DE TYPOLOGIE VAN DISTRIBUTIECENTRA IN VLAANDEREN

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2005-2006

DE TYPOLOGIE VAN DISTRIBUTIECENTRA IN VLAANDEREN

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

David Vanhaelst

Onder leiding van Prof. Dr Vereecke Ann

“Permission”

De Typologie van Distributiecentra in Vlaanderen

David Vanhaelst

Woord vooraf

Het schrijven van een scriptie is geen eenmansactie. Daarom zou ik graag enkele personen willen bedanken. Vooreerst wil ik Prof. Dr. A. Vereecke bedanken om mij te selecteren voor deze scriptie en voor haar hulp bij het tot stand komen van deze scriptie. Een bijzondere dank aan Mrs. E. Vanpoucke voor haar begeleiding. Haar advies, eindeloos geduld en medewerking waren van onschatbare waarde bij het tot stand komen van mijn scriptie.

Ik zou Mrs. H. De Wachter, Mr. L. Forceville, Mr. B. Vanderbeken en Mr. O. Corlu willen bedanken om mij in contact te stellen met de verschillende distributiecentra. Verder wil ik Mr. F. De Wulf, Mr. W. Raemdonck, Mr. H. Van Hecke, Mr. G. Paullusen, Mr. D. De Bruyckere en Mr. D Van Looi bedanken voor hun mederwerking bij het opstellen van mijn cases.

April 2006 David Vanhaelst

Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

I


David Vanhaelst

Inhoudsopgave INLEIDING ........................................................................................................................................... 1 DEEL 1: LITERATUURSTUDIE ....................................................................................................... 3 HOOFDSTUK 1 CRITERIA DIE DE HET ONTWERP VAN EEN DISTRIBUTIECENTRUM BEPALEN ............. 3 1.1 Marktkarakteristieken............................................................................................................... 3 1.2 De Productkarakteristieken ...................................................................................................... 4 1.3 Stadium in de Levenscyclus waarin het Product zich Bevindt.................................................. 6 1.3.1 Introductiefase ................................................................................................................... 6 1.3.2 Groeifase ........................................................................................................................... 6 1.3.3 Verzadigingsfase ............................................................................................................... 6 1.3.4 Verval ................................................................................................................................ 7 1.4 De Bedrijfsstrategie .................................................................................................................. 8 1.5 Externe Criteria ........................................................................................................................ 8 HOOFDSTUK 2: DE FOCUS EN BASISTAKEN VAN HET DISTRIBUTIECENTRUM.................................. 11 2.1 De Focus van het Distributiecentrum..................................................................................... 11 2.2 De rol van het Distributiecentrum in de Goederenstroom ..................................................... 12 2.2.1 Cross docking.................................................................................................................. 12 2.2.2 Merge-in-transit............................................................................................................... 14 2.2.3 Satellietmagazijnen ......................................................................................................... 16 2.2.4 Consolidatiemagazijnen .................................................................................................. 16 2.2.5 Het Opslagcentrum.......................................................................................................... 17 2.3 Basistaken van het Distributiecentrum: Toegevoegde waardeactiviteiten ............................. 17 2.3.1 Basis Toegevoegde Waardeactiviteiten........................................................................... 17 2.3.2 Postponement .................................................................................................................. 18 2.3.3 Retourbehandeling........................................................................................................... 22 HOOFDSTUK 3: DESIGN VAN DISTRIBUTIENETWERKEN .................................................................... 24 3.1 Ontkoppelpunten..................................................................................................................... 24 3.2 Centrale/decentrale voorraad ................................................................................................ 26 3.3 De Locatie van de Voorraden in de Logistieke Keten ............................................................ 27 3.3.1 Voorraad bij de Fabrikant................................................................................................ 28 3.3.2 Voorraad in het Distributiecentrum................................................................................. 30 3.3.3 Voorraad bij Fabrikant en het Distributiecentrum........................................................... 32 3.3.4 Voorraad bij de Kleinhandelaar ...................................................................................... 33 3.4 Soorten Voorraad ................................................................................................................... 33 HOOFDSTUK 4: UITVOERDER: ZELF DOEN OF UITBESTEDEN?......................................................... 35 4.1 Uitbesteden: Algemeen ........................................................................................................... 35


II


David Vanhaelst

4.2 Third Party Logistics .............................................................................................................. 36 4.3 Fourth Party Logistics............................................................................................................ 37 HOOFDSTUK 5: WAREHOUSE MANAGEMENT ................................................................................... 39 5.1 Operationele Lay-out van het Distributiecentrum.................................................................. 39 5.1.1 Unitization....................................................................................................................... 39 5.1.2 Lay-out ............................................................................................................................ 39 5.1.3 Keuze van Materiaal........................................................................................................ 40 5.1.4 Orderpickingsystemen..................................................................................................... 41 5.1.5 Pickingmethode ............................................................................................................... 42 5.1.6 Heraanvullen .................................................................................................................. 43 5.1.7 Verpakking ...................................................................................................................... 44 5.1.8 Invloed van Productkarakteristieken en Andere Criteria op de Inrichting van het Distributiecentrum.................................................................................................................... 44 5.2 Concepten ............................................................................................................................... 44 5.2.1 Vendor Managed Inventory............................................................................................. 44 5.2.2 Factory Gate Pricing........................................................................................................ 46 HOOFDSTUK 6: CONFIGURATIES .............................................................................................. 48 6.1 Vragen .................................................................................................................................... 48 6.2 Typologieën ............................................................................................................................ 49 6.3 Andere factoren ...................................................................................................................... 52 DEEL 2: EMPIRISCH ONDERZOEK............................................................................................. 53 CASE A: BARRY CALLEBAUT ........................................................................................................... 54 CASE B: BETAFENCE ......................................................................................................................... 60 CASE C. DOLMEN IP ......................................................................................................................... 67 CASE D: DISTRIMEDIA ...................................................................................................................... 73 CASE F: VAN MARCKE LOGISTICS ................................................................................................... 84 ALGEMEEN BESLUIT ..................................................................................................................... 90 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................. VI BIJLAGE ............................................................................................................................................XV


III


David Vanhaelst

LIJST VAN FIGUREN Figuur I: Kosten in de aanbodketen....................................................................................................... 10 Figuur II: Het Klantorderontkoppelpunt (KOOP) ................................................................................. 25 Figuur III Voorraad bij de fabrikant met rechtstreekse verscheping.................................................... 28 Figuur IV: Voorraad bij de fabrikant met rechtstreekse verscheping en merge-in-transit. ................... 28 Figuur V: Voorraad bij een distributiecentrum met verschepping via een express dienst. ................... 30 Figuur VI: Voorraad bij een distributiecentrum met verscheping door het distributiecentrum. ........... 30 Figuur VII: Voorraad bij de fabrikant of in een distributiecentrum met een consument die de producten zelf komt halen. ..................................................................................................................................... 32 Figuur VIII: Distributienetwerk van Barry Callebaut ........................................................................... 57 Figuur IX: Distributienetwerk van Betafence ....................................................................................... 64 Figuur X: Distributienetwerk van Colruyt ............................................................................................ 70 Figuur XI: Distributienetwerk van Distrimedia .................................................................................... 76 Figuur XII: Distributienetwerk van Laboratoria Flandria ..................................................................... 82 Figuur XIII: Distributienetwerk van Van Marcke................................................................................. 88

LIJST VAN TABELLEN

Tabel I Overzicht van verschillende postponementstrategieën ............................................................. 19 Tabel II Factoren die de toepasbaarheid van postponement beïnvloeden. ............................................ 21 Tabel III Overzicht van de pickingmethodes ........................................................................................ 43 Tabel IV: Lijst van Distributiecentra en selectiecriteria........................................................................ 53 Tabel V: Informatie over het Distributiecentrum van Barry Callebaut................................................. 54 Tabel VI: Informatie over het Distributiecentrum van Betafence......................................................... 60 Tabel VII: Informatie over het Distibutiecentrum van Colruyt............................................................. 67 Tabel VIII: Informatie over het Distributiecentrum van Distrimedia ................................................... 73 Tabel IX: Informatie over het Distributiecentrum van Laboratoria Flandria ........................................ 79 Tabel X: Informatie over het Distributiecentrum van Van Marcke ...................................................... 84


IV


David Vanhaelst

LIJST VAN AFKORTINGEN DC

Distributiecentrum

EDC

Europees distributiecentrum

JIT

Just in time

FGP

Factory gate pricing

FTL

Full Truck loads

KOOP

Klantorderontkoppelpunt

MIT

Merge-in-transit

NDC

Nationaal distributiecentrum

RDC

Regionaal distributiecentrum

SKU

Stock keeping units

VIL

Vlaams instituut voor de logistiek

VMI

Vendor managed inventory

FTE

Voltijse equivalenten

WMS

Warehouse management system


V


David Vanhaelst

Inleiding In deze scriptie wordt er gezocht naar verschillende configuraties van distributiecentra. Dit gebeurt eerst op een theoretisch niveau. Daarna wordt onderzocht welke van de gevonden configuraties zich in Vlaanderen bevinden. Uit een studie van het Vlaams Instituut voor de Logistiek blijkt dat Vlaanderen heel wat troeven in handen heeft om distributiecentra aan te trekken (Jacobs, 2004, p.5). Het is echter niet duidelijk welk soort distributiecentrum zich vestigt in Vlaanderen. Via het empirisch onderzoek hoop ik hierop een antwoord op te geven. Mr. Van Dessel, afgevaardigd bestuurder van Applied Logistics, vertelde mij bij het begin van mijn onderzoek dat er geen twee gelijke distributiecentra bestaan. Volgens hem zou het een grote uitdaging worden om distributiecentra op te delen in verschillende typologieën.

In het eerste hoofdstuk wordt nagegaan welke criteria het ontwerp van een distributiecentrum beïnvloeden. Hiervoor worden een vijftal aspecten meer in detail bekeken, namelijk de marktkarakteristieken, de productkarakteristieken, het stadium van de levenscyclus waarin het product zich bevindt, de bedrijfsstrategie en enkele externe criteria. In de volgende hoofdstukken wordt de invloed van deze verschillende factoren op het distributiecentrum verder besproken.

Vervolgens worden in hoofdstuk twee drie elementen besproken die de rol van het distributiecentrum in de aanbodketen verduidelijken. De focus van het distributiecentrum wordt besproken. Daarna wordt de rol van het distributiecentrum in de goederenstroom bestudeerd om tenslotte de mogelijke toegevoegde waardeactiviteiten in kaart te brengen.

In hoofdstuk drie volgt een beschrijving van de mogelijke plaatsen van een distributiecentrum in de distributiestructuur. Het ontwerpen van een distributiestructuur wordt besproken aan de hand van vier vragen.

In het volgende hoofdstuk wordt gekeken wie de taken van het distributiecentrum zal uitvoeren. Gebeurt dit volledig in eigen beheer of wordt er uitbesteed ? De externe dienstverleners worden in vijf categorieën onderverdeeld naar gelang hun aangeboden diensten.

Daarna wordt het warehouse management bekeken. Aan de hand van zeven criteria wordt de operationele lay-out in kaart gebracht. Aansluitend worden ook enkele concepten beschreven in verband met warehouse management.

In het zesde hoofdstuk worden een drietal configuraties gedefinieerd. Hiervoor worden er zeven vragen opgesteld die afgeleid worden uit de voorgaande hoofdstukken. Aan de hand van deze zeven


1


David Vanhaelst

vragen kom ik tot de drie configuraties. Deze configuraties zullen toelaten de meeste distributiecentra te beslaan. Het is echter niet de bedoeling om alle distributiecentra in Vlaanderen te vatten in deze drie configuraties.

Daarna begint het tweede deel van mijn scriptie. Hierin wordt aan de hand van zes cases onderzocht welke van deze configuraties terug te vinden zijn in Vlaanderen. Gezien het beperkt aantal cases mogen hier geen algemeen geldende besluiten uit getrokken worden, maar het kan wel dienen als een indicatie voor welke soort distributiecentra er in Vlaanderen aanwezig zijn. Om de zes cases zo representatief mogelijk te maken, worden verschillende soorten distributiecentra bestudeerd. Deze werden geselecteerd aan de hand van hun ligging, de sector waarin ze actief zijn en hun omvang.

Het doel van deze thesis is, om aan de hand van de gedefinieerde configuraties en de zes cases, een duidelijke indicatie te geven welk soort distributiecentra er aanwezig zijn in Vlaanderen.


2


David Vanhaelst

DEEL 1: Literatuurstudie

Hoofdstuk 1 Criteria die de het Ontwerp van een Distributiecentrum Bepalen Vooraleer men een distributiecentrum (DC) of een distributienetwerk kan opzetten, moet er gekeken worden naar een hele reeks criteria. Deze criteria zullen een belangrijke rol spelen in de grondvorm van het distributiecentrum en de distributiestructuur. Hieronder worden deze criteria in vijf aspecten opgedeeld.

1.1 Marktkarakteristieken

Deze categorie bestaat uit een viertal aspecten: de voorspelbaarheid van de vraag, de marktvorm, de relatie tussen de onderneming en haar afnemers en ligging van de afzetmarkt. Stel dat de vraag uitstekend te voorspellen is, dan kan de productie zo efficiënt verlopen dat een uitgebreid ketenmanagement niet nodig is. Pas indien de vraag onvoorspelbaar wordt, moet er meer samenwerking komen langsheen de hele aanbodketen (van den Veen, 1998, p.4). Een dalende voorspelbaarheid van de vraag zal met zich meebrengen dat de voorraadkosten stijgen (). De voorspelbaarheid van de vraag hangt onder andere af of de vraag al dan niet seizoensgebonden is (van Goor et al, 1999, p.20). Het voorspellen van de vraag heeft enkel nut als er trends, zoals invloed van promoties of veranderingen in de mode, aanwezig zijn.(Visser en van Goor, 1994, p.168).

Er is een relatie tussen de mate van substitueerbaarheid en de marktvorm. Zo wordt een product dat niet substitueerbaar is in een monopolie verhandeld. Een product dat echter volledig substitueerbaar is, wordt op een markt met volkomen concurrentie verhandeld. De distributiestrategie moet aangepast worden naargelang de markt. Een hoge substitueerbaarheid leidt ertoe dat het steeds belangrijker wordt dat het product op het juiste tijdstip op de juiste plaats is (slides hogeschool Amsterdam, 2002, p.1). Zoniet zal de consument snel kunnen overstappen naar een product van de concurrentie (Ballou, 1985, p.120).

Hoe groter de afhankelijkheid van de afnemer hoe responsiever een leverende onderneming moet zijn (Vermunt, 2004, p.68). De inkoopmarkt heeft een invloed op de leveringstermijnen, doorlooptijden en de leverbetrouwbaarheid (Truyls, 2000, p.7). De locatie van productie en markten zal een belangrijke invloed hebben op de ligging van het DC. Andere factoren die de ligging gaan bepalen zijn onder andere klanteneisen, de mogelijkheid om in te spelen op veranderingen van bijvoorbeeld de afzetmarkt en de routeplanning. (Sistermans en Timmerhuis, 2004, p.19; van Goor et al, 1999, p. 233).


3


David Vanhaelst

1.2 De Productkarakteristieken

De productkarakteristieken die de distributiestructuur beïnvloeden zijn: de waardedichtheid, de houdbaarheid, de verpakkingsdichtheid, de mate van landenspecificiteit, de verschijningsvorm, de volume/gewicht verhouding, de gebruikswaarde, het risico op schade, de modulaire structuur en de complexiteit.

De waardedichtheid van een product wordt uitgedrukt in de waarde van een product per m³. Dit beïnvloedt de keuze van de snelheid van het transport en het al dan niet centraal aanhouden van de voorraad. Centralisatie leidt enkel tot besparingen als het om producten gaat met hoge waardedichtheid die in een groot aantal landen verkocht worden. Er moet uiteraard ook rekening gehouden worden met andere factoren zoals het aantal verkoopsorganisaties (van Goor et al, 1994, p.53).

Als de waardedichtheid toeneemt, stijgt het belang van voorraadkosten, terwijl het belang van transport en opslagkosten daalt. Bij lage waardedichtheid moet de meeste energie gaan naar het besparen op transport en opslagkosten, want de besparingen hebben meer invloed dan de toch al beperkte voorraadkosten. Als het productassortiment samengesteld is uit producten waarvan de waardedichtheden ver uiteen liggen, is het zeer moeilijk om een gemeenschappelijke distributiestrategie uit te werken (Ploos van Amstel, 1995, p.5; van Goor et al, 1994, p.53).

Ten aanzien van de houdbaarheid moet er rekening gehouden worden met snelheid, lage voorraden en de fysiek te overbruggen afstand. Het product moet binnen zijn houdbaarheidstermijn bij de klant terecht komen. Het kan eventueel noodzakelijk zijn om gebruik te maken van specifieke transportmiddelen zoals een koelwagen. Bij internationale transacties zal het oponthoud aan de grens minimaal moeten zijn. Producten met een zeer lage houdbaarheid moeten soms direct aan de winkel geleverd worden, dit zal de mogelijkheden voor distributie sterk beperken (<www.involvation.nl>). Naast de houdbaarheid in de zin van bederfelijkheid is er ook nog technische en commerciële veroudering. Houdbaarheid beïnvloedt de betrouwbaarheid, de responsiviteit en de doorlooptijd (Groothedde et al, 2003, p.11).

Onder verpakkingsdichtheid wordt het aantal dozen per m³ verstaan. Een doos kan dan uiteraard één of meer producten bevatten. Hoe groter de verpakkingsdichtheid, hoe kleiner de doos, hoe groter het aandeel van materiaalverhandelingskosten. Dit heeft een invloed op de mate van mechanisatie van het distributiecentrum. De beste manier om kosten te besparen bij een hoge verpakkingsdichtheid is door


4


David Vanhaelst

de materiaalverhandelingskosten te verminderen. Dit is vooral belangrijk bij lokale distributie. Een lage verpakkingsdichtheid leidt tot hogere opslag en transportkosten (van Goor et al, 1994, p.56).

Onder de mate van landenspecificiteit wordt het aantal landen verstaan waarin het product verkocht wordt. Wordt er met andere woorden één product gemaakt en in vele landen verkocht of worden per land bepaalde eigenschappen gewijzigd om bijvoorbeeld beter aan de behoeften van de klant te kunnen voldoen. Als een product zeer landenspecifiek is, dan heeft het geen zin om tussenvoorraden aan te leggen. Er worden dan nodeloze kosten gemaakt voor materiaalverhandeling, opslag, transport en het aanhouden van voorraad. De beste strategie houdt dus in dat de producten rechtstreeks naar het magazijn van de verkoper gebracht worden of zelfs rechtstreeks naar de consument (Van Damme, 1995, p.22). Producten kunnen ook volledig naar de wens van de eindgebruiker gemaakt worden. In hoofdstuk drie wordt hier dieper op ingegaan.

De verschijningsvorm of de fysieke toestand van het product kan vloeibaar, gas of vast zijn (van Goor, 1994, p.41). De volume/gewicht verhouding is een belangrijke factor bij de keuze tussen zeevracht of luchtvracht. Bij zeevracht wordt de kost bepaald per volume en bij luchtvracht per gewicht. Luchtvracht is een pak duurder, maar ook een pak sneller waardoor er minder voorraad nodig is. De afweging

moet

dus

gemaakt

worden

tussen

transportkosten

en

voorraadkosten.

De

volume/gewichtsverhouding is een belangrijke factor bij het beoordelen van de beladingsgraad van de transportmiddelen. (van Goor et al, 1994, p.57) Een luchthaven die vlot bereikbaar is en een goede toegang biedt tot regio’s met een hoge koopkracht is aantrekkelijk voor producten met korte levertijden en hoge waardedichtheden (Duponselle, 2005, p.8).

Als het product gevoelig is aan schade dan zullen er in het magazijn maatregelen moeten getroffen worden, zoniet zullen er veel beschadigde producten zijn. Zowel in het geval dat er maatregelen getroffen worden, als in het geval dat er geen maatregelen getroffen worden, leidt dit tot hogere kosten in het DC (Coyle et al, 1992, p.62). Een product heeft een hoge gebruikswaarde als het niet beschikbaar zijn van een product op een bepaalde plaats en een bepaald moment veel kosten van verloren verkoop met zich meebrengt (Groothedde et al, 2003, p.11). Hogere gebruikswaarde daarentegen leidt tot kortere doorlooptijden (Vermunt, 2004, p.73). Een product met een modulaire structuur zal meerdere uitvoeringsvormen toelaten. Een product met een modulaire structuur bestaat uit verschillende onderdelen die los van elkaar kunnen geproduceerd worden. Complex samengestelde producten worden meestal in meer dan één punt opgeslagen (Visser en van Goor, 1994, p.255). Als het product zeer bekend is, dan zal het makkelijker zijn om partners te vinden die het product kunnen helpen distribueren, zoals grootwarenhuizen (Gottarna en Walters, 1996, p.186).


5


David Vanhaelst

1.3 Stadium in de Levenscyclus waarin het Product zich Bevindt.

1.3.1 Introductiefase Bij het lanceren van een nieuw product moet de distributie gelijklopen met de andere activiteiten, vooral dan met de marketing. Bij een prijspolitiek van ‘skimming’ (afroming), dit wil zeggen een hoge introductieprijs en verdelen van producten via exclusieve distributie, worden de tussenvoorraden en serviceonderdelen vooral bij de afnemer geplaatst. Bij een ‘penetration price’ prijspolitiek, dit wil zeggen lage introductieprijs en intensieve distributie, worden de voorraden dicht bij de groot- en kleinhandel geplaatst zodat er direct aan de afnemer geleverd kan worden (van Goor et al, 1994, p.59).

Tijdens de introductiefase van een nieuw product moet de vraag gesteld worden of de bestaande distributiekanalen zullen volstaan om de eventuele toename van producten te verwerken. In deze fase moet het accent op snelheid liggen, teneinde de penetratiesnelheid te verhogen. De producten zullen maar op een klein aantal plaatsen opgeslagen en aangeboden worden (Ballou, 1985, p.112). Het is echter belangrijk dat het product beschikbaar is voor de innoverende consument (Gattorna en Walters, 1996, p. 28).

De leveringen zullen klein zijn, want de afnemer wil het risico niet lopen dat het product niet goed verkoopt. Dit zal de kosten de hoogte in jagen (Bowersox en Closs, 1996, p. 63). De kosten zijn in deze fase echter van ondergeschikt belang (Gattorna en Walters, 1996, p. 28).

1.3.2 Groeifase Eens een product aanslaat bij de consument wordt de groeifase bereikt en moet de fabrikant in staat zijn om vlot te leveren aan de klant. De nadruk ligt nu niet alleen meer op snelheid, maar ook op hoeveelheid. In deze fase is het essentieel dat de producten altijd verkrijgbaar zijn want tijdens de groeifase wordt het merkimago verder gevormd. Hier spelen ook de leveranciers van de fabrikant een belangrijke rol om de productie op het gewenste peil te krijgen. De leveranciers moeten ervoor zorgen dat zij altijd in staat zijn de benodigde onderdelen te leveren, zodat de fabrikant de vraag van de markt kan blijven volgen (Ballou, 1985, p.112; Chopra en Meindl, 2004, p.42; Gattorna en Walters, 1996, p.28; van Goor et al, 1994, p.60).

1.3.3 Verzadigingsfase Eens de groei begint te stagneren en de concurrentie toeneemt, treedt de verzadigingsfase in. Vanwege de hoge concurrentie moet de prijs zo laag mogelijk gehouden worden. De nadruk in de hele aanbodketen ligt nu op kostenbeheersing. Door de steeds kleiner wordende marges is de speelruimte qua kosten zeer beperkt. Er zal dus nog meer dan anders de nadruk gelegd worden op het meten van kosten in de logistieke keten. De coördinatie tussen de productie en de distributie wordt versterkt.


6


David Vanhaelst

Voorraadbewaking wordt prioritair om zo voorraadoverschotten en voorraadtekorten te beperken. Vraagvoorspelling speelt hier een zeer belangrijke rol. De toeleveranciers moeten hier ook maximaal bijdragen tot de kostenbesparingen (Chopra en Meindl, 2004, p.42). Het is tijdens deze fase dat de mogelijkheid om bepaalde taken uit te besteden, en kosten te besparen, nog aantrekkelijker zal worden (Gattorna en Walters, 1996, p. 28). Om het marktaandeel te behouden of eventueel te vergroten, kan er overgegaan worden op marktsegmenterende en/of marktexpanderende strategieën. Daarbij moet, net als in de introductiefase, de vraag gesteld worden of de bestaande distributiekanalen deze nieuwe strategieën voldoende ondersteunen of als er extra investeringen nodig zijn (van Goor et al, 1994, p.59).

1.3.4 Verval Tijdens het verval beginnen de verkopen te dalen en worden de overtollige, verouderde en onverkoopbare voorraden zo snel mogelijk afgeschreven. Sommige voorraden worden stroomopwaarts geplaatst en dus centraal gebracht. Het heeft geen nut meer een product op vele plaatsten te houden als de omloopsnelheid ervan te laag is. Vanuit de distributie kan ook het signaal komen om een product uit het assortiment te nemen. Eens het product uit het assortiment genomen, is moet de distributie van serviceonderdelen herbekeken worden. Terzelfder tijd moet de vraag beantwoord worden of het niet beter is om bepaalde distributiekanalen af te schaffen en tot desinvesteren over te gaan. Bij deze beslissing wordt er rekening gehouden met producten die in andere fasen van de levenscyclus zitten en eventueel dezelfde distributie-infrastructuur kunnen gebruiken (van Goor et al, 1994, p.63; Ballou, 1985, p.113).

Niet enkel de fase waarin het product zich bevindt speelt een rol, maar ook de lengte van de levenscyclus. De productlevenscyclus wordt steeds korter, samen met een steeds minder voorspelbare vraag en een breder wordend assortiment leidt dit tot steeds hogere eisen qua doorlooptijden en steeds kleinere en frequentere leveringen. Dit alles zal er uiteindelijk toe leiden dat de kosten van het DC moeilijker te beheren zijn (van Damme, 1994a, p.1). Voor een schatting van de vraag naar een product is het van belang te weten in welke ‘levensfase’ het product zich bevindt (van den Hombergh, 1991, p.5).

Ploos van Amstel (2004) deelt producten op in twee groepen: de functionele producten en de innovatieve producten. Functionele producten hebben een voorspelbare vraag, een lange levenscyclus en het risico op onverkoopbaarheid is laag. De winstmarges zijn wel laag. Innovatieve producten hebben een onvoorspelbare vraag, een korte levenscyclus vanwege de imitaties en het risico op onverkoopbaarheid is hoog. De winstmarges daarentegen liggen hoger. Bij functionele producten moet het ketenbeheer in het teken staan van kostenbesparing door bijvoorbeeld goede samenwerking met afnemers, leveranciers en logistieke dienstverleners. De besturing van de keten zal in dit geval centraal


7


David Vanhaelst

gebeuren. Bij innovatieve producten moet de productie en logistieke besturing zo dicht mogelijk bij de afzetmarkt gebeuren (Ploos van Amstel, 2004, p.1-5; Lee, 2002, p.105).

1.4 De Bedrijfsstrategie

Het bedrijf moet beslissen hoe het de behoeften van de klant zal bevredigen. De servicegraad die aan de klant aangeboden wordt, bestaat uit veel elementen, maar de belangrijkste zijn: de leveringstermijn, het productassortiment, de beschikbaarheid van het product, de klantenervaring, de ordervisibiliteit of beschikbaarheid logistieke informatie, compleetheid, leverbetrouwbaarheid en de mogelijkheid om het product terug te brengen.

De leveringstermijn is de tijd tussen het moment waarop de bestelling geplaatst wordt en het moment waarop de bestelling aan de klant geleverd wordt. Het product assortiment is het aantal verschillende soorten producten dat de klant aangeboden krijgt. Als het product beschikbaar is dan betekent dit dat het in voorraad is als de bestelling van de klant aankomt. De klantenervaring betekent onder andere de moeite die de klant moet doen om een bestelling te plaatsen. Ordervisibiliteit is, de mogelijkheid voor de klant om zijn bestelling te volgen tussen het moment van bestelling en het moment van levering (Chopra, 2004, p.73; Truyls, 2000, p.7; van Goor et al, 1999, p.50).

De

basisvormen

van

concurrentiestrategieën

zijn:

kostenleiderschap,

differentiatie

en

versterkingsstrategie. Bij kostenleiderschap zal alles in het teken staan van lage kosten. Het ketenmanagement zal in het teken staan van kostenbeheer. De differentiatiestrategie impliceert dat de onderneming zich zal proberen te differentiëren van haar concurrenten. Hier kan het distributienetwerk een belangrijke rol spelen. De versterkingsstrategie is een combinatie van de twee vorige. Men streeft er naar om een kwaliteitsvol product te leveren, terwijl de kost zo laag mogelijk moet gehouden worden. Kostenbeheersing is dan essentieel over heel de aanbodketen heen (van Goor et al, 1999, p.25).

1.5 Externe Criteria

De macro-economische factoren zoals belastingen, invoerrechten en wisselkoersen, kunnen een invloed hebben op de distributiestructuur. Landen met zeer hoge belastingen worden eerder bediend vanuit het buitenland. Terwijl landen met hoge invoerrechten eerder vanuit het land zelf bediend worden. Er moet ook rekening gehouden worden met de beschikbare infrastructuur in een bepaald land of in een bepaalde streek. Voorbeelden van infrastructuur zijn: de beschikbaarheid van arbeid of grond en toegang tot spoorwegen, luchthavens of autosnelwegen (Michon en Tenhagen, 2005, p.11). De transportmiddelen, meer bepaald de snelheid, kosten en frequentie er van, moeten bekeken


8


David Vanhaelst

worden. (Slides hogeschool Amsterdam, 2002, p. 1) De productietechnologie kan soms grote schaalvoordelen hebben en dan zal het best zijn één groot centraal productieproces op te zetten (slides hogeschool Amsterdam, 2001, p.5).

Ten slotte moet ook de vraag gesteld worden wat de functie van de commerciële distributiekanalen is (m.a.w. welke functie nemen de groothandelaars en/of detailhandelaars op zich). Als de kleinhandelaar in een bepaald land zelf over een DC beschikt, dan is het niet nodig om in dat land de goederen via het DC van de fabrikant te vervoeren (Vereecke, 2004, p.24).

Het doel van ketenmanagement is de servicegraad aan de klant te verhogen zonder dat de kosten meestijgen of de kosten doen dalen zonder dat de servicegraad daalt. Van Damme (1994a) definieert de logistieke kosten als de kosten die in het bedrijf verbonden zijn met het in beweging zetten en houden van de goederenstroom. De voornaamste kostensoorten zijn (van Damme et al, 1994a, p.15): -

Voorraadkosten: te betalen rente op vermogen dat vastligt in voorraden gereed product.

-

Transportkosten (inkomend en uitgaand)

-

Handelingkosten

-

Magazijnkosten

-

Verloren verkoop kosten

-

Automatisering

-

Personeelskosten

Figuur I illustreert wanneer voorraadkosten, materiaalverhandelingskosten of transport en magazijnkosten belangrijk worden ten opzichte van de waardedichtheid en de verpakkingsdichtheid.


9


David Vanhaelst

Figuur I: Kosten in de aanbodketen

Waarde Dichtheid Voorraad kosten

Transport en magazijn kosten

Materiaal verhandeling kosten Verpakkings Dichtheid

Bron: Slides Hogeschool van Amsterdam, 2002, blz. 13.

In de volgende hoofdstukken wordt de invloed van de verschillende criteria op het DC meer in detail bekeken. Op het einde van elke deel wordt de invloed van deze criteria bekeken op het onderwerp dat in dat deel besproken werd.


10


David Vanhaelst

Hoofdstuk 2: De Focus en Basistaken van het Distributiecentrum In dit hoofstuk wordt eerst gekeken waar de focus ligt van de aanbodketen en van het DC. De rol van een DC in de goederenstroom wordt bekeken. Daarna wordt besproken welke de mogelijke basistaken zijn die een DC kan uitvoeren in de aanbodketen. Elke taak wordt eerst meer in detail besproken en daarna wordt getracht het verband te zoeken met de criteria uit hoofdstuk één, alsook met de kosten die door deze taken beïnvloed worden.

