De toekomst van de drinkwaterwereld

HELDER NUMMER 4 • JAARGANG 1 • JANUARI 2007

De toekomst van de drinkwaterwereld

INHOUD

4 Nederland is te klein voor meer dan drie drinkwaterbedrijven Directeuren reageren op deze en andere stellingen over schaalvergroting in de drinkwatersector. 7 De publieke aandeel­ houder is de baas De drinkwatertoekomst volgens PvdA’er Jan Boelhouwer en andere deskundigen. 10  Brabant Water: geslaagde fusie Terugblik op het samengaan van twee waterbedrijven: ‘Het gaat toch om Brabanders onder elkaar.’ 12  Column Strategieadviseur Maikel Batelaan en­­ ­het succesvol laten verlopen van een fusie.

Colofon Helder is een uitgave van drinkwaterbedrijf Oasen (www.oasen.nl) Aan dit nummer werkten mee Jeroen Schmaal (hoofdredacteur) Maikel Batelaan Henk van den Einden Rolf Hermsen Elisa Hirschmann (coverontwerp) Anne-Marie Kaandorp Mark van der Schaaf Inge Sijpkens Richard Vogel Isabelle Wasmus Eindredactie en vormgeving Total Identity bv, Amsterdam Druk Crezée, Meerkerk Fotografie Duo, Amsterdam www.oasen.nl

HELDER 2|3

INTRO

‘O

ver een jaar of vijf à tien schat ik dat er nog circa vijf grote energiebedrijven in Europa over zijn.’ Lex Hartman, manager concernzaken van TenneT, sprak deze voorspelling uit in een interview in ­Helder 1. Hartman doelde op pan-Europese ontwikkelingen in de energiesector. Deze ­uitspraak sluit aan bij het thema van deze Helder-editie. De vraag die wij deze keer ­stellen is: drie waterbedrijven, is dat de ­toekomst van de Nederlandse drinkwater­ sector? Toen in 1952 Vewin (in die tijd nog de ­Vereniging van Waterleidingbedrijven, nu de Vereniging van Waterbedrijven in Nederland) werd opgericht, waren er 198 waterleiding­ bedrijven in Nederland. Halverwege de jaren zeventig waren dat er 100 en momenteel, na de recente fusie tussen Vitens en Hydron, wordt de productie en distributie van ­drink­water verzorgd door 10 drinkwater­ bedrijven. Het grote verschil laat zien dat er een opvallende ontwikkeling gaande is. Als deze trend doorzet, zullen er over een aantal jaren nog maar een paar grote bedrijven over zijn. Vitens heeft inmiddels al meer dan een derde van de aansluitingen in Nederland in handen. Past het bij het maatschappelijk karakter van de drinkwaterbedrijven om te fuseren? En wanneer er wordt gefuseerd, welke aspecten spelen dan een rol? Zijn grote waterbedrijven beter voor de drinkwater­ voorziening dan kleine? Hoe pak je een ­fusieproces succesvol aan? Wij hebben deze vragen voorgelegd aan een aantal partijen. Er ontstaat een afwisselend beeld in deze ­Helder. Een beeld dat misschien niet direct antwoord kan geven op de centrale vraag, maar wel laat zien dat we te maken hebben met een ontwikkeling die door de verschillende betrokken partijen op een andere manier wordt beleefd. Dat de sector voor ingrijpende veranderingen staat, wordt echter door iedereen zo gezien en dat maakt deze Helder misschien wel tot een bescheiden ­voorspeller van wat ons in de toekomst nog te wachten staat. De redactie

Schaalvergroting drinkwaterbedrijven van gemeentelijk, naar provinciaal, naar inter­­provinciaal

1985-2000

De waterleiding­bedrijven fuseren tot grotere, provinciale waterleidingbedrijven. Zo werden onder de regie van de provincie in Zuid-Holland drie waterbedrijven gevormd: WaterBedrijf Europoort, WZHO en DZH

tot 1990

Eind jaren tachtig zijn er veel kleine gemeentelijke waterleidingbedrijven in Nederland

1998

Fusie tussen WAPROG (provincie Groningen) en GWG (gemeente Groningen) tot water­ bedrijf Groningen

1999

Waterleidingbedrijf Friesland wordt NUON Fryslân en maakt deel uit van NUON Water, zoals ook NUON Gelderland

2000

De coöperatie Hydron wordt opgericht, bestaande uit WZHO, WMN en FDM

vanaf 2000

Waterleiding­bedrijven groeien inter­ provinciaal, met voorbeelden als Vitens, de coöperatie Hydron en Evides. De verwachting leeft breed dat er uiteindelijk drie of vier drinkwaterbedrijven overblijven in Nederland

2002

NUON Water, Waterbedrijf Gelderland ­ en Waterleidingmaatschappij Overijssel fuseren tot Vitens

2004

Evides ontstaat uit de fusie tussen DELTA en WBE. Evides levert drinkwater aan de Zeeuwse en Hollandse eilanden, Rotterdam, het Westland en Europoort. Het bedrijf levert naast drinkwater grootschalig industrie­ water aan de grote industrie in dit gebied, waaronder de Rotterdamse Haven en de Rijnmond

2006

Hydron Midden-Nederland, Hydron Flevo­ land en Vitens gaan samen verder onder de naam Vitens

2006 en verder

In 2006 fuseren ook Waterleidingbedrijf Amsterdam en DWR (Dienst Water en Riolering) tot het eerste waterketenbedrijf van Nederland: Waternet. De eerste (en voorlopig enige?) fusie in de waterketen

DE PEILING

‘Een huwelijk is goedkoper dan living-apart-together’

Verbetering en versterking of toch verzwakking en nadelen?

