december 2013

Notitie

Stichting Aan Zet p/a L. Porquinlaan 1 4611 AM Bergen op Zoom Tel. 0164 247070

/

december 2013

Inhoudsopgave

Aanleiding 1.0 Enkele begrippen 1.1 De transitie 1.2 Vanuit ‘Welzijn Nieuwe Stijl’ 1.3 De generalist als nieuwe professional 1.4 Toekomst ligt bij kleine integrale teams 1.5 Integrale teams als groeimodel

3 3 3 3 3 4 4

Concreet voor Bergen op Zoom 2.0 Opdracht voor Sociaal Beheer 2.1 Doelstelling 2.2 Generalist voor de burger, specialist in het team 2.3 Het begrip Integraal Team in Bergs perspectief 2.4 Kleine integrale teams als groeimodel 2.5 Jongerenwerk 3.0 Regievoering 3.1 Voorkeur voor een warme regievoering 3.2 Verantwoording afleggen 3.3 Evaluatie

6 6 6 6 7 7 7 9 9 9 9

Geraadpleegde documenten Bijlagen: 1- Regievoering, sociale wijkteams; Leren van en aansluiten bij landelijke ontwikkelingen 2- Mogelijk organogram

10

Notitie Aan Zet/ december 2013

11 12

2

Aanleiding Stichting Aan Zet is gedurende bijna 10 maanden actief in het kader van Sociaal Beheer. Gedurende deze maanden is gebleken dat er bij het bestuur en het team van Stichting Aan Zet behoefte is aan meer duidelijkheid over haar positie, inhoud, werkwijze en organisatiestructuur. Met deze notitie wordt tegemoet gekomen aan die duidelijkheid. De verdere voortgang van de pilot is van groot belang en daarom zal deze notitie ook worden voorgelegd aan de Stuurgroep Sociaal Beheer. De gemeente Bergen op Zoom deelt deze uitgangspunten zoals in het bestuurlijk overleg ( Bestuur Stichting Aan Zet en gemeente) is overeengekomen. Deze notitie geldt voor het gehele team Sociaal Beheer ( medewerkers Aan Zet en regisseurs gemeente). 1.0 Enkele begrippen 1.1 De Transitie  Drie grote decentralisaties in het Sociaal Domein: AWBZ, Jeugdzorg, en participatiewet  Doel is o.a. reduceren van de (dure) tweedelijns voorzieningen  Landelijk starten vrijwel alle grote en middelgrote gemeenten met nieuwe institutionele logica, waarin wijkteams het centrale element vormen  Waar het op aan komt is een andere wijze van denken, ordenen en aansturen: een principiële keuze om ruimte laten aan burgerkracht en dynamiek van de samenleving en voor een beperkte rol van de overheid.  Overgangsperiode, maar ook door o.a. druk bezuinigingen direct aan de slag (groeimodel) 1.2 Vanuit ‘Welzijn nieuwe Stijl’ Het programma startte in 2010 na een evaluatie van 4 jaar WMO. Enkele kenmerken zijn, dat er een omslag gemaakt wordt van aanbod- naar vraaggerichtheid. Wat kunnen burgers zelf, of met hun directe sociale omgeving. Ook de sociale verbanden/netwerken, vrijwilligersinitiatieven en wijkverbanden kunnen een rol spelen. Het ontwikkelen van collectieve aanpakken is onvermijdelijk, omdat de financiering onder hoge druk staat. De 8 bakens zijn te gebruiken als toetssteen voor werkwijze en methodieken.  Gericht op de vraag achter de vraag.  Gebaseerd op de eigen kracht van de burger.  Direct er op af.  Formeel en informeel in optimale verhouding.  Doordachte balans van collectief en individueel.  Integraal werken.  Niet vrijblijvend, maar resultaatgericht.  Gebaseerd op ruimte voor de professional. 1.3 De generalist als nieuwe professional  Globaal kan het streven naar een generalistische aanpak gezien worden als een terugkeer naar de basis van sociaal werk, voordat het opgesplitst raakte in talloze functies en specialismen.  Een generalist heeft daarbij kennis van meerdere domeinen, weet deze toe te passen en te integreren, voert lichte interventies zelf uit, opereert dicht op de leefwereld en schakelt tussen verschillende typen professionals en de netwerken van burgers.  Een generalist beweegt zich binnen de verschillende netwerken rondom een cliënt of groep heen. Een generalist werkt niet alleen vanuit een locatie, ‘eropaf gaan’ (vindplaatsgericht werken ) is belangrijk.