2.1 De Focus van het Distributiecentrum

Een bedrijf kan een aparte aanbodketen opzetten per product. Dan zal het echter niet kunnen genieten van enige schaalvoordelen. Het beste is om één aanbodketen op te zetten die voldoet aan de eisen van de klanten en rekening houdt met andere criteria zoals de productkarakteristieken. Hier moet er getracht worden om de verschillende producten zoveel mogelijk via dezelfde aanbodketen naar de afnemer te krijgen, en enkel waar nodig een aparte keten op te zetten (Chopra en Meindl, 2004, p.24). Een DC kan gefocust zijn op een bepaalde afzetmarkt of op een bepaald product of productsoort. Hieronder volgt meer uitleg over marktfocus.

In de jaren’ 50 waren bedrijven vooral gericht op hun nationale markten, met nationale productie en distributiecentra. Deze nationale distributiecentra (NDC) leverden enkel in een land of een deel daarvan. Door de Europese integratie konden distributiecentra klanten in meerdere landen bereiken, nationale distributiecentra werden regionale distributiecentra (RDC). Regionale distributiecentra leveren goederen aan minimaal 2 en maximaal 4 landen. Als het aantal landen nog vergroot dan spreekt men over Europese distributiecentra. Europese distributiecentra (EDC) zijn dus distributiecentra met leveringen in minimum 5 landen. Soms leveren Europese distributiecentra direct aan de klant, maar veelal leveren Europese distributiecentra aan regionale distributiecentra of nationale distributiecentra (Witlox, 2000, p.10)

Er zijn verschillende soorten Europese distributiecentra (Witlox, 2000, p.10): -

Overzeese Europese distributiecentra distribueren goederen die geproduceerd werden buiten Europa in Europa.

-

Productiegeoriënteerde Europese distributiecentra liggen vlakbij de productiecentra.

-

Gemengde Europese distributiecentra distribueren goederen die zowel afkomstig zijn uit Europa als goederen niet afkomstig uit Europa.

-

“Spare part European distributioncentra” verdelen reserveonderdelen.

-

“Shared European distributioncentra” worden door meerdere bedrijven gebruikt.


11


David Vanhaelst

2.2 De rol van het Distributiecentrum in de Goederenstroom

Hieronder worden vijf basistaken van een DC in de goederenstroom besproken.

2.2.1 Cross docking Met een steeds lager wordende vraag voor een specifiek product en de steeds toenemende variëteiten wordt het beheren van het distributienetwerk steeds moeilijker en complexer. Een mogelijke oplossing voor deze complexiteit is cross docking. Bij cross docking is er een directe stroom van goederen vanaf het moment dat de goederen toekomen in het distributiecentrum tot dat de goederen weer vertrekken, met andere woorden de goederen worden nooit opgeslagen in een magazijn. De tijd waarin de goederen zich in het distributiecentrum bevinden, moet zo beperkt mogelijk gehouden worden. Cross docking is een methode die zeer goed samengaat met just in time (JIT) productie (<www.ndl.nl>; Cook et al, 2005, p.55)

De voordelen van cross docking zijn: (Terreri, 2001, p.32) -

Daling van de arbeidskosten. Er zijn minder arbeiders nodig om goederen in en uit het magazijn te brengen.

-

De voorraad daalt. Er wordt geld bespaard, omdat er geen grote magazijnen meer nodig zijn en er komt ook geld vrij dat anders zou moeten gebruikt worden om de stock te financieren.

-

Goederen worden in plaats van in het magazijn stil te staan direct naar de klant gebracht. Hierdoor kan de klantenervaring verhogen.

-

De schade aan producten daalt doordat er minder handelingen per product zijn. Hierdoor dalen ook de materiaalverhandelingskosten. (<www.ndl.nl>)

-

De transportkosten kunnen verlaagd worden door het gebruik van FTL’s (full truck loads) zonder dat hiervoor de gemiddelde voorraadniveaus moeten stijgen (Apte en Viswanathan, 2000, p. 292). De transportkosten dalen zonder dat de voorraadkosten stijgen en zonder dat de servicegraad aan de klant daalt (Gümüs en Bookbinder, 2004, p.203). Volgens Runhaar (2001) kan cross docking echter tot hogere transportkosten leiden als gevolg van een hogere leveringsfrequentie en minder consolidatiemogelijkheden.

-

“De cashflow zal versnellen” (Cook et al, 2005, p.55).

In realiteit blijkt echter dat cross docking ook heel wat beperkingen heeft (Apte en Viswanathan, 2000, p.297-298): -

Cross docking werkt best als de vraag constant of op zijn minst voorspelbaar is. Er moet altijd een evenwicht zijn tussen inkomende en uitgaande producten. Dit zijn dan vooral veel


12


David Vanhaelst

gebruikte goederen, bederfbare producten en gekoelde producten. Dit zijn producten waar de consument niet veel kan van opslaan en dus regelmatig terug naar de winkel moet om zijn voorraden aan te vullen. Men spreekt bij cross docking dan ook soms van een vraagketen in plaats van een aanbodketen omdat de producten uit de distributieketen getrokken worden door de consumenten. -

De investeringen die noodzakelijk zijn voor cross docking, onder andere informatiesystemen, kunnen heel hoog liggen en er zal geprobeerd worden om schaalvoordelen te behalen. Deze schaalvoordelen hangen vooral af van de afstand tot de klanten en de afstand tot de andere punten in het distributienetwerk.

-

Het is absoluut noodzakelijk dat de juiste producten met de juiste kwaliteit beschikbaar zijn wanneer ze nodig zijn (Schaffer, 2000, p.131). Maar toch zullen er door de lagere voorraden zeker eens tekorten optreden en dus zullen er verkopen verloren gaan. Hierdoor ontstaan er kosten van verloren verkoop. Deze kosten moeten afgewogen worden tegen de kost voor het aanleggen van een grotere voorraad. Met andere woorden cross docking is vooral interessant als de kosten van verloren verkoop laag zijn en de kost om het product op te slaan hoog is (Apte en Viswanathan, 2000, p.297-298).

-

Vanwege de grote complexiteit is het zeer moeilijk om een cross docking centrum te beheren (Kärkkäinen et al, 2003, p. 135).

Volgens Napolitano, auteur van het boek “making the move to Cross Docking” zijn er veel verschillende variaties op cross docking (terreri, 2001, p.29). Toch kunnen er drie basismethoden van cross docking geïdentificeerd worden. De eerste is “manufacturing cross docking”, de geproduceerde goederen gaan rechtstreeks van de productieband naar de wachtende vrachtwagens. Bij “distribution centrum cross docking” worden de producten in twee categorieën opgedeeld: “zelfde dag” of “toekomst”. Producten uit de “zelfde dag” categorie worden nog diezelfde dag op een vrachtwagen geladen. Producten uit de “toekomst” categorie moeten wachten tot ze in de “zelfde dag” categorie komen om verscheept te worden. De laatste methode is “terminal cross docking”, hierbij worden producten uit andere distributiecentra naar het cross docking distributiecentrum gevoerd (Gümus, 2004, p.200). Bij cross docking worden de goederen nooit opgeslagen, in theorie vertrekken de goederen uit het magazijn op dezelfde dag als ze toegekomen zijn. Het kan echter gebeuren dat de goederen langer in het magazijn blijven, want soms worden er nog postponement activiteiten op uitgevoerd. De goederen worden in tegenstelling tot bij een traditioneel distributiecentrum niet toegevoegd in de inventaris van het magazijn (Apte en Viswanathan, 2000, p.292).


13


David Vanhaelst

Cross docking wordt meestal gecombineerd met een traditioneel magazijn. In het traditionele magazijn worden goederen opgeslagen om zo de kwaliteit voor de klant te verzekeren en te vermijden dat er voorraadtekorten ontstaan (Apte en Viswanathan, 2000, p.295).

Producten die het best in aanmerking komen voor cross docking hebben een hoge gebruikswaarde, een lage verpakkingsdichtheid, zijn beperkt houdbaar en hebben een grote vraag die vrij voorspelbaar is. Cross docking is voor deze producten een goede manier om korte leveringstermijnen aan de klant te garanderen. Voorbeelden van deze producten zijn: post en levensmiddelen (Runhaar, 2001, p.2; Vis en Roodbergen, 2004, p.2).

2.2.2 Merge-in-transit Soms worden de onderdelen van een product geproduceerd op verschillende plaatsen. Neem nu het voorbeeld van een computer. Als iemand een computer bestelt dan bestelt hij een scherm, een toetsenbord, een muis en de CPU. De producent heeft meerdere mogelijkheden om dit te leveren. Hij kan de bestellingen in meerdere keren leveren aan de consument, maar dit heeft een negatieve invloed op de klantenervaring. Hij kan een groot magazijn opzetten waar hij alle onderdelen opslaat en zo dan alles in één keer naar de consument kan sturen. Een alternatief bestaat er in te werken met “merge centers” waar de componenten die uit de verschillende fabrieken komen geconsolideerd worden per consument. In een “merge-in-transit” (MIT) centrum worden er twee vormen van consolidatie uitgevoerd: de verschillende componenten worden geconsolideerd in één zending en verschillende zendingen worden nog eens geconsolideerd om de transportkosten te drukken (Ala-Risku et al, 2003, p.71; vermunt, 2004, p.65).

Een MIT centrum houdt enkel voorraad aan als dit noodzakelijk is. Er moet altijd naar gestreefd worden om de verschillende ladingen die geconsolideerd moeten worden terzelfder tijd te laten toekomen in het MIT centrum (Croxton et al, 2003, p. 2). Door deze lage voorraden kan de levering aan de klant soms in gedrang komen. De toeleveranciers kunnen dan beslissen om zelf meer voorraad aan te houden waardoor de voorraad in heel de keten minder afneemt (Runhaar en kuipers, 2001, p.35).

Er zijn duidelijk sterke gelijkenissen tussen cross docking en MIT. MIT is echter flexibeler aan het klanteneinde van het proces. Bij MIT is de klant belangrijk, terwijl bij cross docking de economische efficiëntie belangrijk is. Zo is het bij MIT essentieel dat de verschillende componenten in één keer geleverd worden ook al betekent dit dat de bestelling pas met de volgende vrachtwagen kan meegegeven worden. Bij cross docking daarentegen komt het er vooral op aan om de producten zo snel mogelijk terug uit het distributiecentrum te krijgen (Kärkkäinen et al, 2003, p.135). Volgens AlaRisku is MIT een verdere ontwikkeling van het cross docking concept. Bij cross docking is het


14


David Vanhaelst

netwerk tussen het DC en de afnemers statisch, terwijl bij MIT de afnemers geen vaste relatie hebben met een partij uit de aanbodketen (Ala-risku, 2002, p.17).

Om MIT succesvol toe te passen is er nood aan een goed informatiesysteem, goede operationele capaciteiten en betrouwbare partners. Om MIT goed uit te voeren moet alles op het juiste moment gebeuren. Verkopers moeten de bestelling op tijd plaatsen, transportbedrijven moeten op tijd leveren en het MIT centrum moet de consolidatie op het juiste tijdstip uitvoeren (Richard, 1997, p.68). De verschillende partners binnen MIT zijn dus zeer afhankelijk van de andere zijn prestaties (Runhaar en kuipers, 2001, p.3). Door het invoeren van MIT in de aanbodketen wordt deze aanbodketen heel wat complexer (Ala-risku, 2002, p. 19).

Voor een third party logistics dienstverlener kan het aanbieden van MIT diensten een zeer belangrijke troef zijn. Zij kunnen deze diensten aanbieden aan meerdere van hun klanten. Dit leidt tot een hogere capaciteitbenutting van de transportmiddelen. De grootste uitdaging voor de 3Pl dienstverlener zal het verwerken van genoeg volume zijn om zo de investeringen in het MIT centrum te dragen (Kärkkäinen et al, 2003, p.145).

De voornaamste implicaties van MIT voor de consument zijn dat hij zijn bestelling in één keer zal ontvangen en zo de klantenervaring verbeteren. Hierdoor daalt de kost om een product te ontvangen. De leveringstijd is korter (www.logisticsmgmt.com, 1998). Het is echter niet zeker dat de consument de financiële meerwaarde inziet van deze voordelen en dus de meerkost die MIT met zich meebrengt wil betalen. Er zal uiteraard een meerkost zijn vanwege de MIT activiteiten, maar die kunnen dan weer gecompenseerd worden door lagere materiaalverhandelingskosten stroomafwaarts in de aanbodketen en de lagere transportkosten. De totale distributiekost kan dus dalen bij MIT. Een distributeur die MIT toepast, kan probleemloos en bijna kosteloos zijn productassortiment uitbreiden en zo de servicegraad naar de consument toe nog verhogen (Kärkkäinen et al, 2003, p.144-145). De servicegraad zal ook verhoogd worden, omdat er nu beter kan gereageerd worden op een gewijzigde vraag van de afnemer (Ala-risku, 2002, p. 19).

MIT wordt veel toegepast in hightech industrieën. De vervoerkosten liggen hoog, de producten verschillen meestal van klant tot klant, er zijn vele varianten en de producten zijn snel verouderd door de snelle technologische veranderingen (Ala-Risku, 2003, p.71) MIT zorgt niet alleen voor lagere transportkosten en een betere klantenervaring, het zorgt er ook voor dat de voorraadniveaus lager worden. Het voornaamste probleem van MIT, net zoals bij cross docking, is dat het zeer complex is, en dus moeilijk te beheren (Kärkkäinen et al, 2003, p.135). De ordervisibiliteit wordt hier zeer belangrijk maar tegelijk ook moeilijk te verwezenlijken (Chopra en Meindl, 2004, p.77-81).


15


David Vanhaelst

De uiteindelijke kosten en voordelen hangen sterk af van geval tot geval. Het is dus belangrijk dat de kosten en voordelen van MIT op voorhand geëvalueerd worden. Een MIT centrum kan snel en goedkoop opgezet worden en kan dus ideaal zijn om een veranderende afzetmarkt te beleveren. MIT zal dan ook het best werken voor nieuwe regio’s die niet goed kunnen beleverd worden door het bestaande distributienetwerk. Bijvoorbeeld, in de hightech industrie zal MIT samen met vormen plaatspostponement (zie verder in dit hoofdstuk) zeer voordeling zijn (Ala-risku, 2002, p. 19; Cole en Parthasarathy, 1998, p.1).

2.2.3 Satellietmagazijnen In het verleden werd er vooral veel gecentraliseerd om zo de kosten te drukken. Dit leidde echter tot langere leveringstermijnen, wat niet voldeed aan de eisen van de klanten. Hierdoor moest de distributeur zich terug dichter bij de klant vestigen. Door gebruik te maken van satellietmagazijnen of Rapid Fulfillment Depots kunnen zowel de voordelen van centralisatie, als de voordelen van decentralisatie gerealiseerd worden. Door gebruik te maken van een satellietmagazijn daalt de levertermijn zonder dat de voorraadniveaus stijgen. Satellietmagazijnen zijn meestal nationale distributiecentra of regionale distributiecentra (newsroom.cisco, 2002).

2.2.4 Consolidatiemagazijnen Elke distributiecentrum heeft altijd al twee basisdoelstellingen gehad. Ten eerste, dienstverlening aan de klant verbeteren door de voorraden dicht bij de klant op te slaan. Ten tweede, de transportkosten verlagen door volledige vrachtwagenladingen (Full Truck Loads, FTL) te gebruiken. Deze besparingen

kunnen

bereikt

worden

door

het

distributiecentrum

te

gebruiken

als

:

consolidatiemagazijn, “break-bulk” magazijn of gemixt magazijn. In een consolidatiemagazijn worden onvolledige vrachtwagenladingen (Less Than Full Truck Load, LTL) samengevoegd tot FTL. Deze magazijnen liggen meestal dicht bij het productiecentrum, zo worden de kosten van de LTL ladingen beperkt gehouden. In een “break-bulk” magazijn gebeurt het omgekeerde, FTL’s van een verre leverancier worden opgesplitst om ze zo naar het dichter einddoel te brengen. In een gemixt magazijn komen er FTL toe die dan opgesplitst worden en daarna terug samengevoegd tot FTL. Het combineert dus de methodes van de eerste twee magazijnen. (Apte en Viswanathan, 2000, p.293).

Consolidatie kan op drie manier aangepakt worden (Bowersox en Closs, 1996, p.475-476): -

Meestal worden zendingen die naar dezelfde geografische markt moeten samengevoegd. Het probleem van onvoldoende zendingen voor een bepaalde markt kan opgelost worden door het gebruik van een break-bulk magazijn. Hier deelt men de FTL’s op en stuurt deze in LTL’s op naar de klant, door op voorhand vastgelegde momenten leveringen te doen of door gebruik te maken van een 3PL partner. Deze 3PL partner voegt dan zelf de verschillende ladingen van verschillende klanten samen


16


-

David Vanhaelst

Er kan ook geleverd worden op vastgelegde dagen van de week. Hier zal de klant echter bereid moeten zijn om enkele dagen te wachten op zijn bestelling.

-

Via een samenwerking met andere distributeurs kunnen zendingen samengevoegd worden met die van andere distributeurs.

Consolidatie kan er toe leiden dat de leveringstermijn langer wordt. Dit kan een negatieve invloed hebben op de servicegraad aan de klant (Gümüs en Bookbinder, 2004, p. 202).

2.2.5 Het Opslagcentrum Hier zullen goederen langdurig opgeslagen en beheerd worden. De materiaalverhandelingskosten zijn laag omdat de handelingen beperkt blijven tot laden, lossen en opslaan van de goederen. Hier moet de opslagcapaciteit dus maximaal benut worden (Olsthoorn en Vermunt, 1995, p. 6).

2.3 Basistaken van het Distributiecentrum: Toegevoegde waardeactiviteiten

DC’s moeten steeds meer en meer hun toegevoegde waarde bewijzen en waar mogelijk vergroten. Een mogelijkheid is het uitvoeren van toegevoegde waardeactiviteiten in het DC. Opslag en distributie bieden weinig toegevoegde waarde. Postponement of uitgestelde productie biedt daarentegen veel toegevoegde waarde (van Hoek, 2000, p. 2).

Toegevoegde waardeactiviteiten of value added services is een begrip dat niet duidelijk gedefinieerd is en als gevolg zeer ruim geïnterpreteerd kan worden. Allereerst zal er getracht worden om dit begrip te definiëren en op te delen. De toegevoegde waardeactiviteiten kunnen opgesplitst worden in basis toegevoegde waardeactiviteiten, postponement en retourbehandeling. In deze volgorde zullen ze ook besproken worden.

2.3.1 Basis Toegevoegde Waardeactiviteiten Zoals reeds gezegd zijn er heel wat activiteiten die onder de noemer toegevoegde waardeactiviteiten vallen zoals: cross docking, vendor managed inventory (VMI),

kwaliteitscontrole en

vrachtconsolidatie (De Wachter, 2005, p31). Cross docking en vrachtconsolidatie werden reeds besproken en VMI zal nog besproken worden. Kwaliteitscontrole zal hier meer in detail besproken worden.

Volgens Bowersox en Closs (1996) is kwaliteit een van de zes operationele hoofddoelen van een bedrijf. Een beschadigd product naar de klant verzenden zorgt voor veel extra kosten. Zo zal het beschadigd product teruggehaald moeten worden en zal er voor de tweede keer een product naar de klant gestuurd worden. Daarenboven zal de klant ontevreden worden en dit kan een negatieve invloed hebben op verkoop aan die klant. Meestal wordt er met een steekproef gewerkt. Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Volgens het

17


David Vanhaelst

percentage afgekeurde producten binnen de steekproef wordt de levering aanvaard of geweigerd. Alle producten controleren is niet mogelijk en meestal ook niet gewenst (Coyle et al, 1992, p. 79).

2.3.2 Postponement Vroeger konden bedrijven kiezen tussen twee mogelijkheden. Ofwel koos men voor snelle leveringen en hoge distributiekosten, ofwel koos men voor beperkte mogelijkheden om zo aan de specifieke klanteneisen te voldoen en van hoge schaalvoordelen te genieten. Dat tijdperk ligt echter achter ons. Nu moeten bedrijven alles verwezenlijken. Postponement is een manier om de verschillende doelstellingen te combineren (van Hoek en Commandeur, 1995, p. 17).

Bij postponement zullen activiteiten die normaal gezien tijdens de productie plaatsvinden meer stroomafwaarts in de logistieke keten uitgevoerd worden. Er bestaan twee soorten postponement. Logistiek of plaatspostponement wil zeggen uitstel in tijd en productie. Vormpostponement is het uitstellen van productiestappen (Bullock, 2002 p1-7; Jacobs, 2005 p7-9).

Bij vormpostponement zal de productie meestal in twee stappen verlopen. De industriële productie wordt opgesplitst in primaire processen (= productie onderdelen, componenten of halfafgewerkte producten) die uitgevoerd worden in een centrale productievestiging en secundaire processen die uitgevoerd worden in het DC. De secundaire processen zullen pas in gang gezet worden eens de klant zijn bestelling geplaatst heeft. Enkele voorbeelden van vormpostponement processen zijn: verpakking aanpassen, eindassemblage, kitting (assemblage componenten) en uitgestelde productie. Value added logistics richt zich op vele activiteiten binnen de aanbodketen. De producten op maat maken is hier slechts een onderdeel van, terwijl het net daarop is dat vormpostponement zich richt (van Goor en Ploos van Amstel, 2002, p.10).

Bij logistieke postponement zal de voorraad aangehouden worden in één of meerdere centrale DC’s. Op het moment dat de bestelling geplaatst is, zal alles in het werk gesteld worden om het product zo snel mogelijk stroomafwaarts naar de consument te sturen. Hier worden de voorraden centraal aangehouden, met alle voordelen van dien, terwijl de leveringstijd beperkt blijft (Bowersox en Closs, 1996,p. 472). Logistiek Postponement is meestal een logisch gevolg van het implementeren van een EDC. Vormpostponement is meestal de logische volgende stap na logistiek postponement (van Hoek en van Dierendonck, 2000, p. 207).

Door deze twee soorten postponement te combineren, kan er een model opgesteld worden om de verschillende postponement strategieën in kaart te brengen. De strategie van complete speculatie houdt in dat alle productieactiviteiten in een centrale productievestiging uitgevoerd worden en dat de geproduceerde hoeveelheden gebaseerd zijn op vraagvoorspellingen. De strategie van logistieke


18


David Vanhaelst

postponement en de strategie van vormpostponement werden hierboven al uitgelegd. De strategie van volledige postponement houdt in dat de producten pas afgewerkt worden op een centrale locatie nadat de bestelling geplaatst is. Hierdoor kunnen de distributiekosten naar beneden gehaald worden (Bullock, 2002, p. 4; van Hoek en Commandeur, 1995, p.15; Jacobs, 2005, p.6-8). Tabel I geeft een overzicht van de verschillende strategieën en hun respectievelijke voor en nadelen.

Tabel I Overzicht van verschillende postponementstrategieën Logistieke postponement (plaats) Speculatie (in de lokale markt)

Postponement (distributie uitstellen)

Speculatie

Strategie van complete

Strategie van logistiek postponement:

(voorraad

speculatie:

aanhouden)

-

Vormpostponement

Productie/

-

Lage productie en

-

Lage productiekosten

distributiekosten

-

Lage/gemiddelde

Hoge klantenservice en

klantenservice en

hoge voorraden

voorraadkosten -

Postponement

Strategie van

(uitstellen van

vormpostponement:

specificatie)

-

Lage distributiekosten

-

Gemiddeld tot hoge productie- en

Strategie van volledig postponement:

-

Lage voorraadkosten en gemiddelde klantenservice

-

Gemiddelde tot hoge productiekosten

voorraadkosten en klantenservice

Hogere distributiekosten

-

Hoge distributiekosten

Bron: Jacobs, 2005, p.7 Een veel toegepaste vorm van vormpostponement is ‘mass customization’. Vormpostponement wordt toegepast om producten op maat te maken. Het op maat maken van producten gebeurt best zoveel mogelijk stroomafwaarts. Naast de voordelen van vormpostponement die reeds in tabel I vermeld zijn, biedt mass customization nog andere voordelen. Het productassortiment kan vergroot worden zonder dat het voorraadniveau veel moet stijgen. Ook het risico van het aanhouden van voorraad daalt, want de producten die in stock liggen kunnen in vele vormen aan de consument geleverd worden (www.ndl.nl). De behoeften van de klanten zullen beter bevredigd worden (Mc Crea, 2005, p.69-71).

Er bestaan 4 basissoorten van customization(Gilmor en Pine, 1997, p.91-95):


19


-

David Vanhaelst

Bij collaboratieve customization starten de producenten een dialoog met de klant om zo zijn persoonlijke behoeften te kennen. Daarna zal men een product maken dat precies aan zijn behoeften voldoet.

-

Bij adaptieve customization wordt een standaard aangeboden die de klant na aankoop nog zelf kan aanpassen.

-

Bij cosmetische customization zal de voorstelling veranderen. Het gaat over hetzelfde product maar met een aangepaste verpakking.

-

Bij transparante customization zal men een aangepaste dienst hebben per klant zonder dat de klant er zich van bewust is. De producent zal dus zo goed mogelijk de behoeften van de klant inschatten zonder dat de klant ze telkens opnieuw expliciet moet uiten.

Er zijn nog andere onderdelen van het aanbod aan de klanten, buiten het product, die een bedrijf kan wijzigen om het aanbod meer op maat van de klant te maken zoals de verpakking, het marketing materiaal, de verkoopsvoorwaarden en de productnamen. Ook het DC kan hier een rol in spelen (Gilmor en Pine, 1997, p.93).

Er zijn uiteraard nog enkele uitdagingen bij postponement. Heel de aanbodketen moet hertekend worden. Sommige van de bedrijfsprocessen zullen ook moeten herbekeken worden. Zo moet geïnvesteerd worden in nieuwe machines om de nieuwe taken in het DC te vervullen. Het personeel van het DC zal moeten omgeschoold worden om de nieuwe taken aan te kunnen. Het personeel moet flexibel ingezet kunnen worden om piekmomenten te kunnen opvangen (Mc Crea, 2005, p.69-72). Er moet ook gekeken worden of er nog genoeg ruimte is in het bestaande DC om de toegevoegde waardeactiviteiten uit te voeren. De positie van het magazijn, dicht bij de fabrikant of dicht bij de afzetmarkt, heeft gevolgen op de impact van de toegevoegde waardeactiviteiten (van Hoek, 2000b, p.11). Postponement zal tot langere productietijden leiden en er voor zorgen dat de voorraadkost per eenheid stijgt (Zhang en Tan, 2001, p.51).

Postponement activiteiten zijn een zeer interessant domein voor 3PL dienstverleners om hun aangeboden diensten uit te breiden. 3Pl dienstverleners hebben een vaste plaats verworven in het distributiekanaal. Maar door de sterke concurrentie zijn de winstmarges van de diensten die ze traditioneel aanbieden zeer beperkt. Postponement creëert meerwaarde voor de 3Pl en zal ook de relatie met de klant verdiepen. Uit een studie van van Hoek blijkt echter dat bedrijven niet snel geneigd zijn om postponement uit te besteden (van Hoek, 2000a, p.378)

Consolidatie is iets dat veel voorkomt bij postponement. Postponement, zowel logistiek postponement als vormpostponement, laat toe om snel te leveren aan de klanten. Postponement heeft echter als gevolg dat de vraag minder voorspelbaar is en dat er veel kleine bestellingen zijn. Als men voor elke


20


David Vanhaelst

verzending een bestelling zou doen, dan zou dit leiden tot zeer hoge transportkosten. Een mogelijke oplossing is al de kleine bestellingen consolideren tot één grote lading (Feiteinger en Lee, 1997, p117)

Tabel II geeft een ruim overzicht van alle factoren die een invloed hebben op het nut en de haalbaarheid van postponement. Tabel II Factoren die de toepasbaarheid van postponement beïnvloeden. Factor Impact Ontkoppelbaarheid van de productieactiviteiten in Randvoorwaarde om eindbewerking te kunnen tijd en ruimte

uitstellen

Modulariteit van product en proces

Mogelijkheid

van

snelle,

omvangrijke,

klantenspecificatie Geringe complexiteit van eindbewerking

Gering verlies van schaalvoordelen en snelheid door uitgestelde eindbewerkingen

Grote productvariëteit

Grotere mogelijkheden van klantspecificatie

Waardedichtheid

Gevoeligheid voor voorraadbesparing is groot. Bij producten met lage waardedichtheden is postponement niet zo relevant.

Toename waarde/volume tijdens eindbewerking

Uitgesteld kapitaal/ruimtebeslag

Korte productlevenscyclus

Het

incourantierisicoos

kleiner

door

de

uitgestelde eindbewerking Servicegraad aan de klant

Er is een snellere reactie naar de markt

Mate van landspecificatie

Product kan snel en goedkoop per land aangepast worden. Het zelfde geldt voor de verpakking en de labels

De voorspelbaarheid van de vraag

Een onvoorspelbare of sterk wijzigende vraag zal de aantrekkelijkheid van postponement verhogen

De plaats van de voorraad

Postponement werkt het best als de voorraad bij de fabrikant ligt

Bronnen:Chopra, 2004, p.81; Feiteinger en Lee, 1997, p.117; Pagh en Cooper, 1998, p.32; van Hoek en Commandeur, 1995,p.18; van Hoek, 2000b, p.7) De kosten verbonden aan postponement zullen uiteraard zeer belangrijk zijn in de beslissing om al dan niet tot postponement over te gaan (Bullock, 2002, p.3). Uit een studie van van Hoek en Commandeur blijkt dat postponement heel wat mogelijkheden biedt, maar dat deze mogelijkheden moeilijk te bereiken zijn (Cole en Parthasarathy, 1998, p.5).


21


David Vanhaelst

2.3.3 Retourbehandeling Eens het product geleverd is bij de eindgebruiker lijkt het alsof de logistieke functie erop zit maar, dit is niet altijd het geval. Producten of hun verpakking worden teruggestuurd naar het DC. Een “ closedloop supply chain” bestaat uit een “foward supply chain” (weg van de fabrikant) en een “ reverse supply chain” (weg van de eindgebruiker). Het product zal uit de markt weggehaald worden (product acquisition). Waarna het transport volgt van de normale eindbestemming naar een nieuw punt (reverse logistics). Daarna moeten de producten gesorteerd worden naar kwaliteit en samenstelling om zo het verdere parcours te bepalen. Er wordt geprobeerd om zoveel mogelijk van het product terug te winnen. Het herdistribueren en verkopen van de producten gebeurt ofwel via de gewone aanbodketen of via een heel andere weg (Krikke, 2004, p.24-25).

Er zijn verschillende mogelijkheden om met een ontvangen product om te gaan (Beamon et Fernandes, 2004, p.271-272): -

Herstellen: de gebroken delen vervangen.

-

Opknappen: de kwaliteit en levensverwachting ligt lager dan bij het originele product.

-

Herproduceren: het product wordt volledig uit elkaar gehaald en als een nieuw product afgeleverd.

-

Kannibaliseren: sommige onderdelen van het product worden gerecupereerd.

-

Recycleren: hier blijft niets van het originele product over.

Er zijn drie hoofdmotieven voor het uitvoeren van retourbehandeling: wetgeving, marktpositie en financiële overwegingen. De steeds strengere milieuwetgeving, vooral dan in de Europese Unie, zorgt ervoor dat producenten verplicht worden om hun producten terug te halen bij de klant die ze vroeger gewoon wegdeed. Hier spreekt men van het “de vervuiler betaalt” principe (Krikke et al, 2004, p.23). De marktpositie kan verbeterd worden doordat retourbehandeling de concurrentiepositie kan versterken, het aantal klantcontacten verhoogt en het productimago verbetert (Tilburg et al, 1997, p.13-14). Er zijn ook bedrijven die reverse logistics zullen toepassen omdat het kostendalingen met zich meebrengt. De kosten van het vervoer en opslaan zullen uiteraard stijgen, maar daar staan andere kostendalingen tegenover. Bijvoorbeeld afval, een steeds stijgende kost, kan beperkt worden. Er worden onderdelen opnieuw geïntegreerd in de productie en dus worden deze onderdelen niet aangekocht moeten (Coyle, 1992, p.79). De inkomsten stijgen, want de verouderde niet verkochte goederen worden teruggehaald. Zo wordt vermeden dat ze aan lage prijzen verkocht moeten worden in plaats van de veel winstgevender nieuwe producten (Mollenkopf en Closs, 2005,p.34-35). Wat voor sommige bedrijven afval is, kan voor andere bedrijven nog een waarde hebben en kan dus doorverkocht worden (Bowersox en Closs, 1996, p.101)


22


David Vanhaelst

E-commerce en de steeds uitgebreide waarborg, zorgen er voor dat er steeds meer producten worden teruggestuurd naar de fabrikant (Krikke et al, 2004, p.23). Dit geldt niet alleen voor de producten zelf, maar ook voor hun verpakking die teruggehaald wordt. Dit gebeurt omdat het moet vanwege milieuwetgevingen of omdat het kostenbesparend is om de verpakking te hergebruiken (Ballou, 2004,p.7-8).

