DE TEAM- ONTWIKKELINGS- ANALYSE

Trefwoorden Teamontwikkelingsanalyse Diversiteit Veranderingsinstrument

MAAIKE JONGEPIER EN MARIANNE VAN ALPHEN

DE TEAMONTWIKKELINGSANALYSE Een team is als een kleurrijk palet dat de basis vormt voor het reilen en zeilen van de organisatie. Hierbij gaat het altijd om een mix van persoonlijke kwaliteiten van de teamleden die waardevol en onmisbaar is. Toch worden deze verschillen in veel organisaties vaak onvoldoende benut. De Team Ontwikkelings Analyse (TOA) is een praktisch instrument dat inzicht geeft in de verschillen en deze diversiteit vervolgens als uitgangspunt neemt voor de ontwikkeling van het team.

Maaike Jongepier is werkzaam als senior adviseur voor het opleiding- en organisatieadviesbureau Tornak in Utrecht. Naast leiderschapsontwikkeling heeft zij zich gespecialiseerd in diversiteitsmanagement in organisaties in Nederland en daarbuiten. E-MAIL: [email protected]

Marianne van Alphen is senior adviseur bij de Tornak Groep. Zij heeft ruime ervaring in team- en leiderschapstrajecten. Persoonlijke effectiviteit staat hierin centraal. Haar werkwijze kenmerkt zich door confrontatie, maar wel met een knipoog. Zij gaat er bij teamontwikkeling vanuit dat een groep pas rijker wordt wanneer alle leden een authentieke bijdrage kunnen leveren aan het geheel.

42

E-MAIL: [email protected]

De TOA kan zowel in kleine als in grote organisaties worden gebruikt. Voorwaarde is wel dat de teamleden elkaar kennen en een oordeel kunnen geven over elkaars functioneren. De TOA biedt toepassingsmogelijkheden zowel op het niveau van het totale team als op het niveau van een individueel teamlid. Een belangrijk onderdeel van de TOA-toepassing is het (laten) invullen van vragenlijsten door teamleden waarin een oordeel wordt gevraagd over het eigen functioneren en dat van collega-teamleden. Daarnaast beoordeelt elk teamlid hoe het team functioneert in de huidige situatie en welk teamgedrag wenselijk is. De uitkomsten leiden tot persoonlijke profielen per teamlid, met hierin de feedback van waarnemers en een samengesteld teamprofiel waarin de huidige en de wenselijke situatie in het team wordt weergegeven. Bespreking van deze profielen

stelt het gehele team en de teamleden in staat om concreet aan de slag te gaan met ontwikkelingspunten die gericht zijn op de toekomst. Bespreking van een persoonlijk profiel voor elk van de teamleden stelt de teamleden in de gelegenheid positief om te gaan met verschillen binnen het team (zie figuur 1). Op basis van de uitkomsten van deze besprekingen kan een team of kunnen individuele teamleden zelf besluiten om een bepaalde gedragsdimensie – bijvoorbeeld de wijze waarop met elkaar gecommuniceerd wordt – verder te ontwikkelen. De teamleden gaan concreet aan de slag met de verbeterpunten. Deze verbeterpunten kunnen persoons- of teamgericht zijn. Het instrument TOA Bij de TOA wordt onderscheid gemaakt tussen het ‘werkproces’ en de ’interactie’ van het team. Dit zijn de twee pijlers waarop het werken in een team is gebaseerd en die van invloed zijn op

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Werkproces

I Plannen

II Realiseren

III Voortgang

Doelen stellen

Actiegericht

Controleren

Innoveren

Resultaatgericht

Reflecteren

Behouden

Kwaliteitsgericht

Implementeren

Structureren

gedrag vertoont. Een score van 70 procent op bijvoorbeeld ‘signaalgevoelig’ zegt dat 70 procent van de mensen uit de normgroep gelijk of in mindere mate openstaat voor signalen uit de omgeving en dat 30 procent dat in nog sterkere mate doet. De 70 procent is dus geen waardering, maar een aanwijzing van de mate waarin iemand bepaald gedrag laat zien.

