De Waarde van Leren
De Waarde van Leren Rick de Rijk Klaas Toes Jack Phillips Patti Phillips
Gesprek vooraf Bernard Wientjes (VNO-NCW) De Sociaal Economische Raad (SER) en werkgeversorganisatie VNONCW zijn in ons land twee invloedrijke organisaties die de waarde van werkend Nederland proberen te verhogen. Permanent in dialoog met haar sociale- en politieke gesprekspartners. Als voorzitter van VNO-NCW en vicevoorzitter van de SER is Bernard Wientjes voor ons bij uitstek geschikt om in dit voorwoord uitspraken te doen over de waarde van leren. In alle interviews die wij in dit boek voeren worden wij vergezeld door een gesprekspartner uit de wereld van leren. In dit gesprek vooraf is dat Lizzy Doorewaard. Lizzy heeft haar sporen verdiend in de wereld van leren, als partner van Twynstra Gudde en gedurende tien jaar als directeur van SBI. Deze ervaring zet zij momenteel in als professioneel bestuurder bij onder andere de marktleider in leermanagement systemen Bloomville. Daarnaast is zij lid van het curatorium van VNO-NCW. Bernard Wientjes heeft er zin in, de waarde van leren spreekt hem aan. Bernard Wientjes: Leren is de enige mogelijkheid om de positie van Nederland te versterken, dat staat buiten elke discussie. Leren is core business. De grootste bedreiging voor alle topsectoren is het gebrek aan geschoolde mensen. In de dienstverlening, maar zeker ook in de industrie. Nederland heeft het imago van een dienstverlenend land. Dat imago is maar ten dele waar. Tot drie/vier jaar terug leek het er op dat we ons in die richting ontwikkelden. In de crisis werd duidelijk dat dienstverlenende landen moeite hebben met de crisis. Nederland heeft, net als Duitsland en Finland, min-
der last van de crisis door onze eveneens sterke industrie, onze export en onze agro-food. Onze enige beperking is dat we voldoende geschoolde mensen nodig hebben om onze positie te behouden. Heeft aandeelhoudersdenken invloed op investeren in leren? Bernard Wientjes: Beursdenken is oud denken. Om de huidige situatie te beoordelen, moeten we een stap terug doen in de tijd. Dertig jaar geleden hadden we bij bedrijven betrokken leiders met sterk maatschappelijke overtuigingen, die de lange termijn voor ogen hadden. De groei van bedrijven maakte het aantrekken van kapitaal belangrijker, de invloed van aandeelhouders werd groter. Zoals bij iedere ontwikkeling is dat doorgeslagen. Raden van bestuur hadden, mede door de beloningen, waardecreatie als eerste doel. De afstand tussen aandeelhouders en bedrijf werd daardoor vergroot. De gemiddelde Nederlander verloor het respect. Daar is nu duidelijk verandering in gekomen. Onder aanvoering van mannen als Frans van Houten (Philips), Paul Polman (Unilever) en Feike Sijbesma (DSM) komt de lange termijnwaarde van het bedrijf weer op de voorgrond. Trouwe aandeelhouders worden beloond. Bestuurders tonen leiderschap en dat leidt tot investeringen in toekomstwaarde van de bedrijven, zoals duurzaamheid en leren. Wat is je grootste leerervaring? Bernard Wientjes: Dat is zonder enige twijfel het ondernemerschap. Mijn vader stierf jong, ik kreeg de verantwoording voor ons bedrijf en stond er op mijn 25e alleen voor. Als ondernemer zoek je de grens op, maar je hebt weinig gelegenheid om te vallen. Je leert dan al vroeg dat je niet risicoloos fouten kunt maken. Ik besefte ook dat mijn grootste bedreiging bedrijfsblindheid was. Ik ben van de wij-generatie en het was voor mij vanzelfsprekend om maatschappelijke functies te hebben. Dat verruimt je horizon, het is leuk en je leert heel veel. Als ondernemer moet je altijd blijven leren, je moet er voor zorgen dat je fit blijft voor je bedrijf en de maatschappij. Wat is de toekomst van leren? Bernard Wientjes: Basaal heb je als maatschappij een beschaving nodig. In die maatschappij heb je koplopers, de middenmoot en mensen die ondersteuning nodig hebben. Dit betekent dat je als beschaving ruimte biedt aan je koplopers, de middenmoot faciliteer je in hun ontwikkeling en voor
