DE TOEPASSING VAN ISO-9000 IN DIENSTENORGANISATIES

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2001-2002

DE TOEPASSING VAN ISO-9000 IN DIENSTENORGANISATIES

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Marjolein De Coninck onder leiding van Prof. dr. P. Gemmel

“Ondergetekende Marjolein De Coninck bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld”.

Gent, 26 april 2002

Marjolein De Coninck

VOORWOORD

Graag wil ik iedereen bedanken die mij in de realisatie van mijn eindwerk geholpen heeft. Eerst en vooral Professor dr. Paul Gemmel, promotor van mijn eindwerk, voor zijn deskundige begeleiding. Mijn dankbetuigingen gaan eveneens uit naar Hilde Coddens en Joost Baert die hun medewerking hebben verleend aan mijn onderzoek. Verder wil ik mijn ouders, mijn broer, mijn zus en mijn vriend bedanken voor hun blijvende steun en aanmoediging tijdens mijn studieperiode. Ten slotte een woord van dank aan alle andere mensen die rechtstreeks een ruggesteun waren in het tot stand komen van mijn eindwerk.

I

INHOUDSTAFEL VOORWOORD................................................................................................................................I INHOUDSTAFEL .......................................................................................................................... II GEBRUIKTE AFKORTINGEN.................................................................................................... VI LIJST VAN DE TABELLEN .......................................................................................................VII LIJST VAN DE FIGUREN ........................................................................................................ VIII LIJST VAN DE BIJLAGEN.......................................................................................................... IX

INLEIDING..................................................................................................................................... 1 1

DE DIENSTENSECTOR......................................................................................................... 3

1.1 Het toenemend belang van de dienstensector ................................................................. 3 1.2 Begrip dienst ................................................................................................................... 4 1.3 Basiskenmerken van diensten......................................................................................... 4 1.4 Diensten en kwaliteit....................................................................................................... 6 1.4.1 Begrip kwaliteit....................................................................................................... 6 1.4.2 Kwaliteit in diensten als strategisch element .......................................................... 6 1.4.3 Het kwaliteitssysteem.............................................................................................. 6 1.5 Verschil met de productiesfeer........................................................................................ 7 1.6 Probleemstelling van de eindverhandeling...................................................................... 7 2

DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE ............................. 9

2.1 Begrip ISO 9000 ............................................................................................................. 9 2.2 Wat is ISO 9000 niet? ................................................................................................... 10 2.3 Geschiedenis.................................................................................................................. 11 2.4 De ISO 9000-serie ......................................................................................................... 12 2.4.1 De eerste generatie ISO 9000................................................................................ 12 2.4.2 De tweede generatie ISO 9000.............................................................................. 13 2.4.3 De derde generatie ISO 9000 ................................................................................ 15 3

DE ISO-NORM ..................................................................................................................... 19

3.1 Doelstelling van ISO 9001............................................................................................ 19 3.2 De eisen van ISO 9001.................................................................................................. 19 3.3 De essentie van de nieuwe norm................................................................................... 23 3.3.1 De klant staat centraal........................................................................................... 23 3.3.2 De rol van het management................................................................................... 24 II

3.3.3 Procesgerichte benadering..................................................................................... 24 3.4 Bedenkingen bij het opstarten van een kwaliteitssysteem............................................ 25 3.5 Het kwaliteitsbeleid ....................................................................................................... 27 3.5.1 Begrip.................................................................................................................... 27 3.5.2 Het ideale kwaliteitsbeleid .................................................................................... 27 3.5.3 De kwaliteitsdoelstellingen................................................................................... 28 3.5.3.1 Het meten van de kwaliteitsdoelstellingen........................................................ 29 3.6 Het kwaliteitshandboek................................................................................................. 30 3.6.1 Begrip.................................................................................................................... 30 3.6.2 Het toepassingsgebied van het kwaliteitshandboek .............................................. 31 3.6.3 Structuur van het kwaliteitshandboek ................................................................... 31 3.7 De klachtenbehandeling ................................................................................................ 33 3.8 De periodieke beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem.............................. 35 3.8.1 Begrip.................................................................................................................... 35 3.8.2 Doel....................................................................................................................... 35 3.8.3 Interne kwaliteitsaudits ......................................................................................... 35 3.8.4 Beoordeling door het management ....................................................................... 36 3.8.5 Externe audits uitgevoerd door certificatie-instellingen....................................... 37 3.8.6 Verbanden tussen de periodieke beoordelingen.................................................... 38 3.9 Certificatie..................................................................................................................... 39 3.9.1 Begrip.................................................................................................................... 39 3.9.2 Belang van het certificaat...................................................................................... 39 3.9.3 Beweegredenen van het certificaat........................................................................ 40 3.9.4 De keuze van de certificatie-instellingen.............................................................. 41 3.9.5 Het certificatieproces............................................................................................. 42 3.9.6 Valkuilen bij certificatie ........................................................................................ 43 3.10 Kosten van het kwaliteitsmanagementsysteem............................................................. 44 3.11 Het certificaat behaald, en nu? ...................................................................................... 44 3.12 De voordelen van ISO-certificatie................................................................................. 45 3.13 De nadelen van ISO-certificatie .................................................................................... 48 3.14 Is ISO een modeverschijnsel? ....................................................................................... 49 3.15 Ontwikkelingen in ISO 9001:2000 ............................................................................... 49 3.15.1 De integratie van de verschillende zorgthema’s in één zorgsysteem.................... 49 3.15.2 De voordelen van de integratie.............................................................................. 51 3.15.3 Knelpunten en problemen bij de integratie ........................................................... 52 3.15.4 De rol van ISO 9001:2000 .................................................................................... 53 3.15.5 De managementsystemen van de kerncentrale Doel............................................. 53 3.16 Conclusie....................................................................................................................... 54 4

DE ISO-NORM BIJ DIENSTENORGANISATIES............................................................... 56

4.1 De ISO 9001:2000-norm bij diensten........................................................................... 56 4.2 Struikelblokken bij het toepassen van ISO 9001 in dienstenorganisaties..................... 57 4.2.1 De ontastbaarheid van de dienst............................................................................ 57 4.2.2 Het meten van een dienst ...................................................................................... 58 4.3 Toepassingen van ISO 9001:2000 in dienstenorganisaties........................................... 58 4.3.1 Inleiding................................................................................................................. 58 4.3.2 Toepassing van ISO 9001 in de verzekeringssector.............................................. 59 4.3.3 Toepassing van ISO 9001 in de onderhoudsector................................................. 60

III

4.3.4 Toepassing van ISO 9001 in de overheidssector .................................................. 61 4.4 Tot slot........................................................................................................................... 62 5

DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK ......................................................... 64

5.1 Onderzoeksvraag........................................................................................................... 64 5.2 Onderzoeksmethode...................................................................................................... 64 5.3 De toepassing van ISO 9000 in Kortrijk Xpo ............................................................... 66 5.3.1 Voorstelling van de onderneming ......................................................................... 66 5.3.1.1 De cvba De Hallen Kortrijk .............................................................................. 66 5.3.1.2 Dochterondernemingen..................................................................................... 66 5.3.1.3 Strategische bedrijfscellen................................................................................. 67 5.3.2 Klanten en leveranciers van Kortrijk Xpo............................................................. 67 5.3.2.1 Klanten van Kortrijk Xpo.................................................................................. 67 5.3.2.2 Leveranciers van Kortrijk Xpo.......................................................................... 68 5.3.3 Kenmerken van de dienstverlening door Kortrijk Xpo......................................... 68 5.3.4 Het nastreven van kwaliteit vóór het ISO-certificaat............................................ 69 5.3.5 Beweegredenen van Kortrijk Xpo voor certificatie .............................................. 70 5.3.6 De ISO-norm bij Kortrijk Xpo.............................................................................. 70 5.3.7 Het kwaliteitsbeleid van Kortrijk Xpo .................................................................. 71 5.3.8 De kwaliteitsdoelstellingen................................................................................... 72 5.3.8.1 De kwaliteitsdoelstellingen bij Kortrijk Xpo .................................................... 72 5.3.8.2 Meting van de kwaliteitsdoelstellingen bij Kortrijk Xpo.................................. 73 5.3.9 Het kwaliteitshandboek van Kortrijk Xpo ............................................................ 76 5.3.10 De klachtenbehandeling bij Kortrijk Xpo ............................................................. 76 5.3.11 Realisatie van het project ...................................................................................... 78 5.3.11.1 Organogram van de organisatie..................................................................... 78 5.3.11.2 De ISO-stuurgroep bij Kortrijk Xpo ............................................................. 78 5.3.11.3 De opleiding van de medewerkers................................................................ 78 5.3.12 Advies, begeleiding en opleiding.......................................................................... 80 5.3.12.1 Voorstelling van Amelior.............................................................................. 80 5.3.12.2 Missie van Amelior ....................................................................................... 80 5.3.12.3 Kortrijk Xpo en Amelior............................................................................... 80 5.3.12.4 De aanpak van Amelior................................................................................. 81 5.3.13 De periodieke beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem...................... 81 5.3.13.1 Interne audits bij Kortrijk Xpo...................................................................... 81 5.3.13.2 De managementbeoordeling.......................................................................... 82 5.3.13.3 Certificatie-audits door Lloyd’s Register Quality Assurance ....................... 82 5.3.14 Certificatie............................................................................................................. 83 5.3.14.1 Het certificatieproces..................................................................................... 83 5.3.14.2 Valkuilen bij certificatie ................................................................................ 83 5.3.15 Overlegorganen..................................................................................................... 84 5.3.15.1 Het directiecomité......................................................................................... 84 5.3.15.2 De collectieve maandvergadering................................................................. 85 5.3.16 De voordelen van de ISO-certificatie .................................................................... 85 5.3.17 De nadelen van de ISO-certificatie ....................................................................... 86 5.3.18 Ontwikkelingen in ISO 9001:2000 ....................................................................... 88 5.4 De toepassing van ISO 9000 in het VEV Kinderbijslagfonds ...................................... 89 5.4.1 Voorstelling van de onderneming ......................................................................... 89

IV

5.4.2 Klanten en leveranciers van het VEV Kinderbijslagfonds.................................... 90 5.4.2.1 Klanten van het VEV Kinderbijslagfonds......................................................... 90 5.4.2.2 Leveranciers van het VEV Kinderbijslagfonds................................................. 91 5.4.3 Kenmerken van de dienstverlening door het VEV Kinderbijslagfonds................ 91 5.4.4 Het nastreven van kwaliteit vóór het ISO-certificaat............................................ 92 5.4.5 Beweegredenen van het VEV Kinderbijslagfonds voor certificatie ..................... 92 5.4.6 De ISO-norm bij het VEV Kinderbijslagfonds..................................................... 93 5.4.6.1 Norm gehanteerd door het VEV Kinderbijslagfonds........................................ 93 5.4.6.2 Omschakeling naar de versie ISO 9001:2000................................................... 93 5.4.6.3 ISO 9001:2000 versus ISO 9002:1994.............................................................. 94 5.4.6.4 Toepassingsgebied van de norm binnen het VEV Kinderbijslagfonds............. 94 5.4.7 Het kwaliteitsbeleid van het VEV Kinderbijslagfonds ......................................... 95 5.4.8 De kwaliteitsdoelstellingen................................................................................... 95 5.4.8.1 De kwaliteitsdoelstellingen bij het VEV Kinderbijslagfonds ........................... 95 5.4.8.2 Meting van de kwaliteitsdoelstellingen bij het VEV Kinderbijslagfonds......... 97 5.4.9 Het kwaliteitshandboek van het VEV Kinderbijslagfonds ................................... 99 5.4.10 De klachtenbehandeling bij het VEV Kinderbijslagfonds .................................. 100 5.4.11 Realisatie van het project .................................................................................... 101 5.4.11.1 Organogram van de organisatie................................................................... 101 5.4.11.2 De ISO-stuurgroep bij het VEV Kinderbijslagfonds .................................. 102 5.4.11.3 De opleiding van de medewerkers.............................................................. 102 5.4.12 Advies, begeleiding en opleiding........................................................................ 103 5.4.12.1 Het VEV Kinderbijslagfonds en Amelior ................................................... 103 5.4.12.2 De aanpak van Amelior............................................................................... 103 5.4.13 De periodieke beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem.................... 104 5.4.13.1 Interne audits bij het VEV Kinderbijslagfonds........................................... 104 5.4.13.2 De managementbeoordeling........................................................................ 105 5.4.13.3 Certificatie-audits door Bureau Veritas Quality International.................... 105 5.4.14 Certificatie........................................................................................................... 105 5.4.14.1 Het certificatieproces................................................................................... 105 5.4.14.2 Valkuilen bij certificatie .............................................................................. 106 5.4.15 Overlegorganen................................................................................................... 107 5.4.15.1 De ISO-vergadering .................................................................................... 107 5.4.15.2 De planvergadering ..................................................................................... 108 5.4.16 De voordelen van de ISO-certificatie .................................................................. 108 5.4.17 De nadelen van de ISO-certificatie ..................................................................... 109 5.4.18 Ontwikkelingen in ISO 9001:2000 ..................................................................... 109 5.5 Conclusie..................................................................................................................... 110 6

ALGEMEEN BESLUIT .......................................................................................................114

LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN ...........................................................................X BIJLAGEN...............................................................................................................................XVIII

V

GEBRUIKTE AFKORTINGEN

AQAP

Allied Quality Assurance Publications

ARGO

Autonome Raad van het Gemeenschapsonderwijs

BS

Britse Standaard

BVQI

Bureau Veritas Quality International

CKZ

Centrum voor Kwaliteitszorg

EFQM

European Foundation for Quality Management

EMAS

Eco-Management and Audit Scheme

EN

Europese Norm

GMP

Good Manufacturing Practices

GOM

Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij

HACCP

Hazard Analysis Critical Control Points

INK

Instituut Nederlandse Kwaliteit

ISO

Internationale Standaardisatie Organisatie

OHSAS

Occupational Health and Safety Assessment Series

PDCA

Plan-Do-Check-Act

RKW

Rijksdienst voor Kinderbijslag voor Werknemers

RSVZ

Rijksinstituut voor de Sociale Verzekeringen der Zelfstandigen

RSZPPO

Rijksdienst voor Sociale Zekerheid van de Provinciale en Plaatselijke Overheidsdiensten

TQM

Total Quality Management

VCA

Veiligheidschecklist aannemers

VEV

Vlaams Economisch Verbond

XAB

Xpo Adviesbureau

VI

LIJST VAN DE TABELLEN

Tabel 1: Verbeteren van de externe klantentevredenheid ............................................................. 73 Tabel 2: Verbeteren van de interne klantentevredenheid .............................................................. 74 Tabel 3: Reduceren van klachten.................................................................................................. 75 Tabel 4: Verbeteren van de infrastructuur en de veiligheid.......................................................... 75

VII

LIJST VAN DE FIGUREN Figuur 1: De eerste generatie van de ISO 9000-serie (1987)........................................................ 12 Figuur 2: De eerste generatie ISO 9000 in de Nederlandse taal (1988)........................................ 13 Figuur 3: De tweede generatie ISO 9000 (1994) .......................................................................... 13 Figuur 4: De tweede generatie ISO 9000 in de Nederlandse taal (1994)...................................... 15 Figuur 5: De derde generatie ISO 9000 (2001)............................................................................. 17 Figuur 6: Model voor continue verbetering .................................................................................. 20 Figuur 7: Structuur van het gedocumenteerde kwaliteitsmanagementsysteem............................. 31 Figuur 8: Verbanden tussen de periodieke beoordelingen............................................................ 38 Figuur 9: Geïntegreerd kwaliteitsmanagementsysteem................................................................ 50

VIII

LIJST VAN DE BIJLAGEN

Bijlage 1:

Gestructureerde vragenlijst

Bijlage 2:

Exposantenenquête

Bijlage 3:

De procedure ‘Debriefing en evaluatie’

Bijlage 4:

De werkinstructie ‘Controle van de waterpartijen’

Bijlage 5:

Het formulier ‘Verloren voorwerpen’

Bijlage 6:

Slogans uit de wekelijkse ISO-mail van kwaliteitscoördinator Joost Baert

Bijlage 7:

Agenda voor beoordeling door het management

Bijlage 8:

Begeleidingsbrief bij interne enquête

Bijlage 9:

Tijdsbalk ‘Implementatie kwaliteitsmanagementsysteem bij Kortrijk Xpo’

Bijlage 10:

Checklist ‘Vrijgeven van een beurs voor opening’

Bijlage 11:

Projectplan van de omschakeling naar ISO 9001:2000

Bijlage 12:

Verslag een de ISO-vergadering bij het VEV Kinderbijslagfonds

IX

INLEIDING

INLEIDING Kwaliteit is de uitdaging voor organisaties van deze tijd, ook voor dienstenorganisaties. Steeds meer dienstenorganisaties willen aan de steeds hogere klanteneisen tegemoetkomen door een kwaliteitssysteem te ontwikkelen volgens de ISO 9000-norm. In deze eindverhandeling wordt dieper ingegaan op de problematiek over de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties. Kwaliteit in dienstenorganisaties kan slechts worden begrepen vanuit de basiskenmerken van diensten. Daarom wordt in het eerste hoofdstuk ingegaan op wat een dienst precies inhoudt, de typische kenmerken die diensten onderscheiden van producten en het kwaliteitssysteem. Velen kennen het ISO-certificaat, men ziet het prijken op wagens of op affiches, maar dikwijls weet men niet wat dit certificaat inhoudt. Wat dit certificaat precies is, heb ik willen duidelijk maken aan de hand van een historisch overzicht in het tweede hoofdstuk. In het derde hoofdstuk is het de bedoeling om duidelijk te stellen wat de ISO 9001-norm concreet inhoudt. De eisen waaraan een kwaliteitsmanagementsysteem moet voldoen zijn vastgelegd in ISO 9001. Het is deze ISO 9001-norm die de organisatie moet naleven voor het behalen van het certificaat. Er wordt uitvoerig ingegaan op de eisen en de accenten van de norm, die de voortdurende verbetering tot doel hebben. Vervolgens worden enkele stappen behandeld die doorlopen moeten worden voor het implementeren, onderhouden en verbeteren van het kwaliteitsmanagementsysteem. Ook is het de bedoeling van dit hoofdstuk om een aantal praktische tips en opmerkingen te formuleren die een hulp kunnen zijn voor eenieder die van plan is om een dergelijk project op te starten. Het vierde hoofdstuk handelt over de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties. De mogelijke struikelblokken die dienstenondernemingen ervaren bij de toepassing van ISO in hun organisatie worden behandeld. Er wordt ingegaan op talrijke voorbeelden uit de literatuur die aantonen dat ISO 9000 effectief wordt toegepast in dienstenorganisaties. Ten slotte worden enkele hypothesen geformuleerd die getoetst zullen worden in het vijfde hoofdstuk dat handelt over de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties in de praktijk. Het vijfde hoofdstuk is praktijkgericht. Er werd onderzoek verricht in twee dienstenorganisaties, namelijk Kortrijk Xpo en het VEV Kinderbijslagfonds. Allereerst worden de stappen besproken die de dienstenorganisaties hebben moeten doorlopen bij de toepassing van ISO 9000 in hun organisatie. Hierbij worden de beweegredenen voor de certificatie en het gevoerde kwaliteitsbeleid en -doelstellingen

1

INLEIDING

behandeld. Er werd binnen de dienstenorganisaties een ISO-stuurgroep samengesteld en er werd in een opleiding voor de medewerkers voorzien. Om tot een goede klantentevredenheid te komen, is de klachtenbehandeling een heel belangrijk punt bij de dienstenorganisaties. Dit wordt in dit eindwerk dan ook uitvoerig besproken. Ik vond het belangrijk om aan te tonen hoe de opleiding en certificatie precies in zijn werk gaat. Daarom werd aandacht geschonken aan het opleidings- en begeleidingscenter Amelior en werden de verschillende stappen toegepast op de dienstenorganisaties bij het behalen van het certificaat uitvoerig besproken.

2

1 DE DIENSTENSECTOR

1

DE DIENSTENSECTOR

Het lijkt me interessant om in dit inleidende hoofdstuk iets meer te zeggen over de dienstensector in het algemeen. Daarom wordt er in dit hoofdstuk ingegaan op het toenemende belang van de dienstensector, het begrip en de basiskenmerken van diensten. Vervolgens wordt ingegaan op het belang van kwaliteit. De kwaliteit in dienstenorganisaties kan slechts begrepen worden vanuit de basiskenmerken van diensten. Ook zorgen deze basiskenmerken ervoor dat het kwaliteitssysteem in dienstenorganisaties op een andere manier is opgesteld dan bij bedrijven in de productiesfeer.

1.1

Het toenemend belang van de dienstensector

Het belang van de dienstensector neemt sterk toe. Dit wordt verklaard door twee belangrijke evoluties. Ten eerste is er een aanzienlijke groei van het aandeel van diensten in onze nationale economie. Ten tweede is het opvallend dat de dienstverlening steeds meer haar intrede doet in de industrie. Producenten voegen aan hun bestaande assortiment een aantal diensten toe. De producenten worden er zich ook meer en meer van bewust dat een goede ‘dienst na verkoop’ hun kwaliteit als leverancier verhoogt 1 (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 5). Als we eens meer in detail gaan kijken, zien we dat de groei van de diensten veroorzaakt wordt door enkele opmerkelijke evoluties (Van Looy B., Van Dierdonck R. en Gemmel P., 1998, blz. 49-51): −

De impact van inkomensveranderingen op het aankoopgedrag: De wet van Engel stelt dat een hoger inkomen leidt tot een verhoogde consumptie van diensten én dat een hoger inkomen tevens leidt tot een verhoogde behoefte aan diensten.

−

Sociologische en demografische veranderingen: De dienstverlening neemt toe omdat veel diensten worden uitbesteed. Denk hierbij aan bedrijven die hun transportactiviteiten of hun boekhouding overlaten aan een gespecialiseerde onderneming2 . Mensen worden ook steeds meer geconfronteerd met een gebrek aan vrije tijd. De tijdsparadox van Charles Handy (Handy C., 1995, blz. 37-41, 165178) stelt dat sommige mensen geld spenderen om tijd te winnen en dat anderen tijd spenderen om

1

Door deze evolutie is er sprake van een meer universele aanpak van kwaliteit in organisaties.

2

Deze uitbesteding heeft enkele belangrijke voordelen. Ten eerste is het goedkoper voor de organisatie – de organisatie hoeft immers niet te investeren in een vrachtwagen. Ten tweede heeft de onderneming die de dienst

3

1 DE DIENSTENSECTOR

geld te winnen. Hierbij worden geld en tijd verschillend afgewogen over de verschillende levensperiodes. Ook in de particuliere sector wordt dus vaker een beroep gedaan op diensten. Een andere belangrijke vaststelling is dat de mensen een langere levensverwachting hebben. Zo is er bijvoorbeeld een toenemende tendens naar de serviceflats voor oudere – maar gezonde – mensen. −

Het groeiende belang van de producentendiensten: “Dit zijn diensten die worden gebruikt in het productieproces van zowel producten als diensten” (Van Looy B., Van Dierdonck R. en Gemmel P., 1998, blz. 51). Opvallend is dat ook deze producentendiensten zoals onderhoud, gegevensverwerking, consultancy… vaak worden uitbesteed.

−

Technologische ontwikkelingen: De evolutie in de informatie-communicatietechnologie maakt de verspreiding van diensten gemakkelijker en leidt tevens tot de creatie van nieuwe diensten. Ook wordt de manier waarop de diensten geleverd worden anders. Voorbeeld van deze ontwikkelingen is het gebruik van home-banking in plaats van naar een bank te gaan of van self-banking.

1.2

Begrip dienst

Het definiëren van een dienst is geen eenvoudige opgave. Verschillende auteurs hebben reeds geprobeerd om het begrip ‘dienst’ te vatten in een definitie. De meest geschikte definitie is deze van Grönroos C. (1990): “Een dienst is een activiteit of een serie van activiteiten met een ontastbaar karakter. Een dienst heeft plaats tijdens de interactie van de klant met de dienstverlener. De dienst wordt verstrekt als een oplossing voor het probleem van de klant” (Grönroos C., 1990, blz. 27).

1.3

Basiskenmerken van diensten

Indien de geciteerde definitie van een dienst aandachtig wordt gelezen kunnen twee belangrijke kenmerken van diensten worden onderscheiden. De basiskenmerken van diensten worden hier beknopt besproken (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 40-50; Van Dierdonck R. en Vereecke A., 1994, blz. 27-29, 30; Van Looy B., Van Dierdonck R. en Gemmel P., 1998, blz. 4-10): −

Diensten zijn ontastbaar: Een dienst heeft een immaterieel karakter. Een dienst is een activiteit die wij niet kunnen meenemen, wel wordt het (gewenste) effect van deze dienst meegenomen. Iemand

overneemt een hoge graad van specialisatie. Het maakt je als organisatie wel afhankelijk van de andere

4

1 DE DIENSTENSECTOR

die naar de kapper gaat kan het ‘product’ na zijn bezoek niet meenemen. Deze persoon zal er goed uitzien na dit kappersbezoek, maar de activiteit bestaat niet uit tastbare onderdelen. Wel moet worden opgemerkt dat diensten vaak voorkomen in combinatie met goederen of dat er vaak goederen zijn met bepaalde onderdelen die min of meer tastbaar zijn. Daarom is het moeilijk om een eenduidige grens tussen goederen en diensten te trekken. −

Simultaneïteit van productie en consumptie : Dit kenmerk houdt in dat er een gedeeltelijke overlapping bestaat tussen de productie van de dienst en de consumptie ervan. De klant neemt deel aan het productieproces, wat inhoudt dat de klant de dienst consumeert terwijl de dienst wordt geproduceerd. Denken we hierbij aan een bioscoopbezoek dat de klant bijwoont of een vliegtuigreis die de klant onderneemt. De graad van overlapping kan aanzienlijk verschillen afhankelijk van de soort dienst die wordt verstrekt. Deze overlapping is relatief klein bij een garage tot relatief hoog in het klassieke onderwijs. Uit deze simultaneïteit volgt dat er bij diensten dus altijd sprake is van interactie met de klant. De organisatie kan de aanwezigheid van de klant als een storende factor ervaren door het soms moeilijke gedrag van de klant. De klant introduceert immers een graad van onzekerheid. Maar dit is evenzeer een voordeel want die aanwezigheid van de klant vormt een middel om te differentiëren. De klant kan immers zijn wensen kenbaar maken zodat een meer persoonlijke dienstverlening mogelijk wordt 3 .

Deze twee kenmerken hebben belangrijke gevolgen voor het management van de organisatie. Het feit dat een dienst ontastbaar is en de simultaneïteit van de dienst maken dat de dienst complex, moeilijk definieerbaar, moeilijk communiceerbaar en heterogeen wordt. Elke klant heeft andere behoeften en stelt andere prioriteiten. Dit heeft tot gevolg dat elke dienst anders is. In de dienstensector is het ook niet mogelijk om een voorraad aan te houden wegens de bederfbaarheid van de dienst. Aangezien diensten ontastbaar zijn en ze enkel geproduceerd kunnen worden terwijl ze geconsumeerd worden, is het niet mogelijk ze te stockeren.

onderneming. 3 In dit verband spreekt men over de ‘naakte klant’, de klant staat er met zijn bundel van (individuele) behoeften waar de organisatie tegelijk moet op inspelen.

5

1 DE DIENSTENSECTOR

1.4

Diensten en kwaliteit

1.4.1

Begrip kwaliteit

In de loop der jaren zijn er veel definities van kwaliteit opgesteld. Het is niet de bedoeling om hiervan een overzicht te geven. Wel wordt hier ‘de ISO-definitie van kwaliteit’ geciteerd, omdat deze het best kadert in het verdere verloop van deze eindverhandeling. “Kwaliteit is de mate waarin een product of dienst voldoet aan de normen en/of specificaties in overeenkomst met de klant” (The European Standard EN ISO 9001:1994, 1994, blz. 4). De vermelding ‘de mate’ houdt in dat men kwaliteit moet kunnen meten. Kwaliteit wordt als een waarde uitgedrukt (Brabant V., 1992, blz. 1-2).

1.4.2

Kwaliteit in diensten als strategisch element

Er is heel veel belangstelling voor dienstenkwaliteit. De dienstensector groeit voortdurend en de toepassing van kwaliteitszorg neemt in de dienstensector de laatste jaren toe. ‘Total Quality Management’ is een integrale benadering 4 van ondernemen met een sterke nadruk op de kwaliteitszorg. In deze benadering is het belangrijk dat alle betrokkenen in een organisatie aandacht hebben voor kwaliteit. Kwaliteit is hierbij niet enkel de verantwoordelijkheid van de kwaliteitsmanager5 maar tevens van het gehele managementteam en de medewerkers binnen de organisatie. Het kan niet genoeg worden benadrukt dat kwaliteit moet leven in de organisatie. De toepassing van het kwaliteitsmanagement in organisaties is uitdagender door deze verschuiving en verbreding. Belangrijk is dat deze nieuwe benadering ook nieuwe eisen aan de kwaliteitsmanager én aan alle andere managers en medewerkers stelt (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 5-6).

1.4.3

Het kwaliteitssysteem

Een organisatie die op een systematische manier invulling geeft aan kwaliteit is in het bezit van een kwaliteitssysteem.

4

De toepassing van een kwaliteitssysteem bij diensten vraagt een totaalbenadering. Deze benadering heeft betrekking op alle belanghebbenden binnen en buiten de organisatie, de relatie kwaliteit met marketing, operationele uitvoering en personeelsbeleid. 5

Deze kwaliteitsmanager is de kwaliteitscoördinator.

6

1 DE DIENSTENSECTOR

“Een kwaliteitssysteem is een organisatorische structuur met verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor het borgen van kwaliteitszorg” (Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000, 2000, blz. 8). Een kwaliteitssysteem binnen een bedrijf zal in het algemeen gebaseerd zijn op de NEN-ISO-9000-serie. Daarnaast kunnen branchegerichte eisen worden opgelegd, zoals een specialistische kennis en ervaring, waarmee

een

accent

wordt

gelegd

op

de

kwaliteit

van

het

product

of

de

dienst

( 15/03/02).

1.5

Verschil met de productiesfeer

Het relateren van kwaliteit aan specifieke kenmerken van diensten en aan specifieke kenmerken van dienstverlenende organisaties is een belangrijke invalshoek om tot een inzicht te komen in de basisverschillen tussen de goederenproductie en de dienstverlening (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 5-6). De unieke kenmerken van diensten en dienstverlening leiden tot een andere toepassing van kwaliteitszorg. Dit heeft tot gevolg dat de managementconcepten, methoden en technieken van kwaliteitsmanagement moeten worden toegepast op deze specifieke kenmerken en situaties van dienstverlening (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 39). In de productiesfeer hebben de gestelde kwaliteitseisen betrekking op de technische en functionele aspecten. Het gaat hierbij om de degelijkheid van het product en de toepassing van het product. Beide aspecten kunnen worden uitgedrukt in meetbare eenheden. Het is anders gesteld in de dienstverlening. Bij het produceren van diensten speelt de communicatie een belangrijke rol. In de dienstverlening ligt de nadruk op hoe mensen met elkaar omgaan. Bij de beoordeling van de dienst is dit relationele aspect bijzonder belangrijk (De Dreu P. H. 2001, blz. 11-12).

1.6

Probleemstelling van de eindverhandeling

De laatste jaren was er een ongelofelijke stijging van het aantal ISO 9000-registraties in de dienstensector (Giguere M. en Smith P. E., 1999, blz. 13). Volgens Paul Devos is deze toename van het aantal ISO 9000-certificaten in dienstenorganisaties te wijten aan de toenemende druk van klanten en de overheid. Steeds meer ondernemingen willen aan de steeds hogere klanteneisen tegemoetkomen door een kwaliteitssysteem te ontwikkelen volgens de ISO 9000-norm. Ondernemingen willen hun klanten immers hoogstaande kwaliteitsproducten aanbieden. Momenteel zijn er in België vijfduizend bedrijven ISO 9000gecertificeerd (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent).

7

1 DE DIENSTENSECTOR

Het doel van deze eindverhandeling is dan ook te gaan onderzoeken waarom ISO 9000 in dienstenorganisaties wordt toegepast en wat deze organisaties er mee willen bereiken. Ook wordt onderzocht hoe ISO 9000 wordt toegepast door deze dienstenorganisaties en of dienstenorganisaties moeilijkheden ondervinden bij de toepassing van ISO 9000.

8

2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE

2

DE

INTERNATIONALE

ORGANISATIE

VOOR

STANDAARDISATIE

Steeds meer bedrijven willen aan de hogere klanteneisen voldoen door het ontwikkelen van een kwaliteitssysteem volgens de ISO 9000-norm. Rond deze reeks van ISO 9000-normen bestaan er heel wat onduidelijkheden en misverstanden. Dit hoofdstuk zal duidelijkheid scheppen over wat ISO 9000 is én wat het niet is. Voor een goed begrip van de ISO 9000-norm is een korte schets van de geschiedenis van het normenstelsel onontbeerlijk. Tevens wordt in dit hoofdstuk ingegaan op de verschillende ISO 9000generaties.

2.1

Begrip ISO 9000

“ISO 9000 is een reeks van normen die uitleg geven over én eisen vastleggen voor kwaliteitssystemen. De ISO 9000-normenreeks van is internationaal aanvaard en wordt overal ter wereld erkend” (Vandenbrande W. en Van Bel F., 1992, blz. 5). Bij deze geciteerde definitie worden enkele opmerkingen en bedenkingen geformuleerd: −

ISO is een prefix dat men vindt in ‘isobar’, ‘isosceles’ en ‘isometrix’ en komt van het Griekse ‘ISOS’, wat gelijk betekent. De uitvinders van de standaarden hebben getracht om bepaalde criteria te identificeren die toelaten dat een product of dienst een gegeven kwaliteitspeil bereikt (Federal Office of Regional Development – Quebec, 1995).

−

Het onderscheid tussen ‘kwaliteitssystemen’ en ‘kwaliteitsproducten’ is gemakkelijk te maken, maar ligt voor sommigen niet voor de hand. Neem bijvoorbeeld de McDonald’s restaurants. ‘Niet iedereen is het er over eens dat McDonald’s de hoogste kwaliteit van voedsel aanbiedt. Waar iedereen het wel over eens is, is dat McDonald’s een uitstekend kwaliteitssysteem heeft. Ongeacht de locatie of het tijdstip waarop je het voedsel koopt, het is consistent en uniform. Een Big Mac is een Big Mac of je hem nu koopt in een McDonald’s in Gent of in een voorstad van New York City. Het vereist niet dat producten ‘bijzonder’ goed vervaardigd zijn, onderhoudsvrij of zelfs duurzaam zijn’ (Wiersema W. H., 1999, blz. 42) .

−

De standaard is zowel in een productieomgeving als in een dienstverlening toepasbaar.

9


−

De uiteindelijke keuze van de norm die in een organisatie zal worden toegepast, is afhankelijk van verschillende factoren. Zo moet de norm bijvoorbeeld goed aansluiten bij de kritische kwaliteitskenmerken van het product of de dienst en de verwachtingen van de klanten (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 94).

2.2

Wat is ISO 9000 niet?

Er bestaan veel misvattingen over ISO 9000 die een verkeerd beeld schetsen van ISO 9000. In dit deel worden enkele van de misvattingen geciteerd én meteen weerlegd. Het schrijven van dit deel is gebaseerd op een aantal misvattingen beschreven door Van Bel F. en Vandenbrande W. (Van Bel F.en Vandenbrande W., 1992, blz 6-7). De uitwerking van de opgesomde aandachtspunten is gebaseerd op een gesprek met Mevrouw Reinhilde De Ketelaere, kwaliteitscoördinator bij Monsanto Gent (gesprek met Mevrouw De Ketelaere R., 3 september 2001, Gent): −

ISO 9000 handelt niet over productkwaliteit: Als een onderneming het ISO 9000-certificaat op zak heeft wil dit niet zeggen dat men kwalitatief goede producten en diensten heeft. ISO 9000 betreft een systeem dat kwaliteit waarborgt. ISO 9000 heeft dan ook als bedoeling de kwaliteit van de producten en diensten van de organisatie op hetzelfde niveau te houden en niet de kwaliteit te verbeteren. ISO 9000 bepaalt het kwaliteitsniveau niet. Een belangrijke kritiek bestaat er trouwens in dat het ISO 9000-programma niet direct verbonden is met productkwaliteit.

−

ISO 9000 is geen garantie op kwaliteit: ISO 9000 garandeert een kwaliteitsborgingssysteem, waar regelmatig controle wordt op uitgeoefend. Dit systeem zegt wat nodig is om de goede kwaliteit van producten en diensten te kunnen produceren, maar dit is geen garantie voor de goede kwaliteit. De norm omschrijft wat het moet zijn, maar niet ‘hoe’ men het moet doen. ISO 9000 verzekert dus enkel dat het kwaliteitssysteem bestaat, het garandeert echter niet zijn functionaliteit. Veel hangt daarbij af van de organisatie, want zij moet die kwaliteit garanderen, niet het ISO 9000-certificaat. ISO 9000 verbetert de kwaliteit echter wel eenmaal, namelijk bij het implementeren, want overal vindt men iets dat verbeterd kan worden, daarna blijf de organisatie op hetzelfde niveau.

−

ISO 9000 geeft maar een tijdelijk concurrentievoordeel: Ook de concurrenten zullen streven naar het ISO 9000-certificaat, waardoor een eventuele voorsprong slechts tijdelijk is. De investering in ISO 9000 brengt heel wat kosten met zich mee, maar de organisatie krijgt veel meer return. De investering kan maar worden terugverdiend indien de onderneming streeft naar verbetering van effectiviteit en efficiëntie van de processen. Belangrijk hierbij is dat de onderneming deze investering blijft onderhouden.

10


−

Door ISO 9000 zullen klantenaudits niet verdwijnen: Als een klant in uw organisatie audits uitvoert, moet u dit positief bekijken. De klant vertoeft dan in uw onderneming, en dus niet bij de concurrent.

−

Ingangscontrole is niet zo maar af te schaffen omdat een organisatie gecertificeerde leveranciers heeft: ISO 9000 vereist dat de leveranciers waarmee men werkt betrouwbaar zijn, maar dit is geen garantie naar het product toe. Daarom zal men de toegeleverde producten controleren, dat vereist de norm immers. In de norm wordt vermeld dat de aangekochte goederen aan de eisen moeten voldoen en dat men de toeleveranciers moet beoordelen. Deze leveranciers moeten aan vooropgestelde criteria voldoen. Er bestaat hiervoor een procedure die bepaalt op welke manier deze binnenkomende goederen worden gecontroleerd voor ze worden aangewend.

2.3

Geschiedenis

Voor een goed begrip van de ISO-norm is een korte historiek van de oorsprong en ontwikkeling van de ‘9000-reeks’ noodzakelijk (De Dreu P. H. 2001, blz. 6). De grondslag van het ISO 9000-normenstelsel ligt bij de militairen. De militairen waren de eersten die de kwaliteit van producten waarborgden. Na de Tweede Wereldoorlog werd de Noord-Atlantische Verdragsorganisatie (NAVO) opgericht. Dit leidde ertoe dat het Amerikaanse leger ook opdrachten buiten de Verenigde Staten onderbracht. Bedrijven aan wie het leger de opdrachten uitbesteedde, moesten zich houden aan bepaalde regels zodat het Amerikaanse leger er zeker van kon zijn dat ze hun taken goed zouden uitvoeren. Personen die zich ertoe verbonden om materialen te leveren aan het leger moesten een AQAP-certificaat kunnen voorleggen. AQAP staat voor ‘Allied Quality Assurance Publications’. Dit AQAP-certificaat werd afgeleverd door het leger. Enkel de leveranciers van het leger hadden hierdoor een kwaliteitscertificaat. In de APAQ-standaarden – de militaire normen – kunnen de eerste lijnen van de ISO 9000-serie herkend worden. In 1979 bracht het Britse Standaard Instituut de eerste kwaliteitsborgingsnormen uit voor civiele doeleinden, de BS 5750-reeks. Net zoals de AQAP-serie was ook de BS 5750-serie primair bedoeld voor de productiebedrijven – er was in deze BS 5750-serie nog geen enkel spoor van dienstverlenende aspecten.

11


Nadien volgden heel snel andere landen met vertalingen van de BS 5750-serie of met een eigen versie van de reeks. In Nederland ontstonden de eerste kwaliteitsborgingsnormen NEN 2642, NEN 2647 en NEN 2648.

2.4

De ISO 9000-serie

Sinds 15 december 2000 is de nieuwe ISO 9001:2000 van kracht. Deze nieuwe generatie ISO 9000normen is reeds de derde generatie. In dit deel worden de drie verschillende generaties ISO 9000-normen beschreven.

2.4.1

De eerste generatie ISO 9000

De Internationale Organisatie voor Standaardisatie kreeg het verzoek om een internationaal toepasbare kwaliteitsborgingsnormenserie te ontwikkelen. Voor deze serie stond de BS 5750-reeks model (Harrewijn J., 1994, blz. 28). In 1987 publiceerde het ISO/TC 176 technische comité zes normen.