Het grootste nadeel van een closed-loop supply chain is dat er in het begin een zware investering nodig is en dat de voordelen pas over een periode van vele jaren voelbaar zijn (Beamon en Fernandes, 2004, p.278).

Producten

die

teruggestuurd

worden

hebben

meestal

een

lagere

waardedichtheid.

De

verpakkingsdichtheid daarentegen verandert niet veel. Dit leidt ertoe dat de voornaamste kosten transport en opslag zijn. De voorraadkosten zijn minimaal. Er moet dus naar gestreefd worden om met FTL’s te werken, ook al betekent dit dat de voorraden stijgen (Ploos van Amstel , 2002, p.57)

De verschillende basistaken kunnen uiteraard gecombineerd worden in één DC. Het is ook duidelijk dat niet alle basistaken altijd uitgevoerd kunnen worden. Het nut van de taken hangt in sterke mate af van de criteria uit hoofdstuk 1 en op hun invloed op de kosten. De meeste taken hebben niet alleen voordelen maar ook een hele boel nadelen en uitdagingen, waarmee rekening zal moeten gehouden worden.


23


David Vanhaelst

Hoofdstuk 3: design van distributienetwerken Tijdens het ontwerpen van de distributiestructuur moeten vier vragen beantwoord worden: -

Waar ligt het klantorderontkoppelpunt (KOOP) in de goederenstroom? (van Damme, 1994, p. 22)

-

Wat is de locatie van de voorraadpunten (van Goor et al, 1994, p.91)?

-

Zal het product rechtstreeks aan de consument geleverd worden of komt de consument het ergens ophalen? (Chopra en Meindl, 2004, p.77)

-

Zal het product via een intermediaire passeren? (Chopra en Meindl, 2004, p.77; van Damme, 1994, p.22)

De eerste vraag wordt beantwoord in het eerste punt. De locatie van de voorraden wordt zowel in het tweede als in het derde punt besproken. In het tweede punt wordt een centrale voorraad tegen een decentrale voorraad afgewogen. Waarna in het derde punt de locatie van de voorraden in de logistieke keten besproken wordt. De laatste twee vragen worden ook in het derde deel beantwoord aan de hand van de verschillende distributiestructuur die Chopra en Meindl definieerden. Deze distributiestructuren worden grafische weergegeven. Ten slotte wordt er in het vierde puntje besproken welke soort voorraad in het DC kan worden opgeslagen.

3.1 Ontkoppelpunten

De Graaf en van der Heijde (1990) definiëren een KOOP als de plaats in de goederenstroom tot waar het klantorder doordringt. De goederenstroom voor het KOOP wordt aangestuurd onafhankelijk van de individuele klantorders. De goederenstroom na het KOOP wordt aangestuurd door de uitstaande klantorders.

Volgens van Goor (1994) zijn er vijf verschillende soorten koppelpunten (zie figuur II): -

OP1: Productie voor decentrale voorraad. De producten worden geproduceerd en daarna decentraal, dicht bij de klant, opgeslagen.

-

OP2: Productie voor centrale voorraad. Eindproducten worden op een centrale plaats opgeslagen en na de bestelling naar de klant gestuurd.

-

OP3: Assembleren op order. De componenten van het eindproduct worden opgeslagen, maar zullen pas geassembleerd worden na het ontvangen van de bestelling.

-

OP4: Maken op order. Enkel de grondstoffen worden opgeslagen. De productie start pas na het ontvangen van het klantorder.


24


-

David Vanhaelst

OP5. Inkopen en maken op order. Er worden geen voorraden aangehouden. Zowel het inkopen als de productie start pas als het klantorder binnen is.

Figuur II: Het Klantorderontkoppelpunt (KOOP) Inkoopgoederen Inkoop

Halffabrikaat Productie

Eindproduct centraal DC Assemblage

Eindproduct decentraal DC Transport

Installatie

OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 Bron: de Graaf en van der Heijde, 1990, p. 15 Bij productie op voorraad, zowel voor decentrale als centrale voorraad (OP1 en OP2), ook wel bekend als ‘build-to-stock’, kunnen er schaalvoordelen ontstaan bij de productie (Vermunt, 2004, p. 50). In het geval dat de voorraad decentraal aangehouden (OP1) wordt, zijn de voorraadkosten hoger want de voorraden liggen zeer verspreid (de Graaf en van der Heijde, 1990, p.15).

Assembleren op order (OP3) of “assemble-to-order” houdt in dat er enkel componenten opgeslagen worden. Soms kan de klant enkel een product vragen dat dan na de bestelling geproduceerd wordt. Het kan echter ook voorkomen dat de klant zelf zijn componenten mag kiezen, zoals bij Dell computers. Assembleren op order houdt uiteraard in dat het product een modulaire structuur heeft (Song, 2003, p.1).

Productie op order (OP4 en OP5) of “build-to-order” gebeurt meestal voor producten die op maat gemaakt worden. Er wordt wel voorraad opgeslagen, maar dit is slechts de geproduceerde voorraad binnen een order van een klant. Een voordeel van productie op order is dat het risico incourant verdwijnt (Vermunt, 2004, p. 51). Een extremere vorm van productie op order is ontwikkelen op order of “engineer-to-order. Bij ontwikkelen op order wordt het product ontwikkeld volgens de klant zijn eisen (<www.waterloo-software.com>; de Graaf en van der Heijde, 1990, p.15).

Het pullconcept is een besturingsmodel waar de ontvangende schakels de leverende schakels zullen aansturen op basis van de werkelijke afname van de eindgebruiker. Bij het pushconcept wordt de goederenstroom aangestuurd vanuit een centraal punt op basis van vraagvoorspellingen (Peters en Gibson, 2002, p.2). Theoretisch blijkt dat pullconcepten nooit beter kunnen zijn dan pushconcepten,


25


David Vanhaelst

hoewel dit tegengesproken wordt door de algemeen heersende opvatting binnen het operations managementgebied (de Kok, 2002, p.2)

Voor het KOOP geldt het pushconcept, de productie gebeurt op basis van prognoses (). Productie op voorraad is het pushconcept (Spearman, 1991, p.954). Na het KOOP geldt het pullconcept, de productie gebeurt op basis van klantenorder (). Productie op order is het pullconcept (Spearman, 1991, p.954).

Het assembleer op order systeem is een combinatie van een pullconcept en een pushconcept. Voor het KOOP is er een pushconcept en zullen de onderdelen volgens vraagprognoses geproduceerd worden. Na het KOOP is er een pullconcept en zal het assembleren gebeuren op basis van de klantorders (<www.kellogg.northwestern.edu>; Blecker en Abdelkafi, 2005, p.31). Er kan een keten opgezet worden met meerdere ontkoppelpunten. Het eerste ontkoppelpunt trekt het volgende ontkoppelpunt in gang. Het tweede ontkoppelpunt zal dan het volgende ontkoppelpunt in gang trekken. Zo ontstaat er een volledig pull systeem waarbij alles wat verbruikt is, weer aangevuld wordt (Raukema, 1993, p.5-6)

Het type industrie, het producttype en de doorlooptijden beïnvloeden de ligging van het KOOP in de aanbodketen. Bij bulkfabricage moet de afname van de goederen meestal niet regelmatig verlopen. In dat geval zal de KOOP meer stroomafwaarts liggen. Elke product heeft zijn eigen kenmerken en het is niet altijd mogelijk om de KOOP op eender welke plaats in de aanbodketen te plaatsen. Als de doorlooptijden langer zijn dan de gewenste leveringstijden dan moet er voorraad opslagen worden, waardoor de KOOP stroomafwaarts zal liggen. De doorlooptijden worden onder andere beïnvloed door de inkoopmarkt (de Graaf en van der Heijde, 1990, p.18).

De productkarakteristieken houdbaarheid en gebruikswaarde beïnvloeden het KOOP. Hoe verder stroomopwaarts het KOOP ligt hoe langer de doorlooptijden (Vermunt, 2004, p.73). De plaatsen waar de KOOP zich bevinden komen meestal overeen met de plaats waar er voorraad aangehouden wordt (Vermunt, 2004, p. 50). Hierboven werd de plaats van de KOOP in de aanbodketen besproken, hierna wordt de plaats van de voorraad in de aanbodketen besproken.

3.2 Centrale/decentrale voorraad

Het centraal opslaan van de voorraden, bijvoorbeeld in een EDC, leidt er toe dat de totale kosten dalen. Meer specifiek de voorraad, opslag en administratiekosten. De transportkosten stijgen echter. Er zijn nog andere voordelen verbonden aan het aanhouden van een centrale voorraad. Ten eerste, het DC kan genieten van meer transparantie en schaalvoordelen. Ten tweede, het personeel is meer


26


David Vanhaelst

gespecialiseerd (slides hogeschool Amsterdam, 2001, p.5). Ten derde, de kwaliteit van de distributie stijgt (Witlox, 2000, p 10). Er zijn uiteraard ook argumenten voor het aanhouden van een decentrale voorraad, bijvoorbeeld in een NDC of RDC. Ten eerste, zoals reeds gezegd, zijn de transportkosten lager als het DC dichter bij de klant ligt. Ten tweede gaan de operationele processen en de coördinatie veel vlotter. Ten derde, het DC moet een veel kleiner assortiment aanhouden, want het moet enkel de producten of productvarianten opslaan die in dat land verkocht worden (Witlox, 2000, p.11). Zoals reeds gezegd kunnen de voordelen van zowel centrale als decentrale voorraad beiden bereikt worden door gebruik te maken van satellietmagazijnen. De beslissing om goederen al dan niet centraal op te slaan, hangt volgens Vermunt (2004) af van de dominantie van de afnemer. Heeft de afnemer een dominante positie dan zal de voorraad dicht bij de klant, decentraal, opgeslagen worden (Vermunt, 2004, p.73). Centralisatie leidt enkel tot besparingen als het om producten gaat met hoge waardedichtheid die in een groot aantal landen verkocht worden. De verpakkingsdichtheid speelt ook een belangrijke rol. (van Goor, 1994, p.53). De keuze om de producten al dan niet centraal op te slaan, wordt ook beïnvloed door de bereikbaarheid van de afzetmarkten, de arbeidskosten, de beschikbare infrastructuur en de douaneregeling (Michon en Tenhagen, 2005, p.10). Centrale voorraden van afgewerkte producten hebben geen nut als het product een sterkte mate van landspecificiteit kent (Van Damme, 1995, p.22).

Op basis van de beslissing of de controle en de voorraad centraal of decentraal moet zijn, kan men tot drie basis aanbodketenstructuren komen. De eerste is de klassieke structuur. Het is een gedecentraliseerd netwerk met gedecentraliseerde controle, bestaande uit nationale distributiecentra. De voorraad wordt dan decentraal aangehouden. De tweede is de kostefficiënte structuur. Het is een gecentraliseerd netwerk met gecentraliseerde controle, bestaande uit Europese distributiecentra. De voorraad wordt dan centraal aangehouden. De derde en laatste is de hybride structuur. Dit is een gedecentraliseerd netwerk met centrale controle, bestaande uit Europese, regionale en nationale distributiecentra. De voorraad wordt dan centraal aangehouden. Hier kan er gebruik gemaakt worden van onder andere satellietmagazijnen (HIDC, 2003, p.27-30).

3.3 De Locatie van de Voorraden in de Logistieke Keten

De voorraad kan op drie plaatsten aangehouden worden: in de productievestiging, in een DC en bij de kleinhandel.


27


David Vanhaelst

3.3.1 Voorraad bij de Fabrikant In dit geval zullen de goederen meestal rechtstreeks naar de afnemer gestuurd worden (Vermunt, 2004, p.40). Volgens Chopra en Meindl (2004) zijn er twee verschillende soorten distributiestructuren in het geval dat de voorraad bij de fabrikant ligt: ‘voorraad bij de fabrikant met rechtstreekse verscheping’ (zie figuur III) en ‘voorraad bij de fabrikant met rechtstreekse verscheping en merge-in-transit’ (zie figuur IV). Figuur III Voorraad bij de fabrikant met rechtstreekse verscheping FABRIKANTEN FABRIKANT

KLEINHANDELAAR KLEINHAND

AFNEMER CONSUMEN

Informatiestroom

Goederenstroom

: voorraad

Bron: Chopra en Meindl, 2004,p.78 Figuur IV: Voorraad bij de fabrikant met rechtstreekse verscheping en merge-in-transit. FABRIKANTEN

MIT CENTRUM

KLEINHANDELAAR

AFNEMER

Informatiestroom

Goederenstroom

: voorraad

Bron: Chopra en Meindl, 2004,p.81


28


David Vanhaelst

Bij het eerste netwerk wordt het product direct van de fabrikant naar de consument gebracht. Binnen dit netwerk kan er ook zonder kleinhandelaar gewerkt worden. De voorraad is gecentraliseerd bij de fabrikant. De fabrikant kan de vraag aggregeren van alle distributeurs en zo een betere beschikbaarheid van het product garanderen en tegelijkertijd lagere voorraden aanhouden. Doordat de voorraden gecentraliseerd zijn dalen de kosten. De kosten van materiaalverhandeling kunnen laag zijn omdat de transactie tussen de kleinhandelaar en de fabrikant niet langer plaats vindt. Een groot voordeel van directe levering vanuit de fabrikant zijn de lage voorraadkosten. Aangezien er geen DC is, zullen de materiaalverhandelingskosten lager zijn (van Goor, 1994, p.99). De distributeur kan een zeer groot productassortiment aanbieden, want hij heeft geen beperking in verband met opslagplaats (Chopra en Meindl, 2004, p.77-81). De afnemer moet geen voorraden aanleggen en dus zijn de voorraadkosten volledig voor de rekening van de fabrikant. Hierover zal moeten onderhandeld worden, want de fabrikant is meestal een andere onderneming dan de afnemer (Raukema, 1993, p.7).

Echter, als een consument een bestelling plaatst met producten die bij verschillende fabrikanten werden geproduceerd, kan dit negatieve effecten hebben. De transportkosten stijgen. Niet alle fabrikanten hebben dezelfde leveringstermijn. Daardoor ontvangt de consument zijn bestelling in meerdere stappen. Dit maakt het ontvangen van de goederen heel wat ingewikkelder voor de consument. Hierdoor daalt de klantenervaring (Chopra en Meindl, 2004, p.77-81). De transportkosten zijn hoog wil men een redelijke klantenservice aanbieden. Dit maakt consolidatie van de vrachten zeer moeilijk. De grote afstanden tussen de productiesite en de afnemer maken deze methode zeer kwetsbaar (van Goor, 1994, p. 99-100).

Om in één keer aan de klant te kunnen leveren kan er een MIT centrum toegevoegd worden. In dit MIT centrum worden de bestellingen samengevoegd zodat de consument zijn bestelling in één keer ontvangt. Hierdoor zijn de transportkosten lager dan in het vorige want de goederen worden in een keer naar de consument gestuurd. Het ontvangen van de producten voor de consument zal aangenamer zijn waardoor de klantenervaring stijgt. De kosten stijgen aangezien er een MIT centrum gebouwd moet worden. De ordervisibiliteit wordt hier zeer belangrijk, maar tegelijk ook moeilijk te verwezenlijken (Chopra en Meindl, 2004, p.77-81). In het geval dat er een MIT centrum gebruikt wordt, zijn er minder verouderde voorraden, de voorraad- en opslagkosten zijn lager en de transportkosten zijn lager want MIT centra liggen meestal dicht bij de klant (Runhaar en Kuipers, 2001, p.35).

Deze netwerken werken het best voor producten waar vele soorten van bestaan, waarvoor de omloopsnelheid aan de lage kant is en een hoge waarde hebben. Terwijl de consumenten geen probleem mogen hebben met de lange leveringstijd en de mogelijkheid dat een bestelling in meerdere malen geleverd wordt. Als er MIT centrum is dan moet het aantal fabrikanten beperkt blijven zoniet


29


David Vanhaelst

wordt de coördinatie zeer moeilijk (Chopra en Meindl, 2004, p.77-81). Als de voorraad bij de fabrikant opgeslagen wordt en rechtstreeks geleverd wordt, kan dit gebeuren naar de finale afnemer, de consument, maar ook naar een andere afnemer (van Goor, 1994, p.99).

3.3.2 Voorraad in het Distributiecentrum Chopra en Meindl onderscheiden twee soorten distributienetwerken waar de voorraad bij het DC ligt. Bij de ene wordt het transport uitbesteed en bij de andere gebeurt het in eigen beheer. De twee distributienetwerken zijn: ‘voorraad bij een distributiecentrum met verscheping via een expres dienst’ (zie figuur V) en ‘voorraad bij een distributiecentrum met verscheping door het distributiecentrum zelf’ (zie figuur VI) (Chopra en Meindl, 2004, p.82-87) Figuur V: Voorraad bij een distributiecentrum met verschepping via een express dienst. FABRIKANTEN

DISTRIBUTIE CENTRUM

AFNEMER

Informatiestroom

Goederenstroom

: voorraad Bron: Chopra en Meindl, 2004,p.83 Figuur VI: Voorraad bij een distributiecentrum met verscheping door het distributiecentrum. FABRIKANTEN

DISTRIBUTIE CENTRA

AFNEMER

: voorraad Informatiestroom Bron: Chopra en Meindl, 2004,p.85


Goederenstroom

30


David Vanhaelst

De transportkosten zijn lager dan in het geval waar de voorraad bij de fabrikant ligt, want er kunnen full truck loads gebruikt worden tussen de fabrikant en het distributiecentrum. De bestelling van de afnemer wordt in één keer geleverd en dus dalen die transportkosten nog verder terwijl de klantenervaring positiever is. De leveringstermijn is korter want de distributiecentra liggen over het algemeen dichter bij de consument dan de fabrikant. Vergeleken met het geval waar de voorraden bij de fabrikant staan, moeten er nu meer voorraden aangehouden worden en dus zijn de voorraadkosten hoger. De materiaalverhandelingskosten zijn hoger dan in het geval waar de voorraad bij de fabrikant ligt. Vooral bij producten met een lage omloopsnelheid kunnen deze kosten zeer hoog oplopen (Chopra en Meindl, 2004, p.82-87; van Goor, 1994, p.99).

De voorraad kan centraal opgeslagen worden in één centraal distributiecentrum van waaruit dan de lokale markt rechtstreeks beleverd wordt en voor andere markten kan gebruik gemaakt worden van satellietmagazijnen. Deze satellietmagazijnen kunnen dan eventueel uitbesteed worden om zo de schaalvoordelen te maximaliseren. Het KOOP bevindt zich meestal in het centraal distributiecentrum waardoor het arbeidscomponent in de satellietmagazijnen eerder beperkt zal zijn (Michon en Tenhagen, 2005, p. 9).

Indien het transport wordt uitbesteed, zullen de transportkosten gedrukt kunnen worden door onder andere schaalvoordelen. Als het DC het transport zelf uitvoert, moet het dichter bij de afnemer liggen en zijn er dus meer distributiecentra nodig. Er zijn dan meerdere regionale distributiecentra in de distributiestructuur van waaruit de markt rechtstreeks beleverd wordt (Michon en Tenhagen, 2005, p. 10). De voorraden worden dus niet langer centraal opgeslagen. De leveringstermijnen zijn veel korter. De vrachtwagen die de levering doet, kan ook eventueel de goederen, die de consument terug wil geven, meenemen. Dit is echter een zeer dure manier om de retours te behandelen. De klantenervaring is echter zeer positief vooral dan bij grote en zware producten (Chopra en Meindl, 2004, p.82-87).

Als er meerdere DC’s zijn, liggen de voorraden hoger waardoor de voorraadkosten hoger zijn. Volgens Vannieuwenhuyse en Pintelon (2002) kan de voorraad lager liggen, omdat er minder veiligheidsvoorraden nodig zijn. De materiaalverhandelingskosten zijn hier hoog omdat de consument niets moet doen, alle handelingen worden door medewerkers van het distributienetwerk gedaan. De totale kosten zijn hier dus zeer hoog vooral dan in gebieden waar de arbeidskosten hoog zijn. Deze structuur zal enkel functioneren als de afnemer de meerprijs wil betalen voor de extra diensten (Chopra en Meindl, 2004, p.82-87).

Deze distributiestructuren zijn het best voor producten met een hoge omloopsnelheid om zo de voorraadkosten onder controle te houden, terwijl de consument zijn product snel wil maar niet


31


David Vanhaelst

onmiddellijk. Het is sterk af te raden om producten met een lage omloopsnelheid via dit netwerk te distribueren. Het productassortiment ligt hier minder hoog, maar kan dan weer hoger liggen wanneer de voorraad opgeslagen wordt bij de kleinhandelaar (Chopra en Meindl, 2004, p.82-87). Een distributienetwerk met regionale distributiecentra is makkelijker uit te breiden (Vannieuwenhuyse en Pintelon, 2002, p.3)

3.3.3 Voorraad bij Fabrikant en het Distributiecentrum Chopra en Meindl (2004) definieerden een vijfde distributiestructuur waar de voorraad zowel bij de fabrikant als in het DC kan opgeslagen worden: voorraad bij de fabrikant of in een distributiecentrum met een consument die de producten zelf komt halen (zie figuur VII).

Figuur VII: Voorraad bij de fabrikant of in een distributiecentrum met een consument die de producten zelf komt halen. FABRIKANTEN

KLEINHANDELAAR

CROSS DOCK DC

AFHAALPUNT

CONSUMENTEN

Informatiestroom

Goederenstroom

Consumentenstroom

: voorraad Bron: Chopra en Meindl, 2004,p.87 De afnemer moet zijn goederen bestellen en daarna gaan afhalen bij een van de afhaalpunten. De meeste goederen worden centraal opgeslagen bij de fabrikant of in een distributiecentrum. Er kunnen echter ook enkele producten, vooral dan die met een zeer hoge omloopsnelheid, opgeslagen worden in het afhaalpunt. Via cross docking kunnen de producten van de verschillende fabrikanten naar het afhaalpunt gebracht worden. De transportkosten zijn hier lager dan in eender welk ander netwerk want overal worden er FTL’s gebruikt. Doordat een deel van de goederen centraal opgeslagen wordt, blijven de voorraadkosten beperkt. De investering om de afhaalpunten te bouwen zijn niet gering en


32


David Vanhaelst

het kan voordelig zijn om deze afhaalpunten bij een al bestaande kleinhandelaar te vestigen. De materiaalverhandelingskosten zijn hoog, omdat de afnemer het product direct krijgt als hij er om komt. De klantenervaring kan lager zijn omdat de afnemer zelf om zijn goederen komt. Anderzijds kan ze ook hoger zijn als er veel afhaalpunten zijn en de afnemer dus niet ver moet gaan (Chopra en Meindl, 2004, p.87-89). De afnemer kan ook zelf om zijn producten komen bij de producent of bij het DC. Dan spreekt men van ‘Factory Gate Pricing’ (FGP) of ‘af fabriek’ (Oslthoorn en Vermunt, 1995, p.4)

3.3.4 Voorraad bij de Kleinhandelaar De voorraad bevindt zich bij de kleinhandelaar waar de consument dan zijn product komt ophalen. De transportkosten zijn zeer laag, want het transport tussen de fabrikant en de kleinhandelaar kan op een zeer goedkope en vlotte manier verlopen. De leveringstermijn kan binnen dit netwerk tot een absoluut minimum herleid worden. De voorraden zijn zeer hoog en leiden dus tot hogere voorraadkosten. Deze stijging blijft echter beperkt bij producten met een zeer hoge omloopsnelheid. Het productassortiment is eerder beperkt. Ook de investeringen in infrastructuur zijn aanzienlijk omdat er zoveel kleine verdeelpunten zijn. Dit netwerk past bij producten met een zeer hoge omloopsnelheid en bij consumenten die een snelle leveringstermijnen eisen (Chopra en Meindl, 2004, p.89-91).

Volgens

een

studie

van

Buck

Consultants

International

zijn

de

klanteneisen,

zoals

leverbetrouwbaarheid en timeslots, belangrijke beslissingsfactoren die een rol moeten spelen bij het opzetten van de distributiestructuur (Michon en Tenhagen, 2005, p.11). Rekening houdend met de servicegraad en de kosten kan dan uiteindelijk een van deze distributienetwerken uitgekozen worden. Meestal gebruiken ondernemingen meerdere netwerken tegelijk om zo een zo groot mogelijke markt aan te spreken (Chopra en Meindl, 2004, p.92).

3.4 Soorten Voorraad

Er kunnen verschillende soorten voorraden in een DC opgeslagen liggen. De pijplijnvoorraden zijn goederen die onderweg zijn van de ene schakel in de aanbodketen naar de volgende. Hoe groter de afstanden, hoe trager de snelheid van de transportmiddelen en hoe groter het aantal verzendingen tussen de verschillende plaatsten hoe groter deze kost zal zijn. De roulerende voorraad is de voorraad die nodig is om aan de verwachte vraag te voldoen. Bij een perfecte voorspelbare voorraad is enkel deze voorraad nodig in het DC. Veiligheidsvoorraden worden aangehouden om onverwachte schommeling in de vraag of vertraagde toeleveringen op te vangen. Des te groter de voorspelbaarheid van de vraag, des te groter deze stock. De seizoensvoorraad wordt aangehouden als het vanwege een seizoensgebonden vraag of aanbod voordelig of noodzakelijk is. Des te flexibeler de productie des te kleiner deze voorraad. Bij dode voorraad is de vraag bijna volledig weggevallen en deze voorraad


33


David Vanhaelst

wordt meestal geherwaardeerd. Andere factoren die een invloed hebben op de soort voorraad dat in een DC wordt opgeslagen zijn de houdbaarheid, zowel economische als technische en de kosten verbonden aan het aanhouden van de voorraad. Er moet ook een afweging gemaakt worden tussen beschikbaarheid van de voorraad en kostenefficiëntie. Hogere voorraden leiden tot een betere beschikbaarheid, maar tegelijk ook tot hogere kosten. ( Ballou, 1985, p.357; Chopra en Meindl, 2004, p.57-59, Gattorna en Walters, 1996, p.130-131; Van Goor et al, 1994, p.214-215)

De vier vragen die eerder werden aangehaald, werden dieper bekeken in dit hoofdstuk. Er zijn meerdere plaatsen waar het KOOP zich kan bevinden en de plaats van het KOOP heeft invloed op de rest van het ketenbeheer. De voorraad kan ook op verschillende plaatsen opgeslagen worden. Dit, samen met de twee andere vragen, heeft dan weer een invloed op het uitzicht van het distributienetwerk.


34


David Vanhaelst

Hoofdstuk 4: Uitvoerder: Zelf doen of Uitbesteden? Als een bedrijf zijn distributieketen efficiënter en effectiever wil beheren dan kan het de gewenste dienst binnenhuis opzetten, een logistieke dochterondernemingen die deze dienst aanbiedt opzetten of opkopen. Het bedrijf kan de dienst aankopen aan derden (Razzaque en Cheng, 1998, p.89). Dit hoofdstuk zal gaan over de derde optie.

4.1 Uitbesteden: Algemeen In de toekomst zal men steeds meer uitbesteden: grenzen vervagen, de afstand naar de markt blijft groeien en de transportnetwerken worden steeds beter (Peters et al, 1998, p.168). Er bestaan drie soorten van uitbesteden: IT uitbesteden , ‘business process outsourcing’ en ‘co-sourcing’. Bij het eerste gaat het vooral om software, internetapplicaties en telecom. Bij ‘business process outsourcing’ wordt vooral de boekhouding, de human resources, het aanbodketenbeheer en de logistiek uitbesteed. Co-sourcing houdt in dat er gebruik gemaakt wordt van zowel intern personeel als externe consulenten of experts. In sommige gevallen is dit goedkoper en makkelijker te realiseren dan de activiteit volledig uit te besteden (Brooks, 2004, p.4).

Er zijn veel redenen waarom een bedrijf besluit om bepaalde diensten uit te besteden. Een van voornaamste is de globalisatie, de leveranciers en de klanten zijn verspreid over heel de wereld. JIT zorgt ervoor dat de productie, maar ook de distributie steeds complexer wordt en dat sommige bedrijven hulp van buitenaf zoeken om deze principes te implementeren (Razzaque en Cheng, 1998, p.91). Door uit te besteden kunnen bedrijven zich richten op hun kerncompetenties en kunnen ze activiteiten uitbesteden aan bedrijven die van deze activiteiten hun kerncompetenties maken. De uitbestede activiteiten worden dan uitgevoerd door een bedrijf dat de nieuwste technologieën kent en de beste locatie heeft (Lomas, 1997, p.33). Deze bedrijven kunnen genieten van schaalvoordelen door de activiteiten van verschillende van hun klanten te combineren (van Damme, 1995, p.4).

De klanten stellen steeds hogere eisen, zoals vergaande personalisering van het product. Deze evolutie leidt ertoe dat de toegevoegde waardeactiviteiten steeds meer uitbesteed worden (Melvyn et al, 1998, p.168). Snelheid en leverbetrouwbaarheid zijn echter soms makkelijker te realiseren door de activiteiten in eigen beheer uit te voeren. De naambekendheid van een product of merk kan versterkt worden door een goede distributie van de producten (van Damme, 1995, p.4).

Vanuit het perspectief van uitbesteden kan logistiek opgedeeld worden in vijf onderdelen: We spreken van First Party Logistics (1PL) als het bedrijf enkel gebruik maakt van zijn eigen middelen om de producten te produceren en op te slaan. Enkel het transport wordt uitbesteed aan een


35


David Vanhaelst

vervoerder. Bij Two Party Logistics (2PL) zullen enkel de operationele activiteiten, meestal transport en opslag, uitbesteed worden. Toegevoegde waardeactiviteiten gebeuren nog volledig in eigen beheer. Third Party Logistics (3PL) gaat nog iets verder, bijna alle logistieke activiteiten worden uitbesteed aan derden. Bij Fourth Party Logistics (4PL) zullen alle logistieke activiteiten uitbesteed worden aan een bedrijf dat om deze activiteiten uit te voeren samenwerkt met andere bedrijven of organisaties. De 4PL dienstverlener zal met andere woorden de logistieke taken uitbesteden aan 3PL dienstverlener en 2PL dienstverleners (De Munck, 2004, p.1). Bij Fifth Party Logistics (5PL) wordt de reeds aanwezige technologie en infrastructuur van de klant gebruikt. Hier is niet langer nood aan 3PL dienstverleners en 4PL dienstverleners (<www.theabrahamgroup.com>).

4.2 Third Party Logistics

Uit een studie van Lieb en Bentz (2004) in verband met 3PL blijkt dat in 2003 83 % van de ondervraagde Amerikaanse bedrijven 3PL dienstverleners gebruikten, dit is het hoogste cijfer tot nu toe. “Jon Affrick van A.T. Kearney definieert 3PL als meerdere logistieke diensten aangeboden door één organisatie op contractuele basis. Zij bieden op zijn minst twee diensten die gecombineerd zijn aan” (Bradley, 1994, p.6). De diensten die het meest worden uitbesteed zijn: betaling van de vrachten, consolidatie van de verschepingen, directe transportdiensten (Lieb en Bentz, 2004, p.26).

Lieb en Bentz (2004) stellen vast dat bedrijven steeds meer 3PL partners zoeken omdat de kopers steeds groter worden (door fusies, groei van de omzet en internationale expansie) en omdat het steeds moeilijker wordt voor een partner om al deze eisen te kunnen beantwoorden (Lieb en Bentz, 2004, p.22). Wat vroeger hoge eisen waren op het vlak van IT-ondersteuning zijn nu minimum eisen, het succes van 3PL dienstverleners hangt dan ook af van het leveren van goede systemen die de financiële en operationele performantie verhogen (Langley et al, 2002, p.8).