3

Het is nog lang niet duidelijk hoe ‘de’ generalist er als professional uitziet. Twee prototypes van generalisten zijn in de praktijk al wel herkenbaar:  De generalist maatschappelijk werk: beweegt zich rondom individuele noden (en zet de cliënt en zijn directe netwerk centraal), stimuleert eigen kracht en groei. Hij werkt ‘zelfregie versterkend’ en zet sociale netwerkmethoden in.  De generalist opbouwwerk: opereert meer en vanuit het collectief, doet aan groepsactivering en heeft groepswerk als competentie. Hij vraagt zich continue af hoe hij de collectieve voorzieningen en sociale netwerken in de buurt toegankelijk kan maken en kan betrekken bij individuele noden. Daarnaast wordt gewezen op generalisten die in specifieke domeinen werkzaam zijn (wijkagent, wijkzuster, woonconsulent) of voor specifieke doelgroepen zoals de jongerenwerker en de ouderenadviseur. Het is de vraag of en onder welke omstandigheden zij ook daadwerkelijk generalisten zijn.  De generalist jongerenwerk/opbouwwerk: onze verwachting is dat er, als er al sprake is van een generalist jongerenwerk, deze een balans zal moeten vinden tussen het individueel gerichte en het werken met groepen jongeren. NB: Wanneer in deze notitie gesproken wordt over ‘de generalist’, dan kan deze afkomstig zijn uit verschillende disciplines. 1.4 Toekomst ligt bij kleine integrale teams, bestaande uit verschillende generalisten en professionals vanuit verschillende organisaties Integrale teams zijn geen doel maar een middel om slagvaardig aan de slag te gaan. Een team wordt gevormd naar aanleiding van een vraagstuk welke aan de orde is. Desbetreffende professionals worden hierbij betrokken.  Alleen succes als zij optimaal aansluiten bij burgers, burgerkracht  ‘Open professionalisering’: niet langer vanuit disciplines, maar openstaan voor buitenwereld, voor andere deskundigheden en voor de inbreng van burgers  Niet de cliënt bij het systeem betrekken, maar andersom: de interventie laten aansluiten bij wat de burger kan.  Geen aparte kokers (welzijn, zorg, etc.) maar organisatievorm die zich nestelt in het gebied. Hij/zij is zichtbaar en heeft een “hands on” mentaliteit.  Centraal staat de burger: problemen en krachten van burgers en hun netwerken  Niet alleen individueel, maar vooral ook collectieve insteek: o Meer mogelijkheden om aan te sluiten bij hulpvraag o Ook collectieve oplossingen beschikbaar o Signaleringsfunctie is sterker o Risico op problematisering minder (hulpvraag ligt meer bij de groep) o Meer mogelijkheden tot sociaal contact/versterking naar elkaar toe o Kostenreductie o Meer slagkracht wanneer probleem collectief wordt gemaakt o Door steeds binnen het team te schakelen tussen individueel en collectief ontstaat een arrangement op maat. 1.5 Integrale teams als groeimodel: Tijdens de doorontwikkeling van integrale teams is de ervaring, dat er een aantal hobbels genomen moet worden. 1. Hoe breed opereert het team: Alle problemen aanpakken is ondenkbaar en niet wenselijk.


