De zoektocht naar gedeelde waarde Een analyse van duurzame samenwerkingsverbanden tussen de profit- en de non-profitsector
Bachelorproef voorgelegd door: Katrien Zuallaert Opleiding: Bachelor na Bachelor Intercultureel Management Academiejaar: 2013-2014 Promotor: dr. Joke Simons
INHOUDSTAFEL BACHELORPAPER Woordenlijst .............................................................................................................................. 1 Overzicht figuren en tabellen .................................................................................................... 3 Voorwoord ................................................................................................................................. 5 Inleiding...................................................................................................................................... 6 1.
Literatuurstudie ................................................................................................................. 8 1.1
Samenwerken als trend of noodzaak? ........................................................................ 8
1.1.1
Uit de crisis geraken ............................................................................................. 8
1.1.2
Een veranderende samenleving .......................................................................... 9
1.1.3
Duurzaamheid .................................................................................................... 10
1.1.4
Imago ................................................................................................................. 10
1.1.5
Samenvatting ..................................................................................................... 11
1.2
Van verantwoord ondernemen naar gedeelde waarde ........................................... 11
1.2.1
Geschiedenis van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ....................... 11
1.2.2
Invulling van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen .............................. 14
1.3
Creating Shared Value ............................................................................................... 15
1.3.1
Definitie Creating Shared Value ......................................................................... 15
1.3.2
Manieren om gedeelde waarde te creëren ....................................................... 17
1.3.2.1
Herdenken van productie en markten ....................................................... 17
1.3.2.2
Herdefiniëren van productiviteit in de waardeketen ................................. 17
1.3.2.3
Lokale clusters ontwikkelen ....................................................................... 18
1.3.3 1.4 2.
Kritiek op Creating Shared Value ....................................................................... 18
Overgang naar ons onderzoek .................................................................................. 19
Onderzoekskader ............................................................................................................. 20 2.1
Onderzoeksvraag....................................................................................................... 20
2.2
Vooronderzoek .......................................................................................................... 20
2.2.1
Kauri : onze partner .......................................................................................... 21
2.2.2
Partnershipverkiezing Amsterdam .................................................................... 23
2.2.3
Boekvoorstelling Value² ..................................................................................... 26
3.
Onderzoek ........................................................................................................................ 29 3.1
Methodologie ............................................................................................................ 29
3.2
Resultaten ................................................................................................................. 30
3.2.1
3.2.1.1
Gaat de samenwerking over de corebusiness van de partners? ............... 31
3.2.1.2
Wie nam het initiatief voor de samenwerking? ......................................... 34
3.2.1.3
Is de samenwerking winstgevend?............................................................. 36
3.2.1.4
Is de samenwerking bedoeld op lange termijn? ........................................ 38
3.2.1.5
Is de samenwerking innovatief? ................................................................. 40
3.2.1.6
Conclusie ..................................................................................................... 42
3.2.2
Interviews met de juryleden .............................................................................. 45
3.2.2.1
Definitie duurzame partnerships ................................................................ 45
3.2.2.2
Triggers en drempels .................................................................................. 47
3.2.2.3
Creating Shared Value als trend? ............................................................... 50
3.2.2.4
Toekomst .................................................................................................... 52
3.2.3 4.
Analyse kandidaatsdossiers ............................................................................... 30
Conclusie ............................................................................................................ 54
Besluit............................................................................................................................... 56 4.1 Conclusie ........................................................................................................................ 56 4.2 Aanbevelingen voor verder onderzoek ......................................................................... 59
5.
Slotwoord ......................................................................................................................... 60
6.
Referenties ....................................................................................................................... 61
Bijlage I: Overzicht partners kandidaatsdossiers 2013-2014................................................... 65 Bijlage II: Analyse kandidaatsdossiers 2013-2014 in tabel ...................................................... 69 Bijlage III: Interviewleidraad .................................................................................................... 79 Bijlage IV: Interview Carl Michiels (BTC) .................................................................................. 81 Bijlage V: Interview Patrick Kenis (Antwerp Management School) ......................................... 88 Bijlage VI: Interview Jochanan Eynikel (VKW Metena) ............................................................ 97 Bijlage VII: Interview Jan van den Nieuwenhuijzen (I-Propeller)........................................... 104
Woordenlijst Als start van deze bachelorproef geef ik een overzicht van een aantal begrippen en afkortingen die regelmatig voorkomen. Omdat het essentiële begrippen zijn om de bachelorproef te kunnen begrijpen, heb ik er voor gekozen om ze op te lijsten en toe te lichten. CSR Corporate Sociale Responsability (CSR) is de Engelse vertaling van MVO. CSV Creating Shared Value wordt door Porter en Kramer (2011) gedefinieerd als beleid of praktijken die het concurrentievermogen van een bedrijf versterken en tegelijkertijd bijdragen aan de economische en sociale condities in de gemeenschap waar het bedrijf actief is. Externaliteiten Een externaliteit is een niet gecompenseerde, door derden gemaakte kost of geleden schade als gevolg van een economische activiteit. Bijvoorbeeld: CO2 uitstoot, luchtvervuiling, … (Wikipedia, 2014) For-Profit De profitsector, ook wel de for-profit genoemd, bevat de ondernemingen die winst maken als doel hebben. (Encyclo, 2014) Incentive Een stimulans, aansporing, prikkel, drijfveer of motief (Wikipedia, 2014) MVO Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is een continu verbeteringsproces waarbij ondernemingen vrijwillig op systematische wijze economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde manier in de gehele bedrijfsvoering opnemen, waarbij overleg met de stakeholders, of belanghebbenden, van de onderneming deel uitmaakt van dit proces. (MVO Vlaanderen, 2014) Non-Profit Non-profit wil zeggen dat er geen winstoogmerk is. Een non-profitorganisatie heeft niet als doel winst te maken. De doelstelling van een non-profitorganisatie is de ondersteuning van private of publieke aangelegenheden voor niet-commerciële,
1
maatschappelijke doeleinden. Dit kan gaan over een grote variatie aan zaken, zoals kunst, educatie, politiek, onderzoek of ontwikkelingshulp. Hoewel de organisaties geen winstoogmerk hebben, hebben zij wel inkomsten nodig. Deze zijn over het algemeen afkomstig uit subsidies, giften en eigen inkomsten. (Wikipedia, 2014) Pitch Een pitch, soms ook elevatorpitch genoemd, is een presentatiewijze van een idee voor een product, service of project. De naam geeft de tijdsduur weer waarin een lift van de onderste naar de bovenste verdieping gaat, in ongeveer 30 seconden tot 2 minuten. (Wikipedia, 2014) Stakeholders Een belanghebbende of stakeholder is een persoon of organisatie die invloed ondervindt (positief of negatief) of zelf invloed kan uitoefenen op een specifieke organisatie, een overheidsbesluit, een nieuw product of een project. (Wikipedia, 2014) Stakeholders Engagement Stakeholders Engagement gaat over de verbinding maken binnen je stakeholder coalitie, het opzetten van een natwerkorganisatie waarin middelen, informatie, activiteiten en competenties worden gedeeld ten behoeve van een gemeenschappelijk doel. Door die verbinding treedt er een soort multiplicatoreffect op: er ontstaat een collectief rendement dat groter is dan de som van de delen. (Jeurissen & Leonard, 2013) Sustainable Partnership Award De Sustainable Parnership Award werd in 2013 gelanceerd door Kauri en Business & Society Belgium om samenwerkingen tussen het middenveld en bedrijven in de kijker te zetten en te promoten.
2
Overzicht figuren en tabellen Tabel 2.1
Kernachtige weergave van de inhoudelijk invulling van onze p. 21 bijeenkomsten met David van Kauri
Tabel 3.1
Overzicht van de door de juryleden opgesomde triggers
Tabel 3.2
Overzicht van de door de juryleden geformuleerde drempels voor p. 48 het aangaan van samenwerkingsverbanden
Figuur 1
Weergave van het al dan niet behoren van het p. 30 samenwerkingsverband tot de Corebusiness van de betrokken partijen (totaal van alle kandidaatsdossiers: N = 58)
Figuur 2
Weergave van het al dan niet behoren van het p. 31 samenwerkingsverband tot de Corebusiness van de betrokken partijen voor 2013 (N = 25)
Figuur 3
Weergave van het al dan niet behoren van het p. 31 samenwerkingsverband tot de Corebusiness van de betrokken partijen voor 2014 (N = 33)
Figuur 4
Weergave van de initiatiefnemer van het samenwerkingsverband p. 32 (totaal van alle kandidaatsdossiers: N = 58)
Figuur 5
Weergave van de initiatiefnemer van het samenwerkingsverband p. 33 voor 2013 (N = 25)
Figuur 6
Weergave van de initiatiefnemer van het samenwerkingsverband p. 33 voor 2014 (N = 33)
Figuur 7
Weergave van de winstgevendheid van de samenwerking (totaal van p. 35 alle kandidaatsdossiers: N = 58)
Figuur 8
Weergave van de winstgevendheid van de samenwerking voor 2013 p. 35 (N = 25) en 2014 (N = 33)
Figuur 9
Weergave van de al dan niet lange termijn visie van de p. 37 samenwerking (totaal van alle kandidaatsdossiers: N = 58)
Figuur 10
Weergave van de al dan niet lange termijn visie van de p. 37 samenwerking (2013: N = 25)
p. 46
3
Figuur 11
Weergave van de al dan niet lange termijn visie van de p. 38 samenwerking (2014: N = 33)
Figuur 12
Weergave van het al dan niet innovatieve karakter van de p. 39 samenwerking (totaal van alle kandidaatsdossiers: N = 58)
Figuur 13
Weergave van het al dan niet innovatieve karakter van de p. 39 samenwerking (2013: N = 25)
Figuur 14
Weergave van het al dan niet innovatieve karakter van de p. 40 samenwerking (2014: N = 33)
Figuur 15
Weergave van de verschuiving op de vijf geformuleerde criteria voor p. 41 de ingediende dossiers
4
Voorwoord Een bachelorpaper schrijf je nooit alleen. Ik wil daarom graag een aantal mensen bedanken die belangrijk geweest zijn in het proces dat aan deze bachelorpaper vooraf gegaan is. In de eerste plaats is dat mijn medestudente Kelly Broux. Dankzij haar enthousiasme en goede moed stortte ik mij in de laatste uitdaging van CIMIC. Op café, in Amsterdam, tussen de verhuizen en haar bevalling door werden we samen alsmaar meer geïntrigeerd door het onderwerp. We besloten dat het schrijven van een bachelorpaper iets weg heeft van tuinieren. Eerst moet je spitten, je verdiepen in een thema en graven tot je vruchtbare grond gevonden hebt. Dan is het nodig om het onkruid te scheiden van de interessante planten, zodat je een overzicht krijgt op het geheel. En uiteindelijk, na veel geduld kan je de vruchten van je harde werk oogsten. Kelly, merci om mijn moestuin mee te onderhouden! Deze oogst behoort ook een beetje toe aan jou. Vervolgens wil ik ook Joke Simons en Guido Minne van CIMIC bedanken. Om mijn moestuinplan af en toe bij te sturen wanneer ik het overzicht verloor. Om mij een nieuw plan aan te meten wanneer Kelly besloot om zich terug te trekken. Om mij strakke deadlines te geven in ruil voor gedetailleerde feedback. Dat was het duwtje in de rug dat ik nodig had. Daarnaast zijn er ook heel wat mensen in mijn omgeving die van dichtbij of veraf bij de moestuin betrokken waren. Michel, obrigada de me ter dado a liberdade de investir tempo e energia na monografia, de tolerar as noites que eu estava escrevendo. Nem percebe o quanto você me ajudou! Mama en Joke, dankjewel om als ‘leek’ mijn bachelorpaper na te lezen, voor de feedback en de bemoedigende woorden. Mathijs en Globelink, dankjewel voor de flexibiliteit op het werk. Jan en David van Kauri, merci voor jullie tijd, tips en inspiratie. Tot slot wil ik ook zeker en vast mijn vrienden bedanken, voor die momenten dat CIMIC weer eens de reden was van mijn afwezigheid, voor de avonden dat ik aan mijn computer zat te schrijven in plaats van feestjes te organiseren in de villa. Jullie zijn de beste!
5
Inleiding Het idee voor deze bachelorpaper ontstond op café, waar Kelly Broux en ik onze hoofden samen staken ter voorbereiding van ons eindwerk. Na 4 jaar CIMIC, waren er 101 thema’s waar we het in een bachelorpaper over zouden kunnen hebben. Het eerste concept dat naar boven kwam was ‘dialoog’. Als er iets is dat CIMIC ons geleerd heeft, is dat er nood is aan dialoog op verschillende vlakken om bruggen te bouwen in de samenleving. Het tweede concept dat enorm bij ons was blijven hangen was ‘duurzaamheid’, dit sluit nauw aan bij de socio-culturele sector waarin we beiden werken. Deze sector plaatst het thema steeds vaker centraal, maar blijft tegelijkertijd op zijn eilandje zitten om hier aan te werken. Wij zagen meteen veel mogelijkheden in de combinatie van beide thema’s. Dit bracht ons bij de samenwerking tussen de profit- en de non-profitsector. Ik wilde mijn bachelorpaper liefst koppelen aan een bestaande organisatie met een bestaande nood rond dit thema. Dankzij Guido Minne kwam ik in contact met David en Jan van Kauri, het Belgische ontmoetingspunt voor duurzaamheid. Na een kennismakingsgesprek vroegen ze mij om onderzoek te doen naar ‘Creating Shared Value’, een term die sinds 2011 naar voor geschoven werd door professoren Porter en Kramer. Dat omvat onder andere het idee dat bedrijven in staat zijn om tegelijkertijd economische én maatschappelijke winst te genereren. Dit gebeurt meestal in samenwerking met de non-profitsector. In 2013 lanceerde Kauri in samenwerking met Business & Society Belgium de Sustainable Partnership Award, waarbij samenwerkingsverbanden tussen profit- en non-profitorganisaties in de kijker worden gezet. Omdat er in België nog niet zo veel onderzoek gedaan is naar Creating Shared Value, besloot ik om mijn bachelorpaper te koppelen aan de Award. Aan de hand van een analyse van de kandidaatsdossiers van de Award in 2013 en 2014, ging ik ten eerste na of deze samenwerkingsverbanden als Creating Shared Value (afgekort als CSV) beschouwd kunnen worden. Op basis van een literatuurstudie en een vooronderzoek destilleerde ik vijf criteria van CSV die ik vervolgens kon toepassen op de dossiers. Uit die analyse kon ik opmaken of er een verschuiving zat tussen de samenwerkingsverbanden die in 2013 werden ingediend en diegene die in 2014 mee streden naar de prijs. Naast de analyse van de kandidaatsdossiers, nam ik ook interviews af met vier juryleden van de Award. Daarin vroeg ik vooral naar hun invulling van ‘duurzame partnerships’ en hun visie op Creating Shared Value, nu en naar de toekomst toe.
6
Mijn bachelorpaper heeft als doel de organisatie van de Sustainable Partnership Award van Kauri en Business & Society Belgium te ondersteunen. Naar de toekomst toe willen beide organisaties de profit- en de non-profitsector dichter naar elkaar toe brengen door o.a. aan te tonen dat er succesvolle samenwerkingsverbanden bestaan. Als Creating Shared Value een begrip is dat in beide sectoren aan belang wint, dan is het belangrijk om hier ook bij de Award rekening mee te houden. Doordat er nog niet zoveel onderzoek gebeurd is naar het gebruik van de term Creating Shared Value in België, wil ik in deze bachelorpaper vooral een eerste schets geven van samenwerkingsverbanden tussen de profit- en de nonprofitsector. Ik hoop dat Kauri op basis van dit onderzoek in staat zal zijn om naar de toekomst toe nog meer organisaties en bedrijven aan te moedigen om de stap naar een samenwerkingsverband te zetten. In deze bachelorproef start ik met een literatuurstudie waar ik de begrippen ‘samenwerking’, ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’ en ‘Creating Shared Value’ toelicht. Vervolgens geef ik mijn vooronderzoek weer, waarin ik een aantal stappen in de praktijk gezet heb die mij in staat stelden om mijn definitieve onderzoeksvragen te formuleren. In mijn onderzoek ga ik vervolgens in op de analyse van de kandidaatsdossiers, om te eindigen met de afgenomen interviews met juryleden van de Sustainable Partnership Award. Tot slot formuleer ik in mijn conclusie een antwoord op mijn onderzoeksvragen en formuleer ik aanbevelingen voor verder onderzoek.
7
1. Literatuurstudie In deze bachelorpaper werd het mij al snel duidelijk dat ik mijn onderzoek wilde ophangen aan de samenwerkingsverbanden tussen de profitsector en de non-profitsector. Om te komen tot een relevante onderzoeksvraag waren een literatuurstudie en een vooronderzoek nodig. In de literatuurstudie vertrek ik vanuit twee begrippen die centraal staan in mijn bachelorpaper: ‘samenwerking’ en ‘Creating Shared Value’. Eerst ga ik na wat mogelijke redenen zijn voor organisaties/bedrijven om met elkaar samen te werken. Is het eerder uit noodzaak? Of is samenwerken een trend? Vervolgens licht ik het begrip ‘Creating Shared Value’ toe. Bedrijven hebben door de jaren heen op tal van manieren invulling gegeven aan hun verantwoordelijkheid ten aanzien van medewerkers, stakeholders, de maatschappij en het milieu. Het eerste begrip dat deze verantwoordelijkheid omschreef en kaderde was ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’ (MVO). Daarom schets ik uitgebreid de geschiedenis ervan, om vervolgens over te gaan naar ‘Creating Shared Value’, een begrip dat sinds 2011 steeds vaker MVO vervangt. Tot slot geef ik ook een aantal veel gehoorde kritieken weer op CSV. Uit bovenstaande literatuuronderzoek trek ik een aantal conclusies die de basis leggen voor mijn onderzoeksvraag en de bachelorpaper.
1.1
Samenwerken als trend of noodzaak? If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together. (oud Afrikaans spreekwoord)
In het eerste deel van de literatuurstudie ga ik na waarom organisaties en bedrijven de stap zetten tot samenwerkingsverbanden. Ik geef een overzicht van vier verschillende mogelijke aanleidingen tot samenwerkingsverbanden en ga na of het veeleer gebeurt vanuit een trend of vanuit een noodzaak.
1.1.1
Uit de crisis geraken
Wereldwijd beleven we een combinatie van crisissen, o.a. een financiële crisis, een energiecrisis en een klimaatcrisis (Jonker, Tap, & van Straaten, 2012). Doorheen de geschiedenis blijkt dat zo’n crisis meestal een voorbode is voor een periode van revolutionaire ontwikkeling en grote groei (Cornelisse, 2011). Om tot deze groei en ontwikkeling te kunnen komen, moet men eerst in staat zijn om uit de crisis te geraken. Dit impliceert vaak dat men op een andere manier moet gaan nadenken over problemen en
8
oplossingen, met andere woorden, dat men een leersprong moet maken (Robertson, 2003). Volgens Kondratieff (1935) is innovatie het sleutelwoord voor de overgang tussen twee economische cyclussen. Als die basisinnovatie zorgt voor een zekere ontwikkeling waar de maatschappij behoefte aan heeft, zullen industriële en economische sectoren ook ontwikkelen. Onze samenleving bevindt zich op een kantelpunt (Rotmans, 2012). Rotmans (2012) stelt het kantelpunt als het middelpunt van een transitie, het ‘point-of-no-return’. Een succesvolle transitie volgt door samenwerkingsverbanden. Zowel initiatieven en veranderingen van onderuit (Rotmans noemt dit de ‘golf van de onderstroom’) maar ook veranderingen bij de bestaande instituties zijn een voorwaarde voor een succesvolle transitie. Conclusie Een eerste aanleiding tot samenwerkingsverbanden is volgens Cornelisse (2011), Robertson (2003), Kondratieff (1935) en Rotmans (2012) de noodzaak om samen uit de crisis te geraken, door innovatief te zijn en in te spelen op behoeften van de maatschappij.
1.1.2
Een veranderende samenleving
We leven in een globale wereld dankzij o.a. de opkomst van het internet. Contact met iemand uit Nieuw Zeeland is net zo makkelijk als met de overbuur. In ons dagelijks leven bevinden we ons in allerlei netwerken: op het werk, in onze vrije tijd, via sociale media. De samenleving ver-netwerkt –d.w.z. dat in de samenleving het netwerk de dominante organisatievorm is op maatschappelijk, persoonlijk en organisatorisch vlak (Van Dijk, 2012) en dankzij de opkomst van de technologie worden verbindingen steeds sneller gemaakt (van Berlo, 2012). Kenmerkend voor de 21ste eeuw is de steeds grotere verschuiving naar een kennis- en innovatietijdperk (Cornelisse, 2012) waarbij kennis centraal staat. Elke werknemer heeft zijn eigen kennis, ervaring en netwerk en wordt dus steeds minder inwisselbaar. De positie van de individuele medewerker wordt hierdoor belangrijker en de verantwoordelijkheid groter (van Berlo, 2012). Dit vraagt om een ander soort leiderschap, andere vormen van samenwerken en de zoektocht naar ‘nieuwe waarde(n)’ in dit geheel (Cornelisse, 2012). Meerdere partijen kunnen een bijdrage leveren aan samenwerkings-verbanden in de netwerksamenleving, idealiter brengt elke partij een ander puzzelstuk aan. Organisaties en bedrijven moeten hiervoor nagaan wat hun meerwaarde kan zijn in het proces (van Berlo, 2012).
9
Conclusie Een tweede aanleiding is de ver-netwerking van onze samenleving. Steeds meer wordt het netwerk de dominante organisatievorm. Dit impliceert een sterkere verbondenheid tussen organisaties en/of bedrijven. Zowel individuen als organisaties en bedrijven zoeken hierin naar de meerwaarde die ze kunnen bieden door samenwerkingsverbanden aan te gaan.
1.1.3
Duurzaamheid
Uit verschillende bronnen komen signalen dat ons huidige (economische) gedachtegoed niet meer functioneert (Jonker et al., 2012). Ook Ban Ki-moon (2013), de huidige secretarisgeneraal van de Verenigde Naties, zei onlangs in een speech over Post-2015 dat ons huidige model van economische ontwikkeling en groei in feite suïcidaal is. Het moet echt anders, alleen beseffen we nog onvoldoende dat het roer radicaal moet omgegooid worden (Elkington, 2012). Nieuwe manieren van organiseren ontstaan, waarin duurzaamheid vaak centraal staat. Nieuwe business modellen – waar duurzaamheid een integraal onderdeel van uitmaakt – blijken ‘hot’ en ‘happening’ (Jonker et al., 2012). Uit onderzoek van Jonker (2012) blijkt dat ondernemen met het oog op duurzaamheid niet meer iets ‘exclusiefs’ is voor (bestaande) ondernemingen of innovatieve ondernemers. Om succesvol te zijn, moet ook duurzaamheid tussen organisaties, tussen (nieuwe) partijen en een brede waaier aan stakeholders georganiseerd worden (Jonker et al., 2012). Duurzaamheid wordt dus bereikt door onderling samen te werken, door gemeenschappelijk en tussen partijen te werken aan datgene dat van waarde is. Conclusie Een derde aanleiding om samen te werken, is dus een economie waarin duurzaamheid steeds meer centraal komt te staan. Succesvol werken aan duurzaamheid begint vanuit nieuwe businessmodellen en vanuit onderlinge samenwerking aan datgene dat van waarde is.
1.1.4
Imago
Samenwerking kan een economische bijdrage creëren voor een organisatie/bedrijf, maar het kan ook bijdragen aan hun imago (Kenis, 2013). Indien het samenwerkingsverband in het verlengde ligt van de doelstellingen van de organisatie/het bedrijf is dit positieve reclame. Indien dit indruist tegen de doelstellingen noemt men dit ook wel eens greenwashing. Greenwashing is het antwoord van de markt om aan de ecologische kritiek van de maatschappij tegemoet te komen (Kenis, 2012). Volgens Kenis (2012) zijn het valse oplossingen om de illusie te wekken dat ze op het goede pad zijn, maar eigenlijk zijn het pure marktmechanismen om enkel het kapitalistische systeem te redden, niet de planeet.
10
Conclusie Een laatste aanleiding om samen te werken, betreft de beïnvloeding van het imago van de organisatie/het bedrijf.
1.1.5
Samenvatting
Uit voorgaande literatuurstudie blijkt dat er verschillende redenen zijn voor organisaties en bedrijven om samenwerkingsverbanden aan te gaan: een reden om uit een crisisperiode te geraken, een logisch gevolg van onze veranderende samenleving die steeds meer een netwerksamenleving is geworden,een manier om duurzaamheid meer centraal te plaatsen in de economie of een verbetering vanhet imago van de organisatie of het bedrijf. Samenwerken is een manier om activiteiten uit te breiden, producten te introduceren en nieuwe markten te ontwikkelen (Roelofswaard, 2014). In volwassen marktvormen levert samenwerken vooral een belangrijke bijdrage aan het realiseren van strategische doelstellingen. Samenwerken kan enerzijds een noodzaak zijn om als organisatie/bedrijf economisch te overleven in een steeds veranderende samenleving. Anderzijds kan samenwerken ook deel uit maken van het doel van een organisatie/bedrijf om in te spelen op trends en/of het eigen imago te verbeteren.
1.2
Van verantwoord ondernemen naar gedeelde waarde
Bedrijven hebben door de jaren heen op tal van manieren invulling gegeven aan hun verantwoordelijkheid ten aanzien van medewerkers, stakeholders, de maatschappij en het milieu. Eén van de mogelijke invullingen is Corporate Social Responsability (CSR) of Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) (NCDO, 2013). Doorheen de jaren evolueerde de invulling van dit begrip. Daarom acht ik het noodzakelijk om in deze bachelorproef de geschiedenis ervan uitgebreid te schetsen. Vervolgens schets ik uitgebreid de definitie van MVO. Sinds 2011 werd ook het begrip Creating Shared Value (CSV) gelanceerd als MVO 2.0. Steeds meer bedrijven zien immers de mogelijkheid om zowel economische waarde als maatschappelijke waarde te creëren. Tot slot geef ik ook nog enkele kritieken op deze theorie van CSV.
1.2.1 Geschiedenis van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Maatschappelijk verantwoord Ondernemen (verder in dit werk weergegeven als MVO) is vrijwel samen met de opkomst van de industrie ontstaan (Moratis & van der Veen, 2010). Initieel lag de focus van MVO op goed werkgeverschap. In 1919 werd het ILO (Internationale Arbeidsorganisatie) opgericht met als doel de voorwaarden te standaardiseren voor bedrijven, met het oog op goed werkgeverschap. De industriële revolutie leidde tot grootschalige productie, waarbij er vaak weinig of geen aandacht was voor arbeids-
11
omstandigheden (Moratis & van der Veen, 2010). Sinds zijn oprichting speelt de ILO een belangrijke rol in de wetgeving van het arbeidsrecht. Toen Howard Bowen in 1953 het boek ‘Social responsabilities of the businessman’ schreef, werd MVO voor het eerst een vakgebied (Moratis & van der Veen, 2010). Na beide wereldoorlogen werd in 1961 de OESO (Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling) opgericht om de wederopbouw van Europa op gang te brengen en de Europese economische samenwerking te stimuleren. Al van bij de start stelde de OESO regels en afspraken vast over mensenrechten, consumentenbelangen, het milieu en het tegengaan van corruptie. Doordat deze regels gelden voor bedrijven, organisaties én landen wereldwijd werd er steeds meer aan internationale samenwerking gedaan. Vanaf 1960 publiceerden steeds meer onderzoekers artikels over ‘Social responsibilities’. Davis was in die tijd één van de meest prominente schrijvers (Carroll, 1999). De definitie die Davis (1960) gebruikte voor maatschappelijke verantwoordelijkheid was: ’businessmen’s decisions and actions taken for reasons at least partially beyond the firm’s direct economic or technical interest.’ De jaren ‘60 werden ook gekenmerkt door toenemende protesten tegen de overheden. Mensen lieten steeds vaker hun stem horen en ondernamen actie tegen onrecht, armoede, … (NCDO, 2013). Wereldwijd werden ook de eerste vraagtekens gezet bij de eindeloze economische groei waar bedrijven op mikten en de impact hiervan op mens, milieu en samenleving. De perceptie ontstond dat de welvaart van bedrijven ten koste gaat van de bredere samenleving (Jeurissen & Leonard, 2013). De protesten uit de jaren ‘60 werden onderbouwd door de eerste wetenschappelijke publicaties die aantonen dat de bevolkingsgroei mee verantwoordelijk is voor milieuproblemen (Jonker et al., 2011). Het besef dat het menselijk handelen wel eens de oorzaak zou kunnen zijn van de vele milieuproblematieken, vormde een voedingsbodem voor het oprichten van een nieuwe generatie milieuorganisaties die mensen wilden informeren én mobiliseren (vb. Friends of the Earth, Greenpeace) (NCDO, 2013). In 1972 werd de Club van Rome opgericht, een particuliere stichting van vooraanstaande Europese wetenschappers die bezorgd zijn over de toekomst van de wereld. De club publiceerde het gekende rapport ‘Grenzen aan de groei’ waarvan de conclusie veel opschudding veroorzaakt: “Als de huidige groeitrends in de wereldbevolking, industrialisatie, vervuiling, voedselproductie en uitputting van de natuurlijke hulpbronnen onveranderd doorzetten, zullen de grenzen aan groei op onze planeet binnen de komende 100 jaar worden bereikt. Het meest waarschijnlijke resultaat is een tamelijk plotselinge en ongecontroleerde afname in zowel bevolkingsgrootte als industriële capaciteit.” (Meadows ea., 1972). Nadat deze vooraanstaande wetenschappers het duurzaamheidsdebat een impuls
12
hadden gegeven, werd het steeds moeilijker voor bedrijven om hun maatschappelijke rol naast zich neer leggen. In de jaren ‘80 integreerden landen als China, India en voormalige Oostbloklanden in de wereldmarkt. Door deze globalisering1 werden bedrijfsprocessen steeds vaker internationaal opgesplitst. Dit gaf bedrijven de kans om enorm te kunnen groeien. Hierbij besteedden bedrijven bepaalde activiteiten (vb. productie) uit aan andere goedkoper leverende partijen (Hahnel, 2000). De negatieve gevolgen van de globalisering werden in de jaren ‘80 zichtbaar door o.a. de oliecrisis, de economische crisis en een grote werkloosheid. Heel wat mensen leden eronder, ze waren ontevreden en er ontstond onrust. In 1984 introduceerde Freeman een stakeholders-model dat stelde dat alle stakeholders (consument, werknemers, aandeelhouders en het maatschappelijk middenveld) invloed hebben op de levensvatbaarheid van de organisatie (Freeman, 1984). Het is met andere woorden in het economisch belang van een bedrijf dat geluisterd wordt naar álle stakeholders (en niet alleen naar de aandeelhouders) om maatschappelijke onrust te vermijden. Maatschappelijke organisaties profiteerden van dit model door zich steeds vaker op te stellen als stakeholder. Deze mobiliseerden in de jaren ‘80 steeds vaker het grote publiek, onder andere bij milieuproblemen (vb. gat in de ozonlaag) (Mathis, 2008). In 1987 schreef de World Commission on Environment and Development van de VN (ook gekend als de Commissie Brundtland) het rapport ‘Our common futures’. In dit rapport werd voor het eerst een sterk verband aangetoond tussen sociale, economische en ecologische problemen. Voor het eerst werd ‘de toekomstige generatie’ in de kijker gezet als specifieke belangengroep (Moratis & van der Veen, 2010). Door het rapport groeide het besef dat de problemen rond duurzame ontwikkeling geen nationaal probleem zijn, maar de landsgrenzen overstijgen. Dit was de start van internationale samenwerking tussen overheden om duurzaamheid te promoten. In 1992 krijgt het Brundtland-rapport een belangrijk vervolg op de ‘Earth Summit’ in Rio de Janeiro (Brazilië) georganiseerd door de VN. Met 172 deelnemende overheden was het de grootste duurzaamheidbijeenkomst in de geschiedenis tot dan toe. Deze bijeenkomst zette duurzaamheid definitief op de nationale en internationale agenda’s. Twee grote bedrijfsschandalen in het begin van de jaren ‘90 maakten de noodzaak om verantwoord te ondernemen pijnlijk duidelijk. In 1994 haalde Nike de voorpagina’s van The Economist ea. met ondermaatse werkomstandigheden in onderaannemingen in Indonesië. Een jaar later wou Shell de uit gebruik geraakte olieopslagboei Brent Spar laten zinken, maar 1
Definitie volgens de Sociaal Economische raad ‘verzamelnaam van een voortdurend proces van wereldwijde economische, politieke en culturele verwevenheid.’
