De x-factor van het ongevraagde voorstel Het ongevraagde voorstel als alternatief voor strategische grondaankopen; Een onderzoek naar de factoren die voor woningcorporaties het succes van het ongevraagde voorstel beïnvloeden
Amsterdam School of Real Estate Master of Studies of Real Estate Master Thesis profiel Projectontwikkeling Drs. M. W. (Mara) van der Lans Januari 2011
i
Voorwoord ............................................................................................................................... iv Samenvatting ............................................................................................................................ v H1 Inleiding .............................................................................................................................. 1 1.1 Aanleiding en onderzoekscontext .................................................................................... 1 1.2 Doel en deelvragen........................................................................................................... 2 1.2.1 Doel ........................................................................................................................... 2 1.2.2. Deelvragen ............................................................................................................... 2 1.2.3 Uitbouwen bestaand onderzoek Brouns: op zoek naar de x-factor ........................... 3 1.3 Relevantie......................................................................................................................... 4 1.4 Doelgroep ......................................................................................................................... 5 1.5 Afbakening ....................................................................................................................... 5 1.5 Leeswijzer ........................................................................................................................ 5 H2 Onderzoeksontwerp ........................................................................................................... 6 2.1 Onderzoekstype................................................................................................................ 6 2.2 Onderzoeksopzet .............................................................................................................. 6 2.3 Gebruikte onderzoeksmethodes ....................................................................................... 7 2.4 Dataverzameling en selectiecriteria ................................................................................. 8 2.5 Samenvatting.................................................................................................................. 11 H3 Het initiatief ...................................................................................................................... 12 3.1 Definiëring initiatief en initiatieffase ............................................................................. 12 3.2 Risico’s in de initiatieffase ............................................................................................. 12 3.3 Vormen van initiatief ..................................................................................................... 13 3.3.1 Strategische grondaankopen.................................................................................... 13 3.3.2 Het ongevraagde voorstel........................................................................................ 14 3.4 Samenvatting.................................................................................................................. 18 H4 De voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel en van strategische grondaankoop .................................................................................................................................................. 19 4.1 De voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel ....................................................... 19 4.1.1 De voordelen van het ongevraagde voorstel ........................................................... 19 4.1.2 De nadelen van het ongevraagde voorstel............................................................... 19 4.2 De voor-/nadelen van het ong. voorstel vergeleken met die van strat. gr. aankoop ...... 20 4.3 Samenvatting.................................................................................................................. 22 H5 Succes- en faalfactoren van het ongevraagde voorstel; op zoek naar de x-factor...... 23 5.1 Succes- en faalfactoren uit de literatuur......................................................................... 23 5.2 Toets door deskundigenpanel......................................................................................... 27 5.2.1 Resultaten deskundigenpanel .................................................................................. 27 5.2.2 Tussenstand na deskundigenpanel (‘’tussenstand (2)’’) ......................................... 30 5.3 Samenvatting.................................................................................................................. 30 H6 Toetsing van het model aan de cases .............................................................................. 31 6.1 Enquête........................................................................................................................... 31 6.2 Analyse........................................................................................................................... 33 6.2.1. Blok A van de enquête (kenmerken van de corporaties) ....................................... 33 6.2.2. Blok B2 van de enquête ......................................................................................... 34 6.2.3. Aanvulling op de resultaten van blok B2 ............................................................... 38 6.2.4. Blok B1 van de enquête: relaties............................................................................ 39 6.3 Samenvatting.................................................................................................................. 46 H7 Conclusies en discussie..................................................................................................... 48 7.1 Conclusies per hoofdvraag ............................................................................................. 48 7.2 Methodologische reflectie .............................................................................................. 52
ii
7.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ......................................................................... 53 Bronnen ................................................................................................................................... 54 Bijlage 1 Definitielijst............................................................................................................. 56 Bijlage 2 Aanverwante onderzoekspublicaties en de bruikbaarheid ervan...................... 59 Bijlage 3 Case-lijst.................................................................................................................. 62 Bijlage 4 Resultaten deskundigenpanel................................................................................ 63 Bijlage 5 Enquête.................................................................................................................... 66
iii
Voorwoord Het ongevraagde voorstel is één van de vormen van initiatief voor vastgoedontwikkeling. De woningcorporatie waar ik werk, heeft een goed gevulde projectenportefeuille maar heeft niet aan strategische grondaankoop (een andere vorm van initiatief) gedaan. Dit wekte mijn interesse naar de verschillende vormen van initiatief en naar het ongevraagde voorstel in het bijzonder. Deze Master Thesis vormt het slot van mijn opleiding MSRE aan de Amsterdam School of Real Estate. Binnen deze opleiding heb ik het profiel ”Ontwikkeling” gevolgd en deelgenomen aan de vakken ‘’Marktanalyse’’, ‘’Investeringsanalyse’’ en ‘’Projectontwikkeling’’. Het literatuuronderzoek werd uitgevoerd in de maanden januari t/m april 2010, de toets aan de praktijk werd uitgevoerd in de maanden mei t/m augustus 2010 en de rapportage werd afgerond in januari 2011. Begeleiding ontving ik van drs. M. Eskinasi en prof. dr. J. Conijn. Mara van der Lans Januari 2011
iv
Samenvatting Corporaties die hun vastgoedportefeuille willen uitbreiden of vernieuwen moeten aan vastgoedontwikkeling doen. De eerste fase van vastgoedontwikkeling is de initiatieffase. Er zijn verschillende vormen van initiatief waarvan er in deze Master Thesis twee worden vergeleken. Bij strategische grondaankoop koopt de ontwikkelende partij een stuk ruwe grond in de hoop dat die grond in de toekomst een andere bestemming krijgt. Als die bestemming inderdaad wijzigt, dan heeft de corporatie als eigenaar van de grond (zelfrealisatierecht), automatisch het ontwikkelrecht. Het belangrijkste nadeel van deze strategie voor corporaties is het grote kapitaalbeslag. Door een combinatie van factoren staat de financiële positie van corporaties onder druk. Corporaties zouden daarom op zoek moeten naar vormen van initiatief die minder kapitaalbeslag vergen. Een voorbeeld daarvan is het ongevraagde voorstel. Bij een ongevraagd voorstel doet de initiatiefnemer op basis van een (vermeende) behoefte een plansuggestie aan een gemeente zonder daartoe vooraf een verzoek te hebben verkregen. Het belangrijkste nadeel van het ongevraagde voorstel is dat er geen sprake is van het zelfrealisatierecht, maar omdat de kosten per ongevraagd voorstel zo laag zijn, kan er vaker een initiatief worden ontplooid. Dit vergroot de kans op een ontwikkelrecht. Een ongevraagd voorstel moet aan bepaalde eisen voldoen om te kunnen leiden tot een ontwikkelrecht. Volgens Brouns (2009) gaat het daarbij vooral om het verkrijgen van draagvlak (politiek/ ambtelijk/ maatschappelijk). In de procesformule van vastgoedontwikkeling noemt hij dit de x-factor. De mate waarin een ontwikkelidee of ongevraagd voorstel de x-factor heeft, is bepalend of de initiatiefnemer uiteindelijk wel of geen ontwikkelrecht krijgt. In deze Master Thesis is op zoek gegaan naar de aspecten die deze x-factor beïnvloeden, oftewel wat zijn de succesfactoren van een ongevraagd voorstel. Op basis van het literatuuronderzoek zijn verschillende succes-/ faalfactoren benoemd. Vervolgens zijn deze getoetst en aangevuld door het deskundigenpanel. Dit resulteerde in een lijst van 19 factoren (zie tabel in bijlage 5) welke voor een corporatie allemaal van belang zijn om de kans van slagen van een voorstel te vergroten. De 19 factoren zijn een stevige aanvulling op en precisering van de factoren die genoemd worden in de literatuur. Op basis van de toets van de 19 factoren aan een dertigtal cases (middels een enquête) kan geconcludeerd worden dat volgens de respondenten 11 van de 19 factoren de kans van slagen van een ongevraagd voorstel het meest vergroten: • Zorg voor juridische, technische en financiële haalbaarheid en uitvoerbaarheid • Zorg voor realiseerbaarheid (alle partijen bekend en gebonden, een kant en klaar pakket) • Zorg ervoor dat het voorstel een oplossing biedt voor een maatschappelijk probleem • Zorg ervoor dat het voorstel een sociaal gezicht heeft/ als sympathiek omschreven kan worden • Zorg ervoor dat het voorstel programmatische, stedenbouwkundige en architectonische kwaliteit heeft • Zorg ervoor dat de medewerkers binnen de corporatie kennis en kunde hebben als het gaat om projectontwikkeling in het algemeen en ongevraagde voorstellen in het bijzonder
v
• Zorg ervoor dat de corporatie zich in het voorstel niet alleen de rol van ontwikkelaar aanmeet, maar ook die van belegger/eigenaar (langjarige betrokkenheid bij het project) • Zorg ervoor dat het voorstel op het juiste moment wordt ingediend (moment waarop de oplossing aansluit bij de actualiteit van het probleem en de politiekmaatschappelijke situatie van dat moment). • Zorg ervoor dat er een trekker of sleutelfiguur benoemd is (tevens indiener van het voorstel) met gevoel voor ondernemerschap die kan lobbyen bij de gemeente en andere partijen. Zorg er tevens voor dat er vanuit de gemeente een trekker wordt benoemd. • Werk aan en investeer in goede inter-persoonlijke relaties tussen de corporatie en de gemeente (bestuur, politiek en ambtelijk apparaat). • Zorg ervoor dat er (al voor indiening van het voorstel) wordt samengewerkt met of dat er draagvlak is onder de beoogde gebruikers van het vastgoed en/of de beoogde particuliere inbrengers/verkopers van de benodigde grond Vervolgens zijn er op basis van suggesties van de respondenten van de enquête aanvullende zaken benoemd waardoor de corporatie haar kans op een succesvol ongevraagd voorstel vergroot. Tenslotte is er gekeken naar verbanden tussen de corporatie- en case-kenmerken (‘onafhankelijke variabelen’) en de ‘afhankelijke variabele’ slagen/falen. Hoewel er geen significante verbanden te benoemen zijn, zijn er wel verbanden die opvallen vanwege hun positieve of negatieve invloed op de slaagkans. Op basis van deze verbanden worden aanbevelingen gedaan om de kans van slagen van een ongevraagd voorstel verder te vergroten.
vi
H1 Inleiding 1.1 Aanleiding en onderzoekscontext Corporaties en vastgoedontwikkeling Een van de kerntaken van woningcorporaties (zie Bijlage 1 Definitielijst) is het ontwikkelen van sociale woningen en maatschappelijk vastgoed om op die manier de vastgoedvoorraad ‘’weerbaar’’ te houden (passend bij de vraag uit de maatschappij en opgewassen tegen toekomstige ontwikkelingen van die maatschappij). Corporaties hebben de afgelopen jaren een steeds groter aandeel verworven van de totale woningbouwproductie. Het grote verschil met commerciële projectontwikkelaars is dat corporaties een sociale doelstelling hebben als het gaat om het zorgen voor woonruimte en het herontwikkelen van de portefeuille. Corporaties ontwikkelen en verhuren sociale woningen waarvan de huurprijs kunstmatig laag wordt gehouden om zo een doelgroep te bedienen die niet zelfstandig aan betaalbare woonruimte zou kunnen komen (Aedes, 2009). Initiatief en grond Het bouwen van woningen gebeurt altijd op grond. Alle vormen van initiatief (om tot een ontwikkelmogelijkheid danwel een ontwikkelrecht te komen) hebben dan ook met grond te maken. De status (en waarde) van de grond verandert (koud, lauw, warm) naar mate meer duidelijkheid ontstaat over de mogelijke invulling van het grondgebied. Om te kunnen investeren in woningen hebben woningcorporaties grond nodig (te kopen van een projectontwikkelaar, boer of gemeente). Het risico van het aankopen van bouwrijpe grond is betrekkelijk laag. De grond heeft immers al de juiste bestemming en is al bouwrijp gemaakt. Een nadeel is de afhankelijkheid van derden wat nadelige gevolgen kan hebben voor de beschikbaarheid, de kwaliteit of de prijs van de grond (De Kam, 2006). Er kan ook ‘’koude’’ grond verworven worden. Deze grond is nog niet bouwrijp, maar daardoor wel goedkoper. Dit wordt het strategisch aankopen van grond genoemd. Een nadeel hiervan is dat er nog relatief weinig zekerheden zijn voor de aankoper als het gaat om de uiteindelijke ontwikkeling. Het is namelijk nog maar de vraag of het ooit tot de juiste bestemming komt. Zodra de ontwikkeling planologisch mogelijk wordt gemaakt, ontstaat er voor de eigenaar direct het alleenrecht om een vastgoedontwikkeling te realiseren. De afgelopen decennia hebben corporaties steeds vaker gekozen om aan strategische grondverwerving te doen (Aedes, 2009). De omgeving verandert De tijd verandert echter snel. Enige tijd geleden investeerden woningcorporaties volgens de overheid onvoldoende. Tegenwoordig gaat het veelal over corporaties die onverantwoorde risico’s nemen. In dit licht is een discussie gaande over of corporaties zich actief zouden moeten én mogen opstellen op de markt voor ruwe gronden. Voorstanders van de aankoop van ruwe gronden benadrukken onder andere dat daarmee de zeggenschap van corporaties als het gaat om ruimtelijke ontwikkelingen vergroot wordt (doelgroepen, programma, etc.). Tegenstanders benadrukken de grote risico’s die hiermee gepaard gaan. Institutionele veranderingen en veranderingen op de grondmarkt zorgen ervoor dat de concurrentie voor woningcorporaties op de grondmarkt toeneemt, dat gemeenten hun grond niet langer tegen gereduceerde prijzen kunnen of willen verkopen en dat de automatische wederkerigheid tussen gemeenten en corporaties afneemt (Segeren en Buitelaar, 2009). Tegelijkertijd vindt het Centraal Fonds Volkshuisvesting 1 dat corporaties niet transparant 1
Zie Bijlage 1 Definitielijst
1
genoeg zijn over hun grondaankopen en bereiken corporaties de grenzen aan hun financiële kunnen. Bovenstaande ontwikkelingen rechtvaardigen de vraag of het doen van strategische grondaankopen voor de toekomst wel de aangewezen van initiatief is. Aanpassing strategie? Corporaties zouden hun grondstrategie opnieuw tegen het licht moeten houden; nagaan wat voor hen de voor- en nadelen zijn van het doen van strategische grondaankopen, welke vormen van initiatief er allemaal zijn en of andere vormen van initiatief alternatieven zijn voor strategische aankopen. Het ‘’ongevraagde voorstel’’ is het op basis van een ondervonden behoefte doen van een plansuggestie aan een publieke organisatie zonder het vooraf hebben verkregen van een verzoek daartoe, met als doel de overheid prikkelen om aan een project (planologische) medewerking te verlenen (nadere definiëring in hoofdstuk 3). Hiervoor is dus geen grondpositie nodig. Wat zijn de redenen om voor deze vorm van initiatief te kiezen? En wat zijn de factoren die het succes, van het ongevraagde voorstel bepalen? Deze Master Thesis geeft het antwoord op deze vragen.
1.2 Doel en deelvragen 1.2.1 Doel Het doel van het onderzoek is corporaties aanzetten om kritisch te gaan nadenken over de strategie die zij voeren in de initiatieffase van vastgoedontwikkeling (project- en gebiedsontwikkeling); strategische grondaankopen versus het ongevraagde voorstel. Het doel in het onderzoek is om een antwoord te formuleren op de volgende twee hoofdvragen: 1 Wat zijn de voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel en van strategische grondaankopen? 2 Op welke manier kan een corporatie, bekeken vanuit de theorie en de praktijk, de kans van slagen van een ongevraagd voorstel vergroten? De begrippen ‘’strategische grondaankopen’’ en ‘’het ongevraagde voorstel’’ zullen nader gedefinieerd worden in hoofdstuk 3. De hoofdvragen worden beantwoord voor woningcorporaties. 1.2.2. Deelvragen Om tot beantwoording van de twee hoofdvragen te komen (zie paragraaf 1.2.1), moeten eerst onderstaande deelvragen worden beantwoord: 1: Wat is ‘’initiatief’’, wat is ‘’strategische grondaankoop’’ en wat is een ‘’ongevraagd voorstel’’? (H3) 2: Wat zijn de voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel en van strategische grondaankoop? (H4) 3: Wat zijn conform de theorie de succes-/ faalfactoren van het ongevraagde voorstel? (H5) 4: In hoeverre wordt het model van succes-/ faalfactoren gesteund en aangevuld door de deskundigen? (H5) 5: Wat blijken, na toetsing van het model van succes-/ faalfactoren aan de cases, de 10 belangrijkste succes-/ faalfactoren? (H6) In deze Master Thesis zijn succes-/faalfactoren díe factoren die zorgen voor (of bijdragen aan) het succes danwel het falen van de inzet van het ongevraagde voorstel. Het is niet zo dat de succesfactoren anders zijn dan de faalfactoren; het zijn twee zijden van dezelfde medaille. Het
2
hebben van gevoel voor urgentie en ondernemerschap is bijvoorbeeld een succesfactor. Het ontbreken van dit gevoel een faalfactor. Omdat dit eigenlijk dezelfde factor betreft, wordt er in deze Master Thesis gesproken over een type factoren; succes-/faalfactoren. In welke mate die factor aanwezig is, beïnvloedt het succes danwel het falen. 1.2.3 Uitbouwen bestaand onderzoek Brouns: op zoek naar de x-factor Dit onderzoek bouwt voort op een onderzoek van de heer J.P.G. Brouns (2009); Grondeigen(dom)? Een theoretisch onderzoek naar de inzet van ongevraagde voorstellen binnen de gebiedsontwikkeling. Hieronder wordt dit toegelicht: Brouns (2009) geeft in zijn onderzoek een formule (die afhankelijk is van rechten, kosten en risico’s die voortkomen uit de gekozen vorm van initiatief) voor het ontwikkelproces die op het volgende neerkomt (zie figuur 1): 1 Het maken van kosten en het nemen van risico in de initiatieffase kan leiden tot een eigendomsrecht (kosten dienen in verhouding te staan met het risico; de optelsom van kosten en risico’s leidt tot de keuze voor de ontwikkelaar om het eigendomsrecht te accepteren). 2 Een eigendomsrecht kan leiden tot een ontwikkelrecht. Dit eigendomsrecht leidt echter niet automatisch tot een ontwikkelrecht. Het besluit is niet aan de ontwikkelaar zelf. Een ontwikkelrecht komt voort uit de publiekrechtelijke sfeer (bestemmingsplanwijzigingen). Er dient hiervoor namelijk een aanleiding te zijn. Soms is deze aanleiding vooraf niet duidelijk en dient deze duidelijk te worden onderbouwd. De aanleiding (draagvlak) kan voortkomen uit een vorm van urgentie of een duidelijke probleemdefinitie. De juiste aanleiding of onderbouwing leidt uiteindelijk tot succes. In de formule gebruikt Brouns hiervoor de x. 3 Een ontwikkelrecht leidt tot een bepaald rendement. Het rendement is hierbij het product dat voortkomt uit een ontwikkelrecht. Figuur 1: Procesformule van Brouns (2009)
Bron: Brouns (2009) De x-factor in de formule staat voor het gezamenlijk belang of draagvlak (politiek/ ambtelijk/ maatschappelijk) en is bepalend of een ontwikkelidee tot een ontwikkelrecht komt. Brouns is hierin geïnspireerd door Wallagh (2007) die bij gebiedsontwikkeling spreekt over het belang van het krachtenveld, getypeerd als de x-factor. Bij gebiedsontwikkeling moet gedacht worden vanuit een totaal proces dat de belangen van alle betrokkenen vertegenwoordigt zodat er een breed gedragen plan met onderlinge samenhang ontstaat. Met de tweede hoofdvraag van dit onderzoek (Op welke manier kan een corporatie, bekeken vanuit de theorie en de praktijk, de kans van slagen van een ongevraagd voorstel vergroten?) wordt invulling gegeven aan deze x-factor, als het gaat om het ongevraagde voorstel als vorm van initiatief. Er wordt namelijk gezocht naar factoren die bepalend zijn of een ongevraagd voorstel uiteindelijk tot resultaat leidt. Deze factoren hebben betrekking op het creëren van draagvlak voor het voorstel.
3
1.3 Relevantie Dit onderzoek heeft een maatschappelijke (praktisch nut) en een wetenschappelijke relevantie (theoretisch nut). De maatschappelijke relevantie is drieledig: • De samenleving heeft belang bij goed presterende woningcorporaties. De prestatievelden van corporaties zijn vastgelegd in het Bbsh (zie Bijlage 1 Definitielijst). De continue veranderingen in het speelveld vragen van corporaties een evaluatie en eventuele herbezinning op de strategie op de grondmarkt en binnen de initiatieffase van vastgoedontwikkeling. Dit onderzoek poogt corporaties te stimuleren in dit proces. • Het geld dat door corporaties geïnvesteerd wordt in ruwe gronden kan een lange tijd níet geïnvesteerd worden in nieuwe woningen voor de doelgroep, in nieuw maatschappelijk vastgoed of in leefbaarheid. Dit zijn echter wel prestatievelden zoals vastgelegd in het Bbsh. Daarom is de vraag legitiem of er een alternatief voor strategische grondaankoop denkbaar en gewenst is. • Het ongevraagde voorstel is zo’n alternatief, maar wordt nog niet veel toegepast in de initiatieffase van de Nederlandse vastgoedontwikkeling (Fimerius, 2008), is vrij onbekend en is ook (nog) niet ingebed in beleid. Dit onderzoek probeert bij te dragen aan kennisontwikkeling op dit gebied waardoor corporaties beter in staat zullen zijn deze vorm van initiatief mee te nemen in de overwegingen. De wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek volgt uit het feit dat er nog weinig onderzoek gedaan is naar het ongevraagde voorstel en de motieven die corporaties hebben om het ongevraagde voorstel als initiatiefvorm toe te passen en uit het feit dat dit onderzoek voortbouwt op bestaand onderzoek dat er wel ligt. Er zijn verschillende (gedegen) onderzoeken te vinden over corporaties en de strategieën aankoop van ruwe gronden en aankoop van bouwrijpe gronden en de verklarende factoren voor de keuze voor een van deze strategieën. Ook gaan enkele onderzoeken in op de succesfactoren van deze strategieën. Wetenschappelijke informatie over de succes- en faalfactoren van het ongevraagde voorstel is schaars. Ook is er geen informatie te vinden over de verklarende factoren van de keuze voor de inzet van het ongevraagde voorstel. Onderzoeken over het ongevraagde voorstel gaan veelal niet specifiek over corporaties of blijven op een theoretisch juridisch niveau. Het belangrijkste voorbeeld hiervan is het onderzoek Grondeigen(dom)? Een theoretisch onderzoek naar de inzet van ongevraagde voorstellen binnen de gebiedsontwikkeling, van Brouns uit 2009. Bijlage 2 geeft een overzicht van twaalf relatief jonge (2001 en verder) onderzoekspublicaties verwant aan het onderwerp van deze Master Thesis en geeft de bruikbaarheid ervan voor dit onderzoek weer. Hierdoor wordt niet alleen een overzicht gegeven van wat er wél te vinden is aan onderzoeksmateriaal dat raakvlakken heeft met het onderwerp van deze Master Thesis, maar wordt óók de hierboven beschreven kennislacune inzichtelijk gemaakt. Dit onderzoek vult niet deze hele kennislacune. Het maakt slechts een begin door de voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel uiteen te zetten (en deze af te zetten tegen strategische grondaankopen) en de succes- en faalfactoren van het ongevraagde voorstel te benoemen en deze te toetsen aan de praktijk. Door de toets van het model van succes- en faalfactoren door het deskundigenpanel en aan 32 cases zal dit onderzoek ook een praktisch karakter hebben.
4
1.4 Doelgroep Dit onderzoek is bedoeld voor medewerkers, bestuurders en toezichthouders van corporaties en in tweede instantie voor projectontwikkelaars en gemeenten.
1.5 Afbakening Hieronder staan enkele punten waarover dit onderzoek géén inzicht geeft: In de literatuur over project- en gebiedsontwikkeling worden verschillende vormen van (privaat) initiatief genoemd. Brouns (2009) onderscheidt er vier: strategische grondaankopen, prijsvragen en selecties, deelnemen aan ontwikkelingen vanuit het eigen netwerk en het ongevraagde voorstel (een relatief nieuwe vorm van initiatief). In dit onderzoek wordt niet ingegaan op ‘’prijsvragen en selecties’’ en ‘’deelnemen aan ontwikkelingen vanuit het eigen netwerk’’, maar enkel op ‘’strategische grondaankopen’’ en ‘’het ongevraagde voorstel’’. Reden is dat dit de vormen van initiatief zijn waarbij corporaties zélf de initiërende rol hebben en hun eigen spelregels/voorwaarden kunnen laten gelden. (Meedoen met een prijsvraag is eigenlijk deelnemen aan een omgekeerd ongevraagd voorstel waarbij de voorwaarden van de gemeente gelden.) - Dit onderzoek bevat géén keuzemodel op basis waarvan een individuele woningcorporatie kan beslissen of zij aan strategische grondaankopen danwel aan het ongevraagde voorstel zou moeten doen. - Dit onderzoek geeft géén kant en klaar ’format’ van hoe een ongevraagd voorstel eruit zou moeten zien.
1.5 Leeswijzer Het volgende hoofdstuk zet het onderzoeksontwerp uiteen. Daarna wordt in hoofdstuk 3 een aantal kernthema’s van het onderzoek gedefinieerd en nader toegelicht. Vragen komen aan de orde als; wat is een initiatief, welke risico’s zijn te onderscheiden, wat is een ongevraagd voorstel en wat is een strategische grondaankoop. Met deze basisinformatie op zak (tevens antwoord op de eerste deelvraag), wordt in hoofdstuk 4 ingezoomd op de voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel en deze worden afgezet tegen strategische grondaankoop. Hiermee wordt antwoord gegeven aan de tweede deelvraag. Hoofdstuk 5 beantwoordt deelvraag 3, namelijk de vraag wat op basis van de literatuur de succes- / faalfactoren van ongevraagde voorstellen zijn, oftewel: wat is de x-factor van een ongevraagd voorstel. Ook vindt in hoofdstuk 5 de toetsing plaats van de lijst van succes-/ faalfactoren door het deskundigenpanel. Hiermee wordt antwoord gegeven op deelvraag 4. In hoofdstuk 6 wordt de lijst van succes-/ faalfactoren getoetst aan 32 recente cases van geslaagde en gefaalde ongevraagde voorstellen, wat de beantwoording van deelvraag 5 mogelijk maakt. Na de statistische analyse van de resultaten van de enquête besluit hoofdstuk 7 met de beantwoording van de twee hoofdvragen, de discussie en de aanbevelingen voor nader onderzoek.
5
H2 Onderzoeksontwerp In dit hoofdstuk komt achtereenvolgens aan bod: het onderzoekstype, de onderzoeksopzet, de gebruikte onderzoeksmethodes en de dataverzameling en de selectiecriteria. Samen vormen deze onderwerpen het onderzoeksontwerp.
2.1 Onderzoekstype Het begrip onderzoekstype heeft betrekking op het karakter van het onderzoek. Baarda en De Goede (2006) onderscheiden twee soorten onderzoek, namelijk kwantitatief en kwalitatief. Dit onderzoek kan getypeerd worden als kwalitatief. Op basis van een literatuurstudie en een casestudy worden kwalitatieve uitspraken gedaan. Omdat door middel van enquêtering een relatief groot aantal cases wordt verzameld (32), kan gezegd worden dat dit kwalitatieve onderzoek zo veel als mogelijk kwantitatief wordt benaderd. Onderzoek begint met het stellen van vragen. Afhankelijk van het soort onderzoeksvraag is volgens Baarda en de Goede (2006) binnen het soort onderzoek onderscheid te maken tussen beschrijvend, explorerend en toetsend onderzoek. Dit onderzoek is explorerend omdat er een nieuw onderwerp wordt verkend waarover gerapporteerd wordt en omdat er wordt gekeken naar relaties tussen kenmerken waarvoor verklaringen of hypotheses worden gegeven.
2.2 Onderzoeksopzet De onderzoeksopzet is in figuur 2 (pagina 7) schematisch weergegeven. Links van boven naar beneden zijn de hoofdblokken van deze Master Thesis te vinden: Introductie en onderzoeksontwerp, Analyse, Ontwerp en Evaluatie en aanbevelingen. Rechts van boven naar beneden is de verdeling in subblokken te vinden waarbij ook is aangegeven in welke hoofdstukken dit is terug te vinden. Het ontwerpgedeelte (groen) kent twee belangrijke onderdelen: de deskundigentoets en de toetsing aan de hand van de cases. Het betreft dus eigenlijk een dubbele toetsing van het theoretische model van succes-/faalfactoren. De reden dat in het onderzoek het deskundigenpanel geplaatst is alvorens de cases te analyseren, is dat de literatuur vrij mager is over de succes-/faalfactoren en het deskundigenpanel dit mooi kan aanvullen. Hierdoor is de lijst van factoren die gebruikt wordt in de enquête vollediger wat de enquêteresultaten ten goede komt.
6
Figuur 2: Onderzoeksopzet Introductie en Onderzoeksontwerp
Inleiding (H1)
Onderzoeksontwerp (H2)
Analyse Theoretisch kader:
Initiatief (H3)
De voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel (H4)
De voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel afgezet tegen strategische grondaankoop (H4)
De succes- en faalfactoren van het ongevraagde voorstel (H5)
Tussenstand (1): theoretisch model van succes- en faalfactoren (H5)
Ontwerp
Praktijk: Toetsing en bijstelling van het theoretische model: Deskundigentoets; Toetsing theoretisch model van de succes- en faalfactoren (H5)
Bijstelling van het model en Tussenstand (2) (H5)
Cases (H6): Toetsing van het model aan de cases (d.m.v. enquêtes)
Bijstelling van het theoretisch model (H6)
Evaluatie en aanbevelingen
Conclusies en discussie (H7): - Conclusie - Reflectie - Aanbevelingen voor vervolgonderzoek
2.3 Gebruikte onderzoeksmethodes In deze paragraaf wordt aangegeven met welke onderzoeksmethoden de deelvragen worden beantwoord en waarom. De eerste drie deelvragen worden beantwoord vanuit de bestaande literatuur (theorie). • Deelvraag 1: Wat is ‘’initiatief’’, wat is ‘’strategische grondaankoop’’ en wat is een ‘’ongevraagd voorstel’’? (H3) • Deelvraag 2: Wat zijn de voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel en van strategische grondaankoop? (H4) • Deelvraag 3: Wat zijn conform de theorie de succes- en faalfactoren van het ongevraagde voorstel? (H5)
7
De literatuurhoofdstukken schetsen het kader waarbinnen het onderzoek en de hoofdvragen zich afspelen. De reden dat literatuuronderzoek wordt toegepast is omdat vanuit die basis de werkelijkheid objectiever kan worden beschouwd (de kans op bijvoorbeeld het herbevestigen van vooroordelen van de onderzoeker wordt verkleind), waardoor er meer kans is op vooruitgang van de wetenschap. Deelvraag 4 en 5 worden beantwoord vanuit de praktijk d.m.v. een toetsing van het theoretische model van succesfactoren aan acht deskundigen en aan 32 cases. • Deelvraag 4: In hoeverre wordt het model van succes- en faalfactoren gesteund en aangevuld door de deskundigen? (H5) • Deelvraag 5: Wat blijken, na toetsing van het model van succes-/ faalfactoren aan de cases, de 10 belangrijkste succes-/ faalfactoren? (H6) Het deskundigenpanel wordt gebruikt om enerzijds de resultaten (model van succes-/ faalfactoren) van het literatuuronderzoek te valideren en anderzijds om deze resultaten aan te vullen (wat nodig is aangezien de literatuur hierover schaars is). Dit leidt tot bijstelling van het model. Informatie over de ongevraagde voorstellen die door woningcorporaties in de praktijk zijn ingezet (de geslaagde en gefaalde ongevraagde voorstellen, voor meer informatie hierover zie paragraaf 2.4), wordt verkregen door het versturen en verwerken van enquêtes. De resultaten hiervan dienen ter ook ter validering en aanvulling van de lijst van factoren.
