Evaluatie van de Innovatiecentra in Vlaanderen

Evaluatie van de Innovatiecentra in Vlaanderen Periode januari 2007 – juni 2009

Evaluatie van de Innovatiecentra in Vlaanderen Periode 1 januari 2007 – 30 juni 2009 29 oktober 2009


Innovatiecentrum Provincie Antwerpen Lange Lozanastraat 223 2018 Antwerpen

Innovatiecentrum Limburg Kempische Steenweg 305 RCH2 te 3500 Hasselt

Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen Seminariestraat 2 9000 Gent

Innovatiecentrum Vlaams-Brabant Philipssite 5, 3e verdieping 3001 Leuven

Innovatiecentrum West-Vlaanderen Jan Breydellaan 107, bus 1 8200 Brugge. www.Innovatiecentrum.be


Inhoudsopgave Inhoudsopgave ................................................................................................................... 1 Samenvatting ..................................................................................................................... 2 Inleiding............................................................................................................................. 3 1.

Beschrijving van de organisatie ..................................................................................... 5 1.1.

Missie ................................................................................................................. 5

1.2.

Doelstellingen ...................................................................................................... 5

1.3.

Activiteiten (samenvatting) .................................................................................... 5

1.4.

Organisatie (structuur, aantal werknemers, kernprocessen) ....................................... 7

1.5.

Netwerkanalyse .................................................................................................... 8

1.6.

Doelgroep(en) ...................................................................................................... 9

2.

Logical Framework Analysis .......................................................................................... 11

3.

Input ......................................................................................................................... 12

4.

Output (RAP cijfers) .................................................................................................... 13

5.

Effecten (schema) ....................................................................................................... 18

6.

Kwalitatieve Informatie ................................................................................................ 20

7.

6.1.

Studie Artevelde .................................................................................................. 20

6.2.

Studie Doelmatigheidsanalyse audit ....................................................................... 20

6.3.

MBA Studie Liesbet Conings .................................................................................. 21

6.4.

Partners in het Vlaams Innovatienetwerk................................................................ 22

Conclusies & Toekomstperspectieven............................................................................. 24

Bijlage 1; bedrijfsgetuigenissen............................................................................................ 30

1


Samenvatting De Innovatiecentra in Vlaanderen bieden bedrijven ondersteuning bij innovatie. We doen dat op een specifieke manier, door ondernemerschap vanuit de bedrijven te koppelen aan kennis en geld met name vanuit het Vlaams Innovatienetwerk (VIN). Globaal kunnen de activiteiten van de Innovatiecentra worden opgesplitst in drie categorieën; informeren, het eerder genoemde ‘begeleiden en doorverwijzen’ en adviseren. En dat voor KMO’s met potentieel tot innovatieactiviteiten met voldoende toegevoegde waarde. Ondertussen zijn de Innovatiecentra in verschillende hoedanigheden, ongeveer zeven jaar actief. Een eerste evaluatie heeft plaatsgevonden na vier jaar. Deze tweede evaluatie heeft de vorm van een zelfevaluatie. We hebben dit opgezet volgens de richtlijnen van de IWT studie, ‘Self-Evaluation of Competence research Centres’. Op pagina 11 staat het schema van een zogenaamde ‘Logical Frame Analysis’ (LFA). Dit schema toont de missie van de Innovatiecentra, met daaraan gekoppeld de objectieven. Aan de onderzijde staan de activiteiten en de output ervan. Ter beoordeling staat de effectiviteit van het programma; in hoeverre kunnen de beschreven activiteiten gekoppeld worden aan de gestelde doelen en omgekeerd. De totale kosten voor de werking regionale innovatiestimulering voor de periode 2007-2008 bedragen € 6.540.000,- . Van dit bedrag is 75% loonkost. Daarnaast gaat ongeveer 6% naar de huur en onderhoud en ruim 7% naar transport. Meer details staan in hoofdstuk 3. De direct meetbare output van de Innovatiecentra is vastgelegd in KPI’s, RAP -cijfers genoemd. De omschrijving ervan is terug te vinden in hoofdstuk 4. Hiervoor worden tweejaarlijks in overleg met het IWT streefcijfers bepaald. Het betreft deels activiteiten en deels het resultaat van activiteiten. Hoewel geen van de cijfers werkelijk vermeldt wat de toename van innovatie bij de bedrijven is, zijn we ervan overtuigd dat de activiteiten vernoemd in de tabel op pagina 12 een positieve invloed hebben op innovatie. Figuur 8 tot en met 10 op pagina 16 en 17 tonen een stijgende lijn voor wat betreft de belangrijkste indicatoren. Hoofdstuk 5 gaat in op de effecten van bovenvernoemde inspanningen. In de eerste plaats vermelden we ongeveer 1000 doorverwijzingen op jaarbasis, waarvan 400 begeleid. Figuur 11 toont met wie die bedrijven in contact zijn gebracht. Verdere belangrijke conclusies; • ruim 70% van de gegeven adviezen wordt door de klanten opgevolgd of er wordt alleszins wat mee gedaan. • Ruim 50% van de partnersearches leidt daadwerkelijk tot samenwerking. Begeleide partnersearches (75%) scoren daarbij aanzienlijk hoger dan niet begeleide (42%) • Ongeveer 60% van de innovatietrajecten wordt succesvol afgerond Hoofdstuk 6 gaat in op de resultaten van een aantal eerder uitgevoerde studies; • Een Studie uitgevoerd door Artevelde Hogeschool naar de naambekendheid van de Innovatiecentra, hun producten en de tevredenheid van de klanten, • Een doelmatigheidsanalyse van de audit, uitgevoerd door het bureau Idea Consult • Een studie naar de werking en positie van de Innovatiecentra, uitgevoerd door één van de Innovatieadviseurs, Liesbet Conings in het kader van haar MBA eindwerk. De belangrijkste bevindingen uit deze studies maken deel uit van een SWOT analyse (hoofdstuk 7). Op deze SWOT analyse hebben we een aantal strategische projectvoorstellen voor de toekomt gebaseerd. Een deel hiervan heeft de betrachting de huidige werking te verdiepen, te versterken en efficiënter te maken. Een ander deel heeft eerder betrekking op verbreding van het aanbod en de doelgroep. Welke van deze projecten we weerhouden, in welke volgorde ze uitgerold zouden worden en op welke termijn is nog niet definitief vastgelegd. Dit is onder andere afhankelijk van de middelen die ons ter beschikking staan en de prioriteit die de stakeholders eraan willen geven.

2


Inleiding Vlaamse KMO’s worden bij hun innovatieaanpak ondersteund door de adviseurs van de Innovatiecentra. Bij het Innovatiecentrum vinden de bedrijven een klankbord rond innovatie, dat hen bijstaat bij volgende belangrijke aspecten van innovatie: • het vinden van kennis en partners, in sterke mate via het Vlaams Innovatienetwerk. • het financieren van innovatie, o.a. via overheidssteun bij zowel IWT, AO als PMV • het op gang brengen en concreet toepassen van creatief denken in hun bedrijf. • het op een professionele manier aanpakken van innovatiemanagement. • het integreren van innovatie in het strategisch denken in hun bedrijf De werking van de Innovatiecentra startte in 2003. In 2006 vond een uitgebreide evaluatie plaats, die resulteerde in een versterking van de werking, en dit door voor alle Innovatiecentra te werken vanuit eenzelfde model: een provinciale vzw, bestuurd door de voor die provincie belangrijkste werkgeversfederaties. Gerichte communicatie via diverse media1, de lokale inbedding en optimale samenwerking met het netwerk van de partnerorganisaties zorgden ervoor dat de Innovatiecentra hun doelgroep op een vlotte manier konden bereiken. In de loop van 2008 startten de Innovatiecentra extra projecten op, waarmee ze de ondersteuning van de bedrijven verder konden verdiepen. Belangrijk hierbij is dat de keuze gemaakt werd om samen begeleiding uit te bouwen omtrent diensteninnovatie2. Via deze weg willen de Innovatiecentra bijdragen tot het verbreden van de innovatietrajecten in bedrijven. De komende jaren willen de Innovatiecentra inzetten op een verdere sterke ondersteuning van bedrijven bij innovatie. In de huidige economische context is dit noodzakelijk, temeer omdat in crisismomenten ook steeds de bedrijven en bedrijfsmodellen van de toekomst ontstaan. Ook de opgebouwde competentie rond diensteninnovatie willen we hierbij ten volle inzetten, teneinde een ruimere doelgroep blijvend te kunnen ondersteunen. Dit rapport bevat een zelfevaluatie van de Innovatiecentra over de periode januari 2007 – juni 2009. De opzet ervan is veelal conform de richtlijnen aangegeven in de IWT studie, ‘SelfEvaluation of Competence research Centres’. We willen onze organisatie(s) beoordelen op drie niveaus; 1. De relevantie van het project. Sinds de oprichting van de innovatiecentra in 2003 is heel wat veranderd. Hoe zit het met de relevantie van onze missie in de huidige context. Dit project wil een bijdrage leveren aan het duurzaam innoveren door bedrijven. In andere woorden: innovatie integreren in het doen en laten van elke KMO. Deze hoofddoelstelling, geschraagd op de analyse dat Vlaanderen bij uitstek afhankelijk is van innovatie om haar welvaart te behouden, zal door weinigen betwist worden. De wijze waarop we daaraan een bijdrage denken te leveren wordt deels in de missie omschreven. De relaisfunctie naar het Vlaams Innovatienetwerk stelt ons in staat om kennis (VIN), geld (IWT) en bedrijven bij elkaar te brengen en ervoor te zorgen dat deze samenwerking tot resultaten leidt. 2. De effectiviteit van het programma. In hoeverre draagt het totale pakket aan activiteiten bij aan het bereiken van de gestelde doelen? Zijn er effectievere methodes? Om dit te analyseren maken we gebruik van een ‘Logical Framework Analyse’ (LFA)3. In het hoofdstuk ‘effecten’ wordt dit nader gekwantificeerd. We hebben ook een deel kwalitatieve informatie toegevoegd om een oordeel te krijgen van derden over de effectiviteit van onze werkwijze.