13
dit was buiten Greenpeace gerekend. Greenpeace vreesde voor schade aan het milieu door olielekkage en riep op tot een boycot van Shell. In 1995 zag Shell hierdoor zijn verkoopscijfers drastisch dalen. Deze schandalen maakten duidelijk dat bedrijven het belang van hun stakeholders niet mogen onderschatten (NCDO, 2013). Als een multinationale onderneming in een kwaad daglicht komt te staan, kan dit hun reputatie enorm schaden. Om tegemoet te komen aan de eisen van de stakeholders kunnen bedrijven vrijwillig MVO richtlijnen volgen. Er bestaan verschillende richtlijnen en kaders waarmee bedrijven hun MVO-beleid kunnen invullen. Stichting Max Havelaar, opgericht in 1988, heeft een grote invloed gehad op het opstellen van deze richtlijnen. Ze biedt bedrijven certificaten aan voor hun duurzame producten. Bij deze certificering hoort ook een verantwoording en dus gingen steeds meer bedrijven en organisaties rapporteren over hun duurzame bedrijfsactiviteiten. Al deze richtlijnen samen dragen bij tot de mogelijkheid om bedrijven aan te spreken op hun verantwoordelijkheden (NCDO, 2013). Sinds 2003 verplicht de Europese Unie grote bedrijven om milieu- en personeelskwesties op te nemen in hun jaarverslag (Lambooy & Hordijk, 2012). Toch bestaan er weinig wetten voor MVO-voering. Er zijn wetten die in de buurt komen van een MVO-beleid (milieuwetten, arbeidsregels, …), maar het is moeilijk om meetbare normen te formuleren die toepasbaar zijn op alle bedrijven. Bovendien is het erg moeilijk om alle bedrijven en hun productieketens hierop de controleren. Daarom is verslaggeving van groot belang om inzicht te krijgen in hoe bedrijfsactiviteiten zich verhouden tot people, planet en profit. Naast de eisen van de stakeholders, zijn er een aantal andere trends die MVO onvermijdelijk maken. VN en het International Panel on Climate Change formuleren ze als volgt: groeiende wereldbevolking, groeiende wereldwijde middenklasse, immense demografische verschuivingen, schaarse grondstoffen en klimaatsverandering (NCDO, 2013). De World Business Counsil for Sustainable Development (2012) stelt dat deze mondiale trends grote mogelijkheden met zich meebrengen in diverse bedrijfssectoren. Deze uitdagingen zijn volgens hen de belangrijkste drijfveren voor bedrijven in de toekomst.
1.2.2 Invulling van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Wat houdt Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen nu precies in? In het witboek van de Europese Commissie uit 2002 lezen we volgende definitie: “MVO is een concept waarbij bedrijven in het kader van hun bedrijfsactiviteiten en in hun relaties met andere partijen vrijwillig aandacht aan sociale kwesties en het milieu schenken.” MVO vormt ook één van de ijkpunten van Vlaanderen in Actie en de Vlaamse Strategie voor Duurzame Ontwikkeling. Volgens MVO Vlaanderen (www.mvovlaanderen.be) is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) een continu verbeteringsproces waarbij ondernemingen vrijwillig op systematische wijze economische, milieu- en sociale overwegingen op
14
een geïntegreerde manier in de gehele bedrijfsvoering opnemen, waarbij overleg met de stakeholders, of belanghebbenden, van de onderneming deel uitmaakt van dit proces. Ook op nationaal niveau is getracht meer duidelijkheid te scheppen rond de definitie van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen door de Interdepartementale Commissie voor Duurzame Ontwikkeling (ICDO). De volgende definitie werd vastgelegd in het ICDOrefentiekader (2006) “Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België”: ”Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is een proces waarbij ondernemingen vrijwillig streven naar verbetering op bedrijfs- en maatschappelijk vlak door op systematische wijze economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde en coherente manier in de gehele bedrijfsvoering op te nemen, waarbij overleg met stakeholders of belanghebbenden van de onderneming deel uitmaakt van dit proces.” In 2011 paste de Europese Commissie haar in 2002 geformuleerde definitie van MVO aan, het ‘vrijwillig streven’ werd veranderd in ‘het is de verantwoordelijkheid van bedrijven’. Volgens de Commissie is respect voor de toepasbare wetgeving, en voor collectieve overeenkomsten, een essentiële voorwaarde om aan MVO te voldoen. Hiermee valt de vrijwilligheid van MVO weg en wordt het steeds meer gezien als een verplicht onderdeel van de bedrijfsvoering. Toch is volgens Jeurissen en Leonard (2013) het woord ‘vrijwillig’ van wezenlijk belang, omdat het de bedoeling is dat bedrijven verder gaan dan wat de wetgeving voorschrijft. Alleen zo kunnen bedrijven zich onderscheiden van concurrenten en aantrekkelijker worden voor de omgeving. Volgens Porter en Kramer (2011) is de huidige interpretatie van MVO echter een vicieuze cirkel die geen oplossing biedt aan onze maatschappelijke uitdagingen. In 2011 onthulden ze in Harvard Society Business hun kijk op MVO met hun publicatie ‘Creating Shared Value’. Dit concept kan gedefinieerd worden als beleid en bedrijfsvoering die gericht is op het versterken van de competitiviteit van een bedrijf, terwijl tegelijkertijd de economische en sociale voorwaarden worden versterkt van de context waarin het bedrijf functioneert.
1.3
Creating Shared Value
1.3.1 Definitie Creating Shared Value Bedrijven worden steeds vaker gezien als de oorzaak van maatschappelijke problemen. In de afgelopen decennia hebben ze gemerkt dat ze niet op hun geïsoleerde eiland kunnen blijven functioneren (Beumer, 2012). Deels door de eerder vernoemde druk van buitenaf en deels door een mentaliteitsverandering, zijn veel bedrijven een meer duurzame koers gaan voeren. Ze schreven een MVO-beleid, probeerden hun impact op het milieu te verminderen
15
en rapporteerden in het jaarverslag hun vorderingen op het gebied van verduurzaming. Maar hoe meer ze MVO omarmden, hoe meer ze de schuld kregen voor het falen van de samenleving (Porter & Kramer, 2011). Vroeger en ook vandaag nog wordt soms gedacht dat het creëren van economische waarde voor bedrijven niet kan samengaan met het creëren van maatschappelijke waarde (Jeurissen & Leonard, 2013). Sterker nog, bedrijven zien waardecreatie enkel als financiële winst op korte termijn, in plaats van te kijken naar de noden van de klant en de aspecten die hun bedrijf op lange termijn succes kunnen garanderen. Volgens Porter (2011) is MVO echter niet de oplossing, omdat het nooit tot de kern van het bedrijf hoort. Het zou alleen maar gaan om randverschijnselen (Beumer, 2012). Een oplossing die Porter en Kramer (2011) aanreiken is op zoek te gaan naar de gedeelde waarde, die zowel voor de economie als de maatschappij goed is. Deze waarde moet zich in de kern van het bedrijf bevinden, en niet langer in de marge van de activiteiten. Volgens deze auteurs is er nood aan een nieuwe manier van bedrijfsdenken om het bedrijfsleven en de samenleving weer samen te brengen. Het doel van Creating Shared Value (verder in dit werk weergegeven als CSV) is zowel de economische waarde als de sociale waarde van producten en diensten te doen stijgen. Vroeger heerste het idee dat door het temperen van de economie, sociale voordelen werden gecreëerd, want deze werden gedacht een hoge kost te hebben en de inkomsten te doen dalen (Porter & Kramer, 2011). Porter en Kamer (2011) menen echter dat business business moet zijn om een antwoord te kunnen bieden op de uitdagingen die voorliggen en dus blijft voor hen de economische waarde van reëel belang. CSV erkent dat sociale noden ook nieuwe markten definiëren en dat het wel degelijk mogelijk is om hiermee winst te maken. De basis van CSV ligt bij het idee dat de competitiviteit van bedrijven en de gezondheid van een gemeenschap verweven zijn met elkaar. Deze verwevenheid betekent dat een overheidsbeleid waarbij de productiviteit en competitiviteit van bedrijven ondermijnd worden, zelfvernietigend is (Porter & Kramer, 2011). Volgens Kramer en Porter (2011) werd kapitalisme steeds te eng benaderd. In de enge kijk op kapitalisme draagt het bedrijfsleven bij tot het maken van winst. Kramer en Porter (2011) vinden het jammer dat sociale of gemeenschapsproblemen volledig los staan van bedrijven. Bedrijven focussen op het verleiden van consumenten om meer en meer van hun producten te kopen. De groeicompetitie en de kortetermijndruk zorgen ervoor dat de gemeenschap weinig voordeel haalt uit de bedrijven. Globale bedrijven breiden hun activiteiten uit naar steeds meer locaties, waardoor ze geen aansluiting meer hebben met deze locaties. Bedrijven zorgen voor een enorme vooruitgang in de economische efficiëntie, maar nog al te vaak gaan veel kansen verloren om gedeelde waarde (CSV) te creëren.
16
1.3.2 Manieren om gedeelde waarde te creëren Volgens Kramer en Porter (2011) zijn er drie manieren om gedeelde waarde te creëren. Deze zijn onderling versterkend en kunnen dus niet los van elkaar gezien worden. 1. Herdenken van productie en markten 2. Herdefiniëren van het pad in de waardeketen 3. Opbouwen van ondersteunende clusters In wat volgt, geef ik een beknopte beschrijving van de invulling die Kramer en Porter (2011) geven aan deze drie manieren om gedeelde waarde te creëren.
1.3.2.1
Herdenken van productie en markten
Maatschappelijke waarde kan gecreëerd worden door producten en markten op een nieuwe manier te gaan ontwikkelen (Beumer, 2012). Bedrijven zouden hun producten (en markten) opnieuw moeten benaderen vanuit de meest fundamentele vraag: ‘Is mijn product goed voor de consument en bevredigen ze werkelijke behoeftes?’. De behoeften in de samenleving zijn enorm: gezondheid, financiële zekerheid, goede voeding, etc. Ontwikkelingslanden en benadeelde gemeenschappen worden nu vaak niet gezien als een waardevolle markt. Toch liggen hier volgens Porter en Kramer (2011) ook kansen voor bedrijven. Om deze kansen te zien, moeten bedrijven de sociale noden, de voordelen en de mogelijke schade van hun producten identificeren. Bovendien kunnen ze potentieel ontdekken in nieuwe markten door hun producten te herontwerpen en andere distributiemethoden te gebruiken.
1.3.2.2
Herdefiniëren van productiviteit in de waardeketen
De samenhang tussen sociale vooruitgang en productiviteit is groter dan gedacht (Porter & Kramer, 2011). De waardeketen van een bedrijf heeft een grote invloed op verschillende maatschappelijke problemen als schaarste van grondstoffen, waterverbruik, gezondheid en veiligheid, werkomstandigheden etc. Door de gehele productieketen tegen het licht te houden, kunnen bedrijven bezuinigen en hun concurrentiepositie versterken terwijl ze ook een positieve impact hebben op de maatschappij. Volgens Kramer en Porter (2011) zijn er een aantal gebieden waar een dieper begrip van productiviteit en een groeiend bewustzijn van de bedrieglijkheid van kortetermijnbesparingen aanleiding kunnen geven tot nieuwe benaderingen: energieverbruik en logistiek, grondstoffengebruik, aanbestedingen, verdeling en productiviteit van werknemers. De waardeketen herdenken, is innoveren en economische waarde ontsluiten en tegelijkertijd ook een positieve impact hebben op de maatschappij.
17
1.3.2.3
Lokale clusters ontwikkelen
Geen enkel bedrijf is autonoom. Het succes van elk bedrijf wordt beïnvloed door de ondersteunende bedrijven en de omliggende infrastructuur. Porter en Kramer (2011) noemen deze geografische concentraties van bedrijven, leveranciers etc. clusters. Deze clusters trekken bredere publieke activa aan zoals scholen, proper water, markt, transparantie etc. Dat komt de productiviteit en innovatie ten goede maar ook de lokale/regionale gemeenschap. Gebreken in het kader rond de cluster zorgen op lange termijn voor interne kosten. Bedrijven moeten zorg dragen voor clusters in de gemeenschap waar ze actief zijn. De sleutels voor deze clusters zijn open en transparante markten. Clusters worden daarom best gestart in samenwerking met partners. Het is een oproep voor collectieve actie. De cluster zorgt dan voor betrouwbare leveranciers, triggers voor kwaliteit en efficiëntie, betere inkomens en een versterking van de lokale bevolking (Porter & Kramer, 2011). Bedrijven moeten m.a.w. gaten en gebreken in de gemeenschappen identificeren (vb. onderwijs, training, leveranciers, …) en zich vervolgens richten op de tekortkomingen die de grootste beperkingen veroorzaken voor de productiviteit en de groei van het eigen bedrijf. Door clusters te ontwikkelen met als doel de bedrijfsproductiviteit te verbeteren en tegelijkertijd de gebreken in de gemeenschappen aan te pakken, wordt gedeelde waarde gecreëerd.
1.3.3 Kritiek op Creating Shared Value Hoewel de meeste academici het er over eens zijn dat het idee van CSV er voor gezorgd heeft dat verantwoord ondernemen opnieuw op de agenda staat, is niet iedereen het helemaal eens met het idee van Porter en Kramer. Omdat het belangrijk is om het concept CSV te nuanceren, wil ik kort ook weergeven welke kritische kanttekeningen vaak gemaakt worden. 1. Porter en Kramer erkennen niet dat er weinig nieuw is aan het idee van CSV. Al jaren schrijven mensen over gelijkaardige dingen onder de noemer ‘strategische MVO’, ‘sociale innovatie’ of ‘stakeholdermanagement’ (Crane & Matten, 2014). 2. CSV wordt voorgesteld als méér dan een compromis tussen sociale en economische doelen. Er liggen inderdaad veel opportuniteiten waar economische vooruitgang gelinkt kan worden aan sociale vooruitgang. Maar er zijn ook een aantal sociale problemen waar het sociale en het economische doel met elkaar botsen, zeker als die problemen veroorzaakt worden door bedrijven. (Crane & Matten, 2014). 3. Het is naïef om te denken dat CSV een strategie kan zijn om business te relegitimeren. Als bedrijven de wet zouden respecteren, hun deel van de belastingen betalen en internationale arbeidswetten na zouden leven zou dat een betere legitimatie zijn (Crane & Matten, 2014).
18
4. Er zit een glazen plafond aan CSV. Vanaf een bepaald moment is het niet meer winstgevend om nóg meer aan CSV te doen, noch op financieel vlak, noch op sociaal vlak. Dit beperkt automatisch de mogelijke effecten (Nijhof & Jeurissen, 2012). 5. CSV is zogezegd de nieuwe manier om een invulling te geven aan kapitalisme. Volgens sommigen is deze invulling echter ‘meer van hetzelfde’ die sommige sociale problemen zal oplossen, sommige bedrijven beter zal maken en sommige stakeholders winst zal laten maken. Bedrijven gaan op deze manier wel enkel die problemen aanpakken waar ze zelf financieel beter van worden. Erger nog, CSV maakt komaf met de intrinsieke motivatie om verantwoord te ondernemen (Nijhof & Jeurissen, 2012).
1.4
Overgang naar ons onderzoek
Om geloofwaardig te zijn als bedrijf of organisatie gaat het vandaag niet meer over vertrouwen in wat een organisatie zegt (Jeurissen & Leonard, 2013), maar over vertrouwen in wat anderen zeggen over een organisatie. Die anderen zijn vrienden, klanten, maar even goed non-profitorganisaties, vakbonden, overheden, journalisten, werknemers en andere stakeholders. Een bedrijf of profitorganisatie die het vertrouwen wil (her)winnen, moet vandaag operationele efficiëntie combineren met maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dat blijkt althans uit de jaarlijkse Trustbarometer van het PR bureau Edelman (2013). Betrouwbare bedrijven zijn zij die partnerships aangaan met non-profitorganisaties, overheden en andere stakeholders om maatschappelijke problemen op te lossen. De non-profitsector en de profitsector bewegen naar elkaar toe (Jeurissen & Leonard, 2013). Uit bovenstaande literatuurstudie blijkt alvast dat samenwerken tegenwoordig zowel gebeurt uit noodzaak als uit trend. Met het nieuwe kader van Creating Shared Value werd bewezen dat de grens tussen het goede doel en het winstdoel steeds vaker vervaagt wanneer non-profitorganisaties en reguliere bedrijven samenwerkingen opzetten die veel dieper gaan dan sponsoring of filantropie. Het lijkt wel alsof bij beide partijen een besef begint op te borrelen dat ’een dergelijke samenwerking het pad effent voor wederzijdse voordelen en duurzaam effect.
19
2. Onderzoekskader 2.1
Onderzoeksvraag
Het doel van deze bachelorproef bestaat erin om te exploreren welke factoren een rol spelen bij een succesvolle duurzame samenwerking tussen een of meerdere organisaties/ instellingen uit de profitsector en de non-profitsector. Dit wil ik nagaan aan de hand van een onderzoek uitgevoerd in samenspraak met Kauri, het Belgische ontmoetingspunt voor duurzaamheid (zie 2.2.1). Bij dit onderzoek, dat als vertrekpunt de Sustainable Partnership Award heeft, staan de volgende subvragen centraal: 1. Op welk gebied bevinden de samenwerkingsverbanden van de Sustainable Partnership Award zich voorlopig? (MVO of CSV) 2. Wat zijn opvallende verschillen tussen de inzendingen van de Sustainable Partnership Award in 2013 en 2014? a. Hoort het samenwerkingsverband tot de corebusiness van beide partners? b. Wie nam het initiatief voor de samenwerking? c. Is de samenwerking winstgevend? d. Heeft de samenwerking een langetermijnvisie? e. Is de samenwerking innovatief? 3. Wat zijn, volgens de jury, drempels of triggers om duurzame samenwerkingsverbanden aan te gaan?
2.2
Vooronderzoek2
Alvorens deze onderzoeksvraag te beantwoorden, voerden we (Kelly en ik) enkele vooronderzoeken uit. Het doel van deze vooronderzoeken was om enerzijds ons in te werken in het thema en de context waarin ons onderzoek zou plaatsvinden. Daar we initieel weinig voeling hadden met het thema en de sector die we zouden onderzoeken, vonden we het belangrijk om ons op een actieve manier in te werken. Anderzijds was dit vooronderzoek nodig om onze onderzoeksvraag te kunnen formuleren. We wilden ons onderzoek graag baseren op een bestaande nood, zodat onze partnerorganisatie Kauri op basis van ons onderzoek de Sustainable Partnership Award kan bijsturen in de toekomst. Dankzij de verschillende stappen die we hier in gezet hebben, werd het idee van ons onderzoek steeds concreter.
2
Het vooronderzoek werd nog uitgevoerd samen met Kelly Broux, daarom spreek ik hier steevast in de wijvorm
20
De eerste belangrijke fase van ons vooronderzoek was het contact met Kauri. Dankzij een aantal bijeenkomsten werden we wegwijs gemaakt in de organisatie, kregen we belangrijke achtergrondinformatie en literatuurtips, werden we uitgenodigd voor evenementen en formuleerden we definitief onze onderzoeksvraag (zie 2.2.1). De tweede fase betreft onze aanwezigheid op en analyse van de Partnershipverkiezing in Amsterdam. Deze verkiezing bestaat al sinds 2011 en heeft een gelijkaardig doel als de Sustainable Partnershipverkiezing van Kauri (zie 2.2.1 en 2.2.2). Er was reeds contact tussen de organisaties van beide verkiezingen om na te gaan of ze eventueel van elkaar konden leren. De directeur van Kauri kon zelf niet aanwezig zijn in Amsterdam en daarom gaf hij ons de kans om er te gaan observeren. Tegelijkertijd grepen wij de kans om onze bevindingen terug te koppelen naar Kauri. De laatste fase van ons vooronderzoek was de boekpresentatie van ‘Value²’ door Sabine Denis (director van Business & Society; zie 2.2.3). Dit boek sloot aan bij de literatuurstudie rond Creating Shared Value waar we mee bezig waren, en dus konden we op deze interessante presentatie niet ontbreken. In het panelgesprek achteraf gaven een aantal juryleden van de Sustainable Partnership Award hun visie op Creating Shared Value.
2.2.1 Kauri : onze partner Organisatie Kauri werd opgericht in 1997 met als doel niet-gouvernementele organisaties (ngo’s) en internationale bedrijven aan elkaar te linken. Anno 2014 gelooft Kauri meer dan ooit dat de kracht van stakeholdersengagement kan zorgen voor een verschuiving van onze maatschappij in de richting van een duurzame toekomst. Het belang van het thema duurzaamheid groeide de afgelopen jaren sterk en daarmee breidde het blikveld van Kauri ook uit tot alle aspecten van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en ngoverantwoordingsplicht. Kauri, hét Belgische multi-actor netwerk, noemt zichzelf ook wel het Belgische ontmoetingspunt voor duurzaamheid. Dit netwerk moedigt bedrijven en maatschappelijke organisaties aan om samen waarde te creëren rond maatschappelijke uitdagingen. De naam Kauri is afkomstig van een schelp die in ontwikkelingslanden als een alternatief ruilmiddel voor geld gebruikt wordt. De symboliek van deze schelp willen ze als netwerk ook uitstralen door de leden kennis, kennissen en ervaring met elkaar te laten delen door in dialoog te treden (Kauri, 2014). Het netwerk van Kauri bestaat zowel uit grote multinationals als kleine KMO’s, ngo’s, middenveldorganisaties, kennisinstellingen en overheden. Elke organisatie, bedrijf, ngo, kenniscentrum of overheidsinstantie die gevestigd is in België kan lid worden. Kandidaatleden dienen hun kandidatuur schriftelijk in bij Kauri door een e-mail te sturen waarin ze de missie en visie van Kauri onderschrijven en bevestigen dat ze willen bijdragen tot de
21
realisatie ervan. Het lidmaatschap houdt een aantal voorwaarden in voor de leden. Kaurileden zijn bereid om met alle andere leden, zonder uitzondering, in dialoog te gaan over hun duurzaamheidinitiatieven, ze maken werk van transparantie en leggen verantwoording af over hun maatschappelijke (niet-financiële) doelstellingen en resultaten, ze hebben een concrete activiteit of zichtbare aanwezigheid en aanspreekpunt in België, ze investeren minstens 3 werkdagen per jaar om deel te nemen aan activiteiten en om de betrokkenheid bij het netwerk te verzekeren en tot slot betalen ze correct en tijdig de jaarlijkse lidmaatschapsbijdrage. Die bijdrage is afhankelijk van het aantal medewerkers (en in het geval van grote ondernemingen met een kleine ploeg medewerkers in België) en van de omzet (Huishoudelijk reglement Kauri, 2014). Kauri wil een confidentieel en inspirerend platform zijn waar leden samen kunnen evolueren naar een duurzame toekomst. Hiervoor organiseert Kauri jaarlijks stakeholderdialogen, jobswitch-days, netwerkmomenten waarbij leden aan elkaar gelinkt worden, … Onze aanpak In eerste instantie gingen we langs bij Kauri, zowel om onze bachelorproef toe te lichten, als om te luisteren naar de voor hen relevante onderzoeksonderwerpen. Deze gesprekken leidden tot een interesse in de evaluatie van de Sustainable Partnership Award. Deze award is een gezamenlijk initiatief van het bedrijvennetwerk Business & Society Belgium (zie 2.2.3) en Kauri. Na de succesvolle editie van 2013, gelanceerd in het kader van de European CSR Awards, besloten de twee Belgische duurzaamheidnetwerken de Award in 2014 opnieuw te organiseren. Het doel is om bestaande samenwerkingsverbanden tussen bedrijven en middenveldorganisaties in de kijker te zetten en een platform te bieden voor het smeden van nieuwe partnerships. Sinds de theorie rond Creating Shared Value (CSV; zie literatuurstudie) in 2011 gelanceerd werd, wilde Kauri hier enorm op inzetten. De organisatie van deze Award biedt vooral kansen om good practices van samenwerkingen in de kijker te zetten en nieuwe partnerships te stimuleren. In 2014 lanceerde Kauri voor het eerst een vervolgworkshop, genaamd ‘Pimp Your Partnership’. De partnerships die deelnamen aan de Award konden hier gratis aan deelnemen, met als doel om tips en tricks uit te wisselen en de deelnemers in zeven stappen hun samenwerkingsverband te laten analyseren om te bekijken waar bijsturing nodig was. Kauri wil zich in de toekomst graag nog meer toeleggen op de begeleiding van partnerships. Ze wilden dan ook graag dat wij een analyse maakten van de kandidaatsdossiers van de Award, gekoppeld aan de theorie rond Creating Shared Value en het veranderende draagvlak voor dit soort samenwerkingen. In totaal vonden drie afpraken met David Leyssen van Kauri plaats om onze bachelorproef te bespreken; nl. op 30 september 2013, 7 november 2013 en 4 februari 2014. Deze gesprekken werden door ons (Kelly en Katrien) voorbereid. Tijdens de gesprekken namen
22
we notities die vervolgens werden uitgeschreven. Tabel 2.1 geeft een overzicht van de onderwerpen die tijdens deze gesprekken aan bod kwamen. Tabel 2.1 Kernachtige weergave van de inhoudelijk invulling van onze bijeenkomsten met David van Kauri Datum
Onderwerpen
30/09/2013
Toelichting CIMIC en doelstelling bachelorpaper Toelichting Kauri Mogelijke pistes voor de bachelorpaper Job-Switch Days Sustainable Partnership Award Vernieuwde website Kauri en ledenengagement
07/11/2013
Keuze onderwerp: Sustainable Partnershipverkiezing Bespreking mogelijke onderzoeksvragen Fasering Evenementen ter inspiratie
04/02/2014
Stand van zaken bachelorpaper Organisatie award 2014 Interessante literatuur
Samen met David gaven we vorm aan ons vooronderzoek. Hij bezorgde ons alle kandidaatsdossiers van de Award in 2013 en 2014, bracht ons op de hoogte van een gelijkaardige Award in Nederland en zorgde er voor dat we naar een voor deze bachelorproef relevante boekpresentatie konden.
2.2.2 Partnershipverkiezing Amsterdam In Nederland organiseren The Punchy Pack en het Ministerie voor Buitenlandse Zaken sinds 2011 een gelijkaardige verkiezing, genaamd ‘De Partnershipverkiezing’. The Punchy Pack bestaat uit een nieuwe generatie sociale entrepreneurs die geloven dat organisaties met aandacht voor commercie, maatschappij en milieu op lange termijn meer waarde creëren voor henzelf en de omgeving. Dit vraagt om een verandering van strategie, aanpak en een grotere samenwerking met andere organisaties. The Punchy Pack verbindt bestaande wegen met nieuwe kansen en vertaalt dit naar innovatieve oplossingen (cfr. website The Punchy Pack). De door hen uitgereikte Award richt zich naar Young Professionals die vanuit hun bedrijf interessante businesscases bedenken voor een investering in ontwikkelingslanden, in samenwerking met een ngo en/of een overheid. De Partnershipverkiezing richt zich specifiek op samenwerkingen met ontwikkelingslanden, vanuit de overtuiging dat door internationale maatschappelijke uitdagingen te zien als business opportunity en erin te investeren, er samen succesvol aan de toekomst gewerkt kan worden.
23
Dankzij Kauri konden we naar de prijsuitreiking van de Award in Amsterdam. Het doel van dit bezoek bestond erin te observeren hoe onze noorderburen de Partnershipverkiezing aanpakken. Er was reeds contact tussen Kauri en de organisatoren van de Partnershipverkiezing om te bekijken wat ze van elkaar konden leren. David, de directeur van Kauri, kon zelf niet aanwezig zijn op het evenement en gaf ons daarom de kans om te observeren en onze bevindingen aan hen te bezorgen. We zaten niet alleen in het publiek, maar namen ook deel aan het netwerkevent op het einde van de dag. We spraken onder andere kort met de verantwoordelijke van NCDO (Nationale Commissie voor internationale samenwerking en Duurzame Ontwikkeling) Nederland. Onze observaties en bevindingen worden samenvattend weergegeven aan de hand van de volgende drie categorieën: inhoud, sfeer en omkadering en praktisch.
Inhoud Elke genomineerde Young Potential kreeg tijd om kort en krachtig zijn project te pitchen op het podium. Vervolgens werden ze bevraagd door een jury die hun cases reeds op papier gelezen had. De jury keek sterk naar de core business van de genomineerde bedrijven/ ondernemingen. Er werd gekeken naar de wijze waarop de businesscase een verschil zou kunnen maken in de kern van het bedrijf. De focus bij deze ondervraging door de jury lag sterk op ‘de groene cijfers’ van de businesscase. Met andere woorden de jury ging na of het idee ook winstgevend is gebleken. Ikenne Azuike, een internetpersonality, videoblogger en internetondernemer gespecialiseerd in duurzaamheid, kwam tussendoor spreken. In 20 minuten wilde hij mensen een inspirerende boodschap meegegeven. Hij gooide namelijk zelf zijn hectische leven als advocaat om, omdat het zijn passie niet was. Hij startte een satirische videoblog over Afrika en een organisatie (Strawberry Earth) om ‘awareness’ rond duurzaamheid te promoten. Aan het eind van de dag vond een ‘netwerkmoment’ plaats, begeleid door de enthousiaste presentator Lars Sorensen. Via een zeer leuke en efficiënte methodiek (genaamd: de bijen en de kruisbestuiving) kreeg iedereen opdrachten om te netwerken en vervulden de organisatoren hun eigen belofte ‘make it happen’.