2.4 Dataverzameling en selectiecriteria Dataverzameling In dit onderzoek worden de cases verzameld door middel van enquêtering. Het voordeel van het verzamelen en bestuderen van cases is volgens Baarda en de Goede (2005) de mogelijkheid om de onderzoekssituatie als een samenhangend geheel te bekijken en het unieke van de context inzichtelijk te maken. Door middel van enquêtes kan op een uniforme manier veel data verkregen worden. Selectiecriteria Selectie literatuur: In het theoretische gedeelte van dit onderzoek is gebruik gemaakt van literatuur. Bij de selectie van de literatuur is gebruik gemaakt van de volgende criteria: - De literatuur is recent - De literatuur heeft wetenschappelijke waarde; dit zijn bijvoorbeeld onderzoeken afkomstig van onderzoeksinstituten of artikelen uit wetenschappelijke tijdschriften. - Bij voorkeur wordt niet enkel Nederlandse literatuur gebruikt, maar ook internationale - Bij voorkeur wordt literatuur uit verschillende vakdisciplines gebruikt (bijvoorbeeld niet enkel literatuur uit de vakdiscipline ‘’bouw’’, maar ook ‘’planologie’’, ‘’geografie’’ en ‘’recht’’. Selectie deskundigen voor het deskundigenpanel: Om een divers georiënteerd maar toch ook werkbaar deskundigenpanel te vormen, is uitgegaan van een panel bestaande uit zes personen. Voor de selectie van de deskundigen voor het panel zijn de volgende criteria gehanteerd: - De deskundigen moet kennis bezitten over woningcorporaties en projectontwikkeling, omdat dit onderzoek over de strategieën van corporaties in de initiatieffase gaat.
8
-
De deskundigen moeten verschillende expertises hebben. Reden hiervan is dat zij op die manier elk hun specifieke kennis en ervaring meebrengen in het panel. Omdat dit onderzoek betrekking heeft op woningcorporaties zitten er in het panel drie deskundigen die daarbij werkzaam zijn. - De deskundigen moeten affiniteit hebben met het ongevraagde voorstel. Het resultaat van de selectie is uiteengezet in de volgende tabel: Tabel 1: Samenstelling deskundigenpanel Naam Achtergrond Functie 1
George de Kam
2
Jan van der Woningcorporatie Schans Natalie Commercieel Neary projectontwikkelaar
3
Wetenschap
Hoogleraar Maatschappelijk ondernemen met grond en locaties, Radboud Universiteit Nijmegen. Directeur Projecten, Woningcorporatie Com-Wonen Ingenieur en Conceptontwikkelaar Afdeling Concepten en Acquisitie bij ASR Vastgoed. Procescoördinator bij woningcorporatie Wonen Limburg, voorheen werkzaam bij een commerciële projectontwikkelaar.
4
Jeroen Brouns
Woningcorporatie
5
Marinus Knulst
Woningcorporatie
Ontwikkelingsmanager bij De Alliantie
6
Teunis Stoop
Gemeentebestuur
Wethouder R.O. gemeente Hendrik-Ido-Ambacht
Reden Vanuit de onderzoekswereld ervaring met corporaties, projectontwikkeling en de strategieën van woningcorporaties op de grondmarkt. Praktijk ervaring met de inzet van het ongevraagde voorstel door woningcorporaties. Praktijkervaring met de inzet van het ongevraagde voorstel oftewel het ‘’initiatiefplan’’ door commerciële projectontwikkelaars. Heeft aan de ASRE een theoretisch onderzoek gedaan naar de inzet van het ongevraagde voorstel binnen de gebiedsontwikkeling. Heeft praktijk ervaring met de inzet van het ongevraagde voorstel bij zowel commerciële projectontwikkelaars als bij woningcorporaties. Schrijft nu aan een artikel over het ongevraagde voorstel. Ervaringsdeskundige met alle vormen van project- en gebiedsontwikkeling en alle vormen van initiatief. Ervaringsdeskundige m.b.t. projectontwikkeling en t.a.v. het behandelen van door commerciële projectontwikkelaars en woningcorporaties ingediende ongevraagde voorstellen bij gemeenten.
De deskundigen staan in de volgorde waarin zij geconsulteerd zijn. Aan de deskundigen is gevraagd hun reactie te geven op de succes-/faalfactoren; kanttekeningen te plaatsen, te verduidelijken, het belang ervan aan te geven en hen is ook gevraagd of ze de lijst van factoren zouden kunnen aanvullen. De gesprekken hebben plaatsgevonden volgens het ‘voortschrijdende principe’; de inzichten (t.a.v. succes-/ faalfactoren) van elk interview zijn meegenomen in het daarop volgende interview. Als nadeel hiervan zou genoemd kunnen worden dat niet elke deskundige over dezelfde succes- en faalfactoren beschikte. Het grote voordeel is dat nieuw verkregen inzichten nog door een gedeelte van het panel zelf getoetst konden worden. Op deze manier is optimaal gebruik gemaakt van het panel. Selectie cases van het ongevraagde voorstel: In dit onderzoek wordt het model van succes-/faalfactoren (opgesteld vanuit de literatuur én vanuit de expertise van het deskundigenpanel) getoetst aan de praktijk. Dit gebeurt aan de hand van 32 cases. Dit is een groot aantal voor een kwalitatief onderzoek; hiermee wordt de betrouwbaarheid van het onderzoek vergroot. Om mogelijk iets te kunnen zeggen over zowel de succesfactoren als de faalfactoren, is het van belang dat er ongeveer evenveel geslaagde als gefaalde cases geselecteerd worden. Uiteindelijk zijn er 18 geslaagde en 14 gefaalde cases geselecteerd. Voor elke case is door een medewerker van de betreffende corporatie een enquête ingevuld.
9
Om tot deze 32 cases te komen, zijn de corporaties uit het eigen netwerk benaderd. Dit is ingegeven vanuit een zeker pragmatisme; het is op die manier relatief gemakkelijk toegang te verkrijgen tot de benodigde gegevens met betrekking tot de case en tot de te interviewen personen. In de gesprekken met de corporaties is duidelijk gemaakt waarover het onderzoek gaat, naar wat voor soort cases werd gezocht en aan welke criteria de cases moesten voldoen. Enkel de ongevraagde voorstellen die voldeden aan alle volgende criteria zijn geselecteerd: - Het moet een case van een woningcorporatie betreffen, omdat in dit onderzoek alleen uitspraken gedaan -
-
-
worden over woningcorporaties. De case moet voldoen aan de definitie van het ‘ongevraagde voorstel’ (zie hoofdstuk 3). o Of het voorstel voldoet aan deze definitie is aan het oordeel van de respondent. Er wordt niet nagegaan of het voorstel daadwerkelijk ongevraagd was (er dus geen vraag van een overheidsinstantie aan ten grondslag lag). Hier schuilt een zeker risico in (het kan bijvoorbeeld voor de respondent soms lastig te herinneren zijn hoe de eerste contacten met de overheidsinstantie over dit voorstel gelopen zijn), echter wegens het ontbreken van belangen voor de respondent bij het verdraaien van de waarheid, is dit risico geaccepteerd. Het moet een geslaagd of een gefaald ongevraagd voorstel betreffen: o Om iets te kunnen zeggen over de succes- en faalfactoren van het ongevraagde voorstel zijn zowel geslaagde als gefaalde ongevraagde voorstellen benodigd. Echter, cases van ongevraagde voorstellen waarvan het nog onbekend is of zij geslaagd of gefaald zijn (voorstellen die nog ‘’in de lucht hangen’’), kunnen geen plek krijgen in het onderzoek. Zij zijn namelijk onbruikbaar voor het bepalen van (het belang van) succes- en faalfactoren. o Een geslaagd voorstel is een voorstel dat geleid heeft tot een concreet resultaat. Onder een concreet resultaat wordt verstaan een overeenkomst (contract) tussen de woningcorporatie en de overheidsinstantie. Dit kan bijvoorbeeld zijn een intentieovereenkomst (zie Bijlage 1 Definitielijst), een projectrealisatieovereenkomst of een koopovereenkomst voor de grond. Daarnaast wordt een voorstel ook als geslaagd beschouwd wanneer het projectvoorstel is opgenomen in een gemeentelijk visiedocument (bijvoorbeeld een structuurvisie) of wanneer de bestemmingsplanprocedure voor het betreffende project gestart is. o Een gefaald voorstel is een voorstel waarvan (voor de respondent) duidelijk is dat op basis van dit voorstel geen zicht is op een overeenkomst (contract) of op een opname in een gemeentelijk visiedocument. o De respondent (de medewerker van de betreffende corporatie die het meeste kennis bezit over het ongevraagde voorstel) zal aangeven of het (volgens bovenstaande beschrijvingen) een geslaagd of een gefaald voorstel betreft. Hier wordt geen toets op uitgevoerd (bijvoorbeeld door de overeenkomst op te vragen). Ook hierin schuilt een zeker risico, echter wederom wegens het ontbreken van belangen voor de respondent bij het verdraaien van de waarheid, is dit risico geaccepteerd. o Bij de gevallen dat een corporatie meer dan één case wilde aandragen, is ervoor gezorgd dat het aantal geslaagde en gefaalde cases van die corporatie gelijk bleef. Maximaal zijn er twee geslaagde en twee gefaalde cases per corporatie geaccepteerd, omdat het ook van belang is zo veel als mogelijk corporaties bij het onderzoek te betrekken. Het ongevraagde voorstel moet op schrift staan, of met andere woorden er moet iets over gedocumenteerd zijn (dit mag een volledig uitgewerkt voorstel zijn, maar kan ook een brief of e-mail aan de overheidsinstantie zijn). Reden is dat de respondent met meer precisie kan antwoorden als hij of zij enige tijd bezig is geweest met het voorstel (dat het voorstel niet enkel een proefballonnetje was). Dit betekent echter niet dat de allereerste presentatie van het planidee bij de gemeente ook middels een document gebeurd moet zijn. Het blijkt namelijk al in de gesprekken met de corporaties dat dat onhaalbaar is. Veelal worden de voorstellen voor de eerste keer mondeling gepresenteerd. Daarna volgt meestal wel een document (brief, Schetsontwerp, etc.). Van de ongevraagde voorstellen die mondeling gepresenteerd zijn, zijn alleen díe voorstellen geaccepteerd die later op schrift zijn uitgewerkt. Ongevraagde voorstellen die nooit zijn uitgewerkt op schrift, voldoen niet aan de criteria.
Er is niet geselecteerd op het subdoel dat werd beoogd met het ongevraagde voorstel, zolang het hoofddoel maar een bepaalde ontwikkeling betrof. In hoofdstuk 3 worden de verschillende subdoelen uiteengezet. Tijdens het opstellen van de case-lijst is met de corporaties (telefonisch en/of ‘face-to-face’) contact geweest en is bekend geworden wie de aangewezen persoon is binnen de organisatie 10
om de enquête in te vullen (dus wie de aangewezen respondent is). Op deze manier is er meer zekerheid dat enerzijds de enquête ook daadwerkelijk beantwoord wordt en anderzijds dat de enquête door de juiste persoon beantwoord wordt. In bijlage 3 is de case-lijst te zien. Selectie respondenten: Veelal zijn er bij corporaties meerdere personen bezig met een ongevraagd voorstel; een of meerdere projectleiders, het hoofd projecten, de beleidsmedewerker en wellicht wel de directeur. Omdat de enquête behoorlijk gedetailleerde vragen betreft, is het van belang dat de respondent diegene is die binnen de betreffende organisatie het meeste van het ongevraagde voorstel/ het project afweet. Wanneer de ingang bij de corporatie een persoon was die verder van het project/ voorstel afstond, is gevraagd naar de juiste persoon. Ook wanneer het project inmiddels aan een andere persoon is overgedragen, is gezocht naar die persoon die ten tijde van de initiatieffase verantwoordelijk was voor het project.
2.5 Samenvatting In het eerste deel van dit onderzoek worden op basis van beschikbare literatuur beide vormen van initiatief (strategische aankopen en ongevraagde voorstellen) nader toegelicht; eerst komen de voor- en nadelen van die beide strategieën aan bod en vervolgens komen de succes/ faalfactoren van het ongevraagde voorstel. In het tweede deel van dit onderzoek wordt het model van succes-/ faalfactoren door middel van een deskundigenpanel en cases/enquêtes getoetst aan de praktijk. Op basis van 32 praktijkvoorbeelden van (geslaagde en gefaalde) ongevraagde voorstellen, wordt geanalyseerd welke succes- en faalfactoren uit het theoretisch model in de praktijk het meest van belang zijn. Ook wordt uiteengezet wat corporaties verder nog kunnen doen om de kans van slagen van hun ongevraagde voorstellen te vergroten.
11
H3 Het initiatief In dit hoofdstuk wordt de eerste deelvraag beantwoord: Wat is ‘’initiatief’’, wat is ‘’strategische grondaankoop’’ en wat is een ‘’ongevraagd voorstel’’? In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk worden de begrippen initiatief en initiatieffase gedefinieerd. In de tweede paragraaf komen de onzekerheden en risico’s tijdens de initiatieffase aan de orde. In de derde paragraaf komen twee vormen van initiatief aan bod; strategische grondaankopen en het ongevraagde voorstel.
3.1 Definiëring initiatief en initiatieffase Definiëring en doel van initiatief en de initiatieffase Deze Master Thesis beperkt zich tot de initiatieffase van vastgoedontwikkelingen. De eerste stap of aanzet voor een vastgoedontwikkeling noemen we het initiatief. De initiatieffase van project- en gebiedsontwikkeling is de eerste fase van het proces van het tot stand brengen van een vastgoedontwikkeling 2 (ASRE (1), 2007). Het initiatief wordt genomen met als doel een ontwikkelmogelijkheid of -recht te verkrijgen (Bouns, 2009). Een ontwikkelrecht is te definiëren als een exclusieve aanspraak op overheidsgrond met ontwikkelmogelijkheden (Brouns, 2009) en is vaak het sluitstuk van een onderhandeling tussen een overheid en een marktpartij (Holties, 2007). De marktpartij brengt een zaak of een vermogensrecht in en vervolgens is de overheid bereid hier een ontwikkelrecht tegenover te stellen. De overheid is nodig voor de planologische rechten (bestemmingswijziging, bouwvergunning, milieuvergunning, welstand, etc.). Zonder deze planologische rechten zal er op het ingekochte perceel nooit woningbouw mogelijk zijn3. Grond in relatie tot de initiatieffase Het verwerven van grond kan zowel binnen als buiten de initiatieffase plaatsvinden. Wanneer op basis van een haalbaarheidsonderzoek (zie Bijlage 1 Definitielijst) een locatie wordt verworven, heet dat grondaankoop. Grondaankoop valt niet binnen de initiatieffase. De grond is op dat moment vaak al ‘’lauw’’ of ‘’warm’’ (er zijn afspraken met de gemeente gemaakt over het project en de bestemming van de grond). Grond kan ook verworven worden vóórdat de haalbaarheidsonderzoeken uitgevoerd zijn. In dat geval is nog geen sprake van een concreet idee en is er zeker nog geen sprake van de gewenste bestemming op de grond. Dit wordt strategische grondaankoop genoemd (de grond is nog ‘’koud’’). Dit is een vorm van initiatief en hoort dus thuis in de initiatieffase.
3.2 Risico’s in de initiatieffase In de literatuur worden risico’s en onzekerheden onderscheiden van elkaar. Onzekerheid impliceert dat de uitkomst van een activiteit en/of variabele op het moment waarop een beslissing wordt genomen, onbekend is. Een onzekerheid is niet kwantificeerbaar en moeilijk te beïnvloeden. In de initiatieffase van een ontwikkeling zijn er nog veel onzekerheden, maar is het proces nog vrij goed te beïnvloeden (Gehner, 2003). 2
Een gebruikelijke fase-indeling van het ontwikkelingsproces is als volgt: Initiatieffase, Locatieverwerving, Planontwikkelingsfase, Financieringsfase, Realisering/ bouw, Verhuur/ verkoop, Beheer en exploitatie (ASRE (1), 2007). 3 Alleen wanneer de bestemming van de grond de beoogde ontwikkeling publiekrechtelijk toestaat, kan een ontwikkelrecht worden verkregen zonder tussenkomst van de overheid (Brouns, 2009).
12
Een risico heeft te maken met het mogelijke verlies. Een risico is voorspelbaar, modelleerbaar en kwantificeerbaar en wordt vaak gedefinieerd als de kans (waarschijnlijkheid) dat de gebeurtenis optreedt maal het gevolg ervan (dit is de omvang van het effect uitgedrukt in euro’s) (Gehner, 2003). De term risicoprofiel kan gedefinieerd worden als de som van de risico’s (Van der Krabben, 2007). Elke fase kent zijn eigen type risico’s. In de initiatieffase kunnen de volgende risico’s aan de orde zijn: •
•
•
•
Onder waarderingsrisico wordt de kans verstaan dat bij de verwerving van een object (gebouw, grond) een onjuiste waardering van het object plaatsvindt. Mogelijke oorzaken hiervan zijn het niet meenemen van alle relevante variabelen bij de waardering (bijvoorbeeld vervuiling in de grond of gevestigde erfdienstbaarheden) of het gebruiken van verouderde data (ASRE 1, 2007). Het inschattingsrisico is de kans dat een onjuiste inschatting wordt gemaakt van de potentie van een bepaalde verwerving. Denk bijvoorbeeld aan een lange doorlooptijd (dat betekent hoge rentelasten) door bijvoorbeeld een foutieve beoordeling van het bestemmingsplan of door nieuwe (RO-)regelgeving of een gebrek aan draagvlak bijvoorbeeld onder omwonenden (ASRE 1, 2007). Een politiek risico is de kans dat als gevolg van (gewijzigde) politieke besluitvorming (bijvoorbeeld als gevolg van de wisseling van een College van B&W) de mogelijkheden om een project te realiseren verandert (ASRE 1, 2007). Het samenwerkingsrisico gaat om risico’s die verbonden zijn aan het al dat niet aangaan van een samenwerkingsvorm, -model of –overeenkomst. Een valkuil is bijvoorbeeld het maken van te strakke of te vrijblijvende afspraken (Brouns, 2009).
3.3 Vormen van initiatief Om een ontwikkelmogelijkheid of -recht te kunnen verkrijgen (een exclusieve aanspraak op overheidsgrond met ontwikkelmogelijkheden) moeten private partijen het initiatief nemen of deelnemen aan het initiatief van een ander. Hieronder worden twee vormen van initiatief besproken; strategische grondaankopen en het ongevraagde voorstel. 3.3.1 Strategische grondaankopen Definiëring en doel van strategische grondaankopen Strategische grondaankopen zijn aankopen van ruwe gronden (onbewerkte gronden waarop nog niet de gewenste bestemming gevestigd is) met als doel het verkrijgen van een ontwikkelrecht (Brouns, 2009) (Segeren en Buitelaar, 2009) (Segeren, 2007). De overheid is nodig voor de bestemmingswijziging. Zonder bestemmingswijziging zal er op het ingekochte perceel geen woningbouw mogelijk zijn. Als er grond met daarop de gewenste bestemming wordt verworven, ontstaat direct een zelfrealisatierecht. Er is dan geen sprake van strategische grondaankoop maar van de aankoop van zogenaamde ‘’warme’’ grond, logischerwijs met een hogere prijs. Strategische grondaankoop gaat om de aankoop van ‘’koude’’ (of ‘’lauwe’’) grond waarop de gewenste bestemming nog niet gevestigd is en waar voor de ontwikkeling altijd de tussenkomst van de overheid nodig is (bestemmingswijziging). Bij strategische grondaankoop kan het zowel gaan om de aankoop van alle voor de ontwikkeling benodigde grond als om de aankoop van een deel daarvan ( 4). Rechten bij strategische grondaankopen In de Nederlandse wet is verankerd dat eigendomsrechten het recht geven om over een goed te kunnen beschikken 5: in de zin van het gebruik van een goed, het vruchtgebruik van een 4
Strategische grondaankoop is niet hetzelfde als grondspeculatie. Grondspeculatie is méér grond kopen dan nodig is voor eigen (woningbouw-) ontwikkelingen met de bedoeling de grond in de vorm van kavels (met winst) door te verkopen.
13
goed en de verandering of verhandeling van een goed (Eggertson, 1999). Als we het hebben over de eigendom van een stuk grond, heeft het recht op verandering te maken met het realiseren van een vastgoedontwikkeling. Als eigenaar ben je de enige die deze rechten op realisering heeft (zelfrealisatierecht). Het recht om vastgoed te realiseren op een stuk eigen grond wordt het realisatierecht genoemd. Ook de winsten of verliezen hiervan komen toe aan de eigenaar. Slechts onder bepaalde voorwaarden kan de overheid de zekerheden die samenhangen met het eigendomsrecht inperken. Dat is bijvoorbeeld het geval bij onteigening 6, uitvoering van de Wet Voorkeursrecht Gemeenten (zie Bijlage 1 Definitielijst) of een bestemmingsplanwijziging. Kosten en risico’s bij strategische grondaankoop De K en de R (kosten en risico) uit de procesformule van Brouns (2009) zullen bij strategische grondaankopen hoog zijn: K: Er worden kosten gemaakt voor de verwerving van de grond. Grond kopen is kapitaalintensief. Ook moet de investering gefinancierd worden. Meestal wordt er ook een verwachtingswaarde verdisconteerd in de aankoopprijs. Men betaalt dus een risico-opslag bovenop de feitelijke waarde van de grond. Wanneer de gewenste bestemming en bouwvergunning wordt verkregen, is een goede deal gemaakt. Als dat niet zo is, is te veel betaald voor de grond (Brouns, 2009). R: Risico vloeit voort uit verplichtingen (Brouns, 2009). Bij strategische grondaankoop wordt een verplichting aangegaan (bij aankoop) op een moment dat er nog weinig zekerheden zijn. Automatisch zijn er hier dan ook risico’s aan verbonden. Omdat marktpartijen (inclusief corporaties), na het strategisch verwerven van grond, voor de verkrijging van een ontwikkelrecht sterk afhankelijk zijn van gemeenten, hebben zij te maken met grote onzekerheden en risico’s. Het is namelijk nog maar de vraag of de koper uiteindelijk een ontwikkelrecht verkrijgt. Of dat ontwikkelrecht uiteindelijk tot de realisatie van een ontwikkeling leidt, is weer een tweede. Tenslotte is het nog de vraag of de ontwikkeling leidt tot maatschappelijk of financieel rendement. Alle vier typen risico’s behorende bij de in initiatieffase kunnen bij strategische grondaankoop van toepassing zijn. 3.3.2 Het ongevraagde voorstel Definiëring en doel van het ongevraagde voorstel Definitie In de literatuur wordt het ongevraagde voorstel als initiatief voor vastgoedontwikkelingen ook wel ‘’particulier initiatief’’ of ‘’eigen initiatief genoemd. In de praktijk komt de term ‘’initiatiefplan’’ voor. In deze Master Thesis wordt de term ‘’ongevraagd voorstel’’ aangehouden. Een heldere definitie voor het ongevraagde voorstel komt van de Regieraad Bouw en PSI Bouw (2006) en luidt als volgt: Het op basis van een ondervonden vraag of behoefte doen van een aanbieding of plansuggestie aan een overheid (Regieraad Bouw en PSI Bouw, 2006).
5
In het juridisch jargon wordt gesproken van goederen. Goederen zijn overdraagbaar en we kunnen er bescherming of zekerheden aan ontlenen. Het nut van een goed heeft betrekking op de verschillende rechten die samenhangen met het goed. Het bezit van grond geeft bijzondere rechten welke zijn vastgelegd in het Eigendomsrecht. 6 Onteigening houdt in dat eigendom, meestal onroerend goed, verplicht moet worden verkocht aan de overheid.
14
Brouns (2009) definieert het ongevraagde voorstel als volgt: Het doen van een aanbieding of plansuggestie aan een publieke organisatie tot het oplossen of aanpakken van een publiek probleem of (maatschappelijk) vraagstuk zonder het vooraf hebben verkregen van een verzoek daartoe. In deze Master Thesis wordt aangesloten bij de Regieraad Bouw en PSI Bouw; het gedeelte van de definitie van Brouns ‘’oplossen of aanpakken van een publiek probleem of (maatschappelijk) vraagstuk’’ wordt niet opgenomen in de definitie. Een ongevraagd voorstel heeft namelijk niet per definitie betrekking daarop. Het kan ook gaan om een voorstel voor commerciële vrije sector woningen op een stuk landbouwgrond, waarbij er geen publiek probleem wordt opgelost. Wel wordt in dit onderzoek de passage meegenomen als succesfactor. Het is namelijk zeer goed voorstelbaar dat een overheidsinstantie een voorstel sneller honoreert wanneer dat een oplossing voor een maatschappelijk of publiek probleem betekent. In déze Master Thesis wordt daarom het ongevraagde voorstel als volgt gedefinieerd: Het op basis van een ondervonden of verwachte vraag of behoefte doen van een aanbieding of plansuggestie voor een vastgoedontwikkeling aan een publieke organisatie zonder het vooraf hebben verkregen van een verzoek daartoe. Voor de duidelijkheid zullen hieronder de verschillende passages uit de definitie behandeld worden: -
-
-
de ‘’ondervonden vraag of behoefte’’ heeft niet enkel betrekking op een behoefte of vraag van een overheid, maar kan om elke vraag of behoefte gaan die door de corporatie in de markt of samenleving geconstateerd of verwacht wordt. het doen van een aanbieding kan betrekking hebben op een aanbieding van één partij maar ook op een aanbieding van twee of meerdere partijen gezamenlijk. ‘’aan een publieke organisatie’’ moet onderdeel vormen van de definitie omdat voor een ontwikkeling áltijd de tussenkomst van een overheidsinstantie benodigd is. In elk geval moet de overheidsinstantie altijd medewerking verschaffen voor de bestemmingsplanwijziging. Wanneer dit namelijk niet zo is, kan beter gesproken worden van een bouwvergunningsaanvraag. ‘’zonder het vooraf hebben verkregen van het verzoek daartoe’’ is een belangrijke passage omdat aangeeft dat het om een ongevraagd voorstel gaat. ‘aanbieding of plansuggestie’ kan verschillende vormen hebben; bijvoorbeeld een memo, een rapport, een stedenbouwkundige studie of een architectenstudie. Op het moment van indiening van het voorstel is het zowel mogelijk dat de corporatie op de beoogde locatie géén grond in bezit heeft als dat de corporatie op de beoogde locatie wél (een deel van de) grond in bezit heeft (bijvoorbeeld een voorstel voor de herstructurering van bestaand corporatiebezit of voor een inbreiding tussen bestaand bezit). Ontwikkelideeën voor grond die strategisch verworven is, vallen niet onder de definitie (is namelijk strategische grondaankoop).
Doel van het ongevraagde voorstel Het doel van het ongevraagde voorstel is breder dan het doel van strategische grondaankopen; Volgens Brouns (2009) is het doel van een ongevraagd voorstel het prikkelen van een publieke partij tot het meewerken aan c.q. uitvoeren van een project danwel tot het houden van een aanbesteding daarvoor (Brouns, 2009). Dit kan voor de indiener van het ongevraagde voorstel uiteindelijk (dus indirect) leiden tot een ontwikkelrecht (als het gaat om de doelen medewerking of aanbesteding). Als het gaat om het uitvoeren van een project, en op basis van
15
het voorstel besluit de gemeente inderdaad daartoe, dan zorgt de corporatie er dus voor dat er in een maatschappelijke vraag/behoefte wordt voorzien (corporatie als katalysator). In dít onderzoek wordt het doel van het ongevraagde voorstel als volgt beschreven: Het prikkelen van een publieke partij tot: 1. het meewerken aan een project (planologisch): Indien de grond al in het bezit is van de corporatie, maar er nog planologische procedures gevoerd moeten worden (bestemmingsplanwijziging). Soms is enkel het indienen van het verzoek tot bijvoorbeeld een bestemmingsplanwijziging niet genoeg om aansprekend te zijn. Het ongevraagde voorstel kan een goede en verbeeldende aanvulling op het verzoek zijn. 2. het uitvoeren van een project: De plansuggestie heeft tot doel dat de gemeente zelf opdracht geeft voor het laten uitvoeren van het project, het gaat er vooral om dat het project wordt uitgevoerd (voorzien in een markt- of maatschappijvraag) en het gaat er de indiener niet om dat zij de realisatie voor haar rekening mag nemen (de indiener wil een bepaalde behoefte uit de markt/maatschappij vervuld zien). 3. het houden van een aanbesteding voor een project: Het betreft een plansuggestie voor een project waarvoor de overheidsinstantie verplicht is deze aan te besteden, de corporatie heeft tot doel dat zij mee kan doen in de aanbesteding en zo kans maakt de aanbesteding te winnen. 4. het ter beschikking stellen van grond voor een project: In deze situatie is de beoogde of benodigde grond nog niet of nog niet volledig in het bezit van de indiener, en middels de plansuggestie beoogt de corporatie dat de overheidsinstantie geschikte grond ter beschikking stelt voor het project/ grond te koop aanbiedt (en tegelijkertijd bereid is mee te werken aan een bestemmingsplanwijziging). In het geval dat de gemeente niet de eigenaar is, komt als tussenstap voor dat de gemeente de grond verwerft ten behoeve van het project (en uiteindelijk doorverkoopt aan de indiener).
