NAAR EEN LLL-LABEL IN VLAANDEREN? EVALUATIE VAN DE INVESTORS IN PEOPLE STANDAARD

NAAR EEN LLL-LABEL IN VLAANDEREN? EVALUATIE VAN DE INVESTORS IN PEOPLE STANDAARD

Luc Sels Johan Maes

Organization Studies Departement Toegepaste Economische Wetenschappen Katholieke Universiteit Leuven Naamsestraat 69 3000 Leuven

In samenwerking met de Trivisi-Begeleidingsgroep ‘Leren Structureren’

2

Levenslang Leren in Goede Banen

Inhoud Inhoud

2

WOORD VOORAF

3

1. Heroriëntatie van het stimuleringsbeleid

6

2. LLL-uitdagingen 2.1 Opleidingscyclus 2.2 Leren versus opleiden

7 7 10

3. Een LLL-label als antwoord

11

4. IiP-UK en IiP-NL

12

5. Waar het bij IiP om gaat

14

6. Basisprincipes en bewijsstukken

16

7. De waarde van het keurmerk 7.1 Reden tot invoering van IiP 7.2 Baten 26 7.3 Doelgroep

23 25

8. Het behalen van het keurmerk 8.1 De procedure 8.2 Een adviseur en assessor inschakelen 8.3 Struikelblokken

29 29 35 36

9. Praktijkvoorbeelden 9.1 Ingenieursburo Ouwerkerk en Van der Bom B.V. (IBO) 9.2 Gemeente Alphen aan den Rijn 9.3 Holiday Inn Amsterdam 9.4 Vinamul

36 36 37 37 38

10. Wat na het behalen van het keurmerk?

38

11. Eindevaluatie

39

Literatuur

43

28

Trivisi-project ‘Investors in People’

WOORD VOORAF

Trivisi, baanbrekend ondernemen voor mens, milieu en maatschappij Nieuwe uitdagingen De economie speelt een cruciale rol in onze maatschappelijke en individuele welvaart en welzijn. Aansluitend geeft arbeid zin aan het leven en biedt elke burger een plaats in de maatschappij. In dit licht onthullen de realiteit van vandaag en de toekomstige ontwikkelingen een aantal uitdagingen voor Vlaanderen. Zo vindt een belangrijke groep van personen tot vandaag geen aansluiting op de arbeidsmarkt. De snelheid van veranderingen stelt hoge eisen aan het leervermogen van de samenleving en het individu. Tenslotte hebben het bedrijfsleven en het hoge consumptieniveau een grote impact op het milieu en de natuurlijke rijkdommen. Wil Vlaanderen zijn toekomst op een aangename manier veilig stellen, zal het meer waarden moeten brengen in zijn economie. Daarom wil ik als minister van Werkgelegenheid mijn bijdrage leveren tot het ontwikkelen van een meer-waarden-economie.

In de meerwaardeneconomie krijgen de mens, het milieu en de maatschappij een centrale rol toebedeeld. Concreet betekent dit dat ondernemingen een dynamisch evenwicht zoeken tussen de belangen van de stakeholders en meer bepaald op een inclusieve manier streven naar economisch succes, sociale verrijking en ecologisch evenwicht. In de meerwaardeneconomie kan iedereen op een volwaardige manier participeren en worden eenieders talenten gewaardeerd, gevaloriseerd en verder ontwikkeld. Diversiteit is de sleutel tot duurzaam succes. Deze economie biedt evenzeer de nodige ruimte voor nieuwe vormen van dienstverlening die een relationeel of zorgaspect inhouden en die de levenskwaliteit kunnen verhogen.

Trivisi: de nieuwe aanpak van de overheid Met Trivisi neemt de overheid een nieuwe rol op. De stap van theoretische concepten en ideeën naar concrete praktijk vraagt immers een omwenteling in het ondernemingsdenken. Deze vindt niet zozeer ingang via het optreden van een traditioneel regulerende overheid, dan wel via de creatie van nieuwe instrumenten, experimenteerruimte, ervaringsuitwisseling en vooral durvers om deze concepten op een diepgaande wijze in het bedrijfsleven te integreren. De taak van de overheid bestaat hier

3

4


in het creëren van een katalysator via het samenbrengen van mensen en deze de nodige ruimte te geven om nieuwe wegen te verkennen. Er is m.a.w. nood aan een overheid die sensibiliseert, stimuleert en in de maatschappij als bemiddelaar optreedt.

Op 22 juni 2000 gaf ik tijdens een inleidende conferentie in Antwerpen het officiële startschot voor het Trivisi-concept. Deze term verwijst naar de hiervoor vermelde geïntegreerde visie op de onderneming vanuit de drie invalshoeken mens, milieu en maatschappij. Sindsdien hebben meer dan 200 Vlaamse bedrijfsmensen, academici, vertegenwoordigers van de sociale partners en de NGO-wereld pionierswerk verricht op het vlak van diversiteit, leren en stakeholdersmanagement. Deze activiteiten vonden plaats in drie daartoe opgerichte pioniersgroepen, meer bepaald ‘diversiteit’, ‘lerende ondernemingen’, ‘stakeholdersmanagement’. Met vastberadenheid zoeken deze pioniers naar de wijze waarop de theoretische concepten ingang kunnen vinden in de bedrijfswereld.

Investors in People: een pilootproject als pionier Voor u ligt het rapport ‘Naar een LLL-label in Vlaanderen? Evaluatie van de Investors in People standaard’. Deze publicatie vormt één van de vruchten van de werkzaamheden van de pioniersgroep ‘lerende ondernemingen’. Dit forum functioneert als denktank rond thema’s die aansluiten bij het levenslang leren, zoals bijvoorbeeld competentiemanagement en e-learning en responsabilisering. Ervaringen uit deze toepassingen worden in een breder kader geplaatst en vertaald naar een groter publiek. Daarnaast volgt deze pioniersgroep de vooruitgang op van drie concrete projecten, meer bepaald ‘Anders-leren’, ‘Net-leren’ en ‘Leren-structureren’.

Investors in People is een standaard of keurmerk voor strategisch personeelsbeleid. Het erkent de centrale rol van het personeel als de belangrijkste succesfactor voor een hedendaagse en toekomstgerichte organisatie. Het keurmerk schept een kader waarbij de organisatiedoelen en de persoonlijke objectieven van het individu op een consistente wijze met elkaar verbonden worden. De standaard koppelt meer bepaald de ondernemingsfilosofie en de organisatiedoelen aan kerncompetenties, prestaties en opleiding en ontwikkeling van het personeel. Het keurmerk wordt dan ook gezien als een ontwikkelingsgericht instrument met het oog op continue verbetering. De concrete organisatiepraktijk en de geboekte resultaten staan hierbij centraal. De manier waarop men te werk gaat om die resultaten te bereiken, is vrij te kiezen.

Deze publicatie draagt ongetwijfeld bij tot het ontwikkelen van een strategisch HR-beleid binnen de Vlaamse ondernemingen. Bij de aanvang van het jaar 2002 start alvast met een


pilootproject waarbinnen 10 à 15 organisaties de kans krijgen om dit keurmerk te behalen en zich doorheen dit proces te ontpoppen tot een toekomstgerichte organisatie.

Dank gaat uit naar leden van de pioniersgroep danken voor hun inzet en inbreng waarmee ze dit idee hebben uitgewerkt en de verdere realisatie mee ondersteunen.

5

6


Heroriëntatie van het stimuleringsbeleid De stimulering van de opleidingsinspanning van bedrijven is al enkele jaren een belangrijk beleidsdoel van de Vlaamse overheid en sociale partners. Wat opvalt aan het stimuleringsbeleid van de jaren negentig is dat de opleidingsinspanning van bedrijven altijd in financiële termen is voorgesteld. De financiële steunmaatregelen die in het leven geroepen zijn, waren er dan ook in de eerste plaats op gericht het investeringsniveau van bedrijven te verhogen. Dit doel om het niveau van de investeringen te verhogen, heeft het voordeel van de eenvoud. Het is relatief eenvoudig om, met dit doel in het achterhoofd, streefcijfers te formuleren. Men kan bovendien met behulp van tijdreeksen de stijging van dit investeringsniveau bewaken en zonodig door additionele financiële steunmaatregelen stimuleren. Steeds meer rijst de vraag of deze financiële benadering effectief is. Er moet vooreerst op gewezen worden dat er omvangrijke deadweight-effecten optreden bij subsidiestelsels zoals ESF, hefboomkrediet en Vlamivorm. Deadweight-effecten leiden tot concurrentievervalsing, terwijl de subsidiestelsels (onder meer) in het leven geroepen zijn om vormen van marktfalen op de opleidingsmarkt tegen te gaan of bij te sturen. Deadweight impliceert immers dat bedrijven overheidsgeld krijgen om opleidingen te organiseren die ze sowieso toch zouden hebben georganiseerd. Een tweede kritiek is dat dit stimuleringsbeleid een ‘meer is beter’-logica uitstraalt (Sels, Bollens & Buyens, 2000; Sels et al., 2001). Een eerste assumptie waar dit beleid op steunt is dat het bedrijfsleven vooral worstelt met een te geringe investeringsbereidheid. Een tweede assumptie is dat, als men er in slaagt deze investeringsbereidheid op te krikken, dit uiteindelijk zal leiden tot de zo gegeerde continue opwaardering van ons ‘human capital’. Of het bedrijfsleven er in slaagt dat menselijk kapitaal op een alsmaar hoger niveau te tillen, hangt echter niet alleen en misschien zelfs niet in de eerste plaats af van de omvang van de financiële investering in opleiding. Het investeringsniveau zegt niet noodzakelijk iets over de kwaliteit van het beleid in verband met opleiding en ontwikkeling in bedrijven. Het stimuleringsbeleid heeft het afgelopen decennium inderdaad weinig aandacht gehad voor de kwaliteit van opleidingsprocessen. De aandacht is klassiek erg sterk gericht naar de input (hoeveel investeert een bedrijf) en veel minder naar de throughput (hoe organiseert een bedrijf opleidingen) en de output (wat is de effectiviteit van opleidingen). Een kwalitatief hoogstaand opleidingsproces impliceert dat de verschillende stappen van de zogenaamde opleidingscyclus nauwgezet opgevolgd worden. Daarbij moet in de eerste plaats aandacht besteed worden aan opleidingsplanning, voorafgaande behoeftedetectie, formulering van leerdoelen, transfer van het geleerde naar de werkplek, bepaling van evaluatiecriteria, meting van het effect van opleidingen, etc. Uit onderzoek (Sels, Bollens & Buyens, 2000) leren we dat er, ceteris paribus, geen betekenisvolle relatie bestaat tussen de kwaliteit van opleidingsprocessen en de omvang van de investering in opleiding. Meer is dus niet altijd beter.


Een derde kritiek is dat het stimuleringsbeleid te sterk gefixeerd is op formele opleiding. Vooreerst wordt er veel te makkelijk vanuit gegaan dat elke vorm van bedrijfsopleiding substantieel bijdraagt aan het levenslang leren. Het merendeel van de bedrijfsopleidingen kadert echter niet in het levenslang leren, maar is veeleer geconcentreerd op instroom- en vervangingsproblemen. Ten tweede wordt leren onterecht gelijk gesteld met ‘opgeleid worden’. Er wordt vanuit gegaan dat levenslang leren vooral middels opleiding vormt krijgt of moet krijgen. Opvallend is daarbij dat het informele leren en het leren op de werkplek pas recent de aandacht krijgen die ze verdienen. In het debat over levenslang leren moet de enge focus op opleiding verruimd worden naar een bredere kijk op competentiemanagement en leermogelijkheden op de werkplek. In dit document worden eerst de tweede en de derde kritiek wat verder gestaafd. Vervolgens wordt de vraag gesteld hoe de overheid en sociale partners nog kan ‘sturen’ indien een relatief eenvoudig doel (verhoging van de opleidingsinvestering) vervangen wordt door een veel complexere taakstelling (bevorderen van het leervermogen van organisaties en individuen, verbeteren van de kwaliteit van opleidingsprocessen). Eén piste die in dit verband in Nederland en het Verenigd Koninkrijk bewandeld wordt, is deze van de kwaliteitsstandaarden. Vooral de Investors in People-standaard krijgt in dit verband de nodige aandacht. Het gaat om een standaard die precies tot doel heeft om het ‘ontwikkelingsvermogen’ en het competentiemanagement in organisaties te evalueren en een diagnose op te stellen van sterkten en zwakten, om vervolgens deze organisaties te adviseren en te begeleiden tot zij het label ‘Investor in People’ waard zijn. De bedoeling van dit document is om deze standaard kritisch te evalueren en een advies te formuleren met betrekking tot de functie die dit type kwaliteitsstandaarden kan vervullen in een Vlaamse context.

1. LLL-uitdagingen In dit inleidend luik gaan we iets dieper in op de twee voornaamste kritieken die we eerder formuleerden op het input-georiënteerde stimuleringsbeleid. We staan eerst stil bij het belang van een ‘volledige’ opleidingscyclus. Vervolgens beklemtonen we het toenemend belang van ‘lerend werken’. 2.1 Opleidingscyclus In open-systeem modellen van bedrijfsopleiding wordt het cyclisch karakter van opleidingsprocessen sterk beklemtoond. Van deze opleidingscyclus bestaan tal van ideaaltypische beschrijvingen. In volgende figuur hanteren we het model van Blanchard & Thacker (1999).