24
Sfeer en omkadering Het Partnershipaward werd professioneel en dynamisch aangepakt, waardoor er een heel positieve vibe voelbaar was. Dit creëerde enerzijds een gevoel van ‘ik wil er bij horen’, anderzijds ook ‘wij zijn echt de wereld een stukje beter aan het maken’. Door succesverhalen uit te wisselen en in de kijker te zetten, werden de aanwezige professionals zichtbaar geïnspireerd. Door deze professionaliteit straalde het geheel iets uit wat bedrijven normaal gezien (misschien) niet zou linken met ‘ontwikkelingssamenwerking’. Deze sector heeft namelijk nog vaak te kampen met een ‘soft imago’. De verkiezing wil bedrijven laten inzien dat net binnen die ontwikkelingssamenwerking heel wat kansen en markten liggen die zowel maatschappelijke doelen als economische meerwaarde kunnen creëren. Doordat het evenement voornamelijk gericht werd op Young Potentials, waren er veel enthousiaste jonge mensen aanwezig. Deze generatie jongeren is zeer gedreven om maatschappelijke meerwaarde te koppelen aan hun bedrijf. De verkiezing geeft hen de kans om een businesscase uit te werken in de hoop dat die effectief in het bedrijf wordt uitgewerkt en op die manier het hele bedrijf mee kan sturen in de richting van duurzaamheid. Het publiek werd tijdens de Partnershipverkiezing voortdurend betrokken door de flitsende presentator Lars Sorensen. Wij verschoten meteen van zijn manier van aanpak. Hij slaagde er in om het publiek continu te betrekken door o.a. life Twitter als input te gebruiken om vragen te beantwoorden of door een netwerkmethodiek. Dit tilde in onze ogen het evenement naar een hoger niveau, want zo kreeg je de kans om als publiek niet alleen toeschouwer te zijn, maar ook actor. Dat laatste gaf aanwezigen de kans om met ‘iets nieuw’ (in dit geval contactgegevens van relevante organisaties/personen voor je eigen project of bedrijf) naar huis te gaan. De kandidaten die hun dossier indienden, stelden tijdens de Partnershipverkiezing hun ideeën voor in een pitch van 30 seconden. Deze pitch telde mee in het eindtotaal van de verkiezing en dat maakte het spannend. Het gaf de indieners een extra reden om aanwezig te zijn, nl. ze kregen een laatste kans om hun project te verkopen.
25
Praktisch Op het moment zelf werd er dankbaar gebruik gemaakt van sociale en nieuwe media. Het publiek kon vragen twitteren naar de presentator die deze vragen de groep in gooide. De inschrijvingen voor de verkiezing verliepen via Linked-in. Alle genomineerden kregen een ‘prijs’, hetzij de hoofdprijs, hetzij een soort ‘certificaat’, een gesprek met de jury of een kans om langs te gaan op Buitenlandse Zaken. Op deze manier werd iedereen nogmaals bedankt voor hun initiatief. De Punchy Pack had sterke partners om het evenement van de Partnershipverkiezing te organiseren. Hiermee zetten ze het idee van ‘samenwerking stimuleren’ voor de deelnemers zelf ook om in de praktijk. Ze lieten zien dat een sociale onderneming succesvol kan samenwerken met een ministerie, een bank, een media-actor, onderwijsinstellingen, etc.
2.2.3 Boekvoorstelling Value² Zoals reeds eerder gezegd, organiseert Kauri de Sustainable Partnership Award samen met Business & Society. Business & Society Belgium (B&S) is een bedrijvennetwerk met meer dan 80 ondernemingen en beroepsfederaties uit verschillende sectoren, die MVO willen integreren in hun beheer en hun activiteiten. Het doel van Business & Society Belgium is een inclusieve, groene en verantwoordelijke economie co-creëren als onderdeel van een duurzame maatschappij. Op 17 februari 2014 lanceerde Sabine Denis, director van Business & Society, haar boek ‘Value²: ondernemen voor de samenleving: winst voor duurzaam welzijn’ op het Verbond van Belgische Ondernemingen in Brussel. Aangezien dit boek aansluit op de theorie van Creating Shared Value, een theoretisch kader dat centraal staat in deze bachelorproef, konden we niet ontbreken op deze avond. Tijdens het eerste deel van de avond lichtte Denis haar boek toe. In het tweede deel stond een gesprek centraal met een aantal bedrijfsleiders die in de praktijk aan de slag gaan met Creating Shared Value. Belangrijke elementen voor mijn bachelorproef Denis benadrukt de nood aan samenwerking tussen bedrijven en de non-profit sector. Deze samenwerking is geen evidentie. Beide partners moeten hiervoor volgens haar vooroordelen overwinnen; bedrijven staan met hun corebusiness soms ver van de maatschappij, omdat winst centraal staat. De non-profitsector is dan weer geldafhankelijk (meestal van de overheid) en moet door deze financiële beperking soms inboeten op efficiëntie.
26
Denis onderscheidt drie manieren in dit samenwerken, als trappen waarbij elke trede telkens een stapje verder gaat. Deze trappen moeten niet één voor één genomen worden, ze staan eigenlijk los van elkaar. Trap 1: Filantropie Filantropie is het vrijwillig geven van geld, goederen of inzet door particulieren, bedrijven en fondsen voor het goede doel. Het staat volledig los van de core business van de bedrijven. Trap 2: Corporate Social Responsability (CSR)3 CSR is een vorm van ondernemen gericht op economische prestaties (profit), met respect voor de sociale kant (people), binnen de ecologische randvoorwaarden (planet). Bedrijven doen steeds vaker aan CSR, ze kijken in eigen boezem en proberen de negatieve impact van hun bedrijf te beperken. Trap 3: Creating Shared Value (CSV) CSV streeft ecologische en economische winst na. In plaats van de negatieve impact te beperken (vb. CO2 reductie), wil ze de positieve impact vergroten. CSV betreft bedrijven die met hun corebusiness inspelen op maatschappelijke uitdagingen, een nieuwe markt ontwikkelen en op die manier werken aan een duurzame toekomst. De derde trap (Creating Shared Value) impliceert volgens Denis de volgende vier kenmerken: 1. Purpose De visie van een bedrijf is een goede maatstaf om te weten welke waarden ze nastreven. Elk bedrijf zou zijn visie moeten formuleren in termen van maatschappelijke meerwaarde. Een goede formulering zorgt immers voor opportuniteiten om aan CSV te doen, want waarden zijn het fundament. 2. Voorbij de klant kijken Bedrijven moeten verder kijken dan de eigen klant. Een bedrijf heeft immers een gezonde economie nodig en een gezonde samenleving om te kunnen blijven bestaan. Externaliteiten zullen op lange termijn doorsijpelen tot in bedrijven. 3. Partnerschappen zoeken Bedrijven hebben soms weinig voeling met de samenleving. Een samenwerkingsverband met het middenveld of de non-profitsector kan een bedrijf helpen om de samenleving (beter) te begrijpen. 3
In deze bachelorpaper gebruik ik vaak de Nederlandstalige benaming, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)
27
4. Winst zoeken Bedrijven moeten zoeken naar de maatschappelijke meerwaarde binnen hun bedrijf, in plaats van CSV te zien als een ‘kost’. Pas wanneer deze mentaliteitsverandering plaatsvindt, zullen er investeringen gebeuren in dit soort meerwaarde. Voor een aantal uitdagingen waar we volgens Denis voor staan, zou CSV in de toekomst een grote rol kunnen spelen. De vier belangrijkste thema’s zijn: vergrijzing, materiaaltekorten, voedsel en mobiliteit. Volgens Sabine Denis kan er meer aan maatschappelijke meerwaarde gewerkt worden door in te spelen op de volgende vier actoren: Bedrijven dienen op zoek te gaan naar de maatschappelijke meerwaarde binnen het bedrijf. Academici kunnen zoeken naar een manier om de impact te meten (en deze cijfers te delen). Non-profitsector kan de hand uitreiken naar bedrijven, om kennis en expertise te delen. Sociale ondernemingen dienen de weg te tonen aan de bedrijven, door te laten zien dat maarschappelijke meerwaarde en financiële return een haalbare combinatie zijn.
28
3. Onderzoek Na het vooronderzoek werden de definitieve onderzoeksvragen vastgelegd (zie 2.1). Om antwoorden te formuleren op deze vragen werd gekozen voor een tweeledig onderzoek. In het eerste deel van het onderzoek worden de kandidaatsdossiers voor de Sustainable Partnership Award van 2013 en 2014 onder de loep genomen op basis van een aantal opgestelde criteria. Dit enerzijds om een beeld te krijgen van het aandeel van Creating Shared Value in de dossiers, anderzijds om eventuele verschillen tussen beide verkiezingsjaren bloot te leggen. Het tweede deel van het onderzoek vertrekt vanuit een aantal diepte-interviews met juryleden van de Sustainable Partnership Award. Aangezien deze juryleden telkens ook experts zijn met betrekking tot het thema, kan hun visie op de kandidaatsdossiers en omtrent CSV een aanvulling zijn op voorgaand onderzoek.
3.1
Methodologie
Om de onderzoeksvraag te beantwoorden, koos ik voor een kwalitatief onderzoek, waarbij ik op basis van eigen waarnemingen en interpretaties een analyse wilde maken. Bovendien bestaat er over dit specifieke onderwerp nog weinig onderzoek, waardoor kwalitatief onderzoek een geschikte invalshoek is als verkenning om eerste inzichten te bekomen (Wetenschapswinkel, 2012). Analyse van de dossiers Alle partnerships dienden bij Kauri een kandidaatsdossier in waarin hun project omschreven wordt. In 2013 werden 25 dossiers ingediend, in 2014 waren dit er 33. Om de deelnemende partnerships te kunnen analyseren, stelde ik op basis van de literatuurstudie en het vooronderzoek een lijst op met criteria die relevant zijn om Creating Shared Value te herkennen. Deze criteria werden naast elk dossier gelegd om zo na te gaan welke projecten er wel/niet aan de criteria voldoen. Een beperking van deze aanpak betreft de informatie die elke partnership heeft weergegeven in het kandidaatsdossier: sommige partnerships werden heel uitgebreid toegelicht, andere werden kort en bondig weergegeven. Hierdoor was het niet altijd mogelijk om elk criterium te analyseren in elke partnership. Een tweede beperking van deze aanpak is de subjectiviteit van de analyse. Niet alle kandidaatsdossiers gaven letterlijk een antwoord op de criteria, waardoor er op basis van de weergegeven informatie soms geïnterpreteerd werd om een antwoord te kunnen destilleren. Bovendien werden de dossiers geschreven in het Nederlands, Frans en het Engels, wat soms de interpretatie bemoeilijkte.
29
Interviews met juryleden Een interview is een onderzoeksgesprek waarbij er interactie is tussen de interviewer en de respondent. Een interview gebeurt aan de hand van een leidraad en/of een vragenlijst. Deze methode leent zich vooral voor kwalitatief onderzoek (Wetenschapswinkel, 2012). Om de subvragen te beantwoorden, wilde ik vier juryleden van de verkiezing interviewen. Initieel was het de bedoeling om de twee voorzitters van de verkiezing te interviewen, samen met de deskundigen die zowel in 2013 als in 2014 in de jury zetelden. Omdat vele juryleden een drukke job hebben, koos ik ervoor om meerdere juryleden te contacteren (en zodanig zeker te zijn van een goede respons). Ik contacteerde zeven juryleden, waarvan vijf contact opnamen en vier tijd konden vrijmaken voor het interview binnen de gevraagde periode. Een beperking van deze methode is dat zowel de onderzoeker, de geïnterviewde als de omstandigheden een bron van fouten kunnen zijn. De geïnterviewde geeft zijn persoonlijke visie weer, de onderzoeker analyseert die achteraf en is beperkt door de geluidsopname als bron. Ook de gestelde vragen kunnen suggestief zijn (Wetenschapswinkel, 2012). Een tweede beperking van de gemaakte keuzes is dat er enkel Nederlandstalige juryleden gecontacteerd werden. Tegelijkertijd kan dit ook een sterkte zijn, omdat de kans tot fouten in de analyse hierdoor gereduceerd wordt.
3.2
Resultaten 3.2.1 Analyse kandidaatsdossiers
Eén van de vragen van Kauri bestond erin om de relatie te leggen tussen de kandidaatsdossiers en de theorie van Creating Shared Value. Om deze vraag te beantwoorden, werden de kandidaatsdossiers van 2013-2014 geanalyseerd op basis van de volgende vijf criteria. Deze criteria werden afgeleid uit de literatuurstudie en het verrichtte vooronderzoek over CSV. A. B. C. D. E.
Gaat de samenwerking over de core business van de partners? Wie nam het initiatief voor de samenwerking? Is de samenwerking winstgevend? Is de samenwerking bedoeld op lange termijn? Is de samenwerking innovatief?
30
Voor een overzicht van de geanalyseerde kandidaatsdossiers, verwijs ik graag naar de bijlagen van deze bachelorproef. Bijlage I geeft een overzicht van de partnerorganisaties. Bijlage II geeft een overzicht van de analyse van de kandidaatsdossiers per criterium in tabelvorm. Algemeen In 2013 werden er 25 kandidaatsdossiers ingediend voor de Sustainable Partnership Award, in 2014 waren dat er 33. Het aantal profitorganisaties dat betrokken was per partnership lag tussen één en zes, met een mediaan van één. Dit wil zeggen dat de meerderheid (46/58) van de partnerhips één partner had vanuit de profitsector. Bij de non-profitorganisaties lag het aantal betrokkenen uit de sector per partnership tussen één en 16, met een mediaan van één. Ook hier had de meerderheid (42/58) van de partnerships één partner uit de nonprofitsector. Bovendien bestond een ruime meerderheid (34/58) van de projecten uit één profitorganisatie en één non-profitorganisatie. Vier projecten werden zowel in 2013 als in 2014 ingediend. Voornamelijk grote bedrijven waren betrokken in meerdere samenwerkingsverbanden (Delhaize, Belgacom, Cera, Cofely, etc.) Ook een aantal nonprofitorganisaties waren betrokken bij verschillende partnerships (Close The Gap, Vredeseilanden, Natuurpunt en Bond Beter Leefmilieu).
3.2.1.1
Gaat de samenwerking over de corebusiness van de partners?
Zoals Sabine Denis (2012) in haar boek Value² omschrijft: “CSV betreft bedrijven die met hun corebusiness inspelen op maatschappelijke uitdagingen, een nieuwe markt ontwikkelen en op die manier werken aan een duurzame toekomst”. Een eerste criterium dat ik bekijk, is in hoeverre de organisaties/bedrijven die deelnamen aan de Sustainable Partnership Award voldoen aan deze voorwaarde van CSV. Maakt het samenwerkingsverband deel uit van de corebusiness van beide partijen? Of slechts van één van beiden, en zo ja, van welke partij dan? 4
4
Indien een bedrijf/organisatie gebruik maakt van het vrijwillig engagement van werknemers, rekende ik dit niet tot de corebusiness.
31
Figuur 1: Weergave van het al dan niet behoren van het samenwerkingsverband tot de Corebusiness van de betrokken partijen (totaal van alle kandidaatsdossiers: N = 58)
Uit figuur 1 blijkt dat het grootste deel van de samenwerkingsverbanden vertrok vanuit de corebusiness van alle betrokken partners (41/58). in veertien dossiers behoorde het samenwerkingsverband enkel tot de corebusiness van de non-profitorganisaties(s) en bij drie dossiers behoorde de samenwerking enkel tot de corebusiness van minstens één van de profitorganisatie(s). Naast dit algemene beeld waarbij de gegevens worden samen gebracht over beide jaren heen, geef ik ook deze informatie weer voor elk organisatiejaar afzonderlijk. Dit laat immers toe om een beeld te krijgen van de mogelijke verschuivingen in het behoren van het samenwerkingsverband tot de corebussiness van de partners uit de ingediende kandidaatsdossiers (zie Figuur 2 en 3).
32
Figuur 2: Weergave van het al dan niet behoren van het samenwerkingsverband tot de Corebusiness van de betrokken partijen voor 2013 (N = 25)
Figuur 3: Weergave van het al dan niet behoren van het samenwerkingsverband tot de Corebusiness van de betrokken partijen voor 2014 (N = 33)
De opsplitsing tussen de kandidaatsdossiers van 2013 en 2014, geeft enkele opmerkelijke verschillen. In 2013 had 63% van de partnerships betrekking op de corebusiness van alle partners, in 2014 was dit 76%. De overige partnerships behoorden in 2013 wel allemaal tot de corebusiness van de non-profitorganisatie(s), terwijl in 2014 er ook een aantal samenwerkingsverbanden waren waar enkel een aantal profitorganisaties het project tot hun corebusiness konden rekenen. In dit laatste geval was er meestal ook een profitorganisatie betrokken die enkel financieel aan het project bijdroeg.
33
3.2.1.2
Wie nam het initiatief voor de samenwerking?
Waarde creëren, dat doe je vandaag niet meer alleen, maar samen met je stakeholders of betrokken partijen (Jeurissen & Leonard, 2013). Maar wie zet de eerste stap naar een samenwerking? Een tweede criterium dat ik onder de loep neem, is welke partner het initiatief genomen heeft voor het samenwerkingsverband. Zet de profitsector sneller de stapof zijn het net de non-profitorganisaties die opportuniteiten spotten?
Figuur 4: Weergave van de initiatiefnemer van het samenwerkingsverband (totaal van alle kandidaatsdossiers: N = 58)
Figuur 4 illustreert dat in 20 dossiers het initiatief door de non-profitorganisatie genomen werd; in evenveel dossiers werd het initiatief voor de samenwerking genomen door de profitorganisatie. In vijf dossiers namen beide partners samen het initiatief om samen te werken. In 12 dossiers vonden we geen informatie om deze vraag te beantwoorden.
Figuur 5 en 6 geven deze informatie weer voor elk jaar afzonderlijk. Om de gegevens met elkaar te vergelijken, worden deze uitgedrukt in percentages.
34
Figuur 5: Weergave van de initiatiefnemer van het samenwerkingsverband voor 2013 (N = 25)
Figuur 6: Weergave van de initiatiefnemer van het samenwerkingsverband voor 2014 (N = 33)
Bij de vergelijking van Figuur 5 en 6 valt op dat in 2014 een zeer groot aantal dossiers ingediend werd (31%) waarin geen informatie te vinden is over de initiatiefnemer van het samenwerkingsverband. In 2013 namen de profitorganisaties iets vaker het initiatief tot de samenwerking dan in 2014 (44% versus 28%). Zelfs indien de kandidaatsdossiers zonder informatie buiten beschouwing gelaten worden, blijft deze vaststelling overeind. In de kandidaatsdossiers geven sommige partnerschappen aan dat ze met elkaar in contact kwamen door netwerkmomenten of stakeholderbevragingen. Anderen zochten contact op met een organisatie/bedrijf dat in de fysieke nabijheid gelegen was of legden de eerste contacten via de persoonlijke netwerken van iemand van de werknemers.
35
Zowel de profit- als de non-profitorganisaties die deelnamen aan de Sustainable Partnership Verkiezing hebben de eerste stap naar een samenwerkingsverband gezet. Slechts in enkele gevallen groeide een gezamenlijk initiatief uit tot een duurzame partnership. Voor de samenwerkingsverbanden die gezamenlijk werden opgestart – en dus in het kader van onze onderzoeksvraag bijzonder interessant zijn, maakten we de kruisvergelijking met het voorgaande criterium ‘Gaat de samenwerking over de corebusiness van de partners? Deze kruisvergelijking toont dat vier keren gewerkt is vanuit de corebusiness van beide partijen Kruisvergelijking Voor de samenwerkingsverbanden die gezamenlijk werden opgestart – en dus in het kader van onze onderzoeksvraag bijzonder interessant zijn -, maakten we de kruisvergelijking met het voorgaande criterium ‘Gaat de samenwerking over de corebusiness van de partners? Deze kruisvergelijking toont dat vier van de vijf keren gewerkt is vanuit de corebusiness van beide partijen.
3.2.1.3
Is de samenwerking winstgevend?
De Partnershipverkiezing in Nederland (zie 2.2.2) is sterk gericht op business-cases. Eén van de criteria die zij hanteren bij de award is of het partnership winstgevend is. Daar dit niet meteen een criterium was bij de Sustainable Partnership Verkiezing, wilde ik graag nagaan in welke mate de partnerships van de Belgische award winstgevend zijn. Winstgevend interpreteer ik bij de analyse als ‘het brengt geld op voor één/meerdere partners’. Het volgende voorbeeld geeft een verduidelijking: Als partner 1 geld investeert om een educatief pakket te ontwikkelen, waarmee partner 2 dan gratis naar scholen stapt, is er geen financiële winst gemaakt. Als partner 1 biologische melk produceert en partner 2 daar een kwaliteitslabel voor bedenkt en hierdoor de verkoop van de biologische melk stijgt, dan is er wel financiële winst gemaakt.
36
Figuur 7: Weergave van de winstgevendheid van de samenwerking (totaal van alle kandidaatsdossiers: N = 58)
Figuur 7 geeft weer dat de meeste partnerships niet winstgevend zijn (42/58). Dit betekent echter niet dat ze verlieslatend zijn. De meeste projecten zijn break-even en realiseren een meerwaarde op een andere manier dan louter het financiële. Dertien projecten zijn wel winstgevend. Van drie projecten vonden we geen informatie omtrent dit criterium in het kandidaatsdossier. De opdeling voor dit criterium in functie van het indienjaar van de dossiers (zie Figuur 8) geeft de volgende informatie.
Figuur 8: Weergave van de winstgevendheid van de samenwerking voor 2013 (N = 25) en 2014 (N = 33)
In 2013 was 88% van de ingediende partnerships niet winstgevend, tegenover 61% in 2014. Het aantal winstgevende partnerschappen neemt toe nl. 4% in 2013 en 36% in 2014. Vaak is het project winstgevend voor één partner, de profitorganisatie. De nonprofitorganisatie is niet gericht op winst en dus als er financiële return is van het project, wordt dit opnieuw geïnvesteerd in de werking. Zij kunnen dan bijvoorbeeld iemand extra
37
tijdelijk aannemen voor het project. Subsidies werden overigens niet meegerekend als ‘winst’, daar deze vaak geen rechtstreeks gevolg zijn van het project. Kruisvergelijking De kruisvergelijking met de twee voorgaande criteria (corebussiness en initiatiefnemer partnerschap) geeft de volgende vaststellingen Van de 13 samenwerkingsverbanden (13 op de totale groep van 58) die winstgevend waren, behoorde het project 11 keren tot de corebusiness van beide partijen. Bij vier partnerships werd het initiatief gezamenlijk genomen.
3.2.1.4
Is de samenwerking bedoeld op lange termijn?
Eén van de kritieken op MVO dat Porter en Kramer (2011) aanhalen, is dat het een randverschijnsel van een bedrijf/organisatie is, iets wat in de marge gebeurt. Door de groeicompetitie en de kortetermijndruk waar bedrijven/organisaties mee te kampen hebben, bestaat de kans altijd dat een bedrijf/organisatie zijn MVO-projecten stopzet bij een financiële tegenslag. Het is met andere woorden misschien het eerste dat zal sneuvelen bij besparingen. Een vierde criterium is daarom de langetermijnvisie van het samenwerkingsverband. Om zicht te krijgen op de langetermijnvisie van de partnerships, werd er in de analyse gewerkt met een onderverdeling. Enerzijds zijn er projecten die op korte termijn uitgevoerd worden: dit zijn projecten waarbij van in het begin een duidelijk start en eindpunt vastgelegd wordt. Daarnaast zijn er pilootprojecten die zich nog in hun startfase bevinden, maar die als doel hebben om op lange termijn te blijven bestaan. Tot slot zijn er partnerships die al langer dan 3 jaar bestaan en ook nog steeds de intentie hebben om in de toekomst te blijven samenwerken.
38
Figuur 9: Weergave van de al dan niet lange termijn visie van de samenwerking (totaal van alle kandidaatsdossiers: N = 58)
Figuur 9 die een overzicht geeft van alle kandidaatsdossiers, toont dat de meeste samenwerkingsverbanden als doel hebben om op lange termijn te blijven bestaan (26 pilootprojecten met plannen op lange termijn en 20 projecten die al langer dan 3 jaar bestaan. Slechts zes dossiers van de 58 zijn kortetermijnprojecten. Van zes dossiers beschikken we niet over deze informatie. Figuren 10 en 11 geven deze informatie weer voor elk indientermijn afzonderlijk.
Figuur 10: Weergave van de al dan niet lange termijn visie van de samenwerking (2013: N = 25)
39
Figuur 11: Weergave van de al dan niet lange termijn visie van de samenwerking (2014: N = 33)
Een verschil tussen de kandidaatsdossiers van 2013 en 2014 is dat er in 2014 minder projecten werden ingediend met kortetermijndoelen (3% versus 20% in 2013) en meer projecten een lange termijn visie hadden (94% versus 60%) langetermijnvisie. Dit zijn meestal projecten die recent zijn opgestart. Kruisvergelijking De kruisvergelijking geeft de volgende vaststellingen: Van de zes projecten met korte termijndoelen werd er geen enkel gezamenlijk opgestart. Vijf van de projecten behoorden tot de corebusiness van beide partners, één van deze samenwerkingsverbanden was winstgevend, de vier andere samenwerkingsverbanden waren niet winstgevend.. De 46 projecten met een lange termijnvisie behoorden grotendeels tot de corebusiness van alle partners (32/46). Van de 13 winstgevende projecten die er in totaal werden ingediend, hadden er 11 een lange termijnvisie, 33 projecten waren niet winstgevend. Er werden 14 partnerships opgestart door de nonprofitorganisatie, 13 door de profitorganisatie en 5 gezamenlijk.
3.2.1.5
Is de samenwerking innovatief?
Het laatste criterium dat ik toepaste op de kandidaatsdossiers is in welke mate de samenwerking innovatief is. Hiervoor gebruik ik de invulling van Patrick Kenis (interview, 2014): “iets creëren dat geen van beide partners apart zou kunnen creëren”. Met andere woorden, de samenwerking wordt als innovatief beschouwd indien er gebruik gemaakt wordt van de kerncompetenties van beide partners waarbij de inbreng van beiden inhoudelijk van essentieel belang is.
40
Figuur 12: Weergave van het al dan niet innovatieve karakter van de samenwerking (totaal van alle kandidaatsdossiers: N = 58)
Figuur 12 geeft een overzicht van de mate van innovatie in alle kandidaatsdossiers. Deze figuur illustreert dat meer dan de helft van de samenwerkingsverbanden niet innovatief zijn (30/58). Dat wil zeggen dat in minder dan de helft van de partnerships gebruik gemaakt werd van de inhoudelijke inbreng van alle betrokken partners. In 25 dossiers blijkt dat beide partners inderdaad inhoudelijk nodig zijn om het project te kunnen realiseren. In drie kandidaatsdossiers vonden we geen informatie omtrent dit criterium. De opsplitsing van de kandidaatsdossiers in functie van het indienjaar geeft het volgende beeld: (zie Figuren 13 en 14)
Figuur 13: Weergave van het al dan niet innovatieve karakter van de samenwerking (2013: N = 25)
41
Figuur 14: Weergave van het al dan niet innovatieve karakter van de samenwerking (2014: N = 33)
Wat het innovatieve karakter van de projecten betreft zijn er geen opmerkelijke verschillen bij beide indienjaren. Kruisvergelijking De kruisvergelijking van de in het kader van deze bachelorproef relevante projecten geeft op de vijf criteria het volgende beeld: Van de 25 kandidaatsdossiers die innovatief waren, behoorde 22 projecten tot de corebusiness van beide partners. Het initiatief voor de samenwerking werd slechts drie kerengezamenlijk genomen. Tien partnerships waren winstgevend. Negen projecten bestaan al langer dan 3 jaar en 12 projecten bevinden zich in hun pilootfase.
3.2.1.6
Conclusie
De bovenstaande analyses suggereren dat er verschillen zijn tussen de kandidaatsdossiers die ingediend werden in 2013 en de kandidaatsdossiers uit2014. Figuur 15 toont nog eens op een samenvattende wijze de verschuiving aan van de vijf criteria die werden toegepast op de kandidaatsdossiers van 2013 en 2014.
42
Figuur 15: Weergave van de verschuiving op de vijf geformuleerde criteria voor de ingediende dossiers
In 2014 scoorden de kandidaatsdossiers percentueel beter op alle vijf criteria. De meest opvallende verschillen bevinden zich op gebied van rentabiliteit en de mate van langetermijnvisie te hebben ingebed in het project. Kruisvergelijking Als ik de kruisvergelijkingen bekijk, zijn er ook een aantal opvallende relaties tussen de vijf criteria. Dit onderzoek is echter te beperkt om hieruit vergaande conclusies te trekken, maar kunnen wel interessante aanwijzingen zijn voor verder onderzoek. Van de vijf projecten die gezamenlijk werden opgestart, behoorden vier projecten tot de corebusiness van beide partijen. Dit zou erop kunnen wijzen dat een project een grotere kans heeft om tot de kernactiviteiten van beide partners te horen als het door beide partners samen wordt opgestart. Van de 13 samenwerkingsverbanden die winstgevend waren, behoorde het project 11 keren tot de corebusiness van beide partijen. Dit zou erop kunnen wijzen dat de kans op rentabiliteit groter is wanneer een project tot de corebusiness van beide partners hoort. Van de zes projecten met kortetermijndoelen werd geen enkel project gezamenlijk opgestart, vier van deze projecten waren niet winstgevend. Dit zou kunnen wijzen op de samenhang tussen enerzijds het eenzijdige initiatief en anderzijds de rentabiliteit bij kortetermijnprojecten. De 46 projecten met een lange termijnvisie behoorden grotendeels tot de corebusiness van alle partners (32/46). Opvallend was ook dat 11 projecten winstgevend waren, het totaal aantal winstgevende projecten dat werd ingediend
43
was 13. Het grootste deel van de winstgevende projecten hadden dus een langetermijnvisie. Van de 25 kandidaatsdossiers die innovatief waren, hoorden 22 projecten tot de corebusiness van beide partners. Tien partnerships waren winstgevend en 21 projecten hadden langetermijnplannen. Dit zou kunnen betekenen dat wanneer beide partners een inhoudelijke inbreng doen in het project, het project waarschijnlijk op lange termijn zal uitgedacht worden en de kans op innovatie en rentabiliteit groter is. Tot slot kan ik concluderen dat acht van de 58 kandidaatsdossiers voldoen aan de vier vooropgestelde criteria die wijzen op Creating Shared Value (criteria 2 ‘initiatief’ is niet van toepassing). Hiervan behoort één samenwerkingsverband tot de in 2013 ingediende dossiers en zeven dossiers werden ingediend in 2014. De kandidaatsdossiers scoorden in 2014 dus niet enkel percentueel beter op alle criteria afzonderlijk, er waren ook meer samenwerkingsverbanden waar alle CSV-criteria van toepassing waren.