Als het een ongevraagd voorstel betreft, is er dus altijd een actie nodig vanuit de gemeente; de gemeente moet planologische medewerking verlenen, de gemeente moet grond te koop aanbieden, de gemeente moet een project aanbesteden of de gemeente moet een project uitvoeren. Als het gaat om de planologische medewerking, moet het in elk geval gaan om medewerking aan een bestemmingsplanwijziging. Het verlenen van enkel een bouwvergunning (of het verlenen van subsidie) telt hierin niet mee. (Het aanvragen van een bouwvergunning valt in dit onderzoek dus niet onder de ongevraagde voorstellen, maar kan een resultaat ervan zijn.) Rechten bij het ongevraagde voorstel Geen direct exclusief ontwikkelrecht De inzet van het ongevraagde voorstel moet, direct of indirect, leiden tot een ontwikkelmogelijkheid. Bij het ongevraagde voorstel wordt echter niet per sé een grondpositie ingebracht. De rechtsbescherming vanuit het goederenrecht, zoals dat optreedt bij bijvoorbeeld de zekerheid van grond (zaak) ontbreekt (Brouns, 2009). Het enige dat altijd wordt ingebracht is een idee. Om op een even directe manier tot een ontwikkelrecht te kunnen komen als bij strategische grondaankopen, moet exclusieve aanspraak kunnen worden gemaakt op het idee en zou het inbrengen van dit idee direct moeten kunnen leiden tot een ontwikkelrecht. Dit is niet het geval (Brouns, 2009). Om daadwerkelijk rechten te kunnen ontlenen aan een idee of concept moeten deze volgens de Auteurswet (het intellectueel eigendomsrecht valt onder de Auteurswet) zo ver uitgewerkt zijn dat eruit blijkt wat het idee inhoudt, zodat het beschermd kan worden. Tevens moet er sprake zijn van een zekere uniciteit of originaliteit (Nieuwenhuis e.a., 2007).
16
Het ongevraagde voorstel bevat een idee of voorstel voor een zelf geconstateerd probleem of vraagstuk. Deze oplossing is niet altijd uniek. Iedereen kan het probleem op zijn eigen manier definiëren en iedereen kan een eigen oplossing voor het vraagstuk aandragen. De geboden oplossing is dus veelal niet exclusief. De rechten bij het indienen van een idee zijn niet zo sterk als het eigendoms- en realisatierecht bij een grondpositie. Met andere woorden; er ontstaat een minder harde onderhandelingspositie dan bij het inbrengen van een grondpositie (Brouns, 2009). Er zijn minder zekerheden, maar er is ook minder risico (Brouns, 2009). Wel de kans op een ontwikkelrecht Bij het inbrengen van een ongevraagd voorstel ontstaat er geen exclusief recht op de uitvoering ervan, maar er kan wel degelijk een ontwikkelrecht uit ontstaan. Het prikkelen van een overheidsinstantie door middel van het indienen van een ongevraagd voorstel creëert namelijk kansen tot ontwikkelmogelijkheden. Doordat het kapitaalbeslag bij het ongevraagde voorstel klein is, kan de ontwikkelaar vaker initiatief ontplooien (flexibiliteit). Hoe vaker er een kans optreedt om tot een ontwikkelmogelijkheid te kunnen komen, hoe groter de kans dat het ook daadwerkelijk tot een ontwikkelrecht komt (Brouns, 2009). Gunnen mag Het onderhands gunnen van een ontwikkelrecht aan de indiener van een ongevraagd voorstel zonder het houden van een aanbesteding, is mogelijk omdat volgens de Nederlandse en Europese wet dit niet bestempeld is als ‘aanbestedingsplichtige’ overheidsopdracht. Tenminste, als de overheid zich aan bepaalde regels houdt. Het is dan van belang dat de overheid zich beperkt tot de zuiver publiekrechtelijke taken en geen nadere projectspecifieke eisen meegeeft aan de ontwikkelaar of ontwikkelende corporatie (Van Til, 2008). Het draait namelijk om de scheiding tussen publiek en privaat 7. Als de overheid wél nadere eisen stelt, maar het betreft een werk van ónder de Europese drempelwaardes (de drempelwaarde voor een werk is voor de jaren 2010 en 2011 vastgesteld op 4.845.000 euro), hoeft er niet aanbesteed te worden en kan het ontwikkelrecht onderhands worden gegund aan de indiener van het ongevraagde voorstel. Wanneer het ontwikkelrecht onderhands gegund mag worden, vergroot de indiener van een ongevraagd voorstel direct zijn of haar kansen op een ontwikkelrecht. Aanbesteding Want zodra de overheid wél nadere eisen stelt én het betreft een werk van boven de Europese drempelwaardes moet er volgens de aanbestedingswet aanbesteed worden (zie Bijlage 1 Definitielijst, onder ‘’Aanbesteding, aanbestedingsregels en drempelwaarden’’). Een grondpositie met ontwikkelrecht vertegenwoordigt immers een economische waarde, die bij de gunning dan niet kan worden genegeerd (Holties, 2007). Als dit het geval is, is het in de meeste gevallen niet waarschijnlijk dat de beoordeling van een ongevraagd voorstel door een publieke partij kan leiden tot enkelvoudige gunning van een opdracht aan de indiener ervan (Regieraad Bouw en PSI Bouw, 2006). Als het een ontwikkeling betreft van opstallen met een publieke functie moet (sinds 2001) altíjd worden aanbesteed (Holties, 2007). Wanneer het ontwikkelrecht moet worden aanbesteed, vergroot de indiener van een ongevraagd voorstel alleen indirect zijn of haar kansen op een ontwikkelrecht.
7
De toepassing van wettelijke regelingen zoals de Huisvestingswet en het Bouwbesluit gelden als publieke eis, maar als daar bovenop andere eisen gesteld worden (bijvoorbeeld het toepassen van duurzaam hout of het politiekeurmerk) dan geldt dat als een private norm (Van Til, 2008).
17
Kosten en risico’s bij het ongevraagde voorstel De K en de R (kosten en risico) in de procesformule van Brouns (2009) zullen bij het ongevraagde voorstel laag zijn: K: Logischerwijs zijn de kosten veel lager dan bij strategische grondaankoop (het opstellen van een voorstel kost lang niet zo veel als het verwerven van een grondpositie). R: Daarnaast is het risico laag. (Brouns, 2009). Bij het ongevraagde voorstel als initiatief wordt er geen verplichting aangegaan (risico vloeit voort uit verplichtingen). Men loopt niet het risico dat een reeds verworven positie niet tot ontwikkeling kan worden gebracht. Het risicoprofiel is daarom beperkt. Dit is een belangrijk voordeel van het ongevraagde voorstel. De vier typen risico’s die gelden bij strategische grondaankoop gelden niet voor het ongevraagde voorstel. Bij het ongevraagde voorstel horen echter wel drie andere specifieke risico’s. Deze worden behandeld in paragraaf 4.1.2.
3.4 Samenvatting In hoofdstuk 3 is deelvraag 1 beantwoord: Wat is initiatief, wat is strategische grondaankoop en wat is een ongevraagd voorstel? Initiatief is de eerste fase van het proces van het tot stand brengen van een vastgoedontwikkeling. Het doel ervan is het verkrijgen van een ontwikkelmogelijkheid of – recht. Er zijn verschillende vormen van initiatief, waarvan er in dit onderzoek twee worden besproken: strategische grondaankopen en ongevraagde voorstellen. Beide kunnen leiden tot een ontwikkelmogelijkheid, maar kennen een ander kosten- en risicoprofiel (wat van belang is bij het afwegen van de strategie en het verwachte rendement). Bij strategische grondaankoop koopt de ontwikkelende partij een stuk ruwe grond in de hoop dat die grond in de toekomst een andere bestemming krijgt. Als die bestemming inderdaad wijzigt, dan heeft de corporatie als eigenaar van de grond (zelfrealisatierecht), automatisch het ontwikkelrecht. Het belangrijkste nadeel van deze strategie voor corporaties is het grote kapitaalbeslag en daarmee ook het grote risicoprofiel. Bij een ongevraagd voorstel doet de initiatiefnemer op basis van een ondervonden behoefte een plansuggestie aan een publieke organisatie zonder daartoe vooraf een verzoek te hebben verkregen. Het belangrijkste nadeel van het ongevraagde voorstel is dat er geen sprake is van het zelfrealisatierecht, maar omdat de kosten per ongevraagd voorstel zo laag zijn, kan er vaker een initiatief worden ontplooid. Dit vergroot de kans op een ontwikkelrecht. Daarnaast is het een vorm van initiatief waarbij de indienende partij als eerste aan zet is, en daardoor haar voorwaarden kan formuleren (als het ware een omgekeerde prijsvraag) (Brouns, 2009). Daarom kan het ongevraagde voorstel als een goed alternatief worden gezien voor het doen van ‘’traditionele’’ strategische grondaankopen.
18
H4 De voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel en van strategische grondaankoop Dit hoofdstuk geeft de voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel en vergelijkt deze met de voor- en nadelen van strategische grondaankoop. Hiermee is deelvraag 2 beantwoord.
4.1 De voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel 4.1.1 De voordelen van het ongevraagde voorstel Er zijn twee belangrijke voordelen verbonden aan de inzet van het ongevraagde voorstel: Voordeel 1 Kleine investering in geld en tijd Het opstellen van een ongevraagd voorstel vraagt van woningcorporaties een relatief geringe investering in geld en tijd. Er hoeft slechts een voorstel opgesteld te worden en er hoeven geen transacties op de grondmarkt (voor ruwe bouwgrond) plaats te vinden. Omdat het kapitaalbeslag klein is, is het risicoprofiel van het ongevraagde voorstel eveneens klein. Voordeel 2 Katalysator voor de behoefte uit de maatschappij Het ongevraagde voorstel is dé manier om een gesignaleerde vraag/behoefte in de markt of maatschappij voor het voetlicht te brengen. In een voorstel kunnen de verschillende belangen (bijvoorbeeld bij gebiedsontwikkeling) gebundeld worden. Niet altijd wil of kan de corporatie het projectidee zelf realiseren, maar dat hoeft ook niet. De realisatie van het voorstel kan door anderen opgepakt worden. De corporatie is op die manier een pure katalysator. Zij handelt dan puur vanuit maatschappelijk perspectief (maatschappelijke normen en waarden). Voordeel is dat de corporatie zonder grote en risicovolle investeringen te hoeven doen, wél invulling geeft aan haar maatschappelijke taak (Brouns, 2009). 4.1.2 De nadelen van het ongevraagde voorstel Er zijn drie nadelen verbonden aan het ongevraagde voorstel: Nadeel 1 De afhankelijkheid van derden/minder zekerheden Wanneer de corporatie geen grondpositie heeft, is de corporatie afhankelijk van de overheidsinstantie om allereerst in te gaan op het ongevraagde voorstel en vervolgens een locatie beschikbaar te stellen waarop de mogelijkheid bestaat (of wordt gecreëerd) om de plansuggestie te realiseren. Wanneer er niet actief geopereerd wordt op de markt voor ruwe gronden en de strategie wordt aangehouden om enkel warme gronden te verwerven, is er volgens De Kam (2006) sprake van afhankelijkheid van derden. Die afhankelijkheid kan nadelige gevolgen hebben voor de volgende drie punten (De Kam, 2006): • Voor de beschikbaarheid van de grond: Willen en kunnen derden wel grond leveren? • Voor de kwaliteit van de grond: Waar ligt het kavel en hoe groot is hij? • Voor de prijs van de grond: ‘Warme’ grond is duur Nadeel 2 Ongewenst in een aanbesteding belanden Als het ongevraagde voorstel een ontwikkeling voor een werk (opstallen) betreft van boven het drempelbedrag en de overheid nadere eisen stelt aan de ontwikkeling óf wanneer er sprake is van een ontwikkeling van opstallen met een publieke functie, dan kan deze ontwikkeling formeel (volgens het Europese aanbestedingsrecht) niet onderhands gegund worden aan de
19
indiener van het ongevraagde voorstel. (Dat kan wel in alle andere gevallen, bijvoorbeeld wanneer de overheid geen nadere eisen stelt aan de ontwikkeling, of als het werk een waarde vertegenwoordigt van onder het drempelbedrag). De mogelijkheid (risico) bestaat dus dat de ontwikkelende corporatie na het aandragen van een idee samen met andere marktpartijen in een aanbesteding belandt (wegens de geldende aanbestedingsregels). De kans dat de indiener van het ongevraagde voorstel het initiatief ook zelf mag uitvoeren wordt dus kleiner; de indiener moet de aanbesteding zien te winnen. Het kan ook zo zijn dat het werk niet aanbesteed hóeft te worden, maar dat de overheidsinstantie voor dat werk toch besluit tot een aanbesteding. In de meeste gevallen kiezen overheden daar echter niet voor (Holties, 2007). Nadeel 3 Onbedoeld de grond ‘’verwarmen’’ Het openbaar maken van een idee zou de prijs van de gronden wel eens kunnen laten stijgen, omdat de grond daardoor ‘’warmer’’ wordt. Aangezien het bij het ongevraagde voorstel mogelijk is dat er nog geen (of niet alle) grond is aangekocht door de ontwikkelaar of corporatie, is dit ongewenst.
4.2 De voor-/nadelen van het ong. voorstel vergeleken met die van strat. gr. aankoop In deze paragraaf worden de voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel afgezet tegen die van strategische grondaankoop. In de volgende tabel is dit weergegeven: Tabel 2: De voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel vergeleken met die van strategische grondaankoop Ong. vrst. Vergelijking Strategische grondaankoop Voordelen Nadelen Voordeel 1 Kleine investering in geld en tijd
Het omgekeerde geldt voor strategische grondaankoop waarbij het kapitaalbeslag en daarmee het risicoprofiel juist groot is (nadeel).
Voordeel 2 Katalysator voor de behoefte uit de maatschappij
Dit voordeel geldt niet voor strategische grondaankoop.
Nadeel 1 Groot kapitaalbeslag/ risicoprofiel: Een belangrijk nadeel van het doen van strategische grondaankopen is het (grote) kapitaalbeslag dat het doen van dit soort aankopen vergt. Dit nadeel is onder te verdelen in twee onderwerpen: het vastzitten van maatschappelijk geld (waardoor dit geld lange tijd niet geïnvesteerd kan worden in andere belangrijke maatschappelijke doeleinden) en de grens aan het financiële kunnen van woningcorporaties. De kasstroompositie en de investeringsmogelijkheden van woningcorporaties staan onder druk door de woningmarktcrisis, de afgenomen borgingsruimte (het volume aan leningen waarvoor het WSW een borging wil afgeven, waardoor er door corporaties goedkoper geleend kan worden), kostenstijgingen en de achterblijvende inkomstenstijging wegens inflatievolgend huurbeleid (WSW, 2009) (CFV, 2009).
Nadeel 2 Grond is te duur geworden: Het is voor woningcorporaties steeds moeilijker om aan (betaalbare) grond te komen. Verschillende veranderingen op de grondmarkt hebben ervoor gezorgd dat grondprijzen van ruwe gronden zijn gestegen en dat betaalbare grond steeds schaarser is geworden (de groter wordende ruimtebehoefte drijft de prijs op (Rooy, 2007), grond is niet langer een middel maar is een doel op zich geworden (Segeren, 2007) en steeds vaker kunnen en willen gemeenten hun grond niet langer tegen gereduceerde prijzen verkopen aan corporaties
20
(Buitelaar, E., B. de Deugd & E. Geuting, 2004) (Segeren en Buitelaar, 2009). De risico’s van strategische grondaankoop zijn sowieso al groot, en als de prijzen van ruwe gronden stijgen, wordt het risicoprofiel (is namelijk kans maal gevolg) alleen maar groter. Nadeel 3 Concessies aan transparantie: Omdat corporaties handelen met maatschappelijk vermogen wordt van hen verwacht dat zij zich verantwoorden aan de samenleving; zij moeten aantonen dat het vermogen goed aangewend wordt. De laatste jaren is er vanuit de politiek en de samenleving veel kritiek geweest op corporaties als het gaat om transparantie rondom de grondaankopen. Dit is niet verwonderlijk, aangezien het doen van strategische grondaankopen concessies vergt van corporaties als het gaat om de transparantie van hun beleid (nadeel van strategische grondaankoop). Het is immers niet de bedoeling dat andere partijen weten wat de inschatting van de corporatie is op mogelijke bestemmingswijzigingen van bepaalde percelen grond, wat haar toekomstplannen zijn voor grondaankopen of wat de lobbystrategie is als het gaat om het bewerken van de gemeente. Dit kan namelijk de strategieën doorkruisen en de beoogde resultaten in het geding brengen. Tevens is het in het bijzonder moeilijk transparant te zijn als het gaat om de behaalde resultaten van strategische grondaankopen. Logischerwijs kunnen de resultaten wel eens tegenvallen, er zijn immers grote risico’s aan verbonden, en deze ‘’fouten’’ kunnen na het in openbaarheid brengen ervan, breed uitgemeten worden in de pers.
Nadelen Nadeel 1 De Afhankelijkheid van derden/ minder zekerheden
Nadeel 2 Ongewenst in een aanbesteding belanden
Voordelen Het omgekeerde geldt voor strategische grondaankoop: een voordeel hiervan is namelijk dat er weinig afhankelijkheid is van derden.
Dit nadeel geldt niet voor strat. grondaankoop: hierbij is namelijk sprake van het zelfrealisatierecht. Slechts in enkele gevallen moet er conform wetgeving toch sprake zijn van een aanbesteding. Nadeel 3 Dit risico geldt Onbedoeld de niet voor grond strategische ‘’verwarmen’’ grondaankoop: de grond is hierbij namelijk al in eigen bezit. Een voordeel van strategische
Voordeel 1 Zelfrealisatierecht: Het grote voordeel van strategische grondaankoop is gelegen in het zelfrealisatierecht waaraan in Nederland het bouwen van woningen of ander vastgoed is gekoppeld. Het zelfrealisatierecht verschaft de grondeigenaar zekerheden als het gaat om het verkrijgen van een ontwikkelrecht. Op die manier is er sprake van een onafhankelijkheid met een sterke juridische basis. Ook verleent het zelfrealisatierecht corporaties een steviger positie aan de onderhandelingstafel bij de overheidsinstantie. Hierdoor ontstaat er aan de ene kant meer zeggenschap over het gewenste kwaliteitsniveau van vastgoedontwikkelingen (bijvoorbeeld een nieuwe woonwijk) en het te realiseren (woning)programma (met bijvoorbeeld aandacht voor bijzondere doelgroepen) en aan de andere kant een betere garantie gevonden wordt voor een gevulde bouwportefeuille. Dit zijn belangrijke zaken als het gaat om het behalen van bedrijfsdoelen. Idem als boven (zelfrealisatierecht).
Voordeel 2: De mogelijkheid om winst te behalen met de grond: Een voordeel van het verwerven van ‘’koude’’ grond is dat deze grond goedkoper is (en er dus winst mee te behalen is) dan ‘’warme’’ of bouwrijpe grond. Reden is dat er op koude grond nog geen mogelijkheid bestaat om woningen te bouwen en er dus veel meer onzekerheden en risico’s verbonden zijn aan de aankoop van koude grond. De andere (positieve) kant van deze medaille is echter dat er daardoor met de aankoop van koude grond nog winst te behalen valt met de grond. Bij een bestemmingswijziging naar bijvoorbeeld wonen wordt de grond ineens veel
21
grondaankoop is dat er juist sprake is van de mogelijkheid om winst te behalen met de grond
meer waard omdat er nu wél de mogelijkheid bestaat om op de betreffende grond woningen te bouwen (de oorzaak ligt in de residuele rekenmethode). Bij verkoop van de grond aan een andere partij (bijvoorbeeld een ontwikkelaar) of door de ontwikkeling van het beoogde vastgoed zelf ter hand te nemen, kan de winst ‘’vrijkomen’’. Kanttekening hierbij is het volgende: Corporaties hebben een achtergestelde concurrentiepositie op de grondmarkt. Een corporatie in de rol van projectontwikkelaar heeft zich aan andere regels te houden dan een ‘’gewone’’ projectontwikkelaar. De wet (het Bbsh) schrijft corporaties namelijk voor dat corporaties alleen gronden mogen verwerven als in redelijkheid mag worden aangenomen dat er binnen een redelijke periode (circa 10 jaar) op ontwikkeld kan worden (ook wel de 10-jaars termijn genoemd). Deze overheidsregel is bedoeld om grondspeculatie (het verwerven van grond met als doel deze weer door te verkopen in kavels) door corporaties tegen te gaan. Door de 10-jaars regel uit het Bbsh krijgen corporaties niet de gelegenheid koude gronden te verwerven en vervalt eigenlijk voor corporaties de kans om winst te maken op de grond (in de grondexploitatie of door directe doorverkoop).
4.3 Samenvatting In hoofdstuk 4 is deelvraag 2 beantwoord: Wat zijn de voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel en van strategische grondaankopen? De belangrijkste voordelen van het ongevraagde voorstel zijn: • Kleine investering in tijd en geld en daarmee een beperkt risicoprofiel • Katalysator voor de behoefte uit de maatschappij Nadelen van een ongevraagd voorstel zijn: • De afhankelijkheid van derden/ minder zekerheden • Ongewenst in een aanbesteding belanden • Onbedoeld de grond ‘verwarmen’ Het doen van strategische grondaankopen is een beproefde strategie om het doel (verkrijgen van een ontwikkelrecht) te bereiken. Belangrijke voordelen zijn: • Het zelfrealisatierecht (en de onafhankelijkheid die daarmee gepaard gaat) • De mogelijkheid om winst te behalen met de grond Voor corporaties heeft het doen van strategische aankopen echter ook nadelen, zeker in de huidige tijd waarin het financiële doen en laten van de corporaties nauw gevolgd wordt: • Groot risicoprofiel/ kapitaalbeslag • Grond is te duur geworden • Concessies aan transparantie Geconcludeerd kan worden dat het zelfrealisatierecht het grote voordeel is van strategische grondaankopen en het gebrek hieraan het grote nadeel is van het ongevraagde voorstel. Het grote kapitaalbeslag en risicoprofiel is het grote nadeel van strategische grondaankopen en het gebrek hiervan is het grote voordeel van het ongevraagde voorstel. In de huidige tijd (grenzen aan het financiële kunnen van corporaties; kasstroompositie en investeringsmogelijkheden staan onder druk) zijn de voordelen van het ongevraagde voorstel mogelijk zwaarwegender. Dat geldt ook voor de nadelen van strategische grondaankoop. Dit versterkt de hypothese dat het voor corporaties is aan te bevelen vaker te kiezen voor een ongevraagd voorstel in plaats van een strategische grondaankoop.
22
H5 Succes- en faalfactoren van het ongevraagde voorstel; op zoek naar de x-factor Uit hoofdstuk 4 blijkt dat het ongevraagde voorstel in vergelijking met strategische grondaankopen een kleiner risicoprofiel in termen van geld kent, maar aan de andere kant minder zekerheden in termen van ontwikkelrecht. Er is immers een grote afhankelijkheid van de overheidsinstantie. Dat zou voor corporaties een belangrijke reden kunnen zijn om toch te kiezen voor strategische grondaankopen. Interessant is te achterhalen wat op basis van de literatuur de succes-/ faalfactoren van het ongevraagde voorstel zijn (de x-factor; wat kun je doen om draagvlak te verkrijgen bij de gemeente), zodat de onzekerheden kleiner worden en de kans op een ontwikkelrecht wordt vergroot. Paragraaf 5.1 geeft het antwoord hierop (deelvraag 3). In paragraaf 5.2 wordt deelvraag 4 beantwoord: In hoeverre wordt de lijst van succes- en faalfactoren gesteund door het deskundigenpanel?
5.1 Succes- en faalfactoren uit de literatuur Hoekstra De belangrijkste bron als het gaat om de succes-/ faalfactoren van het ongevraagde voorstel is Hoekstra e.a. (2007). Hierin worden drie succesfactoren genoemd die bijdragen aan het succes van een ongevraagd voorstel. Hieronder worden deze factoren een voor een behandeld: Succesfactor 1 Aanwezigheid van een voorziening (loket met bijbehorend team) Een van de belangrijkste voorwaarden voor succes van ongevraagde voorstellen is de aanwezigheid van voorzieningen voor het indienen en behandelen van die voorstellen. Voorstellen kunnen niet slagen wanneer er óf geen plaats is om ze in te dienen, óf als ze terechtkomen bij de verkeerde personen. De benodigde voorzieningen bestaan volgens Hoekstra e.a. (2007) uit twee onderdelen: • Ten eerste uit een ‘loket’ in de vorm van een postadres, website of e-mailadres waar ideeën ingediend kunnen worden. • Ten tweede uit een team dat in staat is de ingediende ideeën serieus en vertrouwelijk te behandelen en te koppelen aan de juiste personen binnen de publieke organisatie. 8 Succesfactor 2 Unieke karakter (uniciteit) van oplossing en probleem Het is van belang dat de aandrager van het ongevraagde voorstel een uniek probleem constateert en hiervoor een unieke oplossing aandraagt. Op die manier heeft de indiener namelijk een voordeel te pakken dat hem interessant maakt voor de instantie die met het geconstateerde probleem kampt (Brouns, 2009). Brouns (2009) stelt dat voor een uniek probleem geen standaardoplossingen zijn. In hoofdstuk 3 is al aangegeven dat een ongevraagd voorstel betrekking moet hebben op het oplossen van een publiek of maatschappelijk vraagstuk. Wanneer dit gecombineerd wordt met de tweede succesfactor van Hoekstra (uniciteit van oplossing en probleem) volgt hieruit dat de indiener van een voorstel een unieke oplossing moet aandragen voor een uniek maatschappelijk of publiek probleem of vraagstuk. Volgens Brouns (2009) zijn woningcorporaties bijzonder geschikt voor het opstellen van ongevraagde voorstellen omdat corporaties een uniek karakter hebben; zij hebben oog voor 8
Het ministerie van Verkeer en Waterstaat is een voorbeeld van een publieke organisatie die invulling heeft gegeven aan het loket en het team: Bij het digitale loket Idee VenW kunnen partijen en burgers ideeën indienen die zij op eigen initiatief hebben ontwikkeld. Binnen V&W is een team vrijgemaakt dat zich specifiek richt op de behandeling van ongevraagde voorstellen.
23
maatschappelijke problemen en hebben veel ervaring met oplossingen. Tevens kunnen corporaties unieke oplossingen bieden, omdat zij handelen zonder winstoogmerk en dus bereid zijn om onrendabel (zie Bijlage 1 Definitielijst) te investeren. Succesfactor 3 Gevoel voor urgentie (moment van indienen)/ondernemerschap (entrepreneurschip; sleutelfiguren/trekkers, bij beide partijen) Ten slotte geven Hoekstra e.a. (2007) aan dat gevoel voor urgentie en ondernemerschap een belangrijke factor is voor het behalen van succes met het indienen van een ongevraagd voorstel. Een succesvolle indiener van een ongevraagd voorstel heeft een fijne antenne voor het moment waarop zijn oplossing aansluit bij de actualiteit van een probleem en de politiekmaatschappelijke barometer van dat moment. Op dat moment zal het draagvlak immers het grootst zijn. Deze juiste timing van processen kan volgens Hoekstra e.a. (2007) goed worden verklaard met het stromenmodel van Kingdon (1984). Hierin worden drie stromen benoemd: de politiek-bestuurlijke, de probleemstroom en de alternatievenstroom. Wanneer de drie stromen bij elkaar komen, ontstaat er nieuw beleid (ruimte voor uitvoering alternatief). Dit volgt uit de activiteiten van de zogenaamde private entrepreneur en de publieke entrepreneur. Er is een parallel tussen het proces van het indienen van een ongevraagd voorstel en het stromenmodel. Alle publieke partijen kennen een politieke stroom die bepaalt welke plannen wel of niet uitgevoerd worden. Bij het indienen van ongevraagde voorstellen (komende vanuit de alternatievenstroom) is het van belang dat ze aansluiten bij een probleem dat op dát moment speelt (de problemenstroom). De private entrepreneur is de indiener van het ongevraagde voorstel. De publieke entrepreneur is degene binnen de publieke partij die het voorstel behandelt (Hoekstra e.a. 2007). De rol van entrepreneurs is kritisch voor de slagingskans van ongevraagde voorstellen (Hoekstra e.a. 2007). Aanvullende succesfactoren afkomstig uit andere publicaties Hierboven zijn de drie succesfactoren uiteengezet zoals Hoekstra e.a. (2007) deze benoemen. Dit zijn de enige factoren die in de literatuur gedefinieerd worden als succesfactoren voor het ongevraagde voorstel. Op basis van twee andere publicaties is het echter aannemelijk dat er aanvullende succes- en faalfactoren benoemd kunnen worden: Publicatie Regieraad Bouw en PSI Bouw; Unsolicited Proposals: Op basis van de publicatie Unsolicited Proposals; handleiding voor eigen initiatieven in de bouw in het (semi-) publieke domein op het gebied van het ongevraagde voorstel van de Regieraad Bouw en PSI Bouw (2006) en de daarin genoemde adviezen is het aannemelijk dat er vier aanvullende succesfactoren benoemd kunnen worden. Succesfactor 4 Bescherming van ideeën/vertrouwelijkheid Bij ongevraagde voorstellen zullen de indieners ervan de daarin neergelegde ideeën bij voorkeur willen beschermen. De indieners zullen er dan ook op moeten kunnen vertrouwen dat de ontvanger van het voorstel de ideeën niet zonder hun toestemming openbaar maakt. Idealiter wordt dit door de publieke partij vastgelegd in beleidsregels. Een ongevraagd voorstel zal meestal een probleembeschrijving en een oplossingsrichting bevatten. In hoeverre bescherming van vertrouwelijke aspecten van een ongevraagd voorstel door de publieke partij kan worden gegarandeerd, wordt deels bepaald door de Wet Openbaarheid van Bestuur. De oplossing van het probleem kan tot op zekere hoogte vertrouwelijk blijven. Voor de probleemstelling geldt dat niet (Regieraad Bouw en PSI Bouw, 2006). Uit bovenstaande volgt dat de bescherming van de ingediende ideeën danwel het
24
waarborgen van de vertrouwelijkheid ervan door de overheidsinstantie als succesfactor van het ongevraagde voorstel bestempeld kan worden. Succesfactor 5 Aansluiting bij het beleid van de overheidsinstantie De Regieraad adviseert overheden de voorstellen aan een beleidstoets te onderwerpen. De kans dat een ongevraagd voorstel tot succes leidt, is klein als het voorstel haaks staat op beleidsdoelen en visie van de overheidsinstantie. Daarom moet de indiener het voorstel laten aansluiten bij het beleid en visie van de overheidsinstantie. Dit wil niet zeggen dat het benoemde probleem en de oplossing in het voorstel niet uniek mogen (of moeten) zijn; een uniek ongevraagd voorstel kan heel goed in lijn liggen met beleidsdoelen van de overheidsinstantie. Succesfactor 6 Voorstel moet haalbaar en uitvoerbaar zijn (juridisch, technisch en financieel) De Regieraad adviseert overheden de voorstellen te beoordelen op het gebied van realiteit. Zo zou het voorstel technisch mogelijk, juridisch haalbaar en financierbaar moeten zijn. De indiener van een ongevraagd voorstel zou daarom alleen een voorstel moeten indienen als dat juridisch, technisch en financieel haalbaar is. Dat vergroot de kans dat het ongevraagde voorstel in behandeling wordt genomen of leidt tot succes. Succesfactor 7 Voorstel SMART geformuleerd De Regieraad adviseert overheden ongevraagde voorstellen aan een SMART-toets te onderwerpen. Als overheden deze toets invoeren is het van belang dat de indiener het voorstel hierbij laat aansluiten. Sowieso vallen SMART-gemaakte plannen bij de ontvanger eerder in goede aarde dan voorstellen die niet SMART zijn. SMART staat voor: •
• •
•
•
Specifiek: Een ongevraagd voorstel zal een specifiek plan moeten bevatten. Het heeft volgens de Regieraad geen zin om plannen in te dienen die in algemene zin beschrijven dat iets nuttig kan zijn om te realiseren. Meetbaar: De meetbaarheid van het ongevraagde voorstel zal vooral betrekking hebben op cijfers omtrent het plan: dimensionering, financiële gegevens, kosten, prestaties. Acceptabel: Acceptabel (in de Engelse versie van SMART trouwens: “Achievable”) houdt in dat een ongevraagd voorstel uiteindelijk uitvoerbaar zal moeten zijn. De indiener ervan zal moeten aangeven welke stappen de publieke partij zou moeten zetten om het voorstel tot uitvoering te kunnen brengen en welke hindernissen daarbij mogelijk in de weg staan (bijvoorbeeld een bestemmingsplan). Op zichzelf hoeft dat niet het indienen of behandelen van een ongevraagd voorstel in de weg te staan. Hoe meer aantoonbare maatschappelijke meerwaarde een voorstel biedt, des te groter zal de bereidheid aan de zijde van de publieke partij zijn om het voorstel in procedure te nemen. Realistisch: Het realistische gehalte van een ongevraagd voorstel heeft in zekere zin ook betrekking op de mate van uitvoerbaarheid. Een in dit verband te noemen onderwerp is de financierbaarheid van de uitvoering van een ongevraagd voorstel. Hoe beter de indiener kan aangeven dat zijn idee financierbaar is, bijvoorbeeld door een sluitende business case voor de exploitatie van het project mee te zenden, des te eerder zal hij een publieke partij van de haalbaarheid van het project kunnen overtuigen. Tijdgebonden: De publieke partij zal tot slot ook willen weten hoe de indiener van het ongevraagde voorstel de voorbereiding, de uitvoering en exploitatie daarvan in de tijd ziet (Regieraad Bouw en PSI Bouw, 2006).
