De wereld van het managementmodel

jaargang 9 / juli/augustus 2011 / nummer 7/8 / www.penoactueel.nl

+ + 6 + + +

5 + + + +

5

4

‘DE GOLF VAN KENNISVERMEERDERING’ SVERMEER SVERMEERDERIN SVERMEERDER SVERMEERD V DER D ERIN RIN

1

1 MANA GER STA RT

3

2

+ ++ ++ IS NN KE SIS

TB AS IS K EN NI S

3 ++

T BA

ME

2

+++++ ME INDIGT MANAGER E

4 ++ +

6

+

Kim Raad © design b by KR, 2011

De wereld van het managementmodel

Thema Employee benefits

Managementmodellen in de HR-praktijk

Haal eruit wat erin zit Joost Willemsen, HR-adviseur en tekstschrijver

Wat is ook alweer een managementmodel? Waar komt het vandaan en waarom zou juist HR het moeten gebruiken? En misschien wel de belangrijkste vraag: hoe analytisch denkt HR in de praktijk? Zes experts praten ons bij over HRM en managementmodellen anno 2011 en in de toekomst. Trefwoorden: organisatiekunde, verbindingen, vrijheid, betrokkenheid

+ + 6 + + +

5 + + + +

5

4

‘DE GOLF VAN KENNISVERMEERDERING’ SVERMEER SVERMEERDERIN SVERMEERDER SVERMEERD V DER D ERIN RIN

1

1 M A N A GER STA RT

3

2

+ ++ ++ IS NN KE SIS

BA SIS K EN NI S

3 ++

T BA

ME T

2

+++++ ME INDIGT MANAGER E

4 ++ +

6

+

Kim Raad © design by b KR, 2011

20

P&OACTUEEL / JULI/AUGUSTUS 2011 / NR 7/8

COVERSTORY

E

en kleine test: hoeveel nieuwe, inspirerende modellen heb je ontdekt na je studietijd? Als je moeite hebt deze vraag spontaan te beantwoorden, ben je niet de enige HRM’er. Het blijkt dat we vooral de modellen onthouden die we hebben leren kennen tijdens onze studie. De meeste HRM’ers kennen er hoogstwaarschijnlijk nog wel een paar uit die periode: de Piramide van Maslow zal als ‘golden oldie’ vast nog een belletje doen rinkelen. Ook Dave

Ulrichs HR-rolmodel zal velen bekend voorkomen. Maar eenmaal de schoolbanken verlaten, laten de meesten de vakliteratuur al snel links liggen. De kennis van modellen en de nieuwsgierigheid naar nieuwe ontwikkelingen lijkt dan snel weg te zakken. En dat terwijl een goed gekozen managementmodel veel voor HR kan betekenen: het geeft overzicht, schept duidelijkheid en kan behulpzaam zijn om analyses en adviezen steviger neer te zetten. Valkuilen zijn er ook, maar

welke zijn dat dan en hoe zijn ze te vermijden? Misschien maakt onbekend ook onbemind. Of valt het allemaal wel mee in de praktijk en gebruikt HRM vaker modellen dan we denken? In deze coverstory onderzoekt P&Oactueel het allemaal. Zes experts en drie ervaringsdeskundigen delen hun kennis, ervaring en verwachtingen over managementmodellen en HR. Ieder van hen spreekt vanuit het eigen vakgebied en put uit eigen ervaring. 

•

Managementmodellen Type model (niet uitputtend)

Voorbeelden zoals genoemd in deze coverstory

Verandermanagement

Kleurenmodel, De Caluwé

Cultuur

Motivatie

Model Culturele Dimensies, Geert Hofstede Kleurenmodel, De Caluwé Roos van Leary Kernkwadranten van Ofman 7S-model, McKinsey INK-model Groeimodel van Greiner Structure in Fives, Mintzberg Piramide van Maslow

HRM

HR-rolmodel van Dave Ulrich

Performancemanagement

Balanced Score Card

Strategie

Vijfkrachtenmodel, Porter Blue Ocean Strategy Resource-based View Harvard Approach, Beer INK-model in combinatie met Kwaliteitcirkel van Deming (PDCA) IJsbergtheorie

