De Teleurgang van de Informaticus

Inhoud

M E M O I R E S

De Teleurgang van de Informaticus

Voorwoord De aanzet van de studie Ervaringen van ’78 tot ‘86 Mainframe Support Network Support De huiscomputer SWIFT-II De Afbouw Ervaringen van '86 tot ‘96 Computers vervangen mensenwerk De nieuwe versie BNA-V2 of de afbouw van eigen protocol ondersteuning Fusies en overname Procedures of ISO9001 Het intreden van de PC Het einde van het secretariaatswerk Een nieuwe markt maar voor hoe lang De PC gaat netwerken Van BBS naar Internet Van DOS naar Windows Van programmeertaal naar pakketten De LAN gaat wijd uit Geloof nooit een ... UNIX of het begin van het einde

door Leo Jo Estercam

Maart 2010

Bladzijde 1

Ervaringen van 1996 tot 2002 Het gevecht tegen IBM Allen naar Ethernet en IP Het valium van Cisco Systems Bladzijde 1a

IP-Telefonie Microsoft: één tegen allen Initiatieven als dromen verwoord Het einde Ervaringen van 2003 tot 2010 Het EU verhaal. De werkloosheid op 55 jaar.

Voorwoord bij de derde herziene versie

Met dit essay, als een “mémoire” opgevat, heb ik een beeld willen creëren

van mijn 33 jarige loopbaan als informaticus met zijn aangename kanten maar met vooral de nadruk op de snelheid waarmee en de manier waarop wijzelf, als informatici, onze eigen ondergang hebben bewerkstelligd. John Chambers vergeleek in 2000i het leven van een informaticus met dat van een hond: één jaar informaticus komt overeen met 4 jaar. Bij mij zitten er nu dus 112 jaar op.

Besluit Referenties en verklaringen

De laatste 31 jaar is er een enorme bloei en een even snelle verwelking opgetreden in deze sector welke binnen enkele jaren nog enkel zal bestaan uit een kleine groep geselecteerde specialisten die producten (de constructeurs) en diensten (de Service Providers) aflevert die voor iedereen toegankelijk zijn, net als een radio, afwasmachine of fototoestel. Informatica zal men aanzien als een omni-aanwezig product dat eenvoudig moet zijn, steeds wereldwijd in een netwerk beschikbaar zoals elektriciteit en leidingwater. Ik ben nu bijna een halve eeuw oud en besef dat er geen plaats meer is voor ons, oude rakkers die nog met bits en bytes speelden maar dat de nieuwe informatici jonge mensen moeten zijn met enkel de kennis van het hedendaagse. Onze ervaring wordt nu gezien als een negatieve factor voor het huidige ICT beleid. De namen van de geciteerde personen zijn verdraaid gezien sommige ervan nog actief in functie zijn.

Jo

Bladzijde 2

Bladzijde 2a

De aanzet van de studie We keren terug naar 1975 toen ik in Gent op de R.U.G. studeerde voor Landbouwkundig Ir. beter gekend onder “het boerekot” (toen nog zonder ‘n’). Rekenmachines waren destijds helemaal niet aan de orde gezien ze peperduur waren (bv. HP en Texas Instruments welke toen meer dan € 250 kostten) en mijn Duitse Aristo 0903 LL bood al de mogelijkheden die we nodig hadden. De berekeningsresultaten moesten we eerst vooraf uit het hoofd opbouwen om ongeveer een beeld te krijgen van wat de uitkomst zou kunnen zijn; foutberekening primeerde gezien we steeds de decimalen moesten inschatten.

Bij de lessen Statistiek verliep er een labo waarbij we voor het eerst in contact kwamen met een computer; het was een groot toestel dat een beetje weg had van een prikbord uit de lagere school, alleen moesten we het volprikken met schakelingen welke integralen of afgeleiden voorstelden en dan deze componenten met een elektrische draad aan elkaar koppelen in de juiste volgorde. Deze analoge computer kon dan de desbetreffende integraal of afgeleide binnen zijn opgegeven grenzen berekenen. Een ganse klus en in 90% van de gevallen werkte het niet eens of sloegen er vonken uit. Tijdens die periode begon ook de informatica door te dringen op gebied van de meteorologie voor het samenstellen en tekenen van weerkaarten. Hiervoor moesten gegevens van de verschillende weerstations verzameld worden, vervolgens geïnterpreteerd tot weerbeelden en uiteindelijk ontstond er een weerkaart. Tot op heden werden deze met de hand op A1 vellen getekend en kon men er zo vier per dag (om de 6 uur) klaarstomen maar met de opkomst van de computer kon men nu deze kaarten laten tekenen wanneer men maar wilde. Mijn pa-Bert, werkte toen bij de RLWii te Zaventem en bestudeerde wat er zo allemaal achter die machines zat. Bladzijde 3

Thuis werden er dan ook veel gepraat over het reilen en zeilen rond de ‘OR’, ‘AND’, ‘PEEK’, ‘POOK’ en andere operatoren welke in een Assembler taal gebruikt werden om van de bruto gegevens naar een kaart te kunnen komen. Als de tweede kandidatuur er op zat in juli, zag ik het niet meer zitten in de richting Landbouw: mijn idealen van de woestijn te gaan irrigeren waren vervlogen, deels door de ervaringen aldaar ter plaatse in Algerije en Tunesië en deels door de rondspraken die er waren met oud-studenten. Ik stond dus duidelijk voor een zwart gat, een uitzichtloze situatie op het eerste gezicht. Eind Augustus moest ik beslissen wat ik zou doen en dank zijn mijn pa kwam ik te weten dat men op de V.U.B. gestart was met een richting “Analyst Programmeur” in de faculteit Wetenschappen als zijspoor bij de Wiskundeiii. Met mijn getuigschrift van de R.U.G. op zak kon ik direct instappen voor deze tweejarige studie. De richting was zeer dun bevolkt, ttz. we waren met twee! Het grote voordeel was intensieve colleges voor onze informatica vakken en voor de algemene vakken zaten we samen met ofwel de Burgerlijke Ingenieurs ofwel de Wiskunde. Op informatica gebied werd veel aandacht besteed aan analyses van problemen met hiernaast, en gebruik makende van, de schaarse programmeertalen zoals ASSEMBLER, COBOL en FORTRAN-IV. Met de opkomst van Pascal, een unicum voor de V.U.B./U.L.B., konden we werken met één van de eerste versies, waar we ons mochten uitleven in het schrijven van bibliotheek functies samen met de Franstalige collega’s. Die eerste compilator van Pascal kende wel +, -, * en / maar geen kwadraat laat staan een worteltrekking; het waren dan ook deze functies waarop we onze programmeerkunsten op los lieten. In het rekencentrum van de V.U.B., toen nog op de campus Solbosch, konden we beschikken over een beperkt aantal minuten processor tijd van de CDCiv computer. Programma’s werden na geschreven te zijn, overgebracht op ponskaarten welke we dan op hun beurt afgaven in het rekencentrum om de dag daarna het resultaat de komen halen. Telkens de ponskaarten door de computer gingen en verwerkt werden, werd de Bladzijde 3a

gebruikte tijd van je minuten afgetrokken; we hadden er dus alle reden toe om typfouten en logische lussen te vermijden in de code, en op de daarop te maken ponskaart zelf, anders kon je terug bij de prof gaan om een minuut of twee extra tijd te krijgen. In 1976 werd er een nieuwe CDC-6000, welke van de CERNv in Genève kwam, in gebruik genomen en samen met deze kwam het nieuwe CRONOS systeem in werking welk toeliet om via een scherm gegevens in te geven i.p.v. de ponskaart. Nu kon men zijn programma lijn per lijn ingeven en zelfs onmiddellijk laten uitvoeren. Gezien onze interesse en faculteit, kregen we toen onbeperkte computertijd toegewezen als we “support” leverden aan de andere studenten bij problemen met hun programma’s. Vanaf dat moment hadden we een beurtrol voor het oplossen van problemen voor anderen wat op zich een enorme bron van informatie opleverde qua analyse en programmeertechnieken.

op de CDC van de V.U.B. maar waar we speciaal naar het hoofdkwartier van CDC moesten gaan. In Juli ’77, het jaar dat de Apple II uitgevonden werd, zat het er op en met een diploma, met onderscheiding, konden we de wijde wereld in als informatici. Toch moesten we als jongen er eerst een jaartje tussenuit voor de legerdienst; Duitsland dan maar omdat het zo maar 8 maanden was en omdat ik geen zin had in KRO of KROO te worden. Hoe sneller het voorbij kon zijn, des te beter. Tijdens deze periode was ik te ‘werk’ gesteld op de telecommunicatie dienst te Keulen waar ik mijn eerste ervaringen met telefoon- en telexcentrales opbouwde. Niet dat het veel voorstelde op zichzelf buiten dan de beveiliging door een encryptie ponsband. In de lente van ’78 begon dan het sollicitatie werk, wat in die periode zeer eenvoudig was gezien de vraag honderdmaal groter was dan het aanbod. Naast de afgestudeerden van de V.U.B., twee dus in ’77, kwam het merendeel uit de A1-afdelingen. Het moeilijkste was de keuze maken gebaseerd op wat ikzelf het interessantste vond en zo kwam het dan dat ik op 1 juli 1978 bij een jong bedrijf aan de slag ging als analist met een fors salaris dat mijn ouders deed opkijken.

Op sommige faculteiten werden we geconfronteerd met een PDP-11 minicomputer welke werkte met ponsbanden; een hele klus om zo’n apparaat aan de praat te krijgen zonder de papieren ponsband te breken om maar niet te spreken van het oprollen ervan eens het systeem operationeel was. Het laatste jaar luidde een nieuwkomer in, namelijk de relationele data bank; onder de deskundige leiding van Professor Dr. Lewi kregen we inzicht in deze materie welke spijtig genoeg nog niet kon worden gebruikt

Bladzijde 4

Bladzijde 4a

Ervaringen van ’78 tot ‘86 De

“Society

for

Worldwide

Interbank

Financial

Telecommunication” (S.W.I.F.T. sc) was ontstaan in 1973 en ging “life” in 1977. In ’78 moesten wij als analisten de programmatuur, welke opgeleverd was door Burroughs, overnemen om deze verder te kunnen ontwikkelen en “bugvi” vrij te maken. MAINFRAME SUPPORT

Mijn eerste taak bestond dan ook uit het leren kennen van zo’n 100-tal programma’s welke op een Burroughs Medium Series B4800 computer draaiden met B874 en B875’s als randcomputers, DCP’s en CNC’s, zeg maar “gateways” vandaag. Ons team had een zeer constructieve taak en zag een duidelijke groei qua uitbreiding ervan. Het waren duidelijk de gouden jaren van de informatica. Ik leerde de specifieke taal van Burroughs (BPLvii) en het assembler vlug aan wat met zich meebracht dat ik 24/24 uur stand-by mocht zijn voor problemen op te lossen; zeer interessant op professioneel gebied maar nog meer het financieel luik; de keerzijde was de telefoon die rinkelt om 3 uur ’s nachts. In de herfst van 1979 ben ik haantje de voorste om het nieuwe computer centrum mee op te starten in Culpeper (VA). De U.S.A. was als een magneet voor me en dit om verschillende redenen. Naast het werk zelf was er de omgeving, de wijdheid van Virginia maar ook het rustgevende karakter van de States. Het was als een anti stress ballon als je het vergeleek met de vertrouwde omgeving in België. Ik heb er vele maanden vertoefd maar een definitieve immigratie kwam er niet van. Je moet in je leven keuzes maken en ik heb gekozen voor mijn familie. Bladzijde 5

(openingspenning van Culpeper VA)

(De computerzaal)

Anekdote van Intercept S.W.I.F.T. stond gekend om nooit berichten, ttz. financiële transacties te verliezen en daaraan werd dan ook vlijtig gesleuteld tot het uiterste toe. Zo gebeurde het dat tijdens een lang weekend in de States de boodschappen werden op ‘intercept’ gezet. Toch even verklaren: het opslagmedium werd beschreven via directe toegang (geen Disk Operating Systeem natuurlijk) en inkomende berichten werden achter elkaar opgeschreven. Wanneer men berichten op Intercept zette werden deze van achteraan in de lijst gezet en naar boven toe opgevuld. Theoretisch konden beide elkaar nooit of te nimmer overschrijven maar … Murphy’s Law dacht het er zijne van en op dat fameus weekend gebeurde het onmogelijke. Het resultaat was dat er duizenden berichten verdwenen terwijl de Intercept van de Amerikaanse berichten deze aan het schrijven was in omgekeerde volgorde.

We hebben toen het ganse systeem in Zoeterwoude stil moeten leggen en vlug extra programma’s geschreven om al wat Intercept had verprutst terug te kunnen creëren. Dag en nacht werd er toen met Pieter, Hans, John en mezelf zonder ophouden gewerkt en hoera! Maandag morgen voor de opening van de banken stond alles er terug netjes.

Bladzijde 5a

NETWERK SUPPORT

Na

1979 kreeg ik de mogelijkheid over te stappen naar de netwerk

divisie waar een enorme expansie aan de gang was. Opnieuw andere Burroughs specifieke talen als NDLviii, COULix en vooral Firmware aanleren en langs de andere kant netwerk protocollen als BSCx, BDLCxi en TILxii om de nieuwe systemen te gaan opstarten. Firmware was vooral ‘de’ uitdaging gezien men hier direct met de processor rekening moest houden en wie zegt processor denkt aan klokcycles, bussen en poorten die open en toe moeten gaan. Het ganse werk van programmeren was intensief met het diagram van de processor en zijn 250 instructies. Vanaf die tijd bestond mijn leven uit 60% reizen/installeren van de zogenaamde “Concentrators”, CNC’s, en 40% kantoorwerk als voorbereiding voor de volgende reis. In de jaren 80 ga ik dan ook regelmatig naar Singapore (1980), Hongkong (1980) en Japan (1980) om niet te spreken van de nabije Europese landen als Zwitserland, Frankrijk (1983), Portugal, Spanje, Ierland, Denemarken, Oostenrijk en Duitsland; vervolgens kwam ZuidAmerika aan de beurt waar de uitbreidingen van het bankwezen in iedere staat elkaar opvolgden; we deelden de koek in twee tussen Guy en mezelf zodat ik Ecuador (1980), Brazilië (Februari 1984), Peru (1983) en verder Zuid Afrika (April 1982) en Marokko kon bezoeken. Installaties waren team werk tussen de technici van Burroughs, de locale technische verantwoordelijken (TecRep), de lokale PTT en wijzelf.

Bladzijde 6

Tijdens zo’n installatie moesten we alles stap voor stap uittesten en in vele gevallen software aanpassingen maken om met de standaard van een land overeen te komen. Neem nu bijvoorbeeld de telex: telex was universeel maar de communicatie tussen een computer en een telexmachine was landafhankelijk; hetzelfde gold voor ‘dialupxiii’ verbindingen waar we gewapend met soldeerbout op de enorme modems een weerstand moesten verplaatsen om met de frequentie van de antwoordtoon van de lokale PTT overeen te komen. Ik heb nog steeds een lidteken op mijn linkerarm van toen wij met zijn twee (een Racal Milgo modem woog wel meer dan 20kg en kon snelheden aan tot 1,200 bps) een modem verplaatsten en hem net neerzetten waar mijn soldeerbout lag.

Anekdote uit Quito (1980) Bladzijde 6a

Tijdens de installatie van de site in Quito (Ecuador) moest men de computer op speciale poten zetten welke een veer ondersteunden. Het heeft dan ook geen week geduurd of ineens gebeurde het. Het was rond de middag en ik was op de 6de verdieping testen aan het uitvoeren. Plots dacht ik dat de vloer onder mij het begaf; alles begon zachtjes aan te trillen en deze trilmachine werd heviger en heviger. Ik sprong op en liep naar het raam; daar zag ik dat al het verkeer stil gevallen was en iedereen uit zijn wagen was gestapt om zich naar het midden van de rijweg te begeven. De palmbomen waaiden heen en weer alsof er iemand mee aan het schommelen was. De lokale Tech-Rep kwam zeer kalm naast me staan, bekeek me lachend en vroeg waarom ik er zo witjes uit zag: het was slechts een aardbeving vertelde hij op een rustige toon. Zoiets gebeurt daar wel vaker maar als je dat voor het eerst meemaakt dan sta je wel voor joker. Deze omgeving bracht me in contact met de verschillende lokale PTT’s en ik had het geluk te kunnen meewerken in Italië bij S.I.P.xiv voor hun X.21 netwerk, in Duitsland met Datex-Pxv en Datex-Lxvi en in Zweden met de uitbouw van het N.P.D.N.xvii

Anekdote uit Milaan

Een nieuwe norm zou het leven zien namelijk de X.21 standaard. Van de S.I.P. hadden we al de technische specificaties gekregen waaraan het nieuwe materiaal ging voldoen en nu was het onze taak deze te implementeren in de concentrators van S.W.I.F.T.. Bij nader toezien bleek de ganse beschrijving inclusief de technische delen volledig in het Italiaans te zijn opgemaakt. Alles was mogelijk dus dan maar een spoedcursus Italiaans en dan proberen te verstaan wat die kerels vertelden. Een maand of zo later was er een vergadering gepland in Milaan met de Italiaanse-PTT (de Rete), de mensen van S.I.P. en S.W.I.F.T.. Het Bladzijde 7

bleek al vlug dat de enige mogelijkheid om te communiceren Italiaans was, dus ook dat moest kunnen en het kon zelfs want coöperatief waren de mensen. Enkele maanden later trok ik dan terug naar Milaan met de gewijzigde BSC protocol om de eerste testen te doen en sinds die dag waren wij een protocol rijker geworden: X.21. Gezien de massale uitbreidingen die op til stonden en desalniettemin er een bepaalde tijd aan voorbereiding beslist nodig was, hebben we de weg gezet naar de automatisering van sommige taken. Ik zou dit nu omschrijven als het begin van het einde door ons zelf ingeleid en verdedigd. Per nieuwe installatie waren er bepaalde taken welke zeer tijdrovend waren en aanzien werden als ‘vervelend’ omdat ze repetitief waren; een mooi voorbeeld hiervan is het opmaken van de statische routeringstabellen om de verschillende knopen te kunnen bereiken. Mijn bijdrage tot de teleurgang startte hier met het schrijven van een programma dat vertrekkend van een netwerktopologie, de volledige routeringstabellen opmaakte van de DCP’s en de CNC’s voor gans het netwerk. Vier tot zes weken intensieve arbeid konden nu verricht worden in een uurtje tijd, en ... ze waren nog correct ook. Mijn tweede realisatie was het project VICI of Virtual-Circuit wat moest toelaten om nieuwe knopen van het netwerk te anticiperen. Het was eveneens rond die tijd dat Willy Verhanneman zich stortte op een methode om deze tabellen niet meer statisch te houden maar ze dynamisch op te bouwen door het zogenaamd ‘leren’ van het netwerk door de andere knopen van het netwerk; een concept dat nu als normaal wordt beschouwd en waar een brede waaier van protocollen voor bestaan zoals RIP, OSPF, IGRP enz. Hij was een van de grondleggers van OSPF.

Anekdote omtrent VICI

Een B875 computer in het netwerk kreeg boodschappen binnen van zijn buur en het enige dat hem aanbelangde was dat hij de volgende knoop was. Met een virtuele knoop voor hem zou hij dus zichzelf niet terug vinden en de boodschap laten vallen. VICI moest hem dus wijs kunnen maken om Bladzijde 7a

verder te kijken dan zijn neus lang was en de resterende route te onderzoeken. Dit moest natuurlijk gebeuren in firmware, de Boot-prom en in Coul-taal als het systeem operationeel was. Het grootste probleem zat in de programmering van de Boot-prom en zo gebeurde het dat ik een bepaalde instructie gebruikte die in sommige gevallen er voor zorgde dat het systeem gewoonweg hing. De analyses die ik maakte brachten niets op en uiteindelijk besloot S.W.I.F.T. mij naar Philadelphia te sturen om met de bouwers van de B875 rond de tafel te gaan zitten en het probleem op te lossen. Enkele dagen later vloog ik nogmaals de plas over en te Paoli, waar de Plant van Burroughs gevestigd was, werd de code nogmaals herlezen en op een speciaal testsysteem te draaien gebracht. En ja, de fout kon gesimuleerd worden en bleek er al sinds het ontstaan van het systeem in te zitten. De instructie die ik gebruikte was er geen van één, twee of drie kloktijden maar eentje van vier, wat zeer zelden voorkwam. Hierdoor was de uitvoering van de broncode reeds drie kloktikjes verder alvorens mijn fameuze instructie haar vierde tik in werking zette. Eenvoudig eens je het weet, dus dan maar een extra wacht cycle ingevoerd en de klus was geklaard. Dit om een idee te geven van wat programmeren in firmware was, hoe goed je de processor nog moest kennen en wat een bedrijf over had om een probleem op te laten lossen. Vanaf het begin van de jaren 80 kwam Burroughs met een nieuw platform aandraven nl. de CP9580. Hiervoor moest gans de netwerk software herschreven worden van A tot Z om de B875’s te kunnen vervangen in een nieuwe taal Algol en CMS/MPL-IIxviii en conform met de opkomende standaard van Burroughs genaamd BNA wat stond voor Burroughs Network Architecture. Niets voorheen was standaard, alles was specifiek en daarom moest ook alles herschreven en in detail getest Bladzijde 8

worden. Een handvol TATA’s, Indiërs die werkten voor TATA-Burroughs, kwam ter hulp en in een jaar tijd was het nieuwe platform door ons als “accepted” bestempeld. Ik kreeg dan ook de primeur om de eerste in gebruik te gaan nemen in de lente van 1983 te Tel Aviv (Israël).

