Deel I Begrijpen van waarden:

De Vries & Van Helsdingen

~ Dienstenmarketing ~ Deel I – Begrijpen van waarden: Hfst 1: Wat is dienstenmarketingmanagement? §1.2: Wat is een dienst?: Dienstenmarketing gaat over diensten. We spreken van een dienst wanneer er (in grote mate) wordt voldaan aan vier kenmerken: 1) Ontastbaarheid: Je kunt het niet vastpakken. Dingen zijn vaak niet tastbaar of ontastbaar, maar daar ergens tussen in. We spreken dan van een continuüm (Dit geldt overigens voor alle 4 de kenmerken). Een duidelijk voorbeeld is fastfood: het eten zelf is tastbaar, maar de snelle service is iets ontastbaars. 2) Vergankelijkheid: de dienst is tijdelijk en niet als voorraad op te slaan. 3) Heterogeniteit: de geleverde producten zijn niet gelijk aan elkaar, omdat verschillende mensen het leveren en ontvangen. Daarnaast zijn er vaak subjectieve motieven die meespelen, zoals de vrolijkheid van de ontvanger. 4) Interactiviteit: Er is direct contact tussen de producent en de ontvanger. Andere termen hiervoor zijn onschendbaarheid en service encounter. Diensten kunnen worden ingedeeld naar hoe hoog people based (mensgeoriënteerd) of equipment based (machine-georienteerd) ze zijn. Het is goed mogelijk dat diensten bij allebei hoog scoren, zoals een operatie in een ziekenhuis. Een trend die je veel op het internet ziet, is dat de consument steeds meer een prosumer wordt: de consument moet zelf iets leveren (vaardigheden om online te bestellen) en produceert zo voor een klein deel zelf zijn producten. §1.3: Wat is marketing?: In de eerste grote fabrieken gebruikt men het production concept: zo veel mogelijk en zo effectief mogelijk produceren. Vanaf 1930 wordt meer het selling concept toegepast: de producent bepaalt wat ze willen verkopen en wat er op de markt komt. Vanaf 1950 komt pas het marketing concept: het inspelen op de wensen van je afnemers. Later komt hieruit het societal marketing concept voort: naast de korte termijn doelstellingen als klanttevredenheid, kijkt men ook naar de toekomst. Een voorbeeld hiervan is Corporate Social Responsability (MVO). Een vervolgfase hierop is het ontstaan van de verdedigbare concurrentievoordelen (sustainability competitive advantages), wat vooral neerkomt om het onderhouden van lange termijn relaties met je klanten.

Samenvatting Dienstenmarketing – De Vries & Van Helsdingen

Rick Hendriks 1

Ondertussen is marketing veranderd in veel verschillende specifieke vormen: - Consumentenmarketing: gericht op de wensen en behoeften van de klant. - Social marketing: gericht op het verspreiden van ideeën. - Societal marketing: gericht op de relatie met de maatschappij. - Non-profitmarketing: marketing van organisaties met een ander doel dan winst. - Industriële marketing: Marketing naar andere bedrijven, ook wel B2B (business to business, tegenovergestelde is B2C) of organisatiemarketing genoemd. - Detailhandelsmarketing / Retailmarketing. - Internationale marketing. - Dienstenmarketing. Bij marketing is er altijd sprake van: een klant, een concurrent, een markt. De laatste jaren wordt daar als vierde vaak ‘de toeleverancier’ aan toegevoegd. In het boek wordt marketing omschreven als: ‘de denkwijze waarin marktgerichtheid centraal staat; de mate waarin de organisatie in haar totale denken en handelen rekening houdt met consument en concurrent (en indien nodig toeleverancier) en hieruit voordeel put door het generen van de juiste interne en externe activiteiten.’ Narver en Star leidden hieruit 3 marktoriëntaties:  Klantoriëntatie:  Concurrentieoriëntatie  Interfunctionele coördinatie: de samenwerking tussen de verschillende afdelingen van de organisatie moet goed zijn voor een grote effectiviteit. Om deze drie oriëntaties goed toe te passen, moet er binnen het bedrijf commitment zijn. Er zijn drie fasen van informatie (van Kohli & Jawoski) die hierbij kunnen helpen: 1) Intelligence generation: het verzamelen van informatie 2) Intelligence dissemination: het verspreiden van informatie 3) Intelligence responsiveness: het verwerken van de informatie Voor elke van de drie fasen hebben de geleerden een aantal stellingen bedacht. Hierop kunnen bedrijven aangeven in welke mate de stelling van toepassing is op hun onderneming met een schaal van ‘zeer mee oneens’ tot ‘zeer mee eens’ (de 5-punts Likertschaal). Het resultaat van al deze stellingen vormt uiteindelijk de MARKOR-schaal, wat aangeeft hoe marketinggeoriënteerd een onderneming is. Om een marketingstrategie te bepalen, is het goed om een aantal trends te weten. Een aantal belangrijke zijn de DRETS: demografische, regulerende, economische, technologische en sociale trends. Om de strategie werktelijk uit te voeren, wordt er vaak een marketingmix opgesteld, die bij dienstenmarketing bestaat uit 6 P’s: product, prijs, plaats, promotie, personeel en proces. §1.4: De belangrijkste facetten van dienstenmarketingmanagement: Management is het continu proces van analyse, planning, implementatie en evaluatie van activiteiten waarmee de organisatiedoelstellingen worden nagestreefd. Dienstenmarketingmanagement is een tak van marketing en management waarbij de ontastbaarheid van producten en de daaruit voorvloeiende problematiek centraal staan. Het management van diensten vereist een aanpak op vijf facetten van dienstverlenen: de organisatie, de dienst, de consument, het dienstverleningsproces en de relatie. Samenvatting Dienstenmarketing – De Vries & Van Helsdingen