Piet Jonker algemeen directeur Duinwaterbedrijf Zuid-Holland

De directeuren van Vitens, Evides, DZH en Oasen reageren op stellingen over fusies en schaalvergroting in de drinkwatersector. 1N  ederland is te klein voor meer dan drie drinkwater­ bedrijven 2H  et overblijven van drie drink­water­bedrijven heeft voor con­sumenten alleen maar voor­delen 3D  oor fusering zijn voordelen te behalen die niet door samen­werking gerealiseerd kunnen worden 4S  chaalvergroting komt de nuts­func­tie van drink­water­ bedrijven ten goede

Helder 4|5

Stelling 1 ‘In 1975 is de Waterleidingwet aangevuld. De provincies moesten reorganisatieplannen maken, gericht op een ­doelmatige drinkwatervoorziening. Die reorganisatie is tussen 1985 en 1995 ­uitgevoerd en was een groot succes. De kwaliteit van de drinkwatervoorziening is toen met sprongen vooruitgegaan. De provincies mikten op ­vijftien bedrijven in Nederland: één in iedere provincie, twee in Noord-Holland en Noord-Brabant en drie in Zuid-Holland. Wij hadden het zonder veel problemen daarop kunnen houden. Toch gaan de fusies door. Het gaat nu vooral om bedrijfsmatige ­zaken, zoals meer doelmatigheid, een steviger organisatie en bundeling van krachten. Grotere bedrijven kunnen ook in eigen huis investeringen in capaciteit beter afstemmen dan door met elkaar te onderhandelen als afzonderlijke ­bedrijven. We moeten wel ­uitkijken dat de voordelen van het werken op een ­grotere schaal niet omslaan in nadelen, zoals meer bureaucratie en minder ruimte voor de eigen creativiteit van de medewerkers. Waar het ­optimum ligt, weet ik niet. Minder dan drie zullen er niet overblijven. We zullen dus ­­­wel ergens tussen die drie en de huidige tien bedrijven uitkomen.’ Stelling 2 ‘De consumenten willen ­vooral een hoge drinkwater­ kwaliteit en grote leverings­ zekerheid. Een nog lagere prijs is mooi meegenomen. Voor bedrijven ligt dat ­anders, daar gaat het vooral om een zo laag mogelijke prijs voor een product dat aan

zijn doel beantwoordt. ­Chemische bedrijven zitten vaak niet te wachten op een nog hogere kwaliteit. Als de drinkwaterbedrijven doelmatiger worden is dat uiteindelijk in het voordeel van alle ­klanten, zowel consumenten als bedrijven. Schaalvergroting heeft dus voordelen voor de consumenten als het ­belang van de kwaliteit maar voorop blijft staan.’ Stelling 3 ‘Een huwelijk is goedkoper dan living-apart-together.’ Stelling 4 ‘Schaalvergroting en nutsfunctie hebben weinig met ­elkaar te maken. Het gaat om de manier waarop de overheid (wetgever) en de aandeelhouders tegen het bedrijf aankijken. De nutsfunctie gaat over zaken als universele toegang – iedereen aansluiten die drinkwater nodig heeft, non-discriminatie – alle klanten in gelijke omstandigheden gelijk behandelen, en betaalbaarheid – het drinkwater moet ook door arme men­ sen kunnen worden ­gekocht. De nutsfunctie gaat ook over het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid, bijvoorbeeld het belang van gezonde voeding, goed natuurbeheer en een bijdrage leveren aan ontwikkelingssamenwerking. Dat kan allemaal net zo goed ­wor­den gedaan door veel kleine als door een paar grote waterbedrijven. De nutsfunctie neem je op je omdat je het wilt of omdat je het moet van de overheid. Grotere ­be­drijven kunnen wel doelmatiger werken dan kleine, maar dat geldt zowel voor de nutsfunctie als de pure drinkwaterlevering.’

‘De optimale schaal van een waterbedrijf laat zich niet zomaar berekenen’

Jos van Winkelen voorzitter raad van bestuur van Vitens

Stelling 1 ‘In Nederland is een duidelijke consolidatietendens in de ­sector aanwezig. Die tendens is er ook in andere sectoren die zich op dienstverlening aan huishoudens richten: banken, verzekeringen, ­energie, kabel, telecom, ­enzovoort. De optimale schaal van een waterbedrijf laat zich niet zomaar berekenen, maar is zeker veel groter dan wij nu in Nederland gewend zijn.’ Stelling 2 ‘Waarschijnlijk is de optimale schaal van een waterbedrijf veel groter dan eenderde van Nederland, maar we moeten rekening houden met de ­Nederlandse grenzen. Die grenzen worden bepaald door wetgeving, taal en cultuur.’ Stelling 3 ‘Als bedrijven samenwerken, bepaalt het traagste bedrijf het tempo. Bovendien hebben samenwerkende bedrijven de neiging hun eigen deelbelang te laten voorgaan boven het collectieve belang. Bij een­­ ­fusie van bedrijven zijn deze nadelen er niet, maar moet er wel voor worden gezorgd dat deelbelangen (regionale ­belangen, werkgelegenheid en dergelijke) goed worden geborgd en niet in een groot collectief ondersneeuwen.’ Stelling 4 ‘Voor onze sector geldt dat grotere bedrijven krachtiger, dat wil zeggen effectiever en efficiënter zijn, mits die grote bedrijven goed worden ­gestructureerd en geleid, want grote bedrijven kunnen ook fouten maken op grote schaal.’