Anekdote uit Israël

Tijdens een vrije dag, zondag voor mij maar niet voor de Israelieten, had ik een taxi gehuurd voor een dag om naast Tel Aviv kennis te kunnen maken met Jeruzalem en Bethlehem. Mijn chauffeur was een Arabier en heeft me op een deskundige doch zeer rustige manier her en der naar de belangrijkste plaatsen gebracht. Wat vooral opviel was dat de strikt orthodoxe joden in een afgesloten wijk te Jeruzalem verblijven waar ikzelf niet in mocht komen. Deze mensen werden trouwens door de gewone Israëlieten en de Arabieren als ‘een beetje speciaal’ bekeken; Toch hadden zij een groot deel van de uitvoerende macht in handen gezien zij het waren die kapitaalkrachtig zijn. Het beeld dat ik had van “Joden” ss. zoals wij die kennen in Antwerpen rond het Centraal Station en de Pelikaanstraat was niet gestroomlijnd met wat ik in Israël heb kunnen zien. De overgrote meerderheid van de mensen liepen er rond als ikzelf, geen tressen of lange zwarte jassen. De joden van Antwerpen waren een afgietsel van de orthodoxe kern uit Jeruzalem die op die wijze hun, nu wel verouderde, cultuur probeerden te handhaven zonder enige evolutie. Omdat ik met een Arabier op de baan was, had ik zowel toegang tot de Arabische als de Joodse geschiedkundige plaatsen; zo bezocht ik de Knesset of de plaats waar de “echte” Thora ligt, de klaagmuur even als de grote moskeeën met o.a. de El-Acsa en de Kippot ha-Selaen, de plaats van het Laatste Avondmaal en de geboorteplaats van Christus in Bethlehem. CARRIÈRE OPBOUW

De

jaren zeventig en begin tachtig waren getekend door een enorme

economische bloei van de informatica sector en op datzelfde moment had de economie in België te kampen met maandelijkse indexstijgingen. Het Bladzijde 8a

was dus ook niet ongewoon dat als informaticus je je carrière zag evolueren qua positie en qua salaris. Een verdubbeling van salaris om de 4 jaar was helemaal geen uitzondering en de cyclus werd nog versneld door de groei binnen de bedrijven die er voor zorgde dat men de maatschappelijke ladder binnen je bedrijf kon oplopen. Carrière planning was ook schering en inslag en daarmee werd er ook een eerste stap gezet naar beschrijvingen van de functies om structuur binnen de onderneming te scheppen. Zelf heb ik kunnen genieten van deze groei: ik ben begonnen als SysteemAnalyst en op de 10 jaar opgegroeid naar Supervisor-System-Support als management positie. Het was ook onderbouwd door extra inspanningen via gespecialiseerde bedrijven die zich toespitsten op opleidingen van aspirant managers zoals Management Center Europe e.a. Telkens je een graad hoger klom was er een cursus ‘à la clé’ die je te wachten stond. Er werd heel veel aandacht geschonken aan de principes van management en dank zij deze cursussen kwamen steeds nieuwe technieken naar voor welke men dan vlijtig implementeerde als een 100% idee en waar gemiddeld na een maand of twee toch nog wel een 33% van overbleef. Organisatie van het werk stond eveneens op het programma zodat bijna iedereen die een management positie bekleedde zich kon beroepen op “Time Management” als systeem van TMI; ook hier werd er niet gekeken op een cursus laat staan de omlijsting ervan met de fraaie lederen agendamappen. DE HUISCOMPUTER

Reeds van einde jaren 70 waren er toestellen op de markt met dewelke

men programma’s kon schrijven in BASIC. Met in het achterhoofd de Apple II uit 1977 en de eerste IBM PC die het levenslicht zag in 1981, kon men zich moeilijk voorstellen wat voor een impact deze ontdekking met zich zou meebrengen. Bladzijde 9

Zelf heb ik nog een Synclair-ZX gebouwd en later, rond de jaren ‘85 aan een Commodore-64 gesleuteld. Tijdens deze periode kwam ook het begrip van informatica als onderdeel van het onderwijspakket en werd mijn vrouw hierbij betrokken als buitenbeentje naast ... wiskunde. Het werken met deze toestellen was meer technicus elektronicus spelen dan informaticus maar toch liet het me toe om een boekhouding programma te schrijven en zo mijn privé rekeningen te volgen. Het enige opslagmedium was een bandopnemer voor zowel het programma als de gegevens. Het was en bleef speelgoed en daarop heeft Guy Barras destijds goed op ingespeeld. In de operator ruimte was een wereldkaart waar al de sites van S.W.I.F.T. met een (liefst) groen lichtje werden weergegeven. Wanneer er zich een probleem voordeed werd de kleur oranje en als het systeem uiteindelijk ook uitviel, werd het rood. Als goede knutselaar heeft Guy op een Commodore-64 deze map herschreven en laten afbeelden op een kleuren scherm, iets dat zeer zeldzaam en peperduur was. S . W. I . F. T. - I I

Het

project S.W.I.F.T.-II luidde het einde voor me in: er moest een

keuze gemaakt worden in de support groep tussen overgaan naar het S.W.I.F.T.-II team (in Culpeper) of blijven support leveren op S.W.I.F.T.I. Deze keuze, als je het tenminste een keuze kon noemen, werd uiteindelijk beslecht als een scheiding tussen Nederlands en Frans, een pre-communautaire issue: het S.W.I.F.T.-I werd samengesteld door de Vlamingen en Nederlanders o.l.v. Pieter Fabriek en het S.W.I.F.T.-II team kwam onder de leiding van Jean Steinier en verdween beetje bij beetje naar de States. Het S.W.I.F.T.-II systeem kwam traag uit de startblokken gezien het weeral eens opnieuw moest geschreven worden, in een andere taal namelijk Algol II. Ook hiervoor werd een vloot van TATA’s betrokken uit Indië welke dan in Culpeper te werk gesteld werden. De “turnover” van die mensen was enorm: eens in de States vonden de meeste binnen de kortste keren ander werk, beter betaald, en verlieten S.W.I.F.T.; dan kwam een Bladzijde 9a

nieuwe vloot aanzetten met als resultaat dat Steinier’s project niet van de grond kwam. Op een zeker moment hebben wij binnen het S.W.I.F.T.-I team er zelfs mee willen beginnen om de programma’s van S.W.I.F.T.-I te herschrijven voor de A3-seriesxix. Een realistisch project maar, wat te verwachten was, volledig van de hand gewezen.

weken durende cursus te kunnen geven in Zoeterwoude (NL) en in Culpeper (US).

DE AFBOUW

Met

de sluiting van het

Belgische

Operating Center in het verschiet werd de klemtoon gelegd op de Nederlandse site in Zoeterwoude. Tegen medio ’85, na de opening en de massale verhuis van S.W.I.F.T. naar La Hulpe in 1984, was de enige focus het sluiten van het Belgische centrum. Er kwam weinig aarde aan de dijk wanneer het dichter en dichter bij de sluitingsdatum kwam; perspectieven werden nauwelijks aangeboden. Ik had nu eenmaal de verkeerde keuze genomen door met de Nederlanders te werken in plaats van de Franstaligen. Gezien de informatica sector nog steeds in de was is, moest ik maar links en rechts rondkijken, iets laten vallen van willen veranderen en er kwamen opportuniteiten op de voorgrond. Via Marie-France Herbaut kwam ik in contact met Didier Pajot die voor zijn uitbouw van Ziegler’s informatica nood had aan een operationele divisie manager. Begin 1986, alvorens ik naar Ziegler vertrok, heb ik een cursus opgesteld rond de B875 computer met een sterke focus op het debuggen en schrijven van firmware code gezien er naast mij niemand meer was die dat beheerste. Als afscheid heb ik nog het genoegen gehad deze drie

Bladzijde 10

Bladzijde 10a

Ervaringen tussen 1986 en 1996 Op

één April 1986 ging ik van start bij Ziegler NV in Zaventem als

“Responsable d’Exploitation” in een gekende Burroughs mainframe omgeving, B4700, B1965’s in de sites en CP9580’s als gateways voor exotische protocollen zoals VIP voor met Ministerie van Financiën. Mijn team bestond uit operators onder Jean-Marc Abrassart, een handje vol systeem ingenieurs en een dertiental regionale afdelingen verspreid over België met elk zijn informatica verantwoordelijke, ttz. een slordige 25 man sterk. C O M P U T E R S V E R VA N G E N M E N S E N W E R K

Het systeem was nog jong en volop in opbouw zodat er een sterke focus

lag op de automatisering van het werk in de eerste plaats voor de regionale afdelingen. We moesten er voor zorgen dat de systemen een beschikbaarheid kregen die aanvaardbaar was voor de transportwereld. Tot op heden was het bestempeld als normaal dat een computer er vrijdagnamiddag uit lag omdat men een back-up moest nemen en dat iedere morgen er wel speciale taken moesten verricht worden zodat het systeem pas beschikbaar werd rond elf uur. Alain Thomas kreeg als taak het opmaken van een serie automatische procedures opdat de computers ‘s nachts in de regio’s zonder tussenkomst van menselijk hand, het merendeel van de dag dagelijkse taken zouden uitvoeren en om acht uur ’s morgens operationeel waren. Na deze uitbouw hebben we er ons van gewist dat de taak van de regionale verantwoordelijke voor meer dan 70% verminderd was en langs Bladzijde 11

de andere kant dat de beschikbaarheid gestegen was tot 90%. Een succes kan men oordelen maar langs de andere kant zagen er 15 mensen toen reeds hun baan op de tocht staan. Deze trend werd nog verder doorgezet tegen medio jaren 90 toen beslist werd de verschillende A-series van Unisys te vervangen door één groot A16 mainframe (zie foto) genaamd DURANDAL. De idee kwam van Pierre (een ex-BBL’er waar dat type van systemen schering en inslag was) en was financieel haalbaar gezien de verschillende regionale computers konden afgeschaft worden. In totaal heeft dit project een slordige €5M gekost maar het betekende eveneens dat al de regionale verantwoordelijken nu duidelijk een einde in zicht hadden. Hier hebben we nogmaals keurig bijgedragen aan onze eigen teleurgang. Mijn initieel team van 25 mensen werd zodoende herleid tot 11 en financieel wat dat een goede stap voorwaarts, althans voor het bedrijf.

EEN NIEUWE VERSIE

Een

ander typisch kenmerk van informatica toen was het fenomeen van

nieuwe ‘releases’. Mainframes van alle allooi ondergingen veranderingen en mensen uit de IBM wereld weten zeker nog de impact van een nieuwe versie van het operationeel systeem. Hetzelfde was geldig voor Burroughs waar we gemiddeld één tot twee keer per jaar voor de voldongen feiten werden geplaatst. De systeem ingenieurs waren dan ook constant bezig met het studeren en testen van deze nieuwe releases op gebied van operationeel systeem (MCPxx) en data base (DMSxxi). De impact op de

Bladzijde 11a

bestaande toepassingen was kenmerkend en eiste zijn tol op, gelukkig maar want hierdoor was er veel werk aan de winkel. En ook hier werd de teleurgang bewerkt want naarmate de tijd vooruit ging zagen we dat dit proces van overschakelen met minder en minder middelen kon gebeuren om uiteindelijk te vervallen in een bijna naadloze overgang in een minimum van tijd. Alvorens we een nieuwe versie in productie namen, werd een volledig test weekend uitgetrokken bij Europe Assistance Informatique (E.A.I.) te Lille (Frankrijk) waar ons “Disaster Recovery Centrum” was.

Anekdote rond DRC

Niemand wil weten van een uitwijk centrum waar een volledig systeem staat te nietsen om wanneer nodig de volledige operaties over te nemen. Enkel grote banken en ondernemingen van allooi konden zich dat permitteren. Het is echter Ziegler Antwerpen in 1992 te beurt gevallen om eens volledig af te branden en met kunst en vliegwerk, relaties (dank aan RTT Antwerpen, Georges Gronsfeld voor de electro-technische ondersteuning, UNISYS en natuurlijk al mijn ingenieurs voor hun onvoorwaardelijke inzet) werd dit filiaal binnen de 24 uur terug operationeel in een hangar van de haven. Vanaf die dag werd er ineens geld op tafel gelegd voor de oprichting van een DRC. Zo’n opzet kost geld maar vergeleken met het financieel verlies van twee dagen zonder SADBEL (de verbinding met het Ministerie van Financiën) kwam het neer op een druppel op een hete plaat. We hebben toen een contract afgesloten met het DRC E.A.I. te Lille (FR) waar we per jaar tweemaal een volledige simulatie “life” deden wat op zichzelf reeds een project was gezien de toegang tot de mainframe niet langer dan één minuut mocht uitvallen tijdens de overschakeling.

BNA-V2 OF DE ONDERSTEUNING

Het

AFBOUW

VA N

EIGEN

PROTOCOL

S.W.I.F.T.-II systeem was ondertussen operationeel geworden en

Burroughs deed al het mogelijke opdat wij binnen Ziegler eveneens over zouden gaan naar deze nieuwe, bijna gestandaardiseerde, netwerk omgeving. Het grote verschil was dat het onderhoud van de protocollen nu niet meer in de handen van de systeem ingenieurs lag maar werd toevertrouwd aan de constructeur zelf. Met de introductie van de A-serie van computers werd een nieuw tijdperk ingeluid vooral gekenmerkt door de vereenvoudiging op operationeel gebied en met de CP2000 als vervanging van de CP9580 werd de doorbraak gemaakt naar een standaard netwerkverbinding gebaseerd op ethernet. Nog niet helemaal de ethernet die wij nu kennen maar draaiend rond een product-eigen protocol. Men kan nu de CP2000 beschouwen als een overgangsfase tussen de proprietaire netwerken en de netwerken rond open standaarden.

Anekdote rond de CP2000 In BATDxxii, een filiaal van Ziegler deed zich verschillende keren een onverklaarbare ontploffing voor in een CP2000: een stroombeveiliger begaf het met een forse knal en verbrandde bijna steeds een hele systeemplaat. Technici van Unisys (Burroughs en Sperry Univac hadden eveneens een fusie ondergaan) moesten wekelijks nieuwe systeemkaarten aanvoeren zonder dat een echte oorzaak kon gevonden worden. Tijdens een herinstallatie van het systeem ontplofte het letterlijk in hun bijzijn en het bleek nu dat wanneer de hijskraan, die buiten het gebouw op en af reed, een zware last moeste tillen er zo veel stroom circulatie nodig was dat er een potentiaal verschil ontstond tussen de aarde en de neutrale pool van meer dan 1,000 volt; dit veroorzaakte de fameuze knal. Het duurde ook niet lang of de CP2000 als systeem werd in vraag gesteld met de opkomst van een nieuw bedrijf Cisco Systems gesticht in 1984 door Len Bosack en Sandy Lerner, en dat zich toelegde op de bouw van

Bladzijde 12

Bladzijde 12a

een multiprotocol router. Tegen 1986 kwamen de eerste commerciële producten op de markt (AGS) en begin van de jaren ’90 kwam de Cisco 2500 aanzetten. De dure gateway als zijtak van de mainframe kon ineens vervangen worden een nieuw type dat men een router noemde. Wat eerst moest overbrugd worden was de verbinding van die router met de Unisys mainframe want Cisco Systems leunde aan bij gestandaardiseerd ethernet waar de A-series nog steeds enkel de product-eigen versie aanhielden. Cisco Systems nam toen het roer in handen en schreef zelf een aangepaste ethernet versie voor zijn routers om dit te overbruggen; kort daarop heeft Unisys de stap gezet om over te gaan naar het standaard ethernet. Dit heeft er dan op zijn beurt voor gezorgd dat de CP2000 ten dode was opgeschreven en dat het schrijven en onderhouden van netwerkprotocollen verbannen werden uit de wereld van de ingenieurs. Initieel was dit een goede zaak want de installatie werd een stuk eenvoudiger (het beperkte zich tot wat lijntjes beschrijving in een router) en alles was toch gebaseerd rond standaarden; ging er iets mis dan moest Cisco Systems de klus maar klaren. De keerzijde was natuurlijk dat de groep netwerk ingenieurs in grote mate overbodig werden en hun taak kon verricht worden door één man. F U S I E S E N O V E R N A M E P L U S D E O P E N I N G VA N D E G R E N Z E N

Men

begon meer en meer op de kosten te letten en mijn budget van

€3.8M per annum moest dalen. Gezien Ziegler NV autonome systemen had in Nederland en in de U.K. kreeg ik de opdracht deze beide systemen af te bouwen en te centraliseren in Brussel. Op het eerste gezicht een ware uitdaging maar achteraf bekeken heb ik hier nogmaals mijn steentje bijgedragen tot de teleurgang van de informaticus. Zowel in Nederland (1990) als bij Anglo Oversea’s (1994) in U.K. waren operators, analisten en management werkzaam en zij zagen hun baan op de tocht staan van het moment ik over hun dorpel stapte. Technologisch werden beide projecten een succes en de toepassingen ontwikkeld in België werden goed onthaald door de gebruikers; de keerzijde was het afvloeien van de informatici aldaar waarvan er een door een fatale Bladzijde 13

zenuwinzinking een gebroken man werd en een andere door zelfmoord moest beslecht worden. Naast fusies en overnemen kwam er de opening van de grenzen binnen de Europese lidstaten bij; hierdoor kregen de transportbedrijven een zware klap te verwerken daar een groot deel van hun inkomsten rond de inning van de BTW hing en er aan iedere grenspost een volledige infrastructuur aanwezig was om de bewuste SADBEL documenten te verwerken en af te drukken zodat de vracht kan verder gaan. Er was dus een dubbel probleem dat verwerkt moest worden: afbouw van het personeel dat douane verrichtingen deed en overleven door het BTW inningsverlies.

PROCEDURES OF ISO9001

Alhoewel

ISO9001 nog niet echt in

opmars kwam, was er wel nood aan een neergeschreven structuur binnen de IT wereld. Om deze vraag te beantwoorden heb ik besloten een OPS-Manual te schrijven welke al de procedures die gangbaar waren binnen onze afdeling te boek stelden. Op 20 November 1987 kwam de eerste versie tot stand om de kwaliteit van het departement te verhogen en de ingenieurs in staat te stellen om terrein overschrijdend te gaan werken. Het boek werd tot in 1994 in zijn zevende editie ondersteund door de algemene directie en bevatte

Bladzijde 13a

uiteindelijk alle technische beschrijvingen, procedures, disaster plannen en overeenkomsten betreffende personeelsbeleid (shift werk, overuren, oproepbaarheid, kwalificatie en evaluatie).

De PC H E T I N T R E D E N VA N D E P C

Samen met mij startte ook A. Badgexxiii in 1986 bij Ziegler, die iets gans

nieuws moest oprichten namelijk een “Personal Computer” departement. Zelf beschikte ik over een Burroughs systeem dat onder DOS draaide met de twee bijgeleverde 6 ¼ “ schijven. Eens het systeem aan de praat was, kon je er een tekstverwerker op laten draaien, WordStar. Veel meer kon je er niet mee doen en de tekst documenten konden we ook niet afdrukken. De markt bestond toen voornamelijk uit MAC’s van “Apple Computing” maar hiervoor was André niet te vinden gezien de hoge financiële barrière van die toestellen. Toch weten we nu dat die machines reeds destijds in een soortgelijke Windows-omgeving draaiden en een netwerk ondersteunden gebaseerd op Apple-Talk wat zeker voor zijn tijd enorm vooruitstrevend was; alle drukkers waren beschikbaar voor iedere gebruiker, men kon documenten delen met verschillende gebruikers enz. Vanaf dat moment kwamen we in een stroomversnelling met de doorbraak van de DOS-PC met harde schijf. De eerste toestellen beschikten slechts over 640 K geheugen, een 10 Mega byte schijf, een monitor en konden opstarten zonder een floppy en al vlug kwamen de eerste IBM en Olivetti M-24 binnen lopen. Aan deze toestellen werden eenvoudige lijndrukkers gekoppeld en op slag kon iedereen over de baan met een toetsenbord, zij het meestal met twee vingers.

Bladzijde 14

H E T E I N D E VA N H E T S E C R E T A R I A A T S W E R K

Als

men deze doorbraak van nader gaat beschouwen zien we hier het

inleiden van de ondergang van het secretariaatswerk, zij het het louter dactyligrafisch werk. Op de secretariaten werden de typmachines vervangen door PC’s met een tekstverwerker. Het grote voordeel was dat een ingesproken tekst via de bandopnemer door de secretaresse werd ingetypt op de computer, afgedrukt en ter correctie voorgelegd, waarna zij enkel de fouten moest veranderen in plaats van de ganse brief te hertypen. Wat een besparing in tijd! In realiteit was dit de tweede fase van afbouw na de ‘ponsisten’ die hun einde kenden met de invoering van de on-line editors op de mainframes. Trekken we de historische lijn hier verder door dan zien we een graduele bijna totale afbouw van het secretariaatswerk ten nadele van enerzijds de secretaresses en anderzijds de werknemers want het schrijven van documenten moet nog steeds gebeuren maar nu wel door werknemers met een salaris dat minstens het dubbele is van de vroegere secretaresse die met tien vingers blind kon typen waar het nu met twee vingers gebeurt op het 102 toetsen tellende klavier.

