De performance manager

mensen Trefwoorden: Performance management | Leidinggeven | Samenwerken

De juiste balans tussen kaders stellen en ruimte geven

De performance manager Hoe zorg je er als manager voor dat mensen gemotiveerd aan de slag gaan met targets? Welke mix van kaders stellen en ruimte geven is optimaal? En welke managementstijl bevordert het gezamenlijk streven naar succes het meest? In dit artikel wordt beschreven hoe performance management bij de productline Verzuim van Achmea Sociale Zekerheid van een instrumentele methodiek is uitgegroeid tot een vanzelfsprekende manier van werken, diep verankerd in de organisatie, en welke rol de stijl van leidinggeven hierbij heeft gespeeld. Lars Scheurer en Marcel Kruger

E

en organisatie waarin mensen enthousiast en gericht werken aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen, dat is de droom van iedere manager. Dat vraagt om duidelijkheid over waar de organisatie naar streeft en welke bijdrage van medewerkers wordt verwacht. Een performancemanagementsysteem is een middel om deze duidelijkheid te bieden en de voortgang van de beoogde resultaten inzichtelijk te maken. Bij veel organisaties draait de invoering van een dergelijk systeem echter uit op het creëren van een afrekencultuur, waarin mensen geen initiatief durven te nemen, de betrouwbaarheid van cijfers over hun prestaties ter discussie

stellen en zich star houden aan de vastgelegde afspraken. Of performance management succesvol is, wordt voor een belangrijk deel bepaald door de manier waarop managers resultaatafspraken met medewerkers maken en hiermee gedurende het jaar omgaan. De noodzaak van resultaatsturing

De markt voor verzuimverzekeringen is de laatste jaren sterk in beweging. De premies staan onder druk vanwege toenemende concurrentie en de marges zijn smal. Tegelijkertijd zijn klanten steeds veeleisender ten aanzien van service en doorlooptijden. In deze dynamische markt is het belangrijk

Management EXECUTIVE maart/april 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

om adequaat te kunnen sturen op de kwaliteit van de dienstverlening en de beheersing van de kosten. Daarnaast heeft Achmea zelf een aantal concrete ambities benoemd, onder de noemer ‘Toonaangevend marktleiderschap’. Concrete doelstellingen hierbij zijn het vergroten van het marktaandeel en het bieden van toonaangevende producten, zonder dat dit ten koste gaat van het rendement. Om goed te kunnen inspelen op de veranderende marktomstandigheden en de ambities waar te maken, is het essentieel om duidelijke afspraken te maken over beoogde resultaten, op alle organisatieniveaus. En om continu te bewaken of deze 39

mensen

resultaten worden behaald en op tijd bij te sturen. Daarom is er in 2005 voor gekozen om performance management in de productline te introduceren. Meer dan instrumenten alleen

Bij de term performance management denken mensen vaak direct aan een balanced scorecard, aan prestatie-indicatoren en aan rapportagesoftware. Dat is niet zo verwonderlijk als we bedenken dat veruit de meeste publicaties en congressen vooral aandacht hebben voor deze instrumentele kant van performance management. Aandacht voor het proces en veranderkundige aspecten is er beperkt. Het beeld dat performance management niet veel meer is dan een paar metertjes op het dashboard, waarop je wordt afgerekend, wordt versterkt door de manier waarop het de afgelopen jaren in veel organisaties is geïntroduceerd: een verplichte set prestatie-indicatoren met targets, topdown door het hoofdkantoor opgelegd, zonder rekening te houden met lokale marktomstandigheden of individuele competenties. Geen wonder dat het systeem maar moeizaam wordt geaccepteerd en veel mensen er inmiddels door eigen ervaringen een gezonde aversie tegen hebben. Dat is jammer, want een performancemanagementsysteem kan heel goed werken, mits de instrumenten op de juiste wijze worden ontwikkeld en gebruikt. Bij Achmea SZ Verzuim is het managementteam eind 2005 gestart met de vertaling van de divisiestrategie naar een strategiekaart met concrete, herkenbare thema’s voor de eigen productline. De strategiekaart beschrijft wat de productline in een aantal jaar wil bereiken (de ambitie) en hoe zij daar gaat komen (de strategie). Onderdeel van de ambitie is bijvoorbeeld het verbeteren van het rendement en onderdeel van de strategie het verlagen van de schadelast door een betere risicobeoor40

Verstevig marktpositie

Verbeter rendement

Verlaag schadelast

Strategische ambitie

Financiële resultaten Zorg voor tevreden klanten

Vergroot omzet Resultaten in de markt

Verwachtingen van de klant Verbeter risico beoordeling

Interne processen Verbeter klanten markt informatie Innovatie en informatie (technologie)