Als een indiener het voorstel SMART formuleert, is de kans groter het ongevraagde voorstel in behandeling wordt genomen en tot succes leidt. Publicatie De Kam: Op basis van een onderzoek van De Kam ‘’Aanpakken op de grondmarkt; Onderzoek naar strategieën van corporaties in grondbeleid’’ (2006) kunnen nog twee aanvullende succes- en faalfactoren benoemd worden. De Kam behandelt in de publicatie twee strategieën van
25
woningcorporaties op de grondmarkt: de strategie het aankopen van ruwe gronden en de strategie het aankopen van bouwrijpe gronden. Hoewel De Kam de term het ongevraagde voorstel niet noemt, kan het ongevraagde voorstel (op basis van de omschrijving van de twee strategieën door De Kam) wel geschaard worden onder de strategie aankopen van bouwrijpe gronden. Uiteindelijk is dat ook veelal (wanneer het ongevraagde voorstel leidt tot de aankoop van bouwrijpe grond van een gemeente of een projectontwikkelaar) wat er bij het ongevraagde voorstel gebeurt. De Kam noemt een belangrijk nadeel aan het volgen van de strategie verwerven van bouwrijpe gronden, namelijk de afhankelijkheid van derden. Dit kan gevolgen hebben voor de beschikbaarheid, de kwaliteit en de prijs van de grond. Op basis van dit nadeel kunnen de volgende twee aanvullende succes- en faalfactoren voor het ongevraagde voorstel benoemd worden: Succesfactor 8 Een goede relatie met de gemeente (met bestuur, politiek en ambtenarij) Wanneer een woningcorporatie een ongevraagd voorstel indient, is het de bedoeling dat de gemeente (of provincie) geprikkeld wordt om aan een bepaald project planologische medewerking te verlenen, een bepaald project uit te voeren aan te besteden of te prioriteren, of geprikkeld wordt om grond ter beschikking te stellen. Bij al deze subdoelen is de gemeente nodig. Bij een slechte relatie tussen de corporatie en de gemeente is de kans kleiner dat de gemeente ook daadwerkelijk geprikkeld wordt dan wanneer de relatie goed is. Een gemeente zal bij een goede relatie waarschijnlijk eerder geneigd zijn het aangehaalde probleem te onderkennen of de oplossing te accepteren. Als er vertrouwen is over en weer en er is op het gebied van project- of gebiedsontwikkeling al eerder succesvol en naar tevredenheid samengewerkt, is de kans vrij groot dat een (goed) voorstel in goede aarde valt. Succesfactor 9 De gemeente is in het bezit van goede gronden (qua kwaliteit en prijs) Wanneer het doel van de corporatie is om de gemeente (of provincie) te prikkelen om grond ter beschikking te stellen, is het logischerwijs van belang dat de gemeente ook daadwerkelijk over grond beschikt. Daarnaast is het van belang dat de gemeente deze grond ter beschikking wil stellen voor de plansuggestie van de betreffende woningcorporatie (relatie van belang, zie vorige punt). Als dit beide het geval is, is het vervolgens voor de corporatie van belang dat de aangeboden grond van een goede kwaliteit is (bijvoorbeeld op een goede locatie) en dat de prijs niet te hoog is vergeleken met de opbrengsten (of tekorten) die de ontwikkeling met zich mee zal brengen voor de corporatie. Kanttekening hierbij is uiteraard dat niet voor alle plansuggesties evenveel kwaliteit van grond benodigd of gewenst zal zijn. Eigen ervaringen Tenslotte wil de onderzoeker vanuit eigen ervaringen met het inzetten van het ongevraagde voorstel twee succes- en faalfactoren toevoegen aan de lijst: Succesfactor 10 Voorstel opstellen in samenwerking met de beoogde gebruiker(s) van het vastgoed of draagvlak onder hen hebben en gezamenlijk óf ongeveer tegelijkertijd insteken bij de gemeente Dit geeft namelijk scherp het ‘’probleem’’ aan (bijvoorbeeld de marktvraag van de betreffende instantie), maar ook de haalbaarheid (wanneer de corporatie min of meer verzekerd is van een huurder, brengt dit de planontwikkeling een stuk dichterbij). Mogelijk vergroot het de kans van slagen van het voorstel wanneer de afnemer zijn wensen duidelijk neerlegt bij de gemeente (bijvoorbeeld wethouder Welzijn en Zorg) en dat de corporatie met het idee komt om daar invulling aan te geven (bij wethouder RO).
26
Succesfactor 11 Bereidheid/mogelijkheid onrendabel te investeren danwel de bereidheid/mogelijkheid om genoegen te nemen met een laag rendement Een project zonder winstoogmerk heeft meer kans in goede aarde te vallen. De voordelen voor de gemeente zijn: - Er kan door de corporatie meer kwaliteit geleverd worden - Er kan door de corporatie meer betaald worden voor de grond Bovenstaande aanvullende succes- en faalfactoren brengen het totaal aantal factoren op elf.
5.2 Toets door deskundigenpanel In deze paragraaf worden de elf factoren getoetst door het deskundigenpanel. In paragraaf 2.4 zijn de selectiecriteria en de samenstelling van het deskundigenpanel uiteengezet. In deze paragraaf worden de resultaten van het panel beschreven. 5.2.1 Resultaten deskundigenpanel De deskundigen zijn gevraagd naar hun reactie op de lijst van succes-/faalfactoren. Hen is gevraagd of ze de factoren van belang vinden en welke factoren ze missen. De resultaten zijn te vinden in bijlage 4. Hieronder worden per factor de resultaten samengevat: • Factor 1 Aanwezigheid van een voorziening (loket en bijbehorend team): Deze factor wordt door de meeste deskundigen niet van belang gevonden (een deskundige vindt het wel van belang). Reden hiervan is dat deze voorziening er vrijwel nooit is. Wel vinden de deskundigen het, in de lijn van deze factor, van belang dat het ongevraagde voorstel meer ingebed wordt in gemeentelijk beleid dan nu vaak het geval is. Daarom doen de deskundigen twee suggesties. Ze vinden het ten eerste van belang dat er lokale afspraken gemaakt worden over hoe ongevraagde voorstellen door de gemeente behandeld worden en over hoe de ideeën van corporaties vertrouwelijk worden behandeld. De suggestie van een deskundige is deze procesafspraken in een overeenkomst vast te leggen. Daarnaast vinden de deskundigen het van belang dat er helderheid is over wanneer de gemeente een project bereid is te gunnen en wanneer de gemeente een project zal aanbesteden of een prijsvraag ervoor zal uitschrijven (op één deskundige na, die deze factor niet van belang acht). Overeenkomstig deze suggesties worden er twee nieuwe factoren geformuleerd: o Lokale afspraken of protocollen over het ongevraagde voorstel; over de indiening en de behandeling ervan, over de bescherming van ideeën/ vertrouwelijkheid. o Een helder gunnings- danwel aanbestedingsbeleid van de gemeenten; helderheid voor de corporatie in welke gevallen de gemeente bereid is te gunnen en in welke gevallen zij zal aanbesteden of een prijsvraag zal uitschrijven. • Factor 2 Unieke karakter (uniciteit) van oplossing en (maatschappelijk/publiek) probleem: Deze factor wordt van belang geacht. De deskundigen doen de suggestie de formulering aan te scherpen: Het ongevraagde voorstel biedt een oplossing voor een maatschappelijk of publiek probleem: - Het voorstel betreft bij voorkeur een oplossing met een uniek karakter (uniciteit)
27
-
Het voorstel biedt bij voorkeur een oplossing voor een urgent probleem (urgentie), bijvoorbeeld een urgente marktbehoefte
• Factor 3 Gevoel voor urgentie (moment van indienen) en ondernemerschap (entrepreneurschip; sleutelfiguren/trekkers, bij beide partijen): De respondenten geven aan dat deze factor van belang is. De deskundigen adviseren de factor te splitsen, omdat gevoel voor urgentie in hun ogen wat anders is dan gevoel voor ondernemerschap. Gevoel voor urgentie (moment van indienen) kan volgens de deskundigen beter ondergebracht worden in een aparte factor: Het juiste moment van indiening van het voorstel. Gevoel voor ondernemerschap wordt door de deskundigen nader uitgewerkt: Het ‘trekken’ of ‘lobbyen’ door sleutelfiguren/trekkers (zowel vanuit de corporatie als vanuit de gemeente), ook wel ondernemerschap of entrepreneurschip genoemd. Wanneer beide trekkers weten wanneer ze moeten kneden en duwen (precieziebombardement) en door beide trekkers lef en leiderschap wordt getoond, is de kans van slagen van een voorstel groot. • Factor 4 Bescherming van ideeën/vertrouwelijkheid: Deze factor vinden de deskundigen van belang. Bij de behandeling van factor 1 Aanwezigheid van een voorziening is het belang van vertrouwelijkheid en de bescherming van ideeën al aan de orde gekomen en is de volgende factor geformuleerd: Lokale afspraken of protocollen over het ongevraagde voorstel; over de indiening en de behandeling ervan, over de bescherming van ideeën/ vertrouwelijkheid. De factor is dus breder geformuleerd en is gaan vallen onder lokale afspraken over het ongevraagde voorstel. • Factor 5 Aansluiting bij het beleid van de gemeente: Deze factor wordt van belang geacht en blijft ongewijzigd. • Factor 6 Haalbaarheid en uitvoerbaarheid (juridisch, technisch, financieel): Deze factor wordt van belang geacht door de deskundigen. Wel doet een deskundige de suggestie de factor te splitsen in haalbaarheid/uitvoerbaarheid en realiseerbaarheid en hier twee aparte factoren van te maken: - De haalbaarheid en de uitvoerbaarheid van het voorstel op juridisch, technisch en financieel gebied. (Bijvoorbeeld: met de ingeschatte te realiseren huur- of koopopbrengst is het project financieel haalbaar). - De realiseerbaarheid van het voorstel (gaat verder dan de haalbaarheid): Als alle partijen bekend en gebonden/‘’gecommit’’ zijn; zoals de inbrengende partij (eventueel), de financierende partij, de ontwikkelende partij en de afnemende partij (huurder/koper). Bekend is wie welke risico’s, kosten en investeringen draagt. Al die partijen conformeren zich aan het idee richting de gemeente. Het voorstel is een compleet pakket. • Factor 7 Voorstel SMART geformuleerd: Deze factor wordt van belang geacht en blijft ongewijzigd. • Factor 8 Een goede relatie met de gemeente (bestuur, politiek en ambtenarij): Deze factor wordt van belang gevonden, maar wordt door de deskundigen op verschillende manieren uitgelegd. Daarom is besloten deze factor op te splitsen in twee verschillende factoren: 28
-
Goede interpersoonlijke relaties tussen corporatie en gemeente (bestuur, politiek en ambtelijk apparaat) Eerdere positieve ervaringen van gemeenten met ongevraagde voorstellen; eerdere succesvolle realisaties
• Factor 9 De gemeente is in het bezit van goede (qua kwaliteit en prijs) gronden: Een van de deskundigen geeft aan dat actief grondbeleid per definitie vooraf gaat aan het in bezit hebben van gronden door een gemeente. Daarom wordt deze factor geherformuleerd: De gemeente doet aan actief grondbeleid, zodat zij in het bezit is van goede gronden (die qua prijs en kwaliteit voldoen) en deze beschikbaar kan stellen voor projecten. Alhoewel het bij ongevraagde voorstellen niet altijd gemeentegronden hoeft te betreffen (particuliere of eigen gronden van de corporatie is ook mogelijk), vinden de deskundigen deze factor toch van belang, omdat bij een deel van de ongevraagde voorstellen wel afhankelijkheid bestaat van gemeentegronden. • Factor 10 Voorstel opstellen in samenwerking met de beoogde gebruiker(s) van het vastgoed of draagvlak onder hen hebben en gezamenlijk óf ongeveer tegelijkertijd insteken bij de gemeente: Deze factor wordt door de deskundigen van belang geacht. Een van de deskundigen geeft aan dat niet alleen samenwerking met de beoogde gebruikers van belang is maar ook samenwerking met de beoogde verkopers/inbrengers van grond/opstal. Op basis van deze aanvulling wordt de factor geherformuleerd: Voorstel opstellen in samenwerking met: - beoogde gebruiker(s) van het vastgoed (bijv. zorgpartij) of draagvlak onder hen hebben en gezamenlijk óf ongeveer tegelijkertijd insteken bij de gemeente. Of: - beoogde particuliere verkopers/inbrengers van grond (bijv. een fabriekterrein op een verouderd bedrijfsterrein): Er kan een overeenkomst gesloten worden en als de planologische procedures afgerond zijn, kan de grond worden overgedragen. • Factor 11 Bereidheid/mogelijkheid onrendabel te investeren danwel de bereidheid/mogelijkheid om genoegen te nemen met een laag rendement: Omdat dit een hoger grondbod of betere plankwaliteit tot gevolg kan hebben, wordt deze factor door de deskundigen van sterk belang geacht. De factor blijft ongewijzigd. Op basis van de gesprekken met de deskundigen zijn er aanvullende factoren geformuleerd: • Enkele deskundigen geven aan dat gemeenten huiverig zijn voor partijen die slechts korte tijd bij een project betrokken willen zijn. Gemeenten zouden makkelijker tot samenwerking te bewegen zijn wanneer de indienende partij langjarig bij het project betrokken blijft. Dit leidt tot de formulering van een nieuwe factor: De corporatie (indiener) meet zich in het voorstel niet alleen de rol van ontwikkelaar aan, maar ook die van belegger/ eigenaar. In die rol zal de corporatie langjarig bij het project betrokken zijn. • De deskundigen menen dat een sociaal aspect binnen een ongevraagd voorstel van groot belang kan zijn voor het slagen ervan. De gemeente moet haar medewerking namelijk gunnen en wordt bij een voorstel met een sociaal gezicht eerder daartoe bewogen. Dit leidt tot de formulering van een nieuwe factor: Het voorstel heeft een sociaal gezicht en kan daarom als sympathiek omschreven worden/ heeft een hoge aaibaarheidsfactor. (Bijv. bepaald zorg- en welzijnsvastgoed).
29
• De deskundigen missen een factor die gaat over de kwaliteit van het voorstel in het algemeen. In de gesprekken komen de programmatische, stedenbouwkundige en de architectonische kwaliteit ter tafel. Zoals eerder aangegeven geeft de bereidheid om onrendabel te investeren meer kans op een kwalitatief hoogwaardig voorstel in de ogen van de gemeente. Dit leidt tot de formulering van een nieuwe factor: Programmatische, stedenbouwkundige en architectonische kwaliteit van het voorstel. • Een van de deskundigen oppert de politieke kleur van de gemeente als mogelijke factor voor succes van een ongevraagd voorstel, in die zin dat bepaalde politieke partijen mogelijk meer ‘corporatiegezind’ zijn dan andere. Een andere respondent (die later bevraagd is) vindt dit juist helemaal niet van belang bij de indiening van een ongevraagd voorstel. Deze factor is wel opgenomen in de lijst en zal getoetst worden aan de hand van de 32 cases. •
Meerdere deskundigen menen dat het van belang is dat er veel kennis en kunde binnen de corporatie aanwezig is m.b.t. projectontwikkeling in het algemeen en het ontwikkelen, opstellen en indienen van een ongevraagd voorstel in het bijzonder (kennis van de lokale markt, gebiedskennis, kennis van de plaatselijke politieke situatie, kennis van grondexploitaties en bouwen, stedenbouwkundig inzicht, financieel inzicht, gevoel voor timing, etc.). Zij stellen dat de corporatie onderscheidend vermogen moet hebben en zichzelf moet kwalificeren. Alleen als de corporatie dat heeft gedaan, zal haar de medewerking aan ongevraagde voorstellen gegund worden.
5.2.2 Tussenstand na deskundigenpanel (‘’tussenstand (2)’’) Aan de hand van de suggesties van het deskundigenpanel kan als tussenstand (als basis voor de enquête) een tabel van 19 succes-/ faalfactoren worden opgesteld. Deze tabel is gebruikt in de enquête (zie bijlage 5).
5.3 Samenvatting De basis van de bevindingen in hoofdstuk 4 kan worden geconcludeerd dat het ongevraagde voorstel ten opzichte van strategische grondaankopen minder risico’s heeft in termen van geld (voordeel), maar aan de andere kant ook minder zekerheden in termen van ontwikkelrecht (nadeel). Door meer inzicht te krijgen in de succes-/ faalfactoren van ongevraagde voorstellen, kan dit nadeel (met behoud van de voordelen) worden verminderd en kan het ongevraagde voorstel een goed alternatief worden voor corporaties die worstelen met de nadelen van strategische grondaankopen. De zogenoemde x-factor (draagvlak) is bepalend voor het verkrijgen van een ontwikkelrecht. Maar wat is die x-factor? Er is nog heel weinig bekend over de succesfactoren van ongevraagde voorstellen. Daarom is in dit hoofdstuk allereerst een verzameling gemaakt van alle succesfactoren die in literatuur te vinden zijn. Dit resulteerde in een lijst van 11 factoren, wat het antwoord is op deelvraag 3. Vervolgens is (ter beantwoording van deelvraag 4: In hoeverre wordt het model van succes-/ faalfactoren gesteund en aangevuld door de deskundigen) deze lijst van factoren met een panel van deskundigen besproken (praktijk). Dit leidde tot een nieuwe tabel (Tussenstand 2), bestaande uit 19 factoren, die is opgenomen in de enquête (bijlage 5).
30
H6 Toetsing van het model aan de cases In het vorige hoofdstuk is een theoretisch model van de succes-/ faalfactoren opgesteld die gelden voor het ongevraagde voorstel. Daarna is dit model getoetst door het deskundigenpanel wat leidde tot een bijstelling van het model. In dit hoofdstuk wordt het bijgestelde model getoetst aan de hand van 32 cases. • In paragraaf 6.2.1. worden de corporatiekenmerken geanalyseerd (gebaseerd op Blok A van de enquête). • In paragraaf 6.2.2. wordt deelvraag 5 (Wat blijken, na toetsing van het model van succes-/ faalfactoren aan de cases, de 10 belangrijkste succes-/ faalfactoren?) beantwoord. Dit is gebaseerd op de antwoorden van de respondenten in Blok B2 van de enquête. • Wanneer de resterende enquêtevragen geanalyseerd worden (deze vallen met name in Blok B1), geeft dit resultaten (paragraaf 6.2.3. en 6.2.4.) die benodigd zijn voor de beantwoording van de tweede hoofdvraag: Op welke manier kan een corporatie, bekeken vanuit de theorie en de praktijk, de kans van slagen van een ongevraagd voorstel vergroten?
6.1 Enquête Inhoud enquête De enquêtes zijn uitgezet in juli en augustus van 2010. In de enquête (bijlage 5) staan twee vragen centraal: 1 2
In hoeverre zijn de afzonderlijke succes- en faalfactoren van toepassing geweest bij het ongevraagde voorstel van de case? Wat is het belang geweest van de afzonderlijke succes- en faalfactoren voor het succes of falen van het ongevraagde voorstel van de case
Daarnaast worden er vragen gesteld over de kenmerken van de corporatie, over de inzet van ongevraagde voorstellen door de corporatie en over de kenmerken van het ongevraagde voorstel. Deze vragen zijn niet zo maar geformuleerd. Er zijn kenmerken gekozen waarvan vermoed kon worden dat zij van belang zouden kunnen zijn voor het slagen danwel het falen van een ongevraagd voorstel. Respons 32 ingevulde enquêtes zijn retour gekomen. Zij vertegenwoordigen 32 cases van geslaagde (18 stuks) en gefaalde (14 stuks) ongevraagde voorstellen. De 32 cases zijn verdeeld over 14 corporaties. Gemiddeld is dat dus iets meer dan twee cases per corporatie. Alle enquêtes voldoen aan de gestelde criteria die uiteengezet zijn in paragraaf 2.4 en zijn daardoor bruikbaar voor het onderzoek. De enquêtes zijn zeer volledig en juist ingevuld. Spreiding Voor de betrouwbaarheid van het onderzoek is het van belang dat de geselecteerde cases een voldoende mate aan spreiding hebben zodat de kans op toevallige uitslagen wordt verkleind. Ten aanzien van de spreiding is het volgende te melden:
31
• De verdeling tussen geslaagde en gefaalde cases is redelijk gelijkwaardig (18 om 14). Dit brengt in dit onderzoek de kans dat een case slaagt op 56% en dat een case faalt op 44%. • Ten aanzien van de geografische spreiding van de cases is het volgende te melden: Vanwege het inzetten van het netwerk van de onderzoeker is er een clustering in de regio ‘Drechtsteden’: Zwijndrecht, Sliedrecht, Hendrik-Ido-Ambacht en Papendrecht. Om ‘’vervuiling’’ van de resultaten door regiospecifieke kenmerken te voorkomen, is bewust een bredere geografische spreiding nagestreefd en zijn er cases geworven in andere regio’s: Hilversum, Gorinchem, Barendrecht, Middelburg, Ridderkerk, Groningen, Rotterdam, Varsseveld en Amsterdam. • De spreiding naar aantal vhe’s is als volgt: 5 corporaties vallen in de categorie tot 5000, 6 corporaties vallen in de categorie van 5000 tot 10.000, 1 corporaties valt in de categorie van 10.000 tot 30.000 en in de categorie vanaf 30.000 vhe’s vallen 2 corporaties. Dit lijkt op het eerste gezicht niet evenwichtig verdeeld te zijn, maar er zijn in Nederland ook veel minder grote corporaties dan kleine. Volgens Aedes (website juli 2010) heeft circa 75% van de corporaties 8000 vhe’s of minder. Circa 25% heeft 8000 vhe’s of meer. In dit onderzoek liggen de verhoudingen met 70% (8000 vhe’s of minder) en 30% (8000 vhe’s of meer) ongeveer gelijk. • De spreiding wat betreft type vastgoed is hoog. In de enquête worden 20 vastgoedcategorieën genoemd (waarvan de respondent meerdere kon aankruisen). Deze categorieën zijn op twee na (‘seniorenwoningen sociale koop’ en ‘bedrijfspanden/industrie’) allemaal gebruikt door de respondenten. Dat betekent dat in de beschikbare cases het ongevraagde voorstel wordt ingezet ten behoeve van de ontwikkeling van sociale huurwoningen tot koopwoningen, van zorgwoningen tot kinderopvang, van winkels tot sportfaciliteiten en van horeca tot kantoren. ‘Sociale huurwoningen’ en ‘koopwoningen’ zijn het vaakst aangekruist; beide 15 keer. ‘Huurwoningen’, en ‘onderwijs en kinderopvang’ zijn ook veel aangekruist, beide 9 maal. De categorie ‘seniorenwoning sociale huur’ is 7 keer aangekruist. Ook hebben de respondenten de categorie ‘’overig’’ gebruikt. Hierbij is bijvoorbeeld ingevuld: hospice, volledige herinrichting openbaar gebied, en multifunctionele ruimte voor een woongroep. Bij 69% van de cases zijn twee typen vastgoed of meer aan de orde. Woningen zijn bij 31 van de 32 cases in het spel. Het gemiddelde aantal woningen is 74. Het laagst ingevulde aantal is 5, het hoogste is 300. Bij 9 cases zitten er plaatsen voor zorgcliënten in onzelfstandige woonruimten in het programma. Gemiddeld zijn dit 17 plaatsen. 4 plaatsten is het laagste aantal, 30 het hoogte. Bij de helft van de cases (16) zitten er voorzieningen in het programma. Het gemiddelde totale aantal meters b.v.o. voorzieningen is 1380. Het laagst genoemde aantal is 60, het hoogst genoemde aantal is 5000.
32
6.2 Analyse De ingevulde enquêtes zijn ingevoerd en geanalyseerd in SPSS. Deze paragraaf biedt inzicht in de resultaten van de enquêtes. De analyse bestaat uit vier delen welke in de volgende vier paragrafen worden toegelicht (paragraaf 6.2.1, 6.2.2, 6.2.3 en 6.2.4). 6.2.1. Blok A van de enquête (kenmerken van de corporaties) Hieronder worden de kenmerken van de corporaties (blok A van de enquête) geanalyseerd (N=14): • In de onderstaande kruistabel zijn de variabelen aantal vhe’s en geslaagd/gefaald tegen elkaar afgezet. Van de 14 corporaties hebben 5 minder dan 5.000 vhe’s, 6 hebben tussen de 5.000 en de 10.000 vhe’s, 1 corporaties heeft tussen de 10.000 en de 30.000 vhe’s en 2 corporaties hebben meer dan 30.000 vhe’s. De grootste corporatie binnen dit onderzoek heeft 82.500 vhe’s. Geslaagde cases Gefaalde cases Totaal
Tot 5.000 4 80% 1 20% 5 100%
5.000 tot 10.000 4 67% 2 33% 6 100%
10.000 tot 30.000 0 0% 1 100% 1 100%
Meer dan 30.000 1 50% 1 50% 2 100%
Totaal 9 64% 5 44% 14 100%
• De respondenten (N=14) zijn meestal projectleider of hoofd van de afdeling projectontwikkeling/ nieuwbouw/ bouwen; 10 van de 14 respondenten. Sommige zijn directeur-bestuurder, gebiedsmanager of manager strategie&beleid; 4 van de 14 respondenten. • 8 van de 14 van de deelnemende corporaties heeft ruwe gronden in bezit. 6 hebben dat niet. Geslaagde cases Gefaalde cases Totaal
Ja, ruwe gronden in bezit 6 75% 2 25% 8 100%
Nee, geen ruwe gronden in bezit 2 33% 4 67% 6 100%
Totaal 8 57% 6 43% 14 100%
• 4 van de 14 corporaties verwachten de komende 0-5 jaar ruwe gronden te verwerven, 9 verwachten dit niet. Geslaagd Gefaald Totaal
•
Ja, dat verwacht ik 3 75% 1 25% 4 100%
Nee, dat verwacht ik niet 4 44% 5 56% 9 100%
Weet ik niet 1 100% 0 0% 1 100%
Totaal 8 57% 6 43% 14 100%
10 respondenten verwachten dat de corporatie de komende 0-5 jaar de vorm van initiatief ‘’het ongevraagde voorstel’’ nogmaals zal inzetten (voor andere projecten dan de betreffende case). 2 respondenten verwachten het niet en 1 respondent weet het niet (N=13).