EEN NIEUWE MARKT MAAR VOOR HOE LANG

De

PC op zichzelf heeft er voor gezorgd dat, tijdelijk althans,

een

nieuwe markt ontstond zowel voor de systeem ingenieurs als voor instructeurs. De systemen zelf waren complex en vereisten een grondige kennis van de interne werking van de toestellen zoals INT, IRQxxiv, DMA, IO-Base ed. meer. De installatie van een nieuwe component, zij het een harde schijf of een drukker, laat staan een geluidskaart of zelfs een muis, was werk voor een technisch begaafd persoon. Langs de andere kant werd het opkomend populair ding aan iedereen opgedrongen al ware het op onschuldige

Bladzijde 14a

zogenaamd motiverende initiatieven; we zien hier de projecten zoals “PCPrivé” welke de mogelijkheid gaven aan iedere werknemer om een PC te kopen vertrekkend van zijn bruto dertiende maand. Interessant gezien de fiscus slechts op het resterende deel zijn hand kon leggen. Met deze initiatieven werd de PC van de werkplaats naar de huiskamer verschoven en wie zegt thuis zegt eveneens een grotere belangstelling voor meer mensen. Het was natuurlijk de jeugd die de meeste interesse had in die magische toestellen want zij konden spelletjes spelen; opnieuw een bloeiende markt. Er ging ook geen week voorbij of nieuwe, betere en boeiendere spelletjes zagen het daglicht. De professionele software zelf kwam iets trager van start. Het begon met Lotus-123 als rekenblad en WordPerfect als tekstverwerker naast het Microsoft Works pakket dat een alles-in-een was maar enorm beperkt was op professioneel gebied. Er was eveneens de tijd dat er geen week voorbij kon gaan of was een nieuw of verbeterd product beschikbaar wat dan ook impliceerde dat het moest en zou geïnstalleerd worden. Dit geldt voor de OS versies uit de DOS en de OS2 familie als voor de toepassingspakketten. Hun aantal was onbeschrijfbaar en ieder pakketje op zichzelf gaf een nieuwe opening naar het automatiseren van handelingen. Uiteindelijk had men een waaier van programmaatjes wat het ganse gebeuren erg onoverzichtelijk maakte. De ene diende om te schrijven, de andere om te tekenen, eentje om een data bank aan te spreken, nog eentje voor diagrammen te tekenen en doe zo maar verder; te veel om op te noemen. Wat over het hoofd gezien werd was dat het pakket van Microsoft wel doorbrak naar de privé gebruiker en daar zeer werd geapprecieerd te meer dat het aan de meest elementaire vereisten voldeed en dat iedere onderdeel van het pakket een zelfde “look and feel” had. Hierdoor kon men door het aanleren van één onderdeel, bijna automatisch de andere onderdelen, door er even mee te ‘spelen’, aanleren. Vooral op dit laatste aspect, de standaardisatie van de gebruikersinterface, heeft Microsoft de juiste kaart getrokken; het was een enorme opgave om de verschillende individuele software programmaatjes te leren kennen en Bladzijde 15

ieder had zijn eigen manier van werken. Was je een week met vakantie dan kon je gerust enkele uren verspillen aan het opfrissen van “hoe was dat nu ook weer” voor dit programma. DE PC GAAT NETWER KEN

Het

heeft niet lang geduurd (1992) of de PC ging in een netwerk hangen.

De drie standaarden, Token Ring vooral in IBM omgevingen, ArcNetxxv en later Ethernet werden vlug ingeburgerd. Protocollen waren er met overvloed, Netbios, NetBUI, IPX/SPX, AppeTalk, SNA, TCP/IP enz. en al vlug ging men het concept van een ‘server’ hanteren om gegevens centraal op te slaan en te kunnen doorgeven onder elkaar. Deze opkomende server markt blies leven in bedrijven als Novell en later Microsoft welke naast het bestaande nu ook netwerk operating systemen gingen maken. Na de Coax-kabel zagen nieuwe componenten het daglicht: een markt ontstond voor HUB’s en later switchen. IBM heeft hiervan gretig gebruik gemaakt om het concept van elektronische mail of e-mail te lanceren: via een modem kon een Novellserver mits de nodige software van tijd tot tijd een verbinding tot stand brengen met het internationale IBM mail systeem. De weg was nu gemaakt voor open communicatie. VA N B B S N A A R I N T E R N E T

Via

een modem in de PC konden we naar een “Bulletin Board System”

(BBS) bellen om daar in een werkgroep ideeën en vooral software uit te wisselen. Het probleem dat moest opgelost worden was de manier van communiceren te brengen naar een standaard norm en een centraal medium scheppen waar iedereen toegang heeft. Deze taak kon niet door de bedrijven verzekerd worden en al vlug zagen de dienstverleners (SP’s of Service Providers) zoals de lokale PTT’s, na IBM zelf natuurlijk, hier een opengaande markt. Deze doorbraak laat wel op zich wachten tot na Bladzijde 15a

1996 omdat er nu net nog geen standaard was. Het waren dan ook Bay Networks en Cisco Systems die hier aan werkten en stilaan werd het begrip TCP/IP of het IP-netwerk naar voor geschoven. Dit zal dan later verder evolueren naar een alom ingeburgerde WWW beschikbaarheid en dit gepaard gaande met grotere snelheden gebruik makend van aDSL of Kabelmodems.

VA N P R O G R A M M E E R T A A L N A A R PA K K E T T E N

Met

VA N D O S N A A R W I N D O W S

In

overtuigd dat Apple de beste keuze voor de toekomst zou zijn maar kon het financieel niet verrechtvaardigen, dus viel de keuze op Microsoft. De directeur van Apple destijds is kort daarna directeur van Cisco Systems België geworden gezien de markt voor Apple ineenstortte.

1991 lanceert Microsoft zijn eerste versie van Windows© nl. 3.1.

Iedereen die dat ooit heeft geïnstalleerd weet dat zo’n systeem meer onbeschikbaar dan operationeel was, maar het werd de standaard. Microsoft van zijn kant stond borg voor de wijzigingen, welke niet op zich lieten wachten, en het gevecht met Apple werd beslecht ten nadele van deze laatste, dit terwijl iedereen er van overtuigd was dat het besturingssysteem van Apple veel beter was. Zelf heb ik ook voor deze confrontatie gestaan nadat André Ziegler verlaten had (men had hem een beetje geholpen gezien er te veel budget naar de PC afdeling versluisd werd) om de keuze te maken tussen DOS/Windows of Apple.

Anekdote

Ik ben destijds te Zellik bij Apple geweest met de meest gebruikte documenten en programma’s op onze PC’s om de compatibiliteit tussen beide systemen te testen. De MAC’s stonden genetwerkt en deelden kwalitatief hoogstaande drukkers, iets dat nog niet goed functioneerde onder Novell. Op gebied van installatie en configuratie van zo’n MAC viel niets te zeggen: eenvoudig en doeltreffend doch qua portabiliteit van documenten en toepassingen was een groot gat geslagen. We zouden genoodzaakt zijn om al de bestaande programmatuur in Basic, Clarion en dBase-III te herschrijven en de documenten voor de expeditie te herwerken. Hierbij kwam dan ook nog de opleiding van al de bestaande PC gebruikers. Een laatste puntje was de enorme evolutie van software producten welke als enige doelmarkt de MS-DOS/Windows PC hadden. Ik was er 100% van Bladzijde 16

de intrede van de PC kwamen nieuwe programmeertalen op de

voorgrond en bij gebrek aan kant en klare toepassingen was het ook onze taak om oplossingen te bieden. In de schaarse pakketten zoals WordPerfect en Lotus-123 werd er gesleuteld aan macro-instructies welke door middel van een druk op een knop een reeks vaste documenten kon oproepen en aanpassen. Hiernaast werd er vlijtig gewerkt met dBaseIIIxxvi en later als Windows er was, met Clarionxxvii als 4-GL taal van TopSpeed Corporation. Mijn Operations departement draaide volledig op een door mij in Clarion geschreven toepassing welke de opvolging deed van de oproepen, de Helpen Call-Desk functionaliteit. Dank zij deze toepassing kon de operator de problemen ingeven bij de oproep zelf, ze oplossen of doorgeven aan de desbetreffende systeem ingenieur en had ik de mogelijkheid na te trekken welke problemen er laattijdig behandeld werden of richting vergeethoek werden gestuurd. Voorheen werd dit handmatig door een persoon gedaan maar nu had ik deze ook overbodig gemaakt (sorry Florent en Dirk) wat er nogmaals heeft toe bijgedragen aan onze eigen teleurgang. Stilaan zien we nu de strijd ten tonele komen tussen Microsoft en de verschillende andere software producenten. Lotus van zijn kant lanceerde ook een combinatie pakket Lotus-Simphony en later Lotus-Notes, terwijl Microsoft diepgaand sleutelt aan zijn Office. Deze strijd gaf aanleiding tot de ondergang van WordPerfect, waar mijn studie collega Patrick Vijverman ondertussen algemeen directeur België was geworden, dBaseIII die verdrongen wordt door MS-Access en dBase-IV-SQL op zijn beurt door MS-SQL server, Sybase en Oracle.

Bladzijde 16a

Het duurt nog even maar tegen 1996 tekenen zich nog slechts enkele pakketten af die stilaan de verdrongen pakketten gaan evenaren, want het was steeds de slechtste die overbleef waar met veel moeite de goede kwaliteiten van de verdrongen toepassingen werden opgenomen, en deze werden dan ook door de massa van ondertussen verkochte PC’s aangewend als enig zaligmakende. DE LAN GAAT WIJD UIT

Het

laatste grote project dat ik mocht verwezenlijken was genaamd

LAN2000 en bestond er in al de CP2000’s af te bouwen en te vervangen door Cisco Routers waaraan in ieder filiaal en deelfiliaal op hun beurt LAN’s werden gebouwd rond Novell servers. Dit was een van de eerste projecten waarvoor we aan outsourcing dachten; ieder filiaal moest voorzien worden van LAN-aansluitingen, overal nieuwe PC’s met Ethernet in plaats van ArcNet, per locatie een Server en met het software pakket van I.C.C. werd de koppeling naar de centrale mainframe gemaakt. Het project was grensoverschrijdend en moest binnen één jaar verwezenlijkt worden met een budget van €3M. Met als partners CTS (bekabeling), Olivetti (Servers en PC’s) en Telindus (Cisco-WAN routers en Bay Network HUB’s). Het project werd positief onthaald in alle filialen met één uitzondering, de doorn in het oog in plaats van de kers op de taart, en dat was HQ zelf.

Anekdote op Dieudonné Lefèvre

Ik kan nog levendig voor mijn ogen zien toen ik Arthur Ziegler op het lijf

liep in de 160 Dieudonné Lefèvre op de derde verdieping wanneer de mensen, die de bekabeling verzorgden, aan het werken waren: in hoogst eigen persoon wist hij te vertellen dat hij niets van het project af wist (het was nu reeds voor 75% uitgerold) en dat het onmiddellijk moest stoppen. Had hij iets verkeerd gegeten die morgen? Het project werd dan ook gedurende twee maanden stil gelegd en heeft Pierre zijn kop gekost. Hoe kan dat nu dat een algemeen directeur niets afweet van een project dat zo diepgaand ingrijpt op het geheel van het bedrijf en dat pas Bladzijde 17

realiseert nadat het voor drie vierde opgeleverd is? Ik heb er wel enkele koude nachten mee beleefd. GELOOF NOOIT EEN …

Geloof nooit een constructeur of een integrator maar trek na en maak je

eigen rekening. Dat constructeurs vooral van mainframes grote winstmarges hanteerden was gekend maar zelden had men een idee van de grootte orde ervan. Dit kwam tot uiting wanneer ik een project lanceerde gebaseerd op een kostenberekening (nu noemen we dat TCO studie) om al de harde schijven van de mainframes te vervangen door een nieuwe generatie producten met tien maal meer capaciteit en een totale kost van de helft gerekend over één jaar. Op de eerste plaats moesten we tegen de wind zeilen van UNISYS omdat er iets mis was met de onderhoudskosten van die oude schijven en aantonen dat onze systemen deze nieuwe schijven konden ondersteunen; gelukkig hadden we contacten uit de gebruikerswereld van UNISYS zoals collega’s bij de B.B.L. en de analyses die we maakten met RG/Modeler om ons bij te staan. De vonk kwam toen een technicus een 125 MB schijf had vervangen in één van de mainframes door eentje van 512MB; toch was er maar 125 MB beschikbaar en dat bracht Pol op het idee eens dieper te gaan kijken. En de realiteit wees uit dat er op die schijf een zogezegd onzichtbaar bestand was van 387 MB; eens dit verwijderd zagen wij onze capaciteit de lucht in schieten maar Unisys was daar niet zo gelukkig mee. Toch was nu de weg geopend naar andere mogelijkheden nl. schijven van andere merken. Een constructeur ziet natuurlijk zijn maandelijkse onderhoudsnota’s niet graag met 50% dalen. Daarna heeft het heel wat aarde aan de dijk gehad alvorens Pierre en ik Arthur Ziegler hiervan konden overtuigen maar cijfers zijn cijfers. Wat we hier hebben gezien is het begin van de neerwaartse spiraal ten gevolge van hightech: oude schijven van een computer hadden een, in vergelijking met de aankoopprijs, zeer hoge onderhoudsprijs waar de nieuwe schijven iets duurder waren bij aanschaf maar op gebied van onderhoud bijna verwaarloosbaar zijn. Met dit project werd de schijfcapaciteit van het Bladzijde 17a

bedrijf vertienvoudigd en het kostenplaatje serieus verminderd. Gelukkig moesten er geen mensen afvloeien bij ons maar bij Unisys lagen de kaarten anders !

U N I X O F H E T B E G I N VA N H E T E I N D E

In de academische wereld kwam er wel reactie tegen Microsoft met de

opkomst van Unix als operationeel systeem. Het streefdoel van Unix was stabiliteit en standaarden. Ook binnen Ziegler werd er gepraat en gelezen over deze nieuwkomer maar gezien onze mainframe cultuur, die nu wel degelijk ingeburgerd was in België, Nederland en U.K., had het maar weinig kans. Dit idee werd ondersteund door zowel onze eigen groep als de ICTDirectie bij Pierre zelf. Toch zag Ziegler veel geld afvloeien naar Unisys en voelde Arthur Ziegler dat Unix geen schijn van kans had in de bestaande ICT afdeling, alhoewel hij was ingelicht dat het nieuwe systeem veel goedkoper zou uitdraaien. Er was natuurlijk ook nog InfoFrance, de ICT afdeling in Frankrijk die als platform verankerd was met Wang en gezien Wang in “Chapter 13” beland was, kwam Unix daar ten tonele. Nu de Belgen zich begonnen te moeien op Frans territorium werd de samenwerking zeker niet vereenvoudigd. Op LAN gebied was België de voortrekker en met scheve ogen werden we ook bekeken toen we LAN’s gingen installeren in Frankrijk te Parijs en op de luchthaven van CDG. Dit konden we doen gezien het een Amerikaanse toepassingxxviii betrof gestuurd vanuit Zaventem, maar het heeft veel wrevel en tegenwerking met zich meegebracht. Het werd een toneelstukje waar er systematisch naar een andere oplossing werd uitgekeken om toch maar anders te zijn; de toepassingen die België had geschreven op de UNISYS waren niet goed voor de Franse transporteurs, de LAN met ArcNet was verkeerd bevonden daar zij Novell verkozen (dat evenwel veel duurder was), en er werden zelf

Bladzijde 18

integratietesten gedaan om de WANG-toepassingen te laten werken op de UNISYS, zonder veel succes natuurlijk want iedereen werkte tegen. Medio jaren 90 was het schering en inslag dat bedrijven reorganiseerden, herstructureerden en zich lieten auditeren met als doelstelling kosten te besparen. Zo ook geschiedde bij ons toen in Januari 1996 er Deus-exMachina een Zwitser wordt geplaatst als nieuwe directeur van ICT. M. De Zwitser was een overtuigd Unix aanhanger en zou willens nillens de Unisys mainframe naar de schroothoop verwijzen. De enige manier om dit te bekomen was door een buy-out te doen van het voltallige management en middle-management en met een nieuwe lei te beginnen van meet af aan. Het knelpunt zat hem in de ontwikkeling welke hij nog nodig had om de programmatuur aan te passen daar waar geen standaard pakketten voor handen waren. Het resultaat was vlug merkbaar: Jean-Luc Champion als EDI-directeur verdween met de noorderzon, na twee weken werd beslist dat Pierre de laan uit mocht gaan en een week later was ik aan de beurt.

Anekdote “post mortem”

De ganse operatie heeft Ziegler heel veel geld gekost, de UNIX systemen zijn er gekomen en hebben de Unisys mainframe verdrongen maar het kostenplaatje was ongeveer twee maal dat van voorheen. Martin heeft het amper een jaar uitgehouden en werd toen de deur gewezen waarna de informatica werd overgenomen door de enige resterende manager uit de Franse afdeling Daniël Verschelde want ook daar werd de grote kuis gedaan door Martin.

Bladzijde 18a

Ervaringen van 1996 tot 2002 Vanaf

1996 is de neerwaartse spiraal meer en meer op

de voorgrond gekomen deels door de slechter gaande conjunctuur (bedrijfssluitingen, collectieve afdankingen), de invloed van de beurs en dan zeer specifiek voor de IT wereld, nu ondertussen gedoopt tot ICT, door het continue vereenvoudigings proces van al zijn componenten. Wanneer ik op 1 Juli 1996 start bij Communications Technology and Services (C.T.S.), een deelbedrijf van Olivetti na een spin-off waaruit ComTech eveneens ontstond, sta ik langs de andere kant van de eens zo vertrouwde barrière. Als ik mijn loopbaan van 6 ½ jaar in een notendop moet beschrijven komt dat neer op “afbouwen om af te bouwen” terwijl je beweert dat je opbouwt. Nogal cynisch maar daar kwam het op neer. FUSIES TEKENDEN DE JAREN

Sinds

ik bij CTS startte in

1996 hebben verschillende fusies het landschap van het bedrijf doen veranderen. Eén constante factor was wel dat de originele directie van Olivetti zich steeds wist te handhaven en een vaste techniek ontwikkelde om de ‘nieuwkomers’, al werd steeds het eigen bedrijf opgeslorpt door anderen, systematisch

aan de kant te zetten. CTS werd vlug een onderdeel van Olivetti en zijn eigen directie werd aan de kant gezet. Reeds in 1997 ontstond Olsy gezien de barre financiële toestand van de PC-markt en het Omnitel telefonie gedeelte, welke het gros uitmaakte van Olivetti. Olsy had als missie zich toe te spitsen op het verlenen van diensten met in de marge de verkoop van producten: de leuze was “Listen, Think, Solve”. Daarna in Maart 1998 kwam de tweede fusie er aan met het alom gekende uit “chapter 13” Wang en samen vormden ze Wang Global. Met deze fusie zou het bedrijf groeien tot buiten de genzen van Europa dank zij de sterke voetafdruk van Wang in de U.S.A. en het verre Oosten (aanwezig in 140 landen waar Olivetti enkel 40 landen bereikte) en een personeelsbestand van 21,000 werknemers (12,000 van Olivetti en 9,000 van Wang). In realiteit werd al vlug de productie-eenheid in Billerica opgedoekt. In België zelf werd alles in het werk gesteld om iedere Wang inmenging zo vlug mogelijk ongedaan te maken; de bestaande Wangdirectie en de meeste werknemers “verlieten” het bedrijf. Het enige dat kon stand houden was het European Data Center (EDC) wat in realiteit een bedrijf op zichzelf was en instond voor het wereldwijde netwerk. De echte bijdrage van Wang Global was een structuur en normalisatie van procedures. Het bedrijf werd ISO9001 gekwalificeerd waar mijn bijdrage het opstellen van de procedures met betrekking tot de netwerking afdeling was en het ondergaan van de zesmaandelijkse audits. Amper één jaar later, medio 1999, werd Wang Global opgeslorpt door het Nederlandse Getronics. Het bedrijf kende nu een groei naar 40,000 personeelsleden. Getronics stond in België gekend als bekabelaar en 3Com verdeler en was dus een duidelijke tegenhanger van Wang Global’s eigen bekabelings

Bladzijde 19

Bladzijde 19a

divisie (ex-CTS). Het gevecht kon opnieuw beginnen doch met hetzelfde scenario: de mensen van Getronics werden aan de kant gezet en de harde kern van Olivetti wist zich te handhaven. Getronics bleek al vlug een te groot bedrijf te zijn en iedere afdeling die zich niet kon verantwoorden qua cijfers werd systematisch aan de dijk gezet. Jaar na jaar moesten er duizenden werknemers afvloeien om het hoofd boven water te houden en dit op ieder niveau. Het originele Wang Global management werd volledig door een Nederlandse alter-ego gestaag vervangen. In België wist de Olivetti directie het nog steeds te handhaven maar op netwerk gebied kon zij niet op tegen de meer stabiele concurrenten als Telindus en Dimension Data (zie ‘dromen’ verder). Keer op keer werden dan ook de grote projecten verloren wat met zich meebracht dat de netwerk afdeling te Brussel ten dode was opgeschreven. Dus, zet aan het hoofd ervan een ex-Getronics directeur, maak die mens systematisch het leven zuur door pesterijen tot hij het begeeft.

