De rol van interne adviesteams in continu verbeteren Voorbeeldgedrag loont

De rol van interne adviesteams in continu verbeteren Voorbeeldgedrag loont Utrecht, juli 2014 Whitepaper van House of Performance

Inleiding

De rol van interne adviesteams in continu verbeteren Organisatieadviesbureau House of Performance verbetert prestaties op de werkvloer. Onder andere door het opzetten, begeleiden en verder professionaliseren van interne adviesteams. In samenwerking met vakblad Management & Consulting heeft House of Performance onderzoek gedaan met als doel begrip te krijgen van de verschillende type advies en adviseurs en het in beeld brengen van de specificaties van een succesvol adviseur, het adviesvak en de actuele thema’s binnen het vakgebied.

De scope van het onderzoek is breed. Onze analyse zoomt in op de interne adviseur die zich richt op het begeleiden van zijn organisatie naar een cultuur van continu verbeteren. De bevindingen van het onderzoek, een ronde tafel en diverse interviews met leidinggevenden van gerenommeerde organisaties hebben interessante learnings opgeleverd omtrent de toegevoegde waarde, de opzet en de werkwijzen van interne adviesteams die zich richten op continu verbeteren. Wij delen deze kennis graag! Renée de Boo House of Performance

Hamburgerstraat 30 3512 NS Utrecht Tel. 030-239 33 60 www.hofp.nl

Interne adviesteams | 1

Om succesvol te zijn in het realiseren van een cultuur van continu verbeteren, is invulling van een aantal randvoorwaarden cruciaal. Topmanagers die de beweging expliciet ondersteunen, een duidelijke verankering in strategie en structuur, beschikbaarheid van voldoende middelen en HR-beleid dat in lijn is met het gedachtegoed van continu verbeteren. Wanneer een organisatie de keuze maakt om met interne adviseurs de beweging naar een cultuur van continu verbeteren te begeleiden, geeft ze daarmee al deels invulling aan de voorwaarden voor succes. Een intern adviesteam geeft helderheid over de structuur waarin de eerste stappen op weg naar continu verbeteren gezet gaan worden. Het laat zien dat de organisatie continu verbeteren serieus neemt: mensen en middelen om de beweging op gang te brengen worden beschikbaar gesteld. Het betekent dat topmanagers in de organisatie deze keuze belangrijk vinden en steun geven aan het realiseren van een verbetercultuur. Ervaring leert ons dat een intern adviesteam pas echt succesvol kan zijn als ze door “de lijn”, haar klanten, voor vol aan wordt gezien. Lijnmanagers willen geen ‘toolbox implementatie begeleiders’ maar volwaardige sparringpartners die de verbinding kunnen leggen tussen de ambities, de huidige context en de mogelijkheden om beweging te realiseren. Ze willen voorbeeldgedrag. Dat is immers één van de belangrijkste interventies bij het realiseren van cultuurverandering.

LEARNING : “ZORG DAT JE VOOR VOL WORDT AANGEZIEN!” Een stevig intern adviesteam dat staat voor wat ze uitdraagt en daarmee het voorbeeld is voor haar eigen klanten is daarom essentieel. Interne adviseurs die zelf aan den lijve ondervinden wat het is om volgens de principes van continu verbeteren(zie figuur) te werken en de transitie daar naar toe te ervaren, zijn beter in staat dit bij andere afdelingen/teams ook te realiseren. Met deze ervaring neemt de geloofwaardigheid van de interne adviseur, en daarmee de acceptatie van zijn/haar ideeën aanzienlijk toe.

LEARNING : “GEEF HET GOEDE VOORBEELD”

2 | Interne adviesteams

Visie HofP

Voorbeeldgedrag loont

Begin bij jezelf, nog voor je eerste project Het goed neerzetten van het interne adviesteam betekent nog vóór de selectie en start van de eerste trajecten in de lijn, investeren in het kennen en doorleven van de eigen missie, visie, doelen en kernwaarden. Een team dat weet waar het voor staat en waarom het daarvoor gaat, ook dat is voorbeeldgedrag. Een model als de ‘gouden cirkel’ (Simon Sinek, zie figuur), biedt hiervoor handvatten. De gedachte achter dit model is dat organisaties en afdelingen die hun bestaansrecht, hun waarom helder neerzetten en als toetssteen voor al hun handelen gebruiken, door hun klanten beter gewaardeerd worden. Hun scherpe focus draagt bij aan succes. En bij medewerkers weten zij een grotere betrokkenheid en drive te realiseren. Allemaal resultaten die we ook met continu verbeteren nastreven.

LEARNING : “WEET WAAROM”

Conclusie Bl ijf co nt in u ve rb et er en en st re ef e na ar pe rf ec ti

Be pa al w at w aa rd ev ol is vo or de kl an t

5 1 2 4 3 en

de Id en ti fi ce er aa rd es tr oo m w Be tr ek je en ha al al le m ed ew er ke rs ve rs pi lli ng en n em po w er he w eg Z or g da t je pr od uc ee rt op kl an tv ra ag en ’ cr eë er “f lo w

Eigenlijk zou je het intern adviesteam kunnen zien als de modelwoning in een nieuw vooruitstrevend woonproject. Zoals potentiële kopers in de modelwoning een impressie krijgen van wat mogelijk is, zo ziet de lijn in het intern adviesteam wat continu verbeteren kan brengen. Hoe mooier de modelwoning, hoe groter de kans op koop, en hoe groter de kans dat de nieuwe bewoner zelf ook iets moois van zijn huis gaat maken. Voorbeeldgedrag loont.


Lezen!

Thema

OnderzOek: intern adviseur minder gelukkig in werk Wie is de interne adviseur? Wat drijft hem of haar en hoe gaan zij met hun vak om? Samen met House of Performance legde Management & Consulting de vinger aan de pols van een snel groeiende beroepsgroep.

De interne adviseur is aan een opmars bezig.

Wij verwachten dat deze trend doorzet. Tachtig

Steeds meer organisaties werken aan hun

procent van de interne adviseurs die wij in

verandercapaciteit in een intern team, vanuit

2013 ondervroegen verwachtte dat hun interne

de gedachte de organisatie van binnenuit te

adviesorganisatie de komende jaren zal groeien,

veranderen. Met als gewenst resultaat een

of minimaal gelijk zal blijven. Ook het nieuwe

organisatie die in de toekomst wendbaarder en

onderzoek, dat breder is uitgezet dan alleen

bestendiger is.

onder interne adviseurs, laat zien dat interne

Deze tendens wordt niet alleen bevestigd

adviesteams inmiddels een normale zaak zijn:

door onze eigen ervaringen met het opzetten,

zestig procent van de respondenten werkt voor

begeleiden en professionaliseren van dergelijke

een organisatie met een intern adviesteam.

interne adviesorganisaties, maar is ook terug te lezen in recent verschenen artikelen over het

Het onderzoek

werkveld van de adviseur. Zo wordt in het Sioorapport De vijf gamechangers voor consulting

Wie is de interne adviseur/interimmer eigenlijk?

gesteld dat er voor de interne adviseur een

Hoe beleeft hij zijn werk? In welke context ac-

mooie toekomst is weggelegd, maar dat hij zich

teert hij, hoe ontwikkelt hij zijn vakmanschap?

wel moet blijven ontwikkelen.

Maar ook: hoe verhoudt hij zich tot externe ad-

Hoe? Door kennis op te doen, zichzelf beter te

viseurs die organisaties begeleiden in verande-

profileren in de organisatie, en door continu

ring? Gezien de ontwikkelingen in het adviesvak

kansen binnen de eigen organisatie te signale-

zijn dit relevante vragen die een verkennend

ren. Dit vraagt om een betere onderlinge samenwerking tussen verschillende groepen adviseurs én samenwerking met externe adviseurs. De eisen aan interne adviesorganisaties worden

Respondenten

hoger en steeds vaker is de ambitie ook echt de concurrentie met externe partijen aan te

29% intern adviseur

kunnen. Interne adviseurs hebben immers een unieke combinatie van goede kennis van

43% extern

de eigen processen, inzicht in de behoeften

16% interim-managers 13% overig

van stakeholders en de mogelijkheid om tegen 12

lagere kosten te leveren dan externe adviseurs.

