16 juni 2007
De regiefunctie Drs ing L.P. de Rouw 16 en 23 april 2007
Inhoud 13 en 26 april 2007 z Welkom en kennismaken; z Deel 1. Organisatieontwikkelingen in serviceverlening: de z z z z z z z
facilitaire regieorganisatie; Casus deel 1: Delta Lloyd; Deel 2. Kenmerken van een SSC en facilitaire regie-organisatie; Casus deel 2: Delta Lloyd; Deel 3. Sturen en beheersen in de regieorganisatie; Casus deel 3: Delta Lloyd; Deel 4. Verschuivingen in benodigde competenties; Deel 5. Aspecten van leidinggeven aan de regieorganisatie;
16 en 23 april, 2007 2
1
16 juni 2007
Discussie: stellingen z De facilitaire organisatie is niet meer dan
een kostenplaats; z De facilitaire organisatie heeft geen klanten.
16 en 23 april, 2007 3
Organisatieontwikkelingen in serviceverlening: de facilitaire regieorganisatie Deel 1
2
16 juni 2007
Ontwikkeling facilitaire organisaties Traditionele aanbodgericht
Vraaggericht
Vraaggericht en inbesteden
Shared service organisatie
Regie-organisatie
Maincontracting
16 en 23 april, 2007 5
Toename behoeften: de klant centraal z Uit onderzoek blijkt dat onze (interne) klanten steeds meer
diensten en ondersteunende infrastructuur eisen die het werk vergemakkelijken en de doorlooptijd verkorten. Dit is het verkorten van tijd: z om informatie te verkrijgen en te verwerken; z om te communiceren met collega’s en klanten; z voor het verkrijgen van kritieke middelen; z om doelen en resultaten te bereiken.
z Martini-principe: z Kwaliteit z Servicedesk z Accountmanagement z Service-level management
16 en 23 april, 2007 6
3
16 juni 2007
De uitdagingen z z z z z z z z z z
Verschuiving van aanbod- naar vraaggericht; Profiteren van schaalvoordelen in shared services; Naar een regieorganisatie; Integratie technologische ontwikkelingen; Competentieverzwaring; Innovatie en flexibilisering van de arbeidsinhoud; Nadruk op service en kwaliteit; integrale dienstverlening; Kostenreductie en kostenbewustzijn; Procesbeheersing onder invloed van het kwaliteitsdenken.
16 en 23 april, 2007 7
Dit betekent: z Flexibilisering (meerdere werkomgevingen); z Bereikbaarheid (communicatiestructuur,
z z z z
vinden van vaardigheden en expertise makkelijk samenstellen van interdisciplinaire werkgroepen et cetera); Zelfservice voorzieningen; Kennismanagement (alle beschikbare informatie flexibel toegankelijk); ‘one-stop-shopping’ (maximale service via de servicedesk); Workflow (geautomatiseerde ondersteuning van taken en processen ondersteunen).
16 en 23 april, 2007 8
4
16 juni 2007
Waar staan we nu? z een vraaggericht bedrijf: z Behoefte en vraag leidend; z Verschillende klanten met verschillende verwachtingen; z Opdrachtgever- opdrachtnemerrelaties; z Levering geschiedt transparant en beheerst.
z Het facilitair bedrijf gegroeid van klassiek
aanbod gericht naar vraaggericht: z frontoffice/backoffice, accountmanagers, een visie,
bedrijfseconomische methoden, een producten- en dienstencatalogus, Dienstverleningsafspraken, fmis enzovoort.
z En dan…. z Shared servicesorganisatie z De facilitaire regieorganisatie z Maincontracting 16 en 23 april, 2007 9
Van volger naar marktleider? Ondersteuning
Vitaal
Marktleider
De Hotelier
De Ondernemer
Anticiperen Governance minimaliseren Service boven kosten Geen last veroorzaken
rol: Tactisch/ ondersteunend
De Molenaar
Volledige integratie business & bedrijfsvoering Risico management Geen onderscheid in business of bedrijfsvoeringsgovernannce Wat, niet hoe!