HET GEVECHT TEGEN IBM

Cisco Systems kwam vanaf 1994 aanzetten met zijn Cisco2500 systemen

die op hun beurt de FEP’s van IBM konden vervangen. IBM zag zich dus aangevallen op twee fronten tegelijkertijd met producten die duidelijk lager geprijsd lagen. Gelukkig waren die toestellen nog complex en was er veel arbeid nodig door experten om alles aan de praat te krijgen. Alsof dat nog niet genoeg was kwam Cisco Systems, na het aanlokken van verschillende experten uit de IBM wereld, naar voor met een CIP welke nu direct in een IBM mainframe werd geschoven. Dit luidde het einde in van IBM op gebied van netwerking, een niet in te schatten afbouw. Het was dan ook helemaal niet te verwonderen dat enkele jaren geleden IBM met Cisco hand in hand gingen samenwerken: het was buigen of breken met als enige winnaar Cisco Systems. De jaren 1996 en 1997 waren getekend door het gevecht tegen het monopolie dat IBM had op gebied van de PC netwerken en hun verbinding Bladzijde 20

met de mainframe. Als hevige voorstander van Token Ring in de LAN en SNA in de WAN (hoe kon het anders) was het onze taak om een alternatief aan te bieden om grote snelheid te kunnen bereiken. Bay Networks had net Centillion Networks opgekocht en daarmee kwam “Asynchroneous Transmission Mode” of ATM op het terrein zodat de 4Mb van Token Ring kon opgetrokken worden naar 155Mb in de back-bone. Mijn eerste opdracht was dan ook volledige kennis opdoen van ATM wat mij naar Valbonnexxix (Frankrijk) bracht in september. Daarna was ik verantwoordelijk voor de ganse uitbouw van het ATM netwerk bij de Fortis Bank, voorheen A.S.L.K. als Project Manager van wat als naam kreeg “ATLANTA”. Van toen af was ik voor ongeveer 4 jaar actief bij de A.S.L.K. Tijdens die periode waarbij ik een aangename relatie mocht opbouwen met L. Danser heb ik het gebeuren van de fusies, eerst het Krediet aan de Nijverheid en vervolgens met de Generale Bank en de daarop volgende stoeltjesdans kunnen aanschouwen. Fusies brengen steeds verschuivingen met zich mee maar in dit bedrijf was het namelijk zo dat de statuten van de werknemers dermate verschilden dat ontslagen niet zo direct voor de hand lagen. De tactiek die de directie dan uitzaaide was “struggle for life” en maak het voor sommigen zo onhoudbaar dat ze van zelf opstappen. Iedere leidinggevende functie was nu eenmaal voorzien met één stoel waarop twee mensen plaats namen: één van de A.S.L.K. en één van de Generale Bank. Je kon echt merken dat iedere manager zich op zijn ongemak voelde en dit uitte zich in de beslissingen die daaruit voortkwamen. Beide bedrijven hadden hun eigen cultuur en hun eigen relaties met derden zoals Olivetti, Telindus ea. Niemand van hen wou zijn keuze laten varen wat leidde naar 50/50 concensussen als het op keuzes kwam. Ook binnen Fortis ICT afdeling was er onenigheid over hun netwerk leveranciers: de ene had de voorkeur voor Telindus (het WAN gedeelte onder de leiding van L. Bybrugge) en de andere voor Olivetti-CTS (het LAN gedeelte na de ‘win’ met ATM). Deze onenigheid werd dan nog eens op de spits gedreven als de Generale Bank zijn ICT mensen op het podium kwamen. Deze laatste hun strategie was marginaler doch niet slechter; zij werkten meer als Do-It-Yourself met veel kunst en vliegwerk. Een ware relatie met een leverancier kenden zij niet. Wanneer Bladzijde 20a

nu beide partijen samen kwamen op een ICT-verdieping met slechts stoelen voor de helt van hen, dan kan men zich voorstellen wat een sfeer er heerste. Het meeste werk werd gemaakt aan het ontwrichten van de klant-dienstenleverancier relaties van elkaars voorkeuren. Na het ATLANTA project kwam de rage van Ethernet aandraven en werd het project CANVAS, eveneens geconcipieerd door ons team en gedesigned door mijzelf, geboren maar het was maar van korte duur.

Anekdote omtrent CANVAS

De overgang van het tamelijk recente ATM netwerk naar een Ethernet omgeving bracht met zich mee dat Bay Networks en Cisco Systems graag de brug hadden gelegd tussen beide netwerken. Bay kwam net met een nieuw product op de markt, de Centillion 1000, welke dit kon verwerken daar waar Cisco nog steeds zat te sleutelen aan een werkende oplossing van een ATM-router in een Catalyst-switchxxx. Om te bewijzen dat de oplossing werkte had Bay Networks ons uitgenodigd in Duitsland waar het eerste model stond. Met enkele directieleden van de A.S.L.K. trokken we royaal naar Stuttgart om hen te overtuigen van de oplossing. Het was een uitgebreide opzet met alles er op en er aan. Bij de terugkeer werd ons verteld dat zij reeds daags tevoren beslist hadden om niet met Bay verder te gaan. Dit geeft een bedrijfsmentaliteit weer waar ik moeilijk kan mee werken. Na de eerste fase, de opzet en gewenning proces om al de fouten er uit te halen in gebouw Siteb, werd de rest van het project verdeeld volgens een 50/50 sleutel tussen Telindus en wij, Getronics. Telindus met zijn goede relatie en marketing strategie naar de bank toe op gebied van netwerken heeft uiteindelijk het ganse project naar zich toe kunnen trekken deels omdat Olivetti zijn interesse naar netwerken liet vallen ten voordele van, wat de ‘core business’ van Oliveti was, namelijk PC-boer zijn. Deze strategie van Olivetti, wat ondertussen reeds over Olsy, Wang Global naar Getronics was geëvolueerd door zijn eigen fusies, was de grondslag van de afbouw van het netwerk departement. Langs één kant is dit proces begrijpbaar: een verkoper dient te verkopen en liefst verkopen Bladzijde 21

wat hij gemakkelijk kan kwijt geraken en waarover hij ook nog iets kent. In dit geval was de kennis van de verkoper, een ex-Olivetti PC-boer, natuurlijk voor 100% bij de PC en de Servers; dus waarom zich inzetten en vechten tegen Telindus als concurrent met een kleinere kans om te slagen als je zonder moeite PC’s kan slijten? Hij heeft dus ook daadwerkelijk zijn netwerk gedeelte ‘verkocht’ aan Telindus om zijn PCgedeelte te handhaven. Uiteindelijk in 2002 had Getronics nog enkel aanspraak op PC’s bij Fortis en vanaf 2003 werd het unieke bijstandscontract dat goed was voor €50K per jaar en werk gaf aan twee personen zelfs niet meer ter verlenging aangemoedigd door de verkoper aldaar, of hoe een dubbeltje rollen kan maar ook hoe mijn mensen hun werkzaamheden zagen smelten als ijs in de zon.

ALLEN NAAR ETHERNET EN IP

Een

tweede trend die aankwam was de algemene overgang naar het

slechtste netwerk protocol: TCP/IP. Om iets dat slecht is, goed te commercialiseren, moet men het goedkoop en zo eenvoudig mogelijk kunnen maken, en daarin is Cisco Systems een expert. Op tijd van vier jaar werden de meeste gangbare netwerk protocollen van het terrein geveegd en vervangen door IP met één uitzondering namelijk ATM dat zijn plaats verkreeg bij de Service Providers (SP’s). Eigenaardig genoeg is deze SP-markt niet toegewezen aan Cisco zelf maar wordt zij beheerst door Nortel, Alcatel en Newbridge. In een wip kan iedereen met IP communiceren, financieel is het veel goedkoper en zijn er minder ingenieurs voor nodig om het te onderhouden. Snelheid bleef een rem maar deze werd in vier jaar verlegd van 10Mb naar 100Mb en in één jaar verder van 100Mb naar 1Gb en 10Gb. We hebben dus een evolutie van 10 naar 10,000 op vijf jaar tijd. Hierdoor werd de kloof van 10Mb naar 155Mb overbrugd en bewees dat de slechtste protocol als je hem maar bandbreedte geeft toch als winnaar uit de bus komt. Kwestie van prioriteiten te stellen kan men zeggen.

Bladzijde 21a

werking komen bij een netwerk bezetting van boven de 75% en wie krijgt er de dag van vandaag nu een Gigabit netwerk overbelast?

H E T VA L I U M VA N C I S C O S Y S T E M S

Cisco

Systems, een bedrijf met een eigen cultuur, zelf gaat al zijn

tegenstanders te lijf door ze weg te concurreren of ze op te kopen. Wat echter niet direct in het oog springt is dat zij zelf de leidraad worden van de neerwaartse spiraal door de producten steeds eenvoudiger en bedrijfszekerder te maken. Met “eenvoudiger” versta ik vooral de kwalificaties die nodig zijn om ze te laten werken; daar waar een installatie van een 7000xxxi of een 2500xxxii router in 1996 vier tot vijf dagen bedroeg, zal men de huidige toestellen bedrijfsklaar en operationeel hebben binnen enkele uren. De technologie heeft er voor gezorgd dat alle componenten bedrijfszekerder werden en de constructeurs kunnen aandraven met MTBFxxxiii waarden die alle uit de pan schieten en op hun materialen een levenslange garantie geven. De keerzijde hiervan is natuurlijk niet te onderschatten gezien er een ganse ploeg van gespecialiseerde technici met kennis van de verschillende protocollen en de hardware, nu geconfronteerd worden met enkel IP en systemen die op hun eigen houtje alles zelf kunnen ‘leren’. We hebben dus ook de laatste jaren duidelijk gezien hoe deze afvloeiing met paardensprongen vooruit ging. Een goed jaar geleden werd deze tendens blijkbaar zichtbaar voor Cisco Systems en zagen ze zelf dat de markt stilaan stagneerde of zelfs terugvloeide; als laatste stuiptrekking hebben zij nieuwe begrippen in het leven geroepen, begrippen die de slechte IP-protocol toch enige bewustwording zouden moeten kunnen geven van kwaliteitsnormen en een nieuw product namelijk de IP-Telefoon waarover later meer. Hiervoor hebben zij begrippen overgenomen die IBM reeds in zijn Token Ring omgeving hanteerde maar wel laten over komen als helemaal nieuw en door iedereen te aanzien als een “must”. Met de ToSxxxiv, QoS, MPLS, RSVP en DiffServxxxv zal de wereld opnieuw veranderen: het effect was echter vlug gebroken want iedere wakkere IT-er die zijn netwerk bekeek vergewiste er zich al vlug van dat die speciale technieken slechts in

Bladzijde 22

Anekdote van overbelasting

Een bedrijf analyseert zijn netwerk dagelijks op het voorkomen van ongewenste boodschappen (“Broadcast storms”) en eens werden onze technici opgeroepen in paniek gezien het ganse netwerk om de haverklap volledig onbeschikbaar werd. Bij nadere analyse bleek er een belastingspiek op te treden van 0.1% van de totale capaciteit. De grafische voorstelling had een schaal van 0 tot 10 wat er voor zorgde dat er 100% verscheen in plaats van 0.1%. Als bedrijf is Cisco Systems de laatste jaren ook niet steeds welgekomen bij de klanten. Door de daling van de markt op gebied van IT na de invoer Euro en de vrees dat beterkoper producten zouden worden voorgesteld door de verschillende integratoren plus de consensus dat Cisco Systems in Europa enkel via dealers zijn verkoop regelt, hebben ervoor gezorgd dat zij zelf een eigen marketing- en verkoopdienst in het leven hebben geroepen. Deze gezwinde verkopers gaan voorafgaandelijk de klanten reeds opsporen om hen te laten inzien dat hun ICT infrastructuur zogezegd op vierkante wielen draait, hen aansporen om Cisco producten aan te schaffen en boven al hen overtuigen dat het zelfs goedkoper zal zijn. Deze mannier van aanpak wordt meestal ondervonden als zijnde arrogant maar blijkt toch wel doeltreffend te zijn, zij het dan voor Cisco Systems ipse. Als toetje geven zij dan nog aan de klant een naam van een integrator die dat voor hen eens zal bewerkstelligen. En hier wringt natuurlijk het schoentje opnieuw bij de integratoren: zij moeten zich voorzien van allerhande certificaten en laboratorium materiaal in de hoop links of rechts een project binnen te halen. De concurrentie is echter volledig tenietgedaan omdat de klant geen keuze meer hoeft te maken op gebied van producten en wetende dat deze nog steeds tussen de 60 en de 85% van de projectwaarde was, blijft er weinig speelruimte over om van te leven. In de meeste ROI/TCOxxxvi studies komt dit naar voor maar de Bladzijde 22a

cijfers worden ‘kunstmatig’ gecamoufleerd door er de uitbatingkosten bij te nemen welke op hun beurt 50% of meer van het project uitmakenxxxvii. Langs één kant gaf productverkoop een doorslag voor de productbouwers en kan men als integrator meer gewicht in de schaal leggen wanneer het over kortingen gaat; dat was nu eenmaal de sleutel om projecten binnen te kunnen halen als integrator. De productkeuze staat bij de meeste klanten reeds vast en logischerwijs wil iedereen zo weinig mogelijk betalen om zo veel mogelijk te krijgen. De meerwaarde tussen de integratoren moest zich afspiegelen door hun kunnen maar met de vereenvoudiging van de producten en hun installatie werd deze meerwaarde stilaan tot nihil herleid. Het is ook via deze weg van kortingen dat de constructeurs een keuze konden forceren bij de klant om een integrator te selecteren. De politiek bij Cisco Systems was gekoppeld aan de status van de integrator (brons, zilver, goud) welke direct voortspruitte uit zijn omzet van producten; hier boven op werd dan nog een extra discount gegeven zodat alle concurrentie uitgesloten werd. Getronics was zeer zwak op dit gebied deels door zijn focus naar diensten alleen en het afkeurend beleid naar verkoop van producten en door zijn barslechte marketing politiek naar een Cisco Systems maar ook naar zijn klanten toe. Marketing en reclame was nu eenmaal overbodig volgens de directie.

S E RV I C E S, JA M A A R

Wanneer

je je als bedrijf enkel gaat toeleggen op de verkoop van

diensten dan is het wel van primair belang dat de verkoopafdeling van het bedrijf deze trend ook daadwerkelijk gaat zetten. Hier wrong het schoentje bij de verkopers van de netwerk afdeling onder C. Tube. Die groep van ex-CTS mensen en aangetrokken ex-Telindus medewerkers verkochten enkel producten en waren zelfs beschaamd om een onderhoudscontract aan te bieden, laat staan langdurige consultancy opdrachten. Wat we wel zagen was dat in de andere divisies, nl. Managed Services, deze trend zich wel zette maar door toedoen van de consultants zelf en Bladzijde 23

niet de verkoop. Vandaar dat wij ook probeerden opdrachten voor consultancy in de wacht te slepen, iets dat E. Boom ons steeds afspiegelde als de politiek van een Andersen/Accenture waar er nauwelijks verkopers waren maar waar de consultants zichzelf verkochten. Een niet te onderschatten probleem was het “hoe” om dit te verwezenlijken; de meeste opdrachten die we voor onze mensen konden in de wacht slepen waren slechts van korte duur of zeer punctueel. Zelf heb ik er twee kunnen bekomen maar deze werden dan weer met gemengde en vooral negatieve gevoelens onthaald bij de verkoopafdeling gezien ik tijdens deze opdrachten natuurlijk niet op kantoor was en dus geen netwerk offertes kon maken, wat dan weer eens te meer de attitude tussen verkoop en onze dienst niet ten goede kwam. Als aangename projecten kon ik bij de KBC terecht voor de opmaak en later de analyse van een groot lastenboek, een opdracht van enkele maanden welke een jaar later werd hernieuwd voor een diepgaande studie over SLA’s. Intern was de reactie van de verkoop dat zij hieraan niets hadden gezien er geen producten verkocht werden: een contradictio in terminis met het beleid van het bedrijf! Het tweede was bij College of Europe met een gelijkaardige opdracht gekoppeld aan het volledige project beheer tijdens de uitrol van het project dat wij, als Getronics, dan ook in de wacht hadden gesleept. Dit 8-maand durende project in 2002 heeft er voor gezorgd dat ik toen voor een zeer lange tijd onbeschikbaar was en heeft de kloof tussen verkoop en mijn departement onoverbrugbaar gemaakt. Toch stonden we voor de keuze: factureerbaar of een kost zijn. In 2002 was ik voor het grootste gedeelte factureerbaar maar onbeschikbaar intern. De kritiek was natuurlijk waarom geen andere persoon werd ingezet maar daarop kwam de vraag naar wie want er was geen alternatief. Het eigenlijke probleem lag er in dat door onze zeer dunne bezetting én de contracten die wij hadden waardoor personen moesten stand-by zijn het aantal beschikbare personen voor het verlenen van langdurige diensten neerkwam op één of twee en op de koop toe had men nood aan

Bladzijde 23a

die personen in huis. Een onoplosbaar dilemma gezien er eveneens een personeelsstop was waardoor aanwerving uitgesloten was. IP-TELEFONIE

Cisco Systems was op de markt gekomen als een router-boer, net zoals Olivetti een PC-boer was. Met veel moeite hebben zij zich willen profileren als een manusje-van-alles maar echter met wisselend succes. Met de stagnatie van de router markt is hun oog gevallen op een onaangeroerd gebied namelijk de telefonie. Met de doorbraak van het Internet kwam ook de Internet-telefonie naar voor maar zij die dit probeerden kwamen van een kale reis thuis door het gebrek aan kwaliteit. Toch is dat een niet te onderschatten markt en heeft Cisco Systems er werk van gemaakt om tegen het jaar 2000 een aandeel ervan op te eisen van de wereldleiders als Alcatel, Nortel, Siemens e.a. én gebruik makende van hetzelfde scenario nl. prijs dumping. PABXxxxviii bouwers waren grote gevestigde “logge” ondernemingen die zich vooral toespitsten op de hoge betrouwbaarheid en beschikbaarheid van hun apparaten; als keerzijde konden zij dure installaties verzorgen en als kers op de taart nog eens hoge onderhoudsprijzen hanteren. Hun gans verhaal was gebaseerd op product eigen standaarden wat hen prachtig uitkwam en iedere integratie met een ander systeem quasi uitsluitte. Cisco Systems langs zijn kant komt nu naar voor met een IP gestuurd systeem gebaseerd op algemeen aanvaarde standaarden. Iedereen was er zich van bewust dat een telefooncentrale gebaseerd op Microsoft-NT servers meer vragen dan antwoorden met zich zou meebrengen. Er zijn twee manieren om als integrator zoiets onder de knie te krijgen: het bouwen van vele kleine installaties waar met moeite iets mis kan lopen en het zelf uitrollen op een grote schaal. Telindus, ComTech (nu Dimension Data na hun laatste fusie) en enkele andere kleinere spelers kozen voor de eerste oplossing en boekten mooie successen veelal met de externe hulp van de constructeur zelf. Omdat Getronics alles groot zag (Belgische banken, de Europese Gemeenschap), hebben zij gekozen voor de uitrol bij zichzelf en op een Bladzijde 24

schaal van meer dan 600 posten. Een zeer interessant project op zichzelf, te meer dat ik dit kon leiden met de verhuis van het bedrijf van Madou naar Evere maar wat we niet in konden schatten was of dit manoeuvre wel rendabel zou zijn, t.t.z. was er een markt voor dit product op grote schaal? Langs de kant van Cisco Systems werden er veel windeieren gelegd en sprak men van realisaties in de nabije toekomst van meer dan 2,000 posten. Het resultaat was echter eens te meer een desillusie: de verkopers hadden er geen kaas van gegeten, waren gedesinteresseerd in het verkopen van netwerken laat staan nu nog telefoons er bij en de beloften van Cisco Systems werden niet vervuld. De andere integratoren en zelfs onbekende kleinere marktspelers werden naar voor geschoven door Cisco Systems omdat IP-telefoons enkel marktaandeel verwierven in kleine omgevingen. Uiteindelijk kwam Cisco Systems over de brug met een vergald cadeautje namelijk een uitrol van 600 telefoons met een Call Center: dit was ook nieuw voor hen en dus een opportuniteit, ze moesten alleen een slachtoffer vinden om de problemen wat zoiets met zich mee zou brengen op te lossen. Ergo-D.K.V. (Deutsche Kranken Verrein) werd de kop van jut en Getronics de geldschieter. Uiteindelijk kwam het Call Center tot stand, zij het met de nodige bèta versies en patches maar de rekening voor Getronics was veel te hoog. Dit droeg er nogmaals bij dat de verkoop nog minder geïnteresseerd werd. Het enige echte positieve rond dit verhaal was, naast de eigen uitrol, het project “Rainbow” bij College of Europexxxix, doch zo positief dat het nefast werd voor mijn eigen carrière. Een bezoek te Brugge met een verkoper, sympathiek maar geen enkele notie van netwerken, bracht mij er toe het ganse project op te zetten om het College of Europe volledig uit te rusten met IP-telefoons en een nieuwe netwerk LAN/MAN/WAN infrastructuur met als sleutel dat het volledig terug betaald moest zijn na drie jaar en dat de jaarlijkse kost gelijk bleefxl. Gedurende 2002 was ik dan ook voor 75% van mijn tijd bij deze klant, waar het einde van het project, één dag voor mijn ontslag, op feestelijke manier werd gevierd. De keerzijde van de medaille was dat ik gedurende drie vierde van het jaar onbeschikbaar was om IP-telefonie te promoten en de verkoop ervan te stimuleren. Ik stond dus voor een Bladzijde 24a

gesloten deur als ik terug van Brugge kwam: geen nieuwe projecten, geen prospecties, niets meer. MICROSOFT ÉÉN TEGEN ALLEN

Als

ik terugblik op het amalgaantje waarmee wij werkten in Ziegler en

Getronics op gebied van programma’s en toepassingspakketten dan is het naderhand beschouwd niet zo onverwacht dat Microsoft met zijn standaard bijgeleverde producten en zijn gebundelde software van Word, Excel en Power Point stilaan kon doordringen en overheersen. Al die kleine, soms zelfs nuttige, programma’s werden ofwel verdrongen tot faillissement toe of opgekocht door Microsoft om ze als ‘standaard’ mee te ‘geven’. Nu we stilaan naar de eeuwwisseling gingen zagen we duidelijk dat niet de beste en meest efficiënte pakketten terrein wonnen maar wel deze die het meest geïntegreerd waren onder elkaar. Olivetti-WangGetronics was duidelijk de laan ingeslagen van Microsoft en als integrator bleven wij dan ook sterk iedere nieuwe release opvolgen. Het gevolg was dat meer en meer de trend zich bevestigde dat geïntegreerde producten als winnaars zullen overblijven zelfs al is het product minder goed dan zijn directe concurrent. Windows is de winnaar en Apple net als OS2 van IBM zijn praktisch volledig verdrongen. De laatste twee problemen die overbleven waren het verkopen van licenties voor de producten en de niet te onderschatten virus-problematiek. Deze lijn is nu rond 2003 volledig afgerond: iedere PC die men koopt is bedrijfsklaar van zodra je zijn stroom op zet: het enige dat hij nog vraagt is in feite je eigen naam. De Ghost-filexli heeft nu een ingebakken Windows licentie en erbovenop staat er, zij het een beperkte versie, van de toepassings-suite op, inclusief MS-Word, MS-Excel, MS-PowerPoint MS-Outlook/Outlook-Express voor elektronische mail. Hiernaast komt er standaard een anti-virus pakketje bij en we zijn rond. De PC zelf is uitgerust met een modem, liefst modem en fax, zodat hij direct kan starten als internet verbonden toestel.