de anderen heb je een vangnet. De eigen verantwoordelijkheid van mensen begint dus net boven het vangnet. De consequentie is dan dat je jezelf geschikt houdt voor je huidige èn je toekomstige werk. Als maatschappij maken wij het leren mogelijk, de verantwoordelijkheid voor het leren ligt bij het individu. Leren is meer dan in schoolbanken zitten, leren doe je ook en vooral in de praktijk. Je kunt tegenwoordig je praktijkervaring vastleggen zoals met EVC en NLQF. Dat is een prachtige ontwikkeling, want daarmee verhoog je de mobiliteit van de iedere werknemer, je voorkomt overbodige investeringen van bedrijven en je vergroot de toekomstwaarde van onze maatschappij. Voor onze toekomst is leren alles. Den Haag, 25 oktober 2012, Bernard Wientjes Bernard geeft je, ondanks een drukke agenda, het gevoel dat hij alle tijd heeft. Rustig, ontspannen deelt hij zijn inzichten, opgedaan in een ondernemend leven. Een maatschappelijk betrokken ondernemer met lef.
Inhoud Gesprek vooraf met Bernard Wientjes (VNO-NCW) Inleiding ......................................................................................... 15 1 Een Babylonische spraakverwarring ........................................... 19 1.1 Over dit boek ..................................................................... 20 1.2 Leeswijzer ........................................................................... 22 2 Inspirerende inzichten ................................................................ 2.1 Strategische uitdagingen ..................................................... 2.2 In dialoog Anke Wijnen (KLM) en Ernst Bouwman (ABN AMRO) ... 2.3 In dialoog Corinne Veenstra (PostNL) en Jeroen Aarts (KPN) .............
25 25
3 De wereld van leren ..................................................................... 3.1 Leerverkenningen ................................................................ 3.2 In gesprek met Wim Kooijman (KLM) ‘Leren is voor jezelf meer ruimte creëren en weten hoe je die ruimte kunt gebruiken’ ....................................................... 3.3 In gesprek met Femke de Vries (DNB) ‘Leren is het vehikel van de cultuurverandering’ ..................
35 35
28 31
46 49
4 De wereld van presteren ............................................................. 53 4.1 Time to strategy .................................................................. 55 4.2 In gesprek met Hein Knaapen (ING) ‘In continentaal Europa masseren we de verantwoordelijk heid voor leren bij de medewerker weg’ ............................... 61 4.3 In gesprek met Han Nichting (Ministerie van Infrastructuur en Milieu/NVO2) ‘Leren is het vermogen van de organisatie om vraagstukken die op haar af komen op te lossen’ ....................................... 64
5 De taal van weten ...................................................................... 5.1 Eén taal: De piramide van leren en presteren ...................... 5.2 Rendementsmodel van leren ............................................... 5.3 In gesprek met Hans van den Brink (Achmea) ‘Leren is ook leiderschap’ .................................................... 5.4 In gesprek met Frank Elderson (DNB) ‘Leren is een levenshouding en vindt plaats op snijvlakken’..
67 69 73
6
89 89 91 97
De taal van de toekomst ............................................................. 6.1 De toekomst is nu .............................................................. 6.2 Toekomstverkenning .......................................................... 6.3 Tenslotte… ........................................................................
