De toekomst getoetst Werkboek voor het beoordelen van businessplannen. Thijs Homan

De toekomst getoetst Werkboek voor het beoordelen van businessplannen

Thijs Homan Academic Service, 1998

Inhoudsopgave

1 INLEIDING

11

1.1

Waar gaat dit boek over?

11

1.2

Wat zijn ‘business plannen’

11

1.3

Wat is het doel, de werking en de opzet van dit boek?

12

1.4

Wat zijn de grenzen van het boek?

13

1.5

Voor wie is het bedoeld?

13

2 BIJZIENDE EN VERZIENDE STRATEGIEËN FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. 2.1

Inleiding

Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

2.2 Op zoek naar de waarheid Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 2.2.1 Zwemmen in een zee van informatie Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 2.2.2 Strategische vraagstukken zijn vaak ‘wicked problems’ Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 2.2.3 Perceptie en strategische besluitvorming Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 2.2.4 Projecteren van oude beelden Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 2.2.5 Groepsprocessen Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 2.3 Werkwijze business plan beoordeling 2.3.1 Variëteit als uitgangspunt 2.3.2 Nadere uitwerking van effect van b.p.b.-methode

Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

3 BUSINESS PLAN BEOORDELINGSMETHODEFOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. 3.1

Facetten van beoordelen

3.2 Conceptueel kader 3.2.1 Variëteit van theoretische perspectieven 3.2.2 Variëteit van stakeholder-perspectieven

Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

3.3 Beoordelingsproces Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 3.3.1 Doelen van de b.p.b. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 3.3.2 Fasering en tijd Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 3.3.3 Participatie Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 3.3.4 Business Plan Auditing onder project-management-regimeFout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 3.3.5 Karakteristieken van de ‘business plan eigenaar’ Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 3.3.6 Faciliteren van b.p.b.-trajecten Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 3.4 Auditing-methode 3.4.1 Wijzen van informatie verzamelen 3.4.2. Beeldvorming, oordeelsvorming, besluitvorming 3.4.3 Selecteren van en inzoomen op vraagperspectieven


4. BUSINESS PLAN BEOORDELINGS-FRAMEWORKFOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD.

4.1

Inleiding


4.2 Theoretische paradigma’s over strategisch managementFout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 4.2.1 Positional-school Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 4.2.2 Capabilities-school Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 4.2.3 Van der Heijdens’ synthese tussen de positional en capabilities schoolFout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 4.2.4 De Japanse boom Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 4.3 Uitgangspunten voor b.p.b.-framework Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 4.3.1 Positional- of capabilities-focus? Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 4.3.2 Business idea management Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 4.3.3 Concern-niveau en business unit-niveau Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 4.3.4 Synergie in soorten en maten Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 4.3.5 Management en ondernemerschap. Maar hoe zit het met leiderschap? Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 4.4 B.p.a.-framework 4.4.1 Proces van strategisch management in relatie met gedefinieerd. 4.4.2 Vraag-perspectieven b.p.a.-methode 4.4.3 Operationalisatie vraag-perspectieven 4.4.4 Risico’s en aanvullende maatregelen

5 PLAN-KWALITEIT

Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. perceptieprocessenFout! Bladwijzer niet Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD.

5.1

Inleiding


5.2

Beeldvorming


5.3

Proceskwaliteit


5.4

Machtskwaliteit


5.5

Ritme-kwaliteit


5.6

Plan-kleur


5.7

Management kwaliteit


5.8

Conclusies ten aanzien van plan-kwaliteit


5.9

Let-Op-Punten


6.1

Inleiding


6.2

Beeldvorming


6.3 Bepalen strategische kwetsbaarheid Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.3.1 Bepalen van belangrijkste trends en trendbreuken Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.3.2 Bepalen belangrijkste stakeholders en hun verwachtenFout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.3.3 Confronteren van de belanrijkste strategie-elementen met trends, trendbreuken en stakeholderverwachtingen Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.3.4 Conclusies trekken ten aanzien van de strategische kwetsbaarheid Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.4

Scenario’s voor het bepalen van strategische kwetsbaarheidFout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

6.5

Balansvragen


6.6

Conclusies ten aanzien van strategische kwetsbaarheid


6.8

Let-Op-Punten


7 BUSINESS RISICO


7.1

Inleiding


7.2

Beeldvorming


7.3

Vaststellen markten


7.4

Bepalen marktrisico


7.5

Bepalen adequaatheid commerciële strategie


7.6

Bepalen adequaatheid concurrentie-positie


7.7

Balansvragen


7.8

Conclusies ten aanzien van business risico


7.9

Let-Op-Punten


8

DUURZAAMHEIDSRISICO FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD.