Figuur 1: De eerste generatie van de ISO 9000-serie (1987) ISO 8402

Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingswoordenschat

ISO 9000

Standaarden voor kwaliteitszorg en kwaliteitsborging: Richtlijnen voor selectie en gebruik

ISO 9001

Kwaliteitssysteemmodel

voor

kwaliteitsborging

in

ontwerp, ontwikkeling, vervaardiging, installatie en nazorg ISO 9002


voor

kwaliteitsborging

in

vervaardiging en installatie ISO 9003

Kwaliteitssysteemmodel voor kwaliteitsborging bij de eindkeuring en de –beproeving

ISO 9004

Kwaliteitszorg

en

kwaliteitssysteemelementen:

Richtlijnen Bron: Harrewijn J. (1994), De nieuwe ISO 9000-familie, de ontwikkeling en implementatie van dynamische kwaliteitssystemen, blz. 28.

In 1988 verscheen deze eerste generatie ISO 9000 in de Nederlandse taal als NEN-ISO 9000-serie. Deze NEN-ISO 9000-serie bestond uit zes documenten. Deze reeks van normen werd gebruikt bij het opzetten van een kwaliteitssysteem en voor het beoordelen van dit systeem. Na verloop van tijd werden de

12


leveranciersbeoordelingen vervangen door de certificatie van leveranciers door onpartijdige derden – de certificatie-instellingen. De Raad voor de Certificatie 6 stond in voor het toezien op de deskundigheid en de onpartijdigheid van deze certificatie-instellingen (De Dreu P. H., 2001, blz. 7).

Figuur 2: De eerste generatie ISO 9000 in de Nederlandse taal (1988)

Bron: De Dreu P. H. (2001), Het managementinstrument ISO 9000, Stap voor stap, blz. 7.

De serie normen werd na het verschijnen zeer snel internationaal verspreid en aanvaard. Door de toenemende wereldhandel en de trend naar globalisatie was er nood aan standaardisatie (Harrewijn J., 1994, blz. 28). Deze eerste generatie ISO 9000-normen werd echter niet onthouden van enige kritiek. Er werd de normen verweten dat ze te statisch en te beperkt waren (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 199).

2.4.2

De tweede generatie ISO 9000

De tweede generatie ISO 9000-normen ontstond in 1994.

Figuur 3: De tweede generatie ISO 9000 (1994) ISO 8402

Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingswoordenschat

ISO 9000-1

Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingsnormen. Deel 1: Richtlijnen voor selectie en gebruik

6

De Raad voor de Certificatie is opgericht in 1981 door het ministerie van Economische Zaken. Het doel van de Raad voor de Certificatie is de regulering en de geloofwaardigheid van het certificaat waarborgen. De Raad voor de Certificatie werd in 1995 de Raad voor Accredatie.

13


ISO 9000-2

Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingsnormen. Deel 2: Algemene richtlijnen voor de implementatie van ISO 9001, 9002 en 9003

ISO 9000-3

Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingsnormen. Deel 3: Richtlijnen voor de toepassing van ISO 9001 bij het ontwikkelen en de levering en het onderhoud van de programmatuur

ISO 9000-4

Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingsnormen. Deel 4: Richtlijn voor bedrijfszekerheidszorg

ISO 9001


voor

kwaliteitsborging

in

ontwerp, ontwikkeling, vervaardiging, installatie en nazorg ISO 9002


voor

kwaliteitsborging

in

vervaardiging, installatie en nazorg ISO 9003


voor

kwaliteitsborging

in

eindinspectie en –testen ISO 9004-1

Kwaliteitszorg

en

elementen

van

een

van

een

kwaliteitssysteem. Deel 1: Richtlijnen ISO 9004-2

Kwaliteitszorg

en

elementen

kwaliteitssysteem. Deel 2: Richtlijnen voor diensten ISO 9004-3

Kwaliteitszorg kwaliteitssysteem.

en Deel

elementen 3:

van

Richtlijnen

voor

een de

procesindustrie ISO 9004-4

Kwaliteitszorg

en

kwaliteitssysteem.

Deel

elementen 4:

van

een

Richtlijnen

voor

kwaliteitsverbetering ISO 10 011

Richtlijnen voor de beoordeling van kwaliteitssystemen

ISO 10012

Eisen van kwaliteitsborging voor meetuitrusting

Bron: Harrewijn J. (1994), De nieuwe ISO 9000-familie, de ontwikkeling en implementatie van dynamische kwaliteitssystemen, blz. 33.

In deze tweede generatie ISO van 1994 was de norm tot het behalen van het certificaat onder andere ISO 9002. ISO 9004-2 was in deze versie de specifieke richtlijn voor diensten (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent). In vergelijking met de andere ISO-normen legt de richtlijn 9004-2 er de nadruk op dat menselijke aspecten een cruciale rol spelen bij het verlenen van een dienst (Kerklaan L. A. F. M., 1994). Door het uitbrengen van deze tweede generatie normen kwam de vraag naar certificatie in een stroomversnelling terecht. Er werden heel veel certificatie-instellingen opgericht. Deze instellingen lieten

14


zich accrediteren door de Raad voor certificatie (De Dreu P. H., 2001, blz. 8). Bij de ISO 9000-serie van 1994 was er een uitbreiding van het aantal documenten. Tot de serie behoorden 24 normen en richtlijnen. Figuur 4: De tweede generatie ISO 9000 in de Nederlandse taal (1994)


2.4.3

De derde generatie ISO 9000

De ISO 9000-standaarden zijn onderhevig aan veranderingen. Volgens de ISO-procedures moeten alle ISO-standaarden, inclusief deze in de ISO 9000-serie ten minste één maal op 5 jaar herzien of herbevestigd worden. Voorafgaand aan de opstelling van de vernieuwde ISO-norm werd een vragenlijst opgesteld door de Internationale Organisatie voor Standaardisatie. Deze vragenlijst werd wereldwijd verspreid bij klanten en gebruikers. Er werd gepeild naar hun houding tegenover de bestaande ISO 9000-normen en hun noden (Van Poucke L., 1999, blz. 22) Het resultaat van de analyse van de antwoorden leidde tot volgende verbeteringsvoorstellen: −

Gebruik van eenvoudiger taal en terminologie;

−

eis voor een integraal managementsysteem;

−

sterke nadruk op continue verbetering en preventie;

15


−

aanwenden van een procesgericht model;

−

eis voor de verbetering van de compatibiliteit met andere managementsystemen;

−

criteria met betrekking tot klantenverwachtingen versterken;

−

streven naar een meer zakelijke benadering;

−

eis voor meer aandacht voor diensten.

Bij de bedrijven die ISO 9000 gecertificeerd waren groeide dus langzaamaan het besef dat er van daadwerkelijke kwaliteitsborging 7 geen sprake was – er ging van alles mis. Er werd steeds vaker gegrepen naar het INK-managementmodel8 . Dit model is gebaseerd op het Europese model voor totaal kwaliteitsmanagement 9 . Het INK-model handelt over het ontwikkelen van beleid en strategie, het beheersen van processen, middelenmanagement en het meten van klantentevredenheid. Het zijn deze items die dan uiteindelijk de basis hebben gevormd voor de derde generatie ISO 9000-normen (De Dreu P. H., 2001, blz. 9). Deze normenserie is teruggebracht tot vier basisdocumenten, namelijk ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 en ISO

19011

(

20/12/2001

en

20/12/2001). −

ISO 9000 beschrijft de grondbeginselen van kwaliteitsmanagementsystemen en specificeert de terminologie. Deze norm speelt een belangrijke rol bij het begrijpen en gebruiken van de andere drie normen in de ISO 9000-serie.

−

ISO 9001 specificeert eisen voor een kwaliteitsmanagementsysteem als een organisatie moet aantonen dat zij in staat is om producten te leveren die voldoen aan de eisen van de klant en aan de van toepassing zijnde weten regelgeving en ook de bedoeling heeft om de klantentevredenheid te verhogen.

−

ISO 9004 geeft richtlijnen die zowel de doeltreffendheid als de doelmatigheid van het kwaliteitsmangementsysteem in aanmerking nemen. Het doel van deze norm is de algemene

7

In de norm wordt kwaliteitsborging omschreven als: ‘Het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het geven van vertrouwen dat aan kwaliteitseisen zal worden voldaan’ (The European Standard EN ISO 9001:1994, 1994, blz. 4). 8

Het INK-model wordt sedert 1993 in Nederland gehanteerd voor de jaarlijkse kwaliteitsprijs voor ondernemingen die het hoogst scoren op een negental aspecten (De Dreu P. H., 2001, blz. 75). Het model benadrukt de ontwikkelingsfasen, de zelfevaluatie en de trend tot excellentie. In februari 2000 werd het model aangepast (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 221-225, 228). 9

“De filosofie achter het EFQM-model is: klantentevredenheid, werknemerstevredenheid en de impact op de maatschappij worden bereikt door leiderschap. Dit leiderschap wordt gedreven door een beleid, een strategie, personeelsbeleid, middelen en processen. Dit alles leidt tot excellente bedrijfsresultaten” (Van Looy B., Van Dierdonck R. en Gemmel P., 1998, blz. 365).

16


verbetering van de prestaties van de organisatie en de verhoging van tevredenheid van klanten en andere belanghebbenden. −

ISO

19011

geeft

richtlijnen

voor

het

uitvoeren

van

audits

van

kwaliteits-

en/of

milieumanagementsystemen.

Figuur 5: De derde generatie ISO 9000 (2001)


Deze nieuwe norm beantwoordt voor een groot deel aan de verbeteringsvoorstellen (Van Poucke L., 1999, blz. 23): −

Eenvoudiger;

−

de taal is duidelijker en directer;

−

klantenverwachtingen worden beantwoord;

−

het continue verbeteringsproces is aanwezig;

−

het geheel houdt meer rekening met de evolutie en de realiteit van het bedrijfsleven.

17


18

3 DE ISO-NORM

3

DE ISO-NORM

In het tweede hoofdstuk werd een ruime betekenis gegeven aan ISO 9000. In het derde hoofdstuk wil ik duidelijk

stellen

wat

de

ISO

9001-norm

concreet

inhoudt.

De

eisen

waaraan

een

kwaliteitsmanagementsysteem moet voldoen zijn vastgelegd in ISO 9001. Het is deze ISO 9001-norm die de organisatie moet naleven voor het behalen van het certificaat10 . Er wordt uitvoerig ingegaan op de eisen en de accenten van de nieuwe norm, die de voortdurende verbetering tot doel hebben. Vervolgens worden enkele stappen behandeld die doorlopen moeten worden voor het implementeren, onderhouden en verbeteren van het kwaliteitsmanagementsysteem. Ook is het de bedoeling van dit hoofdstuk om een aantal praktische tips en opmerkingen te formuleren die een hulp kunnen zijn voor eenieder die van plan is om een dergelijk project op te starten.

3.1

Doelstelling van ISO 9001

“De doelstelling van ISO 9001 is het bereiken van klantentevredenheid door het beheersen van het proces, het voorkomen van afwijkingen en het nastreven van voortdurende verbetering. Het is duidelijk dat de klantentevredenheid centraal staat binnen ISO 9001” (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent).

3.2

De eisen van ISO 9001

De ISO 9000-serie heeft in het begin van 2000 een drastische gedaanteverwisseling ondergaan. Het aantal richtlijnen en normen is afgenomen van vierentwintig in 1994 tot slechts vier in 2000 (zie figuur 3). De twintig oorspronkelijke eisen van ISO 9001:1994 werden in 2000 tot vijf hoofdstukken herleid. Bij deze radicale verandering blijft de kern van ISO 9000 behouden. De nieuwe ISO-generatie gaat nog steeds over een reeks van normen die uitleg geven over het kwaliteitssysteem van de organisatie en tevens eisen vastleggen voor dit kwaliteitssysteem. Walter Van Wauwe noemt de wijzigingen in de nieuwe ISO-norm fundamenteel: “De veranderingen zijn een antwoord op de tekortkoming van de vorige versie” (Van Wauwe W., 2002). Er was volgens Van Wauwe te veel focus op productie, een te grote bureaucratie, gebrek aan eenvoud en duidelijkheid en te weinig relatie met andere normen.

19

3 DE ISO-NORM

Hans Groothuis is een heel andere mening toegedaan: “De nieuwe ISO-normen veranderen helemaal niks” (Groothuis H., 2002). Groothuis H. nuanceert deze uitspraak als volgt: “ Indien de oude normen uit 1994 correct worden geïnterpreteerd, blijken deze weinig te verschillen van de nieuwe.” De nieuwe norm heeft als uitgangspunt het ‘procesmodel voor kwaliteitsmanagement’ (Devos P., 2002, blz.13):

Figuur 6: Model voor continue verbetering

Bron: Devos P. (2002), Souffleur van de directie, De Kwaliteitskrant, nummer 1, 25 januari 2002, blz. 13.

In dit model worden de bedrijfsprocessen en de bedrijfscyclus weergegeven. De drie belangrijkste onderdelen in het model zijn de ‘klanteneisen’, de ‘klantentevredenheid’ en het ‘continu verbeteren’. De elementen die ervoor zorgen dat de dienst wordt gerealiseerd en voor het continue verbeteren zijn de ‘directieverantwoordelijkheid’, het ‘management van de middelen’ en de ‘meting, analyse en verbetering’. Peter De Dreu stelt in dit verband: “Sterker dan voorheen ligt de nadruk op het beheersen van de bedrijfsprocessen en de vaststelling van de mate van klantentevredenheid. De resultaten moeten uiteindelijk leiden tot een continu verbeterproces in de onderneming” (De Dreu P. H., 2001, blz. 5). 10

Er wordt daarom in het verdere verloop van de eindverhandeling gesproken over de toepassing van ISO 9001 in een dienstenorganisatie.

20

3 DE ISO-NORM

De nieuwe versie sluit nauwer aan bij de ‘TQM-gedachte’ of het ‘EFQM-model’ (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 200; Pearch C. en Kitka J., 2000c, blz. 62). Annette Geirnaert, directeur van het Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg, verduidelijkt dit verband: “Op dit punt ontmoeten het managementdenken en het technische procesdenken elkaar. De cirkel is rond. Kwaliteitszorg en excellent ondernemen worden één geheel” (Geirnaert A., 2002, blz. 3) Er moet volgens de ‘vijf hoofdstukken’ worden nagedacht over het kwaliteitsmanagementsysteem, de directieverantwoordelijkheid, het management van de middelen, het realiseren van het product en/of de dienst en de meting, analyse en verbetering (Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000, 2000, blz. 923). Hierbij worden de zaken besproken die belangrijk zijn voor het verdere verloop van het eindwerk. Dus niet alles wat in de eis voorkomt wordt hier besproken: −

Kwaliteitsmanagementsysteem (EIS 4): deze eis geeft expliciet weer dat de organisatie een gedocumenteerd kwaliteitsmanagementsysteem moet invoeren. Er wordt in de documentatie-eisen vermeld dat de organisatie dient te beschikken over een kwaliteitshandboek. In dit handboek worden er procedures opgenomen die het voordurend verbeteren en het creëren van de beoogde klantentevredenheid tot doel hebben.

−

Directieverantwoordelijkheid (EIS 5): “Meer dan in de vorige generaties ISO 9000-normen is de verantwoordelijkheid voor de effectieve werking van een kwaliteitssysteem gelegd bij de hoogste leiding11 van een onderneming” (De Dreu P. H., 2001, blz. 18). Het bereiken van de ultieme klantentevredenheid is dé verantwoordelijkheid van de directie. De directie zal het kwaliteitsbeleid formuleren én vertalen naar meetbare en haalbare doelstellingen. De directie moet ervoor zorgen dat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk worden gedefinieerd en kenbaar worden gemaakt binnen de organisatie. Een handige methode hiervoor is de VARSI-methode12 (De Dreu P. H., 2001, blz. 22). Er is een uitstekende ‘interne communicatie’ nodig in de organisatie om een effectieve communicatie te waarborgen en dit op alle niveaus. Dr. Rensis Likert beschrijft in zijn boek “Nieuwe wegen voor leiding en organisatie” het ‘linking pin’-principe (Likert R., 1961, blz.181). Dit principe stelt dat iedere medewerker binnen de organisatie een informatiedrager is. Een voorwaarde voor de uitvoering van het principe is het samenstellen van een overlegorgaan, de managementbeoordeling (EIS 5.6).

11

Met de hoogste leiding wordt hier bedoeld het management, de directie.

12

‘V’ staat voor verantwoordelijkheid, ‘A’ voor aansprakelijkheid (aan wie verantwoording afleggen), ‘S’ staat voor steun geven, ’R’ voor raadplegen en ‘I’ staat voor het verplicht informeren van personen binnen of buiten de organisatie.

21

3 DE ISO-NORM

−

Management van de middelen (EIS 6): De organisatie moet bepalen welke middelen ze nodig heeft en moet er tevens voor zorgen dat de betrokken middelen aanwezig zijn. In deze eis gaat er veel aandacht uit naar de mens. “Mensen zijn de basis van het kwaliteitsmanagementsysteem. Het unieke van het kwaliteitsmanagementsysteem zit hem in deze mensen.” (Hopstaken A., 2001, blz.17). Het personeel van de organisatie moet over voldoende kennis, bekwaamheden en ervaring beschikken. De training van het personeel zal in deze kennis, bekwaamheden en ervaring voorzien (EIS 6.2.2).

−

Het realiseren van het product en/of de dienst (EIS 7): Deze eis heeft betrekking op het realiseren van producten of diensten. Bij deze eis is de procesbenadering heel belangrijk. In de productiesfeer is het proces gericht op het product, in diensten is het proces gericht op de klant en niet op het product. Daarom is bij het realiseren van de dienst de communicatie met de klant heel belangrijk (EIS 7.2.3). Deze eis vloeit eveneens voort uit de belangrijkste basiskenmerken van diensten. Diensten zijn meestal ontastbaar en heterogeen en bovendien zijn diensten het resultaat van interacties tussen de klant en de organisatie.

−

Meting, analyse en verbetering (EIS 8): In de norm wordt aan de organisatie opgelegd dat ze een aantal meet-, analyse- en verbeteringsprocessen moet plannen én uitvoeren. Het is van groot belang dat de organisatie hiervoor over juiste én betrouwbare informatie beschikt. De organisatie moet regelmatig enquêtes afnemen bij haar klanten om de klantentevredenheid te meten (EIS 8.2.1). Ze zal ook periodiek interne audits uitvoeren om na te gaan of het kwaliteitsmanagementsysteem nog voldoende goed werkt (EIS 8.2.2). Heel belangrijk in deze eis is de continue verbetering (EIS 8.5.1) en de aandacht die uitgaat naar de corrigerende en preventieve maatregelen (EIS 8.5.2 en 8.5.3). De corrigerende maatregelen hebben tot doel eventuele onvolkomenheden te herstellen of in de termen van de norm ‘het wegnemen van de oorzaak van de non-conformiteit 13 ’ (Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000, 2000, blz. 22). De preventieve maatregelen hebben als taak de mogelijke gevolgen van eventuele toekomstige problemen te voorkomen.

Er zijn zes verplichte procedures (Vandenbrande W., 2002, blz. 8-9) in ISO 9001:2000:

13

Een non-conformiteit is iets wat niet ‘conform’ de ISO-normen is. Dit kan meestal resulteren in een klacht. Het kan ook een opmerking zijn van een externe auditor met betrekking tot de algemene inhoud van een kwaliteitsmanagementsysteem. In 95 percent van de gevallen gaat het wel degelijk over een ‘klacht’, iets wat niet gebeurd is conform de ISO-procedures.

22

3 DE ISO-NORM

−

Beheersing van de documentatie (4.2.3) - het nummer vermeld naast de procedure verwijst naar de paragraaf waar de eis voor de procedure beschreven is in de Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000;

−

beheersing van de registratie (4.2.4);

−

interne audit (8.2.2);

−

beheersing van de afwijkende producten (8.3);

−

corrigerende maatregelen (8.5.2);

−

preventieve maatregelen (8.5.3).

3.3

De essentie van de nieuwe norm

De nieuwe norm wijkt op bepaalde punten essentieel af van de ‘oude norm’ (1994). Hierdoor wordt in de nieuwe norm de inrichting en het gebruik van het kwaliteitsmanagementsysteem anders. De eisen zelf van de norm uit 1994 zijn bijna allemaal terug te vinden in de hoofdstukken van ISO 9001:2000. De onderwerpen zoals klanteneisen en klantentevredenheid, voortdurend verbeteren, communicatie en middelenmanagement hebben in de nieuwe norm echter meer aandacht gekregen.

3.3.1

De klant staat centraal

In figuur 6 wordt de relatie tussen bedrijven en klanten centraal gesteld. Aan de ene kant stelt de klant eisen en aan de andere kant wordt weergegeven of de klant tevreden is met het gerealiseerde product of de dienst. Klanten eisen producten en diensten met kenmerken die voldoen aan hun behoeften en verwachtingen. Verwachtingen hebben het kenmerk dat ze wijzigen doorheen de tijd (De Rijcke J., 2000, blz. 18). Ook de concurrentiedruk en de technische vooruitgang sporen organisaties ertoe aan om hun producten en processen continu te verbeteren. Daarom is het voor bedrijven van primordiaal belang dat ze de eisen van de klanten analyseren en de processen duidelijk definiëren. Op deze manier biedt het kwaliteitsmanagementsysteem een kader voor continue verbetering en kan het systeem organisaties helpen om hun klantentevredenheid te verhogen. Het feit dat de organisatie in staat is om producten en diensten te leveren die voldoen aan de eisen van haar klanten geeft de organisatie vertrouwen ( 20/12/2001).

23

3 DE ISO-NORM

3.3.2

De rol van het management

In de nieuwe norm komen er acht kwaliteitsmanagementprincipes voor die door de directie gebruikt kunnen worden om de organisatie naar verbeterde prestaties te leiden ( 20/12/2001): −

Klantgerichtheid : Organisaties moeten ernaar streven om de verwachtingen van hun klanten te overtreffen. Dit kan enkel als de organisatie de huidige en toekomstige behoeften van klant kent én begrijpt.

−

Leiderschap: Leiders creëren een klimaat waarin alle medewerkers van de organisatie volledig betrokken worden bij het bereiken van de doelstellingen van de organisatie.

−

Betrokkenheid van de medewerkers: De medewerkers van de organisatie vormen de kern van de organisatie. Door hun volledige betrokkenheid is het mogelijk dat hun bekwaamheden ten voordele van de organisatie worden gebruikt.

−

Procesbenadering: Enkel indien de activiteiten en middelen worden bestuurd door een proces zal de organisatie tot het gewenste resultaat komen.

−

Systeembenadering van het managen: Het identificeren, het begrijpen en het sturen van de onderlinge samenhangende processen als een systeem draagt bij tot het de doeltreffendheid en de doelmatigheid van de organisatie in het bereiken van haar doelstellingen.

−

Continue verbetering: Dit continu verbeteren is dé permanente doelstelling van de organisatie.

−

Besluitvorming op basis van feiten: Alle beslissingen genomen door het management dienen gebaseerd te zijn op een grondige analyse van gegevens en informatie.

−

Win-win relaties met leveranciers: Een goede relatie vergroot het vermogen om toegevoegde waarde te creëren.

3.3.3

Procesgerichte benadering

De vernieuwde norm stimuleert de procesbenadering bij het ontwikkelen, het invoeren en het verbeteren van de doeltreffendheid van een kwaliteitsmanagementsysteem om de klantentevredenheid te verhogen.

24

3 DE ISO-NORM

Procesbenadering wordt in de norm gedefinieerd als: “De toepassing van het systeem van processen binnen een organisatie, samen met de identificatie en interacties tussen deze processen en de besturing ervan” (Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000, 2000, blz. 6). Een proces wordt in de norm gedefinieerd als: “Elke activiteit, of verzameling van activiteiten, die gebruik maakt van middelen om input om te zetten in output” (Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000, 2000, blz. 6). De procesbenadering heeft zowel de voortdurende beheersing van de koppeling tussen de individuele processen binnen het systeem van processen, als van hun combinaties en wisselwerkingen als voordeel. Organisaties die goed willen functioneren dienen samenhangende en elkaar beïnvloedende processen vast te stellen. De belangrijkste ingrediënten voor procesbeheersing zijn de continue verbetering, de meetbaarheid van doelstellingen, duidelijke documentatie en het duidelijk vastleggen van de verantwoordelijkheden binnen de organisatie (Brands P. W. J., 2001, blz. 3). Op ieder proces kan een ‘Plan-Do-Check-Act’ methodologie 14 worden toegepast15 . PDCA (Pearch C. en Kitka J., 2000b, blz. 32) wordt beschreven als: −

Ontwerpen: Het vaststellen van doelstellingen en processen die nodig zijn om resultaten te bereiken die in overeenstemming zijn met de eisen van klanten en het beleid van de organisatie.

−

Doen: Het invoeren van de processen.

−

Controleren: Het meten en bewaken van de processen en de producten, doelstellingen en eisen voor het product alsook het rapporteren van de resultaten.

−

Handelen: Het treffen van maatregelen om de procesprestaties voortdurend te verbeteren.

3.4

Bedenkingen bij het opstarten van een kwaliteitssysteem

Enkele voorwaarden voor het succes van het ISO-project worden in dit stukje achtereenvolgens besproken (Vandenbrande W. en Van Bel F., 1992, blz. 9, 21-22):

14

Deze PDCA-methodologie is een afgeleide van de Deming-cirkel.

15

Het model van het kwaliteitssysteem, gebaseerd op processen (zie figuur 6), illustreert de verbanden tussen de processen. Daarnaast kan ook de PDCA-methodologie worden toegepast op de processen.

25

3 DE ISO-NORM

Indien de organisatie eraan denkt om een kwaliteitsmanagementsysteem op te zetten is de ultieme voorwaarde dat er een uitstekende communicatie is in de organisatie. Deze interne communicatie wordt mogelijk gemaakt door de overlegstructuren binnen de organisatie. Iedereen in de organisatie moet op de hoogte gebracht worden van de veranderingen die zich in het bedrijf voordoen, en dit aan de hand van juiste én duidelijke informatie. Het management mag hierbij geen valse verwachtingen creëren bij de medewerkers. Bij de implementatie van de ISO 9000-serie is het geloof van de directie in het project cruciaal. Indien de organisatie beslist om een kwaliteitsmanagementsysteem in te voeren volgens de ISO 9000-reeks, dan moet dit een bewuste keuze zijn (Geirnaert A., 2002, blz. 3). De rol van het management krijgt immers extra aandacht in de nieuwe versie van de norm ISO 9001:2000. Er wordt ook van de directie verwacht dat ze het project én de medewerkers ondersteunt. Er moet door de directie een geschikt persoon worden aangeduid die het systeem zal coördineren, de kwaliteitscoördinator. Deze persoon moet hiervoor een opleiding volgen bij een erkend kwaliteitscentrum Een voorbeeld van zo een kwaliteitscentrum is Amelior in Kortrijk. De directie zal eveneens het geheel evalueren en opvolgen. Dit aan de hand van de overlegstructuren binnen de organisatie. Een heel belangrijke factor is dat de directie alle medewerkers in de organisatie moet betrekken bij de opstelling van het kwaliteitsmanagementsyseem (Hall I. W., 1997, blz. 325). Het project dat de directie gaat doorvoeren heeft immers betrekking op het bedrijf. De mensen binnen de organisatie zijn de basis van deze organisatie. De mens staat centraal in het kwaliteitsmanagementsysteem. De medewerkers moeten realistisch blijven en over heel wat doorzettingsvermogen en discipline beschikken (Koo H., Koo L. C. en Tao F. K. C., 1998, 312). Een probleem bij de introductie van het kwaliteitssysteem kan de (bedrijfs)cultuur zijn. “Als het management de medewerkers niet met zich mee krijgt, kan de organisatie er beter niet aan beginnen! De medewerkers moeten het nut inzien van het systeem. Daarom gaat vaak veel energie zitten in het overtuigen van de medewerkers dat het systeem zal werken” (Hopstaken A., 2001, blz. 16). Daarom is het van belang dat de kwaliteitscoördinator de medewerkers warm maakt voor de toepassing van ISO 9000 in de organisatie. Dit kan aan de hand van een korte opleiding van de medewerkers, een informatiesessie, een video… De toepassing van ISO 9000 in een organisatie vergt een goede samenwerking. Dit geldt niet enkel voor de directie, dit geldt eveneens voor alle medewerkers van de organisatie. Deze samenwerking wordt versterkt door een uitstekende communicatie in de organisatie. Voorbeeld: “Iedere manager is verantwoordelijk voor zijn bijdrage aan het proces, maar ook dat hij zich realiseert op welke manier zijn stuk van het proces onderdeel uitmaakt van het grote geheel” (Hopstaken A., 2001, blz. 15). De

26

3 DE ISO-NORM

verschillende verantwoordelijkheden moeten duidelijk worden vastgelegd zodat een goede samenwerking mogelijk is. Tot slot, “kwaliteit is het doel, het kwaliteitssysteem een middel en certificatie een bevestiging van het middel” (Vandenbrande W. en Van Bel F., 1992, blz. 22).

3.5

Het kwaliteitsbeleid

In eis 5.3 van ISO 9001:2000 (Nederlandse norm NEN-EN-ISO 90001:2000, 2000, blz. 10) wordt gevraagd om een kwaliteitsbeleid te formuleren. Dit kwaliteitsbeleid moet worden vertaald naar meetbare én haalbare kwaliteitsdoelstellingen.

3.5.1

Begrip

“De richting en algemene doelstellingen van een organisatie ten aanzien van kwaliteit, zoals uitgedrukt door het hoogste niveau van de directie ” (Harrewijn J., 1994, blz. 53). Volgens de definitie moet het kwaliteitsbeleid ontwikkeld en vastgesteld worden door het management (de directie). Het kwaliteitsbeleid wordt opgesteld op basis van de operationele doelstellingen of op basis van het jaarplan van de organisatie. Het beleid moet merkbaar aansluiten bij het algemene beleid van de organisatie (Assegaff N. en Kottenhagen J. P., 1999, blz. 14). Er is maar een dunne lijn tussen het kwaliteitsbeleid en het algemeen beleid van de organisatie. Kwaliteit is een onderwerp dat ook elementen zoals rendement en personeelstevredenheid kan omvatten.

3.5.2

Het ideale kwaliteitsbeleid

Het management van de organisatie moet in haar kwaliteitsbeleid aangeven wat belangrijk is voor de bedrijfsvoering en voor de kwaliteit. De inhoud van het kwaliteitsbeleid wordt voornamelijk bepaald door de organisatie zelf. Het kwaliteitsbeleid concentreert zich hierbij meestal op het ‘wat’. De organisatie kan dit beleid opstellen aan de hand van volgende eenvoudige (wat)vragen (Devos P., 2001, maandelijkse nieuwsbrief): −

Waarin wil je als bedrijf sterk zijn?

−

Waarin wil de organisatie zich onderscheiden van haar concurrenten?

27

3 DE ISO-NORM

−

Zijn de klanten van de organisatie een noodzakelijk kwaad of wil de organisatie klantentevredenheid en/of klantentrouw?

−

Wat is er speciaal/positief aan de organisatie haar proces, haar klantengroep, haar leveranciers, haar medewerkers dat de organisatie wil benadrukken?

−

Waar wil de organisatie haar dienst situeren op de markt?

ISO 9001:2000 legt tevens enkele minimumeisen vast waaraan het kwaliteitsbeleid van de organisatie moet voldoen: −

Het beleid moet geschikt zijn voor het doel van de organisatie;

−

om de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem continu te verbeteren moet het beleid een verbintenis omvatten tot het voldoen aan een aantal eisen;

−

het moet een kader bieden voor het opstellen en beoordelen van de doelstellingen;

−

het beleid moet worden gecommuniceerd naar de organisatie en moet door alle medewerkers worden begrepen;

−

het beleid moet worden beoordeeld op zijn blijvende geschiktheid.

3.5.3

De kwaliteitsdoelstellingen

Het formuleren van de kwaliteitsdoelstellingen moet erop gericht zijn alle medewerkers van de organisatie verantwoordelijk te maken voor kwaliteit binnen de organisatie. De kwaliteitsdoelstellingen richten zich op de ‘hoe’-vraag. Volgens Devos P. zijn de meest voorkomende kwaliteitsdoelstellingen de volgende (Devos P., 2001, maandelijkse nieuwsbrief; gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent): −

Verminderen van het aantal klachten per jaar;

−

verbeteren van de klantentevredenheid;

−

een snellere behandeling van de klanten (kortere wachttijden);

−

minder fouten in de dossiers;

−

hoeveelheid bijgewonnen klanten of omzet per jaar;

−

verbeteren van het imago en de reputatie van het product of de dienst ;

−

continu verbeteren van veiligheid en milieu;

−

verbeteren van de eigen dienstverlening;

−

verhogen van de competentie van het personeel;

−

waarborgen van de kredietwaardigheid van personeel en organisatie;

−

empathie van het personeel met de klant;

28

3 DE ISO-NORM

−

beleefdheid en communicatie.

De organisatie kan haar doelstellingen bij het opstellen best toetsen aan een aantal criteria. ‘Goede’ doelstellingen voldoen aan de ‘SMART-eisen’ (Assegaff N. en Kottenhagen J. P., 1999, blz. 5; Devos P., 2001, maandelijkse nieuwsbrief). Met deze eisen wordt getoetst of de doelstellingen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden zijn 16 : −

Specifiek : De parameter is een goede indicator van het uiteindelijk te bereiken doel. De parameter moet zo weinig mogelijk afhankelijk zijn van de omgeving.

−

Meetbaar: De parameter moet meetbaar zijn.

−

Acceptabel: De parameter is beïnvloedbaar door de medewerkers van de organisatie, zonder dat daarvoor beslissingen nodig zijn van bovenaf.

−

Realiseerbaar: De doelstelling wordt bepaald in overleg met de betrokken medewerkers. Er mogen niet te veel doelstellingen zijn.

−

Tijdsgebonden: Het resultaat van de doelstelling moet op korte termijn (binnen drie maand, maximum één jaar) zichtbaar zijn. De doelstelling wordt gedurende deze periode reeds geëvalueerd.

3.5.3.1

Het meten van de kwaliteitsdoelstellingen

Het doel is de kwaliteitsdoelstellingen om te zetten in meetbare cijfers. Willy Vandenbrande geeft in het artikel ‘Kwaliteit blijft overeind’ (Vandenbrande W., 2002, blz. 8-9) enkel tips om zinvol te meten: −

Meet niet te veel: het is beter om één goede indicator te meten, deze op te volgen en te gebruiken voor voortdurende verbetering dan ontzettend veel gegevens te verzamelen die uiteindelijk toch niet worden gebruikt.

−

Maak gebruik van reeds bestaande en beschikbare gegevens.

−

Hou de driehoek kwaliteit-kosten-levering in het achterhoofd bij het zoeken naar metingen (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz 102).

−

Zorg ervoor dat er geen elkaar tegensprekende eisen worden gesteld zodat er een evenwichtig geheel van criteria ontstaat.

In de norm staat dat klantentevredenheid moet worden gemeten. Er zijn een aantal mogelijkheden om naar deze klantentevredenheid te peilen (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent): 16

Bij de grotere bedrijven stelt men het gebruik van de ‘Balanced Scorecard’ (BSC) vast. “De balanced scorecard helpt managers om de missie, de doelstellingen en de strategie van de organisatie te vertalen in een allesomvattende set van performantiemaatstaven die mikken op het bereiken van het competitief succes” (Van Looy B., Van Dierdonck R. en Gemmel P., 1998, blz. 363-364).

29

3 DE ISO-NORM

−

De medewerkers van de marketingafdeling van een organisatie zitten dicht bij de klanten, dus zij kunnen peilen naar de tevredenheid van de klanten.

−

De verkopers van de organisatie komen voortdurend in contact met de klanten. Er wordt aan de verkopers gevraagd om na elk contact met een klant een bezoekrapport in te vullen. De verkoper moet in dit rapport vermelden of de klant tevreden is of niet én zijn uitspraak motiveren.

−

Een organisatie kan aan de klanten die 60 percent van de omzet vertegenwoordigen vragen of ze tevreden zijn en waarom wel of niet.

−

In de dienstensector komt ‘mistery shopping’ vaak voor om de klantentevredenheid te meten. Een deskundige of een enquêteur benadert een dienstverlenend bedrijf als een pseudo-klant of als een geïnteresseerde (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 128).

Mensen worden steeds vaker geconfronteerd met enquêtes. Daardoor treedt het verschijnsel van ‘enquêtemoeheid’ op. Als een klant vaak wordt lastig gevallen om een enquête in te vullen, zal zijn bereidheid dalen om energie en tijd te steken in het oprecht beantwoorden van gestelde vragen (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 138).

3.6

Het kwaliteitshandboek

“Zeg wat je doet en doe wat je zegt en bewijs het” (Giguere M. en Smith P. E., 1999, blz. 14).

3.6.1

Begrip

“Een document waarin het kwaliteitsbeleid is vastgelegd en waarin het kwaliteitssysteem van een organisatie is beschreven” (Van Bruggen W. A., Postema J. H., De Vries H. J. en Van Werven G., 1997, blz. 18). In de Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000 van het Nederlands Normalisatie-instituut staat uitdrukkelijk vermeld dat de organisatie over een kwaliteitshandboek moet beschikken. In het handboek van een onderneming wordt haar kwaliteitsbeleid vertaald in procedures en instructies. In het handboek worden de antwoorden op de vragen waarom, wat en wie van het kwaliteitsmanagement opgenomen. Het antwoord op de vraag hoe komt voor in de werkinstructies (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 214). Deze werkinstructies zijn bedoeld voor de uitvoerende medewerkers. “De norm omschrijft ‘wat’ het moet zijn, maar niet ‘hoe’ men het moet doen” (Brabant V., 1992, blz. 15). Het antwoord op de ‘hoe’-vraag wordt ingevuld door de organisatie zelf.

30

3 DE ISO-NORM

3.6.2

Het toepassingsgebied van het kwaliteitshandboek

Het kwaliteitshandboek kan betrekking hebben op al de activiteiten van de organisatie of slechts op enkele activiteiten. Het toepassingsgebied wordt weergegeven aan de hand van de titel en het onderwerp van het handboek (Van Bruggen W. A., Postema J. H., De Vries H. J. en Van Werven G., 1997, blz. 18).

3.6.3

Structuur van het kwaliteitshandboek

De structuur van het gedocumenteerde kwaliteitsmanagementsysteem ziet er als volgt uit:

Figuur 7: Structuur van het gedocumenteerde kwaliteitsmanagementsysteem


Korte bespreking van de figuur (De Dreu P. H., 2001, blz. 44-45): De bedoeling van deel 0 van het kwaliteitshandboek is de gebruiker 17 van het handboek wegwijs te maken.

17

De gebruikers van het handboek zijn in eerste instantie al medewerkers van de organisatie. Maar ook de interne en externe auditoren worden bij gebruikers gerekend.

31

3 DE ISO-NORM

Deel 1 van het kwaliteitshandboek heeft betrekking op enkele aspecten waarin de directie van de onderneming veel inbreng heeft. Het gaat hierbij om het beleid, de besturing en de organisatie. Het is van levensbelang dat deze aspecten goed geregeld zijn. Anders dreigt het gevaar dat het gedocumenteerde kwaliteitsmanagementsysteem veel te wensen over laat. In deel 2 van het handboek wordt het primaire proces18 vastgelegd. “Een proces is een aantal activiteiten waarbij de volgorde duidelijk is aangegeven. Elke processtap kan een risico inhouden dat van invloed is op het eindresultaat van dat proces” (De Dreu P. H., 2001, blz. 46). Het in beeld brengen van processen kan gebeuren aan de hand van een stroomschema. Om de processen naar procedures om te zetten zijn er aanvullingen nodig. Deze procedures zijn een middel om de kwaliteitsdoelstellingen te realiseren. Een procedure geeft aan ‘wie wat doet en wanneer’. Een werkinstructie geeft weer ‘hoe en wanneer’. Voorbeelden: −

Wie is verantwoordelijk voor het resultaat van een activiteit?

−

Wie is bevoegd voor het nemen van beslissingen?

Deel 3 heeft betrekking op het beheer. In deel 3 worden de procedures opgenomen die niet direct deel uitmaken van het primaire proces. Dit wil niet zeggen dat deze procedures minder belangrijk zijn. Zonder deze procedures zou de klantentevredenheid immers in gevaar komen. Deel 4 geeft een overzicht van de documenten die in het kwaliteitshandboek voorkomen. Er bestaan vier types van documenten: − Werkinstructies: Dit zijn de documenten die dienen om diegene die de activiteit uitvoert te helpen met het ‘hoe en waarmee’. Voorbeeld van een instructie kan een werkorder zijn. − Normstellende documenten: Overeenkomsten met de klant. − Formulieren: Deze documenten moeten worden ingevuld, en dit om de resultaten te kunnen vaststellen. − Kwaliteitsregistraties: Dit kunnen ingevulde formulieren of verslagen zijn.