44
3.2.2 Interviews met de juryleden Het tweede deel van mijn onderzoek spitste zich toe op de juryleden van de Sustainable Partnership Award. Aan de hand van een interviewleidraad (zie bijlage III) sprak ik met vier juryleden over hun ervaring met duurzame partnerships en hun visie op Creating Shared Value. De uitgeschreven interviews kan u terugvinden in bijlage IV tot VII. Zoals reeds vermeld in 3.1, nam ik contact met 7 Nederlandstalige juryleden van de Award in 2013 en 2014. Onderstaande juryleden stonden een interview toe: Carl Michiels, directeur van de Belgisch Technische Coöperatie (jurylid 2014) Jan van den Nieuwenhuijzen, senior executive van I-Propeller (voorzitter jury 2013) Jochanan Eynikel, projectmanager Ethisch en Bezielend Ondernemen bij VKW Metena (jurylid 2014) Patrick Kenis, Academisch decaan van Antwerp Management School (jurylid 2014) De interviews duurden gemiddeld 2 uur en vonden plaats in de periode mei-juni. Ik bespreek in de analyse van deze interviews allereerst de visie op ‘duurzame partnerships’. Welke invulling geven zij vanuit hun eigen achtergrond en ervaring aan deze samenwerkingsverbanden en wat zijn voorwaarden om van ‘duurzame partnerships’ te kunnen spreken? Vervolgens ga ik na wat volgens de juryleden drempels of triggers kunnen zijn voor bedrijven of organisaties om in een samenwerkingsverband te stappen. Graag wilde ik tot slot ook weten hoe de geïnterviewde juryleden naar Creating Shared Value kijken. Zien ze het als iets wat iedereen zou moeten doen? Is het een trend? Hoe zal dit volgens hen verder evolueren?
3.2.2.1
Definitie duurzame partnerships
De juryleden formuleerden in eigen woorden wat ‘duurzame partnerships’ voor hen zijn. Enerzijds kon ik hieruit een drietal kenmerken destilleren die volgens hen het verschil maken tussen een gewoon partnership en een duurzaam partnership. Anderzijds benoemden ze ook een aantal voorwaarden die nodig zijn om tot een duurzaam samenwerkingsverband te komen. Kenmerken Het eerste kenmerk dat door de juryleden naar voor geschoven werd, is dat bij alle partners het project tot hun kerntaken moet horen en dat ze allemaal ‘iets van henzelf’ in de samenwerking moeten leggen. Hierdoor ontstaat er een wederkerigheid in het project,
45
waarbij alle partners beter worden van de samenwerking door gebruik te maken van elkaars expertise en competenties. Essentieel hierbij is dat er meer uitgewisseld wordt dan het financiële, alle partners moeten eigenaarschap hebben. Jochanan Eynikel voegt hier nog aan toe: “Dat het een project is van minstens twee instanties die in sé niet direct met elkaar te maken hebben. Als het niet de usual suspects zijn die altijd al samenwerken […] volgens mij is het nóg beter als organisaties iets missen in hun eigen organisatie en dat kunnen vinden bij de ander.” (Eynikel, 2014) Carl Michiels lichtte toe waarom dit eerste kenmerk volgens hem zo belangrijk is: “Ik vind dat de MVO afdeling vaak iets is wat als eerste afgeschoten wordt in gevallen van crisis, die behoort niet tot het hart van vele bedrijven. Ik zeg niet dat het zo is voor alle bedrijven, sommige nemen het zeker au serieux, maar ik vind dat het ook dikwijls als een soort van PR-tool gebruikt wordt. Ik heb een voorkeur gegeven aan die organisaties die het effectief ingeweven hebben in hun kerntaken en ik denk dat dat de beste garantie is op duurzaamheid.” (Michiels, 2014)
Een tweede kenmerk dat meerdere keren naar voor kwam, was dat het project een langetermijnvisie moet hebben. Die visie moet voor beide partners duidelijk zijn en moet naar elkaar toe uitgesproken worden. Er moet dus een duidelijk beeld zijn van de impact die de partners met het project willen realiseren. Deze impact kan zowel harde als zachte componenten omvatten. Jan van den Nieuwenhuijzen voegt hier nog aan toe: “De visie dat als we het doen, waar willen we dan binnen 4 jaar staan, waar willen we binnen 5 jaar staan, dat is belangrijk. De bereidheid om met de twee partijen gedurende een lange periode te investeren, dat komt niet vanzelf.” (van den Nieuwenhuijzen, 2014) Tot slot werd ook innovatie5 aangehaald als een belangrijk onderdeel van een duurzame samenwerking. Dit houdt in dat de partners samen iets creëren dat zij niet apart zouden kunnen creëren. Het sluit nauw aan bij het eerste kenmerk, dat het samenwerkingsverband tot de kernactiviteit van de partners moet horen. Innovatie gaat echter nog een stapje
5
Dit kenmerk werd opgenomen in de analyse van de kandidaatsdossiers in 3.2.1.5
46
verder. Het impliceert een inhoudelijke inbreng van alle partners om samen tot een nieuw product te komen. Voorwaarden Een duurzaam samenwerkingsverband opstarten, is niet eenvoudig. Alle partners moeten elkaar kunnen vertrouwen of moeten bereid zijn om tijd te investeren in een proces om elkaar te leren vertrouwen. Dit kan gebeuren door eerst een klein pilootproject samen op te starten om na te gaan of een duurzaam samenwerkingsverband tussen de partners een interessante toekomstmogelijkheid is. Een partnership is bovendien niet iets wat vanzelf gaat, het is iets waar je in moet investeren. Alle partners moeten bereid zijn om zowel tijd, energie als middelen gedurende een lange periode vrij te maken. Jan van den Nieuwenhuijzen vat dit mooi samen: “Daarom dat ik zeg, ik geloof in partnerships, maar alleen als ze duurzaam zijn, als er vertrouwen is en als er blijvend in geïnvesteerd wordt. Van het moment dat het stopt, dan stopt het ook.” (van den Nieuwenhuijzen, 2014)
3.2.2.2
Triggers en drempels
De juryleden wisten heel wat triggers en drempels te benoemen voor duurzame samenwerkingsverbanden. In het interview vroeg ik initieel om dit te specificeren voor de profitsector en de non-profitsector apart. Alle geïnterviewden vonden dat zowel de motiverende factoren als de belemmeringen voor beide sectoren konden gelden. Daarom geef ik hieronder een overzicht van de opgesomde mogelijke triggers en drempels voor alle betrokken partners. Triggers De door de juryleden opgesomde triggers kunnen in twee categorieën opgedeeld worden. Enerzijds zag ik motiverende factoren vanuit een negatief vertrekpunt, om als bedrijf of organisatie jezelf te beschermen/behoeden. Anderzijds waren er triggers die duidelijk een positief vertrekpunt hadden, namelijk dat het bedrijf of de organisatie er kansen of opportuniteiten uit kan putten. Een samenwerkingsverband kan volgens de geïnterviewden enerzijds opgestart worden vanuit een negatief vertrekpunt, bijvoorbeeld het idee dat je als bedrijf of organisatie maar blijft overleven op lange termijn als je oog hebt voor de samenleving in de brede vorm. Daarnaast zou het kunnen dat je als instelling schade zou oplopen als je niet gaat samenwerken. De motivatie voor het aangaan van een samenwerkingsverband is dan risicobeperking. Heel wat bedrijven en organisaties gebruiken een samenwerkingsverband ook wel ter imagoverbetering of legitimatie, omdat ze steeds meer in de gaten gehouden
47
worden. Indien dit niet meer is dan windowdressing is dit eveneens een negatieve motivatie. Anderzijds kunnen samenwerkingsverbanden ook opgestart worden vanuit een positieve motivatie. Een persoonlijke betrokkenheid van mensen die aan de leiding staan van een bedrijf of organisatie kunnen de incentive zijn om een partnership aan te gaan. Een motiverende factor kan ook zijn dat het bedrijf of de organisatie zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid wil opnemen. Door bekommerd te zijn over en oog te hebben voor de maatschappij en de samenleving, zowel economisch als maatschappelijk, kunnen er tevens ook opportuniteiten zichtbaar worden. Samenwerkingsverbanden met partners die bepaalde expertise of middelen in huis hebben waar nood aan is, kunnen tot slot zorgen voor nieuwe kansen op de markt of zelfs het aanboren van een nieuwe markt. Patrick Kenis licht dit toe: “Volgens mij is één van de redenen dat je als bedrijf iets voor elkaar wil krijgen wat je niet alleen voor mekaar krijgt en waarvoor je andere partners nodig hebt. Wat misschien voor de non-profit ook een reden zou kunnen zijn, is een gebrek aan middelen. Maar dat valt voor mij onder de eerste categorie: iets willen doen waarvoor je niet alles in huis hebt. Dat kan gaan over competenties of middelen, dat kan dus ook geld zijn.” (Kenis, 2014) Tabel 3.1 geeft een overzicht van de door de juryleden opgesomde triggers voor het opzetten van duurzame samenwerkingsverbanden. Tabel 3.1 Overzicht van de door de juryleden opgesomde triggers Vanuit negatieve motivatie Overleven als bedrijf/organisatie Risicobeperking Imagoverbetering of legitimatie
Vanuit positieve motivatie Persoonlijke betrokkenheid Maatschappelijke verantwoordelijkheid Opportuniteiten Aanboren van een nieuwe markt
Drempels Ook de opgesomde drempels konden in twee categorieën worden opgedeeld. Enerzijds kan het zijn dat de instellingen wel een partnerschap willen aangaan, maar dat iets hen belemmert om de stap te zetten. Anderzijds is het mogelijk dat een bedrijf of organisatie om de één of andere reden geen samenwerkingsverband wil aangaan.
48
Er zijn volgens de juryleden verschillende redenen waarom een organisatie of bedrijf geen samenwerkingsverband aangaat. In de eerste plaats zijn er een aantal factoren die er voor zorgen dat ze het niet kunnen, omdat er iets essentieels ontbreekt. Zoals reeds naar voor kwam in de definitie van een duurzaam partnership, is het nodig om gedurende een lange tijd te investeren in een samenwerkingsverband. Een schaarste van middelen, zowel geld als tijd, kan er voor zorgen dat een instelling deze stap naar samenwerking niet zet. Daarnaast kan ook de afstand tussen de profitsector en de non-profitwereld te groot zijn, of is er een gebrek aan wederzijdse kennis. Hierdoor is het moeilijk om opportuniteiten in de samenwerking te zien. Soms maakt de overregulering van (vooral overheidsgelinkte) organisaties het hen quasi onmogelijk om spontane samenwerkingen aan te gaan, omdat deze partnerschappen moeten opgenomen worden in een beleidsplan of aangegaan moeten worden via een openbare aanbesteding. Tot slot kan het instellingen ook ontbreken aan competenties om te weten hoe je een samenwerking vorm geeft. Er komt immers heel wat bij kijken, zowel financieel als juridisch. Anderzijds zijn er ook een aantal factoren die maken dat bedrijven of organisaties geen samenwerkingsverband willen aangaan. Een eerste belangrijke factor daarbij is angst. Want de beste partnerships vloeien volgens een jurylid voort uit het samengaan met partners die ooit een tegenstander waren en die complementaire expertise in huis hebben om een project op touw te zetten. Bij die angst hoort ook het wantrouwen. Een duurzaam partnership houdt in dat beide partners transparant zijn over hun werking en hun doelen. Wantrouwen kan er voor zorgen dat er bij één van de partners angst leeft dat de andere partners misbruik gaan maken van die informatie of dat zij misschien meer met de pluimen gaan lopen. Een samenwerkingsverband houdt tot slot een openheid in van alle partners om bepaalde veranderingen door te voeren. Weerstand tegen verandering kan een laatste drempel zijn die er voor zorgt dat bedrijven of organisaties geen partnerships aangaan. Patrick Kenis maakte hier nog een kanttekening bij: “Uit de samenwerkingsliteratuur weten we dat in alle samenwerkingsverbanden waar meerdere organisaties bij betrokken zijn, de kosten in de eerste 2 jaar groter zijn dan de opbrengsten. En dus dat je eigenlijk die 2 jaar moet overleven.” (Kenis, 2014) Carl Michiels vat dit mooi samen: “De kansen zijn er, als je het wil kan je ze grijpen. Maar je moet het willen en je moet het kunnen.” (Michiels, 2014)
49
Een overzicht van de geformuleerde drempels wordt weergegeven in Tabel 3.2 Tabel 3.2 Overzicht van de door de juryleden geformuleerde drempels voor het aangaan van samenwerkingsverbanden Niet in staat zijn door:
Niet nastreven:
Schaarste van middelen Uit angst Gebrek aan kennis van de (non-)profitsector Uit wantrouwen Overregulering Uit weerstand tegen verandering Gebrek aan competenties om samenwerking vorm te geven
3.2.2.3
Creating Shared Value als trend?
Alle juryleden zijn het er over eens dat de inhoud van het concept Creating Shared Value op zich niets nieuw is. Het idee van verantwoordelijkheid, van het inspelen op maatschappelijke en sociale noden leeft al langer. Het gaat over organisaties die aan het nadenken zijn over hoe ze de dingen waar ze mee bezig zijn rendabel kunnen maken en bedrijven die langs de andere kant zich afvragen hoe ze hun kennis en competenties kunnen inzetten. Daar waar de twee groepen hun know-how inzetten in een gemeenschappelijk project, vinden ze elkaar in het midden. Toch erkennen de juryleden ook dat Porter en Kramer er in geslaagd zijn om dit concept internationaal op de agenda te plaatsen. “Het idee is niet nieuw, dat is al zo oud dan dat er bedrijven zijn, want waarmee verdien je je kost, met iets waar er behoefte aan is. Maatschappelijke en sociale noden zijn een behoefte, daar op in spelen (al dan niet op een business manier) daar kan je rendabel mee zijn. En dus dit heeft altijd bestaan.” (van den Nieuwenhuijzen, 2014)
“In de academische wereld denk ik wel dat het al langer gekend was, het is een beetje oude wijn in nieuwe zakken, omdat Porter en Kramer het met hun status in Harvard op de agenda hebben kunnen zetten. Ze bereikten door hun publicatie die bedrijven die anders door academici nooit bereikt zouden kunnen worden.“ (Eynikel, 2014) Het woordgebruik, het begrippenkader van Shared Value en de manier waarop we er op dit moment mee omgaan, is volgens de meeste juryleden wel een trend. In die zin dat de term vijf jaar geleden niet bestond en dat er waarschijnlijk binnen een aantal jaar een nieuw begrip zal ontstaan met nieuwe processen.. Een bijkomende verklaring voor het succes van Shared Value is de koppeling ervan met één van de auteurs. Porter voedt immers mee deze trend. Mensen die niet veel van managementliteratuur kennen, kennen Porter vaak wel. Het
50
begrip Shared Value wordt dan ook steeds vaker gebruikt, zowel door de profitsector als de non-profitsector. Hoewel de juryleden allemaal erg geloven dat die samenwerkingsverbanden tussen beide sectoren in de toekomst steeds belangrijker zullen worden, geven ze aan dat het een randfenomeen blijft. De groep bedrijven en organisaties die er echt mee bezig is of die geïnteresseerd is, is slechts de top van de ijsberg. We horen er misschien veel van, maar het gaat volgens de jury slechts over een selecte groep. Volgens de jury is er een verschil tussen beide recent populaire concepten CVS en MVO. CSV onderscheidt zich van MVO, omdat het meer op strategisch niveau inspeelt en het verbonden is met de kernkwaliteiten van het bedrijf of de organisatie. De essentie blijft voornamelijk een economisch verhaal. Vandaag de dag worden keuzes vaak nog steeds vanuit die economische bril genomen, als het bewezen is dat de samenwerking in termen van geld iets opbrengt. Economische winst wordt vaak nog op de eerste plaats gezet. Carl Michiels denkt dat de trend voorbij zal gaan: “Ik denk dat het uit de mode gaat gaan, omdat het binnenkort volgens mij verplicht zal zijn omwille van de enorme klimatologische uitdagingen om het in het hart van alles te plaatsen. Dus in die zin is MVO misschien slachtoffer van zijn eigen succes, want ik denk dat we het in de toekomst allemaal zullen moeten doen. Denk ik. Hoop ik.” (Michiels, 2014) Patrick Kenis koppelt aan Creating Shared Value nog een andere trend: “Ik zie al veel langer een voortrend en dat is eigenlijk de trend dat het verschil tussen de non-profitsector, de publieke sector en de profitsector steeds meer vervaagt. Men doet er soms zo over, maar als image verdwijnt het steeds meer, het gaat vaker over de competenties. De for-profit kan dan gemakkelijker geld inbrengen, de non-profit heeft meer contact met groepen mensen of vrijwilligers. Maar je ziet heel veel projecten waar die drie op een heel natuurlijke manier samenwerken en projecten voor mekaar krijgen. Maar die verschillen worden altijd minder uitgesproken denk ik. Eigenlijk is het een natuurlijk iets dat ze meer gaan samenwerken.” (Kenis, 2014)
51
3.2.2.4
Toekomst
Tot slot vroeg ik aan de juryleden hoe zij denken dat Creating Shared Value zal evolueren naar de toekomst toe en wat er volgens hen nodig is om meer bedrijven en organisaties te kunnen aanzetten om duurzame samenwerkingsverbanden aan te gaan. Er zijn heel wat sectoren, waarin voornamelijk non-profitorganisaties aan het werk zijn, die te kampen krijgen met uitdagingen in de toekomst. Eén voorbeeld is de zorgsector. Door de vergrijzing van de samenleving zal er volgens de juryleden gezocht moeten worden naar technologische middelen en nieuwe manieren om zorg te verstrekken. Bedrijven zullen daar het belang van beginnen in zien, indien ze er willen in investeren op een CSV-manier zullen die sectoren heel anders kunnen functioneren. Bedrijven en organisaties kunnen geïnspireerd worden om nog meer aan CSV te doen door rolmodellen naar voor te schuiven en best practices te delen. Ook een award zoals de Sustainable Partnership Award kan er volgens de juryleden voor zorgen dat de winnaars in de kijker worden gezet. De drempel om er aan te beginnen zal in ieder geval lager worden indien er getoond wordt dat het mogelijk is om een project op te zetten waarbij er zowel maatschappelijke als economische winst gemaakt wordt. Toch maken een aantal juryleden wat kritische kanttekeningen tegenover Creating Shared Value. Door de economische benadering raakt CSV nog weinig aan de persoonlijke waardebeleving van de betrokkenen. En dat houdt het risico in dat problematieken die niet gekoppeld kunnen worden aan economische waardecreatie ook niet langer het onderwerp van samenwerkingsverbanden zullen zijn. “Shared Value zou moeten kunnen gekoppeld worden aan de organisatiewaarden. Misschien betekent dat wel dat je verantwoordelijkheid of solidariteit gaat koppelen aan de steun voor projecten die niet meteen de economische rendabiliteit hebben, maar die wel visualiseren wat je als bedrijf wil uitstralen aan waarden. De koppeling van CSV en waarden zou voor mij nog een stap verder zijn dan CSV.” (Eynikel, 2014)
“Ik heb een beetje moeite met projecten waarbij men uitrekent dat het dan goedkoper is, maar ik zet meer in op sociologische concepten zoals legitimiteit, dat je een stuk maatschappelijke legitimiteit wint.” (Kenis, 2014) Langs de andere kant stelt Patrick Kenis dat normen en waarden altijd maar meer worden geïnternaliseerd. Hij ziet dit als een maatschappelijke ontwikkeling. Het discours van de jaren ’80 waarbij bedrijven afgeschilderd worden als geldhaaien en organisaties als sukkelaars, is iets wat volgens hem steeds minder gehoord wordt.
52
Of het begrip CSV in de toekomst meer gekend zal worden, daar hebben we het raden naar. Maar één van de huidige mondiale megatrends is dat we evolueren naar een netwerksamenleving, waar alles steeds meer en sneller met elkaar verbonden is. Kennis en informatie worden hierdoor sneller uitgewisseld. Hierdoor worden bedrijven en organisaties steeds nauwer in de gaten gehouden. Ze beseffen hierdoor dat ze niet langer op hun eiland kunnen blijven zitten en dat ze zich bewust moeten zijn dat er rond hen heel wat beweegt. Heel wat dingen kunnen vandaag gewoon niet meer. Patrick Kenis maakt hierbij wel de opmerking: “Je moet een verschil maken tussen de bedrijven die zeer zichtbaar zijn en diegene die niet zichtbaar zijn. Er zijn veel organisaties die niet zichtbaar zijn, die buiten het zichtveld vallen van iedereen. En die daarom kunnen doen wat ze willen. Grote bedrijven kunnen zich dat minder permitteren, omdat iedereen er naar zit te kijken.” (Kenis, 2014)
53
3.2.3 Conclusie De vier juryleden waren het grotendeels eens over de invulling van het concept ‘duurzame partnerships’. Het project moet volgens hen behoren tot de corebusiness van alle partners, die elk vanuit hun eigen expertise een inhoudelijke inbreng hebben en samen werken aan een langetermijnvisie. Om succesvol te zijn, is het belangrijk dat er vertrouwen is tussen de partners en dat de partners het engagement aangaan om op lange termijn te blijven investeren in het project. Mogelijke triggers om samenwerkingsverbanden aan te gaan, kunnen zowel vanuit een positieve als een negatieve motivatie ontstaan. Bij die negatieve motivatie denkt de organisatie of het bedrijf vooral vanuit bedreigingen van buitenaf: imago, faillissement of schade. Bij een positieve motivatie worden er net kansen gecreëerd of verantwoordelijkheid opgenomen. Organisaties of bedrijven die de stap niet zetten naar duurzame partnerships, doen dit volgens de juryleden ofwel omdat ze niet in staat zijn, ofwel omdat ze het niet nastreven. In het eerste geval kan het zijn dat er een gebrek is aan middelen, kennis, competenties of context. In het tweede geval heeft het bedrijf of de organisatie niet de intentie om een samenwerkingsverband aan te gaan, mogelijke drempels daar kunnen angst, wantrouwen of weerstand tegen verandering zijn. Alle juryleden zijn het er over eens dat het idee achter Creating Shared Value al langer bestaat dan de publicatie van Porter en Kramer (2011). Hoewel niet iedereen het eens is met de economische benadering die het concept CSV inhoudt, vinden ze het wel een goede zaak dat het dankzij de publicatie in Harvard Business Review steeds vaker op de internationale agenda staat. Bedrijven en organisaties die er mee aan de slag gaan, blijven volgens hen echter wel een randfenomeen. In de toekomst zullen er volgens de juryleden nog heel wat uitdagingen de kop op steken in sectoren waar tot nu toe enkel de non-profitsector mee bezig is. Daar liggen dus heel wat kansen en mogelijkheden voor bedrijven om zich op deze opportuniteiten toe te spitsen door aan CSV te doen. Door de groeiende netwerksamenleving worden (vooral grote) bedrijven steeds meer in de gaten gehouden en wordt transparantie alsmaar belangrijker. Op een eiland blijven zitten, zal misschien onmogelijk zijn, samenwerken wordt misschien de norm. Om duurzame partnerships te stimuleren, zal het daarom volgens de juryleden belangrijk zijn om ‘best practices’ te blijven delen. Door storytelling en media-aandacht kan men goede voorbeelden delen van projecten die zowel economische als maatschappelijke waarde creëren.
54
Tot slot maken enkele juryleden nog een kanttekening bij het concept CSV. Doordat het economische denken centraal staat, is er volgens hen een bepaalde lacune. Projecten of doelgroepen die niet economisch interessant zijn, vallen bij CSV uit de boot. De juryleden vragen daarom blijvende aandacht voor ‘waarden’ in de samenwerkingsverbanden.
55
4. Besluit 4.1 Conclusie Ik verdiepte mij voor deze bachelorproef in samenwerkingsverbanden tussen organisaties uit de non-profitsector en bedrijven uit de profitsector. Zodoende kwam ik terecht bij de organisatie Kauri, die in 2013 samen met Business & Society Belgium de Sustainable Partnership Award lanceerde. Aan de hand van een vooronderzoek en een brede literatuurstudie werkte ik mij in in het thema en formuleerde ik mijn onderzoeksvragen. Aan de hand van een analyse van de kandidaatsdossiers van de Award en diepte-interviews met juryleden trachtte ik antwoorden te vinden die aan deze onderzoeksvragen tegemoetkomen. Hieronder schets ik een korte samenvatting van mijn bevindingen. Op welk gebied bevinden de samenwerkingsverbanden van de Sustainable Partnership Award zich voorlopig? Na een analyse van de kandidaatsdossiers die werden ingediend bij de Award in 2013 en 2014 (zie 3.2.1.6) kan ik concluderen dat acht van de 58 kandidaatsdossiers voldoen aan de criteria die wijzen op Creating Shared Value. Hiervan behoorde één samenwerkingsverband tot de dossiers uit 2013 en zeven dossiers werden ingediend in 2014. Er is met andere woorden een opmerkelijke stijging van kandidaatsdossiers die hun project uitwerkten volgens het principe van Creating Shared Value. Het aandeel van deze dossiers blijft beperkt, gezien het totaal aantal ingediende dossiers. Het grootste deel van de samenwerkingsverbanden situeert zich op MVO-gebied. Wat zijn opvallende verschillen tussen de inzendingen van de Sustainable Partnership Award in 2013 en 2014? Een opmerkelijk verschil tussen de ingediende dossiers in 2013 en 2014, is de vaststelling dat in 2014 de kandidaatsdossiers percentueel beter scoorden op vijf door ons vooropgestelde criteria. De meest opvallende verschillen bevinden zich op gebied van rentabiliteit en de mate waarin een langetermijnvisie werd ingebed in het project. 1. Hoort het samenwerkingsverband tot de corebusiness van beide partners? De projecten die werden ingediend voor de Award hoorden altijd tot de corebusiness van de partner uit de non-profitsector. In 2013 had 63% van de partnerships betrekking op de corebusiness van alle partners, in 2014 was dit 76%. In 2014 waren er bovendien ook een aantal samenwerkingsverbanden waar meerdere profitorganisaties betrokken waren in een partnership, enkelen onder hen konden het project ook tot hun corebusiness rekenen.
56
2. Wie nam het initiatief tot de samenwerking? In het algemeen kunnen we stellen dat het initiatief voor de samenwerking zowel door de profitorganisatie als door de non-profitorganisatie genomen werd. Van de vijf projecten die gezamenlijk werden opgestart, behoorden bij vier projecten de partnership tot de corebusiness van beide partijen. Dit zou erop kunnen wijzen dat een project een grotere kans heeft om tot de kernactiviteiten van beide partners te behoren als het door beide partners samen wordt opgestart. 3. Is de samenwerking winstgevend? In 2014 was er een opmerkelijke stijging tegenover 2013 wat de winstgevendheid van de partnerschappen betreft. Van de 13 samenwerkingsverbanden die winstgevend waren, behoorde het project 11 keren tot de corebusiness van beide partijen. Dit zou kunnen wijzen op een grotere kans op rentabiliteit wanneer een project tot de corebusiness van beide partners hoort. 4. Heeft de samenwerking een langetermijnvisie? Uit het overzicht van alle kandidaatsdossiers blijkt dat de meeste samenwerkingsverbanden als doel hebben om op lange termijn te blijven bestaan. In vergelijking met 2013 was er in 2014 een opvallende stijging van de projecten die zich in de pilootfase bevonden en de projecten die al langer dan 3 jaar bestonden. Van de zes projecten met kortetermijndoelen werd er geen enkele gezamenlijk opgestart, vier projecten waren niet winstgevend. Dit zou kunnen wijzen op de samenhang tussen enerzijds het eenzijdige initiatief en anderzijds het gebrek aan rentabiliteit bij kortetermijnprojecten. De 46 projecten met een lange termijnvisie behoorden grotendeels tot de corebusiness van alle partners (32/46). 11 projecten waren winstgevend, dit is opvallend gezien er in totaal maar 13 winstgevende projecten werden ingediend. Dit zou kunnen betekenen dat een project met een langetermijnvisie een grotere kans heeft op het maken van winst. 5. Is de samenwerking innovatief? In 2014 was er een lichte stijging van partnerships waar beide partners inhoudelijk meegewerkt hebben aan het project waardoor de inhoud innovatief was. Van de 25 kandidaatsdossiers die innovatief waren, hoorden 22 projecten tot de corebusiness van beide partners. Tien partnerships waren winstgevend, 21 projecten hadden langetermijnplannen. Dit zou kunnen betekenen dat wanneer beide partners een inhoudelijke inbreng doen in het project, het project vaker op lange termijn zal uitgedacht worden en de kans op innovatie en rentabiliteit groter is. Wat zijn (volgens de jury) drempels/triggers om duurzame samenwerkingsverbanden aan te gaan?
57
Mogelijke triggers om samenwerkingsverbanden aan te gaan, kunnen zowel vanuit een positieve als een negatieve motivatie ontstaan. Bij die negatieve motivatie denkt de organisatie of het bedrijf vooral vanuit bedreigingen van buitenaf: imago, faillissement of schade. Bij de positieve motivatie worden er net kansen gecreëerd of verantwoordelijkheid opgenomen. Organisaties of bedrijven die niet de stap zetten naar duurzame partnerships, doen dit ofwel omdat ze niet in staat zijn, ofwel omdat ze het niet nastreven. In het eerste geval kan het zijn dat er een gebrek is aan middelen, kennis, competenties of context. In het tweede geval heeft het bedrijf of de organisatie niet de intentie om een samenwerkingsverband aan te gaanomwille van mogelijke drempels zoals angst, wantrouwen of weerstand tegen verandering zijn. De toekomst van Creating Shared Value In de toekomst liggen volgens de juryleden nog heel wat kansen en mogelijkheden voor bedrijven in de uitdagingen in sectoren waar tot nu toe enkel de non-profitsector mee bezig is.. Ook de groeiende netwerksamenleving waarin (vooral grote) bedrijven steeds meer in de gaten gehouden en transparantie alsmaar belangrijker wordt. zal ertoe bijdragen dat samenwerken misschien de norm Wordt. Om duurzame partnerships te stimuleren zal het daarom volgens de juryleden belangrijk zijn om via allerlei kanalen ‘best practices’ van projecten die zowel economische als maatschappelijke waarde creëren te blijven delen. . Tot slot maken enkele juryleden nog een kanttekening bij het concept CSV. Het centraal stellen van het economische denken is volgens hen een lacune. Immers hierdoor zal in projecten of doelgroepen die niet economisch interessant zijn, weinig in geïnvesteerd worden. Vertrekken vanuit legitimiteit of waarden blijft ook voor de toekomst volgens hen een belangrijke uitdaging.