33
6.2.2. Blok B2 van de enquête Blok B2 van de enquête is het deel waarin de respondenten de factoren moesten becijferen op de schaal 1 tot 5 (Likert schaal). Doel is inzicht te krijgen in de factoren die voor deze cases tot succes hebben geleid. Dat ging aan de hand van twee vragen: - In hoeverre is de factor van toepassing bij uw case? - Wat is het belang van de factor voor het slagen/falen van de case? Voor beide vragen is zowel voor de 18 geslaagde cases als voor de 14 gefaalde cases gekeken naar de volgende zaken: Het gemiddelde: Een hoog gemiddelde geeft aan dat de factor gemiddeld hoog gescoord heeft De standaarddeviatie: Een maatstaf waarin de spreiding van een bepaalde dataset wordt aangegeven. Een lage standaarddeviatie geeft aan dat de dataset redelijk constant is (de respondenten hebben vrij homogeen geantwoord). Een hoge standaard deviatie geeft aan dat de data flink heen en weer schommelen De antwoordfrequenties per categorie (1-5): De antwoordfrequenties geven aan hoe vaak de cijfers 1 tot en met 5 aangekruist zijn. De standaarddeviaties en de antwoordfrequenties geven een indicatie van in hoeverre de respondenten het met elkaar eens zijn (consensus). De 5-punts Likert-schaal (een zeer gebruikelijke indeling) is een schaal op ordinaal niveau oftewel een schaal van natuurlijke ordening; de volgorde tussen de antwoordcategorieën is duidelijk, maar de verschillen ertussen zijn niet interpreteerbaar. Technisch gezien kunnen hiermee geen rekenkundige bewerkingen worden gedaan. In deze paragraaf worden echter wel rekenkundige bewerkingen gedaan. Er worden namelijk gemiddeldes en standaarddeviaties berekend. De twee volgende punten kunnen hiertoe ter verdediging aangedragen worden: • In het algemeen beschouwen respondenten de Likert-schaal als interval schaal. Met andere woorden de respondenten beoordelen de afstanden tussen de waarden als even groot (gelijke intervallen). In de praktijk wordt de Likert-schaal daarom veel als intervalschaal gebruikt. • De analyse uitkomsten zijn niet gevoelig voor de keuze voor ordinaal of interval. Er wordt in deze paragraaf een eenvoudige analyse uitgevoerd. De gemiddeldes worden slechts gebruikt om de verschillen tussen de geslaagde en de gefaalde cases te laten zien en om de belangrijkste factoren uit te lichten. De standaarddeviatie dient alleen om aan te geven of er extra onderzoek nodig is in verband met weinig consensus bij de respondenten. De dataset is te klein om op basis ervan statistisch significante uitspraken te doen. Het is dus onmogelijk te zeggen dat de resultaten die gelden op basis van deze dataset, gelden voor álle ongevraagde voorstellen. Wat wel mogelijk is, is het doen van uitspraken voor de betreffende cases (deze zijn indicatief voor andere ongevraagde voorstellen). Op basis van de gemiddelden worden de 10 meest belangrijke factoren geselecteerd. Aan de hand van de standaarddeviaties en de antwoordfrequenties per antwoordcategorie wordt gekeken of er getwijfeld moet worden aan de betrouwbaarheid van de antwoorden. Hieronder volgen de resultaten en conclusies. In tabel 3 is te zien dat de factoren 2, 13, 17, 3, 8, 1, 6, 7, 10 en 16 op basis van het gemiddelde van het grootste belang zijn voor het slagen van de cases. De factoren 6, 7, 10 en
34
16 hebben echter een grote standaarddeviatie, wat afbreuk doet aan de betrouwbaarheid van deze scores. Ook de antwoordfrequenties per categorie geven dit aan (beide in rood). Tabel 3: Het belang van de verschillende factoren voor het slagen van de cases Het belang van de factoren voor het succes van cases factor 2 13 17 3 8 1 6 7 10 16 11 4 9 18 12 15 5 14 19
Gem. 4,11 4,06 4,06 4,00 3,94 3,78 3,78 3,50 3,47 3,41 3,29 3,28 2,94 2,83 2,72 2,35 2,31 2,00 1,76
Sd. 1,023 0,725 0,802 1,085 0,873 1,166 1,437 1,425 1,375 1,372 1,404 1,406 1,259 1,249 1,274 1,222 1,352 1,085 0,831
1 1 0 0 1 0 1 2 2 2 2 2 3 3 3 5 6 7 7 8
2 0 0 0 0 0 2 2 3 2 2 3 3 3 5 1 2 1 6 5
3 2 4 5 4 7 2 2 3 4 5 5 1 6 3 7 7 5 4 4
4 8 9 7 6 5 8 4 4 4 3 2 8 4 6 4 1 2 0 0
5 7 5 6 7 6 5 8 6 5 5 5 3 2 1 1 1 1 1 0
N 18 18 18 18 18 18 18 18 17 17 17 18 18 18 18 17 16 18 17
Uit tabel 4 blijkt dat de factoren 2, 6, 3, 16, 10, 11, 9, 7, 8 en 17 op basis van het gemiddelde van het grootste belang zijn voor het falen van de cases. (Lees: het gebrek aan deze factoren zijn belangrijke oorzaken voor het falen. Dit is voor invullen ook zo toegelicht aan de respondenten.) De standaarddeviaties van deze factoren zijn echter zo groot, dat het de vraag is of deze scores van enige betrouwbaarheid getuigen (aangegeven in rood). Tabel 4: Het belang van de verschillende factoren voor het falen van de cases Het belang van de factoren voor het falen van cases factor
Gem.
Sd.
1
2
3
4
5
2 6 3 16 10 11 9 7 8 17 1 4 18 12 5 13 19 14
3,69 3,46 3,46 3,38 3,31 3,15 3,15 3,06 3,00 2,85 2,85 2,69 2,65 2,62 2,38 2,08 1,85 1,85
1,437 1,450 1,664 1,387 1,437 1,345 1,676 1,450 1,633 1,214 1,519 1,494 1,387 1,387 1,387 0,862 1,405 1,519
1 2 3 2 2 1 3 4 3 2 4 3 4 4 5 3 9 9
2 1 0 0 2 4 2 4 3 3 1 4 4 2 2 7 0 1
3 3 4 6 2 3 3 2 2 4 3 3 3 3 3 2 2 1
1 3 0 1 4 2 0 1 1 3 3 0 0 3 2 1 1 0
6 4 6 4 3 3 5 2 4 1 2 3 2 1 1 0 1 2
15
1,77
1,301
9
1
0
3
0
N 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13
De factoren 17, 2, 3, 1, 13, 8, 6, 7, 10 en 4 blijken op basis van het gemiddelde het meeste van toepassing te zijn bij de geslaagde cases (zie tabel 5). Bij de factoren 6 en 7 zijn de respondenten niet erg eensgezind; er zijn hoge standaarddeviaties te zien en de antwoordfrequenties per categorie zijn relatief grillig.
35
Tabel 5: In hoeverre zijn de verschillende factoren van toepassing bij de geslaagde cases Factoren in hoeverre van toepassing: Geslaagde cases factor
Gem.
Sd.
1
2
3
4
5
17 2 3 1 13 8 6 7 10 4 16 11 9 18 12 5 15
4,28 4,22 4,00 4,00 4,00 3,94 3,78 3,72 3,47 3,39 3,35 3,06 2,89 2,78 2,76 2,38 2,35 2,00
0,752 1,060 0,970 1,237 0,767 0,938 1,309 1,320 1,231 1,092 1,693 1,298 1,323 1,353 1,328 1,310 1,412 1,138
0 1 1 1 0 0 1 2 2 1 5 2 4 5 5 6 7 7
0 0 0 2 0 1 3 1 1 3 0 4 2 2 3 2 2 7
3 2 2 1 5 5 2 3 4 4 2 5 6 4 4 5 5 2
7 6 10 6 8 6 5 6 7 8 4 3 4 6 5 2 1 1
8 9 5 8 5 6 7 6 3 2 6 3 2 1 1 1 2 1
1,59
0,870
11
2
4
0
0
14 19
N 18 18 18 18 18 18 18 18 17 18 17 17 18 18 18 16 17 18 17
Tabel 6 toont aan dat de factoren 2, 17, 8, 13, 1, 3, 6, 4, 9 en 7 op basis van het gemiddelde het meeste van toepassing zijn bij de gefaalde cases. Bij de factoren 1, 3, 4 en 7 zijn de respondenten het minst eensgezind. Tabel 6: In hoeverre zijn de verschillende factoren van toepassing bij de gefaalde cases Factoren in hoeverre van toepassing: gefaalde cases factor 2 17 8 13 1 3 6 4 9 7 11 16 10 18 12 15 5 14
Gem. 4,62 3,85 3,85 3,69 3,62 3,54 3,38 3,38 3,00 2,92 2,85 2,85 2,69 2,54 2,46 2,31 2,15 1,85
Sd. 0,768 0,899 1,144 0,855 1,710 1,450 1,193 1,758 1,080 1,441 1,068 1,676 1,182 1,391 1,050 1,494 1,144 1,214
1 0 0 0 0 3 2 1 3 2 3 1 5 3 4 3 6 5 7
2 0 0 2 1 1 1 2 2 0 2 4 0 2 2 3 2 3 3
3 2 6 3 4 0 2 3 1 8 3 5 3 4 5 5 1 3 2
4 1 3 3 6 3 4 5 1 2 3 2 2 4 0 2 3 2 0
5 10 4 5 2 6 4 2 6 1 2 1 3 0 2 0 1 0 1
19
1,69
1,251
9
1
2
0
1
N 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13
Vergelijking van de tabellen • Op basis van de tabellen 3 en 4 kan geconstateerd worden dat de 10 belangrijkste factoren voor het slagen van cases niet precies gelijk zijn aan de 10 belangrijkste factoren voor het falen van de cases. De overlap is wel erg groot: de factoren 2, 3, 6, 7, 8, 10, 16 en 17 staan zowel bij de gelaagde cases als bij de gefaalde cases in de top tien. De factoren 1 en 13 staan alleen bij de gelaagde cases in de top tien en de factoren 9 en 11 alleen bij de gefaalde cases. • Op basis van de tabellen 3 en 5 kan geconstateerd worden dat vrijwel dezelfde factoren van het grootste belang zijn voor het slagen van de cases en het meeste van
36
toepassing zijn bij de geslaagde cases; 1, 2, 3, 6, 7, 8, 10, 13, en 17. Factor 16 komt alleen in de top tien voor als het gaat om het belang van de factoren voor het slagen. Factor 4 komt alleen in de top tien voor als het gaat om het belang van de factoren voor het slagen. • Op basis van de tabellen 4 en 6 kan geconstateerd worden dat een deel van de hoogst scorende factoren overlappen; 2, 3, 6, 7, 8, 9 en 17. Dit betekent dat deze factoren in de top tien staan van de factoren die het meeste van toepassing waren bij de gefaalde cases maar ook dat het gebrek aan deze factoren van belang zijn geweest voor het falen. Lees: Hoewel deze factoren meer dan de overige factoren van toepassing waren, waren dit ook juist de factoren die het meeste invloed hadden op het falen. Deze factoren hadden dus volgens de respondenten nog sterker aanwezig moeten zijn om het falen te kunnen voorkomen. • Wanneer de bovenstaande drie reeksen met elkaar vergeleken worden, is te zien dat de volgende factoren in alle drie de reeksen voorkomen; 2, 3, 6, 7, 8 en 17. Dit zijn de meest positief opvallende factoren. In tweede instantie zijn ook de factoren 1, 9, 10, 13 en 16 positief opvallend (komen in de reeksen voor maar niet in alle drie). In totaal zijn dit er elf. • Bij deze elf factoren is dus sprake van een grotere mate van eensgezindheid dan bij de overige acht factoren. Als binnen de elf meest positief opvallende factoren gekeken wordt naar de eensgezindheid van de respondenten, is het volgende te constateren: Over de factoren 2, 8, 9, 10, 13 en 17 zijn de respondenten het meest eensgezind. Minder eensgezind zijn ze over de factoren 1, 3 en 6 en het minst over de factoren 7 en 16. Om achter de oorzaak hiervan te komen, is vervolgonderzoek nodig. Op basis van de voorgaande resultaten kan deelvraag 5 (Wat blijken, na toetsing van het model van succes-/ faalfactoren aan de cases, de 10 belangrijkste succes-/ faalfactoren?) beantwoord worden. Uit voorgaande blijkt dat het het meest logisch is om 11 factoren te benoemen in plaats van 10. Tabel 7 geeft aan welke elf dat er zijn en hoe eensgezind de respondenten over deze factoren zijn. Tabel 7: ´Top 10´ van meest belangrijke factoren (op basis van de literatuur, de deskundigen en de cases) Nummer ´top 10´ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Factornummer Factor 2 Factor 3 Factor 6 Factor 7 Factor 8 Factor 17 Factor 1 Factor 9 Factor 10 Factor 13 Factor 16
Factoromschrijving Haalbaarheid en de uitvoerbaarheid Realiseerbaarheid Oplossing voor een maatschappelijk of publiek probleem Sociaal gezicht Kwaliteit Kennis en kunde medewerkers Rol belegger/ eigenaar Timing Ondernemerschap Goede interpersoonlijke relaties Samenwerking met beoogde gebruiker(s)of beoogde verkopers
Eensgezindheid binnen de top ‘10’ Meest eensgezind Minder eensgezind Minder eensgezind Minst eensgezind Meest eensgezind Meest eensgezind Minder eensgezind Meest eensgezind Meest eensgezind Meest eensgezind Minst eensgezind
37
6.2.3. Aanvulling op de resultaten van blok B2 Naast de becijfering van de factoren zijn de respondenten ook gevraagd de lijst met factoren aan te vullen en overige vragen in te vullen. Op basis van deze gegevens is het mogelijk om overige aanbevelingen te formuleren om de kans van slagen van een ongevraagd voorstel te vergroten (gedeeltelijke beantwoording tweede hoofdvraag). Als allereerst gekeken wordt naar de suggesties die de respondenten in de enquête deden om de lijst met factoren aan te vullen, blijkt dat er door enkele respondenten succes/-faalfactoren in de lijst werden gemist. In tabel 8 is te zien welke suggesties er geopperd zijn. Suggestie 1, 2, 3 en 5 zijn door één respondent genoemd, suggestie 4 is door twee respondenten genoemd. Tabel 8: Suggesties respondenten voor extra succes-/faalfactoren 1
2
3
4
5
Suggestie resp.
Interpretatie en opmerking onderzoeker
Succesfactor: Sturen op een gedeelde visie tussen gemeente en corporatie. Faalfactor: De gemeente voelde zich overvallen en had de reactie ‘’not invented by us’’ / Succesfactor: Voorkoppelen/ vooroverleg.
Dit sluit enigszins aan bij factor 11 ‘Aansluiting bij beleid gemeente’, maar gaat verder: Het is geen ad hoc actie, maar een continue proces.
Succesfactor: Eerdere succesvolle samenwerking/ langjarige samenwerking tussen de gemeente en de corporatie (werpt vruchten af). Faalfactor: De gemeente durft niet te gunnen in verband met Europa.
Succesfactor: Het niet hoeven te verwerven van private gronden/ Faalfactor: Het moeten verwerven van private gronden.
Deze suggestie sluit in enige mate aan bij factor 9 ‘Timing’. Toch kan het zo zijn dat zelfs als het moment van indienen zo goed als mogelijk getimed is, de gemeente zich toch overvallen voelt. Daarom is het wellicht verstandig het voorstel voor te koppelen met de gemeente. Op die manier kan er overleg plaatsvinden over hoe, bij wie en wanneer het voorstel gepresenteerd kan worden. Ook kunnen er al gelijk ideeën van de gemeente in het voorstel meegenomen worden of kunnen er vragen die spelen bij de gemeente in het voorstel beantwoord worden. Er kan gesproken worden over of het idee juist wel of juist niet politiek gemaakt moet worden. Slechts in weinig gevallen zal het juist de bedoeling zijn om de gemeente te overvallen. Hierbij kan gedacht worden aan gevallen waarbij de gemeente ‘’losgetrokken’’ dient te worden of wanneer impasses doorbroken moeten worden. Dit lijkt op factor 5 ‘Eerdere successen van ongevraagde voorstellen’ omdat het ook over eerdere successen gaat. De suggestie van de respondent heeft echter betrekking op de langjarige positieve samenwerking tussen de gemeente en de corporatie; partners zijn in het wonen. Dit geeft een basis van vertrouwen waardoor gemeenten eerder geneigd zullen zijn hun medewerking te verlenen aan een ingediend ongevraagd voorstel. Deze suggestie sluit aan bij Factor 2 ‘Haalbaarheid en uitvoerbaarheid’. Het gaat dan met name om de juridische haalbaarheid van het gunnen. Wanneer het doel van het ongevraagde voorstel is het project zelf te mogen uitvoeren, dan is het logischerwijs van belang dat het ongevraagde voorstel volgens de Europese aanbestedingsregels gegund kan worden. Daarnaast is het van belang dat de corporatie dat ook duidelijk maakt aan de gemeente (vooral in gevallen wanneer het nog niet zo evident is). Dat kan bijvoorbeeld door middel van een juridisch advies ten aanzien van de Europese regelgeving. Het is dus niet alleen zo dat het voorstel haalbaar moet zijn, maar die haalbaarheid moet ook aan de gemeente aangetoond worden in de presentatie van het ongevraagde voorstel. Deze suggestie sluit aan bij factor 16 ’Samenwerking met beoogde gebruikers of beoogde verkopers’. In het geval een planidee een stuk grond betreft dat in eigendom is van derden, zou een corporatie, alvorens het ongevraagde voorstel aan de gemeente te presenteren, draagvlak moeten hebben bij de beoogde verkopers van de grond. Dit op zichzelf kan ook weer politiek en ambtelijk draagvlak genereren. Hieruit blijkt dat het van belang is particuliere eigenaren van grond vroegtijdig te betrekken. Eerst presenteren bij de gemeente en dan pas proberen te verwerven, kan kwaad bloed zetten bij de eigenaren en vergroot de kans op falen van het voorstel.
38
Vervolgens is gekeken naar de vraag die aan de respondenten van gefaalde cases is gesteld; ‘Waarom is het voorstel gefaald?’ 13 van de 14 respondenten van gefaalde cases hebben deze vraag beantwoord. De resultaten zijn te vinden in tabel 9. Op basis van de gegeven antwoorden kan geconcludeerd worden dat er volgens de respondenten twee hoofdredenen zijn waarom de voorstellen falen. Dat zijn: ‘De inhoud van het voorstel sprak de gemeente niet aan (programmatisch)’ en ‘De gemeente en de corporatie kwamen er kosten- en risicotechnisch niet uit’. Tabel 9: De antwoorden op de vraag ‘Waarom is het voorstel gefaald’ (N=13) Antwoordmogelijkheid
Score
Opmerking onderzoeker
De inhoud van het voorstel sprak de gemeente niet aan (programmatisch)
5 van de 14 resp. kruisten dit antwoord aan 4 van de 14 resp. 2 van de 14 resp. kruiste dit antwoord aan
Dit antwoord sluit aan bij de ‘top 10’ factor 8 ‘Kwaliteit’.
De gemeente en de corporatie kwamen er kosten- en risicotechnisch niet uit De gemeente durfde het project of de grond volgens de respondent niet te gunnen
De wijze van indiening/presentatie van het voorstel was niet goed; de gemeente voelde zich gepasseerd Het lukte niet om de benodigde gronden van derden te verwerven
Slechts 1 resp. kruiste dit aan
Dit antwoord sluit aan bij de ‘top 10’ factor 2 ‘Haalbaarheid en uitvoerbaarheid’. Dit antwoord sluit eveneens aan bij de ‘top 10’ factor 2 ‘Haalbaarheid en uitvoerbaarheid’. Het gaat hier met name om de juridische haalbaarheid van het gunnen. Het verdient aanbeveling de gemeente aan te tonen dat gunning juridisch mogelijk is. Dit is niet dezelfde respondent die de suggestie ‘Voorkoppelen/ vooroverleg’ had aangedragen.
Geen enkele resp. kruiste aan
6.2.4. Blok B1 van de enquête: relaties Tenslotte zijn de kenmerken van de cases (blok B1 van de enquête) geanalyseerd. Hierbij is gekeken naar de relatie (het verband) tussen de antwoorden van de respondenten op de vragen in blok B1 (vragen naar kenmerken) en het uiteindelijk succes danwel het falen van de ongevraagde voorstellen. Met andere woorden; voor elke ‘onafhankelijke variabele’ is gekeken naar de relatie ervan met de ‘afhankelijke variabele’ slagen/falen. Daartoe is steeds een kruistabel gemaakt. Hierbij is gekeken naar wat de onafhankelijke variabele betekent voor de slaagkans van het ongevraagde voorstel. Gaat deze omhoog of omlaag? In dit onderzoek is de gemiddelde kans dat een case slaagt 56% en dat een case faalt 44%, er zijn immers 18 geslaagde en 14 gefaalde cases. Hoewel in acht moet worden genomen dat het vanwege de kleine dataset niet mogelijk is significante uitspraken te doen (bij alle aangetroffen verbanden komen de significantiewaardes te laag uit waardoor de uitkomsten slechts als indicatie van de samenhang gelezen moeten worden), zijn er enkele case-kenmerken die opvallen door hun positieve of negatieve invloed op de slaagkans van de ongevraagde voorstellen. Hieronder worden deze kenmerken genoemd (N=32). •
Wanneer de variabelen geslaagd/gefaald (afhankelijke variabele) en gebiedsontwikkeling/projectontwikkeling (onafhankelijke variabele) (enquêtevraag 12) tegen elkaar afgezet worden in een kruistabel, ontstaat het volgende beeld (N=23):
39
Geslaagd Gefaald Totaal
Projectontwikkeling 13 52% 12 48% 35 100%
Gebiedsontwikkeling 5 71% 2 29% 7 100%
Totaal 18 56% 14 44% 32 100%
Er kan geconcludeerd worden dat de cases waarbij het om gebiedsontwikkeling ging in plaats van projectontwikkeling, een grotere kans van slagen hebben (71% in plaats van 56%). De faalkans bij cases betreffende gebiedsontwikkeling is slechts 29% (i.p.v. 44%). Hieruit blijkt dat vooral gebiedsontwikkeling geschikt is voor de inzet van het ongevraagde voorstel. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat gebiedsontwikkeling meer dan projectontwikkeling uitgaat van het gezamenlijke belang en er vaak sprake is van een complex maatschappelijk vraagstuk (Brouns, 2009). Volgens Brouns sluit het ongevraagde voorstel, als methode om oplossingen aan te dragen voor de publieke omgeving, hier goed op aan. Hoewel dit zeer interessant is, kan de corporatie hier slechts in geringe mate in sturen. Een project kan niet ineens een gebiedsontwikkeling worden om de reden dat het voorstel dan meer kans van slagen heeft. Het is wel relevante informatie bij de keuze tussen de verschillende strategieën: strategische grondaankoop of het ongevraagde voorstel. Wanneer een corporatie bijvoorbeeld een idee heeft voor een gebiedsontwikkeling zou zij zeker de inzet van het ongevraagde voorstel moeten overwegen. •
In de volgende kruistabel zijn de variabelen geslaagd/gefaald (afhankelijke variabele) en de persoon bij wie het voorstel is ingediend (onafhankelijke variabele) (enquêtevraag 19) tegen elkaar afgezet (N=31): Geslaagd Gefaald Totaal
College van B&W 4 44% 5 56% 9 100%
Wethouder of portefeuillehouder 9 56% 7 44% 16 100%
Ambtenaar 4 67% 2 33% 6 100%
Totaal 17 55% 14 45% 31 100%
Wanneer het voorstel allereerst bij het College van B&W is ingediend, is de kans van slagen slechts 44% (in plaats van 56%). Wanneer het voorstel allereerst bij een ambtenaar is ingediend, en niet direct bij een wethouder of bij het College van B&W, is de kans van slagen (67% in plaats van 56%). De kans van falen is dan slechts 33% (i.p.v. 44%). Het lijkt dus aan te bevelen een voorstel bij een ambtenaar in te dienen. Dit sluit aan bij de eerder genoemde suggesties van een respondent (de gemeente voelde zich overvallen: noodzaak tot voorkoppelen/vooroverleg). In de gevallen waarbij het voorstel namelijk eerst is gepresenteerd aan een ambtenaar is alle kans geweest voor voorkoppeling. Ambtenaren kennen hun gemeente, hun bestuurders en kunnen adviseren over hoe het voorstel ingebracht moet worden bij het College. Corporaties lijken hun voordeel te kunnen doen met het voorkoppelen van hun voorstellen met ambtenaren. Uiteindelijk zijn het sowieso altijd de ambtenaren die het werk moeten doen: die de collegevoorstellen moeten schrijven, die het college van advies moeten voorzien, die de planologische procedures in gang moeten zetten, etc. Het is daarom voordelig deze ambtenaren vanaf het begin al ‘’mee te nemen’’ in de ideeënvorming.
40
Het belang van voorkoppelen blijkt ook uit het volgende: Bij 12 van de geslaagde voorstellen (N=18) hebben de gemeente en corporatie na indiening van het voorstel samen de plannen nog gewijzigd. Van deze 12 heeft er bij 5 een programmatische wijziging plaatsgevonden, bij 6 hebben er stedenbouwkundige er architectonische wijzigingen plaatsgevonden en bij 1 is in overleg voor een andere locatie gekozen. Bij 5 cases zijn de plannen (voor het overgrote deel) gelijk gebleven. (1 respondent heeft deze vraag niet beantwoord.) •
Het tegen elkaar afzetten van de variabelen geslaagd/gefaald (afhankelijke variabele) en samenwerking met een andere partij bij het opstellen van het voorstel (onafhankelijke variabele) (enquêtevraag 20), geeft het volgende beeld (N=32):
Geslaagd Gefaald Totaal
Ja: Corporatie
Ja: zorgpartij
Ja: Projectontwikkelaar
Ja: Belegger
Ja: Beoogde gebruiker
1 100% 0 0% 1 100%
6 75% 2 25% 8 100%
3 38% 5 63% 8 100%
0 0% 0 0% 0 100%
1 20% 4 80% 5 100%
Ja: Beoogde verkoper locatie 1 100% 0 0% 1 100%
Ja: Maar andere partij
Nee, geen samen werking
Totaal
1 100% 0 0% 1 100%
5 63% 3 38% 8 100%
18 56% 14 44% 32 100%
De aantallen per categorie zijn in bovenstaande tabel wel heel erg laag. De enige categorieën met een redelijk aantal zijn nee geen samenwerking, zorgpartij en projectontwikkelaar: o Bij de cases waarbij niet wordt samengewerkt met een partij, is de slaagkans 63% (i.p.v. 56%) en de faalkans 38%. Wanneer er wel wordt samengewerkt bij het opstellen van het voorstel is het percentage 54, de faalkans is 46%. Deze percentage wijken niet veel af van de standaard slaag- of faalpercentages in dit onderzoek. o De cases waarbij het ongevraagde voorstel in samenwerking met een zorgpartij is opgesteld, hebben een grotere kans van slagen dan wanneer het voorstel niet in samenwerking of in samenwerking met andere partijen is opgesteld (slaagkans van 75% in plaats van 56%). De faalkans is slechts 25% (i.p.v. 44%). Een mogelijke verklaring is dat een zorgpartij veelal lokaal verankerd is, een lange termijn belang heeft, en de urgentie, het sociale gezicht (aaibaarheidsfactor), de haalbaarheid en de realiseerbaarheid van het voorstel weergeeft. Wanneer er echter nader ingezoomd wordt op de cases die zijn opgesteld in samenwerking met een zorgpartij, is te zien dat in ál deze voorstellen ‘zorg’ een element is in het programma (seniorenwoningen huur, seniorenwoningen koop, aanleunwoningen, beschermd wonen, verzorgingshuizen, zorgvastgoed als apotheek, tandartspraktijk, etc.). Het kan dus wel eens zo zijn dat het hebben van het element zorg in het programma de kans op slagen vergroot en dus niet zo zeer de samenwerking met de zorgpartij. Dit blijkt niet helemaal het geval. Van alle cases waarin zorg een element is in het programma, slaagt 61% en faalt 39%. Ten opzichte van de gemiddelde slaagkans van 56% is er dus wel een afwijking, maar dit is geen grote afwijking.
41
Op basis van bovenstaande zou gezegd kunnen worden dat wanneer een planidee een zorgelement bevat, het aan te bevelen is het voorstel in samenwerking met een zorgpartij op te stellen. Wellicht is zelfs een idee een zorgelement aan het idee toe te voegen, zodat de zorgpartij betrokken kan worden bij het opstellen van het voorstel. Voordeel is dat wanneer de zorgpartij betrokken is bij het opstellen van het voorstel, vóóraf dus al de afnemer van (een deel van) het vastgoed bekend is en daarmee de urgentie, het maatschappelijk belang en de haalbaarheid van het project wordt aangegeven. Dat is te prefereren boven het op risico ontwikkelen van zorgvastgoed, niet alleen dus vanwege het uitsluiten van leegstandsrisico maar ook vanwege de grotere kans van slagen van het ongevraagde voorstel. o De cases waarbij het ongevraagde voorstel is opgesteld in samenwerking met een projectontwikkelaar (8 stuks) hebben een lagere kans van slagen; ze slagen in 38% (beduidend lager dan de gemiddelde slaagkans van 56%) van de gevallen en falen in 63% (i.p.v. 44%) van de gevallen. Als er nader ingezoomd wordt op de cases die zijn opgesteld in samenwerking met een projectontwikkelaar, is te zien dat 2 van de 8 cases enkel bestaan uit vastgoed dat als commercieel aangemerkt kan worden (deze cases falen in dit onderzoek allemaal; faalkans 100%). 6 cases bestaan niet alleen uit commercieel vastgoed maar ook uit vastgoed dat als sociaal aangemerkt kan worden (50% hiervan slaagt, 50% hiervan faalt). Dit roept de vraag op of het misschien zo is dat voorstellen voor een commercieel vastgoedprogramma een lagere slaagkans hebben. Geslaagd Gefaald Totaal
Volledig soc. of maats. vastg. 4 58% 5 42% 12 100%
Beide 9 60% 6 40% 15 100%
Volledig comm. vastg. 2 40% 3 60% 5 100%
Totaal 18 56% 14 44% 32 100%
Dit blijkt inderdaad het geval. Volledige sociale of maatschappelijke vastgoedprogramma´s en gecombineerde vastgoedprogramma´s hebben slaagkansen die rond de gemiddelde slaagkansen liggen. Is het vastgoedprogramma echter volledig commercieel te noemen, dan daalt de slaagkans (van 56% naar 40%). Het lijkt er dus op dat niet het feit dat wordt samengewerkt met een projectontwikkelaar de kansen op slagen van het voorstel verslechtert (bijvoorbeeld imago), maar dat het de inhoud van het vastgoed programma betreft. Ideeën voor projecten die enkel commercieel vastgoed betreffen, zijn wellicht minder geschikt om in te dienen als een ongevraagd voorstel. •
Wanneer de variabelen geslaagd/gefaald (afhankelijke variabele) en samenwerking met een andere partij bij het inbrengen van het voorstel (onafhankelijke variabele) (enquêtevraag 21) tegen elkaar worden afgezet, geeft dit het volgende beeld (N=30):
42
Geslaagd Gefaald Totaal
Ja: Corporatie
Ja: zorgpartij
Ja: Projectontwikkelaar
Ja: Belegger
Ja: Beoogde gebruiker
0 0% 0 0% 0 100%
4 80% 1 20% 5 100%
4 40% 6 60% 10 100%
0 0% 0 0% 0 100%
0 0% 2 100% 2 100%
Ja: Beoogde verkoper locatie 0 0% 0 0% 0 100%
Ja: Maar andere partij
Nee, geen samen werking
Tot.
1 100% 0 0% 1 100%
7 58% 5 42% 12 100%
16 53% 14 47% 30 100%
De cases waarbij het voorstel in samenwerking met een projectontwikkelaar is ingebracht, hebben een lagere kans van slagen (40% in plaats van 56%). De cases waarbij het voorstel in samenwerking met een zorgpartij is ingebracht, hebben een grotere kans van slagen (80% i.p.v. 56%). Wanneer het vastgoedprogramma bekeken wordt, blijkt wederom dat de cases die met een projectontwikkelaar zijn ingebracht vaker zijn aan te wijzen als volledig commercieel. Cases die zijn ingebracht in samenwerking met een zorgpartij blijken opnieuw vaker een programma te bevatten dat deels of volledig uit sociaal of maatschappelijk vastgoed bestaat. Het verband blijkt wederom in het vastgoedprogramma te zitten. •
In de volgende kruistabel zijn de variabelen geslaagd/gefaald (afhankelijke variabele) en onrendabel investeren (onafhankelijke variabele) (enquêtevraag 23) tegen elkaar afgezet (N=32): Geslaagd Gefaald Totaal
Winstoogmerk 3 33% 6 67% 9 100%
Mogelijkheid voor onr. top 14 67% 7 33% 21 100%
Financieel neutraal 1 50% 1 50% 2 100%
Totaal 18 56% 14 44% 32 100%
9 respondenten hebben ingevuld dat de financiële doelstelling was winst behalen. 21 respondenten hebben aangegeven dat er voor het project een onrendabele top geaccepteerd zou worden. 2 respondent hebben geantwoord dat het project kostenneutraal/financieel neutraal moest plaatsvinden. Dit laatste was geen antwoordcategorie (leerpunt), maar de respondenten hebben dit antwoord erbij geschreven. (Het zou dus kunnen zijn dat als dit wel een antwoordcategorie was, meer dan 2 respondenten deze zouden aankruisen). De cases waarbij het voorstel een project betreft waarin de corporatie bereid is onrendabel te investeren, hebben een grotere kans van slagen (67% in plaats van 56%). De faalkans is 33% (i.p.v. 44%). De cases met een winstoogmerk hebben een lager kans van slagen, namelijk 33% (faalkans 67%). Er is dus aan te bevelen het voorstel (ook) betrekking te laten hebben op sociaal en maatschappelijk vastgoed, aangezien corporaties veelal voor die typen vastgoed die bereidheid willen tonen. Als het planidee sowieso al sociaal of maatschappelijk vastgoed in zich heeft, is het aan te bevelen de inzet van het ongevraagde voorstel te overwegen.