1 Gebruik makend van een uniforme huisstijl die door de innovatiecentra gezamenlijk werd uitgewerkt. 2 EFRO project ‘Tot uw Diensten’. Daarnaast zijn er projecten rond afstudeerwerken als opstap naar innovatie, de uitbouw van een creativiteitslabo en commerciële innovatie. Deze laatste projecten werden niet in alle provincies tegelijk uitgebouwd, maar eerst uitgetest in één of meerdere provincies. 3 Logical Framework Analysis (LFA): toont de missie van een organisatie, met daaraan gekoppeld de objectieven (doelstellingen). De objectieven worden gekoppeld aan de gestelde doelen. IWT Studie 62; SelfEvaluation of Competence Research Centres

3


3. De efficiëntie; hoe efficiënt zijn we omgegaan met de ter beschikking gestelde personele en werkingsmiddelen. Hoofdstuk 3 gaat in op het gebruikte budget. Deze informatie gekoppeld aan de bereikte aantallen, geeft de lezer informatie over de efficiëntie. Dit rapport heeft niet slechts tot doel een stand van zaken te geven omtrent de werking in de voorbije periode. We willen het ook gebruiken om zelf te leren en om verbeteracties op te baseren. Het zal ook dienen als een deel van de input om onze eigen strategie voor de toekomst op te schoeien. Tenslotte…. ook een Innovatiecentrum zelf moet innoveren.

4


1. Beschrijving van de organisatie 1.1. Missie In het oproepdocument van het IWT wordt de missie van de Innovatiecentra als volgt beschreven: “De Innovatiecentra moeten vanuit een relaisfunctie naar het Vlaams Innovatienetwerk de bedrijven en ondernemers aanmoedigen en begeleiden om efficiënt en duurzaam te innoveren”.

1.2. Doelstellingen De hoofddoelstelling van de Innovatiecentra staat in de missie; KMO´s efficiënt en duurzaam doen innoveren. Een belangrijke tweede doelstelling zit eveneens in de missie opgesloten; de relaisfunctie naar het VIN, met daarin ook het IWT. De hieronder geformuleerde doelstellingen zijn grotendeels hiervan afgeleid of betreffen generieke dienstverlening rond de inhoudelijke innovatie. 1. Diensten (en steunmaatregelen) van de Vlaamse overheid omtrent innovatie (inzonderheid de diensten van het IWT) bekend maken bij de KMO's (informeren); 2. Diensten van en aanwezige kennis en competenties in het Vlaams Innovatienetwerk (VIN) bekend maken bij de KMO's (informeren); 3. Het VIN netwerk onderling versterken (informeren); 4. Kennisverhoging rond innovatie realiseren bij KMO's (adviseren); 5. KMO's begeleiden bij het aanvragen van overheidssteun (inzonderheid bij het IWT) (doorverwijzen); 6. KMO's begeleiden naar de juiste kennispartners (doorverwijzen); 7. Creativiteit bevorderen binnen KMO's (adviseren); 8. KMO’s helpen met het aanbrengen van structuur in innovatieprojecten (begeleiden); 9. Innovatie permanent laten opnemen in de bedrijfsvoering van de KMO's (begeleiden); 10. Open innovatie bevorderen (doorverwijzen); 11. KMO’s bewust maken rond intellectueel eigendom (adviseren) 12. Partnerorganisaties ondersteunen op het gebied van innovatie (begeleiden); 13. Domein innovatie waarnemen binnen het Agentschap Ondernemen (begeleiden)

1.3. Activiteiten (samenvatting) De Innovatiecentra vormen het lokaal aanspreekpunt rond innovatie voor bedrijven in elke provincie. De activiteiten zijn in te delen in volgende grote lijnen: informeren De Innovatiecentra informeren Vlaamse KMO´s over de IWT producten (subsidies, maar ook mogelijkheid tot deelname aan collectieve projecten zoals TIS, TD, TETRA; Baekeland mandaten …), andere financiële steun voor innovatie (achtergestelde leningen, risicokapitaal…) en over het Vlaams Innovatienetwerk. Bij de researchmeetings (Researchmeeting@breakfast, Vrijdag Visdag…) tenslotte, bieden we kennisinstellingen een platform om recent onderzoek te presenteren aan KMO’s. Dit met als doelstelling wetenschappelijk onderzoek en bedrijfsleven tot elkaar te brengen begeleiden & doorverwijzen Bij interesse vanuit de KMO begeleiden de innovatieadviseurs het bedrijf naar het IWT en/of kennis en partners, onder het motto ‘open innovatie op maat van de KMO’. Hierbij hoort ook ondersteuning bij het structureren en plannen van het proces, aangezien zonder deze structuur samenwerking met bovenvernoemde partners moeilijk, zo niet onmogelijk is.

5


adviseren: Daarnaast bieden de innovatieadviseurs generieke ondersteuning voor de omkadering van het innovatieproces: bijvoorbeeld het faciliteren van creativiteitsessies, maar ook advies rond het optimaal inzetten van intellectuele eigendom in de bedrijfsvoering. De ‘blikopener’ is een vragenlijst aan de hand waarvan we de kwaliteit van een idee voor innovatie vooraf kunnen beoordelen op een viertal assen. In een volgende stap trachten we innovatie op lange termijn te verankeren in de bedrijfsvoering van onze klanten. Een belangrijk instrument daarbij is de Innovatieaudit, die ons in staat stelt een analyse van de innovatiekracht van een bedrijf te stellen. Bij de strategieformulering helpen we bedrijven keuzes te maken voor de toekomst. Vertrekkend vanuit een algemene strategie definiëren we met de bedrijven vervolgens innovatieve projecten om de gestelde doelen te realiseren. Hoewel de nadruk vanuit het verleden ligt op technologische innovatie is er een belangrijke verschuiving richting niet-technologische innovatie met name innovatie in diensten. Hier hebben we naast een adviserende ook nog een belangrijke sensibiliserende rol; bedrijven bewust maken van de innovatiemogelijkheden die er in diensten zijn. Een deel van al deze activiteiten is ondergebracht in afgelijnde ‘diensten’, die in figuur 1 worden gevisualiseerd. Meer informatie hierover is te vinden op www.Innovatiecentrum.be.

Figuur1; de verschillende diensten van de Innovatiecentra

Figuur 2; kernproces begeleiding klant

6


1.4. Organisatie (structuur, aantal werknemers, kernprocessen) De Innovatiecentra zijn provinciaal ingebedde vzw’s, bestuurd door de voor die provincie representatieve beroepsorganisaties en bedrijfsfederaties. Deze vzw’s zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de door het IWT gefinancierde projecten “subregionale innovatiestimulering” in hun provincie.

Figuur 3; de Innovatiecentra in Vlaanderen Aansturing vanuit het IWT gebeurt via maandelijkse coördinatievergaderingen tussen de 5 managers van de Innovatiecentra en de centrale coördinator binnen het IWT. Daarnaast is er overleg tussen de voorzitters van de Innovatiecentra en het IWT. Schriftelijke rapportage aan het IWT gebeurt elke vier maanden. Juridisch ligt de beslissingsbevoegdheid bij de Raden van Bestuur van de separate VZW’s. Hierin zetelen verschillende werkgeversorganisaties, sectororganisaties en (minstens de helft) ondernemers. De onderlinge verhoudingen tussen enerzijds het IWT en anderzijds de Raden van Bestuur zijn vastgelegd in het ‘Charter van goed bestuur’, dat door alle partijen is ondertekend. Binnen het VIN zijn de Innovatiecentra de eerste organisaties met een dergelijk charter. Binnen elk Innovatiecentrum is er naast de manager, één administratief medewerker en een aantal innovatieadviseurs, variërend tussen vier en vijf per provincie. Over heel Vlaanderen zijn er 33 VTE´s werkzaam in het kader van de projecten subRegionale Innovatiestimulering (RIS). Daarnaast zijn nog 3 VTE’s werkzaam in het kader van het gezamenlijke EFRO project ‘Tot uw Diensten’. In de provincies Limburg en West-Vlaanderen lopen bijkomende projecten, o.a. rond communicatie (1 VTE, EFRO), innovatiestimulering in het kader van het Limburgplan (2 FTE, Limburgplan), kennisvalorisatie (0,5 VTE, brugproject economie-onderwijs), creativiteit (0,7 VTE, brugproject economie-onderwijs) en commerciële innovatie (4,2 VTE, EFRO). De ervaringen met deze projecten worden via de coördinatiemeeting gedeeld met de andere provincies. Dit brengt het totaal aantal werknemers van de Innovatiecentra op 44,4 FTE.