Bladzijde 25

Met deze internet verbinding, zij het over een modem, aDSL of Kabelmodem voor snellere verbindingen komen talrijke nieuwe toepassingsgebieden naar voor. Het systeem zal zich in verbinding stellen met Microsoft en zodoende automatisch aanpassingen en verbeteringen van de geïnstalleerde software binnen halen. Hetzelfde geldt voor de anti-virus software welke zijn “signature files” iedere dag gaat aanpassen om zo nieuwe aanvallen te kunnen beperken tot een minimum. Prachtig waar we nu gekomen zijn: een PC is in ieders bereik, iedereen kan met de toepassingspakketten werken en ze worden dan ook nog eens op eigen houtje voorzien van “updates”. Dit alles kende een levenscyclus van minder dan 20 jaar en in realiteit een penetratie naar een groot gedeelte van de bevolking in minder dan 10 jaar. Dank zij al deze automatisering kende en kent de informaticasector wel een onmiskenbaar probleem: wat met al de informatici ? De korte opbloei rond de eeuwwisseling om dat jaar 2000 te kunnen verwerken heeft er op zijn beurt voor gezorgd dat al die “oude” PC’s de laan uit moesten en door nieuwe toestellen vervangen werden, nieuwe, dat wel maar zonder enige interventie van een informaticus; alles werd geautomatiseerd. Daarna kwam dan even de Euro aanzetten welke vooral impact had bij de grote bedrijven op gebied van aanpassingen op de mainframes. En, ja , nu is het lied uit. De PC is “commodity” geworden en zijn fameuze software herroepen tot een standaard pakket, gewoon handelswaar naast een ijskast, een droogzwierder, een DVD-speler of een radiowekker. Het enige dat hem onderscheidt zijn de opties op het doosje maar verder is er geen nood meer aan gespecialiseerde mensen om het aan de praat te krijgen. Ook dat hebben wij gedaan; dank U ‘ik’.

Bladzijde 25a

INITIATIEVEN ALS DROMEN VERWOORD

“Dromen zijn bedrog” zegt een spreekwoord maar toch heb ik via deze

geschriften een stap willen zetten om mijn ideeën, initiatieven en creativiteit naar voor te brengen en een discussie aan te gaan. Na drie jaar Olivetti, wat toen dus Wang Global was, en de fusies die we ondergingen verder in de loop der tijd naar Getronics, in 1999, kwam de eerste “droom” naar voor waarin ik het netwerk gebeuren in de kijker zette. De vraag naar deze initiatieven kwam van mijn directie die deze zelf wenste voor te dragen. Op succes kon ik met mondjesmaat rekenen doch meestal enkele jaren later, als het te laat was werd het geconcretiseerd, doch zelf werd ik er nooit bij betrokken om het te realiseren. De meeste teksten zijn opgesteld in de Engelse taal omdat zij gericht waren aan de leiding gevende personen binnen het bedrijf die historisch gezien van Italiaanse of Amerikaanse oorsprong waren. Het is rond die periode dat de zgn. grote constructeurs van hardware begonnen hun macht te spreiden over de integratoren door deze op financiële wijze hun hegemonie of zeg maar monopolie te bevestigen. De strategieën van deze constructeurs waren gespiegeld op Amerikaans model zonder de schaal aan te passen naar de kleinere landen in Europa. Om hier een antwoord op te vinden kwam mijn eerste droom tot stand met een visie naar 2004.

Droom

#1 uit 1999: NI Center of Competence and the road to 2004

§ Part 1 : G. Belcantoxlii, To recap in a few sentences: my worry is about the outcome of NIxliii in the coming years esp. with a focus towards 2004. What we see in the networking arena is that only a few players remain in competition (Cisco Systems, Nortel Networks, Lucent, Alcatel, …) and that they empower Bladzijde 26

their knowledge in the area’s where they were not present by acquisition or mergers so that they will be able, by the beginning of next millennium, to offer a complete portfolio. Next to this trend we also observe that where before they were dependent on system integrators, they now move first towards customer intimacy, and next “direct” sales, preceded by all the pre-sales activities s.a. design. Besides this trend I also observe that they are cutting arms and legs from the remaining system integrators by forcing them to specific programs; we have seen in the past the FUAxliv, now the SIS98xlv and the upcoming NSAxlvi which at the end of the day will make all system integrators and customers for 100% dependent on the constructor himself. Due to those strategic moves I see that, in Belgium, we cannot make money anymore from selling Hardware. That’s no problem as long we can get it back from the services; we are a service company anyway. But now when I extrapolate the trend towards 2004 then I see that not only we will not have any hardware revenue, but that also all services will be taken away. Let me explain this statement. With the ‘old style’ maintenance contracts we had to invest in hardware in order to reply to a certain SLA; our customers paid the fee and with that we could (a) buy the hardware, (b) do our maintenance (break & fix), (c) familiarize and train our own personnel on the products and (d) assist the customer in resolving his problems by simulating his environment in our labs. With the outcome of FUA we lost already a first part, with the SIS98 we were now not enable to invest in spares anymore since our added value was shifted to Cisco Systems and the only additional fee we could ask the customer on top of SIS98 was an engineer to come on site to do the actual repair. From this point on now, we don’t have spares anymore, or at least not enough, to accomplish the most interesting areas as described under (c) and (d).

Bladzijde 26a

The next step in the process was the NSA and this was quiet normal if you see it from a vendor’s perspective; he first kills and then fills in the holes. . For our customer Fortis Bank (ASLK) we have installed the Core backbone Catalyst 8540-MSR based on Oc12 and MPOA, some 36 Cat5500 as Distribution and 100+ Catalyst 2924 systems. All are covered under the SIS98 'replacement next business day @ best effort' without any decent SLA from Cisco. Besides, through Telindus they bought the 6 Cisco 7500 routers with multiple ATM Oc3 interfaces but Telindus does only the 'box moving' and the SIS98 on it. Now the Bank wants to test something but nobody has money to buy test equipment since there is no maintenance contract needed any more (SIS98 does the job...); so no maintenance contract, no spare units, no test units. We as Getronics cannot afford buying a couple Cat8540-MSR full with Oc12 since we will then loose money! Then we hear from Cisco Systems that they can give us the possibility using NSA or PM-NSAxlvii. Sounds great and happy we were until you saw that there is little price slip attached to this 'service'. Looking around at our competitors, we see that e.g. Comtech has invested in a huge park of equipment since they started a School, Telindus on his side has a smaller but nevertheless complete testbed platform with more than a couple Cat8540-MSR & -CSR systems. We, well we have a couple of Cat5500's and some hub's ... Now let’s be positive and face what we have to face. Wang was said to be GLOBAL and effectively, when we look at the figures worldwide of Wang, then we have a more than pretty nice $ amount from Cisco Systems. Unfortunately we don't have (yet) a global approach in the arena of test equipment. Every country on his own invests in a few spares instead of creating in a centrally located place a huge test environment and give all the subsidiaries an easy access to this plant for them and their customers. This should be possible as we are buying enough from Cisco. Bladzijde 27

Mainly I'm thinking here on a kind of "Centralized EMEA Cisco Practice" where the entire legacy, new and even beta equipment is available with direct links to Cisco Engineering and so on. I feel this is the solution to a lot of problems for all subs. In the next weeks I had some discussions internally esp. with the CCIE’s profiles and their vision on the idea. To be complete I here give the comment from P. Neus and my response. G. Belcanto, Leo, I support this idea. I would like to say that the CCIE's are not really against this idea, but they see practical problems, like for instance: there is a crash at a Customer, a problem must be reproduced immediately, how can this if you have to book 1st the Lab, then to travel to the Lab, then to reconstruct the config you need ? But keep pushing this idea! P. Neus How I see this “crash @ customer”: The center itself if staffed with at least a level-1 and a level-2 who are responsible to establish this specific link. From the sub's we should have the information about critical configurations and the subs on their side have the details of what is available. This means that based on a quick-mail send by the sub-in-emergency, we are already able to free up lab-time and lab-space and to prepare the configuration basic set-up during the travel time of the sub's engineers. By the time they arrive, the system(s) should already by nearly operational (i.e. right IOS, patches made and if available, the latest configs loaded). This is the way actually a DRC (disaster recovery center) works and from this DRC we have to cope with SLA's towards our subs. I've done this before in Ziegler. Such a centre must be within a 2 (two) hours travel time from at least 4 countries; if I suggest (how could it be otherwise) Belgium, then we all Bladzijde 27a

know that Amsterdam, London, Paris, Luxembourg and Frankfurt are within a 2 hour TGV trip. Of course there is a lot of wind blowing against this idea, especially coming from the CCIE's. They want to have the equipment next to their desk. Naturally they want this but financially this cannot be achieved even with a Cisco Capital locally country by country: the only winner here is Cisco ipse! I am sure that with a decent and mature Operating Center as Network Competence Center, we will have the possibility to go further much easier and faster. This center must have the facilities to house the CCIE's and clients and an easy access, perfect planning of the area of competence needed and so on [when one is working on ATM MPOA routing another can be testing Gigabit Ethernet routing and a third can do Voice demo's]. Planning is a key issue and must be focused on the CCIE's needs. Financing The financing of this DRC-Competence-center is twofold. We have to see it as a 'test center' and a 'demo center'. As tests we can incorporate the DRC function (highest priority), feasibility tests, and familiarization with the equipment and benchmark tests. As demo center it can be used by Sales in their sales-cycle. To get it financed, we need every sub to participate in a kind of lease covering the day-to-day running costs; call it a fix based on a key depending on the size of the sub. Next comes the SLA-based fee for DRC use and a fee for the time the center was used in DRC mode (this implies the preparation as stated above with configs and so on). Basically what comes out of all this is the question “are we alone?”. I wonder if sub’s s.a. UK, France, Germany, NL experiences the same feeling on the market trend. Maybe DDI & Datrak have different views on this but I still wonder how they see the coming 5 years ahead. I think that when the strategy of Getronics is ‘Multi Vendor’ and ‘Services’ focused on a ‘Customer First’ logo, we need a real NI Bladzijde 28

Competence center independent from any prime or secondary vendor and that through this competence center we will be able to prove that we are ‘customer first’ and not ‘product first’. Een maand later werd het standpunt nogmaals in de schijnwerpers gezet met volgende reacties:

Following my first report dated September 2nd 1999, I now elaborate the vision from the constructor, in casu Cisco Systems, after the meeting I had yesterday with Philippe Brüls, Isabelle Ghosez & Bernard Depuydt where the NSA and Partner Supported NSA was developed and where I stressed more on the ‘road to 2004’ than what we can achieve today. First of all, the NSA story will fit in the development I made in my previous writing but it will, when time moves forward, seriously influence the way we walk the coming years. NSA and NSA-HAS (where HAS stands for High Availability Systems where Cisco finally allows SLA’s) and NSA-Small (a NSA future view) are mainly meant for customers committed to Cisco Systems equipment; actually it must emerge from a customer’s strategy plan where they commit that Cisco will be the way to go. The purpose of NSA as seen from the ‘vendor’ is to be sure the customer is committed and then to assure him that he will get full support. When NSA is sold directly by Cisco Systems then we’re out of the picture and the next step will be direct sell. The other option is that we as integrator use the ‘Partner Supported NSA’ program and sell it to the customer. Cisco commits that it will sell NSA through a partner as long as that partner takes 100% of the portfolio. The pricing of this service offer for customer “X”, as it covers the full maintenance of the complete portfolio is not negligible since we talk about some $650K per annum; from this we can a discount around 10% which leaves us around $65K to invest in our own Post-Sales effort (Level 1 for interventions & Level 2 for High-Tech services) without having to invest on hardware.

Bladzijde 28a

If we look at the $65K then it boils down to one head, which of course is not that much; on the other hand, we are almost sure to get the new deals @ the customer. The risk behind this story is more than just basic risk; there are two possibilities and now I go back, leaving the customer but looking at a greater perspective. Either we don’t walk on this path and another integrator gets the deal which means we are out of the client’s business – or – Cisco sells directly and when there is a new sell, all integrators will have to sell at minimum margins and the services will anyhow go to Cisco. The result is a loose-loose ! § Part 2 Looking now towards 2004, and assuming the NSA program at Cisco Systems becomes a success, I had the opportunity to have an open discussion with them to extract their road ahead. Cisco’s first step will be to get into the critical account who have committed to them; the second phase will be a new version of NSA where the integrator can have a selected group of smaller customers grouped into one NSA program. When it fails with integrators, the Cisco Systems will go direct selling NSA and use the integrators as grocery stores where no competence will reside and the next step will be direct selling because there is anyhow no know-how anymore at the integrators place. When an integrator is between Cisco Systems & the customer, then the job as integrator will have to change too: in the post-sales perspective it will be more a task as global integrator working closely with the constructor but at a higher level of competence. We leave the break-andfix business and move forward in the complex solution-providing business. The pre-sales activity will boil down from answering tenders where designs need to be created, to on-going developing new high availability designs for networks based on the data collected by the post-sales but with a clear focus on the higher layers (leaving the lower ones to the vendor himself).

Bladzijde 29

It’s our Corporate task now to work this out and to determine a strategy that will lead us as a competitive leader towards 2004. We know, from Rupertxlviii, that we’re not alone in Belgium coping with this, so we can work out a more general model. Today networking is still a business but by 2004 networking will be legacy. I compare it to car industry. If you want to buy a car you go to your preferred vendor either BMW, VW, Citroën but not to a shop where they have multiple brands. That vendor is committed to a brand and offers from the pre-sales to the maintenance all the services that go with it. Time is over when we went to a garage at the corner to have a repair done with non-original parts because it was cheaper; we go now to the garage of the brand and all the parts are original brand parts. That’s the way I see networking by 2004. Op dit punt was er een duidelijke consensus tussen Pierre en G. Belcanto aangaande de visie en werden er verschillende discussies opgezet. Wanneer het echter naar een concreter stadium wou verschuiven kwam er tegenwind aanzetten van de andere filialen, waar een zeer sterke egoïstische mentaliteit regeerde wat te meer tot uiting kwam wanneer men aan uitwisseling van mensen begon te denken, en uiteindelijk werd het project voor goed begraven. Het idee dat ik ontwikkelde heeft eind 2002 als enige reactie gekregen: “hadden we dat nu maar!”. Het was echter te laat nu.

Na de laatste fusie, deze met het Nederlandse bedrijf Getronics, de

nodige machtswisselingen aan de top en de daarbij onvermijdelijke afdankingen kwam ik naar voor met een visie voor het voortbestaan van de Netwerkafdeling binnen deze nieuwe structuur. Ziehier deze visie in maart 2000 met Dream # 2:

Bladzijde 29a

I now elaborate my vision on the “active” part NI-Belgium within the

protocols except TCP/IP. With the IP syndrome, the actual problems started because IP runs over Ethernet, connection-less and no separation/isolation possibility anymore. On top of the “regular” data traffic, now also voice and video is added onto the same infrastructure and we saw that’s not working properly. So in the late 90’s we start walking backwards ! We see routers coming back; they tell us they are as fast as switches but the reality is different; they needed an engine, a fast engine, to separate the good from the bad because no-one could “see” the difference between an oldSNA frame, a voice-frame or a … whatever-frame. They are all the same and running over the same medium. At the same moment the trend for the WAN is pushed into intranet/extranet-VPN where marketing tells us it is cheaper. We can use existing infrastructure of the SP’s and they name it the Internet, known today already for being insecure, very slow, and unpredictable.

Getronics group based on the recent evolutions of the market and the strategy of the group. Part 1 : where we came from and where we stand now First a thought, actually a real dream, which analyzes the current trend in networking generally speaking. The above slide gives my view of the evolution since 1975 in networking business: It all started with a content aware network infrastructure based on a variety of protocols (some at layer 3, others up to layer 4 and 5), each tuned for its own sake and running over its own medium (LAN and/or WAN) to preserve separation and warrantee of throughput and on top a very severe security, mostly build in. Then routers came along still preserving what was settled, and next the switching made its life in the late 90’s together with a magic marketing trend to abandon all other Bladzijde 30

Now beginning 2000 we go even more backwards with the marketing cry “Network Convergence”; this actually means that we merge the worst of the LAN (IP) with the worst of the WAN (VPN): all control is lost … but there is the solution, quickly emerging in a complex name called “Content aware networking”. Actually we go back to basic routing and bridging, look in the frames to re-discover what “protocol” is used inside, and then classify the frame hoping to get it over the WAN and the LAN to its destination based on quality parameters as they were set in the ‘70’s in the MUX-es and the protocol code. So, we’re back ! Stupid, isn’t it ? Part 2 : Grow through acquisition - Globalise Since years, we’re struggling to gain capitalization and market share in Belgium and we can now present case studies s.a. Fortis Bank and BBL, but if I reconsider those projects and put them in another daylight, then the overwhelming aspect fades away in dark clouds and mystifies as ships in the night. Bladzijde 30a

We got customer intimacy from Fortis but still with certain skepticism and the market share we occupy is very little in comparison with the potential; we are leaders in their LAN arena thanks to our support offering (which is very much appreciated and also covers 3 persons) and project leadership (that makes four people on one client so far) but we are not seen as a leader in the LAN-routing nor WAN perspective. In reality our penetration is good for about 10% of the networking budget which means we have another 90% to get on. About the same story can be told on behalf of BBL. The other outsourcing activities we do, in the now newly renamed Network Practice, we see specific consultancy for EPxlix, Ministries and SP’s (BTl) where our knowledge is appreciated but nevertheless limited in numbers and we have sleepless nights when our scarce resources are taken away. When looking at the Belgian market, we see that there are a limited number of playgrounds occupied by a limited number of ‘big’ players and a mass of niche players; unfortunately we are part of the last and in spite of now almost four years of dedication to become a major player, we still sink back. Why ? and how can we overcome this ? Mainly the following players dominate the Belgian NI-market: 

Telindus (Integrator and Service provider)



Comtech (Integrator)



Belgacom (Service provider)



Azlan (Distribution)



Alcatel (Integrator and manufacturer)



Siemens (Integrator and manufacturer)

competitive advantage we had over the other party and not because of the price; our value as integrator is the driving force to become a winner. In all other (lost) opportunities I could only see a loose, so called based on pricing issue, because we could not bring anything towards that customer. For instance, the recent deals in EEC could not be won by us, because we didn’t do anything for it; our added value was zero. It’s not by giving a nice colored reply to a tender or to fight with constructors to obtain discounts that we can win. We have to bring in a differentiator factor as competitive advantage. So it’s quiet normal that the EEC deal went not to Getronics since we didn’t do a damn thing for it except yelling like a baby that we couldn’t even get the basic information; normal because another party did all the pre-sales stuff at forehand and they saw a ‘new bee’ coming along trying to steal the cake they worked on for months. If I map this on the Fortis Bank’s today open tender, then I will act the very same when suddenly an outsider would pop-up and propose our solution, what actually also happened !. What we nevertheless underestimate is the effort, and actually it’s an initially non-billable effort, required to get such a customer intimacy that he, mister customer, actually calls upon you; that’s work for years and the pay-back is the most difficult part. It’s all about earning the perception of being the partner of choice and that takes years. So, what can we do about it to become the partner of choice in the Belgian theatre in a year or two ? We can earn it, but that process, from experience, takes years and especially with the sales force currently in place (sorry Chris but I think you understand the underlying), this is neither a possible task, nor even a challenge to start on or should I use the expression out of Jean-Paul’s office “Don’t even think on parking here”.

In every single deal we are always competing against those parties and some times we even win. When we won it was always because of a Bladzijde 31

Bladzijde 31a

In order to get a position on the market we need first of all a sales force, which is able to sell NI’s active portfolio, and next, we need a serious post-sales force to cover the sell. So go and get them where they are for sale, make a bet on Cisco and believe that for every Sales-&-CCIE we steal from Alcatel, they will return it in business; this is an opportunity and actually with low risk.

So if we want to become a major player we need to grow through acquisition of a major player on the Belgian market, a player where we have as Getronics a complementary added value with our SI & MSli portfolio [that’s where we are very strong in] and which offers our missing share in networking coverage.

Reacties of dit schrijven bleven niet uit vooral uit de internationale hoek maar voor België was het bestempeld als “onzin” en “onhaalbaar”.

Such a player can either be looked for as a global company or as a local Belgian company depending on the global strategy of Getronics.

In juni 2000 kwam de vraag naar voor of Getronics België als bedrijf de

As local Belgian we need a kind of plumbing partner who is broadly accepted but has lack of services other that networking in order to be complementary. Through this local acquisition we obtain the market penetration in NI and can complement with the rest of our go-to-market model, mainly SI. With in the back of the head the discussion around VPN’s in the coming 4 years and the need for us to become ISP by our selves, a company that owns or acts as an SP would be competitive advantage. Therefore, looking back over the Belgian market again, there are only two possibilities and the best buy would be Telindus. Telindus is well-known as NI player, is a plumber, has few services outside

zogenaamde SMB (Small en Medium Business) markt zou aansnijden. Een volgende studie gaf mijn visie hierover in Dream #3.

The SMB market is shared with specialized SMB-integrators or distributors s.a. Computer2000, Comsol, Distek and others; clearly there is no way to defeat them on their own territory, so we have to find another way to gain the confidence of those ‘small’ potential customers representing a lot of $’s especially with the upcoming VPN’s, security issues and e-commerce. That’s why I thought about a totally different approach, on a different territory than the legacy distributors but coming in from a different angle and that angle will be based on the e-business matrixlii.

