DE TOEPASSING VAN SENS IN HET VERANDERTRAJECT Keek op de week, dagstart. Termen die ons eerst niets zeiden, klinken ons nu welbekend in de oren. Ongeveer een jaar geleden werd deze nieuwe werkwijze voor het eerst geïntroduceerd binnen Achmea en is het als een wervelwind door het bedrijf gegaan. Verliepen processen en planningen eerder ongestructureerd en waren we niet altijd op de hoogte van elkaars werk, nu hangt er een planningsbord waarop alles inzichtelijk is gemaakt. Weerstand Om dit te bereiken is er veel werk verzet. SENS (Samen Effectief Naar Succes) is een compleet andere werkwijze en dat vraagt wat van mensen. Ruth Stevenson (projectleider SENS) kan hierover meepraten: 'Mensen hadden in het begin soms het gevoel in een harnas te zitten, dingen moesten op een bepaalde manier gebeuren en daar zat weinig flexibiliteit in. Je kunt met het introduceren van een nieuwe werkwijze niet zeggen, dit doen wij wel en dit doen wij niet. Het gaat bij SENS om een compleet programma. Om je de werkwijze eigen te maken, zul je je aan de methode moeten houden. Als je bekend bent met het hoe en waarom ben je in staat om de tools vrijer toe te passen.' 'Mensen dachten ook vaak: we zien wel, het zal wel doodbloeden', vertelt Arjen de Witte (technisch straatmanager). 'Men had een redelijk cynische houding ten opzichte van SENS. Maar goed, dat weet je van te voren. Bij het introduceren van nieuwe dingen is er vaak wat weerstand.' Ruth begrijpt dit wel: 'In een relatief korte periode verwacht je van mensen dat zij hun werkwijze veranderen, dat is nogal wat. Wij hebben onze manier van communiceren ook moeten aanpassen om de weerstand te verkleinen. In eerste instantie vertelden wij de mensen wat ze moesten doen en hoe. Nu vragen we meer waar ze behoefte aan hebben en waar wij in kunnen ondersteunen. Van push naar pull zeg maar.' Toegevoegde waarde De kracht van SENS is dat je in een korte periode veel resultaat kan boeken. Dit zorgt ervoor dat mensen snel het nut van SENS inzien. Monique Passieux (businessstraat manager) ziet veel toegevoegde waarde in de dagstart: 'Er is nu meer verbondenheid met het project. Voorheen was er een technisch projectleider die de taken uitdeelde, op die manier was iedereen toch wel erg voor zichzelf bezig. Nu word je dagelijks bij elkaars werk betrokken en dat geeft verbinding. Voorheen kwam het nog weleens voor dat mensen bij elkaar in een ruimte zaten en geen contact hadden over het werk, dat gebeurt nu niet meer. We hebben echt muren weggehaald.' Ook Thom van de Kleij (test & integratie manager) merkt deze verbondenheid goed: 'Ik had niet verwacht dat SENS zoveel positieve energie zou opleveren. Het team is hier hechter van geworden. Men heeft meer plezier in het werk en dit komt mede dankzij SENS. Bij de dagstart bespreken we de status van de werkpakketen. Als er issues zijn worden deze voornamelijk door de medewerkers zelf opgepakt. Dit zorgt ervoor dat de zelfstandigheid wordt bevorderd en dat je team weet hoe deze issues voortaan te voorkomen. SENS is ´a way of life´aan het worden. De weerstand is bij ons compleet omgedraaid en we hebben een gemotiveerd team.’
Pluim Voor Ruth kwam de pluim die zijn ontvingen van de collega's bij Operations voor het project SENS als een aangename verassing: 'Door de weerstand in het begin, was het ontvangen van deze pluim extra leuk. We ontvingen deze pluim omdat we binnen Operations constructief en hard hebben gewerkt en in korte tijd veel hebben bereikt. Zoiets doet je als team goed.' Eind goed al goed? 'We hebben nog wel een weg te gaan. Operations is op de rit en nu gaan we ons richten op HR services en Zorginkoop. Maar met zo'n goede start zien wij deze projecten vol energie tegemoet', aldus Ruth.