7


Figuur 4; aansturing van de VZW’s

1.5. Netwerkanalyse De Innovatiecentra zijn zelf actieve promotoren van netwerking. Het spreekt voor zich dat samenwerking met andere (Vlaamse) organisaties dan ook een belangrijk punt is. Werkgeversorganisaties en sectorfederaties Vooreerst zijn de werkgeversorganisaties en sectorfederaties nauw betrokken bij de Innovatiecentra via de Raden van Bestuur (zie figuur 4). Deze organisaties beschikken over een performant netwerk van bedrijven. De Innovatiecentra zorgen voor een inhoudelijke bijdrage bij heel wat initiatieven die de werkgeversfederaties opzetten voor hun netwerk, zoals de Lerende Netwerken Innovatie, het Innovatiecoach project, etc. Recent werden de federaties ook betrokken bij de provinciale roadshows omtrent de Vlaamse steunmaatregelen voor bedrijven. Daar waar de werkgeversorganisaties de nadruk leggen op ‘one to many’ events zijn de Innovatiecentra meer gericht op ‘one to one’ begeleiding Vlaams Innovatienetwerk (Hogescholen, Universiteiten, Kenniscentra, Competentiepolen, VIS projecten …) De Innovatiecentra vormen de frontoffice voor het Vlaams Innovatienetwerk. De adviseurs brengen heel wat bedrijven in contact met het Vlaams Innovatienetwerk, wat leidt tot concrete samenwerkingsprojecten. Daarnaast worden op regelmatige basis seminaries georganiseerd waarbinnen de kenniscentra zich kunnen voorstellen aan een geselecteerde groep bedrijven. De innovatiecentra zorgen ook voor het bevorderen van de netwerking binnen het Vlaams Innovatienetwerk zelf, o.a. door samen met het IWT de VIN-voor-VIN sessies te organiseren. IWT Dat er een nauwe samenwerking is met het IWT spreekt voor zich. De Innovatiecentra vervullen een frontoffice rol en informeren de bedrijven over de diverse steunmaatregelen, diensten en collectieve projecten van het IWT.

8


Agentschap Ondernemen en FIT De Innovatiecentra hebben steeds hun maatschappelijke zetel bij het provinciale kantoor van het AO. Het AO verwijst vragen over innovatie door naar de Innovatiecentra, net zoals voor vragen rond internationaal ondernemen doorverwezen wordt naar FIT. Omgekeerd verwijzen de Innovatiecentra voor algemene ondernemingsvraagstukken door naar het AO en FIT. Figuur 11 op p.18 toont dat de doorstroom naar AO behoorlijk groot is

Figuur 5; de rol binnen het Agentschap Ondernemen Commerciële aanbieders van innovatiebegeleiding De Innovatiecentra spelen een zeer complementaire rol ten opzichte van de commerciële aanbieders van innovatiebegeleiding. Dit vanwege de doelgroep waartoe de Innovatiecentra zich richten (voornamelijk de Kleine Ondernemingen, en vooral die ondernemingen bij wie systematisch of strategisch innoveren nog niet geïntegreerd is in de kernprocessen van het bedrijf), en omwille van de marktcreërende aanpak van de Innovatiecentra, waarbij bedrijven bewust gemaakt worden van de nood aan innovatie, en het potentieel van professionele begeleiding bij innovatieprocessen. Waar nodig wordt op een neutrale manier doorverwezen naar commerciële aanbieders. Meer en meer maken ook zij gebruik van specifieke diensten van de Innovatiecentra. Lokale besturen en intermediairen De provinciale verankering maakt een intens contact en nauwe samenwerking mogelijk met de lokale besturen (provinciebestuur, gemeentebesturen, POMs …) en intermediairen (RESOCs, …). De Innovatiecentra maken ook van dit netwerk gebruik om bedrijven te sensibiliseren en te informeren.

1.6. Doelgroep(en) (zoals vermeld in het charter van goed bestuur pagina 6) “De provinciale innovatiewerking richt zich in het bijzonder en prioritair tot: ondernemingen zonder of met slechts beperkte eigen innovatiecapaciteit maar waarin potentieel tot innovatieactiviteiten met voldoende toegevoegde waarde aanwezig is; en ondernemingen met eventueel wel substantiële eigen innovatiecapaciteit maar die verdere stimulering/ondersteuning rond innovatie nodig hebben, en voor zover deze stimulering/ondersteuning complementair is en rekening houdt met de eventuele bestaande werkrelatie met kenniscentra in het Vlaams Gewest. “

9


bezochte bedrijven 2007-2008; verdeling naar grootte

KO 77%

MO 10%

andere 8%

GO 5%

Figuur 6; verdeling naar grootte De verdeling van de bedrijven in grootte wordt weergegeven in de grafiek hierboven. De grafiek werd opgesteld voor de periode januari 2007 – december 2008. Hieruit blijkt dat ruim driekwart van de klanten Kleine Ondernemingen zijn (minder dan 50 werknemers), Dit is een belangrijk verschil met privé consultants werkzaam in vergelijkbare domeinen, die eerder MO’s en GO’s zoeken als klant. MO´s zijn in deze grafiek bedrijven tussen 50 en 250 werknemers. ‘Andere’ zijn veelal particulieren, die nog geen rechtspersoonlijkheid hebben opgericht, maar die in de opstartfase van een bedrijf zitten. Overigens zijn de Innovatiecentra voor instroom van bedrijven niet alleen afhankelijk van prospectie. Door de hierboven beschreven constructie met zowel het IWT, Agentschap Ondernemen als diverse werkgevers- en sectororganisaties als betrokken partij, bevinden de Innovatiecentra zich op het ‘kruispunt’ van diverse netwerken.

10


2. Logical Framework Analysis

figuur 7, Logical Framework Analysis (LFA): Dit schema toont de missie van de Innovatiecentra, met daaraan gekoppeld de objectieven (doelstellingen). Aan de onderzijde staan de activiteiten en de output ervan. De pijlen tonen de relatie tussen activiteiten en gestelde doelen. De kleur waarin de objectieven zijn weergegeven toont voor welke ‘klant’ dit van toepassing is. Ter beoordeling staat de relevantie van de missie en de doelstellingen en anderzijds de effectiviteit van het programma. In andere woorden; in hoeverre kunnen deze activiteiten gekoppeld worden aan de gestelde doelen.

11


3. Input De totale kosten voor de werking regionale innovatiestimulering voor de periode 2007-2008 bedragen €6.540.000,- dat is berekend op basis van de afrekeningen van de 1e biënnale EN de bedragen die betaald werden aan VLAO tijdens de ‘overgangsperiode4’ in 2007 (en voor Antwerpen aan VOKA en Innotek)5. Het schema hieronder toont globaal de verdeling van die kosten; ruim 75% is loonkost plus extralegale voordelen. Daarnaast gaat ongeveer 6% naar de huur en onderhoud en ruim 7% naar transport. KOSTENSTAAT

personeelskosten

individuele opsplitsing tussen directe loonkost & extra-legale voordelen directe loonkost: bruto-loonkost (maandloon, dubbel vakantiegeld, eindejaarspremie) werkgeversbijdragen wettelijke verzekeringen

72,66%

extra-legale voordelen: werkgeversbijdrage MC werkgeversbijdrage groepsverzekering hospitalisatieverzekering representatie + baanvergoeding

2,66%

Toewijsbaar aan de adviseur D1 : verplaatsings- en verblijfskosten (vb. km-vergoeding, openbaar vervoer) directe werkingskosten D2 : promotiekosten, seminaries, publicaties en events verbonden aan het project D3 : persoonlijke lidgelden, licenties en abonnementen D4 : specifiek projectgerelateerde verbruiksgoederen verbonden aan demo's, testen, enz. D5 : afschrijvingen (=enkel aankoop computer- en promotiemateriaal) D6 : onderaanneming ( vb. externe consultants) D7 : andere (nader te specifiëren en te motiveren)

Toewijsbaar aan de organisatie indirecte werkingskosten I1: leasingkost firmawagens (=aanwending professioneel gebruik) I2: kosten eigen aan de werkgever (=forfaitaire onkosten op loonfiches) I3: communicatie (vb. internet, GSM, telefoon) I4: klein gereedschap en kantoorbehoeften I5: huur en onderhoud gebouwen I6: familiale verzekeringen (Ethias) I7: onderhoud bureelmaterieel en rollend materieel, wisselstukken I8: energiekosten (gas, electriciteit) I9: erelonen advocaten I10: wettelijke oprichtingskosten I11: administratiekosten (boekhouding, loonadministratie SBB+SDWorx) I12: aanwerving personeel I13: zitpenningen I14: bankkosten

1,33% 2,55% 1,73% 0,00% 0,05% 0,65% 0,72% 0,44%

7,05% 1,28% 1,69% 1,21% 6,33% 0,03% 0,81% 0,11% 0,81% 0,02% 1,14% 0,76% 0,20% 0,02% TOTAAL

100,00%

Tabel 1; gemiddelde verdeling van de kosten bij de Innovatiecentra in Vlaanderen

4 Eind 2006 werd beslist om alle innovatiecentra te organiseren volgens hetzelfde model: een vzw bestuurd door de voor elke provincie relevante werkgeversorganisaties. De oprichting van de nieuwe vzw’s had – vanzelfsprekend – enige tijd nodig. In die tussenperiode bleven de medewerkers van die provincies tewerkgesteld bij enerzijds het toenmalige VLAO (Limburg, Oost-Vlaanderen en Vlaams-Brabant) en anderzijds Innotek en VOKA (Antwerpen). 5 In de periode 2007-2008 was het contingent van medewerkers nog niet volledig uitgebouwd.