‘Toppers kunnen beter worden binnengehaald en vastgehouden’

Ger Vogelesang directeur van Evides

Stelling 1&2 ‘Inderdaad, Nederland is te klein voor meer dan drie drinkwaterbedrijven. De ­bestaande bedrijven zouden moeten inzien dat er om de volgende redenen moet ­worden opgeschaald: • Schaalvergroting leidt tot professioneler geleide ­ondernemingen • Deze ondernemingen zullen meer efficiencywinst ­realiseren dan voortzetting van de huidige situatie • Deze ondernemingen ­worden aantrekkelijker voor nieuw aan te trekken ­personeel. Er is meer carrière­perspectief. Toppers kunnen beter worden ­binnengehaald en vast­ gehouden • De klantprocessen (call­ center, facturatie) krijgen een schaalgrootte die het ­mogelijk maakt om snel ­gebruik te maken van ­nieuwe ICT-toepassingen zonder dat dit leidt tot hoge kosten per klant, terwijl de serviceverlening naar de klant verbetert • Bij qua geografie juiste ­keuzes van de schaal­ vergroting kan de leveringszekerheid worden verbeterd en het bronnenbeleid worden versterkt • Deze ondernemingen zijn veel sterker in hun belangenbehartiging • Het functioneren van de branchevereniging en de gezamenlijke research zal na herstructurering sterk verbeteren’ Stelling 3 ‘Samenwerking is te vrij­ blijvend. Als er zware beslissingen moeten worden ­genomen, wordt er bij ­samenwerking een compro-

mis gesloten en pakken de samenwerkingspartners niet echt door. Bij fusie is er voor een bedrijf of activiteit maar één directie die verantwoordelijk is voor het belang van dat ene bedrijf en daar dus ook naar handelt.’ Stelling 4 ‘Het antwoord is eigenlijk al gegeven bij stelling 1. Ja dus. De klant wordt beter (professioneler) bediend, terwijl zijn leveringszekerheid kan ­verbeteren en zijn belangen beter worden behartigd.’

DE PEILING

‘Je moet het contact met je aandeelhouders niet verliezen’

Alexander Vos de Wael directeur Oasen

Stelling 1 ‘Om het in perspectief te plaatsen: Duitsland heeft meer dan drieduizend drinkwaterbedrijven. Frankrijk heeft er twee. Waar het ons om gaat is dat je als drink­ waterbedrijf goed je werk kunt doen. De continuïteit van de drinkwatervoorziening is daarbij leidend. Zoals de huidige ontwikkeling in de drinkwatersector is, is het goed als er in Nederland drie drinkwaterbedrijven overblijven, die ongeveer een zelfde formaat hebben. Die drie bedrijven kunnen dan evenwichtig voor zichzelf ­opkomen in Den Haag, ten opzichte van leveranciers en ten opzichte van instanties als Vewin en Kiwa. Tegelijkertijd is drie bedrijven net niet te weinig om de bedrijven met elkaar te blijven vergelijken en onderling te prikkelen om efficiënter te werken.’ Stelling 2 Een groter drinkwaterbedrijf kan een grote calamiteit beter aan. We zijn als Oasen zo langzamerhand op een omvang gekomen dat het nog maar de vraag is of we bij een echt grote calamiteit langdurig 24-uurs ploegen kunnen draaien. Als groter bedrijf zouden we zo’n ­calamiteit beter het hoofd kunnen bieden. Over het ­algemeen merkt de klant hier echter niets van. Grote ­calamiteiten komen gelukkig slechts zeer zelden voor. Het is echter wel de essentie waar het in ons bedrijf om draait. Juist bij de grote calamiteiten moet je jezelf bewijzen. Waar de klant directer wat van gaat merken, is dat je als groter bedrijf je callcenter en

Helder 6|7

je administratieve afhandeling van zaken met de klant beter kunt inrichten. Je hebt meer slagkracht om bijvoorbeeld ook ’s avonds en in het weekend de klant te woord te staan. Een groot financieel voordeel levert een fusie voor de klant niet op. Je moet juist bij een grotere organisatie oppassen voor logheid en dure bureaucratie. De essentie van ­opschaling is dat je je maatschappelijke taak beter kunt vervullen.’ Stelling 3 ‘Samenwerken is iets ­principieels anders dan ­fuseren. Samenwerken kun je alleen doen op een beperkt, afgebakend terrein. Binnen de Hydron-coöperatie hebben we op een gegeven moment te veel zaken onder de paraplu van samenwerking gebracht. Dat werkt niet, omdat ieder bedrijf uiteindelijk toch een eigen identiteit heeft en die wil behouden. Vlecht je te veel in elkaar, maar blijf je onafhankelijk, dan leidt dat tot strijd. Als je echt veel wilt samendoen, dan kun je beter fuseren. Wat in de huidige maatschappij steeds lastiger wordt, is het vinden en vasthouden van goed personeel. Belangrijk voor veel mensen is of ze zich kunnen ontwikkelen binnen een bedrijf. Hoe groter het bedrijf, hoe meer ontwikkelingskansen je te bieden hebt en hoe aantrekkelijker je bent als werkgever. Alleen als ­gefuseerd bedrijf bied je dit voordeel.’ Stelling 4 ‘Ik ben het eens met de stelling, maar alleen als je de