18

Deze primaire processen vinden we terug in de waardeketen van Porter (Porter M. E., 1994, blz. 40-44). “Processen die direct bijdragen aan de doelstelling van de organisatie zijn primaire processen” (Heene A., 2001, blz. 55).

32

3 DE ISO-NORM

3.7

De klachtenbehandeling

Bij de nieuwe versie van de norm ISO 9001:2000 is er een sterke focus op de klant. In het model voor continue verbetering zien we dat de klantenverwachtingen het vertrekpunt vormen en de klantentevredenheid het eindpunt. De link met het verbetermanagement wordt gemaakt door middel van het meten en analyseren (zie figuur 6). Klachten vormen één van de elementen voor deze beoogde voortdurende verbetering. Klachten vormen een essentieel onderdeel van het kwaliteitsmanagementsysteem. Een klager19 geeft een organisatie de kans om de fout te herstellen én informeert de organisatie over een fout die ze in de toekomst kan vermijden. Daarenboven geeft de klacht de organisatie de mogelijkheid om de klant alsnog tevreden te stellen. Een goed systeem van klachtenbehandeling heeft echter verschillende doelstellingen. Hieronder worden de belangrijkste doelen van het klachtenbeleid opgesomd (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 239, 252-253): −

Herstel van de klantentevredenheid;

−

toename van de klantentevredenheid en –trouw;

−

beter inzicht in klachten, tekortkomingen en fouten;

−

verbetering van de kwaliteit en vermindering van de kans op fouten in de toekomst;

−

bescherming van de goede naam van de organisatie;

−

verlaging van de klaagdrempel;

−

afname van het aantal klachten.

De laatste doelstelling moet natuurlijk genuanceerd worden. Indien de organisatie een systeem opzet om klachten te behandelen en eveneens de klaagdrempel verlaagt, zal het aantal klachten sterk toenemen. Maar op lange termijn zal het aantal klachten dalen, en dit omdat men met dit systeem van klachtenbehandeling toekomstige klachten uitsluit door het nemen van corrigerende en preventieve maatregelen. Een klacht wordt omschreven als “elke uitdrukking van ontevredenheid van een klant over de kwaliteit van het product of de dienstverlening van een organisatie ” (De Rijcke J., 2000, blz. 163-165). Toch is niet elke geuite klacht een echte klacht of het gevolg van echte ontevredenheid. Soms zijn klagers behulpzame personen die de organisatie willen duiden op tekortkomingen of fouten. Er wordt een

19

Hierbij moet worden opgemerkt dat aandacht wordt besteed aan externe en interne klagers.

33

3 DE ISO-NORM

onderscheid gemaakt tussen drie soorten klantenreacties (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 243): −

Klacht: het vertrouwen van de klant is geschaad, ook het kwaliteitsimago van de dienstverlening van de organisatie heeft een behoorlijke deuk gekregen.

−

Opmerkingen en suggesties: klanten geven de organisatie de raad om bepaalde aspecten van de dienstverlening te verbeteren of te wijzigen. De klant zal vanuit een positieve betrokkenheid een ‘verbeteringsvoorstel’ formuleren. In dit geval is de klager niet ontevreden, hij geeft enkel gratis advies.

−

Complimenten: hierbij gaat het over een positieve uiting van een klant over de dienstverlening van de organisatie.

Klachten moeten worden beschouwd als belangrijke informatie en dus als gratis advies. Frank Edelynck noemt klachten ‘kansen’ die door de organisatie met beide handen moeten worden aangegrepen (Edelynck F., 2000). Daarom moet de organisatie klagen stimuleren door het opzetten van een uitgebreid klachtenbeheerssysteem. Klachten vormen immers één van de meest winstgevende bronnen voor het kwaliteitsmanagement. Voor het klachtenbeheerssysteem gelden twee belangrijke uitgangspunten (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 254). Ten eerste het registreren van de klacht en de mogelijkheid om de afhandeling van de klacht op te volgen. Hierbij gaat een kwaliteitsmanager eerst onderzoeken of de klacht terecht is (Edelynck F., 2000). Ten tweede zullen aan de hand van corrigerende en preventieve maatregelen verbeteringen worden doorgevoerd en toekomstige klachten worden vermeden. Het klachtenbeheerssysteem geeft extra werk en dat kost in eerste instantie veel tijd en geld. Een efficiënte klachtenbehandeling vereist een gemeenschappelijke aanpak van kwaliteit, marketing en operationele uitvoering. De medewerkers van de organisatie moeten zich bewust zijn van het grote belang van een goede klachtenafhandeling. Daarom moeten de medewerkers getraind worden in de wijze waarop ze moeten reageren op binnenkomende interne en externe klachten.

34

3 DE ISO-NORM

3.8

De

periodieke

beoordeling

van

het

kwaliteitsmanagementsysteem 3.8.1

Begrip

“Een systematisch en onafhankelijk onderzoek om te bepalen of activiteiten op het gebied van kwaliteit en de daarmee samenhangende resultaten overeenstemmen met de geplande maatregelen en of deze maatregelen op doeltreffende wijze zijn geïmplementeerd en geschikt zijn voor het bereiken van de doelstellingen” (Assegaff N. en Kottenhagen J. P., 1999, blz. 18).

3.8.2

Doel

De kwaliteitsaudits kunnen zowel voor interne als externe doeleinden worden aangewend. Het doel van de ‘kwaliteitsaudit’ is het bewaken, het onderhouden en het verbeteren van het kwaliteitssysteem van de organisatie. (Assegaff N. en Kottenhagen J. P., 1999, blz. 23)

3.8.3

Interne kwaliteitsaudits

Het houden van een interne kwaliteitsaudit kan in principe gestart worden van zodra de eerste hoofdstukken van het kwaliteitsmanagementsysteem gedocumenteerd zijn. De audits worden uitgevoerd door onafhankelijke personen. Dit zijn personen die geen directe verantwoordelijkheid hebben waar ze moeten auditen. Een audit wordt immers verondersteld een objectieve beoordeling te zijn (Beekman J., 1996, blz. 66-67). Met de interne kwaliteitsaudits wenst de organisatie vast te stellen in welke mate het kwaliteitssysteem operationeel is. Om dit te achterhalen worden bij deze audit een aantal zaken getoetst (De Drue P. H., 2001, blz. 62): −

Komt de praktijk overeen met de theorie, met andere woorden, komt wat de medewerkers van de organisatie dagelijks uitvoeren overeen met wat in het kwaliteitssysteem staat beschreven?

−

Wordt de kwaliteitsborging voldoende gegarandeerd door de gedocumenteerde procedures?

−

Is de onderneming in staat om haar vooropgestelde doelstellingen te bereiken?

−

Zijn er tekortkomingen in het kwaliteitssysteem?

35

3 DE ISO-NORM

Het resultaat van de audit kan leiden tot het nemen van ‘corrigerende’ en ‘preventieve’ acties. Het effect van deze acties wordt eveneens geverifieerd door een interne audit (de heer A. en Ahaus C. T. B., 1995, blz. 83) . Een goede interne kwaliteitsaudit moet aan een aantal voorwaarden voldoen. Deze voorwaarden worden in de norm ISO 19011 vastgelegd. De belangrijkste voorwaarde is dat de interne auditor voor het uitvoeren van een audit een opleiding moet volgen. Bij deze opleiding wordt er nadruk gelegd op (De Drue P. H., 2001, blz. 62-63): −

De planning van de interne audits;

−

de voorbereiding van de audit;

−

het houden van interviews waarbij vooral de sociale vaardigheden van de auditor van belang zijn;

−

de rapportering van de interne audits.

3.8.4

Beoordeling door het management

Het doel van het beoordelen van het kwaliteitsmanagementsysteem van de organisatie is te verzekeren dat het blijvend geschikt, passend en doeltreffend is. Deze evaluatie moet tevens onderzoeken of er geen nood is om wijzigingen en verbeteringen aan het systeem aan te brengen. Ook worden kwaliteitsbeleid en -doelstellingen geverifieerd (EIS 5.6.1, Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000, 2000, blz. 13). Opdat de beoordeling op een grondige manier zou kunnen gebeuren is het noodzakelijk dat het management over voldoende en correcte informatie beschikt. Deze informatie kan betrekking hebben op interne of externe gegevens. Interessante externe gegevens voor de managementbeoordeling kunnen bijvoorbeeld een klantenklacht of een tevredenheidsonderzoek zijn. Voorbeeld van een intern gegeven kan een leveranciersevaluatie zijn (Harrewijn J., 1994, blz. 72-73). De aanwezigen bij deze beoordeling zijn alle verantwoordelijke leidinggevenden, dit zijn veelal de leden van het managementteam. De verschillende betrokken partijen kunnen zijn: de algemeen directeur, de kwaliteitsmanager (kwaliteitscoördinator), de vertegenwoordiger van de directie en overige directieleden (Harrewijn J., 1994, blz. 74). De frequentie van de beoordeling hangt af van de marktomstandigheden (De Drue P. H., 2001, blz. 65) . Het is logisch dat producten of diensten die een korte levenscyclus hebben frequenter aan een periodieke managementbeoordeling zullen worden onderworpen. Belangrijk is dat deze beoordelingen op voorhand vastliggen, aangezien zo een evaluatie een uitgebreide voorbereiding vergt.

36

3 DE ISO-NORM

Op deze vergaderingen worden verschillende onderwerpen besproken. Zo is het mogelijk dat kwaliteitsbeleid en -doelstellingen worden geëvalueerd. Er kan een kort overzicht worden gegeven van de klantenklachten en -tevredenheid, evenals van de resultaten van een interne kwaliteitsaudit. De resultaten van de preventieve en corrigerende maatregelen die werden ingevoerd, kunnen worden besproken (EIS 5.6.2, Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000, 2000, blz. 13). Er wordt van de vergadering een verslag opgemaakt met daarin de besproken aandachtspunten, eventuele genomen beslissingen. Dit verslag moet vervolgens worden ondertekend door de algemeen directeur of de kwaliteitsmanager. Dit verslag wordt dan verspreid. (EIS 5.6.2 en EIS 5.6.3, Nederlandse norm NEN-ENISO 9001:2000, 2000, blz. 13).

3.8.5

Externe audits uitgevoerd door certificatie-instellingen

“Certificatie-instellingen zijn onpartijdige derden die door middel van audits vaststellen of een bedrijf voldoet aan de eisen die gesteld worden in de norm ISO 9001” (De Dreu P. H., 2001, blz. 65). De certificatie-audits worden uitgevoerd door de certificatie-instellingen erkend door de Raad voor Accreditatie. Deze certificatie-instellingen moeten aan vier eisen voldoen (Harrewijn J., 1994, blz. 218, De Drue P. H., 2001, blz. 66-77): − Onpartijdigheid: De onpartijdigheid wordt gewaarborgd door een scheiding van de onderzoeken en beslissingen over de toekenning voor het gebruik van het certificaat en de mogelijkheid om tegen een uitspraak in beroep te gaan. − Deskundigheid : De onderzoekers moeten deskundig zijn op het gebied van het product of de dienst die ze moeten beoordelen. − Borging van naspeurbare rechtszekerheid: De rechtszekerheid wordt vastgelegd in reglementen die de certificatie-instelling verplicht is op te stellen. Vervolgens moet uit de dossiers naspeurbaar zijn dat deze reglementen ook strikt worden aangehouden. De certificatie-instelling kan zich op deze manier verdedigen indien er zich aansprakelijkheidsproblemen voordoen. − Acceptabel zijn voor belanghebbende marktpartijen.

37

3 DE ISO-NORM

3.8.6

Verbanden tussen de periodieke beoordelingen

Tussen de verschillende periodieke beoordelingen bestaan er een aantal verbanden. Figuur 8 heeft tot doel de onderlinge verbanden tussen de drie beoordelingen weer te geven (De Drue P. H., 2001, blz. 62-65). Enkel de belangrijkste verbanden tussen de elementen uit figuur 8 worden besproken: −

De uitkomst van de interne audits kan leiden tot het nemen van corrigerende of preventieve maatregelen.

−

De resultaten van de managementbeoordeling kunnen aanleiding geven tot het aanpassen van de kwaliteitsdoelstellingen.

−

De certificatie-instellingen zullen op basis van het verslag van de certificatie-audit de betrokken organisatie aanzetten tot het nemen van corrigerende of preventieve acties.

Figuur 8: Verbanden tussen de periodieke beoordelingen


38

3 DE ISO-NORM

3.9

Certificatie

3.9.1

Begrip

“Certificatie zijn de activiteiten op grond waarvan een onafhankelijke instantie kenbaar maakt dat een gerechtvaardigd vertrouwen bestaat dat een duidelijk omschreven onderwerp van de certificatie in overeenstemming is met een bepaalde norm of met een ander eisenstellend document” (Boomsma S. en Van Borrendam A, 2000, blz. 208). De onderwerpen die voor certificatie in aanmerking komen zijn: producten, diensten, kwaliteitssystemen, processen, personen, vakbekwaamheid en opleidingen.

3.9.2

Belang van het certificaat

“Het hebben van een certificaat vormt geen garantie dat het desbetreffende bedrijf uitstekende kwaliteitsproducten en/of diensten levert” (Beekman J., 1996, blz. 18). Een eenvoudig voorbeeld kan deze stelling illustreren. Het voorbeeld heeft betrekking op twee pakjesdiensten die een pakje te laat en beschadigd hebben afgeleverd bij een klant. Hier volgt een beschrijving van de ervaringen van twee klanten van de respectievelijke pakjesdiensten. Deze twee klanten nemen contact op met de onderneming om te melden dat hun pakje te laat en bovendien beschadigd werd afgeleverd. Klant over pakjesdienst A: “Toen ik belde naar de pakjesdienst om mijn klacht te melden, kreeg ik een telefoniste aan de lijn die zeer behulpzaam was. De service en de vriendelijkheid van de telefoniste waren uitstekend. De pakjesdienst gaf trouwens eerlijk zijn fout toe. De pakjesdienst bood zijn verontschuldigingen aan en beloofde trouw dat het niet meer zou gebeuren. De pakjesdienst stelde zelfs voor om een schadevergoeding uit te keren voor de geleden schade”. Klant over pakjesdienst B: “Ik meldde mijn schade onmiddellijk aan de pakjesdienst. Dit verliep echter helemaal niet zo vlot. De telefoon ging enkele keren over en ik zat gedurende vijf minuten op de wachtlijn. Toen ik uiteindelijk een medewerker van de pakjesdienst aan de lijn kreeg gaf deze de indruk helemaal niet geïnteresseerd te zijn

39

3 DE ISO-NORM

in wat ik te zeggen had. Toen ik de medewerker vroeg hoe we dit zouden oplossen, gaf hij te kennen dat het servicepakket van de onderneming hierin niet voorziet.” In geval A wordt de klant te woord gestaan op een aangename manier. Tóch is het bedrijf B dat is gecertificeerd. Het is zo dat men van een gecertificeerd bedrijf niet meer kan verlangen dan wat er staat beschreven in de norm. ISO 9000 garandeert een kwaliteitsborgingssysteem. Dit systeem zegt wat nodig is om de goede kwaliteit van producten en diensten te kunnen produceren, maar dit is geen garantie voor de goede kwaliteit. De norm omschrijft wat het moet zijn, maar niet ‘hoe’ men het moet doen. ISO 9000 verzekert dus enkel dat het kwaliteitssysteem bestaat, het garandeert echter niet zijn functionaliteit. Veel hangt daarbij af van de organisatie, want zij moet die kwaliteit garanderen, niet het ISO 9000-certificaat. Ik wil hier uiteraard niet beweren dat gecertificeerde bedrijven een slechte service verlenen, integendeel! Uit verschillende onderzoeken blijkt dat het serviceniveau bij gecertificeerde bedrijven hoger ligt dan bij niet-gecertificeerde bedrijven (Dick G., Gallimore K. en Brown J. C., 2001, blz. 114, 127-128).

3.9.3

Beweegredenen van het certificaat

Een organisatie kan zowel voor ‘interne als externe redenen’ (Harrewijn J., 1994, 210-213; De Dreu P. H., 2001, blz. 68-69; Beekman J., 1996, blz. 32-33) de drang ervaren om het ISO-certificaat te behalen. Als externe redenen kunnen worden onderscheiden: −

‘Certificatie als concurrentiewapen’: De onderneming wenst het certificaat te behalen om pure commerciële en marketingredenen. Ondernemingen verlangen ernaar om hun concurrenten voorbij te streven.

−

‘Certificatie als contractuele eis’: Professionele afnemers van de onderneming eisen het certificaat, waardoor de onderneming van bepaalde opdrachten kan worden uitgesloten indien ze het certificaat niet behaalt. Het doel van de certificatie in dit geval is dus het verwerven of behouden van belangrijke contracten.

Als interne redenen kunnen onderscheiden worden: −

Motivatie van alle medewerkers in de onderneming om permanent aandacht te besteden aan de kwaliteitszorg. De onderneming streeft ernaar om hogere objectieven te bereiken in termen van kwaliteit door hun personeel te motiveren en dit gebaseerd op een gemeenschappelijk objectief.

40

3 DE ISO-NORM

−

De onderneming is vastberaden om naar de interne verbetering van het proces toe te werken. Organisaties wensen de klanten beter te bedienen om aan hun huidige en potentiële behoeften tegemoet te komen.

3.9.4

De keuze van de certificatie-instellingen

Het is belangrijk dat de organisatie een certificatie-instelling kiest die goed op de hoogte is van het vakgebied van de organisatie. De Raad van Accreditatie erkent de certificatie-instellingen op basis van de kennis en ervaring op het desbetreffende vakgebied. Ook is het belangrijk dat de klanten van de organisatie het volste vertrouwen hebben in de certificatie-instelling die de organisatie uiteindelijk kiest. Verloop van de keuze van een certificatie-instelling (De Dreu P. H., 2001, blz. 69): −

De organisatie wordt verzocht om drie certificatie-instellingen te selecteren. De organisatie moet haar belangrijkste klanten bij deze keuze betrekken.

−

Eens de organisatie een keuze heeft gemaakt, vraagt de betrokken organisatie een offerte aan bij de certificatie-instelling van haar keuze.

−

Vervolgens wordt er een certificatieovereenkomst gesloten voor een onbepaalde tijd. De organisatie kan eisen dat de certificatie-instelling reeds een ‘pre-audit’ uitvoert.

Voorbeelden van enkele erkende certificatie-instellingen (de heer A. en Ahaus C. T. B., 1995, blz 127128): −

AIB Vinçotte Inter, Brussel, België;

−

KAM International B.V., Maastricht;

−

Lloyd’s Register Quality Assurance Ltd. LRQA, Croydon, Verenigd Koninkrijk;

−

Bureau Veritas Quality International Ltd. BVQI, Londen, Verenigd Koninkrijk;

−

SGS European Quality Certification Institute EESV, Spijkenisse;

−

N.V. KIWA, Rijswijk;

−

N.V. KEMA, Arnhem.

Belcert is het Belgische Accreditatiesysteem voor certificatie-instellingen, zowel voor producten, diensten, kwaliteitssystemen als personen. De accreditatie van Belcert is de officiële erkenning van de bekwaamheid van een certificatie-instelling. Belcert is een onafhankelijke instantie die een objectieve beslissing garandeert ( 15/02/2002).

41

3 DE ISO-NORM

3.9.5

Het certificatieproces

Van zodra de organisatie de certificatiegrondslag heeft vastgesteld en een kwaliteitssysteem heeft opgezet kan het proces van certificatie starten. Het behalen van het certificaat verloopt in een aantal stappen (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 210; De Drue P. H., 2001, blz. 69-70). Hier volgt een beknopte beschrijving van de stappen in het certificatieproces: −

Documentatiebeoordeling: Bij deze eerste fase stuurt de organisatie haar kwaliteitshandboek op naar de gekozen certificatie-instelling. De instelling gaat na of de ISO 9001-eisen op een correcte wijze werden geformuleerd – lees: verwoord. De instelling zal van de beoordeling een verslag opmaken. In dit verslag vermeldt de instelling aan welke eisen van ISO 9001 de organisatie nog niet voldoet. Indien de organisatie nog niet aan al de eisen voldoet, krijgt ze drie maanden de tijd om eventuele correcties aan haar handboek aan te brengen.

−

Implementatiebeoordeling: Bij deze beoordeling wordt nagegaan of datgene wat in het kwaliteitshandboek staat ook daadwerkelijk in de praktijk wordt uitgevoerd. De organisatie moet echter vooraf door middel van enkele interne audits (EIS 8.2.2) aantonen dat haar gedocumenteerde kwaliteitsmanagementsysteem voldoende verankerd is binnen de organisatie.

−

Rapportage: De Certificatie-instelling gaat na of het kwaliteitssysteem van de organisatie voldoende geïmplementeerd is binnen de organisatie. Dit gebeurt aan de hand van interviews. Indien blijkt dat het kwaliteitssysteem onvoldoende is geïmplementeerd wordt er een ‘afwijkingsrapport’ opgesteld. Om een vastgestelde afwijking ongedaan te maken worden er corrigerende maatregelen genomen. Een non-conformiteit (een afwijking) wordt in de NEN-ISO 8402:1994 gedefinieerd als “het niet voldoen aan een gespecificeerde eis”. De persoon of instelling die de audit uitvoert is verschillend van de persoon die het certificaat uiteindelijk zal toekennen.

−

Toekenning van het ISO 9001:2000-certificaat: Nadat de overeenkomst voor certificatie is ondertekend wordt het certificaat uitgereikt. Dit certificaat is geldig voor een periode van drie jaar.

Na de toekenning van het certificaat worden halfjaarlijks tussentijdse audits gehouden. Deze audits gaan na of het kwaliteitsmanagementsysteem nog steeds voldoet aan de eisen van de norm. Verder moet er na drie jaar een herbeoordeling worden uitgevoerd en dit om het certificaat te verlengen. Deze audit gaat na of het kwaliteitsmanagementsysteem nog steeds leeft in de organisatie.

42

3 DE ISO-NORM

3.9.6

Valkuilen bij certificatie

Bij het streven naar het ISO 9000-certificaat kunnen zich volgende valkuilen (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 212-214; Hopstaken A., 2001, blz. 16) voordoen: −

Te hoge verwachtingen: Dit komt voor bij organisaties die denken dat met de komst van het certificaat al de kwaliteitsproblemen zullen verdwijnen.

−

Bureaucratie : ‘Alles’ wordt vastgelegd in talrijke procedures. Deze procedures worden bovendien op hun praktische uitvoerbaarheid gecontroleerd. Daardoor wordt de flexibiliteit van de organisatie beperkt en krijgt verstarring de bovenhand. Indien alles is vastgelegd moeten de medewerkers niet meer nadenken, dat is reeds voor hen gedaan bij het schrijven van het handboek. Daarom is een grote valkuil dat mensen de norm te letterlijk nemen. “Waar bedrijven vaak in vastlopen, is dat ze denken aan alle aspecten van de norm te moeten voldoen” (Hopstaken A., 2001, blz. 16). Het is van belang dat de norm met gezond verstand wordt toegepast. Als de medewerkers de normen rechtlijnig toepassen dan is het gevaar voor bureaucratie aanwezig. Vaak willen organisaties voor de zekerheid alles vastleggen in procedures. Maar eigenlijk is dit niet nodig. De graad van detail waarin de procedures worden beschreven heeft te maken met het risico van de onderneming (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent).

−

De jacht op het diploma: Voor sommige organisaties is het certificaat – lees ‘papiertje’ – belangrijker dan de inhoud. “Het certificaat aan de muur dat was het belangrijkste, want dát was wat de klanten vroegen” (Hopstaken A., 2001, blz. 14).

−

Certificeren leidt tot verbeteren: Het ISO 9000-certificaat leidt tot de beheersing en verbetering van het kwaliteitsmanagementsysteem. Maar dit hoeft in principe geen verbetering van de kwaliteit in te houden. Deze verbetering is een verplichting in de nieuwe norm.

−

Onderschatting: Het hele proces van certificatie is een omvangrijke taak die niet onderschat mag worden. Het opzetten van het kwaliteitsmanagementsysteem vergt een heuse kennis van zaken. Om deze valkuil te voorkomen is een goede begeleiding noodzakelijk.

−

Het niet nakomen van afspraken en verplichtingen: Deze onvolkomenheid heeft ontevreden klanten tot gevolg (De Drue P. H., 2001, blz. 73). Deze valkuil is eigenlijk zondigen tegen de procedures.

43

3 DE ISO-NORM

3.10

Kosten van het kwaliteitsmanagementsysteem

De toepassing van ISO 9000 in de organisatie levert veel voordelen op, maar aan het behalen van het certificaat hangt natuurlijk een prijskaartje. Het is uiteraard niet de bedoeling ons blind te staren op deze kosten. Deze investering in kwaliteit levert de organisatie immers veel op. Toch vind ik het interessant om een kort overzicht te geven van enkele kwaliteitskosten. Deze kwaliteitskosten worden ingedeeld in verschillende kostensoorten (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 101-116). Een eerste categorie kosten waarmee de organisatie wordt geconfronteerd zijn de preventiekosten. “Preventiekosten zijn kosten die de organisatie moet of wil maken om niet-kwaliteit in de toekomst te voorkomen” (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 103). Deze kosten hebben tot doel de kwaliteit of de kwaliteitszorg te verbeteren. Een voorbeeld van deze kosten vormen de kosten die de organisatie maakt bij het nemen van preventieve acties om toekomstige klachten te voorkomen. Een tweede categorie kosten vormen de beoordelingskosten. “Beoordelingskosten zijn kosten die gepaard gaan met het meten van kwaliteit en het instandhouden van het kwaliteitssysteem dat nodig is om de kwaliteit te beheersen” (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 103). Kosten voor de externe auditoren, het voorbereiden van de werkzaamheden en een computernetwerk zijn een aantal voorbeelden van deze kostencategorie (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent). Een laatste categorie kosten die onderscheiden wordt bestaan uit de foutkosten. “Foutkosten zijn kosten die verband houden met het maken van fouten of het leveren van ongewenste kwaliteit en de gevolgen ervan” (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 103). Kosten van klachtenafhandeling en het verlies van klantentrouw dat hiervan ‘soms’ het gevolg kan zijn, zijn voorbeelden van foutkosten.

3.11

Het certificaat behaald, en nu?

Eens de organisatie het certificaat heeft behaald zit haar taak er niet op! Het behalen van het ISO 9000certificaat is slechts een stap in een nooit eindigend proces, dat streeft naar voortdurende verbetering. (Vandenbrande W. en Van Bel F., 1992, blz. 26) Het kwaliteitsmanagementsysteem dat leidt tot continue verbetering moet voortdurend leven in de organisatie opdat het systeem haar doel zou bereiken. Het is dan ook een belangrijke uitdaging voor de

44

3 DE ISO-NORM

organisatie om al haar medewerkers blijvend te motiveren. Dit kan bijvoorbeeld door het opleiden van deze medewerkers. Interne audits zullen erop toezien dat het kwaliteitssysteem actueel blijft. Ook zullen er tijdens de overlegmomenten van het directiecomité belangrijke aandachtspunten worden behandeld, waarbij de organisatie ernaar zal streven verbeteringsvoorstellen te formuleren en klachten te behandelen.

3.12

De voordelen van ISO-certificatie

Wat levert ISO 9000 de onderneming nu eigenlijk allemaal op? Het komt eropaan de kosten af te wegen tegenover de baten. ISO 9000 vereist een omvangrijke investering die de organisatie maximaal dient te benutten indien ze winst wil maken. De onderneming die een ISO-certificaat heeft, zal enkel de voordelen kunnen opstrijken als ze streeft naar kwaliteitsverbetering op lange termijn. Deze voordelen hebben zowel betrekking op de klanten, de leveranciers en het personeel van de organisatie als op de organisatie zelf (Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992, blz. 8):

Voor klanten: −

Er is een snellere reactie op de klachten van klanten (Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992, blz. 8). “Het is een uitstekend instrument om de klanten beter te begrijpen en voor het onderhouden van de relatie met die klant” (Zuckerman A., 2000, blz. 35).

−

De klanten hebben een groter vertrouwen in kwaliteitsgaranties van de onderneming (Federal Office of Regional Development - Quebec, 1995).

Voor de leveranciers: −

Verhoogde vertrouwensrelatie met leveranciers. De leverancier kan nu immers vertrouwen op het ISO 9000-certificaat (Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992, blz. 8).

−

Eliminatie van herhaalde audits bij leveranciers (Federal Office of Regional Development - Quebec, 1995).

Voor de onderneming: 45

3 DE ISO-NORM

−

De efficiëntie van de organisatie zal verhogen door het vastleggen van een duidelijke werkmethodiek (Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992, blz. 8; Kanji G. K., 1998, blz.76). Deze toegenomen efficiëntie heeft een verhoogde productie als resultaat. De efficiëntie wordt bereikt door het consistente proces en procedures. Het behalen van een ISO-certificaat verzekert managers om hun organisatie efficiënt te beheren door veel zorg te besteden aan en discipline op te brengen voor de procesontwikkeling (Giguere M. en Smith P. E., 1999, blz. 16). Deze verbeterde werkmethodiek heeft verhoogde kostenbesparingen tot gevolg, onder andere een forse daling van de werkingskosten. Deze reductie in kosten betekent dat de onderneming meer competitief kan worden (Ragothaman S. en Korte L., 1999, blz. 1,3,10-11).

−

Dienstenorganisaties worden geconfronteerd met heel veel risico’s. Denken we hierbij aan het verlies van marktaandeel of van waardevol personeel. De ISO 9000-registratie kan iets doen aan deze risico’s, en dit door het duidelijk definiëren van een kwaliteitspolitiek. Er wordt van de ISOgecertificeerde organisaties vereist dat ze een duidelijk kwaliteitsbeleid formuleren. Dit beleid vermeldt de verwachtingen van de klanten van de organisatie en voorziet in een systeem om de vooropgestelde kwaliteitsdoelstellingen te meten. Aan de hand van het kwaliteitsbeleid denkt de organisatie na over de huidige marktsituatie en zal de organisatie potentiële risico’s blootleggen en elimineren (Giguere M. en Smith P. E., 1999, blz. 18).

−

De organisatie heeft lagere kosten van niet-kwaliteit. Dit door het niet meer laten voorkomen van eenzelfde fout (Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992, blz. 8).

−

In tijden waar de concurrentiedruk toeneemt, draagt het ISO-certificaat bij tot het verstevigen van het concurrentievermogen van de organisatie. De onderneming heeft een grotere toegevoegde waarde vergeleken met de concurrenten. Ze zal door haar gestegen concurrentiekracht over meer marktaandeel beschikken. En er is een stijging van de globale winstgevendheid van de onderneming (Kanji G. K., 1998, blz.76).

−

Er is een groeiend bewustzijn omtrent kwaliteit bij ondernemingen (Kanji G. K., 1998, blz.76).

−

Door de internationale erkenning van de standaarden is er een verbetering van het export potentieel (Ragothaman S. en Korte L., 1999, blz. 1,3,10-11).

−

Het aantal klantenkwaliteitsaudits daalt (Kanji G. K., 1998, blz.76). De audits zullen niet verdwijnen door de toepassing van ISO 9000. Deze klantenaudits hebben als voordeel dat de organisatie

46

3 DE ISO-NORM

transparant wordt naar buiten toe en dit vormt voor organisaties gratis reclame (Devos P., 2002, blz. 13). −

Het ISO-certificaat is een nuttig en belangrijk marketinginstrument. De organisatie met een ISOcertificaat kent een stijgende vraag naar haar producten of diensten. Ze geniet eveneens een voorkeursbehandeling door andere organisaties (Ragothaman S. en Korte L., 1999, blz. 1,3,10-11; Giguere M. en Smith P. E., 1999, blz. 16).

−

Gestructureerde evaluatie en keuze van de leveranciers (Federal Office of Regional Development Quebec, 1995).

Voor het personeel: −

Een goede handleiding voor nieuwe medewerkers: het kwaliteitshandboek is een handig instrument voor de opleiding van nieuwe medewerkers en bij jobrotatie (Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992, blz. 8).

−

Het huidige personeel is beter getraind en is veelzijdig (Federal Office of Regional Development Quebec, 1995). Het kwaliteitshandboek maakt de onderneming transparant. Het personeel krijgt daardoor een goed inzicht in de onderneming en de medewerkers weten goed wat van hen wordt verwacht. Alle procedures en werkinstructies zijn immers beschreven in dit handboek.

−

ISO creëert een verhoogde teamspirit in de organisatie. De verbeterde relaties tussen de werknemers in de organisatie zal hun motivatie ten goede komen (Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992, blz. 8). Daardoor creëert de organisatie tevreden interne klanten.

−

ISO eist dat er binnen de organisatie duidelijke afspraken worden gemaakt. (Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992, blz. 8). Dit kan door een goede interne communicatie, waardoor de verschillende afdelingen in de organisatie goed op elkaar zijn afgestemd (Kanji G. K., 1998, blz. 76). Zo liggen de taken en verantwoordelijkheden duidelijk vast en zijn ze door iedereen gekend.

−

Positieve culturele veranderingen (Pleiades International, 1997).

47

3 DE ISO-NORM

3.13

De nadelen van ISO-certificatie

Ondanks de vele kritieken op ISO 9000 is het aantal certificaten toegenomen (Stevenson T. H. en Barnes F. C., 2001, blz. 52). Ondanks deze groei zijn er ook landen waar er helemaal geen groei is wat betreft het aantal certificaten. De reden hiervoor is dat er misverstanden zijn omtrent het certificatieproces. Sommige ondernemingen zijn ervan overtuigd dat er geen echte voordelen kunnen worden behaald door het certificaat. Andere zeggen dat het proces heel wat kosten en papierwerk met zich meebrengt. Er zijn zelfs heel veel ondernemingen die het proces helemaal niet begrijpen. Daarom is het van groot belang om de bedrijven te voorzien van actuele informatie, om hen te helpen een beslissing te nemen.

Een overzicht van een aantal kritieken: −

De ISO 9000-certificatie verwerven is ‘complex’ (Stevenson T. H. en Barnes F. C., 2001, blz. 47 ). Met als gevolg dat de certificatie zelf de grootste bron van kritiek is van ISO 9000. Vele experten denken dat het certificaat te duur is en bestaat uit het nastreven van kwaliteitscertificatie, meer dan het nastreven van kwaliteit (Brown R., 1994, blz. 47). Het complexe karakter van het ISO-certificaat zit onder andere in het vele papierwerk dat ISO met zich meebrengt (Curkovic S. en Pagell M., 1999, blz. 55). Deze hoeveelheid papierwerk is niet enkel overdreven, maar overbodig! Sinds kort kan echter een softwarepakket worden gebruikt dat de hoop papier vermindert of elimineert, wat dit nadeel wel ontkracht.

−

ISO 9000 heeft als nadeel dat het de flexibiliteit van de onderneming aan banden legt. De medewerkers zijn niet langer vrij om de taken uit te voeren. De procedures en werkinstructies die in het kwaliteitshandboek beschreven staan moeten worden gerespecteerd.

−

ISO 9000 is niet direct verbonden met productstandaarden. Het is mogelijk dat je een ISO 9000 systeem hebt en je toch nog steeds lage-kwaliteitsproducten produceert (Curkovic S. en Pagell M., 1999, blz 55). Een gecertificeerd bedrijf kan een zeer groot percentage defecten hebben. Maar als blijkt dat deze niet-conforme producten werden geproduceerd overeenkomstig de geschreven procedures, dan blijft het bedrijf gecertificeerd.

−

ISO 9000 slaagt er niet in om het bedrijfsplanningsproces en de kwaliteitseisen te integreren in de globale planning van het bedrijf. Er ontbreekt een serie van ISO 9000-criteria ontwikkeld rond de doelmatigheid van kwaliteitsinvesteringen gebaseerd op de totale behoeften en strategische positie van een bedrijf (Curkovic S. en Pagell M., 1999, blz. 55).

48

3 DE ISO-NORM

−

ISO 9000 faalt een bedrijfsbenadering aan te spreken om gegevens en informatie te verzamelen voor de competitieve vergelijking (Curkovic S. en Pagell M., 1999, blz. 55).

3.14

Is ISO een modeverschijnsel?

Ik ben niet akkoord met de stelling dat ISO 9000 een modeverschijnsel is. Ik ben ervan overtuigd dat de toepassing van ISO 9000 in een onderneming effectief opbrengt. Deze uitspraak moet natuurlijk genuanceerd worden.

ISO 9000 is inderdaad niet zo populair. Velen associëren ISO 9000 met een ‘papierwinkel’. En dat is ook een stukje zo. Zeker wordt dit soms in de hand gewerkt zowel door consultants als door auditoren van certificatie-instellingen. Deze auditoren eisen immers dat de procedures tot op de letter juist zijn en dat er van alles en nog wat verslagen en rapporten worden opgemaakt. Op zich is ISO 9000 een zeer goede norm. De norm zet alle elementen op een rij die ervoor moeten zorgen dat een organisatie levert wat ze afgesproken heeft met de klant. Wie kan daar nu tegen zijn? Met de nieuwe norm komt ISO 9001 trouwens tegemoet aan de belangrijkste kwaliteitsprincipes, namelijk het procesmanagement en de klantentevredenheid. Volgens Geert Brandt zijn de principes van ISO 9000 zeer goed, de concrete uitwerking daarentegen is dit niet altijd (gesprek met de heer Brandt G., 13 november 2001, Kortrijk).

3.15

Ontwikkelingen in ISO 9001:2000

3.15.1

De integratie van de verschillende zorgthema’s in één zorgsysteem

Organisaties worden geconfronteerd met de internationale normen die vanuit verschillende invalshoeken eisen stellen aan hun bedrijfsvoering (Verschuere L., 2001, blz. 22-25). Denken we hierbij aan kwaliteitszorg, milieuzorg, welzijn op het werk, hygiëne, veiligheid. Deze normen hebben betrekking op de wijze waarop de bedrijfsprocessen worden beheerd. Belangrijk is dat deze systeemnormen zich richten op de bedrijfsprocessen en niet op het concrete product of de dienst die door de organisatie wordt verleend. Door deze recente opkomst van richtlijnen voor milieuzorgsystemen en de beschikbaarheid van welzijnszorgsystemen ervaren steeds meer bedrijven het belang van een systematische aanpak van milieuen welzijnszorg.

49

3 DE ISO-NORM

Het geïntegreerde kwaliteitsmanagementsysteem is een uitbreiding van het bestaande kwaliteitssysteem. In dit

geïntegreerde managementsysteem wordt uitvoerig aandacht besteed aan milieuen

welzijnsaspecten.

Figuur 9: Geïntegreerd kwaliteitsmanagementsysteem

KWALITEIT WELZIJN / VEILIGHEID EFQM ISO 9001

VCA (Veiligheidschecklist aannemers)

QS 9000, VDA6, ISO/TS 16949 en andere normen

OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety

voor automobielsector

Assessment Series)

EN 45001/ ISO 17025

BeSaCC

GMP (Good Manufacturing Practices)

MILIEUZORG

HYGIËNE

SOCIAL ACCOUNTABILITY

ISO 14001

HACCP (Hazard Analysis Critical

SA 8000

EMAS (Eco-Management and

Control Points)

AA 1000

Audit Scheme)

Bron: Verschuere L. (2001), Kwaliteitszorg, milieuzorg, welzijn op het werk, hygiëne, veiligheid… Integreren of niet?, Excel TQM, jg. 18, nr. 56, februari-maart-april 2001, blz. 24.

Wanneer we deze figuur bekijken, zien we heel wat normen waarmee we niet zo vertrouwd zijn. Daarom een woordje uitleg bij deze figuur. Hierbij wordt niet elke norm besproken, de meest gebruikte normen komen wel aan bod (De Drue P. H., 2001, blz. 78-82).

50

3 DE ISO-NORM

De ISO 14001-serie omvat eisen voor milieuzorgsystemen. Een organisatie die een milieuzorgsysteem zal implementeren zal een milieubeleid formuleren en zal moeten voldoen aan heel wat wettelijke eisen. De organisatie zal een milieuzorgprogramma opstellen en deze programma’s op een efficiënte wijze implementeren. Binnen de ISO 14001-norm is er ruimte voor het nemen van corrigerende en preventieve acties. Dit milieuzorgsysteem wordt geïntegreerd in het kwaliteitsmanagementsysteem. EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) is ook een milieuzorgsysteem zoals ISO 14001, maar EMAS is nog veeleisender dan ISO 14001. Op het gebied van bedrijfsveiligheid en gezondheid zijn er na de invoering van de arbeidsomstandighedenwet een aantal normstellende documenten ontstaan. De VCA (de veiligheidschecklist voor aannemers) is een gedocumenteerd veiligheidssysteem. Het uitgangspunt van deze checklist is het zich bewust zijn van de veiligheid op de bouwlocatie. Ondanks het feit dat er bij VCA niet echt sprake is van een managementsysteem is het uiteraard goed mogelijk een veiligheidssysteem op basis van deze normstellende documenten te integreren in het gedocumenteerde kwaliteitsmanagementsysteem. Een voorbeeld van één van de eisen van VCA is de eis van de ‘voorschriften en noodsituaties’. OHSAS 18001 staat voor ‘Occupational Health and Safety Assessment Series’. OHSAS is ontwikkeld als zijnde verenigbaar met ISO 9001 en ISO 14001. De bedoeling is dat OHSAS op dezelfde wijze kan worden geïntegreerd in een gedocumenteerd kwaliteitssysteem als ISO 14001. HACCP is het systeem voor de voedselveiligheid. Van levensmiddelenbedrijven wordt verlangd dat elk aspect van hun werkzaamheden dat bepalend is voor de voedselveiligheid, wordt geïdentificeerd. De integratie van HACCP met het kwaliteitsmanagementsysteem is mogelijk, maar zal wel wat denkwerk vergen. De richtlijn GMP (Good Manufacturing Practices) voorziet een kwaliteitssysteem voor het wetenschappelijk onderzoekswerk. Het farmaceutisch onderzoek is een tak uit de bedrijfswereld die streng gereguleerd is (Hall I. W., 1997, blz. 324).