58
4.2 Aanbevelingen voor verder onderzoek Dit onderzoek focuste zich op een eerste analyse van de kandidaatsdossiers die ingediend werden voor de Sustainable Partnership Award. Het resultaat is een schets van de inhoud van deze dossiers en de visie van enkele juryleden op samenwerkingsverbanden tussen de profit- en de non-profitsector. Een piste die verder onderzocht kan worden, is of de bevindingen overeen komen met de beleving van de betrokken partners die deelnamen aan de award door bijvoorbeeld na te gaan welke drempels en triggers zij ervaren. Mijn visie als onderzoeker werd gekleurd vanuit mijn ervaring bij CIMIC. Hierdoor heb ik sterk gefocust op termen als ‘gelijkwaardigheid’ en ‘dialoog’. Daar het onderwerp van dit onderzoek zeer breed is, zou het boeiend kunnen zijn om iemand met een heel andere achtergrond onderzoek te laten doen (bijvoorbeeld: iemand uit een economische richting). Twee van de juryleden haalden tijdens het interview het belang van ‘waarden’ en ‘intrinsieke motivatie’ bij partnerships aan. Een vervolgonderzoek zou zich kunnen focussen op de plaats hiervan bij organisaties of bedrijven die een samenwerkingsverband aangaan. Ook de bevindingen van de analyse van de kandidaatsdossiers (zie 3.2.1.6) mogen aan verder onderzoek onderworpen worden. Zo kunnen bepaalde suggesties (bijvoorbeeld: Is de kans op rentabiliteit in partnerships groter wanneer een project tot de corebusiness van beide partners behoort?) verder uitgeklaard worden. Tot slot hoop ik dat Kauri als organisatie zich blijft inzetten voor het samenbrengen van de profit- en de non-profitsector. De workshop ‘Pimp Your Partnership’ (zie 2.2.1) is hierbij absoluut een stap in de goede richting indien ook rekening gehouden wordt met de drempels die bedrijven en organisaties ondervinden om een duurzaam samenwerkingsverband aan te gaan. Hiervoor lijkt het mij interessant om contact te blijven houden met de Nederlandse organisatie The Punchy Pack, die al jaren bezig is met een gelijkaardig traject.
59
5. Slotwoord Het schrijven van mijn bachelorproef is voor mij een ontzettend boeiend proces geweest. Ook achteraf gezien lijkt de vergelijking met een moestuin niet zo slecht gekozen. Het spitten en graven heeft langer geduurd dan ik op voorhand gedacht had. Het was afzien soms, om te blijven ploeteren. Ik kreeg ook maar niet beslist in welke volgorde en op welke plaats ik alles zou planten. Gelukkig waren er langs de zijlijn mensen die mij bijstuurden en die me tips gaven. Mede dankzij hen kan ik vandaag trots zijn op wat ik oogst. Ik heb geprobeerd om doorheen het onderzoek geen persoonlijke mening te laten doorsijpelen in mijn bachelorproef. Tijdens het lezen, analyseren, bevragen en schrijven, kwamen er heel wat vragen bij mij op. Daar waar Creating Shared Value in eerste instantie iets leek waar ik 200% in geloofde, heeft dit onderzoek mij ook wel wat kritischer gemaakt ten aanzien van het begrip. Is een bedrijf dat aan filantropie of MVO doet misschien slechter bezig op gebied van duurzaamheid dan een bedrijf dat aan Shared Value werkt? Daar ben ik zelf nog niet uit. Het blijft een erg economisch begrip. Toch heeft het lezen van alle kandidaatsdossiers mij veel positieve hoop gegeven. De creativiteit van de projecten is ontzettend boeiend. Beetje bij beetje vinden de profit- en de non-profitsector elkaar in samenwerkingsverbanden, met vallen en opstaan, in kleine en grote projecten, maar vooral met veel goede bedoelingen. Ook de juryleden hadden dit positivisme in zich. Dat maakte dat de interviews, naast deel van mijn onderzoeksproject, ook gewoon inspirerende gesprekken waren die mij elke keer verrijkten met inzichten en informatie. Hierdoor werd mijn eigen voedingsbodem elke keer wat meer vruchtbaar, zodat ook ik de kans kreeg om te groeien.
60
6. Referenties Beumer, M. (2012). Managementgoeroe Porter: duurzaamheid biedt groei. Retrieved from http://www.duurzaambedrijfsleven.nl/44127/creating-shared-value-de-toekomst-vanduurzaamheid/ Carroll, A.B. (1999). Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional Construct. Business & Society, 38, 268-295. doi: 10.1177/000765039903800303 Commissie-Brundtland (1987). Our Common future. Oxford, UK: Oxford University Press. Retrieverd from http://www.un-documents.net/wced-ocf.html Commissie van de Europese gemeenschappen. (2002). De sociale verantwoordelijkheid van bedrijven: een bijdrage van het bedrijfsleven aan duurzame ontwikkeling [Mededeling]. Retrieved from http://europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/ employment_rights_and_work_organisation/n26034_nl.html Cornelisse, J. (2012). Samenwerken in de 21e http://samenwerken.nu/samenwerken-in-de-21e-eeuw
eeuw.
Retrieved
from
Crane, A., & Matten, D., (2014) Four big problems with “Creating Shared Value”. California Management Review, 56, 2. Retrieved from http://craneandmatten.blogspot.be/2014/03/fourbig-problems-with-creating-shared.html
Edelman, (2013). Edelman Trust Barometer. http://www.edelman.com/insights/intellectual-property/trust-2013/
Retrieved
from
Elkington, J. (2012). The Zeronauts – breaking the sustainability barrier. London, Engeland: Earthscan & New York, United States of America: Routledge. Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. New York, United States of America: Cambridge University Press. Hahnel, R. (2000). Houston, we have a problem: Challenging globalization. Z Magazine. Retrieved from http://zcomm.org/ Interdepartementale Commissie voor Duurzame Ontwikkeling, (2006). Referentiekader Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België. Retrieved from http://www.omoo.be/pdf/referentiekader.pdf Jeurissen, E. en Leonard, C. (2013). Vreemdgaan voor managers. Met stakeholders naar je doel. Leuven, België: LannooCampus.
61
Jonker, J., Tap, M., & van Straaten, T. (2012). Nieuwe Business modellen. Een exploratief onderzoek naar veranderende transacties die meervoudige waarde creëren. Nijmegen, Nederland: Radboud Universiteit Nijmegen. Jonker, J., Diepstraten, F., & Kieboom, J. (2011). Inleiding in Maatschappelijk Verantwoord En Duurzaam Ondernemen. Alphen, Nederland: Kluwer. Lambooy, T.E., & Hordijk, R.M. (2012). De tijd is rijp voor integrated reporting. Tijdschrift voor jaarrekeningenrecht, 2, 54-63. Retrieved from https://denhollander.info/artikel/9844 Kenis, A., & Lievens, M. (2012). De mythe van de groene economie. Valstrik, verzet, alternatieven. Antwerpen, België: EPO Kenis, P. (2013). Ziet u ook de meerwaarde van samenwerken? Impressed, Lente 2013, 4-5. Retrieved from http://www.tnt-securedoc.com/content/dam/tnt_express_media/nl_nl/ download_documents/Impressed/Impressed_Q1-Samenwerken_NL_NL.pdf Kondratieff, N.D. (1935). Long Waves in Economic Life. The review of economic statistics, 17, 105. Retrieved from http://www.jstor.org/discover/10.2307/1928486?uid=3737592&uid= 2134&uid=2&uid=70&uid=4&sid=21104079479411 Mathis, A. (2008). Corporate Social Responsibility and Public Policy-making: Perspectives, Instruments and Consequences (Proefschrift Doctoraat, Universiteit Twente, Nederland). Retrieved from http://doc.utwente.nl/60708/1/thesis_A_Mathis.pdf Meadows, D. ea. (1972). The limits to growth: a global challenge. New York, United Stated of America: New American Library. Moratis, L. , & van der Veen, M. (2010). Basisboek MVO. Assen, Nederland: Koninklijke Van Gorcum BV. Nagesser, A. (2010). Nut en noodzaak van samenwerken. http://samenwerken.nu/nut-en-noodzaak-van-samenwerken
Retrieved
from
Nationale Commissie voor internationale samenwerking en Duurzame Ontwikkeling, (2013). Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2.0. Bedrijven als bouwstenen voor een duurzame economie. [Globaliseringsreeks] Retrieved from http://www.ncdo.nl/sites/default/files/Globaliseringsreeks%20deel%206%20onderzoek.pdf Nijhof, H.J., & Jeurissen, J.M, (2012). The glass ceiling of corporate social responsibility. Consequences of a business case approach towards CSR. International Journal of Sociology and Social Policy, 30, 618 – 631. doi:10.1108/01443331011085222 Porter, M.E., & Kramer, M.R., (2011). Creating Shared Value, How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth. Harvard Business Review, januari-februari,
62
62-77. Retrieved from http://www.waterhealth.com/sites/default/files/Harvard_Buiness_ Review_Shared_Value.pdf Roelofswaard, A. (2014). Waarom samenwerken? Retrieved from http://www.samenwerkentussenorganisaties.nl/Oversamenwerken/Waaromsamenwerken/ tabid/76/Default.aspx Rotmans, J. (2012). In het oog van de orkaan. Nederland in transitie. Boxtel, Nederland: Aeneas. Robertson, P., (2003). Ontsnappen uit S-catraz. Always Change A Winning Team. Monterey, United States of America: Scriptum. United Nations, (2013). Report of the Secretary-General on the work of the Organization. Promotion of sustained economic growth and sustainable development. New York. Retrieved from http://www.unis.unvienna.org/pdf/2013/a-68-1.pdf Van Berlo, D. (2012) Wij, de overheid: Cocreatie in de netwerksamenleving. Programma Ambtenaar 2.0. Retrieved from http://boekambtenaar20.pbworks.com/w/page/3656777/ Publicaties%2520van%2520Ambtenaar%25202%25200 Van Dijk, J. (2012). The network society. Third edition. London, Engeland & New Delhi, India: Sage Inc. Retrieved from http://m.friendfeed-media.com/ 7392e7f75369435f86fd59e00cd043297ab2f8be Waarom samenwerken? (2014). www.samenwerkentussenorganisaties.nl
Retrieved
16/01/2014
from
Wat is MVO? (2014). Retrieved 25/01/2014 from www.mvovlaanderen.be World Business Council for Sustainable Development (2012). Vision 2050. The New Agenda For business. Zwitserland: Atar Roto Presse SA. Retrieved from http://www.wbcsd.org/ pages/edocument/edocumentdetails.aspx?id=219 Wetenschapswinkel Antwerpen en Brussel, (2012). Handleiding bij het schrijven van een thesis. Retrieved from http://www.wetenschapswinkel.be/publicaties/ HandleidingWeWi_2012.pdf
63
Interviews Eynikel, J. (24/06/2014), projectmanager Ethisch en Bezielend Ondernemen bij VKW Metena, Leuven: interview door Katrien Zuallaert Kenis, P. (20/06/2014), Academisch decaan van Antwerp Management School, Antwerpen: interview afgenomen door Katrien Zuallaert Michiels, C. (13/06/2014), directeur van de Belgisch Technische Coöperatie, Brussel: interview door Katrien Zuallaert van den Nieuwenhuijzen, J. (23/06/2014), senior executive van I-Propeller, Brussel: interview afgenomen door Katrien Zuallaert
64
Bijlage I: Overzicht partners kandidaatsdossiers 2013-2014 Nummer Titel
Profitorganisatie(s)
Non-profitorganisatie(s)
2013/01
Creazi
Burocad
De Container, Springplank
2013/02
Human Capital Card
Ertzberg
’t Lampeke
2013/03
Delhaize/Groot Eiland
Delhaize
Groot Eiland, Saint Vincent
2013/04
Dreamtour
Sita Belgium
Voetgangersbeweging
2013/05
NWOW
Microsoft
Flanders Synergy
2013/06
Protalent
IBM België
De8
2013/07
Discover your talent
Freshfields Deringer Worldwide, Brussel, Elia
2013/08
Safer Internet Training
Microsoft, Belgacom
Child Focus
2013/09
Leerstoel Pensioenbeleid
Delta Lloyd Life
KULeuven faculteit Sociale Wetenschap
2013/10
We love your project
EDF Luminus
Oeuvre fédérale des amis aveugles et des malvoyants
2013/11
Living & Care Lab
Janssen Pharmaceutica
Thomas More Stad Turnhout
2013/12
100% visvangst
2013/13
Intégration des Cofely Services personnes en situation de handicap
IRSA
2013/14
Vredeseilanden Colruyt
Vredeseilanden
2013/15
Werfwachters
Willemen Contractor
2013/16
Deloitte & PC Solidarity
Deloitte
2013/17
Ontwikkeling van een Be_Natural biogebaseerde barrièreverpakking
Pack4Food
2013/18
FOOD
SPF Santé Publique
2013/19
Ondersteuning vakanties
2013/20
Bon appétit, bouge ta Danone SA santé
De
Bruckhaus Business & Society Belgium, LLP, Apco Maks Accenture
duurzame Delhaize Group NV
University,
WWF Belgium
en Colruyt
Generator Levanto
Edenred zitski The Outsiders Coast
Close The Gap
Anvasport , To Walk Again Club Européen des Diététiciens de l’Enfance (CEDE), Société Belge de
65
Pédiatrie 2013/21
Eco-zoning de Terte- Yara Tertre SA, WOS Communne de Hautrage Villerot Hautrage, Shanks Hainaut, Ghislain, IDEA Erachem Comilog, Polyol Belgium, Advachem, Euloco, Hainaut tanking
2013/22
Microstart
2013/23
Fonds duurzaam Indaver materialenen energiebeheer
Bond Beter Vlaanderen
2013/24
Integratie van Cofely Services studenten met alternatieve leervormen
Don Bosco Werken én Leren
2013/25
Decentralisatie voor het Bopro bloed
Rode Kruis Vlaanderen
2014/01
The ENGAGE-schools Accenture, Institut Notre Dame, Institut project HeidelbergCement Benelux, Saint Joseph, Business & Beci (Chambre de Commerce Society & Union des Entreprises de Bruxelles)
2014/02
Housing Fast
2014/03
Académie des CBC Banque et Assurance Entrepreneurs Sociaux
HEC Ecole de Gestion de l’Université de Liege, Cera, SRIW-SOwecsom, Fonds InBev-Baillet Latour, AGES, Ashoka Belgium, ConcertES, Coopburo, EMES Network, Febecoop, Oksigen Lab, Poseco, Think Thank européen pour la Solidarité, SAW-B, Syneco, Unipso6
2014/04
Co-creation GoodPlanet
Goodplanet Belgium
2014/05
L’ecole des femmes
2014/06
Embroidering progress
2014/07
Safer Internet Trainings
2014/08
Mutualité des immigrés DB Immo Sarl pour le développement économique et social
6
BNP Paribas Fortis
Kois Invest
for
a Spadel SA Sisley Paris for Libeco-Lagae Microsoft, Belgacom
Saint-
Microstart Leefmilieu
Straatverplegers, Baita
Kisany Living Lines Kisany Living Lines Child Focus CAAD
Heel wat sociale ondernemingen categoriseerden zichzelf hier in dit kandidaatsdossier als ‘non-profit’.
66
(MIDES) 2014/09
Gyproc C2C innovatie
product Saint-Gobain Products
Constructions Cradle 2 Creadle Products Innovation Institute
2014/10
Ziek en toch naar school
Belgacom
Bednet
2014/11
Energy saving pioneers
Studiebureau Boydens
Bond Beter Leefmilieu
2014/12
Microstart
BNP Paribas
Association pour le Droit à l’initiative Economique (ADIE)
2014/13
NewB, towards a coop- 8Infini, Bopro bank
Réseau Financité, Fairfin
2014/14
VSD for Life
WeForest
2014/15
Biodia – Fair Trade in Biomelk Vlaanderen, Biosana België
2014/16
Sustainable Development
2014/17
Revalue Foundation
2014/18
TADA inspireert jonge CVC Capital Partners kopp
ToekomstAtelierDelAvenir (TADA)
2014/19
Voluntario
Time4Society
Atlas Copco
Vredeseilanden, Havelaar, Oxfam
Max
Port Left Bank Development Antwerp Port Authority Corporation, VOKA Colruyt Group
Cofely Services 7
Universiteit Gent
2014/20
Cambio: the missing link
STIB
Taxistop Francophone
2014/21
The FOOD programme
NutriChallenge, Belgium
2014/22
Mother&Child Hospital The Boston Consulting Group SOS Kinderdorpen België Togo Brussels voor de Wereld (np), GZA Ziekenhuizen Campus Sint Augustinus (np)8
2014/23
Overstijg beperkingen!
2014/24
De eerste stap naar Moonen Package duurzaam inkopen
Scholengroep 11
2014/25
Innoveren met een hart
Roger Van Overstraete Society, Vereniging voor Social Profit Ond., Thomas More Kempen, KULeuven faculteit industriële ingenieurswet., KULeuven
Edenred SPF Santé Publique
je Carglass, SD Worx, IDEWE, Sint Gerardusscholen Monard-D’Hulst, Medialife, dienstencentrum SAMMAN VSO
Cera
7
en
Afhankelijk van welke definitie men gebruikt vallen overheidsbedrijven wel/niet onder de non-profitsector (bron: Syntheserapport Koning Boudewijnstichting, De non-profitsector in België, 2001) 8 Afhankelijk van welke definitie men gebruikt vallen ziekenhuizen wel/niet onder de non-profitsector (bron: Syntheserapport Koning Boudewijnstichting, De non-profitsector in België, 2001)
67
faculteit toegepaste wet. 2014/26
Biodiversité partenaire
Apligeer, SA Herbaye Frost
2014/27
Un réseau d’entre ainde Banque Degroof générateur d’emplois
Réseau International
2014/28
Steentjesbos Woodland Sustainability Consult Acces Project
Natuurpunt, Planet
2014/29
Groene energie meer natuur
Natuurpunt
2014/30
StreetwiZe Expedition
2014/31
Discover Your Talent
2014/32
The Green Link, Saveurs et vie sustainable city logistics
Institute for Sustainability
2014/33
Changing the e-waste Recupel circle
Worldloop, Close The Gap
voor Lampiris
Leadership Nike EMEA
Réserve Naturelle du HautGeer Entreprendre 1%
for
the
Mobile School
Elia, Accenture, Securex, Maks vzw Freshfields Bruckhaus Deringer LLP
68
Bijlage II: Analyse kandidaatsdossiers 2013-2014 in tabel 1. Gaat de samenwerking over de core business van het de partners? Corebusiness van een Enkel corebusiness van de Corebusiness van alle partners aantal non-profitorganisatie(s) profitorganisatie(s) 2013/01 2013/02 2013/03 2013/04 2013/05 2013/06 2013/07 2013/08 2013/09 2013/10 2013/11 2013/12 2013/13 2013/14 2013/15 2013/16 2013/17 2013/18 2013/19 2013/20 2013/21 2013/22 2013/23 2013/24 2013/25 2014/01 2014/02 2014/03 2014/04 2014/05 2014/06
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
69
2014/07 2014/08 2014/09 2014/10 2014/11 2014/12 2014/13 2014/14 2014/15 2014/16 2014/17 2014/18 2014/19 2014/20 2014/21 2014/22 2014/23 2014/24 2014/25 2014/26 2014/27 2014/28 2014/29 2014/30 2014/31 2014/32 2014/33
x x x x X X X x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
70
2. Wie nam het initiatief voor de samenwerking? De De nonprofitorganisatie(s) profitorganisatie(s) 2013/01 2013/02 2013/03 2013/04 2013/05 2013/06 2013/07 2013/08 2013/09 2013/10 2013/11 2013/12 2013/13 2013/14 2013/15 2013/16 2013/17 2013/18 2013/19 2013/20 2013/21 2013/22 2013/23 2013/24 2013/25 2014/01 2014/02 2014/03 2014/04 2014/05 2014/06 2014/07 2014/08 2014/09
Beide partners samen
Geen info
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
71
2014/10 2014/11 2014/12 2014/13 2014/14 2014/15 2014/16 2014/17 2014/18 2014/19 2014/20 2014/21 2014/22 2014/23 2014/24 2014/25 2014/26 2014/27 2014/28 2014/29 2014/30 2014/31 2014/32 2014/33
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
72
3. Is de samenwerking winstgevend? Ja 2013/01 2013/02 2013/03 2013/04 2013/05 2013/06 2013/07 2013/08 2013/09 2013/10 2013/11 2013/12 2013/13 2013/14 2013/15 2013/16 2013/17 2013/18 2013/19 2013/20 2013/21 2013/22 2013/23 2013/24 2013/25 2014/01 2014/02 2014/03 2014/04 2014/05 2014/06 2014/07 2014/08 2014/09 2014/10
Nee
Geen info
x x x x x x x x x x x X x x X X x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
73
2014/11 2014/12 2014/13 2014/14 2014/15 2014/16 2014/17 2014/18 2014/19 2014/20 2014/21 2014/22 2014/23 2014/24 2014/25 2014/26 2014/27 2014/28 2014/29 2014/30 2014/31 2014/32 2014/33
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
74
4. Is de samenwerking bedoeld op lange termijn? Kortetermijnsproject Pilootproject Bestaan al > 3 Geen info met plannen jaar op lange termijn 2013/01 2013/02 2013/03 2013/04 2013/05 2013/06 2013/07 2013/08 2013/09 2013/10 2013/11 2013/12 2013/13 2013/14 2013/15 2013/16 2013/17 2013/18 2013/19 2013/20 2013/21 2013/22 2013/23 2013/24 2013/25 2014/01 2014/02 2014/03 2014/04 2014/05 2014/06 2014/07
X x x X X x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
75
2014/08 2014/09 2014/10 2014/11 2014/12 2014/13 2014/14 2014/15 2014/16 2014/17 2014/18 2014/19 2014/20 2014/21 2014/22 2014/23 2014/24 2014/25 2014/26 2014/27 2014/28 2014/29 2014/30 2014/31 2014/32 2014/33
x x x x x x x X x x x x x x x x x x x x x x x x x x
76
5. Is de samenwerking innovatief? Ja, beide partners Nee, niet alle partners Geen info waren inhoudelijk hadden een nodig om het te inhoudelijke inbreng kunnen realiseren 2013/01 2013/02 2013/03 2013/04 2013/05 2013/06 2013/07 2013/08 2013/09 2013/10 2013/11 2013/12 2013/13 2013/14 2013/15 2013/16 2013/17 2013/18 2013/19 2013/20 2013/21 2013/22 2013/23 2013/24 2013/25 2014/01 2014/02 2014/03 2014/04 2014/05 2014/06 2014/07
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
77
2014/08 2014/09 2014/10 2014/11 2014/12 2014/13 2014/14 2014/15 2014/16 2014/17 2014/18 2014/19 2014/20 2014/21 2014/22 2014/23 2014/24 2014/25 2014/26 2014/27 2014/28 2014/29 2014/30 2014/31 2014/32 2014/33
x x x x x x x x x x x x x X x x x x x x x x x x x x
78
Bijlage III: Interviewleidraad Mijn naam is Katrien Zuallaert. Ik werk bij Jeugddienst Globelink in Brussel, een jeugddienst die werkt rond duurzame ontwikkeling met jongeren in héél Vlaanderen. Sinds 2010 ben ik bezig met mijn Bachelor-na-Bachelor opleiding Intercultureel Management (CIMIC) in Mechelen. Dit is een opleiding waarin ik uitgenodigd wordt om kritisch te reflecteren over culturen en hun betekenis voor globale verhoudingen en sociaal maatschappelijke ontwikkelingen, maar ook over (inter)persoonlijke relaties en groei. Eén van de belangrijkste aspecten die ik tot nu toe uit de opleiding heb gehaald is het belang van de dialoog en samenwerkingen. In het kader daarvan wilde ik mijn bachelorpaper schrijven over samenwerkingsverbanden tussen de bedrijfswereld en de non-profit sector. Zo kwam ik terecht bij Kauri en de Sustainable Partnership verkiezing. Mijn bachelorpaper zoemt in op de theorie rond Creating Shared Value van Kramer en Porter. Ik probeer na te gaan in welke mate dit begrip ook steeds vaker toegepast wordt in België door een analyse te maken van de kandidaatsdossiers van de Sustainable Partnerships Award, georganiseerd door Kauri en Business & Society. Enerzijds toets ik de theorie af aan de dossiers die de partnerships indienden voor de verkiezing. Anderzijds probeer ik met dit interview zicht te krijgen op de visie van de juryleden op de kandidaatsdossiers van de Award in 2013 en/of 2014. Ik probeer een verscheidenheid aan juryleden te interviewen om een genuanceerd beeld van de dossiers te krijgen en een vergelijking te kunnen maken tussen de kandidaatsdossiers van 2013 en die van 2014. Tot slot wil ik graag ook wat vragen stellen over uw ervaring met het concept ‘Creating Shared Value’. Het in kaart brengen van de profielgegevens van de geïnterviewden: Voorstelling van de persoon o Naam o Bedrijf/organisatie FunctieJurylid van de Sustainable Partnership Verkiezing o Hoe vaak was u jurylid van de verkiezing? o Wie contacteerde u om deel uit te maken van de jury? (Kauri of Business & Society) o Waarom werd u gevraagd als jurylid van de Sustainable Partnership Award? o Waarom zegde u toe om jury te zijn? Duurzaam Partnership Ik zou graag ingaan op het begrip ‘duurzaam partnership’, omdat uit de theorie van Porter en Kramer ook blijkt dat samenwerken steeds belangrijker zal worden om duurzaam te ondernemen. Ook de Sustainable Partnerships Award speelt in op deze trend/noodzaak om samen te werken.
79
o Wat is uw visie op duurzame partnerships? Wat is het verschil met gewone samenwerkingen? o Wat zijn volgens u triggers om duurzame partnerships aan te gaan? Voor bedrijven Voor de non-profitsector o Wat zijn volgens u drempels om duurzame partnerships aan te gaan? Voor bedrijven Voor de non-profitsector o Wat zijn volgens u belangrijke criteria om te kunnen spreken van een waardevolle duurzame samenwerking? o Hoe ‘duurzaam’ vond u de samenwerkingen van de kandidaatsdossiers die u las? Indien u 2 jaar jury was: heeft u hierin verschuivingen gemerkt?Creating Shared Value In dit laatste onderdeel wil ik graag ingaan op het concept dat ik in het begin ook al aanhaalde: ‘Creating Shared Value’. Soms wordt het ook wel eens MVO 2.0 genoemd, velen zien het als de enige manier om onze economische waarde én sociale waarde te doen groeien in een duurzaam toekomstmodel. o Bent u gekend met het concept Creating Shared Value? Zo ja, hoe vult u dit in? Is het iets wat elk bedrijf zou moeten doen? Waarom (niet)? Is het een trend die voorbij zal gaan? Waarom (niet)? Is het meer waard dan filantropie en CSR? Waarom (niet)? Heeft u zelf ook al meegewerkt aan CSV-projecten? Waarom (niet)? o Welke plaats kreeg het idee van ‘maatschappelijke meerwaarde’ in de kandidaatsdossiers die u las voor de Sustainable Partnerships Award? o Indien u 2 jaar jury was: heeft u hierin verschuivingen gemerkt? o Hoe kijkt men in België volgens u naar CSV? De bedrijven De non-profitsector o Op welke manier zouden nog meer bedrijven en non-profitorganisaties overtuigd kunnen worden om aan CSV te doen? o Hoe denkt u dat het idee van CSV zal evolueren in de toekomst? Bedankt voor uw medewerking! Ik ga nu volop aan de slag met het uitschrijven van dit interview. Tegen 18 augustus zal ik mijn bachelorpaper indienen. Uiteraard bezorg ik u een digitaal exemplaar ervan.
80
Bijlage IV: Interview Carl Michiels (BTC) Inleiding (zie leidraad) Om te beginnen wil ik graag wat meer informatie over u. Wat is uw functie binnen de BTC? C: Ik ben directeur generaal van BTC. Van opleiding heb ik geschiedenis en antropologie gedaan. Dat leunt een klein beetje aan bij die interculturaliteit. Ik heb eigenlijk heel mijn leven in de sector gewerkt, eerst op een ngo, daarna op het kabinet van ontwikkelingssamenwerking en buitenlandse zaken, dan op het secretariaat van een universiteitsaanwerving en nu ben ik sinds 9 jaar directeur van BTC. U bent jurylid geweest van de partnershipverkiezing dit jaar? C: Dat klopt. Wie heeft u gecontacteerd om in de jury te zetelen? C: Dat was David van Kauri. Ik ken hem nog van in de tijd dat hij werkte voor Close The Gap. Ik denk dat hij in functie van de vernieuwing van de jury een aantal andere mensen gecontacteerd heeft dan in 2013. En hij is bij mij terecht gekomen omdat ik vroeger ook bij Close The Cap betrokken was. BTC heeft de haalbaarheidsstudie mee gefinancierd van hun e-waste plant in Kenia en vandaar dat wij nogal een goed contact hebben. Ik zat niet in de jury vanwege mijn organisatie, maar ten persoonlijke titel. Waarom zegde u toe om in de jury te zetelen? C: Ik vond het wel interessant, omdat het mij een zicht gaf op een andere sector, namelijk de privésector, waar we niet zo veel contact mee hebben. En we zien dat deze sector aan belang wint, zelfs binnen onze sector. En dus vandaar dat ik het aangenomen heb, om mijn netwerk een beetje te verbreden, om eens te zien hoe zij het aanpakten. En om een voorbeeld daarvan te geven, één van de gevolgen is dat ik volgende week afspraak heb met Jan Goossens, de artistiek directeur van KVS. Die zou ik anders nooit ontmoeten. Zij werken met de KVS ook in Congo, dus wij hebben dinsdag een afspraak om eens te zien wat wij voor elkaar kunnen betekenen. Dus ook de juryleden leggen contacten om ‘sustainable partnerships’ aan te gaan? C: Ja, dat is een meerwaarde. Duurzame partnerships is eigenlijk het centrale thema van de verkiezing, hoe zou u een invulling geven aan deze term?
81
C: Wel, laat ons zeggen dat ik een soort van definitie gebruikt heb in de manier waarop ik de kandidaatsdossiers geëvalueerd heb. Ik heb altijd een onderscheid gemaakt tussen die dingen die daar op de MVO-afdeling van het bedrijf in elkaar gestoken zijn in functie van hun jaarrapport en die dingen die echt ingrijpen op het hart, op de kern van de activiteit van die onderneming. En voor mij kunnen duurzame partnerships alleen maar bestaan als er allebei iets van henzelf in de samenwerking ligt. En ik vind dat de MVO afdeling vaak iets is wat als eerste afgeschoten wordt in gevallen van crisis, die behoort niet tot het hart van vele bedrijven. Ik zeg niet dat het zo is voor alle bedrijven, sommigen nemen het zeker au serieux, maar ik vind dat het ook dikwijls als een soort van PR-tool gebruikt wordt. Ik heb een voorkeur gegeven aan die organisaties die het effectief ingeweven hebben in hun kerntaken en ik denk dat dat de beste garantie is op duurzaamheid. Dus u heeft vooral een verschil gemaakt tussen de gewone samenwerkingen en die waarbij de samenwerking tot de core business van beide bedrijven behoort? C: Ja. Wat zijn volgens u triggers om zo’n partnership aan te gaan voor bedrijven en/of de nonprofitsector? C: Ik denk als je de drie laureaten bekijkt, er zijn nog andere goede voorbeelden ook hoor. De ene is een ingenieursopleiding die een soort van sociale ingenieursopleiding wil opstarten. Dat heeft te maken met een universiteit die andere waarden zoekt dan het creëren van commerciële spin-offs. Dus dat heeft te maken met maatschappelijke dienstverleningsfunctie die zij willen opnemen. Soms geraakt die in een universiteit een beetje ondergesneeuwd voor diploma’s, onderzoek en mogelijke patenten. Maar ik vind het ongelooflijk hartverwarmend dat ook in een harde opleiding zoals een ingenieurswetenschappen dat soort waarden nog altijd een doel krijgen. De trigger daar is toch wel de motivatie van de lesgevers. En natuurlijk ook de vraagstelling aan de andere kant. Recupel en Worldloop ken ik al lang, zoals ik al zei hebben we Close the Gap, de voorloper van Worldloop vroeger ondersteund. Daar zie je dat de samenwerking tot beiden hun kerntaken behoort, waarbij Recupel er een mooie kans in ziet om te internationaliseren en Worldloop kan gebruik maken van de ervaring van Recupel. Daar zie je bijna een match made in heaven, want het is ongelooflijk dicht bij beiden hun kerntaken. En de derde laureaat van het natuurgebied denk ik dat vertrekt vanuit een soort van zeer persoonlijke betrokkenheid van de mensen die aan de leiding staan van die bedrijven. Zij zien eigenlijk een nood, een probleem, en die dat op een ongelooflijk originele manier opgevat hebben. Dus ik denk eigenlijk persoonlijke motivatie van de mensen aan de leiding, meer dan het vooruitzicht op gewin, is enorm belangrijk. Mensen die creatief bezig zijn met de wereld op zich een klein beetje te verbeteren.