12


4. Output (RAP cijfers) RAPNR Betekenis

2007Q1 2007Q2 2007Q3 2007Q4 2008Q1 2008Q2 2008Q3 2008Q4 2009Q1 2009Q2

totaal

Algemene promotie en 1 informatieverspreiding

17

26

22

18

56

72

46

57

65

68

447

2 Technologische publicaties/presentaties

25

32

26

22

37

46

35

65

71

91

450

3 Organisatie van seminaries/workshops Bedrijfsbezoek of bezoek van het bedrijf 4 aan het centrum 5 Punctuele interventies Begeleide doorverwijzingen of Partner 6 Matchings Inbrengen van technologieprofielen in 7 EEN Geleverde technologische/innovatie 8 adviezen (met rapport) 9 Uitgevoerde innovatie-audits 10 Uitgewerkte innovatieplannen Begeleiding bij aanvraag IWT11 innovatiestudies Begeleiding bij aanvraag IWT-EU 12 innovatieprojecten Begeleiding bij de uitvoering van een 13 innovatieplan 14 Aantal nieuwe klanten Samenwerkingsacties binnen het VIN15 netwerk 16 Netwerkondersteunende activiteiten

27

25

13

18

31

38

17

42

41

54

306

497 103

538 116

529 127

411 133

542 242

523 188

506 312

538 297

773 646

821 520

5678 2684

61

50

41

47

67

95

87

94

130

148

820

1

1

1

0

3

7

2

6

4

20

45

63 14 78

46 8 69

81 6 67

68 13 51

95 19 59

117 23 71

125 19 73

92 28 58

173 19 94

121 24 103

981 173 723

15

15

16

13

9

9

15

17

17

28

154

8

8

10

11

9

14

16

12

17

37

142

21 398

16 364

20 313

20 302

22 451

18 463

22 331

14 673

19 659

19 820

191 4774

30 16

33 22

37 15

57 20

43 23

76 21

55 22

70 34

65 34

75 38

541 245

Tabel 2; resultaten over Vlaanderen januari 2007 t/m juni 2009 De direct meetbare output van de Innovatiecentra is vastgelegd in KPI’s, RAP6-cijfers genoemd. Hiervoor worden tweejaarlijks in overleg met het IWT streefcijfers opgesteld waarmee de resultaten worden vergeleken. Het betreft deels activiteiten en deels het resultaat van activiteiten. Hoewel geen van de cijfers werkelijk vermeldt wat de toename van innovatie bij de bedrijven is, bestaat de overtuiging dat de activiteiten vernoemd in deze tabel een positieve invloed hebben op innovatie. Tabel 3 op p. 19 toont de relatie tussen enkele RAP cijfers onderling en de relatie met enkele directe effecten. Hieronder volgt een korte omschrijving. De LFA op pagina 11 toont de relatie tussen de RAP nummers en de gestelde doelen. 1. Algemene promotie en informatieverspreiding Het betreft hier activiteiten, met als doel bedrijven aan te zetten tot technologische innovatie, hen te informeren over de ondersteuning die zij kunnen krijgen voor hun innovatieplannen of om bekendheid te geven aan de activiteiten van het netwerk. Een belangrijke verwezenlijking hierbij is de realisatie van één huisstijl, consequent doorgevoerd over alle communicatiemiddelen en over alle provincies. Elke publicitaire actie van een Innovatiecentrum, ondersteunt hiermee ook de andere Innovatiecentra. 2. Aantal innovatieondersteunende publicaties/presentaties Het betreft hier het aantal publicaties/presentaties van de hand van de Innovatieadviseur, waarbij het onderwerp van de publicatie/presentatie niet van promotionele aard is, maar technologisch of innovatie-ondersteunend. We publiceren oa artikelen van ongeveer 1 A4 in het blad ‘Ondernemers’ van Voka en in Trends. Hierbij wordt steeds innovatie binnen een specifiek bedrijf besproken.

6

RAP is een afkorting van RAPportage

13


3. Aantal georganiseerde seminaries/workshops Het betreft hier het aantal seminaries of workshops die op initiatief van de Innovatiecentra in de betreffende periode georganiseerd werden. Vaak gebeuren deze organisaties ism de partners in de VZW (Voka, Unizo, … ), het Agentschap Ondernemen, of andere specifieke provinciale partners7 4. Aantal bedrijfsbezoeken Doel van dit kengetal is een zicht te krijgen op het aantal bedrijfsbezoeken (met het oog op het verlenen van een dienst of het voorstellen van de diensten van het netwerk of de organisatie) die via de VIS-projecten uitgevoerd worden. 5. Punctuele interventies Het betreft hier typisch interventies van korte duur, geïnitieerd op vraag van het bedrijf. Alleen schriftelijke adviezen worden geregistreerd. 6. Aantal begeleide doorverwijzingen en aantal partner-matchings (bedrijf-bedrijf, bedrijf-kenniscentrum) Onder begeleide doorverwijzing wordt verstaan dat de Innovatieadviseur zich informeert over de probleemstelling bij het bedrijf en hiervoor de naar zijn inzicht best geschikte partner (hogeschool, kenniscentrum …, desgewenst ook een ander bedrijf) zoekt. Van de Innovatieadviseur wordt verwacht dat hij het verdere verloop van contactname en de samenwerking opvolgt en het bedrijf desgewenst verder ondersteunt. We hechten hieraan veel belang omdat we partnersearch tot de core business van het Innovatiecentrum rekenen. 7. Aantal technologieprofielen ingebracht in EEN Het betreft hier het aantal technologieprofielen die in de betrokken periode door de Innovatieadviseur voor een bedrijf in het Enterprise Europe Netwerk (EEN-netwerk) werden ingebracht. En –omgekeerd- de technologieaanbiedingen uit het netwerk, die aan klanten zijn aangeboden en waarvoor de betreffende klant interesse heeft getoond. 8. Aantal geleverde Innovatie-adviezen (met rapport) Het betreft hier het aantal schriftelijke (technologische) innovatie-adviezen dat door de Innovatieadviseur aan bedrijven afgeleverd werd. Van een dergelijk advies neemt de voorbereiding minimaal enkele uren in beslag. 9. Aantal uitgevoerde innovatie-audits De innovatie-audit verloopt volgens een vastgelegd stramien en heeft steeds tot doel innovatie-opportuniteiten in het bedrijf op te sporen. Het resultaat van een innovatie-audit is minimaal een rapport met een opgave van deze mogelijke innovatie-opportuniteiten. 10. Aantal uitgewerkte innovatieplannen Innovatieplannen die de Innovatieadviseur voor een bedrijf heeft uitgewerkt met als doel de implementatie van een concrete innovatie in het bedrijf voor te bereiden. Typisch is dit een stappenplan met opgave van termijnen, schatting van de kosten, benodigde externe expertise enz. Typisch zal een aantal innovatieplannen uitmonden in een haalbaarheidsstudie of innovatieproject. 11. Aantal KMO-Haalbaarheidsstudies (voorheen Innovatiestudies) KMO-haalbaarheidsstudies waarvan de voorbereiding door de Innovatieadviseur begeleid werd én dat bij IWT werd ingediend. Haalbaarheidsstudies zijn een subset van de innovatieplannen die onder indicator 10 geregistreerd werden en die finaal resulteren in een Haalbaarheidsstudie die bij IWT ingediend worden.

7 Bvb. Leuven.Inc voor Vlaams-Brabant

14


12. Aantal IWT/EU-Innovatieprojecten Het betreft hier het aantal innovatieprojecten (KMO of O&O) waarvan de voorbereiding door de Innovatieadviseur begeleid werd én dat bij IWT/EU werd ingediend. 13. Aantal innovatieplannen waarvan de uitvoering verder begeleid werd. Innovatieplannen/trajecten waarvan de uitvoering verder door de Innovatieadviseur begeleid werd. Typische begeleidingstaken zijn het bespreken van de onderzoeksresultaten, het zoeken naar bijkomende partners of kenniscentra, het mee opvolgen van de planning, assistentie bij de rapportering naar IWT ed. Dit geheel van dienstverlening kan best omschreven worden als klankbord innovatie. De innovatieadviseurs geven daarentegen geen langdurige intensieve begeleiding aan één bedrijf. Hiervoor wordt doorverwezen naar privé consultants of andere partners in het VIN. 14. Aantal klanten Een klant wordt hier gedefinieerd als een bedrijf dat beroep doet op één of andere individuele dienstverlening van de Innovatiecentra. 15. Aantal samenwerkingen met andere intermediairen in het ruime innovatienet Het betreft hier het aantal gemeenschappelijke acties die de Innovatieadviseur uitgevoerd heeft in samenwerking met een andere intermediair in het VIN-netwerk. Onder gemeenschappelijke acties wordt verstaan die acties (events, publicaties, ...) waarbij minstens twee intermediairen de actie ‘patroneren’ en als dusdanig als co-auteurs/organisator/partners naar voor treden. 16. Aantal netwerkondersteunende activiteiten. Het betreft hier specifieke diensten op vraag van en gericht naar een goed omlijnde groep van bedrijven ter bevordering of ter ondersteuning van de netwerking tussen deze bedrijven of activiteiten die rechtstreeks ten bate zijn van deze goed omlijnde groep van bedrijven. Deze indicator is een equivalent van diensten geleverd aan een individueel bedrijf, maar waarbij de dienst nu aan een groep van bedrijven geleverd worden. Behalve de totaalcijfers over de periode 2007 tot en met juni 2009 is ook de evolutie van de cijfers van belang. Figuur 8, 9 en 10 tonen deze evolutie voor de voornaamste parameters. In het algemeen is een duidelijk stijgende lijn waarneembaar vanaf begin 2008. Dit komt ongeveer overeen met het moment waarop de meeste nieuwe innovatieadviseurs waren aangeworven.

