INVLOED VAN INVESTORS IN PEOPLE OP MEDEWERKERS

Invloed IiP op medewerkers

INVLOED VAN INVESTORS IN PEOPLE OP MEDEWERKERS Sabine Vinke – HR-onderzoeker ([email protected]) Jaap Strating – IiP Nederland ([email protected]) Investors in People presenteert zich als gedachtegoed en keurmerk gericht op een passende ontwikkeling van medewerkers om zo een bijdrage te leveren aan een ‘effectieve bedrijfsvoering’. In de praktijk ervaren IiP-gebruikers inderdaad positieve effecten op de bedrijfsvoering, bijvoorbeeld door daling van het ziekteverzuim, lagere kwaliteitskosten en – vaak genoemd, maar minder tastbaar– een verbeterde communicatie. De relatie tussen geconstateerde verbeteringen en het gebruik van Investors in People is echter tot op heden niet wetenschappelijk aangetoond. Daarom is de invloed van Investors in People (IiP) op werknemers nader onderzocht. Het onderzoek1 is toegespitst op drie mogelijke effecten, namelijk de invloed van IiP op betrokkenheid, employability en het aanpassingvermogen van medewerkers. De keuze van deze drie variabelen laat zich als volgt verklaren. Betrokkenheid geeft een indicatie van wat een medewerker wil bijdragen aan (het succes van) een organisatie. Betrokkenheid is volgens Whitener (2001) een rechtstreeks gevolg van ‘high commitment personeelsbeleid’. IiP heeft hiermee veel overeenkomsten en kan zeker tot dit type personeelsbeleid worden gerekend. Andere onderzoekers hebben een positief verband gelegd tussen dit type personeelsbeleid en het vergroten van effectiviteit en productiviteit. Invloed van IiP op betrokkenheid is daarom relevant ter verklaring van de gesignaleerde verbeteringen. Employability, bezien vanuit het perspectief van een organisatie, bepaalt wat een medewerker kan en mag bijdragen aan het realiseren van organisatiedoelen. IiP slaat een brug tussen deze doelen en de individuele ontwikkeling van werknemers. IiP zou daarom invloed moeten hebben op employability. Echter, dit is nooit aangetoond. Aanpassingsvermogen duidt op de flexibiliteit om het willen, kunnen en mogen leveren van bijdragen aan de organisatiedoelen, af te stemmen op veranderende in- of externe omstandigheden. Deze flexibiliteit is gewenst uit oogpunt van verbetering van de bedrijfsvoering en daarom is de relatie tussen IiP en aanpassingsvermogen eveneens onderzocht. De mate waarin IiP deze drie variabelen beïnvloedt is afhankelijk verondersteld van de ‘kracht’ waarmee IiP is ingevoerd en van de doorlooptijd van het proces van invoering. Kracht en doorlooptijd van het IiP-proces zijn daarom in het onderzoek als onafhankelijke variabelen beschouwd.

1

Het onderzoek is uitgevoerd door Sabine Vinke in het kader van haar afstudeeronderzoek aan de faculteit Sociale Wetenschappen aan de Vrije Universiteit van Amsterdam

-1-


Het onderzoeksmodel Het volgende model geeft het onderzoek visueel weer. Aanpassingsvermogen:

Kracht van het IiP proces: -

Planning Communicatie Effectief management Scholing en Ontwikkeling van medewerkers Leren van de organisatie Waarde aan ontwikkeling

Employability: -

Doorlooptijd van het IiP proces:

-

Optimisme in het werk Geneigdheid om te leren Openheid naar veranderingen Interne locus van controle Zelfwerkzaamheid

-

Wensen van de medewerkers Mogelijkheden van de organisatie

Betrokkenheid:

doorlooptijd vanaf commitment

-

doorlooptijdtijd vanaf erkenning

Affectieve betrokkenheid Continuïteitsbetrokkenheid

Dit model en de centrale begrippen, de variabelen in dit onderzoek, zijn ontwikkeld en meetbaar gemaakt met behulp van een analyse van wetenschappelijke literatuur. De pijlen geven aan dat een eenzijdige beïnvloedingsrichting tussen de onafhankelijke en afhankelijke onderzoeksvariabelen verwacht werd. Onderstaand wordt dit model kort toegelicht. De ‘kracht’ waarmee een organisatie volgens de IiP-normen werkt is bepaald aan de hand van vragen over de vijf in het model genoemde managementprocessen en over de waarde die door medewerkers gehecht wordt aan ontwikkeling. De vijf managementprocessen, die ook worden gebruikt door IiP-professionals, zijn eenduidig gekoppeld aan de normstelling in de IiPstandaard. De ‘doorlooptijd van het IiP proces' is uitgewerkt met hulp van 2 mijlpalen: de doorlooptijd vanaf commitment en de doorlooptijd vanaf erkenning. De eerstgenoemde doorlooptijd betreft de periode vanaf registratie van een commitment (ofwel het kenbaar maken aan IiPNL dat de organisatie streeft naar het voldoen aan de IiP-normen), tot de datum van de dataverzameling. De tweede doorlooptijd betreft de periode vanaf de erkenning van de organisatie als ‘Investor in People’, tot de datum van de dataverzameling. Aanpassingsvermogen is geoperationaliseerd door vijf houdings- en gedragsaspecten: optimisme in het werk, geneigdheid om te leren, openheid naar verandering, interne locus van controle en zelfwerkzaamheid. Employability is in dit onderzoek gedefinieerd als: ‘het vermogen van een medewerker om inzetbaar te zijn en te blijven op een wijze die aansluit bij zijn of haar mogelijkheden en wensen’ (CNV,1999:10). Vanuit deze definitie is gekozen voor het meten van de (loopbaan)mogelijkheden in de organisatie en de (loopbaan)wensen van medewerkers. Bij de meting van betrokkenheid -in de literatuur veelal organisatiebetrokkenheid genaamd- is onderscheid gemaakt tussen affectieve en continuïteitsbetrokkenheid. Affectieve betrokkenheid geeft een houding van medewerkers ten opzichte van de organisatie aan, een gevoel van verbondenheid en identificatie (Meyer & Allen, 1996). Continuïteitsbetrokkenheid heeft betrekking op de kosten die men associeert met het verlaten van de organisatie waarin men

-2-


werkt (Gilder de et al.,1997). Deze vorm van betrokkenheid geeft dus de mate van gebondenheid aan de organisatie weer. Zowel de invloed op affectieve- als continuïteitsbetrokkenheid is onderzocht met behulp van de Nederlandse vragenlijst van het drie-componentenmodel van de Gilder et al. (1997:91). Crant (2000) heeft verband aangetoond tussen (de mate van) employability en ‘ontwikkelingen’ binnen de organisatie. IiP grijpt in op de organisatie en benadrukt de noodzaak van ontwikkeling van medewerkers en de organisatie. Invloed van IiP op employability is daarom aannemelijk. IiP wordt gebruikt ter borging van (continue) ontwikkeling in de organisatie. IiP eist bijvoorbeeld in het managementproces ‘planning’ dat de organisatie pro-actief met verandering om moet gaan (IiP Standaard, versie 2000). Proactiviteit op haar beurt is gebaat bij medewerkers met een interne locus van controle en openheid naar verandering. Omdat beide laatste aspecten deel uitmaken van het aanpassingsvermogen, is een beïnvloeding van het aanpassingsvermogen door IiP aannemelijk. Tot slot werd er rekening mee gehouden dat de kracht en de doorlooptijd van het IiP proces elkaar kunnen beïnvloeden. En omdat geldt dat organisaties die werken met IiP zich continu moeten ontwikkelen om te voldoen aan de normen, werd verondersteld dat een oplopende doorlooptijd correleert met een toenemend effect op de drie variabelen.

Onderzoeksopzet en dataverwerking Om inzicht in de mogelijke invloed van IiP te verkrijgen is het onderzoek vergelijkend opgezet onder organisaties die verkeren in een verschillend stadium van implementatie en die verschillen qua kracht van het IiP proces. Het onderzoek is in de periode maart tot september 2004 uitgevoerd bij 17 organisaties die zijn gecommitteerd aan IiP en 13 organisaties die zijn erkend door IiPNl. Het onderzoek richtte zich specifiek op medewerkers van de werkvloer en op nauw betrokkenen bij het IiP-proces namelijk de Internal Facilitors (IF’s genaamd). De keuze voor medewerkers van de werkvloer is ingegeven door gewenste homogeniteit van respondenten ten aanzien van doorgemaakte ontwikkelingen. Het onderzoek is gebaseerd op de meting van meningen van medewerkers en IF’s. Als middelen zijn schriftelijke enquêtes en diepte-interviews ingezet. Enquêtes zijn afgenomen bij 403 medewerkers en 24 IF’s. Deze data zijn aangevuld met 7 diepte-interviews van IF’s in evenzoveel organisaties. Het merendeel van de data is verzameld aan de hand van stellingen, waarvan de respons is gemeten op een 5-punts (Likert) schaal, variërend van ‘helemaal oneens’ tot ‘helemaal eens’. Overige data zijn ingebracht als waardeoordeel van de onderzoeker, gegeven aan kwalitatieve bevindingen van IF’s. De data zijn gevalideerd en geanalyseerd met behulp van SPSSprogrammatuur. Het merendeel van de data is betrouwbaar gemeten.2