79 83
7 Epiloog - Wetenschap ................................................................. 99 7.1 Geen toekomst zonder verleden - In dialoog Carl Baltus (LOUWMAN RETAIL) en Marcel Schürmann (Business School Nederland) .............................................. 100 7.2 Introductierede rendementsmodel van leren ....................... 106 7.3 ‘The Value of Learning’ snoepwinkel voor evalueren en meten ................................ 114 7.4 Literatuurverwijzingen ....................................................... 125
1 Een Babylonische spraakverwarring De Babyloniërs hadden een nieuwe strategie bedacht om hun stad beroemd te maken: ze zouden een toren gaan bouwen die tot in de hemel zou reiken. Overleg over hoe ze dat het beste aan konden pakken en onderzoek naar de verschillende mogelijkheden vonden ze niet nodig. Iedereen was het er direct over eens dat dit een geweldig plan was. De bouw vorderde dan ook bijzonder vlot. Zo vlot, dat de Allerhoogste al snel dacht: ‘Wat krijgen we nou? Daar zit ik helemaal niet op te wachten!’ ‘En toen daalde de Here neder om de stad en de toren, die de mensenkinderen bouwden, te bezien.’ 1 En tja, daar hadden de strategen geen rekening mee gehouden. De Allerhoogste besloot hun plan te saboteren: hij verwarde hun talen, zodat de mensen elkaar niet meer konden verstaan. De bouw van de toren kwam knarsend tot stilstand. Op school leerden we dat dit verhaal bedacht was om te verklaren waarom alle mensen op de wereld verschillende talen spreken. Maar bij nader inzien lijkt het iets anders te betekenen: als je elkaars taal niet spreekt sterft het meest briljante plan in opperste verwarring. In de top van organisaties zie je ook dat mensen elkaars taal vaak niet spreken. Je moet eens bij een gesprek gaan zitten tussen iemand van sales, iemand van human resources, en iemand van finances van een bedrijf. Fascinerend. Terwijl ze denken dat ze met elkaar in gesprek zijn, praten ze behoorlijk langs elkaar heen. De financiële man houdt zijn oog steeds op de kosten. De salesmanager heeft het alleen over de inkomsten. En human resources heeft met name aandacht voor de gevolgen die er zijn voor de medewerkers van de organisatie. Als de HR-manager het woord neemt zie je de andere twee al een 1
Genesis 11:5.
19
beetje glazig gaan kijken, ze begrijpen eigenlijk niks van al die verhalen over competentieprofielen. De HR-manager merkt dat natuurlijk en gaat op de missionarissentoer. Hij begint omstandig uit te leggen hoe belangrijk zijn werk wel niet is. Nou, je begrijpt, hoe harder iemand dat roept, hoe minder de toehoorders geneigd zijn het te geloven. Die drie sleutelfiguren kijken ook naar een ander stukje van de tijd. De financiële man kijkt naar het verleden: de cijfers waar hij zich mee bezig houdt, zijn de weerslag van wat er gebeurd is. De salesmanager is bij uitstek iemand die naar morgen kijkt: die is altijd bezig met prognoses en verkoopbevorderende acties, want morgen moet het beter gaan dan vandaag. En de HR-manager is eigenlijk bezig met overmorgen: hoe kunnen we zorgen dat onze medewerkers straks kunnen wat ze moeten kunnen? Het is eigenlijk geen wonder dat ze elkaar niet begrijpen! Dat is niet altijd zo geweest. Net als bij de toren van Babel zijn de taal van leren en de taal van presteren in onze jeugd één taal. Op school leren wij presteren, waarbij het leren zelf de prestatie is. In een organisatie ligt de prestatie niet in het leren zelf. De prestatie wordt daar gemeten met prestatie-indicatoren als omzet, rendement, efficiency, doorlooptijd en dergelijke. Het succes van een organisatie wordt niet uitgedrukt in de ontwikkeling van haar medewerkers. De medewerker wordt in de financiële rapportage beschreven als kostenpost. De menselijke factor staat niet op de balans. Het gevolg is dat we leren en presteren als twee zelfstandige processen zien, die ogenschijnlijk niks met elkaar te maken hebben. Organisaties die hun torens succesvol bouwen, hebben de wereld van leren en presteren geïntegreerd en spreken dezelfde taal. Ze hebben een taal om over leren en veranderen te praten en presteren beter omdat ze relevante leerervaringen kunnen toepassen.
1.1 Over dit boek In dit boek verbinden we de werelden van leren en presteren met elkaar. In de wereld van leren is het belangrijk dat een medewerker zich ontwikkelt. In de wereld van presteren gaat het erom dat diezelfde medewerker op de werkvloer de juiste dingen doet, de juiste prestatie levert en daarmee bijdraagt aan het bedrijfsresultaat. Twee werelden met twee verschillende talen. Competenties versus omzet, kennis versus kosten en vaardigheden versus productie-eenheid.