Gebruik maken van 3PL dienstverleners heeft vele voordelen. Er wordt kapitaal vrijgemaakt die men dan voor andere activiteiten kan gebruiken. Er zijn minder investeringen nodig in gebouwen, machines, voorraad en informatie technologie (Razzaque en Cheng, 1998, p.95). Meestal zal het uitbesteden van deze diensten minder kosten dan het zelf uitvoeren er van (ST. Onge, 2002, p.15). Deze kostenbesparingen ontstaan vooral bij het uitbesteden van magazijnbeheer en de consolidatie van de verschepingen. De kostenbesparingen zijn gemiddeld 10% voor bedrijven in West-Europa. De kwaliteit van de aangeboden diensten aan de klant stijgt (Lieb en Bentz, 2004,p.25). Als de vraag naar het product sterk fluctueert dan kan door uitbesteding deze pieken weggewerkt worden want een dienstverlener werkt meestal voor meerdere klanten en dus vangen de pieken elkaar op. Hierdoor verhoogt de flexibiliteit van het bedrijf (De Munck, 2004, p.9). De kosten voor de uitbestede activiteiten worden variabele kosten in plaats van vaste kosten (Razzaque en Cheng, 1998, p.95).


36


David Vanhaelst

Uitbesteden aan een 3PL dienstverlener heeft echter ook nadelen. Als er activiteiten worden uitbesteed, verliest het bedrijf de expertise op dit domein en kunnen er zo opportuniteiten in deze domeinen verloren gaan. Anderzijds kan het bedrijf via de 3PL dienstverleners toegang krijgen tot expertise waar ze anders geen toegang toe zou hebben (Lomas, 1997, p.35). Daarenboven zijn de bedrijven die 3PL diensten aanbieden vooral gefocust op het zo goed mogelijk uitvoeren van de taken en houden ze zich niet bezig met het zoeken naar nieuwe en betere manieren om deze taken uit te voeren. Zij willen vooral de doelen die in het contract staan behalen. Op lange termijn kunnen er dus problemen zijn met de kwaliteit van de diensten aan de klant en met te hoge kosten (ST. Onge, 2002, p.15). Door de logistieke activiteiten zelf uit te voeren, zal het bedrijf dichter staan bij zijn klant waardoor het zijn producten beter kan promoten (De Munck, 2004, p.7).

Om de samenwerking met de 3PL partners maximaal te doen renderen, moet er soms vertrouwelijke informatie uitgewisseld worden tussen de partners. Hierbij moet de afweging gemaakt worden tussen weinig informatie doorgeven en dus geen maximaal nut halen uit de samenwerking of meer informatie doorgeven, maar dan het risico lopen dat er een sterkte afhankelijkheid optreedt tussen de verschillende partners (Langley et al, 2002, p.5).

Het moraal bij werknemers kan afnemen als gevolg van de ontslagen die volgen uit het uitbesteden van diensten. Het moraal kan echter ook toenemen omdat de efficiëntie kan stijgen na het uitbesteden waardoor de trots van de werknemers stijgt (Lieb en Bentz, 2004, p. 27). Het is veel moeilijker om de voorraden die zich in het magazijn van een 3PL dienstverleners bevinden te inventariseren dan een voorraad die in eigen magazijnen ligt (van Goor et al, 1994, p.108). Over het algemeen treedt er een verlies aan controle op, maar dit kan opgelost worden door een nauwe samenwerking op touw te zetten en duidelijk te maken wat de doelen en strategieën van de verschillende partners zijn. Soms is het ook niet even duidelijk hoeveel de besparingen zijn (Razzaque en Cheng, 1998, p.96).

4.3 Fourth Party Logistics

Op sommige vlakken schieten de 3PL dienstverleners tekort, zoals op het vlak van goede service en voorraadbeheer. Hier hebben de 4PL dienstverleners een oplossing voor gevonden. Zij hebben geen voorkeur voor wie de uiteindelijke dienst zal uitvoeren en zullen dus enkel de beste dienstverleners uitkiezen. De term ‘fourth party logistics service provider’ is een handelsmerk van Accenture. Andere consultancy bedrijven gebruiken dan andere namen voor dit fenomeen (Verduijn en van Donselaar, 2004, p. 153-154). TNT is een voorbeeld van een bedrijf dat naast 3PL diensten ook 4PL diensten aanbiedt (De Vos, 2002, p.92).


37


David Vanhaelst

4PL kan beschouwd worden als een allesomvattende “supply chain solution” via een centraal aanspreekpunt dat de competenties van management consulting, IT en logistieke dienstverlening verenigt. In West Europa gebruiken 19% van de bedrijven 4PL diensten. Een 4PL dienstverlener fungeert als dirigent van de supply chain. Kerngegeven hierbij is de controle van de informatiestroom, veel sterker dan het beheer van de operationele activiteiten (Langley et al, 2004, p. 9).

Aan een 3PL dienstverlener besteed je een functie uit, zoals behandeling van containers. Aan een 4PL dienstverlener daarentegen besteed je een proces uit zoals het transportbeheerproces. Er bestaat geen globale 3PL dienstverlener die alle industrieën kan bedienen. Een mogelijke oplossing is één 3PL dienstverlener de macht geven om iets uit te besteden als hij het zelf niet kan uitvoeren. Probleem hierbij is dat hij liever zichzelf de taak zal geven dan die te geven aan de eventueel betere concurrent. Hier kan een 4PL dienstverlener de oplossing bieden, hij zal altijd de beste kiezen want hij biedt zelf geen diensten aan. Daarom is een 4PL dienstverlener veel neutraler dan een 3PL dienstverlener (Craig, 2002, p.1-4).

Er bestaat ook 31/2 PL, dit is een 3PL dienstverlener die alle diensten aanbiedt die ook een 4PL dienstverlener aanbiedt maar dan allemaal in eigen beheer. Zo lost men het probleem op dat sommige 4PL dienstverleners hebben, ze hebben bijna geen kapitaal dus is het een groot risico om heel de distributie aan hen uit te besteden (Love, 2004, p.18-19).

Diepere en bredere assortimenten, het KOOP dat stroomafwaarts verschuift, de leveringen die worden steeds kleiner en frequenter, steeds kortere productlevenscycli, steeds meer macht bij de afnemer en minder bij de fabrikant zijn allemaal factoren die uitbesteden in de hand werken (De Munck, 2004, p.5;van Damme, 1995, p.3). Producten die in de maturiteit zitten, zullen eerder voor uitbesteden vatbaar zijn want in deze levenscyclusfase staat alles in het teken van kostenbesparing (Gattorna en Walters, 1996, p. 28)

De keuze om een activiteit uit te besteden hangt af van veel factoren. Ook de keuze van de soort dienstverlener is afhankelijk van heel wat factoren. Enkele van de hierboven genoemde factoren zijn: de locatie van de afnemer en leverancier, de mogelijkheid om schaalvoordelen de realiseren, de klanteneisen, de marktmacht van de afnemer, de mogelijkheid tot kostenbesparingen, de al dan niet fluctuerende vraag, de mogelijkheid en de wil om informatie door te spelen aan de dienstverlener. Het is dus duidelijk dat de keuze om uit te besteden geen eenvoudige beslissing is er dus niet licht mag overgegaan worden.


38


David Vanhaelst

Hoofdstuk 5: Warehouse Management In dit hoofdstuk wordt eerst de operationele lay-out besproken waarna nog twee concepten die invloed hebben op het warehouse management onder loep worden genomen.

5.1 Operationele Lay-out van het Distributiecentrum

Order picken kan tot 60% van de kosten van het DC uitmaken. Daarom dat orderpicken en de hele materiaal verhandeling de nodige aandacht moet krijgen in een DC (Lacefield, 2005, p.71). In dit deel wordt het opgesplitst in zeven criteria waarna de invloed van de criteria uit hoofdstuk één op de operationele lay-out besproken wordt.

5.1.1 Unitization Hoe groter de lading die verhandeld wordt, hoe lager de totale kosten van handeling zijn. Des te meer eenheden er in een verpakking zitten des te minder handelingen er moeten gedaan worden door de orderpickers. Algemeen gebeurt dit door gebruik te maken van paletten en containers. Het hele materiaalhandeling systeem moet in het teken staan van het beperken van het aantal handeling om zo de kosten zo laag mogelijk te houden (Coyle,1992, p.386). De producten worden meestal al bij de producent op de paletten geplaatst en er pas afgehaald als ze verscheept worden uit het distributiecentrum. De keuze van het formaat hangt af van het product en het materiaalverhandeling systeem van het distributiecentrum (Ballou, 2004, p.542).

5.1.2 Lay-out De lay-out is de ruimtelijke indeling van het DC. Hierbij moet de ruimte optimaal gebruikt worden zodat er genoeg plaats is voor mensen, machines, goederen, hun bewegingen en opslag (Reinders, 1992 p.2)

Tijdens het opstellen van de lay-out moet er rekening gehouden worden met zowel de uitgaande als inkomende stroom van goederen. Zo moet er getracht worden een aparte gang te maken voor het aanvullen van de rekken of moet het aanvullen gebeuren terwijl de andere activiteiten stil liggen. Een efficiënte lay-out leidt tot minimale handeling en efficiënt gebruik van de beschikbare ruimte (Saenz, 2000, p.36).

Het is steeds belangrijk om de beschikbare ruimte in het DC maximaal te benutten. De horizontale plaats is het eenvoudigst om goed te benutten. De verticale plaats is een grotere uitdaging. Het aantal benutte kubieke meter is belangrijker dan het aantal benutte vierkante meter (Coyle, 1992, p. 385).


39


David Vanhaelst

Bij het opstellen van de slotstrategie kan er ook vertrokken worden van twee vragen. Wat moet er worden opgeslagen? Waar zal het worden opgeslagen? (van Goor et al, 1994,p.288) −

Indeling naar vraagfrequentie of omzetsnelheid. Producten worden onderverdeeld in ‘snellopers’ en 'langzaamlopers’. De snellopers komen vooraan in het magazijn en de langzaamlopers komen achterin of bovenin het magazijn.

−

Indeling naar fysieke eigenschappen. Giftige goederen worden samen opgeslagen of zware goederen worden bij elkaar gezet.

−

Indeling naar, qua handeling, bij elkaar passende producten. Bijvoorbeeld een pot verf samen met een kwast omdat die vaak samen gekocht worden.

−

Indeling naar bulkvoorraad en werkvoorraad. De werkvoorraad wordt gebruikt voor het order picking, terwijl de bulkvoorraad dient om de werkvoorraad aan te vullen. De bulk en werkvoorraad kunnen helemaal afzonderlijk in het DC liggen of in rekken geplaatst worden. Waarbij de voorraad op de grond dient voor het orderpicken en die in de rekken als bulkvoorraad (van den Berg en Zijm, 1999, p.525).

−

Indeling volgens vrije locaties, vaste locaties en klasse locaties. In het eerste geval worden de producten op een willekeurige plaats opgeslagen. In het tweede geval staan de producten op een vaste plaats. In het derde geval worden de producten ingedeeld per klasse en elke klasse wordt in een deel van het DC opgeslagen (Meester, 1995, p.2)

Er moet naar gestreefd worden zo klein mogelijke loopafstanden (handelingkosten) te hebben en een zo een efficiënt mogelijk gebruik van de magazijnruimte (opslagkosten) te bereiken (van Goor et al, 1994, p.288).

Om een goede slot strategie op te stellen moeten de meest behandelde producten op de meest ergonomische plaatsen gezet worden en de volumes in de gangen gelijk gehouden worden om congestie te vermijden. Dit lijk zeer logisch en eenvoudig, maar volgens Debra Wilson, voorzitter van Wilson en Ellis consulting, zijn er nog veel bedrijven die hun voorraad opslaan volgens productsoort (Lacefield, 2005, p.73).

5.1.3 Keuze van Materiaal Opslagmethodiek Er zijn meerdere soorten opslagmethodieken. Hierna volgt een overzicht van de belangrijkste. De palletstelling wordt veel toegepast vooral voor opslag van paletten, containers en bakken. Palletstellingen zijn effectief als het assortiment groot is en iedere pallet makkelijk bereikbaar moet zijn. De verpakkingsdichtheid zal hier meestal eerder aan de lage kant zijn. De draagarmstelling is uiterst geschikt voor opslag van lange stukgoederen. Legbordstellingen zijn bestemd voor de opslag van kleinere producten. Legbordstellingen zijn effectief als het assortiment groot is en het opslag


40


David Vanhaelst

volume per product laag is. (Hereijgers, 1995, p.8-11; Ploos van Amstel, 1995, p.10). Andere mogelijkheden voor opslag zijn een carrousel, vloerstockage, zowel binnen als buiten, hoogbouw en in een tank (De Wachter, 2005, p.30).

Bij het kiezen van de opslagmethodiek moet er rekening gehouden worden met de afmetingen van het product,

de

verschijningsvorm

van

het

product

(vast,

vloeibaar

of

gas),

en

andere

producteigenschappen zoals houdbaarheid of risico op schade. Dit zal onder andere bepalen in welke omstandigheden het product wordt opgeslagen (Hereijgers, 1995, p.3).

Intern transport De interne transportmiddelen kunnen in twee groepen opgedeeld worden: de starre en flexibele transportmiddelen. Starre transportmiddelen zijn onder andere rollerbanen, lopende banden, railgeleide transportmiddelen

en

buizen.

Flexibele

transportmiddelen

zijn

bijvoorbeeld

heftruck

en

transportwagens (Meester, 1995, p.1).

5.1.4 Orderpickingsystemen Er bestaan drie soorten orderpickingsystemen: picker naar product systemen, product naar picker systemen en volautomatisch systemen. Bij het eerste, picker naar product systeem, gaat de orderpicker de producten zelf halen volgens de pickingmethode die vastgelegd is in de lay-out (van den Berg en Zijm, 1999, p.519). Hier enkele veel gebruikte picker naar product systemen: -

Papier formulier: De picker moet het formulier lezen, zijn pad uitstippelen en controleren of de bestelling klopt (Berman, 2005, p 53).

-

Barcode: Een zichtbare barcode wordt ingelezen door een scanner. De barcode wordt dan door een computer omgezet in bruikbare informatie (www.contec.org).

-

Radio frequency terminals: Op het scherm van de orderpicker zijn draagbare terminal kan de plaats en de gewenste hoeveelheid van het product afgelezen worden (Vanherbruggen, 1995, p.2).

-

Radio frequency identification: Radio frequency identification maakt gebruik van een minuscule chip, ook wel aangeduid als 'tag' of 'transponder'. Producten waarin deze is aangebracht, worden daardoor herkenbaar voor leesapparaten die de goederen kunnen identificeren, registreren en tellen (www.contec.org; Satijn, 2004, p.1).

-

Pick- of put-to-light-systemen: Er worden lichten op de rekken geplaatst en die geven de juiste hoeveelheid en de plaats van het product aan. De snelheid en juistheid kunnen sterk verbeteren zonder dat een zware investering noodzakelijk is (Berman, 2005, p.53).

-

Spraakherkenningsystemen: Een computerstem geeft de bestellingen door aan de orderpicker door middel van een stem en de orderpicker kan ook bevelen geven aan het systeem door middel van spraakherkenning. Hierbij blijven de handen van de picker altijd vrij en kan hij


41


David Vanhaelst

doorwerken terwijl hij zijn volgende bestelling ontvangt, hij verliest ook geen tijd door naar het scherm van zijn terminal te moeten kijken (Apple, 2005, p.19).

Bij de product naar picker systemen worden de producten naar de orderpicker gebracht via bijvoorbeeld een carrousel, paternoster of automated storage/retrievel system (AS/RS) (Van den berg, 1996, p3). Orderpicking kan uiteraard ook volautomatisch gebeuren met een minimum aan personeel. Een voorbeeld hiervan is de A-frame. Deze laat producten vallen op een lopende band. De producten vallen daarna in een doos of container. Een A-frame werkt enkel bij kleinere producten en is slechts rendabel als de omloopsnelheid hoog genoeg ligt (Dennis, 1999, p.3). De mate van automatisering is sterk afhankelijk van de handelingfrequentie, is deze hoog dan zal de investering in automatisering meer nut hebben. Hoe groter de verpakkingsdichtheid hoe voordeliger automatisering zal worden (Ploos van Amstel, 1995, p.15). Er bestaan meerdere manieren om het orderpicking aan te pakken. Dit wordt in het deel hierna besproken.

5.1.5 Pickingmethode De pickingmethodes worden gedefinieerd volgens pickers per bestelling, lijnen per pick (het aantal bestellingen waar één product op een moment gepickt wordt) en de periodes per shift. De acht voornaamste methodes zijn (Saenz, 2000, p.36-41): -

Discreet: Eén persoon behandelt één bestelling en één product per keer.

-

Zone: Het magazijn is opgedeeld in zones en per zone is er een persoon die meerdere bestellingen per keer verwerkt.

-

Batch (of partij): De orderpicker neemt veelvouden van hetzelfde product voor meerdere bestellingen terzelfder tijd.

-

Cluster: Dit lijkt op batch methode, de orderpicker verzamelt alle producten van een groep bestellingen.

-

Golf : De orderpicker doet één bestelling en één product per keer, maar er is een groep van bestellingen vastgelegd per periode.

-

Zone-Batch: Dit is hetzelfde als batch methode maar dan maar in één zone en niet in het hele magazijn.

-

Zone-Golf: Dit is hetzelfde als golf methode maar dan maar in één zone en niet in het hele magazijn.

-

Zone-Batch-Golf: Dit is hetzelfde als batch methode maar dan in één zone en een reeks vastgelegde bestellingen per periode.


42


David Vanhaelst

In tabelvorm wordt dit: Tabel III Overzicht van de pickingmethodes NAAM PICKERS/BESTL

LIJNEN/PICK

PERIODES/SHIFT

Discreet

Één

Één

Één

Zone

Meerdere

Één

Één

Batch

Één

Meerdere

Één

Cluster

Één

Meerdere

Één

Golf

Één

Één

Meerdere

Zone-Batch

Meerdere

Meerdere

Één

Zone-Golf

Meerdere

Één

Meerdere

Zone-Batch-Golf

Meerdere

Meerdere

Meerdere

Bron: Saenz, 2000, p.41 Een mogelijk probleem met zone picking is dat als de orderpicker die meer stroomopwaarts staat trager werkt dan de orderpicker die stroomafwaarts staat, de laatste orderpicker moet wachten op de bestelling. Dit zorgt er dus voor dat de snellere orderpicker onderbenut wordt en de tragere gedemotiveerd wordt. Een mogelijke oplossing is werken met flexibele zones. De snellere orderpicker haalt dan, als hij gedaan heeft met zijn bestelling, de bestelling van de tragere orderpicker op, waar deze zich ook bevindt. Dit principe noemt “zwermintelligentie” (Banobeau en Meyer, 2001, p.106110).

Ten slotte zijn er nog drie belangrijke opmerkingen. Ten eerste, soms plaatst de orderpicker de producten al direct in de juiste verpakking en soms gebeurt dit pas achteraf. Ten tweede, afgeleid uit het eerste, soms zit een bestelling op het einde van de cyclus al samen en soms moet het achteraf nog samengevoegd worden (Seanz, 2000, p39). Ten derde, de volgorde waarmee de producten op de pickinglijst voorkomen is meestal dezelfde volgorde als die waarmee de producten gepickt moeten worden. Dit houdt in dat ofwel de orderinput reeds in de juiste volgorde moet gebeuren ofwel een programma de volgorde aanpast voor de pickinglijsten afgeprint worden (Ballou, 2004, p.541).

5.1.6 Heraanvullen Het is duidelijk dat het heraanvullen van de voorraad essentieel is. De voorraad wordt heraangevuld als deze tot onder een bepaald niveau gezakt is. Deze vaststelling kan visueel gebeuren of door middel van een systeem. Bij kleine magazijnen kan deze visuele manier de meest kostefficiënte manier zijn, bij grote magazijnen wordt beter een systeem toegepast dat bij een te lage voorraad het heraanvullingsproces in gang zet (Seanz, 2000, p.39).


43


David Vanhaelst

5.1.7 Verpakking Verpakking, de vijfde P (Packing) in de marketingmix, heeft verschillende functies binnen de aanbodketen. De verpakking beschermt het product. Producten worden gegroepeerd in de verpakking om zo makkelijker te verhandelen en te transporteren. De verpakking geeft informatie over bijvoorbeeld de hoeveelheid (van Damme, 1994, p.2-3).

5.1.8 Invloed van Productkarakteristieken en Andere Criteria op de Inrichting van het Distributiecentrum De waardedichtheid heeft voornamelijk invloed op de voorraadkosten en in veel mindere mate op de materiaalverhandelingskosten en opslagkosten. De waardedichtheid zal wel een invloed hebben op de locatiebepaling binnen het DC. De verpakkingsdichtheid heeft vooral een grote invloed op de materiaalverhandeling, bijvoorbeeld op de mate van automatisering. Zoals al vermeld, heeft de houdbaarheid een belangrijke invloed op de omstandigheden waarin het product wordt opgeslagen. Als de leveringstermijn kort moet, zijn dan moet het DC in teken staan van efficiënt order picken. De mate waarin het assortiment producten met ongeveer dezelfde karakteristieken bevat, zal invloed hebben op de mate van automatisering. Zo zal een heterogeen assortiment leiden tot een eis naar meer flexibiliteit en een lagere graad van automatisering (Ploos van Amstel, 1995, p.5-7). De omloopsnelheid van de producten heeft een invloed op de lay-out en de mate van automatisering (Dennis, 1999, p.3). Andere productkarakteristieken die de inrichting van het DC beïnvloeden zijn: het beschadigingrisico, de verschijningsvorm van het product, de diefstalgevoeligheid, de gevarenklasse en het gewicht (De koster, 2000, p.7).

5.2 Concepten

In dit deel wordt een overzicht gegeven van twee concepten die het DC kan toepassen als dienst naar de klant toe of om kosten te drukken. 5.2.1 Vendor Managed Inventory Bij Vendor Managed Inventory (VMI), het omgekeerde van Retailer Managed Inventory (RMI), is de fabrikant verantwoordelijk voor de voorraadniveaus van de afnemer. De fabrikant heeft toegang tot de afnemer zijn voorraaddata en verkoopcijfers, deze worden meestal elektronisch doorgegeven. De fabrikant plaatst dus de bestelling en niet de afnemer (<www.ndl.nl>). Het doel van VMI is de voorraad van de afnemer te verminderen of zelfs helemaal te laten verdwijnen (James et al, 2000, p.1).

In een traditioneel voorraadmodel plaatst de afnemer een bestelling bij een fabrikant. De afnemer kiest wanneer hij dit doet en hoeveel hij bestelt. Het beheer van de voorraad is in handen van de afnemer.


44


David Vanhaelst

Bij VMI krijgt de fabrikant op regelmatige basis informatie over de verkopen en het voorraadniveau van de afnemer. De fabrikant zorgt ervoor dat het voorraadniveau steeds hoog genoeg is. De fabrikant hier een bestelling plaatsen bij zichzelf (<www.vendormanagedinventory.com>).

Volgens Bowersox en Closs (1996) zijn er twee basisvoorwaarden om VMI te doen slagen. Één, de informatie in verband met bestellingen moet efficiënt doorgegeven kunnen worden tussen de verschillende partners. Twee, de verkoopvolumes moeten voldoende groot zijn om transportkosten niet te hoog te laten oplopen.

Eens aan beide basisvoorwaarden voldaan, heeft VMI vele voordelen: lagere voorraden bij de afnemer, voornamelijk veroorzaakt door het feit dat de fabrikant alle doorstoomtijden veel beter kent dan de afnemer met zijn vele fabrikanten. Dit leidt tot lagere voorraadkosten en een daling van de administratieve kosten van beide partijen. De afnemer moet geen bestellingen plaatsen en beide partijen winnen tijd en geld omdat ze zich niet langer moeten bezighouden met foutieve bestellingen. Het belangrijkste voordeel is de stijging van de verkopen. Door een beter voorraadbeheer zal men minder zonder voorraad zitten (James, 2000, p.4-7;<www.vendormanagedinventory.com>).

De

fabrikant kan zijn productiecapaciteit beter benutten omdat hij de bestellingen voor een deel in handen heeft en ze ook beter kan voorspellen (Dong en Xu, 2002, p.77).

VMI heeft uiteraard ook enkele nadelen. In het begin zal alles moeilijk verlopen, niet iedereen kent zijn rol binnen het systeem. De afnemer verliest controle over zijn toelevering en moet veel informatie doorspelen naar de fabrikant. Vertrouwen in de fabrikant is dus essentieel. Door de bruuske daling van de voorraad zal de fabrikant in het begin met een sterke vraagdaling te maken krijgen (<www.ndl.nl>). De voordelen voor de fabrikant zijn eerder gering, maar hij moet het doen als deel van zijn klantendiensten. Vooral op korte termijn zal alleen de afnemer zijn kosten zien dalen. Op lange termijn zullen de kosten nog dalen en zal de fabrikant vooral voordelen halen uit een stabielere relatie met zijn klanten (Dong en Xu, 2002, p.77). De afnemer kan via VMI de concurrentie tussen fabrikanten van substitueerbare goederen verhogen en er zelf voordelen uithalen (Mishra en Raghunathan, 2004, p.446).

VMI is niet altijd voordelig (Kaipia et al, 2002, p.17). Zo zal het voor de afnemer voordeliger zijn als het product makkelijk substitueerbaar is (Mishra en Raghunathan, 2004, p.446). Strategische producten blijven uit VMI. Hoe groter het assortiment hoe beter VMI toepasbaar is vooral als de producten een lage waarde hebben. VMI functioneert beter bij een voorspelbare vraag (James, 2002, p.11).


45


David Vanhaelst

5.2.2 Factory Gate Pricing De aanbodketen kan in twee delen opgedeeld worden. De primaire distributie ofwel van de fabrikant naar de afnemer en de secundaire distributie ofwel van de afnemer naar de winkels. Meestal heeft de fabrikant de primaire distributie in handen en de afnemer de secundaire distributie. Bij Factory gate pricing (FGP) heeft de afnemer ook de primaire distributie in handen. Hij zal dus het product aan de poort van de fabriek kopen en het transport zelf regelen. FGP is dus een mechanisme om de prijs van goederen zonder rekening te houden met de transportkosten te bepalen FGP wordt ook wel ‘af fabriek’ genoemd (Le Blanc et al, 2004, p.35-38).

FGP kan tot serieuze kostenbesparingen leiden. Volgens een studie van Le Blanc (2004) kan er een kostenbesparing van 22% optreden. Er zijn een drietal oorzaken voor deze kostenbesparing. Ten eerste, het aantal transporten tussen fabrikant en afnemer zullen kleiner zijn. Dit komt doordat de coördinatie van zowel de voorraad als het transport bij de afnemer ligt. Ten tweede, er kunnen meerdere fabrikanten gecombineerd worden in één rit om zo de vrachtwagen maximaal te benutten. Dit komt vooral omdat er meer fabrikanten zijn dan distributiecentra en het dus makkelijker is voor de afnemer om de vrachtwagen beter te benutten dan voor de fabrikant. Ten derde, primaire en secundaire distributie kunnen met elkaar geïntegreerd worden. Bijvoorbeeld, als de vrachtwagen een lading heeft afgezet bij een winkel, kan hij daarna naar een fabrikant rijden en zo het aantal lege kilometers beperken (Le Blanc et al, 2004,p.23-26). Volgens Potter (2003) zal FGP de betrouwbaarheid van de leveringen ten goede komen.

Er zijn enkele moeilijkheden bij FGP. Voor de fabrikant kan het moeilijk zijn om de prijs zonder de transportkosten te berekenen voor één klant. De prijzen zullen ook moeten heronderhandeld worden en als de fabrikant niet over de juiste kostenramingen beschikt, kan dit de kostenbesparing voor de distributeur sterk beperken. De fabrikanten staan meestal tamelijk weigerachtig tegenover FGP (De koster et al, 2004, p.23).

Fabrikanten blijken niet erg gelukkig te zijn met de ontwikkeling die door grote supermarktketens is ingezet. Zij moeten hun interne logistiek aanpassen. Ook moeten zij een deel van hun klanten zelf blijven beleveren. Een mogelijke beperking van FGP is het aantal beschikbare docks, als de afnemers de

goederen

massaal

zelf

komen

ophalen

dan

kan

er

een

tekort

aan

docks

ontstaan.(<www.involvation.nl>).

Als er één DC is en honderd afnemers, dan is het logisch dat het DC het transport regelt. Zijn er echter honderd DC’s en één afnemer, dan zal de afnemer het transport op zich nemen. Lage volumes samen met een hoge leveringsfrequentie maken FGP voordeliger. Bij een product met lage waardedichtheid zullen lage leveringsfrequenties en voorraadopbouw het voordeligst zijn. De voorraadkosten wegen


46


David Vanhaelst

niet op tegen de transportkosten. Hier heeft FGP dus niet veel nut (Wilschut, 2004, p.5). Andere bepalende productkarakteristieken zijn: gewicht, risico op schade en afmeting. De afstand tussen de fabrikant en de afnemer mag niet al te ver zijn (De Koster et al, 2004, p.18-22).


47


David Vanhaelst

Hoofdstuk 6: Configuraties Allereerst stelde ik een matrix op met de voornaamste factoren langs de verticale as en de belangrijkste kenmerken langs de horizontale as (zie bijlage I). Op deze manier wordt het verband tussen de verschillende factoren en de kenmerken, zoals postponement, gevisualiseerd. Bijvoorbeeld centrale voorraad past goed in een situatie waar de afnemer niet veel macht heeft, terwijl decentrale voorraad dan weer past bij een situatie waar de afnemer wel veel macht heeft. Uit de literatuur werd het niet altijd duidelijk welke invloed een factor juist had, toch besloot ik deze ook te incorporeren. Zo is het enkel duidelijk dat de waardedichtheid een invloed heeft op het KOOP maar welke deze invloed is wordt niet beschreven. Via deze matrix wordt het dan ook mogelijk om bepaalde kenmerken aan elkaar te linken. Zo kun je bijvoorbeeld zien dat een product met hoge waardedichtheid best centraal opgeslagen ligt en dat zo’n product goed past bij postponement. Tegelijk wordt het duidelijk dat een bedrijfstrategie waar de leveringstermijnen hoog mogen zijn goed samengaat met postponement en voorraad bij de fabrikant.

6.1 Vragen

Uit het vorige deel kunnen er zeven basisvragen worden gehaald: -

In welke omgeving opereert het DC? Deze vraag kan worden beantwoord aan de hand van de marktkarakteristieken, de productkarakteristieken, het stadium in de levenscyclus waarin het product zich bevindt, de bedrijfsstrategie en de externe criteria.

-

Op wat focust het DC zich? Op deze vraag zijn er twee mogelijke antwoorden: op de markt of op een product.

-

Wat is de rol van het distributiecentrum in de goederenstroom? Hierbij werden vijf mogelijke basistaken besproken: Cross docking, MIT, consolidatiecentrum, satellietmagazijn en opslagcentrum.

-

Welke toegevoegde waardeactiviteiten voert het DC uit? Er zijn de basis toegevoegde waardeactiviteiten , de postponement gerelateerde activiteiten en de retourbehandelingen.

-

Hoe ziet het distributienetwerk, waarin het DC opereert, eruit? Deze vraag kan het best beantwoord worden aan de hand van vier vragen: -

Waar ligt het KOOP in de goederenstroom?

-

De locatie van de voorraadpunten?

-

Zal het product rechtstreeks aan de consument geleverd worden of komt de consument het ergens ophalen?

-

Zal het product via een intermediaire passeren?

Welke activiteiten worden uitbesteed en aan welk soort dienstverlener worden ze dan uitbesteed?


48


-

David Vanhaelst

Hoe zit het warehousemangement in elkaar? Na het bekijken van de unitization, de lay-out, de keuze van materiaal, de picking apparatuur, de pickingmethode, het heraanvullen en de verpakking kan de operationele lay-out in kaart gebracht worden.

De antwoorden op deze vragen zullen elkaar beïnvloeden. Bijvoorbeeld als de bedrijfstrategie een korte leveringstermijn voorschrijft dan zal de voorraad dicht bij afnemer geplaatst moeten worden. Een centrale voorraad is in dit geval zeer moeilijk haalbaar zonder de leveringstermijn te verlengen. Vanuit deze zeven vragen kwam ik tot drie typologieën.

6.2 Typologieën

Niet alle DC’s vallen onder een van deze drie typologieën. Vanuit de literatuur lijken mij dit echter drie fundamentele soorten te zijn.