De Teamspeler
Kosten beheersen Voorspelbaarheid/betrouwbaarheid Continue efficiencystrijd Benchmarken ter verantwoording
Rol: Strategisch/ transformerend
Samenwerken centraal Waardecreatie boven kosten Orientatie op primaire processen Oplossingsgericht
Volger
Overhead
Afhankelijkheid
16 en 23 april, 2007 10
5
16 juni 2007
Ontwikkelingsstadia
z Traditionele Facilitaire Organisatie z Vraaggerichte Facilitaire Organisatie z Shared Service Organisatie z Regie-Productie Organisatie
16 en 23 april, 2007 11
Kortom z Verandering van structuur, management en
leiderschap, serviceverlening en wijze van samenwerken en meer resultaatgerichtheid, meer klanten met specifieke behoeften enerzijds en standaardisatie anderzijds. z Dit leidt tot vragen over uitbesteden die verder
reiken dan kosten alleen; z Dichter op de klant; z Meer transparantie; z Meer flexibiliteit.
16 en 23 april, 2007 12
6
16 juni 2007
Vraagstuk uitbesteden Vanuit kosten
Uitbesteden: kosten om buiten de eigen organisatie te proceduren zijn lager dan zelf produceren Kernvariabelen: kosten (measurement costs)
Vanuit investeringsvraag
Niet uitbesteden: Activiteiten waarvoor specifieke investeringen nodig zijn. Wel uitbesteden: activiteiten waarvoor geen specifieke kapitaal investeringen nodig zijn Kernvariabelen: asset specificity, frequency, uncertainty
(politieke economische overwegingen
Kernactiviteiten en resources die niet zeldzaam, weinig waardevol, imiteerbaar en vervangbaar door alternatieven uitbesteden Kernvariabelen: resource properties
Leerperspectief
Geen kapitaalgoederen (assets) uitbesteden wanneer learning investments belangrijk zijn voor kapitaalgebruik Kernvariabelen: residual decision rights, specifieke human capital investeringen
Competenties
Uitbesteden: activiteiten die niet behoren tot de kerncompetenties. Kernvariabelen: leervermogen
16 en 23 april, 2007 13
Discussie z Noem voorbeelden van facilitaire regie-
organisaties; z Wat zijn de kenmerken van een facilitaire regieorganisatie? z Stelling: de regieorganisatie is een excuus om alles uit te besteden;
16 en 23 april, 2007 14
7
16 juni 2007
Casus Delta Lloyd deel 1 z Delta Lloyd is financiële dienstverlener en
heeft als kerntaken het verzekeren van risico’s en vermogensvorming; z Binnen Delta Lloyd is het Facilitair Service Bedrijf (FSB) verantwoordelijk voor de facilitaire dienstverlening; z Gekozen voor regie-productiemodel na besluit om zo veel mogelijk uit te besteden. z Vragen z Hoe ontwikkelen facilitaire organisaties en welke
rol speelt uitbesteding hierin? z Wat zijn de voor- en nadelen om te kiezen voor
een integrated-supplier? 16 en 23 april, 2007 15
Kenmerken van de shared service organisatie en regieorganisatie Deel 2
8
16 juni 2007
De shared serviceorganisatie (SSC) z Een shared serviceorganisatie (ssc/ sso)
is: z Een resultaat verantwoordelijke eenheid; z In de interne organisatie van een onderneming,
overheidsinstelling of non-profit instelling; z Die tot taak heeft het leveren van diensten op
een specifieke specialisatie (administratie, personeel, IT, facilitair e.d.); z Aan de operationele diensten van die onderneming (zoals business units, divisies, werkmaatschappijen); z Op basis van een overeenkomst; z Tegen een verrekenprijs.
