INVENTARISATIE VAN MAATREGELEN DIE BOUWBEDRIJVEN TREFFEN OM DE WERKDRUK TE VERMINDEREN
December 1999
INHOUDSOPGAVE 1.
VOORWOORD........................................................................................................4
2.
INLEIDING..............................................................................................................5
2.1.
Onderzoeksvraagstellingen:.......................................................................................5
2.2.
Leeswijzer ..................................................................................................................5
3.
MOGELIJKE MAATREGELEN OM TE HOGE WERKDRUK TEGEN TE GAAN........................................................................................................................7
3.1.
Primaire preventie ......................................................................................................8
3.1.1.
Aanpassingsmaatregelen............................................................................................9
3.1.2.
Verbeteringsmaatregelen. ..........................................................................................10
3.1.3.
Vernieuwingsmaatregelen..........................................................................................11
3.2.
Secundaire preventie..................................................................................................12
3.3.
Tertiaire preventie......................................................................................................12
3.4.
Gezondheidsbevorderende programma's ...................................................................13
3.5.
Overzicht van mogelijke soorten maatregelen...........................................................14
4.
LITERATUURSTUDIE NAAR MAATREGELEN IN DE BOUWNIJVERHEID..............................................................................................15
4.1.
Internationaal onderzoek............................................................................................15
4.2.
Nationaal onderzoek; De monitor stress en lichamelijke belasting ...........................16
4.2.1.
Algemene maatregelen...............................................................................................16
4.2.2.
Concrete maatregelen.................................................................................................17
4.2.3.
Bevorderende en belemmerende factoren..................................................................19
4.3.
Conclusie literatuuronderzoek ...................................................................................24
5.
INVENTARISATIE VAN MAATREGELEN ......................................................26
5.1.
Methode .....................................................................................................................26
5.1.1.
Interview ....................................................................................................................26
5.1.2.
Steekproeftrekking .....................................................................................................26
5.1.3.
Procedure ...................................................................................................................27
5.1.4.
'Respons'.....................................................................................................................28
5.2.
Resultaten...................................................................................................................29
5.2.1.
Werkdruk in de bouwnijverheid ................................................................................30
5.2.2.
Oorzaken van werkdruk .............................................................................................31
5.2.3.
Gevolgen van werkdruk .............................................................................................39
5.2.4.
Maatregelen om de (hoge) werkdruk te verminderen................................................40
5.2.5
Bevorderlijke en belemmerende factoren bij het implementeren van maatregelen...50
2
6.
CONCLUSIE, DISCUSSIE EN AANBEVELINGEN ..........................................55
6.1.
Samenvatting van resultaten ......................................................................................55
6.2.
Conclusie....................................................................................................................59
6.3.
Discussie ....................................................................................................................60
6.4.
Aanbevelingen ...........................................................................................................64
6.5.
Hoe nu verder? ...........................................................................................................69
7.
LITERATUUR .........................................................................................................74
8.
BIJLAGE A: RESULTATEN LITERATURE-SEARCH ...................................78
9.
BIJLAGE B OVERZICHT ARTIKELEN LITERATUUR-ONDERZOEK .....80
9.1.
Artikelen over werkdruk en bouwnijverheid .............................................................80
9.2.
Artikelen over maatregelen op het gebied van werkdruk ..........................................81
10.
BIJLAGE C STEEKPROEFTREKKING BOUWBEDRIJVEN........................84
3
1.
VOORWOORD
In de gehele Nederlandse samenleving (en ook daarbuiten) is men momenteel hard op zoek naar maatregelen om een te hoge werkdruk te verminderen. Algemeen wordt erkend dat een (te) hoge werkdruk niet alleen een probleem is voor individuele mensen, maar dat het ook een probleem vormt voor de bedrijfsvoering. Het probleem uit zich onder andere in planningsproblemen, moeilijkheden om aan personeel te komen en te behouden, hoge kosten in verband met ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid, afbreukrisico’s en faalkosten. Voor bedrijven is werkdruk echter nog vaak een 'moeizaam' onderwerp. Daarvoor zijn verschillende redenen aan te geven. Ten eerste zou het bedrijf, door maatregelen te nemen tegen werkdruk, erkennen (mede) ‘schuldig’ te zijn aan de ontstane problemen. Ten tweede werkt men liever aan wat concretere onderwerpen, zoals bijvoorbeeld de lichamelijke belasting. Werkdruk is een te vaag begrip. Ten derde is het nemen van maatregelen vaak moeilijk, enerzijds doordat de oorzaken vaak niet helder zijn, anderzijds omdat de maatregelen vaak te maken hebben met de organisatie van het werk. Hierdoor hebben maatregelen die gericht zijn op de oorzaak van de werkdruk, vaak moeilijk te overziene consequenties voor de rest van de bedrijfsvoering. Ook in de bouwnijverheid blijkt werkdruk een controversieel onderwerp. Er zijn nauwelijks bedrijven te vinden die werkdruk openlijk op de agenda hebben staan. Maar uiteraard wordt in alle bedrijven gewerkt aan de optimale inzetbaarheid van medewerkers. Tijdens het onderzoek bleek er grote interesse in het onderwerp. Een typerende reactie van benaderde bedrijven was: "We zijn er mee bezig, maar het is nog te vroeg om er uitspraken over te doen". Er wordt, zo bestaat de indruk, binnen veel bedrijven gezocht naar visie en beleid hoe men op een goede manier met werkdruk om kan gaan. Tot slot is een dankwoord voor de 29 geïnterviewden op zijn plaats. Zonder de tijdsbesteding, de wil om mee te denken en de openheid van deze mensen komt een dergelijk onderzoek niet van de grond. Dankzij deze mensen is er een beeld ontstaan van de maatregelen die bouwbedrijven (willen) treffen om de werkdruk tegen te gaan.
4
2.
INLEIDING
Er zijn in Nederland inmiddels een aantal onderzoeken verricht die de aard en omvang van de werkdruk in de bouwnijverheid in kaart hebben gebracht. Een volgende logische stap is het uitvoeren van maatregelen om iets aan de werkdruk te doen. Er is echter nog weinig bekend over de uitvoering en ervaringen met maatregelen. Daarom is door het bestuur van Arbouw besloten een inventariserend onderzoek uit te voeren naar de verschillende maatregelen die in de bouwnijverheid momenteel genomen worden om de werkdruk te verminderen dan wel te voorkomen. 2.1.
Onderzoeksvraagstellingen:
De onderzoeksvraagstellingen luiden als volgt: •
Welke maatregelen worden door bouwbedrijven getroffen om de werkdruk te verminderen?
•
Welke maatregelen worden door zowel werkgevers als werknemers ondersteund en als zinvol worden ervaren?
•
Welke factoren spelen een rol bij de implementatie van de verschillende maatregelen. In andere woorden: wat zijn de verschillende succes- en/of faalfactoren bij de implementatie van de maatregelen?
In dit rapport wordt verslag gedaan van een literatuuronderzoek en een inventariserend onderzoek naar maatregelen die bouwbedrijven treffen om de werkdruk tegen te gaan. Het doel van het onderzoek is de “huidige stand van zaken” te beschrijven. 2.2.
Leeswijzer
Dit rapport is als volgt opgebouwd. Om een idee te vormen over wat er op het gebied van werkdruk-maatregelen mogelijk is, wordt er in hoofdstuk drie een overzicht gegeven van mogelijke soorten maatregelen. Vervolgens wordt door middel van een nationale en internationale literatuurstudie bekeken wat er in de wetenschappelijke literatuur over deze maatregelen bekend is. De resultaten van deze literatuurstudie staan beschreven in hoofdstuk vier. In hoofdstuk vijf wordt vervolgens verslag gedaan van de inventarisatie onder bouwbedrijven naar genomen maatregelen op het gebied van werkdruk. Er wordt verslag gedaan van de methode van inventarisatie en de resultaten van de interviews. Vanwege de methode van onderzoek, namelijk door middel van interviews, worden in dit gedeelte een groot aantal meningen en indrukken
weergegeven.
Dit
in
tegenstelling
tot
bijvoorbeeld
rapportage
over
vragenlijstgegevens waarover meer cijfermatig kan worden gerapporteerd. Een gevolg is dat dit
5
gedeelte een groot aantal zeer kenmerkende en herkenbare uitspraken weergeeft. Keerzijde van dit soort kwalitatief onderzoek is dat de beschrijving onvermijdelijk vrij omvangrijk wordt. Mede daarom worden in hoofdstuk zes de resultaten samengevat. De samenvatting wordt gevolgd door een discussie over de resultaten en een aantal aanbevelingen om tot een daadwerkelijke uitvoering van maatregelen te komen.
6
3.
MOGELIJKE MAATREGELEN OM TE HOGE WERKDRUK TEGEN TE GAAN.
Er worden “in de markt” allerlei anti-stress maatregelen aangeboden. Deze maatregelen variëren van “zwemmen met de dolfijnen op de Bahamas” tot “massage op de werkplek”; van assertiviteitscursus tot het verbeteren van de communicatie. Het is van belang te onderscheiden welke soorten maatregelen er bestaan en wat daarvan op basis van onderzoek te verwachten valt. Er is in Nederland nog weinig onderzoek verricht naar welke maatregelen genomen kunnen worden om de werkdruk te verminderen. Er is wel substantieel onderzoek verricht naar oorzaken en gevolgen van werkdruk, maar over wat er vervolgens aan maatregelen genomen kan worden is minder duidelijk. Een eerste aanzet daartoe wordt gevormd door de Monitorstudie Stress en Lichamelijke belasting, die in opdracht van het Ministerie van SoZaWe in 1995/1996 uitgevoerd is door NIA'TNO en waaraan ook de bedrijfstak bouwnijverheid heeft deelgenomen. In de Monitor is nagegaan in welke mate bedrijven een preventie beleid voeren om werkdruk en lichamelijke belasting tegen te gaan. Bij het ontwikkelen van het instrument voor de Monitorstudie hebben Houtman et al (1993) de volgende uitgangspunten geformuleerd: "Doel van het huidige project is het monitoren van het beleid binnen een organisatie dat is gericht op de preventie van problemen die samenhangen met stress en lichamelijke belasting”. “Dit preventiebeleid kunnen maatregelen zijn die zich richten op personen, de individuele werknemer (bijvoorbeeld individuele begeleiding) of op groepen werknemers (bijvoorbeeld een cursus), of op aanpassing van het werk (de werkplek, de functie, de organisatie). Deze maatregelen kunnen een continu karakter hebben (bijvoorbeeld een periodieke risico-inventarisatie, instellen van een Sociaal-Medisch Team) maar kunnen ook eenmalig zijn (bijvoorbeeld een cursus). Maatregelen die een continu karakter hebben zijn vaak structureel van aard”. “Maatregelen, zowel met een eenmalig als met een continu karakter, kunnen vooral tot doel hebben gezondheidsschade te voorkomen door er zorg voor te dragen dat de blootstelling aan stressoren binnen bepaalde grenzen ligt (primaire preventie), maar kunnen ook gericht zijn op het reduceren of niet verergeren van de gezondheidsschade bij werknemers die al problemen hebben (secundaire preventie) of op het weer in het werk opnemen van door ziekte of handicap uitgevallen werknemers (tertiaire preventie)”. Ook in dit rapport zullen deze uitgangspunten gehanteerd worden. Nagegaan dient te worden in welke mate bedrijven een preventief beleid voeren om problemen op het gebied van werkdruk te 7
voorkomen (primaire preventie), maatregelen nemen die er op gericht zijn op het reduceren of niet verergeren van de gezondheidsschade (secundaire preventie) en maatregelen gericht op het (snel) reïntegreren van zieke of gehandicapte werknemers (tertiaire preventie)". Daarnaast is het een belangrijk onderscheid of de maatregel zich richt op de werksituatie (de werkplek, de functie, de organisatie) of dat de maatregel gericht is op de persoon (leren om met stress om te gaan). Op de verschillende soorten van maatregelen zal dieper ingegaan worden. 3.1.
Primaire preventie
Primaire preventie (ook wel bronaanpak genoemd) betreft maatregelen die er op gericht zijn om eventuele problemen zo veel mogelijk bij de bron aan te pakken. Er wordt naar gestreefd om problemen te voorkomen en over het algemeen door de situatie waarin men werkzaam is, aan te passen. Voordeel van een dergelijke strategie is, dat er voorbij gegaan wordt aan een probleem dat zich voordoet bij werkdruk: het probleem van de individuele verschillen. In het algemeen kan namelijk opgemerkt worden dat mensen verschillend reageren op belastende situaties, afhankelijk van hun eigen eigenschappen. Waar de één betrekkelijk weinig moeite lijkt te hebben met een situatie waarin veel gevraagd wordt, zal de ander daar aanzienlijk meer moeite mee hebben. Bij primaire preventie wordt de situatie dermate aangepast dat iedereen, ongeacht individuele verschillen, zo min mogelijk risico loopt op werkdrukproblemen. In het kader van primaire preventie zijn er verschillende mogelijkheden om de situatie aan te passen dan wel te verbeteren (of te vernieuwen). De verschillende maatregelen zijn te onderscheiden naar aanpassingsmaatregelen, verbeteringsmaatregelen en vernieuwingmaatregelen. De maatregelen verschillen van elkaar a) in de mate van 'ingrijpendheid' voor het bedrijf en de werknemers; b) de effectiviteit van de maatregelen (mate van preventie; zie tabel) en c) de moeite die het kost om de verschillende maatregelen te verwezenlijken.
Maatregelen
Ingrijpendheid
Mate van preventie
Invoering
Aanpassingsmaatregelen
Niet ingrijpend
Laag
Gemakkelijk, snel
Verbeteringsmaatregelen
Weinig ingrijpend
Middel
Relatief eenvoudig
Vernieuwingsmaatregelen
Ingrijpend
Hoog
Lastig, tijdrovend
8
3.1.1. Aanpassingsmaatregelen. Aanpassingsmaatregelen zijn er op gericht regelproblemen op te lossen. Een functie zou idealiter aan een aantal kwaliteitseisen moeten voldoen (Projectgroep WElzijn Bij de Arbeid WEBA, 1989) De kwaliteitseisen bestaan uit: het vermijden van kort-cyclische arbeid; een afwisseling in moeilijkheidsgraad; voldoende autonomie; voldoende mogelijkheid tot contact en samenwerking en het krijgen van voldoende informatie over doel en resultaten van het werk. Vertaald naar de bouwnijverheid kunnen voorbeelden zijn: Duidelijkheid over het doel van het werk en het gewenste resultaat •
goede communicatie in twee richtingen;
•
een realistische en gefaseerde planning;
•
redelijke normen, zowel wat betreft de kwantiteit, de kwaliteit en de tijd;
•
goede instructie voor onervaren mensen;
•
duidelijke opdrachten.
Het materiaal •
tijdige aanlevering van materiaal;
•
duidelijke afspraken over materiaal;
•
een reserve-voorraad die als buffer kan dienen.
Het materieel •
aanwezigheid van het juiste gereedschap en hulpmiddelen;
•
het gereedschaps- of hulpmiddelenmagazijn zich zo dicht mogelijk bij de werkplek;
•
regelmatige controle op het gereedschap en de hulpmiddelen, tijdige vervanging.
Betrouwbare en tijdige terugkoppeling over het resultaat •
terugkoppeling, gericht op het leren van en door het werk; niet alleen negatieve feedback, maar ook positieve feedback is gewenst;
•
de mogelijkheid voor medewerkers zelf informatie te verzorgen over de resultaten.
De arbeidsomgeving •
optimale bescherming tegen slechte arbeidsomstandigheden zoals lawaai, vocht, regen, kou, tocht en zwaar werk.
Samenwerking •
goede afstemming van de verschillende werkzaamheden en taken;
•
gelegenheid om samen problemen te bespreken en aan te pakken; bijvoorbeeld door gestructureerd overleg of toolbox-meetings.
9
3.1.2. Verbeteringsmaatregelen. Verbeteringsmaatregelen zijn meer structureel (en daarom ook meer preventief van aard). Ze zijn gericht op het vergroten van de regelmogelijkheden in een functie en op het vollediger maken van een functie. In elke functie zijn vier soorten taken te onderscheiden (zie figuur).
Uitvoerende taken hebben betrekking op het eigenlijke werk (timmeren, metselen, schilderen). Voorbereidende taken hebben betrekking op alles wat gedaan moet worden, voordat met het eigenlijke werk gestart kan worden. Voorbeelden hiervan zijn de werkplanning en de zorg voor materiaal. Ondersteunende taken zijn taken die uitgevoerd moeten worden om het werk doorgang te laten vinden, zoals onderhoud en reparaties van machines of gereedschap, administratie en controle van het werk. Voor taken die een werknemer alleen of met directe collega's niet kan uitvoeren, zijn organiserende taken nodig. Voorbeelden van organiserende taken zijn het inwerken van nieuwe mensen, het regelen van vervanging, het maken van roosters en een eigen planning en het houden van werkoverleg. Er verschillende soorten verbeteringsmaatregelen: •
Functieverbreding: deze maatregel bestaat uit het samenvoegen van meerdere uitvoerende taken in één functie. Uitvoerend medewerkers in de nieuwbouw verrichten bijvoorbeeld werkzaamheden ten behoeve van zowel de fundering, het stelwerk, als het dakwerk.
•
Functieroulatie: functieroulatie is een variant op de vorige maatregel. Een functie bevat slechts één uitvoerende taak, maar werknemers wisselen om de zoveel tijd van functie. Voorbeelden hiervan zijn betontimmerlieden die voor een bepaalde tijd ook betonstaalverwerken of metselaars die af en toe kozijnen en ruiten plaatsen.
•
Functieverrijking: functieverrijkende maatregelen trachten de negatieve effecten van het opdelen van arbeidstaken over meerdere functies op te heffen door naast uitvoerende taken, in één functie ook voorbereidende, ondersteunende, en organiserende taken op te nemen. Voor de individuele werknemers betekent het samenvoegen van taken meer verantwoordelijkheden en meer mogelijkheden om problemen op te lossen. Bovendien raakt een medewerker meer betrokken, omdat er meer zicht is op het uiteindelijke resultaat van het werk. De voordelen, genoemd door bouwondernemingen, van functieverbreding en 10
functieroulatie zijn de variatie in werkzaamheden voor werknemers, de brede ervaring en inzetbaarheid van personeel, het hebben van minder gaten in de planning, een groter verantwoordelijkheidsgevoel bij werknemers, meer betrokkenheid bij de kwaliteit van (de resultaten van) het werk en het bedrijf, en een vermindering van fouten en storingen in het bouwproces. De invoering van functieverbreding en functieroulatie blijkt echter niet eenvoudig. •
Overige verbeteringsmaatregelen Eén van de belangrijkste elementen die een functie verder moet bevatten is het hebben van voldoende regelmogelijkheden. Ten tweede moet een functie zo min mogelijke repeterende taken bevatten en zo veel mogelijk afwisseling in moeilijkheidsgraad. De laatste eis die aan een functie gesteld kan worden is de gelegenheid om zo veel mogelijk inzicht te krijgen in het resultaat van het werk. Dit kan door goede informatievoorziening en gerichte feedback.
Overigens kan bij de verschillende soorten verbeteringsmaatregelen opgemerkt worden dat ook hierin een balans gevonden dient te worden tussen de belasting en belastbaarheid van de medewerkers. Er kunnen bijvoorbeeld niet 'eindeloos' taken aan een functie worden toegevoegd, zonder dat het ten koste gaat van de belastbaarheid van de medewerker die de werkzaamheden uit dient te voeren. 3.1.3. Vernieuwingsmaatregelen Een andere, effectieve manier om werkdruk te voorkomen is het nemen van zogenaamde vernieuwingsmaatregelen. Deze maatregelen richten zich net als verbeteringsmaatregelen op de toename van de regelmogelijkheden. Het werken in teams staat hierbij centraal. Een team bestaat uit een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor (een gedeelte van) het (totale) proces, waarin producten of diensten tot stand komen. Het team plant en bewaakt zelf de procesvoortgang, lost gezamenlijk dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden. Een team hoeft bij het uitvoeren van deze taken niet voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten. Samengevat heeft een team zowel uitvoerende, organiserende, voorbereidende, als ondersteunende taken. Andere gebruikte benamingen van dergelijke teams zijn zelfregulerende of zelfstandige teams, autonome (taak)groepen of (in de bouwnijverheid) zelfstandige bouwploegen. Andere hieraan verwante concepten zijn “platte organisatiestructuur”, “verantwoordelijkheden op de werkvloer”, “zo min mogelijk overdrachtsmomenten” enzovoort. Teamgericht werken invoeren betekent vaak een ingrijpende verandering in de organisatie van een bedrijf. Toch wordt in steeds meer bedrijven in uiteenlopende bedrijfstakken gebruik gemaakt van de principes van het werken in teams. Een belangrijk uitgangspunt van teamgericht 11
werken is dat mensen het belangrijkste kapitaal in het bedrijf zijn en dat een team een krachtig middel vormt om dit kapitaal te koesteren en te benutten. In de bouw vertaalt dit zich hierin dat een bouwonderneming slagvaardig moet zijn op uitvoeringsniveau om flexibel in te kunnen spelen op de steeds veranderende en hogere eisen vanuit de omgeving. De praktijk wijst uit dat het mogelijk is om met teamgericht werken de volgende voordelen te behalen: •
hogere kwaliteit van de arbeid, met als gevolg een lage werkdruk, hogere betrokkenheid en motivatie onder de werknemers, een lager ziekteverzuim en verloop;
•
hogere effectiviteit (de mate waarin een onderneming haar doelstelling bereikt): hoge kwaliteit, korte levertijd, hoge technische flexibiliteit, minder tijdsbesteding van leidinggevenden;
•
hogere efficiency (de mate waarin een bedrijf in staat is om tegen zo gering mogelijke kosten een optimale opbrengst te verwerven): hogere productiviteit, vermindering voorraadkosten, minder materiaalverlies en in het algemeen een verschuiving in de kostensoorten (van vast naar variabel en van indirect naar direct).
Bij de invoering van zelfsturende teams moet men echter wel rekening houden met het feit dat het een ingrijpende invloed heeft op alle facetten van de bedrijfsvoering: de organisatiestructuur, de organisatiecultuur, de productiestructuur etc. Het betreft dan ook vernieuwingsmaatregelen. 3.2.
Secundaire preventie
Secundaire preventie is er op gericht om individuen weerbaarder te maken door hen beter in staat te stellen met (mogelijke gevolgen van) werkdruk om te gaan. Meestal gebeurt dit in de vorm van cursussen, zoals een cursus omgaan met werkdruk. In de bouwnijverheid is de cursus 'Omgaan met werkdruk: een handreiking voor de uitvoerder in het bouwbedrijf' ontwikkeld. Andere voorbeelden van dergelijke cursussen zijn: leiderschapstijlen, conflicthantering en time-management. 3.3.
Tertiaire preventie
Tertiaire preventie is strikt genomen geen vorm van preventie, want er wordt niet getracht om problemen zo veel mogelijk te voorkomen, maar om (negatieve) gevolgen zo veel mogelijk tegen te gaan. Over het algemeen zijn maatregelen in het kader van tertiaire preventie er op gericht werknemers die om verschillende redenen (bijvoorbeeld door de te hoge werkdruk) het werk niet meer aankunnen en zich ziek hebben gemeld, zo snel mogelijk hun werk weer te laten hervatten. Voorbeelden van maatregelen in het kader van tertiaire preventie zijn onder andere gedeeltelijke werkhervatting, aanpassing van de werkplek, ziekteverzuimbegeleiding, het verkorten van de wachtlijsten en het aanbieden van kortdurende therapieën.
12
3.4.
Gezondheidsbevorderende programma's
Ook een combinatie van bovengenoemde maatregelen is vanzelfsprekend mogelijk. Over het algemeen wordt een dergelijke combinatie van maatregelen uitgevoerd in zogenaamde gezondheidsbevorderende programma's. Naast maatregelen op het gebied van werkdruk worden er in dergelijke programma's over het algemeen maatregelen op het gebied van leefstijlen (stoppen met roken, minderen van gebruik van alcohol, gezondere eetgewoonten en meer beweging) en maatregelen op het gebied van lichamelijke belasting geïmplementeerd. Begin jaren negentig zijn er in opdracht van het Ministerie van SoZaWe verschillende voorbeeldprojecten van dergelijke gezondheidsbevorderende programma's uitgevoerd. Deze voorbeeldprojecten hebben plaatsgevonden in de zorgsector (ziekenhuizen en RIAGG's), in de industrie (het Brabantia-project) en in de bouwnijverheid (Bouwen aan gezond werk). Over het algemeen hebben de betreffende voorbeeldprojecten aangetoond dat het mogelijk is om de arbeidsomstandigheden te verbeteren, alhoewel niet altijd geheel duidelijk was, aan welke onderdelen van de gezondheidsbevorderende programma's de effecten aan toe te schrijven waren.
13
3.5.
Overzicht van mogelijke soorten maatregelen
In de onderstaande tabel staan de besproken maatregelen samengevat. De verschillende soorten maatregelen Maatregelen
Voorbeelden
Primaire Preventie
•
Aanpassingsmaatregelen • Duidelijkheid over het doelen gewenste resultaat • Betrouwbare en tijdige terugkoppeling over het resultaat • Samenwerking • Verbeteringsmaatregelen • Functieverbreding • Functieroulatie • Functieverrijking • Vernieuwingsmaatregelen • Werken in autonome teams
Secundaire preventie
•
Tertiaire Preventie
Combinatie & Gezondheidsbevorderend programma
• •
Cursussen: • Stress-hantering • Time-management • Planning • Leiderschap(-stijlen), sociaal management Individuele advisering of begeleiding van medewerkers (counseling) Individuele taakverlichting
• • • • • • • •
Gedeeltelijke werkhervatting Aanpassing van werkplek Ziekteverzuimbegeleiding Verkorten van de wachtlijsten Therapieën Een combinatie van bovenstaande maatregelen Bevorderen gezonde leefstijl Bedrijfsfitness
14
4.
LITERATUURSTUDIE NAAR MAATREGELEN IN DE BOUWNIJVERHEID
4.1.