schaalvoordelen inzet voor de nutsfunctie. Je moet die ­voor­delen niet gaan inzetten voor “leuke” dingen of ­bijvoorbeeld ineens commercieel willen gaan onder­ nemen. Wat dat betreft geloof ik sterk in het maatschappelijke drinkwaterbedrijf dat zich richt op zijn kerntaak: het leveren van drinkwater in zijn eigen voorzieningsgebied tegen een kostendekkend ­tarief. Voor één ding moet je echter wel oppassen bij schaal­ vergroting: je moet het ­contact met je aandeel­ houders niet verliezen. Een goede relatie met hen is ­belangrijk om je werk goed te doen. Onze aandeelhouders zijn de gemeenten in ons voorzieningsgebied. Behalve onze toezichthouders in het belang van hun burgers zijn zij ook klant bij ons en besturen zij het gebied waarin wij onze leidingen hebben liggen. Vanuit haar publieke taak zou een gemeente in ons voorzieningsgebied eigenlijk verplicht aandeelhouder moeten zijn. Dat is nu niet zo, maar in de praktijk zijn zij allen wel aandeelhouder van Oasen. Het belangrijkste aspect ­binnen onze relatie is ­misschien wel dat zij bij grote calamiteiten de verantwoordelijkheid over de drinkwatervoorziening van ons over­ nemen. Tijdens zo’n crisis moet je heel nauw met elkaar samenwerken. Een goede ­relatie helpt daarbij. Als je te groot wordt, is de kans ­aanwezig dat het contact ­verwaterd. Tegelijkertijd zie je dat de gemeenten ook ­opschalen. Toch is het cruciaal om deze relatie te koesteren, ook als je groter wordt.’

VOLGENS Tekst Mark van der Schaaf

De buitenwacht over de drinkwatertoekomst

‘Regionale overheden moeten beslissen over schaalvergroting’ Het Nederlandse drinkwater blijft nadrukkelijk in handen van de overheid. Zelfs met eisen aan duur­ zaamheid, bedrijfsefficiency, leveringszekerheid en tarifering. PvdA’er Jan Boelhouwer ziet dat vooral geregeld door de gemeenten en provincies als aandeelhouders van de drinkwaterbedrijven. De VEMW wil een toezichthouder met tanden.

S

chaalvergroting is nodig omdat drinkwatervoor­ ziening steeds gevoeli­ ger wordt en bedrijven een zekere omvang vragen voor leveringsgarantie, vindt Jan Boelhouwer. Maar het voor­ malig lid van de Tweede Kamercommissie voor Ver­ keer en Waterstaat ziet geen Nederland ontstaan met drie of vier drinkwaterbedrijven. ‘Ook omdat de gemeentelijke en provinciale aandeelhou­ ders van de drinkwaterbedrij­ ven zeer verantwoordelijk met hun toezichthoudende rol omgaan. De noodzaak tot verandering is er niet. Met drinkwater hoeven we niet per se groots en meeslepend.’ Paal en perk Staatssecretaris Van Geel stelde in oktober dat als gemeenten en provincies niet snel verantwoord omgaan met drinkwaterwinsten, de Drinkwaterwet daar paal en perk aan zal stellen. Jan ­Boelhouwer onderschrijft die noodzaak, omdat het ‘onno­ dig is dat een publiek ge­organiseerd bedrijf een soort moneymaker zou zijn. Als dat kan, dan kun je ook lagere tarieven hanteren.’

Daarom heeft de PvdA de afgelopen kabinetsperiode er alles aan gedaan om drink­ water in publieke handen te houden, stelt Boelhouwer. De in 2007 in werking tredende Drinkwaterwet moet daarin voorzien. Naast het duurzaam veiligstellen van de drink­ watervoorziening en het ­bieden van leveringszeker­ heid, stelt de wet dat het overheidseigendom van drink­ waterbedrijven blijft bestaan, zoals vastgelegd in de Water­ leidingwet van 2004. Gemeente en provincie Wat Boelhouwer betreft is het overheidsbelang vooral regio­ naal bepaald. Liberaal stelt hij dat de Tweede Kamer daar nu eens niet over moet besluiten en de verantwoordelijkheid moet leggen bij de aandeel­ houders van de drinkwater­ bedrijven: gemeenten en provincies­. De keuze voor schaalvergro­ ting bij drinkwaterbedrijven ziet hij ook als een regio­ kwestie. ‘Gemeenteraadsle­ den moeten afwegen of schaalvergroting nodig is. De vraag is wel of gemeentelijke of provinciale rekenkamers niet meer moeten doen aan

‘Niet overge­ leverd zijn aan de wille­keur van directies’ De Consumentenbond vindt met Vereniging Eigen Huis en VEMW dat er niet onnodig aan drinkwater moet worden ver­ diend. De bond staat voor redelijke tarieven op basis van kosten en een redelijk rendement. Een maximum aan winst en geen opbouw van overgrote reserves, wat door de NMa als onafhankelijk toezichthouder vastgesteld zou moeten worden. Wel moet de Tweede Kamer daar de instrumenten voor bieden. De Consumentenbond pleit meer dan voor een bench­ mark voor wettelijk vastge­ stelde tarieven om ‘niet over­ geleverd te zijn aan de willekeur van directies,’ aldus een woordvoerster. ‘Het standpunt van Oasen – lagere tarieven en winst terugbren­ gen naar de afnemers – is gunstig voor de consument, maar biedt geen garantie op de lange termijn.’