2

Binnen de dataset voor medewerkers bleek dit echter niet het geval voor de variabele ‘aanpassingsvermogen’ en het managementproces ‘leren’ binnen de variabele ‘kracht van het IiP proces’. Hierbij was het nodig om te kiezen voor 1 vraag die het beste de schaal vertegenwoordigt. Als gevolg hiervan was het niet mogelijk om de bijdragen van de onderscheiden aspecten binnen aanpassingsvermogen te meten en te analyseren.

-3-


Met behulp van partiële correlaties is gekeken of andere factoren dan de onderzoeksvariabelen de verbanden beïnvloeden. De rol van verschillende factoren, zoals het soort organisatie (erkend en gecommitteerd), het aantal medewerkers en de responsgraad per organisatie bleek verwaarloosbaar klein. De verbanden zijn onderzocht in een correlatieanalyse, aangevuld met een regressieanalyse. Daarbij is getoetst op significantieniveaus van 95% of hoger.

Resultaten De onderzoeksresultaten laten zich kort samenvatten. De doorlooptijd van het IiP-proces blijkt geen invloed te hebben op de onderzochte variabelen. Het lijkt erop dat organisaties zich te verschillend in de tijd ontwikkelen om überhaupt een lineaire relatie met de onderkende doorlooptijden te kunnen vaststellen.

Kracht van het IiP proces 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Planning Communicatie Effectief management Scholing en Ontwikkeling van de medewerkers Leren van de organisatie Waarde aan ontwikkeling

Employability

Aanpassingsvermogen

Mogelijkheden

Wensen

Organisatiebetrokkenheid Affectief

Continuïteits

Sterke beïnvloedingsrelatie (correlatiecoëfficiënt > 0,7) Redelijk sterke beïnvloedingsrelatie (0,5 < correlatiecoëfficiënt < 0,7) Zwakke beïnvloedingsrelatie (correlatiecoëfficiënt < 0,5) De uitkomsten duiden erop dat de invloed van IiP op het aanpassingsvermogen van medewerkers zwak is. IiP kan daarom niet worden betiteld als katalysator van het aanpassingsvermogen van medewerkers en, daarmee, van veranderdynamiek in organisaties. Mogelijk speelt het een rol dat door een niet valide operationalisering het aanpassingsvermogen voldoende maar niet uitgebreid gemeten is. Voor een definitieve conclusie lijkt het daarom te vroeg. Op dit punt zal nader onderzoek noodzakelijk zijn. IiP heeft een sterke invloed op affectieve betrokkenheid. De gemeten (spreiding in) affectieve betrokkenheid wordt voor maar liefst 76% bepaald door de (spreiding in) kracht van het IiPproces. Bij continuïteitsbetrokkenheid is dit 48%. Dit betekent dat medewerkers door IiP een grotere verbondenheid voelen en zich meer identificeren met de organisatie en wel in sterkere mate als de kracht van het IiP-proces toeneemt. Dit uit zich in de motivatie om voor de organisatie te blijven werken. Niettemin wordt ook de continuïteitsbetrokkenheid beïnvloedt door IiP. Kennelijk worden mensen zich door IiP tevens bewust(er) van de kosten van vertrek of de beloning van blijven. De invloed van (de kracht van) IiP op employability-mogelijkheden is sterk en op employabilitywensen redelijk sterk. Hieruit blijkt dat IiP medewerkers stimuleert tot loopbaanontwikkeling en de organisatie stimuleert tot het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden. De belangstelling voor

-4-


en de behoefte aan zaken als functieverrijking, functieroulatie en stagelopen in een andere functie worden door invoering van IiP groter en nemen verder toe naarmate de kracht van het IiP-proces toeneemt. Deze uitkomst is niet verrassend omdat IiP als instrument van employability-bevordering naar Nederland is gehaald. Over de variabele ‘kracht van het IiP proces’ zelf valt wel een opvallend resultaat te melden. Uit de analyse blijkt namelijk dat de onderliggende managementprocessen (planning, communicatie, effectief management, scholing en ontwikkeling, leren in de organisatie) en de waarde die gehecht wordt aan ontwikkeling, elkaar sterk beïnvloeden. Wanneer bijvoorbeeld het managementproces ‘communicatie’ in de organisatie hoog scoort, dan scoren ook de overige 4 managementprocessen en de waarde die gehecht wordt aan ontwikkeling hoog. Hieruit is geconcludeerd dat een organisatie er met IiP in slaagt om evenwichtig aan belangrijke aspecten van ontwikkeling te werken. Dit ondersteunt de claim dat IiP een standaard is van ‘good practice’ op het gebied van ontwikkeling.