82
Ik hoor u nu in de drie cases verschillende triggers benoemen, enerzijds maatschappelijke verantwoordelijkheid opnemen, anderzijds betrokkenheid, het persoonlijke verhaal en tot slot het aanboren van een nieuwe markt. De omgekeerde vraag dan, wat zouden mogelijke drempels kunnen zijn voor bedrijven en de non-profitsector om een partnership aan te gaan? C: Ik denk dat het soms een kwestie is van schaarste van middelen. Het kost geld, maar vraagt ook een investering van tijd. Dus je moet daar ook mensen voor vrijstellen, niet iedereen kan of wil dat. Dus dat is zeker een desincentive. Misschien ook de grote afstand tussen de non-profitwereld en de privésector. Een gebrek aan kennis, hoewel er voldoende platformen zijn om eigenlijk elkaar te leren kennen, zoals Kauri, die speeddatings enzovoort organiseren. De kansen zijn er, als je het wil kan je ze grijpen. Maar je moet het willen en je moet het kunnen. Dus vooral financieel, op gebied van tijd en het zien van kansen? C: Niks is gratis hé. Je hebt het nu voornamelijk gehad over de privésector, zijn er nog dingen waar je aan denkt voor de non-profitsector? C: Ik denk dat er voor de non-profit een wereld aan expertise aanwezig is in de privésector. En een reeks van innovatieve methodologieën waar ze gebruik van kunnen maken. Een professionalisering, alhoewel er toch in de non-profitsector ook professionals werken, toch is er sprake van een ander soort van expertise dan waar zij voornamelijk mee bezig zijn. Dus ik denk dat elk contact met iets dat ‘anders’ is iets kan opleveren. Tenzij als negatief voorbeeld, zo doen we het zeker niet. Tenzij als positief voorbeeld. Gefocust op de 33 kandidaatsdossiers die u gelezen heeft, hoe duurzaam vond u in het algemeen deze dossiers? C: Ik vond het, laat ons zeggen, dat de helft niet lang zal overleven, omdat zij ontsproten zijn uit de MVO afdeling. De andere helft geef ik toch een redelijke kans om op lange termijn te blijven bestaan. Bent u gekend met het concept ‘Creating Shared Value’? C: Nee. Ik zal het eventjes kort toelichten. In 2011 zijn er 2 onderzoekers van Harvard, Porter en Kramer, naar buiten gekomen met CSV, dat een stapje verder gaat dan MVO. Creating Shared Value is volgens hen hetgeen waar we op moeten inzetten, maatschappelijke meerwaarde creëren. En dit kan enkel door vb. in samenwerking projecten op te starten die behoren tot de core business van beide bedrijven/organisaties, maar ook door lokale clusters op te richten daar waar bedrijven gevestigd zijn zodat de hele keten onder de loep genomen
83
kan worden. Als u dat zo hoort en gedacht vanuit de partnershipverkiezing die duurzame samenwerking wil stimuleren, is het iets wat elk bedrijf volgens u zou moeten doen? C: Ik denk dat er bedrijven zijn die zich er beter toe lenen dan anderen. Financiële instellingen zullen het volgens mij veel moeilijker hebben om dat soort van ketenanalyse te maken. Maar misschien is het wel mogelijk door de criteria die ze gebruiken onder de loep te nemen. Een heel mooi voorbeeld van een bedrijf dat gyprocplaten maakt, die samengewerkt hebben met een consultancybedrijf om hun hele keten onder de loep te nemen zodat ze van bij de productie tot bij de afbraak en het wegbrengen naar het containerpark dat concept van duurzaamheid in hun achterhoofd hebben gehouden. Echt cradle-to-cradle. Hoewel het een samenwerking was tussen 2 bedrijven is het volgens mij een mooi voorbeeld hiervan. Maar het concept is me te weinig bekend om er nu iets zinnigs over te zeggen. Ik kan het niet onmiddellijk toepassen. Oké, geen probleem. MVO dan misschien in het algemeen, ziet u dat als een trend waar bedrijven en organisaties op inspelen? C: Ik denk dat het te maken heeft met hun ‘corporate image’, zeker dat. Maar ook ongetwijfeld heeft het te maken met het engagement van de mensen, dat wil ik zeker niet in twijfel trekken. Maar het blijft wel bij veel bedrijven een randfenomeen. Ik denk dat het in die zin uit de mode gaat gaan, omdat het binnenkort volgens mij verplicht zal zijn omwille van de enorme klimatologische uitdagingen om het in het hart van alles te plaatsen. Dus dat zal niet meer een franje zijn, het zal harde realiteit worden, want het gaat niet zo goed en dat wordt duidelijker en duidelijker. Je ziet eigenlijk, de Europese commissie heeft net gezegd dat 20% van hun overall budget in dat kader zetten van climate change. Ook bij ons in onze sector spreekt men daar meer en meer over van dat veel meer te benadrukken. Je ziet de effecten rond u. Dat zal echt wel in wetgevingen gegoten worden. Dus veel van de dingen zullen we onder het mom van de ongelooflijke dreiging van de climate change moeten interioriseren in onze corewerking. Dus in die zin is MVO misschien slachtoffer van zijn eigen succes, want ik denk dat we het in de toekomst allemaal zullen moeten doen. Denk ik. Hoop ik. Eén van de dingen die Porter en Kramer binnen hun concept van CSV ook zeggen is dat het niet per sé geld moet kosten. Zij zeggen dat er door op die manier te gaan denken er ook economische waarde gerealiseerd kan worden. Bent u het daar mee eens? C: Ik denk dat de ecologische markt een enorme groeimarkt zal worden in de toekomst. Binnen de sustainable partnershipverkiezing hebben jullie als juryleden een aantal criteria meegekregen om de kandidaatsdossiers te quoteren. Hoe bent u daar mee om gegaan?
84
C: Ik vond het soms moeilijk, want de dossiers waren niet altijd even goed geschreven. De informatie was soms nogal ‘scetchy’. Soms vond ik de dossiers nogal slordig opgesteld, dan was het moeilijk om de criteria toe te passen. Het moeilijkst vond ik eigenlijk de vragen over impact. Veel van de samenwerkingen waren recent opgestart, en ofwel was er geen informatie, ofwel was er nog geen impact. En dus dat vond ik moeilijk om te beoordelen. Ik vond de criteria goed, alleen ontbrak er in de dossiers soms informatie om goed te kunnen oordelen. Soms ken je iemand die betrokken is bij een samenwerking, die kon dan wat meer informatie geven, maar eigenlijk zou dat niet mogen. De prijs die uitgereikt wordt is een ereprijs. Ik denk moest dat iets substantiëler zijn zouden de dossiers misschien ook wat beter verzorgd worden. Als dat iets meer... Ofwel moet je daar bijvoorbeeld een ‘high profile’ persoon de award laten uitreiken. Nu was het eigenlijk de sector die zichzelf ontmoette. Je moet daar toch ergens wel een incentive in zetten om die dossiers beter te krijgen. Wat Kauri nu gaat doen is een workshop aan te bieden ‘Pimp your partnership’ aan de samenwerkingsverbanden om de partnership naar de toekomst toe zo uit te bouwen dat ze nog duurzamer wordt. Is dat iets wat daarbij zou kunnen helpen om de kwaliteit van de dossiers te verhogen denkt u? C: Voor diegenen die komen zal het ongetwijfeld helpen, ik zou wel eens willen zien hoeveel er effectief op af komen. Want tijd kost ook geld voor elk bedrijf. En als ik de dossiers zo bekijk zijn sommigen wel héél snel geschreven. Of mensen dan daar een dag voor gaan vrijmaken om dat met een sessie te gaan oppimpen weet ik niet. Het gaat tenslotte slechts over kartonnen bewijzen. In termen van visibiliteit zou de trigger groter kunnen zijn, de akte de présence. Het hele idee van partnership, hoe kijkt men daar volgens u in België naar? C: In onze sector werken we niet veel samen met andere sectoren. In de ontwikkelingssector is er toch wel jaren gekeken naar de privésector als een niet te vertrouwen partner in de jaren ’90, wat oudere mensen uit de sector hebben dat nog actief meegemaakt. Dat was in de tijd dat de bedrijven hun agenda oplegden aan ontwikkelingssamenwerking. Daardoor kreeg je gigantische schandalen en olifanten omwille van puur commerciegedreven projecten. Dan is dat eigenlijk gestopt, omdat men daar paal en perk aan gesteld heeft door enerzijds BTC op te richten, want wij zijn verplicht om de wet op de openbare aanbesteden op te volgen. Ten tweede door het soort van activiteiten dat wij doen, niets meer in grote infrastructuren of harde sectoren, meestal werken we met institutionele projecten. En ten derde is er internationaal ook een beweging bezig van ‘tying of aid’, het binden van de hulp. En dat maakt eigenlijk dat we niet zo geweldig veel contact hebben met bedrijven. Onlangs was er een ontmoeting in de Kamer van Koophandel in Brussel, dat was één van de eerste contacten. Dan merk je ook dat die mensen niet in sé
85
slecht zijn, dus dat is ook wel interessant. Dus ik geef het nog wel een kans, maar bij ons is het lange tijd bijna ‘not done’ geweest. En werd er wel samengewerkt met de non-profitsector? C: We doen dat te weinig. We zitten heel sterk in onze eigen kring te vissen. We hebben nu wel meer partnerships met publieke instellingen zoals defensie, justitie, sociale zekerheid, die ons expertise leveren. Dat is niet per sé de non-profitsector, maar het valt wel buiten onze eigen ontwikkelingssector. Met ngo’s werken we vaak samen, die behoren tot ons vaste netwerk. Als ik dan mijn vraag toepas op de BTC, hoe denkt u dat BTC in de toekomst meer gemotiveerd zou kunnen worden om dat wel te doen? Wat is er nodig of wat ontbreekt er? C: Wel, één van de tendensen die er nu in onze sector begint te komen is, en dat heeft te maken met die nieuwe opkomende industrieën zoals India, China, Brazilië, … die een heel andere visie hebben op ontwikkelingssamenwerking. Zij hebben het historisch verleden niet waardoor ze meer onbevangen met ontwikkelingssamenwerking kunnen omgaan. Daarnaast hebben ze het schuldgevoel niet. En ze geven hierdoor een andere invulling aan de samenwerking, bij hen is het meer een wederkerig proces waarbij beide partijen er iets uit halen. Ze gaan bijvoorbeeld ontwikkelingsprojecten gebruiken om een deel ook hun know-how en hun industrieën te pushen. Niet in het kader van gewone hulp, maar door die diensten aan te bieden waar zij nu toevallig heel sterk in zijn. Wel onder druk daarvan begint dat ook wat meer te sluimeren bij ons. Men zegt, kijk, we moeten niet naïef zijn, als zij dat doen, waarom blijven wij dan angeliek onze hulp totaal ontbinden van onze eigen Belgische belangen. Je zou het kunnen zien als een gezonde mix, dat is een discours dat ik meer en meer begin te horen. (denkt) Daar is van alles over te zeggen, ik denk dat als het onder controle gehouden wordt, dan kan dat. Maar langs de andere kant derapeert het snel. En als het effectief derapeert zitten we weer in de slechtste soort van hulp die we ons kunnen inbeelden. De kerkhoven van projecten die op die basis en met die motivatie gestart zijn in Afrika zijn niet te tellen. En dus ik ben er toch wel heel kritisch tegenover, maar ik begrijp wel de angst een beetje dat we gaan weggespoeld worden in die markt, omdat wij daar heel naïef zeggen dat we er niet aan mee willen doen. Terwijl de grote opkomende industrieën dat eigenlijk zonder enige scrupule doen. Dus forcement kan het zijn dat we binnenkort in dat schema zitten. Dan misschien nog een afsluitende vraag. De kandidaatsdossiers die u gelezen heeft, wat voor signaal vangt u daaruit op? U zei al eerder dat ongeveer 50% MVO-gedreven is en dat de andere 50% het ingebed hebben in hun corebusiness op lange termijn. Zijn er nog dingen die u verrast hebben of die u zijn opgevallen?
86
C: Ik vond dat er heel veel dossiers waren die werken met jeugd en achtergestelde jeugd, jeugd in moeilijkheden om hen via een uitwisseling van ervaring, via een voorbeeldfunctie, via het creëren van mogelijkheden eigenlijk een duwtje in de juiste richting kregen. Ik vond het opvallend dat dat er veel van die projecten waren. Nu dat is toch wel iets dat aanslaat, dat soort van thema’s. Voor de rest heb ik niet meteen iets aan te merken. Men wilde eigenlijk 3 laureaten kiezen zonder een rangorde te bepalen. Men wilde eigenlijk een mix van internationaal, nationaal en economisch, sociaal daarin weerspiegeld zien. Er was tamelijk snel een akkoord over de uiteindelijke laureaten. We hebben alle dossiers bekeken en gerangschikt volgens A-B-C. C was voor de afvallers, B voor de twijfelgevallen en A was goed. Toen waren er maar drie A’s. Dat waren mijn vragen. Heel erg bedankt voor uw medewerking.
87
Bijlage V: Interview Patrick Kenis (Antwerp Management School) Inleiding (zie leidraad) Kunt u uzelf even voorstellen? P: Mijn naam is Patrick Kenis, ik ben academic dean bij de Antwerp Management School, dat is eigenlijk de vicedecaan. Ik ben verantwoordelijk voor de inhoudelijke kant van onze programma’s op de businessschool. Wij worden niet gesubsidieerd, dus we hebben alleen maar betalende opleidingen. We zijn wel een universiteit volgens het decreet. In Vlaanderen zijn er 3 universiteiten die een universiteit zijn, maar niet gesubsidieerd worden: Vlerick, Antwerp Management School en het Instituut voor Tropische Geneeskunde. We geven ook diploma’s af, maar we moeten ons geld in de markt verdienen. Hiervoor geven we ook opleidingen aan mensen die eigenlijk al een opleiding hebben, vb. master-na-masters. Vb. ingenieurs die een managementopleiding bij volgen. Ik ben hier verantwoordelijk voor de faculty, voor de docenten, voor de inhoud van de programma’s, voor de accreditering, voor de ranking. Ranking is heel belangrijk voor onze businessschool. Dat ben ik sinds drie jaar. Daarvoor heb ik 2 jaar in Tilburg gewerkt aan de businessopleiding van de universiteit, daarvoor was ik 10 jaar hoogleraar aan de universiteit van Tilburg, in het gesubsidieerde deel. Daarvoor werkte ik in Amsterdam, 2 jaar daarvoor in Duitsland, 4 jaar in Konstantz, daarvoor 6 jaar in Wenen aan een thinkthank van de Verenigde Naties en daarvoor deed ik mijn doctoraat in Firenze, Italië aan het European University Institute. En daarvoor studeerde ik sociologie in Brussel. Ik heb al in veel landen gewoond en gewerkt, sinds 3 jaar voor het eerst in eigen land. Dat is een interculturele uitdaging. En verder doe ik onderzoek over samenwerking in het bijzonder tussen organisaties. En dan vooral ook niet bilateraal, maar van meerder organisaties, organisatienetwerken die tegenwoordig ook wel ecosystemen genoemd worden. En dus onderzoek ik onder welke omstandigheden die ontstaan, hoe die functioneren, wanneer die effectief zijn, … Dat is mijn onderzoeksgebied. U bent jurylid geweest in 2014. Wie heeft u gecontacteerd om in de jury te zetelen? P: Kauri zelf. Zij hadden een oproep gedaan voor juryleden. Ik heb daar toen niet meteen op gereageerd, maar er is iemand anders die mij er voor aangesproken heeft. Dat soort samenwerkingen is mijn vakgebied eigenlijk. Waarom zegde u toe om jurylid te zijn?
88
P: Ik heb zelf niet gereageerd, omdat ik het ontzettend druk heb. Maar het is eigenlijk iets wat ik als organisatievorm ongelooflijk graag bestudeer, al sinds 20 jaar, en waar ik van denk dat ik er toch wel het één en ander over weet. En als je dan zo’n 30’tal cases ziet langskomen is dat altijd interessant om weer iets te leren. Vandaar dat ik toch wel echt ook inhoudelijk geïnteresseerd was om te zien wat er allemaal passeert en wat zich allemaal partnership noemt. Het begrip duurzaam partnership is inderdaad het centrale begrip van de award. Wat is uw visie op het begrip? P: Ik vind dat eigenlijk geen goed gekozen woord voor de context dat het nu gebruikt wordt. Een duurzaam partnership is eigenlijk ontworpen, bedacht, ingezet om een langetermijnvisie te benadrukken als je het letterlijk neemt. Hier in de award bedoelen ze natuurlijk iets anders, hier gaat het over partnerships die projecten of waarde creëren rond sustainability. Want partnerships die niets met sustainability te maken hebben kwamen niet in aanmerking. Dus het zijn eigenlijk partnerships voor sustainability. In het Nederlands lijkt ‘duurzame’ vooral te slagen op de eerste definitie. Tussen Philips en Dauwe Egberts is ook een duurzame samenwerking ontstaan onder het product Senseo. In de context dat het gebruikt wordt voor de award, waar ziet u het verschil tussen gewone samenwerkingen en de sustainable partnerships? P: Als het om samenwerking gaat zijn er verschillende vormen. Je kan samenwerken omdat je er allebei beter van wordt. Dat is een typische klant-leverancier relatie bijvoorbeeld. De leverancier krijgt geld en de klant krijg een product dat hij wil. Dat zijn transactionele vormen van samenwerking. De manier waarop ik naar sustainable partnerships kijk is dat het vormen van samenwerkingen zijn waarbij ze iets creëren dat geen van beide partners apart zou kunnen creëren. Dus dat is mijn definities van organisaties die onderling samenwerken, ze komen samen omdat ze samen een nieuw product kunnen maken dat niemand apart had kunnen creëren, wat bijvoorbeeld in een transactionele samenwerking niet het geval is. Dus die partnerships waar zij het over hebben definieer ik echt wel zo. Het gaat over verschillende competenties, die breng je samen en je creëert eigenlijk iets nieuws. Hetgeen wat je nieuw creëert, het product, die waarde, is op één of andere manier gekoppeld aan sustainability. En dat in de brede definitie van het woord op basis van een definitie zoals Planet-People-Profit. Ik gebruik vanuit het secretariaat van Global Compact Network België liefst de 10 dimensies van het Global Compact Network en alles wat daar onder valt zie ik als sustainable. Overal waar mensen gaan samenwerken om dat voor elkaar te krijgen. Het zou ook kinderarbeid kunnen zijn waar aan gewerkt wordt. Wat zijn volgens u triggers om zo’n partnership aan te gaan voor bedrijven? P: Wat is voor jou de definitie van ‘trigger’?
89
De motivatie of de motiverende factoren voor een bedrijf. P: Volgens mij is één van de redenen dat je als bedrijf iets voor elkaar wil krijgen wat je niet alleen voor mekaar krijgt en waarvoor je andere partners nodig hebt. Een andere motivatie kan pure legitimatie zijn, in de zin van reputatie, marketing, aanzien. Je ziet dat het iets is wat vandaag een bedrijf meer aanzien kan geven door samen te werken met anderen rond een dergelijk onderwerp. Dat zijn de twee motivaties die ik zie. En voor de non-profitsector, wat denkt u dat voor hen motiverende factoren zijn? P: Hetzelfde. Voor mij is dat verschil er niet. Ze hebben allebei verschillende competenties, maar ik denk dat het eigenlijk niet zo’n groot verschil is. Wat misschien voor de non-profit ook een reden zou kunnen zijn zijn middelen, omdat non-profitorganisaties dikwijls te weinig middelen hebben. Maar dat valt voor mij onder de eerste categorie: iets willen doen waarvoor je niet alles in huis hebt. Dat kan gaan over competenties of middelen, dat kan dus ook geld zijn. Dan de tegenovergestelde vraag, wat denkt u dat drempels zijn voor bedrijven om partnerships aan te gaan? P: Dat zijn er heel veel. Euhm. Drempels. Ten eerste heeft het er mee te maken dat mensen de opportuniteiten niet zien, dat ze vb. denken dat ze iets zouden willen doen, maar de reflex hebben te denken ‘dat kunnen wij niet’ en het daarom ook niet doen. Dus dat is eigenlijk de mogelijkheid om het samen met iemand anders te doen, daar niet aan denken. Ten tweede, dikwijls komen zo’n samenwerkingsverbanden tot stand door meer mensen die van op de werkvloer, vanuit de professionals en de leiding van het bedrijf, die moeten het ook omarmen en er achter staan. Dat zie ik ook wel dikwijls in onderzoek als een probleem. En dan de tijd die het kost om alles voor mekaar te krijgen. Uit de samenwerkingsliteratuur weten we dat in alle samenwerkingsverbanden waar meerdere organisaties bij betrokken zijn, dat kunnen ook joint ventures zijn of shared service centers, dat die kosten in de eerste 2 jaar groter zijn dan de opbrengsten. En dus dat je eigenlijk die 2 jaar moet overleven. Na 1 jaar wordt er dikwijls geëvalueerd, dan is de discrepantie tussen de kosten en de opbrengsten zeer negatief. Niet alleen de kinderziekten, maar ook het feit dat... Voor mij zijn samenwerkingsverbanden een organisatieontwerp, eigenlijk een nieuwe organisatie. En dan heb je altijd eerst de ontwerpkosten, voor dat het project echt kan beginnen draaien. En denkt u dat die drempels hetzelfde zijn voor de non-profitsector? P: De eerste, dat de non-profitsector de mogelijkheden dikwijls niet ziet, dat denk ik dat zeker het geval is. Dan ook de leiding of de ledenvergadering die er achter moet staan. Ja, ik denk dat het allemaal een beetje gelijk is. En dan misschien nog een vierde, maar dat geldt natuurlijk voor allebei, dat zijn de competenties om te weten hoe je zo’n samenwerking
90
eigenlijk vorm geeft en hoe je dat eigenlijk doet, alle mogelijke feitelijke contexten. Je hebt natuurlijk wel wat financiële implicaties, hoe je ‘lost- en profitrekeningen’ doet, hoe je het juridisch vorm geeft en dat soort dingen. Ik denk maar aan aansprakelijkheid voor als er iets mis gaat, wie is er verantwoordelijk. Dat zijn eigenlijk allemaal dingen waar ik zelf les over geef en waarvan ik merk dat velen het niet weten. Het gaat dus ook over een gebrek aan kennis, maar dat is op zich logisch, want als organisatie heb je er niet zo dikwijls mee te maken. Als u dan kijkt naar de kandidaatsdossiers die u gelezen heeft, hoe duurzaam vond u die? P: Laat ons zeggen dat ze allemaal wel één of andere link hadden naar duurzaamheid, maar het varieerde enorm. Ik zou zeggen, het heeft ergens alles te maken met de discussie. Er waren toch veel dossiers waarbij ik mij afvroeg of het wel iets te maken had met duurzaamheid. Dus ik denk dat het een moeilijk aspect was voor veel samenwerkingsverbanden. Dan bedoelt u het ‘sustainability’ aspect? P: Ja. Want ik was er zelf niet zo op gefocust, ik heb met sustainability zelf niet zo veel, ik kijk meer naar het organisatieontwerp. Waar ik meer op gefocust heb is dat een samenwerkingsverband waarbij de noodzaak bestaat om samen te werken omdat niemand het apart kan, dus vanuit de waardepositie. Ik herinner mij één jurylid, bij elk dossier wist hij mij er telkens van te overtuigen door te vragen ‘wat heeft dit met sustainability te maken?’. Die vraag kwam wel regelmatig terug. Het schijnt wel een stuk beter te zijn als vorig jaar hoorde ik. Dan zou ik tenslotte willen ingaan op het concept Creating Shared Value (CSV) van Porter en Kramer. Ik denk dat u er al mee gekend bent. Mijn theoretisch kader van mijn literatuurstudie vertrekt vanuit CSV, ik ga de kandidaatsdossiers analyseren op basis van een aantal criteria. Hoe vult u dit concept in? P: Ik ben er zelf niet zo enthousiast over, over dat artikel van Porter en Kramer. Heel cynisch gezegd, ik vertel het altijd zo. De cynische kant van het verhaal is dat Porter echt bekend geworden is voor het concept ‘competitive advantage’. En nu probeert hij met het Shared Value iets te poneren wat een ‘corporative advantage’ is, wat dan Shared Value heet. En ik zeg dan altijd vanuit zijn theorie van competitive advantage is hij gaan nadenken, heeft hij naar de wereld gekeken en gedacht “Verdorie, er wordt wel heel veel samengewerkt. Vanuit de competitive advantage theorie zou ik eigenlijk een theorie moeten maken over corporative advantage, want dan gaan ze weer over mij spreken.” Dat is de hele cynische kant van het verhaal. Als ik naar het artikel zelf kijk, en dat staat ook in veel kritische artikels, dan is het toch een zeer instrumentele benadering. Ik heb het gevoel dat het Porter eigenlijk helemaal niet zo erg te doen is om die maatschappelijke problemen, het gaat vooral over
91
wat hij uitlegt door samenwerken kan je ook waarde creëren vanuit een Amerikaanse filosofie, dat je alles alleen moet doen, subsidiariteitprincipe. En als je het niet alleen kan, dan je hulp vragen. En als je hulp vraagt doe je dat om je eigen belangen vooruit te brengen. Dus dat is eigenlijk een beetje zo de basis, en waarvoor dat het dan is, dat doet niet ter zake. Porter heeft natuurlijk gezien dat iedereen het over sustainability heeft, daarom heeft hij het met sustainability ingevuld. Hij had het ook met corruptie kunnen invullen, je kan het woord in het artikel vervangen door corruptie of kindersmokkel. En dan werkt het ook nog, dan is het eigenlijk een goed artikel over hoe je kindersmokkel moet organiseren. Dus, dat is een beetje kritisch, maar dat vind ik eigenlijk niet zo erg. Wat ik nog veel… Ik vind dat er veel betere dingen geschreven zijn hierover vóór Porter. Dus je hebt Prahalat en Hart over ‘the bottom of the piramid’. Je hebt Miles en Snow, ook twee heel bekende auteurs over ‘collaborative enterpreneurship’. Nu in die stukken, daar komt misschien minder de rol van de non-profitorganisatie in voor, zijn er al veel dingen geschreven. Ook de eerste vrouw die de Nobelprijs voor economie gewonnen heeft, Ostrom. Die werkt eigenlijk al 20 jaar over ‘the commons’ op een veel intelligentere manier. En dan zijn er nog een paar mensen die heel slimme analyses gemaakt hebben van de theorie, maar dat zal ik je eens mailen. Anderzijds moet ik zeggen, want ik wil er niet te kritisch over zijn, je moet de mensen ophalen waar ze staan. Ik merk gewoon. Wij gaan nu een opleiding aanbieden met ‘Shared Value’ in de titel, ik heb het daar op één of andere manier een beetje moeilijk mee, maar ik weet dat de mensen er dan op af komen. Is het een trend denkt u? P: Ja, het is zeker een trend. Dat heeft er mee te maken dat het gekoppeld is aan Porter. Mensen die niet zo veel van managementliteratuur kennen, die kennen wel Porter en Mintberg en denken dat als het uit die richting komt dat het wel oké zou zijn. Dus ik denk dat het woord an zich, daar is niets mis mee, alleen spijtig dat Porter het uitgevonden heeft in zo’n context. Maar op zich klinkt het zeer goed. Ik vind het ook goed dat Kauri dat gebruikt. Het is een trend en bij de opleiding die we gaan aanbieden, gaan we dat met dat begrip shared value doen omdat we denken dat mensen dan (denken) te begrijpen wat het is. Denkt u dat het een trend is die voorbij zal gaan? P: Ik denk dat… Ik zie al veel langer een voortrend en dat is eigenlijk de trend dat het verschil tussen de non-profitsector, de publieke sector en de profitsector steeds meer vervaagt. Men doet er soms zo over, maar als image verdwijnt het steeds meer, het gaat vaker over de competenties. De for-profit kan dan gemakkelijker geld inbrengen, de non-profit heeft meer contact met groepen mensen of vrijwilligers. Maar je ziet heel veel projecten waar die drie op een heel natuurlijke manier samenwerken en projecten voor mekaar krijgen. Maar die verschillen worden altijd minder uitgesproken denk ik. Eigenlijk is het een natuurlijk iets
92
dat ze meer gaan samenwerken. Zoals de non-profit Levanto bijvoorbeeld hier in Antwerpen, die zijn gewoon bedrijfjes aan het oprichten. Dat heet dan social entrepreneurship. Ik denk dat dat wel een trend is, dat het niet noodzakelijk is dat je alleen maar een onderneming bent om geld te vermeerderen, maar dat je ook ondernemer kan zijn om andere dingen te vermeerderen. Niet noodzakelijk alleen het geld, ook de leefomgeving, … EN wie dat dan gaat doen en in welke varianten of via een entrepreneurship waar non-profit of for-profit in zitten, ik denk dat dat steeds minder een issue gaat zijn. Er wordt soms gezegd dat CSV zich in een trapssysteem bevindt van manieren waarop een bedrijf verantwoord kan ondernemen, waarbij filantropie de eerste trap is, de tweede CSR en CSV wordt dan gezien als de derde trede. Vindt u dat er een verschil is in waarde tussen deze drie treden? P: Volgens mij. Ik heb daar geen mening over. Ik weet dat het zo is dat nu iedereen over die 1.0, 2.0 en 3.0 spreekt en dat men zegt dat 1.0 (filantropie) al niet goed genoeg meer is. Ik weet wel dat er een discussie op die manier over gevoerd wordt, maar ik ben socioloog, ik bekijk het allemaal van op afstand. Met veel plezier. Maar ik heb daar zelf geen waardeoordeel over. Ik denk alleen dat je als bedrijf, omdat je als bedrijf tenslotte geld wilt verdienen, en als je door goede dingen te doen op een goede manier. Als je dat kan koppelen aan business, dat de kans dat het bedrijf dat gaat doen en de bazen dat goed gaan vinden en de raad van bestuur het goed zal vinden groter is. Groter dan als je zou zeggen ‘We hebben wel heel veel winst gemaakt.’ Want oké, Bill Gates doet dat ook, maar die doet helemaal geen Shared Value. Maar die pompt wel miljarden in malariabestrijding. Dat is filantropie in zekere zin. Ik heb daar geen enkel probleem mee, ik zou niet weten waarom het slechter is dan het ander. Maar ik weet dat het nu de discussie is. En bedrijven praten ook zo, als we met bedrijven praten zeggen die ‘Shared Value gaan we niet doen’. Maar dat is het discours van anderen die ik observeer, maar ik heb er zelf geen mening over. Ik hoor u zeggen dat u denkt dat het concept ‘Shared Value’ bedrijven kan motiveren, omdat er ook een businessfactor aan verbonden is, maar of het iets is wat elk bedrijf zou moeten doen daar heeft u geen mening over? P: Nee. Ik zeg het, de hele shared-value-discussie kan een motivator zijn voor bedrijven om het gemakkelijker te doen. En vandaar is dat goed, want als er goede dingen gebeuren, daar ben ik voor natuurlijk. Welke plaats kreeg volgens u het idee van ‘maatschappelijke meerwaarde’ in de kandidaatsdossiers die u las? P: Dat kreeg een belangrijke plaats. Maar ik moet zeggen. Met maatschappelijke meerwaarde had ik geen probleem. Ik vond het eigenlijk moeilijk te beoordelen. Omdat je