7

8


Needs analysis phase Input

Process

Output

Design phase Input

Process

Output

Development phase Input

Process

Output

Implementation phase Input

Process

Output

Evaluation phase Input

Process

Output

Figuur 1. Training processes model.

Open-systeem modellen benadrukken dat training moet benaderd worden als een opeenvolging van onderling geïntegreerde processen die strategisch en rationeel uitgebouwd worden en logisch op elkaar aansluiten. De argumentatie kan als volgt geschetst worden : indien een opleidingsprogramma steunt op een accurate behoeftedetectie die zich vertaalt in een effectief ontwerp, de ontwikkeling van aangepaste trainingsmethoden (development) en meetbare evaluatiecriteria, dan stijgt de kans dat (1) de ruimere organisatie daar de noodzakelijke inputs of investeringen zal tegenover stellen – de investering draagt immers minder ‘risico’ - en (2) het opleidingssysteem de ruimere organisatie een maximale return zal kunnen bieden voor deze investering. In dit model wordt training bovendien aanzien als één van de mogelijke oplossingen voor problemen op het vlak van individuele of organisatorische performantie. Of training de meest effectieve oplossing is, hangt af van de aard van het probleem en de kosten/baten ratio van de functioneel equivalente strategieën. Opleidingsprocessen worden dus gezien als vorm van probleemoplossing. Daarom ook is het eerste proces in het model de behoeftedetectie. In deze fase staat diagnose van problemen (actuele of verwachte deficiënties op het vlak van prestaties) en hun oorzaken centraal. Training is een potentiële oplossing als dit performantieprobleem veroorzaakt wordt door ontoereikende kennis, vaardigheden en/of attitudes. Behoeftenonderzoek is het proces van dataverzameling en causale analyse dat erop gericht is te bepalen welke problemen


middels opleiding opgelost moeten worden. De output is een identificatie van opleidingsen niet-opleidingsbehoeften, met aanduiding van hun prioriteit. De opleidingsbehoeften vormen de input voor de ontwerpfase. In deze fase worden de behoeften vertaald in opleidingsdoelen. Dit zijn de doelstellingen die een opleidingsprogramma moet realiseren. Deze objectieven worden vertaald in evaluatiecriteria. Deze criteria sturen het ontwerp van een evaluatie-instrument dat na de uitvoering van de opleiding gebruikt wordt om de effectiviteit te meten. Ook de selectie van een adequate instructiemethode en de identificatie van factoren die het leerproces (tijdens de opleiding) en de transfer naar de werkplek (na de opleiding) moeten bevorderen, maken deel uit van deze ontwerpfase. Het algemene design bepaalt de krijtlijnen voor de ontwikkelingsfase. Eens de opleidingsmethode geselecteerd is, moet immers aangepast instructiemateriaal en een geschikte instructiemethode gekozen en ontwikkeld worden, audiovisueel materiaal ontworpen worden dat de realisatie van de opleidingsdoelen ondersteunt, de trainingomgeving ‘ruimtelijk’ geordend worden, trainers geselecteerd worden, etc. De outputs van deze fase worden gebundeld in een opleidingsprogramma. Dit programma vormt de input voor de implementatiefase, die idealiter start met een eerste test van het nieuwe materiaal en een volledige pilot. Wat tenslotte de evaluatiefase betreft, wordt in systeemmodellen een onderscheid gemaakt tussen procesevaluatie en resultaatevaluatie. In de procesevaluatie wordt nagegaan hoe in elk deelproces (behoeftedetectie, design, ontwikkeing, etc.) het vooropgestelde doel bereikt is. Resultaatevaluatie daarentegen richt zich op de meting van het effect op de cursist, de uitvoering van de job en het functioneren van de organisatie. Het gecombineerd gebruik van de resultaten van een proces- en een resultaatevaluatie vormt een krachtig instrument voor de continue verbetering van het opleidingsproces. Uit onderzoek leren we dat tal van vormingsbedrijven met de uitbouw van dit type opleidingscyclus worstelen (Sels, Bollens & Buyens, 2000; Sels et al., 2001). Opleiding krijgt vaak een ‘ad hoc’ karakter omdat diverse fasen uit deze opleidingscyclus niet geïntegreerd zijn in het organisatiebeleid en/of omdat de organisatie een gebrek heeft aan know how om elk van de deelprocessen de juiste vorm en inhoud te geven. Dit is een probleem, vooral omdat uit tal van studies blijkt dat er een duidelijke relatie bestaat tussen de volledigheid van de cyclus en de effectiviteit van opleidingen (Blanchard & Thacker, 1999). Precies daarom wordt het cyclisch karakter van opleidingstrajecten veelal als norm vooropgesteld in keurmerken die de integratie van TQM-principes in het opleidingsbeleid beogen. Uit deze vaststelling volgt dan ook een eerste advies dat overigens stilaan ter harte genomen wordt bij de verdere uitbouw van het stimuleringsbeleid. De aandacht begint inderdaad enigszins te verschuiven naar de versterking van het zogenaamd ‘flankerend beleid’, dat er eerder op gericht is in bedrijven de randvoorwaarden voor een effectief

9

10


opleidingsbeleid te versterken. Het is vooral belangrijk om in te spelen op de nood van bedrijven aan gericht advies over de wijze waarop ze met opleiding en vorming kunnen omgaan. 2.2 Leren versus opleiden Het LLL-beleid focust sterk op processen van formele opleiding. Levenslang leren wordt bovendien erg receptief ingevuld. De LLL-werknemer wordt gezien als ontvanger van nieuwe kennisinhouden, niet als creator van nieuwe informatie en kennis. We gaan kort in op deze twee punten, en starten met het tweede. Indien we het model van de ‘knowledge creating company’ voor ogen houden (Nonaka & Takeuchi, 1995), kunnen we stellen dat leerprocessen en kenniscreatie in het hedendaagse beleid sterk verengd worden tot wat Nonaka ‘combineren’ noemt. Bestaande pakketjes ‘expliciete kennis’ worden in een opleidingsprogramma ‘gecombineerd’ en in de vorm van een nieuw, geïntegreerd pakket expliciete kennis overgedragen via formele opleiding. Er zijn echter ook andere informatiestromen die leerprocessen op gang brengen en tot belangrijke vormen van kenniscreatie leiden. We denken dan in de eerste plaats aan internalisering en externalisering. Internalisering is de omzetting van expliciete kennis naar taciete kennis, vooral middels een goede transfer naar de werkplek. Een voorbeeld van externalisering is de omzetting van taciete kennis en informatie van ervaren werknemers tot expliciete kennis die nuttig én overdraagbaar wordt voor de onderneming. Het gaat hier om processen die essentieel zijn om de effectiviteit van leerprocessen te verhogen en vooral ook om leerprocessen op individueel niveau te overstijgen en een ‘lerende organisaties’ te creëren. Leren is dus lang niet alleen een kwestie van opleiding, maar vaak veel sterker gediend door vormen van situationeel leiderschap, aangepaste coaching en monitoring op de werkplek, het bepalen van leerdoelen naast prestatiedoelen tijdens functioneringsgesprekken, etc. We kunnen hier een tweede advies uit afleiden, namelijk dat in het debat over levenslang leren de enge focus op opleiding verruimd moet worden naaar een brede kijk op leren. Het is vooral belangrijk dat organisaties leren en voldoende leermogelijkheden creëren voor hun werknemers. De vraag of dat via opleiding moet, is een vraag van de tweede orde. De fixatie op formele opleiding moet stilaan plaats maken voor een veel bredere kijk op alle aspecten van competentiemanagement en aandacht voor leermogelijkheden op de werkplek. Een model blijven aanhangen dat volledig gecentreerd is op formele opleiding, betekent dat de opleidingsintensiteit steeds zal moeten blijven stijgen. Door de veelheid aan veranderingen die zich in sommige bedrijfsdomeinen voordoen, zouden medewerkers steeds vaker naar cursussen moeten gaan om het tempo te kunnen bijhouden. Zulks dreigt vooral te leiden tot een toename in werkdruk, wat het op zich juist voortdurend moeilijker maakt om mensen vrij te maken voor opleiding. Een deel van de ‘ontwikkelingsdruk’ moet dan ook verschuiven van de opleidingscontext naar de werkcontext. Dit houdt echter in dat werken steeds meer het


karakter van leren zal moeten krijgen en dat werkplekken tevens als leerplekken worden ingericht. HRD-experten staan hier voor de uitdaging om leren en werken op een effectieve wijze te integreren. Tevens moet men er naar streven om een aantal aspecten die vaak veel beter verzorgd worden bij gestructureerde opleiding binnen te brengen in het werkend leren. Dit betekent bijvoorbeeld dat er meer mentoren (meer ervaren collegae zonder hiërarchische bevoegdheden) moeten worden ingezet, dat managers ook vaker als coach optreden, dat collega’s vaker onderling kunnen overleggen en een soort ‘intervisie’ kunnen organiseren.

2. Een LLL-label als antwoord Een belangrijke vraag is of deze nieuwe uitdagingen de klassieke rol van de overheid op de opleidingsmarkt aantast. Volgens ons is dat ongetwijfeld zo. Vooreerst moet het stimuleringsbeleid van overheid en sociale partners zich meer op de ‘randvoorwaarden’ voor een effectief bedrijfsopleidingsbeleid richten – dit is het zogenaamde flankerend beleid - en minder op de verhoging van de opleidingsinspanningen van bedrijven in enge zin. In het recente verleden is het stimuleringsbeleid sterk geleid of misleid door een soort streefcijferfetisjisme. Het hanteren en nastreven die dit type streefcijfers op het vlak van het investeringsniveau straalt een ‘meer is beter’-denken uit. Meer is echter niet noodzakelijk beter. Interventie op de opleidingsmarkt moet dan ook eerder verlopen met behulp van communicatief stimulerende en ondersteunende beleidsinstrumenten (Bouckaert, 1997; van der Doelen, 1993). Communicatief stimulerende maatregelen werken in de eerste plaats bewustwording in de hand. Ondersteunende instrumenten proberen organisaties op het vlak van hun interne werking bij te staan. Op de opleidingsmarkt kan in dit verband gedacht worden aan een intensieve inschakeling van opleidingsexperten of ‘employability adviseurs’ (Denys, 1998), die bijvoorbeeld actief zijn in de sectorale opleidingsinitiatieven. Zij kunnen hun know-how aanwenden om bedrijven te ondersteunen bij de uitbouw van een effectieve opleidingscyclus. Denk aan de uitwerking en implementatie van eenvoudige modellen voor (strategische) opleidingsplanning, aan de uitwerking van instrumenten voor behoeftedetectie, aan het verstrekken van advies om de transfer tussen opleiding en werkplek te verbeteren, etc. Deze elementen worden in de praktijk ook hoe langer hoe meer ter harte genomen. Ook economisch stimulerende instrumenten zoals subsidiestelsels blijven zinvol op de opleidingsmarkt. Ze moeten echter herontworpen worden. Subsidiestelsels moeten zich minder oriënteren op verhoging van de opleidingsinvestering, en meer op verbetering van de kwaliteit van de geleverde opleidingsinspanning en op een stimulering van ‘leren’ op en naast de werkplek. Hierbij kan gedacht worden aan een LLL-label (‘LevensLang Leren’), een kwaliteitslabel dat toegekend kan worden aan bedrijven die een effectief beleid rond leren, opleiding én ontwikkeling uitbouwen. In plaats van de

11

12


opleidingsinvestering op zich financieel te stimuleren, kan men overwegen om het behalen van dit label financieel aan te moedigen (Sels, Bollens & Buyens, 2000). Precies daarom lichten we in dit document het Britse ‘Investors in People’-keurmerk door. Het is een standaard die ons inziens bedrijven ertoe kan aanzetten de opleidingsinspanning meer proactief uit te bouwen, het opleidingsbeleid te verruimen tot een volwaardig beleid in functie van personeelsontwikkeling, de opleiding en ontwikkeling van dat personeel beter te verankeren in het totale personeelsbeleid en bovendien sterker te integreren in het strategisch organisatiebeleid. In wat volgt zullen we de Investors-standaard kritisch evalueren. We starten met een korte achtergrondschets met de voorgeschiedenis van het IiP-label, gaan verder met een inhoudelijke bespreking van de standaard en met een toelichting bij het aanvraag- en toekenningsproces.