Internationaal onderzoek
Om te bekijken wat er in de internationale wetenschappelijke literatuur aan informatie beschreven staat over maatregelen om de werkdruk te verminderen is een literatuur-search gehouden waarbij in de databases van NIOSH, CISDOC en MEDLINE is gezocht naar artikelen vanaf 1990, die betrekking hadden op maatregelen tegen werkdruk in de bouwnijverheid. Daarbij is gebruik gemaakt van (een combinatie van) de volgende zoekwoorden: mental (job) stress, workload, burnout, intervention, implementation, organizational change, work organisation, construction industry en building industry. De algemene lijst van MEDLINE bevat geen (specifieke) informatie over de bouwnijverheid. De search leverde in totaal 47 artikelen op. Na zorgvuldige bestudering van de verschillende artikelen, bleken 6 ervan betrekking te hebben op maatregelen om de werkdruk tegen te gaan en eveneens 6 op werkdruk in de bouwnijverheid, maar waarin geen maatregelen werden besproken. Een overzicht van de betreffende artikelen is opgenomen in bijlage A; een beknopte beschrijving van de meest interessante artikelen staat in bijlage B. Aanvullend op de literature-search is nog bekeken welke (literatuur-)verwijzingen ten behoeve van dit onderzoek van belang zouden kunnen zijn, hetgeen nog een aantal extra artikelen, maar weinig aanvullende informatie heeft opgeleverd. Kort samengevat blijkt uit de artikelen die betrekking hebben op psycho-sociale belasting in de bouwnijverheid (vooral de artikelen van Holstrom et al), dat psycho-sociale belasting (ook) zijn consequenties heeft voor klachten aan het houding- en bewegingsstelsel en (ook) daarom van belang zijn. Uit de artikelen die gaan over interventies op het gebied van werkdruk komt het beeld naar voren dat deze interventies nogal gefragmenteerd zijn (een samenraapsel van interventies op het gebied van primaire, secundaire en tertiaire interventies, Hurell & Murphy, 1996) en worden een aantal bevorderende en belemmerende factoren genoemd (Cahill et al, 1996). In grote lijnen komen de bevorderende en belemmerende factoren overeen met de factoren die besproken zullen worden in het gedeelte over de Monitorstudie van Houtman et al (1995) (par. 4.2). De conclusie luidt dat deze literatuur-search geen internationale (wetenschappelijke) artikelen oplevert over het implementeren van maatregelen om de werkdruk in de bedrijfstak bouwnijverheid tegen te gaan. Dit onderstreept nogmaals het gegeven dat er tot nu toe weinig 15
wetenschappelijke informatie is over maatregelen om de werkdruk tegen te gaan en dat geldt zeker voor de bedrijfstak bouwnijverheid. 4.2.
Nationaal onderzoek; De monitor stress en lichamelijke belasting
Er is dus nauwelijks wetenschappelijk onderzoek verricht naar maatregelen tegen werkdruk en de effecten daarvan. Er is in Nederland echter wel een eerste aanzet daartoe gevormd door de Monitorstudie Stress en Lichamelijke belasting, die in opdracht van het Ministerie van SoZaWe in 1995/1996 uitgevoerd is door NIA'TNO en waaraan ook de bedrijfstak bouwnijverheid heeft deelgenomen. In de Monitor is nagegaan in welke mate bedrijven een preventie beleid voeren om werkdruk en lichamelijke belasting tegen te gaan. Er is onderscheid gemaakt tussen: •
algemene beleidsmaatregelen (opstellen van arbo-jaarplan, uitvoeren van een risicoinventarisatie, aanstellen coördinator, e.d.);
•
concrete maatregelen gericht op de organisatie of de functie (cursussen sociaal beleid, vernieuwen functie-inhoud, werkroosters aangepast, werkoverleg invoeren);
•
concrete maatregelen gericht op het individu (cursus stresshantering, individuele taakverlichting, e.d.).
4.2.1. Algemene maatregelen Uit de resultaten van de Monitor 1995/1996 blijkt (Houtman et al, 1998) dat 86% van de bedrijven in Nederland een verzuimbeleid voert dat aan werknemers bekend is. Dit percentage ligt wat lager in de bouw (67%). Ruim een kwart van de bedrijven heeft een op schrift gestelde Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E). Een RI&E is het meest uitgevoerd in industrie (34%), detailhandel, horeca en vervoer en minst frequent in de bouw (12%). Overigens is meer dan 30% van de bedrijven inmiddels aan en RI&E bezig (bouw 32%). Dit betekent dat in totaal 58% van de bedrijven een RI&E heeft of er mee bezig is (bouw: 44%). In 66% van alle RI&E's komt een 'plan van aanpak’ voor en in 29% van de RI&E’s is men daar mee bezig (bouw: 7% respectievelijk 5%). Een arbojaarplan is aanwezig bij 61% van alle bedrijven. Het gaat hier overigens om bedrijven met 100 of meer werknemers, waardoor het aantal bedrijven in de steekproef erg gering is. Dit is vooral het geval in de groothandel, detailhandel, en de zakelijke dienstverlening, en wat hoger in de industrie en de bouw. Van de deskundigen die een bedrijf in dienst kan hebben is de arbo-coördinator het beste vertegenwoordigd (gemiddeld meer dan twee keer zo vaak als welke andere deskundige ook), gevolgd door een A&O-deskundige, veiligheidskundige, bedrijfsmaatschappelijk werker en een bedrijfsarts. Ook in de bouwnijverheid heeft tweederde van de bedrijven een arbo-coördinator
16
aangesteld. De overige deskundigen komen bij de bouwbedrijven niet voor, ook al omdat ze deskundigheid veelal bij de arbodienst (of andere organisaties) inhuren. 75% procent van alle bedrijven maakt van externe ondersteuning door een BGD/ARBO-dienst gebruik (bouw 60%). Daarnaast speelt bij 22% de werkgeversvereniging een rol (bouw 30%), terwijl
ook
een
onderzoeks-/adviesbureau,
GAK
(GMD)
of
uitvoeringsin-
stelling/bedrijfsvereniging bij in meer dan 10% van de bedrijven voor externe ondersteuning zorgt. 4.2.2. Concrete maatregelen Dan het aantal concrete maatregelen dat door bedrijven en organisaties is genomen, zoals gerapporteerd door de werkgever. De bedrijfstak bouwnijverheid wordt daarbij weer vergeleken met het totaal. De volgende maatregelen kunnen hierbij onderscheiden worden: •
maatregelen ter preventie van lichamelijke belasting;
•
maatregelen ter vermindering van stress.
Bij deze laatste twee typen maatregelen is tevens onderscheid gemaakt in individu-gerichte en werk-gerichte maatregelen. In het interview en in de vragenlijst is gevraagd of maatregelen 'in de laatste twaalf maanden' zijn genomen, 'reeds eerder' zijn genomen, of 'niet' zijn genomen. Maatregelen bleken het meest frequent in de laatste twaalf maanden te zijn genomen. Duidelijk is dat het aantal maatregelen op het gebied van lichamelijke belasting het hoogste is. In de meeste gevallen werd apparatuur of gereedschap vervangen, of werd op individuele basis de taak verlicht. Deze beide maatregelen zijn door bijna een derde van de bedrijven genomen. Het aanpassen van de werkplek of het geven van cursussen of voorlichting was derde, respectievelijk vierde in rij (22%, resp. 21 %). Op het gebied van lichamelijke belasting wordt een aardige mix van werkgerichte en individugerichte maatregelen in vergelijkbare omvang worden getroffen. Binnen branches was de rangorde in maatregelen gericht op de aanpak van lichamelijke belasting in grote lijnen dezelfde. Zij het dat in de industrie, de bouw en ook de horeca (vooral waar het gaat om vervangen van apparatuur en gereedschappen) relatief veel maatregelen worden getroffen. In de detailhandel, en in de banken en zakelijke dienstverlening worden op het gebied van de lichamelijke belasting relatief weinig maatregelen getroffen. Het percentage bedrijven dat een bepaalde maatregel op het gebied van werkdruk neemt is beduidend lager dan dat voor lichamelijke belasting. De meest getroffen maatregel, cursussen, worden slechts door ruim 14 % van de bedrijven getroffen. Andere, relatief vaak getroffen maatregelen zijn individuele taakverlichting (bijna 14 %), cursus 'sociaal management' (ruim 12%) en werkoverleg ingevoerd (ruim 10%). Branches waar relatief veel gebeurt op het gebied 17
van de aanpak van werkstress zijn de overheid (cursussen 29 %) en de detailhandel (cursussen 25 %, taakroulatie 17 %). Ook in de horeca gebeurt het een en ander (cursussen bij een kleine 17 % van de bedrijven), maar springt het aanpassen van de roosters als een bij uitstek in deze branche vaak genomen maatregel er boven uit (ruim 33 %). In het vervoer gebeurt relatief weinig op het gebied van de aanpak van werkstress, hoewel 10 % van de bedrijven zegt dat daar taakverbreding heeft plaats gehad (gemiddelde = 7 %). Daarnaast gebeurt er relatief weinig aan werkstress in de groothandel en de zakelijke dienstverlening. Door de bank genomen wordt een relatief groot aantal werkgerichte maatregelen, gericht op de aanpak van werkdruk genomen. Het gaat dan echter vooral om cursussen. In een enkele branche wint een andere, specifieke maatregel het van deze cursussen (zoals de 'roosters' in de horeca). Individu-gerichte maatregelen worden meestal minder vaak genomen. In de volgende tabel staat samengevat het percentage bedrijven in de bouwnijverheid, de bouwinstallatiebedrijven en de overige bedrijven dat concrete maatregelen genomen heeft (Arbouw 1996, Houtman et al, 1998).
18
Maatregelen
Bouwnijverheid
Bouwinstallatie-
Totaal
bedrijven % ja
% ja
% ja
% ja
% ja
% ja
vorig
reeds
vorig
reeds
vorig
reeds
jaar
eerder
jaar
eerder
jaar
eerder
- coördinator aangesteld
15,4
6,2
6,6
4,9
12,3
5,5
- deskundige aangetrokken
6,2
3,1
6,6
1,6
14,0
1,8
- risico-inventarisatie gehouden
12,3
0
8,2
3,3
19,8
1,8
- werkplekonderzoek uitgevoerd
12,3
4,6
9,8
3,3
22,6
4,0
- PBGO uitgevoerd
26,2
13,8
8,2
3,3
10,1
5,7
- onderzoek, gericht op stress
1,5
0
1,6
0
3,0
0,7
- cursussen, voorlichting
10,8
0
6,6
0
10,8
2,1
- cursus 'sociaal' management
6,2
0
4,9
1,6
8,3
1,8
- taakroulatie
3,1
3,1
1,6
0
4,3
2,9
- taakverbreding
0
0
3,3
0
4,6
1,7
- functie-inhoud vernieuwd
1,5
0
1,6
0
2,8
0,8
- roosters aangepast
1,5
3,1
1,6
0
3,6
1,4
- werkoverleg ingevoerd (min 1x/mnd)
9,2
20,0
8,2
4,9
8,9
17,0
- cursus functie-gerichte vaardigheden
4,6
0
3,3
0
5,3
1,1
- cursus voor lid management
6,2
0
3,3
0
4,5
1,1
- cursus stresshantering
1,5
0
1,6
0
2,5
0,6
- individuele advisering/counseling
0
0
3,3
0
5,1
1,3
- individuele taakverlichting
4,6
1,5
6,6
0
7,6
2,2
- verandering van werkplek binnen bedrijf 1,5
1,5
1,6
0
3,2
1,3
Algemene maatregelen
Niet individuele maatregelen
Individueel gerichte maatregelen
Uit de tabel wordt ten eerste duidelijk dat er weinig bedrijven in Nederland zijn die maatregelen nemen om de werkdruk tegen te gaan. Vergeleken met het totale gemiddelde hebben bouwbedrijven (in 1995) over het algemeen minder maatregelen hebben getroffen. Uitzonderingen daarop worden gevormd door het aanstellen van een coördinator (waarschijnlijk KAMcoördinator), het uitvoeren van het PBGO, het invoeren van werkoverleg en cursussen voor een lid van het management. 4.2.3. Bevorderende en belemmerende factoren Houtman et al (1995) onderscheiden bij het voeren van een preventief beleid op het gebied van stress (en lichamelijke belasting) verschillende bevorderende en belemmerende factoren. Deze factoren moeten vooral gezocht worden in een aantal kenmerken van het bedrijf en van de bedrijfstak. Relevante voorwaarden voor een effectief preventiebeleid binnen een bedrijf worden door Terra en Kompier (1992) onderverdeeld in: 19
A. de situatie met betrekking tot arbeid en gezondheid; B. de stand van zaken rond arbozorg; C. sociaal-economische kenmerken en ontwikkelingen. Deze drie onderwerpen worden nu volgend besproken. Ieder onderwerp wordt in het algemeen en specifiek voor de bouwnijverheid behandeld. Ad A. De situatie met betrekking tot arbeid en gezondheid in het bedrijf en in de bedrijfstak Algemeen: de aanwezigheid van risicofactoren in het bedrijf, een hoog ziekteverzuim en/of een hoge WAO-intrede van werknemers kunnen voor het bedrijf aanleiding zijn om iets te doen aan arbozorg en om in dat verband preventiebeleid te ontwikkelen. Bouwnijverheid: de indruk bestaat dat de bouwnijverheid momenteel een relatief laag ziekteverzuim en WAO-instroom kent, vergeleken met andere bedrijfstakken. Dit verkleint de kans op preventief beleid in de bouwnijverheid. Ad B. De stand van zaken rond arbozorg in het bedrijf en rond arbodienstverlening in de sector. Algemeen: wanneer een bedrijf (of een organisatie in de bedrijfstak) de inventarisatie van risico's en indicatoren van gezondheid systematisch verzamelt kan blijken dat er maatregelen getroffen moeten worden om deze risico's en/of de ongunstige gezondheidsindicaties aan te pakken. Ook de beschikbaarheid van deskundigheid of begeleiding en advisering door bijvoorbeeld organisaties in de bedrijfstak kunnen een bevorderende factor zijn. Bouwnijverheid: zoals uit tabel 3 al duidelijk is geworden, hebben bedrijven in de bouwnijverheid minder onderzoeken (RI&E, werkplek-onderzoek of onderzoek gericht op stress) uitgevoerd naar risico's en indicatoren van gezondheid. Daarentegen worden er beduidend meer PBGO's uitgevoerd. De bedrijfstak bouwnijverheid is ook redelijk uniek omdat deze PBGO's op centraal niveau verzameld worden, namelijk in het Verrichtingen InformatieSysteem Arbouw (VISA). Op bedrijfstakniveau bestaat er dus meer ondersteuning dan in andere bedrijfstakken; op bedrijfsniveau vinden er minder activiteiten plaats. Dat maakt het moeilijk in te schatten wat het uiteindelijke effect zal zijn. Ad. C. Sociaal-economische kenmerken en ontwikkelingen De sociaal-economische kenmerken en ontwikkelingen worden in deze rapportage beschreven aan de hand van de volgende aspecten (zie figuur):
20
Aanbod
Doorvoer
Uitvoer
Bedrijfsinterne structuur Grondstoffen
Bedrijfsgrootte
Markteisen
Arbeidsmarkt
Hiërarchisering
Marktpositie
Technologie
-
centralisering
Marktstrategie
-
concentratie / deconcentratie
Functionalisering -
lijn / functioneel / parallel
-
groepen
Een beschrijving van sociaal-economische kenmerken aan de hand van deze aspecten sluit nauw aan bij het model van het vaststellen van arbeidsgebonden risico's voor de kwaliteit van de arbeid en welzijn volgens de sociotechnische methode en bij het door Van de Laak en Olden (1992) ontwikkelde model voor veiligheidsbeleid. Het denken over belemmerende en bevorderende factoren voor kwaliteit van de arbeid en, hiermee samenhangend, ook voor veiligheid en gezondheid is, met name voor het werken in de industrie, in volle ontwikkeling (zie onder andere Alders e.a., 1992; Kommers, 1991; Project-groep WEBA, 1989). C.1 Aanbod/invoer Algemeen: het is van belang of een bedrijf een afhankelijke positie heeft ten aanzien van de haar aangeboden of door haar benodigde productie-factoren als 'grondstoffen' (zoals materialen, cliënten, informatie), haar positie op de arbeidsmarkt en haar positie ten aanzien van de door haar gebruikte en/of benodigde technologie. Verondersteld wordt dat bedrijven die in dit opzicht een afhankelijke positie hebben een relatief hoog risico lopen om productie-problemen te krijgen waardoor zij minder ruimte hebben voor preventiebeleid dan bedrijven die een onafhankelijke(r) positie hebben. Bouwnijverheid: de bedrijfstak bouwnijverheid wordt gekarakteriseerd door een grote afhankelijke positie ten aanzien van de haar aangeboden of door haar benodigde 'grondstoffen'. Dit betreft zowel materialen, klanten (opdrachtgevers) als informatie. Verder is de bouwnijverheid als bedrijfstak ook sterk afhankelijk van de arbeidsmarkt (het wordt steeds moeilijker om aan geschikt personeel te komen; de bouwnijverheid vergrijst en ontgroent) en is ook relatief sterk afhankelijk van de door haar gebruikte en/of benodigde technologie. De voorspelling is dus dat bouwbedrijven een relatief hoog risico lopen om productie-problemen te krijgen, waardoor zij
21
minder ruimte hebben voor preventiebeleid dan bedrijven die een onafhankelijke(r) positie hebben. C.2 De doorvoer (interne bedrijfskenmerken) Algemeen: interne bedrijfskenmerken staan centraal in het model. Bedrijfsgrootte is in dit verband een belangrijke bepalende factor voor het preventiebeleid. Zo zal een organisatie met een groot aantal personeelsleden veelal over meer kennis en middelen beschikken die ingezet kunnen worden om een preventiebeleid te realiseren (zie ook Van de Laak & Olden, 1992). Naast bedrijfsgrootte kunnen ook de volgende structurele kenmerken van het productieproces een rol spelen als belemmerende of bevorderende factor voor preventiebeleid: de mate van centralisatie van de besturingsstructuur ('hiërarchisering') en van 'functionalisering'. De besturingsstructuur vormt de wijze waarop alle regelende functies in een organisatie zijn gebundeld, met andere woorden de wijze waarop de planning, de werkverdeling, de werkvolgorde, de normering en kwaliteitscontrole zijn geregeld (Kommers, 1991; Groep Sociotechniek, 1986). Er kunnen hierin twee uitersten worden onderscheiden: een gecentraliseerde variant, waarbij alle regeltaken, alle beslissingen sterk geconcentreerd zijn bij de top van de organisatie en een decentrale variant, waarbij de uitvoerende taken niet gesplitst zijn van de regelende taken. De mate van functionalisering, dat wil zeggen de wijze waarop de uitvoerende taken in de organisatie zijn gegroepeerd, wordt bepaald door de productiestructuur en de arbeidsorganisatie. De productiestructuur legt de wijze vast waarop bewerkingen of diensten achter elkaar in de organisatie verlopen. Drie grondvormen van productiestructuur zijn de lijnstructuur (alle bewerkingen of diensten zijn achter elkaar geschakeld), de functionele structuur (bewerkingen of diensten zijn per specialisatie gegroepeerd) en de stroomsgewijze structuur (bewerkingen of diensten per product of productiefase gegroepeerd). Stroomsgewijze productiestructuren gaan over het algemeen gepaard met gedecentraliseerde besturingsstructuren. In verschillende case-studies is de samenhang onderzocht tussen het theoretisch veronderstelde lage risico op stress in functies binnen stroomsgewijze, gedecentraliseerde productiestructuren en het hoge(re) stressrisico in lijn- of functioneel ingerichte productiestructuren. De kwaliteit of effectiviteit van het preventiebeleid is in dit verband echter nooit onderzocht. Vanuit dezelfde, sociotechnische, achtergrond kan echter worden verondersteld dat centralisatie en de lijn- of functioneel ingerichte productiestructuren weinig ruimte bieden voor preventiebeleid waarin rekening gehouden wordt met de individuele behoefte van de verschillende werknemers. Bouwnijverheid: in de bouwnijverheid kan, met betrekking tot de interne bedrijfskenmerken, verwacht worden dat grote bouwbedrijven meer aan preventief beleid zullen doen. Organisaties die beschikken over een groot aantal werknemers zullen over het algemeen over meer kennis en middelen beschikken die ingezet kunnen worden om een preventief beleid te realiseren. Met betrekking tot de factoren centralisatie van de besturingsstructuur (hiërarchisering) en functionalisering kan het volgende opgemerkt worden. Bouwbedrijven worden over het 22
algemeen gekarakteriseerd door een sterke gecentraliseerde structuur, waarbij alle regeltaken, alle beslissingen sterk geconcentreerd zijn bij de top van de organisatie. Een van de meest kenmerkende eigenschappen van de bouwnijverheid is immers de vrij strikte scheiding tussen organiserende en uitvoerende taken. Er kan dan ook verwacht worden dat door deze centralisatie er weinig ruimte is voor een preventie-beleid waarin rekening wordt gehouden met de individuele behoefte van de verschillende werknemers. Met betrekking tot de productiestructuur is het moeilijk de bouwnijverheid in te delen in een bepaalde structuur (lijn-structuur, functionele structuur of stroomsgewijze structuur). De bedrijfstak bouwnijverheid heeft namelijk door het seriële karakter van het bouwproces zowel kenmerken van een lijnstructuur, door het inzetten van onderaannemers (specialisten) ook kenmerken van een functionele structuur en door de wijze waarop het bouwproces georganiseerd is ook kenmerken van een productie gerichte structuur. Daardoor is het lastig inschatten in welke mate het risico op stress (hoger bij lijn- of functionele ingerichte productiestructuren) hoger of lager zal zijn dan in andere bedrijfstakken. C.3 Uitvoer Algemeen: hierbij zijn factoren als de marktstrategie, de marktpositie en de markteisen van belang voor het preventiebeleid (zie onder andere ook Van de Laak & Olden, 1992). De marktstrategie kan worden getypeerd als de overlevingsstrategie van een onderneming, waarbij deze zich kan richten op kostenbesparing, kwaliteit van het product of de dienst, de levertermijn of op innovatie. Verondersteld, maar nog niet getoetst, is dat preventiebeleid meer kansen krijgt in bedrijven die zich richten op kwaliteit van het product en op innovatie. Ten aanzien van de marktpositie van een onderneming is het van belang vast te stellen of een bedrijf marktleider, dan wel marktvolger is. Een marktleider zal genieten van voordelen als marktaandelen, lagere kostenstructuren en een hogere (toegekende) kwaliteit dan die van marktvolgers. Verondersteld mag worden dat een marktleider meer ruimte heeft voor preventiebeleid dan marktvolgers. Tenslotte moet aandacht besteed worden aan de wijze waarop de markten voor het bedrijf zich ontwikkelen. Verondersteld wordt dat onvoorspelbaarheid van markteisen een onderneming nopen tot een strak ondernemingsbeleid, waarbij ruimte voor preventie en arbobeleid beperkt zal zijn (Houtman et al, 1998). Bouwnijverheid: over het algemeen worden bouwbedrijven gekenmerkt door een overlevingsstrategie waarbij men zich vooral richt op kostenbesparing en levertermijnen. De kwaliteit van het product krijgt pas de laatste tijd meer aandacht en met betrekking tot innovatie kan opgemerkt worden dat bouwbedrijven hierin niet voorop lopen. Aangezien verondersteld wordt dat preventiebeleid meer kansen krijgt in bedrijven die zich richten op kwaliteit van het product en innovatie, zijn wat betreft de kansen dat een dergelijk beleid in de bouwnijverheid gestalte krijgt, vooralsnog klein te noemen. Ten aanzien van de marktpositie van een onderneming is het van belang vast te stellen of het bedrijf een marktleider dan wel marktvolger is. Een marktleider 23
zal genieten van voordelen als marktaandelen, lagere kostenstructuren en een hogere (toegekende) kwaliteit dan die van marktvolgers. Verondersteld mag worden dat een marktleider meer ruimte heeft voor preventiebeleid dan marktvolgers. Ook in de bouwnijverheid is het aannemelijk dat de kans op een preventiebeleid groter zal zijn bij de 'koploper-bedrijven' dan bij de meer traditioneel ingestelde bedrijven. Ten slotte speelt ook de ontwikkeling van de markt een rol. Verondersteld wordt dat onvoorspelbaarheid van markteisen een onderneming nopen tot een strak ondernemingsbeleid, waarbij ruimte voor preventie en arbobeleid beperkt zal zijn. De bedrijfstak bouwnijverheid kent een grote onvoorspelbaarheid van markteisen, hetgeen de kans op een preventief beleid er niet groter op maakt. 4.3.
Conclusie literatuuronderzoek
Geconcludeerd kan worden dat de internationale literatuur-search geen internationale (wetenschappelijke) artikelen oplevert over het implementeren van maatregelen om de werkdruk in de bedrijfstak bouwnijverheid tegen te gaan. Dit onderstreept nogmaals het gegeven dat er tot nu toe weinig wetenschappelijke informatie is over maatregelen om de werkdruk tegen te gaan. Uit de artikelen die gaan over interventies op het gebied van werkdruk in het algemeen komt het beeld naar voren dat deze interventies nogal gefragmenteerd zijn (een samenraapsel van interventies op het gebied van primaire, secundaire en tertiaire interventies, Hurell & Murphy, 1996) en worden een aantal bevorderende en belemmerende factoren genoemd. De Nederlandse Monitorstudie van Houtman et al (1995) geeft een uitgebreid overzicht van deze factoren.
24
In de onderstaande tabel staan de belemmerende en bevorderende factoren voor preventief beleid (toegepast voor in de bouwnijverheid) weergegeven. Factor
Belemmerend (-) of bevorderlijk (+)
De situatie met betrekking tot arbeid en gezondheid
Vanwege relatief gunstige verzuimcijfers
_
De stand van zaken rond arbozorg
neutraal
±
Sociaal-economische kenmerken en ontwikkelingen • Invoer • Doorvoer
• •
-
•
• Uitvoer
afhankelijke positie veel kleine bedrijven sterke centralisatie veel onderaannemers gericht op kostenbeheersing veel marktvolgers onvoorspelbare markteisen
Concluderend kan worden opgemerkt dat op basis van de hiervoor beschreven eigenschappen van de bedrijfstak bouwnijverheid, er een groot aantal belemmerende factor zijn, zodat de kans op een preventief beleid (op het gebied van werkdruk of werkdruk), kleiner zal zijn. Dit blijkt ook uit de resultaten van de Monitorstudie. Vergeleken met de totale groep van bedrijven, blijkt dat werkgevers in de bouwnijverheid de werkdrukproblematiek niet hoog op de agenda hebben staan. In de bouwnijverheid zijn aanzienlijk minder maatregelen genomen om actief beleid te voeren tegen de werkdrukproblematiek.