Anticiperen Interactie

IV Persoonlijk

V Interpersoonlijk

VI Synergie

Leidingnemend

Informeren

Samenwerkingsgericht

Flexibel

Feedbackgericht

Stimulerend

Zelfstandig

Informatie ontvangen

Betrokken

Signaalgevoelig Overtuigen Tabel 1. Gewenst gedrag om in een team te kunnen functioneren

elkaar. Zonder een goed sociaal klimaat kan het werkproces niet maximaal zijn. Evenzo geldt dat een slechte teamprestatie kan zorgen voor een mindere sfeer binnen het team. Deze genoemde pijlers zijn geoperationaliseerd in een aantal zichtbare en daarmee meetbare en veranderbare gedragingen. In tabel 1 worden de verschillende gedragingen getoond waarop de TOA is gebaseerd en die samen iets zeggen over de vaardigheden om in een team te functioneren. De mate waarin iemand bijvoorbeeld leiding neemt, anderen informeert, signaalgevoelig is en openstaat voor feedback – gedragingen die voor anderen zichtbaar zijn – zegt iets over de interactie, over de wijze waarop deze persoon samenwerkt met anderen. Vragenlijst Door middel van het beantwoorden van vragen die zowel door teamlid A als door vier andere teamleden over teamlid A ingevuld moeten worden, ontstaat een beeld van de wijze waarop iemand functioneert

in het team. Dit beeld wordt weergegeven in de vorm van een profiel. Een profiel is een lijst met scores op de gedragsdimensies die in tabel 1 staat aangegeven. Bij het onderdeel werkproces worden die gedragingen benoemd die bij de uitvoering van het werkproces relevant zijn. Deze gedragingen zijn gerubriceerd in drie categorieën: plannen, realiseren, voortgang. Het onderdeel interactie omvat alle gedragingen die nodig zijn om de samenwerking binnen een team effectief te laten verlopen. De gedragingen die samenhangen met de interactie binnen het team, zijn in het model verdeeld in de categorieën persoonlijk, interpersoonlijk en synergie. De scores op de gedragsdimensies komen tot stand door de antwoorden van een teamlid af te zetten tegen de antwoorden van een normgroep uit een databank. De normgroep bestaat uit mensen uit dezelfde leeftijdsgroep, van dezelfde sekse, opleiding en hetzelfde functieniveau. Een score geeft aan in welke mate iemand bepaald

Inzicht in teamgedrag De TOA is een 360-gradeninstrument omdat bij de toepassing van het instrument gebruikgemaakt wordt van feedback vanuit de omgeving. Naast het teamlid zelf hebben vier waarnemers een vragenlijst over de respondent ingevuld. Het teamlid krijgt dus niet alleen inzicht in zijn eigen score maar tevens een beeld van hoe zijn omgeving hem waarneemt. De TOA begint met het invullen van een aantal vragenlijsten: ■ Een persoonlijke vragenlijst (die ingevuld wordt door het teamlid zelf en door vier waarnemers). ■ Een teamvragenlijst, waarop elk teamlid aangeeft hoe hij de huidige situatie in het team ervaart en wat de wenselijke situatie zou moeten zijn. Deze vragenlijsten leiden vervolgens tot een drietal profielen: ■ Een persoonlijk profiel per teamlid, met hierin de zelf gegeven scores en de feedback van vier collega’s. ■ Een huidig teamprofiel dat een beeld geeft van het teamgedrag dat de teamleden in de huidige situatie ervaren. ■ Een wenselijk of strategisch teamprofiel dat een beeld geeft van het teamgedrag zoals de teamleden dat wenselijk vinden. De scores op de meting geven inzicht, maar dat is niet voldoende. Juist de veranderbaarheid van gedrag op basis van dit inzicht is van belang. Gedragsdimensies Gedrag is meetbaar en veranderbaar. ■ Meetbaar. De scores op de

43

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 6 / 2007

Laag

Laag Midden

Middengebied

Hoog Midden

Hoog

= Persoonlijke teamscore = Waarnemersscore

WERKPROCES Plannen

N.B. Als de waarnemers hetzelfde oordeel

> Doelen stellen

als het teamlid hebben, is geen W zichtbaar

> Innoverend > Behoudend > Structurerend > Anticiperend Realiseren > Actiegericht > Resultaatgericht > Kwaliteitsgericht Voortgang > Controlerend > Reflecterend > Implementerend SOCIALE INTERACTIE Persoonlijk > Leidingnemend > Flexibel > Zelfstandig Interpersoonlijk > Informerend > Feedbackgericht > Informatie ontvangend > Signaalgevoelig > Overtuigend Synergie > Samenwerkingsgericht > Stimulerend > Betrokken

Figuur 1. Voorbeeld van een persoonlijk teamlid profiel

44

verschillende gedragsdimensies zijn een weergave van gedrag dat door de persoon zelf en een aantal waarnemers/collega’s wordt waargenomen. Een voorbeeld: de eigen score op de dimensie ‘zelfstandig’ geeft aan hoe een teamlid zelf denkt over de mate waarin hij zelfstandig werkt binnen het team. Daarnaast geven vier naaste collega’s (waarnemers) hun mening over het zelfstandig gedrag van dit teamlid in de werksituatie. De beide scores kunnen samenvallen, maar er kan ook een verschil zijn. In dat laatste geval is het interessant om te bespreken hoe het komt dat iemand zichzelf zelfstandiger vindt dan hoe zijn collega’s hem ervaren. Wat verwacht bovendien het bedrijf op het gebied van zelfstandigheid? Verstaan