3.15.2

De voordelen van de integratie

Een uitbreiding van een bestaand kwaliteitsmanagementsysteem tot een geïntegreerd managementsysteem biedt vele voordelen (Mañas F., 2001c):

51

3 DE ISO-NORM

−

Integratie zorgt ervoor dat het aantal procedures en/of instructies beperkt wordt gehouden. Daardoor worden de afspraken duidelijker en komen er minder tegenstrijdigheden voor.

−

Alle werknemers worden correct en duidelijk geïnformeerd door het gebruik van gemeenschappelijke communicatiekanalen. Alle afspraken die belangrijk zijn voor de organisatie worden opgenomen in het integraal managementsysteem, ongeacht de onderliggende normeis.

−

De resultaten worden sneller verkregen, dankzij het opbouwen en de implementatie van een aanvullend zorgsysteem. De integratie van milieuafspraken in de kwaliteitsprocedures en -instructies zorgt ervoor dat deze afspraken vlugger worden vastgelegd op papier en dat vervolgens de lijnverantwoordelijken sneller worden bereikt.

−

De verantwoordelijkheid voor alles wat met milieuzorg te maken heeft, mag niet enkel bij de milieucoördinator liggen. Dergelijke verantwoordelijkheid kan niet beperkt blijven tot één persoon of zelfs tot de kwaliteitsafdeling. Een integraal kwaliteitssysteem laat een effectievere delegatie van milieuverantwoordelijkheden toe op het hiërarchische niveau.

−

Integratie zorgt voor een verhoging van de doeltreffendheid. Het wordt mogelijk dat de eigen medewerkers

gecombineerde

interne

audits

uitvoeren.

Externe

auditeurs

analyseren

de

gemeenschappelijke processen en deze integratie brengt minder kosten met zich mee.

3.15.3

Knelpunten en problemen bij de integratie

Ondanks de vele voordelen van de integratie van zorgsystemen is de implementatie van een integraal managementsysteem in de praktijk niet steeds zo eenvoudig. Enkele belangrijke aandachtspunten illustreren dit (Verschuere L., 2001, blz. 24): − Een belangrijke voorwaarde om over te gaan tot de integratie van het kwaliteitsmanagementsysteem is dat de directie in het project gelooft en dit ook daadwerkelijk ondersteunt20 . Voor een succesvolle implementatie van een geïntegreerd managementsysteem is de mens een cruciale factor. De mens vormt de motor voor de integratie (Mañas F, 2001a). − De integratie van de verschillende systemen is in grote mate afhankelijk van de aard of de sector van de organisatie.

52

3 DE ISO-NORM

−

De integratie van het systeem vereist een ruime kennis en ervaring. Dit aspect wordt vaak onderschat met alle mogelijke problemen tot gevolg. Als verschillende organisatorische eenheden samenwerken en niet altijd dezelfde visie delen, kan dit voor problemen zorgen.

−

Vaak wordt bij het opzetten van een kwaliteitssysteem om te voldoen aan ISO 9000 onvoldoende nagedacht over de integreerbaarheid ervan.

3.15.4

De rol van ISO 9001:2000

Aanvankelijk werd voor het opzetten van het zorgsysteem gekozen voor de functionele benadering volgens de 20 hoofdstukken van ISO 9001:1987 en ISO 9001:1994. Het probleem met deze benadering is dat de integratie van de bijkomende normeisen in verband met milieu en welzijn allesbehalve evident is. De procesbenadering van ISO 9001:2000 is hierbij een stap in de goede richting van de integreerbaarheid (Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000, 2000, blz. 8). Belangrijk hierbij is dat het kwaliteitssysteem goed afgestemd is op wat er gebeurt in de organisatie. Daarbij is het belangrijk om de processen en de activiteiten in de organisatie goed te begrijpen. Maar ook met deze vernieuwde benadering ISO 9001:2000 is het niet eenvoudig voor de bedrijven die willen streven naar de integratie van dit nieuwe zorgsysteem (Verschuere L., 2001, blz. 24).

3.15.5

De managementsystemen van de kerncentrale Doel

De kerncentrale van Doel wordt door de buitenwereld vaak gezien als een sterk risicodragende organisatie (Edelynck F., 2001). Nochtans staat de organisatie al meer dan 25 jaar garant voor een veilige elektriciteitsproductie. De eisen op het vlak van managementsystemen voor kwaliteit, milieu en veiligheid liggen zeer hoog. Midden de jaren ’90 begonnen de milieuzorgsystemen hun opgang te maken. De kerncentrale Doel gebruikte ISO 14001 als leidraad, maar de centrale mikte op de nog veeleisender EMAS. Begin 1997 haalde de centrale het ISO 14001-certificaat. EMAS volgde een paar maanden later. De reden waarom de kerncentrale naast de ISO 14001 ook voor EMAS koos heeft te maken met het feit dat ze rekening moet houden met de aanvaarding van het publiek. Daarom is de organisatie zeer actief op het vlak van milieu en milieucommunicatie. Zo is er bijvoorbeeld een Eco-fietsroute in de omgeving rond de kerncentrale. Zo’n actief communicatiebeleid wordt door ISO niet geëist, wel door EMAS. EMAS legt ook een driemaandelijkse milieuverklaring op. In deze verklaring wordt cijfermateriaal omtrent de diverse milieuprestaties opgenomen. ISO 14001 vraagt enkel een jaarlijkse rapportering aan de overheid. 20

Dit is eveneens een belangrijke voorwaarde voor het opzetten van een algemeen kwaliteitsmanagementsysteem.

53

3 DE ISO-NORM

In het kader van het globaal preventieplan 2000-2005 werd beslist om meer aandacht te besteden aan de veiligheid. De kerncentrale heeft geopteerd voor OHSAS 18001. De kerncentrale verkoos OHSAS boven een VCA, omdat de eisen van OHSAS hoger liggen. Ook de gelijklopende structuur van OHSAS en ISO 14001 was doorslaggevend bij de keuze voor OHSAS. De kerncentrale Doel wil naar het hoogste niveau van integratie toewerken. Zo zal de organisatie de drie verschillende handboeken voor kwaliteit, milieu en veiligheid integreren tot één handboek.

3.16

Conclusie

De ISO 9000-serie heeft een drastische gedaanteverwisseling ondergaan. Deze nieuwe norm heeft als uitgangspunt het procesmodel voor kwaliteitsmanagement. De drie belangrijkste onderdelen in het model zijn de klanteneisen, de klantentevredenheid en het voortdurende verbeteren. In de nieuwe ISO 9001:2000 staat de klant centraal en is de rol van het management uitgebreid en verscherpt. Het management van een organisatie die een kwaliteitsmanagementsysteem wil opzetten moet in het project geloven en tevens voldoende middelen vrijmaken voor het welslagen van het project. Het is de taak van het management om de medewerkers van de organisatie op te leiden voor het ISO 9000-project. De mensen staan in het kwaliteitsmanagementsysteem immers centraal. Daarom is het van primordiaal belang dat alle medewerkers van de organisatie actief worden betrokken bij het ISO 9000-gebeuren. De organisatie zal bij het implementeren van een kwaliteitsmanagementsysteem een kwaliteitsbeleid, kwaliteitsdoelstellingen en een kwaliteitshandboek moeten opstellen. Eveneens moet de organisatie erover nadenken hoe ze haar doelstellingen zal meten. Klachten vormen een essentieel onderdeel van het kwaliteitsmanagementsysteem. Klachten zijn kansen voor het herstel van klantentevredenheid en moeten serieus worden behandeld. Medewerkers worden waar mogelijk betrokken bij de afwikkeling van klachten. De garantie dat het kwaliteitssysteem van de organisatie operationeel is wordt bevestigd door de certificatie van het managementsysteem. Een organisatie behaalt een ISO 9000-certificaat als de resultaten van de verschillende certificatie-audits positief blijken. Dit certificatieproces is echter geen

54

3 DE ISO-NORM

eindpunt in het streven naar kwaliteit binnen de organisatie. Het is de taak van de organisatie om het kwaliteitssysteem te onderhouden en voortdurend te streven naar verbetering. De periodieke beoordelingen – de interne en externe audits en de managementbeoordeling – vormen hierbij een handig instrument. Er is een recente opkomst van het geïntegreerde kwaliteitsmanagementsysteem dat uitvoerig aandacht besteedt aan milieuen welzijnsaspecten. De procesbenadering van ISO 9001:2000 is hierbij een stap in de goede richting van de integreerbaarheid.

55

4 DE ISO-NORM BIJ DIENSTENORGANISATIES

4

DE ISO-NORM BIJ DIENSTENORGANISATIES

In hoofdstuk drie werd uitgebreid ingegaan op de ISO 9000-norm in het algemeen. In dit hoofdstuk gaat het specifiek over de toepassing van de ISO 9001-norm in dienstenorganisaties. De mogelijke struikelblokken die dienstenondernemingen ervaren bij de toepassing van ISO 9001 in hun organisatie worden behandeld. Er wordt ingegaan op talrijke voorbeelden uit de literatuur die aantonen dat ISO 9001 effectief wordt toegepast in dienstenorganisaties. Ten slotte worden enkele hypothesen geformuleerd die getoetst zullen worden in het vijfde hoofdstuk dat handelt over de toepassing van ISO 9001 in dienstenorganisaties in de praktijk.

4.1

De ISO 9001:2000-norm bij diensten

In feite is er geen verschil bij de toepassing van ISO 9001, of het nu in een productiebedrijf dan wel in een bedrijf uit de dienstensector is (gesprek met de heer Brandt G., 13 november 2001, Kortrijk). De principes van integrale kwaliteitszorg blijven immers dezelfde. Zowel een productie- als een dienstenorganisatie hebben ruim aandacht voor klantgerichtheid. De ISO 9001:2000 is generiek geschreven zodat ze van toepassing is op alle vormen van organisaties, zelfs non-profitorganisaties. In de versie 1994 van ISO 9000 was de norm meer geschreven op het lijf van een productiebedrijf dan dat het voor een dienstenorganisatie toegankelijk was (gesprek met de heer Brandt G., 13 november 2001, Kortrijk). De nieuwe versie van de norm schenkt merkbaar meer aandacht aan de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties, vandaar dat de problemen bij de begeleiding van een dienstenorganisatie naar het ISO 9000-certificaat gereduceerd zijn. De ISO 9001-norm stelt nauwelijks concrete eisen voor specifieke bedrijfssituaties. Er staat in vrij algemene termen beschreven waaraan een organisatie moet worden getoetst. Toch zijn er nog een aantal moeilijkheden waarmee dienstenorganisaties worden geconfronteerd. En deze problemen worden in het volgende stukje behandeld.

56


4.2

Struikelblokken bij het toepassen van ISO 9001 in dienstenorganisaties

De twee grootste moeilijkheden bij de implementatie van ISO 9001 in dienstenorganisaties komen voort uit de ontastbaarheid van de dienst en het feit dat een dienst moeilijk meetbaar is.

4.2.1

De ontastbaarheid van de dienst

De grootste moeilijkheid bij de toepassing van ISO 9001 in dienstenorganisaties is het vertalen van de norm naar de bedrijfssituatie (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent). De reden hiervoor is dat het gaat over een dienst en niet over een tastbaar product, en het is juist dát verschil dat zoveel problemen veroorzaakt bij de vertaalslag van de norm naar de specifieke situatie van de dienstenorganisatie. Dienstenorganisaties moeten daarom in een eerste fase zeer goed specificeren wat hun ‘product’ is. Een voorbeeld bij dit aandachtpunt: “Wat is het ‘product’ van een politiebureau”? De doelstelling van de politie is het verlenen van veiligheid en het bewaren van de orde. De dienst van de politie is dat doel te bereiken, en dit kan bijvoorbeeld door het verkeer te regelen of het uitschrijven van boetes. In de dienstensector wordt er dus gewerkt met een ‘ontastbaar’ product. In de dienstensector is er een bekend gezegde: “Je hebt nooit een tweede kans voor een eerste indruk” (gesprek met de heer Baert J., 14 februari 2002, Kortrijk). Een dienst leveren moet onmiddellijk in orde zijn. Een product kan eerst een aantal keer getest of bijgestuurd worden tot wanneer het finale resultaat optimaal is. Bij diensten is dit onmogelijk. Daarenboven is het voor de klant ‘vanzelfsprekend’ dat hij/zij kan rekenen op een goede dienstverlening. Goede dienstverlening is dus ‘normaal’, waardoor aan het kleinste ‘foutje’ zwaar wordt getild door een klant. Een dienstverlening kan moeilijker ‘preventief’ gecorrigeerd worden. Een slecht product kan bijvoorbeeld uit de rekken van een warenhuis worden gehaald, vooraleer een consument het aankoopt. Een agressieve of onbeleefde reactie van een receptioniste tegenover een klant preventief corrigeren is quasi onmogelijk. Het kan niet genoeg benadrukt worden dat de menselijke aspecten een cruciale rol spelen bij dienstverlening. Daarom is het een noodzaak om alle werknemers binnen de organisatie permanent op te leiden en bij te sturen zodat zij beseffen dat ‘zij’ de motor zijn van het succes van de dienstenorganisatie. Bij diensten is het heel belangrijk dat het management aandacht heeft voor het proces van de organisatie. In de productiesfeer is het proces gericht op het product. In diensten daarentegen is dit proces gericht op

57


de klant en niet op het ‘product’ (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent). Daarom is het zeer belangrijk dat dit proces wordt gemeten. En dit brengt ons bij een volgende moeilijkheid van de toepassing van ISO 9001 in dienstenorganisaties.

4.2.2

Het meten van een dienst

Een struikelblok bij de toepassing van ISO 9001 in dienstenorganisaties is het gegeven dat een dienst moeilijk meetbaar is (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent). En het meten van klantentevredenheid is uiterst belangrijk in de nieuwe norm. Daarom is het meetbaar maken van de dienst een grote uitdaging. De kwaliteitsdoelstellingen vormen hierbij een verplichting tot het meetbaar maken van een dienst. Een voorbeeld van een doelstelling in de productiesfeer kan zijn: “Het verlies in de productie mag maximaal ‘x’ percent zijn”. In diensten is het vaak moeilijker om deze doelstellingen te specificeren. In diensten gaat men de doelstellingen meetbaar maken aan de hand van het aantal fouten en klachten (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent). Daarom is het bij de dienstverlenende organisaties van groot belang dat ze voldoende aandacht schenken aan een systeem dat binnenkomende klachten behandelt.

4.3

Toepassingen van ISO 9001:2000 in dienstenorganisaties

4.3.1

Inleiding

In de dienstensector groeit de belangstelling voor kwaliteit sterk en zijn er reeds heel wat organisaties die het ISO 9000-certificaat hebben behaald. Bij DVV verzekeringen “zijn ze gaan ISOën” (Cuypers S., 2001, blz. 6). Ook het selectie- en rekruteringsbureau Adecco heeft het ISO-certificaat recent ontvangen. Van de heer Geert Brandt, consultant bij Amelior, heb ik vernomen dat de transportorganisatie ‘Federatie Bus en Car’ (F.B.A.A.) een ISO 9001-gecertificeerde organisatie is (gesprek met de heer Brandt G., 13 november 2001, Kortrijk). Verder hebben ook verschillende organisaties in de toerisme- en onderhoudsector het certificaat behaald (Muehlbauer H., 2001, blz.13). Ook in de non-profitsector stelt men de laatste jaren meer en meer vast dat kwaliteit en de ISO-normen aan belangstelling winnen. Tot de tevreden klanten behoren ondermeer diverse ministeries, steden en provincies, O.C.M.W.’s. Andere referenties zijn onder andere G.O.M. West-Vlaanderen, Vlaams Fonds,

58


Kind en Gezin, M.I.V.B., N.M.B.S., De Lijn, Universiteit Gent, Kamer voor Handel en Nijverheid Oostende, B.I.V.V. (Mañas F., 2001b). Maar ook onderwijsinstellingen hebben het aangedurfd om het ISO 9000-certificaat te behalen. Denken we maar aan het Glorieux-instituut te Oostakker, de Katholieke Hogeschool Oostende en het V.T.I. Roeselare ( Autonome Raad van het Gemeenschapsonderwijs – A.R.G.O.). De gezondheidssector ontbreekt zeker niet in dit lijstje van ISO 9000-gecertificeerde nonprofitinstellingen. In deze sector worden ook kwaliteitsmanagementsystemen uitgebouwd om de kwaliteit van de dienstverlening te waarborgen (Kolka J. W., 1999, blz. 69). Zo hebben reeds verschillende ziekenhuizen, psychiatrische instellingen en klinische laboratoria het certificaat met succes behaald (White W. I., 1999, blz. 57 en Schyve P. M., 2000, blz. 53). Ook een kleine orthopedische praktijk heeft de uitdaging aanvaard om via een internationaal erkend kwaliteitssysteem de interne organisatie aan te passen (Kaempffe F. A., 1999, blz. 110). Het aantal medische fouten in de gezondheidssector is reeds aanzienlijk gereduceerd door het invoeren van de kwaliteitsstandaard. Aangezien de ISO-normen van origine stammen uit de ‘zakenwereld’ zijn de principes en technieken niet zomaar over te enten op de non-profitorganisaties. Het is daarom heel belangrijk dat hiermee rekening wordt gehouden bij het begeleiden en adviseren van deze non-profitorganisaties op het vlak van kwaliteit ( 15/03/2002). In het vervolg van dit deeltje komen nu drie voorbeelden uit de literatuur aan bod die ISO 9001 hebben toegepast in hun dienstenorganisatie.

4.3.2

Toepassing van ISO 9001 in de verzekeringssector

De Belgische verzekeringsmaatschappij DVV heeft in juni 2001 het ISO-certificaat behaald (Cuypers S., 2001,

blz.

6-9).

De

standaard

die

hierbij

wordt

gebruikt

is

ISO

9001:2000.

Het

kwaliteitsmanagementsysteem dat de organisatie nastreeft is van toepassing op twee afdelingen van de organisatie. Het certificaat werd behaald voor de afdeling gezondheidszorg en de afdeling arbeidsongevallen. De verzekeringsmaatschappij wil haar klanten een volledige service aanbieden. DVV heeft voor het opstellen van het handboek alle processen in de organisatie gedetecteerd – de kernprocessen, de ondersteunende processen en de sturende processen. Er werd hiervoor een beroep gedaan op de kwaliteitscoördinator van de organisatie én de principes van TQM. De organisatie ervaart de certificatie als een stimulans tot creativiteit. Zo zijn er binnen de organisatie een aantal nieuwe

59


projecten opgestart. Er werd een opleidingsplan voor nieuwe medewerkers uitgewerkt en een inventaris opgesteld voor de standaardbrieven van de organisatie. Ook werden handleidingen geschreven voor het administratief beheer en voor het schadebeheer zodat alles op een probleemloze manier kan verlopen. Er wordt in het kwaliteitsmanagementsysteem van de organisatie veel aandacht besteed aan het klachtenmanagement en tevredenheidsmetingen. Volgens DVV is het positieve aan ISO dat de procedures zwart op wit staan, deze brandend actueel zijn en dat de procedurehandboeken worden gebruikt. Deze uniformiteit en structuur brengen duidelijkheid en doorzichtigheid in de organisatie. Patrick Bisschop, kwaliteitscoördinator bij DVV verklaart, “Zo kunnen we nu bij afwezigheid van een collega de dossiers perfect opvolgen” (Cuypers S., 2001, blz. 8). Het ISO 9000-certificaat onderscheidt de organisatie van haar concurrenten. DVV levert kwaliteit én een lage prijs. De organisatie verzekert ook snelheid en juistheid van de opdrachten die ze uitvoert. De klanten van DVV hebben de zekerheid dat de organisatie aan hun eisen beantwoordt. DVV voert klantentrouw en klantentevredenheid immers zeer hoog in het vaandel. De medewerkers van DVV zijn heel tevreden over het resultaat, ondanks de grote inspanningen. Bij het implementeren van de standaard hebben alle medewerkers van de organisatie vol enthousiasme meegewerkt. De organisatie stelt dat ze door de toepassing van de standaard voortdurend evolueert en dat vinden de medewerkers motiverend.

4.3.3

Toepassing van ISO 9001 in de onderhoudsector

ISS21

is

een

onderneming

werkzaam

in

de

schoonmaaksector

( 15/03/2002). De organisatie heeft een zeer klantgerichte cultuur en werkt voortdurend aan een klantgerichte communicatie en een uitstekend imago. Voor ISS is kwaliteit enorm belangrijk. Eind 2001 heeft ISS het ISO 9001:2000-certificaat behaald. Kwaliteit betekent voor de organisatie dat de medewerkers de behoeften, wensen en verwachtingen van haar huidige en toekomstige klanten moet kennen en omzetten in eisen. Zo kan de organisatie een dienst leveren conform de verwachtingen van haar klanten. Het is duidelijk dat voor ISS de klant centraal staat. Om de kwaliteit van de diensten binnen ISS te verzekeren heeft de organisatie het ‘Kwaliteitshandboek ISS’ opgesteld. Dit handboek bevat de kwaliteitsmanagementprocessen en procedures die iedere medewerker in de organisatie moet beheersen en toepassen binnen zijn bevoegdheid.

21

De groep ISS is marktleider in de schoonmaaksector.

60


In het handboek van de organisatie komt de meting van klantentevredenheid uitgebreid aan bod. Dit om het kwaliteitsmanagementsysteem van ISS en de diensten aan haar klanten voortdurend te verbeteren. Daarom vormt de communicatie met de klant een prioriteit voor ISS. Deze communicatie is noodzakelijk om informatie omtrent de klantentevredenheid in te winnen. Er wordt ook bijzondere aandacht besteed aan de interne communicatie en de inzet en de ontplooiing van het personeel. ISS hecht veel waarde aan de training en opleiding van haar medewerkers.

4.3.4

Toepassing van ISO 9001 in de overheidssector

Op 22 november 2001 werd het ISO-certificaat 9001:2000 officieel uitgereikt aan de Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij Limburg ( 15/03/2002). De Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij Limburg (G.O.M. Limburg) is een publiekrechtelijke instelling voor de bevordering van de economische ontwikkeling in Limburg. Het certificaat vormt een bevestiging dat de processen van de organisatie in overeenstemming zijn met de eisen van het kwaliteitsmanagementsysteem. De organisatie wil samen met al haar medewerkers een basis uitbouwen waarop het kwaliteitsbewustzijn doorheen de hele organisatie kan worden ontwikkeld. Voor de realisatie van het project werd een aantal projectgroepen opgericht. Deze projectgroepen bestonden voor meer dan 75 percent uit medewerkers. Hun opdracht bestond uit alle processen te documenteren in procedures, instructies en formulieren. De leden van de projectgroepen hebben hiervoor infosessies omtrent de ‘ISO-normen’ gevolgd. Het kwaliteitshandboek van de organisatie moet bijdragen tot duidelijkheid in de organisatie. In het handboek worden de taken en verantwoordelijkheden beschreven, met een sterke nadruk op de samenwerking tussen verschillende diensten. De G.O.M. Limburg wil met haar kwaliteitsmanagementsysteem haar klanten en opdrachtgevers een uiterst verzorgde dienstverlening aanbieden. De G.O.M. Limburg wil de huidige en toekomstige verwachtingen van haar klanten begrijpen. Het gaat hierbij over verwachtingen in verband met de sociaaleconomische ontwikkeling van de provincie en het ondernemerschap binnen het bedrijfsleven. De organisatie streeft ernaar deze verwachtingen te overstijgen om op die manier een langlopende relatie met haar klanten op te bouwen. Om deze doelstellingen te realiseren, werd een actieplan opgesteld waarin de prestatie-indicatoren per GOM-dienst worden bepaald.

61


4.4

Tot slot

Op basis van wat tot nu toe werd beschreven in het literatuuronderzoek, is het interessant om enkele belangrijke aandachtpunten en probleemgebieden waar dienstenondernemingen mee kampen, te benadrukken. Deze geformuleerde redeneringen worden onder andere in het volgende hoofdstuk uitgebreid getoetst aan de hand van twee casestudies: −

Dienstenondernemingen kunnen in de praktijk moeilijkheden ervaren bij het vertalen van de ISOnorm naar de eigen specifieke bedrijfssituatie. Dit komt omdat dienstenorganisaties met een ontastbaar product werken. Daarom is het van groot belang dat dienstenorganisaties in een eerste fase duidelijk definiëren wat hun ‘product’ is.

−

Dienstenorganisaties hebben vaak moeilijkheden bij het meten van hun dienst. De eis ‘meting, analyse en verbetering’ is echter uiterst belangrijk in de nieuwe versie van de norm. Daarom is het meetbaar

maken

van

de

dienst

een

grote

uitdaging

voor

dienstenorganisaties.

De

kwaliteitsdoelstellingen vormen hierbij een verplichting tot het meetbaar maken van een dienst. Daarom is het interessant om te onderzoeken welke kwaliteitsdoelstellingen dienstenondernemingen vooropstellen en hoe ze deze doelstellingen meten. −

De klachtenbehandeling is een heet hangijzer in het hele ISO-gebeuren. Het is daarom interessant om na te gaan of dienstenorganisaties in de praktijk voldoende aandacht besteden aan de klachtenafhandeling en of ze beschikken over een goed georganiseerd klachtenbeheerssysteem. In het volgende hoofdstuk wordt in detail onderzocht hoe een dienstenorganisatie een klacht afhandelt.

−

In het literatuuronderzoek werd meer dan eens verwezen naar het feit dat de mens de motor is van het kwaliteitsmanagementsysteem. Organisaties moeten al hun medewerkers actief betrekken bij het opzetten van een kwaliteitssysteem. Er moet eveneens voldoende aandacht besteed worden aan de opleiding van de medewerkers, de interne communicatie en de samenwerking tussen alle betrokken medewerkers. Wordt in de praktijk nu daadwerkelijk rekening gehouden met alle medewerkers van de organisatie?

−

In de literatuur wordt vaak aangehaald dat de toepassing van ISO de flexibiliteit binnen de organisatie beperkt. Niettegenstaande werd in dit hoofdstuk een voorbeeld uit de literatuur besproken dat deze stelling ontkent. De organisatie uit het voorbeeld stelt dat ISO de creativiteit in de organisatie bevordert. De stimulans tot deze creativiteit blijkt uit de nieuwe projecten die in de organisatie

62


werden opgestart. Daarom is het belangrijk te onderzoeken hoe ondernemingen in de praktijk met deze stelling omgaan. −

In de nieuwe norm ISO 9001:2000 worden organisaties die de standaard toepassen verondersteld om voortdurend de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem te verbeteren. In de literatuur staat beschreven dat de voortdurende verbetering kan worden verkregen door gebruik te maken van een kwaliteitsbeleid, de kwaliteitsdoelstellingen, auditresultaten, uitgebreide analyse van gegevens, corrigerende en preventieve maatregelen en de directiebeoordeling. In het volgende hoofdstuk zal worden onderzocht hoe dienstenorganisaties in de praktijk deze voortdurende verbetering trachten te bereiken.

Naast de hierboven aangehaalde punten worden in het volgende hoofdstuk natuurlijk nog vele andere zaken uitgebreid getoetst. Het doel van het onderzoek wordt in het volgende hoofdstuk weergegeven in de onderzoeksvraag.

63

5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK

5

DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK

Na het uitgebreide literatuuronderzoek in de vorige hoofdstukken, volgt nu een hoofdstuk waarbij de theorie wordt getoetst in de praktijk. Aan de hand van twee praktijkgevallen wordt aangetoond hoe de toepassing van ISO 9001 in dienstenorganisaties concreet gebeurt. Er worden tevens een aantal probleemgebieden die bij de invoering van een kwaliteitssysteem voorkomen uitvoerig besproken.

5.1

Onderzoeksvraag

Het doel van dit praktijkdeel is te onderzoeken waarom en hoe dienstenorganisaties ISO 9000 toepassen. Daarbij wordt onderzocht welke norm de dienstenorganisaties toepassen in de praktijk en wat het toepassingsgebied van de norm is binnen de organisatie. Er wordt uitgebreid aandacht besteed aan de voor- en nadelen die de dienstenorganisaties ervaren door het behalen van het ISO-certificaat. Een aantal probleemgebieden

die

dienstenorganisaties

ervaren

bij

het

implementeren

van

het

kwaliteitsmanagementsysteem worden in dit hoofdstuk aangehaald. Er werd in dit onderzoek ook gepeild naar de attitude van de medewerkers van de dienstenorganisatie ten opzichte van de toepassing van ISO 9000 in hun organisatie.

5.2

Onderzoeksmethode

Er werd onderzoek verricht in twee dienstenorganisaties, namelijk Kortrijk Xpo en het VEV Kinderbijslagfonds. Deze twee casestudies worden uitgebreid behandeld. Hierbij wordt de toepassing van ISO 9000 in beide dienstenorganisaties zo volledig mogelijk beschreven aan de hand van diverse bronnen. Naast het kwalitatief beschrijvend empirisch onderzoek werden ook verschillende hypothesen getest en werden duidelijke conclusies getrokken uit het gevoerde onderzoek. Gegevens voor het onderzoek werden verzameld aan de hand van verschillende interviews en contacten via e-mail met de kwaliteitscoördinatoren van de respectievelijke organisaties. Deze interviews waren goed voorbereid aan de hand van een gestructureerde vragenlijst (zie bijlage 1). Tijdens het onderzoek heb ik beide organisaties beter leren kennen, dit zowel door de interviews als door uitgebreide observaties binnen de organisaties. Door deze natuurlijke observatie was het mogelijk om de gehele gebeurtenis te overzien, wat soms moeilijker was via de interviews.

64


Er werd een duidelijk inzicht verworven in de toepassing van ISO 9000 in beide dienstenorganisaties door voldoende gebruik te maken van het elektronische kwaliteitshandboek van beide organisaties. De gegevens van de interviews en observaties werden verwerkt aan de hand van een duidelijke structuur die tevens in het literatuuronderzoek aan bod kwam. Er werd hierbij getracht om een volledige en gedetailleerde weergave te geven van de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties.

65


5.3

De toepassing van ISO 9000 in Kortrijk Xpo

5.3.1

Voorstelling van de onderneming

5.3.1.1

De cvba De Hallen Kortrijk

In 1966 begon de stad Kortrijk met de bouw van een nieuw tentoonstellingscomplex in Kortrijk-Zuid aan de toekomstige afrit van de geplande autosnelweg E3 (de huidige E17). De Hallen Kortrijk (nu Kortrijk Xpo) werd opengesteld in april 1967 en nam de plaats in van de middeleeuwse lakenhallen die, samen met een groot gedeelte van de binnenstad, verwoest waren tijdens hevige bombardementen in de zomer van 1944. De cvba22 Kortrijk Xpo is uitgegroeid tot een specialist in het uitbaten van expohallen, de daarbij horende diensten en het zelf organiseren van beurzen en tentoonstellingen. Aanvankelijk bestond De Hallen uit 6.000 m² exporuimte en 2.500 m² feest- en vergaderzalen. Nu beschikt Kortrijk Xpo over 32.000 m² expovloer en is er een volwaardig seminarie- en congrescentrum van 2.500 m². De hallen bieden alles voor een uitstekende organisatie van evenementen. De zalen bieden maximaal comfort aan de bezoeker. Dit door de uitgebreide accommodatie op horeca-, klank-, audiovisueel en lichttechnisch vlak. Er wordt nadruk gelegd op het gemak van de bezoeker en de exposant. Dit door het voorzien van ruime parkings en een vlotte bereikbaarheid van de gebouwen. Eveneens is er rond het gebouw een grote oppervlakte voorzien die gebruikt kan worden als extra tentoonstellingsruimte (Infobrochure ‘Hallen Kortrijk’, 1999).

5.3.1.2

Dochterondernemingen

In de jaren negentig richtte de cvba De Hallen Kortrijk drie dochterondernemingen op: Koresto nv, Expo Conseil Frankrijk en BAB Nederland (Infobrochure ‘Hallen Kortrijk’, 1999). −

In 1994 werd geïnvesteerd in een seminarie- en congrescentrum, het Meeting Center Gruzenberg. Voor de uitbating ervan en de complete cateringactiviteiten binnen de hallen werd gekozen voor een strategische alliantie tussen De Hallen Kortrijk (70% van de aandelen) en het cateringbedrijf Moresto

22

De coöperatieve vennootschap met beperkte aansprakelijkheid

66


uit Moeskroen (30% van de aandelen). Deze joint venture kreeg de naam Koresto nv, Kortrijks Restauratiebedrijf. −

In 1995 werd Expo Conseil Frankrijk opgericht. Deze Franse dochter, gevestigd in Lille, staat in voor het organiseren van beurzen en tentoonstellingen in Frankrijk en is 100% in handen van Kortrijk Xpo.

−

Voor de organisatie van eigen beurzen in Nederland creëerde de cvba in 1996 een Nederlandse dochteronderneming BAB bv, voluit Beurzen Adviesbureau, met zetel in Utrecht. De cvba De Hallen Kortrijk is meerderheidsaandeelhouder met 51%, het management heeft 49% in handen.

5.3.1.3

Strategische bedrijfscellen

Begin 1999 besliste de cvba haar activiteiten te stroomlijnen binnen vier strategische bedrijfscellen (Infobrochure ‘Hallen Kortrijk’, 1999): −

Voor de uitbating en de verhuur van de expohallen is dit Exposervice.

−

De BAB (het Beurzen Adviesbureau, nu XAB het Xpo Adviesbureau) staat in voor de organisatie van beurzen en tentoonstellingen.

−

Koresto nv baat het Meeting Center Gruzenberg uit en verzorgt de expo-catering.

−

Deze drie strategische bedrijfscellen worden in hun activiteiten ondersteund door een centrale administratie.

5.3.2

Klanten en leveranciers van Kortrijk Xpo

5.3.2.1

Klanten van Kortrijk Xpo

Kortrijk Xpo heeft twee soorten klanten, de externe klanten en de interne klanten. Als externe klanten erkent Kortrijk Xpo de organisatoren, de exposanten en de bezoekers. Organisatoren huren het gebouw en staan verder in voor de volledige organisatie van het evenement. Naast de terbeschikkingstelling van het gebouw verstrekt Kortrijk Xpo aan deze organisatoren diverse diensten (onder andere levering van elektriciteit, gas, water, arbeidsprestaties). XAB (Xpo Adviesbureau) is de unit die instaat voor de organisatie van eigen beurzen. Deze unit werkt een beursidee uit van A tot Z, dat wil zeggen de opmaak van plan en begroting, de werving van exposanten en bezoekers, het vastleggen van de reclamecampagne, tot de eigenlijke realisatie van de beurs.

67


Deze beide groepen (derden organisatoren en de unit XAB), zorgen voor de overige externe klantengroepen:

exposanten en bezoekers. Het soort ‘exposant’ of ‘bezoeker’ van een beurs is

vanzelfsprekend volledig afhankelijk van het beursonderwerp. Enkele voorbeelden van beurzen zijn onder andere (Tentoonstellingskalender ‘Hallen Kortrijk’, 2000-2001): Interieur (designbeurs), Busworld (autobussen), Eurodogshow (hondententoonstelling), Trailer (vrachtwagens), Europarket (vakbeurs voor parkethandel), Hair Style (kappersbeurs). De interne klant is het equivalent van alle medewerkers binnen Kortrijk Xpo of de verschillende units. Kortrijk Xpo is een KMO met ongeveer 50 medewerkers.

5.3.2.2

Leveranciers van Kortrijk Xpo

Als leveranciers onderscheidt Kortrijk Xpo twee categorieën. Een eerste categorie leveranciers staat in voor courante aankopen van goederen en diensten voor Kortrijk Xpo. De tweede categorie leveranciers noemt Kortrijk Xpo ‘partners’. Zij leveren goederen of diensten die niet tot de kerncompetenties behoren van Kortrijk Xpo. Aangezien zij rechtstreeks in contact komen met de Kortrijk Xpo-klanten worden zij niet zomaar als leveranciers beschouwd, maar zijn het ‘partners’ die, net zoals Kortrijk Xpo zelf, doordrongen moeten zijn van klantgerichtheid. Voorbeelden van enkele taken die worden uitbesteed zijn: elektrische aansluitingen op standen, verhuur van meubilair, planten en bloemen, wateraansluiting, tapijt… De motivatie van Kortrijk Xpo voor deze uitbesteding is dat dit de meest rendabele manier is, ook omdat deze partners de mogelijkheid hebben om steeds hun processen te vernieuwen.

5.3.3

Kenmerken van de dienstverlening door Kortrijk Xpo

Kortrijk Xpo is een dienstverleningsbedrijf. Vaak wordt kwaliteit in verband gebracht met de eigenschappen van een ‘product’. Daarom worden de belangrijkste kenmerken van de dienstverlening van Kortrijk Xpo besproken. De belangrijkste kenmerken van de dienstverlening van Kortrijk Xpo zijn: −

Het ‘product’ van de dienstverlening van Kortrijk Xpo is niet-tastbaar.

−

Kortrijk Xpo heeft geen tweede kans om te bewijzen dat de organisatie een uitstekende dienstverlening garandeert.

−

De klant van Kortrijk Xpo consumeert buiten zijn vertrouwde omgeving, namelijk in de hallen.

68


−

De dienstverlening van Kortrijk Xpo is sterk persoonsgebonden, elke dienst (beurs) is anders.

−

De klant is aanwezig bij de dienstverlening.

−

Een goede dienstverlening van de organisatie is vanzelfsprekend.

−

De dienstverlening is makkelijk te imiteren, bijvoorbeeld door andere expohallen.

Ook de wijze waarop het ‘product’ van Kortrijk Xpo wordt gepresenteerd is van belang. Bij Kortrijk Xpo staat de dienstverlening centraal. Het spreekt voor zich dat de reputatie van Kortrijk Xpo bijdraagt tot het aantrekken van potentiële klanten. Door de wensen van die potentiële klanten te vervullen, kan Kortrijk Xpo een product afleveren dat aan hun behoeften voldoet. Zo kan Kortrijk Xpo klantentrouw creëren.

5.3.4

Het nastreven van kwaliteit vóór het ISO-certificaat

Sinds jaar en dag streeft Kortrijk Xpo naar kwaliteit in haar dienstverlening. Zo worden bij alle klantengroepen reeds jarenlang enquêtes afgenomen om de klantentevredenheid te meten. Op basis van de opmerkingen van organisatoren, exposanten en bezoekers werden maatregelen genomen om de werking van de organisatie te verbeteren en om fouten te vermijden. Voor Kortrijk Xpo was de toepassing van ISO 9001 dus niets nieuws. Alleen worden door de toepassing van ISO 9001 dergelijke maatregelen beter geregistreerd en consequenter opgevolgd dan vroeger. Ook de ‘partners-leveranciers’ worden (lang voor het ISO-avontuur) beoordeeld op basis van enquêtes bij alle klantengroepen. Iedere 2 jaar organiseert Kortrijk Xpo een ‘kwaliteitsbarometer’ voor deze leveranciers. Tijdens deze bijeenkomst, met alle medewerkers en de partners-leveranciers, rapporteert de organisatie per leverancier de score die werd behaald en worden de belangrijkste klachten gemeld. Op basis van deze informatie worden nadien acties besproken en uitgevoerd om de dienstverlening van deze leverancier te verbeteren. Het is duidelijk dat Kortrijk Xpo een onberispelijke dienstverlening en het nastreven van klantentevredenheid reeds belangrijk achtte nog voordat de organisatie met ISO was gestart. In 1996 behaalde Kortrijk Xpo trouwens een EFBQ-certificaat (European Foundation for Business Qualification). Dit is een beoordeling met betrekking tot de kwaliteit van het managementschap. Ook hier vond Kortrijk Xpo ‘Kwaliteit’ dus heel belangrijk.