Rick Hendriks 2

Hfst 2: Het basismodel en managementvormen §2.2: Het basismodel: Voor iedere analyse van dienstenmarketing kan gewerkt worden met het basismodel. Hierin start je altijd met de analyse van de huidige situatie van de eerder genoemde vijf facetten: - Organisatie / Dienstverlener - Dienst(en) - Consument - Dienstverleningsproces - Relatie §2.3: Het managen van ontastbaarheid: Wat een dienst precies inhoudt wordt duidelijker voor klanten wanneer het tastbaar wordt. Ontastbaarheid kan ontstaan op drie verschillende fronten:  Fysieke ontastbaarheid: de dienst is niet vast te houden. Dit is te beperken door het toevoegen van features, zoals sheets bij een presentatie.  Mentale ontastbaarheid: een beperkt voorstellingsvermogen, zoals bij psychische of technische hulp. Het gevolg is perceived risk: een gevoel van onzekerheid omdat men niet weet wat er gebeurt. Dit kan worden beperkt door een duidelijke uitleg vooraf.  Generaliseerbaarheid: wanneer een klant het product als iets algemeens ervaart en het daarom niet onderscheid, wordt het product voor hem/haar al snel ontastbaar. (Voorbeeld: iemand die aan een hotelkamer niet meer waarde hecht dan slapen in zijn eigen bed) In de economie is er een verschuiving gaande naar de SD-logica (service dominantie): waarin er steeds vaker wordt beredeneerd met het idee dat je geen product, maar een service aanbied. Dit gebeurt ook steeds meer in de goederenmarketing. De ontastbaarheden kunnen worden beperkt door goed relatiemanagement. Hiervoor is goed contact met de klant belangrijk. De twee vormen van relatiemanagement die het meeste worden toegepast zijn CRM (customer relationship management) en accountmanagement.


Rick Hendriks 3

Customer Relationship Management: Dit is het continu en systematisch aangaan en ontwikkelen van relaties met niet alleen individuele klanten, maar ook met concurrenten en andere marktpartijen, om deze relaties te optimaliseren en rendabeler te maken. Goed CRM moet bestaan uit: o Klantmanagement: er moet onderscheid (differentiatie) plaatsvinden tussen de verschillende klanten, om te zien welke klant het belangrijkste is. Onderscheid kan worden gemaakt op basis van:  De waarde die de organisatie voor de afnemer heeft.  De behoeften die klanten hebben.  De mate waarin een relatie wenselijk is. Hierbij is het verkrijgen van informatie belangrijk: intelligence generation. o Datamanagement: het opslaan van informatie: intelligence dissemenation. o Operationeel management: verwerken van informatie: intelligence responsiveness. Hierdoor kan customization plaatsvinden: het inspelen op wensen van specifieke klanten. Wanneer er kan worden ingespeeld op de behoeften en wensen die gelijk zijn voor een grote groep mensen, spreken we van mass-customization. o Contactmanagement: interactie op elke mogelijke manier. Accountmanagement: Hierbij gaat het om het koppelen van een klant of een groep klanten aan één medewerker om winstgevendheid op langere termijn te verhogen. Er zijn vaak klanten die belangrijker zijn dan anderen, preferref of sole supplier. Een eenvoudige vorm van accountmanagement is de ABC-indeling: het verdelen van klanten in drie categoriën, waarbij C een grote groep is van minder belangrijke klanten en de belangrijkste klanten zich in groep A bevinden. Men zal zich vooral op de (potentiële) klanten van groep A richten. Bij de klassieke benadering telt iedere euro omzet, dus wordt er ook in iedere klant tijd geïnvesteerd. Accountmanagement moet niet alleen extern gericht zijn, maar ook intern de organisatie sturen en afdelingen laten samenwerken om de vraag van klanten te vervullen. Voordelen van goed accountmanagement zijn een betere relatie tussen koper en verkoper, een hoger verkoopvolume en betere communicatie tussen afnemer en leverancier. §2.4:Het managen van vergankelijkheid: Omdat diensten niet op voorraad op te slaan zijn, moet de vraag zo goed als mogelijk aansluiten op het aanbod. Deze vergankelijkheid is te managen met capaciteitsmanagement en yieldmanagement. Capaciteitsmanagement: Dit is niet bij iedere dienst even belangrijk. Het is met name belangrijk voor diensten met een lage flexibiliteit in capaciteit en een hoge vraagfluctutatie, zoals in de horeca, het openbaar vervoer en theaters. Wanneer er een vraag- of capaciteitsoverschot is kaner op twee manieren worden geanticipeerd:  Chase demand: de vraag aanpassen door prijsverandering, promotie, diensten toevoegen, segmentatie en reserveringssystemen.  Level capacity: het aanbod door flexibele personeelsbezetting, effectiviteit vergroten of bovenmatige inspanningen van medewerkers. Samenvatting Dienstenmarketing – De Vries & Van Helsdingen

