De zakelijke baten van verantwoord ondernemen

9134-06_TEM_06/2_02_Jeurissen

07-07-2006

13:52

Pagina 213

Tijdschrift voor Economie en Management Vol. LI, 2, 2006

De zakelijke baten van verantwoord ondernemen door R. JEURISSEN, A. PATER en R. CAPPON

Ronald Jeurissen Nyenrode Business Universiteit, Afdeling Bedrijfsethiek, Nyenrode, Nederland

Alberic Pater Nyenrode Business Universiteit, Afdeling Bedrijfsethiek, Nyenrode, Nederland

Rens Cappon Nyenrode Business Universiteit, Afdeling Management Accounting, Nyenrode, Nederland

213


07-07-2006

13:52

Pagina 214

ABSTRACT In dit artikel1 staat de zakelijke meerwaarde van maatschappelijk verantwoord ondernemen centraal. Wij laten zien dat maatschappelijk verantwoord ondernemen niet slechts als kostenpost gezien dient te worden, maar ook als bron van waardecreatie voor de onderneming. Wij presenteren een model, waarin twee dimensies van waardecreatie centraal staan: immateriële waardecreatie en boekhoudkundige waardecreatie. In dit artikel gaan wij in op hoe maatschappelijk verantwoord ondernemen via beide dimensies kan leiden tot aandeelhouderswaarde. * * * In this paper, we explore the business value of corporate social responsibility. Hitherto, corporate social responsibility is merely conceived as business activities that have a negative effect on the firm’s profit. We argue that social responsibility should not only be considered as costs but also as the source for value creation for the business. We introduce a model, which features two dimensions of value creation: intangible value creation and accounted value creation. In this paper, we show how corporate social responsibility can lead to shareholder’s value through these two dimensions.

214


07-07-2006

13:52

Pagina 215

Binnen het wetenschappelijk onderzoek naar maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) bestaat een groeiende belangstelling voor de relatie tussen MVO en financiële bedrijfsprestaties. Uit een metaanalyse door Orlitzky et al. (2003) bleek dat er sinds 1970 niet minder dan 400 artikelen zijn verschenen die deze relatie kwantitatief onderzochten. Het aantonen van deze samenhang is in twee opzichten van belang. Enerzijds opent het nieuwe mogelijkheden voor optimalisatie binnen ondernemingen: MVO kan de rendabiliteit van een bedrijf verbeteren. Anderzijds geeft het een steun in de rug aan het MVO, onder het motto ‘wie goed doet, goed ontmoet’. Zo lang het begrip bestaat, wordt MVO echter achtervolgd door de Friedman-these, die stelt dat MVO een niet-democratisch tot stand gekomen belasting van de aandeelhouders is (Friedman (1970)). Door aan te tonen dat MVO kan bijdragen aan ondernemingswinst, kunnen de aanhangers van het aandeelhoudersparadigma en de voorvechters van maatschappelijk verantwoord ondernemen verenigd worden. Immers, als MVO de aandeelhouder geld oplevert zou zelfs Milton Friedman daar in willen investeren. Wij zullen in dit artikel een model schetsen waarmee de potentiële bijdragen van MVO op de waardecreatie van de onderneming in kaart gebracht kunnen worden. We zullen ook laten zien waarom het nog te vroeg is voor een hard en precies oordeel over de vraag of MVO loont. Wij trachten juist een denkkader aan te reiken waarmee organisaties de mogelijke waarde van hun maatschappelijk verantwoorde ondernemingsactiviteiten kunnen ontdekken. Daartoe presenteren we een conceptualisering, gebaseerd op gangbare modellen van management accounting en kwaliteitsmanagement, waarin MVO wordt gekoppeld aan de waardecreatie in de onderneming. Daarna zullen de mogelijke zakelijke baten van MVO aan hand van de verschillende elementen van het model gedetailleerd worden bekeken. We beginnen het artikel met een definitie van MVO en een inventaris van de recente literatuur over de zakelijke opbrengsten van MVO.

I. MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN Volgens de Nederlandse Sociaal Economische Raad (SER) is er sprake van MVO wanneer de onderneming (1) zich richt op de bijdrage aan de maatschappelijke welvaart op langere termijn en (2) wanneer zij een relatie onderhoudt met haar belanghebbenden. Volgens deze definitie

215


07-07-2006

13:52

Pagina 216

beschouwt de SER de onderneming duidelijk als onderdeel van de samenleving. De onderneming kan zich niet uitsluitend richten op economische waardecreatie, maar zal zich ook bewust moeten worden van de ecologische en sociale effecten van de bedrijfsvoering (SER (2000)). De samenleving waarin de onderneming zich bevindt, wordt gevormd door groepen belanghebbenden zoals klanten, werknemers, aandeelhouders, leveranciers en de maatschappij als geheel. Deze belanghebbenden koesteren verwachtingen over het gedrag van de onderneming. Zo verwachten werknemers een redelijk loon en uitdagend werk. Klanten verwachten van de onderneming ontwikkeling van kwaliteitsproducten en een goede service. Aandeelhouders verwachten een hoog rendement op hun geïnvesteerd vermogen en de maatschappij als geheel verwacht een bijdrage aan economische ontwikkeling en een reductie van milieuverontreiniging. Verwachtingen van verschillende belangengroepen kunnen echter met elkaar in conflict zijn. Zo lijkt een loonstijging voor werknemers onverenigbaar met een maximaal rendement voor aandeelhouders. Het managen van dit kluwen van relaties met belanghebbenden bepaalt voor een groot deel de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming. Immers, bedrijven die niet beantwoorden aan de verwachtingen van de verschillende publieksgroepen, lopen het risico als maatschappelijk onverantwoord te worden beoordeeld.