8.1

Inleiding


8.2

Beeldvorming


8.3

Evaluatie van de aanpak van het milieumanagement


8.4 Bepalen milieu-kansen en -bedreigingen 8.4.1 Directe milieu-risico’s van business plan 8.4.2 Indirecte milieu-risico’s van business plan 8.5 Conclusies ten aanzien van het duurzaamheidsrisico


8.6

Let-Op-Punten

9 FINANCIËEL RISICO



9.1

Inleiding


9.1

Beeldvorming


9.2 Financiële resultaten van het business plan 9.2.1 Geprojecteerde Verlies en Winst-rekening 9.2.2 Geprojecteerde Balans 9.2.3 Geprojecteerde Cash Flows


9.3 Beoordelen van Verlies en Winst-rekening, Balans en Cash Flow overzichtFout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 9.3.1 Stap 1: trend-analyse Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 9.3.2 Stap 2: ratio-analyse Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 9.3.3. Stap 3: analyse Cash Flow overzicht Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 9.4

Gevoeligheidsanalyse


9.5 Financieringsrisico 9.5.1 Bepalen financieringsbehoefte 9.5.2 Bepalen wijze van financiering 9.5.3 Beoordeling wijze van financieren


9.6

Conclusies ten aanzien van financiëel risico


9.7

Let-Op-Punten


10 TRANSITIE-KWALITEIT


10.1

Inleiding


10.2

Beeldvorming


10.3 10.4

Match veranderingsaanpak - veranderingssituatie Communicatiestratiegie

Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

10.5 Opleiding, training en teambuilding 10.5.1 Opleiding en training 10.5.2 Teambuilding


10.6

Cultuur- en leiderschapsverandering


10.7

Flankerend Human Resources beleid


10.8

Veranderingsmanagement


10.9

Conclusies ten aanzien van transitie-kwaliteit


10.10

Let-Op-Punten

11 MONITOR-KWALITEIT



11.1

Inleiding


11.2

Beeldvorming


11.3

Meetkwaliteit


11.4

Bijsturings-kwaliteit


11.5

Leer-kwaliteit


11.6

Conclusies ten aanzien van monitor-kwaliteit


11.7

Let-Op-Punten


12.1

Inleiding


12.2

Beeldvorming


12.3

Materiële synergie


12.4

Immateriële synergie


12.5

Tactische synergie


12.6

Conclusies ten aanzien van synergie kwaliteit


12.7

Let-Op-Punten


13 ORGANISATIE-TECHNISCHE KWALITEIT FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. 13.1

Inleiding


13.2

Beeldvorming


13.3 Organisatiecongruentie 13.3.1 Mintzberg-analyse 13.3.2 Marktdynamiek-analyse


13.4 Struktuur-kwaliteit 13.4.1 Marktpositionering en struktuureisen 13.4.2 Achtergronden organisatie-strukturering 13.4.3 Horizontaal knippen 13.4.4 Vertikaal knippen

Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

13.5 Coördinatie-kwaliteit 13.5.1 Interface-benadering 13.5.2 Werkwijze bij het beoordelen van interfaces


13.6

Resource-fit


13.7

Organisatie-consistentie


13.8 13.9

Conclusies t.a.v. organisatie-struktuur kwaliteit Let-Op-Punten


14 UNIT-MANAGEMENT KWALITEIT GEDEFINIEERD.

FOUT! BLADWIJZER NIET

14.1

Inleiding


14.2

Beeldvorming


14.3

Decentralisatie


14.4

Ondernemerschap


14.5 Relaties met andere units Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 14.5.1 Voorbeelden van relaties tussen units en met het hoofdkantoorFout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 14.5.2 Vragen ten aanzien van relaties tussen unit en met het hoofdkantoorFout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 14.6