15


adviezen en partnermatching 200

Begeleide doorverwijzingen of Partner Matchings

180

Geleverde technologische/inn ovatie adviezen (met rapport)

aantal over Vlaanderen

160 140 120 100 80 60 40 20 0 2007Q1

2007Q2

2007Q3

2007Q4

2008Q1

2008Q2

2008Q3

2008Q4

2009Q1

2009Q2

kwartaal

Figuur 8

IWT studies en projecten 40

Begeleiding bij aanvraag IWTinnovatiestudies

35

Begeleiding bij aanvraag IWT-EU innovatieprojecten


30

25

20

15

10

5

0

2007Q1

2007Q2

2007Q3

2007Q4

2008Q1

2008Q2

kwartaal

Figuur 9

16

2008Q3

2008Q4

2009Q1

2009Q2


klanten en bedrijfsbezoeken 900 Bedrijfsbezoek of bezoek van het bedrijf aan het centrum

800

Aantal nieuwe klanten


700

600

500

400

300

200

100

0 2007Q1

2007Q2

2007Q3

2007Q4

2008Q1

2008Q2

kwartaal

Figuur 10

17

2008Q3

2008Q4

2009Q1

2009Q2


5. Effecten (schema) Eén van de belangrijkste activiteiten van de Innovatiecentra is het in contact brengen van bedrijven met potentiële (kennis)partners. Door samen te werken met partners wordt de slagkracht van ondernemers en hun innovatieprojecten enorm vergroot. Koen Debackere vat dit in zijn positioneringspaper voor VIA samen met de woorden ‘Open Innovatie op maat van de KMO’. De Innovatiecentra hebben (als enige VIN-speler) partnermatching daadwerkelijk opgenomen in hun missie en in hun dagelijkse activiteiten. Vandaar dat we bij het hoofdstuk effecten hierop apart willen ingaan. De figuur hieronder toont geëxtrapoleerde gegevens van de periode 2007-2009: op basis hiervan blijkt dat we in heel Vlaanderen instaan voor ruim 400 begeleide doorverwijzingen per jaar. Daarenboven staan we in voor ongeveer 600 niet begeleide doorverwijzingen. We verwachten nog groei voor de komende jaren op dit punt. De figuur toont de verdeling van deze doorverwijzingen naar verschillende organisaties.

400 begeleide en 600 niet begeleide partnersearches

Universiteiten & Hogescholen 21% Agentschap Ondernemen 16%

rest intermediairs 3% andere actoren in het VIN 23%

FIT 3%

bedrijven 15%

VITO 6%

SIRRIS 13%

Figuur 11; verdeling van de doorverwijzingen; de totaalcijfers zijn een schatting op basis van de gegevens van 2008 en 2009 We werken in de huidige effectmeting met een zestal effectindicatoren (D4 is geschrapt). D 1 Eerste bedrijfsbezoek D 2 Vervolgactie D 3 Geïmplementeerd schriftelijk advies D 5 Innovatietraject D 6 Samenwerking als gevolg van onze inspanningen D 7 Succesvol afgerond traject De meest interessante indicatoren zijn D3, D6 en D7. Dit zijn ook de indicatoren, die niet direct uit ons CRM systeem zijn af te leiden. De adviseur moet zelf achteraf nagaan in hoeverre zijn inspanningen hier resultaat hebben opgeleverd.

18

Omschrijving WP

Bedrijfsbezoeken

Omschrijving ACTIVITEIT

EFF Omschrijving EFFECTINDICATOR

Eerste bedrijfsbezoek

D 1 Eerste bedrijfsbezoek

Volgende bedrijfsbezoek

D 2 Vervolgactie

gemiddeld


Opvang eerste lijnsvragen Punctuele interventies

Niet begeleide doorverwijzing/partnersearch

D 6 Samenwerkingen

41,96%

Communicatie ivm vragen in VIN-netwerk Begeleide doorverwijzing en partnermatchings

Begeleide doorverwijzing en partner-matchings

D 2 Vervolgactie D 6 Samenwerkingen

Expressions of interest in IRC-profiel


Technologieprofielen in IRC-netwerk Registratie van IRC-aanbod of -vraag

100,00%

D 2 Vervolgactie D 3 Geïmplementeerd schriftelijk advies

Opmaken DTO bijlage

0,00%


Innovatieblikopener opstellen

74,87%

72,31%


84,81%

D 2 Vervolgactie

GPS sessie uitvoeren

D 3 Geïmplementeerd schriftelijk advies

Leveren van innovatie-adviezen

75,44%

D 2 Vervolgactie

Voorbereiding GTA

D 3 Geïmplementeerd schriftelijk advies Intellectuele eigendomsrechten - eerstelijnszorg


Andere innovatieadviezen

D 3 Geïmplementeerd schriftelijk advies Uitvoeren van inovatie-audits

Uitvoeren van een innovatie-audit

Uitwerken innovatie-plan

74,23%

D 2 Vervolgactie 63,07%

D 2 Vervolgactie D 2 Vervolgactie D 5 Innovatietraject

Uitwerken van een innovatieplan

Voorbereiding IWT-aanvraag

D 2 Vervolgactie D 5 Innovatietraject

Voorbereiding niet-IW T aanvraag

D 2 Vervolgactie D 5 Innovatietraject

IWT-innovatiestudies

Indiening IWT innovatiestudie

D 7 Succesvol afgerond traject

47,92%

IWT/EU-innovatieprojecten

Indiening IWT- of EU-bedrijfsproject


67,15%

uitvoering van een innovatieplan

Begeleiden bij uitvoeren van innovatieplan


65,71%

Tabel 3; effectmeting van de gegevens 2007-2009 Enkele globale conclusies; • ruim 70% van de gegeven adviezen wordt door de klanten opgevolgd of er wordt alleszins wat mee gedaan. • Ruim 50% van de partnersearches leidt daadwerkelijk tot samenwerking. Begeleide partnersearches (75%) scoren daarbij aanzienlijk hoger dan niet begeleide (42%) • Ongeveer 60% van de innovatietrajecten wordt succesvol afgerond Een aantal bedrijfscases, die één en ander illustreren, is opgenomen in bijlage 1.

19


6. Kwalitatieve Informatie 6.1. Studie Artevelde In het kader van een communicatieanalyse van de Innovatiecentra werd bij bedrijven gepeild naar de kennis over de werking van de Innovatiecentra. 60% van de bestaande klanten (131 bevraagd) kon meteen een aantal kenmerken naar voorbrengen. De meest voorkomende antwoorden waren begeleiding bij subsidiëring, begeleiding bij innovatieprojecten en de innovatieaudit. In hetzelfde onderzoek werd gepeild naar de tevredenheid van de bedrijven. Bedrijven zijn tevreden over bedrijfsbezoeken, wat wijst op de goede relatieopbouw met de bedrijfsleider. Daarnaast zijn de bedrijven tevreden over de infosessies die gegeven worden, de innovatieaudit en het zoeken naar partners voor innovatieproject. Dit laatste is essentieel in de werking en verankering van de Innovatiecentra in het Vlaams Innovatienetwerk. De meerderheid van de bedrijven (78 van de 128) heeft geen beroep gedaan op externe experts. 50 bedrijven deden dit wel. Ze werkten voornamelijk samen met universiteiten/hogescholen en consulenten. Men heeft vooral beroep gedaan op de diensten van externen voor kennis, projecten en techniek. De overgrote meerderheid van de respondenten uit het onderzoek bij de huidige klanten (88%) zouden het Innovatiecentrum aanraden aan andere bedrijven. Als negatief punt komt naar voren een gebrek aan doelgerichtheid: de Innovatiecentra bieden geen onmiddellijke oplossingen voor inhoudelijke innovatieproblemen van bedrijven, maar verwijzen daarvoor door naar andere organisaties in het VIN of naar andere bedrijven. Daarnaast wordt de administratie vernoemd als negatieve associatie met de Innovatiecentra. Dit laatste wijst wellicht op de aanvraagdocumenten van het IWT voor het verkrijgen van innovatiesteun. Tenslotte is er een beperkt aantal bedrijven ontevreden over de verkregen begeleiding rond intellectueel eigendom (een grote meerderheid was wel tevreden). Dit kan wijzen op een verschil in niveau op dit terrein bij de Innovatieadviseurs op dat moment. De opleidingcyclus draagt ertoe bij dat de adviseurs op dit terrein allen over de noodzakelijke basiskennis beschikken. De expertopleiding IP4INNO gaat met een deel van de adviseurs nog een stap verder.

6.2. Studie Doelmatigheidsanalyse audit De belangrijkste conclusies uit deze studie zijn de volgende: 1. De geaudite bedrijven zijn globaal genomen tevreden met het proces en de uitkomsten. De resultaten zijn positief en men geeft de Innovatieaudit en de afname een 7,6 op 10. De overgrote meerderheid van de bedrijven zou de Innovatieaudit aanraden bij collega-bedrijven. 2. Het natraject kan verbeterd worden. De bedrijven blijven op hun honger wat betreft het natraject. De opvolging maar ook de doorverwijzing, en vooral de concreetheid en detaillering ervan, voor verdere begeleiding laten te wensen over. 3. Het instrument Innovatieaudit is aan verfijning toe. Na een eerst cyclus te hebben doorlopen doen zich een aantal mogelijkheden voor om het instrument verder te verbeteren. Verdere toespitsing op de dienstensectoren, verfijning van de scoringscategorieën, creatie van een ‘light’ en een ‘full’ zijn enkele mogelijkheden.

20


4. Een persoonlijke aanpak werkt. De bedrijven die nu toe een Innovatieaudit hebben laten uitvoeren of daartoe bereid zijn, hebben een warm contact met de Innovatiecentra. Benadering van bedrijven via een bekend kanaal geniet de voorkeur boven een koud contact. 5. Efficiëntie van doorverwijzing binnen het VIN is vandaag te laag. Maar ook de effectiviteit ervan laat te wensen over. De bedrijven vragen om doorverwijzing om zo verdere begeleiding te krijgen bij de uitvoering van de aanbevelingen. We kunnen ons niet aan de indruk ontdoen dat ook binnen het netwerk van Innovatiecentra er meer samenwerking en kennisdeling mogelijk moet zijn8. Bedrijven weten wat ze willen. Men heeft duidelijke verwachtingen over hoe een audit er uit moet zien. Deze moet persoonlijk zijn, concreet, toegespitst op het bedrijf en een duidelijk implementatieplan bevatten.”