II. STAND VAN HET ONDERZOEK De wetenschappelijke wereld is niet eensgezind over het effect van MVO op financiële prestaties. Volgens Salzmann et al. (2005) zijn de bijdragen te verdelen in drie groepen. Ten eerste zijn er auteurs die beweren dat er een negatief verband bestaat tussen MVO en financiële prestaties. Zij gaan er, in de geest van Friedman, vanuit dat MVO activiteiten gepaard gaan met hoge kosten die de winst drukken. Bovendien zou MVO de strategische bewegingsvrijheid van een onderneming beperken, doordat zij de onderneming belet in bepaalde producten of regio’s te investeren. In veel gevallen worden investeringen in de wapenindustrie of in landen met dictatoriale regimes niet maatschappelijk verantwoord geacht. Een tweede groep auteurs ziet juist een positief verband tussen MVO en financiële prestaties. Door maatschappelijk verantwoord te

216


07-07-2006

13:52

Pagina 217

ondernemen, zouden ondernemingen in staat zijn op verschillende markten een betere concurrentiepositie te creëren. Dit vertaalt zich in betere financiële bedrijfsresultaten. Echter, een omgekeerde causaliteit is ook mogelijk. De ‘slack resources theory’ (McGuire et al. (1988)) stelt dat goede financiële resultaten bedrijven juist in staat stellen om MVO activiteiten te ontplooien. Tenslotte zijn er auteurs die geen duidelijk verband zien tussen maatschappelijke en financiële prestaties. Volgens deze groep kan een onderneming zowel te veel als te weinig aan MVO doen. Graafland (2002) en McWilliams en Siegel (2001) gaan er vanuit dat er een curvi-lineair verband bestaat tussen MVO en financiële prestaties. Het is de taak voor het management van de onderneming om de optimale positie te bepalen. Griffin en Mahon (1997) noemen verschillende oorzaken voor het ontbreken van wetenschappelijke eensgezindheid over de economische effecten van MVO. Om te beginnen worden onderzoeksresultaten beïnvloed door branche-effecten. De meeste studies onderzoeken bedrijven uit verschillende branches, maar zowel de invulling van MVO als de invloed van de overheid en andere belanghebbenden zijn zeer branchespecifiek. Ten tweede worden de begrippen ‘financiële prestatie’ en ‘MVO’ niet consistent gemeten, waardoor de verschillende studies niet zonder meer met elkaar vergeleken kunnen worden. McWilliams en Siegel (2000) stellen dat de relatie tussen maatschappelijke en financiële prestaties moet worden verklaard door R&D investeringen. Pas wanneer MVO leidt tot investeringen in R&D zal dit de financiële prestaties van de onderneming ten goede komen. Tenslotte missen de onderzoeken vaak precisie. Veel bijdragen volstaan met correlaties tussen een algemene MVO indicator (zoals reputatie) en een variabele die financiële prestaties weergeeft. Zelfs als een dergelijk onderzoek een verband aantoont, valt er nog weinig te leren over causaliteit. De bestaande studies gaan nauwelijks in op de vraag hoe MVO activiteiten een effect kunnen hebben op de financiële prestaties van een onderneming. Dit vereist inzicht in de interne processen van de organisatie, maar ook begrip van marktwerking, de rol van reputatie en de sociale en institutionele context. In de bestaande literatuur wordt weinig aandacht geschonken aan deze factoren. Ook waagt men zich zelden aan het formuleren van testbare hypothesen. De auteurs die dieper ingaan op de invloed van MVO op financiële prestaties, beperken zich (noodgedwongen) tot een functioneel gebied, zoals de werving en selectie van personeel (Turban en Greening

217


07-07-2006

13:52

Pagina 218

(1996)), of de marketing (Hoijtink (2004)). In dit artikel willen wij een model presenteren waarmee de invloed van MVO op financiële prestaties wel inzichtelijk gemaakt kan worden. Daarbij formuleren wij ook concrete hypothesen.

III. THEORETISCH MODEL Bij het vaststellen van de waardecreatie door MVO kunnen we een onderscheid maken tussen de boekwaarde en de marktwaarde van een onderneming. De boekwaarde van de onderneming verwijst naar de som van alle activa die gerapporteerd staan op de balans. De marktwaarde daarentegen refereert aan de waarde van de onderneming die door de markttransactie (zoals een overname) wordt bepaald. Voor de eigenaren van de onderneming is juist de marktwaarde van belang omdat, bij verkoop van de onderneming, de prijs wordt bepaald aan de hand van de marktwaarde. Toch staat de marktwaarde van een onderneming niet geheel los van haar boekwaarde. De marktwaarde is voor een deel gebaseerd op de boekwaarde van een onderneming, waarover de aandeelhouders worden geïnformeerd in het financiële jaarverslag. Echter, boekhoudkundige principes zijn van nature conservatief. De bezittingen die niet ondubbelzinnig in liquide middelen zijn om te zetten, vinden over het algemeen geen plaats op de balans en tellen – vanuit boekhoudkundig perspectief – derhalve niet mee voor de waarde van de onderneming (McMillan en Joshi (1998)). Echter, investeringen in zaken als reputatie, innovatie, onderscheidend vermogen en loyaliteit van klanten zijn van grote waarde voor de onderneming. Hoewel de boekhouding deze immateriële elementen doorgaans niet erkent, hebben zij wel een invloed op de marktwaarde van de organisatie (Smith en Parr (1994)). Wanneer een organisatie wordt verkocht, betaalt de koper vaak een hogere prijs dan de boekhoudkundige waarde van de onderneming. In tegenstelling tot de boekhoudkundigen, (h)erkent de markt deze immateriële waarde blijkbaar wel. Het aandeel van het immaterieel vermogen in de waarde van ondernemingen is de afgelopen decennia sterk toegenomen. Vanaf de jaren zeventig zien we dat de marktwaarde van bedrijven zich steeds meer losmaakt van de boekwaarde. Voorheen lagen ze ongeveer gelijk. De waarde van ondernemingen wordt steeds meer bepaald door zaken die niet in de boeken staan, zoals kennis, creativiteit en ‘brand equity’. Voor de Coca-Cola Company is bijvoorbeeld berekend dat de

218


07-07-2006

13:52

Pagina 219

boekwaarde nog maar 7% van de marktwaarde uitmaakt (Kristensen en Westlund (2003)). In dit artikel leggen wij de nadruk op de invloed van MVO op de marktwaarde van de onderneming. Wij gaan ervan uit dat de marktwaarde bestaat uit de som van de boekwaarde en de immateriële waarde. MVO kan langs beide componenten bijdragen aan de marktwaarde van de onderneming. We spreken daarom van een boekhoudkundige waardecreatie en een immateriële waardecreatie door MVO (zie Figuur 1). In de meeste gevallen leidt MVO tot waardecreatie via een immateriële factor. Deze kan vervolgens direct worden omgezet in aandeelhouderswaarde, als de beleggers er oog voor hebben. Dit is bijvoorbeeld het geval als MVO leidt tot de perceptie dat een belegging minder risicovol is. Ook kan het door MVO gecreëerde immateriële vermogen leiden tot boekhoudkundige waardecreatie, bijvoorbeeld als MVO via de factor ‘brand strength’ kan worden omgezet in een prijspremie en ten slotte in een omzetstijging. In enkele gevallen hebben MVO-activiteiten ook direct boekhoudkundige gevolgen. Wanneer een zagerij door een nieuwe zaagtechniek minder houtafval overhoudt is dit een milieuwinst die tevens leidt tot een betere winstmarge. Om de meerwaarde van MVO te kunnen vaststellen, zal in het volgende hoofdstuk worden ingegaan op de mogelijke effecten van MVO FIGUUR 1 MVO en de waarde van de onderneming