■

alle teamleden hetzelfde onder zelfstandig gedrag? Wanneer er bijvoorbeeld teamleden zijn met verschillende etnische achtergronden,vormt een bepaalde score op zelfstandigheid een goede katalysator voor een discussie over ‘zelfstandig gedrag’. Dit zijn de ingangen om tot een gesprek te komen over deze gedragsdimensie. Veranderbaar. Uitgangspunt van het werken met de TOA is dat gedrag veranderbaar is. Door deze gedragsmeting en het aangaan van het gesprek hierover krijgt men inzicht in het eigen (team)gedrag. In het geval van een (te) lage score op zelfstandigheid kan de betrokkene zelf bewuster initiatieven nemen en zich minder afwachtend opstellen. De TOA is hiermee een in-

strument dat personen en teams uitnodigt zich verder te ontwikkelen in de wenselijke richting. De profielen In elk profiel zitten veel aanknopingspunten voor een gesprek, zoals de eigen waarneming van een teamlid, de mening van de waarnemers en de mogelijke verschillen die er tussen beide bestaan. De profielen geven aanleiding tot een discussie binnen het team over kwaliteiten en verbeterpunten. Daarnaast is er, door alle profielen van de individuele teamleden naast elkaar te leggen, ‘hard’ materiaal voorhanden dat inzicht geeft in de diversiteit van het team. Een vraag als: wie kan welke rol het beste op zich nemen vanwege zijn of haar kwaliteiten? wordt zeer inzichtelijk. Zie figuur 2 voor een voorbeeld van een teamprofiel.

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

De uitwerking van de TOA in de vorm van een persoonlijk profiel stelt teamleden in de gelegenheid om positief om te gaan met verschillen binnen het team. Op basis van de uitkomsten kan een team of kunnen individuele teamleden besluiten om een bepaalde gedragsdimensie, bijvoorbeeld de wijze waarop er met elkaar wordt gecommuniceerd, verder te ontwikkelen. Op grond van de resultaten van de TOA gaan teamleden concreet aan de slag met verbeterpunten. Deze verbeterpunten kunnen persoonsof teamgericht zijn. Een coach zorgt ervoor dat het plan operationeel en toetsbaar is, zodat ieder teamlid in de vingers krijgt wat zijn bijdrage in de praktijk kan zijn. Scores moeten altijd worden bekeken in het licht van de functie en in combinatie met andere scores. Zo zegt een hoge score op ‘leidingnemend’ nog niets over de stijl van leidinggeven. Echter, als blijkt dat de

scores op de dimensies samenwerkingsgericht, stimulerend en betrokken ook hoog zijn, dan geeft dit inzicht in de stijl van leidinggeven van dezelfde persoon. Toepassing Hierna volgen twee voorbeelden met betrekking tot de mate van innoverend gedrag en de mate van leidinggevend gedrag. Aan de hand van de twee profielen die in de figuren 1 en 2 zijn aangegeven, volgt een korte illustratie van de wijze waarop een TOA-profiel kan worden gebruikt in een teamsessie over het benutten van verschillen. Startpunt van de teamdiscussie is een analyse van de capaciteiten van elk individueel teamlid. Met behulp van deze kennis kunnen plannen worden gesmeed om het team verder te ontwikkelen. De score is op een aantal gedragsdimensies uitgewerkt en wordt nader toegelicht. De keuze van de dimensies die zijn beschreven is een willekeurige.

■ Innoverend gedrag Een teamlid dat hoog scoort op de gedragsdimensie innoveren is niet bang om wegen te bewandelen die nog niet eerder bewandeld zijn. Dit teamlid vindt het een uitdaging om een probleem creatief en op een nieuwe manier op te lossen. In dit geval (zie figuur 2) bestaat er discrepantie tussen de mate waarin het individu zichzelf innoverend vindt en de mate waarin de waarnemers dit ervaren.

Vragen die gesteld kunnen worden, zijn: hoe komen de waarnemers tot deze waarneming? Ziet het individu dit ook zo? In het team is men van mening dat innoverend gedrag een belangrijke kwaliteit is voor het team, die nog meer ingezet zou moeten worden. Zou het individu innovatiever willen worden? Wie van de andere teamleden zou hem daarbij kunnen helpen?