Gedrag Organisatieontwikkeling

Kwaliteitsmanagement Communicatie

Kijk voor meer modellen op www.managementmodellensite.nl

Zes experts aan het woord

Marijn Mulders, schrijver van het boek 101 managementmodellen

Erik Jan van Dalen, adviseur bij Van Dalen HR Projectadvies (Foto: Ankie Hogewind)

P&OACTUEEL / JULI/AUGUSTUS 2011 / NR 7/8

Paul Boselie, professor Human Resource Management, Universiteit Utrecht

Rolf Baarda, directeur Bureau Baarda (Foto: Managementboek.nl)

Kees Posthuma, Michiel Koning, coach en managementadviseur directeur werving- en bij Coaching Trails selectiebureau P&O Partner

21

Modellen in vogelvlucht De term managementmodel wordt vaak gebruikt, maar een eenduidige definitie ervan is moeilijk te vinden. Waar komt het verschijnsel ‘model’ vandaan en wanneer komt het van pas? De wereld van het managementmodel in vogelvlucht.

‘O

ver het algemeen is een model een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid’, vertelt Marijn Mulders, auteur van het boek 101 managementmodellen. ‘Een managementmodel wordt gebruikt om organisaties efficient en effectief in te richten. Ook de omgeving waarin een organisatie functioneert, is daarbij belangrijk.’ Modellen verschaffen inzicht en ordenen de complexe realiteit om ons heen. In de regel is een model empirisch getoetst of heeft het zich bewezen in de praktijk. ‘Een goed voorbeeld hiervan vind ik het cultuurmodel van Geert Hofstede aan de hand waarvan culturen met elkaar kunnen worden vergeleken. Hij kwam tot dit model na uitvoerig internationaal onderzoek bij IBM’, vertelt Mulders. Het cultuurmodel blijkt een van de meest geciteerde modellen binnen de organisatiekunde en het management. Organisatiekunde is naar alle waarschijnlijkheid uitgevonden door oude Grieken als Plato en Socrates met hun ideeën over de inrichting van de staat. Met een flinke sprong vooruit belanden we in de zestiende eeuw bij Machiavelli. Net als bij de oude Grieken is ook voor hem macht een leidend thema. Via denkers als Adam Smith, Henri Fayol en Frederick Taylor worden thema’s als arbeid

Meer lezen? • www.valuebasedmanagement.net • www.managementmodellensite.nl • 101 Managementmodellen, Marijn Mulders. ISBN 9789001775568, 37,95 euro • Business Model Generatie, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur. ISBN: 9782839905800, 39,50 euro • 50 Succesmodellen, Mikael Krogerus en Roman Tschappeler. ISBN: 9789057594120, 15 euro

22

dominant als productiefactor, efficiency en algemeen management. In de twintigste eeuw wordt het accent verlegd naar zaken als bureaucratie, organisatiestructuur en strategie. Gaandeweg ontstaat de behoefte om de steeds complexere theorieën aansprekend te verbeelden in overzichtelijke modellen. Het Groeimodel van Greiner, de Balanced Score Card van Kaplan en Norton, Henry Mintzbergs

ring. Modellen als de Roos van Leary en Daniel Ofmans Kernkwadranten focussen op gedrag. En het HR-rolmodel van Dave Ulrich, neemt, de naam verraadt het al, de verschillende rollen van HRM zelf onder de loep. Het gebruik van modellen biedt allerlei kansen en voordelen. Modellen kunnen helpen stapsgewijs een probleem te analyseren. Vaak geven ze een compleet en overzichtelijk

‘Vergelijk een model met een cockpit: in één oogopslag overzie je een situatie’ Structure in Fives, Michael Porters Vijfkrachtenmodel, Total Quality Management (TQM) en de Nederlandse versie hiervan, het INK-model, gelden als moderne klassiekers.