219


07-07-2006

13:52

Pagina 220

op onderdelen van bedrijfsprocessen. Voor de boekhoudkundige waardecreatie maken we daarbij gebruik van de DuPont-chart; voor de immateriële waardecreatie baseren we ons op het INK-model voor kwaliteitsmanagement. Beide modellen richtten zich oorspronkelijk op de identificatie van waardecreatie in specifieke bedrijfsprocessen en ondernemingsactiviteiten. Vanwege hun algemeen aanvaarde merites, worden deze modellen hier gebruikt om het proces van transformatie tussen MVO en economische waarde inzichtelijk maken. Daarmee wordt het mogelijk om MVO zakelijk te sturen. Het is van belang er hier op te wijzen dat de manier waarop MVO wordt gerelateerd aan bedrijfsprestaties verband houdt met de bedrijfsstrategie. Men kan immers, afhankelijk van de strategie, MVO slechts zien als een manier om kosten te reduceren, maar ook als een manier om marktkansen te creëren. Hoe een bedrijf met MVO omgaat hangt dus af van de ondernemingsstrategie af (Van de Ven en Jeurissen (2005)) Voor het inzichtelijk maken van de effecten die MVO kan hebben op de boekhoudkundige resultaten van een onderneming hebben wij gekozen voor een aangepaste DuPont-chart. De DuPont-chart is een methode om de ingrediënten van de ondernemingswinst inzichtelijk te maken door de winstbijdrage van afzonderlijke ondernemingsactiviteiten heel gedetailleerd in kaart te brengen. Uiteindelijk berekent een DuPontchart de waardecreatie van een onderneming als het rendement op het geïnvesteerd vermogen, oftewel de ‘Return On Investment’ (ROI). Een op DuPont-chart gebaseerd model is in pricipe geschikt voor ons doel om de economische waarde van MVO in kaart te brengen, omdat het model de aangrijpingspunten aanreikt om de sociale en ecologische meerwaarde van MVO om te rekenen naar bedrijfseconomische grootheden. Vanwege de wijde verbreiding van ROI-gebaseerde accounting technieken, biedt dit ook uitstekende mogelijkheden voor benchmarking. ROI is bovendien een begrip dat veel managers kennen. Tachtig tot negentig procent van de managers in de VS werkt ermee. Over langere termijn correleren ROI gebaseerde prestatiemetingen ook met de beurswaarde van ondernemingen (.79 in een tien-jaars tijdshorizon, zie: Merchant en Van der Stede (2003)). De nadruk op ROI heeft evenwel een paar nadelen, die voor MVO extra zwaarwegend zijn. Allereerst is ROI transactie-georiënteerd. Het richt zich op activiteiten die direct leiden tot hogere omzet of lagere kosten. Maar bedrijven voegen vaak waarde toe op manieren die niet direct leiden tot een hogere winstmarge. Immateriële waardeschepping middels investeringen in R&D, HRM, imago, brand equity, integriteit of duurzaamheid

220


07-07-2006

13:52

Pagina 221

zijn moeilijk te meten binnen deze methodiek. Bovendien is ROI gebaseerd op accountancy methodieken die, omwille van prudentie, zeer restrictief zijn in het registeren van inkomen, en zeer veel plaats inruimen voor kosten. Zinnige maatregelen die de prestaties van de onderneming op langere termijn verbeteren, zoals investeringen in marketing of opleiding, worden slechts als kostenpost beschouwd, terwijl de opbrengsten te immaterieel zijn om te kunnen/mogen worden meegenomen. Tenslotte heeft ROI de neiging te leiden tot kortzichtig gedrag. Afhankelijk van het interval waarmee ROI wordt gemeten (vaak per maand of per kwartaal) en het belang dat aan die korte termijn prestaties wordt gehecht, leidt aansturing van managers middels ROI tot een overdreven focus op korte termijn cijfers. Managers worden ontmoedigd om noodzakelijke lange termijn investeringen te doen, en worden geprikkeld te beknibbelen op kwaliteit. Om aan deze beperkingen van het ROI-model tegemoet te komen, kunnen bedrijven meer lange termijn gerichte prestatie-indicatoren invoeren. Twee invloedrijke en veel toegepaste representanten daarvan zijn de ‘balanced scorecard’ en het ‘INK-model’. Kaplan en Norton (1996) hebben getracht in hun model van de balanced scorecard een optimale combinatie te maken van zowel korte en lange termijn, als materiële en immateriële prestatie-indicatoren. Daarbij maken ze onderscheid tussen vier dimensies waarin de ‘value drivers’ van een organisatie tot ontwikkeling kunnen komen: 1. klantenperspectief (‘hoe zien klanten ons’) 2. intern perspectief (‘hoe efficiënt zijn we?’) 3. innovatie- en leerperspectief (kunnen we ook in de toekomst waarde blijven toevoegen?) 4. financieel perspectief (hoe worden we gezien door aandeelhouders?) Het INK-model is een wereldwijd veel toegepaste systeembenadering van kwaliteitsmanagement2. Het model (zie Figuur 2) bestaat uit vijf organisatiegebieden die tezamen het functionele systeem van de onderneming vormen, alsmede een viertal resultaatvariabelen. De INK methode geeft geen specifieke instructie over hoe het moet worden gebruikt of hoe de 9 gebieden moeten worden ingevuld. Het INKmodel is bij uitstek geëigend om het immaterieel vermogen van een onderneming in kaart te brengen (Kristensen en Westlund (2003)), en dus ook de immateriële waarden die afkomstig zijn uit MVO.