43
•
In de volgende kruistabel zijn de variabelen geslaagd/gefaald (afhankelijke variabele) en eigendom locatie (onafhankelijke variabele) (enquêtevraag 25) tegen elkaar afgezet (N=32): Geslaagd Gefaald Totaal
Ja, deels eigend. 8 73% 3 27% 11 100%
Ja, helemaal eigendom 3 75% 1 25% 4 100%
Nee, geen eigendom 7 41% 10 59% 17 100%
Totaal 18 % 14 % 32 100%
De cases waarbij het voorstel een locatie betreft die de corporatie al (gedeeltelijk) in eigendom heeft, hebben een grotere kans van slagen. Wanneer de gehele locatie in eigendom is, is de slaagkans 75%, wanneer een deel van de locatie in eigendom is, is de slaagkans 73% (i.p.v. 56%). Een mogelijke verklaring ligt in het eigendomsrecht en het zelfrealisatierecht; de corporatie heeft sowieso als enige het recht om op die locatie een ontwikkeling tot stand te brengen, dus eventuele concurrentie of problemen rondom de verwerving laat de corporatie al achter. Wellicht is er ook minder angst van gemeenten als het gaat om de Europese aanbestedingsregels. Echter het grote voordeel van het ongevraagde voorstel is juist dat een grondpositie niet noodzakelijk is. Bovenstaande verband roept de vraag op of dit niet wijst op strategische grondaankoop. En als strategische grondaankoop bij voorkeur vooraf gaat aan een ongevraagd voorstel, zou niet geconcludeerd kunnen worden dat het ongevraagde voorstel een alternatieve vorm van initiatief is. Wanneer gekeken wordt naar alle geslaagde cases waarbij de corporatie vooraf al (een deel van de) grond in bezit had (15 stuks), dan is te zien dat bij 100% van deze cases het project een inbreidings- (40%) of herstructureringslocatie (60%) betreft (enquêtevraag 10). (Er zijn dus geen cases waarbij het een uitleglocatie betreft of waarbij er nog geen specifieke locatie op het oog was.) Wanneer het uitleg- of herstructureringslocaties betreft, betreft het bijna altijd locaties die al heel erg lang in het bezit zijn. Er staat al (verouderd) bezit van de corporatie. Het betreft dus geen strategische grondaankoop (en daarmee kan op basis van deze bevinding dus niet aanbevolen worden om op een beoogde locatie gronden te gaan verwerven), maar dat neemt niet weg dat grondbezit een factor van succes is bij het ongevraagde voorstel. In paragraaf 1.3.2. is uiteengezet naar welke factoren we in dit onderzoek op zoek zijn; dat zijn factoren die vallen binnen de noemer ‘’x-factor’’ (draagvlak). Grondbezit valt onder de K (kosten) en de R (risico) in de formule van Brouns (2009), tenminste als het strategische grondaankoop betreft. Bij het ongevraagde voorstel zitten in de K en de R de kosten voor het opstellen van het voorstel, maar niet de kosten voor grond (in het geval er geen grond is verworven). Wat we uit bovenstaande kunnen afleiden, is dat bij het ongevraagde voorstel de factor grond niet alleen in de K-en R-factoren kan zitten, maar ook in de x-factor. Het bezitten van grond op de betreffende locatie is een factor die bepalend lijkt voor het succes van het voorstel. Met andere woorden, bij de inzet van het ongevraagde voorstel zorgt het bezit van grond voor draagvlak. •
Hieronder zijn de variabelen kosten voor het opstellen en inbrengen van het voorstel (enquêtevraag 22) en slagen-falen tegen elkaar afgezet (N=32):
44
Geslaagd Gefaald Totaal
Tot 10.000 euro 6 43% 8 57% 14 100%
10.000 tot 25.000 9 75% 3 25% 12 100%
25.000 tot 50.000 2 50% 2 50% 4 100%
Meer dan 50.000 0 0% 1 100% 1 100%
Weet niet 1 100% 0 0% 1 100%
Totaal 18 56% 14 44% 32 100%
Van de cases waarbij tot 10.000 euro aan kosten zijn gemaakt voor het opstellen en inbrengen van het voorstel, slaagt slechts 43% (i.p.v. 56%), 57% faalt (i.p.v. 44%). In de categorie 10.000 tot 25.0000 euro slaagt 75% en faalt 25%. Bij de categorie 25.000 tot 50.000 euro, liggen de kansen vrijwel gelijk aan de gemiddelde kansen. In de categorie meer dan 50.000 zijn te weinig data beschikbaar om wat over het verband te zeggen. Een verklaring zou kunnen zijn dat wanneer een voorstel ‘’slechts’’ tot 10.000 euro heeft gekost, er te weinig tijd en energie in gestoken is, hetgeen een slechter resultaat oplevert dan wanneer er meer tijd en energie (en dus ook kosten) in gestoken zijn. •
Wanneer gekeken wordt naar het verband tussen de trekker van het voorstel (enquêtevraag 26) en het uiteindelijke slagen danwel het falen van het voorstel, is het volgende te zien: Geslaagd Gefaald Totaal
De directie 8 47% 9 53% 17 100%
Hoofd projecten 9 69% 4 31% 3 100%
Projectleider 1 50% 1 50% 2 100%
Totaal 18 56% 14 44% 32 100%
Wanneer het hoofd projecten de trekker van het voorstel is, is de slaagkans hoger dan gemiddeld (69 i.p.v. 56%). De kans van slagen verkleint als de directie de trekker van het voorstel is (47 i.p.v. 56%). In de categorie projectleider zijn te weinig data beschikbaar. Een verklaring voor dit verband zou kunnen zijn dat de hoofden projecten het meeste ervaring hebben met en de beste eigenschappen en vaardigheden bezitten om te opereren in de (prille) initiatieffase; problemen of vragen zien, ideeën en oplossingen bedenken, zaken aan elkaar koppelen (partijen, locaties, etc.) en het zaaien van ideeën. Bij de volgende variabelen is géén verband met de variabele slagen/falen gevonden. Met andere woorden, er is vanuit deze variabelen geen beïnvloeding op de slaagkans aangetroffen of er waren te weinig data beschikbaar om hier iets over te kunnen zeggen: • • •
Aantal vhe’s van de corporatie (enquêtevraag 3) (5 corporaties hebben er minder dan 5.000, 6 hebben tussen de 5.000 en de 10.000, 1 tussen de 10.000 en de 30.000 en 2 hebben meer dan 30.000 vhe’s). (N=14). Het al dan niet in bezit hebben van ruwe gronden door de corporatie (in een grondbank) (enquêtevraag 6) (9 hebben het wel, 5 hebben het niet). (N=14) De verwachting van de respondent of de komende 0-5 jaar door de corporatie ruwe gronden worden verworven (enquêtevraag 7). (4 verwachten het wel, 9 niet en 1 weet het niet). (N=14).
45
• • • • • •
Het type gebied/locatie dat beoogd was binnen het ongevraagde voorstel (enquêtevraag 10). (3 voor uitleglocatie, 17 voor inbreidingslocatie en 12 voor herstructureringslocatie) (N=32). Het type bestemming van de in het voorstel beoogde locatie (de oorspronkelijke bestemming) (enquêtevraag 11). (26 voor een verharde bestemming, 2 voor natuur, 3 voor overig waaronder openbaar groen, 1 weet het niet). (N=32). Jaar van eerste indiening van het voorstel (enquêtevraag 17) (3 zijn voor het eerst ingediend in de jaren 1990 t/m 2000, 6 in de jaren 2001 t/m 2005 en 23 in de jaren 2006 t/m 2010). (N=32). De manier waarop het voorstel bij de gemeente is ingebracht (enquêtevraag 18) (3 ongevraagde voorstellen zijn per brief ingediend, 10 mondeling, 12 in de vorm van een architectenstudie en 7 middels een andere boekvorm/rapportagevorm). (N=32). De bouwsom van het beoogde project (enquêtevraag 24). (2 tot 1 miljoen, 10 voor 1 tot 5 miljoen, 12 voor 5 tot 15 miljoen, en 8 voor 15 tot 40 miljoen euro). (N=32) Het doel van het ongevraagde voorstel (enquêtevraag 27). (27 voor het prikkelen van de gemeente om planologische medewerking te verlenen, 3 voor het prikkelen van de gemeente om grond ter beschikking te stellen, en 2 voor het prikkelen van de gemeente om het project uit te voeren). (N=32).
6.3 Samenvatting Aan de hand van Blok B2 is deelvraag 5 beantwoord: Na toetsing van het model van succes-/ faalfactoren aan de cases, blijken de volgende factoren het meest relevant (‘top 10’): Haalbaarheid en de uitvoerbaarheid, Timing, Realiseerbaarheid, Oplossing voor een maatschappelijk of publiek probleem, Sociaal gezicht, Kwaliteit, Kennis en kunde medewerkers, Rol belegger/ eigenaar, Ondernemerschap, Goede inter-persoonlijke relaties en Samenwerking met beoogde gebruiker(s)of beoogde verkopers.
De respondenten hebben in aanvulling op de lijst van factoren de volgende suggesties gegeven: - Stuur een gedeelte visie van de gemeente en de corporatie - Koppel het ongevraagde voorstel voor met de gemeente alvorens in te dienen
- Maak de gemeente in het voorstel duidelijk dat of onder welke voorwaarden de gemeente het project aan de corporatie kan gunnen. - Betrek vroegtijdig (voor indiening) de particulieren eigenaren van beoogde gronden.
Vervolgens is Blok B1 van de enquête geanalyseerd. Hoewel niet significant, zijn er wel verschillende case-kenmerken die opvallen door hun positieve invloed op de slaagkans van de ongevraagde voorstellen: -
-
Ongevraagde voorstellen die een gebiedsontwikkeling betreffen hebben een grotere kans van slagen dan gemiddeld. Wanneer het ongevraagde voorstel wordt ingediend bij het College van B&W, heeft het voorstel een lagere kans van slagen dan gemiddeld. Wanneer wordt ingediend bij een ambtenaar heeft het voorstel een hoge kans van slagen dan gemiddeld. Met andere woorden, het voorkoppelen van het ongevraagde voorstel met een ambtenaar vergroot de slaagkans van het voorstel. Ongevraagde voorstellen waarvan het vastgoedprogramma volledig uit commercieel vastgoed bestaat, hebben een lagere kans van slagen dan gemiddeld. Voorstellen die volledig of deels uit sociaal of maatschappelijk vastgoed bestaan, hebben een grotere kans van slagen.
46
-
-
-
-
-
Wanneer de corporatie bereid is een onrendabele top op het project te accepteren, is de kans van slagen van het ongevraagde voorstel groter dan gemiddeld. Wanneer de corporatie beoogt winst te behalen met het project, is de slaagkans van het voorstel lager dan gemiddeld. Wanneer het vastgoedprogramma een zorgelement bevat, is de kans van slagen van het ongevraagde voorstel groter als het voorstel wordt opgesteld in samenwerking met een zorgpartij. Wanneer het voorstel is opgesteld in samenwerking met een zorgpartij, verdient het de aanbeveling het voorstel ook in te brengen in samenwerking met de zorgpartij. Wanneer de beoogde locatie voor het project al (deels) in eigendom is bij de corporatie, is de slaagkans van het ongevraagde voorstel hoger dan gemiddeld. Het gaat bij deze cases om gronden die al langjarig in het bezit zijn van de corporatie. Wanneer er nog helemaal geen grond op de beoogde locatie in bezit van de corporatie is, is de slaagkans lager dan gemiddeld. Wanneer het opstellen en inbrengen van het voorstel tot 10.000 euro heeft gekost, is de kans van slagen van het voorstel lager dan gemiddeld. Wanneer het voorstel 10.000 tot 25.000 euro heeft gekost, is de kans van slagen hoger dan gemiddeld. Voor de overige categorieën liggen de kansen gelijk aan het gemiddelde of zijn er te weinig data beschikbaar. Wanneer het hoofd projecten de trekker van het voorstel is, is de slaagkans van het voorstel hoger dan gemiddeld. De slaagkans is lager dan gemiddeld als de directeur/directie trekker van het voorstel is.
47
H7 Conclusies en discussie In de hoofdstukken 3, 4, 5 en 6 zijn deelvragen 1, 2, 3, 4 en 5 beantwoord (zie hoofdstuksamenvattingen). In dit hoofdstuk wordt op basis van de verzamelde resultaten concluderend antwoord gegeven op de twee hoofdvragen. Daarnaast wordt in dit hoofdstuk het onderzoek methodologisch geëvalueerd en worden suggesties gedaan voor nader onderzoek (paragraaf 7.2).
7.1 Conclusies per hoofdvraag Het doel in het onderzoek was antwoord formuleren op de volgende twee hoofdvragen: Wat zijn de voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel en van strategische grondaankopen? En: Op welke manier kan een corporatie, bekeken vanuit de theorie en de praktijk, de kans van slagen van een ongevraagd voorstel vergroten? Beide vragen hebben betrekking op woningcorporaties. Hieronder worden de antwoorden op deze vragen geformuleerd: 1
Wat zijn de voor- en nadelen van het ongevraagde voorstel en van strategische grondaankopen?
Elke vorm van initiatief heeft zijn eigen voor- en nadelen. De belangrijkste voordelen van het ongevraagde voorstel zijn: o Kleine investering in tijd en geld o Katalysator voor de behoefte uit de maatschappij
Nadelen van een ongevraagd voorstel zijn: o De afhankelijkheid van derden/ minder zekerheden o Ongewenst in een aanbesteding belanden o Onbedoeld de grond ‘verwarmen’
Belangrijke voordelen van strategische grondaankopen zijn: o Het zelfrealisatierecht (en de onafhankelijkheid die daarmee gepaard gaat) o De mogelijkheid om winst te behalen met de grond
Voor corporaties heeft het doen van strategische aankopen echter ook nadelen, zeker in de huidige tijd waarin het financiële doen en laten van de corporaties nauw gevolgd wordt: o Groot risicoprofiel/ kapitaalbeslag o Grond is te duur geworden o Concessies aan transparantie
Geconcludeerd kan worden dat het zelfrealisatierecht het grote voordeel is van strategische grondaankopen (redeneren vanuit macht) en het gebrek hieraan het grote nadeel is van het ongevraagde voorstel (redeneren vanuit kracht). Het grote kapitaalbeslag en risicoprofiel is het grote nadeel van strategische grondaankopen en het gebrek hiervan is het grote voordeel van het ongevraagde voorstel. Door het lage risicoprofiel en het kleine kapitaalbeslag van het ongevraagde voorstel kan de corporatie vaker initiatief ontplooien (flexibiliteit). Hoe vaker er een kans optreedt om tot een ontwikkelmogelijkheid te kunnen komen, hoe groter de kans dat het ook daadwerkelijk tot
48
een ontwikkelrecht komt (Brouns, 2009). Het indienen van een ongevraagd voorstel vergroot dus direct (onderhandse gunning) danwel indirect (aanbesteding) de kansen op een ontwikkelrecht. Daarnaast is het een vorm van initiatief waarbij de indienende partij als eerste aan zet is, en daardoor haar voorwaarden kan formuleren (als het ware een omgekeerde prijsvraag) (Brouns, 2009). Daarom kan het ongevraagde voorstel als een goed alternatief worden gezien voor het doen van ‘’traditionele’’ strategische grondaankopen. Hoewel in het onderzoek niet is ingezoomd op de verschillen tussen corporaties en ontwikkelaars, is het gezien de bevindingen aannemelijk dat verschillende nadelen van strategische aankopen meer gelden voor corporaties dan voor commerciële ontwikkelaars (achtergestelde concurrentiepositie, concessies aan transparantie), die juist weer meer belang hebben bij de mogelijke voordelen van strategische grondaankopen (winstoogmerk). Het omgekeerde geldt (hoewel in mindere mate) voor ongevraagde voorstellen: ontwikkelaars kunnen het zich (in verband met het krijgen van een financiering) minder goed permitteren tijd te besteden aan een ongevraagd voorstel als corporaties, omdat als het idee uiteindelijk door een andere partij wordt ontwikkeld, de corporatie nog steeds invulling heeft gegeven aan haar maatschappelijke taak, terwijl de commerciële ontwikkelaar in dat geval een concurrent aan een opdracht heeft geholpen. Daar komt bij dat het effect van ‘verwarmde grond’ (als mogelijk gevolg van een ongevraagd voorstel) in het geval de ontwikkeling wel doorgaat, de winst van een commerciële ontwikkelaar drukt. Voor de toepassing van de beide strategieën betekent dit het volgende: Op basis van de onderzochte voor- en nadelen lijkt het ongevraagde voorstel voor corporaties dus zeker een goed alternatief te zijn en verdient het aanbeveling dat corporaties deze vorm van initiatief bij hun vastgoedstrategie serieus in overweging nemen. Corporaties doen er goed aan per project en per situatie te bekijken welke strategie het beste ingezet kan worden. In de huidige situatie waarin corporaties verkeren (kasstroompositie en investeringsmogelijkheden staan onder druk), is te stellen dat het ongevraagde voorstel vaker de voorkeur zou moeten genieten boven strategische grondaankopen. 2
Op welke manier kan een corporatie, bekeken vanuit de theorie en de praktijk, de kans van slagen van een ongevraagd voorstel vergroten?
Aangezien het belangrijkste nadeel van ongevraagde voorstellen is dat ze niet de voordelen hebben van het eigendomsrecht die strategische aankopen met zich mee brengen, moet een ongevraagd voorstel aan andere eisen voldoen om een ontwikkelrecht te verkrijgen. Volgens Brouns (2009) gaat het daarbij vooral om het verkrijgen van draagvlak (politiek/ ambtelijk/ maatschappelijk). Dit noemt hij de x-factor. De mate waarin een ontwikkelidee of ongevraagd voorstel de x-factor heeft, is bepalend of de initiatiefnemer uiteindelijk wel of geen ontwikkelrecht krijgt. In dit onderzoek is op zoek gegaan naar de aspecten die deze x-factor beïnvloeden, oftewel wat zijn de succesfactoren van een ongevraagd voorstel. Op basis van het literatuuronderzoek zijn verschillende succes-/ faalfactoren benoemd. Vervolgens zijn deze getoetst en aangevuld door het deskundigenpanel. Op basis hiervan kan gesteld worden dat deze 19 factoren (zie tabel in bijlage 5) allemaal factoren van belang zijn. Met andere woorden; als een corporatie de kans van slagen van een ongevraagd voorstel wil vergroten, moet zij rekening houden met alle 19 factoren. De 19 factoren zijn een stevige aanvulling op en precisering van de factoren die genoemd worden in de literatuur.
49
Op basis van de toets van de 19 factoren aan de 32 cases kan geconcludeerd worden dat volgens de respondenten 11 van de 19 factoren de kans van slagen van een ongevraagd voorstel het meest vergroten: • Zorg ervoor dat het voorstel juridisch, technisch en financieel haalbaar en uitvoerbaar is • Zorg ervoor dat het voorstel realiseerbaar is (alle partijen bekend en gebonden, een kant en klaar pakket) • Zorg ervoor dat het voorstel een oplossing biedt voor een maatschappelijk of publiek probleem (bij voorkeur een unieke oplossing voor een urgent probleem) • Zorg ervoor dat het voorstel een sociaal gezicht heeft en als sympathiek omschreven kan worden • Zorg ervoor dat het voorstel programmatische, stedenbouwkundige en architectonische kwaliteit heeft • Zorg ervoor dat de medewerkers binnen de corporatie kennis en kunde hebben als het gaat om projectontwikkeling in het algemeen en ongevraagde voorstellen in het bijzonder • Zorg ervoor dat de corporatie zich in het voorstel niet alleen de rol van ontwikkelaar aanmeet, maar ook die van belegger/eigenaar (langjarige betrokkenheid bij het project) • Zorg ervoor dat het voorstel op het juiste moment wordt ingediend (moment waarop de oplossing aansluit bij de actualiteit van het probleem en de politiekmaatschappelijke situatie van dat moment). Denk hierbij ook aan de gemeentelijke verkiezingen, en aan de gemeentelijke beleidscyclus. • Zorg ervoor dat er een trekker of sleutelfiguur benoemd is (tevens indiener van het voorstel) met gevoel voor ondernemerschap die kan lobbyen bij de gemeente en andere partijen. Zorg er tevens voor dat er vanuit de gemeente een trekker wordt benoemd. Beide trekkers moeten weten wanneer ze moeten kneden en duwen (‘precisiebombardement’) en moeten over lef en leiderschap beschikken. • Werk aan goede inter-persoonlijke relaties tussen de corporatie en de gemeente (bestuur, politiek en ambtelijk apparaat). Omdat er bij de inzet van het ongevraagde voorstel minder zekerheden zijn (maar ook minder risico), is de gunfactor belangrijk. Investeer daarom in een goede relatie met gemeente. • Zorg ervoor dat er (al voor indiening van het voorstel) wordt samengewerkt met of dat er draagvlak is onder de beoogde gebruikers van het vastgoed en/of de beoogde particuliere inbrengers/verkopers van de benodigde grond Op basis van suggesties van de respondenten van de enquête (32 cases) zijn er aanvullende zaken te noemen waardoor de corporatie haar kans op een succesvol ongevraagd voorstel vergroot: • Stuur op een gedeelte visie van de gemeente en de corporatie (gebiedsvisie, woonvisie, toekomstvisie, etc.) • Koppel het ongevraagde voorstel met de gemeente voor, alvorens in te dienen • Zorg ervoor dat het voorstel past binnen de aanbestedingsregels en maak de gemeente in het voorstel duidelijk dat en onder welke voorwaarden de gemeente het project aan de corporatie kan gunnen. Dit voorkomt mogelijk dat de gemeente het project niet durft te gunnen. • Betrek vroegtijdig in het proces de particuliere eigenaren van beoogde gronden. Dit voorkomst dat het verwerven van deze gronden later problemen oplevert.
50
• Onderscheid je als corporatie en kwalificeer je over de jaren heen. Laat zien wat je in huis hebt. Bij voorkeur kijkt de gemeente terug op een langjarige positieve samenwerking (partners in het wonen). Op basis hiervan ontstaat vertrouwen op de goede afloop van een project. Wanneer er wordt gekeken naar verbanden tussen de corporatie- en de case-kenmerken (‘onafhankelijke variabelen’) en de ‘afhankelijke variabele’ slagen/falen, blijkt het volgende: Hoewel er geen significante verbanden te benoemen zijn, zijn er wel verschillende verbanden die opvallen vanwege hun positieve of negatieve invloed op de slaagkans. Op basis van deze verbanden kunnen aanbevelingen gedaan worden om de kans van slagen van een ongevraagd voorstel te vergroten: • Dien een ongevraagd voorstel niet direct in bij het College van B&W (dit verkleint de slaagkans), maar bij de betreffende ambtenaar (dit vergroot de slaagkans). Op die manier kan er gesproken worden over de completering, de vorm, indiening en timing van het voorstel en wordt voorkomen dat het voorstel het College of de Gemeenteraad overvalt. (Indiening bij een wethouder laat een gemiddelde slaagkans zien). • Voeg indien mogelijk een zorgelement toe aan het programma. Dit vergroot de slaagkans. • Wanneer het projectidee een zorgelement bevat, zorg er dan voor dat het ongevraagde voorstel wordt opgesteld in samenwerking met een zorgpartij. Dit vergroot de slaagkans. • Wanneer het ongevraagde voorstel is opgesteld in samenwerking met een zorgpartij, zorg er dan ook voor dat het voorstel in samenwerking met de zorgpartij bij de gemeente wordt ingebracht. Dit vergroot de slaagkans. • Indien mogelijk, zorg ervoor dat het vastgoedprogramma van het ongevraagde voorstel niet volledig uit commercieel vastgoed bestaat. Dit verkleint de slaagkans. Sociaal of maatschappelijk vastgoed vergroot de slaagkans. • Indien mogelijk, wees bereid een onrendabele top te accepteren, dit vergroot de slaagkans. Wanneer de corporatie beoogt winst te behalen met het project, is de slaagkans van het voorstel lager dan gemiddeld. • Benoem als corporatie het hoofd projecten als de trekker van het voorstel. Op die manier is de slaagkans groter dan gemiddeld. Benoem niet de directeur/directie als trekker van het voorstel, dit verkleint de slaagkans. • Besteed bij voorkeur niet minder dan 10.000 euro aan het opstellen en inbrengen van een ongevraagd voorstel (lagere slaagkans dan gemiddeld). Op basis van de enquêteresultaten kan ook wat gezegd worden over in welke situaties (waarop nauwelijks te sturen is) het ongevraagde voorstel als vorm van initiatief serieus in overweging zou moeten worden genomen, omdat de kans van slagen van een ongevraagd voorstel in die situaties erg groot is: • •
Bij herstructureringlocaties of inbreidingslocaties waarbij de corporatie de benodigde grond al (deels) bezit. Bij ideeën voor gebiedsontwikkeling. Hiermee is de stelling van Brouns (2009) bevestigd; Belangen bundelen en draagvlak generen zijn bij gebiedsontwikkeling belangrijk, en daar is bij uitstek een ongevraagd voorstel zeer geschikt voor.
51
7.2 Methodologische reflectie Reflectie onderzoeksmethode Dit onderzoek is explorerend van aard. Er wordt een nieuw onderwerp verkend en hierover wordt gerapporteerd. Belangrijk is dat de gepresenteerde resultaten gelden voor de 32 ongevraagde voorstellen in dit onderzoek, maar niet automatisch ook gelden voor álle ongevraagde voorstellen. Voor het doen van significante uitspraken is de dataset te klein. Reflectie enquêtevragen Omdat de enquête erg lang is, zijn er per case erg veel gegevens beschikbaar. Er zijn ook gegevens beschikbaar die niet direct benodigd waren voor de beantwoording van de onderzoeksvragen. Derhalve had kritischer beschouwd moeten worden welke vragen in de enquête opgenomen hadden moeten worden en welke niet. Reflectie selectie cases Om betrouwbaardere uitspraken te kunnen doen over het belang van de factor ‘grondbezit’, was het beter geweest als er meer cases geselecteerd waren waarbij de corporatie geen enkele grondpositie had. Reflectie wetenschappelijke aanpak Aan de hand van de volgende vijf kenmerken van een wetenschappelijke aanpak, wordt gereflecteerd op dit onderzoek. Gedegen theoretisch kader: In hoofdstuk 2 is uitgelegd op basis waarvan de literatuur is geselecteerd. Hoewel er in deze Master Thesis wel degelijk internationale literatuur is gebruikt (met onderwerpen als de grondmarkt, projectontwikkeling, de tot stand koming van publiek beleid en het doen van onderzoek), is het kritisch beschouwd jammer dat er geen internationale literatuur gevonden is met als hoofdonderwerp het ongevraagde voorstel. Eigen inbreng: In dit onderzoek wordt niet alleen een theoretisch model gevormd op basis van de literatuur, maar wordt een confrontatie gemaakt tussen dit model en zowel de deskundigen als de cases, waardoor er er verbeterd inzicht is opgetreden in de succes-/ faalfactoren. Controleerbaarheid: Door hoofdstuk 2 volledig te wijden aan het onderzoeksontwerp, kan de lezer precies nagaan hoe dit onderzoek is uitgevoerd. Tevens is er zorgvuldigheid betracht als het gaat om de bronvermelding. Alleen in de samenvattingen is vanwege de leesbaarheid van de tekst bronvermelding achterwege gelaten. Uiteraard zijn in de samenvattingen geen nieuwe feiten geïntroduceerd en nooit nieuwe bronnen gebruikt. Betrouwbaarheid: Betrouwbaarheid zegt iets over de representativiteit van het onderzoek voor de werkelijkheid. Zoals al eerder gemeld is het op basis van de gebruikte dataset niet mogelijk om significante uitspraken te doen. Wel is ervoor gekozen om de relevante succesfactoren op basis van drie methodieken vast te stellen; op basis van de literatuur, op basis van een deskundigenpanel (6 personen) en op basis van een relatief groot aantal onderzoekseenheden (32 cases). Uit de analyse bleek dat de succesfactoren vrijwel dezelfde waren als de faalfactoren. Dit vergroot eveneens de betrouwbaarheid. Validiteit/ geldigheid: Een onderzoek is valide als het bestudeerde ook daadwerkelijk datgene is dat bedoeld werd te bestuderen. Het gaat om de geldigheid van het bestudeerde. In paragraaf 2.4 is uiteengezet dat de cases aan verschillende criteria moesten voldoen. Op basis van deze uitgebreide selectiecriteria kan in elk geval gezegd worden dat de cases die bestudeerd zijn ook daadwerkelijk bedoeld werden om te bestuderen.