4

2. De aanpak: de burger wordt van cliënt eigenaar en producent, die enige ondersteuning vraagt. 3. De bezetting : Vereist is een openheid tegenover sociale netwerken, buurten burgerkracht met zorg en aandacht op een kwalitatief passend niveau. En krijgt de werker wel of geen mandaat. 4. De buurt: Omdat zij zowel eigenaar als producent worden, bepaalt ‘de buurt’ grotendeels de agenda van het team. De ultieme vraag zal niet zijn of een interventie volgens de professionele regels is uitgevoerd, maar of de buurt er baat bij heeft gehad. 5. De organisatie: Tot nu toe wordt deze geleid door de gemeente. Dit kan leiden tot dubbele loyaliteiten en een voortzetting van de oude verkokering. Vraag zal zijn hoe burgers meer hierbij te betrekken. Ook het sociaal ondernemerschap kan een belangrijke rol gaan vervullen. 6. De financiering: De inschatting in diverse steden is dat deze teams aanzienlijke besparingen opleveren. Maar dat zijn inschattingen. En een zo grote verandering (bezuinigingen en de opkomst van een netwerksamenleving met veel burgerinitiatieven) zal altijd in de beginperiode geld kosten. Doel moet zijn het opzetten van een netwerkorganisatie, waarbinnen het team de spil is.


5

Concreet voor de gemeente Bergen op Zoom: In verschillende notities wordt de benoeming “Uitvoeringsteam Sociaal Beheer’ op twee manieren gebruikt. De ene keer als de aanduiding van een groot team, bestaande uit verschillende werkers vanuit verschillende ketenpartners. De andere keer als het veel kleinere team wat in dienst is van de Stichting Aan Zet aangevuld met de twee regisseurs van de Gemeente. Om verwarring te voorkomen, prefereren wij de benaming Team Aan Zet voor de werkers in dienst bij onze Stichting. 2.0 Opdracht Sociaal Beheer Het betreft een 2- jarige pilot, waarbij experimenteren en leren van effecten van de wijze van werken belangrijk zijn.   

In stand houden of vergroten leefbaarheid en sociale cohesie in wijken en dorpen Actieve inzet op participatie van individuen, georganiseerde burgers in al haar verschijningsvormen Gericht op activiteiten op eigen kracht

2.1 Doelstelling: De opdracht aan Stichting Aan Zet is, om samen met en als onderdeel van het Uitvoeringsteam Sociaal Beheer te werken aan de volgende hoofddoelstellingen: 1. Een afname in het gebruik van het aantal (individuele) professionele voorzieningen (lees: kanteling van de W.M.O.) voornamelijk door het opzetten van vangnetconstructies; 2. Actieve participatie van mensen met een uitkering ten nutte van de leefbaarheid in de directe woon- en leefomgeving (lees: uitvoering geven aan de Wet Werken naar Vermogen) en/of verwachte tegenprestatie in ruil voor een uitkering; 3. Goedkoper onderhoud van de openbare ruimte, waarmee de leefbaarheid en de veiligheid in de wijk of dorp met eigen inzet van inwoners in stand wordt gehouden dan wel vergroot; 4. Het vinden van een nieuwe balans tussen maatschappelijk middenveld en inwoners. Daarnaast heeft zij een opdracht t.a.v. de jeugd en jongeren:  Het mede organiseren van vrije tijdsactiviteiten in buurten, wijken en dorpen, op basis van specifieke vraag en, mits voldoende vrijwilligers, activiteiten uit te voeren,  Uitvoering geven aan het JOC en ’t Trefpunt in Halsteren, incl. toezicht in en rondom locaties  Bestrijden van jeugdoverlast (straathoekwerk) 2.2 Generalist voor de burger, specialist in het team Stichting Aan Zet heeft 5 ½ FTE in dienst. De werkers hebben vooral ervaring in zowel opbouwwerk als jongerenwerk. De kracht van deze werkers is, dat zij gewend zijn om vanuit die collectieve insteek te werken.  In het kader van de opdracht zullen zij daarom als generalist opbouwwerk ingezet worden;  Voor de opdacht met betrekking tot het jongerenwerk wordt gewerkt vanuit de generalist jongerenopbouwwerk;  Vanuit het stagebeleid worden stagiaires ingezet op concrete ‘leertrajecten’ , c.q. projecten. Er zal nadrukkelijk gekeken naar de meerwaarde voor zowel organisatie als stagiaire zelf;


6



In het kader van deskundigheidsbevordering zal met nadruk ingezet worden op cursussen en korte opleidingen die zich richten op huidige en toekomstige ontwikkelingen, zodat er direct een meerwaarde optreedt voor de plaatselijke ontwikkelingen naar meer burgerparticipatie.