Rick Hendriks 4

Yieldmanagement: Een speciale vorm van capaciteitsmanagement dat gebruik maakt van het instrument ‘prijs’. Er kan alleen sprake zijn van succesvol yieldmanagement als er sprake is van:  Vergankelijke voorraad  Sterk veranderende vraag  Vaste capaciteit  Marginale verkoopkosten  Hoge kosten voor uitbreiding  Afnemers accepteren prijsfluctuaties van de capaciteit Of een onderneming yieldmanagement wil toepassen, zal voornamelijk afhangen van: - De verwachte winst op korte termijn: extra omzet, systeemkosten en kosten voor communicatie van nieuwe prijzen. - De verwachtenegatieve effecten op lange termijn: verontwaardiging bij klanten, opportunistisch gedrag van klanten (ze kopen niet meer zonder korting) en imago- of kwaliteitsverlies. Deze twee factoren samen vorm het potentieel van yieldmanagement. Deze is het grootste wanneer er veel winst te behalen is en de negatieve consequenties beperkt zijn. §2.5: Het managen van heterogeniteit: Een moeilijkheid bij dienstverlening is dat iedere klant een andere kwaliteitsperceptie heeft. Daarom zal niet voor iedereen de verwachting aansluiten bij de geleverde dienst. Om zo min mogelijk negatieve ervaringen te hebben, is de eerste taak het managen van verwachtingen. Mochten er toch nog negatieve ervaringen zijn, kan daar op worden ingespeeld met dissatificatiemanagement. Managen van verwachtingen: Verwachtingen zijn zowel gebaseerd op factoren die te managen zijn, als factoren die niet te management zijn. De beheersbare factoren zijn:  Communcaitieactiviteiten  Tastbare zaken (gebouw, interieur, personeelskleding)  Prijs  Ervaringen in het verleden met het bedrijf of concurrenten Zaken waar de organisatie minder invloed op heeft zijn:  Mond-op-mondreclame  Personele behoeften  Situationele factoren (zoals systeemuitval)  Sociaal-culturele en sociaaldemografisch factoren (leeftijd, afkomst, etc.) Dissatificatiemanagement: Dissatificatiemanagement gaat verder dan alleen klachtenmanagement. Het gaat over klachten afhandelen, maar ook analyseren, oorzaken opsporen en de oorzaken wegnemen. Een goed management hiervan zal zorgen dat de klant terug komt en levert mogelijk positieve reclame. Dissatificatie kan ontstaan: - Tijdens het dienstverleningsproces: lange levertijd, overdreven promotie, etc. - In de postconsumptiefase: geen gewenst rendement.


Rick Hendriks 5

Niet iedere klacht wordt gemeld. Om zo veel mogelijk klachten te kunnen horen, moete den drempels voor de klant zo laag mogelijk zijn, te weten:  De actiedrempel: klanten aansporen om te klagen als ze ontevreden zijn.  De entreedrempel: het moet zo min mogelijk fysieke en psychologische moeite kosten om een klacht in te dienen.  De communicatiedrempel: de klant moet merken dat zijn klacht serieus wordt genomen. §2.6: Het managen van interactiviteit: Interactiviteit heeft twee belangrijke specifieke managementaspecten: het managen van participatie en wachttijdenmanagement. Management van participatie: Klanten stellen het vaak op prijs wanneer ze niet zelf fysiek aanwezig moeten zijn. Zo kun je nu veel online bestellen en hoef je niet fysiek naar de winkel te gaan. Er kan sprake zijn van participatie bij productie (voorbereiding en aflevering) en participatie bij consumptie (gebruik en ervaren). Bij een massage bijvoorbeeld is de consumptie belangrijker dan de productie. Wanneer de klant zelf iets moet doen voor de productie, vallend e productie en consumptie samen. Dit heet prosumerschap of servuctie. Bij het servuctieproces zijn er verschillende contacten: Klant A Back Office

Front Office

Klant B Klant C

De front office is het zichtbare deel van de organisatie waar contact is tussen klant en organisatie. De back office is voor de klant niet zichtbaar. Afhankelijk van de dienst kan het verstandig zijn veel aan de klant te laten zien of juist niet. Hoe kleiner de FO, hoe minder servuctie er plaats vind. Wachttijden- / Wachtrijenmanagement: Pruyn en Smidts hebben vastgesteld dat ergernissen van wachttijden niet alleen afhankelijk zijn van objectieve (feitelijke) wachttijd, maar nog meer van de subjectieve (gepercipeerde) wachttijd. De ergernissen zijn altijd terug te voeren naar drie factoren: - Verwachting van de wachttijd. Hierin wordt onderscheid gemaakt tussen:  a-prioriverwachtingen: verwachting vooraf  a-postprioriverwachtingen: verwachting na binnentreden van de wachtruimte. - Aanvaardbaarheid: tolerantie tot wachten op dat moment op basis van de verwachting, alternatieven, kosten om te switchen, individuele behoeften (honger), zelfverwijt en externe omstandigheden (noodgeval, stroomuitval) - Evaluatie en beoordeling van de wachtsituatie achteraf op basis van de aantrekkelijkheid van de wachtomgeving, afleiding, rechtvaardigheid (gebruik van nummersysteem of dranghekken), informatie over wachttijd en de reden ervan en het integreren van meerdere wachtrijen. Samenvatting Dienstenmarketing – De Vries & Van Helsdingen

Rick Hendriks 6

Hfst 3: Het analyseren van de dienstomgeving §3.2: Trends voorspellen: De omgevingstheorie ziet de organisatie als een open systeem dat interacties heeft met de omgeving en streeft naar overleving. Om te overleven moet de omgeving geanalyseerd en voorspeld worden. Dit voorspellen heet de selffulfilling prophecy, wat wil zeggen dat je er van uit gaat dat de voorspellingen die je doet ook werkelijk zullen plaatsvinden en er naar handelt wat de voorspelling versterkt. Als je een trend voorspelt, wil je daar in meegaan en versterk je zo de trend. Een trend is op verschillende manieren te voorspellen:  Extrapolatie: verwachten dat de trends van nu zich voortzetten of versterken.  Vraaggedreven methode: mensen ontwikkelen producten en diensten die ze zelf willen gebruiken.  Embryomethode: gaat er van uit dat iedere trend klein begint. Deze methode is echter lastig, omdat moeilijk te zeggen is welke gebeurtenis tot een trend zal doorgroeien. De enige uitzondering is dat veel trends in Amerika ontstaan en naar Europa doorgroeien.  Analogie: lijkt om de embryotheorie, maar bekijkt hoe een trend groeit aan de hand van analoge: gebeurtenissen in het verleden zoals de productielevenscyclus (PLC): de tijd van het ontstaan tot het verval van een dienst of product.  Analyse van periodieke golven: gaat er van uit dat er een cyclus is van macrofactoren, zoals het Kondratieff-model: het idee dat ICT-technologi het snelst ontwikkelt in economisch goede tijden. Nadeel van de methode is dat zo wel voorspeld kan worden wanneer er trends zullen optreden, maar niet welke trends.  Marktonderzoek. §3.3: De Macro-omgeving – DRETS: Bij de analyse van de omgeving onderscheiden we het macro-, meso- en microniveau. Bij de analyse op macroniveau concentreren we ons vooral op de DRETS: vijf verschillende factoren met bijbehorende trends: - Demografische factoren: bevolkingsgroei, hogere levensverwachting, vergrijzing, ontgroening, kleinere gezinnen, hogere opleiding, multiculturele samenleving. - Regulerende factoren (overheid): regulering en deregulering, flexibilisering van arbeid, normalisatie (het vrijwillig opstellen van regels) en certificatie (keuringen door onafhankelijke instellingen om vertrouwen in een product uit te spreken). - Economische factoren: BBP, BNP, gemiddeld inkomen, grotere verschillen tussen gezinnen, harde waarde van de Euro, de wet van Engel: hoe rijker een land is, hoe minder (procentueel) het uitgeeft aan primaire levensbehoeften. - Technologische factoren: meer elektronische handel, opkomst van de 24-uurs economie door meer mogelijkheden tot informatie, communicatie en telematica en de opkomst van de RFID-chips welke personen en producten kunnen herkennen. - Sociale factoren: Individualisering, sensationalisering, buitenshuis werkende vrouwen, sociale relevantie van het merk, aandacht voor gezondheid en milieu, opkomst van social media en de trend naar meer gemak.