6.3. MBA Studie Liesbet Conings9 “The Innovation Centre Vlaams-Brabant has a number of strong points such as being neutral and autonomous, the broad service offering, local presence and the link with inter-professional organizations. Those points definitely need to be leveraged in the service offering and communication to the SMEs. Points for improvement are the governmental link, first line approach (a first line service is much more difficult to be perceived as added value for the customer) and the purely front office oriented approach (no central office to extend for example the service portfolio). Opportunities are situated in extending the service portfolio while threats, as already pointed out in the PEST analysis, are the political dependency.”

8 Belangrijk is dat deze analyse enkel geldt voor doorverwijzingen die gebeuren na afloop van een audit, dus op initiatief van de adviseur die in de matching een opportuniteit van het bedrijf ziet. Het betreft geen beoordeling van alle gerealiseerde partnermatches, waarvan het merendeel gebeurt naar aanleiding van een concreet probleem. 9 ‘Service Catalogue for a Non Profit Organization’ 2008

21


6.4. Partners in het Vlaams Innovatienetwerk Deze paragraaf bevat een selectie van uitspraken van partners uit het Vlaams Innovatienetwerk over de Innovatiecentra. “KMO’s moeten ‘klaar gemaakt’ worden voor samenwerking met kennisinstellingen. Technology transfer diensten hebben daar geen tijd voor. Wel via de opstart van clusternetwerken, niet met individuele KMO’s. In KMO's zijn bedrijfsleiders vaak genoodzaakt het grootste deel van hun tijd te investeren in het operationele en het oplossen van korte termijn problemen. Er is nood aan meer lange termijn denken. De basis moet daarbij gevormd worden door een (innovatie)strategie, waarin de onderneming beschrijft waarin het de komende periode vernieuwend wil zijn. Hier ligt een rol voor de Innovatiecentra. Ook om de weg naar het IWT te vinden vervullen de Innovatiecentra een belangrijke functie. De Innovatiecentra moeten bedrijven bewust maken van de noodzaak, ‘sense of urgency’ van een lange termijn visie en deze helpen ontwikkelen bij KMO’s.” Rudi Cuyvers (K.U.Leuven LRD) “Innovatie wordt nog steeds te eng geassocieerd met technische innovatie. Stimulering van en begeleiding bij innovatie in diensten door de Innovatiecentra zou goed zijn.” Pascal Cools (Flanders DC) “Ten eerste vereist innovatie bij de meeste KMO’s de ontwikkeling van een cultuur, mentaliteit en bewustzijn dat innovatie een strategische beslissing is die de competitiviteit van de onderneming ten goede komt. Het feit dat we ervoor pleiten het hele Vlaamse innovatiebeleid veel meer “outcome” gedreven te maken, zal ook spillovers hebben naar de KMO’s toe. Het is immers een plicht aan te tonen dat bedrijven, ook KMO’s, beter worden van innovatie. Enkel dan zal men ondernemers ervan kunnen overtuigen dat ook zij innovatie hoog op hun agenda moeten zetten. Dit is uiteraard een werk van sensibiliseren, maar vooral ook van coachen en rolmodellen creëren. Voorbeelden uit de landbouwsector tonen aan dat het actief begeleiden van ondernemers met concrete innovatie “outcomes” als voorbeeld en rolmodel, wel degelijk vruchten afwerpt. Hier ligt onmiskenbaar een rol voor de werkgeversverenigingen en de Innovatiecentra.” (Koen Debackere in de positioneringspaper voor VIA nov 2008 p.26) “Ten derde vereist het verhogen van het innovatievermogen bij KMO’s de ontwikkeling van een “open innovatie model” op maat van de KMO. Open innovatie, waarbij de nadruk ligt op kennisdeling, kennisopbouw en kennisbescherming door en in samenwerkingsverbanden, is ondertussen als innovatie-instrument goed ingeburgerd bij deze actoren met hoge innovatieintensiteit. Bij de KMO is dit veel minder het geval. Daarom is er nood aan laagdrempelige, transparante en efficiënte vormen van innovatiesamenwerking voor de KMO. Zoals daarnet gezegd kunnen de associaties en de competentiepolen hierin een centrale rol spelen. Zij kunnen op basis van hun ervaring op het domein van technologie overdracht een open innovatie omgeving “op maat van de KMO” creëren en faciliteren. Coachen, technisch adviseren, strategisch nadenken over innovatie, ondernemers in contact brengen met innovatietalent: het zijn evenzoveel opdrachten en taken die een “open innovatie benadering op maat van de KMO” zullen kenmerken en succesvol maken. De banden met de Innovatiecentra en met geëngageerde werkgeversorganisaties moeten en kunnen met deze ambitie voor ogen eveneens versterkt worden.” (Koen Debackere in de positioneringspaper voor VIA nov 2008 p.26) “ACTIE 7: UNIZO vraagt een Vlaams actieplan ondernemerschap voor het hoger onderwijs. Daarbij moeten concreet stages van studenten bij KMO’s gestimuleerd worden, teneinde het onderbenutte potentieel aan te spreken. UNIZO pleit voor een pool van stageplaatsen en stagiairs gericht op het realiseren van innovatieve projecten, naar het voorbeeld van stageforum en vraagt een communicatiecampagne om het instrument bekender te maken bij

22


de ondernemers. De provinciale Innovatiecentra zijn samen met de verschillende associaties en werkgevers-organisaties de ideale partners om een degelijke match tussen vraag en aanbod te stimuleren en te coördineren” (Innovatie in de Vlaamse KMO, Unizo studiedienst, juli 2008 p.44) “Ik heb vandaag een zeer interessant bezoek gebracht aan het Innovatiecentrum van WestVlaanderen in Kortrijk. Het is zeer bemoedigend als je geconfronteerd wordt met een enthousiast team, dat gelooft in de innovatiekracht van de Vlaamse ondernemers en er ook alles aan wil doen om onze mensen met raad en daad bij te staan. Daar ligt inderdaad de toekomst: in het geloof in eigen kunnen en de permanente zoektocht naar het nieuwe, het uitzonderlijke, het overstijgen van de middelmaat. Als ik de voorbije jaren even overschouw dan kan ik toch zeggen dat er al heel wat geïnvesteerd is in innovatieondersteuning en begeleiding van KMO's. Als het goed is mag het ook gezegd en onderstreept worden. We moeten evenwel blijven streven naar het beste, ook en zeker inzake innovatiebeleid. We moeten nog meer vertrouwen hebben in onze ondernemers die bewust willen vernieuwen, hun minder lastig vallen met zware procedures voor subsidieaanvragen. Ook gemakkelijker mislukkingen in innovatie aanvaarden. Liever 5 doorbraken en 95 mislukkingen dan maar 1 doorbraak en slechts 2 mislukkingen. Ik weet het, ook dat strookt niet met onze VlaamsBelgische mentaliteit, maar die wat veranderen, ook dat is ook innoveren!” (Karel van Eetvelt op zijn weblog, 25/08/2008) “VITO heeft een nauwe samenwerking opgebouwd met de Innovatiecentra. Het is hierbij belangrijk dat het Innovatiecentrum duidelijk op de hoogte is van de activiteiten en speerpunten van VITO, zodat ze ook ten gepaste tijde kunnen doorverwijzen naar VITO. Één van doelstellingen van het Innovatiecentrum is immers bedrijven, meer specifiek KMO’s te linken aan kennisinstellingen, de zgn partnermatch. VITO heeft vanuit de beheersovereenkomst de doelstelling tegen 2011 jaarlijks 100 innovatieve KMO-projecten uit te voeren (VITO’s uitgebreide kennis toegankelijk maken voor de KMO’s). […]Uit de contacten, het netwerk en de netwerkevenementen van de Innovatiecentra zijn de voorbije 2 jaar regelmatig contacten doorgespeeld naar VITO, ook zijn hier reeds meerdere opdrachten voor VITO uit gevolgd ( al dan niet KMO-opdrachten). De voorbije jaren werden ook verschillende researchmeetings georganiseerd door de Innovatiecentra met sprekers van VITO (met volgende thema’s Waterbesparing; Moderne lasertechnologie; Atmosferische plasmabehandeling van kunststoffen; Keramische materialen en componenten; Afval, een waardevolle grondstof…). VITO is sterk voorstander van dit forum, om zijn activiteiten verder kenbaar en tastbaar te maken voor het lokale bedrijfsleven. Het forum berust op de regionale verankering van het Innovatiecentrum, dat zeer sterk uitgebouwd is, en de kennisinstelling zorgt hierbij voor het inhoudelijke luik.” (Karen Vanderstraeten, VITO, september 2009).

23


7. Conclusies & Toekomstperspectieven Het rapport en de metingen zoals die hiervoor zijn beschreven geven een getrouw beeld van onze werking en de perceptie van andere actoren over onze werking. Dat beeld is globaal positief. Vanzelfsprekend kunnen ook onze organisaties verder groeien in kwaliteit en effectiviteit. Hierbij houden we ons gemeenschappelijk doel voor ogen: Vanuit een relaisfunctie naar het Vlaams Innovatienetwerk de bedrijven en ondernemers aanmoedigen en begeleiden om efficiënt en duurzaam te innoveren (zie ook par. 1.1. – missie). We willen voor de toekomst de sterke punten verankeren en tegelijk de zwakke punten verbeteren. Dit proces van optimaliseren beschouwen we als een continue proces. Ook in het verleden hebben we dergelijke verbetertrajecten voor alle Innovatiecentra samen uitgevoerd10. Als eerste stap werd een SWOT-analyse uitgewerkt, deels gebaseerd op de hiervoor beschreven bevindingen. Daarna werden een aantal projecten gedefinieerd die we de komende twee jaar willen aanpakken. Uiteindelijk doel is het versterken van onze werking, zodat meer bedrijven actief en duurzaam aan innovatie werken. Sterktes 1. Een goed uitgebouwd team van gemotiveerde en hoog opgeleide adviseurs met een verschillende achtergrond die allen over jaren ervaring in het bedrijfsleven beschikken; 2. Bovendien werd de voorbije twee jaar fors geïnvesteerd in een doorgedreven intern opleidingtraject, zowel qua actuele kennis van innovatie, bedrijfskunde en 3. 4.