52
7.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek Op basis van de onderzoeksresultaten en de methodologische reflectie worden de volgende aanbevelingen voor vervolgonderzoek gedaan: Tijdens dit onderzoek is gebleken dat er weinig zicht is op de toepassing van het ongevraagde voorstel door corporaties, maar ook niet door andere partijen in binnenof buitenland. In de literatuur wordt gesteld dat het ongevraagde voorstel niet vaak wordt toegepast in Nederland. De vraag is of dat wel waar is. Bij het zoeken naar cases bleek dat vrijwel alle corporaties die ernaar gevraagd zijn, het ongevraagde voorstel wel degelijk toepassen (al kennen ze de term niet). Het verdient aanbeveling deze inventarisatie te maken om zodoende deze basiskennis toe te voegen aan de wetenschap. Daarnaast is het interessant op zoek te gaan naar de factoren die de toepassing verklaren. Met andere woorden de redenen waarom sommige corporatie het wel en andere corporaties het niet toepassen. Gezien het grote belang om de juiste strategie (vorm van initiatief) te kiezen bij het type organisatie dat de corporatie wil zijn, bij de omgeving waarin zij opereert, en bij het type project dat aan de orde is, verdient het aanbeveling inzichtelijk te maken welke strategie in welke situatie het meest geschikt zou zijn (afwegingsmodel). Het ongevraagde voorstel lijkt een goede vorm van initiatief en gezien de veranderende omgeving waarin corporaties opereren valt het te verwachten dat de toepassing ervan zal vergroten. Vanuit Europa bereiken nieuwe regels de Nederlandse corporaties. Het gaat om het tegengaan van ongeoorloofde staatssteun aan corporaties. Deze nieuwe regels hebben gevolgen voor corporaties die aan projectontwikkeling doen. Een aanbeveling is vervolgonderzoek te verrichten naar de betekenis van de nieuwe Europese regelgeving voor de strategieën van corporaties op de grondmarkt, de verschillende vormen van initiatief en het ongevraagde voorstel in het bijzonder. Dit onderzoek geeft de succes-/ faalfactoren van het ongevraagde voorstel op basis van de literatuur, het deskundigenpanel en de 32 cases. Het is aan te bevelen om de succesfactoren te toetsen aan een grotere dataset van ongevraagde voorstellen (of de dataset van dit onderzoek aan te vullen met extra cases), zodat er significante uitspraken gedaan kunnen worden. Bij de selectie van de cases is het aan te raden om erop te zetten dat er voldoende cases beschikbaar zijn waarbij de corporatie geen enkele grondpositie had. Op die manier kunnen er betrouwbaardere uitspraken gedaan worden over het belang van de factor ‘grondbezit’. - In dit onderzoek zijn verbanden aangetoond tussen bepaalde variabelen (t.a.v. de corporatie en t.a.v. de case) en het slagen danwel het falen van het ongevraagde voorstel. Er zijn mogelijke verklaringen voor de gevonden verbanden gegeven, maar deze verklaringen zijn niet bewezen. Interessant zou zijn hiernaar vervolgonderzoek te verrichten. - Ten slotte is aan de orde geweest dat het verkrijgen van draagvlak bepaalt of een ontwikkeling uiteindelijk van de grond komt. Dit onderzoek geeft belangrijke succesfactoren die invulling geven aan het begrip draagvlak als het gaat om het ongevraagde voorstel. Het verdient aanbeveling in te zoomen op hoe corporaties kunnen inspelen op een verbetering van de relatie met de gemeente. Daarbij wordt zowel de ‘’institutionele’’ (zijn er bijvoorbeeld afspraken betreffende ongevraagde voorstellen waarvan het aan te bevelen is om deze vast te leggen) als de interpersoonlijke relatie bedoeld.
53
Bronnen Literatuur: •
Aedes (2001), Grondbeleid op de schop; Ervaringen van corporaties en aanbevelingen voor beleid
•
Anastasi, A., (1990), Psychological testing. New York: Macmillan Publishing Company.
•
ASRE (1), 2007, Moduleboek projectontwikkeling
•
ASRE (2), 2007, Syllabus Module II, Ontwikkelingsrecht, Projectontwikkeling 2007 Essentials.
•
ASRE (3), 2007, Inleiding vastgoedrecht, essential projectontwikkeling 2007
•
Baarda, B., M. de Goede & J. Teunissen (2005), Basisboek kwalitatief onderzoek, Stenfert Kroese.
•
Baarda, B., M. de Goede & J. Teunissen (2006), Basisboek methoden en technieken, Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff.
•
Brouns, J.P.G. (2009), Grondeigen(dom)? Een theoretisch onderzoek naar de inzet van ongevraagde voorstellen binnen de gebiedsontwikkeling. MSRE-scriptie. Juli 2009
•
Buitelaar, E., L. van den Broek & A. Segeren (2009), De nieuwbouwproductie van woningcorporaties: het belang van lokale omstandigheden. Den Haag: Planbureau voor de Leefomgeving.
•
Buitelaar, E., B. de Deugd & E. Geuting (2004), Naar een residueel bepaalde grondprijs voor sociale woningbouw? Tijdschrift voor Volkshuisvesting, vol. 10, iss. 6 (december), p. 56-60.
•
CFV (2009), Sectorbeeld woningcorporaties, verslagjaar 2009, Naarden: Centraal Fonds Volkshuisvesting.
•
Drenth, P.J.D., & Sijtsma, K. (1990), Testtheorie: Inleiding in de theorie van de psychologische test en zijn toepassingen. Houten: Van Loghum Slaterus.
•
Eggertson, T., (1999), Economic behavior and institutions. Cambridge University Press, Cambridge.
•
Fimerius, G. (2008). Loont het eigen initiatief de indiener? Buildingbusiness, maart 2007, p. 73.
•
Gehner, E. (2003), Risicoanalyse bij projectontwikkeling, Nijmegen.
•
Hoekstra, S. E. Sluis, en A. van Os (2007). Wat maakt een unsolicited proposal succesvol? Buildingbusiness, oktober 2007, pp. 50-51.
•
Holties, D.C. (2007), Ontwikkelrechten en marktwerking. Master Thesis, Amsterdam School of real estate, Amsterdam.
54
•
Kam, G. de (2006), Aanpakken op de grondmarkt. Onderzoek naar strategieën van corporaties in grondbeleid, Compact 28. September 2006. Aedes, Hilversum. Nijmegen: Radboud Universiteit Nijmegen.
•
Kam, G. de & D.B. Needham (2000), Met beide benen… Een onderzoek naar de strategie van corporaties op de grondmarkt, Hilversum: Aedes.
•
Kam, G. de & D.B. Needham (2002), Woningcorporaties op de grondmarkt. In: Tijdschrift voor de volkshuisvesting, 2002 april nr. 2, p. 35-39 .
•
Kingdon, J.W., (1984), Agenda’s, alternatives and public policies. Little Brown: Boston.
•
Krabben, E. van der (Radboud Universiteit Nijmegen) (2007), Collegesheets 29 oktober 2007. Theorie & risico’s, achtergronden en transacties. Essential Projectontwikkeling 2007.
•
Nieuwenhuis, J.H., C.J.J.M. Stolker & W.L. Valk (2007), Burgerlijk Wetboek; Tekst en Commentaar; Boeken 1 t/m 8
•
Regieraad Bouw en PSI Bouw (2006), Unsolicited Proposals; handleiding voor eigen initiatieven in de bouw in het (semi-) publieke domein. Rijswijk: Quantus.
•
Rooy, P. (2007), Grond, geld en gebiedsontwikkeling. Real Estate Magazine, nr. 55, pp. 1-4.
•
Segeren, A. (2007), De grondmarkt voor woningbouwlocaties; Belangen en strategieën van grondeigenaren. Rotterdam/Den Haag: NAi Uitgevers/Ruimtelijk Planbureau.
•
Segeren, A. & E. Buitelaar (2009). Veranderingen in grondstrategieën van corporaties. Tijdschrift voor de volkshuisvesting 2009/4.
•
Til, R. van (2008), Grondpositie niet langer machtsmiddel. Propertymagazine/ Property NL, nr. 1, 17 januari 2008, pp. 21-24.
•
VROM-raad (2009) Grond voor kwaliteit; Voorstellen voor verbetering van overheidsregie op (binnen)stedelijke ontwikkeling. Den Haag.
•
Wallagh, G.J. (2007) Gebiedsontwikkeling syllabus, 2007-2008. Amsterdam: Amsterdam School of Real Estate.
•
Wijdeveld, A. (2009) Op grond van de risico’s. De risicoparagraaf bij het innemen van grondposities door woningcorporaties. MRE scriptie. 17 februari 2009.
•
WSW (2009), Het Cijfermatig Perspectief Woningcorporaties, Publicatie van het jaar 2009 (periode 2007-2010)
Websites: •
Aedes, juli 2010
•
VROM, augustus 2010
55
Bijlage 1 Definitielijst Aanbesteding, aanbestedingsregels en drempelwaarden
Aanbesteding: Een aanbesteding is de procedure waarbij een opdrachtgever bekend maakt dat hij een opdracht wil laten uitvoeren en bedrijven vraagt om een offerte in te dienen. In die offertes staat onder andere welke prijs het bedrijf voor de uitvoering van de opdracht vraagt. Inschrijven op aanbestedingen is eigenlijk niets anders dan een vorm van acquisitie. Op een vooraf bepaalde datum worden de inschrijvingen gesloten en selecteert de opdrachtgever het bedrijf dat de opdracht krijgt. Het verlenen van de opdracht aan een van de inschrijvers wordt gunning genoemd. Aanbestedingsregels: De term aanbestedingsregels wordt gebruikt voor alle wetgeving over aanbesteding. Deze wetgeving is afkomstig van de Europese Unie en vertaald in nationale wetgeving. Concreet houdt dit in dat als een overheidsinstantie, vaak aanbestedende dienst genoemd, in de markt een opdracht wil uitzetten (bijvoorbeeld de realisering van een gebouw), deze in bepaalde gevallen verplicht is om een aanbestedingsprocedure uit te schrijven. De overheid is voor haar inkoop vanaf bepaalde drempelbedragen (of drempelwaarden) verplicht een bepaalde inkoopprocedure te volgen. De bedoeling achter het aanbesteden is het creëren van een vrije markt en het nastreven van objectiviteit, transparantie en gelijkheid/ non-discriminatie. Drempelwaarden: Een decentrale overheidsinstantie is verplicht om Europees aan te besteden als het om een levering of dienst gaat van meer dan 193.000 euro (bij centrale overheden is dit bedrag 125.000) of een werk van meer dan 4.845.000 euro (idem bij centrale overheden). (De genoemde bedragen gelden voor de jaren 2010 en 2011.) Project- en gebiedsontwikkeling betreft een werk. Volgens de nieuwe Aanbestedingswet, die waarschijnlijk vanaf eind 2010 van kracht zal zijn, moeten alle aanbestedende diensten binnen 5 jaar beleid hebben gevormd voor aanbesteden onder de Europese drempel. Bbsh Zie ‘’Besluit Beheer Sociale Huursector’’ Besluit Beheer In 1993 werden de uitgangspunten van de nota ‘Volkshuisvesting in de jaren negentig’ Sociale uitgewerkt in de wet het Besluit Beheer Sociale Huursector (Bbsh). Dit besluit vormt de Huursector juridische basis voor het functioneren van de woningcorporaties in Nederland. Het beschrijft (Bbsh) de terreinen waarop de corporaties actief mogen zijn en de toelatingseisen om een woningcorporatie te kunnen worden. Verder regelt het besluit zaken als het toezicht door de minister en de verplichting tot het opstellen van een jaarrekening, jaarverslag en volkshuisvestingsverslag. Het Bbsh noemt zes prestatievelden waarop de corporaties verantwoordelijkheid dragen: - Passend huisvesten van de doelgroep - Kwalitatief in stand houden van het woningbezit - Betrekken van bewoners bij beleid en beheer - Waarborgen van de financiële continuïteit - Bevorderen van de leefbaarheid in wijken en buurten - Bijdragen aan de combinatie wonen en zorg Verder bevat het Bbsh regels over het toezicht op woningcorporaties. Bouwrijp maken Het bewerken van ruwe grond tot bouwrijpe grond. Centraal Fonds Het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) is de (externe) financiële toezichthouder Volkshuisvesting voor woningcorporaties. Dit houdt in dat jaarlijks de financiële positie van (CFV) individuele corporaties wordt beoordeeld. Het CFV hanteert een continuïteitsoordeel en een solvabiliteitsoordeel om de financiële positie van de woningcorporatie te bepalen. Daarnaast rapporteert het CFV over de sector als geheel. Het wettelijk kader voor de taken en bevoegdheden van het Centraal Fonds is vastgesteld in de Woningwet (artikel 71). De wet is uitgewerkt in twee algemene maatregelen van bestuur, te weten het Besluit Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting (BCFV) en het Besluit beheer sociale-huursector (Bbsh). Ook stelt het Centraal Fonds jaarlijks beleidsregels vast, deze verplichting komt voort uit de Woningwet. Corporatie Zie ‘’Woningcorporatie’’ Drempelwaarden Zie ‘’Aanbesteding, aanbestedingsregels en drempelwaarden’’ Grondexploitatie Een berekening van alle kosten en opbrengen die gemoeid zijn met het bouw- en woonrijp maken van grond.
56
Kosten van grondexploitatie zijn onder andere de inbrengwaarde van de gronden, de geraamde kosten voor planschade, kosten zoals ophogen, aanleg straten en riolering, de kosten van de aanleg van groenvoorzieningen en waterpartijen, de kosten van milieu- en archeologisch onderzoek en van bodemsanering. GrondexploitaDe ‘’nieuwe’’ Grondexploitatiewet (ingevoerd in juli 2008) maakt deel uit van de Wet tiewet Ruimtelijke Ordening (WRO) (Afdeling 6.4, Artikel 6.12 t/m 6.24). De grondexploitatiewet geeft gemeenten een sterk instrument om invloed uit te oefenen op grondeigenaren. De wet maakt het mogelijk de kosten voor algemene en openbare voorzieningen te verhalen op de grondeigenaren en ontwikkelaars. Voor grondeigenaren zijn met name de aspecten locatieeisen en kostenverhaal belangrijk voor grondeigenaren. De Grondexploitatiewet verbindt kosten met opbrengsten op voorwaarde van profijt, causaliteit en proportionaliteit. HaalbaarheidsDe haalbaarheidsstudie is een belangrijk element binnen de initiatieffase. Na het genereren onderzoek van ideeën wordt onderzocht of de ideeën kans van slagen hebben (bijvoorbeeld marktonderzoek). Ook wordt gekeken of de ideeën op draagvlak kunnen rekenen bij de initiatiefnemers. De ontwikkelaar moet kunnen beoordelen of het te verwachten rendement in verhouding staat tot de risico’s. Als dat zo is, zal de ontwikkelaar bereid zijn verplichtingen aan te gaan en te gaan investeren in het project (Gehner, 2003). Bij gebleken haalbaarheid (op het gebied van financiën, markt, timing, organisatie, wetgeving, etc.) zal er door partijen gewerkt moeten worden aan het opbouwen van commitment, binnen en buiten hun eigen organisatie. In de nog relatief onzekere fase van initiatief geeft het vinden van commitment een bepaalde mate van zekerheid over het slagen van de ontwikkeling (ASRE 1, 2007). Denk bijvoorbeeld aan het vinden van een potentiële huurder of koper. Intentieovereen- Op basis van dit onderzoek kan een intentieovereenkomst (een overeenkomst is een afspraak komst waar de wet rechtskracht/consequenties aan verleend) worden gesloten tussen de betrokken partijen. Een intentieovereenkomst is in feite een afspraak om voor een bepaald mogelijk project een analyse te maken van de mogelijkheden en daarop een haalbaarheidsstudie te baseren. In de praktijk komt het voor dat intentieovereenkomsten uiteindelijk niet tot een ontwikkeling leiden of lang ‘’in de kast’’ liggen. Oorzaak hiervan is meestal dat een van de betrokken partijen haar interesse in het initiatief verliest omdat belangen wijzigen (ASRE 1, 2007). Koude en warme Koude grond: Onbewerkte grond waarop nog niet de gewenste bestemming gevestigd is grond (grond is relatief goedkoop). Warme grond: Bewerkte grond, waarop de juiste bestemming gevestigd is (grond is relatief duur). Ongevraagd Het op basis van een ondervonden vraag of behoefte doen van een aanbieding of voorstel plansuggestie aan een publieke organisatie zonder het vooraf hebben verkregen van een verzoek daartoe (Brouns, 2009 en Regieraad Bouw en PSI Bouw, 2006). Het doel van het ongevraagde voorstel is het prikkelen van een overheidsinstantie om aan een bepaald project planologische medewerking te verlenen, een bepaald project uit te voeren danwel aan te besteden, grond ter beschikking te stellen, of een bepaald project te prioriteren. Onrendabel/ Het deel van de investering (in vastgoed) dat (vermoedelijk) niet kan worden onrendabele top terugverdiend door de inkomsten die het vastgoed genereert gedurende de exploitatieperiode van dat vastgoed. De onrendabele top is de uitkomst van een rekensom op basis waarvan een corporatie een financiering kan krijgen via het WSW: Een woning stichten kost gemiddeld 150.000 euro (grondkosten, bouwkosten, ontwikkelkosten, etc.). De bedrijfswaarde (de verdiencapaciteit, berekend aan de hand van de opbrengsten minus de kosten tijdens de periode dat de woning in exploitatie is) van corporatiewoningen is gemiddeld 100.000 euro (berekend over de looptijd van 50 jaar, een woning wordt namelijk gebouwd met het idee dat deze 50 jaar moet meegaan). Dit resulteert dus is een onrendabele deel (de onrendabele top) van 50.000 euro (150.000 stichtingskosten 100.000 bedrijfswaarde = 50.000 euro onrendabel). Ontwikkelrecht Ook wel bouwclaim genoemd. De term ontwikkelrecht is te definiëren als een exclusieve aanspraak op overheidsgrond met ontwikkelmogelijkheden (Brouns, 2009 en Holties 2007) en deze economische transactie is vaak het sluitstuk van een onderhandeling tussen een overheid en een marktpartij (Holties, 2007). De marktpartij brengt een zaak of een vermogensrecht in en vervolgens is de overheid bereid hier een ontwikkelrecht tegenover te stellen. Het gunnen van het ontwikkelrecht is een uitgifte van grond met een bouwplicht (Holties, 2007).
57
Vastgoedontwik- De term vastgoedontwikkeling heeft betrekking op nieuw vastgoed of herontwikkeld keling vastgoed. Er zijn verschillende vastgoedsectoren; woningen, kantoren, winkels en bedrijfsruimte/ industrieel vastgoed. In dit onderzoek kan het om vastgoed uit al deze sectoren gaan, aangezien de corporatiebranche naast woningen (de hoofdmoot) ook bijvoorbeeld zorgvastgoed, winkels, kantoren, scholen en kinderdagverblijven ontwikkelt. Naast de verschillende sectoren zijn er ook verschillende partijen die zich direct bezighouden met vastgoedontwikkeling; denk aan overheden, projectontwikkelaars en woningcorporaties. Een corporatie in de rol van projectontwikkelaar kan soms ook de rol van afnemer/belegger vervullen, als zij het vastgoed in eigen portefeuille houdt. Vastgoedontwikkeling bestaat uit twee hoofdvormen; projectontwikkeling (het ontwikkelen van gebouwen om in een bepaalde vraag te voorzien) en gebiedsontwikkeling (het fysiek en functioneel transformeren van een gebied, gericht op het proces en op verschillende belangen). Woningcorporaties houden zich met beide bezig. Beide vormen van ontwikkelen bieden kansen voor het ongevraagde voorstel omdat beide vormen inspelen op een zekere behoefte (Brouns, 2009). Waarborgfonds Via het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) staan corporaties richting financiers Sociale borg voor elkaar en kunnen zij mede dankzij de achtervang van overheden tegen gunstige Woningbouw voorwaarden geld lenen voor investeringen in onder andere woningbouw, maatschappelijk (WSW) vastgoed, energiebesparing en leefbaarheid. Warme grond Zie ‘’Koude en warme grond’’ Wet De Wet voorkeursrecht gemeenten (Wvg) is bedoeld om overheden een betere voorkeursrecht uitgangspositie te verschaffen op de grondmarkt. Hierdoor wordt de regierol van gemeenten, gemeenten provincies of het rijk bij de uitvoering van ruimtelijk beleid versterkt, de inzichtelijkheid van (Wvg) de grondmarkt vergroot en kan prijsopdrijving door speculatie worden voorkomen. Door het vestigen van een voorkeursrecht wordt de gemeente, de provincie of het rijk in staat gesteld bij voorrang de eigendom te verkrijgen van gronden en opstallen in een gebied waar nieuwe ruimtelijke ontwikkelingen gepland worden (website VROM, aug. 2010). Woningcorpora- Woningbouwverenigingen en woningbouwstichtingen. Met de inwerkingtreding van de tie Woningwet in 1902, werd het mogelijk dat verenigingen of stichtingen worden toegelaten als instellingen, die uitsluitend werkzaam zijn op het gebied van de volkshuisvesting. Door middel van die toelating zijn ze verbonden met de overheid. In het spraakgebruik worden toegelaten instellingen meestal aangeduid als woningcorporaties. De woningcorporaties mogen uitsluitend actief zijn op het gebied van de volkshuisvesting. Dat houdt onder meer in dat zij (betaalbare) woningen (laten) bouwen of aankopen en vervolgens deze woningen beheren, verhuren of verkopen. Ook zorgen zij voor het onderhoud van de woningen en de directe woonomgeving. Daarnaast zijn zij actief voor de huisvesting van ouderen, gehandicapten en personen die zorg of begeleiding nodig hebben.Verder kunnen ze diensten verlenen die direct verband houden met het bewonen van een woning. Steeds meer horen ook activiteiten die gericht zijn op de verbetering van de leefbaarheid van wijken tot hun activiteitenpakket, zoals het aanstellen van huismeesters of wijkbeheerders. Een woningcorporatie is een organisatie zonder winstoogmerk. Doordat de Nederlandse overheid het bouwen van goede en goedkope woningen grotendeels aan corporaties overliet, en zichzelf veelal beperkte tot de rol van financier, regelgever en toezichthouder, heeft de woningbouwcorporatie in Nederland een centrale rol in de volkshuisvestingssector gekregen. De taken van de woningcorporaties zijn door het Ministerie van VROM geregeld in het Besluit beheer sociale-huursector (Bbsh). Veel corporaties zijn of waren oorspronkelijk verenigingen, de zogenaamde woningbouwverenigingen. Andere corporaties hadden of hebben de vorm van een vennootschap of stichting (woningstichtingen). Er zijn circa 430 woningcorporaties in Nederland. Gezamenlijk hebben zij 2,4 miljoen woningen in bezit en staan zij garant voor 40% van de totale Nederlandse bouwproductie. WSW Zie ‘’Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW)’’ ZelfrealisatieHet mogen ontwikkelen op eigen grond wordt geen ontwikkelrecht genoemd, maar recht zelfrealisatierecht. Eigendomsrechten geven het recht om over een goed te kunnen beschikken (in de zin van het gebruik van een goed, het vruchtgebruik van een goed en de verandering of verhandeling van een goed) (Eggertson, 1999). Als we het hebben over de eigendom van een stuk grond, heeft het recht op verandering te maken met het realiseren van een vastgoedontwikkeling. Als eigenaar ben je de enige die deze rechten op realisering heeft (zelfrealisatierecht). Het recht om vastgoed te realiseren op een stuk eigen grond wordt het realisatierecht genoemd.
58
Bijlage 2 Aanverwante onderzoekspublicaties en de bruikbaarheid ervan Bron
Onderwerp/kenmerken
Bruikbaarheid voor dit onderzoek
Kam, G. de (2006), Aanpakken op de grondmarkt. Onderzoek naar strategieën van corporaties in grondbeleid
*Onderzoek gaat over strategieën van corporaties op de grondmarkt *Onderzoek geeft verklaringen (kenmerken corporatie en omgevingsfactoren) voor de keuzes voor een strategie
Buitelaar, E., L. van den Broek & A. Segeren (2009), De nieuwbouwproductie van woningcorporaties: het belang van lokale omstandigheden
* Gaat voornamelijk over de factoren die van invloed zijn op de omvang van de nieuwbouwproductie van woningcorporaties. * Deze factoren zijn onder te verdelen in corporatiekenmerken en lokale omstandigheden/structuren * Gaat daarom ook over woningcorporaties en hun grondverwervingstrategieën * Benoemt verschillende corporatiekenmerken en lokale omstandigheden en geeft het effect daarvan weer op de kans op nieuwbouw. * Onder corporatiekenmerken vallen: bedrijfsstijl, omvang en financiële positie. * Onder omstandigheden/structuren vallen: woningmarkt, grondmarkt en gemeentelijk beleid. *Onderzoek gaat over de (veranderende) strategie aankopen van ruwe bouwgrond door woningcorporaties. *Inventarisatie van de voorkomendheid daarvan.
+ Gaat specifiek over woningcorporaties + Gaat over de strategie aankopen van ruwe gronden tegen over aankopen van bouwrijpe gronden - Het ongevraagde voorstel wordt niet genoemd + Gaat specifiek over woningcorporaties + Gaat over de strategieën verwerven van ruwe gronden en bouwrijpe gronden. + Geeft een beeld van lokale omstandigheden en corporatiekenmerken die (niet) van belang zijn voor de kans op nieuwbouw - Het ongevraagde voorstel wordt niet genoemd
Segeren, A. & E. Buitelaar (2009), Veranderingen in grondstrategieën van corporaties
+ Gaat specifiek over woningcorporaties + Geeft beeld van de totale oppervlakte van ruwe gronden in bezit van corporaties + Geeft verklaringen voor veranderingen van de strategie aankopen ruwe grond + Benoemd nadelen van het aankopen van ruwe gronden - Het ongevraagde voorstel wordt niet genoemd Kam, G. de & B. * Onderzoek over de strategieën van + Gaat specifiek over Needham (2000), Met corporaties op de grondmarkt. woningcorporaties beide benen… Een * Twee hoofdstrategieën: aankoop ruwe - Gaat niet om de initiatieffase maar onderzoek naar de gronden en aankoop bouwrijpe gronden, die om het moment van het strategie van corporaties weer onderverdeeld worden. formaliseren van een samenwerking op de grondmarkt * De strategie verwerven van ruwe grond en de vorm voor het inbrengen van wordt onderverdeeld in: benutten eigen grondposities. grondpositie voor eigen doeleinden (al dan niet - Daarmee een andere hantering van samen met een andere corporatie), benutten het begrip strategie (niet eigen grondpositie samen met een marktpartij, strategische grondaankopen versus benutten eigen grondpositie in een PPS, het ongevraagde voorstel, maar benutten eigen grondpositie in een PPS met de aankopen ruwe gronden versus gemeente en een of meerdere marktpartijen. bouwrijpe gronden. * De strategie verwerven van bouwrijpe grond - gaat uitvoerig in op de wordt onderverdeeld in verwerven van de substrategieën; over varianten van gemeente en verwerven van een marktpartij het inbrengen van de grond in * Onderzoeker is op zoek naar de ontwikkelingen (PPS, inlevermodel, noodzakelijke voorwaarden voor succesvolle particuliere grondexploitatie, etc.)
59
Aedes (2001), Grondbeleid op de schop; Ervaringen van corporaties en aanbevelingen voor beleid
Kam, G. de & D.B. Needham (2002), Woningcorporaties op de grondmarkt
strategieën per type locatie * Een strategie is volgens de onderzoeker succesvol als: de onrendabele top betaalbaar is en de ontwikkeling kwaliteit heeft. * De onderzoeker benoemt drie typen locaties: Vinex-/uitleglocaties, functieveranderingslocaties en herstructureringslocaties. * meer dan 50 locaties onderzocht waar corporaties betrokken zijn bij transacties met bouwgrond. * Onderzoek gaat over voorwaarden zoals vermogenspositie, inzet eigen reserves, marktomstandigheden, grondpositie, inzet eigen grondpositie, grond zo goedkoop mogelijk kunnen aankopen, ondernemerschap en expertise, planologische medewerking van de gemeente en de samenwerking met gemeente, marktpartijen en collega-corporaties, risicodragende partners vinden. * De tekst van deze uitgave is gebaseerd op de uitkomsten van het onderzoek Sociale huursector en grondmarkt; een gezamenlijk project van Aedes en de faculteit Managementwetenschappen van de Katholieke Universiteit Nijmegen, uitgevoerd door George de Kam en Barrie Needham. Dit onderzoek is hierboven behandeld: ‘’Met beide benen…’’ * Deze uitgave van Aedes vormt een heldere samenvatting van het onderzoek, maar kent geen nieuwe feiten of inzichten, dus behoeft op deze plaats niet verder behandeld te worden. * Een artikel dat de resultaten weergeeft en voortborduurt op het eerdere onderzoek van De Kam en Needham ‘’Met beide benen’’ (2000), dat hierboven besproken is. Onderzoek naar de strategieën van corporaties op de grondmarkt * Gaat om de strategieën verwerven van ruwe grond en het verwerven van bouwrijpe grond * Aan de hand van cases is op zoek gegaan naar welke factoren de keuze voor een, al dan niet succesvolle, strategie beïnvloeden. * Onderzoek geeft inzicht in deze variabelen en de onderlinge verbanden. * Gaat over factoren zoals eigenschappen van de corporatie zelf (financieel weerstandsvermogen, expertise, het beleid van de corporatie) en contextuele factoren (eigenschappen van de gemeente, de gemeentelijke politiek/ de politieke kleur van de gemeente en de situatie op de lokale gronden woningmarkt). * De belangrijkste corporatiefactoren blijken financiële reserve, de bereidheid om die met een zeker risico in te zetten, en een zakelijke en ondernemende opstelling. Belangrijkste contextvariabelen blijken de relatie met de gemeente, de politieke kleur van de gemeente en de situatie op de plaatselijke grond- en woningmarkt.
- Een andere hantering van het begrip succes(vol). (Volgens onderzoeker is een strategie succesvol als: de onrendabele top betaalbaar is en de ontwikkeling kwaliteit heeft. In deze Master Thesis is een ongevraagd voorstel succesvol wanneer de gemeente op basis van het voorstel aan een bepaald project planologische medewerking verleent, een bepaald project uitvoert, aanbesteedt of prioriteert of grond ter beschikking stelt voor het project.) - Het ongevraagde voorstel wordt niet genoemd.
n.v.t.
+ Er worden succesfactoren voor de strategieën benoemd en getoetst aan de praktijk. - Het ongevraagde voorstel wordt niet genoemd. + Misschien kan een (of meerdere) van de benoemde succes- en faalfactoren ook gezien worden als succes- en faalfactoren van het ongevraagde voorstel.
60
Segeren, A. (2007), De grondmarkt voor woningbouwlocaties; Belangen en strategieën van grondeigenaren Wijdeveld, A. (2009), Op grond van de risico’s. De risicoparagraaf bij het innemen van grondposities door woningcorporaties Holties, D.C. (2007), Ontwikkelrechten en marktwerking
Brouns, J.P.G. (2009), Grondeigen(dom)? Een theoretisch onderzoek naar de inzet van ongevraagde voorstellen binnen de gebiedsontwikkeling
Regieraad Bouw en PSI Bouw (2006), Unsolicited Proposals; handleiding voor eigen initiatieven in de bouw in het (semi-) publieke domein Hoekstra, S. E. Sluis, en A. van Os (2007), Wat maakt een unsolicited proposal succesvol?
* De Kam en Needham noemen vier factoren die bijdragen aan het succes of het falen van het optreden van corporaties op de grondmarkt: - Kenmerken van de corporatie (de belangrijkste factor) - Relatie met gemeente (of provincie) (de op één na belangrijkste factor) - Relatie met marktpartijen - Omstandigheden op de grondmarkt (Hoewel nog wel van belang, is deze factor het minste van belang). * Gaat over ontwikkelingen op de grondmarkt - Vooral gericht op de belangen en voor woningbouwlocaties strategieën van gemeenten (als het gaat om deze ontwikkelingen) en niet op die van woningcorporaties * Gaat over de risico’s bij het innemen van grondposities door woningcorporaties * Gaat over de gewenste vorm en inhoud van de risicoparagraaf voor verantwoorde besluitvorming
+ Geeft beeld van de risico’s van grondverwerving - Gaat niet over het ongevraagde voorstel
* Doel van het onderzoek is het duiden van de processen rond het ontstaan en toedelen van ontwikkelrechten * De praktijk van het gunnen van ontwikkelrechten wordt vergeleken met de beginselen van het mededingingsrecht en de principes van de vrije markt
+ Gaat over ontwikkelrechten + Heldere definitie van ontwikkelrecht + Verstrekt inzicht in de praktijk van het gunnen; veelal onderhands, weinig echte mededinging. Dit biedt ruimte voor het ongevraagde voorstel.