Rick Hendriks 7

§3.4: De Meso-omgeving – Dienstenomgeving: Uit de trends op Marco-niveau, zijn enkele trends voortgekomen die specifiek voor de dienstenomgeving geldt, zoals: 1) Globalisering en internationalisering. 2) Snellere export door technologische veranderingen. 3) Toename van het toepassen van commerciële beginselen. a. Het verzelfstandigen van afdelingen. b. Het ontvlechten van diensten. c. Het privatiseren van organisaties. 4) Concentratie op kernactiviteiten, o.a. middels schaalverkleining door: a. Management buy-out: een deel van het bedrijf wordt uitgekocht en gaat onder een andere naam verder. b. Outsourcing: taken uitbesteden aan andere organisaties. c. Contracting-out: deel van de organisatie aan derden verkopen. d. Offshoring: deel van de onderneming naar het buitenland verplaatsen (onder eigen management ofwel door outsourcing). 5) Schaalvergroting en kostenbeheersing. Dit kan door: a. strategic partnering of strategic alliances: twee bedrijven blijven apart bestaan maar hebben contracten waarin samenwerking is vastgelegd, zoals eenzelfde vlucht onder verschillende maatschappijen kan worden geboekt. b. Franchising: verschillende organisaties die onder dezelfde naam proberen hetzelfde serviceniveau aan te bieden. Dit gebeurt vaak middels businessformats waarin de franchisenemer de complete methode van bedrijfsvoeren van de franchisegever overneemt. 6) Vervaging van verschillen 7) Veranderingen in de structuur van activa en aflevering. Het belangrijkste in deze trend is dat organisaties minder vaste activa in eigen beheer willen hebben. Dit heeft twee grote gevolgen: a. Disintermediation: bedrijven verdwijnen doordat anderen hun diensten met minder vaste activa overnemen, zoals boekwinkels die ruimte maken voor Bol.com. b. Re-intermediation: bedrijven die nieuwe diensten aanbieden of in een nieuwe distributievorm, zoals online dating en elektronische veilinghuizen. 8) Cocreatie van waarde: de klant voegt zelf waarde toe aan de dienst. Dit is het gevolg van een steeds meer diepgaande betrokkenheid van de klant bij de productie. In het verleden zijn een aantal fasen doorlopen waarbij we momenteel in de vijfde fase zijn beland en naar verwachting in de toekomst naar de zesde laatste fase zal leiden: 1. De klant wordt hiervoor getrokken door reclame. 2. Klanten kunnen zelfbediening toepassen (restaurants, online-shops). 3. Organisaties zetten de context neer waarbinnen klanten zelf hun waarde moeten creëren, zoals pretparken. 4. De klant moet zelf een weg vinden door het systeem van de organisatie door o.a. callcenters. 5. Cocreatie: De klant participeert zelf in de productie en ontwikkeling. 6. De klant wordt zelf de producent, zoals bij Wikipedia al deels gebeurt. Samenvatting Dienstenmarketing – De Vries & Van Helsdingen