Discussie Wat betekenen deze op zich duidelijke onderzoeksresultaten voor de praktijk van organisatieontwikkeling? Het onderzoek verschaft inzicht in enkele bijdragen van IiP. Is dit ook een verklaring voor effecten zoals die uit de praktijk naar voren komen? En zijn deze effecten van betekenis voor het rendement voor een organisatie? Deze vragen zijn niet onderzocht, maar toch kunnen enkele koppelingen gemaakt worden. Uit de vakliteratuur kennen we de ‘service profit chain’ (zie onderstaande keten). Daarin wordt tevredenheid van medewerkers als primaire aanjager gezien van ontwikkeling van de kwaliteit van de organisatie en, vice versa, de kwaliteit van ontwikkeling van de organisatie als primaire aanjager van medewerkertevredenheid. In recente discussies worden vraagtekens geplaatst bij de ‘drijvende kracht’ van tevredenheid. Tevredenheid is immers een statisch begrip en drukt niet uit wat medewerkers willen bijdragen. Binding in de vorm van loyaliteit zal het logische gevolg zijn, maar de invloed daarvan op productiviteitsverhoging is omstreden. Betrokkenheid van medewerkers is voor dat doel veel maatgevender, zoals blijkt Omzetgroei uit onderzoek van het instituut Klant& Winst loyaliteit ISR (Boerman, 2005). Betrokkenheid kent, zoals Kwaliteit ontwikkeling uitgelegd, twee kanten: één die van de een affectieve band en één die organisatie Klanteen economische binding van tevredenheid het individu met zijn of haar werk en werkgever uitdrukt. Vooral de affectieve band lijkt bepalend voor inzet en Medewerkertevredenheid ontwikkeling die productiviteit Waarde doen groeien. IiP lijkt een van effectief hulpmiddel te zijn op service dit punt. IiP zou daarom Loyaliteit volgens de ‘service profit chain’ Productiviteit medewerker tot uitdrukking moeten komen medewerker in een verbeterde winstgevendheid. Nu zijn er onder erkende IiPorganisaties verschillende ‘outperformers’.

-5-


Echter, statistisch gezien valt er geen bewijs te leveren van de claim van verbeterde winstgevendheid. Dit komt door het relatief gering aantal gebruikers en het ontbreken van benchmarkmateriaal in Nederland. In Engeland is die situatie anders. Daar zijn ca. 60.000 IiPgebruikers. Recentelijk is daar een studie verricht onder 1600 gebruikers naar kwantitatieve effecten van IiP (Databuild R&S, 2004). De belangrijkste conclusie uit dit onderzoek is dat investeringen in ontwikkeling in IiP-erkende organisaties een tweemaal zo hoog rendement opleveren als in niet erkende organisaties. Daarmee is de ‘service profit chain’ gesloten en draagt IiP via de geconstateerde effecten op medewerkers daadwerkelijk bij aan verbetering van de bedrijfsvoering!

Literatuur Allen, N.J. & J.P. Meyer (1996). Affectieve, continuance, and normative commitment of the organization: An examination of construct validity. Journal of Vocational Behaviour, Vol. 49, pp. 252-276. Boerma, P., Betrokkenheid is beter dan tevredenheid, PW-magazine 2005 Crant, J.M., (2000). Proactive behavior in organizations, Journal of Management, Vol. 26, pp. 435–462. CNV, onderzoeksproject Op Koers, 1999 Crant, J.M., (2000). Proactive behavior in organizations, Journal of Management, Vol. 26, pp. 435–462. Gilder de, D. & Heuvel van den, H. & N. Ellemers (1997). Het drie-componentenmodel van commitment. (The three-component model of commitment), Gedrag en Organisatie Vol. 10, pp. 95– 106. Databuild Research & Solutions, Investor in People Impact Assessment 2004, Final Report, August 2004 Investors in People, Standaard, (versie 2000) Whitener, E.M. (2001). Do “high commmitment” human resource practices affect employee commitment? A cross-level analysis using hierarchical linear modeling, Journal of Management, Vol. 27, pp. 515-535.

-6-

INVLOED VAN INVESTORS IN PEOPLE OP MEDEWERKERS

Recommend Documents