Overzicht Het aantal managementmodellen is groot en gevarieerd (zie ook het beknopte overzicht op pagina 21). Hoe krijg je zicht op het modellenlandschap en hoe weet je welk type model aansluit op de vraag? Globaal is er een onderscheid te maken tussen enerzijds algemene managementmodellen zoals de Drie strategieën van Porter en de structuurmodellen van Mintzberg en anderzijds HR-managementmodellen zoals de HR-rollen van Dave Ulrich. Eén manier om de modellen verder te ordenen, is aan de hand van verschillende thema’s of onderwerpen, zoals verandermanagement, gedrag, cultuur, strategie, leiderschap, kennismanagement en HRM. Modellen die zich richten op verandermanagement zijn bijvoorbeeld het Kleurenmodel van De Caluwé en Lewins Model van Organisatieverande-

beeld, waarin complexe zaken helder op een rij worden gezet. ‘Vergelijk het met een cockpit: in één oogopslag overzie je een situatie en kun je onderlinge verbanden leggen’, zegt Mulders, naast auteur ook docent aan de Avans Hogeschool en adviseur. ‘Die grafische weergave door een model is echt een meerwaarde.’ Volgens Erik Jan van Dalen, adviseur bij Van Dalen HR Projectadvies, kan een model ook helpen om je als HRM’er minder door de waan van de dag te laten leiden: meer anticiperen op ontwikkelingen in plaats van achteraf brandjes blussen.

Valkuilen Er zijn ook te vermijden valkuilen. Modellen zijn bijvoorbeeld geen panacee. Je moet bij de keuze van een model altijd kritisch blijven kijken naar de situatie van de organisatie: past P&OACTUEEL / JULI/AUGUSTUS 2011 / NR 7/8

COVERSTORY

Moderne klassieker: INK-model met managers. INK maakt je bewust van relevante factoren.’

DO Medewerkers PLAN

Leiderschap

Strategie en beleid

Wat heb je ervan geleerd? Processen

Middelen

Waardering door medewerkers Leren en verbeteren ACTION

Waardering door klant/leverancier

Eindresultaten CHECK

Waardering door maatschappij

INK-model in combinatie met Kwaliteitscirkel van Deming

Voor Dico de Graaf, manager HRM bij Woonstad Rotterdam, werkt het INK-model inspirerend. Zijn advies: ‘blijf altijd kritisch kijken of een model past bij je organisatie en de fase waarin je zit.’

ren op de essentiële zaken. Overigens vind ik de Kwaliteitscirkel van Deming (Plan-Do-Check-Act) ook belangrijk in dit verband. Deming zie ik wel als een motor achter het INK-model.’

Welk managementmodel inspireert je? Waarom?

Hoe pas je dit model toe in je werk als manager HRM?

‘Het INK-model. Ik wil organisatieontwikkeling benaderen vanuit vi-

‘Dit model kun je voor verschillende doeleinden gebruiken. Ik heb ervoor

‘Een eye-opener was dat modellen vooral werken als ze eenvoudig zijn, simpel zelfs’

‘Bij een vorige werkgever werd het INK-model een doel op zich, een theoretische exercitie. Maar een model is nooit belangrijker dan het resultaat. Nu ga ik er op een creatievere en vrijere manier mee om. Een echte eye-opener voor me was dat modellen vooral werken als ze eenvoudig zijn, simpel zelfs. Het is beter om drie resultaatgebieden te benoemen die je heel goed doet, dan een lijst van zestig waar je niet aan toekomt.’

Heb je een tip voor je P&Ocollega’s als zij dit model ook willen gebruiken? ‘Blijf altijd kritisch kijken of een model past bij je organisatie en de fase waarin je zit. Ook belangrijk is dat je als HRM strategisch aan tafel zit en dat je niet als enige een model “trekt”. Betrek management, medewerkers en je ondernemingsraad erbij. En blijf vooral meten. Uiteindelijk draait om resultaten.’