Rick Hendriks 8

§3.5: De Micro-omgeving – Marktomgeving: Op micro-niveau zijn veel organisaties bezig met re-invent the business: het goedkoper zijn of zich differentiëren van de concurrenten. Hiervoor is een goede marktoriëntatie nodig op drie verschillende gebieden:  Marktkeuze: Allereerst moet de markt worden gedefinieerd, gevolgd door het segmenteren van de markt en tenslotte het maken van de keuze waarop de organisatie zich gaat concentreren. Om de keuze te maken kan gebruik worden gemaakt van een keuzematrix waarin de verschillende segmentaties worden ingedeeld in vier categorieën: o Kernactiviteiten: segmenten waar de organisaties zich goed in kan differentiëren en waar veel potentie zit om winst te maken. o Periferie: een segment waar nog een sterke positie in te nemen is, maar welke minder attractief is voor de organisatie. o Illusie: delen van de markt waar veel winst te halen is, maar waar het moeilijk is voor een nieuwe organisatie om een sterke positie in te nemen. o Dead-end: de segmenten die niet attractief zijn en ook moeilijk om een belangrijke rol in te gaan spelen.  Klanten: Omdat klanten door nieuwe technologieën wereldwijzer en veeleisender zijn geworden, is het belangrijk dat organisaties opener en transparanter worden om tot loyale afnemers te komen die minder snel switchen voor de concurrent.  Concurrenten en handelspartners: Niet alleen voor klanten, maar ook voor aandeelhouders is het steeds belangrijker dat zij diensten en producten kopen dan wel financieren die duurzaam opereren.  Handelspartners, medewerkers en aandeelhouders. §3.6: Het inzichtelijk maken van de omgevingsanalyse: Één manier om inzicht te krijgen in alle trends die er spelen, is het opstellen van een SWOTanalyse. Hierin worden de sterktes (strengts), zwaktes (weaknessess), kansen (opportunities) en bedreigingen (threats) weergegeven. De sterktes en zwaktes zijn intern op de organisatie zelf gerecht, de kansen en bedreigingen op de externe omgeving. Een SWOT opstellen die goed te gebruiken is om je strategie te kunnen bepalen moet aan een aantal eisen voldoen: - Het moet een focussed SWOT zijn: voor een beperkt gebied (een speciaal product of segment). - Participatie van alle betrokkenen - Ga bij de sterkten en zwakten niet uit van oppervlakkige eigen visies, maar ga uit van wat de klant denkt en van bronnen die de klant ook zal zien. - Kansen en bedreigingen moeten gebaseerd zijn op een externe omgevingsanalyse - Tenslotte kunnen strategieën op twee wijzen worden opgesteld:  Conversiestrategieën: het omzetten van zwakten in sterkten en bedreigingen in kansen.  Matchingsstrategieën: sterkten inzetten om kansen te pakken. Een andere methode is de beschrijvende methode waarbij iedere trend apart uitgebreid wordt beschreven. Een specifiek voorbeeld hiervan is beschreven in de volgende paragraaf over impact assessment. Samenvatting Dienstenmarketing – De Vries & Van Helsdingen

Rick Hendriks 9

§3.7: Impact Assessment: Bij impact assessment of een impact map draait het er om dat de geanalyseerde trends worden omgezet naar organisatiespecifieke trends. Niet iedere trend is immers voor elke sector of elke organisatie even belangrijk. Van iedere trend moet worden geanalyseerd wat de trend is, hoe sterk deze trend is, wat de impact op de organisatie is en hoe hierop gehandeld dient te worden.


Rick Hendriks 10

Deel II – Het creëren van waarden in dienstverlening: Hfst 4: Strategie en organisatie: §4.1: Inleiding: Een belangrijke basis voor succes is het maken van een strategische planning. Hierbij staan de 3 W-vragen centraal: - Weten wat wij willen en kunnen bereiken. - Weten wat de mogelijkheden in de markt zijn. - Weten welke weg wij moeten opgaan om het doel te bereiken. Er zijn verschillen tussen een strategische planning van een dienstverlener en een goederenproducent. Dat komt met name door de volgende verschillen:  Diensten hebben lage toetredingsbarrières.  Diensten zijn moeilijk te beschermen (zoals patenten).  Weinig kans op schaalvoordelen voor diensten.  Onregelmatigere verkoopfluctuaties voor diensten.  Substitutie van diensten: steeds meer product doen hetzelfde als een dienst. §4.2: Groeistrategie van Ansoff: In de groeimatrix van Ansoff is te zien welke mogelijkheden er zijn voor een onderneming om een groeistrategie te kiezen. Welke strategie moet worden gekozen hangt af van hoe oud een markt en hoe oud de dienst is. Hierbij wordt het product van de eigen onderneming bedoelt. Mocht een bedrijf een nieuw product op de markt brengen, maar zijn er al lange tijd andere bedrijven die datzelfde product aanbieden, is er toch sprake van een nieuw product. De matrix is hier rechts weergegeven en geeft de volgende vier mogelijke strategieën:  Marktpenetratie: Het verkrijgen van een groter marktaandeel. De belangrijkste voorwaarde in deze situatie is dat de markt moet groeien. Als dat niet zo is, zal het moeilijk zijn om als nieuwe onderneming een groot aandeel te verkrijgen.  Productontwikkeling: Het probleem hierbij is dat vooral bij dienstverlening de concurrenten snel je ontwikkeling overnemen. Verder zijn ontwikkelingen vaak duur en is het moeilijk voor het personeel om de nieuwe filosofie achter hun dienst over te brengen.  Marktontwikkeling: het verbreden of veranderen van de markt, zoals het inspelen op een nieuwe doelgroep bijvoorbeeld.  Diversificatie: Het ontwikkelen van nieuwe producten voor een niet bestaande markt. Dit is veruit het meest risicovol, maar als het werkt ook het meest winstgevend. Deze theorie gaat er van uit dat je zelf de strategie kiest en plant en behoort daarom tot de planningsschool.