221


07-07-2006

13:52

Pagina 222

FIGUUR 2 Het INK-model van kwaliteitsmanagement

Voor het in kaart brengen van de effecten van MVO op de immateriële waarden in een onderneming achten wij het INK-model meer geschikt dan de balanced scorecard. De belangrijkste reden is dat INK beter aansluit bij het ‘stakeholder’-concept, dat in het denken over MVO een belangrijke rol speelt. De maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming kan worden verbijzonderd naar de verschillende belanghebbenden waarmee de onderneming te maken heeft, inclusief een overblijvende algemene verantwoordelijkheid naar ‘de samenleving als geheel’. In het resultaatgebied van het INK-model staan deze belanghebbenden keurig op een rij (Cooymans (2001)). Men hoeft de MVO resultaten als het ware maar in the vullen. In de balanced scorecard is deze stakeholder-oriëntatie veel minder gestructureerd uitgewerkt.

IV. IMMATERIËLE WAARDECREATIE DOOR MVO Om de economische bijdrage van MVO in kaart te brengen is vooral het resultaatgebied van het INK-model van belang. Het organisatiedeel van het INK-model speelt nog een wat ondergeschoven rol in de MVO

222


07-07-2006

13:52

Pagina 223

literatuur. Wij zullen later kort ingaan op de mogelijkheden waarop MVO een bijdrage kan leveren aan de interne organisatie van de onderneming. Allereerst zullen we ons richten op de drie resultaatgebieden van INK waarmee we de immateriële waardecreatie door MVO kunnen rubriceren: waardering door medewerkers, klanten en de samenleving. De laatste categorie – waardering door bestuurders en financiers – kunnen we gelijk stellen aan de boekhoudkundige waardecreatie, welke we in de volgende paragraaf zullen beschrijven. A. MVO en reputatie Alvorens we de verschillende INK dimensies afzonderlijk bekijken, is het echter van belang om afzonderlijk in te gaan op de rol van reputatie. Deze immateriële waarde heeft geen expliciete plaats in het INK model. Evenwel speelt reputatie in de literatuur over de zakelijke baten van MVO een belangrijke rol. Waarschijnlijk is reputatie de meest genoemde immateriële waarde. Reputatie zendt informatie over de onderneming naar haar publieksgroepen, die verder weinig informatie over de onderneming of haar producten hebben. In feite is reputatie een proxy voor de kwaliteit van de onderneming als werkgever, afnemer, investering en producent (Schnietz en Epstein (2005)). Reputatie is belangrijk wanneer de publieksgroepen onvoldoende informatie hebben om een duidelijke beslissing te nemen. Een goede reputatie brengt de onderneming een concurrentievoordeel op de arbeidsmarkt, de geldmarkt en de consumentenmarkt (Orlitzky et al. (2003)). Binnen het INK model heeft reputatie in feite betrekking op het hele resultaatgebied. Een onderneming heeft een reputatie bij haar klanten, haar werknemers, leveranciers en bij de samenleving als geheel. Natuurlijk heeft zij ook een reputatie in de ogen van het bestuur en de financiers. B. MVO en resultaten voor medewerkers Verschillende auteurs stellen dat MVO de onderneming mogelijkheden biedt om een concurrentievoordeel op de arbeidsmarkt te behalen waardoor zij makkelijker potentiële werknemers kan aantrekken. Bovendien zouden werknemers in organisaties die maatschappelijk verantwoord ondernemen, meer tevreden zijn over zowel hun baan als de organisatie. Dit zou een positief effect hebben op de moraal, de motivatie en de binding van de werknemers (Turban en Greening

223


07-07-2006

13:52

Pagina 224

(1996); McWilliams en Siegel (2001); Carter en Jennings (2002a); van Tulder en van der Zwart (2003); Focus Report (2004)). C. MVO en resultaten voor klanten Centraal staat hier de klanttevredenheid. Het bedrijf British Telecom is toonaangevend als het gaat om het meten van deze immateriële waarde. Op basis van tienduizenden interviews met haar klanten heeft het bedrijf kunnen meten dat er een relatie is tussen MVO-gerelateerde activiteiten en de klanttevredenheid. De relatie is indirect en loopt via reputatie en imago. Reputatie en imago zijn een belangrijke determinant van de klanttevredenheid en meer dan een kwart van het totaalbeeld van imago en reputatie was voor rekening van MVO-gerelateerde activiteiten (Hopkins (2003)). MVO kan geassocieerd worden met een merk en bijdragen aan de ‘brand strength’: de mate waarin kopers gehecht zijn aan een bepaald merk. Brand strength stelt de onderneming in staat om een premium prijs voor het product te vragen (Feldwick (2002)). Hoijtink (2004) signaleert een historische ontwikkeling in de marketing van MVO. Eerst werd MVO vooral aan het product en de productformule gekoppeld, tegenwoordig staat steeds meer het merk centraal en zelfs de gehele onderneming. “Om concurrerend onderscheid te kunnen bieden worden steeds meer lagen tot ontwikkeling gebracht op het moment dat consumenten en andere belanghebbenden daarin een meerwaarde zien. In dat kader is de opkomst van het corporate merk een natuurlijke ontwikkeling. Nestlé zet haar logo op al haar producten; zowel Unilever als Procter & Gamble, traditioneel alleen bekende namen op de financiële markten, laten zich steeds duidelijker horen, met name op het terrein van ‘business principles’ en MVO” (Hoijtink (2004), p. 253). D. MVO en resultaten voor de samenleving Hier gaat het vooral om de legitimiteit van de onderneming (Orlitzky et al. (2003)). Een bruikbare theorie om de legitimiteit van een onderneming te analyseren is te vinden in het model van het ‘sociaal ondernemingscontract’ van Donaldson (1982). Onderneming en samenleving leven volgens dit model in een symbiotische ruilrelatie, welke men kan opvatten als een impliciet ‘sociaal contract’. De samenleving gaat akkoord met deze ruil omdat, en zo lang als, de baten hoger zijn dan de lasten. Alleen dan is de samenleving bereid om het bestaansrecht van