69


5.3.5

Beweegredenen van Kortrijk Xpo voor certificatie

Het is duidelijk dat Kortrijk Xpo reeds jaren streeft naar kwaliteit. Kortrijk Xpo streeft naar het leveren van kwaliteit, niet alleen aan klanten en aan bezoekers van evenementen, maar ook aan derden die Kortrijk Xpo diensten leveren. De reden waarom ISO 9001 wordt toegepast door Kortrijk Xpo is een zuiver interne reden. Kortrijk Xpo wil met het behalen van het certificaat aantonen dat de organisatie in staat is consequent producten en diensten te leveren die voldoen aan de eisen van de klant en aan de van toepassing zijnde wettelijke voorschriften. Ook wil Kortrijk Xpo zorgen voor klantentevredenheid door een effectieve toepassing van het kwaliteitssysteem, ondermeer via processen gericht op continue verbetering en het voorkomen van non-conformiteiten (klachten en onvolmaaktheden). Kortrijk Xpo vermeldt geen externe reden waarom ISO 9001 wordt toegepast. Maar toch heeft de toepassing van ISO 9001 in hun organisatie onrechtstreeks gevolgen voor het marktaandeel. Kortrijk Xpo streeft naar een omzetstijging van 15% per jaar. Het behalen van het ISO-certificaat is een nieuwe uitdaging. Kortrijk Xpo hoopt met deze strategie op het juiste spoor te zitten om met succes de toekomst van de onderneming te verzekeren.

5.3.6 Het

De ISO-norm bij Kortrijk Xpo

kwaliteitsmanagementsysteem

dat

Kortrijk

Xpo

nastreeft

is

van

toepassing

op

de

terbeschikkingstelling en exploitatie van de expogebouwen, op de creatie en/of realisatie van beurzen en op de verhuur van zalen en bijkomende dienstverlening. De standaard die hierbij wordt gebruikt is ISO 9001:2000. De norm is dus van toepassing op alle taken die de organisatie uitvoert. ISO 9001:2000 wordt toegepast op alle primaire processen van Xpo Service en XAB, de ondersteunende processen en de processen omtrent het kwaliteitsbeleid. De ISO 9001-norm is zodanig opgebouwd dat het model van continue verbetering zichtbaar wordt.

70


5.3.7

Het kwaliteitsbeleid van Kortrijk Xpo

Het kwaliteitsbeleid van Kortrijk Xpo vertrekt uit haar algemeen beleid en haar strategie en meer bepaald uit twee essentiële uitgangspunten ervan: −

Haar missie : Deze bestaat erin als een performante onderneming mensen en organisaties samen te brengen op kwaliteitsvolle evenementen in de meest optimale, meest vruchtbare en voldoende winstgevende omstandigheden. Met als oogmerk ‘business-to-business’ of ‘entertainment’ en begeleid met een naar perfectie strevende en rendabele service. Continu bouwend aan een positief, steeds meer internationaal imago voor Kortrijk Xpo, de Stad Kortrijk en Zuidwest-Vlaanderen.

−

Haar kritische succesfactoren: Deze hebben betrekking op drie aspecten van haar bedrijfssector beurzen en evenementen, namelijk: §

Infrastructuur: Er wordt veel aandacht besteed aan de kwaliteit van de gebouwen. Zowel op kwantitatief als op kwalitatief vlak tracht men de infrastructuur te optimaliseren en continu te verbeteren. Bijvoorbeeld door het uitbreiden van de oppervlakte of door het installeren van een koelsysteem in de diverse hallen.

§

Marketing: Marketing slaat op de organisatie van de beurzen. De ‘business-to-business beurzen’ zijn sterk gefocust op een bepaalde niche (voorbeelden: CAD-CAM: computer aided design & computer aided marketing, EUROPARKET: vakbeurs voor parket, laminaat, kurkvloeren en toebehoren, BROODWAY: vakbeurs voor bakkers (Tentoonstellingskalender ‘Hallen Kortrijk’, 2000-2001)).

§

Service: Een heel belangrijke kritische succesfactor is dat Kortrijk Xpo voor 100% in dienst staat van de klant.

Het kwaliteitsbeleid is gebaseerd op volgende pijlers: −

Klantentevredenheid: voldoen aan de verwachtingen van de drie externe klantengroepen, met name de organisatoren, de deelnemers (exposanten en/of congresgangers of feestvierders) en de bezoekers en van de interne klantengroepen;

−

het naleven van alle wettelijke voorschriften en bepalingen van toepassing op publieke instellingen in verband met de veiligheid, het milieu en de volksgezondheid ten behoeve van alle personen die de site van de activiteiten betreden;

71


−

het inzetten van de meeste bekwame medewerkers in de kerncompetenties door het voeren van een aantrekkelijk en doeltreffend personeelsbeleid;

−

het continu sensibiliseren en inzetten van de meeste bekwame externe partners (leveranciers) in alle activiteitsdomeinen die niet direct tot de kerncompetenties behoren;

−

het continu aanpassen van de infrastructuur aan de behoeften van ruimte en comfort voor alle klantengroepen.

De medewerkers van Kortrijk Xpo zijn ervan overtuigd dat hun kwaliteitshandboek leidt tot een betere werking van de organisatie en een betere dienstverlening aan de klanten en ze verbinden zich ertoe: − Te voldoen aan de verwachtingen van de klant en aan de van toepassing zijnde wettelijke voorschriften en bepalingen; − acties voor continu verbeteren te plannen en in te voeren; − de nodige middelen ter beschikking te stellen om het kwaliteitsmanagementsysteem te onderhouden en te verbeteren en de nodige bevoegdheden te geven aan de kwaliteitscoördinator om het kwaliteitsmanagementsysteem in te voeren in alle geledingen van de onderneming en het permanent uit te bouwen, bewaken, onderhouden en verbeteren; − het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen te jaarlijks beoordelen op hun blijvende geschiktheid; − te allen tijde hun procedures consequent toe te passen. Dit kwaliteitsbeleid werd bereikt door overleg met al de medewerkers in de organisatie. Elke medewerker kreeg een stem om zo uiteindelijk samen tot het ultieme kwaliteitsbeleid te komen.

5.3.8


5.3.8.1

De kwaliteitsdoelstellingen bij Kortrijk Xpo

Op basis van de pijlers van het kwaliteitsbeleid van Kortrijk Xpo formuleert de organisatie de volgende kwaliteitsdoelstellingen voor de periode 2001-2003: −

Verhogen van de externe en interne klantentevredenheid;

−

beter opvangen, registreren en verwerken van de klachten om ze finaal permanent te reduceren;

−

verbeteren van de infrastructuur en de veiligheid;

−

naleven van de milieunormen en optimaliseren van de afvalverwerking;

72


−

verhogen van de klantgerichtheid van alle medewerkers;

−

verbeteren en uitbreiden van de eigen en externe dienstverlening;

−

verbeteren van het imago van de onderneming bij de publieke opinie en de overheid.

5.3.8.2

Meting van de kwaliteitsdoelstellingen bij Kortrijk Xpo

Na of tijdens ieder evenement wordt een enquête afgenomen bij organisatoren, exposanten (zie bijlage 2) of bezoekers. Het doel van deze enquête is het meten van de klantentevredenheid. Met de resultaten van de enquête tracht Kortrijk Xpo continu te evalueren en te verbeteren en aldus de klantentevredenheid te optimaliseren. De kwaliteitsdoelstellingen van Kortrijk Xpo worden permanent gemeten aan de hand van deze enquêtes en evaluaties. Kortrijk Xpo vindt de EIS 8 ‘meting, analyse en verbetering’ uit de norm zeer belangrijk. De kwaliteitscoördinator van Kortrijk Xpo verklaarde dat het niet makkelijk was om hun dienst te meten. In december 2001 werden de resultaten van de doelstellingen voor het jaar 2001 besproken in het directiecomité. Vervolgens worden enkele metingen van de kwaliteitsdoelstellingen van Kortrijk Xpo besproken.

5.3.8.2.1

Het verbeteren van de externe klantentevredenheid

Als indicator om deze externe klantentevredenheid te meten stelt Kortrijk Xpo een ‘tevredenheidsscore op de algemene tevredenheidsvraag’ voor. Deze score verkrijgt de organisatie door het afnemen van de externe enquêtes. De streefwaarde is 7,5 op 10.

Tabel 1: Verbeteren van de externe klantentevredenheid Indicator

Streefwaarde

Streefdatum

Verantwoordelijke

Tevredenheidsscore op de

Min. 7,5 op 10

31/12/2002

Algemeen Directeur

algemene tevredenheidsvraag Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo.

De tevredenheidsscore in december 2001 was als volgt: −

bezoekers: 8,65 op 10

73


−

exposanten: 9,16 op 10

−

kwaliteitsbarometer leveranciers: 8 op 10

5.3.8.2.2

Het verbeteren van de interne klantentevredenheid

Om de interne klantentevredenheid te meten stelt Kortrijk Xpo twee indicatoren voorop, het ‘aantal spontane ontslagen’ en het ‘aantal dagen ziekteverzuim’. De streefwaarden worden weergegeven in de volgende tabel.

Tabel 2: Verbeteren van de interne klantentevredenheid Indicator

Streefwaarde

Streefdatum

Verantwoordelijke

Aantal spontane ontslagen

Arbeiders:<25%

31/12/2002

Algemeen Directeur

31/12/2002

Algemeen Directeur

Bedienden:<10% Aantal dagen

Arbeiders: <6%

ziekteverzuim

Bedienden: <2%

Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo.

De resultaten in december 2001 zijn: −

Het aantal spontane ontslagen bij bedienden was 6,66%.

−

Het aantal dagen ziekteverzuim bij arbeiders werd teruggedrongen tot 3,63% en bij bedienden tot 0,31%

5.3.8.2.3

Het reduceren van klachten

Als indicator voor het meten van het aantal klachten neemt Kortrijk Xpo het ‘aantal geregistreerde klachten’. De organisatie streefde er aanvankelijk naar om per jaar minder dan 50 klachten te registreren. Maar achteraf bleek deze redenering helemaal niet logisch te zijn. In het directiecomité werd vastgesteld dat de vooropgestelde streefwaarde geen zin had aangezien een goed kwaliteitsmanagementsysteem ervoor moet zorgen dat meer klachten worden geregistreerd, zodat de continue verbetering wordt gegarandeerd. Door de toepassing van ISO 9001:2000 in Kortrijk Xpo werd de klachtenregistratie een primaire zaak, dus is het logisch dat het aantal ‘geregistreerde’ klachten per jaar toeneemt. Daarom heeft Kortrijk Xpo de streefwaarde van het aantal klachten per jaar als volgt bepaald: de klachten van het voorgaande jaar + 5%.

74


Tabel 3: Reduceren van klachten Indicator

Aantal geregistreerde klachten

Streefwaarde

Streefdatum

Verantwoordelijke

< 50 per jaar

31/12/2002

Algemeen Directeur

+ 5 % per jaar


In december 2001 registreerde Kortrijk Xpo 33 klachten in het klachtenbeheersysteem.

5.3.8.2.4

Het verbeteren van de infrastructuur en de veiligheid

Kortrijk Xpo stelt een aantal indicatoren in verband met de infrastructuur en de veiligheid voorop die vervolgens gemeten worden, zodat voortdurende verbetering mogelijk is. Het directiecomité besliste om de streefwaarde van het aantal geregistreerde ongevallen op de werkplaats van Kortrijk Xpo te wijzigen omdat de eerste vooropgestelde streefwaarde niet haalbaar was. De nieuwe streefwaarden voor het aantal geregistreerde ongevallen op de werkplaatsen zijn: ongevallen met lichamelijke schade: < 5 per jaar en ongevallen met materiële schade: < 25 per jaar.

Tabel 4: Verbeteren van de infrastructuur en de veiligheid Indicator

Streefwaarde

Streefdatum

Verantwoordelijke

Registratie verbeteringswerken

Minstens 5 % van de

31/12/2002

Algemeen Directeur

infrastructuur

omzet

jaarlijks – 10 %

31/12/2002

Veiligheidschef

0

31/12/2002

Veiligheidschef

Aantal geregistreerde ongevallen op de

< 10 per jaar

31/12/2002

Veiligheidschef

werkplaats (algemeen)

ongevallen met

huurgelden

expohallen Aantal opmerkingen in verslag arbeidsinspectie Aantal geregistreerde arbeidsongevallen op de werkplaats (eigen medewerkers)

lichamelijke schade:

75


< 5 per jaar

ongevallen met materiële schade: < 25 per jaar


5.3.9

Het kwaliteitshandboek van Kortrijk Xpo

Kortrijk Xpo hanteert een elektronisch kwaliteitshandboek. Kortrijk Xpo maakt hierbij gebruik van een softwarepakket ‘Vivaldi QMS 3.0’ (Quality Management System). Deze software staat in voor de volledige administratie rond de certificatie en het onderhoud van het kwaliteitsmanagementsysteem én de optimale organisatie van de documentenstroom. De software wordt ook gebruikt voor het beheer van klachten. Aanvankelijk werden deze taken zonder Vivaldi QMS uitgevoerd. Maar omdat de hopen papier voor verwarring en problemen zorgden bij het personeel van de organisatie is Kortrijk Xpo overgestapt naar een specifiek softwarepakket. De software garandeert immers dat de gegevens efficiënt, overzichtelijk en bijna papierloos worden onderhouden. De gebruikte afkortingen die in het handboek voorkomen zijn: −

‘p’ procedure (zie bijlage 3)

−

‘w’ werkinstructie (zie bijlage 4)

−

‘f’ formulier (zie bijlage 5)

De software is verbonden met Outlook als communicatiemiddel. Zo kunnen alle medewerkers permanent de laatste opmerkingen, wijzigingen of verslagen ontvangen.

5.3.10

De klachtenbehandeling bij Kortrijk Xpo

Kortrijk Xpo streeft naar maximale klantentevredenheid door haar uitstekende dienstverlening. Om deze tevredenheid te verkrijgen én te behouden worden klachten bij Kortrijk Xpo snel beantwoord. Op deze manier ontdekt Kortrijk Xpo de zwaktes en de fouten in haar geleverde dienst. Kortrijk Xpo streeft ernaar de verwachtingen van de klanten beter te beheersen door het afstemmen van de servicebelofte op de reële

76


service-inhoud. Dat wil zeggen dat Kortrijk Xpo haar klanten niet meer mag beloven dan de organisatie effectief kan realiseren. De klachtenbehandeling bij Kortrijk Xpo is van toepassing op al de klachten van al haar klanten. De afhandeling van klachten bij Kortrijk Xpo verloopt als volgt: −

Ontvangst van de klacht: de bronnen van de klacht kunnen resultaten zijn van mondeling of schriftelijk geuite enquêtes of klachten. Medewerkers van Kortrijk Xpo zullen de klacht aandachtig aanhoren en nagaan of het effectief om een klacht gaat. Wanneer het kan en nodig is wordt aan de klant onmiddellijk een oplossing geboden. Dit direct oplossen van klachten vereist het alert reageren van alle medewerkers binnen Kortrijk Xpo.

−

Registreren van de klacht: de ontvangen klacht wordt geregistreerd via het ‘Vivaldi softwarepakket’. De

klacht

kan

ook

manueel

worden

geregistreerd

door

het

invullen

van

een

klachtenregistratieformulier. −

Inboeken van de klacht: een lid van het directiecomité dient de klacht in te boeken in het ‘ISOdossier’.

−

Formuleren van een commercieel voorstel: de medewerker die de klacht inboekt moet een commercieel voorstel formuleren. Dit voorstel houdt in dat er een mogelijke actie wordt voorgesteld ter compensatie van de geleden schade. Op deze manier tracht Kortrijk Xpo haar ontevreden klant tevreden te stellen om de relatie met de bestaande klant te herstellen.

−

Analyseren van de klacht: een medewerker van Kortrijk Xpo zal de klacht analyseren. De analyse van de klacht bestaat uit een analyse van de fout en een analyse van de oorzaak.

−

Afsluiten en evalueren van de klacht: het directiecomité evalueert de klacht en beslist over het nemen van corrigerende of preventieve maatregelen om soortgelijke klachten te voorkomen. Het is de taak van de kwaliteitscoördinator om deze maatregelen te registreren in het ISO-dossier en alle medewerkers in de organisatie te informeren. Het doel van het ISO-dossier is eenzelfde klacht in de toekomst te vermijden.

Voorbeeld van een ontvangen klacht bij Kortrijk Xpo: Tijdens een beurs was een ijzeren staaf (voor de ontgrendeling van de nooddeuren) op een bezoeker terechtgekomen. De corrigerende maatregel luidt hier

77


‘neem de staven weg’. De preventieve maatregel die Kortrijk Xpo toepast is ‘voorzien in een systeem waarbij deze staven goed worden vastgemaakt’.

5.3.11

Realisatie van het project

5.3.11.1 Organogram van de organisatie Het is heel erg belangrijk om duidelijk de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en onderlinge betrekkingen van de personeelsleden te definiëren. Dit gebeurt binnen Kortrijk Xpo aan de hand van een organogram.

5.3.11.2 De ISO-stuurgroep bij Kortrijk Xpo De ISO-stuurgroep werd opgericht om het volledige ISO-project te begeleiden en op te volgen. De kwaliteitscoördinator in dit project is de heer Joost Baert. Hij is tevens directeur Administratie en Financiën van Kortrijk Xpo. De stuurgroep van Kortrijk Xpo bestaat uit de algemeen directeur en de respectievelijke directeurs van de verschillende afdelingen (Administratie en Financiën, XAB, Xpo Service en Koresto). De stuurgroep bevat ook een tentoonstellingsmanager, namelijk een medewerker van XAB. De groep kan altijd worden uitgebreid met een medewerker die door dit ISO-team is aangeduid, bijvoorbeeld een veiligheidschef of een milieucoördinator. De leden van deze stuurgroep worden de proceseigenaars genoemd. Voor de inhoud van de procedures ligt de verantwoordelijkheid bij de proceseigenaars. Enkel deze personen kunnen wijzigingen goedkeuren aan de bestaande procedures. Het voorstel om de bestaande procedures te wijzigen kan van alle medewerkers komen. Om een procedure te veranderen of een nieuwe procedure te integreren moeten alle proceseigenaars het eens zijn. Deze wijzigingen en voorstellen worden besproken op de directievergadering. Het zijn uiteindelijk de proceseigenaars die de eindverantwoordelijkheid hebben omtrent de procedures.

5.3.11.3 De opleiding van de medewerkers Er wordt binnen Kortrijk Xpo veel belang gehecht aan ‘Kwaliteit’ ten opzichte van de eigen medewerkers. De medewerkers van Kortrijk Xpo moeten ‘doordrongen’ zijn van het streven naar perfecte kwaliteit. De directie heeft op een succesvolle manier getracht de mensen in de organisatie te overtuigen

78


van het doel van ISO 9001 en van het belang van klantentevredenheid. Dit gebeurt door permanente sturing door het management en door regelmatige opleidingen. De organisatie maakt hierbij gebruik van ‘empowerment’, dat wil zeggen de medewerkers coachen en hen bewust maken van het feit dat klantentevredenheid voor de organisatie van levensbelang is om haar succesvol voortbestaan te garanderen. Het was noodzakelijk om de medewerkers binnen de organisatie te wijzen op de belangrijkheid van hun deelname aan het ISO-project. De medewerkers vormen immers de basis van het kwaliteitssysteem. Het systeem kan enkel worden opgezet en in stand gehouden als de medewerkers erin geloven en er daadwerkelijk achter staan. Kortrijk Xpo geeft daarom alle werknemers een stem. Daarvoor biedt Kortrijk Xpo verschillende mogelijkheden: −

De gebruiksvriendelijke software ‘Vivaldi QMS 3.0’ is hiervoor een belangrijk instrument. Alle medewerkers van Kortrijk Xpo worden via de software geïnformeerd over het verloop van het project.

−

De interne klanten van Kortrijk Xpo kunnen in een ideeënbus23 verbeteringsvoorstellen, wijzigingen en klachten deponeren. De medewerkers kunnen daarin hun voorstellen deponeren met betrekking tot verbetering van de werking van de organisatie – betere kwaliteit van de werkomgeving, de klantenservice, de relaties met klanten. Deze verbeteringsvoorstellen, wijzigingen en klachten blijven niet zonder gevolg, ze worden besproken door het bevoegde directiecomité. De afhandeling van alle ideeën wordt besproken in de collectieve maandvergadering samen met alle medewerkers. Om het gebruik van deze ideeënbus te stimuleren wordt een beloning gegeven aan de medewerker die een goedgekeurd voorstel indiende. Een voorbeeld van een goedgekeurd voorstel is het voorzien in een tweede rolstoel tijdens beurzen.

−

Tijdens de collectieve maandvergadering is er een vaste rubriek omtrent ISO, om de medewerkers op de hoogte te houden van verdere ontwikkelingen. Tijdens deze vergadering krijgen de medewerkers ook een ‘film van de maand’ te zien. Deze videofilm heeft als centraal onderwerp ‘kwaliteit in dienstverlening’ en ‘klantentevredenheid’. Meestal gaat dit gepaard met een aantal oefeningen omtrent kwaliteit. Er gebeurt een permanente ‘sturing’ naar kwaliteit door de algemeen directeur en de kwaliteitscoördinator. De kwaliteitscoördinator verstuurt wekelijks op eigen initiatief de ‘ISO-mail

23

De ideeënbus is geïnspireerd op het suggestiesysteem van Kaizen (Imai M., 1986, blz. 111-114). Kaizen werd ontwikkeld door Masaaki Imai. Kaizen betekent voortdurende verbetering waarbij iedereen in de organisatie betrokken wordt: het management en de uitvoerenden (Imai M., 1986, blz. 20).

79


van de week’. Deze mail is een korte tekst bedoeld als een doordenkertje omtrent ISO, en dit om de medewerkers warm te maken voor het ISO-gebeuren (zie bijlage 6). −

Binnen de organisatie creëert het management een cultuur van samenwerking tussen alle medewerkers van Kortrijk Xpo, waarbij het samen maken van afspraken van primordiaal belang is.

5.3.12

Advies, begeleiding en opleiding

5.3.12.1 Voorstelling van Amelior De kernactiviteit van Amelior is het helpen van ondernemingen en instellingen om een efficiënt managementsysteem te ontwikkelen, implementeren en verbeteren. Dit door het verlenen van een aangepaste opleiding, het geven van advies en het begeleiden van de onderneming. De belangrijkste activiteitsdomeinen

van

Amelior

zijn

kwaliteit,

veiligheid,

milieu

en

personeelsbeleid

( 28/10/2001).

5.3.12.2 Missie van Amelior Amelior wil diensten leveren die competitief zijn, met een zekere toegevoegde waarde voor de klant en voor de maatschappij, waarbij iedere medewerker de nodige bevoegdheid krijgt om de klantenverwachtingen te overtreffen en dit in verband met een hoog en stabiel kwaliteitsniveau, de kwaliteit van de dienstverlening en het innovatieve karakter van de diensten ( 28/10/2001).

5.3.12.3 Kortrijk Xpo en Amelior Eens Kortrijk Xpo had beslist om haar kwaliteitssysteem te laten certificeren volgens ISO 9001, sprak het Amelior aan. Kortrijk Xpo opteerde voor dit advies- en begeleidingscentrum om twee voor de hand liggende redenen. Ten eerste is Amelior gevestigd op de Doorniksesteenweg in Kortrijk – net zoals Kortrijk Xpo. Het bureau ligt dus in de buurt. Ten tweede kende Kortrijk Xpo Amelior reeds omdat ze eerder hadden samengewerkt. Amelior heeft samen met Kortrijk Xpo de vakbeurs ‘Quality’ gehouden in Kortrijk Xpo.

80


5.3.12.4 De aanpak van Amelior Amelior heeft Kortrijk Xpo begeleid in sessies van halve dagen en dit met een interval van 2 à 3 weken. Vertrekkende van de basisteksten van Kortrijk Xpo heeft de heer Geert Brandt, consultant bij Amelior, geholpen om het kwaliteitssysteem van Kortrijk Xpo op te bouwen. De heer Brandt heeft Kortrijk Xpo geholpen bij het uitschrijven van de procedures. De consultant van Amelior, Geert Brandt, voerde een ‘nulaudit’ (ook pre-audit genoemd) uit bij Kortrijk Xpo. Geert Brandt ging hiervoor praten met de medewerkers van de organisatie. De consultant wenste te weten welke taken deze medewerkers uitvoeren en hoe ze deze taken uitvoeren. Op basis van deze nulaudit werd er een rapport opgemaakt en op basis van deze informatie werd er samen met Amelior een algemeen schema opgesteld. Dit schema is een samenvatting van alle activiteiten, onderverdeeld in primaire en ondersteunende processen, die plaatsvinden in de organisatie. Vervolgens heeft Kortrijk Xpo aan de hand van procedures voor elke activiteit bepaald hoe deze moet worden uitgevoerd. De norm werd vertaald in procedures die op de onderneming van toepassing zijn. Belangrijk hierbij is dat alle medewerkers binnen Kortrijk Xpo actief betrokken werden bij het opstellen van de procedures, werkinstructies en formulieren. Kortrijk Xpo heeft wel veel problemen ondervonden met de vertaling van de EIS 7 ‘productrealisatie’. De organisatie omschrijft haar ‘product’ als ‘de exploitatie van de gebouwen’.

5.3.13

De periodieke beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem

5.3.13.1 Interne audits bij Kortrijk Xpo Het doel van de tweejaarlijkse interne audit bij Kortrijk Xpo is vaststellen in welke mate het kwaliteitsmanagementsysteem operationeel is (controleren). Op deze manier kunnen de procedures bijgestuurd of verbeterd worden (handelen). Deze audits vormen dus een hulpmiddel om alert te blijven voor wat niet goed loopt en voor verbetering vatbaar is. De interne audits worden uitgevoerd door medewerkers van Kortrijk Xpo. Deze medewerkers hebben hiervoor een verplichte opleiding ‘interne auditor’ gevolgd. Deze opleiding werd gegeven door Amelior aan 11 medewerkers van Kortrijk Xpo.

81


Tijdens de interne audit moet per procedure een rapport worden opgemaakt met de bevindingen. Indien er problemen worden vastgesteld moet dit vermeld worden op een formulier ‘aanvraag corrigerende maatregel’. Op dit formulier wordt vermeld wat het probleem is en hoe dit eventueel kan worden verbeterd. Deze maatregelen zijn gericht op het herstellen van onvolkomenheden. De verantwoordelijke van deze procedure krijgt achteraf dit rapport en moet een actieplan opstellen om het probleem op te lossen of om de procedure te verbeteren. Uiteindelijk moet de kwaliteitscoördinator controleren of het actieplan werd opgesteld, het probleem werd opgelost of de verbetering werd doorgevoerd. Bij de volgende interne audit wordt vastgesteld of de corrigerende maatregel effectief is. Het is duidelijk dat binnen Kortrijk Xpo tijdens de interne audit sterk de nadruk wordt gelegd op het wegnemen van nonconformiteiten.

5.3.13.2 De managementbeoordeling De managementbeoordeling heeft tot doel te verzekeren dat het kwaliteitsmanagementsysteem permanent geschikt én doeltreffend blijft. Kortrijk Xpo neemt daarom tweemaal per jaar een ‘helikopterbeeld’ van haar kwaliteitsmanagementsysteem. Kortrijk Xpo moet beoordelen of haar manier van werken de juiste is om haar vooropgestelde kwaliteitsdoelstellingen te behalen. Indien nodig zal Kortrijk Xpo haar kwaliteitsmanagementsysteem moeten bijsturen of verbeteren. Ook het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen worden onderworpen aan een kritisch onderzoek. De beoordeling verloopt aan de hand van een opgemaakt ‘standaard’ beoordelingsverslag (zie bijlage 7). Als alle punten van dit verslag volledig zijn afgewerkt is de managementbeoordeling compleet. De aanwezigen op deze beoordeling zijn de leden van het directiecomité.

5.3.13.3 Certificatie-audits door Lloyd’s Register Quality Assurance Het is belangrijk dat een organisatie een certificatie-instelling kiest die bij haar past. Op aanraden van Amelior heeft Kortrijk Xpo gekozen voor Lloyd’s Register Quality Assurance, kortweg Lloyd’s, omwille van de uitstekende reputatie (streng maar kwaliteitsvol) en de ervaring in de dienstensector.

82


5.3.14

Certificatie

5.3.14.1 Het certificatieproces Het initiatief voor het behalen van het certificaat kwam van de directie. Het proces van certificatie werd samen met de medewerkers doorlopen. Het certificatieproces bij Kortrijk Xpo verliep als volgt: −

Documentatiebeoordeling: in deze stap van het certificatieproces heeft Lloyd’s de documentatie beoordeeld in een eerste externe audit. Lloyd’s ging na of al de eisen op een geschikte wijze werden geformuleerd. Dit hield in dat het kwaliteitshandboek en de procedures gecontroleerd werden op hun volledigheid. Er werd door Lloyd’s een rapport opgesteld met de bevindingen.

−

Implementatiebeoordeling: de auditoren van Lloyd’s gingen in een tweede externe audit na of het kwaliteitsmanagementsysteem voldoende was geïntegreerd in de bedrijfsvoering van Kortrijk Xpo. Er werd geverifieerd of datgene wat in het kwaliteitshandboek staat ook daadwerkelijk in de praktijk wordt uitgevoerd.

−

Goedkeuring: in december 2001 volgde er dan een initiële startaudit. De resultaten van deze externe audit waren positief. Kortrijk Xpo behaalde het certificaat in december 2001. Het certificaat is drie jaar geldig.

−

Terugkerende evaluaties na de certificatie: na het behalen van het certificaat wordt er binnen Kortrijk Xpo elk half jaar een tussentijdse controle-audit georganiseerd. Het doel van deze audit is te verzekeren dat het kwaliteitsmanagementsysteem voldoet aan de eisen van de norm.

− Driejaarlijkse herevaluaties: deze evaluatie wordt uitgevoerd door Lloyd's. Lloyd's voert een volledige herbeoordeling uit en gaat na of het kwaliteitsmanagementsysteem nog voldoende is geïntegreerd binnen Kortrijk Xpo.

5.3.14.2 Valkuilen bij certificatie Het certificatieproces van Kortrijk Xpo verliep niet zonder problemen. Toen Lloyd's de eerste externe audit uitvoerde, werd er tijdens de documentatiebeoordeling vastgesteld dat ISO 9001 te weinig leefde in de organisatie (zie bijlage 8). Dit was een belangrijk signaal dat Kortrijk Xpo nog lang niet klaar was voor de startaudit. In theorie was er geen enkel probleem, maar de praktijk bewees het tegendeel. De mensen in de organisatie waren niet voldoende doordrongen van kwaliteit en het bestaan van ISO 9001. Dit ondanks

83


het feit dat tijdens het hele certificatieproces alle medewerkers actief werden betrokken en dat de kwaliteitscoördinator van Kortrijk Xpo de medewerkers goed had voorbereid. Het probleem werd veroorzaakt door twee factoren. Ten eerste raakten de medewerkers verstrikt in de bergen documentatie. Aangezien in het begin van het certificatieproces de procedures geregeld werden gewijzigd na het uitvoeren van een audit, waren de medewerkers verward en wisten ze niet meer welke procedure op welk moment van toepassing was. Ten tweede werden er procedures opgesteld die te idealistisch waren en helemaal niet haalbaar. Deze problemen werden opgelost door de integratie van het softwarepakket ‘Vivaldi QMS 3.0’. Eveneens werden de procedures aangepast in een meer realistische zin en werden haalbare doelstellingen vooropgesteld. Bij de daaropvolgende audit bleek dat de organisatie vooruitgang had geboekt en helemaal was klaargestoomd voor de initiële audit met als doel het behalen van het certificaat. ISO 9001 leefde nu werkelijk onder de medewerkers. Het vaak voorkomende probleem dat mensen de norm te letterlijk nemen werd door Kortrijk Xpo proactief aangepakt door het afnemen van een interne enquête. In deze enquête werd gepeild hoe de medewerkers ISO 9001 ervaren binnen de organisatie. De medewerkers mochten hun mening neerschrijven over wat zij goed of minder goed vonden, wat ze als voor- of nadeel ervaarden aan de norm. De organisatie heeft dan ingespeeld op de resultaten van de enquête om de norm te optimaliseren. In bijlage zit een belangrijk schematisch overzicht van het volledige proces dat Kortrijk Xpo heeft doorlopen bij de toepassing van ISO 9001 (zie bijlage 9).

5.3.15

Overlegorganen

5.3.15.1 Het directiecomité Het wekelijkse directiecomité heeft tot doel de samenwerking tussen de verschillende afdelingen te optimaliseren en de beleidsbeslissingen voor het Dagelijks Bestuur voor te bereiden. De voorzitter van het directiecomité is de Algemeen Directeur. Verder zijn de directeurs van de verschillende afdelingen aanwezig op de vergadering.

84


Op de agenda staan onder andere het personeelsbeleid, de voorbereiding van de collectieve maandvergadering en een korte ISO-rubriek omtrent de stand van de activiteiten.

5.3.15.2 De collectieve maandvergadering Het doel van deze vergadering is het ontmoeten van alle medewerkers, het verspreiden van algemene informatie, collectieve trainingen en de informatieverspreiding per unit 24 . Deze vergadering wordt voorgezeten door de Algemeen Directeur en alle vaste medewerkers binnen Kortrijk Xpo mogen eraan deelnemen. De vergadering heeft elke eerste vrijdag van de maand plaats.

Op de agenda van de collectieve maandvergadering staan onder andere de bespreking van nieuwe projecten en het goedkeuren van ideeën uit de ideeënbus. In de vergadering wordt ook een groot deel aan het ISO-project gewijd. Het ISO-verloop wordt er uitgebreid behandeld. Ook wordt ruim de tijd ingebouwd om de gerapporteerde klachten te behandelen.

5.3.16

De voordelen van de ISO-certificatie

Kortrijk Xpo is het eerste beursgebouw dat het certificaat heeft behaald. Dit heeft belangrijke gevolgen gehad op het imago van het beurscomplex. Kortrijk Xpo haalt nog enkele belangrijke voordelen aan die werden bereikt door het behalen van het ISO-certificaat. −

Het proces van continue verbetering van Kortrijk Xpo is drastisch vooruitgegaan. Deze voortdurende verbetering is onder andere het gevolg van een uitgebreide analyse van de resultaten van afgenomen enquêtes, het installeren van een ideeënbus, het integreren van een klachtenbeheersysteem, de bijeenkomsten van het directiecomité en de auditresultaten. Het kwaliteitssysteem geeft continu aanleiding tot verdere kwaliteitsverbetering.

−

Een heel belangrijk voordeel is dat het interne streven naar klantentevredenheid nog is verhoogd. Het vertrouwen van de klanten zal aanzienlijk stijgen, gedane beloftes moeten nu immers effectief worden nagekomen.

−

Vóór de toepassing van ISO 9001 in de organisatie leefden veel ideeën in de hoofden van de medewerkers. Door de komst van ISO 9001 werden al deze ideeën op papier gezet. Er werd een compleet handboek geschreven met de volledige knowhow van de organisatie. Alles werd vastgelegd

24

Het gaat hier over de communicatie naar de medewerkers omtrent de genomen beslissingen van het directiecomité.

85


op ‘papier’. De verantwoordelijkheden en de taken van de medewerkers werden uitvoerig beschreven. Er werd gestreefd naar uniformiteit in het werk. En toch hadden de werknemers nog voldoende vrijheid. −

Een ander voordeel is dat het makkelijk is om nieuwe medewerkers te integreren in de organisatie. Onder meer door het feit dat de taakomschrijving duidelijk omschreven werd in de procedures.

−

Reeds voor de toepassing van ISO 9001:2000 was Kortrijk Xpo zeer kwaliteitsbewust, maar niet in alle deelaspecten van de organisatie. Anno 2001 leeft kwaliteit nu ook in andere activiteiten. Voorbeelden: inkoop, administratie…

−

Kortrijk Xpo heeft het bij de uitvoering van de taken soms moeilijk om twee op elkaar volgende activiteiten te doen aansluiten zonder dat er discrepantie is tussen deze twee processen. Door de toepassing van ISO 9001 worden deze discrepanties uitgesloten. ISO 9001 vereist immers dat een volgende taak in het proces niet kan worden aangevangen als de vorige taak niet is afgewerkt.

−

Door de toepassing van ISO 9001 kent de organisatie een aanzienlijke voorsprong op collega’s en concurrenten, zowel Europees als wereldwijd.

−

Het behalen van het ISO-certificaat zorgt voor een algemeen vertrouwen bij de afnemers.

5.3.17

De nadelen van de ISO-certificatie

Kortrijk Xpo ervaart vooral veel voordelen en eigenlijk niet veel nadelen door de toepassing van ISO 9000. Toch werden enkele nadelen aangehaald door de kwaliteitscoördinator. −

Kortrijk Xpo heeft heel negatieve ervaringen met de hoeveelheden documentatie en papier. Er moeten heel wat administratieve verplichtingen vervuld worden om overeenkomstig de norm te functioneren. ISO 9001 maakt dus een beetje bureaucratisch, hoewel deze uitspraak moet worden genuanceerd. Want deze administratieve verplichtingen leiden tot enkele belangrijke voordelen. Een duidelijk voorbeeld hiervan is de volgende situatie. Als er een beurs plaatsvindt in de hallen moet voordat de deuren opengaan voor het publiek een bijkomende administratieve formaliteit worden vervuld. Aan de hand van een ‘checklist’ (zie bijlage 10) moet een verslag worden opgemaakt van een aantal bijzondere aandachtspunten voor het vrijgeven van een beurs voor opening. Zo moeten de veiligheid in en rond het gebouw, de toegankelijkheid van het gebouw, de signalisatie in en rond het

86


gebouw, het onthaal, de parking, de toiletten, de bars… worden gecontroleerd. Al deze aandachtpunten werden vroeger steeds gecontroleerd, maar ISO 9001 eist dat dit genoteerd wordt in een verslag. Men moet kunnen aantonen dat deze controle effectief is gebeurd. Dit nadeel heeft als voordeel dat de checklist de uniformiteit bevordert. Ook maakt Kortrijk Xpo gebruikt van een checklist voordat ze een contract afsluit met een organisator. Dit om non-conformiteiten te vermijden. Een beurs met heel zware machines kan bijvoorbeeld gevaarlijk zijn als de vloerbelasting beperkt is. Zo ook weert Kortrijk Xpo eroticabeurzen uit de hallen. Op deze manier tracht Kortrijk Xpo te voldoen aan bepaalde ethische normen. Dit is een bewuste keuze. Kortrijk Xpo spreekt in dit verband over randvoorwaarden voor beurzen. Deze checklist is heel functioneel (ondanks het nadeel van het vele papierwerk). Ook hier wordt een nadeel omgebogen in een uiterst belangrijk voordeel. De resultaten van de checklist komen terecht in een evaluatiedossier. Zo kan Kortrijk Xpo bepaalde zaken onthouden voor een volgende beurs en worden - reeds vroeger gemaakte - fouten in de toekomst vermeden. Dit alles leidt opnieuw tot continu verbeteren. −

Bij Kortrijk Xpo is niet iedereen tevreden met de toepassing van ISO 9001 in de organisatie. De norm legt procedures op en beperkt daardoor de vrijheid en de flexibiliteit van de medewerkers om taken uit te voeren. De werkprocessen werden immers gestandaardiseerd. Voorheen was het mogelijk dat eenzelfde taak werd uitgevoerd op verschillende manieren, nu mag de taak slechts uitgevoerd worden op de voorgeschreven manier. Het grootste nadeel hierbij is dat de creativiteit van de werknemers aanzienlijk wordt beperkt. Maar belangrijk is toch dat op deze manier ‘pure’ kwaliteit wordt geborgd. Eveneens wordt gegarandeerd dat er op deze manier niets fout loopt. En dit door het strikt naleven van de voorgeschreven procedures. Het is dus voor de organisatie van groot belang om de zelf geschreven procedures nauwkeurig te volgen.

−

De kosten en de tijd die het certificatieproces vereist, ervaart de organisatie helemaal niet als een nadeel. De organisatie stelt dat je goed moet afwegen wat je wil bereiken, in dit geval klantentevredenheid. En dat je dat doel zal behalen met gelijk welke middelen. Er worden constant budgetten vrijgemaakt voor de goede werking van de toepassing van ISO 9001 in de organisatie. Kortrijk Xpo stemt in dat het zeker de investering waard is.

87


5.3.18


Kortrijk Xpo houdt bij de toepassing van ISO 9001:2000 rekening met het milieu en met de veiligheid . Er worden duidelijke procedures en werkinstructies beschreven die van toepassing zijn op het milieu en de veiligheid. Zo bestaat er bijvoorbeeld een procedure ‘afvalverwerking’ en een procedure ‘controle waterpartijen’. Deze laatste procedure heeft betrekking op de veiligheid van de bezoekers van Kortrijk Xpo. Kortrijk Xpo zal op beurzen waarop bijvoorbeeld douches en baden tentoon worden gesteld de procedure ‘controle van de waterpartijen’ hanteren om de legionellabacterie te vermijden. Kortrijk Xpo speelt ook in op onverwachte omstandigheden. Zo heeft de organisatie een ‘noodmap’. Deze map bevat procedures die voorschrijven wat er moet gebeuren indien er bijvoorbeeld een kind zoek is, een brand uitbreekt, een bommelding is, de lichten van een auto van een klant nog branden… Ook het welzijn op het werk krijgt een belangrijke plaats bij het toepassen van de norm. Zo worden bijvoorbeeld jaarlijks bij de medewerkers functioneringsgesprekken afgenomen. Tijdens deze gesprekken worden onder andere vragen gesteld over ongewenste intimiteiten op het werk, de werkplaats en de middelen (voorbeeld een pc die te traag werkt). Ook ergonomische aspecten krijgen voldoende aandacht. Op basis van interne klachten kunnen de medewerkers bijvoorbeeld beschikken over een aangepaste stoel of een computerscherm dat tegenlicht filtert. De antwoorden van de medewerkers tijdens dit functioneringsgesprek komen voor in het functioneringsrapport. De directie analyseert de opmerkingen uit de functioneringsgesprekken en neemt de gepaste maatregelen, met het oog op de tevredenheid van de interne klant. Hygiëne krijgt ook bijzondere aandacht. Het horecabedrijf Koresto nv dat eveneens ISO gecertificeerd is, integreert ook HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point). Deze zeer strenge normen in verband met de hygiëne van voedingswaren worden binnen Koresto nauw toegepast.