Wat heeft het model je opgeleverd?

sie en strategie. Daar heb je een model bij nodig met een wetenschappelijke betekenis. Met dit model kun je op één A3’tje je totale organisatie laten zien en stu-

gekozen om het als ontwikkelmodel in te zetten. Ik ga er wel creatief mee om en gebruik het als inspiratie voor HRM-beleid, zoals ons MD-programma en tijdens strategiebijeenkomsten

‘Hoewel INK hier nog niet officieel is ingevoerd als het “huismodel”, staat organisatieontwikkeling wel echt op de agenda: we hebben een speciale werkgroep die thema’s als bedrijfscultuur, besturingsmodel en MD oppakt. En zowel het procesmanagement als de werkwijze van onze HR-adviseurs als accounthouders zijn geënt op INK.’

het wel? Analyseer scherp met welk vraagstuk je te maken hebt en kijk daarna welk model je hierbij kan helpen. ‘Een andere valkuil’, aldus Mulders, ‘is dat een model niet goed wordt geïnterpreteerd, zodat je eigenlijk met het verkeerde model aan de slag gaat. Ik zie dat regelmatig gebeuren bij Porters Vijfkrachtenmodel: dat is bedoeld om brancheanalyses te maken, maar wordt vaak ingezet voor concurrentieanalyses. Dat is hetzelf-

de als temperatuur meten met een liniaal.’ Een model doorgronden, blijft belangrijk. Dat is een voorwaarde om te weten of je een model altijd in zijn geheel moet toepassen of dat je er onderdelen uit mag gebruiken zonder dat je het geheel uit zijn verband trekt. ‘Bij het INK-model kan dat bijvoorbeeld wel, maar bij het 7S-model van McKinsey juist weer niet. Een ander typische valkuil is dat een model een

doel op zich wordt, terwijl het per definitie een middel is. Dat is een risico omdat dan het kritisch denken wordt uitgeschakeld’, betoogt Mulders. Hij vervolgt: ‘Kijk, modellen op zichzelf doen niks. Het gaat erom wat je erin stopt aan informatie en hoe je een model toepast. Garbage in, garbage out: de gebruiker bepaalt de kwaliteit van de input. Daarom moet je altijd met je gezonde verstand naar de uitkomsten blijven kijken.’ 

P&OACTUEEL / JULI/AUGUSTUS 2011 / NR 7/8

•

23

Modellen in HR-praktijk Maakt HRM in de praktijk gebruik van managementmodellen of is dit eigenlijk nog onontgonnen terrein? We richten onze aandacht op de combinatie van modellen en HR anno 2011, enkele haken en ogen en vooral op de vraag: hoe analytisch denkt HR?

‘E

en typische vraag van HRM’ers aan een consultant is: “wat is nieuw?” De vraag zou moeten zijn: “wat is relevant?”. Aan het woord is Paul Boselie, professor Human Resource Management aan de Universiteit Utrecht. ‘Er zijn bijvoorbeeld al jaren technieken bekend die echt meerwaarde opleveren voor werving en selectie, denk aan intelligentietests en gestructureerde interviews. En toch wordt die kennis onderschat en niet goed toegepast.’ Boselie vindt dat HR weinig lessen trekt uit de wetenschap en de literatuur, vooral als het gaat om wetenschappelijk empirisch onderzoek. ‘Volgens mijn Amerikaanse collega Sara Rynes leest 1 procent van de HR-praktijkmensen regelmatig managementen HRM-literatuur. In de Verenigde Staten is dat literatuur zoals Harvard Business Review. Niet eens zwaar wetenschappelijk werk in bijvoorbeeld Academy of Management Journal dus. Is dat ook zo in Nederland? Wie leest er bijvoorbeeld regelmatig het Tijdschrift voor HRM of M&O?’