Ontwikkel kennis en vaardigheden Medewerkers en cultuur

Figuur 1. Vereenvoudigde versie van de strategiekaart

deling. In figuur 1 is een vereenvoudigde versie van de strategiekaart opgenomen. Voor rendement en marktaandeel werden targets meegegeven door de divisie. Voor de rest van de kaart heeft het managementteam zelf de targets bepaald, in lijn met de ambitie. De strategiekaart is gepresenteerd aan de organisatie en verspreid. Er is een toelichting op de kaart geschreven om er zeker van te zijn dat iedereen de thema’s op dezelfde manier zou interpreteren, en om nog eens uit te leggen waarom deze ambitie en strategie zo belangrijk zijn. De teamleiders hebben vervolgens met hun mensen zelf de vertaalslag gemaakt van de strategiekaart naar teamdoelstellingen. Ze hebben aangegeven aan welke thema’s zij gingen bijdragen en hebben deze bijdrage vertaald naar eigen doelstellingen en targets voor het komende jaar. Natuurlijk wisten zij wat de target voor bijvoorbeeld het verlagen van de schadelast voor de productline als geheel was, maar zij heb-

ben zelf op basis van hun eigen kennis, ervaring en ambitie de targets voor het team vastgesteld. Deze targets lagen overigens vaak hoger dan die van de productline. Dat kwam onder andere doordat men ook zelf kon bepalen hoe de targets behaald zouden worden, door verbeterinitiatieven in de teamplannen op te nemen. Om te waarborgen dat de verschillende teamplannen gezamenlijk de strategie van de productline afdekten, is er een informatiemarkt georganiseerd om de plannen onderling af te stemmen. Op de informatiemarkt hadden de teams hun plannen uitgestald en liep iedereen het eerste deel rond om elkaars plannen te bekijken. Vragen werden genoteerd en tijdens het tweede deel plenair besproken. Er waren onder meer vragen over onduidelijkheden (‘Wat bedoelen jullie hiermee?’), taken en verantwoordelijkheden van teams (‘Ik mis het volgende in jullie plan. Dat is toch jullie verantwoordelijkheid?’) en over de haalbaarheid van targets (‘Hoe gaan jullie


De performance manager

die 5% halen? Afgelopen jaar haalden we maar 2%’). Ter plekke zijn over de discussiepunten besluiten genomen en na de bijeenkomst zijn de plannen direct bijgesteld en verspreid. Het hierboven beschreven proces van strategiebepaling en doorvertaling wordt jaarlijks herhaald in verkorte vorm, om de plannen bij te stellen op basis van actuele ontwikkelingen. De strategiekaart en de teamplannen met targets zijn in feite te beschouwen als de instrumenten die de basis vormen voor een succesvolle uitvoering van de strategie. Maar het proces van totstandkoming van de instrumenten is belangrijker dan de instrumenten zelf: door het zorgvuldig doorlopen van dit proces, waarbij mensen zelf hun plannen maken en onderling afstemmen, is de consistentie tussen de plannen onderling gewaarborgd en is de betrokkenheid bij de plannen én de drive om ze te realiseren groot. Naast de kwaliteit van de instrumenten en het bovengenoemde proces is een derde factor bepalend voor het succes van performance management, en dat is de manier waarop leidinggevenden gedurende het jaar omgaan met de instrumenten: ondersteunen zij mensen bij het behalen van resultaten of rekenen zij hen erop af ? Geven zij de ruimte of kauwen zij alles voor? Figuur 2 toont de succesfactoren voor performance management. De managementstijl maakt het verschil

Leidend in de managementstijl bij Achmea SZ Verzuim is de gedachte dat medewerkers het succes bepalen. En managers zijn er niet om te controleren, maar om de medewerkers te faciliteren. De leidinggevende stijl laat zich beschrijven met termen als ‘inspirerend’ en ‘coachend’ en medewerkers krijgen veel verantwoordelijkheid en vertrouwen. Dat uit zich onder andere in

Kwaliteit van instrumenten

Omgang met instrumenten door leidinggevenden

Proces van ontwikkeling instrumenten Figuur 2. Succesfactoren voor performance management

Taak manager Problemen identificeren ‘Rendement valt tegen’

Doelen bepalen ‘Verlaag schadelast’

Meetbare targets stellen ‘3% schadelastreductie’