1. Productie Georiënteerd Consolidatiedistributiecentrum met Mogelijkheid tot Postponement Dit DC focust zich op een bepaald product namelijk de producten die gemaakt worden in de productievestiging waar dit DC niet ver van ligt. Dit soort DC kan twee rollen in de goederenstroom vervullen. Het opereert als een consolidatiecentrum en de verschillende vrachten consolideren volgens geografische afzetmarkt. Hierdoor kunnen de transportkosten gedrukt worden. Door de dichte ligging bij het DC wordt het gebruik van LTL’s zoveel mogelijk beperkt. Het kan ook dienen als opslagcentrum voor goederen die de productievestiging maakt, waar op dat moment niet genoeg vraag naar is. Dit kan ingegeven worden door hoge omstelkosten of door producten die enkel in bepaalde periodes van het jaar verkocht worden.

De kans is groot dat de het DC goederen verdeeld naar meer dan drie landen en dat hier dus sprake is van een EDC. Dit is meer bepaalt een productiegeoriënteerde Europees distributiecentrum.

Er kunnen postponement activiteiten uitgevoerd worden in het DC. Het DC is geschikt voor vormpostponement: de voorraad wordt centraal opgeslagen waardoor er kan genoten worden van schaalvoordelen in de postponement activiteiten. Hierdoor kunnen de producten alsnog aangepast worden aan de specifieke eisen van een klant of een bepaald land. Hierdoor kunnen er toch landspecifieke producten verdeeld worden via dit DC. Er zijn echter wel twee voorwaarden: de productieactiviteiten moeten ontkoppelbaar zijn in tijd en ruimte en de producten moeten een modulaire structuur hebben.

De postponementstrategie is een van volledige postponement. Dit houdt in dat de voorraden centraal opgeslagen worden en de goederen nog bewerkt worden in het DC. Het is dus perfect mogelijk om de Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

49


David Vanhaelst

producten aan te passen aan de eisen van de klant. Postponement kan tot kleinere bestellingen en een onvoorspelbare vraag leiden. Door het consolideren van de vrachten kan dit gedeeltelijk opgevangen worden. Andere toegevoegde waardeactiviteiten zoals labellen en verpakkingsmanagement kunnen uitgevoerd worden in het DC.

Het KOOP is hier productie voor centrale voorraad (OP2). Als er vormpostponement wordt toegepast dan kan het ook assembleer op order (OP3) zijn. De voorraad ligt centraal bij de fabrikant. Dit leidt ertoe dat er schaalvoordelen ontstaan en dat het personeel beter gespecialiseerd is. Het is echter wel zo dat de coördinatie complexer wordt. Door het toevoegen van een MIT centrum stroomafwaarts in de aanbodketen kunnen de bestellingen in één keer geleverd worden. Hierdoor stijgt de klantenervaring en zo wordt één van de nadelen van dit DC weggenomen.

Dit soort DC past het best in een omgeving met volgende karakteristieken. De markt is zeer groot en er zijn veel afnemers. De afnemers hebben geen dominante positie tegenover hun leveranciers. De producten hebben de volgende eigenschappen: de waardedichtheid is hoog en de houdbaarheid is eerder aan de hoge kant. De vraag is niet landenspecifiek. De leveringstermijn is eerder lang want de voorraden liggen ver van de markt opgeslagen. Door de consolidatie van de vrachten en de postponement activiteiten wordt de leveringstermijn nog langer. De leveringstermijn kan verkort worden door een satellietmagazijn te plaatsen dicht bij de markt of door een beperkte voorraad bij de kleinhandelaar te leggen. Dit laatste kan er echter toe leiden dat het productassortiment daalt.

De goederen hebben een hoge beschikbaarheid. Het assortiment ligt hoog, maar de klantenervaring kan negatief beïnvloed worden doordat bestellingen niet in één keer geleverd kunnen worden. Andere factoren die een bedrijf er kunnen toe aanzetten om dit soort DC te bouwen zijn: een goede douaneregeling, lage arbeidskosten, goede infrastructuur en eenvoudig bereikbare afzetmarkten. De totale

kosten

van

het

DC

zijn

laag.

De

administratiekosten,

de

voorraadkosten,

de

materiaalverhandelingkosten en de opslagkosten zijn laag. De transportkosten zijn echter hoog.

2. Decentraal Merge-in-Transit Distributiecentrum zonder voorraden Dit DC is gericht op een markt. Er kunnen veel soorten producten langs passeren van veel verschillende fabrieken. De producten hebben allemaal gemeen dat ze bestemd zijn voor een afnemer die zich niet ver van het DC bevindt. De rol van het DC in de goederenstroom is MIT. Het voegt goederen van verschillende productievestigingen samen per bestelling. Hierdoor stijgt de klantenervaring. De klant moet minder moeite doen om de goederen te ontvangen want zich onder andere uit in een kostendaling voor goederenontvangst. Het DC speelt vooral een rol in de goederenstroom en niet in het opslaan van goederen. Er kunnen enkele basis toegevoegde waardeactiviteiten uitgevoerd worden in het DC, maar postponement vindt hier niet plaats.


50


David Vanhaelst

Het KOOP kan overal in de aanbodketen liggen. Het kan echter zijn dat er een kleine voorraad aanwezig is in het DC van producten die liggen te wachten tot de andere producten aankomen om de bestelling te vervolledigen. Er mag dus enkel pijplijnvoorraad in het DC aanwezig zijn. Er moet ten alle tijden getracht worden om de aanvoer van producten zodanig te regelen dat de voorraadopbouw geminimaliseerd wordt. De voorraad ligt meer stroomopwaarts in de aanbodketen ofwel wordt er geen voorraad aangehouden. Dit DC kan voordeliger uitgebaat worden door een externe dienstverlener, en dus door meerdere bedrijven gebruikt worden, om zo de transportmiddelen maximaal te kunnen benutten en de investering te laten renderen. Er wordt hier wel degelijk MIT toegepast en niet cross docking, met andere worden de nadruk ligt vooral op de klantenservice en niet op de economische efficiëntie.

Dit DC behandelt ongeveer dezelfde producten als het vorige DC, maar het ligt dichter bij de klant. Dit DC helpt de klantenervaring verbeteren omdat de leveringen in één keer plaatsvinden. Het DC kan ideaal zijn om een veranderende markt op een vlotte en goedkope manier te bedienen. Ook producten met een zeer korte levencyclus kunnen via deze weg vlot naar de afnemer gebracht worden.

De voornaamste kosten zijn de vervoerskosten. Enerzijds worden ze niet te hoog omdat de leveringen aan de klant in één keer kan gebeuren. Anderzijds is het moeilijk om vrachten te consolideren waardoor zelden de volledige capaciteit van de transportmiddelen wordt benut. Aangezien de voorraad in het DC minimaal is, zijn de voorraad en opslagkosten zeer beperkt.

3. Marktgericht Satelliet Distributiecentrum met Mogelijkheid tot Postponement Dit soort DC’s richt zich op een bepaalde markt. Dit DC kan als satellietmagazijn dienen voor bedrijven met heel uitgebreide te distribueren volumes. Het grootste deel van de voorraad kan nog steeds centraal opgeslagen worden. Zo kan het bedrijf genieten van de voordelen van centrale voorraad zoals een uitgebreid productassortiment en tegelijk van de voordelen van een decentrale voorraad zoals korte leveringstermijnen. Het is ook mogelijk om alle voorraden van de aanbodketen in dit DC te plaatsen.

Postponement kan hier uitgevoerd worden, maar er kan in mindere mate van schaalvoordelen worden genoten. Aangezien het DC dicht bij de markt ligt, zal dit ook voordelen geven door postponement hier uit te voeren. Postponement wordt uiteraard enkel toegepast als zowel het productieproces als het product zelf het toelaten. De postponementstrategie is hier dan een strategie van volledige postponement of vormpostponement. Dit hangt af van de plaats van de voorraden. Liggen de meeste voorraden centraal dan is het volledig postponement. Als de voorraden echter decentraal liggen dan is er sprake van vormpostponement. Als postponement toegepast wordt, kan dit ertoe leiden dat de


51


David Vanhaelst

transportkosten hoog zijn. Hier kan makkelijk aan retourbehandeling gedaan worden. De retours kunnen naar dit DC gebracht worden en dan opgeslagen of verwerkt worden. De transportkosten zijn beperkt, want het DC ligt dicht bij de klant. Indien de retours uit het DC weggevoerd worden, dan kan er gezocht worden naar de goedkoopste oplossing. De voorraadkosten van retours vallen meestal mee vanwege de lage waardedichtheid.

Het KOOP is vooral “Maken voor centrale voorraad” (OP2) tenzij er nog postponement activiteiten uitgevoerd worden. Dan is het KOOP assembleer op order (OP3). De voorraden liggen dicht bij de afnemer en dus decentraal. Hierdoor verlopen de operationele processen en de coördinatie veel vlotter.

De afnemers van het DC hebben veel macht in de markt. De producten die via dit DC verdeeld worden, hebben een lage waardedichtheid, hebben een hoge omloopsnelheid en kunnen een hoge mate van landenspecificiteit hebben. Het bedrijf biedt vooral een goede klantenervaring aan door de leveringen in één keer te doen en tegelijk ook een korte leveringstermijn aan te houden. Het productassortiment is echter kleiner dan als de volledig voorraad centraal wordt opgeslagen. Dit hoeft niet zo erg te zijn aangezien in dit DC enkel de producten die de lokale markt vraagt opgeslagen liggen. De houdbaarheid van de producten kan lager zijn aangezien de leveringstermijnen korter zijn. De voornaamste kosten in dit DC zijn voorraadkosten en materiaalkosten. Dit transportkosten kunnen lager zijn door FTL’s tussen de fabriek en het DC maar kunnen dan weer hoger zijn door de lagere waardedichtheid.

6.3 Andere factoren

In alle drie de typologieën kunnen er al dan niet activiteiten uitbesteed worden of kan het hele DC uitbesteed worden aan een 3PL of 4PL dienstverlener. Dit hangt van veel factoren af zoals de behaalde performantie als de activiteiten zelf uitgevoerd worden, de klanteneisen, de locatie van klanten en leveranciers, de mogelijkheid om schaalvoordelen te realiseren, de macht van de afnemer in de markt en de mogelijkheid om kosten te besparen. Zoals gezegd is een decentraal merge-in-transit DC zonder voorraden zeer geschikt om uit te besteden. Het warehouse management wordt ook beïnvloed door een hele reeks factoren. Hierbij staan vooral de productkarakteristieken

zoals

waardedichtheid,

houdbaarheid,

verpakkingsdichtheid

en

omloopsnelheid centraal. De waaier aan mogelijkheden is zo groot dat het naar mijn inziens weinig nut heeft om deze te incorporeren in de drie soorten DC’s. Desalniettemin moet er toch aandacht aan besteed worden, aangezien de beslissingen die hier worden genomen onder andere een invloed hebben op de materiaalverhandelingskosten en de leveringstermijnen


52


David Vanhaelst

DEEL 2: Empirisch Onderzoek De selectie van de zes distributiecentra gebeurde aan de hand van drie criteria: De ligging, de omvang en de sector. Drie DC’s bevinden zich in West-Vlaanderen, twee in Oost-Vlaanderen en nog één in Vlaams-Brabant. De omvang bepaalde ik aan de hand van een lijst van het VIL met alle EDC in Vlaanderen erop. Zo zijn twee van de DC’s te vinden op de lijst van EDC’s die het VIL mij overhandigde. Alle zes de DC’s werken in een andere sector. Tabel IV geeft een overzicht van alle DC’s en hun selectiecriteria. Ik kreeg de nodige contactgegevens over DC’s van Helen De Wachter van het VIL, Luc Forceville van S&V management consultants , Olivier Corlu van Xeleos Consulting en van Bert Vanderbeken van Bekaert.

Tabel IV: Lijst van Distributiecentra en selectiecriteria DC SECTOR EDC(1) Barry Callebaut

Chocolade en

LIGGING

JA

Oost-Vlaanderen

suikerwaren Betafence

Metaalverwerking

JA

West-Vlaanderen

Colruyt

Distributie

NEE

Vlaams-Brabant

Distrimedia

Opslag, overslag en

NEE

West-Vlaanderen

NEE

Oost-Vlaanderen

NEE

West-Vlaanderen

goederenbehandeling Laboratia Flandria

Farmaceutische producten , verkoop

Van Marcke

Bouwmaterialen verkoop

(1) Volgens de lijst van het VIL. Bron: Eigen werk Voor elke van deze DC’s nam ik een interview af met iemand die goed vertrouwd is met het DC. Aan de hand van enkele op voorhand bepaalde vragen overliep ik dan de punten die in mijn literatuurstudie aan bod komen. Af en toe konden de contactpersonen mij de gevraagde informatie niet geven. Ofwel beschikten ze niet over deze informatie ofwel konden ze deze niet geven omdat de informatie vertrouwelijk was. Ik polste ook telkens naar de toekomst van het DC en naar onderwerpen die voor hun DC belangrijk zijn maar die ik niet vermeld had. Aan de hand van de literatuurstudie worden deze zes DC’s hieronder beschreven.


53


David Vanhaelst

Case A: Barry Callebaut A.1 Algemene informatie

Tabel V: Informatie over het Distributiecentrum van Barry Callebaut Barry Callebaut Naam bedrijf Hoofdactiviteit

Distributie producten Barry Callebaut

Contactpersoon

Willy Raemdonck

Functie

Manager EDC

Plaats DC

Hofstade

FTE(1)

48

Oppervlakte

11.900m²

(1) voltijdse equivalenten Bron: eigen werk

Barry Callebaut is opgedeeld in drie business units. De eerste business unit bedient grote voedselfabrikanten zoals Unilever en Danone. De tweede business unit bedient vooral kleine afnemers zoals hotels, artisanale producenten en bakkerijen. De derde business unit beheert de producten die rechtstreeks voor de klant bedoeld zijn zoals Chocolade Jacques. Binnen de twee eerste business units zijn er twee productgroepen: de vloeibare en de vaste producten. Dit DC distribueert alle vaste producten uit de eerste twee business units. Het DC werd in dienst genomen op 1 augustus 2000. Het kreeg de naam European Distribution Centre (EDC) Barry Callebaut. Dit slaat niet, zoals onder andere bij Witlox, op de uitgaande goederenstroom, meer bepaald het aantal landen waar het DC naar distribueert. In dit geval slaat het op de inkomende goederenstroom die vanuit heel Europa komt. Het DC is eigendom van Immo Industry group. Barry Callebaut huurt het DC van hen om zo de hoge investering niet te moeten dragen. In de onderstaande tabel staan de voornaamste cijfers van het EDC.

A.2 Criteria die de Distributiestructuur Bepalen

Marktkarakteristieken De vraag naar de producten is vrij voorspelbaar en kent een piek tussen september en december. Het is echter wel zo dat deze piek ieder jaar meer en meer afvlakt. De concurrentie in de markt van Barry Callebaut is heel hevig. De afstanden van de fabriek in Wieze en van de belangrijkste klanten waren de doorslaggevende factoren om het DC in Hofstade te plaatsen.

Productkarakteristieken


54


David Vanhaelst

De waardedichtheid van de producten in het DC bedraagt gemiddeld 3500 euro per m³ en de waardedichtheden van de verschillende producten liggen niet ver uiteen. De externe houdbaarheid van de producten schommelt tussen 1 en 2 jaar. Zoals reeds gezegd verwerkt dit DC enkel vaste producten. De volume/gewicht verhouding laat het niet toe om de goederen op regelmatige basis via vliegtuigen te transporteren. Dit gebeurt wel, maar het is zeer uitzonderlijk. De producten worden niet aangepast per land, maar uiteraard verschilt de vraag voor een bepaald product van land tot land. Het product heeft geen modulaire structuur en is ook niet complex.

De Bedrijfsstrategie Ten aanzien van de servicegraad naar de klant toe wordt er vooral prioriteit gegeven aan korte leveringstermijnen, maximale flexibiliteit en complete leveringen. Maximale flexibiliteit houdt in dat een klant nog zo lang mogelijk zijn bestelling kan wijzigen. Complete leveringen houdt onder andere in dat er altijd naar gestreefd wordt om de leveringen in één keer te doen. De andere factoren die de bedrijfsstrategie definiëren zijn ook zeer belangrijk, maar deze drie factoren krijgen altijd prioriteit. De afnemer kan producten voor verschillende redenen terugsturen naar het DC.

Externe criteria Het DC maakt enkel gebruik van vrachtwagens. 20% van deze vrachtwagens zetten hun container dan wel af aan een haven om zo via schip verder getransporteerd te worden. Andere transportmogelijkheden zoals binnenvaart, het DC bevindt zich op 200 meter van de Dender, en spoor zijn niet mogelijk omdat dit de leveringstermijn teveel zou verlengen en een te zware investering zou vereisen. De grootste kosten in dit DC zijn de transportkosten, ze vertegenwoordigen ongeveer 75% van het totale budget. Dat valt te verklaren door de verre afstanden naar de afzetmarkten en de relatief lage waardedichtheden van de producten.

A.3 De focus en basistaken van het DC

De focus van het DC Dit DC richt zich op een bepaalde productgroep. Dit zijn de vaste producten uit de eerste twee business units van het bedrijf. Dit DC levert producten naar heel de wereld maar Frankrijk, België, Duitsland, Italië en Nederland staan samen in voor 58% van het totale gedistribueerde volume. Hier is dus duidelijk sprake van een EDC. Meer specifiek kan er gesproken worden van een productiegeoriënteerde Europees distributiecentrum. Het DC ligt namelijk zeer dicht bij de voornaamste fabriek in Wieze. De productievestiging in Wieze is de grootste chocoladefabriek ter wereld.


55


David Vanhaelst

Basistaken van het Distributiecentrum in de Goederenstroom Vanuit een goederenstroom perspectief zorgt dit DC er vooral voor dat de producten uit de productievestiging in Wieze verdeeld worden naar de rest van de wereld. Hiervoor wordt geen cross docking of MIT toegepast. De vrachten worden zoveel mogelijk geconsolideerd per klant of per regio.

De voornaamste toegevoegde waardeactiviteiten die uitgevoerd worden in dit DC zijn orderinput, call centre, retourbehandeling en customer requirement. Barry Callebaut wil zijn klanten een ‘single point of contact’ geven met andere woorden de klant kan zowel zijn bestelling, zijn vragen als zijn klachten richten aan dezelfde persoon. Als er een verkooppunt van Barry Callebaut is in een land dan neemt de klant contact op met het verkooppunt in zijn land. In het geval er geen verkooppunt is neemt de klant contact op met het DC.

Er is hier zeker geen sprake van vormpostponement maar wel van logistieke postponement. Er worden voorraden aangehouden maar deze worden dan wel centraal aangehouden. Als een klant dan een bestelling plaatst, wordt alles in het werk gesteld om de producten zo snel mogelijk bij de klant te krijgen. Vormpostponement is niet mogelijk want de producten hebben geen modulaire structuur. Logistiek postponement is wel mogelijk want de vraag is vrij voorspelbaar en de kosten voor het centrale DC zijn reeds gedaan.

Er wordt rekening gehouden met specifieke eisen van klanten, bijvoorbeeld: het maximum gewicht per pallet of de maximale hoogte van een pallet. Ongeveer 500 ton goederen in het magazijn zijn retours. Dit is 0.45% van het totaal. Deze retours worden ofwel herverkocht, hersteld worden of vernietigd. Dit is afhankelijk van de reden waarvoor ze geretourneerd zijn. Deze toegevoegde waardeactiviteiten worden uitgevoerd om de klant zijn behoeften zo goed mogelijk te bevredigen en de concurrentie positie van Barry Callebaut te versterken. Alle toegevoegde waardeactiviteiten gebeuren in eigen beheer. Er wordt ongeveer 200m² oppervlakte en 0.8 FTE aan besteed.

A.4 Design van distributienetwerken

Dit DC distribueert half afgewerkte producten van de fabrikanten, in dit geval de productiesites van Barry Callebaut, naar andere fabrikanten, zoals Unilever of hotels, die dit product dan verder zullen verwerken. De klant moet niet zelf om zijn goederen komen. De voorraad bevindt zich volledig in het DC en niet bij de fabrikanten. Ook bij de klant is de voorraad minimaal. De voorraad wordt met andere woorden centraal aangehouden. Het uitgaand transport wordt volledig uitbesteed.

Het KOOP is hier productie voor centrale voorraad (OP2). Binnen de opdeling van Chopra en Meindl (2004) kan dit distributienetwerk het best vergeleken worden met voorraad bij een distributiecentrum


56


David Vanhaelst

met verscheping via een expres dienst. Het grootste verschil is dat het DC niet levert aan consumenten, maar aan fabrikanten die verder stroomafwaarts in de aanbodketen gepositioneerd zijn. Het DC bevindt zich dicht bij de klant, 75% van het volume gaat naar klanten die binnen een straal van 400 km van het DC liggen. 85% van het volume komt uit de productievestiging in Wieze (op ongeveer 10km van het DC).

Dit geldt echter enkel voor de vaste producten. De vloeibare producten worden rechtstreeks van de productiesite naar de klant gebracht. De informatie uitwisseling van en naar de klant gebeurt ofwel via één de lokale afdelingen van Barry Callebaut ofwel rechtstreeks via het DC. De distributiestructuur wordt weergegeven in figuur VIII.

Figuur VIII: Distributienetwerk van Barry Callebaut Productiesites van Barry Callebaut

Distributiecentrum

Productiesite klanten

Vaste producten Vloeibare producten Bron: eigen werk Het gaat hier zoals Chopra en Meindl stellen over producten met een relatieve hoge omloopsnelheid, gemiddeld 55 dagen, terwijl de levering niet onmiddellijk gebeurt, maar toch binnen een beperkte periode. Er bevindt zich nog een klein DC in Groot-Brittannië die de goederen die in Groot-Brittannië geproduceerd worden verdeelt binnen Groot-Brittannië.

A.5 Uitvoerder: uitbesteden of zelf doen De toegevoegde waardeactiviteiten worden allemaal in eigen beheer gedaan. Het enige dat wordt uitbesteed is het uitgaand en inkomend transport. Het uitgaand transport wordt volledig uitbesteed aan verschillende bedrijven. Per land, waar producten naar toe moeten, worden er één of meerdere transporteurs gekozen die gespecialiseerd zijn in transport naar dat land. Het transport tussen de


57


David Vanhaelst

productievestiging in Wieze en het DC is nog in eigen handen terwijl al het andere inkomend transport, ongeveer 15% van het totaal, uitbesteed wordt. Het transport wordt dus aan een first party logitics dienstverlener uitbesteed. Op piekmomenten wordt er een extra magazijn gehuurd om deze pieken op te vangen. De kosten van het DC worden regelmatig vergeleken met de kost mocht het DC uitbesteed worden. Dit zorgt ervoor dat het DC zoveel mogelijk tegen competitieve prijzen werkt.

A.6 Warehouse Management

Operationele Lay-out van het Distributiecentrum Paletten worden gebuikt voor de opslag in de bulkvoorraad. Als de klant een volledig pallet bestelt dan wordt deze rechtstreeks van de bulkvoorraad naar de laadkaaien gebracht. Bestelt de klant minder, dan wordt er uit de werkvoorraad gepickt. Als de werkvoorraad niet volstaat dan wordt er een pallet van de bulkvoorraad naar de werkvoorraad gebracht.

De verticale ruimte wordt maximaal benut door het gebruik van rekken. Op het vlak van horizontale ruimte vallen de brede gangen op. Deze zijn noodzakelijk om de reach-trucks die de paletten in de rekken plaatsen te laten passeren. Deze reach-trucks vereisen veel ruimte maar dit wordt gecompenseerd doordat er sneller gewerkt kan worden. Willy Raemdonck zei: “In het EDC worden reach-trucks gebruikt. Het voordeel is dat je sneller kan werken en dat ze minder storingsgevoelig zijn. Nadeel is dat ze meer ruimte nodig hebben.”

Het magazijn is in vier zones opgedeeld. In elke zone worden er producten geplaatst met specifieke karakteristieken zoals omloopsnelheid en fysieke eigenschappen. Als een product het DC binnenkomt, kent het WMS dat product automatisch een plaats toe naar gelang de karakteristieken. De producten worden opgeslagen in palletstellingen. Hier is er dus een klasse locatie opdeling. Zowel het transport als de opslag gebeurt in een gekoelde omgeving van ongeveer 18°C.

In dit DC is er sprake van een orderpicker naar product systeem. De orderpicker gebruikt een papier om te weten wat hij moet picken en waar hij het kan vinden. Daarna zal hij de plaats en de pallet inscannen via barcode. Vanaf dan beschouwt het systeem de goederen als gepickt en worden ze afgetrokken van de voorraad. De vaststelling dat de werk en/of bulk voorraad moet aangevuld worden gebeurt volledig door het WMS.

De pickingmethode kan geclassificeerd worden als ‘discreet’ of als ‘zone’. Binnen de werkvoorraad zijn er geen zones met andere woorden één orderpicker pickt de volledige bestelling. Het kan echter zijn dat binnen dezelfde bestelling ook volledige paletten zitten. Deze worden dan door een andere orderpicker rechtstreeks uit de bulkvoorraad gehaald. Een orderpicker pikt maar één bestelling per


58


David Vanhaelst

keer en krijgt één bestelling per keer toegewezen. De orderpicker plaats de producten op een pallet waar ze blijven opstaan tot bij de klant. De paletten worden per vrachtwagen verzameld aan de laadkaaien. Het heraanvullen van producten gebeurt gelijktijdig met het orderpicken en ook via dezelfde gangen.

Concepten Noch VMI noch FGP worden toegepast in het DC. VMI wordt echter wel gebruikt bij de vloeibare producten. Via meters wordt er op regelmatige basis informatie over de voorraad bij de klant gestuurd naar Barry Callebaut. Hier wordt dan beslist om, als de voorraad te laag wordt, een tankwagen met vloeibare chocolade naar de klant te sturen.

Toekomst Op korte termijn zijn er geen plannen voor het DC. Dit is grotendeels het gevolg van het feit dat het DC nog maar 5 jaar oud is.


59


David Vanhaelst

Case B: betafence B.1 Algemene Informatie Tabel VI: Informatie over het Distributiecentrum van Betafence Betafence Naam bedrijf Hoofdactiviteit

Productie omheiningen

Contactpersoon

Hans Van Hecke

Functie

Purchasing and logistics manager

Plaats DC

Zwevegem

FTE

Gemiddeld 66

Oppervlakte

50.000 m² (1)

(1) 50.000m² in het DC zelf en nog eens 5500m² in een magazijn in de buurt Bron: eigen werk Betafence is ontstaan uit Bekaert en produceert voornamelijk omheiningen. De hoofdzetel van de groep ligt in Zwevegem. Er zijn tien productievestigingen in acht landen: België (Zwevegem), Frankrijk (Bourbourg), het Verenigd Koninkrijk (Sheffield & Wigan), Duitsland (Schwalmtal & Werl), Italië (Tortoreto), Spanje (Burgos), Polen (Kotlarnia) en Zuid-Afrika (Cape Town). Het DC is volledig uitbesteed aan West Logistics, een onderdeel van Katoennatie. Enkel het management is van Betafence, al het operationele personeel is afkomstig van West Logistics. Er werken gemiddeld 66 FTE’s in het distributiecentrum. Drie hiervan zijn van het management en werken dus voor Betafence. Er zijn vijfenveertig arbeiders en achttien bedienden die voor West Logistics werken.

De producten van Betafence worden naar drie marktsegmenten gedistribueerd. Ten eerste het ‘gardening and farming’ segment. Dit bestaat vooral uit groothandelaars and DIY’s (Do It Yourself) zoals Gamma en Brico. Binnen dit segment stagneert de omzet en dalen de winstmarges, hier worden dus zware inspanningen geleverd om de kosten te drukken. Ten tweede is er het BIM (Betafence Industrial Mesh) segment. Dit is voornamelijk B2B (business to business) en er worden producten zoals pijpleiding verkocht. Tenslotte zijn er nog de projecten. Dit zijn vooral aanbestedingen die Betafence kan binnenrijven zoals de omheining in het voetbalstadium van FC Porto. Binnen dit segment is er een sterke groei merkbaar.

B.2 Criteria die de Distributiestructuur Bepalen

Markt Karakteristieken De vraag is vrij voorspelbaar en kent duidelijke seizoenspatronen. Het DC kent een piek in de maanden maart tot en met mei en een dal in de maanden september tot een met december. Zo ligt het aantal werknemers, in FTE’s, in april op 81 en in december op 43. Zoals reeds gezegd is de ligging


60


David Vanhaelst

van de afzetmarkt belangrijk voor de distributie van de producten. Een productievestiging bedient zijn eigen markt altijd zelf terwijl het voor andere markten één van de drie DC’s gebruikt.

De keuze van de plaats van zowel productievestigingen als DC’s wordt voornamelijk gebaseerd op twee factoren. Ten eerste wordt er gekeken waar de vestigingen reeds aanwezig zijn en worden die enkel verplaatst als het hoogst noodzakelijk is. Ten tweede moeten de vestigingen dicht bij de markt liggen vanwege de lage waardedichtheid en de daaruit voortvloeiende hoge transportkosten.

Productkarakteristieken De waardedichtheid van de producten ligt ver uiteen. Er zijn heel wat pruducten met een lage waardedichtheid, vooral uit het segment ‘gardening and farming’. Vandaar dat die producten niet centraal in één DC worden opgeslagen maar verspreid worden over drie DC’s. Er zijn ook veel producten met hoge waardedichtheid zoals bedrijfspoorten. Ondanks het feit dat de waardedichtheid van de verschillende producten zo ver uiteen ligt, worden de meeste producten vanuit hetzelfde DC gedistribueerd. Er zijn enkele uitzonderingen zoals gemotoriseerde poorten die altijd van de productievestiging rechtstreeks naar de klant gestuurd worden.

De houdbaarheid van de producten van Betafence is geen probleem, zo wordt er bijvoorbeeld 10 jaar garantie gegeven op alle producten. Betafence wil op het vlak van kwaliteit de lijn van Bekaert doortrekken en dus superieure kwaliteit aanbieden tegen een betaalbare prijs. De verpakkingsdichtheid varieert echter sterk van product tot product. Gezien het grote aantal producten is het moeilijk om uitspraken te doen over de modulaire productstructuur van alle goederen.

Stadium in de levenscyslus waarin het product zich bevindt. De producten in het segment ‘gardening and farming’ zitten in West-Europa in de verzadigingsfase. Op deze markt heerst er hevige concurrentie, vooral dan uit lage loonlanden. Hierdoor dalen de prijzen. Betafence kan deze lage prijzen niet volgen zonder aan de kwaliteit te raken. Daarom bieden ze nu producten aan die in lage loonlanden zoals China geproduceerd worden en dus goedkoper zijn, maar tegelijk ook van mindere kwaliteit. Om de merknaam Betafence niet te schaden, doen ze dit onder de vorm van een wit product. Er werd ook beslist om een nieuwe productievestiging op te starten in China en dus een deel van de logistieke keten te hertekenen. Binnen het segment van de gardening en farming producten is er in West-Europa een verschuiving van de vraag merkbaar naar de innovatieverre producten. In Oost-Europa kent dit segment een zeer sterke groei en dit zorgt er onder andere voor dat het DC in Polen (Kotlarnia) uitgebreid wordt om de vraag van de markt te kunnen volgen.


61


David Vanhaelst

De Bedrijfsstrategie De servicegraad naar de klant toe wordt vooral gerealiseerd door ervoor te zorgen dat Betafence beschouwd wordt als een zeer betrouwbare partner. Als er dan toch klachten zijn, zullen die op een snelle en efficiënte manier opgelost worden. De klantenervaring moet dus altijd zo hoog mogelijk gehouden worden. Er wordt steeds geprobeerd om het product assortiment zo klein mogelijk te houden. Als een product niet rendabel is, dan moet het over het algemeen uit het assortiment. Men doet hier aan ‘SKU reduction’ of ‘stock keeping units reduction’ om zo de kosten van het DC onder controle te houden. Volgens Mr. Van Hecke is dit echter een continu proces, want als de teugels even losgelaten worden, dan stijgt het aantal producten in het assortiment razend snel. De servicegraad wordt dus vooral hoog gehouden door de betrouwbaarheid en de positieve klantenervaring. Het DC zorgt er ook voor dat de afnemers bepaalde producten kunnen terugbrengen.