224


07-07-2006

13:52

Pagina 225

ondernemingen te erkennen (Donaldson (1982)). MVO is een manier om de legitimiteit van de onderneming te bevorderen, onder meer door het reduceren van externe kosten, die de ruilrelatie tussen onderneming en samenleving verstoren (Van de Klundert (2005)). Legitimiteit maakt een onderneming sterker. Wanneer de organisatie investeert in MVO en daarmee een goede reputatie opbouwt, zal ze minder vatbaar zijn voor crises. Belanghebbenden hebben immers geïnvesteerd in een (emotionele) band met de organisatie, en zullen het bedrijf daarom minder snel de rug toekeren wanneer het bedrijf negatief in de publiciteit komt. E. MVO en het organisatiegebied van INK MVO kan op verschillende manier bijdragen aan de verbetering van de kwaliteit van het management en de bedrijfsvoering. In de literatuur is hier nog weinig over te vinden, vermoedelijk omdat het management van MVO zelf nog in de kinderschoenen staat. Orlitzky et al. (2003) vinden vooral het managen van de relaties met belanghebbenden een leerzaam aspect van MVO. Door te communiceren met belanghebbenden blijft het management zich richten op de brede prestatiedoelstellingen van de onderneming en voorkomt ze dat ze zich blind staart op korte termijn resultaten. Bovendien vereist MVO betrokkenheid van de werknemers, coördinatie in de onderneming en een anticiperende management stijl, waardoor de onderneming beter zicht krijgt op sociale, politieke en technologische omgevingsfactoren. MVO leidt tot de ontwikkeling van competenties waardoor de organisatie meer is voorbereid op externe schokken. Tenslotte kan MVO ook bijdragen aan verbeterde coördinatie in de waardeketen. Door te investeren in MVO wordt het bedrijf gedwongen om daar ook de leveranciers en afnemers bij te betrekken (Middelmiss (2003); Carter en Jennings (2002b)).

V. BOEKHOUDKUNDIGE WAARDECREATIE DOOR MVO Onder boekhoudkundige waardecreatie vallen de direct op geld waardeerbare voordelen die MVO een bedrijf kan bieden. Maar weinig bedrijven doen harde uitspraken over de mate waarin MVO leidt tot geldelijk gewin. Hopkins (2003) zegt: “It is difficult, statistically or quantitatively, to make a strong causal link between CSR actions and such financial indicators as share price, market value, return on assets invested EVA (economic value added) etc.” (p. 129). Toch kan de

225


07-07-2006

13:52

Pagina 226

‘business case’ van MVO niet alleen maar op immateriële waarden gebaseerd worden. Alle nadruk op de immateriële prestaties van bedrijven kan makkelijk ontaarden in luchtfietserij, wanneer niet ook een duidelijke link kan worden gelegd met de boekhoudkundige winst (Kristensen en Westlund (2003)). Dat geldt ook voor MVO. Een bedrijf kan een geweldige reputatie opbouwen, maar de vraag wat deze reputatie oplevert zal op gegeven moment ook gesteld en beantwoord moeten (kunnen) worden. A. EBEDA Er zijn twee routes die bewandeld kunnen worden om de impact van beleid op de financiële positie van een onderneming inzichtelijk te maken: via de balans of via de resultatenrekening. De vragen worden dan respectievelijk als volgt vertaald: “Hoeveel waarde creëert een onderneming door MVO?” en “In welke mate draagt MVO bij aan de winst van de onderneming?”. Sommige auteurs kiezen ervoor om zich te richten op waardecreatie. Conceptueel heeft dit een aantal voordelen. Om te beginnen is de waardecreatie het meest relevant; de resultaten in een bepaalde periode zijn slechts een momentopname. Daar staat wel tegenover dat de periodieke resultaten altijd ten grondslag liggen aan de berekening om tot waardecreatie te komen. Zo maken Kim en van Dam (2003) gebruik van het begrip Market Value Added. Dit is de Economic Value Added (EVA) verdisconteerd tegen de verwachte groeivoet en de kapitaalkosten. Zowel de verwachte groeivoet als de kapitaalkosten zijn aannames, waarvan de parameters dienen te worden geschat. Daarnaast is EVA eveneens een herberekening van de winst op basis van wederom de kapitaalkosten. Om de financiële impact van MVO zo objectief mogelijk vast te stellen, richten wij ons uitsluitend op de periodieke resultaten. Om een goed inzicht te verkrijgen in de financiële impact die MVO heeft, gebruiken wij een aangepaste versie van de DuPont chart. De oorspronkelijke DuPont chart berekent de ROI (Return on Investment) en maakt daarvoor een uiteenzetting van alle individuele bestanddelen die tot de ROI leiden. Om hiertoe te komen gaat de DuPont methode voor het berekenen van de bedrijfswinst uit van de twee basisbestanddelen waaruit de ondernemingswinst is opgebouwd: de winstmarge die op de omzet behaald wordt en de mate waarin het geïnvesteerde kapitaal omzet genereert (Horngren et al. (2005)). Alvorens we de DuPont-methode van winstanalyse kunnen loslaten op MVO, dienen echter een paar aanpassingen aan de standaardversie

226


07-07-2006

13:52

Pagina 227

van dit model te worden gemaakt. Een aanpassing die is doorgevoerd is dat het kapitaal-gedeelte is weggelaten, aangezien het niet aannemelijk is dat MVO een direct effect heeft op de kapitaalutilisatie (Capital Employed). We gaan er daardoor eveneens van uit dat MVO geen effect heeft op de depreciatie en amortisatie (de afschrijving van respectievelijk de materiële en de immateriële activa). Daarnaast is het operationele gedeelte van de chart verlengd, om direct inzichtelijk te maken op welke manier MVO bijdraagt aan de winst. De oorspronkelijke DuPont chart gaat uit van de operationele winst. Aangezien MVO op meer zaken invloed heeft dan alleen de operationele winst, wordt hier als winstbegrip EBEDA (Earnings Before Exeptionals, Depreciation and Amortization) gehanteerd. MVO kan wel effect hebben op de exceptionals (lawsuits e.d.), maar aangezien het management hier geen directe invloed op heeft, is deze post niet relevant voor het inzichtelijk maken van MVO op de financiële resultaten. In Figuur 3 is het EBEDA model weergegeven, inclusief de verschillende aangrijpingspunten voor de kwantificering van de winstbijdrage van MVO. In het vervolg van deze paragraaf presenteren we een op het MVO gerichte uitwerking van het EBEDA-model, waarin wordt aangegeven op welke manieren MVO kan bijdrage aan de winst van de onderneming. Daarbij staan twee categorieën centraal: omzet en kosten. B. Omzet Omzet wordt bepaald door de verkoopprijs en het aantal verkochte eenheden. De verkoopprijs is opgebouwd uit de kostprijs voor een eenheid product en de waarde die de onderneming aan dit product toevoegt. MVO kan hogere verkoopprijzen mogelijk maken doordat MVO hiermee (emotionele) waarde aan het product toevoegt. Door de immateriële waarden die we in de vorige paragraaf beschreven – klanttevredenheid en brand strength – kunnen prijspremies gevraagd worden. Sommige auteurs signaleren dat consumenten zich steeds meer gaan interesseren voor MVO en bereid zijn daar ook meer voor te betalen (McWilliams en Siegel (2001); Carter en Jennings (2002a); Middlemiss (2003); van Tulder en van der Zwart (2003); van de Klundert (2005)). Bhattacharya en Sen (2004) noteren dan 79% van de Amerikanen rekening houdt met MVO als zij besluiten om het product van een bepaalde firma te kopen. Takke (2004) wijst erop dat duurzaam aankoopgedrag samenhangt met een bepaalde consumentenprofiel, dat hij aanduidt als de ‘sociaalbewuste consument’.