Oplossingen bepalen ‘Project Gezond op vakantie’ Taak medewerker Figuur 3. De delegatiegrens verschuiven1

een grote betrokkenheid bij het opstellen van de plannen. Specifiek willen we hier nog ingaan op het totstandkomen van de targets voor de teams. Voor de productline als geheel worden de targets op een bepaald moment vastgesteld. Als afdelingsmanager kun je diezelfde targets vervolgens meegeven aan de teams. Maar bij Achmea wordt aan de teamleiders gevraagd met het hele team uitdagende en haalbare targets vast te stellen, inclusief onderbouwing (hoe ga je ze halen en wat heb je daarvoor nodig?). Markant gevolg hiervan is dat teams vaak hogere targets stellen. En zij zijn gedreven om deze met elkaar te halen, omdat zij het


zelf bepalen, met het hele team. De kans dat het plan gerealiseerd wordt, is vervolgens veel groter dan een plan dat door anderen is bedacht en in de loop van het jaar nog ‘verkocht’ moet worden. Dit is maar één voorbeeld van hoe je medewerkers ruimte kunt geven. Meer algemeen denken wij dat je je als manager goed moet afvragen wat je zelf doet en wat je beter kunt overlaten aan medewerkers. In figuur 3 staan vier niveaus van taken rondom organisatiebesturing. Wij vinden dat het identificeren van problemen en het bepalen van (kwalitatieve) doelen primair 41

mensen

de taak zijn van de manager. Hiermee stel je kaders. Maar het is effectiever om het stellen van cijfermatige targets en bepalen van oplossingen primair aan medewerkers over te laten, om draagvlak te creëren. Als je je als manager laat verleiden tot het verzinnen van oplossingen (‘Wat gaan we doen om de targets te halen?’), dan zit er vervolgens weinig anders meer op dan te controleren of medewerkers doen wat je hebt gezegd. Dat is voor de manager niet leuk en voor de medewerkers evenmin. Die zitten niet te wachten op het uitvoeren van strakomlijnde opdrachten, zonder dat ze zelf inbreng hebben. Als u als manager deze vier taken zelf uitvoert en daar verandering in wilt aanbrengen, dan is het raadzaam dit gefaseerd te doen. Als u gewend bent uw medewerkers te controleren in plaats van te coachen, dan zijn uw medewerkers daar ook aan gewend. Van de een op de andere dag medewerkers zelf targets laten bepalen gaat niet werken. Medewerkers zullen in eerste instantie argwanend zijn en ‘veilige targets’ kiezen. U moet eerst vertrouwen wekken, bijvoorbeeld door hen te laten meedenken over oplossingen. In de loop van de tijd kunt u de delegatiegrens steeds verder verschuiven. Terugkijkend op de afgelopen twee jaar denken we dat een drietal principes van leidinggeven het succes van de introductie van performance management met name bepaalt. 1. Delegeer doen én denken Tien medewerkers weten, zien en begrijpen veel meer dan één manager. Geef medewerkers daarom de ruimte voor het vaststellen van targets en bedenken van oplossingen. Dat motiveert bovendien enorm en stimuleert het gevoel van verantwoordelijkheid voor de resultaten. Het vraagt wel lef van de manager om zoveel aan anderen over te laten. De coachende capaciteiten worden belangrijker dan de inhoudelijke 42

80% van de medewerkers geeft aan dat duidelijk is welke bijdrage zij moeten leveren om de organisatiedoelstellingen te behalen (vorig jaar 55%)

kwaliteiten. Een manager die veel weet van de business is hiervoor niet per definitie het meest geschikt. Hij is wellicht geneigd veel dingen zelf te bepalen. Een manager die niet wordt gehinderd door inhoudelijke kennis, moet simpelweg wel het beste uit het team halen.

dinggeven bij de productline, ervoor hebben gezorgd dat performance management niet is verworden tot een instrumenteel afrekenmechanisme waartegen mensen zich verzetten, maar tot een vanzelfsprekende manier van werken voor iedereen. Resultaten

2. Leg de nadruk op de teamprestatie In veel organisaties worden medewerkers vooral beoordeeld op individuele prestaties. Onze ervaring is dat het beter is om de nadruk te leggen op teamprestaties. Dat stimuleert de samenwerking en de teamspirit. Mensen worden verbonden in plaats van geïsoleerd. Het is ook leuker om samen successen te vieren dan alleen. Bovendien worden problemen sneller opgelost, omdat ze eerder boven tafel komen. En als de bijdrage van een medewerker onder de verwachting is dan corrigeert het team dit vaak zelf. 3. Focus op de outperformer Een valkuil is dat managers voornamelijk tijd steken in zaken die niet goed gaan. Focus op de outperformer kan een betere balans brengen tussen tijd besteden aan dingen die energie kosten en dingen die energie geven. Outperformers zijn degenen die goed presteren én met nieuwe en sterke ideeën en oplossingen komen. Zij geven niet alleen problemen aan, maar komen ook direct met suggesties voor verbeteringen en ongevraagd met nieuwe ideeën. Door deze mensen zichtbaar veel aandacht te geven, worden andere mensen ook verleid tot het meedenken in verbeteringen in plaats van alleen stilstaan bij wat niet goed gaat. Op deze manier ontstaat een sfeer van continu verbeteren. We zijn ervan overtuigd dat deze principes, die kenmerkend zijn voor de stijl van lei-