25
5.
INVENTARISATIE VAN MAATREGELEN
Het blijkt dat er nog relatief weinig bekend is over de uitvoering en ervaringen met maatregelen gericht op een (te) hoge werkdruk, met name in de bedrijfstak bouwnijverheid. Dit was aanleiding voor de Stichting Arbouw om een inventariserend onderzoek te houden. 5.1.
Methode
In het oorspronkelijke onderzoeksvoorstel was voorzien in een vragenlijst-onderzoek bij 250 bouwbedrijven van verschillende bedrijfsgrootte, actief in de verschillende branches (B&U, GWW, Afbouw). Op basis van de resultaten van het vragenlijst-onderzoek zouden dan een twintigtal bouwbedrijven benaderd worden om een interview te houden. Op die wijze zouden de kwalitatieve data (afkomstig uit de interviews) onderbouwd kunnen worden met kwantitatieve gegevens (afkomstig uit de vragenlijsten). Om verschillende redenen is daar echter van af gezien en is besloten tot het houden van een eerste, inventariserend onderzoek bij 10 tot 20 bouwbedrijven, waarbij interviews met verschillende personen zouden worden gehouden. Een gevolg van deze keuze is dat de onderzoeksresultaten vooral beschrijvend van aard (en minder cijfermatig) zijn. 5.1.1. Interview Ten behoeve van het onderzoek is een semi-gestructureerd interview ontwikkeld. Daartoe is in eerste instantie vooral gekeken naar het interview dat ten behoeve van het Monitoronderzoek gebruikt wordt. Het gebruiken van dit interview zou het eventueel mogelijk maken de resultaten van de bedrijfstak bouwnijverheid te vergelijken met die van andere bedrijfstakken. Na zorgvuldige bestudering is echter besloten dat het interview van de Monitorstudie te weinig specifiek is voor de bedrijfstak bouwnijverheid. Daarom is een eigen, semi-gestructureerd interview ontwikkeld. Bij het ontwikkelen van het interview is de Arbouw-brochure 'Aanpak van werkdruk in de bouwnijverheid' als uitgangspunt genomen . In de betreffende brochure wordt ingegaan op oorzaken, achtergronden, gevolgen en mogelijke maatregelen om de werkdruk in de bouwnijverheid tegen te gaan. Deze aspecten zijn opgenomen in het interview. Verder is het interview aangevuld met een aantal vragen naar haalbaarheid van de verschillende maatregelen en eventuele bevorderende en belemmerende factoren bij het implementeren er van. 5.1.2. Steekproeftrekking Om een enigszins representatieve afspiegeling te verkrijgen van de verschillende bedrijven in de bouwnijverheid, onderverdeeld naar de verschillende bedrijfsgroottes en de branches waarin ze
26
werkzaam zijn, is een ideale steekproeftrekking opgesteld. De wijze waarop de ideale steekproeftrekking is bepaald, staat weergegeven in bijlage C. 5.1.3. Procedure Voor de selectie van bedrijven die in aanmerking zouden komen voor deelname aan het onderzoek zijn een aantal criteria en benaderingen opgesteld. Ten eerste is er voor gekozen alleen bouwbedrijven te benaderen die actief zijn op het gebied van werkdruk. Haalbaarheid en succes- en faalfactoren van de maatregelen om werkdruk te verminderen maken namelijk een belangrijk onderdeel uit van het onderzoek en als een bedrijf geen maatregelen neemt om de werkdruk tegen te gaan zal er ook weinig informatie over eventuele haalbaarheid en mogelijke bevorderende en belemmerende factoren te verkrijgen zijn. Om na te gaan welke bouwbedrijven actief zijn op dit gebied zijn de volgende strategieën gevolgd: •
Aan partijen in de bouwnijverheid (werkgevers en werknemers) is verzocht te komen met namen van bedrijven die hun medewerking aan het onderzoek zouden willen verlenen. Het Algemeen Verbond van BouwBedrijven (AVBB) heeft op dit verzoek de namen en contactpersonen van 8 (veelal grote) bouwbedrijven aangeleverd. Van werknemerszijde (Bouw en Houtbond FNV en Hout- en Bouwbond CNV) zijn geen contactpersonen aangeleverd.
•
Er is bekeken wat er in de literatuur voorhanden was op dit gebied. Op zich is daar echter niet zo heel veel over te vinden (zie ook gedeelte over literatuurstudie). Enkele jaren geleden is er aan de TU Eindhoven een onderzoek gedaan naar welzijn in de bouwnijverheid (Manshanden, 1995). In het kader van dit onderzoek zijn interviews gehouden met verschillende bouwbedrijven in Nederland. De namen van deze bedrijven zijn verzameld.
•
Vorig jaar is bij Arbouw de brochure ‘Aanpak van werkdruk in de bouwnijverheid’ verschenen. Door Arbouw is bijgehouden welke bouwbedrijven de betreffende brochure hebben aangevraagd. De namen van de betreffende bedrijven zijn geïnventariseerd.
•
In opdracht van Arbouw is in 1995 de cursus ‘Omgaan met werkdruk: een handreiking voor de uitvoerder in het bouwbedrijf’ ontwikkeld. De betreffende cursus wordt door arbodiensten en door Arbouw zelf aangeboden aan uitvoerders in het bouwbedrijf. Bij Arbouw zijn de namen van cursisten (en de bedrijven waar ze werkzaam zijn) van het afgelopen jaar geïnventariseerd.
•
De cursus ‘Omgaan met werkdruk’ wordt -in het kader van kwaliteitsborging- elk jaar door Arbouw geëvalueerd. Dit jaar heeft de evaluatie middels telefonische enquêtes plaatsgevonden. Aan de arbodiensten die deel uit maakten van de evaluatie is gevraagd welke bouwbedrijven bij hen in de regio actief waren op het gebied van werkdruk.
•
Daarnaast is via bestaande contacten nagegaan bij welke bouwbedrijven in de afgelopen jaren onderzoek heeft plaats gevonden op het gebied van werkdruk.
27
•
Ten tijde van het onderzoek heeft de Bouw- en Houtbond FNV een mini-symposium georganiseerd naar aanleiding van het werkdruk-onderzoek zoals dat door de Rijksuniversiteit Groningen (RuG) is uitgevoerd. Bij de FNV zijn namen van deze bedrijven opgevraagd.
•
Tot slot is aan deskundigen gevraagd bouwbedrijven te noemen die erg actief zijn op het gebied van de arbeidsomstandigheden.
Bouwbedrijven die minimaal twee keer als resultaat van de verschillende strategieën naar voren kwamen (bijvoorbeeld zowel uitvoerders naar de cursus omgaan met werkdruk gestuurd als aanwezig bij het mini-symposium, of bouwbedrijven die zowel genoemd werden in de literatuur en aanwezig waren bij het mini-symposium) zijn op deze wijze geselecteerd. Op deze wijze zijn in totaal de namen en adressen van 34 bouwbedrijven geselecteerd. Middels een telefonisch contact is bekeken of de informatie die verzameld was, correct bleek te zijn en is geprobeerd om te komen tot een afspraak voor een interview. In een aantal gevallen bleek de verkregen informatie wel correct te zijn, maar was het te vroeg of (nog) niet gepast om uitspraken te doen over waar men mee bezig was, of waar men voornemens was om mee bezig te gaan. Tot slot is aan een aantal (vooral kleinere) bouwbedrijven een brief gestuurd met het verzoek om een interview. In de brief werd vermeld dat vanuit het oogpunt van 'time-management' ook mogelijk was om het interview telefonisch af te nemen. Eén interview is telefonisch gehouden. 5.1.4. 'Respons' In totaal zijn er interviews gehouden bij 18 verschillende bedrijven, van verschillende bedrijfsgrootte en werkzaam in de verschillende branches. In onderstaande tabel staat de verdeling van de bedrijven weergegeven.
Bedrijven
Bedrijfs
B&U
GWW
Afbouw
Totaal
< 50
3 (6)
1 (3)
1 (3)
5 (12)
>100
7 (4)
4 (2)
2 (2)
13 (8)
10 (10)
5 (5)
3 (5)
18 (20)
-grootte Kleine bedrijven Grote bedrijven
Totaal
Tussen haakjes staat de “ideale” steekproef (zie bijlage C).
28
Bij 18 bedrijven zijn in totaal 23 interviews gehouden. Er waren 29 gesprekspartners, die in functie varieerden van directeur (6), hoofd P&O (8), KAM-coördinatoren (2), calculator (2), tot (hoofd) werkvoorbereiding (4), (hoofd-)uitvoerders (6) en een arbo-arts (1). De gesprekken duurden over het algemeen anderhalf uur. De “ideale” steekproef kon niet volledig worden behaald. Het aantal bedrijven en de verdeling over de branches is redelijk goed gelukt. Er zijn echter naar verhouding meer grote bedrijven geïnterviewd dan kleine bedrijven. De reden hiervoor zijn divers. Kleinere bedrijven vertoonden minder interesse in het verlenen van medewerking. Er werd dikwijls aangegeven, dat men zich met het onderwerp, of aanverwante onderwerpen, in het geheel niet bezig hield, en zeker niet met maatregelen bezig was. Concluderend kan gesteld worden dat de steekproef de verdeling tussen de branches redelijk goed weerspiegelt. De steekproef vormt echter geen goede afspiegeling van de verhouding tussen grote en kleine bedrijven. De grote bedrijven zijn oververtegenwoordigd. Gezien het grote aantal strategieën die gevolgd zijn om (op het gebied van werkdruk) actieve kleine bedrijven te benaderen, kan gesteld worden dat kleinere bedrijven weinig activiteiten op dit vlak ontwikkelen (zie ook de studie van Houtman, e.a.). De steekproef is daarom wel representatief voor bedrijven die maatregelen nemen. Grote bedrijven zijn op dit gebied nu eenmaal meer actief. 5.2.
Resultaten
In dit gedeelte zullen de resultaten van de interviews worden weergegeven. De opbouw van het hoofdstuk volgt de structuur van het semi-gestructureerde interview dat tijdens het onderzoek gebruikt is: 1) de mate waarin werkdruk voorkomt, 2) oorzaken en achtergronden van werkdruk; 3) gevolgen van werkdruk, 4) maatregelen tegen werkdruk, 5) haalbaarheid van de betreffende maatregelen en 6) eventuele succes- en faalfactoren bij de implementatie van de maatregelen. Omdat het een zogenaamd kwalitatief onderzoek betreft, zijn de resultaten beschrijvend van aard. Er is gebruik gemaakt van (letterlijke) uitspraken van gesprekspartners om de resultaten te adstrueren. De betreffende uitspraken zijn weergegeven tussen “dubbele aanhalingstekens openen en sluiten”, gekenmerkt door dit symbool: “ ”. De enkele aanhalingstekens (‘) geven eventueel commentaar weer van de opstellers van dit rapport.
29
5.2.1. Werkdruk in de bouwnijverheid Is er sprake van (een hoge) werkdruk in de bouwnijverheid? Het antwoord daarop kan bijna volmondig met 'Ja' beantwoord worden. Bijna alle gesprekspartners gaven (eventueel na enigszins aandringen: "Ja, dat wel, maar dat ligt er aan wat je er mee bedoelt, en het hoeft niet perse slecht te zijn. Bovendien worden ook een boel problemen veroorzaakt door de privé-situatie", hetgeen overigens allemaal terechte opmerkingen zijn) aan dat er sprake is van werkdruk: "Werkdruk is een structureel probleem. Wij zien dat door (meer vraag om) vervroegd pensioen, uitval van medewerkers, verloop onder uitvoerders. Jonge medewerkers willen niet zo veel meer overwerken; ouderen (55+) vallen uit. Ze kunnen het werk niet meer aan". Een ander vatte het als volgt samen: "Bouw-breed is werkdruk een probleem. Concurrentie is het centrale onderliggende thema. Kosten zijn het belangrijkste. Dat dwingt je ten eerste om de overhead en staf zo klein mogelijk te houden. Dat geeft druk op de staf. En ten tweede de uitvoeringstijd beperkt te houden. En dat geeft druk op de medewerkers. Daarnaast is een goede organisatie van het werk het tweede centrale thema bij werkdruk". Bovendien heeft men over het algemeen ook de indruk dat de werkdruk in de afgelopen jaren is toegenomen: "Vooral veroorzaakt door grotere concurrentie op de markt, scherpere prijzen en een krappere planning. De prijzen zijn tegenwoordig lager dan ooit en dat is te merken bij de aanbesteding. Vooral de overheid dwingt lage prijzen af". Of zoals een uitvoerder het verwoordde: "De bouwtijden worden steeds krapper en de storingsgevoeligheid groter. Het is het bekende verhaal van het elastiek; de rek is er nu wel uit. We worden steeds gevoeliger voor storingen en als je één steek laat vallen, is de ellende niet meer te overzien". Waar voelt men die werkdruk het meest? Volgens de meeste gesprekspartners in de werkvoorbereiding en (bijna zonder uitzondering) bij de uitvoerder. Ook het personeel op de bouwplaats krijgt in steeds grotere mate te maken met de werkdruk, want het werken onder een grote tijdsdruk (het 'jagen') neemt steeds meer toe. "Het kan toch niet zo zijn dat de schilder al met de kwast in de hand staat te wachten tot de timmerman de boel vastgespijkerd heeft, zodat hij kan beginnen? Wel, dat is tegenwoordig vaak het geval!". Maar aan de andere kant: "Bij het bouwplaatspersoneel is dat wat minder, die houden er om 4 uur gewoon mee op. Terwijl wij (op kantoor) net zolang bezig blijven totdat de klus geklaard is, we moeten wel". Bij de uitvoerder ontstaat druk van beneden en druk van boven. Hij moet steeds meer organiseren en plannen: "Vroeger deed een stukadoor al het werk, maar tegenwoordig komen daar drie of vier beroepen bij kijken, van verschillende bedrijven, en ratjetoe van bedrijven en dat zorgt weer voor de nodige afstemmingsproblemen, hetgeen weer zijn wissel trekt op de uitvoerder". En dat terwijl de voorbereidingstijd over het algemeen korter is geworden, zoals duidelijk is geworden. Verder zijn er de afgelopen tijd (bijvoorbeeld in het kader van ISO en VCA) de nodige taken aan zijn werk toegevoegd, hetgeen ook al voor de nodige administratieve rompslomp zorgt: "Er is te veel 30
bureaucratie. Dat komt door al die regelgeving, ISO, VCA etc. En dat is allemaal op de schouders van de uitvoerder terecht gekomen. Maar die is er niet voor opgeleid. Typische middle-management positie: hij heeft te maken met belangen van het personeel, van de baas, van de klant, van de leveranciers, van de onderaannemers. En daar zit hij wel als een spin in het web, maar heeft hij wel vaak te maken met tegengestelde belangen". Het ligt dan ook voor de hand om de uitvoerder werk uit handen te nemen, maar dat ligt nog 'gevoelig': "Dat heeft ook te maken met het traditionele rolpatroon van de uitvoerder, die wil niks uit handen geven. Dat duurt net zo lang totdat hij een keer bij zichzelf moet toegeven: ik kan het niet meer alleen af, ik heb hulp nodig". Ook in de werkvoorbereiding heeft men te maken met een steeds kortere voorbereidings- en uitvoeringstijd: "Werkdruk? Ja, te veel moeten doen in een te korte tijd. Vooral een grote tijdsdruk". Dit wordt (afgezien van het feit dat de voorbereidingstijd korter is geworden) vooral veroorzaakt doordat men telkens gestoord wordt bij het uitvoeren van de werkzaamheden en doordat de informatie te laat en/of onvolledig is: "Werkzaamheden worden onderbroken door vragen intern (vragen over planning, begroting, inkoop, achtergrondinformatie over kosten, vragen over bestek en tekeningen en invloeden van extern. Antwoorden van architecten blijven uit. Ook de officiële nota van wijziging duurt vaak lang. Werk komt vaak onverwacht binnen. Ook aangekondigde aanbestedingen schuiven vaak door, dus daar kun je geen rekening mee houden. Planning is noodzakelijkerwijs korte termijn planning. De gehele informatieverstrekking verloopt gebrekkig". Er is sprake van een toenemende onvolledigheid van stukken (bestek en tekeningen zijn steeds vaker onvolledig en onduidelijk), waardoor er steeds meer zelf uitgezocht moet worden. Dit leidt er toe dat er te weinig periodes zijn waarin eens wat rustiger aan kan worden gedaan en het ontbreekt aan tijd voor voorbereidende taken, ontwikkeling van gereedschappen, meer kennis over de software, het navragen van documentatie en evaluatie en nacalculatie, waar wel behoefte aan is. Dit heeft ten gevolg dat er gevoelens van: "overspannenheid, uitgeblust zijn, thuis nergens puf meer voor hebben en niet lekker in je vel zitten" ontstaan. 5.2.2. Oorzaken van werkdruk Waardoor wordt die hoge werkdruk nu veroorzaakt? Hierbij kunnen directe oorzaken en achtergronden door elkaar heen lopen. (Directe) oorzaken kunnen bijvoorbeeld gelegen zijn in te veel werk, te weinig tijd, te grote verantwoordelijkheden, te weinig regelmogelijkheden. Die (directe) oorzaken vinden hun oorsprong in de achtergronden (bijvoorbeeld systeem van aanbesteding, (veranderende) eisen vanuit de maatschappij, toegenomen concurrentie etc.). Daarom zullen eerst een aantal ontwikkelingen 'op de achtergrond' geschetst worden, voordat verder op de directe oorzaken van werkdruk zal worden ingegaan. Achtergronden van werkdruk Bouwbedrijven noemen -gevraagd naar oorzaken van de werkdruk- vaak de (veranderende) eisen vanuit de maatschappij. Vaak wordt gewezen naar de opdrachtgever (en de architect), inclusief de 31
overheid, die tegen zo laag mogelijke prijzen willen aanbesteden. Er is naar indruk van gesprekspartners in de laatste jaren sprake van "een grotere concurrentie op de markt, scherpere prijzen en een krappere planning". Zoals een andere gesprekspartner het uitdrukte: "Materialen zijn voor iedereen gelijk, dus je kunt je onderscheiden op logistiek en inzet van mensen. Daarmee is het bouwen tegenwoordig net als de marathon: iedereen probeert tegen de magische grens aan te lopen". In het traject van aanbesteding wordt steeds meer tijd 'gevergd' door de voorbereiding (het wordt steeds moeilijker om te bouwen in een land dat steeds voller raakt, door de toegenomen regelgeving (zowel intern (kwaliteitszorg) als extern door de overheid, met steeds ingewikkelder procedures om tot beslissingen te komen (bijvoorbeeld bestemmingsplannen), waar steeds meer files staan, waar kortom, de ruimte steeds schaarser wordt. Doordat de voorbereiding steeds meer tijd vergt, blijft er minder tijd over voor de uitvoering van het werk. Dit terwijl de oplevertijd over het algemeen hetzelfde blijft. Daardoor komt er een sterke druk te staan op de werkvoorbereiding bij de aannemer, en gezien het afbreukrisico ("een klein foutje kan duizenden guldens kosten") wordt de druk daar steeds hoger. Daarnaast worden ook de klanten steeds kritischer ("Vroeger bouwden we 30 woningen; dat was één project. Tegenwoordig hebben de (toekomstige) bewoners steeds meer aanvullende eisen: daardoor zijn we niet meer bezig met een (gestandaardiseerd) project, maar met 30 afzonderlijke projecten". Of zoals iemand anders het verwoordde: "De koper wordt steeds mondiger, heeft meer inspraak, er kan meer gewijzigd worden tussendoor. Maar de planningen worden niet aangepast". Door de hoge tijdsdruk waaronder gewerkt wordt, komt de (onderlinge) communicatie onder druk te staan. Het bouwproces kent vele 'overdrachtsmomenten' en indien daar niet juist gecommuniceerd wordt, ontstaan er allerlei afstemmingsproblemen. Door die afstemmingsproblemen ontstaat er juist weer meer werkdruk, waarmee de cirkel rond is. Samengevat ontstaat er een 'bottleneck' op het smalste gedeelte van het proces, hetgeen in de volgende figuur verduidelijkt wordt.
32
Organisatie van het bouwproces
Opdrachtgever
Architect
Constructeur
Organisatie van het werk
Calculator
Werkvoorbereider Toeleverancier
Toeleverancier
Uitvoerder
Voorlieden
Uitvoering Gespecialiseerde onderaannemers
De bedrijfstak bouwnijverheid wordt gekenmerkt door een scheiding van de organisatie van het werk en de uitvoering ervan. De voorbereiding van het werk vindt meestal 'op kantoor' plaats, maar de uitvoering op verschillende, steeds wisselende plaatsen. Er zijn in het bouwproces momenteel twee tendensen te onderscheiden. Ten eerste wordt er dus van boven af steeds meer druk op de uitvoering gelegd: alles moet sneller en het moet steeds minder kosten (hoe korter de uitvoering, hoe minder kosten aan (groot) materieel en arbeid). Van onder af ontstaat er echter ook druk: als de werknemers op de werkvloer een (afstemmings-) probleem hebben, delegeren ze dat naar boven: naar de voorman. De voorman doet hetzelfde en delegeert het probleem naar boven, naar de uitvoerder. Deze heeft ook al genoeg aan zijn hoofd en denk bij zichzelf: "Dat is niet mijn probleem, de werkvoorbereiding heeft een fout gemaakt" en de uitvoerder op zijn beurt delegeert het probleem, door de trechter heen, naar de werkvoorbereiding (het fenomeen staat ook wel bekend als ‘problemen over de schutting gooien’). De werkvoorbereiding wordt op deze manier steeds meer betrokken bij de uitvoering 33
van het werk en komt steeds minder aan zijn eigen taken toe, waardoor andere afdelingen (bijv. calculatie en productie) weer taken moeten overnemen. En er stond al zo'n druk op de ketel, want er was niet genoeg voorbereidingstijd. Daarmee is een tweede cirkel rond en ook komt het de communicatie (die toch al niet meer foutloos verliep) ook al niet ten goede. Ten tweede is de markt steeds krapper geworden. Daarmee wordt niet bedoeld dat er te weinig werk is, in tegendeel: er is werk te veel! Maar de opdrachtgevers willen het onderste uit de kan. Ook de overheid doet daar in deze 'no nonsens tijd' hard aan mee. Werken moeten zo goedkoop mogelijk aanbesteed worden. De 'gouden tijden' in de woningmarkt waar veel werk werd weggezet door de woningcorporaties zijn voorbij. Vroeger (als je tenminste een goede relatie met je opdrachtgever onderhield) was er sprake van een goed rendement. 5% rendement op een klus was makkelijk te verdienen. Tegenwoordig zijn we in een 'vechtmarkt' terecht gekomen waarbij een rendement van 1% al hoog is. "Bouwbedrijven concurreren elkaar helemaal kapot". De enige oplossing daarvoor lijkt te bestaan uit groter worden en voordelen te plukken uit deze schaalvergroting (de vlucht voorwaarts). Een vraag die tijdens dit onderzoek opkwam, was waarom bouwbedrijven zich deze situatie 'laten aanleunen'. In een krappe markt is er dan nog wel iets bij voor te stellen. Maar er is werk genoeg om handen! Het lijkt erop dat de bouwnijverheid met een assertiviteitsprobleem te maken heeft: men durft geen 'Nee' te zeggen. Zoals een van de gesprekspartners verzuchtte: "Waarom maken we niet eerst af waar we mee bezig zijn? Al die half afgemaakte werken, dat schept ook alleen maar problemen". Ten derde is er de arbeidsmarktproblematiek. De bouwnijverheid vergrijst (relatief veel oudere werknemers) en ontgroent (een lage instroom van jongere werknemers) in een rap tempo. Dit is een tendens die in de gehele Nederlandse samenleving te bespeuren is, maar de bedrijfstak bouwnijverheid heeft daarnaast ook nog eens te kampen met een imagoprobleem. Of dat terecht is of niet, is weer een ander verhaal, maar het probleem ligt er wel. Aan (goede) werknemers is nauwelijks meer te komen. Dit terwijl veel bouwbedrijven 'in hun vlucht naar voren', zo veel mogelijk opdrachten proberen binnen te halen. Vaak meer opdrachten dan waarvoor capaciteit bestaat. En dan wordt er gezegd: "Dan huur je maar een paar man extra in", maar die mannen zijn niet (meer) te vinden. De arbeidsduurverkorting helpt daarbij ook al niet". Of: "Arbeidsduurverkorting is een goed principe, maar het schiet zijn doel voorbij. De bedoeling is om meer banen te creëren, maar de mensen om die banen op te vullen zijn niet te vinden. Daardoor moet er nog meer werk in nog minder tijd gedaan worden". Een vijfde probleem bestaat uit het feit (zoals hiervoor al genoemd) dat er te veel werk voorhanden is. In de woningbouw de VINEX-gebieden die allemaal tegelijk op de markt komen, op de utiliteitsmarkt nieuwe kantoren, want het gaat goed met de Nederlandse economie, in de GWW Rail 2000, de Betuwelijn, de Hoge SnelheidsLijn en eventuele andere plannen, de uitbreiding en 34
het onderhoud van het steeds groeiende wegennet en onderhoud en renovatie aan al die woningen die in de jaren '60, '70 en '80 gebouwd zijn en dringend aan onderhoud en renovatie toe zijn. Personeel is daarvoor moeilijk te krijgen en zelfs al kun je het krijgen: "over 5 a 10 jaar is al dat werk klaar en dan zit je met al dat personeel". Dat betreft dus de langere termijn planning, maar ook op het gebied van de korte(re) termijn planning zijn er problemen. Het (aanbesteden van) het werk is niet goed gespreid over het jaar heen. Blijkbaar is het niet mogelijk het werk zo te plannen (of aan te besteden!), dat -over het hele jaar heen- een gelijke capaciteit nodig is: "Zoals momenteel, voor de bouwvak is het razend druk. Na de bouwvak wordt het dan weer wat rustiger, maar in november begint het weer, omdat al het werk voor de Kerst af moet". In het begin van het jaar is het dan weer wat rustiger, ook al vanwege de vorst, maar in april begint het weer. En in plaats dat we de tijd nemen om het lopende werk goed af te ronden, moeten we ons haasten naar het nieuwe werk, met alle problemen van dien. Waarom beginnen we niet in augustus met de grond- en funderingswerkzaamheden? Dan is de grond nog goed bewerkbaar etc.". In andere woorden er is (verdeeld over het jaar) sprake van piekbelasting. Dan zijn er natuurlijk ook de files, die ook voor de bouwbedrijven voor steeds meer problemen zorgen: "De files zijn volgens mij ook een belangrijke factor. Men kan zich het niet meer veroorloven om een half uurtje uit te lopen, want dan is men een uur later thuis. Er is dus iedere dag een druk om voor de file uit te zijn". Tot slot wordt de werkdruk veroorzaakt door een 'bekend probleem': de relatief grote afhankelijkheid van opdrachtgever en architect. Dit heeft in de bedrijfstak bouwnijverheid altijd al voor de nodige 'problemen' gezorgd, maar door de geschetste ontwikkelingen doet zich dat tegenwoordig extra voelen. Zoals hierboven geschetst gaat steeds meer tijd zitten in de voorbereiding van projecten, waardoor er minder tijd overblijft voor de uitvoering. En: "Van de architect wordt het geaccepteerd dat hij te laat is; wij kunnen ons dat niet veroorloven". Bovendien geven hoofdaannemers en gespecialiseerde onderaannemers aan dat de informatie van de architect behalve over het algemeen te laat, ook vaak onvolledig is: "De slecht aangeleverde gegevens van de architect zijn ook een probleem. Je begroot krap en optimistisch, maar dan valt het altijd tegen. De informatie is vaak voor meerdere uitleg vatbaar, dan kies je dus voor het goedkoopste, wat niet altijd de bedoeling is". Samengevat is er (soms) sprake van een hoge werkdruk, mede veroorzaakt door een aantal sociaal-economische ontwikkelingen, die voor het grootste gedeelte terecht komt op de schouders van de uitvoerder en in mindere mate bij de werkvoorbereiding. Bouwbedrijven zijn zich daar wel degelijk van bewust, want bijna allemaal zijn ze bezig of denken ze er over na om de positie van de uitvoerder aan te passen.