Woord: Jostein van Vliet en Renée de Boo Beeld: X-RAY pictures

M&C 3 2014


13

Thema: De interne adviseur


Portret

‘deze bagage is waardevOl, Of je nu in het advies Of in het management dOOrgaat.’ Dennis Rienties (35) werkt bij APG, een pensioenuitvoerder met een beheerd vermogen van 324 miljard euro, en is sinds november 2013 CI&I expert (Continuous Improvement & Innovation).

‘Hiervoor ben ik teammanager geweest en heb

deze bagage is waardevol, of je nu in het advies

ik voor HR de plannen gemaakt voor een grote

of in het management doorgaat.’

verandering. Daarin werden veel oplossingen

Naast de initiële opleiding en de begeleiding op

in de IT gezocht. Ik geloof dat er nog wat extra’s

de werkvloer, ontwikkelt Rienties zich vakinhou-

nodig is om écht te veranderen met en vanuit

delijk door veel te lezen. Daarnaast spart hij met

de werkvloer. Dat vind ik in mijn huidige baan’,

collega’s en haalt hij kennis van het kennisplat-

zegt Rienties. De snel veranderende pensioen-

form van de betrokken externe adviseur.

sector was voor APG reden om de organisatie

Energie haalt Rienties uit ‘het zien groeien van

toekomstbestendig te maken. APG hecht eraan

een team’. Hij vertelt met trots over één van zijn

dat de werknemers zelf hun eigen werk blijvend

opdrachten. Daarin bouwt hij samen met de

verbeteren. Met als resultaat voor APG dat haar

manager en teammanager aan het team, zodat

diensten slimmer, beter en goedkoper worden

ze zelf het werk gaan sturen en verbeteren. ‘Wat

ingevuld. Rienties deelt waar APG naartoe

eerst een reactief en passief team was dat nau-

groeit: ‘Over twee of drie jaar hebben we mooie

welijks stuurinformatie gebruikte, is nu meer

prestaties neergezet met een groot aantal volgers

en meer een proactief team dat het eigen werk

van het gedachtegoed. Continu verbeteren is

verbetert. Er wordt gestuurd op de hoeveelheid

zichtbaar op afdelingen aanwezig, ook zonder

werk die af moet en er wordt actief vooruit ge-

ons. Als afdeling zijn wij inmiddels langzaam

pland.’ Voor Rienties een goed moment om zijn

aan het afbouwen.’

energie te richten op een nieuwe afdeling en ook

Als intern adviseur heeft hij de mogelijkheid om

daar, samen met het team, te bouwen aan échte

meerdere teams te begeleiden vanuit een brede

verandering vanuit de werkvloer.

blik. ‘Ik ontwikkel mij zowel analytisch als ver14

anderkundig. Het is geen eenvoudig vak, maar

Woord: Jan van Bussel

M&C 3 2014


---

Lezen!

‘GrappiG detail is dat externe adviseurs vaker dan interne Geen functietitel meer op hun kaartje hebben staan’

onderzoek als startpunt voor een verdere dialoog

anders dan bij de adviseurs, ook respondenten

rechtvaardigen. Daarom bundelden Manage-

met een mbo-achtergrond zijn.

ment & Consulting en House of Performance

Dat interne adviseurs vaker dan externe advi-

hun krachten om antwoord te krijgen op de

seurs een hbo-achtergrond hebben, past in het

vraag: wie is de (interne) adviseur?

beeld van de man of vrouw die binnen dezelfde

181 respondenten vertelden ons over hun

organisatie zijn carrière doorloopt en intern

profiel en rol en op basis van hun antwoorden

doorstroomt naar de rol van adviseur. Voordat

schetsen we hier de eerste contouren van ‘de in-

zij intern adviseur werden, waren de respon-

terne adviseur’ in vergelijking met zijn externe

denten bijvoorbeeld ‘afdelingshoofd’, ‘project-

counterparts.

manager’ en ‘beleidsmedewerker’, zoals blijkt uit de vraag naar de functietitel op het vorige

Profiel en achtergrond

visitekaartje. Bij adviesbureaus is een universitaire achter-

Erik is intern adviseur. Hij is 43 jaar en heeft

grond veelal een minimumeis bij aanvang.

een universitaire achtergrond. Hij werkt inmid-

Externe adviseurs hadden op hun vorige kaartje

dels zes jaar in deze rol en heeft het best naar

veelal ‘adviseur’, ‘consultant’ of ‘partner’ staan.

zijn zin. Voordat hij deze rol kreeg, was hij

Tel daarbij op de gemiddeld langere verblijftijd

beleidsmedewerker. Maar de nieuwe uitdaging

in de huidige functie en we mogen, voorzichtig,

en de mogelijkheid zich verder te ontwikkelen

concluderen dat de rol van extern adviseur een

trokken. Erik heeft als intern adviseur al heel

bewustere loopbaankeuze is. Grappig detail is

wat trainingen en workshops gevolgd om in

dat externe adviseurs vaker dan interne geen

zijn vakmanschap te groeien. Met zijn collega’s

functietitel meer op hun kaartje hebben staan.

begeleidt hij mooie projecten die zich richten op

In onze groep respondenten verschillen interne

het verbeteren van medewerkertevredenheid,

en externe adviseurs niet van leeftijd. Toch is

kostenbesparing en cultuurverandering. Toch

het aantal jaren in de functie bij interne advi-

knaagt er soms iets. Hij heeft niet zo veel plezier

seurs veel kleiner dan bij de andere groepen.

in zijn werk als hij eigenlijk zou willen en er-

Gemiddeld vervulden de interne adviseurs in

vaart maar beperkt dat hij de waardering krijgt

de respondentengroep hun rol 6,5 jaar versus

die hij verdient voor de successen die hij behaalt.

een gemiddelde van 11,5 jaar bij de externe. Hier is een aantal mogelijke verklaringen voor.

De meerderheid van de respondenten is man,

Bijvoorbeeld dat interne adviesorganisaties re-

zo ook de interne adviseurs die meededen aan

latief kort bestaan. Of dat er een groter verloop

het onderzoek. De meeste adviseurs en interim-

is onder interne adviseurs omdat zij in de lijn

managers hebben een universitaire opleiding

kunnen terugstromen. Dit laatste vermoeden

afgerond. In de groep interne adviseurs zien

wordt bekrachtigd door ons onderzoek uit

we vaker dan bij externe adviseurs responden-

2013, waaruit bleek dat veertig procent van de

ten met een hbo-opleiding. Opvallend is de

interne adviseurs die wij ondervroegen zich

interim-manager het minst vaak een universi-

binnen twee jaar niet meer in die functie bin-

taire achtergrond heeft en dat er in deze groep,

nen de huidige organisatie zag werken.


15

M&C 3 2014


De interne adviseur, externe adviseur en interim-manager in cijfers

Opleiding

Interne adviseur

Externe adviseur

Interim-manager

60% universiteit,

76% universiteit,

52% universiteit,

21% hbo

24% hbo,

38% hbo

12% mbo Gemiddelde leeftijd

43 jaar

44 jaar

52 jaar

Gemiddeld aantal jaren in soortgelijke

Gemiddeld 6,5

Gemiddeld 11,5

Gemiddeld 11,6

functie / mediaan

mediaan 6

mediaan 9

mediaan 8,5

Geslacht (m/v)

62% / 38%

55% / 45%

68% / 32%

Loondienst

98%

41%

12%

Lid beroepsvereniging

17%

28%

75%

Organisatie > 1000 medewerkers

74%

32%

36%

Werkbeleving

kunnen excelleren en een bepaalde mate van flow te realiseren. En dat kunnen excelleren

We legden de respondenten een set stellingen

een voorwaarde is voor succes in de functie en

voor om er achter te komen hoe zij hun werk

daarmee uiteindelijk ook succes in organisa-

ervaren. De stellingen zijn gebaseerd op het

tieverandering. Over het algemeen gaven onze

uitgangspunt dat plezier, waardering en energie

respondenten aan dat zij tevreden zijn in hun

belangrijke ingrediënten zijn om in het werk te

werk, dat ze trots zijn, en dat ze energie krijgen

Geef aan in hoeverre de volgende stellingen op u van toepassing zijn

Ik ervaar voldoende uitdaging in mijn werk Als ik werk vergeet ik alles om mij heen Mijn werk geeft mij energie Mijn werk inspireert mij Mijn salaris is van secundair belang Mijn identiteit en mijn werk zijn met elkaar verweven Ik voel me gewaardeerd in mijn werk Ik ben succesvol in mijn werk Ik ben trots op het werk dat ik aflever Ik doe mijn werk met plezier 1 Intern adviseur

16

M&C 3 2014


Extern adviseur

2

Interim-manager

3

4

5

6

7

betrokkenheid, waardering en passie te ervaren

Wie is uw opdrachtgever?

dan hun externe collega’s. En het lijkt erop dat dit nog sterker is als interne adviseurs in een 80%

intern adviesteam functioneren.