3. IiP-UK en IiP-NL De wortels van het IiP-label (Investors in People) liggen in het Verenigd Koninkrijk. Als uitloper van het bewind van premier Thatcher heeft de Britse overheid in het prille begin van de jaren negentig gezocht naar manieren om de competitiviteit van het bedrijfsleven op te krikken en de achterstand ten opzichte van de voornaamste handelspartners op het vlak van bedrijfsopleidingen weg te werken. Bij het zoeken naar dergelijke maatregelen heeft men zich geconcentreerd op die bedrijven (van uiteenlopende omvang en uit diverse sectoren) die het ondanks de minder gunstige conjunctuur toch goed deden. Het bedrijfsbeleid van die ondernemingen is in kaart gebracht en op basis van die diagnose zijn een aantal algemene criteria geconstrueerd die uiteindelijk in 1991 de basis van het IiP-keurmerk hebben gevormd. Sedert 1991 hebben tal van organisaties de procedure tot het bekomen van het keurmerk met succes doorlopen. In die mate zelfs dat op vandaag meer dan één op drie Britse werknemers is tewerkgesteld bij een werkgever die het IiPkeurmerk (met een laurierkrans als symbool) mag dragen. De TEC’s (Training and Enterprise Councils) hebben bij deze sterke verspreiding een belangrijke rol gespeeld, meer bepaald als bemiddelaars en eerstelijnsverantwoordelijken in het Britse opleidingsnetwerk. Met het Britse (en nadien ook Australische en Ierse) succes voor ogen en de uiteenlopende ervaringen in het achterhoofd heeft men het keurmerk recent ook geïntroduceerd in continentaal Europa en in Chili en Bermuda. In een aantal Europese landen (waaronder Finland, Zweden, Duitsland, Italië en Frankrijk) lopen op dit ogenblik pilootprojecten. Nederland staat echter nog verder en heeft tot op heden als enige land in continentaal Europa een licentie van IiP-UK. De geschiedenis van IiP-Nederland startte in 1997 als uitloper van een breed maatschappelijk debat over de kenniseconomie en het toenemend belang van employability. IiP-UK werd toen uitgenodigd om hun manier van werken en ervaring te


13

delen. Het Ministerie van Economische Zaken (in Nederland bevoegd voor deze materie) heeft zich vrijwel onmiddellijk in de IiP-methodiek herkend en is een onderzoek naar de introductie ervan in Nederland gestart. De introductie van IiP moest deel uitmaken van een geïntegreerde visie op een arbeidsmarktbeleid dat een sterkere klemtoon zou leggen op employability en competentiemanagement. In februari 1998 werden IiP-pilootprojecten in de regio’s Rotterdam en Leiden gestart. De opvolging hiervan was in handen van de Universiteit Nyenrode. Aan het pilootproject hebben in totaal 17 bedrijven van uiteenlopende omvang en uit diverse sectoren (behalve de zorgsector) deelgenomen. Aangezien het Ministerie van Economische zaken van oordeel was dat de effecten van het keurmerk na de zomer van 1999 al merkelijk zichtbaar waren, heeft men de afloop van de pilootstudie niet afgewacht en heeft men reeds in oktober 1999 formeel tot de introductie van het keurmerk in Nederland beslist. Begin 2000 werd Syntens - een Nederlands innovatienetwerk voor ondernemers – ingeschakeld om het IiP-project te dragen. IiP-Nederland maakt dus onderdeel uit van dit Syntens-netwerk en is sinds september 2000 volledig operationeel. Op vandaag zijn in Nederland 16 organisaties erkend als Investor in People. Het streefdoel is om begin 2004 reeds het niveau van 3.000 erkende organisaties te bereiken. Volgende figuur geeft de structuur en taken van IiP Nederland weer.

EZ IiPUK

Syntens IiPNL

Informatie

Opleiding

Assessors Adviseurs

Klantorganisatie

Figuur 1.

Structuur van IiP-Nederland (Bron: IiP-Nederland, 2001).

Zoals eerder aangegeven, zien we dat IiP-Nederland valt onder het innovatienetwerk Syntens dat op zijn beurt ondersteuning krijgt van het Ministerie van Economische Zaken. IiP-UK heeft als eigenaar van het keurmerk een licentie voor tien jaar aan IiPNederland verkocht. Net als bij andere licentieovereenkomsten betekent dit ook dat IiPUK onder meer het controlerecht behoudt. IiP-Nederland heeft als non-profitorganisatie drie grote taken ten aanzien van de Nederlandse markt, namelijk informatievoorziening

14


en ‘marketing’ van de standaard, opleiding en erkenning van assessoren en adviseurs en kwaliteitsbewaking. De informatievoorziening omvat het (reactief en proactief) informeren van organisaties over de inhoud en de toekenningsprocedure van het keurmerk evenals het promoten en het vergroten van de naambekendheid ervan (website, brochures, posters, vlaggen, …). Dit laatste zowel ten behoeve van eventueel geïnteresseerde organisaties als voor reeds erkende organisaties. Commerciële activiteiten zijn echter uitgesloten. Naast het voorzien in informatie hoort ook het uitbouwen en onderhouden van de ondersteunende infrastructuur tot het takenpakket van IiP-Nederland. Dit herleidt zich in de praktijk voor een groot deel tot het opleiden, begeleiden, bijscholen en opvolgen van de adviseurs en assessoren (cfr. infra). Dit laatste sluit dan ook meteen aan bij de derde hoofdtaak kwaliteitsbewaking en positionering waarbij IiP een plaats op de markt probeert te veroveren en te behouden en waarbij zowel adviseurs als certificerende instellingen (cfr. infra) regelmatig op de kwaliteit van hun service worden beoordeeld.

4. Waar het bij IiP om gaat Investors in People is een standaard voor strategisch personeelsbeleid. Het erkent de centrale rol van het personeel als de belangrijkste (en meest unieke) succesfactor voor een organisatie. Het keurmerk schept als dusdanig een kader waarbij de organisatiedoelen en de persoonlijke objectieven van het individu op consistente wijze aan elkaar gekoppeld kunnen worden in een geïntegreerd personeels-, opleidingsen ontwikkelingsbeleid. Deze koppeling tussen de organisatiedoelen en het personeelsbeleid wordt al enige tijd door talloze auteurs gepromoot en situeert zich in de opkomst van het strategisch Human Resource Management (SHRM). Dat men daarnaast ook de persoonlijke doelen van de medewerker in rekening brengt, kadert in een evolutie van iets recentere datum. Het gaat om een evolutie waarbij de visie op het psychologisch contract tussen werknemer en werkgever aan verandering onderhevig is. In de relatie werkgever-werknemer wordt inderdaad meer de nadruk gelegd op de individuele verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid van de werknemer. Hierbij wordt gewag gemaakt van een verschuiving van de klassieke organisatieloopbaan (levenslange werkzekerheid in ruil voor hard werk en loyauteit) naar een meer proteïsche loopbaan. Hieronder wordt een meer individueel gestuurde loopbaan begrepen waarin het opdoen van persoonlijke kennis (levenslang leren) en succes centraal staan. Voor een moderne organisatie bestaat de kunst van het personeelsmanagement er dan ook in om tot een integratie te komen van de persoonlijke objectieven van individuele werknemers enerzijds, en de ovekoepelende organisatiedoelen anderzijds. De IiP standaard stelt deze relatie als volgt voor.


15

Missie Organisatiestrategie

Businessplan

Strategisch HRM-plan

Afdelingsdoelen

Ontwikkelplan per afdeling

Individuele doelen

Persoonlijk ontwikkelplan

Individuele prestaties Totale Organisatieprestaties

Figuur 2.

Model IiP (Bron: IiP-Nederland, 2001).

Uit de figuur blijkt dat IiP de ondernemingsfilosofie en de organisatiedoelen koppelt aan kerncompetenties, prestaties en opleiding en ontwikkeling. Het keurmerk wordt dan ook gezien als een ontwikkelingsgericht instrument met het oog op continue verbetering. De concrete organisatiepraktijk en de geboekte resultaten staan hierbij centraal. De manier waarop men te werk gaat om die resultaten te bereiken, is echter vrij te kiezen. De standaard onderscheidt vijf evolutie- of ontwikkelingsstadia van een Investor in People. Alle erkende organisaties krijgen echter hetzelfde keurmerk toegewezen, ongeacht het stadium waarin ze zich bevinden. Het keurmerk legt immers niet zozeer de nadruk op het bereiken van een bepaald stadium maar op het vertonen van een aantal algemeen geldende kenmerken los van het ontwikkelingsstadium (cfr. infra) en op evolutie (continue verbetering). In die zin is dit keurmerk geen ‘keurslijf’. Elke organisatie kan immers zelf het evolutietempo bepalen. De standaard stimuleert aldus het uitbouwen van een performant opleidingsbeleid (cfr. eerste stadium), maar beperkt zich daar niet toe. Het stelt immers een continue evolutie in de ontwikkeling van de organisatie voorop. Volgende figuur geeft de stadia grafisch weer en toont aan dat binnen de filosofie van de standaard ‘de lerende organisatie’ het hoogste doel is.

16


Ontwikkelen van een lerende organisatie Verandering als organisatie instrument Managers ontwikkelen hun mensen Invoering maatwerk training evaluatie van training Stimuleert goede opleidingspraktijk

Figuur 3.

Ontwikkelingsstadia IiP (Bron: IiP-Nederland, 2001).

Alle Investors in People vertonen in hun manier van werken een reeks gemeenschappelijke kenmerken, los van het ontwikkelingsstadium waarin ze zich bevinden. Het keurmerk is immers historisch gegroeid uit ‘good practices’ die op coherente wijze zijn gebundeld (cfr. supra). Zo stelt een Investor in People zich voortdurend heldere en meetbare objectieven voorop, weet hij welke kennis en vaardigheden daarvoor nodig zijn en in welke mate zijn medewerkers daaraan reeds voldoen. Op basis hiervan stelt hij alles in het werk om de eventuele kloof tussen de vereiste en de aanwezige competenties te dichten. Na de uitvoering van zijn actieplan gaat hij na of men al dan niet in dit opzicht is geslaagd en wat de impact daarvan is op de werking van de organisatie (Taylor & Thackwray, 1999).

5. Basisprincipes en bewijsstukken Het IiP-keurmerk hanteert vier basisprincipes die onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden in een continue cyclus en die het basisweefsel vormen van de werkwijze van een Investor in People. Deze uitgangspunten zijn commitment, planning, actie en evaluatie. Deze principes of basisbeginselen hebben alle betrekking op opleiding en ontwikkeling van medewerkers. Opleiding en ontwikkeling worden hier in ruime zin beschouwd. Elke vorm van investering in mensen valt onder die noemer. Concreet kunnen we hierbij denken aan basisopleidingsprogramma’s (basisvaardigheden en – kennis nodig voor de functie), bijscholing, vervolmaking, omscholing,


introductieprogramma’s voor nieuwe medewerkers, leermogelijkheden op de werkplek, etc. Elk van de basisprincipes wordt verder gespecificeerd aan de hand van een aantal indicatoren (12 in totaal voor het volledige huidige keurmerk) die op hun beurt geschraagd worden door een reeks bewijzen of vooropgestelde minimum resultaten (33 in totaal). De basisprincipes, indicatoren en bewijzen liggen vast. Dit betekent dat aan de inhoud van het keurmerk niet gewijzigd kan worden en dat de standaard dezelfde is voor alle organisaties, ongeacht het land, de sector, de organisatiegrootte, etc. Het geheel van de basisprincipes, indicatoren en bewijzen vormt het ‘keurmerk’. Een keurmerk veronderstelt controle en bij de (her)toekenningsprocedure zal men bijgevolg nagaan of die ‘bewijzen’ voldoende zwaar doorwegen in de kandidaat-organisatie (cfr. infra). We lichten eerst de vier basisprincipes bondig toe. 1. Commitment of toewijding is het eerste basisprincipe en verwijst naar de betrokkenheid van iedereen (topmanagement, lijn en medewerkers) binnen de organisatie. Het keurmerk kan de algemene manier van werken binnen een organisatie immers drastisch wijzigen. Zonder toewijding op alle niveaus of voldoende ‘draagvlak’ is de kans dat de introductie spaak loopt, erg groot. Een symptoom van een tekort aan commitment bij de top is bijvoorbeeld het gebrek aan een voldoende stabiel opleidingsbudget. Op het niveau van de lijn denken we bij commitment bijvoorbeeld aan het opvolgen van de transfer van wat men geleerd heeft naar de werkplek en aan een verregaande aandacht voor behoeftedetectie als onderdeel van het managementproces. Toewijding veronderstelt bijgevolg zowel de toewijzing van middelen als van tijd als investering in het potentieel van medewerkers. Communicatie en continue feedback aan alle geledingen van de organisatie zijn hierbij onontbeerlijk. 2. De betrokkenheid van alle organisatieniveaus moet in het tweede basisprincipe planning een meer concrete gedaante aannemen. Het uitstippelen van een opleidingsen ontwikkelingsbeleid en het identificeren van de opleidingsen ontwikkelingsbehoeften (vanuit de top, lijn en basis) vormen hierbij het vertrekpunt. Daarnaast werkt men een gedetailleerd opleidingsplan uit waarbij men de organisatiedoelen en de individuele noden van de werknemers aan elkaar koppelt. Daarbij worden concrete (en aan de actualiteit aanpasbare) en meetbare doelen vooropgesteld en worden uiteenlopende verantwoordelijkheden en middelen toegewezen. Communicatie en feedback zijn ook hier essentieel. 3. Actie is het derde uitgangspunt. De uitgewerkte plannen moeten immers in praktijk worden gebracht. De focus ligt hierbij steeds op de ontwikkeling van de medewerkers op alle niveaus in de organisatie. Lijnmanagers en teamleiders zijn verantwoordelijk voor een op maat van de medewerker gesneden ontwikkeling en

17

18


voor het uitwerken van concrete en meetbare leerdoelen. Zij hebben bijgevolg als opdracht hun medewerkers te informeren, stimuleren en ondersteunen met het oog op het faciliteren van hun ontwikkeling. Coachingvaardigheden zijn hierbij van groot belang. 4. Evaluatie is het vierde basisprincipe. Middels evaluatie kan men nagaan welke leerdoelen men reeds heeft bereikt en wat het effect ervan is op de prestaties (return, productiviteit, klantentevredenheid, etc.) van de organisatie. Indien men over een aangepast instrumentarium beschikt, kan men overgaan tot het uitvoeren van een kosten/baten-analyse. Medewerkers worden geïnformeerd en krijgen feedback over hun ontwikkeling en het effect ervan op het functioneren van de organisatie. Successen krijgen erkenning en worden eventueel beloond waardoor de motivatie van de medewerker op peil blijft. Evaluatie vormt eveneens het sluitstuk van de cyclus van permanente verbetering. Bij een blijvend commitment van de top kan men immers opnieuw beginnen plannen om vervolgens het opleidingsen ontwikkelingsbeleid in actieplannen te gieten en uit te voeren (‘plan-do-check-act’). Men doorloopt de cyclus van permanente verbetering telkens opnieuw. Volgende figuur illustreert de samenhang en maakt duidelijk hoe continue verbetering concreet gerealiseerd kan worden. De figuur suggereert eveneens dat de organisatie wellicht nood zal hebben aan concrete planningswijzers (organisatiedoelstellingen, detecteren van aanwezige competenties, …) en evaluatie-instrumenten (rendement, bijstellen, …) om de principes van het keurmerk in de praktijk te kunnen toepassen.