het toezicht. En als dat zo is, dan moeten we ze ook het instrumentarium geven om actief vragen te stellen. Het lijkt mij zeer voor de hand te liggen dat een gemeentelijke of provinciale rekenkamer toezicht houdt op de tarifering en efficiency van de drink­ waterbedrijven, als tegen­ wicht voor het feit dat de Kamer ervoor gezorgd heeft dat drinkwater in publieke handen blijft.’ Geen toezicht NMa In tegenstelling tot de Vereni­ ging voor Energie, Milieu en Water (VEMW) die ervoor pleit het toezicht op de water­ sector bij de NMa te leggen, ziet Boelhouwer die controle als een regionale aangelegen­ heid. Heel stellig is de partij daarin niet. Sommige PvdA’ers zien volgens Boelhouwer de noodzaak van zo’n reken­ kamer wel door het rapport van Van Damme en Mulder. De Tilburgse economen deden onderzoek naar de efficiency van drinkwaterbedrijven. Hun

Jan Boelhouwer: ‘We hebben al

de PvdA’er. ‘Dat water houden we nu eens voor ons alle­ maal. Niet voor een paar mensen die er vreselijk veel geld mee kunnen verdienen.’ Eventuele Europese avontu­ ren zijn daarmee ook uit zicht. ‘We gaan niet via Europa water leveren, of via openbare aanbestedingen water leveren via mijn kraan,’ stelt Boelhouwer. ‘En waarom? We hebben al het beste drinkwater ter wereld voor ongeveer de laagste prijs.’

het beste drinkwater.’

conclusie van te lage efficiency en te hoge tarieven vanuit een zeker monopolisme, zou ­toezicht vragen van de NMa. ‘Ik vind dat je je lokale en provinciale volksvertegen­ woordigers goed de macht en controle kunt toevertrouwen over hun eigen bezit.’ Ook publiek-private construc­ ties waarbij de infrastructuur in overheidshanden is en pri­ vate partijen de levering ver­ zorgen, zijn niet besteed aan

Publieke aandeelhouders In de Drinkwaterwet wordt de winst van drinkwaterbedrijven aan banden gelegd. Waar staatssecretaris Van Geel pleitte voor een grens aan winstuitkering, ziet de PvdA’er mogelijke winst volledig terugvloeien naar de burger. ‘Drinkwater haal je niet uit de grond om er winst mee te maken. Ik weet echter niet of je alles wel winst moet noe­ men. Als een gemeente geld leent aan een bank krijgt ze

daar rente voor terug. Maar een redelijke vergoeding voor je geld is echt iets anders dan de torenhoge winsten die nu hier en daar uit de drinkwaterbedrijven worden getrokken.’ De 34 miljoen euro die Evides­ bijvoorbeeld aan dividend­ uitkeerde, is wat Boelhouwer betreft bijzon­ der ongelukkig, als zijnde geld dat bij de burgers is opgehaald. ‘Hoewel ik de verantwoordelijkheid bij de publieke aandeelhouders wil leggen, geldt het omge­ keerde ook. Dat ze daar in verantwoordelijkheid mee omgaan. Ze hebben wat mij betreft niet de vrije hand om zich als buitenlandse inves­ teerder te gedragen die geld aan het bedrijf wil onttrek­ ken om aandeelhouders te gerieven, of om de gemeen­ tekas te spekken. Dan zeg ik dat je publiek aandeel­ houderschap niet goed hebt begrepen.’

‘Waterwaakhond die kan bijten’ Henk Brons, directeur Water VEMW (kenniscentrum en de belangenbehartiger voor de zakelijke energie- en water­ gebruikers): ‘Wat ontbreekt in de ontwik­ kelingen in de (drink)­water­ sector is het perspectief van de consument, de urgentie om tot oplossingen te komen. Drinkwater is nu duurder dan nodig, volgens een Volks­ krant-onderzoek naar de winstpositie en dividend­ uitkering van bedrijven. Bovendien blijken de voorde­ len niet ten goede te komen aan de consument. Wij hopen dat volksvertegenwoordigers zich daarvoor sterk maken. Ook staatssecretaris Van Geel onderkende dat het in de sec­ tor efficiënter kan en moet, maar de instrumenten daar­ Helder 8|9

voor ontbreken. De voorge­ stelde benchmark is niet de waarborg voor consumenten, zoals die er wel is voor andere netwerksectoren. Dat de sector zelf verantwoorde­ lijkheid neemt om kosten te vergelijken met die bench­ mark verdient lof, maar dat mag niet het overheidstoe­ zicht op een monopolie ver­ vangen. En drinkwater is een zuiver monopolie. Als je zo’n reus als Vitens met 40 procent marktaandeel moet vergelij­ ken met relatief kleine drink­ waterbedrijven, waarvan er ook nog eens steeds minder zijn, wat is dan de waarde van zo’n benchmark?’ Waardering ‘Er is een anker nodig voor de consument. Nu moet de NMa

een fusie zoals tussen Vitens en Hydron toetsen aan alge­ mene mededingingsregels. In de zorg werkt dat niet, dat betekent dat je moet voorzien in drinkwaterspecifieke regel­ geving, zodat de NMa zijn eigenlijke rol kan vervullen. Je moet kiezen voor een toe­ zichthouder met tanden. Kies nu voor een waterwaakhond die kan bijten. Het initiatief van Oasen, waar aandeelhouders genoegen nemen met een laag of geen rendement verdient daarom waardering. Tegelijk zien we dat Oasen in dit opzicht een witte raaf is, dat juist grotere partijen een andere koers kiezen. Bovendien hebben we geen waarborg dat de aan­ deelhouders van Oasen dit tot in lengte van jaren volhouden.