60%

Het laagst scoren alle groepen op de stellingen

40%

‘mijn salaris is van secundair belang’ en ‘als ik

20%

werk, dan vergeet ik alles om mij heen’. Met

0%

andere woorden: het werk leidt niet altijd tot Intern

Extern

Interim-

flow en salaris lijkt, tegen de heersende mores

adviseur

adviseur

manager

in, wél belangrijk.

Werkveld

Raad van Bestuur Hoger management

Opdrachtgevers

Middenmanagement

Zonder opdrachtgevers geen projecten voor adviseurs, of ze nu intern of extern zijn. Voor alle drie de groepen is het hogere management de belangrijkste opdrachtgever. In ongeveer 25 van hun werk. Maar interne adviseurs scoren

procent van de gevallen geven de interne advi-

consistent lager op deze gebieden dan externe

seurs aan dat hun opdrachtgever uit het mid-

adviseurs en interim-managers. Hoewel niet

denmanagement komt. Bij externe adviseurs

statistisch significant, lijken de data nog een

en interim-managers komt minder dan een

ander patroon te tonen. De interne adviseurs

tiende van de opdrachten uit deze hoek. Dit zou

die in een organisatie werken met een intern

er op kunnen wijzen dat er bij het middenma-

adviesteam scoren nóg lager op de stellingen

nagement wel degelijk behoefte is aan externe

over ‘excelleren’ dan interne adviseurs zonder

ondersteuning in zelf geïnitieerde veranderin-

een dergelijk team. Dit geldt vooral als we kij-

gen, maar dat zij deze niet kunnen realiseren

ken naar de scores op de stellingen over waar-

in verband met bijvoorbeeld budgetbeperkin-

dering en inspiratie in het werk. Met andere

gen of beperktere toegang tot netwerken van

woorden, interne adviseurs geven aan minder

externe adviseurs.

Beoogde resultaten

Interim-manager Extern adviseur Intern adviseur 0% Kostenreductie

10

20

Omzetverhoging

Verhoging medewerker-tevredenheid

30

40

50

60

70

80

90

100

Verhoging klanttevredenheid Cultuurverandering

Vergroten inzicht in huidige positie/processen/besluitvorming/procedures

17


M&C 3 2014


Portret

‘het mOOiste cOmpliment dat ik kan krijgen is dat ik OverbOdig ben gewOrden.’ Kim van de Schoor (26) werkt bij APG en is sinds juli 2013 CI&I-expert. Zij probeert van elke dag het beste te maken, zowel in haar privéleven als in haar werk.

‘De afgelopen jaren heb ik bij APG een aantal

heid. ‘Alle resultaten hangen zichtbaar op de

keer aangegeven dat ik meer wilde doen met

werkvloer en ook de kleine successen vieren we.’

verandermanagement, maar daar was nog geen

Het moment waarop je ziet dat medewerkers

mogelijkheid voor. Toen ruim een jaar geleden

zelf ook enthousiast worden van werken volgens

het interne adviesteam CI&I bij APG ging star-

het CI&I-gedachtegoed geeft veel energie,

ten, heb ik dan ook direct gesolliciteerd. Vooral

volgens Van de Schoor. ‘Het mooiste compli-

vanuit de ambitie om samen de organisatie naar

ment dat ik kan krijgen is dat ik overbodig ben

een hoger level te krijgen.’

geworden, het team kan het zelf.’

De grootste uitdaging zit volgens Van de Schoor

Als we haar rol als intern adviseur bespreken

in het feit dat elk team maatwerk is. Er is geen

zegt ze: ‘Het is een misvatting dat interne ad-

standaardaanpak. In eerste instantie zit de

viseurs gekleurd zijn, en voorzichtiger zijn met

uitdaging minder in het overbrengen van de in-

het voorhouden van de spiegel.’ Het heeft meer

houdelijke en theoretische kennis en meer in de

te maken met de fase waarin je als adviseur zit.

gedragsaanpassing van de medewerkers. ‘Hoe

‘Je wordt hier professioneler in. Als beginnend

krijg je medewerkers in de verandermodus?

adviseur kan dit de uitdaging zijn, maar als ik

Mensen werken al jaren in een bepaalde functie

nu naar mezelf en mijn collega’s kijk dan zie

en continu verbeteren vergt een andere manier

ik dat we zeker de objectiviteit kunnen borgen

van werken.’

en het lef hebben om het échte gesprek aan te

Wat is haar grootste succes? ‘Dat is mijn huidige

gaan.’ Ze ziet dit ook als haar rol.

traject bij het klantcontactcenter, met meer

De komende tijd wil zij werken aan verdere

dan honderd medewerkers verdeeld over twee

professionalisering. ‘Er zijn nog voldoende

locaties. Zij hebben als team zelfstandig mooie

teams waarmee we aan de slag kunnen gaan.’

resultaten geboekt. Het team toont echt eige-

Hier draagt Van de Schoor graag aan bij. ‘Ik

naarschap.’ Ze vertelt enthousiast over resultaten

ben mezelf nog continu aan het ontwikkelen en

als de verkorting van de afhandeltijd, een terug-

word elke dag weer uitgedaagd.’

gebracht aantal vermijdbare calls en een stijging 18

in klanttevredenheid en medewerkertevreden-

Woord: Anouk van Gemert

M&C 3 2014


---

Lezen!

voor de interne adviseur is een mooie toekomst weGGeleGd, maar dan moet hij zich wel blijven ontwikkelen er liGt een kans voor de externe adviseur om zijn toeGevoeGde waarde te laten zien door met de interne adviseur samen te werken

Soort opdrachten

worden die gericht zijn op het verhogen van de

Wat voor soort opdrachten doen adviseurs?

medewerkertevredenheid.

Aan welke resultaten dragen ze bij? Wat is hun impact? Als we vragen op welke gebieden

Projectmanagement

de respondent acteert, is ‘organisatieontwik-

Projectmanagement is een belangrijke vaardig-

keling’ het antwoord dat het meest gegeven

heid voor adviseurs. Voor de externe adviseur

wordt. Het onderscheid zien we op de gebieden

begint dit al bij het sluiten van het contract.