Figuur 4.

Effectief management volgens IiP (Bron: IiP-Nederland, 2001)..

Rond elk van de vier basisprincipes van IiP is een set van criteria gebouwd. We geven de meest recente versie weer in volgende tabel.


Tabel 5.

Basisprincipes en indicatoren van het IiP-keurmerk (huidige versie).

Basisprincipe

Indicatoren 1.

De organisatie ondersteunt actief de ontwikkeling van haar mensen.

2.

Mensen worden aangemoedigd hun eigen prestaties en die van anderen te verbeteren.

3.

Mensen zijn ervan overtuigd dat hun inzet voor de organisatie erkend wordt.

4.

De organisatie zet zich ervoor in gelijke kansen te garanderen bij de ontwikkeling van haar mensen.

5.

De organisatie heeft een plan met duidelijke doelstellingen die iedereen begrijpt.

6.

De ontwikkeling van mensen is in overeenstemming met de doelstellingen van de organisatie.

7.

Mensen weten hoe zij bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie.

8.

Managers bevorderen de ontwikkeling van mensen op doeltreffende wijze.

9.

De scholing en ontwikkeling van mensen zijn doeltreffend.

10.

De ontwikkeling van mensen verbetert de prestaties van de organisatie, van teams en van individuele medewerkers.

11.

Mensen zijn zich bewust van de invloed die de ontwikkeling van mensen heeft op de prestaties van de organisatie, van teams en van individuele medewerkers.

12.

De organisatie wordt steeds beter in de ontwikkeling van haar mensen.

COMMITMENT

PLANNING

ACTIE

EVALUATIE

Bron: IiP-Nederland, 2001.

De standaard zoals weergegeven in voorgaande tabel is niet identiek aan de standaard die in 1991 in Groot-Brittannië ontworpen werd. De toenmalige standaard is in 1999 (vóór de introductie op het continent) bijgestuurd. Daarbij is op basis van de ervaringen in de jaren negentig (1) het aantal criteria aangepast (van 23 naar 12), (2) de focus op opleiding en ontwikkeling verruimd en (3) de aandacht voor de resultaten toegenomen (i.p.v. aandacht voor proces en procedures). Deze aanpassingen betekenen een toename in flexibiliteit. De nieuwe standaard is minder gevoelig aan verschillen in grootte van de organisatie, organisatiecultuur, structuur van de sector en dergelijke. De redenering

19

20


hierbij zou kunnen zijn dat een goede managementpraktijk op het vlak van personeel niet eenzijdig op één onderwerp is gericht (bijvoorbeeld opleiding) maar eerder zogenaamde bundels van goede HR-praktijken poogt te introduceren (opleiding, ontwikkeling, communicatie, feedback, participatie in het beleid). Onderzoek heeft in het verleden immers uitgewezen dat zulke bundels, veeleer dan geïsoleerde praktijken, de organisatieresultaten gunstig kunnen beïnvloeden (Huselid, 1995). Om enig beeld te kunnen geven van de afgelegde weg, sommen we in volgende tabel de 23 indicatoren van de vroegere versie van het keurmerk op.


Tabel 6.

Basisprincipes en indicatoren van het vroegere IiP-keurmerk.

Basisprincipe

COMMITMENT

Indicatoren 1.

De toewijding van het topmanagement om medewerkers op te leiden en te ontwikkelen wordt op effectieve wijze aan iedereen binnen de organisatie meegedeeld.

2.

Medewerkers op alle niveaus zijn op de hoogte van de missie of filosofie van de organisatie.

3.

De organisatie heeft nagegaan wat de bijdrage van medewerkers op alle niveaus zal zijn aan het succes van de organisatie en heeft hen dit op effectieve wijze meegedeeld.

4.

Waar er overlegstructuren bestaan, communiceren het management en de diverse vertegenwoordigers over de missie en de toekomst van de organisatie en de bijdrage die de medewerkers kunnen leveren aan het succes ervan.

5.

Een geschreven maar flexibel plan maakt de organisatiedoelen duidelijk.

6.

Een geschreven plan detecteert de opleidingsen ontwikkelingsbehoeften in de organisatie en specificeert de acties die men zal ondernemen om die noden in te vullen.

7.

Opleidings- en ontwikkelingsbehoeften worden regelmatig nagegaan in het licht van de organisatiedoelen en dit zowel op organisatie-, team- als individueel niveau.

8.

Een geschreven plan specificeert de middelen beschikbaar om de opleidingsen ontwikkelingsbehoeften in te vullen.

9.

De verantwoordelijkheid voor het opleiden en ontwikkelen van medewerkers liggen eenduidig vast en zijn doorheen de hele organisatie (ook de top) bekend.

10.

Opleidings- en ontwikkelingsdoelen worden uitgewerkt op organisatie-, team- en individueel niveau.

11.

Waar mogelijk worden de opleidingsen ontwikkelingsdoelen gekoppeld aan externe standaarden (zoals de Britse National Vocational Qualifications (NVQ’s)).

PLANNING

21

22


(vervolg) Basisprincipe

Indicatoren 12.

Alle nieuwe medewerkers worden op effectieve wijze in de organisatie geïntroduceerd en alle medewerkers met een nieuwe job krijgen de opleiding en ontwikkeling nodig om die job uit te oefenen.

13.

Managers zijn effectief in het nakomen van hun verantwoordelijkheid voor het opleiden en ontwikkelen van medewerkers.

14.

Managers zijn op actieve wijze betrokken bij de ondersteuning van medewerkers om hun opleidingsen ontwikkelingsnoden in te vullen.

15.

Alle medewerkers worden op de hoogte gebracht van de opleidingsen ontwikkelingsmogelijkheden die open staan voor hen.

16.

Alle medewerkers worden aangemoedigd om te helpen hun jobgerelateerde opleidingsen ontwikkelingsbehoeften te detecteren en in te vullen.

17.

Initiatieven worden ondernomen om tegemoet te komen aan de opleidingsen ontwikkelingsbehoeften van individuen, teams en de organisatie.

18.

De organisatie evalueert de impact van opleidingsen ontwikkelingsinitiatieven op kennis, vaardigheden en attitudes.

19.

De organisatie evalueert de impact van opleidingsen ontwikkelingsinitiatieven op de prestaties.

20.

De organisatie gaat de bijdrage na van opleiding en ontwikkeling aan het bereiken van haar missie en doelen.

21.

Het topmanagement ziet in brede zin de kosten en baten in van het opleiden en ontwikkelen van medewerkers.

22.

Men neemt maatregelen om verbeteringen op het vlak van opleiding en ontwikkeling gesuggereerd door evaluatie door te voeren.

23.

De niet aflatende toewijding van het topmanagement voor opleiding en ontwikkeling wordt aan alle medewerkers kenbaar gemaakt.

ACTIE

EVALUATIE

Bron: Reid & Barrington, 1999

Een vergelijking van ‘oud’ en ‘nieuw’ leert ons dat de vroegere standaard meer uitging van de traditionele opleidingscyclus (voortraject met behoeftendetectie, kerntraject en


natraject met evaluatie en transfer). Het huidige keurmerk legt minder de nadruk op het proces (traject) en meer op de door middel van opleiding en vooral ontwikkeling behaalde resultaten (doeltreffendheid, continue verbetering, …). Om die resultaten te halen, hoeft men in de nieuwe versie niet noodzakelijk de klassieke opleidingscyclus naar de letter te volgen. Dit blijkt uit de reductie van het aantal indicatoren met ongeveer de helft (van 23 naar 12). Ook de administratieve belasting is aanzienlijk gereduceerd aangezien men in de huidige versie geen geschreven opleidingsplan en dergelijke eist. Men kan zelfs verder gaan en stellen dat de focus op opleiding verdwenen is. Dit blijkt ook uit de ontwikkelingsstadia in Figuur 3 (cfr. supra). Enkel in de eerste twee stadia is er nog sprake van opleiding of training. Voor het overige spreekt men van ontwikkeling en ligt de klemtoon op continue verbetering en evolutie. Het nieuwe keurmerk is minder grijpbaar dan de vroegere versie en kan bijgevolg veel flexibeler geïnterpreteerd worden. Een nadeel hiervan is dat de waarde van het keurmerk als zelfdiagnose-instrument met betrekking tot het opleidingsbeleid deels verloren is gegaan. De meer flexibele interpretatie van het keurmerk heeft er echter in belangrijke mate toe bijgedragen dat de standaard en de onderliggende filosofie in een nog ruimere kring van organisaties ingang heeft gevonden. Aan de vier basisprincipes is echter niets gewijzigd.

6. De waarde van het keurmerk Eerder hebben we reeds vermeld dat IiP een kader biedt om op geïntegreerde wijze de doelstellingen van de organisatie en van de individuele werknemer aan elkaar te koppelen. IiP tekent aldus een structuur uit aan de hand waarvan men de strategische doelen van de organisatie met HRM-processen kan uitlijnen. De uiteindelijke meerwaarde van het keurmerk zal dan ook verschillen van organisatie tot organisatie. Wel staat vast dat het streven naar het IiP-keurmerk in principe geen extra werk met zich zou mogen meebrengen. IiP is historisch immers gegroeid uit goede organisatiepraktijken en is in die zin een afspiegeling van hoe de normale activiteiten van de organisatie er zouden moeten uitzien. Organisaties die hier in sterke mate van afwijken, zullen hun handen vol hebben om zich aan te passen. Maar ook zonder IiP zouden ze op één of ander ogenblik moeten handelen indien ze hun beleid willen optimaliseren. Hoe verder men af staat van de normen van IiP, hoe groter de inspanning die men zal moeten leveren, maar des te omvangrijker ook de baten van het behalen van het keurmerk. Veel organisaties hechten ook meer belang aan het erkenningsproces dan aan de eigenlijke erkenning. Voor hen biedt de weg naar het keurmerk een uitgelezen opportuniteit om zich door te lichten en de organisatiewerking aan algemeen aanvaarde en vaste criteria af te toetsen (zelfdiagnose). De nieuwe, flexibeler interpreteerbare versie van het keurmerk heeft de waarde ervan als zelfdiagnose-instrument echter voor een deel uitgehold.

23

24


IiP kan de werking van de organisatie en de managementstijl verregaand beïnvloeden. Vandaar ook dat blijvend commitment van de top noodzakelijk is indien men het keurmerk wil behalen en behouden. IiP installeert een proces van continue zelfbeoordeling als onderdeel van de organisatiecultuur. Men kan het als een opstap naar of in sommige gevallen zelfs als een alternatief voor andere bekende labels of keurmerken van ‘organisatiekwaliteit’ beschouwen. Denk in dit verband aan de ISO-normen en het EFQM-model. IiP gaat in wezen dieper in op een aantal facetten van EFQM (hoofdzakelijk uit het blok ‘resultaten’) en gaat eveneens uit van de bekende PDCAcyclus van Deming (‘plan-do-check-act’, ook wel het Deming-wiel genoemd) om continue verbetering in de praktijk te brengen. Daar waar er binnen EFQM een differentiatie met verschillende niveaus (met een afzonderlijk label) bestaat, is dit binnen IiP echter niet het geval. Ook het domein klantentevredenheid komt in IiP in se niet aan bod (Rana, 1999). Ter illustratie geven we in volgende figuur het EFQM-model grafisch weer. Het model gaat er van uit dat een uitmuntende onderneming zichzelf continu vernieuwt en verbetert en in de maatschappij een positief imago heeft. Dit weerspiegelt zich in de resultaten. Tevreden klanten en medewerkers zijn noodzakelijk om dit te kunnen realiseren. Ook moeten ondernemingen hun processen voortdurend verbeteren. Opleiding en begeleiding van medewerkers liggen daarvan aan de basis, ondersteund met de nodige hulpmiddelen en gestuurd door een duidelijke strategie. Bovenal moet het management leiderschap ontwikkelen waarbij het streven naar uitmuntendheid van de organisatie centraal staat (Demeulemeester & Callewier, 1997).

Business Excellence Model People satisfaction

People Mgt.

Leadership

Policy & strategy

Resources

ENABLERS Figuur 7.

Het EFQM model.