88


5.4

De toepassing van ISO 9000 in het VEV Kinderbijslagfonds

5.4.1

Voorstelling van de onderneming

Meer dan 13.000 werkgevers kiezen bewust voor het Kinderbijslagfonds VEV voor de uitvoering van hun wettelijke verplichting inzake kinderbijslag. De werkgevers stellen de persoonlijke dienstverlening erg op prijs. Aangezien er veel waarde gehecht wordt aan een goede communicatie en informatie krijgt de werkgever een vaste contactpersoon toegewezen in één van de kantoren dicht in zijn buurt. Gezinnen en werkgevers ontvangen viermaal per jaar de VEV KinderbijslagKRANT, een uniek initiatief. Via de Webstek worden de werkgevers constant op de hoogte gehouden van alle nieuwe evoluties inzake kinderbijslag. Het VEV Kinderbijslagfonds is de eerste Belgische sociale-zekerheidsorganisatie die de internationale kwaliteitsnorm ISO 9002 (nu ISO 9001:2000) heeft behaald. Het Kinderbijslagfonds VEV is opgericht op 27 oktober 1931 onder de naam Compensatiekas VEV vzw. Het VEV Kinderbijslagfonds heeft haar hoofdkantoor in Antwerpen. De bijkantoren (regionale kantoren) bevinden zich in Gent, Turnhout, Kortrijk, Brussel, Mechelen en Hasselt (VEV KinderbijslagKRANT, 2001). Elke werkgever is voor zijn werknemers bij een kinderbijslagfonds aangesloten. De selectie van een kinderbijslagfonds is voor de werkgever echter een vrije keuze. Het is dit kinderbijslagfonds dat de kinderbijslag uitbetaalt aan de werknemers die bij die werkgever in dienst zijn. Het kinderbijslagfonds helpt bij dossierproblemen. Ook als de werknemer niet meer werkt wegens ziekte, werkloosheid, pensionering of in geval van overlijden blijft dit kinderbijslagfonds de kinderbijslag uitbetalen. Gezinnen met een zelfstandige als enige rechthebbende, hebben in principe recht op gezinsbijslag in het zelfstandigenstelsel.

89


Gezinnen waar één van de partners werknemer of ambtenaar is, kunnen recht hebben op kinderbijslag in de werknemersregeling. Er zijn momenteel 4 kinderbijslagregelingen ( 16/02/2002): − De regeling voor werknemers verleent kinderbijslag aan kinderen van al dan niet actieve werknemers (dus ook van werkloze, invalide, gepensioneerde of overleden werknemers). Van alle in België op kinderbijslag rechtgevende kinderen behoort ongeveer 70% tot deze regeling. − De regeling voor het personeel van het Rijk, de gewesten of gemeenschappen (ambtenaren). Personeelsleden van de ministeries en de parastatale instellingen ontvangen de kinderbijslag rechtstreeks van hun werkgever, samen met hun loon. Personeelsleden uit het onderwijs ontvangen de kinderbijslag van de Rijksdienst voor Kinderbijslag voor Werknemers (R.K.W.). Het R.K.W. is de overkoepelende

dienst

van

alle

kinderbijslagfondsen.

De Rijksdienst voor Sociale Zekerheid van de Provinciale en Plaatselijke Overheidsdiensten (R.S.Z.P.P.O.) keert kinderbijslag uit aan het statutair en contractueel personeel van de provincies, gemeenten

en

O.C.M.W.'s.

− In de regeling voor zelfstandigen wordt de kinderbijslag uitgekeerd door de sociale verzekeringsfondsen en het Rijksinstituut voor de Sociale Verzekeringen der Zelfstandigen (R.S.V.Z.). − De gewaarborgde gezinsbijslag. Op grond van deze in 1971 ingestelde regeling kan er bijslag worden uitgekeerd voor kinderen van gezinnen met beperkte bestaansmiddelen, die geen recht hebben in een andere regeling. De bijslag wordt uitgekeerd door de Rijksdienst voor Kinderbijslag voor Werknemers (R.K.W.).

5.4.2

Klanten en leveranciers van het VEV Kinderbijslagfonds

5.4.2.1

Klanten van het VEV Kinderbijslagfonds

Het begrip klanten moet ruim worden geïnterpreteerd binnen het VEV Kinderbijslagfonds. De organisatie maakt een duidelijk onderscheid tussen haar externe en interne klanten. Als externe klant erkent de organisatie de werkgevers en de (externe) werknemers van de aangesloten ondernemingen, de externe auditoren en de overheid. Hierbij moet worden opgemerkt dat vooral de

90


werknemers, tewerkgesteld bij de aangesloten werkgever, rechtstreeks contact hebben met de organisatie. Als externe auditoren erkent het VEV Kinderbijslagfonds het consultingbedrijf Ernst & Young, de Rijksdienst voor Kinderbijslag voor werknemers (R.K.W.) en het Bureau Veritas Quality International (B.V.Q.I.). Ernst & Young en het R.K.W. moeten erop toezien dat het VEV Kinderbijslagfonds vrij blijft van fraude. Er wordt binnen het VEV Kinderbijslagfonds immers met aanzienlijke bedragen geld gewerkt. De interne klanten zijn de medewerkers en de interne auditoren van het VEV Kinderbijslagfonds. Deze werknemers worden evenzeer als een klant van de organisatie beschouwd, wat dus inhoudt dat ze ook het recht hebben om hun klachten en verbeteringsvoorstellen te formuleren en mee te delen aan de organisatie. Op deze manier is er een duidelijke dynamiek aanwezig in de organisatie.

5.4.2.2

Leveranciers van het VEV Kinderbijslagfonds

Het VEV Kinderbijslagfonds heeft twee verschillende soorten leveranciers. De overheid is een belangrijke leverancier aangezien de organisatie voor alle werkingsgelden – voor het uitbetalen van de kinderbijslag – afhankelijk is van de overheid. De tweede categorie van leveranciers omvat alle ondernemingen die middelen leveren aan de organisatie. Het kan daarbij gaan om leveranciers van computers, papier, pennen. Een belangrijke leverancier is degene die het softwarepakket levert, namelijk de dienst ‘SD WORX’. Hij levert het databanksysteem (het mainframesysteem) voor het dossierbeheer van de organisatie. Dit systeem staat in voor de berekening en de betaling van de kinderbijslag en het verloop van de informatiestroom van en naar het VEV Kinderbijslagfonds.

5.4.3

Kenmerken

van

de

dienstverlening

door

het

VEV

Kinderbijslagfonds Het VEV Kinderbijslagfonds is een dienstverleningsbedrijf. De organisatie streeft bij haar dienstverlening naar maximale klantentevredenheid. De belangrijkste kenmerken van de dienstverlening van het VEV Kinderbijslagfonds heb ik afgeleid uit hun regelmatige contact met hun klanten: −

Het VEV Kinderbijslagfonds zorgt voor een stipte en correcte uitbetaling van het kraamgeld en de maandelijkse kinderbijslag. De organisatie biedt haar klanten eveneens haar kennis van de wetgeving en haar dossierkennis aan. De verleende dienst van het VEV Kinderbijslagfonds is dus ontastbaar.

−

Opdat de organisatie haar taak goed zou kunnen uitvoeren is er nood aan een duidelijke communicatie. Tijdens de dienstverlening is er interactie tussen de organisatie en haar klanten.

91


5.4.4

Het nastreven van kwaliteit vóór het ISO-certificaat

Nog vóór het VEV Kinderbijslagfonds ISO 9001 toepaste in zijn organisatie wilde het fonds een kwaliteitsvolle dienstverlening geven aan zijn klanten. Het VEV Kinderbijslagfonds beoogde hierbij kwaliteit door het foutenpercentage zo laag mogelijk te houden. Er werd naar gestreefd te scoren tijdens de controle die de Rijksdienst voor kinderbijslag voor werknemers bij het VEV Kinderbijslagfonds uitvoerde. Toch maakte het fonds te veel fouten en werden de klachten te traag behandeld. Een geregistreerde klantenklacht werd dan uiteindelijk te laat of niet behandeld. De reden hiervoor was dat er gewoonweg geen procedures bestonden over hoe een klacht moest worden behandeld en dat de medewerkers van het VEV Kinderbijslagfonds hun taken en verantwoordelijkheden niet duidelijk kenden in de afhandeling van de klacht. Op het gebied van informatica is het VEV Kinderbijslagfonds ook al altijd vooruitstrevend geweest: automatische berekening van kinderbijslag, investeren in nieuwe apparatuur… Niets was echter in concrete plannen omgezet, met ISO 9001 wordt alles in duidelijke procedures beschreven.

5.4.5

Beweegredenen van het VEV Kinderbijslagfonds voor certificatie

Het VEV Kinderbijslagfonds streeft naar het leveren van kwaliteit. De organisatie wil bij haar dienstverlening haar excellente manier van ondernemen benadrukken. Daarom past het VEV Kinderbijslagfonds een integrale benadering van kwaliteit toe waarbij alle betrokkenen van de organisatie aandacht hebben voor kwaliteit. De reden waarom het VEV Kinderbijslagfonds ISO 9001 heeft toegepast in de organisatie is tweeledig. Ten eerste is er een externe reden. Het VEV Kinderbijslagfonds wou het ISO-certificaat behalen om commerciële en marketingredenen. Het ISO 9001-certificaat werd op prijs gesteld door de klanten. Ten tweede is er een – heel belangrijke – interne reden. De organisatie wilde ISO 9001 toepassen voor zichzelf om haar klanten een uitstekende service te verlenen. Het VEV Kinderbijslagfonds streeft immers naar maximale klantentevredenheid. Het VEV Kinderbijslagfonds wenst ook een goede controle uit te oefenen op de kwaliteit van de organisatie door het uitwerken van processen en controles. Op die manier wil het VEV Kinderbijslagfonds kwaliteit leveren én dit ook zo naar buiten brengen. Een belangrijke motivatie om de ISO 9001-eisen toe te passen was de drang naar het continue verbeteren en het bereiken van een zekere dynamiek in de organisatie. Voorheen bleven de interne klachten zonder gevolg. Deze situatie is drastisch veranderd! Nu wordt elke (interne) klacht uitvoerig behandeld en komt de organisatie aanzetten met een gepaste oplossing. Op deze manier komt de organisatie tot vele belangrijke interne voordelen, waardoor de werking van de onderneming een duidelijke structuur krijgt. Zo is het voor

92


iedereen aangenaam om er te werken. Want een belangrijk aandachtspunt bij het VEV Kinderbijslagfonds is dat de medewerkers gemotiveerd zijn én blijven.

5.4.6

De ISO-norm bij het VEV Kinderbijslagfonds

5.4.6.1

Norm gehanteerd door het VEV Kinderbijslagfonds

Aanvankelijk werd binnen het VEV Kinderbijslagfonds ISO 9002:1994 als norm gebruikt, maar onlangs werd de omschakeling gemaakt naar de 2000 versie, de ISO 9001:2000-norm. De organisatie vindt deze nieuwe norm heel wat beter dan zijn voorloper. Nu wordt nog slechts gewerkt met vijf hoofdstukken terwijl er voordien twintig hoofdstukken waren. De vijf hoofdstukken zijn: het kwaliteitsmanagementsysteem, de directieverantwoordelijkheid, het management van de middelen, de uitbetaling van de kinderbijslag en de meting, analyse en verbetering.

5.4.6.2

Omschakeling naar de versie ISO 9001:2000

Organisaties die de oude versie van 1994 toepassen kunnen hun kwaliteitsmanagementsysteem omschakelen naar de nieuwe versie. Er is een overgangsperiode voorzien van drie jaar. De bestaande certificaten volgens versie 1994 kunnen nog behouden blijven tot drie naar na het publiceren van de nieuwe versie, dus tot eind 2003. Na het publiceren van de nieuwe norm kunnen er nog certificaten overeenkomstig de versie 1994 worden toegekend en dit in principe tot eind 2003. Deze certificaten zullen echter eind 2003 vervallen (Deweerdt H., 2001). De overgang van versie 1994 naar versie 2000 gebeurt in een aantal fasen (Pearch C. en Kitka J., 2000a, blz. 80-81): −

De bestaande standaard moet worden herzien;

−

er moet een team worden samengesteld om het proces van de omschakeling te managen;

−

de organisatie moet een consultingbureau contacteren voor advies, begeleiding en opleiding;

−

de organisatie moet een analyse uitvoeren om de afwijkingen tussen het huidige systeem en de vereisten van het nieuwe systeem te bepalen;

−

er moet worden bepaald hoe de documentatie zal worden gestructureerd;

−

de opleidingsbehoeften moeten worden bepaald.

93


Eind november 2001 verviel het certificaat van het VEV Kinderbijslagfonds. Daarom kwam het voorstel van de kwaliteitscoördinator en het management om over te schakelen naar de nieuwe norm, in plaats van het oude certificaat te vernieuwen volgens de 1994 versie. Voor deze omschakeling werd een projectplan opgesteld met de planning (zie bijlage 11) voor de omschakeling naar de versie ISO 9001:2000. Hierin werden de uit te voeren taken, de verantwoordelijke persoon voor de taken en de streefdatum bepaald. De verantwoordelijke persoon voor de omschakeling was de kwaliteitscoördinator van het VEV Kinderbijslagfonds. Zij heeft een opleiding moeten volgen voor deze omschakeling. De opleiding werd gevolgd in het Centrum voor kwaliteitszorg Amelior.

Deze omschakeling hield in dat alle procedures en werkinstructies werden herschreven, er werd met andere

woorden

een

vertaling

gemaakt

naar

deze

nieuwe

versie.

Daarom

moest

de

kwaliteitsverantwoordelijke goed op de hoogte zijn van de nieuwe versie van de norm. Amelior heeft het VEV Kinderbijslagfonds goed begeleid naar de nieuwe norm. Eens de vertaling was gemaakt werd door Amelior een nul-audit uitgevoerd.

5.4.6.3

ISO 9001:2000 versus ISO 9002:1994

Aanvankelijk stond de kwaliteitscoördinator weigerachtig tegenover deze conversie. Zij was immers al een eerder belast met de taak om de procedures en werkinstructies uit te schrijven. De kwaliteitscoördinator had dit toen ervaren als een hels werk. Dit was toen nog de norm 9002:1994. Nu de omschakeling is doorgevoerd is het VEV Kinderbijslagfonds ontzettend tevreden. De nieuwe norm is immers gebruiksvriendelijker dan zijn voorganger, de norm 9002:1994. De norm hecht heel veel belang aan de behandeling van klachtenprocedures en dit leidt tot de continue verbetering waarnaar de organisatie streeft. De kwaliteitscoördinator sprak de stelling tegen dat het schrijven van de procedures en werkinstructies conform de norm ISO 9002:1994 verloren werk was. Het was een belangrijke basis voor de norm 9001:2000. Bovendien was het een zeer leerrijk proces, je leert er de organisatie echt goed door kennen. Verder was het ook van levensbelang dat de directie achter het nieuwe systeem stond. En dat doet ze!

5.4.6.4

Toepassingsgebied van de norm binnen het VEV Kinderbijslagfonds

De ISO 9001:2000-norm is van toepassing op de correcte en stipte uitbetaling van de kinderbijslag en de administratieve organisatie van het Kinderbijslagfonds VEV. De norm geldt dus voor alle activiteiten die behoren tot het ‘hoofdproces’ van het VEV Kinderbijslagfonds.

94


Er zijn wel twee uitsluitingen waar de norm niet geldt. De uitsluitingen ten opzichte van de norm ISO 9001:2000 zijn ‘Werkomgeving’ (EIS 6.4) en ‘Beheersing van bewakings- en meetapparaturen’ (EIS 7.6).

5.4.7

Het kwaliteitsbeleid van het VEV Kinderbijslagfonds

Het kwaliteitsbeleid van het VEV Kinderbijslagfonds wordt afgeleid uit zijn algemeen beleid en meer bepaald uit zijn missie: “Het VEV Kinderbijslagfonds zorgt voor een correcte toepassing van de toevertrouwde opdrachten en taken in het kader van de toepassing van de kinderbijslagreglementering voor loontrekkenden. De organisatie zorgt voor een kwaliteitsvolle dienstverlening aan haar klanten, een optimaal beheer van de toegekende financiële middelen en continue verbetering. Het VEV Kinderbijslagfonds is van mening dat het kwaliteitshandboek leidt tot een betere werking van de organisatie waardoor de dienstverlening verhoogt en fouten worden vermeden. De directie stelt dan ook de nodige middelen en personeel ter beschikking teneinde dit kwaliteitshandboek en de onderliggende documentatie in te voeren en te onderhouden”. Het kwaliteitsbeleid van de organisatie geeft de richting aan waarin de organisatie wil evolueren. Het VEV Kinderbijslagfonds stelt zich hierbij de vraag: ‘Wat willen we bereiken?’ In het kwaliteitsbeleid van het kinderbijslagfonds worden achtereenvolgens volgende vragen geformuleerd: −

Waarin wil het VEV Kinderbijslagfonds als organisatie sterk zijn?

−

Waarin wil het VEV Kinderbijslagfonds zich onderscheiden van anderen fondsen?

−

Wil het VEV Kinderbijslagfonds klantentevredenheid en klantentrouw?

−

Wat is er speciaal of positief aan het proces, de organisatie, de klantengroep, de leveranciers, de medewerkers van het VEV Kinderbijslagfonds?

−

Waar wil het VEV Kinderbijslagfonds haar dienst situeren op de markt?

5.4.8


5.4.8.1

De kwaliteitsdoelstellingen bij het VEV Kinderbijslagfonds

De kwaliteitsdoelstellingen van de organisatie geven een antwoord op de vraag ‘Hoe zal de organisatie haar kwaliteitsbeleid verwezenlijken?’ Het management stelt dat kwaliteitsdoelstellingen worden

95


vastgelegd op alle relevante functies en niveaus binnen de organisatie. Deze kwaliteitsdoelstellingen omvatten eveneens de doelstellingen die nodig zijn om aan de eisen voor de uitbetaling van de kinderbijslag te voldoen. De doelstellingen van het VEV Kinderbijslagfonds zijn: −

Voor de afdeling post en onthaal: ?

per dag binnengekomen post inscannen (al de post die het VEV Kinderbijslagfonds dagelijks ontvangt, wordt in de computer ingescand. De medewerkers van het fonds raadplegen enkel deze ingescande documenten. De organisatie spreekt in dat verband over een ‘digitaal dossier’).

−

−

−

Voor de productie/klant: ?

briefwisseling die langer dan 30 dagen in de werkvoorraad aanwezig is afwerken;

?

beter scoren dan gemiddelde in de sector.

Voor de ledenadministratie: ?

onderzoek naar de tevredenheid van klanten;

?

actuele groei behouden.

Voor de afdeling financiën: ?

−

tijdig aanvragen van fondsen aan het R.K.W.

Voor de afdeling informatica: ?

uitbreiding/implementatie van de berekening/herberekening kraamgeld;

?

uitbreiding van de procedure voor verzending van periodieke formulieren ter afsluiting (dit zijn documenten die het VEV Kinderbijslagfonds moet versturen aan haar klanten, omdat dit wettelijk voorgeschreven is);

? −

automatisch aanmaken van debet.

Voor personeelsbeleid: ?

registratie van de gevolgde opleidingen;

?

uitwerking van het Blox-systeem (dit is een specifiek softwaresysteem om het personeelsbeleid administratief uit te werken en te onderhouden).

Het kinderbijslagfonds heeft een top 3 van haar kwaliteitsdoelstellingen samengesteld. Ten eerste het verminderen van het aantal fouten en dus beter scoren dan het gemiddelde in de sector, ten tweede het verminderen van de afhandelingstijden van de binnengekomen briefwisseling, ten derde het verhogen van de tevredenheid van de klanten van het VEV Kinderbijslagfonds.

96


5.4.8.2

Meting van de kwaliteitsdoelstellingen bij het VEV Kinderbijslagfonds

De kwaliteitsdoelstellingen van het VEV Kinderbijslagfonds waren aanvankelijk niet meetbaar. Deze grote tekortkoming werd reeds voor een groot deel verholpen. De kwaliteitsdoelstellingen van het VEV Kinderbijslagfonds stemmen overeen met het kwaliteitsbeleid van de organisatie. De doelstellingen van het VEV Kinderbijslagfonds worden stuk voor stuk anders gemeten.

5.4.8.2.1

Doelstelling voor de afdeling post en onthaal

De doelstelling ‘per dag binnengekomen post inscannen’ wordt gemeten door de verantwoordelijke afdeling. Deze afdelingen ontvangen immers dagelijks hun post en scannen die zelf in. In geval van problemen zal de verantwoordelijke afdeling de signaleren aan de adjunct-directeur organisatie en personeelsbeleid.

De

adjunct-directeur

kan

immers

beslissingen

nemen

in

verband

met

personeelsverschuivingen. Als de doelstelling bij de post niet gehaald wordt, kan hij andere mensen in dit proces inschakelen. Het postproces is de eerste stap in de schakel van de verwerking van gegevens, dus is het belangrijk dat de doelstelling behaald wordt.

5.4.8.2.2

Doelstellingen voor de productie en de klanten

De doelstelling ‘briefwisseling die langer dan dertig dagen in werkvoorraad aanwezig is afwerken’ wordt gemeten aan de hand van het digitale dossier. In het systeem van het digitale dossier werd een automatische clausule ingebouwd. Alle items die ouder zijn dan 30 dagen en nog steeds in de werkvoorraad staan, worden door dit systeem opgemerkt. De dossierbeheerders krijgen hiervan een melding. De bedoeling is dat de dossierbeheerders prioriteit geven aan de afhandeling van deze items. Het VEV Kinderbijslagfonds houdt statistieken bij over de termijnen van de verwerking van briefwisseling. Deze statistieken zijn voorhanden in de programma’s van het digitale dossier van het VEV Kinderbijslagfonds. Zo kan worden gemeten welke afdelingen veel/weinig werk hebben, waar er zich problemen voordoen, waar er bijgesprongen moet worden, welke periodes druk zijn, enz. De doelstelling ‘beter scoren dan gemiddeld in de sector’ wordt gemeten aan de hand van de controles van het R.K.W. Deze dienst beschikt over voldoende gegevens van andere organisaties, zodat het fonds weet hoe de organisatie scoort ten opzichte van de rest van de sector. De audit van het R.K.W. houdt in dat de overheid de dossiers van het VEV Kinderbijslagfonds op wettelijk vlak zal nazien. Er wordt nagegaan of de juiste formulieren worden gebruikt, of het recht juist is bepaald, of de betaling van de kinderbijslag juist gebeurt. De resultaten van deze audit leiden tot het continu verbeteren.

97


Het R.K.W. maakt van deze controle-audit een rapport op. In het rapport maakt het R.K.W. een vergelijking tussen alle kinderbijslagfondsen. Er wordt een score opgemaakt en een lijst bijgevoegd met de posities van de verschillende fondsen (dat fonds heeft zoveel fouten, een ander fonds zoveel…). Dit rapport wordt opgestuurd naar het VEV Kinderbijslagfonds.

5.4.8.2.3

Doelstellingen voor de ledenadministratie

Om de doelstelling ‘onderzoek naar tevredenheid van klanten’ te meten, moet de organisatie nog een meetinstrument ontwikkelen. De organisatie is daar nu volop mee bezig en zal er op de volgende ISOvergadering aan werken. Wel wordt de klantentevredenheid onder andere opgevolgd aan de hand van de binnenkomende verbeteringsvoorstellen of klachten. Zo is ook de doelstelling ‘actuele groei behouden’ nog niet meetbaar in het fonds. In de vorige versie 1994 van de ISO-norm was dit geen doelstelling die het VEV Kinderbijslagfonds voor ogen had. Nu – na de omschakeling naar de 2000 versie van de norm – wel en deze doelstellingen kunnen pas worden gemeten als de organisatie vergelijkend materiaal heeft. Het fonds kan enkel groeien per kwartaal (aansluitingen en ontslagen van werkgevers gaan in per kwartaal) dus moet het binnenkort (na het tweede kwartaal) al een vergelijking kunnen maken. Op het einde van het jaar 2002 zal het VEV Kinderbijslagfonds dan ook een vergelijking maken met het volledige vorige jaar.

5.4.8.2.4

Doelstellingen voor de afdeling financiën

De doelstelling ‘tijdig aanvragen van fondsen aan het RWK’ wordt opgevolgd door de boekhouder bij het VEV Kinderbijslagfonds.

5.4.8.2.5

Doelstellingen voor de afdeling informatica en het personeelsbeleid

De kwaliteitsdoelstellingen voor de afdeling informatica en voor het personeelsbeleid worden maandelijks in de planvergadering besproken. Van deze vergadering wordt een verslag opgemaakt. In dit verslag worden alle nieuwe projecten opgenomen met betrekking tot informatica, blox-systeem, enz. Deze projecten worden maandelijks geëvalueerd: hoever staat het fonds met de programmatie, wat is er al in test, wat moet nog gebeuren…

98


5.4.9

Het kwaliteitshandboek van het VEV Kinderbijslagfonds

Het kwaliteitshandboek van het VEV Kinderbijslagfonds beschrijft het kwaliteitsmanagementsysteem van de onderneming. De doelstellingen van het kwaliteitshandboek van het kinderbijslagfonds zijn: −

Kenbaar maken dat de organisatie in staat is om op een consistente wijze de kinderbijslag uit te betalen op basis van de van toepassing zijnde wetgeving en reglementering en dat het fonds hiermee voldoet aan de eisen van de klant.

−

Kenbaar maken dat de organisatie ‘het verhogen van de klantentevredenheid’

als doelstelling

vooropstelt. Het verhogen van de klantentevredenheid kan door het nastreven van volgende aandachtspunten: ? Het systeem doeltreffend toepassen; ? continu verbeteren, projecten plannen, beoordelen en valideren; ? voorkomen van afwijkingen; ? voldoen aan de eisen van de klant; ? voldoen aan de van toepassing zijnde wetgeving en reglementering. −

Het invoeren van een doeltreffend kwaliteitssysteem dat voldoet aan de eisen van ISO 9001.

Het kwaliteitshandboek van het VEV Kinderbijslagfonds is elektronisch. De organisatie maakt hierbij gebruik van een softwarepakket dat werd ontworpen door de kwaliteitscoördinator van het VEV Kinderbijslagfonds. De software staat in voor het onderhoud van het kwaliteitsmanagementsysteem en het optimale verloop van de informatiestroom. In het kwaliteitshandboek van het VEV Kinderbijslagfonds worden volgende documenten gebruikt: −

Procedures;

−

werkinstructies;

−

formulieren;

−

lijsten (in het kwaliteitshandboek van het VEV Kinderbijslagfonds wordt een lijst gedefinieerd als een reeks van onder elkaar geplaatste gegevens).

Elke medewerker heeft toegang tot de documenten van het kwaliteitshandboek via het intranet. De medewerkers zijn verantwoordelijk voor het volgen van de afspraken, beschreven in de van toepassing zijnde documenten.

99


5.4.10

De klachtenbehandeling bij het VEV Kinderbijslagfonds

De algemene klantentevredenheid bij het VEV Kinderbijslagfonds is hoog. Om deze tevredenheid te behouden streeft het VEV Kinderbijslagfonds ernaar om de klachten van klanten op een klantgerichte en doeltreffende manier op te lossen. Volgens de kwaliteitscoördinator van het VEV Kinderbijslagfonds vormen klachten een uitstekende basis om een duidelijk zicht te krijgen op mogelijke verbeteringen. De procedure voor het behandelen van klantenklachten is van toepassing op alle schriftelijke klantenklachten die aan het hoofdkantoor worden doorgegeven en toegestuurd en alle mondelinge klantenklachten aan de telefoon en het loket. Deze manier om klachten te behandelen is van toepassing op de klachten van alle klanten van het VEV Kinderbijslagfonds: zowel werkgevers, rechthebbenden, bijslagtrekkenden, de overheid als de interne klant. De werkwijze voor het afhandelen van ‘schriftelijke klantenklachten’ is als volgt: −

Oorsprong van de klacht: binnenkomende schriftelijke klachten worden gelezen door de adjunctdirecteur van het VEV Kinderbijslagfonds en aangeduid met ‘klacht’ of ‘passend gevolg 25 ’. De klachtenbrieven worden door de adjunct-directeur van de organisatie doorgegeven aan de postbediende voor interne verdeling.

−

Registratie van de klacht: de postbediende geeft elke klachtenbrief een inschrijvingsnummer. De postbediende houdt per maand een overzichtslijst bij van alle geregistreerde klachten en passende gevolgen.

−

Toewijzing van de klacht: de klachtenbrief of het passend gevolg wordt aan de juiste afdeling of het juiste kantoor toegewezen. Binnen het VEV Kinderbijslagfonds is het een vast principe om de klacht in eerste instantie te laten oplossen door de medewerkers waarmee de klant een direct contact heeft.

−

Onderzoek en verificatie van de klacht: de klacht of het passend gevolg wordt door de bevoegde afdeling of het bevoegde kantoor onderzocht en geverifieerd.

25

Een ‘passend gevolg’ is eigenlijk hetzelfde als ‘klacht’ waaraan een passend gevolg moet worden gegeven, het is een interne omgangsterm gebruikt binnen het VEV Kinderbijslagfonds.

100


−

Formuleren van een voorstel tot antwoord: de bevoegde afdeling of het bevoegde kantoor neemt alle stappen om de klacht of het passend gevolg op te lossen. Indien nodig wordt aan de persoon die de klacht heeft ingediend de oorzaak van de genomen beslissing verduidelijkt.

−

Interne goedkeuring van een voorstel: de bevoegde groep of het bevoegde kantoor legt een voorstel tot antwoord of tot schriftelijke bevestiging, samen met alle noodzakelijke gegevens, voor aan de adjunct-directeur.

−

Bekendmaken aan de klant: de adjunct-directeur bezorgt het antwoord of de schriftelijke bevestiging aan de bevoegde afdeling. Deze afdeling bezorgt het antwoord aan de postbediende die instaat voor de verzending.

−

Afsluiten en klasseren van de klacht: de bevoegde afdeling neemt een kopie van de klachtenbrief of het passend gevolg en een kopie van het antwoord en bezorgt ze samen aan de adjunct-directeur. De adjunct-directeur bergt de geregistreerde klacht op in een map.

−

Follow-up van de klacht: de adjunct-directeur van de organisatie kijkt maandelijks, aan de hand van de overzichtslijst, na of de inlichtingen- en klachtenbrieven reeds werden beantwoord door de bevoegde verantwoordelijke. Indien de brieven nog niet werden beantwoord, stuurt de adjunctdirecteur een herinneringsbericht aan de bevoegde verantwoordelijke via een interne mail. Deze verantwoordelijke zorgt dan onmiddellijk voor de afhandeling van de klachtenbrief.

5.4.11

Realisatie van het project

5.4.11.1 Organogram van de organisatie De verantwoordelijkheden en de taken van elke medewerker liggen vast in de functiebeschrijvingen. Er wordt ook vermeld aan wie de werknemer verantwoording moet afleggen. Eveneens wordt vermeld wie deze verantwoordelijkheid overneemt indien de betrokken werknemer afwezig is. De organisatie heeft dit schematisch voorgesteld in een organogram.

101


5.4.11.2 De ISO-stuurgroep bij het VEV Kinderbijslagfonds Binnen het VEV Kinderbijslagfonds werd een ISO-team opgericht om het ISO-project te begeleiden en de medewerkers te ondersteunen. De kwaliteitscoördinator in dit project is Mevrouw Hilde Coddens. Zij is ook de verantwoordelijke van de afdeling Gent van het VEV Kinderbijslagfonds. Het ISO-team binnen het VEV Kinderbijslagfonds bestaat uit de beheerder-directeur, de kwaliteitscoördinator en de kaderleden van de verschillende afdelingen. De kwaliteitscoördinator kan bij afwezigheid vervangen worden door de adjunct-directeur.

De totale verantwoordelijkheid van het kwaliteitssysteem ligt bij de kwaliteitscoördinator en de directie. Indien deze kwaliteitscoördinator een procedure wijzigt, moet ze worden voorgelegd aan de beheerderdirecteur, die de wijziging moet goedkeuren. Deze regel is ook van toepassing als een nieuwe procedure moet worden gestemd. De kwaliteitscoördinator kan wel autonoom beslissen over nieuwe werkinstructies en het aanpassen van werkinstructies. Ook is het zo dat de kwaliteitscoördinator altijd verantwoording moet afleggen aan de beheerder-directeur en aan de adjunct-directeur (indien de beheerder-directeur afwezig is). De kwaliteitscoördinator moet bijvoorbeeld verantwoording afleggen over uitgevoerde audits of vastgestelde afwijkingen. Die worden later besproken in de ISO-vergadering. Het is heel belangrijk dat de directie achter het systeem staat, want zij verschaft de middelen voor het voortbestaan en de ondersteuning van het systeem.

5.4.11.3 De opleiding van de medewerkers Het kwaliteitssysteem wordt gedragen door alle medewerkers van de organisatie. De toepassing van de ISO-normen kan immers maar succes hebben als alle medewerkers achter het ISO-project staan en als er op een efficiënte manier wordt samengewerkt. Het VEV Kinderbijslagfonds wil zijn werknemers blijvend motiveren in het streven naar kwaliteit en voortdurende verbetering. Daarom is het noodzakelijk dat er in de organisatie een merkbare dynamiek aanwezig is. De stuurgroep van het VEV Kinderbijslagfonds heeft de medewerkers warm gemaakt voor de toepassing van ISO 9001 in ‘hun’ organisatie. Het ISO-project ging van start met een algemene kennismaking met ISO 9000 voor iedereen in de organisatie. Deze lezing werd gegeven door Amelior. Medewerkers van Amelior gaven een ruime

102


inleiding over de toepassing van ISO 9001. Amelior trachtte aan de hand van een uiteenzetting met PowerPoint de medewerkers te leren wat ISO allemaal te bieden heeft. De medewerkers kregen ook onderrichtingen van de kwaliteitscoördinator en de vervangende kwaliteitscoördinator. De ISO-stuurgroep maakte de werknemers duidelijk dat ze een grote rol spelen in het ISO-gebeuren. Het VEV Kinderbijslagfonds betrok de medewerkers actief in elke fase van het ISOproject. Het VEV Kinderbijslagfonds verklaart dat ‘samenwerking’ een goed uitgangspunt is voor het behalen van het certificaat. Doordat de medewerkers van bij het begin bij het ISO-project betrokken waren, konden ze geleidelijk aan met ISO kennismaken en meewerken aan de beoogde resultaten van de toepassing van ISO 9001.

5.4.12

Advies, begeleiding en opleiding

5.4.12.1 Het VEV Kinderbijslagfonds en Amelior Het VEV Kinderbijslagfonds heeft gekozen voor Amelior om het ISO-project te begeleiden. Bij de keuze voor Amelior was de offerte doorslaggevend. “Deze offerte geeft de organisatie inzicht in de kosten voor een periode van drie jaar” (De Dreu P.H., 2001, blz. 69). De offerte van Amelior gaf het VEV Kinderbijslagfonds voldoende vertrouwen en er werd een overeenkomst over de begeleiding afgesloten.

5.4.12.2 De aanpak van Amelior Een consultant van Amelior en de ISO-stuurgroep hebben samen met alle medewerkers van de organisatie een kwaliteitssysteem opgezet. Amelior heeft het proces van de organisatie in de goede richting gestuurd door het geven van zeer belangrijke richtlijnen en tips. Aangezien vereist wordt dat de norm vertaald wordt naar de dienst toe is het van primordiaal belang dat eerst een aantal duidelijke definities werden bepaald en vastgelegd. Voorbeelden hiervan zijn: Wat is het ‘product’ van het VEV Kinderbijslagfonds? Wat zijn de middelen waarmee de organisatie werkt? Wie zijn de klanten van het VEV Kinderbijslagfonds? Wie zijn de leveranciers van het VEV Kinderbijslagfonds? Wat zijn de verantwoordelijkheden, de functies en taken binnen de organisatie? De medewerkers van de organisatie werden uitvoerig geïnterviewd door de kwaliteitscoördinator. Er werd hun gevraagd welke taken ze uitvoeren en hoe ze hun taken uitvoeren. Op basis van al deze informatie werd een rapport opgesteld en werd samen met Amelior een algemeen schema opgesteld.

103


Vervolgens werden de procedures uitgeschreven door de kwaliteitscoördinator. De kwaliteitscoördinator van het fonds spreekt van een procedureboek dat op de organisatie van toepassing is. De proceseigenaars zijn de eindverantwoordelijken voor deze procedures. De uitgeschreven basistekst werd dan voorgelegd aan alle medewerkers van het VEV Kinderbijslagfonds. De medewerkers kregen de kans om de procedures die betrekking hebben op hun werkdomein te beoordelen. De werknemers hadden de bevoegdheid om correcties te melden. Hun kritiek kreeg zeker gehoor, want daarna werden de procedures nog eens kritisch bekeken en aangepast door de proceseigenaars. Vervolgens werd het handboek aan de directie voorgelegd die haar goedkeuring moest geven. Het handboek werd dan – na de goedkeuring van de directie – verspreid via het intranet van de organisatie. Op deze manier kon elke medewerker het handboek raadplegen, wat nodig was omdat de organisatie zich voor 100% moest voorbereiden op de eerste externe audit.

5.4.13

De periodieke beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem

5.4.13.1 Interne audits bij het VEV Kinderbijslagfonds Het doel van de interne audit bij het VEV Kinderbijslagfonds is het vaststellen van de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem. Er wordt geverifieerd of de activiteiten op het gebied van kwaliteit en de daarmee samenhangende resultaten overeenkomen met de geplande maatregelen. Dit houdt in dat alle processen grondig worden gecontroleerd op de functionaliteit, de werkbaarheid en de vereenvoudiging van het handboek – vooral van de processen. Er wordt ook een controle uitgevoerd op de kwaliteit en de verantwoordelijkheden van de organisatie. De interne audit wordt bij het VEV Kinderbijslagfonds door de eigen medewerkers uitgevoerd. Dit kunnen mensen van het kader zijn, mensen van de productie… De regel is wel dat de interne auditoren niet hun eigen processen mogen auditen. Deze medewerkers hebben bij Amelior een opleiding ‘interne auditor’ genoten. Na de uitvoering van de interne audit wordt door de interne auditoren een auditrapport opgesteld. Indien er afwijkingen worden vastgesteld, wordt door de auditoren een afwijkingsrapport opgemaakt. De geauditeerde formuleert de corrigerende maatregel en geeft het ingevulde afwijkingsrapport aan de kwaliteitscoördinator. De kwaliteitscoördinator zorgt voor de follow-up van de corrigerende maatregelen. De resultaten van de audit worden voorgelegd aan de directie.

104


5.4.13.2 De managementbeoordeling Het doel van de zesmaandelijkse managementbeoordeling binnen het VEV Kinderbijslagfonds is nagaan of het kwaliteitssysteem geschikt blijft en of het doeltreffend is ten opzichte van het kwaliteitsbeleid, de doelstellingen en bijbehorende streefwaarden, de eisen van ISO 9001 en het bepalen van de nodige acties aan het kwaliteitssysteem.

5.4.13.3 Certificatie-audits door Bureau Veritas Quality International Het VEV Kinderbijslagfonds koos voor Bureau Veritas Quality International als certificatie-instelling omdat dit bureau reeds vertrouwd is met het certificeren van diensten. Bureau Veritas Quality International, kortweg B.V.Q.I., is een dochteronderneming van Bureau Veritas. Wereldwijd is B.V.Q.I. één van de marktleiders voor de certificering van managementsystemen voor kwaliteit, veiligheid en milieu. B.V.Q.I. heeft zeven zelfstandige kantoren in België en Nederland ( 15/02/2002).

5.4.14

Certificatie

5.4.14.1 Het certificatieproces Eens het VEV Kinderbijslagfonds zijn kwaliteitshandboek met bijbehorende procedures had opgesteld en een interne audit had uitgevoerd om de volledigheid van het handboek te garanderen, volgden de volgende stappen in het certificatieproces: −

Documentatiebeoordeling: enkele medewerkers van B.V.Q.I. hebben gecontroleerd of de procedures en werkinstructies in het handboek en procedureboek van het VEV Kinderbijslagfonds correct werden geformuleerd. Bij deze beoordeling had B.V.Q.I. een afwijking vastgesteld. In de procedures en werkinstructies van de organisatie kwam het begrip ‘proceseigenaar’ voor, maar de definitie van het begrip kwam nergens in het handboek voor. Dit was slechts een kleine afwijking, maar niettegenstaande moest ze worden weggewerkt zodat het certificatieproces kon worden voortgezet.