UITFASEREN VAN ZILVER Een andere grote mijlpaal dit jaar was de uitfasering van Zilver. Het vertrouwde systeem raakte overbodig na de invoering van het nieuwe zorgstelsel. Toch was het niet eenvoudig om afscheid te nemen van dit systeem. Zilver is verweven in bestaande processen en systemen waardoor het niet zomaar kan worden ‘uitgezet’. 'We hebben het echt moeten lospeuteren', vertelt Peter de Jonge (projectleider). 'Daarnaast zaten we ook met de controles van de SUO. Deze controles liepen door tot 1 juli 2008 en voor die controles waren wij afhankelijk van Zilver. Daarnaast zitten we natuurlijk met de wettelijke bewaartermijnen. Gelukkig hadden ze daar bij Zilver al over nagedacht en waren er speciale opschoningprocedures ontwikkeld. Bij die opschoningen bleef steeds een klein deel achter wat voorheen geen problemen opleverden. Nu moesten deze deeltjes ook opgeruimd worden. Het was een ingewikkeld traject om de bestaande opschoningmechanismes zo aan te passen dat ook deze laatste restjes werden opgeruimd. Ook omdat er bijna geen automatiseerders met kennis van Zilver meer beschikbaar zijn. Gelukkig is het allemaal gelukt en heeft het ons een flinke kostenbesparing opgeleverd.' De uitfasering van Zilver levert Achmea Zorg jaarlijks ruim 3 miljoen euro op. Dit waren de kosten die GITS in 2006 berekende voor het gebruik van dit systeem. Een groot succes dus. Peter is vooral trots op het soepele verloop van het uitfaseren: 'Zilver is als een nachtkaars uitgegaan, de organisatie heeft er weinig van gemerkt. Dat is waar je naar streeft!' Peter heeft er gedurende het proces steeds vertrouwen in gehad dat ze de deadline zouden halen: 'Toch was het af en toe spannend. Zeker bij de opschoningprocedures waren er telkens weer ‘hick ups’ die opgelost moesten worden.' Feestje Een feestje om dit succes te vieren is er nog niet geweest. Aanvankelijk was het de bedoeling dat Willem van Duyn ceremonieel de stekker uit het mainframe zou trekken, maar door omstandigheden kon dit feestje niet doorgaan. 'Misschien is het maar beter ook dat de uitfasering toen niet groots gevierd is', vertelt Peter. 'Het is natuurlijk wel het kindje en het werk van veel collega’s geweest. Ik heb mailtjes ontvangen van mensen die het echt zien als een stukje nostalgie dat er niet meer is. Voor veel mensen zit er pijn in het hart. Ik heb respect voor de mensen die hebben meegewerkt aan de uitfasering van Zilver. Daar zaten mensen bij die aan het meewerken waren met het opzeggen van hun eigen baan. Van deze mensen heb ik altijd medewerking gehad. Heel bijzonder.' 'Toch willen wij dit succes niet zomaar voorbij laten gaan. Op 2 december hebben wij een borrel waarbij we nog even stilstaan bij deze mijlpaal. Daarna zetten we er definitief een streep onder.'
DE NEGEN VERBINDENDE VERNIEUWINGEN Iedereen heeft er al wel iets van gezien. Was het niet een workshop tijdens de Summercourse dan was het wel tijdens de medewerkerbijeenkomsten. Twee jaar geleden is Achmea Zorg begonnen met het uitwerken van de huidige visie en strategie. Toen dit eenmaal duidelijk was is aan VM&IT gevraagd om een architectuurplaat te ontwikkelen waarin zichtbaar wordt wat we als bedrijf moeten doen om de visie en het hoger doel waar te maken. De club architectuur is hier samen met een aantal vertegenwoordigers uit het bedrijf mee aan de slag gegaan en zijn gekomen tot de negen verbindende vernieuwingen. Voor velen klinkt het allemaal wat vaag in de oren en daar ligt een belangrijke taak voor de groep architecten. 'We zijn nu aan het kijken of het leeft bij de mensen en of wij ze kunnen meenemen in dit proces’, vertelt Erik Borst (bedrijfsarchitect). 'Tijdens de Summercourse en de medewerkerbijeenkomsten hebben wij workshops verzorgd met als doel de negen verbindende vernieuwingen te laten leven bij medewerkers. Wat is dat nu Custumor Experience? Wat betekent dit voor mijn werk? Naar aanleiding van deze bijeenkomsten en de reacties van medewerkers is besloten om middagen te organiseren waarbij op elke vernieuwing afzonderlijk wordt ingegaan. Voor deze middagen nodigen we mensen uit van verschillende afdelingen om met hen in gesprek te gaan over de vernieuwingen en hun ideeën te horen waar wij vervolgens weer mee verder kunnen.' Custumor Experience De ideeën zijn er, hoe gaat het nu verder? Wat wordt de eerste stap? 'Het gewaagd doel van Achmea (In 2020 heeft Nederland het meeste vertrouwen in Achmea als het gaat om gezondheid en vitaliteit) zegt iets over hoe de klant Achmea ervaart', vertelt Ruud Tropper (Enterprise architect). 'Custumor Experience is dan ook het eerste waar we mee aan de slag gaan. Het is mooi als de klant vertrouwen in ons heeft, maar dat heeft de klant alleen als wij producten aanbieden die bij zijn behoeften aansluiten. Daar is het productmodel uit voortgekomen. Hierin kunnen we producten definiëren die aansluiten bij de behoeften van de klant.' Dit productmodel en de Custumor Experience komen heel duidelijk naar voren in het filmpje dat ontwikkeld is over de negen verbindende vernieuwingen, een hoogtepunt voor Ruud: 'Het filmpje vond ik leuk om te maken. Vooral het proces was interessant. Je moet de visie visualiseren en goed nadenken over wat je nu bedoelt en wilt overbrengen. We hebben veel in het filmpje kunnen laten zien en ik zie nog steeds nieuwe dingen waarvan ik zeg; dat is best aardig dat moeten we vasthouden.' Voor Erik ligt het hoogtepunt ergens anders: 'Het hoogtepunt voor mij was dat ik in de afgelopen maanden met veel verschillende mensen en afdelingen in contact ben gekomen en samen met hen heb gewerkt aan een concrete uitwerking. Voor de zomer had ik het gevoel dat wij vastliepen. Het is voor mij dan ook een groot succes dat er nu een eerste versie van de uitwerking ligt. Concreet is de eerste stap in de Customer Experience gezet door het realiseren van een klantdomein op internet en een klantbeeld in 1Desk.’