93
die maatschappelijke meerwaarde op zoveel verschillende manieren kan invullen. Andere juryleden zullen dat anders invullen. Je kan het invullen vanuit het perspectief meer te doen dan geld te creëren, ook iets doen voor de maatschappij. In het kader van sustainability is dat per definitie maatschappelijke meerwaarde. Anderzijds zouden hardcore sociologen zeggen ‘voor ons is maatschappelijke meerwaarde iets wat je aan de structuur verandert’. Dus die computers naar Afrika verschepen enz. Wat je eigenlijk doet is afval vervoeren. En de vraag is, je hebt dan van het afval niet-afval gemaakt, maar moeten we eigenlijk niet minder afval produceren in de eerste plaats? Dus je zou die meerwaarde ook kunnen invullen als een structurele verandering. Voor mij zou het iets beter gedefinieerd moeten worden in zo’n setting. Er waren andere criteria van de award waar ik het nog moeilijker vond om iets op te zeggen. Er is één criterium waar ik geen punten op gegeven heb, want ik begreep eigenlijk niet waar het over ging. Stakeholdersengagement, daar kon ik niets mee. Stakeholders zegt mij überhaupt niks, dat is mijn probleem, het is mij niet duidelijk wat dat zijn. Ik heb er alle kandidaatsdossiers hetzelfde cijfer op gegeven. U heeft het daarnet al gehad over het concept ‘Creating Shared Value’. Hoe kijkt men daar in België volgens u naar vanuit bedrijven en de non-profit sector? P: Ik heb daar geen onderzoek naar gedaan. Ik weet dat niet. Volgens mij niet echt met heel veel belangstelling. En vooral als je naar KMO’s of kleine bedrijven kijkt, of bij de non-profit vooral ook. De groep die er echt mee bezig is, die geïnteresseerd is, is de top van de ijsberg. We horen er misschien veel van, maar het gaat over een selecte groep. In het algemeen is dat denk ik een stuk minder. Vooral altijd transactioneel en opportunistisch, als het bewezen is dat het in termen van geld iets opbrengt zullen ze het wel doen. Ik vind het altijd verbazingwekkend als je naar een milieubeurs gaat en het gaat over zonnepanelen, elk bedrijf waar je aankomt stopt je als eerste een blaadje in handen waar op staat wat de financiële resturn is. En dan geraakt iedereen in de crisis en gaan al die bedrijven failliet. Dus dan zie je dat het gewoon. Eigenlijk interesseert zich eigenlijk niemand voor het feit dat hij een bijdrage levert aan een vermindering van de CO2 uitstoot. Dat financiële blijft in de meeste gevallen op die manier spelen. De leven van Kauri zijn wel met 200, maar er zijn 200.00 bedrijven ofzo in België. Het blijft een kleine groep van bedrijven. Ik denk dat als je het over de non-profit hebt, dat het voor velen van hen een ingewikkelde wereld is. Om die stap te zetten naar dat soort projecten. Hoe denkt u dat bedrijven en de non-profitsector overtuigd zouden kunnen worden om daar wel meer mee bezig te zijn? P: Ik zou er onderzoek naar moeten doen. Ik weet het niet. Wat er nu dikwijls gebeurt is dat er rolmodellen zijn van bedrijven die het naar voor schuiven, dat dat enorm helpt. En activiteiten. Veronderstel dat mijn eerste analyse klopt, sensibilisering is dan het
94
belangrijkste. En zien, en vertellen dat het interessante projecten zijn. Ik heb een beetje moeite met projecten waarbij men uitrekent dat het dan goedkoper is, maar ik zet meer in op sociologische concepten zoals legitimiteit, dat je een stuk maatschappelijke legitimiteit wint. Innovatie, ik vind één van de meest onderschatte dingen in de discussie innovatie. Ik denk dat bij Porter, ik zou het artikel nog eens moeten lezen, de innovatie van je eigen bedrijf en die agibility, het wakker blijven voor wat er speelt, dat een ongelooflijk interessant effect is om daar als bedrijf je mee bezig te ouden. En storytelling, verhalen vertellen, de mooie cases laten zien op tv en in de media. Die sensibilisering is zeer belangrijk. De award kan daar zeker een rol in spelen, ik weet niet of het veel persaandacht gehad heeft. Awards zijn altijd een goed instrument daarvoor. U zei in het begin dat jullie een opleiding gaan aanbieden met ‘shared value’ in de titel. Denkt u dat ook universiteiten daar een rol in kunnen spelen in die sensibilisering? P: Euhm. Ja. Uiteraard. Maar ook maar in beperkte mate. Het is natuurlijk heel moeilijk. Ik stuur proffen aan om te zeggen dat vb. iemand die finance geeft ook voorbeelden moet gebruiken rond sustainability. Dat is heel moeilijk. Maar we hebben een chair in sustainability, een leerstoel, gefinancierd door BASF, Deloitte en Elia. Daar zit Luc Van Liedekerke op, iemand die toch ook bekend is in dat gebied. En die geeft dan een paar keer per jaar bij ons en op de universiteit, lezingen, en je ziet dat er daar toch heel wat studenten op af komen. Als socioloog kijk ik er wel kritisch naar. Men zegt vaak dat het begint bij jonge mensen, maar dat wordt door oude mensen gezegd. Als alle mensen iets over jonge mensen gaan zeggen, ik vind dat toch een beetje raar. Maar oké. Het punt is, mijn ervaring is dat jonge mensen het sowieso in hun mindset dat het een issue is, ze zijn er mee opgegroeid. En dan heb je oudere organisaties en mensen die zeggen dat het op de universiteit ook moet gebeuren. Het grote probleem van organisaties is dat jonge mensen er niet gaan werken, omdat ze weten dat er bijvoorbeeld niet alles pluis is rond sustainability. Het is een grotere uitdaging dat organisaties zich aantrekkelijk moeten maken voor jonge mensen in plaats van omgekeerd. Maar dat is een discussie waar nog onderzoek naar gedaan mag worden. Dat is trouwens sowieso een punt, dat er te weinig onderzoek is. Het is een zeer normatief gekleurd veld en over normen kan je geen onderzoek doen. Mijn laatste vraag is, hoe denkt u dat het idee van Creating Shared Value naar de toekomst toe zal evolueren? P: Ik ben één van de weinige mensen die zegt dat de wereld altijd beter wordt. Heel veel dingen kunnen vandaag gewoon niet meer. Je kan niet zomaar kinderen mishandelen, je kan niet zomaar vrouwen slagen, … Er zijn natuurlijk nog een aantal regimes die dat toch altijd weer proberen, maar in principe is het omgaan met de natuur, met dieren enz. Als je naar die normen en waarden kijkt, wat eigenlijk een maatschappelijke ontwikkeling is, dan gaat het eigenlijk… Als je naar die 10 dimensies kijkt van Global Compact, er moet nog altijd heel
95
hard aan gewerkt worden, ze staan niet overal op punt, maar je ziet wel dat er vooruitgang is. Dus sociologisch gezien gaat dat, worden dat geïnternaliseerde waarden en normen, mensen gaan bepaalde dingen vanzelfsprekend vinden. Ik was eergisteren op de luchthaven, daar was een jongetje dat een ijsje gegeten had. Hij nam de verpakking en vroeg aan zijn moeder in welke vuilnisbak hij het moest gooien, hij vond dat echt ongelooflijk belangrijk om dat stuk informatie te krijgen van zijn moeder. Maar zijn moeder was geënerveerd en zei ‘really doesn’t matter’. Daaraan zie je, die jongen stelt die vraag op een automatische manier en is verbaast over zijn moeder die het niet belangrijk vindt. Die normen en die waarden worden altijd meer geïnternaliseerd. En zo ook de normen en waarden dat het eigenlijk niet zo is dat je alleen maar als organisatie als je kapitaalvermeerdering doet, dat je dan pas een echt bedrijf bent. Wij hebben hier in onze managementopleiding studenten, die zijn gewoon, die denken er zelfs niet over na, die doen projecten waar ze iets anders gaan proberen. En ja, ze moeten een businessmodel hebben en ze moeten zien dat ze er geld aan verdienen, maar dat geld is niet per definitie het belangrijkste. Je ziet daar gewoon een maatschappelijke ontwikkeling. En dat bedrijven daar de non-profitsector sukkelaars gaan vinden of non-profits de bedrijven alleen maar geldhaaien, dat is allemaal deel van een discours die je steeds minder hoort. In de jaren ’80 was dat veel meer. Dus je ziet dat het toch een bepaalde trend is, die iets van ‘normalisering’ gaat teweeg brengen rond de issues. Dat zou mijn voorspelling zijn als ‘futuroloog’. Bedankt, dat waren mijn vragen. Dan wil ik u nog heel erg bedanken voor het interview. P: Misschien op dat laatste, je moet een verschil maken tussen de bedrijven die zeer zichtbaar zijn en diegene die niet zichtbaar zijn. Die niet-zichtbaarheid, die normalisering hoeft daar helemaal niet plaats te vinden. Het feit dat het allemaal gebeurt, heeft te maken met de zichtbaarheid, het feit dat naar organisaties gekeken wordt, dat je filmpjes kunt zien, dat je kunt twitteren, … Die transparanties van wat organisaties doen is volgens mij één van de belangrijkste factoren. En die neemt ook altijd meer en meer toe. Je ziet dat door die transparantie en die informatie en die snelle verspreiding van informatie over mensen of organisaties die slechte dingen doen, dat dat eigenlijk ook een belangrijke factor is die er voor zorgt dat dingen niet meer kunnen. En wat bedoelt u exact met de niet-zichtbaarheid? P: Er zijn veel organisaties die niet zichtbaar zijn, die buiten het zichtveld vallen van iedereen. En die daarom kunnen doen wat ze willen. Je ziet een algemene trend, maar ze zullen uiteindelijk ook wel mee moeten. Grote bedrijven kunnen zich dat minder permitteren, omdat iedereen er naar zit te kijken. Dus ik denk dat het hele verhaal van sustainability ook veel te maken heeft met de druk van buitenaf, de legitimiteit en
96
gekoppeld aan business, dan kom je bij Shared Value. Die zichtbaarheid is wel heel belangrijk, die neemt altijd meer toe. Dat waren mijn vragen. Heel erg bedankt voor uw medewerking.
Bijlage VI: Interview Jochanan Eynikel (VKW Metena) Inleiding (zie leidraad) Kunt u uzelf even voorstellen? J: Ik zit in de denktank van VKW, dat is eigenlijk de werkgeversorganisatie. De denktank levert inhoud voor publicaties, gaan lezingen geven, workshops aan onze leden: werkgevers, zaakvoerders, bedrijfsleiders. Mijn rol daarin is vooral de ‘menselijke kant’ van ondernemerschap, niet zozeer de harde economische kant van de cijfers. Ik ben bezig met het persoonlijke, inspiratie, leiderschap en aan de andere kant met de relatie tussen bedrijf en samenleving in het kader van stakeholderengagement en dergelijke. Van daaruit ben ik bij de verkiezing terecht gekomen. Mijn titel is projectmanager ethisch en bezielend ondernemen, ethiek gaat over het afbakenen van grenzen, het gaat over verantwoordelijkheid opnemen, consequenties van handelen. Bezielen is iets interessanter, het is grens overstijgend, waar willen we voor gaan, voor welke droom. Het gaat niet over wat mag en niet mag, maar over wat goed zou zijn om te realiseren. Het begint met studies rond een thema, die worden door regioverantwoordelijken vertaald in inspiratiesessies. Wij zijn geen consultants die in bedrijven training gaan geven, het kan wel zijn dat een bedrijf ons eens vraagt om te komen spreken, maar we zijn geen coaches. Eigenlijk zijn we meer een middenveldorganisaties die de expertise die er bestaat rond thema’s die te maken hebben met ondernemerschap verzamelen en in kleinere of grotere sessies naar de leden brengen. Zowel op gebied van kennis als aan de kar trekken zodat bedrijven zich voor maatschappelijke doeleinden zouden inzetten. Om het onderscheid nog wat te maken met onze bekendere collega’s van Unizo of VOKA, zij zijn vooral belangenverdedigers in sociaal overleg, dat doen wij niet. Wij zitten daar niet in, wij willen meer inhoud leveren en maken altijd de koppeling met waarden. In die zin zetten we in op het duurzame, maar gaan we ook op zoek naar waar ondernemers als mens in geloven, de brug tussen leiderschap en samenleving. Sommige van onze leden zeggen ‘als ik zaken wil doen ga ik naar VOKA, als ik me wil laten inspireren ga ik naar VKW’. Wie vroeg u om in de jury te zetelen in 2014? J: Was het nu Business & Society of Kauri? Ik denk dat het Business & Society was, maar ik ken Kauri ook vanuit mijn vorige werk. Waarom hebben ze u aangesproken?
97
J: Dat zou je aan hen moeten vragen. Maar voor ik bij VKW werkte heb ik met SPES een online tool ontworpen samen met Unizo die KMO’s begeleid naar duurzaam ondernemerschap. The Roadmap, reflectie, oriëntatie en actie naar duurzaamheid. Ik heb daarin het dialoogluik opgevolgd, dat ben ik gaan voorstellen op een infomoment van Kauri. Met VKW hebben we ook een netwerk van 4000 bedrijfsleiders, we promoten de award mee, dat is ook een win-win. En waarom zegde u toe om jurylid te zijn? J: Het was in ieder geval de eerste keer dat ik in een jury zat, dus dat was wel eens leuk om te doen. Ik vind het interessante aan deze award dat het niet puur gaat over wie het meeste bomen heeft gered, heft meeste mensen aan het werk geholpen heeft, het gaat over de beste partnerships. Als we naar een duurzame samenleving willen, daar geloof ik nogal sterk ik, gaat het vooral moeten komen van bedrijven en maatschappelijke actoren. De overheid is daar één van, maar de wereld gaat niet duurzamer worden doordat de overheid ons van alles oplegt. Ten eerste doodt dat de creativiteit van ondernemingen, daarmee bedoel ik ook de non-profit. Als alles wordt opgelegd in plannen, vergt dat veel van de ondernemingen en ten tweede iets wat opgelegd wordt doe je met veel minder goesting dan als je het bottom-up wil stimuleren. Dat is waar Shared Value ook over gaat, om een win-win te kunnen stimuleren tussen maatschappelijke waarde creatie en winst. Maar partnerships zijn daarvoor nodig, ik denk niet dat je het alleen kan doen. Met mijn studie over stakeholderengagement ga ik hier nog dieper op in. Dat het integreren van stakeholderbelangen, die niet direct in je bedrijf aanwezig zijn, maar die ook wel relevant zijn, dat het een noodzaak is geworden, niet langer een ‘nice to have’ of een pluspunt voor je imago. Met de toenemende verbondenheid komt de samenleving letterlijk binnen in je bedrijf via oa. Sociale media en internet. De muren van uw organisatie zijn los geworden, en dus moet je er mee rekening houden. Dan zijn partnerships een goede manier om op voorhand al eens te zien wat je aan elkaar kan hebben. Het begrip ‘duurzame partnerships’ staat centraal in de award, hoe vul jij dat in? J: Ja, dat het een project is waarbij minstens twee instanties die in sé niet direct met elkaar te maken hebben, elkaar vinden in een project die zowel voor henzelf verrijkend is, maar die vooral ook maatschappelijk georiënteerd is op lange termijn. Het gaat hier echt over duurzaamheid, in het Afrikaans zeggen ze ‘volhoudbaarheid’. De partnerships staan hier centraal, dat het niet de usual suspects zijn die altijd al samenwerken, daar is niks mis mee, maar volgens mij is het nóg beter als organisaties iets missen in hun eigen organisatie en dat kunnen vinden bij de ander. Door hun beide expertise samen te leggen, komen ze tot de essentie van de award. Zou het stakeholdersengagement daar ook een rol in kunnen spelen?
98
J: Ja, dat doet het zeker. Stakeholderengagement was ook één van de criteria. Stakeholders zijn eigenlijk diegenen die in de breedste zin betrokken zijn bij een organisatie of bedrijf. Hier bij de award hebben we vooral gekeken naar waar hebben de partners elkaar iets te bieden. Gaan zoeken naar wie kan bijdragen aan hun maatschappelijke doelstelling, een stuk de wederkerigheid. Een heel goed voorbeeld was Sint Gerardus, een instelling die zorg geeft aan mensen met een beperking, zijn naar Carglass gestapt. De school heeft heel wat expertise over hoe omgaan met mensen met een beperking in een werkcontext. De mensen die bij Carglass met HR bezig zijn laten samenwerken met de school en omgekeerd was er een uitwisseling van middelen en personeelstijd. Dat vind ik een goed voorbeeld. Wat denk je dat triggers kunnen zijn om zo’n partnership aan te gaan, zowel voor bedrijven als voor de non-profitsector? J: Ik denk dat er drie zijn. De eerste is eigenlijk het idee dat als je het niet doet, het schade zou kunnen opleveren. Dat is de risicobeperking, bijvoorbeeld een oliebedrijf waar iets misloopt, die moeten communiceren en informeren. Dat stakeholderengagement kan op dat moment een manier zijn om mensen te betrekken bij je bedrijf, omdat het je anders zuur zou opbreken. Een tweede is dat je een opportuniteit ziet, waarbij het voor beide partners iets oplevert op een bepaald vlak. Een derde is dat uw strategie zelf zoekt naar maatschappelijke doeleinden en profit. Streetwize is hier een goed voorbeeld van, waarbij het sociaal engagement gefinancierd wordt door cursussen over oa. Leiderschap aan bedrijven, maar omgekeerd ook Mobile School ervaringen van de kinderen de input vormen voor de cursussen van Streetwize. Dat is eigenlijk sociaal ondernemerschap. Ik ben er van overtuigd dat meer en meer ondernemers, ook klassieke profitbedrijven, sociaal ondernemerschap willen en kunnen nastreven. Dat is wat de Shared Value filosofie eigenlijk ook zegt, door uw waardenketen te herdenken, door nieuwe gaten in de markt te zoeken waar waarde gecreëerd kan worden voor uzelf en de maatschappij. Alleen impliceert Shared Value niet per sé het aangaan van een partnership, het is één van de opties. Dus schadebeperking, opportuniteiten en op strategisch niveau waarde creëren. Dat is dan vooral vanuit de bedrijfskant. Voor de non-profit of sociale organisaties weet ik niet of het eerste zo’n grote rol speelt, het laatste zeker wel. Bedrijven worden volgens mij iets meer in het oog gehouden voor hun externaliteiten, hun impact op het milieu ed. Daar zijn samenwerkingen soms volgens mij ook ter imagoverbetering, op zich is daar niets mis mee, maar als het alleen daarom is of niet meer dan een windowdressing, dan zijn we verkeerd bezig. Ik denk dat sociale organisaties zich daar minder genoodzaakt toe voelen, omdat ze minder in de gaten worden gehouden. Alhoewel ik vandaag net las dat de directeur van Greenpeace al 2 jaar van Luxemburg naar Amsterdam met het vliegtuig naar het werk gaat… (lacht).
99
Dan misschien de tegenovergestelde vraag, wat kunnen drempel zijn voor bedrijven of organisaties om duurzame partnerships aan te gaan? J: Ik denk dat het allemaal neerkomt op wantrouwen. Het wantrouwen om zich te veel bloot te geven, om transparant te zijn en te moeten vertellen hoe het hier werkt. Dat de ene partner meer met de pluimen zou gaan lopen, wat met de concurrenten, zijn dat ook partners? Nu natuurlijk, hier in de award hebben we allemaal partnerships die geslaagd zijn, dus veel drempels kan ik hier niet uit afleiden. Maar als ik er over ga spreken dan zie je dat ze dingen aanhalen als wantrouwen over de eigen kernkwaliteiten of competenties die men niet ten grabbel wil gooien. Soms ook over regulering, dat is ongelooflijk dat de spontane samenwerkingen (vooral voor overheidsgelinkte organisaties) bijna onmogelijk gemaakt worden omdat de overheid vraagt dat ze met criteria moeten werken, het moest in het beleidsplan staan, er is geen openbare aanbesteding gedaan, … die dingen staan spontane samenwerkingen in de weg. Ik kan mij voorstellen dat het nieuws van Greenpeace over het vliegtuig, dat dat hun geloofwaardigheid aantast en dat dit anderen tegenhoudt om een partnership aan te gaan. Maar ook omgekeerd, als Greenpeace samenwerken met een luchtvaartmaatschappij kan nefast zijn. Je moet zien dat uw boodschap en hetgeen waar uw bedrijf mee bezig is, dat dat klopt. Een laatste drempel is als het gezamenlijke project vanuit verschillende intenties gebeurt. Bijvoorbeeld de één doet het vanuit pure windowdressing en de ander uit idealisme, dan denk ik ook dat het partnership op de klippen zal lopen. Wat denkt u dat belangrijke criteria zijn om zo’n partnership te doen slagen? J: Dat het vertrouwen er is. Dat de organisaties niet te veel op elkaar lijken, dat ze elk een expertise hebben die de ander niet heeft. Anders wordt het een partnership om diverse redenen, bijvoorbeeld omwille van zichtbaarheid. Het risico bestaat dat de ene partner het uitwerkt en de andere zorgt voor media-aandacht. Dan heeft die mediapartner geen expertise meegegeven aan de kern van het project. Dat er meer uitgewisseld wordt dan het financiële. In de award zit er vaak ook wel een transfer van de profit naar de nonprofitorganisatie, maar het moet meer zijn dan dat, want als het enkel dat is, is het minder een partnership, maar kan je beter spreken over sponsering. Eigenaarschap ontbreekt dan van één van de partners. Hoe duurzaam vond je de kandidaatsdossiers die je gelezen hebt? J: Er zijn er een paar waar het moeilijk was om in te schatten. Ze spelen in ieder geval allemaal in op iets dat te maken heeft met duurzaamheid, vb. werkgelegenheid, ecologie, sociaal, … Maar wat je niet altijd kan zien is het brede plaatje. Bijvoorbeeld het project Housing Fast, dat inspeelt op het woontekort. Wat we daar niet konden afleiden uit het dossier is of er ook duurzaam gebouwd werd, hoe risicovol het systeem is. Het is een goede doelstelling om mensen onderdak te geven, maar of het ook financieel rendabel en duurzaam is kan je niet altijd inschatten. De meesten hadden dat wel.
100
Dan wil ik nog even ingaan op het concept ‘Creating Shared Value’, kunt u misschien in uw eigen woorden vertellen wat dat voor u inhoudt? J: Het integreren van maatschappelijke waarde creatie in uw economische waarde creatie. Daarin onderscheid het zich van organisaties die enkel gericht zijn op maatschappelijke waarde zoals ngo’s. In die zin zie ik in het Shared Value verhaal een rol voor deze sociale organisaties, maar de essentie is voor mij toch nog steeds een economisch verhaal. Hoe kan je business rendabel houden door in te spelen op maatschappelijke waarden en noden? Dat is de essentie. Het onderscheid zich van MVO, omdat het op strategisch niveau is, MVO gaat over verantwoordelijkheid opnemen. Eenmalig geld inzamelen voor Music for Live bijvoorbeeld heeft niets te maken met integratie van je doelstellingen op strategisch niveau, het staat los van de kernkwaliteiten van het bedrijf. CSV impliceert dat wel, dat je de kernkwaliteit aanpast. Is het iets wat elk bedrijf zou moeten doen? J: Moeten gaat in tegen de vrijheidsdrang van ondernemers. Maar het zou natuurlijk mooi zijn als iedereen dat probeert te doen. En denk je dat het een trend is? J: Absoluut, in die zin dat het 5 jaar geleden niet bestond. In de academische wereld denk ik wel dat het al langer gekend was, het is een beetje oude wijn in nieuwe zakken, omdat Porter en Kramer het met hun status in Harvard op de agenda hebben kunnen zetten. Ze bereiken door hun publicatie die bedrijven die anders door academici nooit bereikt zouden kunnen worden. Dus het is een trend, maar het gaat eigenlijk altijd over verantwoordelijkheid, over het integreren van maatschappelijke en het sociale in de bedrijven. Ik zie in ons netwerk echt een verschuiving van MVO naar CSV bij bedrijven die zeggen ‘we willen datgene wat we doen integreren in wat de samenleving nodig heeft’. Ze kiezen heel bewust waar ze geld en middelen in steken en kijken steeds meer naar wat ze doen. Wij zijn een retailbedrijf, dan moeten we zorgen dat de producten die we verkopen faire producten zijn of dat de leveranciers waar we mee werken duurzaam zijn. Je haalde daarnet ook al aan dat bedrijven de overgang maken van CSR naar CSV. In haar boek positioneert Sabine Denis van Business & Society filantropie op een eerste trede, CSR op een tweede en CSV op de derde trede. Ben je hiermee akkoord dat de één meer waard is dan de andere? J: Ik ben er wel mee akkoord, maar ik denk soms wel dat CSR en filantropie wel vertrekt vanuit iemand of een groep mensen die zich persoonlijk geraakt voelen of betrokken voelen, daar iets voor wil doen, dat raakt aan de persoonlijke waardebeleving. En dat heeft CSV niet.
101
Het gaat niet over persoonlijke waarden, maar over hoe je business op een maatschappelijk verantwoorde manier kan doen. En dat is goed, maar dat kan ook allemaal strikt berekend worden waar er geld mee te verdienen valt. Dat is een risico, wat met problematieken die op het eerste gezicht weinig kans hebben tot een koppeling met economische waarde creatie. Wat als iets gewoon slecht in de markt ligt? Want eigenlijk gaat het bij CSV daarover, over gaten in de markt vinden. En dan denk ik wel dat er nog altijd plaats moet blijven voor mensen die zich gewoon betrokken voelen bij de gemarginaliseerden in de samenleving, dat mensen het doen omdat ze geraakt zijn. Of die groepen die ver af liggen van het actieterrein van bedrijven. Shared Value zou moeten kunnen gekoppeld worden aan de organisatiewaarden, misschien betekent dat wel dat je verantwoordelijkheid of solidariteit gaat koppelen aan de steun voor projecten die niet meteen de economische rendabiliteit hebben, maar die wel visualiseren wat je als bedrijf wil uitstralen van waarden. De koppeling van CSV en waarden zou voor mij nog de vierde trede mogen zijn. Als je kijkt naar het idee van Shared Value, in hoeverre vond je dat terug in de kandidaatsdossiers? J: Veel. Ik heb ook gehoord van mijn collega juryleden dat het duidelijk een verschuiving is naar meer Shared Value in die zin dat veel projecten hun kerncompetenties inzetten. Bijvoorbeeld Innoveren met een hart, daar wordt de expertise van studenten technologie ingezet voor speelgoed te maken voor mensen met een beperking die hun armen en benen niet kunnen gebruiken. Die leren bij, het is engineering, social engineering zoals ze het noemen. Het levert bedrijven iets op, het is een nieuw product, Cera investeert in maatschappelijk welzijn. Het is heel mooi hoe de academische expertise samen met de bedrijfsexpertise samenkomen. Zo zijn er nog. De meesten stellen meer ter beschikking dan financiën. Hoe kijkt men in België volgens naar het begrip Shared Value? J: Awel, dat zou nu eens een goede studie zijn. Want ik weet het niet. Het is het gevaar van expert te zijn, ik krijg vaak mensen voor mij die het kennen, maar eigenlijk weet ik niet in hoeverre het écht gekend is. Ik merk wel dat het Value-aspect, de waardecreatie steeds vaker terecht komt in de mission statements van bedrijven. Maar ik heb er geen cijfers over. Op welke manier zouden bedrijven en organisaties nog meer kunnen aangemoedigd worden om aan CSV te doen? J: Door best practices te delen, door een prijs als deze, door de winnaars in de kijker te zetten. Door te laten zien dat het hen iets oplevert en de maatschappij iets oplevert. Wij proberen met VKW natuurlijk ook mee aan de kar te trekken door daar over te schrijven en er over te spreken, maar we zijn zeker niet de CSV experten, ik denk trouwens dat Business & Society daar meer expertise over in huis heeft. De vraag is ook of het begrip per sé gekend
102
moet zijn, of het idee dat samenwerken met anderen om maatschappelijke meerwaarde te creëren. Ik denk dat veel organisaties mee aan de kar trekken en dat bedrijven beseffen dat ze niet langer op hun eiland kunnen blijven zitten. Dat ze op zen minst zich bewust moeten zijn dat er rond een bedrijf heel wat beweegt, dat ze in de gaten gehouden worden, dat er verwacht wordt dat ze op een eerlijke en duurzame manier aan de slag gaan. Misschien nog een laatste vraag, hoe denk je dat het begrip CSV gaat evolueren naar de toekomst toe? J: Zoals ik niet weet hoe breed het al bekend is, weet ik niet hoe het gaat evolueren. Ik denk dat het in principe nog wel even zal meegaan, zo lang er geen nieuw begrip komt. Ik sluit niet uit dat er over een paar jaar een nieuw idee komt dat misschien ongeveer hetzelfde betekent. Eén van de megatrends die je ziet overal in de wereld is dat we evolueren naar een netwerksamenleving, alles is meer en meer verbonden. Het internet heeft daar een grote rol in gespeeld, in de eerste plaats werd kennis gedeeld, maar ook mensen zijn steeds meer verbonden en intussen ook toestellen waardoor informatie steeds sneller wordt uitgewisseld. Het samenwerken met anderen zal eigenlijk niet anders meer kunnen in de toekomst, dat kan je je als individuele organisatie niet meer veroorloven. Dus ik denk dat het partnership idee nog lang zal meegaan en misschien wel nooit zal verdwijnen. Dat waren mijn vragen. Heel erg bedankt voor uw medewerking.