−

Implementatiebeoordeling: in een tweede externe audit van B.V.Q.I. hebben enkele externe auditoren van B.V.Q.I. getoetst of de procedures en werkinstructies effectief in de organisatie worden toegepast. De auditoren ondervroegen hiervoor de directie, de verantwoordelijken en het personeel. De antwoorden van de betrokken personen werden dan vervolgens teruggekoppeld aan het handboek van de organisatie.

105


−

Goedkeuring: de resultaten van de beoordelingen waren positief. Het VEV Kinderbijslagfonds behaalde op 25 januari 2002 het ISO 9001 certificaat.

−

Terugkerende evaluaties na de certificatie: B.V.Q.I. houdt elke zes maanden een grondige opvolgingsaudit. Deze audit houdt in dat er een controle wordt uitgevoerd op het kwaliteitshandboek, het kwaliteitsbeleid, de procedures… Deze opvolgingsaudit binnen het VEV Kinderbijslagfonds zal afwijkingen bijsturen en nieuwe projecten opvolgen en in de goede richting sturen.

−

Driejaarlijkse herevaluaties: aangezien de norm maar van toepassing is op een periode van drie jaar wordt na het verlopen van deze termijn een audit uitgevoerd door B.V.Q.I. De organisatie wordt dan weer onderworpen aan een initiële audit.

5.4.14.2 Valkuilen bij certificatie Het certificatieproces verliep niet probleemloos bij het VEV Kinderbijslagfonds. De organisatie werd geconfronteerd met twee valkuilen bij het doorlopen van het certificatieproces. Een eerste valkuil was dat het VEV Kinderbijslagfonds zijn doelstellingen aanvankelijk te hoog had gemikt. Ook werden sommige doelstellingen niet vertaald naar de verschillende afdelingen van de organisatie. De procedures en de werkinstructies waren onvolledig en dus niet duidelijk voor de betrokken werknemers. Ook waren de doelstellingen aanvankelijk niet meetbaar. De kwaliteitsdoelstellingen werden bijgevolg realistisch en meetbaar gemaakt om dit probleem te verhelpen. Een tweede valkuil was dat de medewerkers de norm te letterlijk namen. Vaak omdat ze dachten dat ze aan alle aspecten van de norm moesten voldoen. Er was ook geen integratie van de norm aanwezig in de organisatie, hij werd als een afzonderlijk iets beschouwd. De medewerkers waren verward, ‘ze moesten naast hun gewoon werk nu ook de bijkomende taak van ISO 9001 uitvoeren’. Maar deze redenering was fout, ISO 9001 moest immers geïntegreerd worden in hun primaire taken. Dus was er een mentaliteitswijziging nodig bij de medewerkers van de organisatie.

106


5.4.15

Overlegorganen

5.4.15.1 De ISO-vergadering Het directiecomité komt samen in de ISO-vergadering. Deze vergadering heeft minstens twee keer per jaar plaats en houdt in dat het kwaliteitssysteem wordt beoordeeld door de directie. De vergadering wordt geleid door de beheerder-directeur. Naast de beheerder-directeur en de kwaliteitscoördinator zijn alle andere kaderleden aanwezig. Er wordt aan de kwaliteitscoördinator en aan de kaderleden gevraagd de vergadering een beetje voor te bereiden. De agenda van deze vergadering ziet er als volgt uit: −

Overlopen van de actiepunten vermeld in het vorige verslag.

−

Analyse van het kwaliteitssysteem op basis van de inbreng van de aanwezigen: ? Wijzigingen aan het kwaliteitssysteem; ? interne en externe kwaliteitsaudits; ? klantenklachten; ? afwijkingen; ? status van de corrigerende en preventieve maatregelen.

−

Signalen uit de markt: ? Evolutie/wijzigingen in de markt; ? signalen van klanten; ? concurrenten.

−

Beoordeling van het kwaliteitsbeleid en de doelstellingen met bijbehorende streefwaarden en aanpassen indien nodig.

−

Identificatie van de behoefte aan statistische technieken.

−

Te nemen acties op basis van de vorige agendapunten, met voor elke actie de aanduiding van de verantwoordelijke en de datum van afwerking.

−

Evaluatie van de leveranciers en zonodig aanpassen van de lijst met goedgekeurde leveranciers.

−

Evaluatie van de externe opleidingen.

De kwaliteitscoördinator stelt nadien een verslag op van de vergadering (zie bijlage 12). Dit verslag moet worden goedgekeurd door de directie en de kaderleden. Indien het verslag wordt goedgekeurd, wordt het verspreid via het intranet, zodat alle medewerkers van de organisatie op de hoogte blijven van het hele ISO-gebeuren. Een belangrijke doelstelling van deze overlegstructuur is immers het vastleggen van structuren voor communicatie zodat eisen, taken, verantwoordelijkheden en processen van continue verbetering voor elke medewerker duidelijk zijn.

107


5.4.15.2 De planvergadering Deze planvergadering of overlegvergadering heeft eenmaal per maand plaats. De leden op de vergadering zijn de adjunct-directeur, de verantwoordelijke voor het procesbeheer, de systeemcoördinator, de coördinator voor de interne controle en de kwaliteitscoördinator. Tijdens

deze

vergadering

worden

verbeteringsvoorstellen,

klachten,

afwijkingsrapporten

en

veranderingen in processen besproken. Ook worden er corrigerende en preventieve maatregelen genomen op basis van de uitgevoerde beoordelingen en audits. Van deze vergadering wordt een verslag opgemaakt dat onder andere de actieplannen bevat. Dit verslag wordt verspreid via het intranet om aan de medewerkers de eventuele veranderingen mee te delen en hen de nodige informatie te verschaffen.

5.4.16

De voordelen van de ISO-certificatie

De kwaliteitscoördinator van het VEV Kinderbijslagfonds vermeldt als belangrijkste voordeel dat er door de toepassing van ISO 9001 meer dynamiek in de organisatie merkbaar is. De medewerkers streven immers continu naar verbetering. Dit continue verbeteren is het resultaat van de som van de positieve uitkomsten van de talrijke audits, de inzet van de medewerkers van het VEV Kinderbijslagfonds, de feedback van de externe klanten en de werkgevers aangesloten bij het fonds, de vele overlegmomenten… De communicatie binnen het VEV Kinderbijslagfonds is flexibeler en uitgebreider geworden dan voorheen het geval was. Dit doordat de informatie meer onderbouwd en gestructureerd is door de verschillende overlegstructuren. Op deze manier is informatieverlies uitgesloten. Door de toepassing van ISO 9001 wordt alles uiterst goed opgevolgd. Het VEV Kinderbijslagfonds ontkent dus de stelling dat de toepassing van ISO 9001 in de organisatie de flexibiliteit binnen de organisatie beperkt. Een even belangrijk voordeel dat het VEV Kinderbijslagfonds aanhaalt, is de creatie van klantentevredenheid . Deze tevredenheid wordt in de eerste plaats bereikt door gehoor te geven aan alle klanten van de organisatie. Klanten hebben de kans om schriftelijk of mondeling feedback te geven. Ook onrechtstreeks wordt deze klantentevredenheid behaald door bijvoorbeeld de processen meer werkbaar te maken door de resultaten van de uitgevoerde audits. Hieruit volgt dat door de snellere en efficiëntere werking binnen de organisatie de betalingen aan de klanten stipt gebeuren. Een ander voordeel is de merkbare kostenbesparing die het gevolg is van een efficiënte afhandeling van de briefwisseling en het nauwkeurig opvolgen van de verbeteringsvoorstellen.

108


Verder werd de verbetering van het imago van het VEV Kinderbijslagfonds als voordeel aangehaald. Zoals reeds eerder vermeld wordt het ISO-label zeer op prijs gesteld door de klanten van het fonds.

5.4.17

De nadelen van de ISO-certificatie

Een groot nadeel is dat het behalen van het certificaat heel veel tijd vergt en ontzettend duur is. Er kruipt immers veel tijd in het opstarten van het certificatieproces, het updaten van de procedures, het uitvoeren van de interne audits… Maar dit nadeel mondt uit in een belangrijk voordeel, namelijk dat door de uitvoering van de interne audits de processen van de organisatie continu verbeteren. En dit is een belangrijk deel van ISO 9001. Als voornaamste kosten vermeldt het VEV Kinderbijslagfonds het prijskaartje dat vasthangt aan het certificatieproces. Aanvankelijk waren de leden van de ISO-stuurgroep weigerachtig ten opzichte van de toepassing van ISO 9001, dit omdat het uitschrijven van de procedures een hels werk is dat heel wat tijd in beslag neemt. ‘ISO maakt bureaucratisch’ stelden de medewerkers van het VEV Kinderbijslagfonds. Maar deze houding verdween snel. Het uitschrijven van de procedures en werkinstructies is immers een eenmalige taak. Wel moet worden opgemerkt dat deze procedures en werkinstructies regelmatig onder de loep worden genomen door het regelmatig uitvoeren van audits, zodat de procedures actueel blijven. Maar dat ervaart de organisatie niet als een bureaucratische aangelegenheid. Er was in de beginfase ook veel tegenwerking van de andere medewerkers. In de beginfase van het certificatieproces werden voortdurend aanpassingen aangebracht aan de procedures en dit alles zorgde voor verwarring bij de medewerkers. De medewerkers wisten op een bepaald ogenblik niet meer welke procedures op welk ogenblik van toepassing waren. Ze werden daarbij geconfronteerd met massa’s papier. Maar deze fase van terughoudendheid verdween snel door de komst van een intern netwerk, het intranet. Dit intranet is heel gebruiksvriendelijk en heeft het voordeel dat het makkelijk kan worden geactualiseerd. Iedereen in de organisatie kan het intranet raadplegen indien nodig.

5.4.18


Bij het toepassen van de norm houdt het VEV Kinderbijslagfonds ook rekening met het welzijn van de medewerkers op het werk. Zo worden rugklachten, oogklachten… aanhoord en wordt er samen met de medewerker naar een geschikte oplossing gezocht. Er zijn medewerkers van het VEV Kinderbijslagfonds die een ergonomische stoel ter beschikking hebben. Ook heeft elke medewerker van het VEV Kinderbijslagfonds die bij zijn werkzaamheden een computer nodig heeft een aangepast scherm dat aangenaam is voor de ogen.

109


5.5

Conclusie

In dit deel worden kort de krachtlijnen uit het onderzoek aangehaald: −

Beide organisaties zijn zich ervan bewust dat kwaliteit bepalend is om een uitstekende dienstverlening te realiseren. Ze zijn dan ook ten volle gemotiveerd om de kwaliteit in hun organisatie voortdurend te verbeteren. Zowel Kortrijk Xpo als het VEV Kinderbijslagfonds willen met het toepassen van ISO 9001 in hun organisatie hun klanten een uitstekende dienstverlening aanbieden. De organisaties willen een duurzame relatie opbouwen met hun klanten. De belangrijkste motivatie van beide organisaties is dat ze met het behalen van het ISO-certificaat hun klantentevredenheid willen maximaliseren en non-conformiteiten voorkomen.

−

De norm kan van toepassing zijn op al de activiteiten van de organisatie of slechts op enkele activiteiten.

−

De organisaties hanteren een elektronisch kwaliteitshandboek. Ze maken hierbij gebruik van een softwarepakket. Deze software staat in voor de volledige administratie rond de certificatie en het onderhoud van het kwaliteitsmanagementsysteem én de optimale organisatie van de documentenstroom.

110


Aanvankelijk werden deze taken uitgevoerd zonder software. Maar omdat de hopen papier voor verwarring en problemen zorgden bij het personeel van de organisatie werd overgestapt naar een specifiek softwarepakket. De software garandeert immers dat de gegevens efficiënt, overzichtelijk en bijna papierloos worden onderhouden. −

De organisaties hebben veel aandacht besteed aan het formuleren van een kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen. De organisaties hebben getracht deze doelstellingen meetbaar te maken. Beide organisaties vinden de eis ‘meting, analyse en verbetering uit de norm zeer belangrijk. De kwaliteitscoördinatoren van de organisaties verklaarden dat het niet makkelijk was om hun dienst te meten. Beide organisaties hebben problemen ondervonden met het meetbaar maken van hun doelstellingen. De doelstellingen worden meetbaar gemaakt aan de hand van evaluaties en enquêtes. Met de resultaten van deze evaluaties en enquêtes trachten de organisaties voortdurend te verbeteren, en aldus de klantentevredenheid te optimaliseren.

−

Beide organisaties hebben een goed georganiseerd klachtenbeheerssysteem opgezet. De organisaties willen met dit systeem een efficiënte afhandeling van de klachten verzekeren.

−

Het is noodzakelijk om al de medewerkers van de organisatie bij elke stap in het ISO-project te betrekken. De beide organisaties motiveren hun medewerkers permanent omdat ze ervan overtuigd zijn dat deze medewerkers ‘de motor van het systeem zijn’. De bedoeling hiervan is de medewerkers duidelijk te maken dat het kwaliteitssysteem iets is wat ‘samen’ gemaakt moet worden en niet iets is dat door de directie wordt opgedrongen. De twee dienstenorganisaties besteden bijzondere aandacht aan de opleiding van de medewerkers. Ook trachten de organisaties aan de hand van een goed georganiseerd systeem voor interne communicatie de medewerkers op de hoogte te houden van het verloop van het ISO-project.

−

Het kwaliteitsmanagementsysteem van beide organisaties wordt voldoende onderhouden en opgevolgd om tot de beoogde voortdurende verbetering te komen. Deze verbetering is het effect van de positieve resultaten van de interne audits, de overlegmomenten, de vernieuwing in de organisatie, het klachtenbeheerssysteem, de interne communicatie, het meten van de doelstellingen, het installeren van een ideeënbus… Door deze voortdurende verbetering trachten de organisaties dat ‘extra’ stukje dienstverlening aan hun klanten te kunnen geven, waardoor ze zich kunnen onderscheiden van hun concurrenten.

−

Beide organisaties haalden aan dat ze het ontzettend moeilijk vonden om de norm te vertalen naar het ‘product’ van hun organisatie. De organisaties vonden het daarom belangrijk om in eerste instantie goed na te denken hoe hun ‘product’ kan worden gedefinieerd.

111


−

Beide organisaties waren zeer positief over ISO 9001. De toepassing van ISO 9001 draagt bij tot een daling van de kosten en is op de koop toe goed voor het imago van de organisaties.

−

De organisaties merkten wel op dat de toepassing van de procedures en werkinstructies de flexibiliteit van het werk beperken. Maar dit nadeel draagt bij tot een belangrijk voordeel. Door het correct uitvoeren van de voorgeschreven regels is er zekerheid dat het werk goed wordt uitgevoerd. Zo verkleint de kans op fouten, wat dan weer de dienstverlening ten goede komt.

−

Het certificatieproces van de organisaties verliep niet zonder problemen. De mensen in de organisatie waren in de beginfase van het project niet voldoende doordrongen van kwaliteit en het bestaan van ISO. Dit ondanks het feit dat tijdens het ganse certificatieproces alle medewerkers actief werden betrokken en dat de kwaliteitscoördinatoren de medewerkers goed hadden voorbereid.

Op basis van deze vaststellingen kan worden besloten dat de toepassing van ISO in de praktijk dicht aanleunt bij wat in de literatuur werd beschreven.

112


113

6 ALGEMEEN BESLUIT

6

ALGEMEEN BESLUIT

De dienstensector groeit voortdurend en de toepassing van kwaliteitszorg neemt in de dienstensector de laatste jaren sterk toe. De toepassing van een kwaliteitssysteem bij diensten vraagt een integrale benadering. In deze benadering is het belangrijk dat alle betrokkenen in een organisatie aandacht hebben voor kwaliteit. Het kan niet genoeg worden benadrukt dat kwaliteit moet leven in de organisatie. De kwaliteit in dienstenorganisaties kan slechts worden begrepen vanuit de basiskenmerken van diensten. De belangrijkste kenmerken van diensten zijn de ontastbaarheid van de dienst en simultaneïteit van productie en consumptie. Het zijn deze kenmerken die ervoor zorgen dat het kwaliteitssysteem in dienstenorganisaties anders is opgesteld dan bij bedrijven in de productiesfeer. In de dienstverlening speelt de communicatie een belangrijke rol en ligt de nadruk op hoe mensen met elkaar omgaan. De laatste jaren was er een ongelofelijke stijging van het aantal ISO 9000-registraties in de dienstensector. Deze toename is te wijten aan de toenemende druk van klanten en de overheid. Steeds meer ondernemingen willen aan de steeds hogere klanteneisen tegemoetkomen door een kwaliteitssysteem te ontwikkelen volgens de ISO 9000-norm. Ondernemingen willen hun klanten hoogstaande kwaliteitsproducten en -diensten aanbieden. Momenteel zijn er in België vijfduizend bedrijven ISO-gecertificeerd. De grondslag van het ISO 9000-normenstelsel ligt bij de militairen. De militairen droegen als eerste zorg voor de waarborg van de kwaliteit van producten. ISO 9000 is een reeks van normen die uitleg geven over en eisen vastleggen voor kwaliteitssystemen. Deze normen zijn internationaal aanvaard en worden overal ter wereld erkend. De standaard is zowel in een productieomgeving als in een dienstverlening toepasbaar. De ISO 9000-serie heeft begin 2001 een drastische gedaanteverwisseling ondergaan. Het aantal richtlijnen en normen is afgenomen van vierentwintig in 1994 tot slechts vier. De vier normen – ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 en ISO 19011 – die zijn overgebleven zijn inhoudelijk sterk gewijzigd. Sterker dan voorheen ligt de nadruk op het beheersen van de bedrijfsprocessen en de vaststelling van de mate van klantentevredenheid. De resultaten moeten uiteindelijk leiden tot een continu verbeteringsproces in de onderneming. De eisen waaraan een kwaliteitsmanagementsysteem moet voldoen zijn vastgelegd in ISO 9001. ISO 9001 specificeert eisen voor een kwaliteitsmanagementsysteem zodat een organisatie kan aantonen dat zij in staat is producten te leveren die voldoen aan de eisen van de klant en aan de van toepassing zijnde wet-

114

6 ALGEMEEN BESLUIT

en regelgeving en ook de bedoeling heeft de klantentevredenheid te verhogen. De twintig oorspronkelijke eisen van de norm uit 1994 werden tot vijf hoofdstukken herleid. Er moet volgens de vijf hoofdstukken worden nagedacht over het kwaliteitsmanagementsysteem, de directieverantwoordelijkheid, het management van de middelen, het realiseren van het product en/of de dienst en de meting, analyse en verbetering. Het kwaliteitssysteem kan van toepassing zijn op al de activiteiten van de organisatie of slechts op enkele. Het toepassingsgebied van de ISO 9001:2000-norm wordt weergegeven aan de hand van de titel en het onderwerp van het kwaliteitshandboek. De uitsluitingen waar de ISO 9001:2000-norm niet geldt worden duidelijk vermeld in dit handboek.

De nieuwe norm ISO 9001:2000 heeft het procesmodel voor kwaliteitsmanagement als uitgangspunt. In dit model worden de bedrijfsprocessen en de bedrijfscyclus weergegeven. De belangrijkste onderdelen in het model zijn de klanteneisen, de klantentevredenheid en het voortdurend verbeteren. Ook de communicatie,

de

meetbaarheid

van

de

doelstellingen,

het

duidelijk

vastleggen

van

verantwoordelijkheden en de rol van het management hebben in de nieuwe norm meer aandacht gekregen. In feite is er geen verschil bij de toepassing van ISO 9001, of het nu in een productiebedrijf dan wel in een bedrijf uit de dienstensector is. De principes van de integrale kwaliteitszorg blijven immers dezelfde. Zowel een productie- als een dienstenorganisatie hebben ruim aandacht voor de klantgerichtheid. De ISO 9001:2000-norm is generiek geschreven zodat hij van toepassing is op alle vormen van organisaties, zelfs non-profitorganisaties. De nieuwe versie van de norm schenkt merkbaar meer aandacht aan de toepassing van ISO 9001 in dienstenorganisaties, vandaar dat de problemen bij de begeleiding van een dienstenorganisatie naar het ISO-certificaat gereduceerd zijn. De ISO-norm stelt nauwelijks concrete eisen voor specifieke bedrijfssituaties. Er staat in vrij algemene termen beschreven waaraan een organisatie moet worden getoetst. Een dienstenorganisatie kan zowel om interne als externe redenen de drang ervaren om het ISOcertificaat te behalen. Uit onderzoek blijkt dat de meest voorkomende motieven voor certificatie vooral een interne oorsprong hebben. De meeste organisaties willen met het behalen van het certificaat aantonen dat de organisatie in staat is om consequent diensten te leveren die voldoen aan de eisen van de klant. Ook willen de dienstenorganisaties zorgen voor klantentevredenheid door een effectieve toepassing van het kwaliteitssysteem, ondermeer via processen gericht op voortdurende verbetering en het voorkomen van non-conformiteiten. Hierbij streven organisaties ernaar hun personeel te motiveren om permanent aandacht te besteden aan de kwaliteitszorg. Naast deze interne reden voor certificatie worden ook externe redenen onderscheiden. Sommige ondernemingen wensen het certificaat te behalen uit pure commerciële en marketingredenen. De

115

6 ALGEMEEN BESLUIT

organisaties verlangen ernaar hun concurrenten voorbij te streven. Een tweede externe reden is dat professionele afnemers van een organisatie het certificaat kunnen eisen. Zo kan de organisatie van bepaalde opdrachten uitgesloten worden indien ze het certificaat niet behaalt. Uit onderzoek blijkt dat dienstenorganisaties in eerste instantie de interne reden nastreven. Indien een organisatie eraan denkt om een kwaliteitsmanagementsysteem op te zetten moet dit een bewuste keuze zijn. Bij de implementatie van de ISO-serie is het geloof van het management in het ISOproject cruciaal. Voor de realisatie van het project is het erg belangrijk dat de verantwoordelijkheden, de bevoegdheden en de onderlinge betrekkingen van de personeelsleden duidelijk gedefinieerd worden. Dit kan het best gebeuren met behulp van een organogram. Om het volledige ISO-project te begeleiden en op te volgen wordt er in de organisatie een ISO-stuurgroep opgericht. De kwaliteitscoördinator, die het systeem zal coördineren, maakt deel uit van deze ISOstuurgroep. Een heel belangrijke factor bij het opzetten van het systeem is de betrokkenheid van alle medewerkers van de organisatie. De mens staat centraal in het kwaliteitsmanagementsysteem. De medewerkers van de organisatie moeten doordrongen zijn van het streven naar perfecte kwaliteit. Het management moet op een succesvolle manier trachten de mensen in de organisatie te overtuigen van het doel van ISO 9001 en van het belang van klantentevredenheid. Dit gebeurt door permanente sturing door het management en door regelmatige opleidingen. In de praktijk komt het vaak voor dat in de beginfase van het project ISO 9001 te weinig leeft onder de medewerkers in de organisatie. Daarom is het belangrijk dat het management de medewerkers ervan overtuigt dat het kwaliteitssysteem zal werken. Een ander probleem bij de toepassing van ISO 9001 in de organisatie is dat de medewerkers de norm soms te letterlijk nemen. Vaak denken de medewerkers dat ze aan alle aspecten van de norm moeten voldoen. Het is van levensbelang voor het project dat de norm goed geïntegreerd wordt binnen de organisatie. Toch blijkt uit onderzoek dat medewerkers ISO 9001 te vaak beschouwen als een afzonderlijke taak, die ze naast hun gewoon werk uitvoeren. Maar deze redenering is fout, ISO 9001 moet worden geïntegreerd in de primaire taken van het personeel. De ultieme voorwaarde voor het opzetten van het systeem is dat er een uitstekende communicatie is binnen de organisatie. Deze communicatie wordt mogelijk gemaakt door het inrichten van verschillende overlegmomenten, namelijk het directiecomité en de collectieve maandvergadering, ook wel de ISOvergadering genaamd. Op de agenda van het directiecomité staat onder andere een ISO-rubriek omtrent de stand van het ISO-project. Het doel van de collectieve vergadering is het ontmoeten van alle medewerkers en het verspreiden van algemene informatie. Op deze vergadering wordt het ISO-verloop

116

6 ALGEMEEN BESLUIT

uitgebreid behandeld. Ook wordt ruim de tijd ingebouwd om de gerapporteerde klachten te behandelen. Hieruit kan ik besluiten dat de communicatie binnen de organisatie flexibeler en uitgebreider is door de toepassing van ISO 9001, omdat de informatie meer onderbouwd en gestructureerd is door deze verschillende overlegstructuren. Op deze manier is informatieverlies immers uitgesloten. In een eis van ISO 9001:2000 wordt gevraagd een kwaliteitsbeleid te formuleren. Het management van de organisatie moet in zijn kwaliteitsbeleid aangeven wat belangrijk is voor de bedrijfsvoering en de kwaliteit. Het kwaliteitsbeleid wordt op basis van de operationele doelstellingen of op basis van het jaarplan van de organisatie opgesteld. De inhoud van het kwaliteitsbeleid wordt voornamelijk bepaald door de organisatie zelf. Dit kwaliteitsbeleid sluit merkbaar aan bij het algemene beleid van de organisatie. Kwaliteit is een onderwerp dat ook elementen zoals personeelstevredenheid en rendement omvat. Het is belangrijk dat de organisatie dit kwaliteitsbeleid opstelt in overleg met alle betrokken medewerkers binnen de organisatie. Het kwaliteitsbeleid moet worden vertaald naar meetbare en haalbare kwaliteitsdoelstellingen. Het formuleren van deze doelstellingen moet erop gericht zijn alle medewerkers van de organisatie verantwoordelijk te maken voor kwaliteit binnen de organisatie. De meest voorkomende kwaliteitsdoelstellingen in de praktijk zijn: het verbeteren van de interne en externe klantentevredenheid, het beter opvangen, registreren en verwerken van klachten om ze finaal permanent te reduceren, minder fouten in dossiers, het verbeteren van de infrastructuur en de veiligheid, het verhogen van de klantgerichtheid van alle medewerkers… Het uiteindelijke doel is deze kwaliteitsdoelstellingen om te zetten in meetbare cijfers. Dienstenorganisaties hebben het moeilijk met het meten van een dienst. Maar het meten van de klantentevredenheid is uiterst belangrijk in de nieuwe versie van de norm ISO 9001:2000. Daarom is het meetbaar maken van de dienst een grote uitdaging. De kwaliteitsdoelstellingen vormen hierbij een verplichting tot het meetbaar maken van de dienst. Zo wordt de klantentevredenheid bijvoorbeeld gemeten door het afnemen van een enquête bij verschillende klantengroepen van een organisatie. Uit onderzoek blijkt ook dat dienstenorganisaties het soms moeilijk hebben om haalbare doelstellingen voorop te stellen. Het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen worden vastgelegd in het kwaliteitshandboek. In dit handboek is eveneens het kwaliteitsmanagementsysteem van de organisatie beschreven. In de norm staat uitdrukkelijk dat een organisatie over een kwaliteitshandboek moet beschikken. In het handboek wordt het kwaliteitsbeleid van een organisatie vertaald in procedures en werkinstructies. Een grote moeilijkheid bij de toepassing van ISO 9001 in dienstenorganisaties is het vertalen van de norm naar de bedrijfssituatie. De reden hiervoor is dat het gaat om een ontastbaar product, en het is juist dát verschil dat zoveel problemen veroorzaakt bij de vertaalslag van de norm naar de specifieke situatie in

117

6 ALGEMEEN BESLUIT

dienstenorganisaties. Het is daarom zeer belangrijk dat dienstenorganisaties goed nadenken over wat hun ‘product’ is. Uit onderzoek blijkt dat de huidige dienstenorganisaties een elektronisch handboek hanteren. De organisaties maken hierbij gebruik van aangepaste software. Deze software staat in voor de volledige administratie rond de certificatie, het onderhoud van het kwaliteitssysteem en de optimale organisatie van de documentenstroom. Deze software stelt de organisatie in staat de gegevens efficiënt, overzichtelijk en bijna papierloos te onderhouden. De software is verbonden met het intranet van de organisatie als communicatiemiddel. Zo kunnen alle medewerkers van de organisatie permanent de laatste opmerkingen, wijzigingen en verslagen ontvangen.

In de nieuwe versie van de norm ISO 9001:2000 vormt het klachtenbeheersysteem een essentieel onderdeel van het kwaliteitsmanagement. Klachten vormen één van de elementen voor het voortdurend verbeteren. Een klager geeft de organisatie de kans om een fout te herstellen én informeert de organisatie over een fout die ze in de toekomst kan vermijden. Daarenboven geeft de klacht de organisatie de mogelijkheid om de klant alsnog tevreden te stellen. Klachten moeten dus worden beschouwd als belangrijke informatie en als gratis advies. Daarom moet de organisatie het klagen stimuleren door het opzetten van een uitgebreid klachtenbeheersysteem. Want klachten vormen één van de meest winstgevende bronnen voor het kwaliteitsmanagement. Voor het klachtenbeheersysteem gelden twee belangrijke uitgangspunten: de registratie van de klacht en de mogelijkheid om deze klacht op te volgen. Ook worden aan de hand van corrigerende en preventieve maatregelen verbeteringen doorgevoerd, zodat toekomstige klachten worden vermeden. Een klacht is niet altijd het gevolg van ontevredenheid. Soms zijn klagers behulpzame personen die de organisatie willen duiden op tekortkomingen of fouten. Als een organisatie de certificatiegrondslag heeft vastgesteld en een kwaliteitssysteem heeft opgezet, kan het proces van certificatie starten. Dit proces moet een organisatie doorlopen om het ISO 9001-certificaat te behalen. Het certificatieproces verloopt in een aantal fasen. In een eerste fase wordt de documentatie van een organisatie beoordeeld. De certificatie-instelling gaat na of de ISO 9001-eisen op een correcte wijze werden verwoord. In een tweede fase wordt nagegaan of datgene wat in het kwaliteitshandboek staat ook daadwerkelijk in de praktijk wordt uitgevoerd. Indien beide beoordelingen positief zijn, wordt het certificaat toegekend. Dit certificaat is geldig voor een periode van drie jaar. Eens de organisatie het certificaat heeft behaald zit haar taak er niet op! Het behalen van het ISOcertificaat is slechts een stap in een nooit eindigend proces, dat streeft naar voortdurende verbetering. Het kwaliteitsmanagementsysteem moet leven in de organisatie. Het is daarbij een belangrijke uitdaging voor de organisatie om alle medewerkers blijvend te motiveren.

118

6 ALGEMEEN BESLUIT

Het kwaliteitsmanagementsysteem van de organisatie moet worden bewaakt, onderhouden en verbeterd. Kwaliteitsaudits zullen erop toezien dat het kwaliteitssysteem actueel blijft. Kwaliteitsaudits zijn systematische en onafhankelijke onderzoeken om te bepalen of activiteiten op het gebied van kwaliteit en de daarmee samenhangende resultaten overeenstemmen met de geplande maatregelen. Deze audits gaan ook na of de maatregelen op een doeltreffende wijze zijn geïmplementeerd en of ze geschikt zijn voor het bereiken van de vooropgestelde kwaliteitsdoelstellingen. Als kwaliteitsaudits worden interne audits, periodieke beoordeling door het management en certificatie-audits onderscheiden. Uit onderzoek blijkt dat er aan de toepassing van ISO 9001 veel voordelen verbonden zijn. De onderneming die het ISO-certificaat heeft, zal deze voordelen enkel kunnen opstrijken als de organisatie streeft naar een kwaliteitsverbetering op lange termijn. De toepassing van ISO 9001 verbetert het proces van voortdurende verbetering binnen een organisatie. Deze voortdurende verbetering is onder andere het gevolg van een uitgebreide analyse van de resultaten van afgenomen enquêtes, het installeren van een ideeënbus, het integreren van een klachtenbeheersysteem, de bijeenkomsten van het directiecomité en de auditresultaten. Het kwaliteitssysteem geeft voortdurend aanleiding tot verdere kwaliteitsverbetering. Een heel belangrijk voordeel is de creatie van klantentevredenheid. Deze klantentevredenheid wordt in de eerste plaats bereikt door gehoor te geven aan klanten. Klanten hebben immers de kans om mondelinge of schriftelijke feedback te geven. Ook wordt deze klantentevredenheid behaald doordat door de toepassing van ISO 9001 de processen meer werkbaar worden gemaakt. Het is ook makkelijk om nieuwe medewerkers te integreren in de organisatie omdat de taakomschrijvingen duidelijk worden omschreven in de procedures van het kwaliteitshandboek. Ten slotte is door de toepassing van ISO 9001 in de organisatie een aanzienlijke voorsprong op collega’s en concurrenten mogelijk, zowel Europees als wereldwijd. Het behalen van het ISO-certificaat zorgt immers voor een algemeen vertrouwen bij de afnemers, waardoor het imago van de organisatie verbeterd wordt. Uit onderzoek blijkt dat er door de toepassing van ISO 9001 in de organisatie ook enkele nadelen worden ervaren. Sommige organisaties hebben negatieve ervaringen met de hoeveelheden documentatie en papier. Er moeten immers heel wat administratieve verplichtingen worden vervuld om overeenkomstig de norm te functioneren. Deze administratieve verplichtingen bevorderen echter de uniformiteit. Ook worden op deze manier non-conformiteiten vermeden in de toekomst. Dit alles leidt tot het voortdurend verbeteren. Uit onderzoek blijkt dat niet iedereen tevreden is met de toepassing van ISO 9001 in de organisatie. De norm legt procedures op en beperkt daardoor de vrijheid en de flexibiliteit van de medewerkers om taken uit te voeren. Het grootste nadeel hierbij is dat de creativiteit van de werknemers aanzienlijk wordt beperkt. Maar belangrijk te vermelden is dat op deze manier ‘pure’ kwaliteit wordt geborgd. Eveneens wordt gegarandeerd dat er op deze manier niets fout loopt. En dit door het strikt naleven van de

119

6 ALGEMEEN BESLUIT

voorgeschreven procedures. Het is dus voor de organisatie van groot belang om de zelf geschreven procedures nauwkeurig te volgen.

120

LITERATUURLIJST

LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN BOEKEN

?

Assegaff N. en Kottenhagen J. P., 1999, Kwaliteitsaudit als instrument om te verbeteren, Samsom Alphen aan den Rijn/Diegem, 169 blz.

?

Beekman J., 1996, ISO 9000 en certificatie – Wat mag je ervan verwachten?, Kluwer Bedrijfsinformatie B.V., Deventer, 113 blz.

?

Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, Kwaliteit van dienstverlening, de intergratie van dienstenmarketing, kwaliteit en management - Kwaliteitskunde, Samsom Alphen aan den Rijn, 302 blz.

?

De Dreu P. H., 2001, Het managementinstrument ISO 9000, Stap voor stap, Beaumont Quality Publications BV Alphen aan den Rijn, 99 blz.

?

De heer A. en Ahaus C. T. B., 1995, ISO 9000-serie en kwaliteitshandboek, Kluwer Bedrijfswetenschappen - Kwaliteitskunde, Deventer, 295 blz.

?

De Rijcke J., 2000, Handboek Marketing, Garant Leuven-Apeldoorn, 615 blz.

?

Grönroos C., 1990, Service Management and Marketing: Managing the moments of truth in service competition, Lexington Books, 298 blz.

?

Handy C., 1995, De paradox van de lege jas, Contact Amsterdam/Antwerpen, 271 blz.

?

Harrewijn J., 1994, De nieuwe ISO 9000-familie - De ontwikkeling en implementatie van dynamische kwaliteitssystemen, Roularta Books Zellik, 239 blz.

?

Heene A., 2001, Praktijkboek strategie - Bruggen bouwen naar de toekomst, Lannoo Scriptum, Tielt, 335 blz.

?

Imai M., 1986, Kaizen – The key to Japan’s competitive success, McGraw-Hill Publishing Company, 259 blz.

X

LITERATUURLIJST

?

Likert R., 1961, New patterns of management, McGraw-Hill Book Company Inc. – Londen, 279 blz.

?

Porter M. E., 1994, The competitive advantage of nations, The Macmillan Press Ltd, 855 blz.

?

Van Bruggen W. A., Postema J. H., De Vries H. J. en Van Werven G., 1997, Opstellen van procedures voor een ISO 9000-kwaliteitssyteem, Nederlands Normalisatie-instituut Delft, 104 blz.

?

Van Dierdonck R. en Vereecke A., 1994, Operationeel beheer, Academia Press, Gent, 617 blz.

?

Van Looy B., Van Dierdonck R. en Gemmel P., 1998, Service management – An integrated approach, Financial Times - Pitman Publishing, 504 blz.

TIJDSCHRIFTARTIKELS

?

Curkovic S. en Pagell M., 1999, A critical examination of the ability of ISO 9000 certification to lead to a competitive advantage, Journal of Quality Management, vol. 4, nr. 1, 1999, blz. 51-67.

?

Cuypers S., 2001, Ze zijn gaan ISOën, ASS., april 2001, blz. 6-9.

?

Devos P., 2001, Hoe omgaan met de nieuwe versie van ISO 9001:2000?, Kluwer Documenta – maandelijkse nieuwsbrief, jg. 9, nr. 74, april 2001, blz. 1-20.

?

Devos P., 2002, Souffleur van de directie, De Kwaliteitskrant, nr. 1, 25 januari 2002, blz. 13.

?

Dick G., Gallimore K. en Brown J. C., 2001, ISO 9000 and quality emphasis - An emperical study of front-room versus back-room dominant service industries, International Journal of Service Industry Management, vol. 12, nr. 2, 2001, blz. 114-136.

?

Geirnaert A., 2002, De cirkel is rond, De Kwaliteitskrant, nr. 1, 25 januari 2002, blz. 3.

?

Giguere M. en Smith P. E., 1999, Service companies can benefit, Ivey Business Journal, London, vol. 63, nr. 4, mei-juni 1999, blz. 13-17.

XI

LITERATUURLIJST

?

Hall I. W., 1997, Using ISO 9000 to improve customer service, The Total Quality Management Magazine, vol. 9, nr. 5, 1997, blz. 324-327.

?

Hermans R., 2002, ISO 9001:2000, nieuwe wijn in oude vaten?, De Kwaliteitskrant, nr. 1, 25 januari 2002, blz. 14-15.

?

Kanji G. K., 1998, An innovative approach to make ISO 9000 standards more effective, Total Quality management, vol. 9, nr. 1, februari 1998, blz. 67-79.

?

Keaempffe F. A., 1999, The search for quality, Quality Progress - Advancing Performance Excellence, vol. 32, nr. 11, november 1999, blz. 110-117.

?

Kolka J. W., 1999, ISO 9001 and health care, Quality Progress - Advancing Performance Excellence, vol. 32, nr. 8, augustus 1999, blz. 69-75.

?

Koo H, Koo L. C. en Tao F. K. C., 1998, Analysing employee attitudes towards ISO certification, Managing Service Quality, vol. 8, nr. 5, 1998, blz. 312-319.

?

Maars alternatief kwaliteitssysteem geeft sturing aan de organisatie – ‘ De valkuil is dat mensen de norm te letterlijk nemen’, 2001, Tijdschrift voor kwaliteitsmanagement – kwaliteit in bedrijf, jg. 17, nr. 8, oktober 2001, blz. 14-17.

?

Muehlbauer H., 2001, Standards for the service industry, ISO Bulletin , vol. 32, nr. 7, juli 2001, blz. 12-15.

?

Pearch C. en Kitka J., 2000a, Defining ISO 9000:2000, Appliance Manufacturer, vol. 48, nr. 6, juni 2000, blz. 76-81.

?

Pearch C. en Kitka J., 2000b, ISO 9000: 2000, the new kid on the block, Machine design, Cleveland, vol. 72, nr. 14, 20 juli 2000, blz. 30-35.

?

Pearch C. en Kitka J., 2000c, ISO 9000:2000 – the new international standard for quality, Power Engineering, vol. 104, nr. 8, augustus 2000, blz. 56-62.

?

Ragothaman S. en Korte L., 1999, The ISO 9000 international Quality Registration: An emperical analysis of implications for business firms, International Journal of Applied Quality Management, vol. 2, nr. 1, 1999, blz. 59-73.

XII

LITERATUURLIJST

?

Schyve P. M., 2000, A trio for quality, Quality Progress - Advancing Performance Excellence, vol. 33, nr. 6, juni 2000, blz. 53-55.

?

Stevenson T. H. en Barnes F. C., 2001, Fourteen years of ISO 9000: Impact, criticisms, costs and benefits, Business Horizon, mei-juni 2001, blz. 45-51.

?

Van Poucke L., 1999, Wat brengt ons de vernieuwde ISO 9001:2000 norm?, Excel - Total Quality Management, jg. 16, nr. 50, januari-februari-maart 1999, blz. 22-25.

?

Vandenbrande W., 2000, Kwaliteit blijft overeind, De Kwaliteitskrant, nr. 1, 25 januari 2002, blz. 89.

?

