel eens meegemaakt dat er een verandering aangekondigd werd, maar dat je geen idee had wat dat voor jou betekende? Wat heb je toen gedaan?
Als communicatieadviseur wil je natuurlijk weten of je succesvol bent geweest. Dit kun je meten met behulp van een zogeheten ‘change readiness assessment’. Een korte vragenlijst die je voor, tijdens en na de verandering voorlegt aan (een deel van) de medewerkers. Voor het project start, meet je of mensen bereid zijn te veranderen en wat daar voor nodig is. Tijdens de verandering meet je de ‘readiness’: is de medewerker klaar om te veranderen. Na de afsluiting meet je of medewerkers echt veranderd zijn. Zo houd je de vinger aan de pols en kun je bijsturen. Een voorbeeld van zo’n vragenlijst vind je op de website.
5
114
Samenvatting We zijn dit hoofdstuk begonnen met basiskennis over organisatieverandering met de theorieën van Lewin en Kotter. Vervolgens hebben we gekeken naar de rol van communicatie bij veranderingsprocessen. De mate van inspraak wordt bepaald door de ruimte die de verandering daarvoor biedt. Is het 5 voor 12, dan moeten we ons best doen iedereen te informeren. Kunnen we dromen over een zonnige toekomst, dan kunnen we iedereen die dat wil betrekken bij de vormgeving van de toekomst van de organisatie. Wat de inspraakruimte ook is, elke verandering is gebaat bij een goed boegbeeld en een sterk veranderverhaal. Het boegbeeld geeft het voorbeeld dat de medewerkers kunnen volgen, hij of zij is het eerste aanspreekpunt en zijn veranderverhaal schetst het beeld van de toekomst en de weg daar naartoe. Om vervolgens met elkaar in gesprek te gaan over de betekenis van de verandering. Samenvattend kunnen we stellen dat communicatie rond verandering een belangrijke rol speelt, door zowel formeel als informeel, in taal en in gedrag, antwoord te geven op de volgende vragen: • Waarom gaan we veranderen? • Wat gaat er veranderen? (En ook: wat verandert er niet?) • Hoe ziet de verandering eruit: de weg er naartoe, en het einddoel?
Hoofdstuk 5: Communicatief veranderen: de rol van interne communicatie bij organisatieverandering 115
5