Groeistuipen Grondige kennis van modellen is nodig, ook om verbindingen te kunnen leggen. HR moet naar Boselies mening meer ter discussie stellen. ‘Dat vind ik zeker ook een van de functies van een model: discussie oproepen. Aan de andere kant is dit de HR-gemeenschap ook weer niet kwalijk te nemen: we zijn een jong vakgebied, een twintiger nog met groeistuipen. Ter ver24

gelijking: finance en marketing zijn in wezen al eerbiedwaardige ouderen.’ Rolf Baarda, directeur van Bureau Baarda en managementauteur, herkent dit: ‘In mijn praktijk zie ik dat modellen vrij weinig worden onderzocht en toegepast. Baarda ziet een model als vertrekpunt van beleid. Dat betekent dat bij de selectie van een model al een keuze moet worden gemaakt tussen verschillende opvattingen. ‘Mijn kritiek op HR is dat als je niet kiest voor één “modeltaal” er voor hetzelfde probleem steeds andere oplossingen worden gezocht. Daar worden lijnmanagers gek van.’ Kees Posthuma, coach en managementadviseur bij Coaching Trails, traint vaak HRM’ers. Oordeelsvorming is dan een belangrijk thema: hoe analyseer je de omgeving en kom je tot een advies vanuit een onafhankelijke positie. Toch vindt hij dat de noodzaak van dit soort

ben geleerd tijdens onze studie. Dat is bepalend voor de manier waarop we naar organisaties kijken. Als daar weinig nieuwe inzichten bijkomen, wijzigen de perspectieven dus ook niet’, vertelt Boselie. ‘De kennis en de toepassing van modellen zijn dan al snel eenzijdig en verouderd. Dat is een risico voor HR. De Resourcebased View en het AMO-model - twee zeer actuele modellen - geven bijvoorbeeld een heel ander perspectief dan oudere modellen zoals die van Mintzberg of Porter. Tegelijk

‘HR kent vaak blinde vlekken omdat zij zelf deel uitmaakt van een organisatie. Iets wat vaak voorkomt, geldt als normaal’ trainingen nog onvoldoende wordt erkend. ‘HR kent blinde vlekken omdat zij zelf deel uitmaakt van een organisatie. Iets wat vaak voorkomt, geldt als normaal. Ik zie nog te weinig distantie, te weinig kritische oordeelsvorming. Er wordt te weinig ter discussie gesteld.’ Modellen kunnen wat hem betreft nog veel meer dan nu ingezet worden om patronen te analyseren en aan de orde te stellen.

Nieuwe inzichten ‘Uit onderzoek blijkt dat vooral de modellen blijven hangen die we heb-

vergeten we een ouder model zoals de Harvard Approach van Beer. Dat model is nu vanwege de rol die stakeholders erin hebben weer actueel.’

Meer lezen? • P&O als businesspartner: het managen van geluk, Rolf Baarda, Glenn Frijde, Marloes Rutten. ISBN: 9789013077506, 41 euro • Leiders in cultuurverandering, Jaap Boonstra. ISBN: 9789023246916, 49,75 euro

P&OACTUEEL / JULI/AUGUSTUS 2011 / NR 7/8

COVERSTORY

Communicatieperspectief: de ijsbergtheorie voor hun werk, maar ook voor hun eigen gedrag en geluk. “Neem jezelf mee naar je werk” is het motto dat we nu steevast gebruiken. Dat dekt de lading goed.’

Zichtbaar gedrag

Kennis Gedragsvaardigheden

Van binnen

Zelfbeeld Normen en waarden Eigenschappen Motieven

De ijsbergtheorie

Voor Elwy Duijvestijn, manager P&O bij WoonZorgcentra Haaglanden (WZH) werkt de ijsbergtheorie inspirerend. Haar advies: ‘kijk als P&O’er goed naar de cultuur en ontwikkeling van je organisatie.’

Welk managementmodel inspireert je? Waarom? ‘De ijsbergtheorie. Volgens dit model kun je ons gedrag zien als het gedeelte van een ijsberg boven

Elwy Duijvestijn

Adviseur Erik Jan van Dalen ziet dat nieuwe modellen vaak worden opgepikt tijdens seminars. Dat heeft in de regel een korte termijn effect: ‘HRM’ers staan wel degelijk open voor nieuwe inzichten, maar eenmaal terug op de werkvloer vervallen ze weer in de oude patronen.’ Het toepassen van een managementmodel heeft in de dagelijkse praktijk haken en ogen. Voor Baarda is het bepalend dat de cultuur van een organisatie aansluit bij nieuwe inzichten. Als HR te ver voor de troepen uitloopt, ziet hij weinig kans van slagen. ‘Een van onze P&OACTUEEL / JULI/AUGUSTUS 2011 / NR 7/8

Wat heb je ervan geleerd? ‘Ik zocht al snel naar controlemechanismen om de werking en resultaten te meten, maar dat is bij dit model lastig op de korte termijn. Dat is gelukkig geen issue in mijn organisatie, maar het betekent wel voor mijn persoonlijke stijl dat ik meer moest loslaten.’