35
(Directe) oorzaken van werkdruk Gekeken naar de directe oorzaken van werkdruk (in andere woorden: hoe vertalen deze achtergrondproblemen zich nu naar de (direct) betrokkenen), lijkt een van de grootste problemen het capaciteitsprobleem te zijn: "Te grote verplichtingen, te weinig capaciteit, zowel kwantitatief als kwalitatief". Bouwbedrijven nemen (soms) meer opdrachten aan dan ze kunnen verwezenlijken. Niet alleen uit vanuit de optiek van 'zorg voor het personeel' ("Je hebt zoveel mensen rond lopen dus daar moet je werk voor creëren"), maar ook 'in hun vlucht voorwaarts': "Je moet groter worden en op die manier kun je meer invloed uitoefenen op de markt ("Als je groot genoeg bent, ben je een speler op de markt"). In andere woorden: er is sprake van kwantitatieve overbelasting. Ten tweede worden zoals hiervoor al beschreven, de bouwtijden steeds korter, hetgeen ook voor de nodige problemen zorgt: "De bouwtijden worden steeds krapper en de storingsgevoeligheid groter. Het is het bekende verhaal van het elastiek en de rek is er nu wel uit. We worden steeds gevoeliger voor storingen, als je één steek laat vallen is de ellende niet te overzien". In andere woorden: er is sprake van werken onder (grote) tijdsdruk en een gebrek aan regelmogelijkheden, hetgeen ook duidelijk wordt uit de volgende uitspraak: "Werkdruk doet zich vooral voor in situaties waar te weinig controle-mogelijkheden zijn, te weinig beslissingsbevoegdheid. Waar de inspanningen meer kosten dan dat het oplevert" en: "Dit doet zich vooral voor als er te weinig invloed is op de planning, op de eisen die gesteld worden, op het bestek, de opdrachtgevers en de architecten". In hun streven om meer grip op deze situatie te krijgen proberen bouwbedrijven daarom om (nog) strakker te plannen, hetgeen niet altijd het gewenste effect heeft omdat vooral uitvoerders en het bouwplaatspersoneel moeilijk met een dergelijke strak opgelegde planning kunnen omgaan. Zoals een werknemer het uitdrukte: "De meeste werkdruk wordt veroorzaakt door de planning. Bijvoorbeeld: ik moet elke dag vier klussen doen, die zijn lang van te voren vastgelegd. Als er dan op een bepaalde dag iets tegen zit, kan ik maar drie van die vier klussen afkrijgen. Dat betekent dat ik de volgende dag er vijf heb. En dan moet er niet nog eens wat misgaan...". In andere woorden: in hun poging om meer grip te krijgen op de situatie door strakker te plannen, worden in feite de regelmogelijkheden van het betrokken personeel verkleind. Een gedeelte van de werkdruk wordt ook bepaald door de vele onderbrekingen tijdens het werk: "Werkzaamheden worden onderbroken door vragen intern (vragen over planning, begroting, voor inkoop, achtergrondinformatie over kosten, vragen over bestek en tekeningen) en invloeden van extern". Vooral de (verandering(en) in de) planning zorgt voor de nodige kopzorgen: "Het zou een stuk schelen als er geen wijzigingen op het laatste moment meer binnen kwamen".
36
Over het algemeen is de bouwnijverheid veel zakelijker geworden, ook op de bouwplaats: "Men is zakelijker geworden, er wordt niet meer gesproken over elkaar, alleen nog over cijfers. Men loopt niet meer gezamenlijk over de bouwplaats". Tot slot is ook de verantwoordelijkheid de afgelopen jaren toegenomen, ook al in verband met mogelijke ongevallen en het V&G-plan: "Er is sprake van veel verantwoordelijkheden, ook juridische". Verschillen tussen de verschillende sectoren De vraag of er verschillen (in werkdruk) tussen de verschillende branches bestaan is enigszins lastig te beantwoorden, omdat de gesprekspartners over het algemeen een goed overzicht hebben van hetgeen er in hun eigen branche gebeurd, maar veel minder van wat er in andere branches plaats vindt. Ten eerste lijkt er echter een verschil te zijn tussen woningbouw en utiliteitsbouw. In de woningbouw wordt meer procesmatig gewerkt; in de utiliteitsbouw projectmatig. In de woningbouw is de prijsdruk veel groter en de marges dus kleiner. Bovendien wordt vrij stringent vastgehouden aan de opleverdatum ("De woningbouw is veel scherper, strak, veel meer details, seriematig. Het is veel meer een logistiek proces. Sterkere taakverdeling en meer tijdsdruk"). In de utiliteitsbouw zijn de marges wat groter en is er over het algemeen meer 'te onderhandelen' met de opdrachtgever. Dit wordt ook veroorzaakt doordat de projecten in de utiliteitsbouw veel meer van elkaar van verschillen dan de (seriematige) woningbouw. In de utiliteitsbouw is elk project steeds weer uniek en moeten er ook steeds weer nieuwe 'oplossingen' gevonden worden. Maar zoals hiervoor al opgemerkt: ook in de woningbouw is dat enigszins aan het veranderen onder 'druk' van de externe omgeving die veel meer variatie wil. In de GWW-sector is weer sprake van een geheel andere situatie. Daar moet door de aard van het werk, vaak in ploegendienst gewerkt worden, soms ook 's nachts (wegenbouw en spoorwegbouw). Bovendien moeten deze werken lang van te voren gepland worden, hetgeen op zich meer voorbereidingstijd biedt, maar als het werk dan begint moet het ook in de daarvoor gestelde termijn (bijvoorbeeld een weekeinde) af. Omdat er nauwelijks veroorloofd kan worden, dat het niet op tijd af komt, probeert men veel meer buffers aan te brengen voor het geval er wat mis gaat. Daarnaast worden er met name in de GWW-sector lange dagen gemaakt: "Veel lange dagen maken, 11-12 uur achter elkaar is niet vreemd. De opdrachtgever (vaak de overheid) dwingt ons daartoe en tegelijkertijd verbiedt dezelfde overheid het ook". Verder lijken er in de GWW veel meer pieken en dalen te zijn ("We zijn afhankelijk van de opdrachtgever, die houdt geen rekening met planningen, er zijn pieken (en dalen) in de jaarcyclus") en is men veel afhankelijker van de weersomstandigheden. Daarentegen heeft men in de GWW-sector minder te maken met (mogelijke (afstemmings-)problemen die ontstaan door veel te werken met) onderaannemers, maar ook die situatie lijkt aan verandering onderhevig te zijn: "In de woningbouw werkt men veel 37
meer met onderaannemers, al neigt men er hier ook steeds meer toe. Er ontstaat een scheiding tussen (kennis-)management en de uitvoering. Men krijgt steeds eenvoudiger taken; men is het vakmanschap aan het verkwanselen". Tot slot: "In de GWW hebben we (vergeleken met B&U) minder grote opdrachten. In de GWW is dus minder uniformiteit; men heeft te maken met veel opdrachtgevers en veel verschillende projecten". De afbouw- en afwerksector hebben natuurlijk te maken met het feit dat ze 'aan het eind van de rit' zitten, waardoor de tijdsdruk hoger is. Ook al door de storingen die eerder in het bouwproces hebben plaatsgevonden: "Hoe krapper de tijd, hoe in-efficiënter het wordt. Meer mensen op één ruimte, het moeten wachten op elkaar, dat leidt tot slechtere kwaliteit, dan moet het weer overgedaan worden etc.". Bovendien is de afhankelijkheid van de (hoofd-) aannemer veel groter. Dus de tijdsdruk die ontstaat vlak voor de opleverdatum speelt vooral in de afbouw-sector een belangrijke rol, maar de werkdruk lijkt over de gehele linie te zijn toegenomen: "We zitten altijd aan het eind van het bouwproces. Behalve bij de kalkzandsteenbouw, daar zitten we vooraan. Dat is trouwens niet rustiger, want iedereen staat dan op je te wachten". Opmerkelijk is overigens dat de gespecialiseerde (onder-)aannemers nog harder klagen over het gebrek aan informatie dan de aannemers: “ De tekeningen (van de architect) komen altijd te laat en zijn bovendien lang niet altijd correct”. Samengevat komt het er op neer dat het moeilijk is aan te geven of er nu in een van de verschillende sectoren sprake is van meer werkdruk. Wel is duidelijk dat er verschillen te ontdekken zijn in de soort van werkdruk die men ervaart: in de woningbouw de grote prijsconcurrentie, in de utiliteit de complexiteit, in de GWW de overlast en de ploegendiensten en in de afbouw- en afwerk-sector vooral de tijdsdruk omdat zij zich aan het eind van de keten bevinden, vlak voor de opleverdatum. Gemeenschappelijk voor alle branches is dat ze allemaal klagen over het gebrek aan voorbereidingstijd, over het algemeen een kortere uitvoeringstijd (en mede daarmee samenhangend) de toegenomen storingsgevoeligheid. Verschillen tussen management en werknemers Bij het houden van de interviews is zo veel mogelijk getracht om met zowel iemand van het management (directie, afdeling P&O, KAM-coordinatoren) als met de 'werknemers' (calculatoren, werkvoorbereiders, uitvoerders en bouwplaatspersoneel) een gesprek te voeren. In totaal heeft dat geleid tot interviews met 29 personen; ruwweg de helft met het management en de andere helft met de 'werknemers'. Er zijn weinig opvallende verschillen tussen de beide groeperingen te onderscheiden. Opvallend was alleen dat 'het management' meer sprak over de achtergronden van de werkdruk (het systeem van aanbesteding, de veranderende eisen etc. en de 'werknemers meer over directe oorzaken van werkdruk (te veel werk, in een te korte tijd, het te laat opleveren van (veranderingen in) het bestek, slechte planning, etc). 38
Samenvatting directe en indirecte oorzaken van werkdruk •
Concurrentie
•
Afstemmingsproblemen
•
Scherpere prijzen
•
Veel overdrachtsmomenten
•
Krappere planning
•
Doorschuiven van werk en problemen
•
Korte voorbereidingstijd
•
Administratie (ISO en VCA)
•
Korte bouwtijd
•
Ingewikkelde procedures
•
Arbeidsmarktproblematiek
•
Onvolledige stukken
•
Te veel werk
•
Gebrekkige informatievoorziening
•
Te grote verplichtingen aangaan
•
Communicatie problemen
•
Te strak plannen
•
Files
•
Veel onderbrekingen tijdens het werk
•
Kritische klanten
•
Afhankelijkheid van anderen
•
Aanbod van werk fluctueert per seizoen
•
Inefficiënt werken
•
Risicovolle aansprakelijkheid
•
Grote storingsgevoeligheid
•
Ploegendiensten
5.2.3. Gevolgen van werkdruk Wat heeft de (hoge) werkdruk nu voor (negatieve) gevolgen? Ten eerste zijn er de economische gevolgen: sommige bedrijven schatten de faalkosten in tussen de 5% en 10%; anderen nog hoger. Verder ontstaan er meer afstemmings- en regelproblemen, hetgeen leidt tot meer ad hoc-oplossingen: "Productiviteitsverlies, afstemmingsproblemen, regelproblemen. Verder een slecht imago voor de bedrijfstak. En financieel natuurlijk: uiteindelijk wordt je er op afgerekend door de opdrachtgever". De werkdruk kan ook ten koste gaan van de kwaliteit: "Werkdruk leidt tot knoeiwerk, als het niet kan zoals het moet gaan, moet het maar zoals het kan". Dit heeft veel ad hoc-oplossingen ten gevolg, die de werkdruk ook niet ten goede komen: "Het verzinnen van ad hoc-oplossingen is belastend". Daarnaast heeft de (hoge) werkdruk ook gevolgen voor de (individuele) werknemer: "minder plezier in het werk, spanningen, frustratie en overspannen personeel", zoals een gesprekspartner het krachtig uitdrukte. Of: "De werkdruk manifesteert zich in overspannenheid, psychosomatische klachten, irritaties, conflicten en slechte beslissingen". En: "Verder leidt het tot demotivatie en krapte op de arbeidsmarkt. Natuurlijk heeft het gevolgen voor gezondheid, ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid, verminderde betrokkenheid en motivatie en een grotere verloopintentie. En verder veel onzekerheid". Bovendien zorgt de werkdruk zoals hiervoor al opgemerkt voor een verzakelijking, ook op de werkvloer: "Er is minder tijd voor andere dingen dan werken. Vroeger speelde men nog wel eens
39
een potje voetbal in de pauze, maakte men een geintje, haalde men wat uit met een leerling. Dat zie je nu veel minder". De indruk bestaat echter dat de gevolgen zich (nog) niet echt doen gelden, dat men het probleem wel onderkent, maar: "Dat is ook een beetje de kern van het probleem: het is (nog) geen probleem; er zijn nog goede oplossingen te vinden, vandaag de dag. Maar op de langere termijn...". En: "Wat is een (te) hoge werkdruk? Dat is alleen van belang als het disfunctioneel wordt. Het is een onderwerp dat van belang wordt, maar momenteel is het (nog) geen brandhaard". 5.2.4. Maatregelen om de (hoge) werkdruk te verminderen Het is opvallend hoe verschillend de bouwbedrijven (denken te gaan) omspringen met het probleem. Bij de in totaal 18 bouwbedrijven die zijn geïnterviewd, zijn 12 verschillende benaderingen aangetroffen. Voordat verder ingegaan zal worden op de verschillende maatregelen, is het interessant om een aantal van deze verschillende benaderingen te schetsen. Verschillende benaderingswijzen Ten eerste is er de traditionele benadering. De bedrijfstak bouwnijverheid is in principe een traditionele bedrijfstak, waar men met een aantal zaken zeker niet voorop wil lopen. Daarbij valt bijvoorbeeld te denken aan het 'gebruik' van het menselijk kapitaal, het introduceren van technologische vernieuwingen (daarbij valt bijvoorbeeld te denken aan het gebruik van computer in de bouwnijverheid, hetgeen -vergeleken met andere bedrijfstakken- aanzienlijk achter loopt), en ook het in het algemeen omgaan met 'nieuwe problemen'. Dus ook over werkdruk willen ze het eigenlijk liever niet hebben, want dan moeten ze een (potentieel) probleem onder ogen zien. Het probleem wordt in andere woorden een beetje weggemoffeld. Ten tweede zijn er natuurlijk bedrijven die het geheel overlaten aan de marktwerking: "Wij willen van alles doen, zolang het maar geld oplevert. Want je moet niet tegen de stroom in willen roeien; je moet het niet willen regelen. Je moet wachten tot de tijd rijp is. Het is nu (nog) geen probleem, dus waarom zou je er wat aan doen?". Een derde benadering wordt gevormd door een pragmatische instelling: "Als er werkdruk is, te veel werk, dan moeten er gewoon meer handen aan het werk". Ten vierde zijn er bouwbedrijven die alles gooien op een goede organisatie: "Als het werk goed georganiseerd is, is er ook geen werkdruk".
40
Een vijfde benadering kan gekenmerkt worden als de zogenaamde 'proces-benadering'. "Het gaat er daarbij om het probleem bespreekbaar te maken. Wat er aan concrete maatregelen genomen wordt, is eigenlijk minder belangrijk dan dat er over gepraat kan worden". Bij een zesde benadering staat de communicatie centraal: "90% van de problemen wordt veroorzaakt door mis-communicatie. We moeten de communicatie verbeteren, bijvoorbeeld door de communicatielijnen korter te maken". Ook werkoverleg en toolbox-meetings maken daar een belangrijk onderdeel van uit. Een zevende benadering is de onderzoeksmatige benadering: "Laten we het eens gaan onderzoeken, dan kunnen we nagaan of er inderdaad sprake is van een hoge werkdruk (bijvoorbeeld vergeleken met andere bedrijven) en wat daar nu de oorzaak van is. Dan kunnen we beginnen eventuele problemen op te lossen". Tot deze meer onderzoeksmatige benadering kan bijvoorbeeld ook het evalueren van het bouwproces gerekend worden. Een achtste benadering is de zogenaamd 'cultuur-filosofische benadering': "We moeten die hele (zij-)cultuur veranderen. Het gaat er om een (wij-)cultuur van gedeelde normen en waarden te creëren. Je moet je kunnen identificeren, dat noopt tot samenwerking. Daarin moet je blijven investeren; het goede voorbeeld geven". In een negende benadering staat de afstemming centraal, er moet voor een eerdere en betere afstemming gezorgd worden. De (hoofd-)aannemers moeten eerder door de opdrachtgever en architect bij het proces betrokken worden; de uitvoerder moet eerder bij de werkvoorbereiding betrokken worden en de gespecialiseerde (onder-)aannemer moet eerder door de (hoofd-)aannemer bij het proces betrokken worden. In een tiende benadering wordt gestreefd naar een zo groot mogelijke mate van standaardisatie: "Ieder werk is elke keer weer een complete fabriek opzetten. Dat moet veranderen want dat brengt de nodige onzekerheden met zich mee. Begroten we het wel goed? En dat kost allemaal ontzettend veel tijd. Het proces moet veel meer gestandaardiseerd worden". Een elfde benadering bestaat uit het zoeken naar (strategische) samenwerkingsverbanden: "Verder willen we op alle gebieden meer en betere samenwerking. We zijn bezig om te experimenteren met samenwerkingsverbanden op de langere duur met onderaannemers, toeleveranciers etc. Deze strategische samenwerking heeft als voordelen minder reistijden, meer continuïteit en een beter leerproces". Zowel hoofdaannemers als gespecialiseerde onderaannemers schetsen deze ontwikkeling.
41
Een twaalfde en laatste benadering is de Human Resources Management (HRM) benadering: "Je mensen zijn je kapitaal. Daar moet je in investeren". Vanzelfsprekend gebruiken bouwbedrijven niet één bepaalde benadering, vaak een combinatie van bovenstaande benaderingen, maar bij sommige bouwbedrijven ligt de nadruk veel sterker op één van de beschreven benaderingen. Na deze algemene schets van mogelijke benaderingswijzen, zal ingegaan worden op wat aan de hand van de interview-opbouw aan concrete maatregelen naar voren is gekomen. De verschillende maatregelen In hoofdstuk 3 is besproken dat maatregelen onderscheiden kunnen worden naar primaire, secundaire en tertiaire preventie. Bij weergave van de interviews zal dit onderscheid worden aangehouden. Ook de reacties over de haalbaarheid van de maatregelen zullen op deze plaats worden weergegeven. De tweede onderzoeksvraag luidde: “Welke maatregelen worden door zowel werkgevers als werknemers ondersteund en als zinvol worden ervaren?” De meningen over de maatregelen bleken erg uit elkaar te lopen. Dat maakt een eenduidige weergave van de reacties geen gemakkelijke taak. Vooral afhankelijk van de benaderingswijze die bedrijven voor staan, kunnen de meningen nogal uiteen lopen. Primaire preventie: aanpassingsmaatregelen Maatregelen die er toe bijdragen dat de eisen die het werk aan de mensen stelt niet als te hoog worden ervaren. Dat wil zeggen dat de organisatie van het werk niet wezenlijk verandert, maar dat werknemers beter de gelegenheid krijgen om met problemen om te gaan. In andere woorden: de maatregelen zijn er op gericht de regelbehoefte te doen afnemen. Bij de maatregelen valt te denken aan: verbeteren van informatievoorziening/communicatie; verbeteren van logistiek; terugkoppeling van resultaten; verbeteren van de werksituatie en het verbeteren van de samenwerking. Een voorbeeld van een manier om dit te bewerkstelligen is het invoeren van (gestructureerd) werkoverleg. Het op de een op andere manier invoeren van werkoverleg is een van de maatregelen die het meest genoemd is door de verschillende bedrijven. Ten eerste zijn er natuurlijk de toolboxmeetings in het kader van VCA. In deze meetings wordt een aantal zaken besproken tussen (het personeel van) de hoofdaannemers en gespecialiseerde (onder-)aannemers (en tegenwoordig is zelfs de opdrachtgever er soms bij vertegenwoordigd), maar verschillende bedrijven hebben ook dergelijke toolbox-meetings voor het eigen personeel, of werkoverleg met het eigen personeel na afloop van een dergelijke toolboxmeeting met de onderaannemer(s). 42
De ervaringen met het invoeren van gestructureerde werkoverleg zijn divers; zowel positief als negatief. Bij een bepaald bouwbedrijf is er een paar geleden (gestructureerd) werkoverleg ingevoerd. Ook nu wordt dat nog volgehouden (eens in de vier weken) maar dit kost de nodige moeite. Als voordelen van het overleg worden genoemd: "Een aantal zaken kunnen aan de orde worden gesteld (vooral veiligheid, ongevallen en bijna-ongevallen); deze zaken worden ook vastgelegd en krijgen ook een vervolg". Andere (positieve) geluiden zijn: "Toolbox-meetings hebben we ook. Dat functioneert redelijk. Het komt steeds vaker voor dat ook de opdrachtgevers er bij willen zitten". Maar er zijn ook minder positieve ervaringen. Een enkel bouwbedrijf is er zelfs geheel mee opgehouden. Het houden van (gestructureerd) werkoverleg is namelijk sterk afhankelijk van de uitvoerder en zijn stijl van leidinggeven. Indien de uitvoerder er niet achter kan (of wil) staan, dan is het werkoverleg bijna gedoemd te mislukken: "Wij hebben dit jaar werkoverleg ingevoerd. Maar dat zit nog in het verbetertraject, want dat loopt nog niet helemaal. Want als de uitvoerder niet wil, moet je er steeds achter aan zitten, anders gaat het verwateren. Dat heeft ook te maken met het traditionele rolpatroon van de uitvoerder: die wil niks uit handen geven". Een andere maatregel die genomen wordt, betreft taakverduidelijking: elke werknemer krijgt elke dag te horen wat er van hem verwacht wordt. Bij een aantal bouwbedrijven zijn ze -in het kader van deze taakverduidelijking- dan ook bezig met een vorm van 'goal-setting', het opstellen van doelen. Aan het begin van de week wordt overlegd wat iedereen kan doen. Uitvoerder: "Aan het begin van de week houd ik altijd werkoverleg met de mensen. Dan vertel ik wat we gaan doen, wat we willen bereiken deze week etc. Dat motiveert mensen; men heeft iets om naar toe werken". In het kader van de taakverduidelijking en het verantwoordelijk maken van de mensen voor hun werk en voor het bedrijf gaat men soms ver. Met de mensen op de bouwvloer worden gesprekken gehouden: "De bedoeling van het bedrijf is om elk jaar 5% winst te maken. Hoe kan jij daar aan bijdragen?". Een van de belangrijkste maatregel die bouwbedrijven nemen om de regelbehoefte te verminderen (dus niet de regelmogelijkheden te vergroten!) is het voeren van een betere organisatie en een strakke(re) planning: "Aandacht voor organisatie en planning is belangrijk: als de werkvoorbereiding goed is, is de werkdruk laag". ISO kan daarbij helpen: "Met de ISO-procedure, het tijdbestek in weken, als we volgens de procedure werken gaat het goed". Maar ondanks de goede bedoelingen... “Maar daar wijken we soms vanaf (van de ISO-procedure), dan moet het dan weer in twee weken. Soms maken we het ons zelf zo moeilijk...” 43
De haalbaarheid van aanpassingsmaatregelen De meeste bouwbedrijven zijn over het algemeen overtuigd van het nut van werkoverleg, al was het alleen al in het kader van ISO en VCA. De meeste bouwbedrijven hebben dan ook al de een of andere vorm van werkoverleg (bijv. toolbox-meetings met eigen personeel of in combinatie van hoofd- en onderaannemers) ingevoerd en zijn daar ook positief over. Maar er zijn ook bouwbedrijven die aangeven dat ze er ontzettend aan moeten trekken om het gaande te houden en zelfs bouwbedrijven die het opgegeven hebben. De positie (en de instelling) van de uitvoerder is cruciaal in dit geheel: als de uitvoerder er niet in gelooft dan zijn dergelijke bijeenkomsten gedoemd te mislukken. Ook zijn bouwbedrijven over het algemeen overtuigd van het nut van andere maatregelen op dit gebied: het verbeteren van informatievoorziening/communicatie; verbeteren van logistiek; terugkoppeling van resultaten; verbeteren van de werksituatie en het verbeteren van de samenwerking ("90% van de problemen ontstaan door miscommunicatie"). De indruk bestaat echter dat dit nog maar langzaam van de grond komt. Er zijn verschillende bouwbedrijven die wel willen evalueren, maar daarbij de nodige weerstand ontmoeten. Evalueren betekent namelijk: bekijken of er iets fout is gegaan en het zoeken naar eventuele verbetermogelijkheden. En toegeven dat er iets fout is gegaan, ligt heel moeilijk. Op dit terrein zal er dus nog een cultuur-omslag moeten plaatsvinden: "We moeten bezig gaan met een verbeterproces. Niet van als het fout gaat, die ander de schuld geven, maar constant blijven proberen verbetering aan te brengen: hoe kan het de volgende keer beter? Dat is ISO-proces. Evalueren, maar daar hebben we moeite mee".