Processes

Customer satisfaction

Business results

Impact on society

RESULTS


De principes van EFQM zijn doorgaans ook meer in detail gespecificeerd en zijn een stuk minder flexibel interpreteerbaar. In principe kan men het IiP-keurmerk introduceren als een opstap naar het EFQM model aangezien het zich focust op het management van de medewerkers zonder daarbij het leiderschap, het beleid en de strategie en het management van de processen uit het oog te verliezen. ISO, EFQM en IiP sluiten elkaar dus zeker niet uit en beogen in zekere zin alle drie een cultuur van permanente verbetering en integrale kwaliteitszorg. De organisatie kan afhankelijk van haar werking en behoeften kiezen voor één van de vermelde labels. Zo kan een organisatie die van bij het begin in de breedte wil werken misschien voor EFQM opteren, terwijl een organisatie die boven alles staat of valt met de kwaliteit van haar medewerkers eerder voor IiP zal kiezen. Vaste criteria om het keuzeproces te sturen, zijn er echter niet. Wel wil een IiPerkenning borg staan voor een hoog kwaliteitsniveau en een cultuur van permanente verbetering, ervan uitgaande dat de medewerkers hierbij de spil zijn waarrond alles draait. IiP is een ontwikkelingsgerichte standaard, dit in tegenstelling tot ISO dat eerder beheersgericht is (absolute standaard met voorgeschreven werkwijze). Het IiP-keurmerk creëert aansluiting bij de dynamiek van de interne en externe arbeidsmarkt (marktbewust personeelsbeleid, flexibiliteit, …) en kan bij de werknemers het verantwoordelijkheidsgevoel voor de eigen ontwikkeling aanwakkeren (employability, levenslang leren, …). Zowel bij de werkgever als bij de werknemer zou het keurmerk bijgevolg het nadenken over en het in de praktijk brengen van opleiding en (vooral) ontwikkeling moeten stimuleren. De criteria die men hierbij hanteert zijn echter aan de ruime kant zodat het keurmerk weliswaar ontwikkelingsgericht blijft maar voor een deel aan voorbeeldkracht (functie als ‘standaard’) inlevert. Tot slot mogen we ook het positieve imago dat met een IiP-erkenning gepaard gaat niet onderschatten. Vele organisaties gebruiken dit imago om hun wervingskracht op de arbeidsmarkt te vergroten en om werknemers beter te kunnen behouden. Alhoewel dit voor de erkende organisaties zeer aantrekkelijk is, zou het verkeerd zijn dit als primair doel van een IiP-erkenning te beschouwen. Dit zou in zekere mate zelfs indruisen tegen de IiP-filosofie aangezien een dergelijke redenering de werknemer en de investering erin louter tot een middel om de organisatiedoelen te bereiken dan wel ook als een doel op zich zou beschouwen (met ook ruimte voor de doelen van de individuele werknemer). Toegepast op opleiding brengt dit laatste met zich mee dat organisaties bij de opleiding en ontwikkeling van hun medewerkers meer dan alleen maar bedrijfsspecifieke opleidingen (hoofdzakelijk ‘bruikbaar’ binnen de organisatie in kwestie) in overweging zouden moeten nemen. 7.1 Reden tot invoering van IiP Uit cijfermateriaal afkomstig van IiP-UK waarbij men in 1996 iets meer dan 230 organisaties (van verschillende omvang en uit diverse sectoren) heeft gevraagd naar de reden waarom ze het keurmerk willen invoeren en wat ze ermee beogen, blijkt dat een

25

26


grote meerderheid dit doet om de competitieve slagkracht te verhogen (72%), om een kader voor het HR-management te hebben (69%) of om de zakelijke objectieven en de doelstellingen van het personeel aan elkaar te koppelen (62%). Daarnaast zijn ook de benchmarking van het opleidingsen ontwikkelingsbeleid (58%), het afstoffen van het imago (41%) en het creëren van een draagvlak voor veranderingsprogramma’s (32%) belangrijke motivatoren (Taylor & Thackwray, 1999). Redenen om het keurmerk niet na te streven, zijn een gebrek aan tijd, een gebrek aan interesse, de vrees om het personeel te aantrekkelijk te maken voor andere organisaties en het geloof dat het om een modeverschijnsel gaat dat na verloop van tijd zal wegebben. Om het cijfermateriaal beter naar waarde te kunnen schatten, zou informatie over de achtergrond (grootte, activiteit, profit/non-profit, …) op zijn plaats zijn. Sommige van de aangehaalde redenen (bv. competitieve slagkracht, winst, …) zijn immers niet van toepassing op overheidsinstellingen en non-profit organisaties die nochtans een belangrijke doelgroep van het keurmerk vormen (cfr. infra). De representativiteit van deze bevraging van 230 erkende organisaties op een geheel van ongeveer 4.000 (toestand eind 1996) is dan ook moeilijk in te schatten. 7.2 Baten De vraag (bij dezelfde 230 organisaties) naar de reële baten die de invoering van het keurmerk heeft gegenereerd, heeft tot de volgende antwoorden geleid. Niet minder dan 62% is van oordeel dat het opleidingsen ontwikkelingsbeleid op een meer gerichte wijze verloopt. Ongeveer 60% stelt een hogere motivatie van het personeel vast en 55% van de Investors in People ziet de service aan klanten verbeteren en 52% de communicatie effectiever verlopen. Daarnaast bemerkt men in grosso modo 20 à 30% van de gevallen een hogere productiviteit, minder personeelsverloop, meer winst, rekrutering van beter geplaatste kandidaten en lagere opleidingskosten (Taylor & Thackwray, 1999). In een onderzoek door het Industrial Relations Services heeft men de volgende baten van het keurmerk vastgesteld: betere koppeling van opleiding aan de bedrijfsnoden (81%), positieve publiciteit (52%) en betere motivatie van het personeel (40%). Het verband van het behalen van het keurmerk met het verhogen van het winstniveau van de organisatie is volgens deze studie twijfelachtig (Mahony, 2000). De wellicht meest diepgaande evaluatiestudie is deze van Hoque. In een nog niet verschenen artikel gaat Hoque (2001) na in welke mate de IiP-standaard verspreid is over uiteenlopende types organisaties. Eveneens onderzoekt de auteur de opleidingspraktijk van IiP-erkende en niet erkende organisaties aan de hand van de Britse Workplace Employee Relations Survey (WERS) (1998). Op die manier kan de impact van het keurmerk (vorige versie) in kaart worden gebracht. Vooreerst onderzoekt Hoque (2001) of de verspreiding van het keurmerk (hebben versus niet hebben) afhankelijk is van organisatiekenmerken zoals de grootte van de organisatie, de organisatiestructuur (onafhankelijke organisatie, dochterorganisatie, …),


de activiteitssector, het markttype (lokaal, nationaal, …) en dergelijke. De resultaten van deze analyse leren ons dat de kans dat een organisatie het keurmerk draagt niet afhankelijk is van de organisatiegrootte (onder gelijkblijvende omstandigheden). De organisatiestructuur daarentegen speelt wel een rol. Het keurmerk is immers sterker verspreid bij organisaties die deel uit maken van een grotere groep of familie dan bij onafhankelijke organisaties. Verder is het duidelijk dat ook de activiteitssector invloed heeft op de verspreiding van de standaard. Vooral in sectoren waar face-to-face klantencontact veelvuldig voorkomt (horeca en catering, kleinhandel, financiële sector en energie) is het keurmerk sterk verspreid. Tot slot blijken de leeftijd van de organisatie, de syndicalisatiegraad en het markttype geen rol van betekenis te spelen bij de verspreiding van de keurmerk. Hoque onderzocht verder de relatie tussen het al dan niet bezitten van het keurmerk en de opleidingspraktijk van de organisatie. De IiP-standaard wil er als keurmerk immers borg voor staan dat de organisaties die het keurmerk dragen alle blijk geven van een ‘gemeenschappelijk goede opleidingspraktijk’ (op basis van vorige versie van IiPstandaard, met 23 indicatoren en een sterke focus op de traditionele opleidingscyclus). De resultaten wijzen uit dat de opleidingspraktijk doorgaans beter is in organisaties in het bezit van het keurmerk dan in niet erkende organisaties. Binnen de erkende organisaties worden er immers meer werknemers multifunctioneel opgeleid dan in niet erkende organisaties en zijn introductieprogramma’s voor nieuwe medewerkers vaker uitgewerkt. De werknemers van erkende organisaties nemen ten opzichte van de opleidingspraktijk van hun organisatie vaker een gunstige houding aan. Een andere belangrijke vraag betreft de variatie in opleidingsactiviteiten onder de erkende Investors in People. Zoals vermeld stuurt het keurmerk immers aan op een goede opleidingspraktijk. Ondanks de erkenning als een Investor in People geven sommige organisaties niettemin blijk van minder goede opleidingspraktijken. Ongeveer 22% van de erkende organisaties doen bijvoorbeeld niet aan multifunctionele opleiding, daar waar dit percentage bij de niet erkende organisaties oploopt tot 33%. De erkende organisaties doen het dus als groep beter dan de niet erkende. Toch zijn er onder de erkende nog steeds organisaties die niet op alle vlakken een goede opleidingspraktijk vertonen. Eén van de 23 indicatoren stelt bijvoorbeeld dat alle Investors in People een introductieprogramma voor nieuwe medewerkers moeten hebben. In de praktijk echter blijkt 8% van de erkende organisaties niet aan deze voorwaarde te voldoen. De indicatoren van het keurmerk gelden daarenboven ook voor de opleiding van alle werknemers. Niettemin stelt Hoque (2001) vast dat er op dit vlak belangrijke verschillen optreden tussen de diverse geledingen van de organisatie. Over alle niveaus heen heeft 55% van de werknemers van een erkende Investor in People in het afgelopen jaar bijvoorbeeld de opleidingsbehoeften besproken met de directe chef (zoals vereist door het keurmerk). Voor het managementniveau ligt dit percentage echter op 70% terwijl dit voor de bedienden en/of arbeiders 45% bedraagt. Niet elke werknemer wordt dus even ernstig genomen, niettegenstaande het keurmerk daar wel van uit gaat. Wel stelt de

27

28


auteur opnieuw vast dat de situatie in de erkende organisaties beter is dan in de niet erkende organisaties. Tot slot gaat de auteur na welke erkende organisaties de goede opleidingspraktijken van het keurmerk toch niet toepassen. Uit de analyses blijkt vooreerst dat kleinere erkende organisaties wel eens vaker tekort durven schieten in het toepassen van de door de standaard vooropgestelde goede opleidingspraktijken (en dit ondanks hun erkenning) in vergelijking met de grotere organisaties. Hetzelfde geldt voor alleenstaande, onafhankelijke organisaties wanneer we deze vergelijken met organisaties die deel uit maken van een grotere groep of familie. 7.3 Doelgroep Zoals eerder vermeld spitst IiP zich niet toe op één specifieke doelgroep van organisaties. Alle organisaties ongeacht hun activiteit en grootte kunnen zich engageren om het keurmerk te bekomen. De Nederlandse ervaring leert ons dat men de diverse types organisaties wel op een andere manier benadert om hen te informeren en te begeleiden. Zo benadert men lokale overheden via de koepels en geeft men presentaties voor het Rijksopleidingsinstituut (in zekere zin de Nederlandse tegenhanger van de VDAB). De benadering via de koepels geldt ook voor sectoren zoals het onderwijs en de verzorgingsinstellingen. Voor die sectoren werkt men ook frequent met voorbeeldprojecten. Grote bedrijven nemen in de meeste gevallen spontaan contact op met IiP. Binnen de doelgroep van de kleine en middelgrote ondernemingen wil men zoveel mogelijk early adopters van het keurmerk hebben. Dit zijn bedrijven die zich op het vlak van hun levenscyclus nog in de opstartfase bevinden. Dit is immers relatief gesproken een grote (zoniet de grootste) groep binnen de KMO’s (op hun beurt de grootste groep bedrijven) en reeds op korte termijn kan men op die manier een ruime verspreiding van het keurmerk verkrijgen. De filosofie van IiP wordt bij dergelijke starters dan ook van bij het begin in de bedrijfswerking verankerd. Op langere termijn genereert deze aanpak het bijkomende voordeel dat ook KMO’s in latere levensfasen (groei, maturiteit, …) en grotere bedrijven (die ooit klein zijn begonnen) naar de geest van de standaard zullen handelen en/of het keurmerk zullen bezitten. Specifiek voor KMO’s zoekt men vanuit IiP ook naar wegen om de financieringsmogelijkheden te verruimen en de kans op adoptie van het keurmerk te maximaliseren. Dit kan door bijvoorbeeld één adviseur voor een groep KMO’s in te schakelen en door per bedrijfstak (voeding, metaal, bouw, …) voorbeeldprojecten uit te bouwen. Wellicht zal men bij de KMO’s ook extra inspanningen moeten verrichten om de gebruikte terminologie zo eenvoudig mogelijk te houden en om de administratieve belasting tot een minimum te beperken. Uit het voorgaande kunnen we afleiden dat men in Nederland in hoofdzaak streeft naar de verspreiding van het keurmerk onder een zo groot mogelijk aantal bedrijven. Het feit dat IiP onder de vleugels van het Ministerie van Economische Zaken werkt is daar


zeker niet vreemd aan. In Groot-Brittannië daarentegen werkt IiP onder de auspiciën van het Ministerie van Tewerkstelling. Voor hen telt dan ook eerder het aantal werknemers dat tewerkgesteld is bij een werkgever in het bezit van het keurmerk. Dit verklaart dan ook waarom men zich daar tot voor kort in hoofdzaak op de grotere bedrijven focuste. Met de nieuwe versie van de standaard (anno 1999) heeft men ook daar echter de deur naar de KMO’s wat wijder open gezet. Cijfers met betrekking tot de verspreiding van IiP over de diverse dimensieklassen en sectoren zijn echter niet beschikbaar. In het volgende luik gaan we over tot de bespreking van het proces dat een organisatie moet doorlopen om het keurmerk te behalen.