When the global company policy is to look for a global partner, then a more sophisticated scenario must be. Even if we can say it’s a no-go anyhow to buy another company on the Belgian market, then we have to face the fact that with the current position we have today, there is no smart way to go forward without investments; the only problem is ‘invest in what?’.

Bladzijde 32

Bladzijde 32a

Once the vendors are convinced of our initiative we should be able to automate the process to a maximum. When we have taken off in the Web-space, we can now focus on a breakthrough strategy, a kill strategy to gain even more market share with focus on business critical processor within our own company and within our new-born customers, and follow this line with operational excellence. With this process, the focused sales can continue their prospection without interruption and even they can direct customers for small tenders directly to our e-commerce site. The hidden part of this e-commerce is the service offer; optional at start but required when it comes to operational business and competitive since we have less gain on the components we will gain on the service. And even if services stay behind, we will gain customer penetration so that those who start small (to use the Bay words) will think big later on with Getronics. Let’s focus this methodology; we need to follow it anti-clock wise because out NI-business cannot depend on it directly, although it can have a major impact on the revenue created. We have to start with a fundamental practice being the e-commerce for SMB through selling what they need through the Web; this will avoid all the overhead the distributors have today and as drawback that, initially, the delivery time will be longer. Financially the gain will be for the SMB market and the payback of the e-Commerce site will be covered within six months. We have in ‘SI’ the knowledge for e-Commerce; so with the input of NIpre-Sales for design, the on-line connection with vendors such as Cisco Systems and Nortel Networks for ordering, our tracking possibility to get the customer an estimated delivery date, we will be able to reduce our own costs to a minimum and overwhelm the distributors of today by our competitive prices as a Gold Partner (Cisco Systems) and ESI (Nortel Networks).

Bladzijde 33

On the MarCom side we have to get customer awareness and this can be done through public advertisements in SMB specialized writings, flyers describing the financial benefit at the cost of a ‘delayed’ delivery compared with getting it from the store directly. Het voorstel om naar de SMB te gaan werd unaniem door de directie afgewezen gezien de doelstelling van de groep zijn focus legde op de grote bedrijven waar zij al aspecten van ICT kunnen slijten. Intern was er echter wel een groep, de ‘oude’ CTS-sers die hier wel baat bij vonden en in de komende jaren zal deze groep evolueren naar de industrietak; in 2002 werd hier veel activiteit gevonden maar het werd genegeerd op hoger niveau omdat het te kleinschalig was. We zagen toen veel netwerk zaken naar kleinere bedrijven gaan die niet de onderbouw hadden maar dan wel de toewijzing en bijhorige support kregen van de constructeurs.

Bladzijde 33a

Een volgende ‘droom’ ging over het opkomende idee van SLA of Service

Level Agreements en de opkomende macht van de Dienstverleners noem ze SP’s of “Service Providers”..

I had a dream last night on “SLA”, Wednesday, August 23, 2000. This issue will drive us into the new era of services as I see the future based on the experiences from customers, clients, tenders and ‘covered’ trends in what is expected from a service. Today, when buying a new microwave oven, fridge or even a PC, nobody makes a point out of the fact that the thing needs somewhere a 110V or 220V outlet and even worse, when its connected you just assume that the power will be there; it’s a “de facto” standard item of comfort. In some contracts, the supplier states that he assures that the availability of the servicing is guaranteed for 9x,x % but no penalties or anything around this. In order to map this on our networking service business, we see a lot of tenders reflecting this trend namely taking a, say, limited distance from the actual product, but giving more focus on the service level agreement that accompanies it. This is pointing towards a change in attitude when selling a product since the customer is not so much interested in its performance (basically exaggerated by marketing in order to come up with big figures) but their focus goes towards what they can do with the product and how it will enable them to evolve when time passes by. That is what is happening with today’s marketing, namely Cisco Systems because they want to keep their market leader position as innovator; they are creating an atmosphere that may result in the opposite but there is hope since a sparkle towards High Availability is emerging. Nortel Networks, on his side, has seen this and now only delivers so called (a new buzz word) “carrier grade” products; in my opinion they are right but marketing is hard. Lucent Technologies from their side only address global companies and SP/ISP’s but rejects Enterprise type companies. What else? Alcatel (with Newbridge, Xylan), 3Com (or what remains), Fore Systems and Extreme Networks: most of them are followers and Bladzijde 34

apart from Alcatel no SP players, so they will be either disappear or are bought (I take an option for disappear). Due to vendors having spoiled the market place, the customers now step back and will in the coming future turn completely away from the vendors and their products. The only question they will ask is delivery of a service, which they will qualify for their company, and refer to as an SLA. This SLA will be monitored on line and penalties will be issued when the service degrades below the given SLA. New tenders will be simply SLA based and include an end-to-end solution whatever product is installed, even a shoe box, as long as it responds to the SLA. We, as integrator, have to span this need up front when willing to be or stay market leader. Unfortunately as integrator we do not cover the full range of services a customer wants when it comes to networking. We are known as covering different layers of the OSI model but a missing link is, the lower layers of the model namely the arena where service providers are active. On the other hand, SP’s are good in delivering a wire or a fiber but don’t have a clue of what putting next on the chain; their service stops at the STM-1liii delivery and the customer has a UTPliv plug coming out of his network: there is no match. Since customers will focus more on SLA and will not care actually about UTP or STM-x, there is an open gap which need to be filled in. In recent studies we see that this is done two ways: ·

The integrator partners with a SP (or multiple)

·

The SP partners with an integrator (or multiple)

The idea behind is that the customer sees only one party and has only one contract with that party (integrator or SP) based on SLA’s. Both parties have different areas of activity: SP’s act on the physical infrastructure and have to supply huge bandwidth where Integrators have to use the bandwidth efficiently for the variety of applications the customer wants to have. So both have their distinct playground. Bladzijde 34a

History learned us that on the integrator side we have had a natural separation in those going for Enterprise and those covering SMB; every quadrant being filled up with a distinct number of players delivering the same but they are selected by the customers based on relationship, political issues or service quality. On the SP side, today we still see emerging new companies all over the place but all delivering the same service; this means this market is young and still in evolution looking to find its real place in the market. Especially due to deregulations in the EUR15, the evolution will start as a revolution (today) but soon we will see take-overs and only a few will remain each maybe in a different market segment like the integrators; those segments still need to be defined. Until then, we as integrator have to face reality and live with surplus of SP’s which are digging around in all cities in order to have at least one fiber available at every important place. Only two or tree of them will survive and cover the metropolitan area city by city and the natural selection will be based on two major factors: ·

Availability

·

Service guarantee

That’s why, looking now more specifically in the Belgian market, where Belgacom, Colt, WorldCom, BruTele, Cable&Wireless, Telenet Vlaanderen, Mobistar, UPC-Cellio, WIN, NMBS-SNCB and some new bees are struggling for the market share, I can project that only two or maximum three will remain after 2004 and those three will have soaked up the others. The whole issue is now as integrator to know what to do as stated above. The SP will always have to partner with an integrator since they cannot deliver what the customer wants, so the most valuable option will be that the integrator selects his SP partner(s) carefully and teams up with him. Today, and again on the Belgian market, we see Telindus partnering with Mobistar (normal since it’s the same thrust) and France Telecom (share Bladzijde 35

holder of Mobistar) and from the other angle we see Belgacom partnering with Dimension Data (why didn’t we went with Belgacom in the first place as I argued a while ago, now it’s gone!) and BT with Getronics for services (observe the turn around). From the deals done already by Getronics Intl or being under discussion with WorldCom we must be able to benefit globally and make a « go to market » model including other SP’s. Customers from their end do not want to put all eggs in the same basket and, whenever they can, will select two SP’s for their WAN connections for security reasons. Taking a step back now, and again looking at the Belgian market, I see that this market has already been partitioned when it comes to the legacy SP players, but that there is still an opening for Getronics when we act fast and efficiently: Belgacom isn’t lost yet! Our only option is to partner with SP’s in order to remain/become the leader and by chance, the two who have already a partnership are our main competitors. So we have to act fast in this emerging market segment in order to gain a place before it’s too late. Such a place cannot be based on passive action but must be consolidated in strong agreements in order to be competitive on our small market. The opportunistic way in this segment, as in many other segments (cfr. The lack of Nortel router expertise for Dexia and QIP disaster we are facing today due to a missing P&L, SWOT and market study upfront) will turn out to be a looseloose situation so we need to go ahead of the troupes and clarify the fields before they get spoiled or conquered by any of our competitors. In other words, we need to create a new type of service, a strategic and global service and not an opportunistic one, who has as primary tasks 1.

Strategy plan

2.

Relation with the service provider(s) [Layer 1]

3.

Relation with the traditional HUB-vendor(s) [Layer 2 till 3]

Bladzijde 35a

4.

Relation with OS-vendors [Layer 4 till 7]

5.

P&L SWOT analysis

6.

Agreements with the SP’s upfront

7.

Creation of the new bundled offer

8.

Creation of the support cell for this offer with 

Pre-sales support



Post-sales support

Structuur Pre-Sales Twee sleutel woorden komen terug:   

Wie betaalt de pre-sales? Hoe kan de pre-sales een volledig beeld hebben van de offerte? Lay-out van de offerte

§ 1: Wie betaalt de pre-sales ?

With such a consistent offer we can face the future and survive. Currently we have already part of the offer ready on the shelf; points 3 & 4 are completed. So we have to focus on the SP’s before the SP’s focus on us! Dit idee vond enkel steun bij de verkopers die zich bezig hielden met de SP’s en ISP’s maar verder werd er geen aandacht aan geschonken. De evolutie naar 2003 heeft echter uitgewezen dat nu bijna alle bedrijven afstand doen van het “do-it-yourself” netwerken en hun volledige infrastructuur “outsourcen” aan een SP gekoppeld aan sterke SLA’s. In 2001 kreeg ik als opdracht een lastenboek te schrijven voor een grote Belgische bank gebaseerd op SLA’s en gericht naar SP’s. Het resultaat was een win-win operatie voor de bank en de SP (Belgacom in Casu) met Telindus als integrator van Belgacom. 2003 heeft deze trend verder laten doorbloeien met als kriek op de taart dat Belgacom als SP’s nu zelf de functie van integrator er bij nemen omdat niemand een concrete samenwerking wou concretiseren.

Op de Management Meeting in het najaar van 2000 werd de structuur

van de Pre-Sales in vraag gesteld en hierop kwam volgende “dream” tot stand.

Bladzijde 36

Qua budgettering kan men werken als een pool zonder enige materiële administratie. Iedere pre-Sales vult ABTlv in met de prestaties toegewezen aan een Sales [zo gaat het vandaag].

Voorstel tot remedie Om iedere aanvraag te kunnen opvolgen hebben wij een RFI-dBase opgezet waarin al de tenderantwoorden van de pre-sales worden opgeslagen en tevens de aanvragen tot interventie van de andere NWPleden worden ingevoegd.

§ 2 Volledig beeld Dit probleem is niet enkel binnen Networking met zijn drie glazen huizen zijnde NI, IRES en MS-TelecomGroep. Aan de andere kant hebben wij binnen NI een portefeuille die te groot wordt om expertise te kunnen groeperen in één persoon; met de diversificatie van de markt gaande van producten (routers, hubs switchen) naar oplossingen (Voice, Call Center, SLM, ...) duikt hier een probleem op.

Voorstel tot remedie Ten eerste moet binnen zelfde discipline een 100% integratie optreden van al wat met netwerken te maken heeft en zij over een zelfde noemer genomen worden. Bladzijde 36a

Naast dit eerste euvel, is er noodzaak aan integratie met de andere diensten voor gezamenlijke offertes. Hierdoor kan men professioneler naar voor komen en minder op patchwork lijken. Van iedere deelgroep moet er een zgn. standaard-offerte bestaan; deze bevat dan:  Generieke beschrijving van de dienst/service  MarCom document  Presentatie Ten derde zal er een marktverschuiving plaats vinden tussen producten en diensten. Dit zal gebeuren (volgens mij althans), de vraag is wanneer? De constructeurs moeten hun verkoop direct doen aan de eindgebruiker en de integrator zal zijn toegevoegde waarde kunnen benutten en zich niet moeten differentiëren door prijs maar door kwaliteit in de dienst. Willen wij als pre-sales een wijde offerte kunnen aanbieden dan zal men zich moeten specialiseren per doelgebied. Hier komen opnieuw twee aspecten naar voor welke beperkend spelen zijnde het aantal te beheersen producten. Indien er meerdere constructeurs in de ‘running’ zijn dan  extra krachten nodig in de pre-sales. Als er strategisch gekozen wordt voor één constructeur kan de pre-sales zich differentiëren per doelgebied.

§ 3: Lay-out van de offertes Vergelijk met andere bedrijven (cfr. RFP’s KBC van Telindus, Simac & Belgacom) Bij Getronics zit de NI-Pre-sales vast bij één persoon die, eens als Offer-Manager aangewezen, instaat voor Bladzijde 37

 Technische keuze (normaal in pre-sales)  Volledige beschrijving van al de vragen uit het lastenboek

(geen herverdeling in aparte deelgebieden zoals NMS, WAN, LAN, Voice,...) zoals wij zien bij de concurrentie  Opstellen van de prijsofferte  Vertaalwerk  Contacten met de leverancier om afprijzingen te kunnen verkrijgen  Trade-in  Promoties Het probleem is dat één persoon alles moet afhandelen en daardoor  Dingen vergeet of onvolledig invult  Een “slordige” redactie doet op gebied van het Worddocument (styles veranderen, font’s veranderen etc.)  Teksten worden gemengd in verschillende talen Bij de concurrentie, dank zij het KBC project, heb ik kunnen vaststellen dat de offertes door team’s worden opgebouwd, ieder in zijn eigen vakdomein; op het einde wordt alles op een professionele manier verwerkt tot één document met uniforme presentatie. Dit geeft een professioneel voorkomen. Voorstel tot remedie Men kan hieraan verhelpen door de structuur van de pre-Sales in zijn totaliteit te herzien en een aparte cel te maken die horizontaal optreedt dwars door al de pijlers van de verschillende BU’s. Al naargelang de doelgroep (NI, SI, IRES, BS, ...) zal men kunnen inschatten hoeveel en met welke specialisatie de pre-sales moeten zijn. Een correct secretariaat op gebied van Word/Excel/PowerPoint is hier geen overbodige luxe. Qua interne facturatie kan men via ABT en de RFI-dBase een goed beeld krijgen wie voor wat werkte en hoelang; tevens geeft dit een beeld van welke AM of VM het meest pre-sales vereist.

Bladzijde 37a

De idee die hier wordt voorgesteld werd door Getronics volledig geadopteerd in 2001 en een aparte “Central PreSales” werd in het leven geroepen. Het frustrerende van gans het gebeuren was dat ikzelf volledig buiten deze opzet werd gehouden en op een dag voor het voldongen feit werd gezet dat een structuur was opgebouwd, met alle respect, en onder de leiding van E. Vinger. Aangenaam verrast? Niet echt want dit was duidelijk een teken aan de wand en eens te meer een kaakslag vanwege F. Slalvi die zoals hijzelf zegde, mij “liever rauw kon verslinden dan samenwerken”. Ondertussen was de directeur van onze netwerk afdeling, R. Vrucht aan de deur gezet/gepest, na meer dan 30 jaar loopbaan; hij was een oude getrouwe van Getronics en dat was reden genoeg opdat de Olivetti clan hem zou klein krijgen. Er mocht en er zou geen kaderlid op niveau 1 komen van een gefusioneerde onderneming; zo werden al de kaders van Wang Global en Getronics netjes aan de kant gezet om de coherentie binnen de heersende groep te handhaven. Het eigenaardige was dat met de fusie met Getronics er een zusterbedrijf, IRES, bij kwam dat vroeger fungeerde onder R. Vrucht en plots als concurrent op de voorgrond kwam. Hun actie radius was parallel met deze van onze netwerk afdeling maar met een focus op outsourcing naar kleine bedrijven, de SMB’s, en de industrie. Net wat beschreven was onder de SMB-dream. Om een samenwerking tot stand te brengen, we waren immers toch één onderneming, werden verschillende stappen gezet maar door het grote mentaliteitsverschil kwam dat meer neer op een competitie dan wat anders. Te meer dat na het ontslag van Ronny de heer en meester van IRES, K. Kapot, zich een weg had gevonden naar Brussel en keurig in het kielzog van F. Sla begon te lopen als een brave, doch sluwe, hond.

Om tot een echte en concrete samenwerking met IRES te komen kwam ik naar voor met volgend verhaal:

Bladzijde 38

Constructeur – Integrator Wil men als integrator op de markt nog een rol kunnen spelen dan moet dit via de dienst die hij kan aanbieden zegge en schrijve zijn specialisatie. Een integrator wordt nu reeds gekend door zijn speciaal vakgebeid; als voorbeeld hiervan heeft men bv. Ubizen die security nam. De integrator markt op LAN/WAN gebied wordt voor de ‘Enterprise’ beheerd door een beperkt aantal spelers; hun meerwaarde wordt vandaag meerendeels bepaald door de prijs van het product dan van de dienst die er aan gekoppeld is. Dit komt omdat de ‘klant’ nog steeds de perceptie heeft dat het product primeert ten opzichte van de dienst, noem het SLA, die er aan gekoppeld is. Een bedrijf is bereid een week te spenderen aan een prijsopgave van ‘dozen’ en deze met 1€ te laten dalen zonder in te schatten wat diezelfde week aan personeelskost heeft gekend. NI departement Laat NI één pijler vormen zijnde “Network Integration” met een volledige portefeuille aan diensten gaande van  Bekabeling  LAN infrastructuur  WAN infrastructuur  Diensten op afstand  Specialisaties o Help Desk uitbouw: insourcing als SupportNet & e-Care in outsource o Security specialisatie: integratie en outsourcing via eGuardian o Volledige outsourcing van ICT via e-Hotel o Spraak met VoIP, uOne (Unified Messaging) en Call Centers (conflict ESI/BS en NI !!!) De sleutel hier is differentiatie door de diensten die wij kunnen aanbieden wereldwijd. Bladzijde 38a



Wij moeten een interne oplossing zoeken aan het getouwtrek naar cijfers en enkel hierdoor kunnen wij als één naar voor komen. Wij moeten een strategie hebben naar de producten toe: maak een keuze en bemin Uw keuze zonder morren! Willen wij op de markt van 2001  2003 een leider worden dan moet de focus gaan naar  Service Level Management (SLM) en  Customer Relations Management (CRM). Er moet een shift optreden van wat wij tot nu toe deden en wat wij moeten doen naar de toekomst toe. De overheersende trend van producten verkopen met daarna services moet omgeworpen worden naar services met daaraan gekoppelde producten. De constructeur zal zijn producten zelf aankaarten bij de klanten zodat NWP zelf zich meer kan focussen op de diensten er rond; dit zal een verandering brengen in de pre-Sales werkwijze. Getronics als Service Company moet zich vooreerst richten op de diensten. De diensten van de toekomst zijn reeds in kiem aanwezig bij IRES ttz. outsourcing. Gezien de verkoop zich niet kan rechtop houden met wat hun activiteiten vandaag zijn zullen zij een shift moeten ondergaan en acteren als verkopers van IRES+. Wat is IRES+?  Op de eerste plaats SLM. o SLA’s afsluiten met de klanten o Geïntegreerd systeem beheer op afstand  Partner contracten met de SP’s o Diep uitwerken naar de verschillende providers op zowel nationaal (Belgacom, British Telecom, Colt, WorldCom, Codenet, NMBS, ...) als internationaal gebied (Infonet, Cable& Wireless, ...). Bladzijde 39

e-Hotel verder uitbouwen naar Application Service Provider (ASP) met scheiding van o toepassingen (Windows2000, Unix, Linux, IBM, HP, ...) o gegevens opslag (SAN, EMC², HP, Veritas, Amdahl, Brocade, ...)

IRES+ is daardoor product en SP onafhankelijk en kan optreden als SPOC voor de klant met als sterke punten    

SLM contact garantie van SLA’s garantie van beste producten garantie van beste SP

Dit model zal het toekomst model zijn van ICT waar gespecialiseerde bedrijven zich toeleggen op de volledige ICT-verlening met als enig aanknopingspunt naar de bedrijven een ‘verbinding’ die een bepaalde dienst garandeert.

Wanneer de Sales een cijfer plaatsen in de prognose van NWP-NI dan moeten deze er ook toerekenbaar en aansprakelijk voor gesteld worden door het door hen ingegeven percent van slagen; wanneer het project niet behaald wordt moet dat cijfer terug uit de prognose van NWP-NI gehaald worden. Wanneer het project behaald is, is vanzelfsprekend NWP-NI toerekenbaar en aansprakelijk voor het verdere verloop van het project. Ik zal niet in herhaling vallen door te zeggen dat de idee in eerste instantie geen grond vond binnen Getronics; na enkele discussies met F. Sla en E. Boomlvii kwam er als reactie “over my dead body” en “onmogelijk”. Wat duidelijk als onmogelijk aanzien werd was dat ik de leiding zou nemen van zo’n onderneming want wat dan gedaan met K. Kapot, de huidige bestuurder van IRES en vriendje van de directie?

Bladzijde 39a

En ja, in januari 2003, twee jaar later, werd er beslist om IRES samen te laten smelten met onze netwerk afdeling onder de deskundige leiding van K. Kapot. Dit betekende dan ook het imminente einde van mijn loopbaan bij Getronics.