5.

6. 7.

8.

Intellectueel Eigendom11 als qua nodige skills om bedrijven te begeleiden. Neutraliteit in de analyse en de adviesverlening; Een unieke doorverwijsrol naar de kenniscentra en bedrijven; er is geen andere organisatie in het Vlaams Innovatienetwerk die dit daadwerkelijk in haar missie heeft opgenomen. Bovendien tonen de cijfers aan dat dit ook in ruime mate gerealiseerd wordt. Een unieke positie op het kruispunt van verschillende netwerken, waaronder het Vlaams Innovatienetwerk, Europe Enterprise Network, de netwerken van de werkgeversfederaties, maar ook lokale netwerken. Een provinciale verankering, die toelaat om optimaal in te spelen op de specifieke situaties in de verschillende provincies. Een goed uitgebouwde dienstenportfolio, en de nodige vaardigheden om als groep nieuwe diensten te ontwikkelen die inspelen op actuele noden. De aangeboden diensten zijn marktcreërend: ze zorgen ervoor dat meer bedrijven het nut inzien van externe ondersteuning bij innovatie. Dit stimuleert zowel de samenwerking met kenniscentra als met commerciële aanbieders van innovatieondersteunende diensten. De code van goed bestuur, die vastlegt hoe de samenwerking en afstemming tussen de lokale Raden van Bestuur en het IWT verloopt, en hoe specifieke verantwoordelijkheden geregeld worden

10 In het verleden werden reeds een aantal gemeenschappelijke projecten aangepakt om onze werking te versterken. Voorbeelden van dergelijke gezamenlijke projecten zijn het evalueren en bijsturen van de innovatieaudit, het samen ontwikkelen van begeleidingstrajecten rond diensteninnovatie en het opstellen van een gemeenschappelijke toolbox voor innovatiestrategie begeleiding bij bedrijven. Ook het opstellen van een gezamenlijke huisstijl was een belangrijke realisatie, die resulteerde in een grote herkenbaarheid van de innovatiecentra. Daarnaast werd gezamenlijk een opleidingsprogramma ontwikkeld voor de innovatieadviseurs. 11 Zo werd specifiek geïnvesteerd in de IP4INNO opleiding, die een aantal van onze adviseurs op Europees niveau brengt qua kennis omtrent Intellectueel Eigendom.

24


Zwaktes: 9. De Innovatiecentra wordt soms een gebrek aan doelgerichtheid toegeschreven, aangezien ze voor technologische ondersteuning steeds doorverwijzen. Het doorverwijzen zelf kan soms nog efficiënter, hoewel we daar ook afhankelijk zijn van de organisatie die de doorverwijzing ontvangt. 10. De focus op instroom naar het VIN netwerk resulteerde ook in te weinig aandacht voor een gestructureerde opvolging van bedrijven. 11. Het aantal medewerkers blijft hoe dan ook beperkt om de grote instroom aan vragen diepgaand te kunnen aanpakken. 12. De provinciale verankering kan in sommige situaties het afstemmingsproces over de provincies heen compliceren en vertragen. 13. De strikte gebondenheid aan projecten en projectfinanciering resulteert in een beperkte flexibiliteit om snel te kunnen inspelen op nieuwe opportuniteiten en doelgroepen. 14. Vooral onze diensten rond subsidiebegeleiding zijn bij veel bedrijven bekend. We hebben ons tot op heden onvoldoende kunnen profileren op andere diensten. 15. Organisaties die voornamelijk eerstelijns diensten aanbieden zijn intrinsiek minder herkenbaar12 16. Beperkte eigen identiteit onder andere door inbedding bij AO en link met IWT Kansen 17. Er is een grote nood aan ondersteuning bij innovatie in de dienstensector en bij diensteninnovatie 18. We kunnen heel wat leren uit ‘Best practices’ van vergelijkbare organisaties in het buitenland 19. Uit diverse onderzoeken blijkt dat Open Innovatie belangrijker wordt. Bij KMO’s is hieromtrent nog een hele weg af te leggen. Er is nood aan zowel bewustmaking hieromtrent als aan begeleiding van KMO’s bij concrete samenwerkingsprojecten. 20. We kunnen in onze dienstverlening efficiënter samenwerken met andere organisaties, zowel binnen als buiten het VIN. 21. De komende jaren blijven EFRO middelen rond innovatie beschikbaar voor verdere uitbouw diensten. Bedreigingen 22. De crisis brengt budgettaire krapte met zich mee. Het bekomen van meer middelen voor de Innovatiecentra is geen evidentie. 23. Innovatie dreigt een ‘overgehyped’ begrip te worden, dat door iedereen te pas en te onpas wordt gebruikt. 24. meningsverschillen tussen AO en IWT omtrent mogelijke grijze zones tussen ondernemerschap en innovatie. 25. Via diverse projecten wordt een veelheid aan actoren en projecten gefinancierd die ook namens de overheid bedrijven willen aanzetten tot en ondersteunen bij innovatie, meestal met niet complementaire diensten. Dit leidt tot o.a. onduidelijkheid voor de bedrijven. Op basis van bovenstaande SWOT analyse schuiven de coördinatoren van de Innovatiecentra volgende gemeenschappelijke strategische projecten voor de komende twee jaar naar voren13. Ze moeten de krachtlijnen vormen voor de gemeenschappelijke acties. Daarnaast zijn er nog individuele plannen per provincie, die hier niet vermeld staan.

12 Zoals ook aangegeven door Liesbet Conings in haar scriptie over de werking van de innovatiecentra. 13 Deze strategische projecten worden in het najaar van 2009 nog voorgelegd aan de diverse Raden van Bestuur, om deze daar ook af te toetsen.

25


1. Diensteninnovatie; We willen een geïntegreerde begeleiding op het gebied van diensteninnovatie en servitisatie opstarten op basis van een aantal tools. Deze tools maken deel uit van de output van de door IWT en EFRO gesteunde studie, ‘Tot uw diensten’. Wat is daarbij haalbaar en wenselijk? Is er samenwerking met partners binnen of buiten het VIN mogelijk? Veel hangt samen met hoeveel mensen hiervoor (extra) ter beschikking worden gesteld. Diensteninnovatie is met name een belangrijk strategisch project omdat; •

Innovatie in diensten en de achterliggende processen wordt steeds meer gezien als belangrijke hefboom bij het genereren van bedrijfswinst. Producten, diensten en processen kunnen daarbij niet onafhankelijk van elkaar beschouwd worden. Bedrijven zijn daarentegen onder toenemende internationale druk gedwongen innovatie integraal te benaderen steeds vertrekkend vanuit een waardepropositie voor de klant. Belangrijk is dan ook dat de Innovatiecentra begeleiding aan kunnen bieden voor deze integrale benadering.

•

De tertiaire sector is economisch verreweg de grootste sector in Vlaanderen (zoals ook in de rest van de EU). Innovatie in diensten wordt dan ook expliciet vermeld in VIA 2020. In alle EU-landen wordt meer focus gelegd op innovaties in de dienstensectoren en op niet-technologische innovaties. In Vlaanderen zijn er nog weinig organisaties, die begeleiding hier rond kunnen bieden. De verdere uitrol naar dienstenbedrijven geeft een duidelijke meerwaarde voor de Innovatiecentra bij het invullen van missie en visie.

•

Diensteninnovatie maakt ook deel uit van het aandachtsveld van het IWT, waarvan de Innovatiecentra de frontoffice zijn.

Het EFRO dienstenproject (2008-2010) i.s.m. IWT en de andere Innovatiecentra leidt tot erg bemoedigende resultaten. Een specifieke begeleidingsmethodiek wordt op punt gesteld. Deze begeleiding is gebaseerd op een aantal theoretische modellen, die de gebruiker in staat stellen op verschillende manieren naar een bestaande dienst en de processen erachter te kijken. Daarnaast kunnen aan de hand van deze modellen nieuwe diensten worden ontwikkeld. 2. Samenwerking Samenwerking met andere organisaties is altijd een belangrijk element geweest in het functioneren van de Innovatiecentra. Daarbij kan onder andere gedacht worden aan organisaties uit het VIN, de werkgeversorganisaties en het Agentschap Ondernemen. De doelstelling bij dit strategisch project is de samenwerking te intensifiëren, uit te breiden naar andere organisaties en ook efficiënter te maken. Dit willen we in de eerste plaats om onze eigen ‘slagkracht’ te vergroten, zowel kwalitatief (nog betere begeleiding) als kwantitatief (meer bedrijven). We denken daarbij rond een drietal ‘assen’: 1. Externen inschakelen: door begeleidingstrajecten zoals die voor innovatiestrategie en diensteninnovatie op te splitsen in goed afgelijnde en herkenbare modules open je de mogelijkheid om per module andere partijen te betrekken in het proces of in voor- of natrajecten. Dit enerzijds om door samenwerking het bereik van het innovatiecentrum te vergroten en anderzijds om bepaalde modules diepgaander te (laten) behandelen door een specialist. Dit kunnen andere partijen zijn uit het ruime VIN of privé actoren. Een belangrijke voorwaarde daarbij is dat er sluitende afspraken zijn over de begintermen en de eindtermen per module, zodat de totale begeleiding steeds één geheel blijft, en zodat de toegevoegde waarde van elk van de betrokken partijen voldoende duidelijk blijft voor de klant 2. Tools delen: de innovatiecentra hebben ondertussen bewezen zeer goed in staat te zijn om bruikbare tools te ontwikkelen op het gebied van innovatie-ondersteuning. (Een