Conclusies ten aanzien van unit-management kwaliteit


14.7

Let-Op-Punten


15 WERKKWALITEIT 15.1

Inleiding

FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

15.2

Beeldvorming


15.3 Functie-kwaliteit 15.3.1 Arbeidsomstandigheden


15.4 Motivatie 15.4.1 Taak-extrinsieke motivatie 15.4.2 Taak-intrinsieke motivatie


15.5

Sociale gevolgen business plan


15.6

Conclusies ten aanzien van de werkkwaliteit


15.7

Let-Op-Punten


16 MEDEZEGGENSCHAPSKWALITEIT GEDEFINIEERD.


16.1

Inleiding


16.2

Beeldvorming


16.3

Kwaliteit van de medezeggenschapsstruktuur


16.4

Kwaliteit van de medezeggenschapscultuur


16.5

Conclusies ten aanzien van medezeggenschapskwaliteit


16.6

Let-Op-Punten


HOOFDSTUK 17 COMMERCIËLE SYNERGIE-RISICOFOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. 17.1

Inleiding


17.2

Commerciële synergie: beeldvorming


17.3

Bepaling commerciële synergie-risico


AD A. ‘EXPERIMENTELE WONINGEN’ GEDEFINIEERD.


AD B. ‘NIEUWBOUWPROJECTEN’FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. AD C. ‘HERENHUIZEN’


AD D. ‘RENOVATIEPANDEN’ FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. 17.3.1 17.3.2 17.3.3

Stap 1: bepalen portfolio-matrix Stap2: analyse Stap 4: trekken van conclusies

17.4

Conclusies ten aanzien van het commerciële

17.5

Let-Op-Punten

Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. synergie risicoFout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

18.1

Inleiding


18.2

Technologie-risico: beeldvorming


18.3

Evenwichtigheid technologie-strategie


18.4

Balans technologie-strategie en commerciële strategie


18.5

Effectiviteit technologische context verkenning


18.7

Effectiviteit van technologie-profiel


18.8

Conclusies ten aanzien van het technologie-risico


18.9

Let-Op-Punten


HOOFDSTUK 19 COMPETENTIE-RISICO GEDEFINIEERD.


19.1

Inleiding


19.2

Beeldvorming


19.3

Wat zijn competenties?


19.4

Vragen over het managen van competenties


19.5

Conclusies ten aanzien van competentie-risico


19.6

Let-Op-Punten


HOOFDSTUK 20 KWALITEIT CONCERN-ORGANISATIEFOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. 20.1

Inleiding


20.2

Beeldvorming


20.3 Inrichtingsvarianten van de concern-organisatie 20.3.1 Aktiviteiten van bestuurlijke centra 20.3.2 Inrichtingsvarianten


20.4

Situationele factoren die bepalen welke inrichtingsvariant tot de meeste toegevoegde waarde leidt Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

20.5

Bepalen kwaliteit concern-organisatie


20.6

Conclusies t.a.v. concern-organisatie kwaliteit


20.7

Let-Op-Punten


HOOFDSTUK 21 EIND-EVALUATIE BUSINESS PLAN EN FORMULEREN VAN AANVULLENDE MAATREGELENFOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. 21.1

Inleiding


21.2

Beeldvorming


21.3 Oordeelsvorming 21.3.1 Oordeelsvorming per stakeholder-perspectief 21.3.2 Opstellen eind-evaluatie business plan 21.4

Aanbevelingen voor aanvullende maatregelen

21.5

Rapporteren naar aanleiding van een business plan

Tool 1: vaststellen belangrijkste trends en trendbreuken

Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. beoordelingFout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Tool 2: vaststellen verwachtingen van belangrijkste stakeholders Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Tool 3: confronteren belangrijkste elementen van businessplan met trends en stakeholder-verwachtingen Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Tool 4: scenario’s voor bepalen strategische kwetsbaarheid