Externe criteria Het transport gebeurt door middel van vrachtwagens en zeecontainers. Zoals reeds vermeldt is de voorraad bij de kleinhandelaar zeer beperkt en is het dus uiterst belangrijk dat de leveringen op tijd gebeuren, zoniet rekent de kleinhandelaar kosten voor verloren verkoop aan. Deze kosten moeten vergoed worden door Betafence in de vorm van een schadevergoeding.

De keuze van de plaats van zowel productievestigingen als DC’s wordt voornamelijk gebaseerd op twee factoren. Ten eerste wordt gekeken waar de vestigingen reeds aanwezig zijn en worden die enkel verplaatst als het hoogst noodzakelijk is. Ten tweede moeten de vestigingen dicht bij de markt liggen vanwege de lage waardedichtheid en de daaruit voortvloeiende hoge transportkosten.

B.3 De focus en basistaken van het DC

De focus van het DC Dit DC is een marktgericht DC. Het distribueert zo goed als alle producten van de groep voornamelijk naar de Benelux. Aangezien het DC naar meer dan vijf landen distribueert, is dit een EDC, meer bepaald een productiegeoriënteerd Europees distributiecentrum. De meeste producten uit het magazijn komen uit de productievestiging in Zwevegem of uit het nabij gelegen Bourbourg.

Basistaken van het Distributiecentrum in de Goederenstroom Cross docking of MIT worden hier niet toegepast. Er worden ook geen bijzondere maatregelen genomen door het DC om consolidatie van de vrachten te bekomen. Betafence geeft de nodige informatie door aan de transporteur. Deze moet er dan voor zorgen dat de goederen zo goedkoop mogelijk naar de afnemer geraken. Het tweede magazijn in de buurt dient als opslagcentrum als de voorraad in het DC te hoog wordt. Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde

62


David Vanhaelst

Basistaken van het Distributiecentrum: Toegevoegde waardeactiviteiten De basis toegevoegde waardeactiviteiten die uitgevoerd worden in dit DC zijn: kwaliteitscontrole, labelen, douanebeheer en customer service. De kwaliteitscontrole gebeurt bij de levering. Er wordt gecontroleerd of er geen schade is aan de verpakking of aan het product zelf. Er wordt ook gekeken of de juiste hoeveelheden geleverd zijn. Dit gebeurt voornamelijk omdat het DC uitbesteed is. Het labelen van producten heeft enkel plaats als de producten niet in de vestiging van Betafence geproduceerd werden.

Er wordt vormpostponement toegepast in het DC, sommige componenten worden geassembleerd in het DC. De goederen worden echter niet volledig centraal opgeslagen dus kan men hier niet echt van volledige postponement praten. De verpakking van sommige producten wordt soms aangepast naar gelang de eisen van de klant. Dit wordt ook wel cosmetische customization genoemd. Pas als de producten een bepaalde waarde overschrijden, worden ze terug gehaald naar het DC. Dit gebeurt om commerciële redenen, producten die einde gamma zijn en producten waaraan schade is. Eens de producten terug in het DC zijn worden ze hersteld, geherproduceerd, gekannibaliseerd of opnieuw verkocht. De toegevoegde waardeactiviteiten nemen ongeveer 4000m² in beslag en 6 FTE’s.

B.4 Design van Distributienetwerken

Het DC in Zwevegem is het grootste van de groep en distribueert ongeveer alle producten van de groep voornamelijk binnen de Benelux. Daarnaast zijn er nog twee DC’s die de meeste producten van de groep verdelen. Het eerste ligt in Polen (Kotlarnia) van waaruit vooral Oost-Europa bediend wordt en het tweede ligt in Italië (Tortoreto) van waaruit vooral Italië bediend wordt. De vestiging in Frankrijk (Bourbourg) is een satelliet productievestiging van de vestiging in Zwevegem en de meeste producten die daar gemaakt worden komen dan ook naar het DC in Zwevegem. De andere vestigingen distribueren enkele hetgeen zij zelf produceren op hun eigen markt.

Het KOOP is productie op decentrale voorraad (OP1). De verpakking kan wel op maat gemaakt worden, maar de producten zelf worden niet op maat gemaakt. De goederen kunnen op drie manieren tot bij de eindgebruiker geraken. Voor de projecten worden ze rechtstreeks geleverd. De productievestigingen leveren de producten naar de distributeurs uit hun eigen regio zonder langs één van de drie DC’s te passeren. De producten kunnen via één van de DC’s naar de distributeurs gebracht worden. De voornaamste voorraden liggen in de drie DC’s. Hier is dus niet echt sprake van een centrale voorraad, hoewel men ook niet kan spreken van een zuiver decentrale voorraad. De voorraden bij de distributeurs worden tot een minimum beperkt, maar dit minimum hangt af van distributeur tot distributeur. De distributiestructuur wordt weergegeven in figuur IX.


63


David Vanhaelst

Figuur IX: Distributienetwerk van Betafence PRODUCTIE VESTIGINGEN BETAFENCE

DC ZWEVEGEM

MARKTSEGMENT 1

MARKTSEGMENT 2

ANDERE DC’S

MARKTSEGMENT 3

: voorraad Bron: eigen werk Dit distributienetwerk voegt twee van de door Chopra en Meindl herkende soorten samen. Voorraad bij de fabrikant met rechtstreekse verscheping en voorraad bij een distributiecentrum met verscheping via een express dienst vatten het distributienetwerk van Betafence goed samen. Door deze twee manieren te combineren, worden de kosten gedrukt en brengt men tegelijk de klantenservice niet in gedrang. Het is volgens Mr. Van Hecke echter wel een uitdaging om de voorraden niet te hoog te laten oplopen in de keten. De voorraden moeten onder controle blijven, zoniet zal de voorraadkost zeer hoog oplopen.

B.5 Uitvoerder: Uitbesteden of zelf doen.

Zoals reeds gezegd worden alle activiteiten, buiten de managementtaken, in het DC uitbesteed aan de 3Pl dienstverlener West Logistics. West Logistics neemt alle taken op zich buiten het management en het transport. De voornaamste reden hiervoor is de kostenbesparing. Vooral de besparing op arbeid is significant. Dit komt vooral door de sterke aanwezigheid van de vakbonden in Betafence. Dit stamt nog uit de dagen van Bekaert waar de vakbonden altijd zeer machtig geweest zijn. Ook het inkomend en uitgaand transport wordt uitbesteed. De tranporteur wordt op de hoogte gebracht dat er een lading staat te wachten en stelt dan zelf zijn eigen planning op om het product bij de afnemer te krijgen binnen de vereiste termijn.

B.6 Warehouse Management Operationele Lay-out van het Distributiecentrum Het magazijn is in meerdere zones opgedeeld. In elke zone worden producten met bepaalde karakteristieken zoals omloopsnelheid en volume geplaatst. Hier is dus sprake van klasse locaties. In


64


David Vanhaelst

sommige zones is er een werkvoorraad en een bulkvoorraad. In de zones waar rekken gebruikt worden, dienen de onderste schappen voor werkvoorraad terwijl de hogere schappen voor bulkvoorrraad dienen. In een groot deel van het DC wordt er enkel bulkvoorraad opgeslagen vanwaar de voorraad in de verschillende zones dan wordt aangevuld. De werkvoorraad heeft vaste locaties, terwijl de bulkvoorraad vrije locaties heeft binnen de zone of in het deel waar enkel bulkvoorraad wordt opgeslagen. Door de vele verschillende soorten producten zijn er ook veel verschillende soorten opslagmethoden: palletstellingen, vloerstockage (binnen en buiten), mobiele stapelrekken, traditionele stapelrekken en draagarmrekken. De oppervlakte buiten is ongeveer 14.000m² en dient enkel voor het opslaan van bulkvoorraad.

Het orderpicken gebeurt door middel van papier en RF. De goederen worden geregistreerd bij het binnenkomen in het magazijn en dan nog eens als de bestelling volledig is en ze naar de laadkaaien gebracht worden. Ingewikkelde orderpicking systemen hebben volgens Mr. Van hecke geen nut in dit DC. De investeringen zijn zeer hoog terwijl de kostenbesparing eerder laag zou uitvallen. Het hele orderpicking systeem is product naar picker. De pickingmethode is zone picking. De orderpicker pickt een deel van de goederen in zijn zone en daarna brengt hij de goederen op een centraal punt. Pas als de bestelling volledig is, worden de goederen op de juiste paletten geplaatst en daarna wordt de bestelling naar de laadkaai gebracht waar de transporteur ze dan komt ophalen. Het heraanvullen van de werkvoorraad gebeurt nog volledig manueel door middel van een lijst. Het aanvullen van de werkvoorraad gebeurt door het WMS. Elk product heeft een toegelaten maximum en minimum niveau in het DC. Als het maximum wordt overschreden dan worden de producten opgeslagen in het tweede magazijn. Wordt het minimum bereikt dan worden er producten uit het tweede magazijn gehaald. Het heraanvullen gebeurt op een ander tijdstip als het orderpicken, meestal van 12.00 tot 14.00. Deze uren zijn echter wel flexibel.

Concepten VMI wordt niet toegepast. FGP daarentegen wordt wel toegepast

Toekomst In de toekomst wil Betafence op het vlak van distributie drie dingen bereiken. Ten eerste moet de productie flexibeler werken om zo de zeer sterke seizoentrend te volgen. Hiervoor moeten echter de omstelkosten naar beneden. Het DC wil ook af van het tweede magazijn. Dit extra magazijn zorgt voor veel inefficiënties en dus hoge kosten. Dit wil men bereiken door SKU reduction, een flexibelere productie en beter opslagmethoden. Tenslotte wil Betafence ook productievestigingen opzetten in


65


David Vanhaelst

China en Iran. De productievestiging in China zou dan vooral producten van lagere kwaliteit produceren voor de Europese markt. Terwijl de productievestiging in Iran zou produceren voor de lokale markten. Het spreekt voor zich dat in het licht van de recentelijke politieke gebeurtenissen een productievestiging in Iran niet vanzelfsprekend zal zijn.


66


David Vanhaelst

Case C. Dolmen IP C.1 Algemene Informatie

Tabel VII: Informatie over het Distibutiecentrum van Colruyt Dolmen IP Bedrijf Hoofdactiviteit

Industriële automatisering en informatisering

Contactpersoon

Gerard Paullusen

Positie

Managing Director

Plaats DC

Halle

FTE(1)

1000

Oppervlakte

70.000m²

Bron: eigen werk Dolmen IP is een dochteronderneming van Colruyt die gespecialiseerd is in industriële automatisering en informatisering. Zij werken zeer nauw samen met Colruyt om hun distributie te verbeteren. Mr. Paullusen leek mij dan ook de ideale persoon om mij meer uitleg te verschaffen over het DC van Colruyt in Halle. Leveranciers van Colruyt leveren enkel aan de centrale distributiecentra. Tijdens de nacht komen de bestellingen van de meer dan 190 vestigingen binnen en worden de volgende dag geleverd. De totale oppervlakte van alle distributiecentra samen is meer dan 200.000m².

C.2 Criteria die de Distributiestructuur Bepalen Marktkarakteristieken De vraag is voorspelbaar en hangt af van factoren zoals het weer, de feestdagen en vakantiedagen. Er zijn duidelijk historische trends waarneembaar. De afzetmarkt bevindt zich enkel in België en het DC is niet ver van Brussel gelegen. De concurrentie in de voedseldistributie is heel hevig. Colruyt probeert zich hier te differentiëren door een goede kwaliteit aan te bieden tegen de laagste prijs.

Productkarakteristieken Aangezien er weinig voorraad wordt opgeslagen in dit DC en aangezien de afstanden naar de winkels niet zo groot zijn, is de waardedichtheid hier van minder belang. De houdbaarheid van de producten is eerder laag. Voor de verse producten zoals groenten en fruit is dit meestal maar enkele dagen. Diepvries producten hebben een houdbaarheid van om en bij het jaar. De doorlooptijden van de verse producten zijn dan

kort. Verse producten liggen zelden meer dan enkele uren in het DC. De

verpakkingsdichtheid varieert sterk als gevolg van het grote productassortiment. De producten worden enkel binnen België gedistribueerd en worden dus niet aangepast per land. De producten hebben


67


David Vanhaelst

voornamelijk een vaste verschijningsvorm. De keuze tussen zeevracht of luchtvracht is hier niet aan de orde aangezien de afzetmarkt zich enkel in België bevindt. De producten hebben geen modulaire structuur en worden niet gewijzigd in het DC.

Stadium in de levenscyclus waarin het product zich bevindt De meeste producten hebben een zeer lange productlevenscyclus, zoals groenten en fruit. Alhoewel het moeilijk is om deze producten in een fase van de productlevenscyclus te plaatsen zitten de meeste toch in de verzadigingsfase. De concurrentie is hoog en kostenbesparingen komen meer en meer centraal te staan. De meeste producten zijn functionele producten.

Bedrijfsstrategie De focus op het vlak van klantenservice ligt vooral op betrouwbaarheid. Betrouwbaarheid houdt bij Colruyt in dat de levering op het juiste tijdstip plaats vindt en dat de juiste goederen geleverd worden. De betrouwbaarheid is belangrijk, want de concurrentie is heel groot en als Colruyt er niet in slaagt om het product in de winkel te krijgen zal de eindklant snel naar een andere winkel gaan. In het slechtste geval komt die klant nooit meer terug. Het DC verwerkt retours.

Externe Criteria Het transport gebeurt volledig over de weg. Het enige alternatief, de spoorwegen, is niet interessant vanwege het “last mile” probleem.

C.3 De focus en basistaken van het DC

De focus van het DC Dit DC is voornamelijk gefocust op een bepaalde productgroep, namelijk versproducten zoals groenten en fruit en diepvriesproducten. Dit DC levert enkel binnen België en dus wordt dit DC geclassificeerd als een NDC.

Basistaken van het Distributiecentrum in de Goederenstroom Voor de versproducten wordt er cross docking toegepast in het DC. Om 2 uur s’ nachts worden de bestellingen van de vestigingen opgenomen, om 3 uur komen de groenten en fruit van de veiling en enkele uren later verlaat de eerste vrachtwagen het DC richting de verschillende vestigingen van Colruyt. Dit proces gebeurt volautomatisch. Later in de case volgt meer informatie hierover. Deze cross docking activiteit past het best bij ‘terminal cross docking’. De goederen komen van andere DC’s, bijvoorbeeld de veiling. De versproducten worden niet opgeslagen in het DC en de doorlooptijd


68


David Vanhaelst

van deze producten mag niet meer dan 24 uur zijn. Dit komt voornamelijk door de lage houdbaarheid van deze producten.

In Halle zijn meerdere DC’s van Colruyt gevestigd. Zo bevinden zich daar, naast dit DC, ook nog het ‘Food’ DC, ‘non food’ DC, DC van Dreamland, herverpakkings DC, en DC van Collivery Collect en Go. Er zijn hier drie mogelijkheden om ervoor te zorgen dat de vrachtwagens die uit Halle vertrekken maximaal beladen zijn. De eerste en beste optie is dat een vrachtwagen volledig beladen wordt met producten uit één enkel DC. De tweede mogelijkheid bestaat erin dat de vrachtwagen rondrijdt tussen de verschillende DC’s tot hij volledig beladen is en dan naar de afnemer rijdt. De derde is een shuttle dienst die paletten van het ene DC naar het andere DC voert. Al de paletten worden dan in één DC op een vrachtwagen geladen . De vrachten worden uiteraard geconsolideerd volgens geografische markt.

Basistaken in het Distributiecentrum: Toegevoegde waardeactiviteiten De basis toegevoegde waardeactiviteiten blijven beperkt tot het uitvoeren van kwaliteitscontrole door middel van steekproeven en het labelen van de producten. Postponement blijft hier beperkt tot het aanbrengen van verpakkingen. Verder vormpostponement is niet mogelijk aangezien de producten geen modulaire structuur hebben. Er is ook geen sprake van logistiek postponement.

De retours bestaan voornamelijk uit afval van groeten en fruit en worden meestal ter plaatse gerecycleerd of vernietigd. De bakken waarin de versproducten naar de vestiging gebracht worden, vloeien terug naar het DC waar ze gewassen en gesorteerd worden. Alle toegevoegde waardeactiviteiten samen nemen ongeveer 5000m² in beslag en er worden een 70-tal FTE’s voor ingezet.

C.4 design van distributienetwerken

De kern van de distributieactiviteiten van Colruyt gebeurt in Halle waar er zich meerdere DC bevinden. Enkel het DC voor bieren en waters bevindt zich niet in Halle maar op 32 kilometer van Halle. Alle goederen worden van de fabrikanten of de veiling naar de DC’s van Colruyt gebracht vanwaar ze dan gedistribueerd worden naar de verschillende vestigingen. De distributiestructuur wordt weergegeven in figuur X.


69


David Vanhaelst

Figuur X: Distributienetwerk van Colruyt Veiling

Fabrikanten

Diepvries en versproducten DC

Andere DC’s

Winkels

: voorraad

Bron: eigen werk De keten is een pullketen met meerdere ontkoppelpunten. De eindgebruiker trekt de goederen uit de winkel, de winkel trekt dan de goederen uit het DC en het DC trekt dan de goederen weg van de fabrikant. Het KOOP is hier productie voor centrale voorraad (OP2) of productie voor decentrale voorraad (OP1). Het gebeurt echter ook dat de goederen naar de winkel geduwd worden door een inkoper die een bepaald product zeer goedkoop kan aankopen of een sterke vraagstijging verwacht.

In het DC worden voorraden van diepvriesproducten aangehouden. Er bevinden zich meestal genoeg voorraden in het DC om enkele weken te overbruggen. Het juiste cijfer kon men mij echter niet geven. Zoals reeds gezegd zijn er voor de versproducten geen voorraden aanwezig in het DC. De fabrikant kan ook voorraden aanhouden in zijn DC’s of in zijn productievestigingen, maar dit hangt af van fabrikant tot fabrikant. In de winkels bevinden er zich beperkte voorraden om ervoor te zorgen dat de producten altijd beschikbaar zijn voor de consumenten. Geen enkele winkel beschikt echter over aparte opslagruimte, enkel over een transit zone.

Binnen de opdeling van Chopra en Meindl past dit netwerk het best in voorraad bij de fabrikant of in een distributiecentrum met een consument die de producten zelf komt halen. De voorraad bevindt zich in het DC en wordt vandaar uit naar de afhaalpunten, vestigingen van Colruyt, gestuurd. Het is echter wel zo dat de consument zijn goederen onmiddellijk kan meenemen omdat de winkels over een minimale voorraad beschikken. Dit heeft dan weer als nadeel dat het aangeboden assortiment kleiner is.


70


David Vanhaelst

C.5 Uitvoerder: uitbesteden of zelf doen

Enkel het transport wordt uitbesteed. Ongeveer 66% van het uitgaand transport en zo goed als alle inkomend transport wordt uitbesteed. Het is echter wel zo dat alle opleggers die gebruikt worden voor het uitgaand transport eigendom zijn van Colruyt zelf. De bedrijven aan wie wordt uitbesteed zijn kleine transportbedrijven, 1PL dienstverleners, uit de streek. De toegevoegde waardeactiviteiten worden allemaal in eigen beheer uitgevoerd. Het is zelf zo dat de bakkenwasinstallatie ook gebruikt wordt door anderen uit het systeem. C.6 Warehouse Management

Operationele Lay-out van het Distributiecentrum De lay-out van het magazijn ziet eruit als het spiegelbeeld van de modale Colruyt winkel. Zo wil men het werk bij het uitladen in de winkel tot een minimum herleiden. Voor de diepvriesproducten is er een opdeling in bulk en werk voorraad. De werkvoorraad staat op de grond, terwijl de bulkvoorraad hoger in de rekken staat. De bulkvoorraad hoeft niet noodzakelijk boven de werkvoorraad te staan, maar wordt wel in de buurt van de werkvoorraad geplaatst. De werkvoorraad heeft een vaste locatie en de bulkvoorraad een vrije. De bulkvoorraad wordt wel zo dicht mogelijk bij de werkvoorraad geplaatst. Vanwege de bijzondere producteigenschappen van sommige producten moeten deze op de juiste temperatuur opgeslagen worden. Er worden producten opgeslagen aan –28°C, 2°C, 6°C, 8°C en 13°C. Voor opslag wordt er gebruik gemaakt van rekken, palletstelling en vloerstockage.

Er bestaan twee soorten picking operaties in het DC. Één voor de versproducten en één voor de diepvriesgoederen. De versproducten worden volautomatisch gepickt. Volledige paletten met één productsoort erop worden in de installatie gebracht door middel van een heftruck of transpallet. Vanaf dit punt gebeurt de orderpicking volledig automatisch. De stapels kratten worden van de paletten gehaald en in de orderpicking ruimte gezet door robotarmen. Diezelfde robotarmen gaan dan stapels maken met meerdere producten erin naar gelang de bestelling. Bij het stapelen van de producten worden er enkele stapelregels in acht genomen, bijvoorbeeld de zwaarste kratten altijd onderaan. Aan het uiteinde komen er opnieuw paletten uit die dan door een heftruck naar de laadkaaien gebracht worden. Deze installatie kan ongeveer 120 artikelen verwerken aan een snelheid van 30.000 tot 35.000 kratten per dag.

De tweede soort orderpicking operaties zijn voor de diepvries producten. Hier wordt een picker naar product systeem toegepast. Er is hier sprake van een discrete pickingmethode. Een orderpicker handelt een volledige bestelling af en doet dit maar voor één bestelling tegelijk. De producten worden onmiddellijk op de juiste pallet geplaatst. Daarna worden ze per bestemming samengebracht aan de


71


David Vanhaelst

laadkaaien. Het heraanvullen van zowel de werk als bulk voorraad gebeurt onder impuls van een WMS (Infoco) en gebeurt op hetzelfde moment en via dezelfde gangen als het orderpicken.

Concepten Er wordt geen gebruik gemaakt van VMI, noch van FGP.

Toekomst Naar de toekomst toe staat alles in het teken van de uitbreiding. Het aantal m² zal opgevoerd worden en er worden meer volautomatische systemen geïmplementeerd.


72


David Vanhaelst

Case D: Distrimedia D.1 Algemene Informatie

Tabel VIII: Informatie over het Distributiecentrum van Distrimedia Distrimedia Naam bedrijf Hoofdactiviteit

Distributie producten uitgeverij Lannoo

Contactpersoon

Frank De Wulf

Functie

Manager Operations Lannoo Uitgeverij

Plaats DC

Tielt

(1)

FTE

21,3

Oppervlakte

11.900 m²

Bron: eigen werk Dit distributiecentrum, dat werd opgericht in 1994, staat in voor de opslag en de distributie van alle producten van Lannoo Uitgeverij, Lannoo Graphics, Editions Racine, Uitgeverij Terra Lannoo en verschillende niet-Lannoofondsen (onder andere Michelin, Altiora Averbode, ANWB, Rough Guides en Papicolor). De voornaamste activiteiten van het bedrijf zijn opslag, inslag, uitslag en retour. Als de klant andere activiteiten vraagt aan Distrimedia zullen zij bekijken als dit al dan niet binnen hun mogelijkheden valt en dan beslissen om deze activiteit te weigeren, zelf te doen of uit te besteden. Dit DC verwerkt dus zowel goederen van de moedermaatschappij de Groep Lannoo als van derden. Distrimedia is dus een 2PL dienstverlener voor die bedrijven.

D.2 Criteria die de Distributiestructuur Bepalen Marktkarakteristieken De vraag is voor sommige producten zeer seizoengebonden. Bijvoorbeeld, de vraag naar kerstkaartjes kent duidelijke pieken en dalen. Mr. De Wulf beschikte echter niet over gedetailleerde cijfers want Distrimedia beheert de vraag niet. Sommige afnemers, zoals Carrefour, hebben veel macht ten opzichte van hun leveranciers en dus ook de distributeurs zoals Distrimedia. Het DC ligt zeer dicht bij zijn afzetmarkt, die zich voornamelijk in de Benelux bevindt.

Productkarakteristieken Er worden enkel afgewerkte producten opgeslagen, namelijk boeken en producten van Lannoo Graphics, bijvoorbeeld wenskaarten. De economische houdbaarheid van de producten is sterk verschillend en kan variëren van 6 maand tot 10 jaar. Ze worden echter afgeschreven op 18 maand. De


73


David Vanhaelst

verpakkingsdichtheid kan ook sterk verschillen. Er is niet echt sprake van producten met een modulaire structuur. Bedrijfsstragegie De bedrijfsstragegie van Distrimedia is correct en tijdig leveren. Het draait er dus niet om zo snel mogelijk te leveren maar hetgeen beloofd werd aan de klant ook effectief uit te voeren Het DC verwerkt retours.

Externe criteria De voornaamste kostendragers zijn het personeel (33%), transport (11%) en de verpakkingen (5%). Het grootste deel van de personeelskosten zijn materiaalverhandelingskosten. Hier kan vanuit het perspectief van waardedichtheid geen verklaring voor gegeven worden, aangezien er hierover geen informatie beschikbaar was.

D.3 De focus en basistaken van het DC

De focus van het DC Dit DC verwerkt alle producten van Uitgeverij Lannoo en doet voor andere bedrijven de verdeling op de lokale markt. Het is dus duidelijk dat het hier gaat om een DC dat gericht is op een markt. Dit distributiecentrum levert zijn boeken voornamelijk binnen de Benelux en de producten van Lannoo Graphics overal in West Europa. Men kan hier dus spreken van een EDC. Binnen de opdeling van Witlox is het gemengd europees distributiecentrum. Het DC ontvangt en verdeelt de goederen zowel binnen als buiten Europa.

Basistaken van het Distributiecentrum in de Goederenstroom Er wordt geen cross docking of MIT toegepast. Voor sommige bedrijven, grossiesten, fungeert Distrimedia als satellietmagazijn. De producten worden aangevoerd vanuit grotere DC’s in Europa en worden dan via Distrimedia naar de afnemers gebracht. Hierdoor kunnen deze bedrijven hun leveringstermijn sterk verkleinen. Distrimedia staat wel niet in voor het beheer van hun voorraden. Als er geen voorraden aanwezig zijn in het DC dan zal Distrimedia simpelweg niet leveren. Er wordt ook aan consolidatie gedaan. De producten worden gesorteerd volgens land alvorens ze te verzenden. Op deze manier kan Distrimedia besparen op transportkosten en slagen ze erin om zoveel mogelijk met FTL te werken.

Basistaken van het Distributiecentrum: Toegevoegde waardeactiviteiten Distrimedia voert enkele toegevoegde waardeactiviteiten uit waarvan er sommige worden uitbesteed. Als de producten het DC binnenkomen, voeren ze een kwaliteitscontrole uit. Er wordt gekeken of er schade is aan de producten en of alle noodzakelijke labels aanwezig zijn. Er worden ook enkele stalen


74


David Vanhaelst

genomen die dan teruggestuurd worden naar de fabrikant. Product pricing (o.a. voor Carrefour en ANWB) en vrachtconsolidatie zijn voorbeelden van activiteiten die wordt uitbesteed als er geen personeel beschikbaar is.

De postponement activiteiten blijven beperkt tot het samenstellen van pakketen. Zo worden er bijvoorbeeld pakketen met verschillende soorten ringmappen samengesteld. De samenstelling en toebehoren van de producten blijven dan ook ongewijzigd. Er is niet echt sprake van customization, wel worden de verpakkingsmodaliteiten aangepast aan de eisen van de klant. Zo wordt bijvoorbeeld een klever aangebracht op de producten.

Zoals reeds eerder aangehaald zijn de retourbehandelingen een van de vier hoofdactiviteiten. Een specifiek kenmerk voor de sector is dat boeken verkocht worden met het recht op retour. Eens de producten terug in het magazijn zijn, dan worden ze op drie mogelijke manieren behandeld. Ze worden ofwel terug in het magazijn geplaatst en aan de volledige prijs doorverkocht. Ze kunnen ook aan een verlaagde prijs doorverkocht worden. Ofwel worden ze vernietigd, maar deze vernietiging gebeurt niet in het DC zelf. Dit kunnen beschadigde boeken zijn maar ook boeken die beter niet op de tweedehands markt terechtkomen. De toegevoegde waardeactiviteiten nemen ongeveer 500m² en 2 FTE’s in beslag.

D.4 design van distributienetwerken

De goederen worden vooral aangevoerd vanuit drukkerijen, fabrikanten en grossiesten. De grootste drukkerij is Lannoo. De fabrikanten bevinden zich over heel de wereld, maar het grootste deel van hun producten komt uit Europa of uit het verre oosten. Ten slotte zijn er ook grossiesten zoals ANWB en Microsoft. Voor deze grossiesten verzorgt Distrimedia de distributie binnen België en zal Distrimedia dus als een satellietmagazijn fungeren. Dit DC maakt dus deel uit van verschillende aanbodketens. Vanuit het standpunt van de aanbodketen van Uitgeverij Lannoo liggen voorraden centraal in het DC van Distrimedia. Vanuit het standpunt van de aanbodketen van de grossiesten is dit DC een satellietmagazijn en liggen de voorraden hier zeer decentraal. Het KOOP is hier ofwel productie voor decentrale voorraad (OP1) of productie voor centrale voorraad (OP2). Het hangt af vanuit welk standpunt de aanbodketen wordt bekeken. De distributiestructuur wordt weergegeven in figuur XI.


75


David Vanhaelst

Figuur XI: Distributienetwerk van Distrimedia UITGEVERIJ LANNOO

FABRIKANTEN

GROSSIESTEN

DISTRIMEDIA

AFNEMER

•

: voorraad

Bron: eigen werk Dit DC past dus het best binnen de distributiestructuur: voorraad bij een distributiecentrum met verscheping via een express dienst. De producten worden enkel aan afnemers (vb: Carrefour en Makro) geleverd en niet rechtstreeks, of toch zeer uitzonderlijk, aan de eindgebruiker. Bij deze afnemers bevindt zich steeds een minimale voorraad die ervoor zorgt dat de consument het product onmiddellijk kan meenemen. De voorraden bevinden zich niet bij de producent maar in het distributiecentrum. Terwijl alle inkomende en uitgaande transporten uitbesteed worden. Vanuit het standpunt van de grossiesten ligt Distrimedia inderdaad dichter bij de klant, maar vanuit het standpunt van Uitgeverij Lannoo is dit niet het geval. De uitgeverij en het distributiecentrum liggen op ongeveer één kilometer van elkaar.

D.5 Uitvoeren: uitbesteden of zelf doen

De filosofie van het bedrijf in verband met uitbesteden is dat de vier hoofdactiviteiten (opslag, inslag, uitslag en retour) altijd in eigen beheer uitgevoerd worden. Voor de andere taken kijkt men vooral of er al dan niet personeel beschikbaar is. Is er op dat moment geen personeel beschikbaar dan wordt die taak uitbesteed. Deze activiteiten zijn vooral toegevoegde waardeactiviteiten (zie verder).


76


David Vanhaelst

De voornaamste uitzondering op deze manier van werken is het inkomende en uitgaande transport. Hiervoor wordt voornamelijk gebruikt gemaakt van DHL. Ze gebruiken De Post voor pakketten die minder dan vier kilogram wegen. Ook de kwaliteitscontrole wordt niet uitbesteed.

D. 6Warehouse Management

Operationele Lay-out van het Distributiecentrum Het magazijn werd op basis van meerdere criteria opgedeeld. Ten eerste per productsoort: voorbeelden hier van zijn wenskaarten en papier. Ten tweede werd het deel toerisme opgesplitst volgens producten met een trage of een snelle omloopsnelheid. Ten slotte werd er ook een bulk en werk voorraad aangelegd. Producten die lange tijd in het assortiment blijven, hebben een vaste locatie in het distributiecentrum. Producten die maar tijdelijk aangeboden worden, hebben echter een vrije locatie.

Op het vlak van apparatuur werd er voor de opslag vooral gebruik gemaakt van rekken. Er is 4000m² waar er geen rekken staan en waar ze dus nog aan vloerstockage doen. Op termijn moeten ook hier rekken komen, maar de investeringen worden stap per stap gedaan zodat Distrimedia zichzelf niet voorbijloopt in de groei. Palletstelling wordt ook gebruikt. Alle voorraad staat binnen waar de temperatuur nooit onder de 12° Celsius zakt. De picking apparatuur is zeer eenvoudig, er wordt gebruik gemaakt van papier. De producten zijn voorzien van een barcode maar de laatste vijf cijfers worden manueel gecontroleerd door de orderpicker. RF-scanning werd al in overweging genomen, maar voorlopig zet Distrimedia die stap nog niet.