227


07-07-2006

13:52

Pagina 228

FIGUUR 3 EBEDA-model Current customers Items sold

Sales

New customers Cost price

Price Added value

Productive labour Absent hours

Labour costs Manufacturing costs EBEDA

Material costs

Sink in hours

Waste Used materials

Selling expenses Overhead

Costs

Shipping costs Tax and subsedies

Marketing costs After sales costs

Interest Administrative costs

Het aantal eenheden dat een onderneming verkoopt wordt beïnvloed door het klantenverloop en de mate waarin de onderneming in staat is om nieuwe klanten te werven. MVO kan effect hebben op het klantenverloop. Verschillende auteurs stellen dat consumenten door MVO loyaler zijn naar de onderneming (Carter en Jennings (2002a); van Tulder en van der Zwart (2003); Focus Report (2004)). Toegenomen loyaliteit leidt tot een lager verloop van klanten (Reichheld en

228


07-07-2006

13:52

Pagina 229

Sasser (1990)). Een lager klantenverloop draagt bij tot een hogere EBEDA. Tekortschietende MVO prestaties kunnen het klantenverloop juist versterken. Consumenten die vinden dat een onderneming onverantwoordelijk handelt, kunnen een kopersboycot organiseren. De recente geschiedenis heeft aangetoond dat NGO’s dit ‘stemmen met de voeten’ van de consument kunnen orchestreren. (Craig Smith (1990); van de Klundert (2005)) Het aantal nieuwe klanten is een derde route waarlangs MVO effect kan hebben op de omzet. MVO kan een manier zijn om consumenten over te halen tot ‘brand switching’. Bhattacharya en Sen (2004) rapporteren dat 84% van de Amerikaanse consumenten zegt waarschijnlijk te zullen overstappen op een merk dat geassocieerd wordt met een goed doel, wanneer de prijs en de kwaliteit vergelijkbaar zijn. Hoijtink (2004) noemt percentages voor de EU die variëren van 24% voor België tot 62% voor Duitsland. C. Kosten MVO kan leiden tot kostenreductie. De relevante ondernemingskosten waarop MVO kan ingrijpen zijn: o o o o o o o

Arbeidskosten Materiaalkosten Verkoopkosten Transportkosten Belastingen en subsidies Renten Administratieve kosten

Hieronder zullen we elk van bovenstaande categorieën beschrijven en aangeven op welke wijze deze beïnvloed kan worden door MVO. Arbeidskosten De arbeidskosten bestaan uit het gemiddelde uurloon enerzijds en het gebruik van uren anderzijds. Op beide aspecten van de arbeidskosten kan MVO invloed uitoefenen. In paragraaf drie zagen we dat MVO leidt tot meer tevredenheid en betrokkenheid bij het personeel. Hierdoor kunnen verschillende economische effecten optreden. MVO kan de loondruk verminderen, aangezien de beleving van de immateriële waarden van MVO kan worden gezien als een alternatieve looncomponent.

229


07-07-2006

13:52

Pagina 230

Anderzijds kan MVO een positief effect hebben op het gebruik van de uren doordat de onderneming beter personeel kan aantrekken. Bovendien zou een sterkere betrokkenheid van de werknemers bij de onderneming kunnen leiden tot een afname van het ziekteverzuim en het personeelsverloop (van de Klundert (2005)). Minder verloop betekent dat er minder uren besteed hoeven te worden aan het inwerken van nieuw personeel (sink-in hours). De investeringen in opleiding van personeel hebben ook een hoger rendement, omdat de onderneming er langer van kan profiteren. Materiaalkosten De totale materiaalkosten zijn de som van het materiaal dat netto gebruikt wordt en het materiaal dat verspild wordt als afval. De ecologische dimensie van MVO richt zich op de vermindering van het gebruik van energie en grondstoffen. Dit levert de onderneming direct besparingen op. Men spreekt hier wel van ‘eco-efficiency’ (Carter et al. (2000); Carter en Jennings (2002b)). Verkoopkosten De verkoopkosten van een onderneming bestaan uit marketingkosten en de kosten van after-sales diensten. MVO heeft nieuwswaarde, wat zich vertaalt in een toename van de gratis publiciteit (‘free publicity’) voor een onderneming. Deze free publicity kan leiden tot een besparing op de marketing uitgaven aangezien het beoogde bereik gedeeltelijk bereikt wordt door free publicity. Een manier om de waarde van de free publicity te berekenen die steeds meer wordt toegepast is het omrekenen van de tekstoppervlakken van behaalde free publicity (uitgedrukt in mm2) naar de corresponderende prijzen van advertentieruimte. De kosten voor after-sales worden voor een groot gedeelte bepaald door het aantal klachten dat een onderneming krijgt over de producten die zijn verkocht. Reichheld (1996) heeft aannemelijk gemaakt dat MVO deze after-sales kosten kan helpen terugdringen. Hij stelt dat beter gemotiveerd personeel zich eerder verantwoordelijk zal voelen voor het realiseren van een kwalitatief goed product. Een hogere productkwaliteit leidt tot minder klachten van consumenten en dus tot lagere after-sales kosten. Onder de aanname dat MVO leidt tot beter gemotiveerd personeel, zal MVO dus leiden tot lagere after-sales kosten.