Tool 5: Bepalen van markten


Tool 6: bepalen marktrisico


Tool 7: Bepalen adequaatheid commerciële strategie


Tool 8: concurrentie-analyse


Tool 9: bepalen van milieu-impact van business plan


Tool 10: analyseren van de veranderingssituatie


Tool 11: analyse van de veranderingsaanpak


Tool 12: analyse van niveau van marktdynamiek


Tool 13: analyse van organisatie-type


Tool 14: bepalende factoren voor omvang span of control


Tool 16: opstellen van portfolio-matrix


Inleiding

Ten eerste: "Er is niet zo iets als een goede strategie in absolute zin" (Tilles, 1987, p. ). Elke strategie is voor een gedeelte gebaseerd op inschattingen van het management (cq van degenen die de strategie bedacht hebben). Deze inschattingen betreffen bijvoorbeeld de omgevings- en marktontwikkelingen. Vaak gaat het hier meer om intuïtie dan om 'harde' gegevens en feiten. Dat soort inschattingen zijn lastig te toetsen. Hooguit is het mogelijk om achteraf terug te kijken om te zien of men gelijk had. Wèl kan worden getoetst of er met die toekomstverwachtingen voldoende rekening is gehouden in de strategie (=strategische kwetsbaarheid). En ook kan worden nagegaan of de inhoudelijke (commerciële) strategie overeenstemt met dat wat er op de markten gebeurt (=business risico). Daarnaast kan worden gecontroleerd of de strategie op zich compleet en consequent is (=strategie-kwaliteit); of 'iedeeen het ziet zitten' (=proces-risico) en of de organisatie in staat is de voorgestelde strategie waar te maken (=organisatie-middelen-risico). Ten tweede: een strategie is natuurlijk breder dan alleen een rationeel berekend en berekenend verhaal. Vaak is de strategie (als het goed is) gebaseerd op een visie; de inspiratie van het management over wat men zelf belangrijk vindt en waarvoor men staat. Je kunt dat ook het ondernemerschap noemen. Ook dat is niet rationeel te checken. Maar wel is na te gaan wat de strategie-kwaliteit is en of de inspirerende visie die de ontwikkelaars van de strategie hadden ook inspirerend is voor de mensen in de organisatie (proces-risico). Ten derde iets over het begrip risico. De beste strategie is niet noodzakelijkerwijs die strategie die de minste risico's met zich meebrengt. Soms levert het juist veel meer op door juist wèl risico's te nemen. En andersom: helemaal niets veranderen om maar geen risico te lopen kan soms veel risicovoller zijn dan om wel iets te ondernemen en daarbij goed in te spelen op de risico's die er te verwachten zijn. Bij het beoordelen van het business plan is in dit verband een drietal vragen belangrijk: 1 zijn de inschattingen van de risico's reëeel? 2 zijn de risico's die we lopen aanvaardbaar (voor wie wel en voor wie niet?) 3 zijn er afdoende maatregelen getroffen om de risico's af te dekken, mocht het toch fout lopen?

Het met open vizier benaderen van risico's door het stellen van dit soort vragen is doorgaans effectiever dan er alleen maar op uit zijn elke vorm van risico zo veel mogelijk te willen vermijden.

1

Inleiding

1.1

Waar gaat dit boek over?

Dit boek gaat over het beoordelen van business plannen, met het doel ze te verrijken en te verdiepen. Business plannen zijn ten diepste neerslagen van werkelijkheidsdefinities betreffende de markt, de omgeving, de produkten en diensten en de interne inrichting van een organisatie. In die zin zijn organisatie-strategieën geen werkelijkheid, maar juist afbeeldingen van die werkelijkheid in de hoofden van de decision makers. Het gevaar ligt op de loer dat deze decision makers hun business plan juist wèl als de werkelijkheid gaan beschouwen, met als gevolg dat ‘strategisch leren’ niet meer mogelijk is. De gehanteerde set met werkelijkheidsdefinities kent dan een beperkte variëteit. Zodoende wordt informatie die buiten die werkelijkheidsdefinities valt niet meer waargenomen of gereduceerd tot ‘toeval’ of ‘uitzondering’. Dit kan er toe leiden dat de variëteit van het business plan niet meer matcht met de variëteit van de omgeving waarop het plan zich richt. Zoals gezegd gaat dit werkboek over het beoordelen van business plannen. De vraag of een business plan ‘goed’ is, is in feite niet te beantwoorden door het afmeten van dat plan aan een absolute kwaliteitsmaatstaf. Ook die kwaliteitsmaatstaf vormt immers de neerslag van een specifieke werkelijkheidsdefinitie, namelijk die van de beoordelaar. De essentie van de methode die hier wordt gehanteerd is samen te vatten met de woorden ‘oprekken van werkelijkheidsdefinities’. Door een business plan vanuit een breed spectrum aan werkelijkheidsdefinities (lees: theoretische invalshoeken) te bestuderen, waarbij er bovendien wordt uitgegaan van een breed belangen-spectrum (lees: stakeholder-perspectieven) wordt gecheckt of de werkelijkheidsdefinities die aan het business plan ten grondslag liggen voldoende ‘rijkheid’ (‘variëteit’) hebben. Doel hierbij is om te komen tot een ‘her-perceptie’ (reperception) van het business plan. Daar waar bepaalde werkelijkheidsperspectieven ontbreken of niet voldoende zijn doordacht kunnen aanvullingen in het business plan worden aangebracht, zodat het plan ‘rijker’ en ‘gevariëerder’ wordt.