De pickingmethode van Distrimedia is de zone methode. Een bestelling wordt door meerdere pickers behandeld. Een picker behandelt één bestelling per keer. De picker krijgt meerdere malen per schift nieuwe bestellingen toegewezen. De orderpicker plaatst het product onmiddellijk in de juiste verpakking.

Het heraanvullen van de werkvoorraad vanuit de bulkvoorraad gebeurt door middel van een computerprogramma die het aanvullen opstart als de werkvoorraad te laag wordt. Het aanvullen van de totale voorraad is echter een taak van de toeleverancier. Hij moet ervoor zorgen dat het distributiecentrum steeds over voldoende stock beschikt om de leveringen te kunnen uitvoeren. Dit heraanvullen gebeurt op hetzelfde moment als het orderpicken. De aanvuller gebruikt hier meestal aparte gangen voor. Het aanvullen van paletten gebeurt echter via dezelfde gangen.

Concepten VMI wordt toegepast door Uitgeverij Lannoo voor onder andere Michelen en ASDU. Voor het distributiecentrum brengt dit echter niet veel extra werk met zich mee. Het voornaamste werk wordt


77


David Vanhaelst

gedaan door Uitgeverij Lannoo. Distrimedia verwacht dat dit in de toekomst nog zal uitbreiden. Ook Factory gate pricing wordt gebruikt in dit distributiecentrum. Dit heeft voor Distrimedia weinig invloed op de manier van werken. Zij zullen gewoon het uitgaand transport niet voor hun rekening nemen.

Toekomst Distrimedia wil zijn DC verder uitbouwen door onder andere de vloerstockage te vervangen door rekken. Tegelijk zijn ze ook bezig een nieuw WMS te installeren.


78


David Vanhaelst

Case E: Laboratoria Flandria E.1 Algmene Informatie Tabel IX: Informatie over het Distributiecentrum van Laboratoria Flandria Laboratoria Flandria Bedrijf Hoofdactiviteit

Distributie naar apotheken

Contactpersoon

Dirk De Bruyckere

Positie

HR-coördinator en operationeel verantwoordelijke

Plaats DC

Zwijnaarde

FTE

131.6

Oppervlakte

3600m²

Laboratoria Flandria is een professionele distributieonderneming voor geneesmiddelen, grondstoffen voor verwerking in magistrale bereidingen, cosmetica, dieetmiddelen, verbandmiddelen en medische hulpmiddelen, dit alles voor uitsluitende verkoop in apotheken. Met goed 200 medewerkers is Flandria gespecialiseerd in farmaceutische groothandel.

Laboratoria Flandria werd opgericht in 1919 als een coöperatieve van Gentse apotheken. Het aantal leden bleef stijgen en zo wordt Laboratoria Flandria een coöperatieve voor de Oost-Vlaamse apotheken. In 1995 werd het bedrijf overgenomen door OPG, een grotere Nederlandse coöperatieve.

E.2 Criteria die de Distributiestructuur Bepalen

Marktkarakteristieken De vraag is voorspelbaar en er zijn duidelijke seizoensinvloeden. De verkopen liggen hoog in de wintermaanden terwijl ze dalen in de zomermaanden. De afzetmarkt bevindt zich voornamelijk in België. De concurrentie voor Laboratoria Flandria is zeer sterk. De apotheken kunnen op een eenvoudige manier hun bestelling plaatsen bij een van de concurrenten. De afnemers hebben dus veel macht binnen deze markt. De ligging van het DC is historisch gegroeid. Laboratoria Flandria is ontstaan als een coöperatieve van Oost-Vlaamse apotheken, vandaar de ligging nabij Gent.

Productkarakteristieken De waardedichtheid verschilt sterk van product tot product. Zo ligt de waardedichtheid van sommige medicijnen zeer hoog terwijl de waardedichtheid van bijvoorbeeld water zeer laag ligt. De verschijningsvormen zijn zowel vast, vloeibaar als gas. De houdbaarheid van de producten ligt ergens


79


David Vanhaelst

tussen één en drie jaar afhankelijk van het product. De producten hebben geen modulaire structuur en sommige hebben een zeer complexe samenstelling.

Stadium in de levenscyclus waarin het product zich bevindt Gezien het enorme productassortiment is het niet mogelijk hierover duidelijke uitspraken te doen volgens Mr. De Bruyckere.

Bedrijfsstrategie Een goede klantenservice wordt bereikt door een minimale leveringstermijn, twee uur, een zo groot mogelijk productassortiment en een maximale beschikbaarheid van de producten die zich in het assortiment bevinden. Deze doelstellingen, samen met een zeer betrouwbare service, resulteren in een maximale klantenservice. Retours zijn een belangrijk deel van de bedrijfsstrategie.

Externe Criteria Het transport gebeurt volledig over de weg. Gezien het grote aantal afnemers op een kleine oppervlakte is dit de enige mogelijkheid om de goederen te transporteren.

E.3 De focus en basistaken van het DC

De focus van het DC De focus van het DC ligt op België en dan vooral op Vlaanderen. Er wordt een verwaarloos deel (0.01%) naar Nederland gedistribueerd. In theorie is dit dus een RDC want het distribueert naar meer dan één land hoewel de term NDC hier beter op zijn plaats is.

Basistaken van het Distributiecentrum in de Goederenstroom Dit DC kan aanzien worden als een satellietmagazijn voor de fabrikanten en pré-groothandelaar. Het zorgt ervoor dat de voorraden dicht genoeg bij de apotheken liggen om zo de zeer lage leveringstermijnen te kunnen garanderen. Om de ladingen die het DC verlaten te consolideren, werden er routes naar de apotheken vastgelegd. Op deze manier wordt het aantal kilometers beperkt en weet de apotheker precies wanneer hij zijn bestelling mag verwachten.

Basistaken in het Distributiecentrum: Toegevoegde waardeactiviteiten Er wordt een kwaliteitscontrole gedaan op de goederen bij het binnenkomen van het DC. Bij het buitengaan worden af en toe steekproeven uitgevoerd op de lading om de kwaliteit te controleren. Er worden hier geen postponement activiteiten uitgevoerd. De voorraden worden decentraal opgeslagen en zijn reeds volledig afgewerkt. Hier is dus sprake van een strategie van volledige speculatie. De


80


David Vanhaelst

voornaamste redenen hiervoor zijn dat het product geen modulaire structuur heeft en dat de leveringstermijnen zeer kort moeten zijn.

Ongeveer 0.4% van de goederen in het DC zijn retours. Er zijn meerdere reden waarom de klanten hun producten terug sturen naar het DC. De voornaamste zijn: een terugroepactie van de fabrikant, verkeerde leveringen door het DC, verkeerde bestellingen van de apotheken en producten die hun houdbaarheidsdatum overschreden hebben. De producten die hun houdbaarheidsdatum overschreden hebben, worden tijdelijk opgeslagen in het DC. Eens er genoeg aanwezig zal OVAM deze producten ophalen. De apotheker zal ook altijd het blauwe bakje waarin de producten geleverd worden terug geven tijdens de volgende levering. De toegevoegde waardeactiviteiten nemen ongeveer 50m² in en er werken ongeveer 5.5 FTE’s. Het voornaamste deel van deze 5.5 FTE’s staan in voor de retourbehandeling.

E.4 Design van distributienetwerken

Het DC wordt beleverd vanuit twee kanalen. Ten eerste rechtstreeks van de fabrikanten zoals Janssen Pharmaceutica en ten tweede van pré-groothandeleraren zoals Pharma Logistics. Bij de prégroothandelaren worden er producten van alle fabrikanten samengebracht en zo naar de voornaamste afnemers, zoals ziekenhuizen en groothandelaren gebracht. Sommige fabrikanten leveren nog steeds rechtstreeks aan de apotheken. Het kan echter ook gebeuren dat bestellingen die rechtstreeks via de fabrikant gedaan werden toch geleverd worden via het DC van Laboratoria Flandria. Volgens Mr. De Bruyckere worden steeds meer leveringen via de pré-groothandelaren gedaan en steeds minder rechtstreeks van de fabrikant. De leveringen aan het DC door de verschillende partijen gebeuren op vaste tijdstippen zodat de loskaaien niet overbelast worden op sommige momenten terwijl er op andere momenten geen werk is. De distributiestructuur wordt weergegeven in figuur XII.


81


David Vanhaelst

Figuur XII: Distributienetwerk van Laboratoria Flandria Fabrikanten

Pré-roothandelaar

Laboratoria Flandria

Apotheken

Ziekenhuizen

: voorraad Bron: eigen werk Het KOOP is hier productie voor decentrale voorraad (OP1) of productie voor centrale voorraad (OP2). De producten worden uit het DC getrokken door de apotheken. De voorraden liggen zowat over heel de keten verspreid. De voorraden liggen zowel bij de fabrikant, als bij de pré-groothandelaar, als bij Laboratoria Flandria zelf. Laboratoria Flandria beschikt over genoeg voorraad om 31.88 dagen te kunnen overbruggen.

Binnen de opdeling van Chopa en Meindl past dit DC het best in ‘Voorraad bij de fabrikant of in een distributiecentrum met een consument die de producten zelf komt halen.’ De voorraden liggen zowel in een DC als bij de fabrikant terwijl de consumenten hun bestelling moeten plaatsen bij de apotheek. De apotheek zal enkel goederen opslaan met een zeer grote omloopsnelheid. Hierdoor is de kans groot dat de consument zijn bestellingen niet onmiddellijk zal ontvangen. Door de snelle leveringstermijn, die kan gegarandeerd worden door Laboratoria Flandria, moeten de consumenten niet lang wachten op hun bestelling. Het DC van Laboratoria Flandria is dus absoluut noodzakelijk om deze snelle leveringstermijn te kunnen garanderen. Door dit DC kan de apotheek een zeer ruim assortiment aanbieden zonder dat de consument al te lang moet wachten op zijn bestelling.

E.5 Uitvoerder: uitbesteden of zelf doen

Het inkomend transport valt volledig ten laste van de leveranciers. Het uitgaand transport wordt voor 1% uitbesteed. Dit is dan voor apotheken die ver afgelegen zijn. Als het transport wordt uitbesteed dan wordt dit aan een koeriersdienst gedaan. Mr. De Bruyckere bevestigde dat het uitbesteden van het uitgaand transport goedkoper zou zijn, maar dit past niet binnen de sociale doelstellingen van het


82


David Vanhaelst

bedrijf. Het is wel zo dat de economische doelstellingen zwaarder wegen dan de sociale doelstellingen dus als de resultaten tegenvallen zal uitbesteden overwogen worden.

E.6 Warehouse Management

Operationele Lay-out van het Distributiecentrum De indeling in het magazijn is gebaseerd op meerdere factoren. De fysieke eigenschappen van sommige producten vereisen dat ze koel bewaard worden. Er is een opdeling tussen bulkvoorraad en werkvoorraad. De bulkvoorraad wordt zoveel mogelijk op paletten in de hoogte opgeslagen. Sommige producten hebben vaste locaties terwijl andere een vrije locatie hebben. Het is echter wel zo dat de vaste locaties maandelijks herbekeken worden. Sommige gevaarlijke goederen worden apart opgeslagen en andere goederen, zoals verdovingen, worden dan weer beveiligd opgeslagen. De opslag van de producten gebeurt ofwel op de grond ofwel in paletstellingen. Voor het intern transport wordt gebruikt gemaakt van transpaletten.

Het orderpicken van de producten met een hoge omloopsnelheid gebeurt via een volautomatisch systeem, meer bepaald een A-frame. Deze A-frame neemt 60% van de orderpicking operaties voor zijn rekening. De overige 40% wordt gedaan via een picker naar product systeem. Hierbij krijgt de orderpicker een papier waarop staat wat hij precies moet picken, hoeveel hij ervan moet picken en waar het product zich juist bevindt.

De orderpicking methode is zone picking. Elke orderpicker krijgt een zone in het magazijn waarin hij producten moet picken en zal telkens bestelling per bestelling picken. De producten worden onmiddellijk in de juiste bakjes geplaatst. Eventueel kunnen deze bakjes door de chauffeur aan de laadkaaien nog samengevoegd worden om plaats en tijd te besparen.

Het heraanvullen van zowel de werkvoorraad als de bulkvoorraad gebeurt automatisch. Hierbij wordt de aanwezige voorraad elke nacht vergeleken met de minimumvoorraad. Het minimumniveau van de werkvoorraad is gelijk aan de voorraad die nodig is om twee dagen te kunnen werken. Het heraanvullen gebeurt op hetzelfde moment als het orderpicken maar meestal via andere gangen. Concepten VMI en FGP worden niet toegepast, maar de mogelijkheden van VMI worden momenteel wel bekeken.

Toekomst In de toekomst wordt ontvangst van goederen verder geautomatiseerd door middel van scanning. Er zullen ook andere afzetgebieden, zoals de thuiszorg, bediend worden.


83


David Vanhaelst

Case F: Van Marcke Logistics F.1 Algemene Informatie Tabel X: Informatie over het Distributiecentrum van Van Marcke Van Marcke Logistics Bedrijf Hoofdactiviteit

Distributie producten Van Marcke

Contactpersoon

Davy Van Looi

Positie

Diensthoofd stockbeheer en projectleider hoogbouw

Plaats DC

Kortrijk

FTE

300

Oppervlakte

68.750m²(1)

(1) Een schatting en er wordt nog eens 10.000m² gehuurd Bron: eigen werk Van Marke is een onderneming die zich concentreert rond twee activiteitspolen : distributie en industrie. De handels- en distributieactiviteit vertegenwoordigt twee derden van de groepsactiviteiten en stelt 1150 mensen te werk. De vennootschap commercialiseert vooral sanitaire uitrusting en centrale verwarming. In deze twee sectoren is de groep Van Marke marktleider en krijgt daarmee een plaats in de Europese top 5.

De industriële activiteit stelt 515 mensen te werk en vertegenwoordigt in waarde een derde van de groepsactiviteit. Het zwaartepunt ligt op de productie van kantoormeubelen, sanitaire uitrusting, laboratoriummaterieel, membranen voor dichting van daken (roofing), het vergieten van synthetische materialen en de fabricatie van elektronische kranen.

In het begin van de jaren ’80 nam Van Marken zijn eigen logistieke activiteiten in handen. Het deed dit door onder andere Transport International Nieuwenhuyzen (TIN) op te kopen. Door het oprichten van Van Marke Logistics kreeg de groep een totale autonomie in zijn distributie activiteiten.

F.2 Criteria die de Distributiestructuur Bepalen

Markt Karakteristieken De vraag is niet voorspelbaar op korte termijn maar kent een bepaalde trend door het jaar heen. Zo zijn er pieken in de vraag naar verwarmingketels in de winter. Voor sommige producten is Van Marcke exclusieve verdeler en het heeft dus een beperkte vorm van monopolie. Dit heeft echter ook nadelen


84


David Vanhaelst

op het vlak van verplichtingen naar de fabrikant toe, bijvoorbeeld op het vlak van retourbehandeling. Het DC ligt dicht bij zijn afzetmarkt, die gelegen is in de Benelux en Frankrijk.

Productkarakteristieken Gezien het zeer grote productassortiment lopen de productkarakteristieken zeer strek uiteen. De uitdaging is dan ook om een distributiestrategie te ontwikkelen die past voor alle producten. De producten hebben wel enkele gemeenschappelijke kenmerken. Zo is de houdbaarheid van de producten zeer lang en zal dit dus zeker geen factor van belang zijn in het opstellen van de distributie strategie. Zowel de complexiteit als de modulaire structuur variëren sterk van product tot product.

De Bedrijfsstrategie De voornaamste elementen van de servicegraad aan de klant zijn de leveringstermijn en de beschikbaarheid van het product. Er wordt voor alle catalogusproducten getracht om deze binnen de 2 dagen te leveren. Er kan ook op maat besteld worden, de leveringstermijn zal dan uiteraard langer zijn. Zoals reeds gezegd heeft het DC ook een afdeling retourbehandeling die zich vooral bezig houdt met de retours van de producten, die Van Marcke exclusief verdeelt.

Externe criteria Het inkomend en uitgaand transport van het DC gebeurt volledig over de weg. Er zijn dan ook geen andere opties. Wel gebeurt het transport uit het DC in Malta via de haven van Antwerpen. De grootste kost is de materiaalverhandeling kost. Dit heeft te maken met het feit dat er meestal kleine aantallen van hetzelfde product besteld worden. De lay-out van de site, met veel afzonderlijke magazijnen, zorgt ervoor dat er veel intern transport noodzakelijk is. Hierdoor verhogen de materiaalverhandelingkosten nog. De producten laten het toe om in een klassiek magazijn opgeslagen te worden. Sommige producten, zoals buizen, worden buiten opgeslagen.

F.3 De focus en basistaken van het DC

De focus van het DC Dit DC distribueert alle goederen van Van Marcke naar de Benelux en Frankrijk is dus gefocust op een markt. Dit is met andere woorden geen EDC. Aangezien het er toch zeer nauw bij een EDC aanleunt, lijkt het toch nuttig om te kijken waar het DC juist geplaatst wordt binnen de opdeling van Witlox. Mocht dit DC een EDC zijn, dan zou het best geklasseerd kunnen worden onder gemengde Europese distributiecentrum. De productievestigingen liggen zowel in Europa als in andere werelddelen.

Basistaken van het Distributiecentrum in de Goederenstroom


85


David Vanhaelst

In het DC worden de goederen die zowat overal in de wereld geproduceerd worden samengebracht en dan verdeeld over de vier afzetlanden. Hierbij wordt er geen gebruik gemaakt van cross docking of MIT technieken. De consolidatie gebeurt zoveel mogelijk per klant of per regio. De vrachtwagens vervoeren uitsluitend goederen van Van Marcke. De verzendingen worden dus niet samengevoegd met verzendingen van andere bedrijven.

Basistaken van het Distributiecentrum : Toegevoegde waardeactiviteiten De voornaamste toegevoegde waardeactiviteiten die uitgevoerd worden in dit DC zijn kwaliteitcontrole, labelen, product pricing, verpakkingsmanagement, retourbehandeling en dienst na verkoop. De dienst na verkoop bestaat voornamelijk uit onderhoudwerkzaamheden. De verpakkingsgerelateerde taken worden uitgevoerd door een dochteronderneming van Van Marcke, Knohopack. Hier worden de goederen verpakt naar de wensen van de klanten en worden eventueel extra etiketten toegevoegd. De producten komen eerst het DC binnen en de producten waarvan de verpakking nog niet in orde is worden dan verstuurd naar Knohopack en daarna terug gestuurd naar het DC. Knohopack maakt ook productpakketten voor klanten. De facturatie aan de klant wordt ook gedaan door Van Marcke Logistics.

Er is hier geen sprake van vormpostponement want de producten hebben geen modulaire structuur. De voorraden worden centraal opgeslagen. Er is dus speculatie want er worden afgewerkte voorraden opgeslagen. Deze worden centraal opgeslagen waardoor de distributie uitgesteld wordt. Er is met andere woorden sprake van logistiek postponement. De leveringen aan de klanten gebeuren binnen de twee dagen. Er is een product waar er wel aan vormpostponement wordt gedaan : de waterverzachters. De verschillende grondstoffen worden naar het DC gebracht en worden daar samengevoegd tot het afgewerkte product.

De retourbehandeling speelt een belangrijke rol in de aanbodketen van Van Marcke. Voor sommige merken is Van Marcke de exclusieve verdeler en moet dus ook de retours voor zijn rekening nemen. Nadat de retours terug in het DC zijn zullen ze ofwel herverkocht, gerecycleerd, gekannibaliseerd of hersteld worden. De toegevoegde waardeactiviteiten, inclusief

die uitgevoerd door Knohopack,

nemen ongeveer 10% in van het DC, zowel qua plaats als qua werknemers. Er werken dus in totaal ongeveer 30 FTE’s aan de toegevoegde waardeactiviteiten en het neemt in totaal ongeveer 6875m² in beslag. Het is echter niet duidelijk welk percentage hiervan bij het DC behoort en welk percentage bij Knohpack.


86


David Vanhaelst

F.4 design van distributienetwerken

Het KOOP is produceren voor centrale voorraad (OP2). Dit geldt echter niet voor alle producten want sommige worden op vraag gemaakt bij de fabrikanten. Voor deze producten ligt het koop verder stroomopwaarts namelijk, productie op order (OP4). Dit is collaborative customization, waarbij de klant specifieke eisen kan stellen over de specificaties van het product.

Van Marcke Logistics heeft drie DC’s : één in Kortrijk, één in de V.S. en één in Malta. Het DC in de VS distribueert voornamelijk goederen in de VS zoals het DC in Kortrijk dat doet in Europa. Het DC in malta ontvangt goederen, voornamelijk uit Azië, waarna de goederen naar het DC in Kortrijk komen. De stock wordt centraal opgeslagen in het DC in Kortrijk. De afgewerkte producten worden door verschillende fabrikanten naar het DC gebracht. Het is mogelijk dat sommige fabrikanten ook nog voorraad liggen hebben.

Binnen de opdeling van Chopra en Meindl kan dit distributienetwerk het best vergeleken worden met voorraad bij de fabrikant of in een distributiecentrum met een consument die de producten zelf komt halen. De leveringen gebeuren niet rechtreeks aan de consument, maar onder andere naar de toonzalen van Van Marcke en Saniland, de VAM’s of afhaaldepots voor installateurs en de DIY’s of Doe-HetZelf zaken.

De kleinhandelaar beschikt over een zeer kleine voorraad waar enkel de producten met zeer hoge omloopsnelheden deel van uitmaken. Voor de andere producten moet de consument maximum twee dagen wachten vooraleer het geleverd is. Deze korte leveringstermijn geldt echter niet voor producten die op maat gemaakt worden. De consument moet meestal zijn producten afhalen aan een van de afhaalpunten tenzij de levering groot genoeg is. Als de levering groot is, bijvoorbeeld voor een appartementencomplex, vindt de levering rechtstreeks bij de bouwplaats plaats. Het gaat hier zoals Chopra en Meindl stellen over producten met een relatieve hoge omloopsnelheid, gemiddeld 50 dagen, terwijl de levering niet onmiddellijk gebeurt maar toch binnen een beperkte periode. De distributiestructuur voor europa wordt weergegeven in figuur XIII.


87


David Vanhaelst

Figuur XIII: Distributienetwerk van Van Marcke FABRIKANTEN

DC MALTA DC KORTRIJK

VAM

TOONZALEN

DIY

: voorraad Bron: eigen werk F.5 Uitvoerder: Uitbesteden of zelf doen?

De meeste toegevoegde waardeactiviteiten worden in het DC gedaan en in eigen beheer met uitzondering van de taken uitgevoerd door Knohopack. Zowel het inkomend als het uitgaand transport wordt uitbesteed en dit grotendeels aan dochteronderneming TIN. Er wordt ook nog eens 10.000m² aan magazijnruimte gehuurd. TIN doet voornamelijk transport voor Van Marcke, maar transporteert regelmatig goederen voor andere bedrijven.

F.6 Warehouse Management

Operationele Lay-out van het Distributiecentrum Paletten worden gebruikt voor opslag in de bulk en de werkvoorraad. De bulkvoorraad staat dan bovenaan in de rekken, terwijl de werkvoorraad op een pallet op het grondniveau van het rek staat. Zo wordt de verticale ruimte optimaal gebruikt. Containers worden ook gebruikt en dit onder andere voor transport van het DC in Malta naar het DC in Kortrijk. Dit transport gebeurt dan via de Antwerpse haven.

Qua lay-out is dit DC zeer ingewikkeld. Het bestaat uit allemaal verschillende magazijnen met elk hun eigen lay-out. Er wordt momenteel een volautomatisch hoogbouwmagazijn gebouwd dat na de zomer operationeel zou moeten zijn en er zijn er zo nog twee gepland. Deze versnippering is historisch ontstaan. Van Marcke groeide en kocht steeds meer gronden rond de eerste vestiging op en gebruikte de gebouwen die erop aanwezig waren. Zoals eerder opgemerkt, zorgt deze lay-out voor veel intern


88


David Vanhaelst

transport tussen onder andere laadkaaien en magazijnen. De lay-out, die hier besproken wordt, is die van het meest voorkomende type magazijn op het terrein.

De verdeling van de goederen tussen de verschillende magazijnen gebeurt voornamelijk volgens productsoort. Zo is er een radiotoren magazijn, een verwarmingsketel magazijn en een spoeltafel magazijn. Binnen het magazijn zelf is de voornaamste opdeling een opdeling tussen bulk en werk voorraad. De werkvoorraad heeft dan een vaste locatie, terwijl de bulkvoorraad een vrije locatie heeft, die toch zo dicht mogelijk bij de werkvoorraad gelegen is.

De opslag gebeurt door middel van palletstelling, vloerstockage (zowel binnen als buiten), rekken en hoogbouw. De opslagmethoden zijn nog een illustratie van de grote diversiteit aan magazijnen op het domein van het DC. Het intern transport in de magazijnen gebeurt door middel van heftrucks. Het transport tussen de magazijnen en de laad en loskaaien gebeurt door middel van kleine vrachtwagens.

Het orderpicken gebeurt via barcodes en radio frequenties. Afhankelijk van het magazijn scant de orderpicker de pallet, de palletplaats of beiden in en zo stuurt hij de informatie door naar het WMS. Het systeem van Van Marcke is dus een picker naar product systeem. In sommige magazijnen wordt een product naar picker systeem toegepast door middel van een paternoster.

De bestelling worden eerst opgedeeld per magazijn waarna sommige magazijnen dan nog eens opgedeeld zijn in zones. Er is ook batch picking, met andere woorden één orderpicker pickt meerdere bestellingen terzelfder tijd. Er zijn ook meerdere shifts. Hier is dus sprake van een zone-batch pickingmethode. De goederen worden niet direct op de juiste pallet geplaatst, na het oderpicken volgt er nog een groepage. De verschillende paletten worden bij de laadkaaien allemaal verzameld per vrachtwagen. Het heraanvullen van de voorraad gebeurt via het WMS.

Concepten Van cross docking of MIT is hier geen sprake

Toekomst In de toekomst komen er drie hoogbouwmagazijnen op het terrein. Deze moeten ervoor zorgen dat de opslagcapaciteit toeneemt en dat zo het externe magazijn kan gesloten worden. Er zullen vooral diefstalgevoelige producten worden opgeslagen in het magazijn want volgens Mr. Van Looi zullen er zo minder diefstallen voorkomen aangezien de hoogbouwmagazijnen volautomatisch zullen werken. Tegelijk zullen enkele van de oude gebouwen gerenoveerd worden en zal er begonnen worden met het installeren van RFID.


89


David Vanhaelst

Algemeen besluit De criteria die het distributiecentrum beïnvloeden kunnen gegroepeerd worden in 5 aspecten. Ten eerste, de marktkarakteristieken waarvan de belangrijkste zijn : de voorspelbaarheid van de vraag, de macht van de afnemer en de ligging van de afzetmarkt. Het tweede aspect : de productkarakteristieken waarvan er een vijftal boven de rest uitsteken. Deze vijf zijn de waardedichtheid van het product, de houdbaarheid van het product, de verpakkingsdichtheid, de mate van landenspecificatie en de productstructuur.

De bedrijfstrategie of de manier waarop het bedrijf de klantenservice wil creëren, kan op verschillende manieren

opgebouwd

zijn.

De

voornaamste

manieren

zijn

:

de

leveringstermijn,

het

productassortiment, de beschikbaarheid van het product, de klantenervaring, de ordervisibiliteit of beschikbaarheid van logistieke informatie, compleetheid, leverbetrouwbaarheid en de mogelijkheid om het product terug te brengen. De twee andere aspecten zijn het stadium van de productlevenscyclus waarin het product zich bevindt en externe criteria. De invloed van de verschillende criteria op het distributiecentrum worden verder besproken.

Een distributiecentrum is gericht op een markt of op een bepaalde productsoort. Als het gericht is op de markt kan het een nationaal distributiecentrum, een regionaal distributiecentrum of een Europees distributiecentrum zijn. In het geval het een Europees distributiecentrum is, kan het nog verder opgesplitst worden.

Het distributiecentrum kan vijf rollen vervullen in de goederenstroom. In een distributiecentrum dat cross docking toepast, komen de goederen toe in het distributiecentrum en zullen zonder opgeslagen te worden het distributiecentrum zo snel mogelijk verlaten. Een merge-in-transit centrum zorgt ervoor dat de afnemer zijn bestelling in één keer ontvangt. Dit is vooral handig als de bestelling uit goederen bestaat die op verschillende plaatsten geproduceerd worden. Door een satellietmagazijn te gebruiken, kunnen zowel de voordelen van een centrale als de voordelen van een decentrale voorraad bereikt worden. Een consolidatiecentrum zorgt ervoor dat de goederen geconsolideerd worden per geografische markt. In een opslagcentrum zullen de goederen voor langere tijd blijven liggen. De keuze voor één van deze vijf mogelijke rollen van het distributiecentrum in de goederenstroom wordt onder andere beïnvloed door de houdbaarheid van het product, de verpakkingsdichtheid, de voorspelbaarheid van de vraag en de manier waarop, volgens de bedrijfsstrategie, de klantenservice wordt opgebouwd.


90


David Vanhaelst

Een distributiecentrum kan ook toegevoegde waardeactiviteiten uitvoeren. Een veel voorkomende toegevoegde waardeactiviteit is bijvoorbeeld kwaliteitscontrole. Ook postponement is een toegevoegde waardeactiviteit. De postponement strategie hangt af van twee factoren. Ten eerste hangt het af van de plaats van de voorraad : centraal bij de productievestiging of decentraal bij de lokale markt. Ten tweede hangt het af van het al dan niet uitstellen van de laatste productiestappen. Afhankelijk van deze twee factoren zijn er vier soorten postponement. Bij een strategie van complete speculatie ligt de voorraad decentraal en de laatste productiestappen worden in het distributiecentrum uitgevoerd. Een strategie van logistiek postponement houdt in dat de afgewerkte producten centraal opgeslagen liggen en dan zo snel mogelijk uit het distributiecentrum naar de klant gebracht worden. Bij een strategie van vormpostponement liggen de halfafgewerkte producten decentraal opgeslagen en worden de laatste productiestappen in het distributiecentrum uitgevoerd. De strategie van volledig postponement houdt in dat halfafgewerkte producten centraal worden opgeslagen en er nog productiestappen uitgevoerd worden in het centrale distributiecentrum.

Er zijn heel wat factoren die postponement al dan niet interessant maken, maar er zijn twee absolute eisen voor het uitvoeren van vormpostponement. Het product moet een modulaire structuur hebben en de productieprocessen moeten ontkoppelbaar zijn in tijd en ruimte. Door het uitvoeren van postponement kunnen bedrijven veel beter reageren op de specifieke eisen van de klanten. De voornaamste factoren die de keuze van postponement beïnvloeden zijn : de voorspelbaarheid van de vraag, de lengte van de productlevenscyclus, de gewenste servicegraad aan de klant, de mate van landspecificatie en de waardedichtheid van het product.

De laatste grote toegevoegde waardeactiviteit is de retourbehandeling. Retourbehandelingen worden voornamelijk uitgevoerd omdat de wet het voorschrijft, ter verbetering van de concurrentiepositie of omdat het financieel interessant is. Nadat het product terug in het distributiecentrum is, kunnen er meerdere dingen mee gebeuren : de goederen kunnen worden hersteld, opgeknapt, geherproduceerd, gekannibaliseerd, gerecycleerd of herverkocht. Bij retours komt het er vanwege lage waardedichtheid vooral op aan om de transport en opslagkosten onder controle te houden.

Tijdens het ontwerpen van de distributiestructuur moeten vier vragen beantwoord worden. Waar ligt het klantorderontkoppelpunt in de goederenstroom ? Wat is de locatie van de voorraadpunten ? Zal het product rechtstreeks aan de consument geleverd worden of komt de consument het ergens ophalen? Zal het product via een intermediaire passeren ?