Heb je een tip voor je P&Ocollega’s als zij dit model ook willen gebruiken? water, terwijl het deel onder water model staat voor vaak onbewuste processen. Onze opvattingen, waarden en aannames onder de oppervlakte zorgen ervoor dat je vanuit een bepaalde drijfveer gedrag vertoont. Zeker als P&O’er is het belangrijk om je hiervan bewust te zijn.’

‘Bij gebruik ervan moet je als P&O goed kijken naar de cultuur en ontwikkeling van je organisatie. Dit model past goed bij WZH, omdat we ervan overtuigd zijn dat dit model voor de lange termijn leiderschap en ondernemerschap in positieve zin beïnvloedt.’

Hoe pas je dit model toe in je werk als manager P&O?

Wat heeft het model je opgeleverd?

‘De ijsbergtheorie is voor mijn werkgever het uitgangspunt van het huidige MD-programma. WZH is een zorgorganisatie waar de kwaliteit van dienstverlening uiteindelijk draait om contact met cliënten, hun naasten en collega’s. Inleving in de situatie en het gedrag van anderen is van kritisch belang voor goede zorgverlening. Zelfbewuste collega’s die verantwoordelijkheid nemen

‘Deze benadering en vervolgens de ontwikkeling van het traject heeft me geïnspireerd. Ik ben me bewust geworden van mijn eigen drijfveren en ambities. Daarom heb ik onder andere besloten om mijn functie als manager P&O om te ruilen voor een meer projectmatige rol binnen het MD-programma. Projectmatig werken geeft me veel energie.’

klanten, een productiebedrijf, is een typische cowboyorganisatie, met het recht van de sterkste. Welk model je dan ook kiest in zo’n omgeving, dat maakt dan niet uit. Een model betekent per definitie een beperking van de vrijheid. Dat gaat daar dan nooit werken.’

draait vaak onbewust mee op de harde schijf van het HR-brein. Het risico hiervan is dat vraagstukken steeds op dezelfde manier worden bekeken. Een ander risico is dat onbewust modellen worden gekozen die passen bij het eigen denkpatroon. ‘Op die manier zoek en vind je haast per definitie bevestiging van je eigen oplossingen. Ik gebruik in mijn trainingen vaak het bekende plaatje waarin je zowel een oude als een jonge vrouw kunt zien’, illustreert Van Dalen. ‘Het is maar vanuit welk perspectief je ernaar kijkt.’ 

Onbewust Ons brein heeft modellen nodig om informatie te structureren en te vereenvoudigen. Dat gebeurt ook onbewust. Een klassieker als het vrij basale In-, Door-en Uitstroommodel

•

25

Modellen en HR: kansen en uitdagingen Welke thema’s en trends zien de experts in de toekomst aan de HR-horizon verschijnen? Of is die toekomst eigenlijk al begonnen? En wat betekent dat voor de toepassing van modellen? De experts blikken vooruit.

‘D

e grootste uitdagingen in de toekomst draaien allemaal om de factor mens’, voorziet professor Paul Boselie. ‘Dat betekent: enorme uitdagingen en mogelijkheden voor HR. Denk eens aan risicomanagement: dat gaat om gedrag en attitudes. Daar weet HR veel van af of het zou daar veel vanaf moeten weten. Een ander voorbeeld is innovatie. HR zou een rol kunnen spelen in het versnellen van dit soort processen.’ Rolf Baarda ziet steeds meer behoefte aan een fundamentele visie en eigen taal van HR. ‘We zijn te veel hetzelfde gaan doen als de bedrijfsvoering. Lange tijd gold de wet van productie en kwaliteitsprogramma’s. Mensen werden “in de discipline gezet” en daardoor onderbenut en ongelukkig. De toekomst wordt veel meer procesgericht en vraaggestuurd. Dat betekent samenwerken dwars door de hele organisatie heen. De druk op HR om dit te organiseren, zal toenemen.’