Het is een goed signaal, maar het is niet genoeg. Overigens heeft juist een partij als Oasen het minst te vrezen van een nieuwe rol van de NMa. Ster­ ker nog, die helpt in het transparant maken van de kostenstructuur. Daarbij is ook nodig dat het toezicht niet alleen betrekking heeft op de kosten, maar ook op kwaliteit. De nieuwe drinkwa­ terwet versterkt wat dat betreft de rol van Inspectie VROM als onafhankelijk toe­ zichthouder. Wij als VEMW zeggen dan: wees dapper, dien ook het belang van de kostenbeheersing, stel ook daar onafhankelijk toezicht in. Dat kan heel goed in dezelfde wet.’

‘Bedrijven moeten scherp blijven’ trale plaats innemen, lijkt de discussie over drinkwater zich de laatste tijd vooral te richten op de kosten van water, tarie­ ven en het toezicht daarop. Het is van belang dat de bedrijven, in afwezigheid van marktwerking, scherp blijven en ernaar streven hun presta­ ties op het gebied van kwali­ teit, service, kostenefficiëntie en milieu zo mogelijk te ver­ beteren. Daarom wordt in de Drinkwaterwet een prestatie­ vergelijking verplicht gesteld. Dit vormt een belangrijk instrument voor de water­ leidingbedrijven om zicht te ­krijgen op mogelijkheden ­­om hun bedrijfsvoering te verbe­ teren. Dat het instrument goed functioneert, blijkt uit de resultaten die sinds de introductie van de vrijwillige

Ger Ardon, hoofd afdeling Water van het ministerie van VROM: ‘Kern van het beleid is een duurzame veiligstelling van de drinkwatervoorziening. De uitvoering berust bij de drinkwaterbedrijven. Eisen met betrekking tot de kwali­ teit zijn vastgelegd in de Waterleidingwet. In de Drink­ waterwet, die de Waterlei­ dingwet zal vervangen, wordt meer expliciet aandacht besteed aan leveringszeker­ heid en continuïteit. De VROM-Inspectie houdt toe­ zicht. Schaalvergroting brengt hier geen wijziging in. Hoewel bovengenoemde aspecten van de drinkwater­ voorziening het meest van belang zijn uit oogpunt van de volksgezondheid en ook in de Drinkwaterwet een cen­

benchmark zijn geboekt. De benchmark vormt daarom voldoende prikkel om de doel­ matigheid te bevorderen. De informatie uit de bench­ markstudie vormt bovendien een belangrijke ondersteu­ ning voor de publieke aan­ deelhouders, gezien hun rol in het decentrale toezicht op de bedrijfsvoering. De publieke aandeelhouders kunnen bin­ nen hun bevoegdheden mede richting geven aan het bedrijf en het management aanspre­ ken op de prestaties. Tot de bevoegdheden van de aan­ deelhouders horen onder meer het goedkeuren of vaststellen van de tarieven. Met de benchmark wordt ook de gewenste transparantie over de bedrijfsvoering gere­ aliseerd: iedere consument

kan kennisnemen van de resultaten. Daarmee wordt mede invulling gegeven aan het afleggen van publieke verantwoording. Ook bij een geringer aantal bedrijven door verdergaande schaalver­ groting zal benchmarking een instrument zijn om de beoogde transparantie te ­realiseren. Als op termijn het leereffect zou verminderen kan voor de toekomst worden gedacht aan een internatio­ nale benchmark. Op grond van de Waterlei­ dingwet, en straks de Drink­ waterwet, moet sprake zijn van redelijke tarieven. Een kostendekkende tariefstelling vormt het uitgangspunt. De wet biedt de mogelijkheid nadere regels aan de tarieven te stellen.’

Voorzieningsgebieden waterbedrijven 31 december 2000

31 december 2003

31 december 2006

1 Waterbedrijf Groningen

1 Waterbedrijf Groningen

1 Waterbedrijf Groningen

2 Nuon Waterbedrijf Friesland

2 Waterleiding Maatschappij Drenthe

2 Waterleidingmaatschappij Drenthe

3 Waterleiding Maatschappij Drenthe

3 Vitens

3 Vitens

4 Waterleiding Maatschappij Overijssel

4 PWN (Provinciaal Waterbedrijf Noord-Holland)

4 PWN (Provinciaal Waterbedrijf Noord-Holland)

5 PWN (Provinciaal Waterbedrijf Noord-Holland)

5 Hydron Flevoland

5 Waternet

6 Gemeentelijk Waterleidingbedrijf Amsterdam

6 Gemeentelijk Waterleidingbedrijf Amsterdam

6 DZH (Duinwaterbedrijf Zuid-Holland)

7 Waterleidingbedrijf Flevoland

7 DZH (Duinwaterbedrijf Zuid-Holland)

7 Oasen

8 Waterleidingbedrijf Gelderland

8 Hydron Zuid-Holland

8 Evides

9 DZH (Duinwaterbedrijf Zuid-Holland)

9 Hydron Midden-Nederland

9 Brabant Water

10 Amstelland

10 WaterBedrijf Europoort

10 Waterleiding Maatschappij Limburg

11 WZHO (Waterleidingbedrijf Zuid-Holland Oost)

11 DELTA

12 Waterleidingbedrijf Midden Nederland

12 Tilburgsche Waterleiding-Maatschappij

13 Nuon Waterleidingbedrijf Gelderland

13 Brabant Water

14 WaterBedrijf Europoort

14 Waterleiding Maatschappij Limburg

15 DELTA 16 Waterleidingbedrijf Noord West Brabant 17 Tilburgsche Waterleiding-

1

Maatschappij 18 Waterbedrijf Oost Brabant 19 Waterleiding Maatschappij

3

Limburg 20 Nuts Bedrijf Maastricht

6 10 11

8

12

13

7

8

3

3

5

6

14

5 6

9

7

10 16

17

12

18

15

9

13 8

11 19

20 Bron: VEWIN Waterleidingstatistiek

4

4

4 7

2

2

5

9

1

1

2

14

10

IN BEELD Tekst Rolf Hermsen • Illustratie Richard Vogel

Terugblik op Brabantse drinkwaterfusie

Streven naar de menselijke maat Waterleidingmaatschappij Oost-Brabant (WOB) en Waterleidingmaatschappij Noord-West-Brabant (WNWB) fuseerden tot Brabant Water op 1 janu­ari 2002. Hoe hebben de medewerkers die overgang ervaren?