HRM en Communicatie, waarvoor interne

Duidelijke afspraken worden gemaakt over

adviseurs vaker worden ingezet, en Strategie en

doorlooptijden, mijlpalen en vooral ook over in

Financiële vraagstukken, die weer vaker door

te zetten capaciteit. Hoe doen interne adviseurs

externe adviseurs en interim-managers worden

dat? Zijn zij door hun status als medewerker

geadresseerd.

van dezelfde organisatie als hun opdrachtgever vrijer in het investeren van tijd? Het antwoord

We hebben ook gevraagd wat het beoogde

op deze vragen is op basis van de respons niet

resultaat is van de inzet. Hoewel we een grote

eenduidig te geven.

mate van overlap zien, zijn er ook duidelijke afwijkingen tussen de verschillende disciplines

Wel zien we een grotere spreiding in de duur

te ontdekken. Kostenreductie en cultuurveran-

van projecten bij interne dan bij externe

dering als beoogd resultaat van hun inzet wordt

adviseurs. Enerzijds heeft tien procent van de

door alle groepen veel genoemd. Projecten

projecten van interne adviseurs een doorloop-

gericht op het verhogen van de omzet worden

tijd die korter is dan drie maanden, anderzijds

echter vaker overgelaten aan externe interim-

is de doorlooptijd in twintig procent van de

managers of adviseurs dan aan internen, terwijl

gevallen langer dan een jaar. 87 Procent van

bij de laatsten weer vaker projecten belegd

de projecten van externe adviseurs hebben een

Top-5 manieren om vakinhoudelijk op de hoogte te blijven Interne adviseur

Externe adviseur

Interim-manager

1

Workshops

Boeken

Vakbladen

2

Intervisie

Intervisie

Boeken

3

Trainingen

Trainingen

Lezingen en congressen

4

Coaching

Internetfora/social media/weblogs

Internetfora/social media/weblogs

5

Boeken

Vakbladen

Intervisie

19


M&C 3 2014


Portret

‘als intern adviseur merk je dat het sOms mOeilijk is Om te reflecteren Op de cultuur en manier van werken.’ Meer dan vijf jaar geleden besloot Danielle van der Swaluw (33) haar lijnfunctie te verlaten om intern adviseur te worden. Sinds 2013 werkt ze bij een grote pensioenuitvoerder als senior adviseur ‘voortdurend verbeteren’.

Van der Swaluw heeft beslist geen spijt van haar

die een lange adem nodig hebben, maar die wel

keuze intern adviseur te worden. ‘Ik merk dat

leiden tot substantiële verbeteringen. Tegelij-

ik mezelf veel sneller kan ontwikkelen in deze

kertijd zitten er ook nadelen aan de positie. Het

rol. Ik krijg veel van een organisatie te zien en

is lastig om objectief naar de organisatie te blij-

leer verbanden te leggen die ik eerst niet zag.’ Ze

ven kijken. ‘Als intern adviseur voel je je sterk

heeft het erg naar haar zin bij de pensioenuit-

verbonden met de doelen van je organisatie en

voerder, omdat het verbeteren onderdeel is van

merk je dat het soms moeilijk is om te reflecte-

de visie en de strategie: ‘Bij ons is voortdurend

ren op de cultuur en manier van werken. Mede

verbeteren op alle niveaus van de organisatie

daarom geloof ik dat organisaties gebaat zijn bij

omarmd en heb ik de vrijheid om ook de heilige

een combinatie van intern en extern advies.’

huisjes bespreekbaar te maken en zo problemen

De grootste uitdaging van een adviseur is vol-

die al jaren spelen op te lossen. Die combinatie

gens Van der Swaluw het goed inregelen van het

van resultaten halen en grondig verbeteren past

eigenaarschap van het probleem. Ze merkt soms

goed bij me.’

dat leidinggevenden zich minder druk maken

Het feit dat ze zich langer aan een organisatie

over het resultaat van een project dan de advi-

verbindt, in tegenstelling tot externe adviseurs,

seur. Dat is voor haar een teken om in gesprek

maakt dat Van der Swaluw de rust heeft om

te gaan. ‘Ik help de organisatie met verbeteren,

de grondoorzaken onder een probleem weg te

maar stel wel de vragen die er echt toe doen. Als

nemen. Ze ziet externe adviseurs nog wel eens

ik de enige ben die ergens van wakker ligt, dan

jagen op een snel resultaat om hun toegevoegde

ben ik niet met het juiste probleem bezig.’

waarde snel te laten zien. Het risico hiervan is dat verbeteringen oppervlakkig zijn. Als intern 20

adviseur kun je je ook verbinden aan vragen

Woord: Bas Snijders

M&C 3 2014


---

projectmanaGement is een belanGrijke vaardiGheid voor adviseurs kostenreductie en cultuurveranderinG als beooGd resultaat van hun inzet wordt door alle Groepen veel Genoemd

doorlooptijd van maximaal twaalf maanden.

Tot slot

De interim-manager is nog het langst betrokken bij zijn opdrachtgever, 25 procent van zijn

Het is duidelijk dat wij vinden dat de beroeps-

projecten loopt langer dan een jaar.

groep van de interne adviseur meer aandacht verdient. Zeker gezien de trend dat de verander-

Vakmanschap

capaciteit meer in de eigen organisatie wordt versterkt. Deze verkenning onder adviseurs en

In de inleiding gaven we het al aan: voor de

interim-managers heeft een eerste profiel opge-

interne adviseur is een mooie toekomst weg-

leverd en tegelijkertijd veel nieuwe vragen op-

gelegd, maar dan moet hij zich wel blijven

geroepen. Een belangrijk vertrekpunt voor het

ontwikkelen. Natuurlijk geldt deze stelling niet

vervolg is wat ons betreft de vraag: hoe komt

alleen voor hem; ook de interim-manager en

het dat interne adviseurs lagere scores laten

de externe adviseur, of misschien wel juist zij,

zien als het gaat om ‘excelleren’ in hun werk?

moeten blijven investeren in hun ontwikkeling.

Wie gelooft in de theorie van de service profit

De opdrachtgever is immers meer en meer op

chain die stelt dat het behalen van duurzaam

zoek naar de expert op een bepaald vakgebied

resultaat begint bij tevreden en betrokken mede-

of in het oplossen van een specifiek probleem.

werkers, ziet in dat het antwoord op deze vraag

De verschillende groepen geven op verschil-

organisaties kan helpen beter zicht te krijgen op

lende manieren invulling aan deze vakinhou-

de randvoorwaarden om de interne adviseur te

delijke ontwikkeling. Waar de interne adviseur

behouden en effectief in te zetten. Daarmee geeft

aangeeft graag naar trainingen en workshops te

het antwoord handvatten om de zo begeerde

gaan en intervisie te doen, zoeken interimmers

verandercapaciteit steviger te verankeren.

en externen hun heil meer in boeken en vak-

Voor nu is deze vraag een mooi startpunt voor

bladen. Met andere woorden, interne adviseurs

een dialoog met interne adviseurs. En daarin

lijken vooral te leren door interactie terwijl

ligt ook de kans voor de externe adviseur om zijn

het geschreven woord meer aftrek vindt bij de

toegevoegde waarde te laten zien door met de in-

externe adviseur en de interim-manager. Hier

terne adviseur samen te werken om zo succesvol,

kunnen we een link leggen met de vraag naar

effectief en plezierig het werk te kunnen doen.

tijdsbesteding en projectmanagement. Het lijkt aannemelijk dat externe adviseurs en interim-

---

managers door de impact op hun declarabele uren er vaker voor kiezen om hun professionele ontwikkeling buiten de projecturen vorm te geven. En omdat buiten projecturen ook veelal betekent buiten kantooruren, zoeken zij hun heil bij boeken, vakbladen en weblogs die onaf21

hankelijk van tijd en plaats te benaderen zijn.


M&C 3 2014


Portret

‘Je hoeft niet ziek te ziJn om Beter te worden’ André Sliedregt (45) werkt bij ABN AMRO en is sinds 2012 Continuous Improvement Coach. Hij heeft een passie voor persoonlijke effectiviteit.