Sharepoint Het enthousiasme binnen het bedrijf is groot over de negen verbindende vernieuwingen. 'Je ziet dat door het stripverhaal en het filmpje mensen beter zien wat er bedoeld wordt. Hoe het zou kunnen gaan werken in de toekomst. Daardoor krijgen ze zelf ook allerlei ideeën. Het maakt een heleboel energie los en dat moet je kanaliseren. Veel mensen willen weten waar ze deze informatie kunnen vinden. We willen nu een soort sharepoint site ontwikkelen waar mensen met ons kunnen meedenken’, aldus Ruud.
BEHEER VAN DE PRODUCTIEKALENDER Effectiever werken, minder storingen, allemaal dankzij de komst van de productiekalender. In deze kalender staan alle wijzigingen die doorgevoerd moeten worden op IT vlak, maar ook eventueel overwerk van afdelingen die IT of de werkplanning raken. De noodzaak van deze kalender was hoog. Voorheen werden er weleens wijzigingen doorgevoerd die storingen veroorzaakten. Het kwam voor dat mensen in het weekend kwamen overwerken en dat bepaalde systemen niet beschikbaar waren. Dat is met de komst van de productiekalender verleden tijd. Dankzij deze kalender kan BCM in één opslag zien welke projecten er draaien en welke applicaties beschikbaar zijn. Projectleiders krijgen zo meer inzicht in wanneer het beste moment is om bepaalde werkzaamheden te verrichten. Dit kan zelfs tot op het niveau van uren inzichtelijk gemaakt worden. Daarmee worden storingen voorkomen en de continuïteit van de IT dienstverlening gewaarborgd. Dat levert veel winst op. 'Het was altijd een gepuzzel met GITS op de vrijdagen over wat er dat weekend opgeleverd ging worden. Dit gebeurde vaak op ad hoc basis en kostte ons veel tijd', vertelt Eddy Noppe (Contract Service manager). Mark van Berkel (Contract Service manager) ziet nog een ander groot voordeel in het werken met de productiekalender: 'Het komt nu niet meer voor dat projecten tegelijk moeten overwerken in het weekend. Doordat alle werkzaamheden en opleveringsmomenten in kaart zijn gebracht, zie je dat het overwerken zich verspreidt over meerdere weekenden. Dat werkt beter.' Samenwerken Niels Grit (projectleider) heeft niet geholpen met de oplevering van de productiekalender maar heeft er in de praktijk wel veel mee te maken: 'Door de productiekalender word je genoodzaakt om meer met elkaar te overleggen. Als je op een bepaald moment iets in productie wilt nemen en er staat ook wat anders gepland dan zul je samen tot een oplossing moeten komen. Dit bevordert de samenwerking en dat is goed. Je bent zo meer op de hoogte van de werkzaamheden die in andere projecten gaande zijn. Door onderlinge afhankelijkheden goed af te stemmen wordt de in productie name optimaal gewaarborgd.' Dat het de samenwerking versterkt merkt ook Mark: 'Mensen zijn genoodzaakt om de samenwerking op te zoeken, dit zorgt ervoor dat ze samen tot één draaiboek komen en zo ook de recources beter gebruiken. Mensen hoeven zo niet 20 weekenden achter elkaar iets op te leveren, men probeert nu meer samen te voegen.’ Mark is dan ook trots op de oplevering van de productiekalender: 'Ten opzichte van onze collega divisies zie je dat Zorg in veel ontwikkelingen voorop loopt omdat we allerlei pilot projecten hebben lopen. Onze productiekalender wordt bijvoorbeeld als 'best practice' gezien. We doen erg veel met een klein clubje en daar zijn we trots op.'
Niet gebruiksvriendelijk Er moeten nog wel een aantal belangrijke stappen gezet worden. 'De tool waar wij nu mee werken is erg arbeidsintensief. Je moet veel handelingen verrichten om dingen in te kunnen voeren. Daarom voeren mensen vaak niet zelf hun gegevens in maar komen daarvoor bij ons. Ook willen mensen weten wat er nog meer in de planning staat en of er dus ruimte is. Dat kost veel tijd. Daarin zien wij nog een belangrijk verbeterpunt', vinden Eddy en Mark. Niels merkt ook dat de kalender niet helemaal goed is geïmplementeerd: 'Nog niet iedereen is op de hoogte van de procedures en checklijsten en dat is natuurlijk wel noodzakelijk voor de efficiëntie van zo'n tool. Ik hoop dat hier nog wat in gaat veranderen.' Dit zijn belangrijke punten die volgend jaar opgepakt gaan worden. Maar tot nu toe er Achmea een hoop voordelen levert de productiekalend op.