1.2

Wat zijn ‘business plannen’

Business plannen gaan over ‘strategische beslissingen’ die managers willen nemen. Beslissingen zijn strategisch als ze:  cruciaal zijn voor de ontwikkeling van de organisatie  een brede scope hebben, hetgeen wil zeggen dat die beslissingen gevolgen hebben voor veel functies en aktiviteiten binnen de organisatie  moeilijk terugdraaibaar zijn wanneer ze eenmaal worden geïmplementeerd  aanzienlijke hoeveelheden bedrijfsmiddelen (geld, machines, mensen, gebouwen, energie, tijd) voor langere tijd vastleggen.

Business plannen kunnen het resultaat zijn van ad hoc beslissingen (bijvoorbeeld grote investerginsbeslissingen) of juist de neerslag vormen van een strategisch besluitvormingsproces dat op gezette tijden volgens min of meer vaste procedures wordt doorgewerkt. Beide varianten leiden tot een ‘plan’ dat doorgaans de volgende elementen omvat:  een strategische ambitie: wat willen we op termijn bereiken?  een commerciële strategie: hoe gaan we dat in onze markten waarmaken?  een bouwplan: wat gaan we in de organisatie veranderen om dit te kunnen realiseren?  een verbouwingsplan: hoe gaan we het bouwplan realiseren?

1.3

Wat is het doel, de werking en de opzet van dit boek?

De doelstellingen die middels het gebruiken van dit werkboek worden beoogd zijn het oprekken van de werkelijkheidsdefinities die aan een bepaald business plan ten grondslag liggen en het formuleren van aanvullende maatregelen om de variëteit van het plan te vergroten. De werking van het boek kan wel worden vergeleken met een ‘gedachtenlift’, die ertoe leidt dat business plannen aangevuld, verdiept en verrijkt kunnen worden. De essentie van de werkwijze is als volgt te omschrijven: een zo gevariëerd mogelijke groep mensen beantwoordt een zo gevariëerd mogelijk spectrum met vragen. Deze vragen onderzoeken de hoofdbestanddelen van het business plan en toetsen of de achterliggende ‘perceptuele werkelijkheid’ voldoende gevariëerd is. Blijken er in het business plan bepaalde onderdelen te ontbreken of zijn bepaalde aspecten niet voldoende doordacht, dan kan men voorstellen doen voor aanvullende akties. Het besluit of deze aanvullende maatregelen daadwerkelijk moeten worden genomen wordt echter afgewogen in de context van een brede variëteit aan waarden-oriëntaties van al de betrokkenen. De toegevoegde waarde van dit boek ligt in het feit dat er een poging wordt gedaan om een viertal kennis- en ervaringsgebieden te combineren. Dit zijn:  leren, perceptieprocessen en de invloed van groepsprocessen op de kwaliteit van de strategische besluitvorming  strategisch management  ‘functionele’ inhoudelijke aandachtsvelden binnen de Bedrijfskunde  project-management en group facilitation Dit wordt gereflecteerd in de opbouw van het boek. In Deel I wordt begonnen met een overzicht van de perceptuele problemen die op kunnen treden wanneer individuën en groepen strategische beslissingen nemen (hoofdstuk 2). Dit levert een serie uitgangspunten op voor het ontwerp van een instrument om business plannen te toetsen (hoofdstuk 3). Ook wordt in dit hoofdstuk aandacht besteed aan de inrichting van een auditing-traject en de rol van de adviseur (facilitator) daarbij. In hoofdstuk 4 wordt vervolgens de essentie van strategische besluitvorming geanalyseerd, waarbij opnieuw het fenomeen perceptie een belangrijke rol speelt. Ook wordt er een conceptueel kader ontwikkeld, waarin een breed spectrum aan Bedrijfskundige invalshoeken is ingepast om een business plan adequaat te kunen beoordelen. Na deze ‘theoretische onderbouwing’ volgt in de Delen II en III een serie relatief bondige hoofdstukken, waarbij er steeds vanuit één perspectief vragen over het business plan worden

gesteld. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met een voorlopig oordeel over de gemiste kansen, bedreigingen en additionele aandachtpunten van het business plan. In Deel IV worden al deze ‘partiële’ oordelen geïntegreerd in een eindoordeel, dat uitmondt in een voorstel tot het nemen van aanvullende maatregelen. Deel V, tenslotte, is het ‘service-deel’. Hoofdcomponent hiervan vormt de zgn. Toolkit, waarin een veelheid aan ondersteunende methoden en technieken is opgenomen die kunnen worden toegepast bij het beantwoorden van de gestelde vragen in de Delen II en III. Daarnaast zijn er in de Bijlage diverse overzichten, indelingen en opsommingen opgenomen, die eveneens gebruikt kunnen worden bij de oordeelsvorming over het business plan. De literatuurlijst completeert Deel V. Hierin kan men - indien men behoefte heeft aan achtergrond-informatie over de gestelde vragen - referenties vinden betreffende de gebruikte materialen.