10|11 HELDER 12|13 Helder |

R

ein Berger is hoofd P&O bij Brabant Water. Hij was als lid van het managementteam intensief betrokken bij de fusie en praat er met zichtbaar genoegen over. Begrijpelijk, want het was een ­opwindende tijd. En als 80 procent van de medewerkers in een tevredenheidsonderzoek in 2004, twee jaar na de fusie, aangeeft een ‘Brabant Water Gevoel’ te hebben, dan heb je reden om met voldoening terug te kijken. Voor de voorbereiding hebben we de tijd genomen,’ vertelt Berger, ‘meer dan gebruikelijk is in dit soort situaties.’ Ruim anderhalf jaar voor de fusiedatum werden al werkgroepen gevormd met leidinggevenden uit verschillende sectoren van beide bedrijven, om allerlei organisatieaspecten uit te werken. De teamleden waren nieuwsgierig, gingen bij ­elkaar op de afdeling op bezoek. ‘Dat waren persoonlijke initiatieven,’ zegt Berger, ‘met als belangrijk bij-effect dat mensen erachter ­kwamen dat hun nieuwe collega’s net als zij waren, met dezelfde passie voor drinkwater, al was hun aanpak dan misschien wat anders.’ In dat vroege stadium lag de gemiddelde WOB- of WNWB-medewerker nog niet wakker van de fusie. Berger: ‘Je kunt dat ook zien als een teken van vertrouwen in de werkgever.’ Maar naarmate de contouren van het nieuwe Brabant Water zich begonnen af te tekenen, werd het onrustiger op de werkvloer. De vraag ‘wat betekent dit voor mijn baan?’ begon te knagen. Met de vakbonden was weliswaar afgesproken dat er geen gedwongen ontslagen zouden vallen, maar: blijf je doen wat je doet? Moet je van Breda naar Den Bosch? Kom je in een grote, onpersoonlijke organisatie terecht? Bloedgroepen Een half jaar voor de fusie begon het ‘plaatsingsproces’. Berger: ‘We hebben een tabel gemaakt met drie kolommen: één met WOBfuncties, één met WNWB-functies en één met Brabant Water-functies. Bij die laatste waren nieuwe functies toegevoegd, maar ook oude weggevallen. Er stonden geen namen bij, maar mensen konden er wel wat uit afleiden, natuurlijk.’ Gelukkig bleek tijdens het plaatsingsproces, dat meerdere ronden omvatte en een flinke periode bestreek, dat het overgrote deel van de medewerkers naar tevredenheid aan een functie kon worden gekoppeld. De WNWB was beduidend kleiner dan de WOB en met name de WNWB’ers verwachtten aanvankelijk dat ze zich verloren zouden voelen in de nieuwe, grote organisatie. De kleine club waar iedereen elkaar kende, werd opgeslokt. De vrees bestond dat het systeem of de werkwijze van de ‘andere partij’ zou worden gekozen. ‘Dat mensen het zien in termen van winnen en verliezen, daar doe je weinig aan,’ aldus Berger. ‘Maar we hebben er hard aan gewerkt om de integratie van de twee “bloedgroepen” te bevorderen. Zo hebben we na de

fusie kwaliteitsverbeterteams gevormd per afdeling, met mensen uit beide bedrijven. Die inventariseerden wat er beter kon en zochten zelf ook oplossingen. De leidinggevenden ­gaven alleen wat randvoorwaarden aan. De teams zorgden ervoor dat ze hun resultaten op een bijzondere manier aan de afdeling ­presenteerden. Bij P&O, mijn afdeling, verschenen ze allemaal in avondkleding – hartstikke leuk.’ Volgens Berger was de integratie op persoonlijk niveau, mede hierdoor, na een half jaar al een feit. En een jaar na de fusie was van het ‘bloedgroepgevoel’ weinig meer over. Vangnet Op tal van manieren heeft het MT dat de fusie begeleidde, geprobeerd de overgang voor de medewerkers soepel te laten verlopen. Met de bonden werd afgesproken dat bij het koppelen van mensen aan functies alleen met objectieve criteria zou worden gewerkt en niet met zoiets subjectiefs als ‘geschiktheid’ – dat nam veel onrust weg. Leidinggevenden, P&O, bedrijfsmaatschappelijk werk en bedrijfsartsen vormden een uitgebreid vangnet voor medewerkers die, op wat voor manier dan ook, problemen hadden met of door de fusie. Bewust en consequent is er gestreefd naar ‘de menselijke maat’ – mensen mochten geen nummers worden. Met het betrekken van het nieuwe hoofdkantoor eind 2003 losten de laatste bloedgroepresten op in het ‘Brabant Water Gevoel’. Zo snel kan de deining die een fusie teweegbrengt dus weer verdwijnen. ‘Maar ja,’ tekent Berger aan, ‘de onderlinge cultuurverschillen vielen natuurlijk wel mee. Het gaat toch om Brabanders onder elkaar!’