16 en 23 april, 2007 17
Waarom een ssc z Reduceren te hoge kosten van decentralisatie; z Realiseren van synergie; z Verhoging professionaliteit en kwaliteit; z Verhogen van arbeidsproductiviteit; z Betere beheersing outsourcing; z Versterken en delen van kennis en ervaring; z Noodzaak strategische flexibiliteit; z Noodzaak grotere transparantie; z Andere oriëntatie op de moderne medewerker.
16 en 23 april, 2007 18
9
16 juni 2007
Verschillende varianten SSC’s Primaire organisatie
Primaire organisatie 1
Primaire organisatie 2
Primaire organisatie ...
ICT
P&O
Shared Service Organisatie Variant 1
Shared Service Organisatie Variant 2
16 en 23 april, 2007 19
De Regieorganisatie z Resultaatgerichte sturing en innovatie op de z z z z
dienstverlening belangrijk; Groter beroep op sturend, coördinerend vermogen; Servicemanagement (ook vraag voorblijven); Werkgelegenheid en (competentie)ontwikkeling; Flexibiliseren in termen van capaciteit en klantgroepen.
Maar ten opzichte van ssc: z Niet alles meer zelf willen uitvoeren; z En…. het maakt samenwerking een stuk
gemakkelijker. Nog een fase verder: z Maincontracting
16 en 23 april, 2007 20
10
16 juni 2007
Kenmerken z Elke organisatie vult regie zelf in; z Mix van productiemogelijkheden (zelf z z z z z
doen, inbesteding en uitbesteding); De productie-eenheden bieden optimale mogelijkheden tot ‘sharen’; Contractrelaties tussen regie en productie-eenheden; Pro-actieve vraaggerichtheid; Klantdifferentiatie en uniformering en standaardisatie Meer sturen op resultaat.
16 en 23 april, 2007 21
Verschillende voorbeelden van regieorganisaties in de praktijk
Variant 1: voorbeeld BZK en Justitie En in friesland 6 gemeenten: ISZF
o rg a n is a tie
re g ie
o rg a n is a tie
re g ie
G e za m e n lijk e fa c ilita ire u itvo e rin g s o rg a n is a tie
L e v e ra n c ie rs (e x te rn e p ro d u c tie )
Variant 2 voorbeeld KPN
o rg a n is a tie
re g ie
Variant 3 Voorbeeld VWS Delta Lloyd
organisatie
regie Interne productie
L e v e ra n c ie rs (e x te rn e p ro d u c tie )
Leveranciers (externe productie)
16 en 23 april, 2007 22
11
16 juni 2007
Wat is regie-productie concept? z Richting en opdracht geven aan de
z Elke organisatie bepaalt zelf wat
Regie
Regieorganisatie contractrelaties
Productie
uitvoering om de organisatiedoelstellingen te realiseren wordt de regiefunctie genoemd. Hieronder valt dus ook de strategische advies rol (opdrachtgeverschap). z De verzameling (uitvoerende) taken alsmede de inhoudelijke coördinatie van de taken wordt de productiefunctie genoemd (opdrachtnemerschap).
Interne (zelfstandige) inbesteed uitbesteed Productie eenheid
onder regie- en productie valt. 16 en 23 april, 2007 23
De regie-organisatie: taakdomein z Contractmanagement: nodig om de
facilitaire diensten te kunnen in- of uit te besteden en de daaruit voortvloeiende contracten te beheren; z Beheersmanagement: nodig om het proces te controleren en te beheersen; z Klantmanagement: nodig om de klantrelatie te onderhouden; z Innovatie en advies-management: voor het ontwikkelen en adviseren over nieuwe diensten.
management
Contract management
Beheers management
Innovatie- en advies management
Klant management
Contractrelaties
16 en 23 april, 2007 24
12
16 juni 2007
Productie z De productiefuncties kunnen
worden inbesteed, uitbesteed of worden om verschillende redenen nog zelf uitgevoerd omdat de concernleiding de mening is toegedaan dat in- of uitbesteding om verschillende redenen niet opportuun is.