1.4

Wat zijn de grenzen van het boek?

Alhoewel het boek een grote breedte aan inhoudelijke vraagperspectieven kent, zijn er altijd nog wel meer invalshoeken te bedenken aan de hand waarvan business plannen ook ‘aan de tand zouden kunnen worden gevoeld’. Het in pacht hebben van ‘de ultieme werkelijkheid’ is dan ook niet het uitgangspunt waarop dit werkboek stoelt. Doel is veel meer om te ‘kietelen’, om de lezer en de gebruiker op nieuwe ideeën te brengen die kunnen worden toegepast om het business plan te verrijken. De praktijk-toepassing van het werkboek wijst uit dat het deze werking in meer dan voldoende mate heeft. Een volgende potentiële grens betreft de diepgang van het boek. Het is niet de bedoeling geweest om elke theoretische invalshoek (elk vraagperspectief) uitputtend te behandelen. Eerder is er per theoretische invalshoek uitgegaan van de essenties en kernredeneringen van dat kennisgebied. Vervolgens zijn die essenties omgezet in een gestruktureerde set met vragen en analyse-technieken (Toolkit). Gegeven het toetsende en evaluerende karakter is voor sommige analyse-technieken aangesloten bij de ‘klassieke’ denkbeelden over strategisch management, commerciëel management etc. De planmatige uitgangspunten die ten grondslag liggen aan deze analyse-technieken bieden namelijk concrete handvatten om business plannen te toetsen. Dit wil echter niet zeggen dat het gehele werkboek gebaseerd is op ‘klassieke’ theorieën en modellen. Integendeel. De kracht ligt juist in de combinatie van ‘klassieke’ en ‘moderne’ modellen en theorieën. Dit levert mijns inziens de variëteit op die nodig is voor het ‘breed’ en ‘rijk’ beoordelen van een business plan. Een laatste begrenzing van dit boek betreft haar ‘voorspellende kracht’. De werking van dit boek kan niet vergeleken worden met een ‘glazen bol’. Het voorspellen van de toekomst en het controleren of de strategische visies inderdaad uit zullen komen ligt buiten de mogelijkheden van de gehanteerde methodiek. Wel is het zo dat het stellen van een veelheid aan ‘kietelende’ vragen ertoe kan leiden dat de toekomst wordt ingeschat vanuit een zo breed mogelijk perspectief op de ontwikkelingen die gaande zijn.

1.5

Voor wie is het bedoeld?

De decentralisatie-trend in het bedrijfsleven heeft er toe geleid dat ‘strategische’ beslissingen tegenwoordig op alle niveaus in organisaties kunnen worden genomen. Dit boek helpt

resultaatverantwoordelijke managers (unit-managers, project-managers, etc.) om de eigen ideeën en plannen kritisch te onderzoeken. Ook biedt het instrument aan ‘bovenliggende’ managementlagen de handvatten om concept-business plannen van de managementlagen onder hen kritisch te toetsen. Hierbij is het niet de bedoeling om ‘het huiswerk over te doen’, maar om vanuit een coachings-relatie tips te geven over punten die voor verbetering en aanvulling vatbaar zijn. Een tweede toepassingsgebied is de medezeggenschap (ondernemingsraden). In het kader van de zgn. ‘interaktieve medezeggenschap’ (zie Wissema et. al., 1995) gebruiken ondernemingsraden dit werkboek om adviesaanvragen van het management systematisch te analyseren waarbij men in dialoog met dat management samen een leerproces meemaakt, dat leidt tot een verrijking en verdieping van de betreffende adviesaanvraag. Een derde groep gebruikers zijn de groep ‘externen’ (vanuit het bedrijf gezien). Te denken valt hier onder meer aan financiële instellingen die moeten beslissen of ze business plannen van bedrijven gaan financieren. Ook is het boek functioneel voor externe adviseurs die worden gevraagd mee te denken over concept business plannen.

De toekomst getoetst Werkboek voor het beoordelen van businessplannen. Thijs Homan

Recommend Documents