6 tips uit Brabant Ervaringsdeskundige Rein Berger geeft leidinggevenden de volgende tips om een fusie goed te laten verlopen voor de medewerkers. 1N  eem mensen serieus ­behandel ze met respect 2N  eem ruim de tijd voor de voorbereiding en besteed die tijd goed 3B  etrek de mensen erbij. ­Laat ze na de fusie zelf aan de gang gaan met het doorvoeren van verbeteringen. Laat ze ervaren dat veranderingen ook leuk kunnen zijn 4 Laat het plaatsingsproces niet te lang duren. Bij Brabant Water liep het door tot diep in het eerste fusiejaar. Dat betekende voor een aantal mensen: te lang te veel onzekerheid 5 Een strakke regie is nodig, maar laat efficiency niet ten koste gaan van persoonlijke aandacht. Mensen hebben hun eigen gevoeligheden. Ga daar zorgvuldig mee om, ook al lijken standaardoplossingen in eerste instantie efficiënter 6 Een nieuw bedrijf heeft een nieuwe huisstijl. Voer die in één keer in, totaal en op het moment van de fusie. Bij Brabant Water was alles de eerste dag nieuw en fris. Niets verwees meer naar de twee oude bedrijven, alles wees naar voren

COLUMN

Veroveren, beheersen en oogsten Maikel Batelaan is strategieadviseur. Hij werkt met Fred van Essen, coach van topmanagers en hun teams, samen in Business Transformatie Groep. ‘Geef mensen snel duidelijkheid.’

Z

Maikel Batelaan publi­ceerde ‘Het fusiehandboek: maak fusies en overnames tot een succes’, bij FT Prentice Hall, ISBN 9043012459

elfstandige waterbedrijven zoals het GWG van de stad Groningen, de Tilburgsche Waterleiding-Maatschappij en NBM in Maastricht worden opgeslokt door de grote spelers. De samenklontering gaat door. Dit fusieproces is niet vanzelf heilzaam. Ervaringen in andere sectoren zoals de zorg, het onderwijs en de energiesector hebben aangetoond dat fusie­golven vaak leiden tot verminderde klant­tevreden­heid, uit de hand lopende integratie­kosten en ruzies in de top. Bij veel mislukte fusies ontbrak het aan voldoende aandacht voor de integratieaanpak. Een goede aanpak onderscheidt globaal drie fasen: veroveren, beheersen en oogsten. De verovering duurt tot de laatste handtekeningen zijn gezet. De beheersingfase kan idealiter de eerste honderd dagen daarna worden afgerond en de oogstfase waarin de werkelijke syner­ gieën worden geïmplemen­teerd, duurt meestal enkele jaren. In elk van deze fasen zijn er drie succes­ factoren: het wat, het wie en het hoe. Wat willen we bereiken? Bestuurders komen tegenwoordig niet ­meer weg met vage verhalen over de voordelen van samenwerking. Het onderhandelingsproces om tot een fusie of overname te komen kan bestuur­ders en directies echter uit het oog doen verliezen wat eigenlijk de concrete en haalbare meerwaarde is van de samenvoeging. Strategische doelstellingen en realistische inschattingen van synergie krijgen dan nau­we­ lijks serieuze aandacht en stakeholders zijn niet overtuigd vanaf de aankondiging. Direct na de ‘closing’ raken deze voordelen vaak ondergesneeuwd omdat alle aandacht uitgaat naar het instellen van een effectieve ­gover­ nance over het nieuwe geheel. In de oogst­ fase, ten slotte, zal er lang en hard gewerkt moeten worden aan de realisatie van de

HELDER 12

voordelen zonder dat dit door nieuwe fusies en andere prioriteiten wordt doorkruist. Daarom: focus op concrete, haalbare fusie­ voordelen en houd daaraan vast tot ze zijn gerealiseerd. Wie hebben we daarbij nodig? U kunt nog zo goed nadenken over het wat, veel fusies lopen stuk op het wie. De samen­ werking tussen mensen in de top, het inzicht in de culturen over en weer, het behoud van schaars talent zijn kritische succesfactoren in elke fase van een fusie. De neiging is groot om een plekje te zoeken voor alle zwaar­ gewichten in beide organisaties. Toch heeft het voordelen om juist nu te verversen en afscheid te nemen van een aantal gevestigde namen. Het samenstellen van een team dat effectief met elkaar omgaat, is van het groot­ ste belang, aangezien de organisatie ook op de werkvloer aan elkaar moet wennen en naar boven kijkt als voorbeeld. Geef mensen snel duidelijkheid of ze hun positie behouden of niet en kies een integratiestrategie voor de culturen die gebaseerd is op een goed begrip van de te overbruggen verschillen. Hoe pakken we het aan? Plannen die van tevoren in een ivoren toren zijn uitgedacht, stroken dikwijls al na enkele dagen niet meer met de werkelijkheid. De voorbereiding van het plannen maken is echter onontbeerlijk. Het is daarna de kunst om de missie te volbrengen – niet naar de letter van het plan, maar naar bevind van zaken. U kunt ervoor kiezen om zoveel mogelijk in de lijn te organiseren. Sommigen kiezen voor een meer programmatische aan­ pak. U kunt ook kiezen voor een hoog­druk­ benadering, dwars door alle lagen en geledingen heen om vaart te maken. Hoe dan ook vergt synergie vaak een meerjarige aan­ pak. Maak hiervoor een fasering en gebruik logische momenten, zoals wetswij­zigingen of oplevering van technologische alternatieven, om stappen te maken.