* Juridisch aangezet onderzoek over het ongevraagde voorstel afgezet tegen conventionele vormen van initiatief (strategische grondaankopen)
+ Geeft een goede (juridische) vergelijking tussen conventionele vormen van initiatief (strategische grondaankopen) en het ongevraagde voorstel + Gaat diep in op het ongevraagde voorstel - Onderzoeker heeft vrijwel niet gesproken met corporaties + Geeft een formule voor het ontwikkelproces, waarin de x-factor voor draagvlak staat (politiek/ambtelijk). * Adviesrapport voor overheden als het gaat + Geeft heldere adviezen over de om het faciliteren van ongevraagde voorstellen behandeling van een ongevraagd voorstel en over de eisen die aan het voorstel gesteld zouden moeten worden; voor de indiener van belang om te weten. * Artikel over de succesfactoren van het ongevraagde voorstel
+ Heldere succesfactoren die het uitgangspunt kunnen zijn voor het model van succesfactoren in dit onderzoek
61
Bijlage 3 Case-lijst corp. nr. corporatie
plaats
aantal vhe's
case nr.
plaats case
geslaagd/gefaald
1 Patrimonium Barendrecht
Barendrecht
2500
1 Barendrecht
gefaald
2 Woonvisie Ridderkerk
Ridderkerk
8500
2 Ridderkerk
gefaald
2 Woonvisie Ridderkerk
Ridderkerk
8500
3 Ridderkerk
geslaagd
2 Woonvisie Ridderkerk
Ridderkerk
8500
4 Ridderkerk
geslaagd
3 Nijestee
Groningen
13500
5 Groningen
gefaald
3 Nijestee
Groningen
13500
6 Groningen
geslaagd
4 ComWonen
Rotterdam
33000
7 Rotterdam
geslaagd
4 ComWonen
Rotterdam
33000
8 Smeetsland
geslaagd
5 Stichting Wonion
Varsseveld
4000
9 Sivolde
geslaagd
5 Stichting Wonion
Varsseveld
4000
10 Varsseveld
gefaald
5 Stichting Wonion
Varsseveld
4000
11 Terborg
geslaagd
5 Stichting Wonion
Varsseveld
4000
12 Varsseveld
geslaagd
6 Forta
Zwijndrecht
4850
13 Zwijndrecht
geslaagd
6 Forta
Zwijndrecht
4850
14 Zwijndrecht
geslaagd
6 Forta
Zwijndrecht
4850
15 Zwijndrecht
gefaald
6 Forta
Zwijndrecht
4850
16 Zwijndrecht
gefaald
7 St. Woningcorp. Het Gooi en Om
Hilversum
7000
17 Hilversum
geslaagd
7 St. Woningcorp. Het Gooi en Om
Hilversum
7000
18 Hilversum
geslaagd
8 Dudok Wonen
Hilversum
7000
19 Hilversum
geslaagd
8 Dudok Wonen
Hilversum
7000
20 Bussum
gefaald
9 Poort 6
Gorinchem
7500
21 Gorinchem
geslaagd gefaald
Gorinchem
7500
22 Gorinchem
10 Tablis
9 Poort 6
Sliedrecht
4700
23 Sliedrecht
geslaagd
11 Woongoed Middelburg
Middelburg
6300
24 Middelburg
gefaald
11 Woongoed Middelburg
Middelburg
6300
25 Middelburg
gefaald
12 Rhiant
H-I-Ambacht
2000
26 H-I-Ambacht
geslaagd
12 Rhiant
H-I-Ambacht
2000
27 H-I-Ambacht
geslaagd
12 Rhiant
H-I-Ambacht
2000
28 H-I-Ambacht
gefaald
12 Rhiant
H-I-Ambacht
2000
29 H-I-Ambacht
gefaald
13 Ymere
Amsterdam
82500
30 Amsterdam
gefaald
14 Westwaard Wonen
Papendrecht
6800
31 Alblasserdam
geslaagd
14 Westwaard Wonen
Papendrecht
6800
32 Alblasserdam
gefaald
62
Bijlage 4 Resultaten deskundigenpanel Deskundige George de Kam
Natalie Neary
Datum gesprek 26-5-10
Factoren wel of niet van belang
Suggesties en ontbrekende factoren
Mogelijk alle van belang
31-5-10
Mogelijk alle van belang.
Factor de gemeente is in het bezit van goede gronden, is enigszins eng geformuleerd, want dat gaat alleen op als het doel van het ongevraagde voorstel is het verkrijgen van grond, maar er zijn ook andere doelen. Aan deze factor gaat vooraf: de mate waarin de gemeente aan actief grondbeleid doet, want alleen als ze dat doen, hebben ze ook de beschikking over gronden. Aan factor unieke karakter van oplossing en probleem en gevoel voor urgentie en ondernemerschap gaat vooraf: Kennis en kunde van de organisatie; interne competenties. Mogelijke extra factoren zijn: - een cultuur/klimaat voor het ongevraagde voorstel, bijvoorbeeld d.m.v. prestatieafspraken met de gemeente. Net als dat sommige gemeente een klimaat voor prijsvragen hebben. - Politieke kleur van het college en de gemeenteraad; kan ermee te maken hebben hoe een gemeente reageert op een corporatie, dus ook op haar ongevraagde voorstellen. Hoe positief staan ze tegenover corporaties. Kleur zorgt voor ‘corporatiegezindheid’ in het algemeen. - Soort van padafhankelijkheid; heeft de corporatie al vaker een ongevraagd voorstel ingediend, en is dat een succes geworden, dan is het waarschijnlijker dat een volgend voorstel slaagt. Dus eerdere positieve ervaringen met ongevraagde voorstellen (succesvolle realisaties). - Kwaliteit bieden binnen je planidee is heel belangrijk. - Goede sleutelfiguren/trekkers binnen de organisatie (en evt. binnen de gemeente) - Nota’s grondbeleid van gemeenten; waarin ook aandacht is voor het ongevraagde voorstel. Bij het ongevraagde voorstel gaat het om gunnen in plaats van om winnen. Faalfactoren: - Een gemeente die niet besluitvaardig is - Een gemeente die niet durft te gunnen - Een gemeente die enkel let op de hoogte van het grondbod
Factor Uniciteit zeer van belang; een bijzondere programma, bijzondere aansprekende mix van functies. Bijvoorbeeld winkelgebied met een goed zorgconcept erin of een goede maatschappelijke component (theater, etc.). Meer ‘’uniekheid’’ bieden dan een ander. Factor Cultuur zeer van belang;
Succesfactor: Projectidee moet niet alleen haalbaar zijn maar ook realiseerbaar, dat gaat verder namelijk. Haalbaar kan in theorie zo zijn (als we die redelijke huurprijs kunnen realiseren dan is het haalbaar, maar bij
63
net als in het buitenland zou er in Nederland ook beleid op het ongevraagde voorstel moeten komen. Protocollen van hoe gemeenten hiermee om horen te gaan. Zodat de idee beter beschermd zijn (beter eigendom daarvan) en dat de vertrouwelijkheid beter geborgd is. Dat het er nu niet is, is nu een faalfactor.
Jan van der Schans
19-5-10
Mogelijk alle van belang.
Jeroen Brouns
7-5-10
Factoren lijken volledig en van belang. Sommige overlappen elkaar enigszins. Factor Kennis en kunde zeer van belang: Als kennis en kunde goed wordt ingebracht, is dit een onderscheidend vermogen dat succes en falen kan bepalen. Ook de kans op fouten kan hiermee worden verkleind. Ook zeer van belang is een competente overheid:
realiseerbaar moeten alle partijen bekend en ‘’gecommit’’ zijn; dus ook de afnemende partij, de huurder bijvoorbeeld. Een compleet pakket; waartegen de gemeente alleen maar ‘’ja’’ hoeft te zeggen; bouw, financiering, afname. Al die partijen moeten zich confirmeren aan het idee richting de gemeente. Succesfactor: Samenwerking: - Voorstel opstellen in samenwerking met de beoogde gebruiker(s) van het vastgoed of draagvlak onder hen hebben en gezamenlijk óf ongeveer tegelijkertijd insteken bij de gemeente - Wanneer je een stuk grond op het oog hebt van een particulier; samenwerken met de beoogde verkopers van grond en opstallen (bijv. van een verouderde fabriek op een verouderd bedrijfsterrein), daar kun je al een deal mee sluiten en de grond afnemen als de planologische procedures gelopen zijn). Succesfactor: De corporatie meet zich in het voorstel niet alleen de rol van ontwikkelaar aan, maar ook die van belegger/eigenaar: Gemeenten houden van partijen die langjarig bij wijken betrokken zijn. Ideeën van projectontwikkelaars worden bijvoorbeeld veelal met argusogen ontvangen. Een belegger of eigenaar is kansrijker. Als extra factor: één in een zachte categorie, namelijk dat het ongevraagde voorstel direct sympathie moet opwekken. Het moet een prettig gevoel opleveren bij de ontvanger. Iets van “als dat toch eens zou kunnen”. Het oplossen van een urgent probleem. Bijvoorbeeld: hangjongeren die overlast veroorzaken of met elkaar strijdende bewonersgroepen (v.b. Culemborg). Bij producten die op de markt komen is de aaibaarheidsfactor ook altijd van belang. Mensen kopen iets, terwijl ze het niet nodig hebben omdat het er aardig uit ziet en je het niet kan weerstaan om het niet te doen. Dus eigenlijk de psychologie achter het ongevraagde voorstel. Het ongevraagde voorstel kan ook wel eens opgevat worden als “daar heb je weer zo iemand die met een verpakte acquisitie aan komt”. Dat moet het niet zijn. Beter lijkt het dat het voorstel klinkt als “ik heb een goed idee waarmee ik je kan helpen”. Opmerking bij factor 9 ‘’Gemeente in bezit van locaties/ gronden’’; hoewel het prettig is als de gemeente locaties heeft, is het niet vereist. Ook bestaande locaties kunnen herontwikkeld worden. Dit is aan de creativiteit van de indiener en de kracht en voordeel van het ongevraagd voorstel.
64
Marinus Knulst
28-7-10
Teunis Stoop
30-8-10
een competente overheid weet wat zij wil, hoe ze het kan bereiken en met wie. Dit is uiteraard heel belangrijk en valt samen met cultuur. Relationele sfeer: Alles valt uiteraard met het gunnen van een opdracht of project aan een indiener. een goede relatie kan hiertoe bijdragen en investeren in een goede relatie of goede verhouding draagt hiertoe dus in beginsel aan bij. Uiteraard dient het voorstel wel objectief te kunnen worden getoetst. Mogelijk alle van belang.
Succesfactor: Open planproces, op zoek naar breed gedragen gemeenschappelijke aanpak voor gebiedsontwikkeling. Succesfactor: Kennis van het gebied, van lokale partijen en van ontwikkelen. Het gaat om jezelf kwalificeren. Laat zien wat je in huis hebt.
Lijst is compleet, maar niet alle factoren zijn van belang. Het belang hangt af van in welke fase het voorstel verkeert. Bij indiening voorstel zijn van groot belang: oplossing voor probleem, timing, aansluiting bij beleid, goede interpersoonlijke relaties, samenwerking met beoogde gebruikers en verkopers, kennis en kunde medewerkers. Na indiening voorstel, zijn van belang: haalbaarheid en uitvoerbaarheid, realiseerbaarheid, kwaliteit, ondernemerschap Niet van belang: SMART, politieke kleur gemeente, helder gunning en aanbestedingsbeleid.
65
Bijlage 5 Enquête Inleiding Beste …………………………………………, Eerder heb ik met u gesproken over het ongevraagde voorstel (ook wel initiatiefplan, particulier initiatief of unsolicited proposal genoemd). Het ongevraagde voorstel is één van de vier vormen van initiatief voor vastgoedontwikkkeling. De andere drie vormen zijn: strategische grondaankopen, meedoen aan prijsvragen/selecties en deelnemen aan ontwikkelingen vanuit het eigen netwerk. Het ongevraagde voorstel definieer ik als volgt: Het op basis van een ondervonden vraag of behoefte doen van een aanbieding of plansuggestie aan een gemeente, zonder vooraf het verzoek daartoe te hebben gekregen. Het doel ervan is het prikkelen van die gemeente om: aan een bepaald project planologische medewerking te verlenen, een bepaald project uit te voeren danwel aan te besteden, grond voor een bepaald project ter beschikking te stellen. In vergelijking met strategische grondaankopen kent het ongevraagde voorstel minder zekerheden (het zelfrealisatierecht is immers niet van toepassing), maar daarbij kent het ongevraagde voorstel ook een veel kleiner kosten- en risicoprofiel. Het grote voordeel van het ongevraagde voorstel is namelijk dat een grondpositie niet noodzakelijk is. Daarnaast is het een vorm van initiatief waarbij de indienende partij als eerste aan zet is, en daardoor haar voorwaarden kan formuleren (als het ware een omgekeerde prijsvraag). Ongevraagde voorstellen kunnen falen of slagen. Een geslaagd voorstel is een voorstel dat het doel heeft bereikt: het voorstel heeft bijvoorbeeld geleid tot opname van het project in een gemeentelijk visiedocument, tot een (grond-/ samenwerking-/ intentie-) overeenkomst tussen partijen, tot de start van een bestemmingsplanprocedure, tot start bouw, tot oplevering of tot een gewenste aanbesteding. Een gefaald voorstel is een voorstel op basis waarvan geen zicht is op resultaat. Voor het slagen van een ongevraagd voorstel is altijd een actie nodig door de gemeente; de gemeente moet planologische medewerking verlenen, de gemeente moet grond te koop aanbieden, de gemeente moet een project gaan aanbesteden of de gemeente moet een project zelf gaan uitvoeren. Als het gaat om de planologische medewerking, moet het in elk geval gaan om medewerking aan een bestemmingsplanwijziging. U heeft aangegeven binnen uw corporatie ……………………………… voorbeeld(en) van het ongevraagde voorstel te kennen (geslaagd danwel gefaald) en bereid te zijn deel te nemen aan de enquête. Wilt u dan zo vriendelijk zijn om voor elk aangedragen voorstel een enquête in te vullen? De enquête bestaat uit 3 blokken: Blok A Vragen over de corporatie, Blok B1 Vragen over de aangedragen case en Blok B2 Beoordeling van het belang van succes-/faalfactoren voor de case. Hartelijk bedankt voor uw medewerking! Met vriendelijke groet, Mara van der Lans Student aan de ASRE en projectleider bij woningcorporatie Rhiant
66
Enquête
Blok A; Algemene vragen over de corporatie; 1 Naam corporatie: …………………………………………………………………………………….. 2 Plaats corporatie: ……………………………………………................................................................ 3 Aantal vhe’s: …………………………………………………………………………………………... 4 Naam respondent: ……………………………………………………………………………………... 5 Functie respondent: ……………………………………………………………………………………. 6 Heeft de corporatie ruwe gronden (is niet bouwrijp en heeft niet de gewenste bestemming) in bezit? (omcirkel) 1 ja 2 nee 3 weet ik niet 7 Verwacht u dat uw corporatie de komende jaren (0-5 jaar) ruwe gronden zal verwerven? 1 ja 2 nee 3 weet ik niet
67
Blok B1; Vragen over het aangedragen ongevraagde voorstel/ case; 8 Naam case: .....................................................…………………............................................................ 9 Plaats case: ......................................................………………….......................................................... 10 Type gebied/locatie dat beoogd was binnen het ongevraagde voorstel: (omcirkel) 1 uitleglocatie 2 inbreidingslocatie 3 herstructureringslocatie 4 er was (nog) geen locatie beoogd 5 weet ik niet 11 Type bestemming van de in het voorstel beoogde locatie (de oorspronkelijke bestemming, voorafgaand aan het voorstel): 1 een ‘’verharde’’ bestemming; als wonen, verkeer, parkeren, industrie, scholen. 2 Natuur 3 Anders, namelijk …………………………………………………………..………(11a) 4 er was (nog) geen locatie beoogd 5 weet ik niet 12 Het voorstel betreft een ontwikkeling die het beste te beschrijven is als: 1 Projectontwikkeling (het ontwikkelen van gebouwen om in een bepaalde vraag te voorzien) 2 Gebiedsontwikkeling (het fysiek en functioneel transformeren van een gebied, gericht op het proces en op verschillende belangen) 13 Soort vastgoed en aantal/meters binnen het ongevraagde voorstel: (meerdere antwoorden mogelijk) Woonruimten: 1 sociale huurwoningen 2 huurwoningen 3 sociale koopwoningen (bijv. MGE of Koopgarant) 4 koopwoningen 5 seniorenwoningen sociale huur 6 seniorenwoningen dure huur 7 seniorenwoningen sociale koop 8 seniorenwoningen koop 9 verzorgd wonen en aanleunwoningen 10 onzelfstandige woonruimten voor zorgcliënten; als beschermd wonen, groepswonen, verzorgingshuizen Voorzieningen: 11 zorgvastgoed (apotheek, tandarts, huisarts, etc. ) 12 onderwijs en kinderopvang 13 winkels 14 sport 15 kantoren 16 bedrijfspanden/industrie 17 horeca en recreatie 18 overige maatschappelijke functies (bijv. bibliotheek) 19 20
Anders, namelijk ………………..….………………………………...….. (13a) Weet ik niet.
14 Totaal aantal woningen, indien van toepassing (circa): …………………………….………………
68
15 Totaal aantal plaatsen voor zorgcliënten in onzelfstandige woonruimten, indien van toepassing (circa): …….................................................................................................................................. 16 Totaal aantal meters b.v.o. voorzieningen, indien van toepassing (circa): ………………………….. 17 In welk jaartal is het voorstel bij de gemeente ingebracht? …………………………………………. 18 Op welke manier is het voorstel bij de gemeente ingebracht? 1 Per brief 2 Mondeling 3 In de vorm van een architectenstudie (stedenbouwkundige massastudie, SO of VO) 4 In een andere boekvorm/ rapportagevorm 6 Anders, namelijk ……………………………………………………….… ……………………………………………………………………………...(18a) 7 Weet ik niet. 19 Bij wie is het voorstel ingebracht? 1 Bij het college van B&W 2 Bij een wethouder/portefeuillehouder 3 Bij een ambtenaar 4 Anders, namelijk …………………………………………………………(19a) 5 Weet ik niet. 20 Is het voorstel in samenwerking met een andere partij opgesteld? (meerdere antwoorden mogelijk) 1 ja, namelijk met een andere corporatie 2 ja, namelijk met een zorgpartij 3 ja, namelijk met een projectontwikkelaar 4 ja, namelijk met een belegger 5 ja, namelijk met de beoogde gebruiker van het vastgoed 6 ja, namelijk met een particuliere eigenaar van de beoogde locatie (de beoogde verkoper van de locatie) 7 ja, met een andere partij, namelijk …………………………………………… ………………………………………………………………………….…(20a) 8 nee 9 weet ik niet 21 Is het voorstel in samenwerking met een andere partij ingebracht? (meerdere antwoorden mogelijk) 1 ja, namelijk met een andere corporatie 2 ja, namelijk met een zorgpartij 3 ja, namelijk met een projectontwikkelaar 4 ja, namelijk met een belegger 5 ja, namelijk met de beoogde gebruiker van het vastgoed 6 ja, namelijk met een particuliere eigenaar van de beoogde locatie (de beoogde verkoper van de locatie) 7 ja, met een andere partij, namelijk …………………………………………… …………………………………………………………………………….(21a) 8 nee 9 weet ik niet 22 Welke kosten waren er verbonden aan het opstellen en inbrengen van het ongevraagde voorstel? 1 tot 10.000 2 10.000 tot 25.000 3 25.000 tot 50.000 4 meer dan 50.000 euro
69
5
weet ik niet
23 Financiën project: Het betreft een voorstel voor een project: 1 met winstoogmerk 2 met de mogelijkheid van een onrendabele top 3 weet ik niet 24 Het betreft een voorstel voor een project met een bouwsom van (circa): 1 tot 1 miljoen euro 2 1 tot 5 miljoen euro 3 5 tot 15 miljoen euro 4 15 tot 40 miljoen euro
5 6
meer dan 40 miljoen euro weet ik niet
25 Had uw corporatie de grond van de voor het project beoogde locatie reeds in eigendom? 1 ja, een deel van de locatie 2 ja, de gehele locatie 3 nee 4 de corporatie had (nog) geen locatie op het oog 5 weet ik niet 26 Wie was binnen uw organisatie de trekker van het voorstel? 1 de directie 2 hoofd projecten 3 de projectleider 4 anders, namelijk ………………………………………………………….…..….. (26a) 5 weet ik niet 27 Wat was het doel van het ongevraagde voorstel? (meerdere antwoorden mogelijk) Het prikkelen van een overheidsinstantie tot: 1 het verlenen van planologische medewerking aan het project (bestemmingsplanwijziging) 2 tot het ter beschikking stellen van grond (grond aan de corporatie te koop aan te bieden) voor het project (als tussenstap komt voor dat de gemeente eerst zelf de grond verwerft en daarna doorverkoopt aan de corporatie) 3 het uitvoeren van het project 4 het houden van een aanbesteding voor het project 5 anders, namelijk ………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………… (27a) 8 weet ik niet. 28 Betreft het een geslaagd of een gefaald ongevraagd voorstel? 1 geslaagd (het doel is bereikt; het voorstel heeft bijvoorbeeld geleid tot opname van het project in een gemeentelijk visiedocument, tot een (grond-/ samenwerking-/ intentie-) overeenkomst tussen partijen, tot de start van een bestemmingsplanprocedure, tot start bouw, tot oplevering, tot een gewenste aanbesteding, etc.) Ga naar vraag 30. 2 gefaald (geen zicht op resultaat) 29 Waarom is het voorstel gefaald? 1 De inhoud van het voorstel sprak niet aan (programmatechnisch) 2 De wijze van indiening/presentatie van het voorstel was niet goed; de gemeente voelde zich gepasseerd 3 Kosten- en risicotechnisch kwamen we er niet uit 4 De gemeente durfde het project of de grond niet aan ons te gunnen
70
5
De gemeente gunde het project/ de grond liever aan een andere partij (direct gegund of omgezet in een uitvraag voor een prijsvraag of een aanbesteding) 6 Anders, namelijk ……………………………………………………………….… (29a) 7 Weet ik niet. Ga naar blok 2 vraag 32 (volgende blok).
30 Wat is de status van het voorstel/project? (meerdere antwoorden mogelijk) 1 opgenomen in een gemeentelijk visiedocument, 2 vertaald in een realisatieovereenkomst/ samenwerkingsovereenkomst/ grondovereenkomst, 3 in voorbereiding 4 in uitvoering 5 opgeleverd 6 door gemeente uitgevoerd 7 door gemeente aanbesteed 8 Anders, namelijk ……………………………………………………….….…….. ………………………………………………………………………..……….(30a) 9 Weet ik niet. 31 Na indiening van het voorstel hebben gemeente en corporatie samen de plannen gewijzigd: (meerdere antwoorden mogelijk) 1 ja, er heeft een programmatische wijziging plaatsgevonden 2 ja, er hebben stedenbouwkundige en architectonische wijzigingen plaatsgevonden 3 ja, in overleg is voor een andere locatie gekozen 4 ja, maar om een andere reden, namelijk .…………………………………………… ………………………………………..……………….…………………..……(31a) 5 nee, het plan/ het project is (grotendeels) gelijk gebleven aan het voorstel.
Blok B2; Beoordeling van het belang van succes-/faalfactoren voor de case; Hieronder worden 19 succes-/ faalfactoren van het ongevraagde voorstel genoemd en wordt kort uitgelegd wat daaronder verstaan moet worden. Wilt u bij elke factor aangeven in hoeverre deze van TOEPASSING was bij de door u aangedragen case en in hoeverre u de factor van BELANG vindt voor het slagen danwel het falen van het voorstel? Antwoordmogelijkheden: 1 2 3 4 5
Helemaal niet van toepassing Niet van toepassing Neutraal Van toepassing Zeer van toepassing
EN:
1 2 3 4 5
Zeer onbelangrijk Onbelangrijk Neutraal Belangrijk Zeer belangrijk
71
Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
12
In hoeverre is deze factor van toepassing bij uw case? Vraag 32
Het belang van deze factor voor het falen/ succes van uw case?
Cijfer:
Cijfer:
Vraag 34
Vraag 35
Cijfer:
Cijfer:
Vraag 36
Vraag 37
Cijfer:
Cijfer:
Vraag 38
Vraag 39
Cijfer:
Cijfer:
Vraag 40
Vraag 41
Cijfer:
Cijfer:
Het ongevraagde voorstel biedt een oplossing voor een maatschappelijk of publiek probleem - Het voorstel betreft bij voorkeur een oplossing met een uniek karakter (uniciteit) - Het voorstel biedt bij voorkeur een oplossing voor een urgent probleem (urgentie), bijvoorbeeld een urgente marktbehoefte Het voorstel heeft een sociaal gezicht en kan daarom als sympathiek omschreven worden/ heeft een hoge aaibaarheidsfactor. (Bijv. bepaald zorg- en welzijnsvastgoed). Programmatische, stedenbouwkundige en architectonische kwaliteit van het voorstel
Vraag 42
Vraag 43
Cijfer:
Cijfer:
Vraag 44
Vraag 45
Cijfer:
Cijfer:
Vraag 46
Vraag 47
Cijfer:
Cijfer:
Het juiste moment van indiening van het voorstel
Vraag 48
Vraag 49
Cijfer:
Cijfer:
Het ‘trekken’ of ‘lobbyen’ door sleutelfiguren/trekkers (zowel vanuit de corporatie als vanuit de gemeente), ook wel ondernemerschap of entrepreneurschip genoemd. Aansluiting van het voorstel bij het woon-, RO-, zorg- en doelgroepenbeleid van de gemeente.
Vraag 50
Vraag 51
Cijfer:
Cijfer:
Vraag 52
Vraag 53
Cijfer:
Cijfer:
De formulering/opzet van het voorstel volgens de ‘’SMART-methode’’: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.
Vraag 54
Vraag 55
Cijfer:
Cijfer:
Factor Corporatie ook in de rol van eigenaar/ belegger Haalbaarheid en uitvoerbaarheid
Toelichting De corporatie (indiener) meet zich in het voorstel niet alleen de rol van ontwikkelaar aan, maar ook die van belegger/ eigenaar. In die rol zal de corporatie langjarig bij het project betrokken zijn. De haalbaarheid en de uitvoerbaarheid van het voorstel op juridisch, technisch en financieel gebied. (Bijvoorbeeld: met de ingeschatte te realiseren huur- of koopopbrengst is het project financieel haalbaar). RealiseerbaarDe realiseerbaarheid van het voorstel (gaat verder dan de heid haalbaarheid): Als alle partijen bekend en gebonden/‘’gecommit’’ zijn; zoals de inbrengende partij (eventueel), de financierende partij, de ontwikkelende partij en de afnemende partij (huurder/koper). Bekend is wie welke risico’s, kosten en investeringen draagt. Al die partijen conformeren zich aan het idee richting de gemeente. Het voorstel is een compleet pakket. Onrendabele top/ Bereidheid/mogelijkheid onrendabel te investeren danwel laag rendement de bereidheid/mogelijkheid om genoegen te nemen met een laag rendement (kan resulteren in een hoger grondbod of in betere kwaliteit). Eerdere Eerdere positieve ervaringen van gemeenten met successen ongevraagde voorstellen; eerdere succesvolle realisaties Oplossing voor probleem
Sociaal gezicht
Kwaliteit
Timing
Ondernemerschap Aansluiting bij beleid gemeente SMART
Vraag 33
72
Nr.
13 14
15 16
17
18 19
Factor Goede interpersoonlijke relaties Politieke kleur van de gemeente Actief grondbeleid gemeente Samenwerking met beoogde gebruikers of beoogde verkopers
Toelichting Goede interpersoonlijke relaties tussen corporatie en gemeente (bestuur, politiek en ambtelijk apparaat). Politieke kleur van de gemeente. Kleur zorgt voor ‘corporatiegezindheid’ in het algemeen.
De gemeente doet aan actief grondbeleid, zodat zij in het bezit is van goede gronden (die qua prijs en kwaliteit voldoen) en deze beschikbaar kan stellen voor projecten. Voorstel opstellen in samenwerking met: beoogde gebruiker(s) van het vastgoed (bijv. zorgpartij) of draagvlak onder hen hebben en gezamenlijk óf ongeveer tegelijkertijd insteken bij de gemeente. Of: - beoogde particuliere verkopers/inbrengers van grond (bijv. een fabriekterrein op een verouderd bedrijfsterrein): Er kan een overeenkomst gesloten worden en als de planologische procedures afgerond zijn, kan de grond worden overgedragen. Kennis en kunde Kennis en kunde van medewerkers binnen de corporatie medewerkers m.b.t. projectontwikkeling in het algemeen en het ontwikkelen, opstellen en indienen van een ongevraagde voorstel in het bijzonder (marktkennis, kennis van grondexploitaties en bouwen, stedenbouwkundig inzicht, financieel inzicht, gevoel voor timing, etc.) Lokale afspraken Lokale afspraken of protocollen over het ongevraagde voorstel; over de indiening en de behandeling ervan, over de bescherming van ideeën/ vertrouwelijkheid Helder gunnings- Een helder gunnings- danwel aanbestedingsbeleid van en gemeenten; Helderheid voor de corporatie in welke aanbestedingsgevallen de gemeente bereid is te gunnen en in welke beleid van de gevallen zij zal aanbesteden of een prijsvraag zal gemeente uitschrijven.
In hoeverre is deze factor van toepassing bij uw case? Vraag 56
Het belang van deze factor voor het falen/ succes van uw case?
Cijfer:
Cijfer:
Vraag 58
Vraag 59
Cijfer:
Cijfer:
Vraag 57
Vraag 60
Vraag 61
Cijfer:
Cijfer:
Vraag 62
Vraag 63
Cijfer:
Cijfer:
Vraag 64
Vraag 65
Cijfer:
Cijfer:
Vraag 66
Vraag 67
Cijfer:
Cijfer:
Vraag 68
Vraag 69
Cijfer:
Cijfer:
70 Indien u succes-/faalfactoren mist, zou u die hieronder willen opschrijven? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………. ……………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………… 71 Verwacht u dat uw corporatie de komende jaren (0-5 jaar) de vorm van initiatief ’het ongevraagde voorstel’ nogmaals zal inzetten (voor andere projecten)? (omcirkel) 1 ja 2 nee 3 weet ik niet 72 Als u de resultaten van dit onderzoek wilt ontvangen, vul dan hieronder uw e-mailadres in: …………………………………………………………………………………………………………… Stuur de enquête a.u.b. terug in de retourenveloppe. Hartelijk bedankt voor uw medewerking!
73