Primaire preventie: verbeteringsmaatregelen Maatregelen die gericht zijn op de inhoud van de functie. Taken in de functie worden vaker afgewisseld, aan de functie worden taken toegevoegd. De maatregelen zijn er op gericht de regelmogelijkheden te laten toenemen. Voorbeelden zijn: taakroulatie (om de zoveel tijd worden taken afgewisseld); taakverbreding (taken worden aan de functie toegevoegd); taakverrijking (de functie wordt uitgebreid met voorbereidende, ondersteunende en organiserende taken). Een variant in de bouwnijverheid is het multifunctioneel werken. In feite maakt men gebruik van generalisten, die multifunctioneel en breed inzetbaar zijn. Dit is onderdeel van een breed organisatorische discussie die ook in de bedrijfstak bouwnijverheid gaande is: hebben we nu behoefte aan generalisten of specialisten? Generalisten hebben als voordeel, zoals genoemd, dat ze breed inzetbaar zijn, bijvoorbeeld een timmerman die ook een muurtje metselt, of een metselaar die zelf de kozijnen stelt. De voordelen daarvan lijken evident (minder storingsgevoeligheid, 44
minder afstemmingsproblemen, minder wachttijden etc.). Maar aan de andere kant is een stroming te onderscheiden die het werk meer wil uitbesteden aan de gespecialiseerde onderaannemer, onder andere met als argument: ”Het is te duur om een metselaar de kozijnen te laten stellen”. Hierbij speelt bovendien dat bij het uitbesteden van werk ook de financiële risico's worden uitbesteed. Welk van deze stromingen gelijk heeft (of zal krijgen) is moeilijk te bepalen. De waarheid zal ongetwijfeld in het midden liggen. In de discussie zal daarop teruggekomen worden. Wel probeert een aantal bouwbedrijven zo veel mogelijk afwisseling in het werk te creëren ("Je moet mensen geen stom werk laten doen"), en laat men binnen een ploeg de werkzaamheden rouleren. Maar er bestaat de nodige weerstand tegen het invoeren van dergelijke maatregelen. Bij een bouwbedrijf hebben ze gepoogd om meer voorbereidende en organiserende taken aan functies toe te voegen, bijvoorbeeld door werknemers zelf hun benodigde materialen te laten bestellen. De reactie van de timmerman: "Wat? Ik moet de spijkers bestellen? Dan maak je me maar voorman". Verder zien veel bouwbedrijven een oplossing in een 'taakverbreding' tussen voorbereiding en uitvoering. Dit gebeurt enerzijds door de functies van werkvoorbereider en uitvoerder dichter in of naar elkaar te laten verschuiven: de uitvoerder wordt eerder betrokken bij het werk. Anderzijds gebeurt dat door de werkvoorbereider meer praktijkervaring op te laten doen: "In de opleiding voor werkvoorbereider komt de praktijk nadrukkelijk aan bod, ze moeten in het veld meewerken". Verder wordt er aan taakverbreding gedaan in de voorbereiding zelf: "Een combinatie van functies in de calculatie en werkvoorbereiding". De haalbaarheid van verbeteringsmaatregelen. Een aantal bedrijven gelooft 'heilig' in dit soort maatregelen. In feite betreft het de discussie tussen de generalisten (de multifunctionele vakman, makkelijk inzetbaar) en de specialisten (hoog gespecialiseerd, maar moeilijker inzetbaar). Zoals eerder aangegeven zijn beide tendensen momenteel waarneembaar. "Taakroulatie, verbreding en verrijking. Daar zie ik wel wat in, maar dat komt in de praktijk niet voor. Ook al omdat we zitten met een verouderd personeelsbestand. We hebben een flink aantal ouderen, waaronder de (hoofd-)uitvoerders. En die willen daar niet aan. En het personeel ook niet. Primaire preventie: vernieuwingsmaatregelen Maatregelen die er op gericht zijn de regelmogelijkheden drastisch te laten toenemen. Zelfsturing (in teams) staat daarbij centraal. 45
Bijvoorbeeld: een zelfstandige renovatieploeg bestaande uit timmerlieden, metselaars, een schilder, een tegelzetter en een stukadoor (en een loodgieter en elektricien van de onderaannemer) die zelf het werk organiseren. Men maakt zelf afspraken met bewoners, regelt het materiaal en materieel, etc. Er is één bouwbedrijf dat hiermee serieus aan het 'experimenteren' is. Vooralsnog zijn de resultaten (zeer) positief. Zowel in de woningbouw als in de utiliteitsbouw zijn Zelfsturende BouwPloegen (ZBP) ingevoerd. Men wil werken met vaste teams, als ploegen optreden, ook samen met de toeleveranciers. Daardoor ontstaat veel meer kennis over verbeterpunten; er ontstaat een veel hoger leerproces, er ontstaat meer kennis en ook financieel heeft het vele voordelen. "Zelfsturende teams, daar zijn we zeer enthousiast over. We hebben die nu gedeeltelijk ingevoerd en dat verloopt perfect. Mensen zijn enthousiast. Zij melden zich weliswaar (nog) niet zelf aan, maar als ze het eenmaal geprobeerd hebben, willen ze niet meer anders. Zelfs projectleiders die aanvankelijk de nodige twijfels hadden, zijn -nadat ze ervaring met het werken met teams opgedaan hadden- enthousiast geworden". De teams zijn voornamelijk op de bouwplaats ingevoerd maar men is aan het bekijken of het ook mogelijk is te werken met zelfsturende teams bij het UTA-personeel. Er zijn andere bouwbedrijven die aan het experimenteren zijn met ZBP, maar niet zo verregaand als bij het hierboven beschreven bedrijf. Vanzelfsprekend werkt men bij de kleine bedrijven al van oudsher meer in teamverband, maar de bevoegdheden van het team zijn minder groot. "En dus hebben we zelfstandige bouwploegen. Ze moeten alles zelf regelen. Bellen, bellen. Als d'r een keer wat uitloopt, neem dan contact op met de klant. Die kan daar heus wel begrip voor opbrengen. En als ze materiaal inladen en ze zien dat er nog maar en doos staat, dan hebben we een groot schoolbord en daar moeten ze dat op aangeven. De jongens moeten zelf hun werk regelen, dat is hun verantwoordelijkheid. Dat is een kwestie van bewustwording. Ook naar de klant, neem de tijd voor de klant, leg alles uit". Weer andere bouwbedrijven zijn wel aan het experimenteren, maar beperken dat bijvoorbeeld tot onderhoud en renovatie, vaste betonploegen en montageploegen. "Wij werken met montageploegen. Die hebben hun eigen verantwoordelijkheid, kunnen hun eigen tempo bepalen. Daarmee heb je overleg, hoe lang gaat dat duren? En met inspraak, in overleg, spreek je dat dan af en daarbinnen kunnen ze het zelf bepalen. Ik neem de hoofdbeslissingen, maar de planning van het werk doe ik niet".
46
Bij de overige bouwbedrijven is men wel zeer geïnteresseerd in het experiment met het werken in teams, maar men wil voorlopig even de kat uit de boom kijken: eerst bekijken of het financieel en organisatorisch ook haalbaar is. De haalbaarheid van vernieuwingsmaatregelen Een aantal bedrijven is bezig te experimenteren met Zelfsturende BouwPloegen. Er is één bedrijf dat hier veel mee bezig is: "Werken in teams is zeker haalbaar, vooral op de langere termijn. Maar ook in de beginfase hoeft het niet eens meer te kosten. Wel moet je (vooral in de beginfase) meer overlegtijd inplannen, maar het betaald zich meteen terug, vooral in de vorm van procesoptimalisatie. Het probleemoplossend vermogen op de bouwplaats moet en gaat op deze manier omhoog". Maar... "We zijn nu 4 jaar bezig. Er ontstaat een groeiend commitment, een groeiend enthousiasme, maar het zal naar schatting in totaal 10 jaar duren voordat de gehele ontwikkeling voltooid is". Vernieuwingsmaatregelen blijken dus inderdaad tijdrovend te zijn. Andere bedrijven zijn ook aan het experimenteren met Zelfsturende BouwPloegen, maar over het algemeen niet zo ingrijpend. Het beperkt zich tot ploegen in de het onderhoud en renovatie, vaste betonploegen en montageploegen. Zoals al eerder aangeven: andere bouwbedrijven wachten (de haalbaarheid van) het experiment af, alvorens zelf te beslissen of ze met teams gaan werken, maar men is wel zeer geïnteresseerd. Ten slotte zijn er ook nog bedrijven die er niks in zien zitten: "Dat kan niet want: 1) wij besteden 70-80% van het werk uit, 2) de branche is er te conservatief voor 3) de uitvoerder pikt dat niet, die wil zijn taken behouden. Ik ben er wel van overtuigd dat het op lange termijn voordelen oplevert, maar op korte termijn kost dat geld; de aanloopkosten zijn dus een grote drempel. Bij grote infrastructuur-projecten zou het eventueel kunnen". En als laatste: "Zelfsturende ploegen werken niet in de bouw. Dat werkt alleen bij steeds dezelfde klussen als lopende band werk, simpele bouwklussen. Helaas heeft de bouw altijd wisselende omstandigheden". Secundaire preventie Maatregelen die er op gericht zijn de stressbestendigheid van werknemers te vergroten Voorbeelden daarvan zijn: cursussen stresshantering; cursussen time-management; cursussen planning; cursussen leiderschap(-stijlen), sociaal management en individuele advisering of begeleiding van medewerkers (counseling) of individuele taakverlichting. De opvattingen van bouwbedrijven hierover zijn divers. Allereerst is bijna iedereen overtuigd van het belang van scholing. Bijna elk bedrijf heeft wel een scholingsplan opgesteld, zowel voor UTA- als bouwplaatspersoneel. Over het algemeen betreft het cursussen veiligheid, vaak in het kader van VCA, kwaliteit (vaak in het kader van ISO), milieu en ook bijvoorbeeld cursussen 47
tillen. Cursussen stresshantering worden door enkele van de bedrijven gedaan; andere bedrijven zien het echter niet als 'oplossing'. Ook individuele taakverlichting wordt toegepast, vooral ten behoeve van de oudere werknemer: "Individuele taakverlichting: 55+ers werken 4 dagen in de week, hoeven 10% minder te presteren in het prestatie/beloningssysteem en krijgen een fors aantal extra vrije dagen". De haalbaarheid van secundaire preventie. Bijna alle bouwbedrijven zijn overtuigd van het nut van geschoolde werknemers en hebben dan ook bijna allemaal een scholingsplan opgesteld. Maar veelal (vooral bij het bouwplaatspersoneel) betreft het cursussen veiligheid, milieu, kwaliteit etc. Verder betreft het cursussen vergadertechniek, conflictbegeleiding en leiderschapstijlen: "Zo sturen we elk jaar een paar mensen naar de cursus Leiderschap van de BOB. Dat kost wel wat, maar dat levert het ook meteen weer op". Ook cursussen communicatieve vaardigheden en (incidenteel individueel) time-management, houding en gedrag en vakinhoudelijke opleidingen worden genoemd. Maar voor specifiekere opleidingen die er op gericht zijn de stressbestendigheid van de werknemers te vergroten bestaat minder belangstelling. Er is een aantal bouwbedrijven waar de uitvoerders naar een cursus 'Omgaan met werkdruk' zijn geweest, of zullen gaan. Een aantal bedrijven zijn daar enthousiast over: "We hebben de leidinggevenden naar een cursus werkdruk en verzuimbegeleiding gestuurd om zaken bespreekbaar te maken. Dat heeft veel los gemaakt." Maar er zijn ook bedrijven die aangeven: "Nee, daar geloof ik niet zo in, in cursussen stresshantering". Tot slot zijn er ook bouwbedrijven die hun twijfels hebben bij scholing: "Cursussen vind ik wel zinvol. Maar ja, je vergeet het allemaal zo weer. Het is moeilijk om kennis en vaardigheden te verankeren in de organisatie. Buiten de deur van het lokaal werkt het vaak allemaal niet". Tertiaire preventie Maatregelen die er op gericht zijn zieke werknemers zo snel mogelijk weer aan het werk te krijgen. De meest voor de hand liggende maatregelen op het gebied van tertiaire preventie bestaan uit gedeeltelijke werkhervatting en/of aanpassing van werkplek. Bouwbedrijven geven over het algemeen aan op dit terrein actief te zijn. ("Uitvoerders die uitvallen met psychische klachten gaan leerlingen begeleiden, of we zetten ze op de afbouw in plaats van op de ruwbouw, of we geven ze een functie bij de afdeling inkoop"). En: "Aan taakverlichting proberen we veel te doen. 48
In overleg met de arbodienst wordt er regelmatig voor aangepast werk gezorgd. Bijvoorbeeld met de kraan werken, meer in het onderhoud werken, opruimen van het materiaal etc". Maar, zo wordt opgemerkt, de mogelijk daartoe zijn beperkt en snel 'uitgeput'. ("Gedeeltelijke werkhervatting? Absoluut. En ook herplaatsing. Maar dat wordt steeds moeilijker. De herplaatsingsmogelijkheden worden steeds minder, ook al door de hogere kwaliteitseisen"). De haalbaarheid van maatregelen op het gebied van tertiaire preventie. Ook maatregelen op het gebied van tertiaire preventie worden over het algemeen als haalbaar genoemd. De meeste bouwbedrijven dragen er zorg voor dat werknemers die problemen hebben, herplaatst worden of dat hun takenpakket aangepast wordt. Maar de mogelijkheden daartoe zijn beperkt en ook hier werkt de cultuur in de bouwnijverheid niet altijd mee: "Tertiaire preventie: aangepaste werkomgeving, daar dan doen we wel aan. Maar daar levert wel problemen op. Een zieke hoort niet in deze macho-cultuur. Die cultuur, dat keiharde, dat zie je alleen bij kleuters, in oorlog en op de bouwplaats. En verder... als je iemand dan aangepast werk geeft, dan zeggen die anderen: dat wil ik ook wel". Redenen voor invoering van de maatregelen Tot slot van deze paragraaf dient opgemerkt te worden dat veel van deze maatregelen niet zo zeer genomen zijn om de werkdruk te verminderen. Genoemde maatregelen worden veelal genomen in het kader van kostenbeheersing en kwaliteitsverbetering (zoals ook uit de literatuur (bijv. Schurman, 1996) blijkt). Het kostenaspect is de belangrijkste factor om bepaalde maatregelen al dan of niet uit te voeren. Verder is er een ander aspect te onderscheiden: een mix van arbeidsmarktproblematiek en betrokkenheid bij het welzijn van de werknemers. "De arbeidsmarkt: je moet je goede mensen zien te behouden. Maatregelen zijn daar dus vooral op gericht. Ja, dat zorgt ook voor een verhoging van de productiviteit. En bevorderen de betrokkenheid en motivatie van het personeel. Zijn gunstig voor het imago van het bedrijf. En zijn gunstig voor het aantrekken en vasthouden van personeel". Of: "Mensen zijn mijn grootste kapitaal. Dat is alles wat ik heb. Dus daar moet je een boel aandacht aan besteden".
49
Conclusie maatregelen Strikt genomen nemen bouwbedrijven geen maatregelen met als doel de werkdruk te verminderen. Men is uiteraard wel bezig met een zo efficiënt mogelijke inzet van mensen en middelen. Op het moment dat de werkdruk negatief uitwerkt voor deze inzet worden er maatregelen genomen. Het doel van deze maatregelen is dan ook in de eerste plaats efficiënter werken, kostenbeheersing of kwaliteitsverbetering. Ook een mix van arbeidsmarktproblematiek en betrokkenheid bij het welzijn van het personeel wordt genoemd. Terugdringen van een te hoge werkdruk wordt slechts zijdelings, of helemaal niet genoemd. Dit kan echter wel een neveneffect zijn. Opvallend is de diversiteit van benaderingen met betrekking tot werkdruk. Er is geen éénduidig beeld of visie over problemen en oplossingen bij werkdruk. Werkdruk fungeert als verzamelnaam voor problemen op het gebeid van planning, capaciteitsproblemen, afstemmings- en coördinatieproblemen, storingen, demotiverend werk en arbeidsmarktproblematiek. Afhankelijk van de specifiekere invulling van werkdruk worden er maatregelen genomen. Hoewel terugdringing van werkdruk niet het primaire doel is, nemen bouwbedrijven maatregelen op het gebied van zowel primaire, secundaire als tertiaire preventie. Genoemde maatregelen: •
Kritisch aanbesteden
•
Taakverduidelijking, doelen stellen
•
Beter plannen
•
Beter organiseren, plannen
•
Verbeteren informatievoorziening
•
De multifunctionele vakman
•
Verbeteren communicatie
•
Afwisseling in werk bieden, rouleren
•
Verbeteren van logistiek
•
Breder takenpakket
•
Terugkoppeling van resultaten
•
Zelfstandige bouwploegen
•
Verbeteren van samenwerking
•
Opleiding / cursussen
•
Toolbox-meetings
•
Taakverlichting
•
Gestructureerd werkoverleg
•
Herplaatsing
5.2.5. Bevorderlijke en belemmerende factoren bij het implementeren van maatregelen Ook over (eventuele) bevorderlijke en belemmerende factoren bij het implementeren van maatregelen, is het moeilijk eenduidige uitspraken te doen. Ook hier bestaat er een verscheidenheid aan opvattingen. Daarom is er ook hier voor gekozen de verschillende meningen van de gesprekspartners letterlijk weer te geven. De meningen zijn zo veel mogelijk gegroepeerd naar onderwerp.
50
De bedrijfstructuur (bijvoorbeeld grote versus kleine bedrijven en bedrijfshiërarchie) De bedrijfsstructuur (de grootte van het bedrijf en de bedrijfshiërarchie) lijkt om verschillende redenen een belangrijke factor te zijn. Zoals een van de gesprekspartners het verwoordde: "In deze branche heb je momenteel drie opties: 1) je moet groot worden, 2) je moet een niche in de markt zoeken of 3) je moet er mee ophouden". Deze mening wordt van verschillende kanten bevestigd. Zo zijn er gespecialiseerde onderaannemers die er bewust voor gekozen hebben klein te blijven en zich te specialiseren. Nog sterker uitgedrukt: "die middelgrote bedrijven (ongeveer 50 man personeel), die zullen kapot gaan. Ik heb die ontwikkeling in de laatste jaren gezien en die zal zich doorzetten. Je moet er voor zorgen dat je óf minder dan 15 mensen in dienst hebt, óf meer dan 200". Verder lijkt er volgens de (grotere) bouwbedrijven (voor een werkmaatschappij) een ideale omzet te bestaan die ergens (daarover verschillen de meningen) ergens tussen 100 en 150 miljoen per jaar ligt. Er is dan ook een bouwbedrijf dat er bewust voor kiest om, als de omzet van een werkmaatschappij te groot lijkt te gaan worden, de betreffende werkmaatschappij op te splitsen: "Onlangs hebben we een vestiging gesplitst, dat had een zeer positief effect. Op die manier blijft iedereen een individu. Dat heeft vele voordelen voor de communicatie. De lijnen worden daardoor ook korter. Het blijft overzichtelijk". De meningen zijn verder verdeeld of de bedrijfsgrootte er bij het nemen van maatregelen toe doet: "Bedrijfsstructuur, ja dat wel, ik denk dat bij een bepaalde grootte het allemaal wat makkelijker verloopt. En ook de hiërarchische structuur wel". Andere gesprekspartners zijn van mening dat de bedrijfsgrootte bij het nemen van maatregelen er niet toe doet: "Nee, dat maakt niet uit, maatregelen kunnen bij elke bedrijfsgrootte genomen worden", of: "Het kan ongeacht de bedrijfsgrootte, maar het is makkelijker als je het kleinschalig kan doen: een klein bootje is makkelijker te besturen dan een groot schip. Maar ze kunnen allebei bestuurd worden". De bedrijfscultuur Ook de bedrijfscultuur lijkt van belang: "Ja, daar hebben we het al over gehad. Het gaat om een cultuur waarbij je gedeelde normen en waarden hebt. En ja, ook de stijl van leidinggeven. Je moet een voorbeeldfunctie geven". Op dit punt lijkt er zich verder een consensus te ontwikkelen: aandacht en respect voor de werknemers lijken van groot belang te zijn: "Ja, uit de gehele bedrijfscultuur moet een respect voor mensen spreken. Dat zijn zich zelf versterkende effecten; je moet als bedrijf ook geloofwaardig blijven". En: "Structureel moet de waarde van arbeid (respect, ontplooiingsmogelijkheden, kansen, luisteren naar elkaar) erkend worden". 51
Juist de huidige cultuur in de bouwnijverheid staat volgens gesprekspartners veranderingen in de weg: "Die macho-cultuur moet veranderen". En ook aan de stijl van leidinggeven (onder andere van de uitvoerder) wordt de laatste jaren meer aandacht besteed: "Dat heeft veel te maken met de stijl van leidinggeven op operationeel niveau (de uitvoerder). Vaak heeft die nog een directe stijl van leidinggeven en daardoor worden de regelmogelijkheden van het personeel niet benut". Arbo-beleid (aangesloten bij een arbodienst, risico-inventarisatie en -evaluatie en ondersteuning van externe instanties bij het uitvoeren van het arbobeleid) Het voeren van een goed arbobeleid lijkt een bedrage te leveren aan het implementeren van de maatregelen. Een aantal bedrijven is daar positief over (zie ook in de paragraaf hiervoor): "Arbobeleid? Ja, uit de gehele bedrijfscultuur moet een respect voor de mensen spreken. Goede en veilige omstandigheden, daar gaat het om". En ook: "Het Arbobesluit biedt belangrijke ondersteuning bij de ontwikkeling van preventieve maatregelen. Daarom is er nu aandacht voor de arbeidsomstandigheden in de ontwikkelingsfase". Andere bedrijven onderscheiden wel een aantal positieve zaken maar zijn niet geheel en al tevreden over de samenwerking met de arbodienst: "De relatie met de arbodienst is daarbij ook wel van belang. De risico-inventarisatie en -evaluatie heeft daarbij wel geholpen. Wij willen een goede samenwerking met de arbodienst, maar de arbodienst werkt niet genoeg samen met ons". Weer anderen zijn van mening dat je zulke zaken juist niet aan de arbodienst moet 'overlaten': "Nee, de arbodienst en zo, dat werkt niet: je moet het zelf doen, niet de verantwoordelijkheden uit de weg gaan". Tot slot zijn er bedrijven die ronduit negatief zijn over de arbodienst: "Arbodiensten (en zorgverzekeraars): bedroevend. Als je bekijkt met hoeveel partijen (arbodienst, zorgverzekeraar onder ziekenfondsgrens, zorgverzekeraar boven ziekenfondsgrens, Arbouw, SFB etc) ik te maken heb, en niemand kan me bijvoorbeeld de juiste ziekteverzuimcijfers geven. De arbodiensten zijn goed in individuele begeleiding, maar daar houdt het mee op. Ze tonen geen initiatief". Over het betrekken van externe instanties bij het uitvoeren van een arbobeleid laat men zich nauwelijks uit. Bouwbedrijven zijn 'van nature geneigd de zaken in eigen hand te houden'. Ook omdat men van mening is dat als je het zelf doet, je daar veel meer van kan leren (zie ook de opmerking over arbodiensten hierboven): "Je moet de zaken niet proberen te verdoezelen; je hebt inzicht in de problemen nodig". Maar er zijn een aantal bouwbedrijven die externe deskundigheid van (groot) belang achten: "Je moet kunnen beschikken over een deskundige externe partner". 52
Sociaal-economische factoren (sociaal-economische positie van het bedrijf (goed versus slecht); positie op de arbeidsmarkt (makkelijk of moeilijk om personeel aan te trekken); personeelsverloop (hoog versus laag); positie in de markt (gunstig versus ongunstig); koploper of volger) Ook over de vraag of sociaal-economische factoren een rol spelen als succes- of faalfactor bij het nemen van maatregelen, ontstaat geen duidelijkheid. Over het algemeen mogen eventueel te nemen maatregelen geen geld kosten maar moeten ze geld opleveren. Maar er zijn bedrijven die aangeven dat een goede sociaal-economische positie van het bedrijf geen voorwaarde is voor het nemen van maatregelen: "Nee, onze economische positie speelde niet zo zeer een rol. Toen we met teams begonnen zaten we in een dip. Ook de positie op de arbeidsmarkt speelde geen rol. De teams trekken nog geen mensen aan, ze moeten het eerst meemaken en dan pas worden ze enthousiast". Overigens speelt de huidige positie op de arbeidsmarkt wel een belangrijke rol: "Ja vooral de arbeidsmarkt. Dat zal steeds moeilijker gaan worden. En in buitenlands personeel aantrekken, daar geloof ik niet zo in. De problemen die dat met communicatie en cultuur gaat geven..." En: "En tot slot ja, de positie op de arbeidsmarkt speelt een belangrijke rol: mensen willen graag bij ons werken". Bedrijfstak Op de vraag of de bedrijfstak een ondersteunde rol kan spelen bij het implementeren van maatregelen komt over het algemeen weinig respons. Bij doorvragen daarna komt er echter wel een andere -daaraan gerelateerd- onderwerp naar voren. Het betreft de vraag hoe de bouwbedrijven zich 'dit allemaal kunnen laten aanleunen'. En daarmee wordt de grote afhankelijkheid van de opdrachtgever (en architect) bedoeld, mede veroorzaakt door het systeem van aanbesteding: "Het systeem van aanbesteding, het is een systeem van angst. Als ik niet meedoe, ben ik mijn boterham kwijt". Een andere gesprekspartner die een opmerking met de gelijke strekking maakt. "We hebben te weinig invloed en dat is de laatste jaren er niet beter op geworden. Die honger tegenwoordig, steeds groter worden, fuseren, bedrijven over nemen. De steeds grotere concurrentie: we concurreren elkaar kapot. Bovendien zeggen we nooit: 'Nee'. Andere bedrijven (toeleveranciers) doen dat wel. Die zeggen gewoon: 'Kan niet, pas over twee weken'. Waarom kunnen wij dat niet. Dus ik denk dat we veel over ons zelf afroepen. Je moet gewoon durven zeggen: 'Na de bouwvak'. Met al die concurrentie: het is gewoon angst". Hij ziet wel een rol voor de bedrijfstak weggelegd: "Ja, de bedrijfstak zou er wat aan moeten doen. Die zou eens moeten overleggen, bijvoorbeeld met de overheid, of dat nu allemaal niet een beetje anders kan. We moeten gewoon gezamenlijk optreden, 'Nee' zeggen als het niet kan". Overige succes- en faalfactoren 53
Bij het bedrijf dat bezig is te experimenteren met de ZBP is er sprake van een zeer specifieke faalfactor bij het implementeren van de maatregelen: "Faalfactoren: dat is vooral gelegen in het te enthousiast worden. Dat er overal teams worden ingezet. Want je hebt wel structuren nodig, wel een zekere hiërarchie voor beslissingen. Je moet de nodige randvoorwaarden scheppen. En de rol van de uitvoerder is ook belangrijk, zijn leidersrol, hoe hij daar mee omgaat. Als hij het goed doet, pakken de mensen uit de teams vanzelf stukken op. In de toekomst moet de uitvoerder steeds meer een bouwplaatsmanager worden. En een ander punt bij het invoeren van teams is dat je het moet doen vanuit een standpunt van verrijking van een functie, om meer betrokkenheid te creëren. Arbeidsvoorwaardelijke argumenten moet je daar niet bij betrekken, geen financiële sturing want dan ben je bezig met twee (soms tegengestelde) doelen te bereiken". Een volgende vraag bij het implementeren van maatregelen, betreft of het implementeren 'topdown' of 'bottom-up' dient te gebeuren. Beide benaderingen lijken van belang: "Wat er ook gebeurt, het moet gedragen worden door de leiding. Financiën, ruimte en legitimiteit. Erkenning van het probleem, anders komt er niets van terecht". En over bottom-up: "Het project (een project om de werkbelasting te verminderen) komt van de mensen, we houden gesprekken, proberen problemen op te lossen. We hebben werkgroepen geïnstalleerd, maar in principe is het bottomup". Vooral lijkt het van belang dat het onderwerp werkdruk in de gehele organisatie 'bespreekbaar' gemaakt wordt: "Maak het onderwerp werkdruk bespreekbaar in de gehele organisatie, van voorman tot directeur, om zodoende een draagvlak te creëren".