Rick Hendriks 11

§4.3: Concurrentiestrategie van Porter: Porter is één van de eerste geleerden die hoort tot de positioneringsschool: hierin worden keuzes gemaakt door managers op basis van berekeningen van analisten. De belangrijkste theorie van Porter is het vijfkrachtenmodel. Het model bestaat uit 5 pijlers die samen bepalen welke positie moet worden gekozen en hoeveel winst er mogelijk te behalen is: 1) Toetreed- en uittreedbarrières (schaalvoordelen, wetgeving, trots, etc.) 2) De macht van de afnemers (beschikbaarheid van informatie, switchingskosten) 3) Substituten (alternatieven producten) 4) De macht van de leveranciers 5) De rivaliteit op de markt (aantal aanbieders, groei markt, vaste kosten, etc.) Nadelen van deze analysemethode is dat het veel tijd kost en niet altijd even zinvol zijn: - Er zit geen diepgang in de analyse - Financiële onderbouwingen ontbreken vaak Op basis van de analyse van deze vijf factoren, kan voor een van de drie strategieën worden gekozen die Porter heeft vastgesteld: a. Kostenleiderschap: streven naar de laagste kosten per product. Een strategie die erg succesvol kan zijn, mits het slechts door één bedrijf binnen de sector wordt toegepast. Anders zal er een zware prijzenstrijd ontstaan en zal alleen degene met het grootste schaalvoordeel winnen. b. Differentiatie: de onderneming onderscheid zich van de concurrenten door unieke eigenschappen van diensten of een imago aan te bieden. Wanneer dit lukt kan hier veel geld mee verdiend worden, mits het uniek zijn niet meer geld kost dan dat mensen er voor willen betalen. c. Focus: een van de twee bovenstaande strategieën kan worden gekozen waarbij er voor een specifiek segment of een beperkt aantal segmenten wordt gekozen. Welke van de drie strategieën wordt gekozen maakt (afhankelijk van de markt) niet uit, zolang er maar wel vol voor wordt gegaan. De enige foute optie is stuck in the middle waarbij je niet goedkoop bent, niet uniek en geen sterke positie in de markt hebt. §4.4: Kernvaardigheden van Hamel & Prahalad De theorie van Hamel en Prahalad behoort tot de competentieschool van Frambach, ook wel resource-based of competence-based school genoemd. De school van theorieën gaat er van uit dat de kennis waarover een organisatie beschikt bepaalt welke marktmogelijkheden er zijn. De theorie van Hamel en Prahald staat lijnrecht tegenover de theorie van Porter. Waar Porter uitgaat van de externe omgeving, zeggen Hamel en Prahalad dat de organisatie zelf de basis moet zijn voor het kiezen van een marktpositie. Hierbij zijn groeien concurrentiestrategieën dan ook niet belangrijk, maar de kernvaardigheden van een organisatie:  Beste over 10 jaar: nieuwe competenties die je kunt ontwikkelen om op lange termijn oude competenties die niet meer relevant zijn te vervangen.  Superkans: nieuwe competenties ontwikkelen voor nieuwe markten waarop direct moet worden ingespeeld.  Witte ruimte: bestaande competenties kunnen worden ingezet op nieuwe markten. Belangrijk is dat niet iedere nieuwe markt even goed bij elk bedrijf past.  Open plaatsen: met huidige competenties de positie in de huidige markt versterken of te specialiseren. Samenvatting Dienstenmarketing – De Vries & Van Helsdingen

Rick Hendriks 12

Bij de theorie van Hamel en Prahalad wordt door De Vries en Van Helsdingen de piramide van kernvaardigheden opgesteld. De bodem van de piramide bestaat uit basisvaardigheden en basiskenmerken. Dit zijn zaken die iedereen in de sector moet hebben, zoals een diploma voor een arts en hygiënisch zijn voor een schoonmaakbedrijf. Deze punten zijn hygiënefactoren, wat betekent dat je er niet in kunt uitblinken, maar alleen negatief op kunt scoren als deze ontbreken. Hetgeen waarin een organisatie uitblinkt en wat anderen niet hebben zijn de kernvaardigheden. De moeilijkheid in de dienstensector is dat hierop geen patenten kunnen worden aangevraagd en iedereen het dus zo kan kopiëren. Zo veranderen kernvaardigheden al weer snel in hygiënefactoren en moeten nieuwe kernvaardigheden worden gezocht. §4.5: De waardeposities van Treacy & Wiersema: Een theorie die erg op de voorgaande lijkt, zijn de waardeposities van Treacy en Wiersema. Een centraal begrip in deze theorie is de term waarde. Treacy en Wiersema hebben beschreven dat de waarde niet alleen wordt bepaalt door het product zelf, maar ook de service en dat deze niet alleen in verhouding moet staan met de financiële kosten, maar ook tijd en moeite die het kost om het product te kopen. Dit leidt tot de volgende formule: Waarde dienst =

Dienstresultaat x Dienstverlening Financiële prijs x Verwervingsinspanning

Wanneer de waarde is bepaalt moet voor de juiste strategie worden gekozen: 1) Operational excellence (kostenleiderschap): Om de goedkoopste te kunnen zijn is het van groot belangrijk dat er veel standaardisatie en samenwerking is. 2) Product leaderschip (productleiderschap): Om een uniek product neer te zetten is het goed dat prestaties en fantasie bij het personeel worden gestimuleerd en de organisatiecultuur erg flexibel is. 3) Customer intimacy (klantenparnerschap): Voor een goede band met je klant zijn enkele belangrijke kernwaarde: maatwerk, flexibiliteit, veel direct contact met de klant en luisteren en problemen oplossen. §4.6: Radicale innovatie van Kim & Mauborgne: Door de slechte economie heeft er de laatste jaren vooral veel operational excellence, oursourcing, offshoring en kostenreductie plaats gevonden waardoor alle bedrijven op een markt op elkaar gingen lijken. Het gevolg was een moordende concurrentie op de markt die ook wel de Red Ocean Market wordt genoemd. Het antwoord hierop is de nieuwste visie van Kim en Mauborgne, de Blue Ocean Strategy. Door grenzen te verleggen is het niet langer belangrijk om te strijden met de concurrenten, maar om ze onbelangrijk te maken. Om dit te bereiken hebben zij hun Four Actions Framework opgesteld die organisaties laat nadenken over:  Elimineren: Welke factoren op de markt voegen niets toe en kunnen worden weggelaten in de bedrijfsstrategie?  Toevoegen: Welke factoren ontbreken nog en zijn gewenst om toe te voegen?  Boven marktniveau: Welke factoren kunnen boven het marktniveau worden aangeboden?  Onder marktniveau: Welke factoren kunnen onder het marktniveau worden aangeboden, zonder negatieve bijwerkingen?


Rick Hendriks 13

§4.7: De Balanced Scorecard De balanced scorecard (BSC) is een instrument dat kan bijdragen aan de implementatie van een gekozen strategie. Het helpt om de sleutelrelaties binnen de organisatie bloot te leggen. Dit is mogelijk doordat de BSC de financiële prestaties koppelt aan stuwende factoren. Het BSC is een raamwerk van de doelstellingen en prestatiemetingen op het gebied van: - Financiën - Afnemers (klanten) - Interne processen - Leren en groeien Voor ieder perspectief worden indicatoren opgesteld die gemeten worden en koppelen hier een norm aan. Deze zijn altijd gebaseerd op de missie en visie van de onderneming. Verder wordt er beschreven hoe er gemeten wordt en wie hiervoor verantwoordelijk is binnen de organisatie.