230


07-07-2006

13:52

Pagina 231

Transportkosten De totale transportkosten worden bepaald door het aantal transporteenheden en kosten per transporteenheid. MVO streeft ernaar om de milieu belasting te reduceren. Een van de manieren om deze doelstelling te verwezenlijken is transportvermindering. Minder transportbewegingen betekent ook lagere vervoerskosten. Belastingen en subsidies Aangezien er diverse fiscale regelingen zijn die de MVO doelstellingen stimuleren is het te verwachten dat de netto fiscale druk afneemt voor een MVO onderneming. Ook zijn er veel subsidies van de zijde van de overheid om MVO te stimuleren, zowel voor milieu als sociale initiatieven. Bovendien kunnen bedrijven ook regelgeving door overheid voorkomen, door vrijwillig maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Dit kan de bewegingsvrijheid van het bedrijf op langere termijn verbeteren. Anderzijds kunnen bedrijven die veel hebben geïnvesteerd in MVO juist op regelgeving aandringen om een entreebarrière in de markt leggen en zo hun MVO inspanningen te verzilveren. Renten MVO initiatieven kunnen leiden tot een verlaagd risicoprofiel van de onderneming. Daardoor wordt een onderneming een aantrekkelijker (veiliger) investering en krijgt ze derhalve makkelijker toegang tot kapitaal (Funk (2003); Focus Report (2004)). De rente die een bedrijf over zijn schulden betaalt wordt mede bepaald door het risicoprofiel, zodat MVO kan leiden tot lagere renten voor het bedrijf. Een bedrijf dat actief maatschappelijk verantwoord onderneemt laat ook zien dat het opteert voor de langere termijn. Dit kan een financier vertrouwen geven waardoor deze een lagere risicopremie vraagt. De kosten van MVO ‘There is no such thing as a free lunch’. Dat geldt ook voor MVO. Tegenover de baten in de vorm van meer verkopen en kostenreducties, staan de bijkomende kosten van de MVO-activiteiten zelf. In het EBEDA-model worden deze geboekt onder de administratieve kosten. Wanneer bedrijven gebruik maken van subsidies, dan zijn daar

231


07-07-2006

13:52

Pagina 232

TABEL 1 Kostenoverzicht van MVO activiteiten Belanghebbenden Bestuurders Managers

Medewerkers

Leveranciers Maatschappij/NGOs

Kosten Meer meetings en briefings Monitoring kosten Training in ethiek en MVO Focus group sessies Rapportage en Monitoring kosten Training in ethiek en MVO Meer interne communicatie Implementatie mensenrechtenbeleid Kosten van inputs kan toenemen op korte termijn Vereist voortdurende interactie met omgeving Ontwikkeling en externe toetsing duurzaamheidsverslag

Gebaseerd op: Hopkins (2003)

administratieve lasten aan verbonden. In toenemende mate wordt van bedrijven ook transparantie en verantwoording over MVO gevraagd. Dit leidt tot extra informatiekosten. Hopkins (2003) heeft een overzicht gemaakt van de kosten van MVO, uitgesplitst naar belanghebbende partijen (zie Tabel 1) Ook Graafland (2002) en McWilliams en Siegel (2001) stellen dat bedrijven de kosten van MVO niet uit het oog moeten verliezen. Bij een optimale hoeveelheid MVO zijn de marginale kosten even hoog als de marginale opbrengsten. Te weinig MVO is niet goed, en teveel MVO wordt ook afgeraden.

VI. BESLUIT Het debat over de zakelijke waarde van MVO draait om de vraag in hoeverre de kosten van MVO opwegen tegen de bedrijfseconomische opbrengsten. Met dit artikel hebben wij geprobeerd aan te geven waar MVO zou kunnen leiden tot waardecreatie. Er kan geconcludeerd worden dat bedrijven die maatschappelijk verantwoorde activiteiten ontplooien, zowel in de immateriële als in de boekhoudkundige dimensies waarde kunnen creëren. Door MVO slechts als kostenpost te zien, wordt het begrip tekortgedaan.

232


07-07-2006

13:52

Pagina 233

In dit artikel hebben we echter bewust geen algemene uitspraak gedaan over de vraag of MVO daadwerkelijk loont. Het is, alle grootschalige kwantitatieve analyses ten spijt, ook onmogelijk om daar een algemeen oordeel over te vellen. Immers, de vraag of MVO loont, hangt af van de exacte invulling van MVO activiteiten, de reactie van de concurrenten, de klanten, de werknemers en de institutionele omgeving. Iedere onderneming zal voor zich moeten bepalen welke vorm van MVO tot waardecreatie leidt. In dit opzicht verschilt MVO niet van andere management-activiteiten, zoals marketing of public relations. Deze gelden als zinvolle bedrijfsactiviteiten, maar of zo ook in concrete gevalleen lonend zijn hangt af van tal van factoren. Wel hebben wij in dit artikel geprobeerd een denkkader te schetsen waarmee de mogelijkheden van MVO voor waardecreatie uiteengezet zijn. Echter het is belangrijk te onderkennen dat maatschappelijk verantwoord ondernemen niet alleen gelegitimeerd wordt doordat zij geld oplevert. Ethisch gesproken kleeft er immers iets tegenstrijdigs aan het streven om het effect van MVO op de financiële situatie van een onderneming te analyseren. De dragende idee van MVO is juist dat je het succes van een organisatie meet op meerdere dimensies, omdat de organisatie juist meer verantwoordelijkheden heeft dan alléén jegens de aandeelhouders, zoals onder andere de SER stelt (SER (2000)). Zie ook Verstraeten en Van Gerwen (1994)). Toch is het ook vanuit de ethiek gezien waardevol om juist de economische baten van maatschappelijk ondernemen aan te geven. Want door ethiek aldus te ‘economiseren’, kan anderzijds ook de economie worden ‘ge-ethiseerd’ (Homan en Blome Drees (1992)). Bedrijfsethiek kan niet slechts ‘van bovenaf ’ morele aanwijzingen voor het economisch handelen geven; zij zal ook altijd ‘van onderop’ moeten verstaan hoe economie werkt, en haar morele visies met de mechanismen van de economie bemiddelen. Anders ontkent men de eigenstandigheid van de economie en verliest bedrijfsethiek alsnog haar praktische relevantie. Door zich werkelijk te verdiepen in de werking van economische mechanismen, inclusief de werking van haar eigen commercialisering, kan bedrijfsethiek juist fungeren als een vorm van ‘morele fantasie’ binnen de economie, en het zakelijke denken vanuit de ethiek verfrissen met nieuwe ideeën. Het zakelijk ‘hard’ maken van bedrijfsethiek is dan ook een strategie die tegelijk leidt tot het moreel ‘zacht’ maken van de economie, in één en dezelfde beweging.

233


07-07-2006

13:52

Pagina 234

NOTEN 1.

2.