54
6.
CONCLUSIE, DISCUSSIE EN AANBEVELINGEN
In dit hoofdstuk zullen de belangrijkste resultaten van het onderzoek nog een keer op een rij worden gezet in de samenvatting en conclusie. In de discussie zal ingegaan worden op welke maatregelen om de werkdruk te verminderen het meest effectief lijken te zijn. Het hoofdstuk wordt besloten met een aantal aanbevelingen en 11 mogelijke voorbeelden van projecten gericht op een verlaging van de werkdruk. 6.1.
Samenvatting van resultaten
"Bouw-breed is werkdruk een probleem. Concurrentie is het centrale onderliggende thema. Kosten zijn het belangrijkste. Dat dwingt je ten eerste om de overhead en staf zo klein mogelijk te houden. Dat geeft druk op de staf. En ten tweede door de uitvoeringstijd beperkt te houden. En dat geeft druk op de medewerkers.” Deze uitspraak raakt de kern van de zaak. Bouwbedrijven hebben moeite tegemoet te komen aan de veranderende, toegenomen eisen vanuit de maatschappij ("Wij als bouwbedrijven zijn de afgelopen jaren een beetje ingeslapen"). Het gaat daarbij vooral om een toenemende concurrentie tussen de bouwbedrijven onderling, meer eisen van de opdrachtgever(s) (onder andere meer kwaliteit en meer diversiteit), meer regelgeving (vooral vanuit 'de overheid'), een krimpende arbeidsmarkt en het werken in steeds complexere situaties (zoals hiervoor al opgemerkt: de regelgeving, (mede daardoor) de tijd die het vergt om beslissingen te nemen (bestemmingsplannen etc.), in een steeds voller wordend Nederland met alle problemen van dien (files etc). Dit heeft vooral als consequentie dat de voorbereidingstijden (vooral bij opdrachtgever en architect) steeds langer worden, hetgeen ten koste gaat van de uitvoeringstijd. Omdat de uitvoeringstijd (en de werkvoorbereiding bij de bouwbedrijven) steeds korter wordt, ontstaan er allerlei afstemmingsproblemen. Dit uit zich voor het bouwbedrijf in steeds groter wordende afstemmingsproblemen en de daarmee gepaard gaande faalkosten (variërend van 5 tot 10%!), terwijl het rendement in een zeer concurrerende bedrijfstak steeds lager wordt (1 a 2%). De steeds groter wordende afstemmingsproblemen zorgen weer voor meer tijdsdruk, waarmee de cirkel rond is. Indirecte oorzaken van werkdruk zijn gelegen in de 'bekende problemen' van de bedrijfstak, zoals het systeem van aanbesteding, de scheiding tussen ontwerp (opdrachtgever en architect) enerzijds en uitvoering daarvan (de bouwbedrijven: hoofd- en gespecialiseerde onderaannemers) anderzijds en de scheiding tussen werkvoorbereiding en uitvoering in het bouwproces. De werkdruk wordt vooral veroorzaakt door de vele overdrachtmomenten en de zaken die daarbij fout kunnen gaan. Door deze ontwikkelingen wordt er steeds meer druk gelegd op de werknemers van het bouwbedrijf, en dan met name op de uitvoerders en de werkvoorbereiding. Voor de werknemers in het 55
bouwbedrijf betekent dit dat ze in toenemende mate te maken hebben met kwantitatieve (er is steeds minder tijd om het werk gedaan te krijgen) en kwalitatieve (het werk wordt steeds complexer) overbelasting. De regelbehoefte om met deze problemen om te gaan wordt steeds groter, maar de regelmogelijkheden daarentegen nemen steeds verder af. De gevolgen van deze werkdruk beginnen steeds meer zichtbaar te worden: "De rek is er nu wel uit". Voor bouwbedrijven betekent het steeds meer afstemmingsproblemen (hetgeen zich onder andere uit in de (steeds hoger wordende) faalkosten); voor de werknemer betekent het een gevoel van 'stress', een gevoel dat je het niet meer in je vingers hebt'. Tussen de verschillende branches in de bouwnijverheid lijken er de nodige verschillen in de werkdruk op te treden. De woningbouw wordt gekenmerkt door een procesmatig bouwproces, met een hoge prijsdruk, kleine marges, veel details en een vrij strakke opleverdatum. Dit leidt tot sterke taakverdeling en een vrij hoge tijdsdruk. In de utiliteitsbouw zijn de marges wat groter en valt er over het algemeen wat meer te onderhandelen met de opdrachtgever. Daarentegen is elk project in de utiliteitsbouw vaak uniek, hetgeen steeds weer nieuwe oplossingen vergt. In de GWW-sector heeft men te maken met maken van lange dagen omdat er voor de verschillende projecten een beperkte hoeveelheid tijd is (bijvoorbeeld een weekeinde). Verder heeft de GWWsector meer nog dan de andere sectoren te maken met piekbelasting. In de afbouw-sector heeft men te maken met het feit dat men aan het eind van de keten zit, hetgeen vaak leidt tot werken onder een hoge tijdsdruk. Het is dus niet mogelijk om een uitspraak te doen over in welke branche de werkdruk nu het hoogst is; de werkdruk in de verschillende sectoren is anders van aard. Overigens wordt in alle sectoren geklaagd over het gebrek aan voorbereidingstijd. Bouwbedrijven zijn zich over het algemeen bewust van de hierboven geschetste ontwikkelingen en ze nemen dan ook allerlei maatregelen om daarmee om te gaan. Deze maatregelen worden over het algemeen niet eens zo zeer getroffen om de werkdruk tegen te gaan, maar vooral in het kader van kwaliteitsverbetering en kostenbeheersing. Opvallend is de diversiviteit in de maatregelen die bouwbedrijven treffen: de 18 bedrijven waarmee gesproken is, hebben bijna allemaal een andere invalshoek, variërend van 'marktwerking' tot een human resource benadering (onze medewerkers vormen ons kapitaal). Onderscheiden naar maatregelen op het gebied van primaire, secundaire en tertiaire preventie, kan opgemerkt worden dat bouwbedrijven op alle drie gebieden actief zijn. Met betrekking tot primaire preventie wordt dat duidelijk dat bijna alle bouwbedrijven bezig zijn met het nemen van aanpassingsmaatregelen, met als doel de regelbehoefte te verminderen. Bijna overal is of wordt werkoverleg ingevoerd, ook al in het kader van ISO en VCA. Het invoeren van werkoverleg
56
verloopt overigens niet zonder problemen, omdat dit sterk afhankelijk is van de uitvoerder. Verder zijn verschillende bouwbedrijven bezig met taakverduidelijking. Ten aanzien van de haalbaarheid van maatregelen op het gebied van primaire preventie bestaat er de nodige consensus over aanpassingsmaatregelen en dan vooral over het invoeren van werkoverleg, vooral in het kader van VCA (en ISO): "We hebben al jaren geleden gestructureerd werkoverleg ingevoerd. Dat begint met een VCA-toolbox-meeting met de onderaannemers en als die klaar is, heeft ons eigen personeel werkoverleg. En dat is wel zinvol, ja". Een aantal bouwbedrijven ontmoet echter de nodige weerstand bij het invoeren van werkoverleg, vooral door de uitvoerder: "We hebben dit jaar werkoverleg ingevoerd. Maar dat zit nog in het verbetertraject, want dat loopt nog niet helemaal. Want als de uitvoerder niet wil, moet je er steeds achter aan zitten, anders gaat het verwateren. Dat heeft ook te maken met het traditionele rolpatroon van de uitvoerder, die wil niks uit handen geven". Op het gebied van verbeteringsmaatregelen streven een aantal bouwbedrijven naar taakverbreding en taakverrijking. Vooral de multifunctionele vakman staat in de belangstelling, vooral omdat deze breed inzetbaar is en daarom makkelijker in te plannen. Andere bedrijven zien daar echter weinig in: "Het is te duur om een metselaar de kozijnen te laten stellen". In feite betreft het de discussie over generalisten versus specialisten, die ook in andere bedrijfstakken gaande is. Met betrekking tot het invoeren van verbeteringsmaatregelen zien de meeste bouwbedrijven daar wel de voordelen van, maar over de haalbaarheid hebben ze de nodige twijfels: "Ik zie daar wel wat in, ook in die multifunctionele vakman, maar zo lang de planningen krapper worden zie ik dat nog niet snel gebeuren". Het betreft, zoals al eerder opgemerkt, een discussie over generalisten versus specialisten. Een aantal bouwbedrijven is van mening dat het personeel juist breder inzetbaar moet zijn zodat ze makkelijker in te plannen zijn; een aantal andere bouwbedrijven gelooft meer in (het inhuren van) gespecialiseerd personeel. Zoals een P&O-functionaris het uitdrukte: "Ik plan met de productieleiding de mensen in. Bij productieleiding willen ze een steeds verdere splitsing: meer specialisten. En vooral uitbesteden, uitbesteden. Ik ben juist voor generalisten de makkelijk overal inzetbaar zijn. Een paar jaar geleden hadden we nog drie blokkenlijmers in dienst, maar toen ging het even wat minder en die hebben we toen moeten ontslaan, want die konden niks anders. Vroeger deed een stukadoor al het werk, maar tegenwoordig komen daar drie of vier beroepen bij kijken, van verschillende bedrijven, een ratjetoe van bedrijven en dat zorgt weer voor de nodige afstemmingsproblemen, hetgeen weer zijn wissel trekt op de uitvoerder. Ik ben er voor om zo veel mogelijk zelf te doen, ik wil niet alleen blokkenlijmers, maar multifunctionele mensen, dat is ook erg makkelijk bij het inplannen". Met betrekking tot vernieuwingsmaatregelen en dan vooral het werken met zelfsturende teams zijn er bouwbedrijven die daarmee aan het 'experimenteren' zijn. Er wordt bekeken waar en hoe zelfsturende bouwploegen ingezet kunnen worden. In de ogen van andere bouwbedrijven wordt dit ontvangen met vooralsnog veel scepsis ("Zelfsturende ploegen werken niet in de bouw"), maar 57
over het algemeen volgt men de ontwikkelingen met belangstelling. Een aantal bedrijven is aan het experimenteren met vernieuwingsmaatregelen: het invoeren van zelfsturende bouwploegen. Een bedrijf dat daar al vrij ver mee is, is ook overtuigd van de haalbaarheid ervan: "Werken in teams is zeker haalbaar, vooral op de langere termijn. Maar ook in de beginfase hoeft het niet eens meer te kosten. Wel moet je (vooral in de beginfase) meer overlegtijd inplannen, maar het betaalt zich meteen terug, vooral in de vorm van proces-optimalisatie. Het probleemoplossend vermogen op de bouwplaats moet en gaat op deze manier omhoog". In het kader van secundaire preventie wordt er veel aandacht besteed aan scholing. De meeste bouwbedrijven hebben tegenwoordig wel een scholingsplan. Het betreft vaak cursussen veiligheid, milieu, kwaliteit etc maar er zijn ook bouwbedrijven die hun werknemers (vooral de uitvoerder) naar cursussen als stress-hantering, leiderschap, persoonlijke effectiviteit en conflicthantering sturen. Een aantal is hier zeer enthousiast over: "Zo sturen we elk jaar een paar mensen naar een cursus leiderschap. Dat kost wel wat, maar dat levert het ook meteen weer op"; anderen zijn daar wat sceptischer over: "Cursussen vind ik wel zinvol. Maar ja, je vergeet het allemaal zo weer. Het is moeilijk om kennis en vaardigheden te verankeren in de organisatie. Buiten de deur van het lokaal werkt het vaak allemaal niet". Op het gebied van tertiaire preventie worden er zowel activiteiten ondernomen op het gebied van gedeeltelijke werkhervatting als aanpassing van de werkplek. Bouwbedrijven geven echter aan dat de mogelijkheden daartoe beperkt zijn en snel 'uitgeput': "Gedeeltelijke werkhervatting? Absoluut. En ook herplaatsing. Maar dat wordt steeds moeilijker. De herplaatsingsmogelijkheden worden steeds minder, ook al door de hogere kwaliteitseisen". De volgende belemmerende en bevorderlijke factoren met betrekking tot het implementeren van maatregelen werden tijdens de interviews genoemd: •
Bedrijfsgrootte. Men is over het algemeen van mening dat de bedrijfsgrootte er weinig toe doet: "Maatregelen kunnen zowel door grote als kleine bedrijven worden ingevoerd". In de praktijk blijken de maatregelen ook zowel bij kleinere als grotere bedrijven te worden ingevoerd. Wel bestaat de indruk dat er bij grotere bedrijven meer gelegenheid bestaat om maatregelen te nemen.
•
Hiërarchische structuur. De hiërarchische structuur lijkt van belang. Bouwbedrijven streven er over het algemeen naar 'om de lijnen zo kort mogelijk te houden'. Op deze manier wordt getracht eventuele problemen in de vele overdrachtsmomenten te voorkomen en zo goed mogelijk te communiceren. Een bedrijf heeft er zelfs bewust voor gekozen om werkmaatschappijen bij een bepaalde grootte op te splitsen om dit te bewerkstelligen.
•
De bedrijfscultuur. De bedrijfscultuur lijkt van groot belang bij het nemen van maatregelen. Bouwbedrijven zijn van mening dat om maatregelen te nemen, de bestaande cultuur moet veranderen: "En niet dat van die zij-cultuur (de architect, de werkvoorbereiding, de werkplaats 58
etc), maar een wij-cultuur. We moeten bezig gaan met een constant verbeterproces. Niet als het fout gaat, die ander de schuld geven, maar constant blijven proberen verbetering aan te brengen: hoe kan het de volgende keer beter? Dat is ISO-proces. Evalueren, maar daar hebben we moeite mee". Of zoals een andere gesprekspartner het droog opmerkte: "We moeten af van die macho-cultuur". •
Het voeren van arbobeleid. Ook het voeren van een goed arbobeleid lijkt een bedrage te leveren aan het implementeren van de maatregelen. Een aantal bedrijven is daar positief over: "Arbobeleid? Ja, uit de gehele bedrijfscultuur moet een respect voor de mensen spreken. Goede en veilige omstandigheden, daar gaat het om".
•
Sociaal-economische factoren. Sociaal-economische factoren spelen een groot (zo niet het grootste) belang bij het implementeren van maatregelen. Gezien de (concurrentie) positie waarin bouwbedrijven zich bevinden: "dubbeltjes", moet het invoeren van elke maatregel geld opleveren en geen geld kosten. In de discussie wordt daarop teruggekomen.
•
Bedrijfstak. Of een actieve opstelling van de bedrijfstak bij het implementeren van maatregelen bevorderend kan werken, is niet geheel duidelijk geworden. De bouwbedrijven hadden daar weinig over te melden. Wel werd aangegeven dat de bedrijfstak als geheel een rol zou moeten spelen bijvoorbeeld in gesprekken met de overheid over de aanbesteding.
6.2.
Conclusie
De onderzoeksvraagstelling luidde als volgt: •
Welke maatregelen worden door bouwbedrijven getroffen om de werkdruk te verminderen?
•
Welke maatregelen worden door zowel werkgevers als werknemers ondersteund en als zinvol worden ervaren?
•
Welke factoren spelen een rol bij de implementatie van de verschillende maatregelen. In andere woorden: wat zijn de verschillende succes- en/of faalfactoren bij de implementatie van de maatregelen?
Deze onderzoeksvragen zijn onderzocht door middel van twee methodes; bestudering van relevante (wetenschappelijke) literatuur en door het afnemen van een aantal interviews met direct betrokkenen. De internationale literatuur-search levert geen internationale (wetenschappelijke) artikelen over het implementeren van maatregelen om de werkdruk in de bedrijfstak bouwnijverheid tegen te gaan. Dit onderstreept nogmaals het gegeven dat er tot nu toe weinig wetenschappelijke informatie is over maatregelen om de werkdruk tegen te gaan. Uit de artikelen die gaan over interventies op het gebied van werkdruk in het algemeen komt het beeld naar voren dat deze interventies nogal gefragmenteerd zijn (een samenraapsel van interventies op het gebied van primaire, secundaire en tertiaire interventies, Hurell & Murphy, 1996) en worden een aantal 59
bevorderende en belemmerende factoren genoemd. De Nederlandse Monitorstudie van Houtman et al (1995) geeft een uitgebreid overzicht van deze factoren. Op basis van de beschreven eigenschappen van de bedrijfstak bouwnijverheid, kan de conclusie worden getrokken dat er een groot aantal belemmerende factoren zijn, zodat de kans op een preventief beleid (op het gebied van werkdruk of werkdruk), klein is. Dit blijkt ook uit de resultaten van de Monitorstudie. Vergeleken met de totale groep van bedrijven, blijkt dat werkgevers in de bouwnijverheid de werkdrukproblematiek niet hoog op de agenda hebben staan. In de bouwnijverheid zijn aanzienlijk minder maatregelen genomen om actief beleid te voeren tegen de werkdrukproblematiek. Uit de resultaten van de gehouden interviews blijkt dat (strikt genomen) bouwbedrijven geen maatregelen nemen met als doel de werkdruk te verminderen. Men is uiteraard wel bezig met een zo efficiënt mogelijke inzet van mensen en middelen. Op het moment dat de werkdruk negatief uitwerkt voor deze inzet worden er maatregelen genomen. Het doel van deze maatregelen is dan ook in de eerste plaats efficiënter werken, kostenbeheersing en/of kwaliteitsverbetering. Ook een mix van arbeidsmarktproblematiek en betrokkenheid bij het welzijn van het personeel worden genoemd. Terugdringen van een te hoge werkdruk wordt slechts zijdelings, of helemaal niet genoemd. Dit kan echter wel een neveneffect zijn van maatregelen die voor andere doeleinden ingevoerd worden. Opvallend is de diversiteit van benaderingen van werkdruk. Er is geen éénduidig beeld of visie over problemen en oplossingen bij werkdruk. Werkdruk fungeert als verzamelnaam voor problemen op het gebeid van planning, capaciteitsproblemen, afstemmings- en coördinatieproblemen, storingen, demotiverend werk en arbeidsmarktproblematiek. Afhankelijk van de specifiekere invulling van werkdruk worden er maatregelen genomen. Er is geen algemeen geaccepteerde “best practice” voor de aanpak van werkdruk. Hoewel terugdringing van werkdruk niet het primaire doel is, komt het voor dat bouwbedrijven wel maatregelen nemen op het gebied van zowel primaire, secundaire als tertiaire preventie. 6.3.