Contractrelaties
Interne
uitbesteed (zelfstandige) inbesteed Productie eenheid
16 en 23 april, 2007 25
Voorbeeld: toekomst services Rijksoverheid
FaSam
BZK
zelf regie
regie
IPB Markt Markt partij partij
Andere initiatieven
IPKD
regie
OC/EC
zelf regie Markt Markt partij partij
Markt partij
zelf
Markt partij Markt partij
Markt Markt partij partij Markt partijMarkt partij Regie en uitvoering
16 en 23 april, 2007 26
13
16 juni 2007
Voorbeeld ICT-samenwerking ISZF
Gaasterlân-Sleat,
Bolsward
Lemsterland
Gemeenschappelijke ICT ISZF
Wûnseradiel
Littenseradiel,
Nijefurd
16 en 23 april, 2007 27
Discussie z Fusie leidt tot ruzie (eigenheid zorgt voor
tegenstellingen). z Samenwerken (van organisaties) leidt tot compromissen (in het spel van geven en nemen wordt nooit het optimale bereikt).
16 en 23 april, 2007 28
14
16 juni 2007
Casus Delta Lloyd deel 2 z Vragen z Wat is kenmerkend voor de variant van het
facilitaire regiemodel waarvoor Delta Lloyd heeft gekozen? z Zijn alle noodzakelijke functies binnen de facilitaire regieorganisatie van Delta Lloyd geborgd? z Welke competenties moet Delta Lloyd binnen de facilitaire regieorganisatie borgen?
16 en 23 april, 2007 29
Sturen en beheersen in de regieorganisatie Deel 3
15
16 juni 2007
Een strategie voor in-control
klantonderzoek
monitoren
Dienstverlenings Facilitair bedrijf afspraak (opdrachtnemer) Algemeen management
klantonderzoek
Levering producten en diensten Gebruikers
(opdrachtgever)
(afnemers)
Governance/ beleid
leveranciers 16 en 23 april, 2007 31
Borgen van de OGON-relaties z Sturen op resultaat en kosten, niet op uitvoering: z Sturen op behoeften van de klant; z Professioneel opdrachtgeverschap; z Financieringssystematiek; z Kengetallen; z Benchmarken. z en: z pro-actieve vraaggerichtheid; z inzicht en verstand van de inhoud; z Innovatie en beleid.
16 en 23 april, 2007 32
16
16 juni 2007
Contract relaties met de productie
Klantorganisatie Dienstverlenings afspraken
Regie-organisatie Dienstverlenings afspraken
Eigen productie
Contracten Service level agreements
Dienstverlenings Afspraken Convenanten Service level agreements
Leveranciers inbesteed
Leveranciers uitbesteed
16 en 23 april, 2007 33
Casus Delta Lloyd deel 3 z
Hoe ziet volgens u het besturingssysteem voor FSB er uit?
z
Hoe worden de contracten binnen Delta Lloyd beheerd? Wat is volgens u belangrijk voor de inrichting van contractmanagement?
z
Opdrachtgever- opdrachtnemerrelaties tussen de partijen zijn van groot belang. Welke relaties onderkent u? Wat is volgens u het verschil in relatie tussen de klanten binnen Delta Lloyd en FSB en tussen FSB en haar leveranciers?
z
Bent u bekend met het principe inputgestuurd vs output gestuurd? Wat is volgens u hier aan de hand? Wat betekent dit?
z
Managementinformatie is essentieel bij het functioneren van een regieorganisatie. In de praktijk blijkt het beschikbaar hebben van goede managementinformatie nu juist bijzonder lastig. Hoe kunt u met dit spanningsveld omgaan?