7. Het behalen van het keurmerk In dit derde en laatste luik van de tekst behandelen we de procedure tot het bekomen van het keurmerk en de verschillende implementatiemodellen. Daarnaast gaan we ook even dieper in op een aantal speciale topics zoals financiering, de rol van de assessor annex adviseur en de mogelijke struikelblokken op de weg naar erkenning. Tot slot illustreren we de toepassingmogelijkheden met enkele korte praktijkcases. 8.1 De procedure De erkenningsprocedure omvat een aantal stappen gaande van kennismaking, quickscan, diagnose, actieplanning, implementatie tot assessment. Deze stappen lopen volgens een continu proces in elkaar over. Figuur 6 geeft dit proces grafisch weer en vermeldt bij elke stap eveneens de vermoedelijke duur.

29

30

Figuur 8.


De erkenningsprocedure.

Kennismaking met IiP kan op velerlei manieren gebeuren (cfr. supra). Het allereerste contact gebeurt meestal door een lezing of via netwerking. Daarna kan men door middel van de brochures en via de website meer informatie krijgen. Die eerste kennismaking mag gerust enkele weken in beslag nemen zodat de filosofie van IiP goed kan doordringen (bewustwording) en de (informele) toewijding om het keurmerk te bekomen goed verankerd is. Vervolgens gaat de organisatie die het keurmerk wenst te bekomen na hoe ver zij staat in het realiseren van wat de standaard voorop stelt. In de terminologie van het keurmerk heet deze stap quick scan. Deze stap werkt als een schakel tussen de bewustwording en het formele commitment. Men verzamelt via eerder informele kanalen (gesprekken, kort overleg, dagelijkse informatiekanalen, …) relevante informatie om te kunnen vaststellen waar eventuele hiaten zich situeren en welke informatie men tegen wanneer zal moeten verzamelen om in aanmerking te kunnen komen voor het keurmerk (diagnose). De organisatie kan dit zelfstandig realiseren of kan daarvoor beroep doen op een erkend IiPadviseur. Communicatie en feedback naar en input van alle medewerkers binnen de organisatie zijn hierbij noodzakelijk. Concreet werkt men aan een gedetailleerde beschrijving van de organisatiestructuur en schetst men de verwachte of gewenste evolutie van de organisatie en haar HRM-processen. Daarbij bespreekt men ook de indicatoren van het keurmerk in het licht van de missie en de strategie van de organisatie,


opleiding en ontwikkeling, management en leiderschap, communicatie en kosten en baten. Na de quickscan en de diagnose zorgt men in de uitwerking van een actieplan voor een rolverdeling en een tijdsschema en de bepaling van de verantwoordelijkheden. Eén medewerker (bv. teamleider) krijgt een bijzondere taak toegewezen. Deze medewerker draagt de titel interne facilitator en vormt het interne aanspreek- en inspiratiepunt voor alles wat met de invoering van IiP te maken kan hebben. Hij moet in staat zijn de toewijding van zowel de top, de lijn als de medewerkers te bekomen en te behouden. IiP geeft hem of haar vorming om in de nodige bagage te voorzien. Naast de aanduiding van een interne facilitator gaat men in deze stap ook over tot het samenstellen van een stuurgroep die de erkenningsprocedure en de implementatie van het keurmerk moet opvolgen en begeleiden. Om de sociale verhoudingen binnen de organisatie niet te hypothekeren en aldus het draagvlak voor de invoering van het keurmerk te verstevigen, zorgt men in de praktijk het best voor een evenwichtige samenstelling van deze stuurgroep zodat de diverse geledingen in de organisatie bij het proces worden betrokken. De standaard zelf echter stelt daaromtrent geen eisen. Eens het actieplan is uitgewerkt, kan men met IiP de formele toewijding aangaan om dit plan te verwezenlijken (‘letter of commitment’). Alle werknemers worden hiervan op de hoogte gebracht. Met dit formele commitment gaat een zogenaamde nulmeting gepaard waarbij men op formele wijze herhaalt wat men in de quickscan heeft gedaan (bijvoorbeeld met behulp van een vragenlijst). De actiestap of de verwezenlijking van het actieplan neemt uiteraard het meeste tijd in beslag (12 tot 18 maanden). De uitvoering van alle punten van dit plan geeft aanleiding tot bewijsmateriaal (documenten van de normale bedrijfsactiviteiten, verslagen, …) dat eventueel (tijdens het assessment zal men dit nagaan) kan aantonen dat de organisatie aan ieder criterium van het keurmerk voldoet (cfr. infra). Erkende IiP-adviseurs kunnen de organisatie heldere richtlijnen over de presentatie, geschiktheid en samenstelling van het bewijsmateriaal bezorgen. De erkende IiP-adviseurs werken tegen marktprijzen en net als voor het inroepen van adviseurs voor andere beleidsdomeinen kan de organisatie ook hier eerst een offerte vragen. Als het actieplan zijn voltooiing nadert en het bewijsmateriaal ruimschoots voorhanden is, kan men met de voorbereiding van het assessment van start gaan. Eerst volgt het offertestadium waarbij de beoordelaar (certificerende instelling) een raming van de kostprijs geeft. Bij een akkoord daarover begint men de ‘scope’ van de beoordeling te bepalen. Hiermee bedoelt men een proces waarbij men informatie verzamelt om te kunnen beslissen met wie en hoe het assessment zal plaatsvinden. Bij het plannen wie men binnen de organisatie bij het assessment zal betrekken, kan men in het geval van grote organisaties en/of organisaties met verschillende vestigingen kiezen uit een drietal modellen, namelijk het model voor centraal geleide organisaties, het building block systeem en het Novibmodel. Het eerste model is het meest radicale en betrekt meteen de volledige organisatie in het proces. Het building block systeem beperkt zich in de eerste fase tot een deel (wel bestaande uit verschillende afdelingen en met inbegrip van de top)

31

32


van de organisatie. Vandaar uit kan de IiP-filosofie zich desgewenst over de rest van de organisatie verspreiden. Het Novibmodel tenslotte is een watervalmodel waarbij men het keurmerk in één afdeling introduceert en het vandaar uit naar een volgende afdeling laat overgaan tot uiteindelijk de volledige organisatie ermee werkt. In vergelijking met de overige modellen leidt het Novibmodel tot een reductie van de advieskosten (indien de organisatie beroep doet op extern advies). Enkel in de eerste fase (introductie in de eerste afdeling) moet men (desgewenst) intensief beroep doen op externe adviseurs. Vanaf dat ogenblik kan men de medewerkers van die afdeling als (interne) adviseurs inschakelen. Niet alleen medewerkers (voltijdse en deeltijdse) komen in aanmerking om bij het assessment betrokken te worden. Ook leden van de raad van bestuur, onderaannemers, stagiairs en vrijwillige medewerkers kunnen binnen de scope vallen. In wezen komt dit neer op alle personen die een bijdrage leveren om de strategische doelstellingen van de organisatie te realiseren. Bij het assessment zal de assessor een dwarsdoorsnede (‘steekproefkader’) van de organisatie vooropstellen (bestaande leeftijdscategorieën, gender, anciënniteit, functies, minderheidsgroepen, …) zodat alle mogelijke thema’s (gelijke kansen, houding ten aanzien van oudere werknemers, introductieprogramma’s voor pas begonnen medewerkers, etc.) bij de beoordeling aan bod kunnen komen. Rekening houdend met het aantal vestigingen van de organisatie en het aantal medewerkers ervan bepaalt de assessor een minimum aantal te onderzoeken vestigingen en het minimum aantal te bevragen medewerkers (‘steekproefgrootte’) (Tabel 3a en 3b).


Tabel 9.

33

Bepaling steekproefgrootte: vestigingen (Bron: IiP Nederland, 2001)

Aantal vestigingen (excl. Hoofdkantoor)

Minimum aantal vestigingen voor diagnose

2

2

3-5

3

6-10

4

11-20

40% (minimaal 6)

21-50

25% (minimaal 9)

51-100

20% (minimaal 13)

101-200

15% (minimaal 21)

201-400

10% (minimaal 31)

Meer dan 400

5% (minimaal 41)

Tabel 10.

Bepaling steekproefgrootte: leden.

Aantal medewerkers

Reikwijdte steekproef

0-5

100%

6-15

60-100%

16-25

40-70%

26-50

30-60%

51-75

25-50%

76-100

20-40%

101-125

15-30%

126-500

10-20%

501-1000

5-15%

1001-2500

4-8%

2501-5000

2-4%

Meer dan 5000

1-3%

34


Eens dit achter de rug is, volgt de uitvoering of het eigenlijke assessment. Dit assessment kan een initiële beoordeling zijn (eerste keer dat de organisatie het keurmerk wenst te bekomen) of een herhaling. Een bevoegde en door IiP erkende assessor gaat na of de organisatie aan alle criteria van het keurmerk voldoet. De beoordelaar bepaalt zelf wie hij daarvoor aanspreekt, waar hij zoekt en welke werkwijze hij daarbij volgt. Hij kan zich daarvoor baseren op personeelslijsten, de nulmeting, het actieplan, etc. Specifiek onderzoekt hij verbale (interviews) en geschreven (onderzoeksresultaten, verslagen, memo’s, plannen, …) informatie. Hij toetst met andere woorden het bewijsmateriaal op inhoud en consistentie in het licht van het keurmerk. Daarna volgen er assessmentbezoeken en interpreteert hij wat hij op willekeurige ogenblikken observeert (vergaderingen, werkomstandigheden, communicatie, etc.). De beoordelaar is hierbij volledig vrij om te bepalen wie, waar, wanneer en hoe dat gebeurt. Om de aard van de bewijsstukken te verduidelijken, geven we ter illustratie de bewijzen waaraan voldaan moet worden om aan de IiP-criteria van bijvoorbeeld planning (cfr. supra) te beantwoorden. Tabel 11.

Planningscriteria en bewijsstukken (Bron: IiP Nederland, 2001).

Criterium

Bewijs De organisatie heeft een plan met duidelijke doelstellingen.

De organisatie heeft een plan met duidelijke doelstellingen die door iedereen begrepen worden.

Mensen kunnen de doelstellingen van de organisatie eenduidig uitleggen op een bij hun eigen rol behorend niveau. Representatieve groepen worden geraadpleegd over de doelstellingen van de organisatie.

De ontwikkeling van mensen is in overeenstemming met de doelstellingen van de organisatie

Mensen weten hoe zij bijdragen aan de verwezenlijking van de doelstellingen van de organisatie.

De organisatie heeft duidelijke prioriteiten waarbij de ontwikkeling van mensen gekoppeld wordt aan haar eigen doelstellingen, op het niveau van de organisatie, op teamniveau en op individueel niveau. Mensen begrijpen goed wat bereikt moet worden met hun ontwikkelingsactiviteiten, zowel voor henzelf als voor de organisatie. Mensen kunnen duidelijk maken op welke manier zij bijdragen aan de verwezenlijking van de doelstellingen van de organisatie.