Discussie
In deze discussie zal een aantal van de betreffende maatregelen besproken worden. Dit zal gebeuren vanuit het perspectief of ze een bijdrage kunnen leveren om de werkdruk te verminderen. Zoals in hoofdstuk 3 besproken is, kunnen maatregelen onderscheiden worden naar primaire, secundaire en tertiaire preventie. Vanuit theoretisch (en praktisch) oogpunt zijn maatregelen in het kader van primaire preventie het meest interessant omdat daarmee -in principe- problemen kunnen worden voorkomen (Cahill, 1996; Johnson & Johannson, 1991; Karasek & Theorell, 1991, Minahan, 1980; Sauter, et al, 1990). Bovendien is het aantal werknemers dat 'bereikt' wordt met maatregelen in het kader van primaire preventie veel groter. 60
Maatregelen in het kader van secundaire preventie, met als doel de stressbestendigheid van de (individuele) werknemer te vergoten, kunnen vanzelfsprekend ook hun nut hebben, maar er kan van verwacht worden dat ze minder effectief zijn. Onderzoek heeft aangetoond dat er inderdaad (positieve) korte termijn effecten zijn van stress-management-trainingen e.d., maar over de duur van deze positieve effecten bestaat minder duidelijkheid (Murphy, 1998). Maatregelen op het gebied van tertiaire preventie tenslotte zijn behalve natuurlijk vanuit een menselijk oogpunt, vooral financieel interessant. Per slot van rekening wordt 80% van het ziekteverzuim veroorzaakt door het langdurig verzuim en daarom zijn (bouw-)bedrijven (en de betrokken werknemers: hoe langer je afwezig bent van je werk, hoe moeilijker het wordt om terug te keren) er bij gebaat om zieke werknemers zo snel mogelijk weer aan het werk te krijgen. Indien er echter alleen aan tertiaire preventie wordt gedaan, dreigt het spreekwoordelijke “dweilen met de kraan open”. Voorkomen van nieuwe gevallen is uiteraard het meest efficiënt. Nu volgend zal besproken worden wat er van de verschillende maatregelen (op basis van theorie en de interviews) verwacht kan worden. Maatregelen in het kader van primaire preventie: aanpassingsmaatregelen Dit is het soort maatregelen dat bouwbedrijven het meest nemen: maatregelen er op gericht om het (toenemend aantal) regelproblemen op te lossen. Het zijn dan ook de maatregelen die het minst ingrijpend zijn, relatief eenvoudig uit te voeren, maar waarvan de preventieve waarde gering is. Men is (ook in het kader van VCA en ISO) bezig met het invoeren werkoverleg, men werkt aan taakverduidelijking en men werkt aan 'goal-setting' ("Wat moet jij vandaag doen, of bereikt hebben?"). Verder proberen de bouwbedrijven steeds strakker te plannen om op die manier de regelbehoefte te doen afnemen. Maar het verminderen van de regelbehoefte kan haaks staan op het vergroten van de regelmogelijkheden! Juist door steeds strakker te plannen (en op die manier meer grip op de situatie te proberen te krijgen) kunnen de regelmogelijkheden afnemen, waardoor de werkdruk toeneemt! Het is het verhaal van de werknemer, gevraagd naar de belangrijkste oorzaak van werkdruk: "De meeste werkdruk wordt veroorzaakt door de planning. Bijvoorbeeld: ik moet elke dag vier klussen doen, die zijn lang van te voren vastgelegd. Als dan op een bepaalde dag er iets tegen zit, kan ik maar drie van die vier klussen afkrijgen. Dat betekent dat ik er de volgende dag vijf heb. En dan moet er niet nog eens wat misgaan...". In andere woorden: in hun poging om meer grip te krijgen op de situatie door strakker te plannen, worden in feite de regelmogelijkheden van het betrokken personeel verkleind, in plaats van vergroot. Maatregelen in het kader van primaire preventie: verbeteringsmaatregelen. Verbeteringsmaatregelen zijn meer structureel en daarom ook meer preventief van aard. Ze zijn gericht op het vergroten van de regelmogelijkheden in een functie en op het vollediger maken van een functie. De voordelen, genoemd door bouwondernemingen, van functieverbreding en functieroulatie en functieverrijking zijn de variatie in werkzaamheden voor werknemers, de brede 61
ervaring en inzetbaarheid van personeel, het hebben van minder gaten in de planning, een groter verantwoordelijkheidsgevoel bij werknemers, meer betrokkenheid bij de kwaliteit van (de resultaten van) het werk en het bedrijf, en een vermindering van fouten en storingen in het bouwproces. Voor de (individuele) werknemers betekent het samenvoegen van taken meer verantwoordelijkheden en meer mogelijkheden om problemen op te lossen. Bovendien raakt een medewerker meer betrokken, omdat er meer zicht is op het uiteindelijke resultaat van het werk. Er zijn bouwbedrijven die bezig zijn hun werknemers op te leiden tot zogenaamde multifunctionele vaklieden. De voordelen daarvan staan hierboven beschreven. Daarentegen bestaat er een 'stroming' die juist verder wil specialiseren onder andere door het uitbesteden van het werk aan de gespecialiseerde (onder-)aannemer. Het gaat in feite om de al eerder genoemde discussie over generalisten versus specialisten. Maar wat is nu (vanuit een werkdruk-optiek) de beste oplossing? Het antwoord daarop is niet gemakkelijk. Het lijkt voor de hand liggend dat een generalist te prefereren is, gezien de variatie aan werkzaamheden en de grotere regelmogelijkheden die het met zich meebrengt. Maar daarentegen is het ook best denkbaar dat het werk uitbesteed wordt aan een gespecialiseerde onderaannemer, die binnen het uitvoeren van zijn gedeelte van het werk voor de nodige regelmogelijkheden zorgt, bijvoorbeeld door te werken met zelfsturende teams. Of dus juist een combinatie van beiden, want er bestaan grenzen: "Specialisatie maakt je minder flexibel. We hebben nu een punt bereikt waarin de specialisatie stabiel blijft. Er is een evenwicht bereikt tussen specialisatie en brede inzetbaarheid. Er wordt wel overwegend gespecialiseerd gewerkt; dat gaat gewoon sneller. Om concurrerend te zijn moet je wel specialisten hebben. We zijn daarop ook ingericht. Het is een kwestie van plannen, maar het gevolg is wel dat men eenzijdiger belast wordt". Maatregelen in het kader van primaire preventie: vernieuwingsmaatregelen Vanuit een werkdruk-optiek lijkt het werken met teams dé oplossing: de preventieve waarde ervan lijkt hoog te zijn. Ook al omdat daarmee de druk op de schouders van de uitvoerder wordt verlicht. De uitvoerder moet steeds meer bouwplaatsmanager worden (en met als uiteindelijke doel: de teams alleen maar 'coachen'). Maar... Het werken met teams is, zoals hierboven beschreven ook zeer ingrijpend en de invoering er van lastig en tijdrovend. Het betreffende bouwbedrijf is al 4 jaar bezig met het werken met teams en schat zelf in dat het in totaal wel 10 jaar gaat kosten voordat het werken in teams overal is ingevoerd. Want het werken met teams ontmoet ook veel weerstand in een traditionele bedrijfstak... En het is wederom de positie van de uitvoerder die daarbij een cruciale rol speelt: "De positie van de uitvoerder en projectleider, die gaan in elkaar over, die ontwikkeling is cruciaal. Uitvoerders die daartoe capabel zijn, die neem je mee het traject in, die stuur je naar cursussen etc. Op die manier ontstaan in het hele land vlekken, waar zelfsturende teams bezig zijn". Volgens het bedrijf zelf is het werken met teams ook (economisch) haalbaar: "Werken in teams is zeker haalbaar, vooral op de langere termijn. Maar 62
ook in de beginfase hoeft het niet eens meer te kosten. Wel moet je (vooral in de beginfase) meer overlegtijd inplannen, maar het betaald zich meteen terug, vooral in de vorm van procesoptimalisatie. Het probleemoplossend vermogen op de bouwplaats moet en gaat op deze manier omhoog". Het lijkt er op dat (ook in de bedrijfstak bouwnijverheid) het werken met teams inderdaad leidt tot een vergroting van de regelmogelijkheden. Maatregelen op het gebied van secundaire preventie De meeste bouwbedrijven investeren tegenwoordig redelijk in het opleiden van hun personeel. Zo hebben de meeste bedrijven een scholingsplan. De cursussen (vooral voor het bouwplaatspersoneel) betreffen vooral kwaliteit (ISO), veiligheid (VCA) en milieu. In het UTA-personeel wordt nog meer geïnvesteerd: cursussen (sociaal) leiderschap, persoonlijke effectiviteit, conflicthantering zijn ook in de bouwnijverheid geen uitzondering meer. Stress-management-cursussen worden ook gevolgd, maar in mindere mate, zo bestaat de indruk. Zoals hiervoor al aangegeven, heeft onderzoek aangetoond dat cursussen zeker op de korte termijn effectief blijken te zijn, maar op de langere termijn zijn de resultaten wat minder duidelijk (Murphy, 1988). Cursussen als middel kunnen zeker hun nut hebben, al was het alleen maar om bepaalde zaken bespreekbaar te kunnen maken. In die zin kan het meer opgevat worden als een proces-interventie. En de laatste tijd wordt steeds meer duidelijk dat ook aan het proces (van implementeren van maatregelen) de nodige aandacht dient te worden besteed (Hurell & Murphy, 1996). Verder is ook uit onderzoek duidelijk geworden dat een combinatie van primaire en secundaire preventie over het algemeen als effectief kan worden beschouwd (Murphy & Hurell, 1987). Maatregelen op het gebied van tertiaire preventie Zoals al aangegeven houdt men zich daar wel mee bezig, maar de bouwbedrijven geven ook aan dat de mogelijkheden daartoe beperkt zijn. De vraag is echter in hoeverre dat terecht is. Vanzelfsprekend zijn in een bedrijfstak als de bouwnijverheid, waarin veel lichamelijke inspanning geëist wordt, de mogelijkheden voor werknemers met klachten van het houding- en bewegingsstelsel beperkt. Met betrekking tot psychische klachten bestaan er echter meer mogelijkheden. Te denken valt, naast gebruikelijke maatregelen op het gebied van gedeeltelijke werkhervatting en aanpassing van de werkplek, aan maatregelen als het inzetten van ervaren werknemers als coach van jongere werknemers en aan maatregelen op het gebied van counseling en kortdurende therapieën. Overige maatregelen In hun streven om meer 'grip' te krijgen op de veranderende eisen vanuit de maatschappij en daarmee de gevolgen voor het bouwproces (met name het korter worden van de uitvoeringstijd), nemen bouwbedrijven nog een heel scala aan andere maatregelen. In het kader van dit onderzoek kunnen geen uitspraken gedaan worden over de eventuele gevolgen voor de werkdruk, maar het zou wel interessant zijn om dat na te gaan. Maatregelen variëren van het al eerder genoemde 63
opsplitsen van werkmaatschappijen als deze te groot dreigen te worden, het aangaan van strategische samenwerkingsverbanden met gespecialiseerde onderaannemers en toeleveranciers, maar ook bijvoorbeeld met uitzendbureau's ("De bouwnijverheid is een ouderwetse bedrijfstak. Elk bouwbedrijf denkt dat het zijn eigen mensen moet hebben. Ik zie veel meer in strategische samenwerkingsverbanden, bijvoorbeeld met uitzendbureau's, ook al om de pieken en dalen op te vangen. We zijn daarover nu over aan het praten met een uitzendbureau, maar die moeten dat eerst verder bestuderen. Het werk wordt daardoor veel meer regionaal van aard: de bouwvakkers kunnen in hun eigen regio blijven, zonder al die reistijden. Het betekent natuurlijk wel dat ze de ene keer op een project van ons werken en dan later op een project van de collega's."), standaardisatie ("Iedere werk is elke keer weer een compleet nieuwe fabriek opzetten. Dat moet veranderen, want dat brengt de nodige onzekerheden met zich mee. Begroten we het wel goed? En dat kost allemaal ontzettend veel tijd. Het proces moet meer gestandaardiseerd worden. En dat willen we onder andere bereiken door meer modulair te gaan werken. Voor woningen hebben we tegenwoordig een basis-moduul, waarvan alle afmetingen etc, alle werkzaamheden en kosten vaststaan. Aan het (romp-)moduul kunnen verschillende modules worden toegevoegd: schuurtje in de tuin, een serre, noem het maar op. Maar van al die verschillende standaard-modules is de prijs bekend. Dat geeft veel meer zekerheid en het werkt nog sneller ook. In feite gaat het om het optimaliseren van het spanningsveld van unieke projecten en een gestandaardiseerd proces"), tot het zoeken naar nieuwe 'bouwvormen' ("We gaan ons nu verdiepen in de staalbouw: daar zijn veel voordelen te behalen"); tot meer werken met prefab; het invoeren van een vier maal negen uurswerkweek en het halveren van de doorlooptijd, door per dag twee keer te storten. Allemaal maatregelen er op gericht om de uitvoeringstijd zo veel mogelijk te bekorten. Maar wat eventuele gevolgen (zullen) zijn voor de betrokken werknemers, is (nog) onbekend. 6.4.
Aanbevelingen
Tijdens de interviews bleek de vraag naar wat men verstaat onder werkdruk nog één van de meest lastige. Het bleek dat men bij werkdruk aan vele, vaak fundamenteel verschillende zaken denkt. Dat maakt de discussie over werkdruk moeilijk. De eerste aanbeveling moet dan ook zijn het verduidelijken wat men onder werkdruk verstaat. Moet de metselaar te veel stenen stapelen in te weinig tijd (tijdsdruk)? Moet de calculator zich de hele dag concentreren (mentale belasting)? Moet de uitvoerder te veel ad-hoc regelen (coördinatie-problemen)? Heeft de betonstorter geen uitdaging in het werk (problemen in functie-inhoud)? Wordt de werkvoorbereider de hele dag gestoord? Is er te weinig goed personeel? Heeft men te veel werk aangenomen (capaciteitsproblemen)? Pas indien het helder is waar de problemen zich voordoen, kan naar oplossingen worden gezocht. Een goede probleem-analyse zal leiden tot specifiekere vragen: •
Wat kunnen we doen aan capaciteits-problemen? Hoe zorgen we voor voldoende mensen? Kunnen we een lange-termijn planning maken? Hoe selectief gaan we aanbesteden?
64
•
Waar zitten overdrachtsmomenten in het werkproces? Kunnen we die verminderen? Hoe coördineren we overdrachtsmomenten? Hoe zorgen we voor een goede informatie-overdracht? Hoe verbeteren we de communicatie? Hoe verbeteren we de afstemming met onderaannemers?
•
Waar ontstaan fouten en vertragingen? Hoe zorgen we voor een goede evaluatie van het project?
•
Welke onaantrekkelijke aspecten heeft deze functie? Hoe kunnen we dat verbeteren? Hoe zorgen we dat men gemotiveerd blijft? Wat kunnen we doen aan het stellen van doelen en het geven van feedback? Hoe zorgen we ervoor dat mensen verantwoordelijkheid krijgen en nemen?
Kortom: een goede probleemevaluatie is het halve werk. De bovenstaande voorbeelden geven ook aan dat de oplossingen op het juiste niveau en op de juiste afdeling opgelost moeten worden. Capaciteits-problemen zouden bijvoorbeeld niet door de uitvoerder moeten worden opgelost. Aangezien de problemen met werkdruk zo verschillend zijn is het lastig, zo niet onmogelijk, een algemene kant-en-klare oplossing te formuleren. Per functie, per afdeling, per branche spelen andere problemen. Het is dus allereerst zaak het werkdrukprobleem specifieker te formuleren. De volgende aanbevelingen zijn echter algemeen geldend. Uit de interviews komt het beeld naar voren dat er sprake is van (hoge) werkdruk in de bedrijfstak bouwnijverheid. Deze werkdruk wordt veroorzaakt door een aantal factoren: op de achtergrond het systeem van aanbesteding, de toegenomen concurrentie en (veranderende) eisen die aan het bouwbedrijf gesteld worden, en het toenemen van de voorbereidingstijd (van opdrachtgever en architect) waardoor de uitvoeringstijd korter wordt, omdat de opleverdatum dezelfde blijft. Dit 'vertaalt' zich in een kortere voorbereidingstijd bij het bouwbedrijf, waardoor het afbreukrisico groter wordt, de communicatie verslechtert en er meer afstemmingsproblemen ontstaan. Werknemers bij bouwbedrijven hebben steeds meer het gevoel dat de regelmogelijkheden, de controle en de autonomie hun door de vingers glipt. Deze ontwikkeling aan de ene kant en aan de andere kant het gegeven dat bouwbedrijven soms meer opdrachten aannemen dan dat er capaciteit voor is zijn twee van de hoofdfactoren van de toegenomen werkdruk: hoge (taak-)eisen en weinig regelmogelijkheden, de factoren die voor een groot gedeelte bepalend zijn voor een gevoel van stress. Als er dan ook aanbevelingen gegeven dienen te worden om de werkdruk in de bedrijfstak bouwnijverheid te verminderen, zal allereerst op deze twee factoren ingegaan worden. Ten eerste de hoge taakeisen. Dit wordt onder andere veroorzaakt omdat bouwbedrijven meer opdrachten aannemen dan ze aankunnen. Hierbij spelen verschillende zaken een rol; het systeem van aanbesteding, de toegenomen concurrentie, het 'verlangen' om groter te worden (en op die manier een speler in de markt te worden waar rekening mee gehouden dient te worden) en het risico dat er tijdelijk geen werk is voor het (dure) personeel en materieel. In de voorgaande jaren was het relatief eenvoudig om dan extra personeel in te huren hetzij door het bouwbedrijf zelf, 65
hetzij van de onderaannemer, maar tegenwoordig wordt het steeds moeilijker om aan goed inzetbaar personeel te komen. Daarnaast is 'meer handen aan het werk' lang niet altijd de oplossing: "Meer mensen is vaak geen oplossing. Als het slecht georganiseerd is, lopen er alleen maar meer slecht georganiseerde mensen rond". Het lijkt dan ook zaak dat bouwbedrijven (nog) 'zorgvuldiger' gaan aanbesteden en vooral op de langere termijn. Bouwbedrijven zouden zich (nog) meer moeten concentreren op (het selecteren van) aanbestedingen die voor hen van (strategisch) belang zijn; waarbij het personeel en het materieel op een effectieve(re) manier ingezet kan worden en waaraan een zekere, toegevoegde waarde ontleend kan worden, bijvoorbeeld in de vorm van een hoge(re) kwaliteit. In andere woorden: bouwbedrijven zouden bewuster een keuze moeten maken ten aanzien van welke projecten ze willen aanbesteden: "Met de directie wordt voor ieder project bepaald of er een aanbesteding wordt uitgerekend. Er worden keuzes gemaakt in aanbestedingen". Indien er dan aanbesteed wordt, dienen eerst de stukken zorgvuldig bestudeerd te worden, onder andere op volledigheid en gedetailleerdheid: "Als de stukken slecht zijn, maken we een grove aanbesteding, onder voorbehoud. Hardheid van de stukken bepaalt de hardheid van de prijs. Er zijn een aantal tussenvormen in de hardheid van de prijs. Met veel voorbehoud tot keihard". Het lijkt op het intrappen van een open deur, maar zo is gebleken, in de praktijk komt het maar al te vaak voor dat bedrijven aanbesteden zonder dat het volledig duidelijk is waarop aanbesteed wordt en wat er (precies) van hen verwacht wordt. Daarnaast lijkt het van belang om een (strategische) samenwerking aan te gaan met gespecialiseerde (onder-)aannemers en toeleveranciers. Bouwen is samenwerken, en het werkt een stuk gemakkelijker samen met mensen die je (goed) kent. Dit is ook de enige manier om te komen tot verbeter-processen, bijvoorbeeld door het evalueren van hetgeen er fout is gegaan tijdens een bouwproject. Werkdruk heeft inherent te maken met de organisatie van het werk, hetgeen een van de redenen is waarom het onderwerp zo gevoelig ligt in de bedrijfstak. Bouwbedrijven zijn als het ware gespecialiseerd in probleem-oplossen (hetgeen zich vooral uit in de positie van de uitvoerder, die als het ware is aangesteld als een "full-time problem-solver"), hetgeen ook hun grote kracht vormt. Maar het is wellicht een interessante gedachte om te bekijken of het mogelijk is te voorkomen dat bepaalde problemen ontstaan... En de enige manier om dat te bereiken is door het evalueren van hetgeen er is mis gegaan... Want dat lijkt ook een belangrijke aanbeveling: bij het aangaan van dergelijke strategische samenwerkingsverbanden zou de kwaliteit voorop moeten staan en niet zo zeer de prijs. En daarmee komen we bij het tweede punt: de regelmogelijkheden. Zoals hierboven al aangegeven: een van de sterkste punten van bouwbedrijven is gelegen in hun vermogen om problemen op te lossen. Maar het begint er op te lijken dat de grenzen hiervan bereikt zijn. Onder andere 66
veroorzaakt door de steeds korter wordende voorbereidings- en uitvoeringsfase, wordt de druk op de werkvoorbereiding en de uitvoerder steeds groter, hetgeen zijn tol begint te eisen: "Ad hoc oplossingen moeten verzinnen is erg belastend", zoals een uitvoerder het uitdrukte. In andere woorden: er dienen structurele oplossingen gevonden te worden voor een aantal problemen waarmee de bouwnijverheid als bedrijfstak te kampen heeft. Een mogelijke oplossing daarvoor wordt gevormd door het 'meer in elkaar schuiven van het bouwproces'. Bouwbedrijven moeten in het bouwproces op de een of andere manier eerder bij (de wensen van) de opdrachtgever en architect betrokken worden. Dat levert meer voorbereidingstijd op en de mogelijkheid tot inbreng van de eigen expertise. Bouwbedrijven zijn dan over het algemeen ook enthousiast over het werken in zogenaamde bouwteams. Een andere oplossing die (grote(re)) bouwbedrijven kiezen is het ontwikkelen van een eigen vastgoed-poot. Op die manier kan meer grip op de zaken gehouden worden. Ook binnen het bouwbedrijf zelf dient het bouwproces dichter in elkaar geschoven te worden door het eerder betrekken van de uitvoering bij de werkvoorbereiding. Ook op deze manier ontstaat tijdwinst bij de voorbereiding en uitvoering van projecten en kan eigen expertise ingebracht worden. Zoals ook onderzoekers maar al te goed weten, bestaat er nogal een verschil tussen het werk vanachter het bureau en in de praktijk. Als laatste dienen ook de onderaannemers eerder bij het proces betrokken te worden. Ook dat levert meer voorbereidingstijd op; de mogelijkheid tot een duidelijke afstemming van de wensen en mogelijkheden tot een beter calculatie. Opvallend is de houding ten aanzien van de onderaannemer: "Onze winst is gelegen in de fouten die de onderaannemer maakt bij de calculatie....". Opvallend is het gebrek aan wederzijds respect. Dit lijkt een ernstige zaak, aangezien de gespecialiseerde (onder-)aannemers bij sommige projecten meer dan drie kwart van het werk verzetten. Een goede samenwerking kan alleen verkregen worden indien er voldoende onderling respect voor de partners bestaat. Voor een betere samenwerking dient een structuur geschapen te worden en nu wil het 'toeval' dat dergelijke structuren zich aandienen in het kader van VCA en ISO. Om te komen tot meer veiligheid op de bouwplaats en een betere kwaliteit van het uiteindelijke product, dienen bepaalde procedures gevolgd te worden; procedures waarbij bijna alle partijen in het bouwproces betrokken zijn, bijvoorbeeld in de vorm van (onderling) overleg. Maar dan is het wel van belang dat de betreffende procedures nageleefd worden en niet, bijvoorbeeld onder de tijdsdruk, achterwege blijven. Maar de belangrijkste aanbeveling bestaat er toch wel uit, dat in de bedrijfstak bouwnijverheid een cultuur-omslag dient plaats te vinden. Die cultuur-omslag bevat een aantal elementen: korte 67
versus lange termijn denken, kwaliteit in plaats van prijs en daarmee samenhangend: langdurige (strategische) samenwerkingsverbanden en een samenwerkings-cultuur in plaats van een vechtcultuur.
68
Samenvatting van de aanbevelingen •
Werkdruk is een verzamelnaam voor vele problemen.
•
Zorg dat duidelijk wordt welk aspect van werkdruk een probleem vormt
•
Zorgvuldig aanbesteden
•
Strategische samenwerkingsverbanden
•
“In elkaar schuiven” van het bouwproces
•
Partijen vroegtijdig betrekken
•
Verbeteren samenwerking
•
Van vecht-cultuur naar samenwerkings-cultuur
6.5.
Hoe nu verder?
Bouwbedrijven zijn bezig met een zo efficiënt mogelijke inzet van mensen en middelen. Dat werkdruk daarbij een rol speelt is voor alle geïnterviewden evident. Er is echter veel onduidelijkheid over wat men er nu precies mee moet of zelfs zou kunnen. Het ligt dan ook voor de hand om één of meerdere voorbeeld-projecten te starten. Een voorbeeld-project dient verschillende doelen tegelijkertijd. Methoden kunnen worden ontwikkeld en uitgetest, kennis over maatregelen komt voor de bedrijfstak beschikbaar. Nu volgend worden een aantal projecten beknopt beschreven ter illustratie van de mogelijkheden. Project 1
Vergroten zelfsturing bouwploegen
De eerste veranderingen zijn gericht op: •
meer inzicht in resultaten (bestede uren in verhouding tot de planning);
•
meer inzicht in doelen (per week, soms uitgebreider);
•
verschillende taken die gedelegeerd worden naar de ploeg (uren bijhouden, veiligheidcheck);
•
vergroten van inspraak;
Mogelijke voordelen hiervan zijn minder afstemmingsproblemen, minder faalkosten, betere communicatie, betere benutting van de capaciteit van personeel en (mogelijk) minder werkdruk. Het zou interessant zijn deze manier van werken te evalueren, vooral met het oog op de werkdruk. Project 2
Verbeteren van de communicatie
Werkdruk ontstaat gedeeltelijk door een slechte communicatie ("90% van de problemen zijn communicatie-problemen"). De bedrijfstak bouwnijverheid kent vele 'overdrachtsmomenten' (opdrachtgever -> architect -> constructeur -> hoofdaannemer -> calculatie -> werkvoorbereiding -> uitvoerder -> voorlieden -> bouwplaatspersoneel -> onderaannemers -> installatiebedrijven etc). Door deze slechte communicatie kunnen er dus problemen bij de overdracht ontstaan waardoor er afstemmingsproblemen (en meer faalkosten) kunnen ontstaan en daardoor weer meer 69
werkdruk. Daarmee is de cirkel rond. Verder kunnen er door de hoge werkdruk weer meer afstemmingsproblemen ontstaan want er is minder tijd voor een goede communicatie, daardoor weer meer afstemmingsproblemen en hogere faalkosten, etc., etc. Het lijkt aan te bevelen om te bekijken op welke manier de communicatie verbeterd kan worden. Door een extern deskundige te laten participeren in de verschillende vormen van overleg gedurende het gehele bouwproces wordt inzicht gekregen welke verbeteringen in het overleg uitgevoerd kunnen worden. Verbeteringen kunnen bestaan uit: •
evalueren van het overleg met betrokkenen (overleg over het overleg)
•
aanpassing van overleg-momenten (meer /minder, formeler/informeler)
•
verbeteren van efficiëntie en effectiviteit van overleg (vergadertechnieken, agenda voering, afspraken verduidelijken)
•
vergroten van vaardigheden van betrokkenen door middel van coaching of training;
Project 3
Betere afstemming: projectmatig werken
Ook gezien bovenstaande is de bedrijfstak in zijn geheel gebaat bij betere afstemming. De (hoofd)-aannemer dient door opdrachtgever en architect eerder bij een project betrokken te worden, zodat hij enerzijds zijn specifieke expertise kan inbrengen en anderzijds meer voorbereidingstijd wordt gecreëerd. Binnen het aannemingsbedrijf dient de uitvoering van het werk eerder betrokken te worden bij de werkvoorbereiding, wederom omdat op die manier gebruik gemaakt kan worden van specifieke expertise en anderzijds meer tijd voor de voorbereiding kan worden 'gevonden'. De onderaannemers (gespecialiseerde aannemers) op hun beurt dienen op hun beurt ook eerder bij een project betrokken te worden met dezelfde argumenten: inbreng van specifieke expertise (het zijn per slot van rekening specialisten) en vergroten van de voorbereidingstijd. In Finland is een studie op dit gebied uitgevoerd, met positieve resultaten (T. Wegeluss-Lehtonen., Improving subcontracting of the construction industry by participatory coöperation, Helsinki university of Technology. In: Vink, P., Koningsveld, E.A.P., and Dhondt S. (Editors), Human factors in organizational design and management-VI, Elsevier science BV. 1998 (Blz 69). Deze projecten hebben tot doel uit te testen op welke manier (bijvoorbeeld door strategische samenwerkingsverbanden) de afstemming tussen verschillende partijen verbeterd kan worden. Project 4
Multidisciplinair werken
Een volgende strategie om afstemmingsproblemen tussen verschillende disciplines te verminderen is het invoeren van multidisciplinaire teams. In één team zijn alle benodigde disciplines vertegenwoordigd. Het team is verantwoordelijk voor afstemming en coördinatie. Doel van deze projecten is het stimuleren van een dergelijke organisatie van het werk om werkdruk te verminderen en kosten te besparen. 70
Project 5
Invoeren van gestructureerd werkoverleg
Vooralsnog lijkt het werkoverleg op de bouwplaats het meest ideale middel om tegelijkertijd met verschillende Arbo-aspecten van het werk om te gaan. Hierbij valt onder andere te denken aan aspecten als veiligheid, gezondheid en welzijn, maar ook een terugkoppeling van resultaten, kwaliteit, verbetervoorstellen en doelen / planning voor de komende weken. Op een vaste plaats en tijdstip (eenmaal per week of per maand) kunnen alle onderwerpen aan de orde komen en wel op een dergelijke wijze dat uit de verschillende ervaringen lering opgedaan kan worden. Hierbij zal geanalyseerd worden hoe een probleem ontstaan is, op welke wijze daaraan wat gedaan kan worden en hoe ook in de toekomst voorkomen kan worden dat hetzelfde probleem nogmaals optreedt. Het is de bedoeling dat de uitkomsten van het werkoverleg uiteindelijk vastgelegd worden in procedures die bij een volgend bouwproject (bijvoorbeeld in de vorm van korte checklists) nagelopen kunnen worden. Voordeel van deze procedure is dat iedereen op de werkplek er bij betrokken kan worden en er op deze wijze een groot draagvlak gecreëerd kan worden voor eventuele verbeteringsmaatregelen. Bijkomende voordelen voor de werkgever (naast verbeteringen op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn) kunnen er uit bestaan dat de organisatie van het werk verbeteringen ondergaat, waardoor efficiënter en effectiever gewerkt kan worden. Project 6
Taakverbreding, taakverrijking en taakroulatie
De bouwnijverheid is een bedrijfstak die gekenmerkt wordt door een verregaand Taylorisme (het opdelen van taken in subtaken). Hierdoor ontstaan vaak monotone, alleen op uitvoering gerichte taken. De functie bestaat nauwelijks uit voorbereidende, coördinerende en controlerende taken. Het behoort tot de mogelijkheden om verschillende functies c.q. werkzaamheden aan te passen zodat er meer volledige taken ontstaan. Het doel is om functies te creëren die aan de WEBAcriteria voldoen. Mogelijkheden om meer volledige functies te creëren bestaan onder andere uit taakroulatie, taakverbreding en taakverrijking. Project 7
Jongeren en ouderen-beleid
De (geringe) instroom van jongeren enerzijds en de (vroegtijdige) uitstroom van ouderen in de bouwnijverheid in de bouwnijverheid vormen een groot probleem. Het is interessant om na te gaan in welke mate bouwbedrijven daadwerkelijk aandacht kunnen besteden aan deze problematiek. Welke activiteiten nemen bouwbedrijven om enerzijds de instroom van jongeren te stimuleren en anderzijds de uitstroom van ouderen tegen te gaan? Hierbij valt te denken aan vragen als: welke daadwerkelijke activiteiten nemen bouwbedrijven om de integratie van jongeren te stimuleren? Hoe ziet een (succesvolle) begeleiding van jongere werknemers er uit? Vragen ten aanzien van het ouderenbeleid zijn: welke maatregelen nemen bedrijven om oudere werknemers te ontzien op het gebied van fysieke en psycho-sociale belasting?