Verschuere L., 2001, Kwaliteitszorg, milieuzorg, welzijn op het werk, hygiëne, veiligheid… Integreren of niet?, Excel - Total Quality Management, jg. 18, nr. 56, februari-maart-april 2001, blz. 22-25.

?

Ware J. E., 1992, ISO 9000 quality standards in 24 questions, ISO 9000 News, vol. 1, januari 1992.

?

White W. I., 1999, Quality systems harmonization for clinical laboratories, Quality Progress Advancing Performance Excellence, vol. 32, nr. 9, september 1999, blz. 57-63.

?

Wiersema, W. H., 1999, What ISO 9000 is all about?, Electrical Apparatus, vol. 52, november 1999, blz. 42-43.

?

Withers B. en Ebrahimpour M., 2000, Does ISO 9000 certification affect the dimensions of quality used for competitive advantage?, European Management Journal, vol. 18, nr. 4, augustus 2000, blz. 431-443.

?

Zuckerman A., 2000, Inminent ISO 9000 revisions are likely to please buyers, Purchasing, Boston, vol. 128, nr. 5, 6 april 2000, blz. 30-35.

XIII

LITERATUURLIJST

NORM

?

Het Nederlands Normalisatie-instituut, 2000, Nederlandse norm NEN-EN-ISO 90001:2000, december 2000, 34 blz.

?

The British Standard Institute, 1994, The European Standard EN ISO 9001:1994, juli 1994, 11 blz.

BROCHURES

?

De VEV KinderbijslagKRANT, nr. 30, december 2001-januari-februari 2002, 4 blz.

?

Infobrochure ‘Hallen Kortrijk’, 18 augustus 1999.

?

Tentoonstellingskalender, 2000-2001.

CURSUS

?

Brabant V., 1992, ISO 9000, Centrum voor kwaliteitszorg CKZ, 66 blz.

?

Brands P. W. J., 2001, Praktijkboek Kwaliteit (basiswerk), 25 blz.

?

Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992, ISO 9000 Wat is het? Wat doet het?, CKZ Oost-Vlaanderen, Centrum voor Kwaliteitszorg, 31 blz.

XIV

LITERATUURLIJST

NIET GEPUBLICEERDE WERKEN

?

Kwaliteitshandboek samengesteld door het VEV Kinderbijslagfonds.

?

Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo.

WEBSITES

?

URL: . (15/03/02)

?

URL: . (28/10/2001)

?

URL: . (15/02/2002)

?

URL: . (15/03/2002)

?

URL: . (15/02/2002)

?

URL: . (20/11/2001)

?

URL: . (16/02/2002)

?

De essentie van de nieuwe norm, 2000, URL: . (20/11/2001)

?

Deweerdt H., 2001, De nieuwe norm ISO 9001:2000, URL: . (15/03/2002)

?

Edelynck F., 2001, De managementsystemen van kerncentrale Doel, december 2001, URL: . (15/03/2002)

XV

LITERATUURLIJST

?

Edelynck F., 2000, Klachten zijn kansen, september 2000, URL: . (15/03/2002)

?

Federal Office of Regional Development - Quebec (FORD-Q), September 1995, ISO 9000 certification:

The

Passport

to

World

Markets,

URL:

. (15/10/01) ?

G.O.M.-Limburg/L.E.R.

behaalt

ISO-certificaat

9001:2000

URL:

. (15/03/2002) ?

Kerklaan L. A. F. M., 1994, Certificering voor dienstverlenende organisaties, URL: . (22/02/02)

?

Mañas F., 2001a, De menselijke factor bij integratie van managementsystemen, september 2001, URL: . (15/03/2002)

?

Manãs F., 2001b, De toepassing van ISO 9000 in de zachtere sectoren, december 2001, URL: . (15/03/2002)

?

Mañas

F.,

2001c,

Integratie

van

zorgsystemen,

URL:

. (15/03/2002) ?

NEN Nederlands Normalisatie-instituut, 2001, Nieuwe ISO 9000-serie: Internationale normen voor kwaliteitsmanagementsystemen, 25 september 2001, URL: < http://www.nni.nl/nl/act/spec/iso9000/nieuw.html>. (20/11/2001)

?

Pleiades International Incorporated, 1996-1997, URL: . (15/10/01)

XVI

LITERATUURLIJST

LIJST VAN DE INTERVIEWS

?

Afspraak met Mevrouw De Ketelaere R., kwaliteitscoördinator bij Monsanto: ⋅

?

?

?

Maandag 3 september 2001

Afspraken met Mevrouw Coddens H., kwaliteitscoördinator bij het VEV Kinderbijslagfonds: ⋅

Dinsdag 5 februari 2002

⋅

Maandag 11 februari 2002

⋅

Zondag 24 februari 2002

⋅

Woensdag 6 maart 2002

⋅

Maandag 15 april 2002

⋅

Maandag 22 april 2002

Afspraken met de heer Baert J., kwaliteitscoördinator bij Kortrijk Xpo: ⋅

Dinsdag 5 februari 2002

⋅

Donderdag 14 februari 2002

⋅

Donderdag 21 februari 2002

⋅

Donderdag 4 maart 2002

Afspraak met de heer Devos P., senior consultant bij Amelior, tevens externe auditor bij de certificatie-instelling Bureau Veritas Quality International (BVQI): ⋅

?

Donderdag 21 maart 2002

Gesprek met de heer Brandt G., consultant bij Amelior: ⋅

Dinsdag 13 november 2001

XVII

BIJLAGEN

XVIII

BIJLAGEN

BIJLAGE 1: Gestructureerde vragenlijst

VOORAF

Geachte,

Als laatstejaars studente economie aan de Universiteit van Gent maak ik een eindverhandeling over de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties. Naast een theoretische onderbouw is in deze verhandeling ook een empirische studie voorzien. Deze empirische studie onderzoekt de effectiviteit van de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties. In deze studie wordt een antwoord verwacht op enkele belangrijke vragen. Waarom wordt ISO 9000 toegepast in dienstenorganisaties? Welke norm uit de ISO 9000-reeks wordt in praktijk toegepast? Zijn er voor- of nadelen verbonden aan de ISO 9000registratie? Wat is de attitude van de onderneming t.o.v. de toepassing van ISO 9000 in hun organisatie? Daarom

zou

ik

graag

wat

meer

informatie

verkrijgen

omtrent

dienstenorganisaties in Vlaanderen die reeds het ISO 9000 certificaat op zak hebben.

Marjolein De Coninck

XIX

BIJLAGEN

INLEIDING

q

Voorstelling van de dienstenorganisatie: situering, taken, service concept (missie), klanten en leveranciers… van de organisatie.

q

Welke kenmerken gelden voor jullie dienstverlening?

q

Hoe was de situatie van kwaliteit vóór de toepassing van ISO 9000 in de organisatie?

BEWEEGREDENEN VOOR CERTIFICATIE

q

Waarom wordt ISO 9000 toegepast in de organisatie?

NORM

q

Welke norm uit de ISO 9000-reeks wordt in de organisatie toegepast?

q

Toepassingsgebied van de norm: heeft norm betrekking op al de activiteiten van de organisatie of slechts op enkele?

KWALITEITSBELEID

q

Wat houdt het kwaliteitsbeleid in?

q

Welke kwaliteitsdoelstellingen worden in het beleid geformuleerd?

q

Hoe worden de kwaliteitsdoelstellingen gemeten?

KWALITEITSHANDBOEK

q

Hoe is het kwaliteitshandboek opgebouwd?

q

Welke procedures past de organisatie toe? XX

BIJLAGEN

q

Welke werkinstructies komen voor in het handboek?

KLACHTENBEHANDELING

q

Hoe worden klachten behandeld in de organisatie?

q

Beschikt de organisatie over een klachtenbeheerssysteem?

REALISATIE VAN HET PROJECT

q

Hebben jullie in de organisatie een groep die het ISO-project leidt en opvolgt?

q

Hoe werden de medewerkers van de organisatie opgeleid voor het meewerken aan het project?

ADVIES, BEGELEIDING EN OPLEIDING

q

Welk kwaliteitscentrum werd aangesproken voor de begeleiding voor het behalen van het ISO 9000-certificaat?

q

Heeft de kwaliteitscoördinator een opleiding genoten?

PERIODIEKE BEOORDELING VAN HET KWALITEITSMANAGEMENTSYSEEM

q

Hoe verlopen de interne audits in de organisatie?

q

Wat houdt de managementbeoordeling in?

q

Hoe verlopen de certificatie-audits?

CERTIFICATIE

q

Welke certificatie-instelling heeft de organisatie aangesproken?

q

Hoe verliep het certificatieproces?

q

Heeft de organisatie moeilijkheden gekend bij het certificatieproces? XXI

BIJLAGEN

OVERLEGORGANEN

q

Hoe gebeurt de coördinatie?

q

Welke overlegstructuren heeft de organisatie?

EVALUATIE

q

Effectiviteit van de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties?

q

Zijn er voor- of nadelen verbonden aan de toepassing van ISO 9000 in de organisatie?

q

Zijn er problemen waarmee de organisatie te kampen had?

q

Is het de investering waard?

q

Hebben jullie ook negatieve ervaringen met hopen papier? Of maken jullie gebruik van een elektronisch handboek?

AANDACHTSPUNTEN – PERSONEEL EN DE ORGANISATIE

q

Werden de medewerkers van de organisatie betrokken bij de realisatie van het project?

q

Wat is de attitude van de organisatie t.o.v. de toepassing van ISO 9000?

q

Is iedereen in de organisatie tevreden met de toepassing van ISO 9000?

q

Hebben jullie problemen gehad met de medewerkers? Het feit dat mensen de norm te letterlijk nemen?

q

De toepassing van ISO 9000 in jullie organisatie vraagt samenwerking. Dit geldt ook voor de werknemers. Dus heel belangrijk is het ‘samen afspraken maken’?

EVOLUTIES

XXII

BIJLAGEN

q

Zijn er recente evoluties in de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties? Gaat het bij jullie enkel over kwaliteit of gaat het verder: milieu, veiligheid, welzijn op het werk, hygiëne…?

OMSCHAKELING NAAR DE VERSIE ISO 9000:2000

q

Werden bij de overgang naar ISO 9000:2000 problemen of moeilijkheden ondervonden? (enkel indien de organisatie voordien reeds het ISO 9000:1994 certificaat had behaald)

Bedankt voor jullie medewerking!! Marjolein De Coninck

Bron: Eigen werk

XXIII

BIJLAGEN

XXIV

BIJLAGEN

BIJLAGE 2: Exposantenenquête

Naam exposant:

ORGANISATIE 1. Hoe evalueert u de voorbereiding van de beurs: de briefwisseling, de contacten, de exposantenvergadering? 0 Goed – bemerkingen: 0 Niet goed – bemerkingen:

2. Hoe functioneert het beurssecretariaat bij opbouw – beurs – ontruiming? 0 Goed – bemerkingen: 0 Niet goed – bemerkingen:

3. Geef uw mening over de dienstenbrochure met de bestelbonnen 0 Goed – bemerkingen: 0 Niet goed – bemerkingen:

4. Wilt u de door u gebruikte diensten op 10 quoteren en uw bemerkingen formuleren, indien nodig ? catalogus: /10 ? badges: /10 ? parkingkaarten: /10 ? standcatering: /10 ? telefoon: /10 ? standfotografie: /10 ? verzekering: /10 ? standtapijt: /10 ? standenbouw – prefab: /10 ? elektriciteit: /10 ? water: /10 ? meubelen: /10 ? onderhoud stand: /10 ? planten: /10 ? heftruck: /10 Bemerkingen:

5. ? ? ? ?

Hoe beoordeelt u de faciliteiten tijdens opbouw en ontruiming? plaatsing op de parkings: o goed o niet goed toegang tot de poorten: o goed o niet goed snelheid van laden en lossen: o goed o niet goed hulpvaardigheid van bewakingspersoneel: o goed o niet goed

XXV

BIJLAGEN

6. ? ? ? ? ? ?

Hoe beoordeelt u de faciliteiten van onze beursgebouwen? Parkings: o goed o niet goed Bewegwijzering: o goed o niet goed onthaal/ inkomgebouw: o goed o niet goed horecapunten (bar/restaurant):o goed o niet goed toiletten: o goed o niet goed andere:

RECLAMECAMPAGNE Hoe quoteert u de reclamecampagne en welke bemerkingen heeft u? ? advertenties in de vakbladen: /10 ? persartikels in de vakbladen: /10 ? mailing met bezoekersfolder: /10 ? uitnodigingskaarten via exposanten: /10 ? kleefzegels: /10 Uw suggesties voor publiciteit:

BEZOEKERS 1. Hoe beoordeelt u het aantal bezoekers per dag? Zeer hoog

Hoo g

Norma al

Laag Zeer laag

Dag 1 Dag 2 Dag 3…

2. De kwaliteit van de bezoekers per dag? Professione Te el andere

veel

Dag 1 Dag 2 Dag 3… Bemerkingen :

3. Welke categorieën bezoekers waren er te weinig?

XXVI

BIJLAGEN

4. Het event had x expodagen. Wat is uw mening hierover? 0 goed 0 te veel, liever: 0 te weinig, liever:

5. Hebt u zelf inspanningen gedaan om uw aanwezigheid op de beurs bekend te maken? 0 ja, via : - direct mailing/uitnodigingskaart - reclame/advertenties - newsletter - vertegenwoordiger 0 neen

EXPOSANTEN Welke is uw mening over het aanbod van de exposanten/ bedrijfssectoren? 0 goed 0 onvolledig ontbrekende sectoren – exposanten zijn : 0 te uitgebreid sectoren of exposanten niet op deze plaats horend zijn :

DE BEURS EN UW ERVARINGEN 1. 0 0 0 0 0 0

Welke waren uw voornaamste redenen om deel te nemen aan deze beurs? bestaande zakelijke contacten onderhouden nieuwe zakelijke contacten leggen nieuwe producten/diensten introduceren directe verkoop – orders noteren het imago of een PR-doelstelling andere:

2. 0 0 0 0

Hoe beoordeelt u uw deelname? commercieel succes resultaat zoals ik het verwachtte ik had meer verwacht want : nog te vroeg om mij hierover uit te spreken

3. 0 0 0 0

Zal uw bedrijf deelnemen aan de volgende editie? zeker waarschijnlijk wel waarschijnlijk niet, want : zeker niet, want:

XXVII

BIJLAGEN

4. Neemt uw onderneming ook deel aan andere beurzen? Zo ja, welke en wilt u deze eveneens quoteren? ? : /10 ? : /10 ? : /10 ? : /10 ? : /10

5. Het event vond plaats in het voor/najaar. Vindt u dit een geschikte periode? 0 ja 0 nee, want: Uw voorstel:

6. Voor het event werd van bij de start een één/tweejaarlijkse periodiciteit vooropgesteld. Bent u het daarmee eens? 0 ja 0 nee, want: Uw voorstel:

Suggesties voor de toekomst van onze beurs :

Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo

XXVIII

BIJLAGEN

BIJLAGE 3: De procedure ‘Debriefing en evaluatie’ DOEL: ? Het meten van de klanttevredenheid tov Kortrijk Xpo en de geleverde diensten. ? Het ontdekken van zwaktes of fouten in de geleverde diensten, het nemen van corrigerende en preventieve maatregelen om de fout te voorkomen. ? Streven naar continue verbetering van de huidige werking.

TOEPASSINGSGEBIED: ? Alle eigen organisatoren van Xpo AdviesBureau en alle derden organisatoren die beurzen en evenementen organiseren in Kortrijk Xpo. VERWANTE DOCUMENTEN EN HULPMIDDELEN: ?

enquête-formulier organisatoren

PROCESSCHEMA:

VOORBEREIDING EVALUATIE

EVALUATIE

RAPPORTERING

XXIX

BIJLAGEN

WERKWIJZE: WIE DOET Manager New Business

WAT EN HOE Voorbereiding evaluatie voor beurzen Ten laatste 3 maanden na de manifestatie wordt de organisator gecontacteerd: − ofwel voor het vastleggen van een afspraak binnen de kantoren van Kortrijk Xpo − ofwel voor het telefonisch afnemen van de enquête (indien gewenst kan afgesproken worden de evaluatie tijdens een volgend telefonisch gesprek te houden) voor niet-beursactiviteiten

Manager New Business

Ten laatste 3 weken na de manifestatie wordt de organisator gecontacteerd: − ofwel voor het vastleggen van een afspraak binnen de kantoren van Kortrijk Xpo − ofwel voor het telefonisch afnemen van de enquête (indien gewenst kan afgesproken worden de evaluatie tijdens een volgend telefonisch gesprek te houden) Evaluatie face to face Samen met de betrokken persoon wordt het enquêteformulier ingevuld. Andere algemene bemerkingen worden eveneens genoteerd. telefonisch gesprek

Manager New Business

Naargelang de afgesproken duur van het gesprek worden de belangrijkste punten uit de enquête overlopen. Andere algemene bemerkingen worden eveneens genoteerd. Rapportering Het ingevulde enquêteformulier wordt bijgehouden in de hangmap van de respectievelijke beurs/evenement. Een kopie van het ingevulde enquêteformulier evenals een samenvatting van de belangrijkste bemerkingen en actiepunten wordt aan de algemeen directeur en aan de directeurs van de betrokken business units bezorgd.

Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo XXX

BIJLAGEN

BIJLAGE 4: De werkinstructie ‘Controle van de waterpartijen’

DOEL: ? Het naleven van de tentoonstellingsgebouwen.

wettelijke

voorschriften

op

waterpartijen

in

TOEPASSINGSGEBIED: ?

Alle beurzen en evenementen in Kortrijk Xpo waar waterpartijen aanwezig zijn.

VERWANTE DOCUMENTEN EN HULPMIDDELEN: ? Vlarem I en II; ? Art. 45 Algemeen Reglement Kortrijk Xpo. PROCESSCHEMA:

INFORMEREN VAN EXPOSANTEN

CONTROLEREN

NOTEREN

KLASSEREN

XXXI

BIJLAGEN

WERKWIJZE:

WIE

WAT & HOE

organisator

Informeren van exposant

exposant

geeft informatie aan alle exposanten omtrent de te volgen procedure voor het voorkomen van Legionella volgt de richtlijnen van organisator op

medewerker Xpo Service

Controleren controleert bij het begin van de beurs het chloorgehalte van de waterpartij drie maal per dag wordt de temperatuur van de waterpartij gemeten

Xpo Service

Registreren alle bekomen waarden worden in het schrift ‘Registratie Legionella’ genoteerd per stand per meting per dag

secr. Xpo Servive

Klasseren de bladzijden worden uit het schrift verwijderd en in de hangmap van de beurs geklasseerd

Registratie

Wie

Schrift “Registratie Legionella”

Facility Manager

Hangmap

secr. Xpo Service

Indexering

Bewaartermij n chronologisch 5 jaar

chronologisch 5 jaar


XXXII

BIJLAGEN

BIJLAGE 5: Het formulier ‘Verloren voorwerpen’

Kortrijk Xpo Doorniksesteenweg 216 8500 Kortrijk Tel.: 056-24.11.11

Datum: Activiteit: Verloren voorwerp: Plaats + datum + uur waar het voorwerp verloren is:

Naam verantwoordelijke: Gegevens gedupeerde klant: Naam: Firma: Adres:. Tel.nr.: Datum van uitgifte: Na 6 maand bewaring, geschonken aan: Handtekening voor ontvangst:

Indien het verloren voorwerp wordt teruggevonden neemt Kortrijk Xpo telefonisch contact met de eigenaar.


XXXIII

BIJLAGEN

BIJLAGE 6: Slogans uit de wekelijkse ISO-mail van kwaliteitscoördinator Joost Baert

“Continue verbetering: de motor voor verbetering is… de mens! De medewerkers zelf zijn immers het meest direct betrokken bij het eigen werk en beschikken over het inzicht en de deskundigheid die nodig zijn voor het verbeteren hiervan”. “Duidelijk is dat het ISO-certificaat niet een eindpunt, maar een uitgangspunt voor verbetering moet zijn. Een kwaliteitssysteem op zich is star als je daar geen verbetering aan koppelt”! “Organisaties, met hun structuren, systemen en middelen zijn creaties van mensen. Ook kwaliteit is dus mensenwerk. Derhalve zullen de mensen binnen de organisatie een hoofdrol moeten vervullen: de mens als motor van het streven naar kwaliteitsverbetering”. “Het opzetten van een kwaliteitssysteem is op zich reeds een belangrijke verbeterproject. In het kwaliteitssysteem dient een methodiek voor verbetering opgenomen te worden. Voor continue verbetering is het bewustzijn en de betrokkenheid van iedereen van belang”. “Het spreken over ‘verbetering’ in plaats van over kwaliteit maakt ISO een stuk eenvoudiger. Niemand kan het nut van verbeteren in organisaties bestrijden. In de ruimste betekenis gaat het bij kwaliteit dan ook op iets dat kan verbeterd worden. Hierdoor wordt kwaliteit niet alleen met producten en diensten in verband gebracht, maar ook met de manier waarop mensen samenwerken en de wijze waarop met systemen en procedures wordt omgegaan”. “Continu verbeteren: een competitief voordeel! Een organisatie die het vermogen tot continu verbeteren bezit heeft een belangrijk competitief voordeel. Wanneer men weet dat dit voordeel moeilijk te imiteren is dan is het duidelijk dat ‘verbeteren’ wel eens van cruciaal belang zou kunnen zijn om te overleven in een omgeving die gekenmerkt wordt door steeds veeleisendere klanten, een steeds hevigere concurrentiestrijd en snelle technische en maatschappelijke ontwikkelingen. Het invoeren van ‘continue verbetering’ is dan ook te beschouwen als een strategische keuze.”


XXXIV

BIJLAGEN

BIJLAGE 7: Agenda voor beoordeling door het management

Datum:

Aanvangsuur:

Einduur:

Voorzitter:

Deelnemers: Afwezig:

Goedgekeurd door:

1.

Overlopen van de actiepunten van de vorige vergadering

2.

Huidige prestaties en mogelijkheden tot verbetering m.b.t. de resultaten van audits Analyse van het overzicht van de interne en externe kwaliteitsaudits Conclusies: Acties: Nummer YY/N1 YY/N2 YY/N3

3.

actie actie 1 actie 2 actie 3

wie persoon A persoon D persoon A

streefdatum dd/mm/yy dd/mm/yy dd/mm/yy

Rapportering van de meting van de kwaliteitsdoelstellingen: -

verbeteren van klantentevredenheid reduceren van klachten verbeteren van infrastructuur en veiligheid reduceren van schadegevallen en restafval verbeteren van klantgerichtheid van de medewerkers verbeteren en uitbreiden van eigen en externe dienstverlening verbeteren van imago van de onderneming

XXXV

BIJLAGEN

4.

Huidige prestaties en mogelijkheden tot verbetering m.b.t. terugkoppeling van de klant Analyse van het overzicht van klantenklachten en informatie over klantentevredenheid Acties: Nummer YY/N4 YY/N5 YY/N6

5.

actie actie 4 actie 5 actie 6

wie persoon D persoon D persoon A

streefdatum dd/mm/yy dd/mm/yy dd/mm/yy

Huidige prestaties en mogelijkheden tot verbetering m.b.t. processen en productconformiteit Analyse van prestaties van processen en productconformiteit Acties: Nummer YY/N7 YY/N8

6.

actie actie 7 actie 8

wie persoon B persoon C

streefdatum dd/mm/yy dd/mm/yy

Status van corrigerende en preventieve maatregelen en maatregelen voor continue verbetering Analyse van het overzicht van corrigerende en preventieve maatregelen en van maatregelen voor continue verbetering Conclusies: Acties: Nummer YY/N9 YY/N10

7.

actie actie 9 actie 10

wie persoon A persoon C

streefdatum dd/mm/yy dd/mm/yy

Veranderingen die het kwaliteitsmanagementsysteem kunnen beïnvloeden Conclusies: Acties: Nummer YY/N11

actie actie 11

wie persoon A

streefdatum dd/mm/yy

XXXVI

BIJLAGEN

8.

Verbeteringen van het kwaliteitsmanagementsysteem en de processen Conclusies: Acties: Nummer YY/N12

9.

actie actie 12

wie persoon A


Verbeteringen van het product naar aanleiding van de eisen van de klant Conclusies: Acties: Nummer YY/N13

actie actie 13

wie persoon A


10. Beoordeling op blijvende geschiktheid van het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen Acties: Nummer YY/N14

actie actie 14

wie persoon G


wie persoon C


11. Evaluatie van leveranciers Acties: Nummer YY/N15

actie actie 15

12. Goedkeuring van opleidingsplan Met inbegrip van de noodzaak aan maatregelen inzake het bewust zijn van de werknemers van de relevantie en het belang van hun activiteiten en hoe deze bijdragen tot het bereiken van de kwaliteitsdoelstellingen. 13. Goedkeuring van het auditprogramma Waarbij rekening gehouden wordt met: − De status en het belang van de activiteiten die geaudit worden − De resultaten van vorige audits

XXXVII

BIJLAGEN

14. Behoefte aan middelen : het management voorziet volgende middelen voor de uitvoering van bovenvermelde actiepunten : -

15. Datum van volgende vergadering (max. 6 maanden na deze vergadering)


XXXVIII

BIJLAGEN

BIJLAGE 8: Begeleidingsbrief bij interne enquête

Onderwerp: ISO 9001- Kwaliteitsmanagementsysteem van Kortrijk Xpo en Koresto Datum: 26 mei 2001 Geachte medewerkers, Het eerste deel van de externe ISO-audit bracht aan het licht dat het begrip ‘kwaliteit’ in de ISO-betekenis van het woord, nog niet echt leeft in onze onderneming. Wij weten allemaal wat dat betekent, hoe belangrijk het is voor de verdere evolutie van ons bedrijf en toch zijn we nog niet permanent met ‘ISO-kwaliteit’ bezig. Bedrijfseconomisch zitten we op het goede spoor, maar we zijn nog voor verbetering vatbaar met betrekking tot de introductie van ‘kwaliteit’ in onze processen. Theoretisch is één en ander reeds in orde maar in de praktijk is er nog heel wat werk aan de winkel. Om een duidelijk beeld te krijgen van de stand van zaken met betrekking tot onze ISO-procedures vragen wij jullie medewerking. Gelieve onderstaande vragenlijst eerlijk en persoonlijk in te vullen. Dit is geen test in verband met uw ISO-kennis maar een onderzoek om te zien hoever we staan met ons ISO-traject. Op basis van deze informatie kunnen we het tweede deel van de externe audit beter voorbereiden. Gelieve de ingevulde vragenlijst te bezorgen aan Tine tegen donderdag eerstkomend, 31 mei.

Bedankt voor de medewerking, Joost Baert Kwaliteitscoördinator Kortrijk Xpo


XXXIX

BIJLAGEN

BIJLAGE 9: Tijdsbalk ‘Implementatie kwaliteitsmanagementsysteem bij Kortrijk Xpo’ 03-01-2000

Start begeleiding en opleiding Amelior

21-01-2000

Nul-audit uitgevoerd door Amelior Rapportering van de nul-audit door de consultant van Amelior Opmaak van een algemeen schema

16-02-2001

Opleiding “interne auditoren” door Amelior Opmaak van procedures, formulieren en werkinstructies met de betrokkenen Interne audits van de ontwerpprocedures en het aanpassen van de procedures, werkinstructies en formulieren

17-04-2001 18-04-2001

Eerste externe audit door LRQA bestond uit de documentatiebeoordeling Bemerkingen ven externe audit verwerken Aanpassen van de procedures

20-12-2001

Tweede externe audit uitgevoerd door LRQA bestond uit een implementatiebeoordeling

21-12-2001

Toekenning van het certificaat

Verwerken en verbeteren van bemerkingen 19-03-2002

Officiële plechtigheid met de aandeelhouders, de bestuurders, het personeel, de beursorganisatoren en de pers

21-06-2002

Tussentijdse controle-audit uitgevoerd door LRQA

Bron: Eigen werk

XL

BIJLAGEN

BIJLAGE 10: Checklist ‘Vrijgeven van een beurs voor opening’ ⋅ Naam van de beurs: ⋅ Datum: ⋅ Exhibition Manager: 1. Terreinen 0 0 0 0

1.1 vlaggen opgehangen 1.2 buitenbewegwijzering 1.3 parkings aangeduid / functionering slagbomen + netheid 1.4 containers

2. Gebouwen 0 2.1 forum / inkomgebouw 0 openen / sluiten deuren 0 netheid 0 verlichting 0 temperatuur 0 2.2 verlichting hal 0 2.3 temperatuur hal 0 2.4 algemene omroep 0 2.5 muziek 0 2.6 toiletten 0 2.7 poorten 0 2.8 nooddeuren 0 2.9 toegankelijkheid brandhaspels 0 2.10 waterinsijpeling

3. Beurs 0 3.1 tapijt 0 wandelgangen 0 standen 0 3.2 vuilnisbakken 0 3.3 vuilniszakken ophalen 0 3.4 onderhoud standen 0 3.5 onderhoud tapijt 0 3.6 onderhoud wandelgangen 0 3.7 afsluitingen 0 3.8 algemene decoratie 0 3.9 afwerking standen 0 3.10 verslag nachtwacht 0 3.11 aanduidingen in beurs betreffend randmanifestaties 0 3.12 checken zaken randmanifestaties

XLI

BIJLAGEN

4. Horeca / Catering 0 4.1 bar / horeca 0 4.2 lege glazen / kopjes

Goedkeuring Exhibition Manager,

Handtekening


XLII

BIJLAGEN

BIJLAGE 11: Projectplan van de omschakeling naar ISO 9001:2000

Taak Cursus nieuwe versie 2000 Omschakeling van de hoofdstukken naar de nieuwe versie dmv conversietabel Eerste contact begeleiding Amelior Uitwerken voorbeeldprocedure post Tweede contact begeleiding Amelior Verdere uitwerking procedureboek – ontwerp inhoudstafel. Samenvatting nieuwe norm (voor ISOvergadering) Voorstel Directie ISOvergadering ISO-vergadering – verdere uitwerking kwaliteitsdoelstellingen Overleg met proceseigenaars Omschakeling teksten – verder uitwerking processen – aanpassing links Voorstel productievergadering Derde contact begeleiding Amelior Alle correcties binnen Herziening volledige handboek – procedureboek Eventueel vierde contact begeleiding Amelior Voorleggen voor goedkeuring Externe audit – Amelior Externe audit – hercertificatie BVQI Bespreking audit ISOvergadering

Verantwoordelijke

Streefdatum

Eindcontrole

Hilde Coddens / Guido Stassijns Hilde Coddens

28/03/00

OK

26/09/01

OK

Hilde Coddens

26/09/01

OK

Hilde Coddens

22/10/01

OK

Hilde Coddens

26/10/01

OK

Hilde Coddens

31/10/01

OK

Hilde Coddens ISO vergadering Hilde Coddens

12/11/01

OK

20/11/01

OK

Hilde Coddens

Midden november

OK

Eind november

OK

27 en 29 november

OK

30 november

OK

15 december

Nog lopend Nog lopend

21 december: wordt omgevormd tot audit op 09/01/2002 Begin januari

---

Hilde Coddens

09 januari 2002 25 januari 2002!!!

OK OK

Nog te bepalen na audit

Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door het VEV Kinderbijslagfonds

XLIII

BIJLAGEN

BIJLAGE 12: Verslag van de ISO-vergadering bij het VEV Kinderbijslagfonds

à à

ISO-vergadering 12/11/2001 Follow-up vergadering 21/11/2001

Aanwezig: Alex Verheyden Dirk Van den Sande Guido Stassijns Patrick Janssens

Filip Van Raemdonck Guy Caeyers Joris Bosmans Hilde Coddens

1. Analyse van het kwaliteitssysteem op basis van de inbreng van de aanwezigen: Wijzigingen aan het kwaliteitssysteem

Omschakeling naar ISO9001:2000: wat zijn de belangrijkste wijzigingen. Bespreking stand van zaken/ projectplan. De werkwijze en de planning worden goedgekeurd. Interne en externe kwaliteitsaudits

Evaluatie interne audit − de audit is vlot verlopen − de procedures worden goed gevolgd Evaluatie externe audit − 10/09/2001: kantoor Antwerpen en Turnhout – vlot verlopen − 29/10/2001: kantoor Brussel en Antwerpen – vlot verlopen Algemene opmerking : de medewerkers moeten zich meer bewust zijn van de inhoud van het kwaliteitsbeleid (en de daaraan gekoppelde doelstellingen) Ze kunnen hun eigen inbreng in het werken aan kwaliteit niet definiëren. Dit kan ondervangen worden door het nieuwe handboek: beginnen met het beleid en de doelstellingen per afdeling, dan pas overgaan naar de processen. In de productievergadering zal dit nogmaals aangekaart worden. Klant

Klantenklachten − De mondelinge klantenklachten hadden allemaal betrekking op het scannen van documenten: ondertussen werden ze rechtgezet en werd de scan-procedure XLIV

BIJLAGEN

gewijzigd om fouten te voorkomen. Er werden een aantal nieuwe werkinstructies geschreven. − De schriftelijke klantenklachten hadden betrekking op de termijnen. De passende gevolgen worden verder door Guido opgevolgd.

Afwijkingen op basis van de interne audit Er zijn een aantal afwijkingsrapporten opgemaakt naar aanleiding van de interne audit. Deze hadden allemaal te maken met tekstcorrecties en details (vb. brievenboek is een rode boek in plaats van een blauwe). Ondertussen werden de correcties uitgevoerd. Opmerking : procedures zijn te gedetailleerd – met de overschakeling is het van belang het proces in de kijker te zetten. Voor meer details kunnen we de processen linken met de nu bestaande procedures die dan als werkinstructies zullen uitgewerkt worden.

Afwijkingen op basis van de externe audit Bij de audit van 10/09/01 werden geen afwijkingen vastgesteld. Bij de audit van 29/10/01 werd opgemerkt dat bij de functiebeschrijvingen van boekhouder als vervanger bij afwezigheid: ‘medewerker van de afdeling financiën’ vermeld werd: dit is te algemeen en moet meer gespecificeerd worden. Bij de omschakeling naar de nieuwe norm zal hier werk van gemaakt worden.

Afwijkingen op basis van de controle RKW Dit item zal verder worden besproken van zodra alle verslagen binnen zijn en alle cijfers voorhanden zijn. Op basis van de D38 werden alvast een aantal corrigerende maatregelen genomen die werden uitgewerkt in de planvergadering. Status van de corrigerende en preventieve maatregelen

corrigerende maatregelen − Met betrekking tot het scannen van documenten werden reeds een aantal corrigerende maatregelen genomen. − Met de overschakeling naar de nieuwe norm zal het systeem van verbeteringsvoorstellen uitgebreid worden. De mailbox zal blijven, maar alle voorstellen die niet onmiddellijk werden afgehandeld zullen besproken worden in de planvergadering. Het verslag van de vergadering en de te ondernemen acties zullen aan iedereen meegedeeld worden. − Infrastructuur: ⋅ nieuwe printers ⋅ aankoop nieuwe stoelen ⋅ nieuwe servers

XLV

BIJLAGEN

preventieve maatregelen − Uitwerking digitaal dossier: het digitaal dossier zal verder worden uitgebreid. De doelstelling is te komen tot 1 globaal systeem waar alle gegevens in verwerkt worden. − Interne mutaties personeel: werden doorgegeven via mail door Guido Stassijns. − Nieuwe servers − Euro: in testfase (laatste fase). In de maand januari worden de brieven aangepast. De berekening van de KB: ⋅ op internet: bedragen werden reeds doorgegeven. ⋅ op PC: voorzien midden december 2001 − Afschaffen postassignatie: afschaffing na de 2 e run in de maand december − Tevredenheidsonderzoek: opvolgingssessie in de loop van 2002 − Onderhoud verwarming kantoor Antwerpen − Daling van de uitbetaalde kinderbijslag: 15 milj. meer minder in vergelijking met vorig jaar. Mogelijke oorzaken: ⋅ Veel schoolverlaters – geblokkeerde betalingen: dit is niet in overeenstemming met de signalen uit de markt. ⋅ Deel van het aantal RH van WG Group 4 overgegaan naar een andere afdeling (niet bij ons fonds aangesloten) ⋅ Veel werkloze RH zonder prestaties over de maand juli 2001 – zijn deze maand niet betaald. Dit item zal verder nagezien worden als de uitbetalingen over de volledige maand uitgevoerd zijn. Tijdens de follow-up vergadering is reeds een inhaalbeweging merkbaar van 2 miljoen per betaling. − Verzending P-formulieren: wettelijk bepaald. Er zal een nieuw veld in de mainframe voorzien worden waarin de datum van ondertekening van het formulier dient geregistreerd te worden. Op basis van deze datum zal er, bij het ontbreken van een nieuw P-formulier, automatisch een debetbrief worden opgesteld. 2. Signalen uit de markt − De communicatie met werkgevers werd verhoogd: medewerker extra. Dit leidde tot een stijging van het aantal aansluitingen. Het zou noodzakelijk worden een opvolgingssysteem uit te werken op informatica-gebied zodat registraties en prospecties beter opgevolgd kunnen worden (planning 2002). − Nazorg: kunnen we lijnen trekken uit de redenen van ontslag van WG? Voorheen ging een ontslag bij SD gepaard met een ontslag bij ons fonds. Nu is dit niet meer het geval. De redenen van ontslag zijn zeer individueel bepaald (persoonlijke keuzes boekhouders, HRM-managers…). Het is noodzakelijk een tevredenheidsonderzoek te houden (voorzien half januari 2002) zodat deze resultaten kunnen aangewend worden om ontslagen om persoonlijke redenen tegen te gaan. − Axa-bank zal vertrekken: omwille van een fusie − Sabena – DAT: DAT is bij ons fonds aangesloten – 2000 WN. Als die gesprekken voeren met Virgin Express is het aangewezen ook deze te prospecteren. − Lidl: nieuwe werkgever voor kantoor Gent

XLVI

BIJLAGEN

3. Beoordeling van het kwaliteitsbeleid en doelstellingen met bijbehorende streefwaarden. − Het beleid werd bepaald. − Per niveau werden een aantal doelstellingen genoteerd. Dit alles werd op intranet uitgewerkt. − Het beleid en de doelstelling zullen meer regelmatig geëvalueerd worden. 4. Identificatie van de behoefte aan statistische technieken. Behoefte aan statistiek ivm personeel: full-time equivalenten vs gepresteerde uren, historiek personeel, koppeling aan afdeling en kantoor. Wordt geëvalueerd in de volgende vergadering

5. Te nemen acties, met voor elke actie de aanduiding van de verantwoordelijke en de datum van afwerking. Actieplan: Onderwerp

verantwoordelijke Dirk Van den Sande

Streefdatum In testfase = laatste fase

Toelichting ISO 9001:2000

Hilde Coddens

Zie projectplan in bijlage

Uitbreiding digitaal dossier

overlegvergadering

Nieuwe deuren Antwerpen

Dirk Van den Sande

Euro

kantoor

Wordt besproken in de overlegvergadering per af te handelen item Offerte wordt deze week (12/11) verwacht

Nazicht verwarming

Dirk Van den Sande

Einde november 2001

Vereenvoudiging scanprocedure Nieuw systeem verbeteringsvoorstellen

Overlegvergadering

Wordt besproken per item in de overlegvergadering Eind december 2001

Herwerking opleidingen

procedure

Hilde Coddens

Tevredenheidsonderzoek

Wordt besproken in een vergadering. Hilde Coddens zal de vergadering bijeenroepen. Alex Verheyden

Aankoop nieuwe stoelen

Dirk Van den Sande

Uitwerking van een volledig nieuw systeem wordt opgenomen in de planning 2002 Offerte zal deze worden gevraagd

week

XLVII

BIJLAGEN

6. Evaluatie van de leveranciers en zonodig aanpassen van de lijst van goedgekeurde leveranciers SD als ‘partner’ definiëren 7. Evaluatie Opleidingen / opstellen van opleidingsplan op basis van de opleidingsbehoeften In december zullen de opleidingsbladen voor de laatste keer opgevraagd worden. De procedure van de opleidingen en de registratie ervan zal herwerkt worden. Gevolgde opleidingen vorig jaar:

− − − − − − − − − − −

Productievergadering Cursus Internet Herberekening Office 2000 Programmeren in visual basic Microsoft developper days Cursus dreamweaver Opleiding functioneringsgesprekken Cursus Frans (Provence) Cursus zelfmanagement Cursus coachen van medewerkers

Evaluatie:

Enkel voor de cursus internet werd vermeld dat deze heel interessant was. Voor de rest werd geen evaluatie gegeven. Het evaluatiesysteem zal dus eveneens herzien worden. Opleidingsplan

Aard van de opleiding Productievergaderingen Opleiding interne auditoren ivm nieuwe norm

Periode minstens 2 keer per jaar Voorjaar 2002

Cursisten Alle medewerkers Interne auditoren

à

Planning volgende ISO-vergadering

à

De volgende ISO-vergadering wordt gepland op 20 december 2001 9h. 1e verdieping.

Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door het VEV Kinderbijslagfonds

XLVIII

DE TOEPASSING VAN ISO-9000 IN DIENSTENORGANISATIES

Recommend Documents