Meer lezen? • Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach, Paul Boselie. ISBN: 9780077119980, 48,99 euro • Human Resource Governance: Voorbij ‘Managerialism’, Oratie Paul Boselie, 21 januari 2011. • De beleveniseconomie, Joseph Pine, James H. Gilmore. ISBN: 9789052617411, 25,95 euro • Authenticiteit, James H. Gilmore, Joseph Pine. ISBN: 9789052617374, 26,50 euro • The Experience Economy, Albert Boswijk, Thomas Thijssen, Ed Peelen. ISBN: 9789043012683, 39,50 euro

26

Betrokkenheid is een ander belangrijk thema dat hij ziet opkomen. ‘Talent en interesse komen nooit 100 procent overeen met wat de organisatie van een medewerker verlangt. Om dit toch samen te brengen, is betrokkenheid noodzakelijk. De kop in het heupgewricht heeft kraakbeen nodig om te kunnen bewegen. Betrokkenheid is in wezen het kraakbeen van de organisatie.’

Businesspartner Michiel Koning, directeur van werving- en selectiebureau P&O Partner, ziet een duidelijke toename in de vraag naar HR-businesspartners. De administratieve kant wordt steeds meer geautomatiseerd, waardoor er ruimte komt voor de rol van businesspartner. Deze trend is opgekomen in

voor de toekomst. ‘Samenwerken gebeurt steeds vaker in een losser verband. Het blijft uiteindelijk een afstemmingsvraagstuk, maar wel afstemming op een andere manier.’ HR moet daarom aan de slag met de beleving en zingeving van werk en hoe je daar samen vorm aan geeft. ‘De iPod is ook meer dan alleen een muziekapparaat’, zegt Mulders ter vergelijking. ‘Het is tegelijk een beleving die je voor jezelf op maat kunt maken. Dat wordt ook voor werk steeds belangrijker: niet alleen denken vanuit de organisatie, maar zeker ook vanuit de mensen die voor je werken.’ Uitgaan van de eigen kracht is een andere tendens die Mulders signaleert: ‘Afzetten tegen de concurrentie is passé. In plaats daarvan creëert men een eigen (niche)markt. Cirque du

‘Eigenlijk zouden HRM’ers vaker gek moeten doen, zich meer laten verrassen’ de profitsector en inmiddels ook overgewaaid naar de non-profitsector. ‘Misschien was businesspartner in het begin nog een wat holle term, maar het krijgt steeds meer inhoud. De functie-eisen worden ook duidelijk zwaarder: werkgevers zoeken echt conceptuele, analytische denkers op academisch niveau. Er wordt weliswaar niet specifiek gevraagd naar kennis van modellen, maar wel degelijk naar de analytische “skills” die daarmee samenhangen.’ Auteur Marijn Mulders ziet de toenemende kleinschaligheid en individualisering als belangrijke thema’s

Soleil vind ik daarvan een prachtig voorbeeld: een circus zonder dieren, dat is een geheel nieuwe markt. De Blue Ocean Strategy vind ik in dit verband echt een inspirerend model.’

Toekomst Baarda maakt een vergelijking met ict: ‘We moeten leren begrijpen hoe we de genoemde thema’s en rollen vorm en inhoud kunnen geven. Ict werkt met platforms om systemen met elkaar te laten communiceren. Zo’n platform is in wezen ook een model. HR doet dit nog niet, maar we moeten wel keuzes gaan maken over hoe we P&OACTUEEL / JULI/AUGUSTUS 2011 / NR 7/8

COVERSTORY

Typologie: structure in Fives Ideology Strategic apex

Techno structure

Support Middle line

Operating core

Structure in Fives, Mintzberg

Voor Anton Kersten, HR-manager bij Ballast Nedam werkt Structure of Fives van Mintzberg inspirerend. Zijn advies: ‘gebruik drie à vier modellen als parate kennis. Dat is goed voor je overtuigingskracht.’