26


deel van) deze tools zou op grotere schaal kunnen worden verspreid door ze ter beschikking te stellen van andere intermediairs. Vergelijk bijvoorbeeld met de door Flanders DC ontwikkelde GPS, die door anderen kan worden gebruikt en daardoor veel meer impact heeft gekregen, dan FDC op eigen kracht had kunnen realiseren. Vooraleer hiertoe over te gaan zal moeten bepaald worden welke producten we vrij willen geven, aan wie en onder welke condities. Omgekeerd kunnen de Innovatiecentra mogelijk nog andere tools van externen gebruiken binnen hun eigen werking. Behalve naar Vlaanderen kan in dit verband ook naar andere regio’s worden gekeken. 3. Samen ‘producten’ ontwikkelen: een stap verder dan tools delen is het doelbewust samen ontwikkelen ervan. Een organisatie als Flanders DC heeft parallelle belangen met de Innovatiecentra, maar is desondanks complementair. Ook deze organisatie heeft in het verleden getoond zeer goed in staat te zijn tools te ontwikkelen, waarbij ze meer dan de Innovatiecentra de nadruk heeft gelegd op ‘online’ tools.

3. Product/Markt Segmentatie; Bij de ontwikkeling van producten/diensten hebben de innovatiecentra steeds de Vlaamse KMO als uitgangspunt genomen. Dit is echter geen homogene groep bedrijven: een dienstverlener met vijf personen staat voor andere uitdagingen dan een productiebedrijf met 150 werknemers. Een spin-off van de KU Leuven opereert op een ander innovatieniveau dan een traditionele familiale drukkerij. Grootte, sector, ervaring, positie in de markt en achtergrond van het management zijn diverse factoren die de innovatiekracht van een bedrijf bepalen. Bovendien kan een dienst ook op verschillende manieren aan een bedrijf worden aangeboden: via on-line tools, via inschakeling van externe experten, via groepsessies of via individuele begeleiding. Een groter bewustzijn over welke begeleidingsvorm voor welk bedrijfsprofiel het best geschikt is, kan zorgen voor een effectievere en efficiëntere begeleiding, waardoor meer bedrijven beter kunnen ondersteund worden. We willen dit niet als een rigide rooster introduceren, waarbij ieder bedrijf exact in één hokje past. We willen het daarentegen wel gebruiken om de producten te diversifiëren rekening houdend met de innovatiekracht van een bedrijf. Met deze benadering verwachten we het bereik van de Innovatiecentra te vergroten en parallel stelt zou het ons in staat stellen gerichter energie in bedrijven te steken. 4. Investeren in krachtige presentatie- en opleidingformats De adviseurs van de Innovatiecentra komen met heel veel bedrijven in contact, en verzorgen heel wat presentaties. Door te investeren in een aantal inhoudelijk sterk onderbouwde en goed uitgewerkte presentaties kan de overtuigingskracht sterk verhoogd worden. Een goede opbouw van een presentatie, die bovendien ondersteund wordt door krachtig grafisch materiaal, verhoogt de impact de presentatie. Dit moet aangevuld worden in het expliciet trainen van een aantal adviseurs om specifieke presentaties te verzorgen. Het uitnodigen van een spreker van een innovatiecentrum garant staan voor een voordracht op topniveau. Hetzelfde geldt voor een aantal opleidingsmodules, die nu door de verschillende innovatiecentra afzonderlijk ontwikkeld worden. 5. samenwerking/benchmarking met buitenland; Om de werking van de Innovatiecentra verder te versterken is het van belang de eigen werking te vergelijken met praktijken en ervaringen in het buitenland. Een organisatie die qua activiteiten sterk aanleunt bij de Innovatiecentra is Syntens in Nederland. De doelstelling van Syntens is het versterken van het innovatievermogen van KMO’s en het aanzetten van deze KMO’s tot succesvol innoveren en daarbij zichtbaar een bijdrage leveren aan duurzame groei. Syntens werd opgericht in 1998 en telt 270 werknemers, verspreid over 15 vestigingen. Hun activiteiten komen nauw overeen met die van ons en zijn op te splitsen in: Oriënteren (zoeken naar nieuwe trends of technologieën, via bijvoorbeeld workshops)

27


-

-

Adviseren op maat (advies omtrent strategie, bedrijfscultuur, interne organisatie, financiering & subsidiëring, genereren van ideeën, concretiseren van ideeën, vermarkten van producten en diensten, exploiteren van nieuwe producten en diensten) Samenwerken aan innovatie (initiëren en opstarten van ontwikkelingsclusters) Uitgebreid netwerken (zoeken naar partners specifiek voor uw bedrijf)

Ook rond diensteninnovatie worden door Syntens momenteel modellen ontwikkeld. Daarnaast is Syntens betrokken bij een aantal regionale innovatieprojecten. Syntens heeft een nauwe samenwerking met SenterNovem, de organisatie die qua werking grotendeels te vergelijken is met het IWT. Andere belangrijke buitenlandse organisaties die voor ervaringsuitwisseling ook in aanmerking komen zijn (niet limitatief) TEKES (Finland), Anvar / CIEL / RDT / Oseo (Frankrijk), Regional Development Agencies of RDAs (Verenigd Koninkrijk) en Vinnova (Zweden). Een doorgedreven kennismaking met deze organisaties is aangewezen. Enerzijds kan dit leiden tot nieuwe inzichten qua aanpak, in te zetten ondersteunende instrumenten, maar ook samenwerking. Anderzijds kan op basis van deze kennis onze eigen werking kritisch afgemeten worden ten opzichte van andere organisaties en desgevallend bijgestuurd worden. 6. Stimuleren van en begeleiden bij Open Innovatie De werking van de Innovatiecentra is primair gebaseerd op het bijeenbrengen van ondernemerschap, kennis en geld. Concreet worden bedrijven in contact gebracht met kennisinstellingen en andere bedrijven ter ondersteuning van hun innovatieactiviteiten. Deze samenwerking vormt tevens de basis voor open innovatie. Hierbij komt echter in de praktijk nog meer kijken. Dit strategisch project is erop gericht deze extra elementen te onderzoeken en te vertalen naar begeleiding van de Vlaamse KMO. Concreet denken we in dit stadium aan het volgende: 1. In een open innovatiesysteem is het detecteren van interessante technologische trends en latente markttrends minstens even belangrijk als het zelf uitvoeren van het onderzoek. Hierin passen instrumenten zoals “technology watch” en “technology roadmapping”. Internet, naast andere bronnen, vormt een belangrijk medium in dit verband. We zien hier belangrijke mogelijkheden om bedrijven te helpen hun activiteiten op dit punt uit te diepen. De nadruk ligt daarbij op het aanreiken van een methodiek op basis waarvan het bedrijf zelf verder kan werken. 2. Daarnaast kan een systeem worden opgezet om zowel technologische als niettechnologische noden te detecteren bij de bedrijven, met als oogmerk deze nadien te clusteren en mogelijk te koppelen aan één of meer kennisinstellingen. Een dergelijke continue screening kan mogelijkheden tot samenwerking aan het licht brengen, zowel op sectoraal als transsectoraal gebied. Op die manier werden reeds een aantal projecten geïnitieerd (bvb. Tetra-project rond nieuwe betontoepassingen, TD-project rond toepassing van biotechnologie in sierteelt, TD-project rond innovatieve mogelijkheden van verpakking in voeding, TIS project rond licht en kleur of rond rapid prototyping). Ook hier is samenwerking geboden; in Vlaams-Brabant zijn er oa banden met Flanders Smart Hub, die reeds dit soort activiteiten ontplooit en door het Innovatiecentrum ondersteund kan worden (hetgeen ook al is gebeurd). 3. Omgekeerd bieden de researchmeetings, die regelmatig georganiseerd worden in de verschillende provincies, waarbij kennisinstellingen in de gelegenheid worden gesteld om recent onderzoek te presenteren aan het bedrijfsleven, aanknopingspunten om andersom te werken. Dat wil zeggen vanuit een principe waarbij we bij een geboden technologie op zoek gaan naar geïnteresseerde bedrijven.

28


4. Een open innovatiesysteem veronderstelt ook dat zoveel mogelijk gebruik gemaakt wordt van “externen” om ideeën te genereren (Linder et al., 2003; Von Hippel, 2001). Linder et al. (2003) geven aan dat gemiddeld 45% van de innovaties niet meer komen van medewerkers, maar worden aangegeven door externen. De Innovatiecentra kunnen een belangrijke rol spelen bij het bewust maken hier rond en het bieden van ondersteuning om deze externe bronnen van ideeën op te sporen en te exploiteren (lead-users, leveranciers, internet, marktexperts….). De Innovatiecentra zijn nu al betrokken bij projecten die dit stimuleren (bvb. CREALAB of Challenge-ME). 5. Tenslotte betekent een open innovatiesysteem dat er een zeer actief IP-beheer bestaat binnen de onderneming, dat inlicensering en uitlicensering toelaat en zelfs stimuleert. Bescherming van Intellectueel Eigendom behoort al langer tot het domein van de Innovatiecentra. In het kader van dit strategische project kan focus gelegd worden op dit dynamische proces van kopen en verlenen van rechten op intellectueel eigendom.

29


Bijlage 1: bedrijfsgetuigenissen

30


31


32


33


34

Evaluatie van de Innovatiecentra in Vlaanderen

Recommend Documents