71
Wordt er door bedrijven een duidelijk beleid gevoerd om oudere werknemers te ontzien bij bepaalde taken, en zo ja, welke taken betreft het dan? Ook de combinatie van jongeren en ouderenbeleid vraagt de nodige aandacht: kunnen oudere werknemers ingezet worden om jongere werknemers te begeleiden; de kneepjes van het vak bij te brengen en wel opdat de fysieke fittere jongeren een aantal van de fysiek en psycho-sociaal belastende taken van de ouderen kunnen overnemen ( bv leerling/gezel overeenkomst). Project 8
Cursus “Omgaan met werkdruk: een handreiking voor de uitvoerder in het
bouwbedrijf” In het voorjaar van 1995 hebben trainingen plaatsgevonden om functionarissen van arbodiensten, zelfstandig in staat te stellen de cursus: Omgaan met werkdruk: een handreiking voor de uitvoerder in het bouwbedrijf te geven. Inmiddels zijn een aantal van deze cursussen gegeven. Het zou interessant zij de effecten van deze training te evalueren. Project 9
Werken aan continuïteit van werk en personeel
Pieken in werkaanbod en seizoeninvloeden maken het voor bouwbedrijven erg lastig om een lange-termijn planning te maken. Continuïteit van werk maakt het mogelijk om ook aan continuïteit van het personeelsbestand (in kwaliteit en kwantiteit) te werken. In een aantal branches (onder andere schilders en wegenbouwers) worden in verband hiermee afspraken gemaakt met verschillende partijen. De projecten in dit kader beogen de verschillende maatregelen die genomen kunnen worden in verband met in verband met een betere planning en contuiniteit te stimuleren. Project 10
Inbouwen van buffers
Kenmerkend voor het huidige bouwproces is het krapper worden van bouwtijden. Tegelijkertijd wordt het duidelijk dat het bouwproces daardoor ook gevoeliger is geworden voor storingen. Eén storing aan het begin van het bouwproces werkt in de rest door. Bovendien is het inefficiënt als te veel disciplines tegelijkertijd in dezelfde ruimte moeten werken. Men loopt elkaar voor de voeten en moet op elkaar wachten. Dit leidt uiteindelijk tot tijdverlies. Men zou zich voor kunnen stellen dat het invoeren van buffers juist tot vermindering van afstemmingsproblemen en tijdbesparing leidt. Een voorbeeldproject kan de effecten van de invoering van tijdsbuffers in de planning evalueren. Project 11
Analyseren van storingen en fouten in het werkproces
Storingen, fouten, tussentijdse wijzigingen en afstemmingsproblemen tussen betrokkenen in het ontwerp en uitvoering zijn een bron van werkdruk, met name voor calculators, werkvoorbereiders en uitvoerders. Veel problemen worden op ad-hoc basis opgelost. Hierdoor vindt er geen gestructureerde evaluatie van dergelijke storingen plaats. In dit soort projecten zullen storingen, fouten en aanpassingen bij (bij voorkeur) meerdere projecten in kaart worden gebracht. Tijdens 72
het project zal er gestructureerde evaluatie en terugkoppeling plaatsvinden zodat “gaandeweg” het bouwproces wordt verbeterd. T.b.v. de analyse zal het gehele bouwproces worden gevolgd door een extern persoon.
73
7.
LITERATUUR
Arbeidsomstandigheden 1998: Monitoring via personen (J. van der Valk et al (eds.)): Den Haag: VUGA (1998). Bunce, D.J. & Wets, M.A., Stress Management and Innovation Interventions at Work. Human Relations, 1996, Vol 49, No 2, 209-231. Cooper, G.L., Liukkonen, P. & S. Cartwright, Stress Prevention in the Workplace: Assessing the Costs and Benefits to Organisations. Dublin, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 1996. Damanpour, F., Organizational innovation: a meta-analysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, 1991, Vol. 34, No 3, 555-590. Endsley, M.R., An Implementation Model for Reducing Resistance to Technological Change. The International Journal of Human Factors in Manufacturing, Vol 4 (1), 65-80 (1994). Heumen, V.P.A. van, Zelfsturende productie-teams in de bouw: een verkenning. Ede: SAOB, oktober 1997. Hoonakker, P.L.T., Dierendonck, D. van, Molen, H.F. van der & A. van Ginkel, The relation between expierenced workload, working conditions, health and absenteeism in construction industry. Paper presented at the ODAM Conference, The Hague, The Netherlands, August 1998. Houtman, I.L.D., Hildebrandt, V.H., & S. Dhondt, Monitoring stress en lichamelijke belasting: constructie van een eerste test van een instrumentarium. Leiden: TNO/NIPG, 1993. Houtman, I.L.D., Goudswaard, A., Dhondt, S. Grinten, M. van der, Hildebrandt, V. & M. Kompier (1995), Evaluatie van de monitorstudie naar stress en lichamelijke belasting. Den Hag: VUGA. Houtman, I.L.D., Zuidhof, A.J. & S.G. van den Heuvel (1998), Arbobeleid in ontwikkeling: werkdruk en RSI de belangrijkste problemen. Den Haag: VUGA.
74
Houtman, I., Goudswaard, A., Dhondt, S., Grinten, M.P. van der & E.G.T. van der Poel, Dutch Monitor on stress and physical workload: risk factors, consequences and prevention action. Occupat. Environ. Med. 1998, 55: 73-83. Kompier, M. & L. Levi, stress at work: causes, effects and prevention. Dublin, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 1994. Kompier, M.A.J., Geurts, S.A.E., Gründemann, R.W.M., Vink, P. & P.G.W. Smulders, Cases in stress-prevention: the succes of a participative and stepwise approach. Stress Medicine, Vol. 14, 155-168 (1998). Johnsson, J.V. & G. Johansson (eds), (1991), The Psychossocial Work Environment. Maityville, NY: Baywood Karasek, R.A. & Theorell, T. (1990), Healthy Work. New York: Basic Books. Laak, P.J.A. van & Olden, J.T., Economische en juridische factoren en hun relatie met het veiligheidsbeleid van ondernemingen. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Directoraat-Generaal van de Arbeid, 1992, S-149. Landbergis, P.A. & Vivona-Vaughan, E., Evaluation of an occupational stress intervention in a public agency. Journal of Organizational Behavior, 1995, Vol 16, 19-48. Levi, L. & P. Lunde-Jensen, A model for assessing the costs of stressors at national level: socioeconomic costs of work stress in two EU Member States. Dublin, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 1996. Molen, H.F. van der, Hoonakker, P.L.T. & J.C. van Duivenbooden, Work Stress in the Dutch construction industry: causes and consequences. Paper presented at the ODAM Conference, The Hague, The Netherlands, August 1998. Parker, S. & T. Wall, Job and Work Design: Organizing Work to Promote Well-Being and Effectiveness (Advanced topices in organizational behavior). London: Sage Publications, 1998. Patton, M.Q, (1990), Qualitative Evaluation and Research Methods. Newberry Park, CA: Sage Publications. Projectgroep WEBA, Functie-verbetering en organisatie van de arbeid. Den Haag: DGA, SoZaWe, 1989, S71. 75
Stichting Arbouw, Evaluatie-rapport Arbeidsbelasting in de Bouwnijverheid: een evaluatie van het onderzoek naar de ervaren werkbelasting bij zes beroepsgroepen in de bouwnijverheid. In samenwerking met de Rijksuniversiteit Utrecht, Hoonakker, P.L.T. & P.J.G. Schreurs, 1992. Stichting Arbouw, Begaanbaarheid bouwplaats: ervaren werkbelasting en gezondheid van werknemers op een moelijk begaanbare bouwplaats, 1997. Stichting Arbouw, De Arbouw-Monitor: analyses op de PBGO-bestanden 1989/1990, 1993/1994 en 1995/1996, februari 1999. Stichting Arbouw, Ontwikkelingen en trends op het gebied van de arbeidsomstandigheden in de bouwnijverheid, 1996. Stichting Arbouw, Werkdruk in de bouw, 1996 Terra, N. & M.A.J. Kompier, De vraag naar arbodienstverlening: concept-rapportage van een haalbaarheidsonderzoek. Amsterdam: NIA, 1992. Minahan, A. (1980), Burnout and organizational change. Social Work: 25:87. Murphy, L.R. & J.J. Hurell Jr. (1987), Stress-management in the proces of organizational stress reduction. J. Manag. Psychol, 2:18-23. Murphy, L.R., (1988), Workplace interventions for stress reduction and prevention. In Cooper, C.L. & R. Payne (eds.): Causes, Coping and Consequences of Stress at Work. New York: John Wiley, pp. 301-339. Sauter, S.L., Murphy, L.R. & J.J. Hurell (1990), Prevention of work-related psychological disorders. Am. Psychol. 45: 1146-1158. Theorell, T., Orth-Gomer, K., Moser, V., Unden, A.l. & Eriksson, I., Endocrine markers during a job intervention. Work & Stress, 1995, Vol. 9, no 1, 67-76. Wall, T.D., Kemp, N.J., Jackson, P.R., and Clegg, C.W., Outcomes of autonomous workgroups: a long term field experiment. Academy of Management Journal, 1986, Vol. 29, No. 2, 280304. Wallin, L., Modification of Work Organization. Ergonomics, 1987, Vol. 30, No. 2, 343-349. 76
Wegelius-Lehtonen, T., Improving subcontracting of the construction industry by participatory cooperation. Human Factors in Organizational Design and Management - VI, (P. Vink, E.A.P. Koningsveld & S. Dhondt (eds)), 1998.
77
8.
BIJLAGE A: RESULTATEN LITERATURE-SEARCH
Briner, R.B., Improving stress assessment: toward an evidence-based approach to organizational stress interventions. J. Psychosom. Res., 1997 Jul; 43(1): 61-71. Cahill, J., Psycho-social aspects of interventions in occupational safety and health. Am. J. Ind. Med. 1996 Apr; 29(4): 308-13. Cooper, C.L., Cartwright, S., An intervention strategy for workplace stress. J. Psychosom. Res., 1997 Jul; 43(1): 7-16. Goldenhar, L.M. & Sweeney, M.H., Tradeswomen's Perspectives on Occupational Health and Safety: A Qualitative Investigation. American Journal of Industrial medicine, 1996, Vol. 29, No 5, 516-520. Holstrom, E.B., Lindell, J. & Moritz, U., Low back and Neck/Shoulder Pain in Construction Workers: Occupational Workload and Psychosocial Risk Factors. Part 1: Relation to Low Back Pain. Spine, 1992, Vol. 17, No 6, 663-671. Holstrom, E.B., Lindell, J. & Moritz, U., Low back and Neck-/Shoulder Pain in Construction Workers: Occupational Workload and Psychosocial Risk Factors. Part 2: Relationship to Neck and Shoulder Pain. Spine, 1992, Vol. 17, No 6, 672-677. Holstrom, E.B., Lindell, J. & Moritz, U., Healthy Lower Backs in the Construction Industry in Sweden. Work and Stress, 1993, Vol. 7, No 3, 259-271. Hurell, J.J. & Lindstrom, K., Comparison of Job Demands, Control and Psychosomatic Complaints at Different Career Stages of Managers in Finland and the United States. Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, 1992, Vol. 18, Supplement 2, 11-13. Hurell, J.J. Jr. & Murphy, L.R., Occupational stress intervention. Am. J. Ind. Med. 1996 Apr; 29(4): 338-41. Israel, B.A., Baker, E.A., Goldenhar, L.M., Heaney, C.A. & Schurman, S.J., Occupational stress, safety, and health: conceptual framework and principles for effective prevention interventions. J. Ocup. Health. Psychol., 1996 Jul; 1 (3): 261-286. 78
Kohn, J.P., Ergonomics Program Management in the Workplace: A Survey of Practioners. Professional Safety, 1996, Vol. 41, No. 7: 26-28. Lindstrom, K. & Hurell, J.J., Coping with Job Stress by Managers at Different Career Stages in Finland and the United States. Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, 1992, Vol. 18, Supplement 2, 14-17. Schurman, J., Making the "new American Workplace" safe and healthy: a joint labor-management-researcher-approach. Am. J. Ind. Med. 1996 Apr; 29(4): 373-7.
79
9.
BIJLAGE B
OVERZICHT ARTIKELEN LITERATUUR-ONDERZOEK
9.1.
Artikelen over werkdruk en bouwnijverheid
Hurrell en Lindstrom, (1992) beschrijven in een cross-cultureel vergelijkend onderzoek bij managers de effecten van taakeisen en regelmogelijkheden op psycho-somatische klachten bij managers, in respectievelijk de Verenigde Staten en Finland. De Finse onderzoekspopulatie bestaat uit (708) uitvoerders in het bouwbedrijf. Uit de resultaten blijkt dat vooral jongere uitvoerders negatieve effecten ondervinden van hoge taakeisen en dan met name het maken van lange werkdagen. Dit effect wordt gebufferd indien er voldoende regelmogelijkheden bestaan. In een tweede artikel beschrijven Lindstrom en Hurrell (1992) de verschillen tussen de manieren waarop managers in respectievelijk Finland en de Verenigde Staten omgaan met werkdruk. De Finse managers betreffen wederom uitvoerders in het bouwbedrijf. De Finse manier van omgaan met werkdruk wordt gekarakteriseerd als het internaliseren van problemen en probleemoplossen. Amerikaanse managers gebruiken meer een stijl van sociaal georiënteerd copinggedrag en dagdromen. Verder blijken vooral de verschillen tussen de verschillende leeftijdsgroepen interessant. De jongere uitvoerders worden gekarakteriseerd door het maken van lange werkdagen, het hebben van meer rol-onduidelijkheid, meer conflicten, meer promotiekansen en minder psychosomatische klachten. Oudere uitvoerders bleken minder lange werkdagen te maken en een minder hoge werkdruk te ervaren. Verder waren hun onderlinge relaties aanzienlijk beter. Met betrekking tot het omgaan met werkdruk, bleek dat oudere uitvoerders een meer probleemoplossende stijl gebruikten, maar ook problemen meer weg stopten, terwijl de jongere uitvoerders een meer sociaal georiënteerde copingstijl gebruikten; het overleggen met collega's of met hun supervisoren over het probleem. Holstrom et al (1993) onderzochten de effecten van psycho-sociale en fysieke factoren op lage rugklachten. Uit onderzoek is gebleken dat de een-jaars-prevalentie van lage rugklachten 72% bedroeg. Dat werpt de vraag op of er eigenlijk wel bouwvakkers zijn zonder rugklachten. Uit onderzoek bleek dat 12% van de bouwvakkers een 'Gezonde Lage Rug (GLR)' hadden (nog nooit rugklachten gehad). De prevalentie neemt echter snel af met het vorderen van de leeftijd. Verder bleek de prevalentie bij werknemers die een hoge werkdruk rapporteerden slechts 6% te zijn. Deze prevalentie wordt in positieve zin beïnvloed door een goede balans tussen taakeisen en regelmogelijkheden. In een tweede studie onderzochten Holstrom et al de relatie tussen fysieke en pscho-sociale risicofactoren en het hebben van nek/schouder-problemen. Ongeveer een derde van de (Zweedse) 80
bouwvakkers rapporteert nek - en schouder-klachten. De belangrijkste voorspeller op het gebied van fysieke belasting bleek het werken met de handen boven schouderhoogte. Psycho-sociale factoren bleken echter een betere voorspeller dan de fysieke risico-factoren, ook wanneer gecontroleerd werd voor factoren als leeftijd. In een onderzoek (Goldenhar & Sweeney, 1996) naar veiligheid- en gezondheidsaspecten bij vrouwelijke werknemers in de Amerikaanse bouwnijverheid, blijkt dat in 1990 de vrouwelijke werknemers (198.000) in getal 2% van de totale populatie in de bouwnijverheid uitmaken. De verwachting is dat aandeel in de komende jaren sterk zal toenemen: de verwachting is dat in 2005 vrouwen 47% van de (totale) werkende populatie uitmaken. Daarbij zullen ook steeds vaker in traditionele 'mannenbanen' terecht komen. De vrouwelijke werknemers ervaren de blootstelling aan fysische en chemische agentia als het meest bedreigend voor veiligheid en gezondheid. Daarnaast klagen ze over gebrek aan opleiding en training; gebrek aan persoonlijke beschermingsmiddelen (op maat), slechte sanitaire condities en psycho-sociale factoren. Het laatste betreft vooral het werken in een macho-cultuur en de toekomst-onzekerheid. 9.2.
Artikelen over maatregelen op het gebied van werkdruk
Hurell en Murphy zetten in een overzichtsartikel stress interventies op een rij. Evenals in de Nederlandse samenleving beginnen het afgelopen decennium stress gerelateerde klachten een steeds groter probleem te vormen. Psychische problemen vormen momenteel evenals in Nederland de belangrijkste reden voor arbeidsongeschiktheid, dus meer nog dan bijvoorbeeld hartklachten of klachten aan het houding- en bewegingsstelsel. Verschillende partijen in de samenleving zijn er dan ook bij gebaat dat er goede manieren worden gezocht om wat aan deze situatie te doen en zetten op een rij wat er de laatste jaren heeft plaatsgevonden. Zij maken daarbij een onderscheid naar primaire, secundaire en tertiaire preventie. Op het gebied van primaire preventie blijken vooral het aanpassen, verbeteren of vernieuwen van functies (job redesign) en organisationele verandering toegepast te worden. Om succesvol te zijn, vergen deze methoden echter een goede diagnose van oorzaken van stress in de werksituatie en kennis van veranderingsprocessen om mislukkingen te voorkomen. Er hebben ten tijde van het onderzoek echter nog maar weinig van dergelijke interventies plaatsgevonden. Meer aandacht is tijdens de afgelopen 10 jaar besteed aan secundaire preventie, zoals ontspanningsoefeningen, biofeedback en cognitieve herstructurering. De verschillende methoden lijken (op korte termijn) effect te boeken, maar de uitkomsten op de lange termijn zijn vooralsnog onduidelijk. De meeste aandacht gaat tot nu toe uit naar tertiaire preventie, meestal in de vorm van counseling. Zij concluderen dat in de afgelopen decennia de aandacht vooral gelegen was op de inhoud, maar dat het proces van interventies meer aandacht zou moeten verkrijgen. Israël et al (1996) proberen in een overzichtsartikel te komen tot een conceptueel model om verschillende soorten van preventie (primaire, secundaire en tertiaire) te integreren. Kritiek op 81
gezondheidsbevorderende programma's in de afgelopen jaren bestaat er uit dat ze nogal gefragmenteerd zijn en dat vaak de nadruk ligt op secundaire preventie. Zij toetsen het model aan de hand van een literatuur-studie en gevalsbeschrijvingen van interventies die in de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden. Ze onderscheiden daarbij interventies op het gebied van de fysieke arbeidsomstandigheden (met als gevalsbeschrijving het verbeteren van de veiligheid in een ziekenhuis door het verminderen van 'rondslingerende' injectie-naalden); interventies op het gebied van de ergonomie (met als gevalsbeschrijving het opzetten van een Ergonomisch Pilot Project (EPP) bij GM); interventies op het gebied van psycho-sociale stressoren (met als gevalsbeschrijving het verbeteren van de sociale ondersteuning en het verbeteren van het probleem-oplossend vermogen bij een zorg-instelling) en interventies op het gebied van het verminderen van fysieke en psycho-sociale stressoren bij een maatschappelijke instelling. Op basis van het onderzoek concluderen ze dat bij het plegen van interventies een aantal factoren een belangrijke rol spelen: 1. werken vanuit een overkoepelend conceptueel model; 2. het vaststellen van de verschillende stressoren dient te gebeuren op lokaal niveau; 3. het (in een vroeg stadium) opzetten van een project-team waarin zowel het management als de werkgevers vertegenwoordigd (bijvoorbeeld OR) zijn, die de verantwoordelijkheid draagt voor en de middelen heeft om de interventies uit te voeren, speelt een belangrijke rol; 4. de opstelling van het (top-)management en van de werknemersvertegenwoordiging is van cruciaal belang; 5. train de trainer-activiteiten (het opleiden van personeel om bepaalde activiteiten verder in de organisatie te ontplooien) kunnen een (beperkte) bijdrage leveren; 6. gegeven het feit dat organisatie veranderingen in de regel een lange tijd beslaan is het van groot belang om op de korte termijn snel te scoren met kleine aanpassingen; 7. het is van belang om goed te bekijken welke onderdelen en personen van een organisatie bij de interventie betrokken dien te worden; 8. er moet een goede organisatie-infrastructuur ontwikkeld worden om de interventies te kunnen uitvoeren; 9. het heeft veel voordelen om externe consultants bij het proces te betrekken; 10. (wetenschappelijk) onderzoek moet ingepast worden in het interventie-proces; 11. een brede aanpak heeft meer effect; 12. het heeft voordelen om multi-disciplinaire teams van onderzoekers te gebruiken; 13. de interventies dienen ingebed te worden in een compleet productiviteits-, kwaliteits-, arbeidsomstandigheden- en milieu- strategie; 14. een langdurig proces van organisationeel leren en verandering is een belangrijk resultaat. Cahill (1996) beschrijft in een overzichtsartikel de veranderingen in de (Amerikaanse) maatschappij en de consequenties die dat ten gevolge heeft. Door de ontwikkelingen in de Amerikaanse maatschappij zijn er vooral banen ontstaan aan de 'onderkant van de maatschappij'; banen, 82
vooral in de dienstensector, die gekenmerkt worden door hoge taakeisen en weinig regelmogelijkheden. Maatregelen, er op gericht om de werkdruk tegen te gaan, zouden deze ontwikkelingen in acht moeten nemen. Reorganisaties, er op gericht om een organisatie gezonder te maken zouden de volgende aspecten moeten meenemen: 1. veranderingen zouden er op gericht moeten zijn de werknemer meer autonomie te geven; 2. veranderingen zouden er op gericht moeten zijn de werknemer meer toekomstzekerheid te geven; 3. veranderingen zouden er op gericht moeten zijn de werknemer meer leermogelijkheden te geven; 4. veranderingen zouden er op gericht moeten zijn de werknemer meer gelegenheid tot sociale ondersteuning (zowel van collega's als van leidinggevenden) te geven; 5. veranderingen zouden er op gericht moeten zijn de (fysieke) arbeidsomstandigheden te verbeteren; 6. veranderingen zouden er op gericht moeten zijn om 'gezond' gebruik te maken van (nieuwe) technologieën; 7. veranderingen zouden er op gericht moeten zijn dat er een 'gezonde' balans in de taakeisen ontstaat; 8. veranderingen zouden er op gericht moeten zijn de manier waarop met stress omgegaan kan worden te stimuleren; 9. veranderingen zouden geen schade aan moeten brengen aan de werknemer, in die zin dat de kwaliteit van de arbeid niet minder wordt. Schurman (1996) beschrijft een methode (Participatory Action Research, PAR) waarmee interventies op het gebied van veiligheid en gezondheid in bedrijven geimplemeneetrd kunnen worden. In deze methode werken wetenschappers, deskundigen, leidinggevenden, werknemers en de vakbonden in een data-gestuurd proces samen om zowel de productiviteit te verhogen als om een bijdrage te leveren aan algemene wetenschappelijke kennis. De methode kan, als hij goed toegepast wordt, succesvol zijn om de werkdruk te verminderen en het welzijn van de werknemers te verbeteren.
83
10.
BIJLAGE C
STEEKPROEFTREKKING BOUWBEDRIJVEN
Om te komen tot een representatieve steekproef van bouwbedrijven, waarbij zowel gelet wordt op de bedrijfsgrootte als de verschillende sectoren in de bouw is de volgende verdeling aangehouden. Bedrijven naar bedrijfsgrootte en manjaren personeel, in percentage Bedrijfsgrootte
Aantal bedrijven
Aantal manjaren
\< 10
72%
19%
11-20
14%
15%
21-50
10%
23%
51-100
3%
15%
> 100
2%
26%
Totaal
~ 100%
~100%
Uit de tabel blijkt dat bij elk van de verschillende bedrijfsgroottes ongeveer 20% van het personeel werkzaam is. Om te komen tot een representatieve steekproef voor de te houden interviews zijn de bedrijven daarom opgesplitst in kleine en grote bedrijven. Zoals hiervoor al duidelijk is geworden, is 57% van het personeel werkzaam bij bedrijven die tot 50 man personeel in dienst hebben. Daarom is er voor gekozen het onderscheid tussen kleine en grote bedrijven te leggen op 50 man personeel. Representatieve steekproef voor bedrijfsbezoeken c.q. interviews naar bedrijfsgrootte Bedrijfsgrootte
Aantal interviews per bedrijfsgrootte
Kleine bedrijven (\< 50 man)
10
Grote bedrijven (> 50 man)
10
Totaal
20
Getracht zal worden bij het benaderen van de verschillende bedrijven -zo ver mogelijk- de originele verdeling in het oog te houden. In andere woorden: bij het benaderen van kleine bedrijven zal getracht worden te komen tot een evenredig aantal bedrijven uit de verschillende grootteklasses (\< 10; 11-20 en 21-50). Bij het benaderen van de grote bedrijven zal eveneens getracht worden te komen tot een evenredige verdeling over de verschillende grootteklasses (51100 en >100). Verder zal er rekening gehouden met de onderverdeling naar B&U, GWW en Afbouw-sector, volgens -in principe- de volgende verdeelsleutel: 2; 1 en 1. Daarmee wordt de ideale verdeling als volgt. 84
Bedrijven
Bedrijfs-grootte
B&U
GWW
Afbouw
Totaal
Kleine bedrijven
\< 10
2
1
1
4
11-20
2
1
1
4
21-50
2
1
1
4
51-100
2
1
1
4
>100
2
1
1
4
10
5
5
20
Grote bedrijven
Totaal
85