Welk managementmodel inspireert je? Waarom? ‘Structure in Fives van Mintzberg. Misschien is het eerder een typologie dan een model. Bij de inrichting van organisaties draait het om twee zaken: de splitsing van taken en deze vervolgens weer coördineren. Mintzberg beschrijft met name verschillende soorten coördinatiemechanismen. De logistieke kant van processen is vaak goed doordacht, maar juist in de communicatie en afstemming tussen procesonderdelen zitten vaak problemen. Dan komt Mintzberg van pas.’

dat vormgeven, hoe we alle ontwikkelingen en samenwerkingsvormen op elkaar laten aansluiten.’ Een meer conceptuele benadering van het HR-vak biedt zeker kansen. Adviseur Erik Jan Van Dalen verwacht dat met modellen onderbouwde adviezen steviger, consistenter en betrouwbaarder zullen zijn. Modellen kunnen de inbreng van HR meer legitimatie verschaffen. Baarda zit op dezelfde lijn en zegt dat via modellen op een hoger abstractieniveau kan worden gecommuniceerd met het management. Met nieuwe, “eigen” HR-moP&OACTUEEL / JULI/AUGUSTUS 2011 / NR 7/8

Hoe pas je dit model toe in je werk als HR manager? ‘Vooral in overleggen en discussies. Een goed model kan een discussie starten of openbreken en daarom een goede interventietechniek zijn. Maar ik gebruik het ook om mijn adviezen te toetsen en mijn overwegingen te ordenen. In mijn ervaring zijn het vaak consultants die een model introduceren. We stellen als P&O wel kritische vragen, maar geven minder richting aan discussies. Ik stimuleer dat wel in mijn team, maar het is geen dagelijkse bezigheid.’

ongenuanceerde manier te gebruiken. Daarom ben ik ook kritisch als een collega of een consultant een model inzet om een conclusie of aanbeveling te onderbouwen. Modellen worden mijns inziens vaak te gemakkelijk als zoete koek geslikt.’

Heb je een tip voor je P&Ocollega’s als zij dit model ook willen gebruiken? ‘Ik vind dat een P&O-professional een stuk of drie à vier modellen als parate kennis moet kunnen gebruiken. Dat is goed voor je overtuigingskracht als expert. Zeker Structure in Fives geeft structuur aan discussies, biedt houvast en kan richtinggevend zijn.’

Wat heeft het model je opgeleverd? ‘Ik vond Mintzberg sowieso een van de meest inspirerende boeken die ik heb gelezen in mijn studietijd. Voor mij is het echt een stuk gereedschap dat ik gebruik als P&O’er. Eenvoudig, maar doeltreffend en inzichtgevend. Nog steeds. Toch de waarde van een model.’

Wat heb je ervan geleerd? ‘Ik gebruik voor een analyse vaak enkele elementen uit een model van Mintzberg. Dat is ook een risico: ik moet steeds blijven opletten of dat wel kan. Het is verleidelijk er een eigen een draai aan te geven of het op een

dellen kun je het management ook in je eigen HR-taal laten spreken. Dat zou wat hem betreft een grote stap voorwaarts zijn in de professionalisering van het HR-vak.

Losweken ‘Eigenlijk zouden HRM’ers vaker gek moeten doen, zich meer laten verrassen’, zegt Boselie tot slot, hardop filosoferend. ‘Maak als HRM’er 10 procent van je tijd vrij om inspirerende dingen te doen. Ik doe zelf bijvoorbeeld geregeld onderzoek in bijzondere omgevingen, zoals bij een bal-

Anton Kersten

letgezelschap of een sociale werkplaats. Dat prikkelt me en brengt me op andere gedachten. Je moet jezelf durven losweken om een ander perspectief te krijgen. Blijf interesse houden in wat er gebeurt. Een belangrijke voorwaarde om kritisch en analytisch te denken. En dat is toch uiteindelijk waar het ook bij managementmodellen om draait.’

•

27