Op basis van de uiteenlopende (neergeschreven) bevindingen draagt de beoordelaar de organisatie al dan niet voor ter erkenning aan het IiP-panel. Dit panel beslist uiteindelijk of de organisatie al dan niet wordt erkend, niet de assessor. Het werken met een panel (met o.a. reeds erkende Investors in People) draagt bij tot de onafhankelijkheid van de


besluitvorming en de kwaliteit en de consistentie doorheen de tijd. De assessor verdedigt voor het panel het dossier van de aspirant-Investor in People. Daarna ontvangt de organisatie een rapport waarmee de werkwijze en de bevindingen van de beoordelaar en de definitieve beslissing (alsook algemene conclusies, kracht van de bewijzen, …) kenbaar gemaakt worden. Dit rapport wordt uiteraard met de organisatie besproken. De organisatie krijgt ook feedback over de punten die voor verbetering vatbaar zijn. Dit zowel bij erkenning als bij niet-erkenning (men gaat immers uit van het principe van continue verbetering). In het eerste geval mag zij zich vanaf dat ogenblik ‘Investor in People’ noemen. 8.2 Een adviseur en assessor inschakelen In wat vooraf ging hebben we soms al gewezen op de mogelijke inbreng van een erkend adviseur en op de bijdrage van de assessor. We willen hun rol nog kort even verduidelijken. Erkende adviseurs zijn speciaal opgeleid om organisaties te informeren en te begeleiden bij het behalen van het keurmerk. Zij kennen de standaard door en door en zijn perfect op de hoogte van de criteria waaraan men moet voldoen om aanspraak te kunnen maken op het keurmerk. Zij kunnen de organisatie duidelijke richtlijnen meegeven over de aard en de geschiktheid van het te leveren bewijsmateriaal. Erkende adviseurs hebben met succes (na examens) een opleiding bij een door IiP erkend opleidingsinstituut voltooid. Daarnaast moeten zij zich twee keer per jaar laten bijscholen en worden zij op geregelde tijdstippen aan de hand van een aantal criteria gecontroleerd. Een organisatie is echter niet verplicht de hulp van een (erkend) adviseur in te roepen op haar weg richting keurmerk. Indien zij echter een adviseur wil inschakelen, is het aangeraden dat zij daarvoor beroep doet op een erkend adviseur. De kwaliteit en geldigheid van hun advies zijn immers gewaarborgd. Voor het hele traject van kennismaking tot certificering bedraagt het aantal adviesdagen doorgaans 20 à 40 dagen. Dezelfde raad geldt voor de (verplichte) inschakeling van de beoordelaar of assessor (certificerende instelling). De assessoren werken volgens de door IiP vastgelegde richtlijnen en beoordelen het ‘bewijsmateriaal’. Een bijkomend voordeel van het inroepen van een erkende instelling is dat door IiP erkende assessmentinstellingen ook vaak door andere labelingorganisaties (EFQM, ISO, etc.) erkend zijn. Zij zullen de organisatie die het IiP-keurmerk wenst te behalen dan ook goed kunnen informeren en begeleiden bij de eventuele combinatie ervan met andere standaarden. De rol van de beoordelaar is in Nederland echter strikt gescheiden van die van adviseur. Op die manier voorkomt men dat de raadsman tegelijkertijd ook als rechter functioneert. Het projectbureau IiP-Nederland wordt ondersteund door Syntens en gesubsidieerd door het Ministerie van Economische Zaken. Dit betekent echter niet dat de procedure tot het bekomen van het keurmerk voor de aspirant-Investor in People kosteloos is. Integendeel, de kosten die gepaard gaan met het inhuren van een erkend beoordelaar

35

36


en/of adviseur dienen in hun geheel door de betrokken organisatie te worden gedragen. De adviseurs en de beoordelaars werken tegen de normale marktprijzen voor organisatieadvies (schommelt rond 40.000 BEF per dag). 8.3 Struikelblokken Niet elke aspirant-Investor in People haalt het keurmerk. Sommigen haken bewust af terwijl anderen onderweg struikelen. Struikelblok nummer één is ongetwijfeld de duur van het hele traject. Van kennismaking tot certificering neemt de procedure immers 16 tot 27 maanden in beslag. Heel veel projecten in organisaties sneuvelen precies omwille van de duur. Vandaar dat men binnen de IiP-filosofie heel sterk de nadruk legt op kennismaking en commitment (in het bijzonder van de top). Zonder die toewijding is de kans heel groot dat het project (eerder vroeg dan laat) strandt omwille van de lengte van de procedure. Aansluitend hierbij komen we bij de rol van de interne facilitator terecht. Indien hij zijn rol als interne gangmaker en aanspreekpunt onvoldoende kan waarmaken, loopt men het risico dat het project een vroege dood sterft. De voorgaande struikelblokken kan men voor een deel ontwijken door tijdens het traject beroep te doen op een externe adviseur die door zijn aanwezigheid het proces op gestelde tijdstippen van nieuwe zuurstof voorziet. In elk geval leren we uit al het voorgaande dat een grondige kennismaking met het keurmerk en de procedure en een diepgaande toewijding van hoog tot laag binnen de organisatie onontbeerlijk zijn om het project te realiseren.

8. Praktijkvoorbeelden In wat volgt schetsen we een aantal voorbeelden van Nederlandse organisaties die op dit ogenblik reeds het IiP-keurmerk dragen. Aan de hand van deze gevalstudies willen we aantonen dat IiP in zeer uiteenlopende organisaties kan worden toegepast en dat ook de baten van en ervaringen met het keurmerk voor die organisaties zeer divers van aard kunnen zijn. De informatie rond deze voorbeelden is afkomstig van IiP-Nederland. 9.1 Ingenieursburo Ouwerkerk en Van der Bom B.V. (IBO) IBO is een toonaangevend ingenieursbureau voor bouwkundige en wegen waterbouwkundige projecten. Vóór de introductie van het keurmerk had IOB geen afzonderlijke HRM-afdeling of -verantwoordelijke. Veel typische projectorganisaties kampen met dit minpunt. Voor vragen op het vlak van personeelszaken moet men in dergelijke organisaties meestal bij de algemene directeur terecht en de drempel is dan ook vrij hoog.


Bij de diagnose bleek dan ook snel dat het gebrek aan een HRM-instrumentarium (functioneringsgesprekken, …) en aan communicatie tussen management en werknemers de belangrijkste probleemgebieden waren. In het actieplan wordt daar aan gewerkt. Concreet werkt men aan het herzien van de functiebeschrijvingen, aan de interne communicatie (nieuwsbrief, communicatieplan, …) en aan de uitvoering en verbetering van het opleidingsbeleid dat vroeger al in de steigers was gezet ten behoeve van de ISO9001 richtlijn. Binnen IBO ziet men IiP dan ook hoofdzakelijk als een platform voor het introduceren van een HRM-beleid. 9.2 Gemeente Alphen aan den Rijn Sinds een tweetal jaar werkt het bestuur van de gemeente Alphen aan den Rijn aan het zogenaamde “Alphens paradigma”. Dit komt neer op het aanwakkeren van een ingesteldheid onder het gemeentepersoneel die te allen tijde de klant (burger) centraal stelt. Dit vereist een grondige herziening van de huidige aanpak op het vlak van communicatie, organisatie, opleidingsbeleid en kwaliteitszorg. In IiP vindt men een zeer gepast middel om die nieuwe filosofie bij iedere medewerker ingang te doen vinden. IiP stimuleert immers het investeren in de opleiding en ontwikkeling van medewerkers en vormt op die manier de stuwkracht achter het veranderingsproject. De gemeente beschouwt het IiP-project bijgevolg als een stimulans om die dingen te verwezenlijken die men al lang van plan was en dit tegen een min of meer vast tempo (continue verbetering). Daarnaast vindt men het keurmerk ook bijzonder nuttig om probleemgebieden (opleidingsbeleid, communicatie, …) in het beleid te ontdekken. Zo is de communicatie naar de burger toe sterk vernieuwd en uitgebreid. In de hal van de lokettenzaal hangt nu bijvoorbeeld een scherm aan de muur dat aangeeft hoe lang men nog moet wachten vooraleer men aan de beurt is. Dit geeft de burger als klant het gevoel ernstig te worden genomen en met respect te worden behandeld, ook al is de wachttijd in vergelijking met vroeger bijna onveranderd gebleven. De resultaten van het veranderingproject worden gemeten aan de hand van een regelmatige stadspeiling, wijkgerichte bijeenkomsten, permanente klantenopvolging en gerichte onderzoeken. En uiteraard kunnen de loketmedewerkers ook aan den lijve de gewijzigde houding en reacties van de burgers ondervinden. 9.3 Holiday Inn Amsterdam Net als in de vorige gevalstudie staat ook bij Holiday Inn dienstverlening op de eerste plaats. Daarom streeft men continu naar het betrekken van medewerkers bij het nadenken over klantgerichte oplossingen voor dagdagelijkse problemen uit de hotelpraktijk. IiP helpt Holiday Inn de personeelsbetrokkenheid te maximaliseren. Het keurmerk vervangt de bestaande programma’s niet. Dat is voor Holiday Inn zeer belangrijk want elk hotel

37

38


heeft eigen oplossingen nodig om succesvol te zijn. Alle hotels verschillen immers in ontwerp, grootte, locatie en aantal kamers. Het hotel werkt op alle niveaus binnen de organisatie aan IiP. Voor het volledige hotel stelt men een algemeen bedrijfsplan op dat nadien per afdeling en vervolgens per werknemer wordt ingevuld. Op die manier komt men tegemoet aan de opleidingsen ontwikkelingsbehoeften op de drie grote niveaus (organisatie, afdeling en individu) en realiseert men de koppeling tussen de organisatiedoelen en persoonlijke aspiraties van het individu. Op het vlak van de resultaten stelt men een veranderde sfeer onder het personeel vast. Het zelfwaardegevoel van de medewerkers is verhoogd aangezien ze zich onderdeel van het bedrijfssucces voelen. Ook het verloop teruggelopen. 9.4 Vinamul Vinamul is een chemisch bedrijf en maakt emulsies aan die worden gebruikt in de productie van verf, lijm, papier en karton. Moederbedrijf van Vinamul is het Britse ICI. Door de centraal geleide structuur van het concern werd bij de herbeoordeling van de Britse zusterbedrijven ook een assessor naar Vinamul in Nederland gestuurd. De productieproces van emulsies verandert voortdurend en gaat met aanzienlijke veiligheidsrisico’s gepaard. Een hoog kennisniveau van de werknemers en het permanent investeren in hun competenties zijn dan ook noodzakelijk. Dit gebeurde al voor er sprake was van het keurmerk. Goed opgeleide operatoren verhogen de productiviteit immers aanzienlijk. Door het keurmerk brengt men nu echter ook de employability van het individu in rekening. Men is er immers van overtuigd dat een werknemer ook onafhankelijk van het bedrijf zijn eigen keuzes moet kunnen maken en zijn marktwaarde moet kunnen waarborgen. Medewerkers krijgen ook de kans om zelf suggesties te doen om de productieprocessen nog beter te beheersen. Ook hiervoor is opleiding van groot belang. Betrokkenheid en inspraak hebben immers pas zin als de werknemers weten waarover ze het hebben. Het traject naar het IiP-keurmerk gaf Vinamul een goed inzicht in de sterke en zwakke punten van het HRM-beleid. Het helpt Vinamul in de vertaling van de bedrijfsdoelen naar de ontwikkeling van individuele werknemers. Daarnaast maakt Vinamul ook dankbaar gebruik van de gelegenheid om de arbeidsmarktpositie te verstevigen (goed personeel binnen houden en nieuwe competente werknemers meer aantrekken) en aan arbeidsmarktcommunicatie te doen. Het keurmerk is immers een ideale gelegenheid om zich te onderscheiden en om in de schijnwerper te komen staan.

9. Wat na het behalen van het keurmerk? Zelfs met het keurmerk op zak kan men nooit beweren dat men het eindpunt heeft bereikt. Zelfs indien men het hoogste stadium van ontwikkeling (de ‘lerende organisatie’)


heeft bereikt, kan de organisatie niet op haar lauweren rusten. De zinsnede ‘een leven lang leren’ geldt immers ook voor organisaties. IiP streeft zoals eerder vermeld naar continue verbetering. Daarom wordt iedere ‘Investor in People’ op gezette tijden herbeoordeeld (reassessment) om te kunnen uitmaken of er vooruitgang is geboekt en of de betrokken organisatie het keurmerk mag blijven dragen. In overleg met de beoordelaar volgen daarom regelmatige controleassessments (‘reviews’) waarvan het tijdstip is afgestemd op de planningscyclus van de organisatie. Meestal is dit ongeveer 18 maanden na de eerste beoordeling. Drie jaar na de certificering vindt er tenslotte een re-assessment plaats. De organisatie moet dan opnieuw aantonen dat zij aan alle criteria van het keurmerk voldoet en moet ook bewijzen dat er vooruitgang is geboekt in het stroomlijnen van de organisatie en in het investeren in de mensen die er werken. De Britse ervaringen leren ons dat de herbevestigingsgraad 93% bedraagt. Slechts 7% van de organisaties die het keurmerk hadden gehaald, verliezen het bij de herboordeling.