Het klantorderontkoppelpunt kan op vijf plaatsen liggen. Productie voor decentrale voorraad, de producten worden geproduceerd en daarna decentraal, dicht bij de klant, opgeslagen. Productie voor centrale voorraad, eindproducten worden op een centrale plaats opgeslagen en na de bestelling naar de


91


David Vanhaelst

klant gestuurd. Assembleren op order, de componenten van het eindproduct worden opgeslagen, maar zullen pas geassembleerd worden na het ontvangen van de bestelling. Maken op order, enkel de grondstoffen worden opgeslagen. De productie start pas na het ontvangen van het klantorder. Inkopen en maken op order, er worden geen voorraden aangehouden. Zowel het inkopen als de productie start pas als het klantorder binnen is. De keuze van het klantorderontkoppelpunt wordt onder andere beïnvloed door de houdbaarheid en gebruikswaarde van het product en door de doorlooptijden.

De locatie van de voorraden wordt vanuit twee perspectieven bekeken. Eerst moet er beslist worden om de voorraden centraal of decentraal op te slaan. Daarna wordt de plaats van de voorraad opgedeeld in drie mogelijkheden : bij de fabrikant, in het distributiecentrum of bij de distributeur. Enkele factoren die een rol spelen bij de keuze van de locatie van de voorraad zijn : de macht van afnemer, de waardedichtheid van het product en de gevolgde bedrijfsstrategie. De laatste twee vragen kunnen beantwoord worden aan de hand van de soorten distributiestructuren die Chopra en Meindl gedefinieerd hebben.

Ten slotte kan de voorraad in het distributiecentrum verschillende functies hebben. Enkele soorten voorraden zijn pijplijnvoorraden, roulerende voorraden, veiligheidsvoorraden, seizoensvoorraden en dode voorraden.

Eens duidelijk is wat de taken van een distributiecentrum juist zijn, moet de vraag gesteld worden of het bedrijf dit in eigen beheer zal doen of zal uitbesteden. De belangrijkste voordelen van uitbesteden zijn dat het meestal tot kostenbesparingen leidt en dat bedrijven kunnen genieten van schaalvoordelen. De voornaamste nadelen zijn dat een bedrijf de controle over zijn activiteiten verliest en het risico bestaat dat de servicegraad aan de klant daalt. De activiteiten kunnen aan vijf soorten dienstverleners uitbesteed worden. Een first party logistics wordt ingeschakeld als het bedrijf gebruik maakt van zijn eigen middelen om de producten te produceren en op te slaan. Enkel het transport wordt uitbesteed aan een vervoerder. Bij two party logistics worden enkel de operationele activiteiten, meestal transport en opslag, uitbesteed. Een third party logistics dienstverlener gaat nog iets verder. Hij zal bijna alle logistieke activiteiten uitvoeren voor derden. Deze dienstverleners worden onder andere ingeschakeld omdat de afnemers steeds groter worden en steeds veeleisender. Hierdoor moet een bedrijf zelfs meerdere third party logistics dienstverleners inschakelen. Bij

fourth party logistics zullen alle

logistieke activiteiten uitbesteed worden aan een bedrijf dat, om deze activiteiten uit te voeren, samenwerkt met andere bedrijven of organisaties. Aan een third party logistics dienstverlener besteed je een functie uit, zoals behandeling van containers. Aan een fourth party logistics dienstverlener daarentegen besteed je een proces uit zoals het transport beheerproces Bij fifth party logistics wordt de reeds aanwezige technologie en infrastructuur van de klant gebruikt.


92


David Vanhaelst

De operationele lay-out van een distributiecentrum kan beschreven worden aan de hand van zeven criteria. De unitization bekijkt in welke mate het distributiecentrum goederen zoveel mogelijk in groep behandeld om zo te besparen op materiaalverhandelingkosten. De indeling van de lay-out van het distributiecentrum kan gebeuren aan de hand van verschillende criteria: onder andere een indeling naar vraagfrequentie of omzetsnelheid, een indeling naar fysieke eigenschappen, een indeling naar, qua handeling, bij elkaar passende producten, een indeling naar bulkvoorraad en werkvoorraad en een indeling volgens vrije locaties, vaste locaties en klasse locaties.

Er bestaan drie soorten orderpickingsystemen : picker naar product systemen, product naar picker systemen en volautomatisch systemen. Bij het eerste, picker naar product systeem, gaat de orderpicker de producten zelf halen volgens de picking methode die vastgelegd is in de lay-out. Bij de product naar picker systemen worden de producten naar de orderpicker gebracht. Het orderpicken kan ook volledig automatisch gebeuren. Tenslotte moeten ook de pickingmethode, het heraanvullen van de voorraad, de verpakking en keuze van opslag en transportmateriaal bekeken worden. Enkele van de factoren die de operationele lay-out beïnvloeden zijn: de voorspelbaarheid van de vraag, waardedichtheid en houdbaarheid van het product, heterogeniteit van het assortiment en de verpakkingsdichtheid.

Tenslotte werden er nog twee concepten besproken die een invloed kunnen hebben op het warehouse management, namelijk vendor managed inventory en factory gate pricing. Vendor managed inventory houdt in dat de fabrikant verantwoordelijk is voor het beheer van de voorraden van de afnemer. Dit kan leiden tot lagere voorraadkosten en lagere administratieve kosten. Het kan echter een tijd duren voor de fabrikant de voordelen van vendor managed inventory ondervindt. De afnemer daarentegen voelt veel sneller het kostbesparend effect.

Bij factory gate pricing worden de producten door de afnemer afgehaald aan de poorten van het distributiecentrum. De fabrikant neemt het uitgaand transport dus niet voor zijn rekening. Factory gate pricing leidt vooral tot lagere transportkosten. De toepasbaarheid van factory gate pricing hangt onder andere af van de verhouding tussen het aantal afnemers en het aantal fabrikanten.

Aan de hand van een matrix en zeven vragen die uit de literatuur afgeleid zijn, kunnen er drie typologieën van distributiecentra opgesteld worden. De matrix vind u in bijlage I en de zeven vragen zijn: In welke omgeving opereert het distributiecentrum ? Op wat focust het distributiecentrum zich ? Wat is de rol van het distributiecentrum in de goederenstroom ? Welke toegevoegde waardeactiviteiten voert het distributiecentrum uit ? Hoe ziet het distributienetwerk, waarin het distributiecentrum opereert, eruit ? Welke activiteiten worden uitbesteed en aan welk soort dienstverlener worden ze dan uitbesteed ? Hoe zit het warehouse management in elkaar ?


93


David Vanhaelst

Het eerste is een productie georiënteerd consolidatie distributiecentrum met mogelijkheid tot postponement. Dit houdt in dat het distributiecentrum zich dicht bij een productievestiging bevindt. Het distributiecentrum is volledig gericht op de producten die in die productievestiging gemaakt worden. De voorraden liggen hier dus centraal opgeslagen en kunnen van hieruit gemakkelijk geconsolideerd worden per geografische markt. Gezien de centraal aangehouden voorraden is dit distributiecentrum ideaal voor postponement. Het is echter wel zo dat de productie en het product dit moeten toelaten.

Het tweede type distributiecentrum is een decentraal merge-in-tranist distributiecentrum zonder voorraden. Dit distributiecentrum heeft als voornaamste rol het ondersteunen van de goederenstroom om zo de bedrijfsstrategie beter te kunnen realiseren. Vooral het verhogen van de klantenervaring speelt een grote rol. Dit distributiecentrum heeft dus een duidelijke marktfocus. Het distributiecentrum mag in theorie geen voorraad aanhouden, alhoewel het mogelijk is dat er een beperkte pijplijnvoorraad aanwezig is.

De derde typologie is een marktgericht satelliet distributiecentrum met mogelijkheid tot postponement. Dit distributiecentrum bevindt zich dicht bij de afzetmarkt. Het is marktgericht en kan door meerdere bedrijven gebruikt worden die dezelfde markt willen bereiken. De voorraden liggen decentraal opgeslagen wat leidt tot een verkorting van de leveringstermijnen. Dit distributiecentrum kan zeer goedkoop en efficiënt retours verzamelen om dan, eens er genoeg volume verzameld is, te transporteren naar een andere locatie.

Het empirische deel werd gedaan aan de hand van casestudies. Er worden zes cases besproken die elk over een distributiecentrum in Vlaanderen handelen. De zes distributiecentrum zijn het distributiecentrum van Barry Callebaut te Hofstade, het distributiecentrum van Betafence te Zwevegem, het distributiecentrum van Colruyt te Halle, het distributiecentrum van Distrimedia te Tielt, het distributiecentrum van laboratoria Flandria te Zwijnaarde en het distributiecentrum van Van Marcke te Kortrijk. Om een zo representatief mogelijk beeld te krijgen op de distributiecenta in Vlaanderen selecteerde ik deze distributiecentra volgens drie criteria: de ligging, de omvang en de sector.

In de casestudie vond ik twee van de drie typologieën terug. Het distributiecentrum van Barry Callebaut is een typevoorbeeld van een productie georiënteerd consolidatie distributiecentrum met mogelijkheid tot postponement. Dit is een distributiecentrum dat voornamelijk de goederen uit de nabij gelegen productievestiging over heel de wereld distribueert. Het distributiecentrum van Laboratoria Flandria is dan weer een typevoorbeeld van een marktgericht satelliet distributiecentrum met


94


David Vanhaelst

mogelijkheid tot postponement. Hier worden farmaceutische producten, die van over heel de wereld komen, verdeeld aan voornamelijk Vlaamse apotheken. Deze producten komen van allerlei verschillende producenten.

Een decentraal merge-in-tranist distributiecentrum zonder voorraden werd niet gevonden in de casestudie. Uit deze zes cases mag niet geconcludeerd worden dat dit soort distributiecentrum niet bestaat in Vlaanderen. Er is echter wel een reden waarom het niet zou kunnen veel voorkomen. Een merge-in-transit centrum is vooral nuttig om veranderende markten te bedienen. Aangezien Vlaanderen zich zeer centraal in Europa bevindt, kunnen vele markten vanuit Vlaanderen bediend worden. Als de ene markt afzwakt, kan dit gecompenseerd worden door een andere markt die aantrekt. Het kan dus beter zijn voor een bedrijf om grotere en meer permanente distributiecentra te vestigen in Vlaanderen.

Om definitieve conclusies te kunnen trekken, zou deze studie zowel in de diepte als in de breedte moeten vergroot worden. Er zou allereerst een dieper onderzoek moeten komen door het aantal distributiecentra dat in Vlaanderen bekeken werd te verhogen. Op die manier kan een volledig beeld gevormd worden welk soort distributiecentra zich in Vlaanderen bevinden. Daarna zou de studie moeten verbreed worden door deze te herhalen in andere landen en te vergelijken met de resultaten uit Vlaanderen. Ten slotte kan het ook een goed idee zijn om deze studie binnen enkele jaren nog eens te herhalen om dan te kunnen concluderen in welke richting de soorten distributiecentra in Vlaanderen bewegen. Zo kunnen onder andere ook de invloeden van de toetreding van de nieuwe Europese lidstaten in kaart gebracht worden.


95


David Vanhaelst

Bibliografie AFRICK J.M. en CALKINS C.S., 194, Does Asset Ownership Mean better Service, Transportation and Distribution, Jg.35, nr.5 , mei 1994, Blz. 46-61.

ALA-RISKU T., KÄRKÄINEN M. en HOLMSTRÖM J., 2003, Evaluating the Applicability of Merge-in-transit: Step by step process for Supply Chain Managers, International Journal of Logistics Management, Jg.14, nr.2, Blz. 67-81.

ALA-RISKU, 2002, Evaluating the Costs and Benefits of Merge-in-transit for Distribution, URL , juni 2002, Blz. 17-22.

APPLE J, 2005, Voice Takes on Orderpicking, Modern Materials Handling, Jg.60, nr.3, maart 2005, Blz. 19.

APTE U. en VISWANATHAN S, 2000, Effective Cross Docking for Improving Distribution Efficiencies, International Journal of Logistics: Research and Applications, Jg. 3, nr. 3, Blz. 291-302.

BALLOU R., 1985, Business Logistics Management: Planning and Control, Prentice-Hall new Jersey, Blz102-120

BALLOU R, 2004, Business Logistics/ Supply Chain Management, Pearson Education International, New Jersey, Blz. 7-8-486-493-542.

BANOBEAU E. EN MEYER C “swarm intelligence: A Whole New Way to Think About Business”, Harvard Business Review, Jg. 79, nr. 5, mei 2001, Blz. 106-110

BEAMON B. en FERNANDES C, 2004Supply Chain Network Configuration for Product Recovery, Production Planning and Control, Jg. 15, nr.3, April 2004, Blz. 270-281.

BERMAN K., 2005, Best Picks, Multichannel Merchant, Jg.1, nr.4 , augustus 2005, Blz. 53-54.

BLECKER, T. en ABDELKAFI N., 2005, Modularity and Delayed Product Differentiation, Assemble-to-Order Systems: Analysis and Extensions from a Complexity Perspective, Mass Customization: Concepts – Tools –Realization, Berlin: GITO-Verslag 2005, Blz. 31.

.


VI


David Vanhaelst

BOWERSOX D. en CLOSS D, 1996, Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process, McGraw-Hill International Editions , blz. 63-419-475-476

BRADLEY P., 1994, Contract Logistics, It’s all about Costs, Purchasing, juli 1994, Blz.A6.

BROOKS G., 2004, What is Outsourcing?, NMAEXPLAINS, oktober 2004, Blz. 4.

BULLOCK

P.,

2002,

Knowing

when

to

use

Postponement,

URL

http://www.its.usyd.edu.au/past_assignments/tptm6260_bullock_2002.pdf.

CHOPRA S. en MEINDL P. , 2004, Supply Chain management : strategy, planning and operation, Pearson Education, New York,Blz. 71-98.

COLE M. en PARTHASARATHY M., 1998, Optimal Design of Merge-in-transit Distribution Networks, URL <www.ceo.montana.edu/u/factulty/Cole/research.htm>, juli 1998, Blz. 2.

COOK R., GIBSON B .en MACCURDY D., 2005,A Lean Approach to Cross Docking, Supply Chain Management Review, Jg.9, nr.2 , maart 2005, Blz. 55-56.

COYLE J., BARDI E.en LANGLEY J., 2003, The management of Business Logistics: A Supply Chain Perspective, South-western Thomsen learning Mason, blz. 426-427

CRAIG T., 2002, 4PL : Het Beheer van Complexe Logistieke Netwerken, LTD management, 25 oktober 2002, URL <www.ltdmgmt.com/mgmt.htm> (7/03/2006)

CROXTON K., GENDRON B. en MAGNANTI T., 2003, Models and Methods for Merge-in-transit Operations, Transportation Science, Jg. 37, nr. 1, februari 2003, Blz. 1-22.

DE GRAAF G. en VER DER HEIJDE P., 1990, Klantorderontkoppelpunt, Handboek logistiek, nr. 4, Augustus 1990, Blz. A6550-12-A6650-13. DE KOK A.G., 2002, Push en Pull in Supply Chain Management, I&L kennisbanken, 3de kwartaal 2002, Blz. 2.

DE KOSTER M., 2000, Lay-out ontwerp, I&L kennisbanken, Blz.7.


VII


David Vanhaelst

DE KOSTER M., FLEUREN H. en VOS S, 2004, De Gevolgen en Haalbaarheid van Factory Gate Pricing in Nederland, Praktijk Magazijnen/Distributiecentra, nr.37, 1.6 I-01-1.6 O-09.

DE KOSTER M., VAN DER POORT E en WOLTERS M., 1999, Efficient orderbatching methods in warehouses., International Journal of Production Research, Jg. 37, nr. 7, 1999, Blz. 1479-1482.

DE MUNCK L, 2004, Logistieke Diensten: Insourcen of Outsourcen, Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek, nr. 49, November 2004, Blz. 5-9.

DE VOS B., 2002, Een Stap in de Evolutie, Business Logistics, Jg. 8, nr.10, oktober 2002, Blz. 92-94.

DE WACHTER H., 2005, Europese Distributiecentra in Vlaanderen, Vlaams Instituut voor de Logistiek, Blz. 31.

DENNIS J., 1999, Order Picking: An Overlooked Option?, Logistics Focus,Jg.7, nr. 3 April 1999, Blz.4-5.

DONG Y en XU K., 2002, A Supply Chain Model of Vendor Managed Inventory, Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, Jg. 38, nr. 2, april 2002, Blz. 76-79.

DUPONSELLE D., MEERSMAN H., VAN DE VOORDE E., LALOU E., RADELET I., STAS E., FEITZINGER E. en LEE H. L., Mass Customization at Hewlett-Packard: The power of postponement, Harvard Business Review, Jg. 75, nr.1, Jan-Feb 1997, Blz. 117.

GATTORNA J. L. en WALTERS D. W., 1996, Managing the Supply Chain: a Strategic Perspective, Macmillan Business, Londen, blz. 109-110, 186

GILMORE J. en PINE J., 1997 ,The Four Faces of Mass Customization, Harvard Business Review, Jg. 75, nr.1. Blz. 91-101.

GROOTHEDDE B., C.J. RUIJGROK en DUINEVELD M., 2003, Position Paper Gebundelde Agrostromen: Onderzoeksopzet, TNO Inro, Blz.10-12.

GÜMÜS M. en BOOKBINDER J., 2004, Cross-docking and its Implications in Location-Distribution Systems, Journal of Business Logistics, Jg. 25, nr. 2, 2004. Blz. 200. HEREIJGERS E., 1995, Opslagsystemen, Praktijkboek Magazijnen/Distributiecentra, Oktober 1995, Blz. 3.6-2-3.6-13.


VIII


David Vanhaelst

HIDC, 2003, HDIC: Compass Eastwards: Assessing the Impacts of EU enlargement on pan-european Supply Chains, Logistics topics, nr. 3, 2003, Blz. 27-30.

JACOBS, 2004, Macro-economische benchmark logistiek Vlaanderen, Vlaams Instituut voor de Logistiek, Blz. 5.

JAMES R., RICH N. en FRANCIS M., 2000, Vendor Managed Inventory: de leverancier als medeinkoper, Handboek Logistiek, December 2000, Blz. b3516-1 – b3516-13.

JAVONS K., 2005, Postponement in de Supply Chain: Kenmerken en Mogelijkheden, Vlaams instituut voor de Logistiek, Juni 2005, Blz.6-8.

KAIPIE R., HOLMSTRÖM J. en TANSKANEN K., 2002, VMI: What are you losing if you let your customer place order?, Production Planning and Control, Jg. 13, Nr. 1, Blz. 17-25.

KÄRKKÄINEN M., ALA-RUSKO T. en HOLMSTRÖM J, 2003,Increasing Customer Value and Decreasing Distribution Costs with Merge-in-transit, International Journal of Distribution and Logistical Management, Jg. 33, nr. 2, 2003, Blz. 132-148. KESTER R., 2004, Het Ontwerpen van een Distributiestructuur, I&L kennisbanken, 3de kwartaal, Blz.10.

KEVAN T., 2004, Improving Warehouse Picking Operations, Jg.5, nr.5 , mei 2004, Blz. 31.

KRIKKE H., LE BLANC I. en VAN DE VELDE S., 2004, Product Modularity and the Design of Closed-Loop Supply Chain, California Management Review, Jg. 46, nr. 2, winter 2004, Blz. 23-38.

LACEFIELD S., 2005, Ten tips for faster picking, Logistics management, Jg. 44, nr.5, juli 2005, Blz. 73.

LANGLEY J., 2002, Third-party Logistics: Results and Findings of the 2002 Seventh Annual Study, Georgia Institute of Technology, Blz.3-25.

LANGLEY J., ALLEN G. en DALE G., 2000, Third-party Logistics: Results and Findings of the 2004 Seventh Annual Study, Georgia Institute of Technology, Blz.9.


IX


David Vanhaelst

LE BLANC H., CRUIJSSEN F. en DE KOSTER M., 2004, Factory Gate Pricing : An Analysis of the Dutch Retail Distribution, Research in Management, maart 2004, Blz. 1-5.

LEE H., 2002, Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties, California Management Review, Jg. 44, nr. 3, lente 2002, Blz. 105.

LIEB R. en BENTZ B., 2004, The Use of Third-Party Logistics Services by Large American Manufacturers: The 2003 Survey, Transportation Journal, Jg. 43, Nr. 3, zomer 2004, Blz.24-33.

LOMAS P., 1997, The Implications of Outsourcing, Frozen Food Age, Jg. 46, nr. 5, December 1997, Blz. 33-37.

LOVE J., 2004, 3PL/4PL Where Next?, Logistics Foucs, Jg.6, Nr.3 April 2004, Blz. 18-19. M.. PETERS,,_ R. LIEB en H. RANDALL, 1998, The use of third-party logistics services by European Industry, Transport Logistics, Jg. 1, Nr. 3, 1998, Blz. 167–179.

MC CREA B., 2005, Playing the Waiting Game, Logistics Management, Jg.44, nr.4, april 2005, Blz. 69-72.

MEESTER G., 1995, Automated Materials Handling-AMH, Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek, nr. 11, februari 1995 Blz. 1-2.

MICHON M. en TENHAGEN J., 2005, Europese Distributie Centra in Nederland als doelgroep voor verladers samenwerking, Buck Consulants International, april 2005, Blz. 11.

MISHRA B. en RAGHUNATHAN S., 2004, Retailer- Vs. Vendor-Managed Inventory and Brand Competition, Management Science, Jg. 50, Nr. 4, April 2004, Blz. 445-457.

MOLLENKOPF D en CLOSS D., 2005, The Hidden Value in Reverse Logistics, Supply Chain Management Review, Jg.9, nr.5 juli/augustus 2005, Blz. 34-40.

OLSTHOORN F.M.C. en VERMUNT, 1995, Verschijningsvormen van Logistieke Knooppunten, I&L kennisbanken, April 1995, Blz.1.1-4-1.1-10.

PAGH J. en COOPER M., 1998, Supply Chain Postponement and Speculation Strategies: How to Choose the right Strategy, Journal of Business Logistics, Jg. 19, nr.2.,Blz.32.


X


David Vanhaelst

PLOOS VAN AMSTEL M., 1995, De Plaats van het Distributiecentrum in de Onderneming, Praktijkboek Magazijnen/Distributiecentra, oktober 1995, Blz 5-14.

PLOOS VAN AMSTEL M., 2002, Waarde van de Goederen, Reverse Logistics versus Distributielogistiek, Business Logistics, Jg. 8, nr.5, mei 2002, Blz. 47-58.

PLOOS VAN AMSTEL P., 2004, Een Strategie voor de Supply Chain Bepalen: Kiezen tussen Snelheid of Kosten?, I&L kennisbanken, 3de kwartaal 2004, Blz. 4.

POTTER A., 2003, Factory Gate Pricing within Tesco, Cardiff university, 16 juli 2003.

RAUKEMA J.H., 1993, JIT van zand tot klant: een keten van ontkoppelpunten, Handboek Logistiek, nr. 14, januari 1993, Blz.C1400-6-C1400-7.

REINDERS G, 1992, Materials Handeling, vraagbaak voor Inkoop en Logistiek, mei 1992, Blz.2-4.

RICHARD D., 1997, Move it Fast…Eliminate Steps, Transportation and Distribution, Jg. 38, nr. 9, September 1997, Blz. 67-71.

RUNHAAR H. A. C. en KUIPERS B., 2001, Merge-in-Transit, Vraagbaak voor Inkoop en Logistiek, nr 35, Blz. 3-35.

RUNHAAR H.A.C., 2001, Cross Docking, Vraagbaak voor Inkoop en Logistiek, nr. 34, maart 2001, Blz.2.

SAENZ N., 2000, It’s in the Pick, IIE Solutions, Jg. 32, nr. 7, juli 2000, Blz. 36-40.

SCHAFFER B., 2000, Implementing a successful Cross docking Operations, Plant Enginering, Jg. 54, nr. 3, 2002, Blz.131.

SIMON D., 1999, Order Picking: An Overlooked Option?, Logistics Focus, Jg. 7, nr 4, april 1999, Blz 4-5.

SISTERMANS J.F.en TIMMERHUIS V.C.M., 2004, Samen Slimmer in Ketens: Competenties in Supply Chain Management als Concurrentiefactor voor Nederlandse Bedrijven, AWT, December 2004, Blz.19 .


XI


David Vanhaelst

SONG J.S. en ZIPKIN P., 2003, Chapter 11 Supply Chain Operations: Assemble-to-Order Systems, Handbooks in Operations Research and Management Science, North Holland, Blz.1-2.

ST ONGE A.,2002, Outsourcing Logistics?, Frontline Today, Jg.3, nr.13, december 2002, Blz. 15.

TERRERI A, 2001, Profiting from Cross Docking, Warehousing Management, Jg.8, nr.8, September 2001, Blz. 29-33.

TUYLS J., 2000, Performance Indicatoren binnen Supply Chain Management, Handboek Logistiek, nr. 30, september 2000, A8100-1-A8100-20

VAN BREEMDAM A., ROME F. en MEERT B., 2005, Het Belang van Brussels Airport als Logistiek Platform, Vlaams Instituut Logistiek, juni 2005, Blz. 9

VAN DAMME A., PLOOS VAN AMSTEL P. J. en PLOOS VAN AMSTEL W., 1994a, De Beheersing van Logistieke Kosten en Fysieke Distributiekosten, Handboek Logistiek, nr.18, februari 1994, Blz A8050-1-A8050-22.

VAN DAMME A., PLOOS VAN AMSTEL P. J. en PLOOS VAN AMSTEL W., 1994b, De Beheersing van Logistieke Kosten en Fysieke Distributiekosten II, Handboek Logistiek, nr.19, mei 1994, Blz A8055-11-A8055-21.

VAN DAMME D., 1995, Warehouse-activiteiten Uitbesteden, I&L Kennisbanken, April 1995, Blz. 25.

VAN DEN BERG en ZIJM, 1999, Models for warehouse management: Classification and examples, International Journal of Production Economics, Jg. 59, nr.1-3, , Blz. 520-523.

VAN DEN BERG J., 1996, Goederenopslag, Vraagbaak voor Inkoop en Logistiek, nr.18, oktober 1996, Blz.3.

VAN DEN HOMBERGH, 1992, Kwantitatieve Methode voor Vraagvoorspelling, Vraagbaak voor Inkoop en Logistiek, oktober 1992, Blz. 5.

VAN GOOR A., PLOOS VAN AMSTEL M., PLOOS VAN AMSTEL W.N., 1999, Werken met Distributielogistiek, Wolters-Noordhoff, Groningen, Blz. 21-233


XII


David Vanhaelst

VAN GOOR A.R., PLOOS VAN AMSTEL M.J., PLOOS VAN AMSTEL W. , 1996, Fysieke Distributie: Denken in Toegevoegde Waarde, Stenfert Kroese Groningen , blz. 43-86

VAN GOOR en PLOOS VAN AMSTEL, 2002, Distributielogistiek en Supply Chain Management: Efficiënt Replenishement Upstream: Hoe maak je de hele supply chain snel en efficiënt, I&L kennisbanken, 1ste kwartaal 2002, Blz1-11.

VAN HOEK

R. , 2000a, Role of Third Party Logistics Services in Customization Through

Postponement, International Journal of Service Industry Management, Jg. 11, nr.4, mei 2000, Blz. 374-384.

VAN HOEK R., 2000b, Value Added Logistics; groeiende rol van het Distributiecentrum, Handboek Logistiek, nr. 40, December 2000, Blz. C0501-1-C0501-14.

VAN HOEK R. en COMMANDEUR H., 1995, Het verVAL van de Logistiek, Handboek Logistiek, nr. 24, september 1995, Blz. C0500-16-C0500-29.

VAN HOEK R. en VAN DIERDOCK R., 2000, Postponed Manufacturing Supplementary to Transportation Services?, Transport Research part E 36, Blz. 205-217.

VAN TILBURG R., RILE H. en KASTEEL E., 1997, Retourstromen: waar een wil is, is een weg retour!, reverse logistics, nr.1, mei 1997, Blz.13-14.

VANHERBRUGGEN E., 1995, RF-communicatie in magazijnen, I&L Kennisbanken, Blz.2.

VANNIEUWENHUYSE B.J. en PINTELON L., 2002, Centrale versus Decentrale Distributie – een case, Vervoerslogistiek werkdagen 2002 november 7-8, Blz .173-185..

VERDUIJN T. en VAN DONSELAAR P., 2004, Fourth Party Logistics Service Provicer (4PL), Logistiek en Informatie-technologie,nr. 32, mei 2004, Blz.153-154.

VEREECKE A., VAN POUCKE E. en PEENE B., 2004, Besluitvorming bij Buitenlandse Logistieke Investeringen: Vlaanderen versus Omringende Regio’s, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, September 2004, Blz. 20.

VERMUNT A. J. M., 2004, Distributielogistiek, Universiteit Tilburg, Maart 2004, Blz 33-70.


XIII


David Vanhaelst

VIS I.F.A. en ROODBERGEN K.J., 2004, Flexibele lay-out en routering voor het cross docking van kamerplanten, I&L kennisbanken, Blz.4.3.L-02.

VISSER H. M. en VAN GOOR, 1994, Werken met Logistiek, Stenfert Kroese, Houten, Blz. 168-255. WILSCHUT A., 2004, Factory Gate Pricing, I&L kennisbanken, 1ste kwartaal 2004, Blz.5.

WILSCHUT A., 2003, Factory Gate Pricing: regieverschuiving van het transport naar de afnemende partij, URL: <www.involvation.nl>. (22/11/2005)

WITLOX F., 2000, EDC’s in Flanders: more than love at first ‘site’, Lloyd Special Report, April 2000. Blz. 9-14.

ZHANG C. en TAN G., 2001, Classification of Postponement Strategies and Performance Metrics Framework, the Coming Pacific -Asia Conference on Information System. Blz. 45-51.

Analyse van de distributieketen (11/04/2006)

Merge-in-transit Yields Benefits, oktober 1998, URL <www.logisticsmgmt.com> (22/10/2005)

URL <www.contec.org/vakbladen/03.02/reportage.html> (7/11/2005)

URL <www.ndl.nl> (09/09/2005)

URL <www.vendormanagedinventory> (22/10/2005)

URL (01/04/2006)

URL <www.kellogg.northwestern.edu/MSOM2005/papers/Ettl.pdf> (01/04/2006)

Slides Hogeschool van Amsterdam, 2001, Internationalisering

Slides Hogeschool van Amsterdam, 2002-2003, Different products; different strategies


XIV


David Vanhaelst

Warehouse Management

Decentraal

Centraal

Centrale/decentrale voorraad

Voorraad bij de kleinhandelaar

Voorraad in het DC

Voorraad bij de Fabrikant

De Plaats van de Voorraad

Productie op order (OP4/OP5)

Assembleer op order (OP3)

Produceren voor stock(OP1/ OP2)

Ligging KOOP

Retourbehandeling

Postponement

Het Opslagcentrum

Consolidatiemagazijnen

Satellietmagazijnen

Merge-in-transit

Cross docking

Basistaken

Bijlage Bijlage I: Matrix

Markt Karakteristieken

De voorspelbaarheid van de vraag Macht afnemer ligging van de afzetmarkt

H

H L

H

De Productkarakteristieken

de waardedichtheid houdbaarheid de verpakkingsdichtheid de mate van landenspecificiteit de gebruikswaarde risico op schade de modulaire structuur

H

L

X

X

X

H

X

L

X

L

X

X

H

L

H

X

X

X

H

X H

H

Stadium in de levenscyclus

lengte van de levenscyclus.

L

L

De Bedrijfsstrategie

de leveringstermijn het product assortiment de beschikbaarheid van het product de klantenervaring leverbetrouwbaarheid

L

L

L

L

H

H

H

L

L

H

H

L

L

X

H H

L

H

H X

X

X

Externe criteria

macro-economische factoren beschikbare infrastructuur De productie technologie H: Hoog L: Laag

X

X

X

X

X

X

X: heeft een invloed op


XV


David Vanhaelst

In deze matrix kan afgelezen worden welke factoren een invloed hebben op enkele kenmerken van een DC. Enkele voorbeelden:

-

Een product met een lage houdbaarheid past goed bij cross docking.

-

Een bedrijfstrategie die een lage leveringstermijn wil aanbieden past goed bij cross docking.

-

De productie technologie heeft een invloed op de produceren op order.


XVI

DE TYPOLOGIE VAN DISTRIBUTIECENTRA IN VLAANDEREN

Recommend Documents