De in dit artikel beschreven aanpak voor het opstellen van plannen kost managers en medewerkers jaarlijks tijd. Zeker in het begin is het een intensief traject. Maar als de methodiek echt landt, dan wordt deze investering snel terugverdiend. Inmiddels hebben enkele teams performance management uit eigen beweging echt onderdeel gemaakt van hun dagelijks werk: aan het eind van iedere dag nemen ze met het hele team tien minuten de tijd om op een prikbord de resultaten van de dag te evalueren en de prioriteiten voor de komende dagen vast te stellen. Teamleden met achterblijvende resultaten krijgen hulp aangeboden van anderen. De teamprestatie staat immers centraal. En als het team dat nodig vindt, dan stellen ze aan de afdelingsmanager voor om over te werken. Dit zijn echt zelfsturende teams geworden, waarbij performance management in het bloed zit. Naast dit kwalitatieve resultaat is ook een aantal kwantitatieve resultaten te noemen. Uit de medewerkersbelevingsonderzoeken van de laatste twee jaar zijn de volgende veelzeggende resultaten naar voren gekomen: • 80% van de medewerkers geeft aan dat duidelijk is welke bijdrage zij moeten leveren om de organisatiedoelstellingen te behalen (vorig jaar 55%). • 96% van de medewerkers geeft aan tevreden te zijn over de verantwoordelijk-


De performance manager

heden die ze krijgen en de mate waarin ze zelfstandig beslissingen kunnen nemen (vorig jaar 85%). • 100% van de medewerkers geeft aan plezier in het werk te hebben (vorig jaar 86%). Uit een onderzoek naar de cultuur en effectiviteit van ruim 700 organisaties wereldwijd2 blijkt dat de productline fors boven het gemiddelde scoort op helderheid, beïnvloedbaarheid en acceptatie van doelen en targets: • Op helderheid van doelen wordt beter gescoord dan 70% van de ondervraagde organisaties. • Op inbreng bij het stellen van doelen en targets wordt beter gescoord dan 98% van de ondervraagde organisaties. • Op acceptatie van doelen en targets wordt beter gescoord dan 85% van de ondervraagde organisaties. Daarnaast zijn de belangrijkste organisatiedoelstellingen behaald: • In 2006 en 2007 is een verzuimreductie bij klanten gerealiseerd van resp. 8% en 4%, met een direct positief effect op de schadelast en daarmee het rendement. • De klanttevredenheid is in 2006 en 2007 gestabiliseerd op een hoog niveau (score 7,4).

• De beoogde groei van het marktaandeel tussen 2006 en 2008 is gerealiseerd. Deze uitkomsten zijn een bevestiging van het gevoel dat heerst en naar onze stellige overtuiging het resultaat van de introductie van performance management. We hebben gezien hoe meer duidelijkheid over de strategie, in combinatie met de ruimte om dit zelf door te vertalen, leidde tot een groter gevoel van verantwoordelijkheid voor resultaten. En hoe de groeiende resultaatgerichtheid de afgelopen twee jaar gepaard ging met meer plezier in het werk en goede resultaten. Maar het is natuurlijk prachtig als dat gevoel wordt onderschreven door verschillende onderzoeken en cijfers. Conclusies

Natuurlijk is de kwaliteit van strategische plannen en van managementrapportages bepalend voor het succes van performance management. Maar vooral de manier waarop deze instrumenten tot stand komen en de manier waarop leidinggevenden ermee omgaan gedurende het jaar maken het verschil. De performance manager is de manager die zijn medewerkers vanaf het begin betrekt bij het opstellen van plannen en targets, en gedurende het jaar de ruimte geeft om zelf


te bepalen hoe deze targets gehaald kunnen worden. Hij legt de nadruk op teamprestaties in plaats van individuele prestaties. En hij focust vooral op wat goed gaat, en geeft veel aandacht aan mensen die het goed doen en met nieuwe ideeën komen. Het vraagt wel durf om zoveel ruimte aan anderen te geven. De illusie van controle hebben en de angst voor loslaten moeten worden overwonnen. Wie dat lukt zal zien dat de positieve resultaten vanzelf komen. Noten 1. Dit model is gebaseerd op de ‘Conflictpiramide’ van Filip Vandendriessche en Jef Clement uit hun boek Leidinggeven zonder bevelen. De outputmanager, Scriptum, 2008. 2. Human Synergistics Organizational Culture and Effectiveness Inventory.

Lars Scheurer is manager bij Achmea Sociale Zeker heid. [email protected] Marcel Kruger is partner bij Decido. [email protected]

43

De performance manager

Recommend Documents