‘Ik heb deze functie nu 2,5 jaar. Na drie jaar krijg

gedachtegoed overgedragen en de afdeling con-

ik altijd de kriebels, maar hier zie ik mezelf nog

form CE-principes ingericht. De uitrolperiode

wel even bezig. Ik krijg energie van het enthou-

was intensief, flinke pieken in werkbelasting die

siasme in de teams die ik begeleid. Het is niet

af en toe de balans werk/privé wat scheef trok-

eenvoudig om concreet meetbare resultaten te

ken. Maar Sliedregt roemt van deze periode juist

behalen op klanttevredenheid, medewerkerbe-

de energie, het samen echt ergens voor gaan. De

trokkenheid en kostenbesparing. Uiteindelijk is

basis is binnen Finance, het aandachtsgebied

het Customer Excellence-programma toch ook

van Sliedregt, overal gelegd.

een cultuurprogramma. En een cultuur veran-

Tijd dus voor een volgende stap. Dat werd de

deren, daar gaat wel een generatie overheen.

rol van CI Coach. Geen implementatietrajecten

Daarom ben ik juist trots op de ogenschijnlijk

meer, maar voortborduren op het gedachtegoed

kleine veranderingen in gedrag van mensen. Ik

en leidinggevenden ondersteunen. Veel gesprek-

kan heel blij worden van de norse manager die

ken met leidinggevenden gaan over de vraag

opeens enthousiast voor een dagstart staat.’

wanneer je het goed doet, en dat is eigenlijk de

Toen ABN AMRO begon met het programma

hamvraag van een CE-traject. De CI Coach moet

dacht Sliedregt: daar moet ik bij zijn. Er zat

nu de teams en leidinggevenden inspireren om

swing in. En dat trok. Zichtbaar resultaat

aan de slag te blijven met die vraag. Van moeten

boeken, dat doet hij graag. Het zaadje hier-

naar zelf willen of van push naar pull, zoals Slie-

voor werd al tijdens zijn studie Bedrijfskunde

dregt het omschrijft. Inspireren doen de CI Coa-

geplant. Een masterclass van Daniel Jones, de

ches bijvoorbeeld door workshops en dialogen

auteur van The machine that changed the world,

te faciliteren rondom het thema van de maand.

inspireerde hem om bedrijven verder te willen

Afgelopen maand was dat ‘Kaizen’. Deelnemers

helpen. ‘Ik wilde vooral graag het MKB helpen

leren van elkaar en het besef verschuift van ‘hier

en een functie bij ABN AMRO was dan ook een

moet ik iets mee’ naar ‘hier wil ik iets mee’. Die

logische stap.’

verschuiving is essentieel voor succes. En daar

Inmiddels zijn we twintig jaar en een stuk of ze-

levert Sliedregt graag een bijdrage aan.

ven functies verder. Enthousiast vertelt hij over zijn huidige rol als intern adviseur. Op iedere 24

afdeling werd in ongeveer veertien weken het

Woord: Renée de Boo

M&C 3 2014


---

Lezen!

‘Het interne adviesteam scHuimt alle afdelingen af, zodat een advies of metHode in golven door de organisatie Heen spoelt’

Van Loon: ‘Een grote financiële instelling kan

In dienst van het Rijk

zo een team van dertig man optuigen. Die groep schuimt alle afdelingen een voor een af, zodat

Het zijn ook niet alleen commerciële bedrijven

een advies of methode in golven door de organi-

die behoefte hebben aan interne adviesdiensten.

satie heen spoelt.’ Maar ook andere multinatio-

Ook in de publieke sector marcheert de interne

nals hengelen naar talent onder de bureaus. Een

externe gestaag op. Provincies en gemeenten

voorbeeld is elektronicagigant Philips, dat onder

hebben pools van interne adviseurs waar zij

de naam Industry Consulting een eigen bureau

voor een frisse blik op de organisatie kunnen

runt. Die praktijk adviseert niet alleen het eigen

lenen. In veel gevallen zijn dit pools waar ook

bedrijf, maar kan ook door leveranciers en an-

interim-managers deel van uitmaken. Voor

dere hightechbedrijven ingeschakeld worden.

de ministeries en overheidsorganisaties als Rijkswaterstaat en de Belastingdienst heeft de

Conjunctuur

Rijksoverheid een pool van circa zestig interne adviseurs en interimmers, die ABD Interim heet

Volgens Van Loon houden de interne ad-

en onderdeel vormt van de Algemene Bestuurs-

viesteams zich niet altijd met dezelfde klus-

dienst, een soort management development-

sen bezig. Van Loon: ‘Markten die te maken

organisatie voor de top van het Rijk. En voor

hebben met liberalisering of kampen met de

strategisch advies van topniveau heeft het Rijk

noodzaak om te innoveren hebben veel baat bij

sinds 2011 een exclusief gezelschap: ABDTOP-

interne strategieteams. Markten die onder druk

Consult. Die negenkoppige flex-equipe bestaat

staan van kostenbesparing hebben juist weer

uit topambtenaren die allen hun sporen in

behoefte aan consultants die geschoold zijn in

rijksdienst hebben verdiend. ABDTOPConsult –

Lean Six Sigma.’

waarbij TOP staat voor ‘tijdelijke opdrachten en

De toegenomen populariteit van consultants in

projecten’ – wordt sinds eind 2013 geleid door

het bedrijfsleven heeft deels te maken met de

Geert van Maanen. Van Maanen is voormalig

conjunctuur. Headhunter Van Loon: ‘In de loop

secretaris-generaal (ofwel SG) van de minis-

van 2012 zijn veel strategieboutiques gestopt

teries van Financiën (1999-2003), Verkeer en

met het werven van consultants. Consultants

Waterstaat (2003-2007) en Volksgezondheid,

die een stap wilden maken, konden bij het

Welzijn en Sport (2007-2013).

bedrijfsleven terecht.’ Een andere reden is het

ABDTOPConsult is ontstaan vanuit de behoef-

hoge verloop van adviesfirma’s. ‘Het up-or-

te van een Rijksoverheid die bespaart op kosten

outprincipe creëert een groot aanbod van

en die bestaande kennis en kunde goed wil

adviseurs. Die hebben ooit voor dit vak gekozen

benutten. Van Maanen: ‘De veronderstelling is

vanwege de inhoud. Als je geen partner wilt

dat advies te duur is. Dat moest in 2009 goed-

worden of acquisitie je niet ligt, dan kun je

koper. In dat jaar moest ik voor VWS de kosten

altijd nog overstappen naar het bedrijfsleven.

aan externe consultants terugschroeven van

Het is niet alleen de klant die naar adviseurs

vijftien naar tien procent van de totale loonkos-

vraagt. Ook de adviseurs zelf vragen naar de

ten.’ ABDTOPConsult voorziet tegenwoordig in

functie van intern consultant.’

die besparingsbehoefte door eigen mensen aan


M&C 3 2014


25

Portret

‘wat ik anderen aan het leren was, vond ik eigenliJk zelf Best moeiliJk’ Bart Benninga (30) werkt bij Rabobank International en is sinds juli 2012 Business Advisor. Hij doet dit werk omdat hij graag mensen verder op weg helpt.

‘Ik ben trots op wat we met het team hebben be-

terne adviseurs en later met twee collega’s werkt

reikt. Vooral de beginfase was intensief; de halve

Benninga aan het ‘creëren van de CI-mindset’.

nacht doorhalen om een analysepresentatie te

Benninga vindt zijn grootste leerpunt dat je

geven die er strak uitzag, dat vond ik geweldig.’

jezelf kwetsbaar op moet stellen. ‘In het begin

Benninga is in 2009 begonnen bij Rabobank

dacht ik: ik ga knallen en gaandeweg kwam ik

International als junior businessanalist. Twee

erachter dat wat ik anderen aan het leren was,

jaar later, inclusief een sabbatical van vier maan-

zelf eigenlijk best moeilijk vond.’

den in Zuidoost-Azië, ging hij het Continuous

Het CI-traject is volgens Benninga een succes als

Improvement-programma begeleiden.

over vier jaar bij teams nog alle elementen van

‘Ik vond mijn werk als businessanalist leuk,

CI worden toegepast: teams weten wat de klant

vooral de projecten waarin ik met de business

wil, zijn bezig om verspillingen weg te nemen,

schakelde, bijvoorbeeld met handelaren. Alleen,

sturen bij op hun prestaties, geven feedback en

systemen praten niet terug en veel van het werk

voeren het echte gesprek. Hierbij is commitment

van een businessanalist vindt plaats achter een

op alle niveaus belangrijk, net als snel resultaat

pc, bijvoorbeeld met testen. Toen in juli 2012

boeken met de teams.

mijn manager me benaderde voor deze functie,

‘Wat ik over vijf jaar aan het doen ben, weet

kwam dat op een goed moment. Ik had net een

ik nog niet. Voorlopig kan ik nog meer senior

cursus gedaan om te onderzoeken waar mijn

worden in de materie. De basis is er maar ik heb

kracht ligt en hoe het komt dat ik niet alles eruit

het gevoel dat ik nog veel mis. Daarna zien we

haal wat erin zit. Na twee gesprekken ben ik

wel weer: of verder in de consultancy waarbij

meteen begonnen. Vanaf toen ging het gas erop.’

je veel bedrijven ziet, of misschien meer de ma-

Het gaat erom dat de teams het willen verbe-

nagementkant op. Ik vind het leuk om mensen

teren van hun prestaties in het dna krijgen. In

verder te brengen en dat kan via beide wegen.’

zestien weken loopt ieder team door een ‘wave’. 26

In het begin van het programma samen met ex-

Woord: Stephanie Hunfeld

M&C 3 2014


---

Lezen!