103
Bijlage VII: Interview Jan van den Nieuwenhuijzen (I-Propeller) Inleiding (zie interviewleidraad) Kunt u uzelf even voorstellen? J: Ikzelf kom vanuit een heel andere omgeving, de bedrijfswereld, ik ben 28 jaar CEO geweest van SD Worx. En in feite heb ik de groei meegemaakt van een middelgroot bedrijf, naar een grote organisatie van 2000 medewerkers met vestigingen in het buitenland. En dus in feite horen we met SD Worx, iedereen catalogeert ons bij de profit en zo hebben we het ook georganiseerd. De business, alleen in België is dat iets anders, in heel de wereld is loonadministratie, de ondersteuning van bedrijven op vlak van HRadministratie is een profitactiviteit. Maar in België met de erkende sociaal secretariaten, dat is non-profit, dat is een vzw. Maar het is wel zo dat de sociaal secretariaatsactiviteit, de loonberekeningen, aangifte bij de overheid, inning van voorheffing, … dat we dat in de vzw deden. Al onze andere activiteiten, namelijk het implementeren van HR softwaresystemen, sociaal juridische consultancy, HR consultancy, opleidingen, dat we dat allemaal in NV’s hebben gedaan, in profitactiviteiten, ook onze buitenlandse vestigingen. Dat vroeg de overheid ook, om een duidelijke scheiding te hebben tussen de opdracht die we hebben als sociaal secretariaat en de profit. En dus na 28 jaar vroeg ik me af, ga ik dit nu blijven doen tot de laatste dag. Of wil ik nog een aantal jaar iets anders doen? En dan heb ik beslist om dat laatste te doen. Dus nog 4-5 jaar iets helemaal anders te doen in de sociaal-culturele sector. Omdat ik daarvoor ook al de voorbije 20-25 jaar stukken van mijn vrije tijd besteed aan sociale en culturele zaken. Ik ben voorzitter van 2 schooltjes buitengewoon onderwijs, voorzitter van Herita (een erfgoedorganisatie), ook van de vrienden van het museum van schone kunsten. Ik ben ook een hele periode actief geweest bij de filharmonie en nu nog bij De Singel. En dus als één van de partners van I-propeller dat hoorde heeft die mij aangesproken met de vraag of ik hier voor hen niet een aantal zaken zou willen opstarten, concepten die ze hadden uitgewerkt en die ze nu in business wilden omzetten. Ik zal I-propeller ook even voorstellen, omdat het ook een stukje visie weergeeft over profit en non-profit. In feite is I-propeller een NV, een profitorganisatie, die consultancy geeft aan sociale ondernemingen en aan gewone bedrijven die met producten of diensten willen inspelen op sociale noden of maatschappelijke uitdagingen. Maar door dat te doen zijn ze ook beginnen jonge mensen te coachen die ene idee hadden om één of andere sociale uitdaging aan te pakken, maar van dat idee moet een concept gemaakt worden om dan te bepalen of er een bedrijf wordt opgericht en zo ja, onder welke vorm. Er zijn dus een aantal stappen te ondernemen. Men is toen begonnen met deze groep te coachen en advies te beginnen geven aan organisaties uit de sociale economie. Men heeft 2 jaar geleden dat
104
coachen en advies beginnen onder te brengen in afzonderlijke entiteiten, dat brengen we onder de naam Oxigen. Wat is in feite de visie van de hele groep? We geloven in dit huis heel sterk dat heel wat maatschappelijke uitdagingen en sociale noden ook op een businessmanier moeten opgelost worden, dat het niet alleen kan gebeuren door de overheid. Als je vb. naar de vergrijzing kijkt, als we in 2030 de senioren hetzelfde aanbod willen doen vanuit de zorgsector als nu gebeurt, dan gaan we 48% van die groep kunnen bedienen. Dus ofwel moeten we het budget verdubbelen, ofwel gaan we dingen op een andere manier moeten doen. En daar geloven we sterk in, we hebben 6 domeinen gedefinieerd waar we rond werken: ecologie, ethisch, community (vb. in wijken mensen op andere manieren samenbrengen), demografie, armoede en gezondheid. Dat zijn 6 domeinen waarin men in feite organisaties en bedrijven wil ondersteunen. Wat je in feite ziet, we geloven dat de toekomst gemaakt zal moeten worden door het midden (wijst naar afbeelding) . Als je de as hebt met helemaal links de non-profit en helemaal rechts de for profit, dan zie je dat er ook nog ongelooflijk veel tussen zit en dat er veel beweegt. Je ziet heel wat nonprofitorganisaties die een stuk opschuiven en die meer aandacht beginnen te besteden aan de rentabiliteit, ze zien dat subsidies niet meer voldoende zijn en zorgen voor andere inkomsten en andere activiteiten, dan zijn ze in feite toch wel wat business aan het doen. Mooi vb. daarvan is het Rode Kruis, in sé non-profit, ze hebben een enorme kennis op vlak van het analyseren van bloed en ze zijn dat nu op een businessmanier aan het vermarkten omdat het hen inkomsten geeft die ze goed kunnen gebruiken in hun non-profitactiviteiten. Langs de andere kant zie je toch wel wat bedrijven die met activiteiten, met producten of diensten toch wel beginnen in te spelen op sociale noden en maatschappelijke uitdagingen. Dat is niet nieuw, dat is al zo oud dan dat er bedrijven zijn, want waarmee verdien je je kost, met iets waar er behoefte aan is. Maatschappelijke en sociale noden zijn een behoefte, daar op in spelen (al dan niet op een business manier) daar kan je rendabel mee zijn. En dus dit heeft altijd bestaan, maar we zien toch wel wat bedrijven die opschuiven, vaak met wat tussenstapjes. Eerst in hun afdeling Corporate Social Responsability, waar bedrijven een stukje van hun winst vrijmaken voor sociale projecten. In feite staat dit naast de business. Nu zie je in feite ook dat een aantal bedrijven aan het nadenken zijn hoe ze zit in hun business kunnen incorporeren. Hoe kunnen we er voor zorgen dat we met onze producten en diensten ook inspelen op de sociale noden die er zijn? En dan zie je dat bedrijven aan het opschuiven zijn. In feite is de award die nu al 2 jaar wordt uitgereikt, gaat die over organisaties die aan het nadenken zijn over hoe ze de dingen waar ze mee bezig zijn op een businessmanier kunnen benaderen en bedrijven die langs de andere kant zich afvragen hoe ze hun kennis en competenties kunnen inzetten. Daar waar de twee groepen hun know-how inzetten in een gemeenschappelijk project vinden ze elkaar in het midden. Dan merk je dat je komt tot concepten die in feite bijdragen tot maatschappelijke uitdagingen.
105
Nu er zijn ook sociale ondernemingen, daar richten wij ons ook op, die in feite business zijn met hun concept, maar met hun hele concept willen inspelen op uitdagingen, niet alleen met één dienst. En dat is hetgeen waar we ons op focussen. I-propeller houdt zich sterk bezig met deze groep, een belangrijke klant is BNP Paribas, die als klant ook aan het nadenken zijn hoe ze hier op kunnen inspelen. Wat moeten ze doen met sociale ondernemers? Het zijn ook klanten, moeten ze er andere filosofie op hebben? Voor sociale ondernemers is het realiseren van impact even belangrijk dan het maken van winst. Rentabiliteit is ook belangrijk, maar niet het optimaliseren van de rentabiliteit ten koste van de sociale impact die ze willen realiseren. Maar ook omgekeerd, want de continuïteit van wat je wil realiseren kan maar verzekerd worden indien er een zekere rentabiliteit is, als je vermogen opbouwt en een zekere stabiliteit hebt. I-propeller is mission-driven en marktet-oriented. En dat is een stukje het aanbod dat we vanuit de groep doen vanuit de verschillende organisaties. Alles van adviesverlening en coaching zit bij het Oxigenlab, Accelerator is een coöperatieve vennootschap waarbij we coachingstrajecten verzekeren. Het komt er op neer dat als je als bedrijf of organisatie een project hebt en je wil dat laten coachen om er beter zicht op te hebben, dat je 200€ per coachingsdag betaalt. Als op het einde van de coaching blijkt dat het écht een goed idee is waar je mee verder kan, en je gaat er ook mee verder, dan betaal je per dag nog eens 600€ supplementair. Maar als op het einde gezegd wordt, het is een goed idee, maar we kunnen er niets mee doen, dan blijven de kosten beperkt tot 200€. In feite een verzekeringsmechanisme waarbij we met de successen de mislukkingen financieren. Het opzet is om break-even te zijn. Dan heb je nog het SI2-fund, een investeringsfonds waar op dit moment 12 miljoen euro in zit, waarbij men eigen vermogen, kapitaal ter beschikking zet van sociale ondernemers die willen doorgroeien en het vaak moeilijk hebben om op de kapitaalmarkt kapitaal te kunnen lenen. Op die manier kunnen we het eigen vermogen versterken. Ik denk dat dat het belangrijkste is. Dan misschien ineens de overstap naar de Sustainable Partnership Award, u was juryvoorzitter in 2013 geloof ik? J: Ja, dat klopt. Door wie werd u gevraagd? J: In feite was dat geregeld. Toen Business & Society, Sabine Denis vroeg me of ik voorzitter wilde zijn, maar het zijn Kauri en Business & Society die de jury hebben samengesteld. Ik heb alleen maar moeten voorzitten, de praktische organisatie werd door hen opgenomen. We spraken wel op voorhand af hoe we het zouden aanpakken om de dossiers op voorhand aan alle juryleden te bezorgen zodat ze het konden lezen. We hebben hen niet gevraagd om op voorhand een rangschikking te maken, we zijn samengekomen en hebben overlegd.
106
Waarom heeft Sabine Denis u aangesproken? J: Goh, ik denk omdat ik toen net, ik ben tot eind 2012 CEO geweest van SD Worx en ik zat toen in de RvB van Business & Society. En omdat ik dan de overstap maakte naar deze omging vind zij mij geschikt, omdat ik in het midden van bedrijven en de non-profit zat. Waarom zegde u persoonlijk toe om het te doen? J: Ik geloof heel sterk in het concept van samenwerking. Partnerships zelf zijn iets heel moeilijk, ze worden soms heel sterk gestimuleerd en ik ben heel erg voor partnerships, maar op voorwaarde dat de twee partijen elkaar vertrouwen of tijd steken in het proces om elkaar te vertrouwen. En ten tweede is een partnership iets wat niet vanzelf gaat, het is iets waar je in moet investeren, je moet er tijd en energie in steken, er moeten ook middelen voor vrij gemaakt worden in de twee organisaties. Middelen kan ook tijd zijn, het moet daarom geen geld zijn. Als er beslissingen moeten genomen worden moeten ze er voor zorgen dat die genomen kunnen worden, dat het management er mee achter staat. Partnerships gaan niet vanzelf, maar ik geloof wel dat als het zo georganiseerd wordt dat er heel goede dingen uit kunnen komen en dat daardoor een stukje vernieuwing in onze samenleving een stukje snelheid kunnen krijgen. Er zit ongelooflijk veel know-how in andere organisaties, en als je als bedrijf bepaalde dingen wil doen, dan is het heel zinvol om die know-how bij anderen te kunnen opdoen. Die anderen zijn vaak geen andere profitorganisaties, maar non-profit of omgekeerd. Het project van vorig jaar dat we als winnaar kozen van Delhaize en WWF was hier ene mooi voorbeeld van. Hoe Delhaize op een bepaald moment zegt, we willen iets doen met duurzame visvangst en al war daarmee samenhangt. En ze hebben het WWF daarin gevonden, die hebben heel wat kennis en knowhow op het terrein. Anderzijds ook voor het WWF was het een bewustzijnsproces dat als je op dat soort van zaken reguliere bedrijven kunt overtuigen en het ook kunt laten doen, dan winnen we met het WWF. Daar geloof ik ook heel sterk in, dat heel wat van de maatschappelijke uitdagingen, dat we snelheid gaan winnen als heel wat van de pure profitorganisaties dat soort van dingen gaan doen. Als Delhaize daarvoor kiest, ze moeten het volhouden en het blijven doen, dat is niet altijd even evident, dan ga je sneller resultaten bereiken dan wanneer dat er lokaal een viswinkel alleen nog duurzame vis verkoopt. Dat is ook geweldig en dat moeten we ook blijven doen om grote bedrijven aan te zetten het ook te doen. Heel veel lokale kleine initiatieven zijn er nodig, maar je kan pas vooruitgang boeken als grote ondernemingen de stap zetten. Ook het WWF heeft er dus belang bij. Dus in die zin is het samengaan ongelooflijk belangrijk, maar dan moet er natuurlijk ook vertrouwen groeien tussen de twee. In dit geval was het een project dat 3 jaar geduurd heeft. Een ander ding wat ik meegeef, ik ben een ongelooflijke believer, is dat we daar in de toekomst nog erg sterk in gaan moeten investeren. Vb. al wat met zorg te maken heeft, het compleet anders gaan denken over zorg verstrekken of gewoonweg het leven van senioren anders gaan bekijken en die ook middelen geven, technologische
107
middelen geven, kan ongelooflijk helpen om de zorg voor die groep helemaal anders aan te pakken. Maar ook in alle andere punten van zorgverstrekking, vb. ziekenhuizen, compleet nieuwe concepten gaan allemaal groeien als bedrijven daar het belang van beginnen in te zien en er mee in willen investeren, dan zal de zorgsector ook heel anders kunnen functioneren. Dus het samengaan, partneren en samen oplossingen zoeken gaat ons wel aan snelheid doen winnen. Want om het voorbeeld te geven van Apple, die met zijn I-phone ook al wat het opvolgen van gezondheidsparameters (hartslag, bloeddrunk, …) betreft, het lijkt op het eerste zicht een leuke gadget, maar als je doordenkt kan heel de zorgsector compleet veranderen de komende jaren als die kaart verder wordt doorgetrokken. Maar dan gaat er ook nog wel geïnvesteerd worden in de zorgsector, niet alleen door firma’s als Apple, maar ook de zorgsector zelf moet bereid zijn om compleet anders beginnen na te denken. Anders zal het een gadget blijven. Op heel veel van deze terreinen kunnen er fundamenteel dingen veranderen, dat is iets waar ik sterk in geloof. Heel wat projecten die ik bij SD Worx gedaan heb hadden daar ook mee te maken, over het samen dingen doen met andere partijen. Dat zit er bij mij een beetje ingebakken. Dat is misschien ook wel de reden dat Sabine Denis bij mij terecht gekomen is. Ik zou graag ook wat ingaan op, je haalde het zelf al aan, duurzame partnerships. Hoe kadert u een duurzaam partnership? J: Wel een duurzaam partnership heeft te maken met 2 elementen. Eén, je moet met de partners een duidelijke visie hebben, een langetermijnvisie, over wat je écht wil bereiken. En dat moet voor beiden duidelijk zijn, dat moet uitgesproken zijn. Als het er niet is, dan loop je het risico dat het one shot is, dat het eenmalig is, dat het niet duurzaam is. Dus een duidelijke visie hebben van de impact die je wil realiseren, daar kunnen zowel harde als zachte componenten in zitten. Zachte componenten, het maatschappelijk doel dat je wil bereiken bij x aantal mensen. Het kwantificeren ervan. De visie dat als we het doen, waar willen we dan binnen 4 jaar staan, waar willen we binnen 5 jaar staan, dat is belangrijk. De bereidheid om met de twee partijen gedurende een lange periode te investeren, dat komt niet vanzelf. Ik geloof pas in partnerships als de partners bereid zijn om te investeren in het creëren van vertrouwen, het samenwerken, middelen vrijmaken daarvoor. En dat gedurende een lange periode. Alleen dan krijg je duurzame ontwikkelingen of partnerships. Nu soms moet je om het vertrouwen te creëren, dat is heel essentieel, als het vertrouwen er niet is kan het van vanavond op morgen stopgezet worden. Als dat vertrouwen er is al één van de basisvoorwaarden van duurzaamheid aanwezig. Soms kun je dat vertrouwen maar creëren door kleine projecten samen te doen, door te zeggen we gaan gewoon eens proberen en zien of dat lukt en dan zien we wel. Dan is het een piloot waarvan je op het einde met beide partners misschien zegt, laten we het niet doen. Soms moet je wat kleine projecten doen om in feite een basis te creëren voor een langere termijn.
108
Wat zijn volgens u net die triggers om te beginnen aan duurzame partnerships voor de profit en non-profitsector? J: De trigger is dat ik er in geloof dat je als bedrijf maar blijft overleven op lange termijn als je blijft oog hebben voor de samenleving in de brede vorm, zowel economisch als maatschappelijk. In de jaren ’90 is er in Nederland een onderzoek gebeurd, door één van de universiteiten en de ex CEO van Shell, die in feite getriggerd was door de vraag ‘wat maakt dat bedrijven langer bestaan dan 200 jaar?’. Wat zouden die gemeenschappelijk hebben? Want als we dat vinden en we kunnen dat meegeven aan organisaties en bedrijven, die continuïteit is pure duurzaamheid. Ze hebben maar één gemeenschappelijke factor gevonden voor al die bedrijven, het waren namelijk allemaal bedrijven die gedurende hun bestaan heel hard bekommerd zijn geweest over maatschappij en samenleving en de evoluties daarin. Die constant zijn blijven inspelen op maatschappelijke veranderingen. Dat kan soms ook gaan over harde dingen, of een combinatie van beiden. Vb. midden 19 e eeuw werden er arbeiderswoningen gebouwd om arbeiders dicht bij de fabriek te houden zodat ze lang konden. Toen had dat een belangrijke maatschappelijke rol, economisch en sociaal. Nu geldt dat niet meer, dus je moet dat aanpassen, constant vernieuwen om maatschappelijk in te spelen op. Je merkt ook dat bedrijven op ecologisch vlak, diegenen die 20 à 25 jaar geleden als bedrijf gekozen hebben om de ecologische kaart te trekken, nu succesvolle bedrijven zijn. En heel wat bedrijven die dat toen niet gedaan hebben, die toen in het defensieve zaten, hebben het nu moeilijk, of bestaan niet meer of zijn overgenomen. Dus je ziet, dat is een heel belangrijk gegeven. En wat denkt u dat drempels kunnen zijn om duurzame partnerships aan te gaan? J: De drempel is een stukje er schrik van hebben, want vaak de beste partnerships komen voort uit het samengaan met partners die vaak uw tegenstrever geweest is, uw opposant. Iemand die op een bepaald punt tegen u ingegaan is, u getriggerd heeft dat je niet goed bezig was. Maar als dat gefundeerd was, heeft die vaak heel wat know-how over dat thema en kan je nadien met hem in zee gaan. Ook het onbekende van de non-profitsector, het idee ‘daar gaan we toch niet mee samenwerken’. En vaak ook gewoon een stukje weerstand tegen verandering, zowel bij bedrijven als bij non-profit. In het voorbeeld van WWF en Delhaize heeft het bij WWF ook een hele tijd geduurd om te beslissen om met een bedrijf als Delhaize in zee te gaan, omdat de visie en waarden ver uiteen liggen. Als u terugdenkt aan de kandidaatsdossiers die u gelezen heeft, hoe duurzaam vond u toen de 25 partnerships? J: Goh. Dat is een moeilijke vraag, want ik kan er alleen vanuit mijn buikgevoel op antwoorden. Wat ik vaak dacht als ik de dossiers las, was dat het succesvol zou kunnen zijn als degenen die de kar trekt nog een hele tijd de kar blijft trekken in de organisatie of onderneming. Ik had soms wel de indruk dat de projecten niet altijd even ingebed waren in
109
de werkingen. Om heel eerlijk te zijn, het project van WWF en Delhaize, met het feit dat Delhaize nu sterk de kaart trekt van kostenbesparend te zijn, Delhaize had eerder de politiek van te differentiëren en de kwaliteit te bewaren. Die duurzame vis heeft daar ook mee te maken, van je een stuk te profileren als ‘je betaalt bij ons misschien iets meer, maar het heeft een bepaald kwaliteitslabel’. Door nu de kaart te trekken van de kosten weet ik niet of dat zo blijft en het is een bezorgdheid dat ik heb naar de meeste van de dossiers. Daarom dat ik zeg, ik geloof in partnerships, maar alleen als ze duurzaam zijn, als er vertrouwen is en als blijvend in geïnvesteerd word. Van het moment dat het stopt, dat stopt het ook. Ik denk dat de stabiliteit en de continuïteit van de partnerships van KMO’s meer verzekerd is, omdat het contact veel directer is. Het project dat in 2013 gewonnen heeft in de categorie KMO’s (Lampeke en Ertzberg) zitten fysiek erg dicht bijeen, je krijgt ook door hun project een samenwerking op alle niveaus: medewerkers, maar ook zaakvoerders. Ik denk dat de kans op slagen en duurzaamheid daar meer gewaarborgd is. Terwijl bij grote ondernemingen een beslissing op vlak van RvB om heel andere accenten te leggen, projecten kunnen verloren doen gaan als ze niet voldoende zijn ingebed in de organisatie. Het laatste thema waar ik graag op wil ingaan is Creating Shared Value van Kramer en Porter. Hoe vult u dit concept met uw eigen woorden in? J: In feite is Shared Value, ik ben er nogal vertrouwd mee omdat we in 1997 een strategieoefening deden met SD Worx, waar we een hele discussie gevoerd hebben op alle niveaus, in de organisatie, met de medewerkers, de directie, de raad van bestuur. Met het sociaal secretariaat zijn we een vzw, met onze andere activiteiten (daar waren we toen gestart in NV’s) was het onduidelijk ‘gaan we nu voor winst of gaan we niet voor winst?’. In de vzw hebben we leden, bij de NV’s hebben we aandeelhouders. En VOKA is de oprichtende werkgeversorganisatie van de vzw, bedrijfsleiders zitten daar in, mensen uit HR directies, KMO-zaakvoerders, … Maar of we nu winst maken of niet, hoe kijken we daarnaar? En dan zijn er de NV’s die in feite gefinancierd werden door de vzw, de aandeelhouder van de NV was de vzw. In feite zijn we dan gaan kijken ‘waarom bestaan wij nu?’, ‘wie is er voordeelhouder?’, ‘wie heeft er in feite voordeel bij ons bestaan?’. We zitten uiteraard met de stakeholders, enerzijds de bedrijven, de werkgeversorganisaties (de aandeelhouders), de klanten, de werknemers, de overheid, … We zijn echt gaan kijken, wie zijn onze stakeholders en hoe kunnen we, wat moeten we doen om die allemaal toegevoegde waarde te geven. Dat is sindsdien de basis geworden van alles wat we doen met SD Worx, het zit ingekapseld in ook mijn manier van doen. Hoe creëer je toegevoegde waarde voor al diegenen die betrokken zijn bij je organisatie en hou je het geheel in evenwicht? Dat is moeilijk, maar door daar op een goede manier mee bezig te zijn geeft het ook input om op lange termijn bezig te zijn met duurzaamheid. Want een aandeelhouder heeft er belang bij dat er zoveel mogelijk winst is, zoveel mogelijk inkomsten en zo weinig mogelijk kosten. Zoveel mogelijk inkomsten betekent dat klanten zoveel mogelijk betalen
110
voor het product dat ze kopen bij u, zo weinig mogelijk kosten wil zeggen dat je je medewerkers zo weinig mogelijk betaalt voor het werk dat ze doen. Dan is uw aandeelhouder ongelooflijk gelukkig, maar uw klant gaat niet gelukkig zijn, je gaat hem ook verliezen aan een concurrent en hetzelfde voor uw medewerkers. Hoe hou je al die spelers in evenwicht, welke processen heb je daarvoor nodig? Je moet aan je klanten heel duidelijk uitleggen dat het een faire prijs is en dat je een degelijk verhaal hebt. Als je klanten weten waarom ze de prijs betalen aan u voor wat ze krijgen, dat ze ook bereid zijn om meer te betalen, maar daar moet je inspanning voor doen. Shared Value creëren is toegevoegde waarde creëren voor alle stakeholders, voornamelijk er voor zorgen dat die voor alle stakeholders in evenwicht is. Is het iets wat elk bedrijf zou moeten doen? J: Ik vind van wel, ik ben er van overtuigd dat als je op lange termijn wil overleven als bedrijf of als non-profitorganisatie, dat het de enige manier is. Je kunt door winstmaximalisatie op korte termijn ongelooflijk veel winst maken, maar op lange termijn gaat dat zich automatisch tegen u keren als bepaalde stakeholders daardoor benadeeld worden, daar ben ik van overtuigd. Ziet u het idee als een trend die voorbij zal gaan? J: Volgens mij is de inhoud geen trend, het is een constante over alle perioden heen. Wat ik daarnet zei over bedrijven die al langer dan 200 jaar bestaan doordat ze inspelen op maatschappelijke uitdagingen en nadenken over de noden van de samenleving. Natuurlijk het woordgebruik, waar leg je het accent op, dat is een belangrijk element. In die zin is het onderliggende voor mij geen trend, het begrippenkader Shared Value en de manier waarop we er nu mee omgaan is uiteraard wel een trend. Ik ben er van overtuigd dat er binnen 15 jaar we waarschijnlijk iets anders zullen moeten doen, en dan gaat er ook wel een nieuwe naam voor gevonden worden en nieuwe processen. Dus er gaat ook evolutie inzitten. In haar boek stelt Sabine Denis dat Shared Value geplaatst kan worden op een 3trappenstelsel waarbij filantropie de eerste trede is, CSR de tweede en CSV de derde, bent u het daarmee eens? J: Ja, dat is een stukje hier (wijst naar print). Je bent een pure profit organisatie en er komt iemand voorbij die je wil helpen, dat is filantropie. Een aantal bedrijven doen dat ook en dat is niet slecht. Aan een arme 1€ geven is niet slecht, maar je lost er evenmin zijn probleem mee op. Filantropie is zo. CSR gaat een stapje verder, dan begin je toch als bedrijf een project te ondersteunen en mee na te denken welke kennis je als bedrijf kan bijdragen. Maar het blijft in de marge, het blijft gescheiden en zit niet ingebed in het bedrijf. Shared Value is gewoonweg met een product of dienst in te spelen op uitdagingen van de maatschappij, dan ben je fundamenteel bezig als bedrijf.
111
Welke plaats heeft het idee van ‘Shared Value’ gekregen in de kandidaatsdossiers die u gelezen heeft? J: Volgens mij waren de meeste projecten in de fase dat ze de stap aan het zetten zijn van CSR naar CSV. Het voorbeeld van WWF en Delhaize: Delhaize wil met een product inspelen op duurzame visvangst. Dat is Shared Value creëren, maar het gaat maar over één product, dan denk ik, Delhaize gaat nog wat werk hebben. Als je echt Shared Value wil creëren, dan moet je dat niet alleen met vis doen, maar met alles wat in de rekken staat. Het is al geweldig dat ze het doen rond de vis, maar er is een lange weg af te leggen. Ik denk dat veel organisaties in de overgang zitten. Hoe denkt u dat er op dit moment in België door bedrijven en de non-profitsector naar het concept gekeken wordt? J: Ik denk dat er wel bewustzijn aan het groeien is, maar dat er toch nog veel organisaties en bedrijven in de uitersten blijven zitten. Bedrijven gaan nog vaak naar winstoptimalisatie en kortetermijndenken, ik zie lange de andere kant toch heel wat organisaties die behoudsgezind zijn, subsidiegericht, die niet de bereidheid hebben om hetgeen ze in het verleden op een heel zinvolle manier deden om dit anders te doen. Ook als sociale organisatie moet je je aanpassen aan de maatschappij en moet je dingen anders beginnen doen. Dus dat defensieve, het gemakkelijk terugvallen op gewoonte, ik zie dat nog vaak. Hoe denkt u dat ze overtuigd gaan worden naar de toekomst toe om meer aan Shared Value te doen? J: Ik denk een stukje het bewustzijn blijven creëren. De rol die Business & Society de voorbije 14 jaar gespeeld heeft is al een begin. Doordat bedrijven er lid van worden en er op aangesproken worden, ik denk dat dat soort van zaken verder moeten evolueren. Maar het zal altijd een gevecht blijven om bedrijven zo ver te krijgen. Ik denk dat bewustzijn door veel goede voorbeelden kan gestimuleerd worden. Umicore is een goed voorbeeld, een beursgenoteerd bedrijf dat tot de jaren 90‘ heel defensief was naar al wat ze werden op aangevallen op vlak van milieu, ook juridisch altijd procedeerden rond vervuiling van gronden. Op een gegeven ogenblik hebben ze beslist daarmee te stoppen, om de vervuiling die ze veroorzaakt hebben aan te pakken, en dan met de overheid en organisaties zijn gaan samenzitten. Nu is een deel van hun corebusiness het recupereren van afval, die hebben op een ongelooflijke manier een switch gemaakt, het is een beursgenoteerd bedrijf. En daardoor zijn ze op vlak van rendabiliteit ongelooflijk succesvol. Er komt wel wat kritiek van mensen die zeggen, het is gemakkelijk, ze hebben al hun vervuilende activiteiten verkocht. Ja en neen. Een aantal dingen hebben ze stopgezet of zijn ze anders gaan doen. Ze hebben als bedrijf beslist dat ze de dingen anders wilden doen en datgene dat ze niet meer zo konden doen, daar stopten ze mee. Dat zijn wel voorbeelden die andere bedrijven kunnen stimuleren.
112
We zijn nu vanuit I-Propeller bezig met een project waarbij 8 bedrijven bereid zijn om tijd en geld te investeren in armoede, om te bekijken welke producten of diensten ze kunnen ontwikkelen waar ze aan de armen een oplossing kunnen bieden. Een stukje in navolging van een groot project in Frankrijk door Danone, wat we nu hier proberen te realiseren. Dat zijn voorbeelden van grote ondernemingen die de samenleving een boodschap geven dat ze er op een business manier ook iets mee kunnen doen. Dat zijn de dingen die nodig zijn, maar het zal met vallen en opstaan gebeuren. Dan nog een laatste vraagje, hoe denkt u dat idee van CSV naar de toekomst toe zal evolueren? J: Het zal altijd blijven bestaan, maar er zullen wel nieuwe vormen komen. Maar wat het zal zijn, dat weet ik niet, want het hangt een stukje af van evoluties. Zoals mijn eigen verhaal waar ik op het einde ven mijn loopbaan toch nog gekozen heb om hier met I-Propeller van alles op te starten, dat is eigenlijk gefundeerd door een fundamentele visie die ik heb. Het leven van een persoon, maar ook de maatschappij en de samenleving verandert elke 5 jaar, maar mensen staan er niet bij stil. Het is écht zo, uw leven ziet er elke 5 jaar anders uit. Als je geboren wordt, 5 jaar later ziet uw leven er helemaal anders uit. Die evoluties blijven doorgaan, dat heeft een enorme impact op uw leven. Als ik begon te werken bestonden er geen pc’s, dat waren elektrische schrijfmachines en niet alle bedrijven hadden dat zelfs. De mensen vergeten dat 5 jaar geleden er nog geen I-pads bestonden, als je nu ziet hoe het een onderdeel is van het leven, heeft het een enorme impact op dingen die kunnen gebeuren. Ik zag recent een aantal voorbeelden uit de zorgsector waar senioren door de I-pad hun eigen zorg kunnen organiseren, afspraken maken, taxi bestellen, maaltijden bestellen, … En dan denk ik, wat binnen 5 of 10 jaar? Dat zal ook zo zijn met Shared Value, op welke manier gaan we dat blijven creëren? En gaan we dat anders moeten doen dan hetgeen we nu denken dat hét van het is? Bedankt voor uw tijd, dit waren al mijn vragen.
113