2.3 Het begrip Integraal Team in Bergs perspectief De volgende aandachtsgebieden binnen de gemeente Bergen op Zoom worden regelmatig genoemd:  Wijk Oost  Fort-Zeekant  Nieuw Borgvliet/Langeweg  Noordgeest De veronderstelling is, dat in deze gebieden de meest kwetsbare groepen burgers wonen. Binnen deze aandachtsgebieden en met de huidige beperkte middelen, zijn wij er een voorstander om met de voornaamste ketenpartners (Gemeente, Stadlander, politie) duidelijk deelgebieden/ buurten aan te wijzen. Wijken zijn op zichzelf te groot, bewoners laten zich meer aanspreken op hun eigen directe woonomgeving/ buurt. Dit kan op korte termijn, omdat in de afgelopen periode voldoende zicht verkregen is, waar per direct gestart kan worden met de open verdere uitbouw van Integrale teams. 2.4 Kleine flexibele integrale teams als groeimodel Het mag duidelijk zijn, dat het ontwikkelen van goed functionerende teams, niet van de ene op de andere dag te realiseren is. Wij zijn er voorstander van om in 2014 pilots op te zetten:  Duidelijk mandaat van betrokken teamleden binnen de opdracht;  Duidelijke beginopdracht, waaraan gewerkt moet worden;  Samenwerkingspartners al werkende betrekken bij team;  Calamiteiten, meldingen overlast komen (ook) terecht binnen het betreffende team;  Duidelijke werken naar koppeling van netwerken/kansen buiten de wijk (zie kader);  Van begin af aan voortgangsrapportages;  Ontwikkelen meetinstrumenten (bv. de straatladder die in Rotterdam gebruikt wordt. Maar ook een eenvoudige leefbaarheidmonitor gericht op bewoners is te gebruiken. Verder kunnen gegevens van politie en Stadlander ook bijdrage aan het meten van resultaat). Er zijn ook wijkoverstijgende zaken/ projecten. Zoals ‘Waarden en Normen bij sportverenigingen’, Overlastbestrijding, tegengaan van eenzaamheid, Buurtbemiddeling. Er dient in het programma van teams rekening gehouden te worden met uren die vrijgemaakt dienen te worden voor deze wijkoverstijgende zaken/ projecten. 2.5 Jongerenwerk In de opdrachtformulering van Stichting Aan Zet staat veel vermeld onder ‘Activiteiten voor jeugd’. Gezien het beperkte aantal uren dat beschikbaar is en de algemene opdracht ‘bevorderen van burgerparticipatie’ gaan we jongeren mede verantwoordelijk maken voor het uitvoerende werk. 1. Jongeren nemen deel aan een gebruikersraad van JOC en ’t Trefpunt 2. Bij voortzetting van de pilot in de jongerenruimte van De Korenaere zal ook daar een gebruikersraad gevormd worden 3. Er zal ook nadrukkelijk aandacht zijn voor ‘inverdien’ activiteiten in genoemde centra. 4. De opdrachtformulering van Aan Zet i.z. ‘Activiteiten voor jeugd’ zal getoetst moeten worden op haalbaarheid wegens o.a. het beperkt aantal beschikbare uren


7

NB.: 1. Experimentele ruimte: Er zal binnen het totale urenpakket tijd vrij gemaakt worden om experimentele activiteiten te ontplooien. 2. Communicatie / informatie:  Relevante informatie wordt verstrekt aan het (de) integrale team(s)  Gebruik wordt gemaakt van de diverse (sociale) media; logo en website worden ontwikkeld 3. Organisatie:  Stichting Aan Zet: verantwoordelijk voor uitvoering van opdrachtformulering  Het Aan Zet team komt, samen met de regisseurs, minimaal 1x per 4 weken bijeen om ervaringen en voortgang te delen  Stip aan de horizon: Onderzocht wordt in hoeverre het mogelijk is een koppeling te maken met de gemeente Steenbergen en Woensdrecht. En zo te komen tot een algemene organisatie “Brabantse Wal”.