20
Bij de leerprofessional, meestal werkzaam binnen human resources, komen deze twee werelden samen. Aan de ene kant praat deze leerprofessional met het management over de strategische en tactische doelstellingen. Aan de andere kant praat hij met aanbieders van leeroplossingen over de invulling van leertrajecten om de doelstellingen te realiseren. Vaak wordt er flink geïnvesteerd in dit soort leertrajecten en is de terechte vraag van het management wat het oplevert. Wat draagt leren bij aan de organisatie? Het is aan de leerprofessional om in de organisatie de verbinding te maken tussen leren en presteren. Twaalf jaar geleden ontmoette de leereconoom de leerstrateeg. Een ontmoeting die leidde samenwerking, In hoofdstuk 2 ‘inspirerende inzichten’ delen tot leerdirecteuren hun percreativiteit onverwachte vriendschap. Gefascineerd soonlijke visie hierover.enHoe zien zij de toekomst van leren en welke gevolde de waarde van leren voor mensen, organisaties en gen heeft door dat voor leerprofessional? de samenleving trekken ze samen op. Bouwend aan de van weten om de vanwereld leren van en presteren Dit boek taal ontrafelt de wereld vanwerelden leren en de presteren en de te verbinden. Een ontmoeting in Amerika Jackdeenwaarde verschillende talen die daarin gesproken worden. Hetmet maakt PhillipsLeren is de start vanmaar een reis alles samen- 2 De van leren Patti inzichtelijk. gebeurt voorwaarin 10% georganiseerd. valt.van Eenhetreis metgebeurt vele ontmoetingen en (70%) dialogen overige 90% leren op de werkvloer en met in sociale (HR)-directeuren, de wetenschap dialogen (20%). Aan die 10%leerdirecteuren, wordt in organisaties vaak wel hetenmeeste opleidingsbureaus omen te welke ontdekken hoe zij levert in de dat waarde geld uitgegeven. Hoe komt dat uitdagingen op? Hoe van leren staan. kan leren geoptimaliseerd worden? Wat beïnvloedt dat leren? Daarover gaat
De Waarde van Leren
‘de wereld van leren’, uitgewerkt in hoofdstuk 3. Leren duurzaam verbonden aan presteren. Een antwoord op vragen over het(hoofdstuk rendement4)van presteren vanwaarop In ‘de wereld van presteren’ gaatleren heten over de manier vandaag en morgen. Onmisbaar voor leerdirecteuren, het management naar de organisatie kijkt en de wijze waarop het maleerprofessionals, opleiders en managers. nagement daarover onderling en met de organisatie communiceert. Een hoofdstuk over prestatie-indicatoren en hoe je die kunt beïnvloeden. Maar Dit boek is een dialoog waarin lerend Nederland haar ook over hoe dat tot het mislukken van een strategie kan leiden. visie geeft op leren en presteren. Een manifest dat inzicht geeft in de waarde van leren. En dan is er hoofdstuk 5 ‘de taal van weten’, dat een brug slaat tussen de werelden van leren en presteren. Deze taal bestaat eigenlijk al heel lang. Bernard Wientjes verwoordt het thema als volgt: ‘Voor Donald Kirkpatrick en Jack Phillips bedachten ruim 25 jaar geleden de vijf onze toekomst is leren alles.’ niveaus van evaluatie van leertrajecten. Vijf niveaus om de waarde van leren in kaart te brengen, al naar gelang de vraag en het doel van de meting. Een taal die in beperkte kring gesproken wordt, want ‘leren en ontwikkelen was per definitie goed voor de mens, dus ook vast wel voor de organisatie.’ Nu organisaties echter in zwaar weer zitten, ontkomt ook HR niet aan de vraag wat al die investeringen bijdragen aan de organisatie. En daarmee krijgt ook de leerprofessional de vraag naar het effect van leertrajecten. In dit hoofdstuk bespreken we de voorwaarden en de voordelen om tot een
2
Jennings, C. & J. Wargnier (2012). Effective Learning with 70:20:10 (White paper). Londen, CrossKnowledge.
21