Figuur 2. Voorbeeld van een teamprofiel

Laag WERKPROCES Plannen > Doelen stellen > Innoverend

Laag Midden

Middengebied

Hoog Midden

Hoog

= Huidige teamscore = Wenselijke teamscore N.B. Als er maar één score zichtbaar is in een rij, komen beide scores overeen

> Behoudend > Structurerend > Anticiperend Realiseren > Actiegericht > Resultaatgericht > Kwaliteitsgericht Voortgang > Controlerend > Reflecterend > Implementerend SOCIALE INTERACTIE Persoonlijk > Leidingnemend > Flexibel > Zelfstandig Interpersoonlijk > Informerend > Feedbackgericht > Informatie ontvangend > Signaalgevoelig > Overtuigend Synergie > Samenwerkingsgericht > Stimulerend > Betrokken

45

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 5 / 2007

Samenvatting De Teamontwikkelingsanalyse (TOA) is een praktisch instrument dat gedragsverschillen tussen teamleden inzichtelijk maakt. Uit van te voren ingevulde vragenlijsten vloeien per teamlid een persoonlijk profiel, een huidig teamprofiel en een strategisch teamprofiel voort. De profielen en met name de bespreking van de profielen met de betreffende teamleden, vormen een eerste stap in de richting van een actieplan. Actieplannen zullen altijd operationeel en toetsbaar moeten zijn. De teamleden gaan met deze actieplannen individueel of gezamenlijk aan de slag onder begeleiding van een coach.

46

■

Leidingnemend gedrag Teamleden die hoog scoren op de gedragsdimensie leidingnemend, zijn geneigd om in een team de voortrekkersrol te vervullen en andere teamleden in beweging te krijgen. Ze nemen snel verantwoordelijkheden op zich, geven openlijk opdrachten en nemen initiatief. Een hoge score kan duiden op een teamlid dat overheersend gedrag vertoont en minder ruimte laat voor andere teamleden. Een lage score zal eerder duiden op een teamlid dat geneigd is de leiding aan andere teamleden over te laten en minder zelf het voortouw te nemen. In dit geval (zie figuur 2) toont het profiel dat het individuele teamlid en de waarnemers vinden dat het leidinggevend gedrag laag is. De strategische teamscore laat een hogere score zien. Met andere woorden: teamleden vinden dat er steviger moet worden leidinggegeven. Deze score biedt de mogelijkheid om teamleden te laten definiëren welke stijl van leidinggeven past bij de doelen die het team zich heeft gesteld. Voor de werkzaamheden zou het goed zijn als er dominanter wordt leidinggegeven. Voelen individuele teamleden daarvoor en zijn zij daartoe in staat? Hoe kijkt men naar de verantwoordelijkheid van alle teamleden op dit gebied? Bekend is de discussie over verschillen tussen mannen en vrouwen als het gaat om leidinggeven. De zelfde soort vragen kunnen worden gesteld bij andere onderwerpen zoals: ■ mate van flexibiliteit; ■ zelfstandig gedrag; ■ feedbackgericht gedrag. Voor- en nadelen De TOA is een instrument dat recht doet aan verschillen tussen teamleden in een werkorganisatie door deze verschillen op een niet-confronterende wijze in kaart te brengen. De TOA kan de start zijn van een leercultuur waarin teamleden elkaar ondersteunen bij het inzicht krijgen in verschillend gedrag. Het instrument fungeert hierbij vooral als katalysator. Als men het over

fundamentele verschillen wil hebben, kan de TOA een middel zijn om de dialoog aan te gaan over dieper liggende zaken. Het instrument geeft geen waardeoordelen. Een bepaalde score op een gedragsdimensie moet gelezen worden binnen de context van de functie. Tegelijkertijd ontstaat de mogelijkheid om als team in gesprek te gaan over de richting die men op wil gaan met de organisatie en over de gewenste gedragingen daarbij. Een TOA wordt optimaal benut als er per teamlid afspraken worden gemaakt over het ontwikkelpad dat ieder voor zichzelf wil uitzetten. Het benutten van de TOA vergt een facilitator die bekend is met het instrument, die de juiste verdiepingsvragen weet te stellen en tegelijkertijd een toon weet te zetten die de deelnemers prikkelt om met de eigen ontwikkeling aan de slag te gaan. Verder is het van belang dat de teamdiscussie wordt gestimuleerd en er een permanente ontwikkeling in gang wordt gezet die wordt geborgd. LITERATUUR ■ Leeuwen, M. van en P. Verheijen, ‘Meetbaar maken van softcontrols’, Audit Magazin, nummer 2-2004.