HET EINDE

Gedurende 2001-2002 werd er stukje bij beetje aan gewerkt om mij het

leven zuur te maken; kleine pesterijen kwamen geregeld voor zoals met de duim gewezen door F. Sla als je met een idee naar voor komt, reacties van sommige verkopers als <> terwijl jezelf om 3 uur ’s namiddags nog geen middagpauze hebt genomen, andere Sales doen committements naar klanten toe welke van meet af aan niet haalbaar zijn maar zorgt wel voor de nodige frustraties. Op de POClviii waar het schrijven van het lastenboek College of Europe wordt voorgesteld door een verkoper krijgt men reactie van B. Dorp: "ca sert à rien car on le perdra d'office, regarde KBC, on ne peut pas repondre et c'est du temps perdu. Oh un college ... On 'a quand-même plus besoin de pre-sales, c'est Cisco qui le fait". De stuwkracht kwam uit F. Sla die überhaupt een sterke invloed had op zijn Sales-mensen waarvan 80% geen enkele notie van netwerken hadden noch wilden hebben. De echte groep van PC-Boeren waren dus voluit tegen het departement (inclusief IRES) en het winnen van projecten met allure mocht geen aarde aan de dijk brengen. De projecten die NI binnen haalden waren financieel niet vergelijkbaar met deze van het type E.E.G.lix; wij mankeerden drie nullen op het einde! Wat echter niet zozeer aan bod kwam was de marge die behaald werd. De steun van de 20% netwerk-lustige-Sales was het enige dat C. Ochtend en ikzelf mochten hebben; deze moesten zich gedeisd houden want zij scoorden in een verkeerd luik. Rondspraak met de interim-directeur C. Tube tijdens de overgangsfase van B. Draai en R. Vrucht bewees eens te meer dat hij zich moest inhouden en niet mocht laten blijken wat zijn ware gevoelens waren ten opzichte van ons departement, het departement dat voor 90% van zijn zakencijfer opkwam. Midden 2002 vroeg ik een onderhoud met “Human Resources” om deze problematiek door te kunnen praten en samen een oplossing te zoeken;

Bladzijde 40

Bladzijde 40a

het enige resultaat was dat men geen tijd voor me had. De eerste meeting werd afgeblazen, verzet, geannuleerd en vervolgens als niet nodig bevonden: <<je moet zoiets zelf maar klaren>> was het antwoord; De vraag is dan waar staat het woord “Human” voor in Human Resources? Stilaan kwam er tegenwind vanuit Kontich, dat blijkbaar mijn ‘droom’ wel als realiseerbaar zag, het IRES gedeelte, en dat het laken naar zich toe begon te trekken op gebied van netwerken. Gezien ikzelf in 2002 bijna constant in Brugge of Mechelen werkzaam was en mijn enige collega gedurende lange tijd ziek thuis was, was er daadwerkelijk een probleem met de personeelsbezetting; vanuit de directie, E. Boom, werd er natuurlijk niets ondernomen met als resultaat dat de “slechte cijfers” van 2002 konden verhaald worden op de rug van het Netwerk departement.

uit 2002 beduidend slecht waren tov. de prognose zou en moest men snijden. Het meest indrukwekkende van het ontslag zelf was dat noch E. Boom noch K. Kapot mij dit persoonlijk heeft durven aankondigen; er was geen rondspraak mogelijk. Persoonlijk vond ik dat het ergste: geen gesprek kunnen hebben met je directe baas al ware het gewoon om menselijke interactie. Blijkbaar ligt dit niet in de lijn van de Olivetti cultuur als je nog van een cultuur mag praten.

Op 31 December belde E. Boom mij op om te zeggen dat er een nieuwe fusie ging gebeuren tussen IRES en het Netwerk departement van Brussel waardoor de leiding zou gaan naar K. Kapot; meer kon er niet af, zelfs geen gesprek onder vier ogen. Alle communicatie gebeurde per email of telefoon en ieder menselijk contact werd gaandeweg vermeden. NI zat wel gedurende de na-Vrucht periode in het slop en met als interim directeur E. Boom zelf, werd het steeds erger en erger. Er was helemaal geen beleid, geen doelstelling en noch minder een strategie te bespeuren. Enigszins normaal gezien een Algemeen Directeur, die louter met cijfers werkt, niet kan fungeren als NI-Directeur en het departement liet afkalven. Aan de andere kant was er de druk van K. Kapot om IRES naar voor te schuiven. E. Boom heeft bij deze duidelijk bewezen dat hij het Netwerk departement heeft laten wegzinken om het te kunnen sluiten; ieder initiatief of creatief voorstel werd kordaat afgewezen meestal met een smoes. Het was Januari 2003 toen ik van de HR-Directeur te horen kreeg dat mijn contract zal beëindigd worden met als reden dat ik niet meer paste in de nieuwe structuur van IRES. Met de laatste fusie tussen NI en IRES waren immers de management functies dubbel en daar de cijfers van NI

Bladzijde 41

Bladzijde 41a

Ervaringen van 2002 tot 2010

heb aangedaan weet ik niet meer, het resultaat ken ik nog steeds : geen mogelijkheid meer, te duur, te oud.

DE TUSSENPERIODE

Een lichtpunt totaal onverwacht

Aanpassen was dus de boodschap en gezien ik geen outplacement mocht aanvragen of mijn 'afscheidspremie' zou moeten afstaan, wordt het even uitkijken van hoe we dagen gaan indelen.

Na enkele maanden berust je er in tot er begin augustus een SMS-je binnen komt gevallen om onmiddellijk contact op te nemen met een zekere Guust-Flater die daags daarna op vakantie vertrekt voor 3 weken. Wanneer ik de SMS las, was hij reeds vertrokken; dus wachten maar en gezien wijzelf ook enkele weken er tussenuit trokken naar de Cévennes, werd alles verschoven naar september. Effectief, in september werd alles concreter: via via was mijn CV terecht gekomen bij de EU waar men iemand zocht om een IP-Telefonie project uit te rollen en te beheren. Er werd mij, na een extra kort interview met Denier en Guust-Flater, een tijdelijk contract voortgesteld om deze taak tot een goed einde te brengen; het was voor een onmiddellijke indiensttreding maar eens je nu, na al die jaren, verstaat wat onmiddellijk is bij de EU, werd alles geconcretiserd tegen 15 november.

Om tot innerlijke rust te komen gaan we dan de taak van huisvader opnemen; lekker de huiselijke taken vervullen en er voor zorgen dat als vrouwtje thuis komt, alles er piekfijn bij ligt, het eten klaar is enz. Een aanpassing maar wel een goede bezigheid om de dagen te vullen. Je loopt er wel erg prikkelbaar bij en je hebt moeite om je gevoelens over te brengen, te meer dat je nu ineens voor 80% van de tijd alleen bent, geen praatje kunt slaan; je zou spreken afleren. Het Mechels Salonorkest Deze ongewone gemoedstoestand liet zich voelen in de omgang tijdens de repetities van het Mechels Salonorkest. Dit was ongeveer de enige plaats waar ik iets kon bekomen op artistiek gebied maar ik geraakte zo geïrriteerd door de mentaliteit van de solo-zangers dat ik me uitlatingen liet ontgaan die ik beter niet had gedaan. Komt er dan nog bij dat mijn schoonvader overleed waardoor we verschillende repetities niet konden bijwonen. Het eindresultaat was dat Linda, de dirigente, gelukkig niet te veel wetende van wat er allemaal in me omging, mij de rug toekeerde wat voor mij het zoveelste einde betekende, ditmaal op musikaal gebied dan. Interlabor – Interim – Professional Assistance – Head Hunters Toch kon ik niet echt bij de pakken blijven zitten en trok naar de professionele bedrijven die met bosjes uit de grond waren gekomen om geladen met mijn CV een nieuwe toekomst te verkennen. Hoeveel ik er Bladzijde 42

Bladzijde 42a

DE EU-PERIODE Ik begon in de Ravensteinstraat bij de EESC (European Economic and Social Committee), een onderdeel van de ganse panoplie van europeese instellingen in Brussel. Mijn voorganger had een benoeming gekregen en zij hadden iemand nodig om het gat te vullen. Het werk van mijn voorganger hield enkel een administratieve taak in, gezien het ganse operationele gebeuren inbegrepen was in het huurcontract van de twee telefoncentrales; er was dus een man permanent aanwezig in één van de twee sites. Bij gebrek aan een ambtenaar (niemand kwam op die vacature postuleren binnen de EU), mocht een 'tijdelijke ambtenaar' deze plaats innemen maar hij moest ook wel technisch onderlegd zijn. In theorie heeft deze functie dezelfde rechten, plichten en voordelen als een normale ambtenaar werd mij gezegd; de volgende jaren leerde ik echter inzien hoe de vork in de steel zit. Het project zelf was zeer ambitieus: de EESC was de eerste van de instellingen binnen de EU die de stap zette naar VoIP met IP-Telefonie en het werd zo'n beetje het 'thing to look at' of dat wel zou lukken. Ik had zelf projecten gedaan van dit genre tot 600 werkposten maar hier ging het over het grootste project dat Cisco Systems, in samenwerking met de integrator Dimention Data, uitrolde in België, namelijk meet de 2,500 werkposten, Voice-Mail, twee call-centers, accounting software enz. Ik stond duidelijk in de schijnwerper zij het zowel positief als negatief, maar vooral negatief gezien de Europeese Comissie niets voelde voor deze oplossing gebaseerd op een proprietaire netwerk protocol voor telefoons rond SSCP en niet op de open-standaard SIP. Iedere misstap zou zeer nauwkeurig gevolgd worden en gebruikt in Guust-Flater's en mijn nadeel. De eerste maand, gezien het project pas startte begin 2004, werd ik ingezet om de budgetten op te stellen, niet alleen voor telefonie maar voor het ganse IT departement. Documentatie bestond niet, de Bladzijde 43

boodschap was “zoek maar uit”. Dit gaf mij toegang tot de ganse structuur die de EU handhaaft qua dossier opbouw, verificatie processen en een idee van de budgetten die hiermee gepaard gaan. Blijkbaar was men erg in zijn nopjes want ik heb deze taken gedurende de vijf komende jaren steeds moeten verrichten. Stilaan leerde ik ook het team kennen dat instaat voor de ondersteuning van de telefonie nl. de mensen van de “Standard Téléphonique”: een groepje van 4 mensen waarvan één als chef dienst deed, één dronkaard die als hij nuchter was ziek thuis bleef, en twee lieve zusjes. Zij waren dus het portaal van de EESC en de CdR. Enkele jaren later, als de beruchte, maar politiek ondersteunde DenItaliaan verdwenen was, kreeg de chef ook het ziekte syndroom, een veel voorkompend verschijnsel als iemand wil van post veranderen maar niet mag van zijn directie. Uiteindelijk werd zij overgeplaatst en draaide de 'standard' met de twee zusjes en ... een tijdelijke die er ook uit moest en nu vervangen is door ... een externe. Ondertussen was ik ook te weten gekomen dat het comitee eigelijk twee comitees waren waar onderling en zekere haat/liefde verhouding bestond. Ik trok mij daar weinig van aan gezien het voor mij allemaal 'telefonieklanten' waren.

Anekdote Bij afwezigheid van iedere vorm van dokumentatie van het bestaande telefonieyssteem moest ik telefoonnummers toewijzen en derhalve gaf ik mijzelf het IP-TEL nummer 2426 niet wetende dat dat toehoorde aan de CdR; ik ben dus steeds EESC geweest met een CdR nummer. Begin 2004 kon eindelijk het project van start gaan met één piloot project namelijk Belliard 68, een gerenoveerd gebouw waar de vertalers in zouden trekken; in totaal iets meer dan 300 posten. Als extraatje kwam er bij dat er een integratie moest komen met het bestaande telefonie systeem bestaande uit twee PABX's van Tenovis. Achteraf hoorde ik dat dit het finale go-nogo zou betekenen voor het project en Bladzijde 43a

vooral de geloofwaardiheid van Guust-Flater zou bevestigen gezien hij de voortrekker was van de Cisco oplossing in tegenstelling tot een standaard PABX oplossing; lukt dit dan gingen ze verder. De uitdaging was reëel : opbouw van de IP-PBX van de grond op, opstelling van de telefoonplannen, indelen van de gebruikers via Active Directories, het inbrengen van al de gegevens en dan de integratie met het bestaande telefonie systeem. Gelukkig voor mij geen “eerste-keer” project al was de integratie wel een extra uitdaging maar met de goede medewerking van Tenovis en de kennis van de nodige telefonie protocollen zoals QSIG ging dat zeer vlot. Ik voelde naarmate het piloot project vooruit ging dat de spanning bij mijn directie meer en meer te snijden was; als ik uiteindelijk de integratie testen deed en de 300 posten actief werkten werd er langs alle kanten testen gedaan om er zich maar van te vergewissen dat zoiets echt werkte en dat het kwalitatief overeen kwam met het bestaande telefonsysteem. En ja, alles verliep volgens plan en de gebruikers trokken op de geplande datum in hun nieuw gebouw. In de periodes tussen de verschillende deelprojecten werd ik betrokken bij “Interinstitutionele projecten” welke mijn horizon vergrootten en waar ik in contact kwam met de andere instituties van de EU; ik dacht dat dit zou kunnen bijdragen voor later, wat echter een foutieve gedachte was. Kadercontracten een subtiele zaak ! Naast deze extraatjes mocht ik eveneens deel nemen aan twee technische evaluaties van kadercontracten; dit leerde mij een zeer donkere zone kennen van het toewijzen van contracten met een looptijd van 3 tot 6 jaar. In mijn loopbaan bij Olivetti had ik reeds kruit geroken bij de toewijzing ervan maar nu ik aan de andere kant van de barrière stond, werd alles een stuk duidelijker en werd bevestigd wat wij destijds bij Olivetti veronderstelden. Bladzijde 44

Een technisch comitee is beperkt tot 3 of 5 leden en deze leden moeten een éénduidig antwoord geven, dus geen 1 tegen 2 of 1 tegen 4: allemaal samen één stem. Je maakt de evaluatie achter gesloten deuren zonder met elkaar te overleggen om volledig objectief te kunnen zijn; daarna moet dan de uitschieter zijn punten maar aanpassen. Dit mag nooit gezegd noch geschreven worden gezien alles geheim moet blijven: ik weet nu ook waarom. Het volgende deelproject was van iets grotere omvang namelijk het in gebruik nemen van het nieuwe gebouw 'den groten Belliard' later herdoopt door Venturini, de Secretaris Generaal, tot Jacques Delors Building. In dit 8 hoog gebouw zouden een extra 1,000 posten (inclusief een waaier analoge faxtoestellen) worden uitgerold en vooral zeer critische posten gezien het ganse presidentiële gebeuren van eerst EESC en daarna CdR zou verhuizen deels vanuit Ravensteinstraat en deels vanuit de Montoyer building. Dit moest, zal en zou vlekkeloos moeten gebeuren; dit betekende dat er een nauwe band ging ontstaan tussen het IT-telefonie gebeuren, de diensten die zich met de immobiliën bezig hielden en Tenovis voor het doorschakelen van de telefoonnummers. Eens dit achter de rug was, zag het er voor Tenovis donkerder en donkerder uit; de telefooncentrale in Ravenstein werd ontmanteld en ik liet alle in- en uitgaande gesprekken via het IP-systeem verlopen zodat ik de volledige controle van het telefoon- en faxverkeer had. Voor mijn medewerker van Tenovis betekende dit het einde van zijn carriëre en gelukkig voor hem mocht hij met brugpensioen gaan; nog iemand die door mij buiten in de kou kwam te staan. Meer en meer realiseerde ik mij dat gans het telefoongebeuren een oneman-show was gezien ik op niemand kon rekenen voor enige hulp (met uitzondering van de integrator wanneer ik tegen een 'bug' liep). Het werd dus ook hoog tijd dat ik werk begon te maken van de automatisering van verschillende taken; weer één van die dingen die je later zelf Bladzijde 44a

overbodig maakt, maar hier was dat echter noodzaak om je taak te kunnen volbrengen tegenover al de telefoonklanten. Tijdens mijn vakantieperiode mocht een externe (die later mijn plaats deels zal innemen) het 'dagelijks werk' verrichten, wat zich beperkte tot het verhuizen van enkele posten.

Onderstaande tabel geeft een beeld van het aantal interventies die op telefonie gebeurden per maand.

2004 2004 was ook het jaar dat de EU zich eens extra ging uitbreiden met 10 nieuwe lidstaten, wat met zich meebracht dat ook het effectief bijna verdubbelde. Na deze grote uitbreiding moest uiteindelijk ook het Montoyer gebouw er aan geloven met zo'n 700 gebruikers en daarna, wegens de uitbreiding kwamen er nog eens drie extra gebouwen bij goed voor een extra 500 posten. We zij nu gestabiliseerd op 2,980 posten tegen eind 2008, alles beheerd door één persoon en 9 Windows2000-Servers, plus een volledige Disaster Recovery site en ... een uptime van 5-nines.

Een tijdelijke ambtenaar is gelijkgesteld aan een ambtenaar ? Toch begon ik stilaan in te zien dat een tijdelijke helemaal geen gelijkgestelde ambtenaar was. Dit kwam tot uiting telkens ik een aanvraag deed om een, zelfs gratis, seminarie bij te wonen of een cursus te volgen: het antwoord was steeds negatief. De beslissing werd steeds doorgeschoven onder het mom dat het door een andere werd beslist; een zeer typische techniek in voege aldaar, zo is niemand zelf verantwoordelijk, het is steeds de andere ongekende niet zichtbare – zegt Kafka U iets ? Met de komst van de nieuwe lidstaten in 2004 werden ook de weddeschalen van de EU aangepast en iedere ambtenaar zag zo zijn salaris netjes klimmen tot de dichts bijzijnde hogere waarde, echter met één uitzondering: de tijdelijke ambtenaren vielen terug op de 'oude' B4 maatstaf wat neerkwam op een salaris daling van 15%. Iedereen is gelijk voor de wet maar sommige zijn iets minder gelijk dan anderen.

Bladzijde 45

Bladzijde 45a

Tijdens de jaarlijke persoonlijke evaluatie procedures, welke steeds en opnieuw uitdraaiden op een meer dan positieve kwotering voor mij, werd mij eveneens door Denier gezegd dat dit zuiver en alleen pro-forma was. Als je dan weet dat iedere evaluatie voor een ambtenaar er op neer komt om een 'échelon' te kunnen bekomen, maar ook voor tijdelijke ambtenaren is dat lucht.

Bladzijde 46

Het EPSO verhaal. In 2004 werd er een nieuw officieel examen uitgreschreven om als kandidaat ambtenaar te kunnen aangeworden worden door de EU; meedoen werd mij gezegd en dus deden we dat ook. Het eerste anonyme schiftingsexamen ging door op de Heysel in een immense ruimte en werd gesynchroniseerd met de plaatsen in enkele andere lidstaten waar een gelijkaardig examen met dezelfde vragen werd gegeven. Gezien de omvang en het aantal deelnemers werden er twee examens in één keer gedaan ttz. de kennis van de geschiedenis van de EU en wat numerieke en symantische 'spelletjes' vervolgd door een studie over een te kiezen onderwerp en een dossier studie; hoe kan nu iemand die nog niet bij de EU werkt of er niemand kent überhaupt een dossierstudie voorleggen? Voor het eerste deel bestonden er tuyaux-boekjes binnen de EU met de vragen en antwoorden: van buiten te leren dus. Enkele maanden later, in feite het volgende jaar, kreeg ik te horen geslaagd te zijn in het eerste deel. Weer een hele poos later kreeg ik ook bericht dat ik geslaagd was in het tweede deel. Blijft nu nog de laatste beproeving over: het mondeling verhoor voor een comissie. Mijn plaats binnen de EESC was zo goed als verzekerd maar toen kwam het onverwachte: tijdens het mondeling examen werd ik bestookt met vragen waarom ik vast hield aan SSCP de propriaitaire protocol van Cisco Systems en niet naar SIP was overgestapt, dit naast hyper technische en detail vragen over H323 gateway configuraties. Verder werd mij doorgestoken dat ik aanhing bij het project management principe van Amerika PMI en niet opteerde, zoals men toenertijd deed bij de Europeese Comissie, voor Prince2. Tevens werd mij doorgestoken dat ik enkel voor een B-graad soliciteerde daar waar mijn ervaring meer op een A-graad neerkwam. Het eindresultaat was dat ik een 49% kreeg op dit laatste deelexamen en gezien dit beslissend was en er geen rekening werd gehouden met wat vooraf ging, werd ik dus gedequalificeerd als aspirant ambtenaar.