‘Wij zijn een stuk goedkoper dan de markt’ ‘interne adviseurs moeten Hun plek nog veroveren’ ‘adviseurs die bij de top van strategiebureaus Werken, zijn zeer geWild’

de hele rijksorganisatie aan te bieden. Tegen

besteld om een kritisch geluid te laten horen.

kostprijs. Van Maanen: ‘Wij zijn een stuk goed-

Dat wil echter nog niet zeggen dat mensen in de

koper dan de markt. Ons dagtarief ligt op 1500

organisatie op je zitten te wachten.’ Het feit dat

euro per dag en is dus al gauw half zo duur als

bedrijven geld betalen aan een consultant van

een extern adviesbureau.’

buiten, maakt dat die consultant minder moeite

ABDTOPConsult is volgens Van Maanen ‘een

heeft om ruimte in de organisatie in te nemen.

fijn klein kluppie’, dat zelfs meerwaarde biedt

Interne adviseurs moeten hun plek vaak nog

ten opzichte van externe adviesbureaus. ‘Dat is

veroveren, merkt Kerpel op. Hij denkt daarom

geen hogere wiskunde. Als je vijf voormalig SG’s

dat interne adviseurs er goed aan doen om

en vier oud-directeuren-generaal bij elkaar in

zichzelf te trainen in wat hij noemt ‘strategisch

een kamer zet voor intervisie, dan krijg je advies

businesspartner worden’. Kerpel merkt dat veel

van ongeëvenaarde kwaliteit.’ Bovendien bena-

interne adviseurs die Sioo traint geen ervaring

drukt Van Maanen dat zijn senior-adviseurs ‘op

hebben als externe adviseur. Dat gebrek aan ad-

afroep beschikbaar zijn.’ En zo zijn er meer za-

vieservaring kan ze op achterstand zetten: ‘Het

ken waarin ABDTOPConsult zich onderscheidt

is als intern adviseur de kunst om het adviesspel

van externe bureaus. Het team heeft geen om-

goed te leren spelen. Externe adviseurs kunnen

zetdoelstellingen, geen overhead en geen vaste

dat vaak goed, omdat ze een goed gevoel hebben

methodologie waar het prat op gaat. En omdat

voor machtsverhoudingen in de organisatie. Die

de negen interne adviseurs zich aan het einde

kunnen de switch naar de interne adviesdienst

van hun ambtelijke loopbaan bevinden, zijn ze

gemakkelijk maken.’

onafhankelijk genoeg om ook zittende topamb-

Zal de interne adviseur de externe bureaus

tenaren van repliek te dienen. Van Maanen:

overbodig maken? Volgens Van Loon zijn er

‘Onze adviezen kunnen juist baanbrekend zijn.’

grenzen aan de groei van de interne adviesdienst. Die liggen niet alleen in de behoefte aan

Leren adviseren

flexibiliteit, maar ook aan de marktwaarde van goede adviseurs: ‘Adviseurs die bij de top van

Dat laatste is een dilemma voor veel interne

de strategiebureaus werken, zijn zeer gewild. In

adviseurs. ‘Het organiseren van tegenspraak is

hun eerste jaren bij dat bureau zijn die consul-

voor hen een uitdaging’, zegt Peter Paul Kerpel,

tants nog betaalbaar voor interne adviesdien-

die voor opleidingsinstituut Sioo cursussen

sten. Maar als ze langer dan vijf jaar bij zo’n

intern adviseren aan consultants geeft. Kerpel:

topbureau werken, dan vinden veel bedrijven

‘Elk grootbedrijf heeft tegenwoordig wel interne

ze te duur. Die adviseurs kun je beter tegen

adviseurs. Maar of die hun rol kunnen pakken,

uurtarief inschakelen en op de loonlijst van het

is de vraag.’ Volgens Kerpel verschilt de dagelijk-

externe bureau laten staan.’

se werkelijkheid van de interne met die van de externe adviseur. ‘Als intern adviseur ben je ook


27

---

M&C 3 2014


Lezen!

Thema

‘Je moet Jezelf overbodig maken’ Onlangs organiseerde House of Performance de Ronde Tafel Continu verbeteren en intern advies. De zeven deelnemers waren leidinggevenden van interne adviesdiensten van verschillende financiële organisaties. Een verslag van een inspirerende avond.

Steeds meer organisaties werken met interne

op met Lean, een organisatiefilosofie die erop

adviseurs, zo blijkt ook uit het Sioo-rapport

gericht is maximale waarde voor de klant te

De vijf gamechangers voor consulting (2013).

realiseren door zo min mogelijk te verspillen. Dat

Deze conclusie wordt ook onderstreept door een

komt ten goede aan de kwaliteit van het pro-

onderzoek van organisatieadviesbureau House

duct en/of de dienstverlening. Leidinggevenden

of Performance (2013) waarin tachtig procent

dagen managers en medewerkers daarbij zoveel

van de ondervraagde interne adviseurs zegt te

mogelijk uit om zelf het initiatief te nemen in het

verwachten dat de interne adviesdienst van hun

verbetertraject, om samen te werken, kennis te

organisaties wordt uitgebreid.

delen en te leren van elkaars fouten. Het klinkt

Met de groeiende inzet van interne adviseurs

logisch, haast vanzelfsprekend, maar hoe geef je

worden aan hen ook hogere eisen gesteld. Zij

optimaal vorm aan Lean; hoe vul je het in?

hebben doorgaans een andere taakstelling dan

Joep Beukers, verbetermanager bij pensioen-

hun externe vakgenoten — zo houden zij zich

uitvoerder APG, weet met een voorbeeld uit

vaker bezig met klanttevredenheid en cultuur-

zijn eigen organisatie treffend te verwoorden

verandering — maar desondanks verwachten

waar het bij Lean om draait: ‘In de kern levert

opdrachtgevers dat zij met hen kunnen concur-

APG slechts één product: op elke 24e van de

reren. En positionering vraagt om zelfreflectie.

maand betalen we aan twee miljoen mensen

Een beroepsgroep die scherp wil blijven, stelt

hun pensioen uit.’ Maar dat moet dan wel op

zichzelf regelmatig de vraag: waar liggen in ons

tijd gebeuren, zegt Beukers, ‘want de Essents en

vak de kansen en uitdagingen?

Nuons van deze wereld zijn zo slim om hun geld

Die vraag stond ook centraal bij de Ronde Tafel

op de 25e te cashen. Hebben wij de pensioenen

Continu verbeteren en intern advies.

niet op tijd uitbetaald, dan loopt het dus bij al die mensen spaak. Kortom, snelheid is geboden.’

Managementfilosofie Lean

Beukers wordt ‘kriegelig’ van ‘besluiteloosheid en geleuter’ en bij APG konden ze daar moei-

28

Vertrekpunt van het gesprek tussen de zeven

lijk aan wennen. ‘We willen de mensen op de

kopstukken uit de interne advieswereld was de

werkvloer laten inzien dat het slimmer, beter en

gedeelde ambitie om hun organisatie continu

efficiënter kan.’ Het streven is bewustwording.

te verbeteren en toekomstbestendig te houden.

‘We willen dat werknemers zelf het initiatief

De meesten van hen deden daarvoor ervaring

nemen om te verbeteren.’