Rick Hendriks 14

Hfst 5: Kwaliteit en kwaliteitsperceptie: §5.2: Vijf invalshoeken van kwaliteit volgens Garvin: De term kwaliteit is moeilijk te beschrijven omdat er vanuit veel verschillende hoeken naar gekeken kan worden. Garvin heeft er een vijftal benaderingen beschreven:  Transcendente benadering: Een filosofische benadering van wat je het beste vind. Een nadeel van deze benadering is dat het management het vaak gebruikt en er van uit gaat dat het personeel wat ze er precies mee bedoelen, terwijl dat vaak niet het geval is.  Productgebaseerde benadering: Kijkt naar de eigenschappen van het product, zoals de grondstoffen die gebruikt zijn en de eigenschappen van het product.  Gebruikersgebaseerde benadering: Een subjectieve benadering waarin de kwaliteit de mate is waarin het product voldoet aan de verwachtingen van de klant.  Productiegebaseerde benadering: Een kwaliteit die kan worden gemeten aan de hand van vooraf opgestelde normen, zoals ISO-normen.  Waardegebaseerde benadering: Kwaliteit die gebaseerd is op de mate waarin de klant vindt dat het product of de dienst zich verhoudt tot de prijs. Welke invalshoek wordt gebruikt hangt van de situatie af, maar over het algemeen kan een bedrijf kijken hoe hij wil, de beoordeling van de kwaliteit door de klant is het belangrijkste. Daarom is de gebruikersgebaseerde benadering in veel gevallen de beste. §5.3: Perceptie: Het is belangrijk te weten dat kwaliteit een perceptie is: een waarneming van alle zintuigen samen. Of datgene wat de klant waarneemt terecht of onterecht is maakt niet uit, het is altijd de waarheid. Het is daarom belangrijk om voor zover mogelijk sturing te geven aan wat de klant waarneemt. Daarvoor moet je eerst weten hoe de mens waarneemt, dat gebeurt door:  Tast: In principe zijn diensten ontastbaar. Volgens het ontastbaarheidscontinuüm van Shostack kunnen tastbare elementen als mooie rapporten en hand-outs bij presentaties de waarde te vergroten of te verduidelijken.  Smaak: Ook smaak is een weinig voorkomende waarneming bij ontastbare zaken. Smaak wordt door alle zintuigen samen gevormd: de tong (primaire smaken als zoet, zout, zuur, bitter en umami), de neus (secundaire smaken, aroma’s als vlees of bessen), de oor (of iets kraakt), gevoel (warmte) en de ogen (het uiterlijk).  Geur: Geuren roepen vaak herinneringen op bij mensen welke invloed kunnen hebben op de ervaring van een dienst. Daarom kunnen ze grote invloed op kwaliteit hebben.  Gehoor: Met name muziek en geluiden zijn voor veel mensen een teken van herkenning van een merk of roepen ook herinneringen op welke belangrijk zijn voor marketeers.  Gezichtsvermogen: Vaak zien we niet alles om ons heen en maken onze hersenen het beeld compleet volgens onze verwachtingen. Omdat deze verwachtingen per persoon anders zijn, ontstaan er verschillende waarnemingen. Dit zijn de vijf over het algemeen geaccepteerde zintuigen, maar sommigen beschrijven nog andere zintuigen, zoals ‘de geest’ in het boeddhisme, ‘intuitie’ of ‘telepathie’ en ‘het orgaan van Jacobson’ dat boodschappen overbrengt tussen individuen van dezelfde soort. Samenvatting Dienstenmarketing – De Vries & Van Helsdingen

Rick Hendriks 15

§5.4: De kwaliteitsperceptie van Grönroos: De perceptie van kwaliteit is niet alleen ingewikkeld omdat het subjectief, maar ook omdat het door veel verschillende zaken wordt beïnvloeden. Dit wordt beschreven in het Total Perceived Quality-model van Grönroos. Centraal in deze theorie staat dat kwaliteit wordt bepaald door de experienced quality (ervaren kwaliteit) en de expected quality (verwachte kwaliteit). De verwachte kwaliteit wordt is voor iedereen anders en kan zelfs per persoon nog veel veranderen. Invloedsfactoren hiervoor zijn: - Communicatie - Imago - Mond-tot-mondreclame - Behoefte van de consument Hoe iemand de kwaliteit van een dienst ervaart wordt bepaald door:  Technische kwaliteit: de tastbare en ontastbare onderdelen die de klant ontvangt.  Functionele kwaliteit: de manier waarop de dienst wordt geleverd, te weten: o Interactiecomponent: het contact tussen personeel en klant. o Omgevingscomponent: de omgeving waar de dienst geleverd word.  Relationele kwaliteit: de kwaliteit van degene die de dienst levert, dit kan zijn: o Persoonscomponent: ‘de vent’, wie de dienst levert (vb. een speciale arts of eigenaar van een restaurant) o Organisatiecomponent: het imago en de reputatie van ‘de tent’ Met name voor de relationele kwaliteit is relatiemarketing erg belangrijk. Door een goede relatie tussen klant en leverancier is er meer duidelijk waardoor de ervaring beter op de verwachting aansluit en zal het imago verbeterd worden. De relationele kwaliteit heeft een dubbele filterrol. Enerzijds is de verwachte kwaliteit bij een goed imago hoger, anderzijds worden bij een goed imago kleine foutjes getolereerd.