16 en 23 april, 2007 34
17
16 juni 2007
Discussie Best practices bij invoering? z Experimenteren en innoveren; z Groeifasen en ontwikkelen; z Model van de regieorganisatie als blauwdruk voor
samenwerking; z Samenwerken in verscheidenheid; z Praktijkvoorbeelden; z Aansluiten bij de eigen cultuur en ‘praktijk’.
zWanneer ben je nu in control?
16 en 23 april, 2007 35
Verschuivingen in benodigde competenties Deel 4
18
16 juni 2007
Taken binnen de regieorganisatie Taakvelden
Heeft ondermeer betrekking op:
Inkoop en Contractmanagement
Opstellen programma van eisen, contracteren van marktpartijen, beheren en controleren van contracten.
Beheersmanagement
Monitoren van de uitvoering, bewaken kwaliteit en kosten, kwaliteitscontrole, kwaliteitsmanagement, begroting en budgetcontrole
Klantmanagement
In kaart brengen van de behoefte/ vraag/ tevredenheid. Locatiemanagement, accountmanagement, servicemanagement.
Beleid en adviesmanagement
Beleid, ontwikkeling en innovatie, (w.o huisvesting-, milieubeleid), kantoorinnovatie, beveiligingsen veiligheidsaspecten, inkoopmanagement.
16 en 23 april, 2007 37
Competenties: achtergrond z Er zijn verschillende modellen voor het indelen
van competenties. We sluiten aan bij een veelgebruikte indeling. In deze indeling wordt onderscheid gemaakt tussen: z Bestuurlijk-organisatorische competenties: accent op z
z z z
structuuraspecten zoals leidinggeven, plannen en organiseren, resultaatgerichtheid. Sociaal-communicatieve competenties: accent op cultuuraspecten zoals samenwerken, organisatiesensitiviteit, klantgerichtheid, communicatieve vaardigheden Intellectuele competenties: accent op denkkracht zoals analytisch vermogen, oordeelsvorming, creativiteit Emotionele competenties: accent op gevoel zoals inlevingsvermogen, zelfvertrouwen, stressbestendigheid, integriteit Taakgerichte competenties: accent op daadkracht zoals initiatief, kwaliteitsbewustzijn, besluitvaardigheid, flexibiliteit.
16 en 23 april, 2007 38
19
16 juni 2007
Competenties in de regieorganisatie
16 en 23 april, 2007 39
Aspecten van leiding geven aan de regieorganisatie Deel 5
20
16 juni 2007
Leiding geven in de facilitaire regieorganisatie z Stijl: z Leiderschap: vooruitkijken vs Management:
terugkijken z Verschil tussen richting geven en plannen
en budgetteren; z Uitlijnen vs organiseren en bestaffen; z Motiveren vs controleren. z Inhoud: z Output en geen inputsturing; z Klant- en innovatie/beleidsmanagement, contract- en controlmanagement. z Professionele zelfstandige medewerkers.
16 en 23 april, 2007 41
Bereidheid en vaardigheid van medewerkers…..
hoog
• grote vaardigheid • geringe bereidheid
• grote vaardigheid • sterke bereidheid
STIMULEREN overtuigen
DELEGEREN betrekken
WILL SKILL matrix • geringe vaardigheid • geringe bereidheid
INSTRUEREN vervangen
• geringe vaardigheid • sterke bereidheid
OPLEIDEN kansen bieden
laag
Bekwaamheid - S
K I L L - Deskundigheid
Leiderschapsstijlen - W I L L S K I L L
laag 16 en 23 april, 2007 42
Bereidheid - W
I L L - Motivatie
hoog
21
16 juni 2007
…..en leidinggeven. Leiderschapsstijlen - Effectieve stijlen
STIJL is effectief als..
16 en 23 april, 2007 43
Discussie z Beschrijf 10 aspecten van management
waarin je gelooft z Welke human resource ontwikkelingen
raken de facilitaire organisatie in de komende 5 jaar? z Wat betekenen de antwoorden op de vorige twee vragen voor leiderschap in de facilitaire regieorganisatie?
16 en 23 april, 2007 44
22