Dit artikel is geschreven met ondersteuning van het Nederlandse Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV). Wij danken in het bijzonder Mr. J. de Jonge, voormalig directeur Facilitair en Inkoop van UWV, voor zijn stimulerende en inspirerende ondersteuning. Het INK-model is de Nederlandse versie van het EFQM model. Voor een uitgebreide toelichting op beide modellen, zie Muntinga en Lagerveld (1998); Tillema en Markerink (2004); respectievelijk de websites www.ink.nl en www.efqm.org.

REFERENTIES Bhattacharya, C.B. en S. Sen, 2004, Doing Better at Doing Good: When, Why and How Consumers Respond to Corporate Social Initiatives, California Management Review 47, 9-24. Carter, C.R., R. Kale, en C.M. Grimm, 2000, Environmental Purchasing and Firm Performance: an Empirical Investigation, Transportation Research Part E 36, 219-228. Carter, C.R. en M.M. Jennings, 2002a, Logistics Social Responsibility: an Integrative Framework, Journal of Business Logistics 23, 145-180. Carter, C.R. and M.M. Jennings, 2002b, Social Responsibility and Supply Chain Relations, Transportation Research Part E 38, 37-52. Cooymans, M., 2001, Maatschappelijk verantwoord ondernemen als managementtool, (Kluwer, Deventer). Craig Smith, N., 1990, Morality and the Market: Consumer Pressure for Corporate Accountability, (Routledge, London). Donaldson, Th., 1982, Corporations and Morality, (Prentice Hall, Englewood Cliffs). Feldwick, P., 2002, What is Brand Equity, Anyway?, (World Advertising Research Center, Oxfordshire). Focus Report, 2004, Capitalizing on the Competitive Advantages Offered by CSR, Business and the Environment 15. Friedman, M., 1970, The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits, New York Times Magazine, September 13. Funk, K., 2003, Sustainability and Performance, MIT Sloan Management Review 44, 6570. Graafland J., 2002, Modelling the Trade-Off between Profits and Principles, De Economist 150, 129-154. Griffin, J.J. en J.F. Mahon, 1997, The Corporate Social Performance and Corporate Financial Performance Debate: Twenty-Five Years of Incomparable Research, Business and Society 36, 5-31. Hoijtink, J., 2004, Van geitenwollen sokken naar design jeans: over duurzaamheid en marketing, (Kluwer, Amsterdam). Homann, K. en F. Blome-Drees, 1992, Wirtschafts- und Unternehmensethik, (Vandenhoeck und Ruprecht, Göttingen). Hopkins, M., 2003, The Business Case for CSR: Where are We?, International Journal of Business Performance Management 5, 125-140. Horngren, C. S. Datar en G. Foster, 2005, Cost Accounting: a Managerial Emphasis, (Prentice Hall, Upper Saddle River). Kaplan, R.S. en D.P. Norton, 1996, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, (Harvard Business School Press, Boston) Kim, R. en E. van Dam, 2003, The Added Value of Corporate Social Responsibility, (NIDO, Leeuwarden). Kristensen, K. en A.H. Westlund, 2003, Valid and Reliable Measurements for Sustainable Non-Financial Reporting, Total Quality Management 14, 161-170.

234


07-07-2006

13:52

Pagina 235

McGuire, J.B., A. Sundgren en T. Schneeweis, 1988, Corporate Social Responsibility and Firm Financial Performance, Academy of Management Journal 31, 854–872. McMillan, G. en M. Joshi, 1998, Sustainable Competitive Advantage and Firm Performance: the Role of Intangible Resources, Corporate Reputation Review 1, 81-85. McWilliams, A. and D. Siegel, 2000, Corporate Social Responsibility and Financial Performance: Correlation or Misspecification?, Strategic Management Journal 21, 603-609. McWilliams, A. and D. Siegel, 2001, Corporate Social Responsibility: a Theory of the Firm Perspective, Academy of Management Review 26, 117-127. Merchant, K.A. en W. van der Stede, 2003, Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives, (Pearson, Harlow UK). Middlemiss, N., 2003, Authentic Not Cosmetic: CSR as Brand Enhancement, Brand Management 10, 353–361. Muntinga, M. en C. Lagerveld (1998), Instrumenten voor modern kwaliteitsmanagement, (Kluwer, Deventer). Orlitzky, M., F.L. Schmidt en S.L. Rynes, 2003, Corporate Social and Financial Performance: a Meta-Analysis, Organization Studies 24, 403-441. Reichheld, F., 1996, The Loyalty Effect: the Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value, (Harvard Business School Press, Boston). Reichheld, F en W.E. Sasser, 1990, Zero Defections: Quality Comes to Services, Harvard Business Review 68, 105-112. Salzmann, O., A. Ionescu-Somers en U. Steger, 2005, The Business Case for Corporate Sustainability: Literature Review and Research Options, European Management Journal 23, 27-36. Schnietz, K.E. en M.J. Epstein, 2005, Exploring the Financial Value of a Reputation for Corporate Social Responsibility During a Crisis, Corporate Reputation Review 7, 327345. SER/ Sociaal Economische Raad, 2000, De winst van waarden: advies over maatschappelijk ondernemen, (SER, Den Haag). Smith, G.V. and R.L. Parr, 1994, Valuation of Intellectual Property and Intangible Assets, (Wiley, New York). Takke, D., 2004, Het aankoopbeslissingsproces van de consument bij duurzame producten, in Hoijtink, J., ed., Van geitenwollensok naar design jeans: over duurzaamheid en marketing, (Kluwer, Amsterdam). Tillema, K. en F. Markerink, 2004, Gericht presteren met het INK-managementmodel, (Kluwer, Deventer). Tulder, R. van and A. van der Zwart, 2003, Reputaties op het spel, maatschappelijk verantwoord ondernemen in een onderhandelingssamenleving, (Het Spectrum, Utrecht). Turban, D. en D.W. Greening, 1996, Corporate Social Performance and Organizational Attractiveness to Prospective Employees, Academy of Management Journal 40, 658672. van de Klundert, Th., 2005, Vormen van kapitalisme: markten, instituties, macht, (Lemma, Utrecht). van de Ven, B. en R. Jeurissen, 2005, Competing Responsibly, Business Ethics Quarterly 15, 299-317. Verstraeten, J. en J. Van Gerwen, 1994, Business en ethiek, 2e dr, (Lannoo, Tielt).

235


07-07-2006

13:52

Pagina 236

De zakelijke baten van verantwoord ondernemen

Recommend Documents