Rick Hendriks 16

§5.5: Het meten van kwaliteit: Het meten van kwaliteit is belangrijk omdat het te basis is om te kunnen beheersen, evalueren en verbeteren. Uitgegaan van de theorie van Grönroos, zijn er vier mogelijke uitkomsten uit de metingen: - Overkwaliteit: er wordt te veel kwaliteit geleverd voor te lage beloning. - Ideale situatie: de geleverde kwaliteit ligt net boven de verwachte kwaliteit. - Acceptabele kwaliteit: de geleverde en de verwachte kwaliteit zijn gelijk. - Onderkwaliteit: kwaliteit is lager dan de klant verwacht. Het probleem bij overkwaliteit is het hit-and-run-delight: als je eenmalig meer kwaliteit levert zal de klant dit als nieuwe standaard nemen en zal de volgende keer niet tevreden zijn. Een mogelijke manier om kwaliteit te meten is het SERVQUAL-model van Parasuraman, Zeithaml & Berry (PZB). Het model meet de kwaliteit of een vijftal dimensies:  tastbare zaken,  betrouwbaarheid,  responsiviteit,  zorgzaamheid,  inleven in de klant. Van elke dimensie wordt onderzocht wat de klant de minimaal eist (would-verwachting), in de ideale situatie verwacht (shouldverwachting) en de werkelijke score van het bedrijf. Vervolgens wordt van iedere dimensie het verschil tussen verwachting en ervaring uitgerekend en vermenigvuldigd met een factor die aangeeft hoe belangrijk de dimensie is. Enkele kritiekpunten op het systeem zijn dat niet alle dimensies voor iedere sector in de dienstenmarketing even belangrijk zijn. Daarnaast is kwaliteit niet altijd hetzelfde als tevredenheid, zo kan een klant ook bewust kiezen voor een snelle hap met minder service. Een andere methode die het laatste kritiekpunt wegneemt is het SERVPERF-model van Cronin en Taylor, welke is afgeleid van SERVQUAL. Het verschil is dat er niet wordt gekeken naar de kwaliteit, maar naar de tevredenheid van de gast. Een nadeel van dit systeem is echter dat er niet vooraf wordt gekeken naar de verwachtingen van de gast. Een derde methode is een combinatie van twee nieuwe theorieën. Rust en Oliver hebben de drie dimensies van service encounter vastgesteld. De drie dimesies zijn later uitgebreid door Brady & Cronin met drie subdimensies per hoofddimensie: 1) Interactiekwaliteit a. Attitude b. Gedrag c. Expertise 2) Fysieke omgevingskwaliteit a. Non-visuele aspecten b. Design c. Sociale factoren 3) Uitkomstkwaliteit a. Wachttijd b. Tastbaarheden c. Valentie: de gehele omgeving rond de dienstverlening (externe factoren) Samenvatting Dienstenmarketing – De Vries & Van Helsdingen

Rick Hendriks 17

§5.6: Het leveren van kwaliteit: Nadat de kwaliteit is gemeten moet worden vastgesteld hoe de organisatie de kwaliteit wil gaan verbeteren. Hiervoor zijn twee veelgebruikte modellen, waaronder het Model Nederlandse Kwaliteit (INK). Het model stelt een cyclus voor waarmee kwaliteit verbetert kan worden. De basis zijn de missie en visie van de organisatie. Er wordt gekeken naar de eindresultaten en hoe deze zich tot de missie en visie verhouden. Het totale eindresultaat is het gevolg van de waardering van drie belangrijke groepen: - Personeel - Klanten - Maatschappij De volgende fase is het vaststellen van succes bepalende factoren, maatstaven hiervoor en de doelstellingen. Deze doelstellingen zullen moeten worden behaald door de samenwerkin van vijf verschillende organisatiegebieden: - Management van processen - Personeelsmanagement - Beleid & strategie - Middelenmanagement - Leiderschap Voor deze vijf organisatiegebieden zullen verbeteracties moeten worden opgesteld waardoor de cyclus ook andersom gaat werken: ze dragen bij aan de doelstellingen, wat er toe lijdt dat de waardering van de drie groepen stijgt, dus ook het eindresultaat. Het model is daarmee zowel een sturingsmodel als een diagnosemodel. Een tweede kwaliteitsmodel is het GAP-model van Parasuraman, Zeithaml en Berry. De basis voor hun model is het vinden van de oorzaak van kwaliteitsmanagement. Er zijn volgens hen vijf verschillende ‘gaps’ mogelijk: 1) Verschil tussen verwachte dienstverlening en managementperceptie: Het management denkt te weten wat de klant wil, maar dat is niet zo. Vaak is hier dan geen of een te beperkt marktonderzoek gedaan. 2) Verschil tussen management perceptie en specificaties: Het management kan de verwachtingen van de klanten niet naar de personeel vertalen. Oorzaken hiervan zijn vaak te weinig aandacht voor kwaliteit bij het management, het ontbreken van formele processen voor kwaliteit of het gebrek in geloof van het management in het eigen kunnen. 3) Verschil tussen specificaties en feitelijke levering: Het personeel kan of wil de opgestelde processen niet uitvoeren. Hier kunnen veel oorzaken de grondslag van zijn: onvoldoende teamwork, ongekwalificeerd personeel, beperkte technologie, onduidelijkheid over de rol, rolconflicten, verkeerde beloningssystemen of het personeel heeft te weinig invloed. 4) Verschil tussen feitelijke levering en externe communicatie: De organisatie schept verkeerde verwachtingen. Het management kan alles te rooskleurig hebben gepromoot of er is slecht (of te weinig) personeel tussen de verschillende afdelingen in de organisatie geweest. 5) Verschil tussen verwachte en ervaren kwaliteit: De vijfde is een bijzondere GAP. Het is eigenlijk het resultaat dat de verwachte en geleverde kwaliteit niet matchen als gevolg van een van de eerste vier gaps. Samenvatting Dienstenmarketing – De Vries & Van Helsdingen

Rick Hendriks 18

Deel I Begrijpen van waarden:

Recommend Documents