8

3.0. Regievoering Met de nieuwe decentralisaties krijgt de gemeente de regie over het sociaal domein, zoals is vastgelegd in de Kadernota Sociaal Domein: “Samen leven, samen doen”). Er is behoefte aan een integrale, meer generalistische aanpak en kleine integrale teams vormen daarbij een belangrijk middel. De gemeente Bergen op Zoom neemt de regierol op zich voor het sociaal beheer ( en daarmee voor de kleinere integrale teams) en bepaalt vanuit haar visie en beleid de doelstellingen. Deze werkwijze zal ook aan de orde worden gesteld binnen de gevormde stuurgroep. De bedoeling van de inzet van deze teams is bestaande samenwerkingsvormen te vervangen of aan te passen: - Voorkomen dat er teveel professionele drukte ontstaat, die weer leidt tot extra overleg en bureaucratie - Voorkomen dat er dubbeling in aanbod ontstaat - Meer resultaatgericht werken - Ervaringen delen, ook met de Stuurgroep Het vormen van de teams moet dus leiden tot een eenvoudiger structuur, die tijdig en gericht ingrijpen mogelijk maakt. De toekomst van de rol van overheid en burger binnen het Sociaal Domein ziet er waarschijnlijk als volgt uit: a- De gemeentelijke overheid, die steeds meer terug treedt b- De burger die, steeds meer eigen verantwoordelijkheid moet nemen naar zichzelf, medeburgers en buurt/wijk en aan de slag gaat 3.1. Voorkeur voor een warme regievoering In dit licht bezien is de Stichting Aan Zet voorstander van een regievoering , waarbinnen:  voldoende ruimte is voor de eigen inbreng van de werkers  accenten worden gelegd op het leerproces van het totale team incl. de regisseurs, tot de gestelde doelen die geformuleerd zijn binnen de tweejarige pilot. Wij denken hierbij aan een warme regievoering:  Weliswaar met duidelijke opdrachten voor de teams, zodat gericht gewerkt wordt.  Maar ook afstand om het integrale team alle ruimte te geven  Met daarbij een grote betrokkenheid (meekijken en mee ontwikkelen) Binnen de regie verdienen ook de volgende zaken aandacht:  Formuleren van randvoorwaarden en succesfactoren  Het uitzetten van gerichte interventies waarbij samenwerking gestimuleerd wordt  Monitoren en meten van processen en resultaten voorleggen aan de Stuurgroep  Oppikken van signalen uit de gemeenschap en teams en deze signalen doorleiden naar o.a. de Stuurgroep, c.q. gemeente en/of organisaties. 3.2. Verantwoording afleggen  Afrekenen niet op output (leveren van producten en diensten), maar op outcome. Het gaat om het bereiken van tevoren vastgestelde maatschappelijke effecten. (Bijvoorbeeld zijn de bewoners actiever geworden, zorgen zij meer voor elkaar, is de eenzaamheid verminderd, is het beroep op schuldhulpverlening afgenomen.) 3.3.Evaluatie Er vindt (tussentijds en eind-) evaluatie plaats i.z. de inzet van kleine integrale teams: efficiency/ outcome en regievoering.


9

Geraadpleegde documenten -. Vertrouwen in de buurt (WRR, 2005) -. Samenvatting Wmo, (Groningen, 2007) -. Burgerkracht, De toekomst van het sociaal werk in Nederland (RMO, 2011) -. Uitvoeringsnota Burgerparticipatie (Gemeente en Burgers op zoek naar een nieuwe balans) 2011 -. Opdrachtformulering Stichting Aan Zet (2012) -. Sociaal Beheer (Voor elkaar, Door elkaar en Met elkaar) 2012 -. Implementatieplan Burgerparticipatie (2012) -. Nota Sociaal Domein (Samen leven, samen doen) 2013 -. Sociale wijkteams in ontwikkeling (VNG, 2013)