Woord: Jorn Hövels Beeld: Ingmar Timmer

M&C 3 2014


s Seger Bart

ot

in Mart miet

Da

en

reen ené P

R

Maes John

ulen

erme an V

A

dria

e Boo

ed René

rs

euke

B Joep

ijk

n Eld

o va Heik

a ndstr

Za Ditri

29



Sense of urgency

stellingen immers zelf in. Voor een succesvolle verandering blijf je daardoor afhankelijk van

Nu, een jaar na zijn aanstelling, is Beukers

hun creativiteit en innovatiekracht.’

trots op de resultaten die APG in dat jaar heeft

Damiët Martinot, verbetermanager bij pensi-

bereikt. De organisatie lijkt zich bewuster

oenuitvoerder Syntrus Achmea: ‘Soms kom je

geworden van de noodzaak tot verandering, zegt

op afdelingen waar het lijkt alsof ze nooit kennis

hij, eindelijk is er een sense of urgency en de

hebben gemaakt met Lean en op andere afde-

verandering wordt gefaciliteerd. ‘Daarvoor zijn

lingen zijn ze al heel ver. Verder zelfs dan je zou

er voldoende middelen vrijgemaakt, een team

verwachten. Verankering is dus niet eenvoudig

toptalenten helpt mij bij de ondersteuning van

en kost veel tijd.’ Martinot gelooft wel in bottom-

de verschillende afdelingen en in het personeels-

up veranderingen, ‘maar je moet topdown

blad staan nu geregeld artikelen over verbeteren

sturen. Dat doe je niet door mensen te vertellen

en innovatie. Kortom, de hemel is blauw, het

hóe ze moeten werken, maar door richting te

gras knallend groen, maar ik wil graag van jullie

geven. Binnen de kaders moet je dan creativiteit

leren. Collega’s, wat zie ik over het hoofd? Hoe

en innovatie faciliteren.’

zorg ik ervoor dat ik hier tijdens een volgende bijeenkomst weer zo trots sta?’

Laag hangend fruit

Ditri Zandstra, manager bij Anthos: ‘De verandertrajecten bij APG zijn klaarblijkelijk

Hoe faciliteer je verandering? Zandstra: ‘Wij

geland bij de werknemers, maar hoe sluiten hun

hebben ervoor gekozen om mensen in de lijn

inspanningen aan bij de strategische organisa-

op te leiden en om hen slechts enkele verbe-

tiedoelstellingen? Oftewel: wat is er in beweging

terprogramma’s door te laten voeren, verbeter-

gebracht door jouw verrichtingen?’

programma’s die aansluiten bij de strategische

‘Er is vooral een efficiëntieslag gemaakt’, ant-

doelstellingen van de organisatie.’

woordt Beukers. Maar tussen efficiëntie (doen

Martinot: ‘Dat is beter dan dat je er vijftien op-

we de dingen goed?) en effectiviteit (doen we de

legt en dat een afdeling er aan het einde jaar van

goede dingen?) bestaat een groot verschil en Beu-

het jaar slechts één gerealiseerd heeft.’

kers erkent dat er bij APG in de effectiviteit nog

Mensen durven niet te kiezen, wordt er gezegd,

wel een slag te maken is. ‘Zo leveren de managers

maar dat is ook lastig als ze niet weten waarvoor

de service die klanten van hen verwachten, al-

ze moeten kiezen. De terugkerende hamvraag:

thans dat zeggen ze, maar hebben ze ooit aan die

hoe zorg je voor een sense of urgency? Beukers:

klanten gevraagd: wat verwachten jullie van ons?’

‘Hoe bereik ik een manager die moeite heeft in

Zandstra: ‘Vaak is dat de crux, dat er weliswaar

te zien wat de organisatieverandering voor zijn

een efficiëntieslag is gemaakt in het topmanage-

afdeling kan betekenen?’

ment en de onderlaag van een organisatie, maar

Maes, verbetermanager bij de Rabobank: ‘Vaak

dat de organisatiestrategie niet doorsijpelt. Het

begin je met Lean in het klein, op de speekwoor-

middenmanagement vult de strategische doel-

delijke postzegel. Maar wil je echt structurele

‘Als je nog steeds bloemen krijgt voor het behAlen vAn de tArgets vAn je eigen Afdeling, wAAruit bestAAt dAn de noodzAAk om sAmen te werken?’

30

‘we willen dAt werknemers zelf het initiAtief nemen om te verbeteren’


verbeteringen bereiken, dan moet je over de keten sturen.’ En daarvoor moet het midden-

deelnemers ronde tafel

management meewerken, zegt hij, ‘anders blijft de verandering hangen tussen de muren van de

Joep Beukers

afdeling.’ Hij hekelt de aanpak van sommige ex-

Manager Continuous Improvement & Innova-

terne adviesbureaus: ‘Die plukken eerst het laag

tion, APG

hangend fruit en vertrekken, maar what’s next?

Motto: ‘Een te vroeg genomen beslissing kan

De middenlaag moet doordrongen zijn van een

fout zijn, een te laat genomen beslissing is altijd

duidelijke richting en visie, maar sommige ma-

fout.’

nagers hebben geen flauw benul waar ze staan, laat staan over drie jaar.’

Adriaan Vermeulen Programmamanager Voortdurend Verbeteren,

Klein of groot

PGGM Motto: ‘Adaptatie.’

Streef je naar een structurele organisatieverandering, dan moet je afstand durven nemen van

Damiët Martinot

afdelingsdoelstellingen, bepleit Maes. ‘Je moet

Sens Divisiemanager, Syntrus Achmea

managers uitdagen zelf een visie te hebben over

Motto: ‘Niet lullen maar poetsen.’

hoe hun afdeling moet aansluiten bij de organisatiestrategie.’

Bart Segers

Bart Segers, verbetermanager bij verzekeraar

Manager Business Consultancy Group, Aon

Aon: ‘Net zei je dat managers soms geen scherp

Motto: ‘Het kan altijd beter voor klant en mede-

beeld hebben van de richting en visie. Kun je

werker.’

dan niet beter klein beginnen?’ Maes: ‘Zijn de afdelingen een rommeltje, dan is

Ditri Zandstra

ketensturing kansloos, maar je moet wel snel de

Managing Director, Anthos (Amsterdam)

verbinding durven opzoeken.’

Motto: ‘Eigen initiatief wordt beloond.’

Wanneer is dat moment aangebroken? Als elke afdeling zijn winkeltje op orde heeft, wordt er

René Preenen

gezegd, maar Zandstra zet in op een parallel

Programmamanager Finance Customer Excel-

verandertraject. ‘Wij hebben op enkele afdelin-

lence, ABN Amro

gen wat kleine veranderingen geïnitieerd, om

Motto: ‘The question doesn’t matter, as long as

direct resultaat te boeken en mensen te enthou-

chocolate is the answer. Fun and gaming zijn

siasmeren, maar zijn tegelijkertijd een organisa-

smeerolie in verandering en continue verbete-

tiebreed veranderproject gestart. Dat versterkt

ring.’

elkaar omdat het richting en perspectief biedt; het voorkomt dat je verzandt, het zorgt voor een

John Maes

gezamenlijke focus op verandering.’

Manager Lean Competence Center, Rabobank

Maar als topdown veranderingen ten koste gaan

Nederland, Groep ICT

van de targets en doelstellingen van je eigen af-

Motto: ‘Het kan altijd beter, in alles.’

deling, hoe kun je dan van de afdelingsmanagers verwachten dat ze daaraan hun medewerking

Gespreksleiders: Renée de Boo en Heiko van

verlenen? René Preenen, verbetermanager bij

Eldijk, House of Performance 31

ABN Amro: ‘Als je klein begint, op de afdeling,


M&C 3 2014


heb je daar minder last van. En bovendien: ook

moet de gedeelde focus zijn.’

daarmee verander je het functioneren van de

Adriaan Vermeulen, verbetermanager bij

hele keten, want elke afdeling is immers een on-

PGGM: ‘Volgens mij moet de inzet zijn dat je

losmakelijk onderdeel van die keten. Zolang de

jezelf overbodig maakt, dat er continu verbeterd

verandering maar wordt ingezet vanuit de klant-

blijft worden, ook als het ondersteunende team

beleving. Daarvoor zul je je moeten afvragen:

er niet meer is.’

wie zijn mijn klanten en wat willen ze? Sommige

Maar hoe doe je dat, jezelf overbodig maken?

afdelingen hebben geen goed beeld van hun

Vermeulen: ‘Al onze coachinginterventies moe-

afnemers; aan wie leveren ze eigenlijk?’

ten overal in de lijn minimaal eenmaal hebben plaatsgevonden om de verandering in de organi-

Ketenverankering

satie te kunnen verankeren.’ Beukers verzucht dat zelfstandig veranderen

Wat vaststaat is dat succesvolle organisatie-

vaak een illusie blijkt. ‘Daarvoor is een outsider-

veranderingen om een gemeenschappelijke

view nodig, daarvoor moet je iemand van buiten

strategie en visie vragen, om ‘een gedeelde taal’,

naar binnen halen. Anders passen medewerkers

en die eensgezindheid is lastig te bereiken omdat

binnen no time weer gewoon op de winkel.’

de mensen die de verandering moeten dragen op verschillende afdelingen werken en andere

Verantwoordelijkheid

specialisaties hebben. Dat kun je oplossen door

32

de teammanagers regelmatig bij elkaar te bren-

Verandering is geen doel op zich, maar een mid-

gen in een dagstart waarin ze evalueren, oppert

del om een organisatieverbetering te realiseren.