Bladzijde 46a

In 2008 was er dan een nieuw examen maar ditmaal werd het niet meer door de EPSO geörganiseerd maar via een extern bedrijf met als groot verschil dat de gestelde vragen nu door een computer worden gekozen; dit heeft als voordeel dat alle mogelikjke vragen kunnen voorkomen en is het examen dus ook niet gelijk voor iedereen. Ik slaagde zelfs maar gezien er maar een bepaald percentage 'Belgen' mochten verder gaan werd ik afgewezen. Het einde wordt aangekondigd. Je wordt verwittigd dat je tijdelijk contact ten einde gaat lopen en niet verlengd zal worden gezien er een “nieuwe lijst” is; je bent 55 geworden en hebt alles opgebouwd van de grond op gedurende bijna 6 jaar. In 2003, zoals voordien gezegd, was er een nijpende nood aan iemand die deze specifieke technologie beheerste, en ik werd gewaardeerd én zelfs aangenomen als tijdelijk kader. Daar komt dan bovenop dat in België een tijdelijke werkkracht na 3 jaar door de werknemer verplicht wordt een vast contract aan te bieden; dat kan/moet natuurlijk niet bij de EU ! Dan begin je je te realiaseren dat de audits die over je activiteiten werden gehouden gedurende de laatse 6 maanden door de duurbetaalde externe integrator, allemaal doorgestoken kaart waren om door een externe te weten te komen wat je allemaal opbouwde, hoe alles in nmekaar zat, daar waar er een nauwe band was tussen mijzelf en die integrator (alleen in die richting dus de rest was 'fake'). Dan wordt de “nieuwe” voorgesteld via zijn CV en wat blijkt : hij vindt IPTelephony wel een interessant onderwerp, kent er niets van af maar zou dat wel eens willen leren kennen. Waarom een tijdelijke veranderen ? Wel eenvouding, er was een niet publiek gekend rondschrijven van Europeese Commissie om alle tijdelijke ambtenaren af te bouwen en een kandidaat, die geslaagd was in het EPSO-examen, wat inhoudelijk zich beperkt tot weten wie de eerste

Bladzijde 47

vrouw was die in de EU kwam of in welk jaar een onbekend contract werd getekend ergens in zwart-afrika, in die plaats te benoemen ad-vitam. Daarna krijg je van man tot man de vraag of je je contract niet met één maand wil verlengen om de “nieuwe” op te leiden om je werk over te nemen: je moet maar durven maar dat is de EU. Ik was gesyndikeerd bij de EU, je weet maar nooit dacht ik. Als puntje bij paaltje komt dan ben je gewoon een donderwolk die wel zal overdrijven en is er geen tijd voor je probleem. Dan maar de politieke toer op en gezien de comitees er twee zijn nl. het Ecomische en Sociale comitee (EESC) en het Comitee van de regios's (CDR). Ik had contacten met beide presidenten, kabinetsshefs en de twee Secretarissen generaal, dank zij het project voor het uitrollen van Personal Digital Assistants (PDA's), dus ik waagde mijn kans. Bij de EESC politiek gezien geen reactie, te druk bezig en de Secretaris generaal was pas aangesteld dus ook geen hulp, en om over de CdR maar te zwijgen gezien de Secretars generaal aldaar zelf onder vuur zat wegens zogezegde “illegale practijken”. Om mijn contract te kunnen verlengen met zelfs 6 jaar, kwam het, volgens de kabinetsshef van de CdR, er op neer van een linkerbroekzak naar rechterbroekzak operatie te doen, iets dat mij ook eerder werd gezegd door de directeur die beide comitees overkoepelde. Van hem geen verder geluid. Toeval of niet, het wou dat deze overkoepelende directeur van de DLT nu net een benoeming had gekregen en zijn handen niet wou vuil maken, en dus alles overliet aan de “nieuwe” directeur die nog alles moest maken en zich schuilde acher een “directive van de Europeese Comissie”. Uit de politieke hoek geen verdere reactie. Wat mij dit leerde inzien is dat het ganse EU-beleid gebaseerd is op angst bij de ambtenaren; iedereen is bang voor zijn zitje en niemand wil

Bladzijde 47a

zijn kop uitsteken noch een procedure fout maken want dan gaat zijn échelon er aan; niet zijn zitje ! Dit angstgevoel is overal aanwezig want tegen een 'directive' gaan is je eigen een doodsteek geven. Als voorbeeld hiervan een anekdote van een collega ten tijde van Getronics die nu hoofd is van de Telefonie bij de Europeese Comissie; ik heb Bernard gesproken en gevraagd voor een mogelijke opening binnen zijn departement, dat IP-telefonie nu ook gaat uitbouwen, maar ook daar werd mij verteld dat tijdelijke ambtenaren vermeden moesten worden. Hij kon dus niets doen tenzij mij aanraden om terug bij een integrator aan de slag te gaan en dan als externe kracht bij de EU te werk worden geplaatst. Wetende welke integratoren daarvoor in aanmerking kwamen had ik nog een sprankeltje hoop maar van DiData die mee mijn ondergang hebben bewerkt, werden nieuwe jonge krachten aangeworven. Ik wist trouwens reeds vooraf van Pieter, ook een ex-Olivetti collega, dat DiData geen mensen aanwierf boven een respectabele ouderdom die ik nu reeds geruime tijd overschreden had. Dan gaat de EU aan de andere lidstaten aankaarten om personeelsleden boven de 50 jaar in dienst te houden, waar ze zelf de eigen voorstellen in eigen buik negeren. Leuk wetten stellen en ze zelf dan naast zich neer leggen. Daar sta je dan af te tellen voor drie maanden zonder enig perspectief. Ik probeerde nog via de contacten die ik had bij de Raad, waar een colega zat als verantwoordlijk van IPTEL met wie ik het plezier had twee kadercontracten te onderzoeken (waar ook doorstoken kaart schering en inslag was), maar een eenduidig antwoord : geen tijdelijke meer. Dus op 31 juli was het zo ver, de laaste dag, een vrijdag. Er werd een bescheiden “afscheidsfeestje” gegeven waar er wel duidelijk voor gezorgd werd dat er geen één van de directe personen met wie ik samenwerkte aanwezig was noch directie; geen confrontatie zoeken !

Toch nog een positieve noot namelijk de overgangsmaatregel van de EU die tot 60% van je wedde bijlegt gedurende enkele maanden en de organisatie van RVA, CAPAC, Actiris ed. zorgvuldig in goede banen lijdt. Toch even een lichtpuntje.

DE WERKLOOSHEID OP 55

Je begint er maar aan met van het kastje naar de muur te lopen om al het papierwerk in orde te krijgen; enfin dat liep tamelijk vlot al was het zwaar deprimerend.

  Na enkele maanden plost een eMail van Guust-Flater want paniek : waar zijn de USB-sticks voor Mobistar (hij was de naam vergeten) ? Mijn opvolger was blijkbaar ook vergeten waar ik ze had gelegd en nu moest een politieker natuurlijk 'hic et nunc' zo'n spulletje hebben. Weer eens een staaltje van angst, misnoegen of iemand kunnen betichten van diefstal; pech dus zse lagen nog steeds op dezelfde plaats. Ik kreeg nog een eMailtje terug dat ze terecht waren, zonder een woordje van dank natuurlijk. Waarom antwoorde ik eigelijk ?

  De maanden/jaren gaan voorbij en je berust er in. Je hoofdbezigheid is zorg dragen voor je ouders en schoonouders, de huiselijke taken doen en je voor 100% gaan inzetten voor je hobbies. Gelukkig heb deze en helpen ze mij overeind te blijven en steeds nieuwe objectieven te stellen. Zo ben ik ingestapt, op vrijwilige basis, met het opbouwen van cursussen over fotografie voor het Seniorencentrum Brussel, in het bestuur gestapt van de fotoklub SAB en van de Vlaams Brabantse Fotokringen (VBF) en tot slot me geëngageerd bij de gemeente als amateurfotograaf voor het Senioren Centrum 1060. Op mijn 58-ste heeft de RVA mij vrijgesteld ttz. op brugpensioen.

  Bladzijde 48

Bladzijde 48a

Toch zijn niet alle dagen even mooi en dan bedenk je het volgende:

 

Je bent 56 en je wou wat …   Als je 16 bent ga je voor je Humaniora diploma, want daarna kan je alles. Op de Universiteit probeer je je doel waar te maken, de toekomst lacht je toe al is het hard werken, dacht je. In je laatste jaar gaan je gedachten ook naar een levenspartner, beide met volle moed en toekomstbeelden. Met je diploma op zak ga je gericht zoeken naar de beste job, carrière maken boven in het vaandel naast het opbouwen van een gezin. Financieel kan je nu alles; nu leer je pas weten wat werken is. Met je ideale partner ga je samen de wereld verbeteren en het opbouwen van je eigen nestje, een vaste pied-à-terre zeg maar. Als de eerste geboren wordt ga je steevast er voor werken je nakomeling het goed heeft, beter nog dan jij. Kinderen worden groter en bouwen hun eigen doelen op, je probeert ze te helpen voor zover dat kan; ook zij verlaten het ouderlijk huis vroeg of laat om hun eigen weg te maken. Eens je in de mid-life periode komt, word je verwittigd dat alles niet hetzelfde blijft: een kwaaltje hier een kwaaltje daar, je kan niet meer zoals op je 25ste, ook je nageslacht gaat stilaan zijn eigen of eigenzinnige weg; je blijft over met je partner en je job: in die volgorde nu. Je nadert de 50 en beseft stilaan dat de wereld ruwweg nog steeds hetzelfde is, je denkpatroon verandert. Eens boven de 55 beschouwt nu de maatschappij je als oud en ziet je liever gaan dan komen; je gaat er sowieso uit is het niet op de ene manier dan zoeken zij een andere, de jongeren dan jij zijn ingenieus genoeg om een reden te vinden en de ‘hogere instanties’ niettegenstaande hun slogans om ouderen aan het werk te houden, zijn de eersten om het omgekeerde te doen. Je valt in de put der werklozen, een onheilspellend diep gat, zonder hoop noch toekomstbeeld.

Bladzijde 49

Je leven krijgt een nieuwe wending: met de hond gaan wandelen, wat met je hobby’s bezig zijn, een nieuwe reis plannen. Je leert afwassen, kuisen, de was en strijk doen: kwestie van de tijd te doden. Stilaan besef je dat je de pensioenleeftijd, die men steeds maar optrekt, eigenlijk met moeite zal bereiken. En het is dat “tijd doden” dat je meer en meer laat beseffen dat je enige verwachting die nog overblijft, je enig doel, is het wachten op die laatste fatale ziekte die je van deze wereld voor eeuwig zal doen verdwijnen en liefst dan nog vlug en zonder smart.

Bladzijde 49a

“Out-of-the-box” is de leuze en een blondje op de foto; wat wil je nog meer om het duidelijk te maken ?

Besluit Wat ik hieruit geleerd heb komt neer op drie punten:

(foto uit Cisco Systems “Packet magazine” van second quarter 2003)

1) Globaal als informatici zelf, bekeken op algemene schaal, hebben wij de afbouw van onze eigen job in de hand gewerkt en dit van meet af aan door steeds meer en meer te automatiseren en te vereenvoudigen. Zelden of nooit werd er voor de beste oplossing gekozen maar steeds voor de goedkoopste en als dusdanig ook de minst doeltreffende.

Informatica zal binnen de kortste keren herleid worden tot een de-facto en omni-aanwezige normale zaak, net zoals water dat uit de kraan loopt en elektriciteit uit een stopcontact komt. Deze zin komt steevast niet van mij maar werd reeds in 1999 naar voor gebracht door Cisco Systems CIO John Chambers op een internationale conferentie waar hij er de auditie voor waarschuwde dat iedereen zich hierop moest voorbereiden. De netwerkmarkt zal beheerst worden door enkele dienstverleners, zeg maar Service Providers zoals een Belgacom, France Telecom, BT en andere internationale spelers die al de diensten aanbieden voor het netwerk en waar zelf nog een handvol netwerk specialisten aan de slag zijn. De constructeurs zullen elkaar verder opslorpen en ook hier zullen er maar enkele spelers overblijven die de ganse markt gaan beheersen; ook bij hen zal men een handvol specialisten handhaven en dit liefst in een land waar de arbeidskost het laagste is en de sociale voorzieningen minimaal. In de media en reclame van vandaag wordt een “netwerk specialist” op volgende manier afgeschilderd:

Bladzijde 50

We zijn nu (bijna) aangekomen, aangekomen bij de Finish voor de ICT-ers van de toekomst. Tot slot de laatste twee beschouwingen: 2) Wat je ook doet (goed presteren, overuren kloppen, initiatieven nemen, eerlijk zijn, creatief zijn, ...), het zal zelden geapprecieerd worden door de directie tenzij je genoeg “savoir faire” aan de dag kunt brengen om voor 99% mee te huilen als wolven in de nacht. De enigen die als winnaars uit de slag komen zijn zij die het best kunnen flemen en mauwvegen met hun superieuren, schijnheilig zijn en dan nog de schijn hoog kunnen houden dat zij constructief zijn. Drink dezelfde wijn, heb dezelfde kleermaker, stoei met dure wagens met oneindig veel opties en je zal het maken in deze wereld; doe je het niet –omdat het tegen je normen is- dan kan je gegarandeerd rekenen op wat ik heb meegemaakt. 3) Menselijkheid is niet te vinden bij de bedrijven waar ik werkzaam was. Nergens wordt er naar de mens gekeken; hij is een nummer met een kostprijs boven zijn hoofd en daar blijft het bij.

Bladzijde 50a

Referenties en verklaringen

xiv

i

Naar de toespraak van M. John Chambers, CIO van Cisco Systems in 2000, tijdens de Summit in het voorjaar te Las Vegas. ii RLW: Rijksdienst voor Luchtwezen; staatsdienst gevestigd te Zaventem Luchthaven. iii De richting Analyst Programmeur was in 1975 aan de V.U.B. opgericht als een tweejaarse cyclus welke tweede kandidatuur en eerste licentie Wiskunde overlapte. De colleges zelf werden verdeeld over de faculteit wetenschappen nl. de Wiskunde en Burgerlijk Ingenieur met uitbreidingen naar de specifieke informatica vakken.Het was een antwoord op het reeds bestaande A1-diploma in de hoop er een universitaire tak te kunnen van maken zoals deze beschikbaar was op de U.L.B. maar toch met een eigen karakter verschillend van de cyclus Burgerlijk Ingenieur Informatica. Twee jaar later werd, door de enorme toeloop voor deze richting, zij als een volwaardige licentie opgericht naast de richting Wiskunde. iv CDC Control Data Corporation uit Mineapolis, Minnesota (USA) v Centre Européen de Recherche Nucléaire vi Het vrij maken van programmeerfouten ; bug = fout. vii Burroughs Programming Language viii NDL Network Definition Language ix COUL : Communication Oriented User Language x Bisync protocol xi BDLC Burroughs datalink Control een similaire protocol aan HDLC van IBM xii Telex Interface Language xiii Dialup : een verbinding maken met een modem over een analoge telefoonlijn waar de bestemmeling gekozen wordt door het opgeven van zijn telefoon nummer.

Bladzijde 51

Il tempo ritrovato. La SIP nei documenti d'archivio. Per una memoria storica delle telecomunicazioni, SIP, Turin, 1989. xv http://gd.tuwien.ac.at/study/hrh-glossar/16-1_2.htm: Das DATEX-P-Netz vermittelt und überträgt nur genormte Datenpakete entsprechend der ITU-Empfehlung X.25 (ITU: International Telecommunication Union). Die weltweit anerkannte X.25-Empfehlung beschreibt die drei untersten Ebenen des ISO-OSI-Architekturmodells und regelt damit den Datenaustausch zwischen den Datenendeinrichtungen und dem Übertragungsnetz. Das entsprechende Datex-P-Protokoll wird "P10"; genannt. Das Datexnetz mit Paketvermittlung (Synonym: DATEX-P-Netz; engl.: public packet switched datex network) ist ein öffentliches digitales Wählnetz speziell für die Datenübertragung. Es gestattet im Basisdienst bei synchroner Übertragung über virtuelle Verbindungen für Datex-P-Hauptanschlüsse Übertragungsgeschwindigkeiten von 2.400 bit/s bis 1,92 Mbit/s. Es sind Verbindungen zwischen Anschlüssen mit unterschiedlicher Übertragungsgeschwindigkeit möglich. Zusätzliche Dienste erlauben auch andere Übertragungsverfahren und -geschwindigkeiten. Abb. Datenübertragung im DATEX-P-Netz xvi Das Datexnetz mit Leitungsvermittlung (Synonym: DATEX-LNetz; engl.: public circuit switched datex network) ist ein öffentliches digitales Wählnetz speziell für die Datenübertragung. Es gestattet zwischen zwei DATEX-L-Hauptanschlüssen durchgeschaltete synchrone Duplexverbindungen von 2.400, 4.800 und 9.600 bit/s. Heute bietet das ISDN ähnliche Leistungsmerkmale mit einer Übertragungsgeschwindigkeit von 64 kbit/s. Deshalb wird der Datex-LDienst von der Deutschen Telekom mit 31.12.1996 eingestellt. xvii Nordic Public Data Network xviii CMS: Computer Management System en MPL II Message Processing Language uit 1982 van Burroughs Corporation xix De A-series van Burroughs Corporation gaande van A3 tot A16 hadden als voordeel dat de programmatuur vanaf nu op al de verschillende systemen kon werken zonder specifieke wijzigingen. Bladzijde 51a

xx

MCP Master Control Program ttz. het operating systeem DMS Data Base Management System xxii BATD was de mnemotechnische naam van Bâtiment-D gelegen op de Havenlaan te Brussel xxiii A. Badge moest ZIEGLER verlaten toen uitwees dat een audit van Ernst & Young over de ganse informatica zijn werkwijze diskwalificeerde; een eigenaardig voorval gezien hij een indirecte familieband had met het moederhuis door zijn vrouw, zuster van Michel Govaerts die zelf getrouwd was met Olivia Ziegler. André is nu werkzaam op de E.E.G. xxiv Interrupt Request xxv ArcNet was de grondlegger van netwerking ; later ontstonden Token Ring van IBM en Ethernet. Allen zijn vastgelegd in standaarden van IEEE 802.3, 802.4 en 802.5. Wegens een gebrekkige marketting van ArcNet werd dit al vlug naar de vergeethoek gestuurd en begon de strijd tussen Token Ring en Ethernet waarvan we het resultaat nu kennen. xxvi dBASE is een product van Ashton Tate xxvii Clarion was de tegenhanger van Visual-Basic en Delphi xxviii Airborne Express was zeer ICT gericht en had on-line verbinding nodig met alle PC’s over het internet xxix Het hoofdkwartier van Bay Networks xxx ARM was de ATM Router Module die Cisco Systems naar voor schoof om de specifieke taak apart te verrichten terwijl er bij Nortel Networks (Bay) een geïntegreerd product beschikbaar was. xxxi Cisco7000 Mutli Protocol router ontstonf in 1993 xxxii In 1997 werden er reeds meer dan 1,000,000 van het model Cisco2500 verkocht. xxxiii Medium Time Between failure of de tijd die verloopt alvorens een systeemonderdeel niet meer werkt. xxxiv ToS=Type of Service, QoS=Quality of Service, MPLS=Multiprotocol Label Switching, RSVP=Resource Reservation Protocol, DiffServ=Differentiated Services : allemaal manieren om een network te kunnen beheren op gebied van zijn afgeleverde kwaliteit. xxi

Bladzijde 52

xxxv

Differentiated Services; dit was reeds geïmplementeerd in de producten van Nortel Networks nog voor Cisco Systems era an begon te denken. xxxvi Return On Investment, Total Cost of Ownership xxxvii Zie hiervoor “The Financial Approach to Projects” door Leo Jo Estercam xxxviii PABX = Public Analogue Branch Exchange of in de volksmond een Telefooncentrale voor privé doeleinden xxxix College of Europe Brugge: Dijver 11 te 8000 Brugge. ICTDirecteur is Pieter Corneillie. Uitrol van 500 IP-Telefoons, een volledig geschakeld LAN netwerk, een MAN over 11 residenties (studentenkamers) en een snelle internet toegang via Belnet. xl In “The Financial Approach to Projects” (Leo Jo Estercam) kan de techniek rond Total Cost of Ownership teruggevonden worden. xli Ghost file aangemaakt met Norton© Ghost staat standaard op de harde schijf. xlii G. Belcanto was de voortrekker van het ganse network gebeuren van het bedrijf op corporate niveau. xliii NI = Network Integration of de toenmalige naam van onze afdeling, later werd het II of Infrastructure Integration. xliv Firmware Upgrade Agreement was een jaarlijks bedrag dat de integrator moest derven om de verbeterde softwarer en firmware te kunne bekomen. xlv SIS98 was een uitvinding van Cisco Systems om zogezegd de producten een garantie te geven op gebeid van Hardware en Software/Firmware. Zij zagen grote winsten bij de integratoren op gebied van onderhoud (vervanging van materiaal en upgrade van software); door de SIS98 werd de integrator verplicht tussen 5 en 20% van de catalogus waarde op voorhand te betalen aan Cisco Systems zelf. xlvi Network Support Assistance verzorgd door de ingenieurs van Cisco Systems zelf xlvii Partner Managed Network Support Agreement wat er op neer kwam date en partner het park van de klant voor 100% moest beheren en Bladzijde 52a

beheersen om zodoende de kost ervan door te rekenen aan de klant; een manier van Cisco Systems om indirect zijn ingenieurs te voeden op financieel en werk gebied. xlviii Rupert Hunte was de promoter van Cisco Systems voor Getronics (een ex-Wang) en moest het bedrijf verlaten eind 2002 om plaats te ruimen voor een Nederlander van Getronics. Ik had een zeer goede relatie met Rupert net als met Gianfranco, die beiden de problematiek van België onder ogen namen maar eveneens geconfronteerd werden met de mentaliteit van de Olivetti-directie. xlix European Parliament l British Telecom Service provider li System Integration and Managed Services lii ‘Net Ready’ by Amir Hartman & John Sifonis, ISBN 0-07135242-2, McGraw-Hill liii STM is de manier dat SP’s een service binnen brengen bij de klant, meestal een glasvezel of een Coax kabel. liv Unshielded Twisted Pair of de nu gangbare kabel, met 8 koper draden, waarmee in een LAN gewerkt wordt om de computers aan elkaar te koppelen lv ABT is een Time Sheet toepassing om de prestaties van de medewerkers in bij te houden. lvi F. Sla was Sales Director sinds het Olivetti tijdperk en het is mij nog steeds een raadsel waarom ik met hem onmogelijk een samenwerking kon tot stand brengen. Het enige dat ik kan naar voor schuiven is de professionele relaties die ik had met mijn verschillende directies gaande van B. Dans tot R. Vrucht welke allemaal in conflict waren of vroeg of laat kwamen met Frans en de laan werden uitgezet. lvii E. Boom was algemeen directeur van Getronics België. lviii POC = Permanent Offer Committee of het orgaan dat al de offertes moet evalueren alvorens zij naar een pre-Sales departement verhuizen. Voor de netwerk offertes werd er nauwelijks een POC georganiseerd zodat men dan de blaam kon geven aan het departement zelf en niet aan het orgaan. Bladzijde 53

lix

De E.E.G. was het doelgebied bij uitstek van Managed Services waar zij veel mensen voor lange tijd konden slijten merendeels om breakand-fix operaties met PC’s te verzorgen.

Bladzijde 53a