10. Eindevaluatie Bij wijze van eindevaluatie volgen we de reflecties van de leden van de Trivisibegeleidingsgroep. Op 2 mei 2001 werd een seminarie georganiseerd, precies met betrekking tot de formulering van de sterkten en zwakten van het keurmerk. In wat volgt vatten we de voornaamste bevindingen samen. 1. Inhoud. Het IiP-keurmerk is in die zin belangrijk dat het de organisatie doet nadenken over haar eigen ontwikkeling en die van haar werknemers. Om het keurmerk te behalen, moet de organisatie aan een reeks criteria op dat vlak te voldoen. De criteria en de bijhorende bewijsstukken zijn in de huidige versie eerder ruim geformuleerd. Dit bevordert weliswaar de verspreiding van de standaard (organisaties zullen er zich immers vlugger in herkennen), maar daarnaast schuilt hierin het gevaar dat men precies dat erin herkent wat men wil. Dit wordt volgens ons enigszins versterkt door een gebrek aan ondersteunende instrumenten bij belangrijke stappen zoals behoeftedetectie en evaluatie. Ook neemt de afhankelijkheid van de organisatie ten opzichte van de adviseur en de assessor en van de kwaliteit van hun diensten hierdoor toe. Op het vlak van de inhoud van het keurmerk is er binnen de Trivisi-begeleidingsgroep alvast eensgezindheid over de stelling dat de IiP-standaard de juiste criteria en indicatoren op het vlak van opleiding en ontwikkeling bevat. Historisch gezien volgt het label immers uit een bundeling van ‘best practices’ die hun waarde als ‘benchmark’ of standaard hebben bewezen. De criteria zijn hierbij zodanig uitgewerkt dat men (zeker in de huidige versie van het keurmerk) geen ‘one best way’ vooropstelt. De nadruk ligt immers op de resultaten op het vlak van opleiding en ontwikkeling en minder op de manier waarop men die resultaten behaalt. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat de afslanking van het

39

40


keurmerk gepaard gaat met een verlies van de focus op opleiding. Uiteraard sluit de afslanking aan bij de (terechte) vraag om het prescriptieve karakter van het keurmerk in te perken. 2. Inhoudelijke tekorten. In de criteria ontbreekt het ergens wel aan een sterkere nadruk op het belang van de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer als onderdeel van het ontwikkelingsbeleid van ondernemingen. Principieel onderschrijft het keurmerk de waarde hiervan. In de concrete uitwerking en in de formulering van de criteria ligt de klemtoon echter hoofdzakelijk op kennis en vaardigheden nodig voor de uitoefening van de functie in het bedrijf. Op die manier heeft het streven naar employability van de individuele werknemer minder kans op slagen. Een bijkomend nadeel van de standaard is dat het keurmerk in zijn totaliteit te nemen of te laten is zoals het door IiP-UK is ontworpen. Aanpassingen van bijvoorbeeld het woordgebruik of de taal aan de context is bijgevolg niet mogelijk. Vooral in KMO’s kan dit tot problemen leiden. 3. Haalbaarheid voor KMO’s. De afstand ten opzichte van de gemiddelde KMO wordt nog vergroot door het feit dat het keurmerk zich concentreert op het HRM, terwijl dit voor KMO’s doorgaans niet de allereerste bekommernis is. Eerder ligt daar de nadruk op de productie en op technologie. Opdat IiP ook vlot de weg naar de KMO-wereld zou vinden, is een aansluiting met meer gekende modellen en normen zoals EFQM en ISO wellicht aangewezen. Op dit ogenblik wordt daar door IiP-UK in elk geval grondig over nagedacht. Nu al echter sluiten deze modellen elkaar geenszins uit en kan het behalen van het ene label het behalen van andere stimuleren. Daartegenover staat dat modellen zoals EFQM en ISO een groter (formeel) engagement vergen dan IiP. De aansluiting van IiP met EFQM of ISO brengt ook met zich mee dat de verantwoordelijkheid van de overheid voor het toezicht op het project minder eenduidig en eenvoudig af te bakenen is. EFQM en ISO hebben immers betrekking op meer dan alleen personeel zodat naast het departement Tewerkstelling ook andere departementen een inbreng moeten leveren. Ook intern binnen (vooral grote of internationale) organisaties kan dit probleem zich voordoen. 4. IiP en HRM. De focus op HRM leidt ertoe dat IiP een uitstekend middel is om de link van het HRM met de bedrijfsresultaten in het licht te stellen. Vele organisaties (in het bijzonder KMO’s) zijn zich daar immers vaak niet van bewust. Vanuit deze optiek kan IiP niet alleen de uitbouw van een opleidingsen ontwikkelingsbeleid stimuleren, maar ook (daar waar nodig) de ondernemingen en andere organisaties attent maken op het op vandaag cruciale belang van HRM in zijn geheel. De aandacht voor HRM kan men zelfs als een noodzakelijke voorwaarde tot het behalen van het keurmerk beschouwen. Dit neemt niet weg dat ook organisaties met aandacht voor HRM niet geïnteresseerd kunnen zijn voor IiP. Het keurmerk blijkt op dit ogenblik immers vooral aantrekkelijk te zijn voor die organisaties waar het menselijke kapitaal


een determinerende rol vervult en/of die met aanzienlijke wervings- of uitstroomproblemen te kampen (zullen) hebben. Deze organisaties gebruiken het keurmerk immers bij uitstek om hun HR-beleid te waarmerken en/of om hun wervingskracht en retentievermogen te verruimen. Dit kan er eventueel toe leiden dat de op het vlak van opleiding en vorming goed presterende organisaties (beloond met het keurmerk) nog beter worden (dankzij meer en beter personeel), terwijl de anderen stagneren. Het IiP-label kan met andere woorden in zekere zin een Mattheus-effect veroorzaken. 5. Vormingsbedrijven. Een beperking van het IiP-keurmerk is dat het zich voornamelijk tot de vormingsbedrijven richt. Dat de niet-vormingsbedrijven op het eerste gezicht niet in aanmerking komen, hoeft op zich echter geen probleem te vormen. Bovendien kan men veronderstellen dat, indien de markt het keurmerk hoog inschat, sommige niet-vormingsbedrijven zich wellicht geroepen zullen voelen om toch een opleidingsen ontwikkelingsbeleid uit te bouwen. Op die manier komen ze als vormingsbedrijf op termijn toch in aanmerking voor het keurmerk. Bij dit alles is een belangrijke kanttekening op zijn plaats. De ruime formulering van de IiP-criteria leidt er immers toe dat een onderneming volgens die criteria vlugger een vormingsbedrijf is dan volgens de traditionele afbakening aan de hand van de opleidingsinvesteringen. Dit kan het zelfwaardegevoel van deze (veelal kleinere) organisaties aanzienlijk opkrikken aangezien zij op dit ogenblik vaak miskend worden in hun (meer informele) vormingsactiviteiten die doorgaans geen budgettaire repercussies hebben. 6. Toekenning. In het toekenningsproces vertrekt men (voorafgaand aan het inschakelen van een erkend adviseur) van een inventarisatie van alle mogelijke problemen en pijnpunten in de organisatie op het vlak van opleiding en ontwikkeling. Het keurmerk sluit hierbij aan bij wat consultingbedrijven op vandaag reeds doen in organisaties die hun opleidingsen ontwikkelingsbeleid willen verfijnen. Om deze inventaris uit te bouwen bevraagt IiP echter steekproefgewijs alle geledingen van de organisatie. Deze zeer gewaardeerde vorm van audit is vrijwel uniek in vergelijking met andere consultingprocessen. Op die manier kan men tot op de werkvloer nagaan of de organisatie werkelijk doet wat ze denkt te doen en schakelt men het doelpubliek van het opleidingsen ontwikkelingsbeleid (i.e. de werknemers) in als informatiebronnen. Dit auditproces (zelfdiagnose) is van zeer grote waarde en kan ook toegepast worden indien men geen (formele) erkenning als Investor in People nastreeft. Het behalen van het IiP-label kan dan ook gezien worden als vorm van een intentieverklaring. Hierbij geeft men duidelijk aan ernstig werk te maken van een permanent en op maat van de organisatie gesneden opleidingsen ontwikkelingsbeleid dat ook de waarde van de individuele werknemer erkent. Aldus is het een manier om binnen organisaties een modern opleidingsen

41

42


ontwikkelingsbeleid uit te bouwen gebaseerd op een inventaris van de reële stand van zaken. 7. Arbeidsmarkteffect. Daarnaast bevordert een betrouwbaar keurmerk zoals IiP de transparantie van de arbeidsmarkt. De meeste personeelsadvertenties spreken immers van ‘ruime opleidingsmogelijkheden’ en ‘boeiende ontwikkelingstrajecten’. Een keurmerk zoals IiP kan borg staan voor deze beloftes. Die organisaties die het keurmerk (nog) niet dragen, lopen evenwel ernstig risico als tweederangs werkgever te worden beschouwd. In het Verenigd Koninkrijk is dit in zekere mate nu reeds het geval aangezien de eerste bladzijden van de personeelskaternen gereserveerd zijn voor bedrijven die zich ‘Investor in People’ mogen noemen. 8. De Vlaamse institutionele context. Wat de rol van de sectorale opleidingsfondsen en van de competentiecentra van de VDAB bij de eventuele invoering en ondersteuning van het keurmerk in Vlaanderen betreft, is men het erover eens dat men hierbij de draagkracht van de diverse spelers in rekening moet brengen. Los van het IiP-keurmerk overwegen sommige instanties bijvoorbeeld om met adviescheques te werken zodat hun leden voor één of ander onderdeel van de opleidingscyclus (bijvoorbeeld planning) extern advies kunnen inroepen. Op die manier hoeven de sectorfondsen intern niet over de mankracht en de competenties te beschikken om alle vragen op de uiteenlopende vlakken van het opleidingsgebeuren te beantwoorden. Specifiek voor IiP brengen de ruime terminologie en de nadruk op de resultaten in plaats van op het proces (geen ‘one best way’) met zich dat er een grote verantwoordelijkheid rust op de schouders van de sectorale adviseurs of de personen die door de leden van de respectievelijke sectorale fondsen en andere organisaties gecontacteerd zullen worden. Het uitbesteden van die vragen aan (erkende) adviesbureaus is dan ook wellicht in ieders belang. Het overzicht maakt duidelijk dat voor de begeleidingsgroep de balans van alle voor- en nadelen samen in de voor het keurmerk gunstige richting kantelt. De vraag die zich vervolgens stelt, is hoe men het best te werk gaat bij de introductie van de IiP-standaard in Vlaanderen. Twee keuzemogelijkheden liggen hierbij open voor de overheid. Allebei hebben sterke en zwakke punten. De eerste mogelijkheid is om als overheid de markt zelf te creëren. Hierbij wordt concreet gedacht aan het opzetten van een pilootstudie waarbij een gediversifieerd aantal organisaties de procedure tot het behalen van het keurmerk doorlopen. In Nederland heeft men voor deze aanpak gekozen. Alleen heeft men daar de resultaten van de pilootstudie niet afgewacht en heeft men ervoor geopteerd om het keurmerk vervroegd te ondersteunen. Het voordeel van deze aanpak is dat men op die manier (vóór de introductie op de markt) het nut van het keurmerk door middel van bedrijfscases kan aantonen. Op vandaag vindt men dit een belangrijke vereiste gezien de groeiende labelmoeheid bij tal van organisaties en ondernemingen. Het nadeel van deze werkwijze


is de tijdspanne die de aanpak vergt en het eraan verbonden zeer reële risico dat men door de markt voorbij gehold wordt. Reeds nu komt de marktdynamiek immers volop vanuit zichzelf op gang. Het bekend raken dat er eventueel een pilootstudie zal worden georganiseerd, zal deze dynamiek alleen maar versterken. Het vermoeden bestaat dat men dit in Nederland aan den lijve heeft ondervonden en dat men daarom het keurmerk reeds vóór het einde van de pilootstudie officieel heeft geïntroduceerd. De volgens de begeleidingsgroep meest haalbare werkwijze is dan ook het laten spelen van de marktdynamiek. Ook op deze manier doet men concrete bedrijfservaring op. Alleen gebeurt de verspreiding van de informatie nu via de markt. Een nadeel hierbij is dat men bijna met zekerheid kan stellen dat de grotere bedrijven hier de dans zullen leiden en aldus de vruchten van de ‘first mover’ strategie zullen kunnen plukken. De eerste groep erkende Investors in People zal dan ook minder gediversifieerd zijn in vergelijking met de aanpak van de pilootstudie. Daarom zou men eventueel een combinatie van beide werkwijzen kunnen overwegen. Hierbij laat men de markt spelen en zet men tegelijkertijd een pilootstudie op bij die types organisaties waarvan men verwacht dat ze extra overtuiging en steun kunnen gebruiken om mee te gaan met de marktdynamiek. Concreet denken we hierbij aan de kleinere bedrijven uit tal van sectoren en aan andere organisaties zoals overheidsinstellingen en non-profit organisaties. Op die manier (voorbeeldfunctie) kan men ook deze types organisaties vlotter bij de marktwerking betrekken en zorgt de overheid voor een beperkte vorm van marktcorrectie.

Literatuur Blanchard, P.N. & Thacker, J.W. (1999), Effective Training. Systems, Strategies, and Practices. Upper Saddle River (NJ): Prentice Hall. Bouckaert, L. (1997). Handboek doelmatigheidsanalyse prestaties begroten. Leuven: VCOB. Demeulemeester, E. & Callewier, D. (1997). Integrale kwaliteitszorg. Concepten, methoden en technieken. Tielt: Lannoo. Denys, J. (1998). De rol van de overheid op de opleidingsmarkt in de 21ste eeuw: enkele denkpistes. In: Sirene, Voorstellen voor een Regeerprogramma voor Werk. Leuven: Steunpunt WAV. Hoque, K. (2001). All in all, it’s just another plaque on the wall: the incidence and impact of the Investors in People standard (nog niet verschenen).

43

44


Huselid; M.A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3), 635-672. IiP-Nederland (2001). Hand-out presentatie J. Van Maren (7/3/2001). Mahony, C. (2000). Firms fail to see how IIP boosts profits. People Management, 6(16), 8-9. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995), The knowledge-creating company. New York: Oxford University Press. Rana, E. (1999). IIP’s credibility questioned despite satisfaction poll. People Management, 5(20), 15-17. Reid, M.A. & Barrington, H. (1999). Training interventions. Promoting learning opportunities. London: CIPD. Sels, L., Bollens, J. & Buyens, D. (2000), Twintig lessen over bedrijfsopleidingsbeleid in Vlaanderen. Leuven: HIVA/CTEO. Sels, L., Delmotte, J., Lamberts, M. & Van Hootegem, G. (2001), Opleiding en ontwikkeling in kleine en middelgrote organisaties. Leuven: HIVA/CTEO. Taylor, P. & Thackwray, B. (1999). Investors in People explained. London: Kogan Page. Van der Doelen, F.C.J. (1993). De gereedschapskist van de overheid, een inventarisatie. In: J. Bressers (red.), Beleidsinstrumenten bestuurskundig beschouwd. Assen: Van Gorcum, 17-31.

NAAR EEN LLL-LABEL IN VLAANDEREN? EVALUATIE VAN DE INVESTORS IN PEOPLE STANDAARD

Recommend Documents