Maes, want dan wordt de keten tenminste zicht-

Toch is ook die basale wijsheid geen verworven-

baar, krijgt die een profiel. ‘Daarmee creëer je

heid, weet Maes: ‘Binnen de Rabobank hoor je

bij hen een natuurlijke drive om over de keten te

managers soms zeggen: “Jongens, we moeten

sturen, want in dat overleg zullen de managers

Lean.” Lean is dan een middel dat “even” door-

elkaar vertellen welke hoofdbrekens ze elkaars

lopen moet worden, alsof het daarna weer passé

afdeling dagelijks bezorgen.’

zou kunnen zijn. Dat is natuurlijk niet hoe het

Beukers: ‘Mensen moeten niet naar hun buur-

gaat werken.’ Daarom polst Maes, voordat er een

man gaan wijzen, laat ze eerst hun eigen afdeling

verandertraject start, de bereidheid om continu

op orde hebben.’

te verbeteren. ‘Is die er niet, dan dient onze

Maes: ‘Natuurlijk, maar als organisatiedoelstel-

aanwezigheid geen doel, dan wil de organisatie

lingen slecht omlaag vertaald zijn, als je niet sa-

kennelijk niet veranderen.’

men een doelstelling nastreeft, als je nog steeds

Beukers: ‘Maar wensen kunnen per afdeling

bloemen krijgt voor het behalen van de targets

verschillen.’

van je eigen afdeling, waaruit bestaat dan de

Zandstra: ‘Als elke afdeling een andere veran-

noodzaak om samen te werken?’ Hij illustreert:

deragenda mag hebben, is de organisatiestrate-

‘Elke afdeling moet duidelijk hebben wat haar

gie slecht vertaald. Dan weten mensen niet wat

eigen bijdrage is in de keten. Als één op de twee

er van hen wordt verwacht en welke consequen-

klanten te laat wordt bediend, is de dienstverle-

ties eraan verbonden zijn.’

ning ontoereikend. Als elke afdeling zichzelf dan

Preenen: ‘Een veranderproces begint vaak

op de borst blijft kloppen, klopt het niet in de

hetzelfde: zestig procent zit op de kar, twintig

ketensturing.’

procent trekt hem en de rest trekt ook, maar in

Zandstra: ‘Zolang de klantbeleving leidend is

de verkeerde richting. Totdat er bewustwording

voor de zelfevaluatie, word je niet afgeleid. Dat

optreedt; als mensen zichzelf gaan bevragen,

M&C 3 2014


Lezen!

‘de middenlAAg moet doordrongen zijn vAn een duidelijke richting en visie, mAAr sommige mAnAgers hebben geen flAuw benul wAAr ze stAAn, lAAt stAAn over drie jAAr’

zelf initiatieven nemen. Dan beland je op een

hun verantwoordelijkheid durven nemen, die

omslagpunt. Hoe je dat meet? Geen idee, dat

zelfstandig kunnen denken, initiatief nemen en

moet je aanvoelen.’

die creatief en innovatief kunnen zijn. Idealiter

Maes: ‘Sommige organisaties die serieus aan de

kunnen die managers ook kritisch beoordelen

slag gaan met Lean, verliezen in drie jaar tijd

of wat er gebeurt overeenstemt met de organi-

veel managers. Vaak zijn dat manager die soms

satiedoelstellingen. Zandstra: ‘Maar, hoe vind je

al twintig jaar op hun eigen manier sturen; hoe

richting en waar leg je de verbinding?’

kun je van hen ineens verwachten dat ze zelf een

Met een X-matrix (Six Sigma), zegt Maes, een

passende strategie ontwikkelen, dat ze hun men-

model om strategische doelen te koppelen aan

sen coachen en verantwoordelijkheid dragen?’

tactische doelen en operationele acties. ‘Die

Preenen: ‘Het kan helpen als (top)managers zich

stelt organisaties in staat om de langetermijn-

ervan bewust zijn dat ze een rolmodel zijn en zij

doelstellingen — de missie en visie — met het

zich ook als zodanig presenteren. Zo hield Gerrit

operationele deel te verbinden. Zonder X-Matrix

Zalm bij ABN Amro sit-ins, om zijn betrokken-

blijft Lean doorgaans steken bij het operationele,

heid bij het veranderproces te onderstrepen en

zonder dat de organisatiestrategie werkelijk

managers aan te sporen hun eigen verantwoor-

beklijft. Maar hoeveel organisaties gebruiken een

delijkheid te nemen.’

X-matrix? Dat zijn er heel weinig.’

Ook volgens Vermeulen is het “essentieel” dat er vanuit de top wordt teruggegeven: ‘Continu

Vier randvoorwaarden

verbeteren houdt veel meer in dan van medewerkers eisen dat ze een bepaalde productie draaien,

Zijn alle ervaringen gedeeld, dan blijven alleen de

het vraagt ook om een tijdsinvestering in de

feiten nog over. Waar het organisatieveranderin-

denkkracht van de mensen op de werkvloer. Je

gen betreft, liggen de feiten niet voor het oprapen,

moet mensen helpen verbeteren, ze daar de tijd

want het blijft mensenwerk. Toch blijkt uit onder-

voor geven. Dat is de andere vijftig procent van

zoek dat er voor het succesvol realiseren van een

je verantwoordelijkheid als verandermanager.’

cultuur van continu verbeteren vier belangrijke voorwaarden te noemen zijn: het topmanagement

X-Matrix

moet het gedachtegoed ondersteunen; er moet strategische en structurele duidelijkheid zijn; het

Een groot deel van de avond kan als volgt

HR-beleid moet in lijn worden gebracht met de

worden samengevat: willen organisatieveran-

principes van continu verbeteren en er moeten

deringen succesvol zijn, dan moet je de gele-

voldoende middelen beschikbaar zijn om de orga-

deren sluiten. In organisaties bestaat er een

nisatieverbetering te kunnen realiseren (Van Dun

onderscheid tussen de strategische en operati-

en Wilderom, 2012).

onele laag, met een middenlaag van managers daartussen. En van die laatste organisatielaag

---

moet de verbinding uitgaan waardoor de organisatieverandering vorm krijgt, daar ligt de sleutel. 33

Daarvoor moet je dus op zoek naar mensen die


M&C 3 2014


We willen de mensen op de werkvloer zelf laten inzien dat het slimmer, beter en efﬁciënter kan.

Als je nu met mensen op de werkvloer gaat praten, wat hoor je dan?!

Het streven is bewustwording, dat werknemers zelf het initiatief nemen om te verbeteren

Welke kaders heb jij geboden op je project? Mensen durven niet te kiezen, wordt er gezegd, maar dat is ook lastig als ze niet weten waarvoor ze moeten kiezen


Hamburgerstraat 30 3512 NS Utrecht Tel. 030-239 33 60 www.hofp.nl

De rol van interne adviesteams in continu verbeteren Voorbeeldgedrag loont

Recommend Documents