Rick Kwekkeboom en Jan Steyaert; Een generalist die durft te ondernemen (2009) Nico de Boer Burgerkracht; laat zich niet afdwingen, Samenhangend gemeentelijk beleid (2012) Ard Sprinkhuizen, Margot Scholte, e.a.; Burgerkracht als Haarlemmerolie? en Krachttermen, over burgerkracht en de risico’s van suggestieve retoriek (2012) Andersson, Elffers; Belangrijke lessen Welzijn Nieuwe Stijl (2012) Joost van Alkemade en Merella Minkman; The big change: Hoe organiseert u samenwerking in de wijk (Movisie 2013) Vasco Lub; Wijkenbeleid is te vaak symbolisch (2013) Movisie; Sociale professionals over de WMO-competenties (2013) Wil Vugts, interview,; “Ik nam alles aan om contact te maken” (uit: De generalist) (2013) Karin Sok, e.a.; Samenwerken in de wijk; Actuele analyse van sociale wijkteams (oktober 2013)

Leaflets: Sociaal werk in de wijk (Movisie): Het meten van effecten van sociale wijkteams Van collectief naar individueel en andersom De generalist

Sites: www.movisie.nl www.wmotogo.nl www.dewijkin.nl www.socialevraagstukken.nl


10

Bijlage 1 Document: Regievoering, sociale wijkteams; Leren van en aansluiten bij landelijke ontwikkelingen In juli 2013 is het kennisdocument “Sociale wijkteams in ontwikkeling. Inrichting, aansturing en bekostiging” verschenen. Dit document is opgesteld door de gemeenten Eindhoven, Enschede, Leeuwarden en Zaanstad, de Transitiebureaus WMO en Jeugd, de Vereniging van Nederlandse Gemeenten. In het voorwoord concluderen zij, dat de sociale wijkteams de kern van het nieuwe stelsel zal zijn. Echter: de inhoudelijke richting mag duidelijk zijn, maar de manier waarop de teams zich moeten vormen en ontwikkelen is dat allerminst. Over doelgericht ontwikkelen staat o.a. het volgende:     

een totaal nieuwe manier van werken leren en doorontwikkelen van cruciaal belang. Kaders vanuit gemeenten primair richten op helder formuleren van doelen en welke resultaten in verhouding tot de kosten Sociale wijkteams krijgen voldoende ruimte om nieuwe vormen te vinden Bestemming staat vast, de route is aan het sociaal wijkteam

Over Groeipad in regelruimte SWT’s: 1. Experimentele fase: gemeente stuurt teams zelf aan middels ‘eigen’ teamleider. Teams krijgen alle vrijheid om te experimenteren, gemeenten zit er dicht op om samen te leren en te ontwikkelen; 2. Uitbreidingsfase: Gemeente nodigt instellingen uit een of meer nieuwe teams uit te voeren; 3. Stadsbrede invoering

(Het toekomstbeeld gaat daarbij uit van een situatie waarin de gemeente niet zelf participeert in het SWT) Over grootte van wijkteams: o Utrecht: 10 FTE per wijkteam. Zwakke wijk heeft 3000 huishoudens, kwetsbare wijk 6000 en een sterke wijk 10.000 huishoudens o Enschede: 8 a 10 wijkteams voor 156.000 inwoners (14 woongebieden) o Leeuwarden: 10 wijkteams van 15 FTE (incl. overhead)

In het document komen o.a. de volgende belangrijke onderdelen uitgebreid aan bod: 1. 2. 3. 4. 5.

Visie Toekomstbeeld SWT 2018 Keuzemogelijkheden en overwegingen in de realisatie van het toekomstbeeld Belangrijkste risico’s voor gemeenten Gezamenlijke ontwikkelagenda voor gemeenten

In de bijlagen o.a.: a) Contractvormen b) Bekostigingsopties en voor- en nadelen c) Monitoring en indicatoren


11

Bijlage 2: Mogelijk organogram


12

december 2013

Recommend Documents