Inleiding In dit overzicht vindt u een register van oplossingen die er bestaan ten aanzien van het onderwerp “Arbeidsorganisatie”. U vindt beschrijvingen van oplossingen en te nemen maatregelen voor knelpunten op het gebied van werkdruk en arbeidsorganisatie die er binnen uw bedrijf zouden kunnen bestaan. Wélke knelpunten er in uw situatie bestaan onderzoekt u met de Quick Scan. De oplossingen en adviezen voor een effectieve aanpak zijn onder te verdelen in twee hoofdonderdelen: 1) Een specifieke beschrijving van oplossingen die van toepassing kunnen zijn bij de verschillende onderdelen van de Quick Scan Arbeidsorganisatie. Per aandachtsgebied van de vragenlijst komen oplossingen of oplossingsrichtingen aan bod. Kort gezegd: hier gaat het over “wat kan ik doen als ik op een onderdeel van de vragenlijst minder goed scoor”. 2) Een beschrijving van de stappen die gevolgd kunnen worden om bepaalde maatregelen binnen het bedrijf in te voeren, en wat er voor nodig is om maatregelen te laten werken. Kort gezegd: hier gaat het over het “hoe zorg ik er voor dat het ook echt gaat werken”. De oplossingen en maatregelen die in de volgende hoofdstukken genoemd worden zijn zo veel mogelijk specifiek gericht op de situatie binnen de houthandel. Toch zijn ze vaak in vrij algemene bewoordingen beschreven. Dat heeft vooral te maken met het feit dat veel oplossingen en maatregelen steeds opnieuw op maat moeten worden toegepast, afhankelijk van de specifieke situatie binnen een bedrijf. De adviezen zijn overigens niet alleen bruikbaar op het moment dat er knelpunten gesignaleerd worden: ook als uw bedrijf zoekt naar mogelijkheden om werkdruk zo veel mogelijk te voorkómen (preventie) is de informatie zinvol. Voordat u begint met het kijken naar de oplossingen, is het handig om eerst de algemene informatie over werkdruk en arbeidsorganisatie door te nemen. Wat is werkdruk en wat is de relatie met arbeidsorganisatie? Werkdruk is een lastig begrip. Over het algemeen gebruiken mensen het om aan te geven dat ze vinden dat het (te) druk is op het werk. Dat kan iets zeggen over de hoeveelheid werk die men binnen een bepaalde tijd moet doen. Over de hoeveelheid werk in verhouding tot het aantal mensen dat er voor beschikbaar is. Het kan ook iets zeggen over mensen zelf en hoe goed men kan omgaan met drukte, over de inhoud van de functie of de uit te voeren taken. En het kan het iets zeggen over het bedrijf, de organisatie waarbinnen mensen werken en de manier waarop processen in het bedrijf verlopen. Meestal zegt het iets over verschillende onderdelen van uw bedrijf en vraagt het ook een aanpak die op meerdere fronten binnen het bedrijf wordt ingezet. Op individueel niveau is een vaak gebruikt beeld bij het onderwerp werkdruk een weegschaal, waarbij het evenwicht tussen de belasting in het werk en de belastbaarheid van de medewerker centraal staat. Wanneer werkbelasting en wat mensen aankunnen redelijk gelijk op lopen en er een bepaalde balans is, zal de beleving van werkdruk meevallen. Ook als de balans tijdelijk verstoord is, doordat het een periode erg druk of chaotisch is op het werk, of er in de thuissituatie meer van mensen gevraagd wordt, zal er ondanks dat mensen werkdruk ervaren meestal nog niet meteen een probleem ontstaan. Over het algemeen beginnen problemen pas als het evenwicht voor langere tijd verstoord raakt, wat zich kan uiten in ziekteverzuim, uitval of productiviteitsverlies. Dat voorkomen beter is dan genezen geldt zeker ook hier. Erg belangrijk in de aanpak van werkdruk is dat het niet alleen gaat over “harde” gegevens (bijvoorbeeld aantoonbaar te veel orders in een te korte tijd met te weinig mensen moeten verwerken), maar ook over “zachte”: hoe mensen hun werk en werkdruk beleven. Die beleving van werkdruk door medewerkers kan sterk verschillen. Bij wijze van spreken: wat voor de één vandaag werkdruk is, is dat voor de ander niet, en morgen kan dat best andersom zijn (“ik functioneer juist prima als er druk op de ketel staat” tot “ik raak bij onverwachte machinestoringen in paniek”).
1
Daarom zal een succesvolle aanpak van werkdruk en een verbetering van de arbeidsorganisatie vaak niet alleen gericht zijn op “harde” maatregelen (b.v. tijdelijk meer mensen inhuren), maar ook op “zachte” (b.v. medewerkers goed informeren of laten meedenken bij inplannen van orders). Het klassieke voorbeeld op een iets ander terrein is het laten aanmeten van gehoorbescherming: een technische oplossing voor blootstelling aan geluid. Er voor zorgen dat die bescherming ook wordt gedragen is iets heel anders en vraagt om gedragsverandering. Vaak sneuvelen op zich goede technische oplossingen door te weinig aandacht hebben voor hoe mensen er mee omgaan. Algemene maatregelen en oplossingen werken in de praktijk vaak niet, of maar even. Ze hebben vaak het karakter van containerbegrippen: “meer personeel”, “meer en betere communicatie”, “beter management”, “minder vergaderen”, “meer betrokkenheid”. Waar het vaak juist om gaat is het beïnvloeden van de werkbeleving van individuele medewerkers. Als medewerkers niet het gevoel hebben dat er maatregelen worden genomen, of dat wat er gedaan wordt niet werkt, zal dat weinig helpen om de beleving van het werk te verbeteren. Daarnaast helpt het vaak om maatregelen zo concreet en praktisch mogelijk te houden: wie gaat er wat precies doen om iets op te lossen. Een heel ander gegeven dat er voor zorgt dat algemene maatregelen niet zo maar werken, is dat er grote verschillen zijn tussen de bedrijven in de sector. De bedrijfsgrootte in de sector varieert sterk, binnen bedrijven bestaan vestigingen of afdelingen met verschillende specialisaties, er wordt wel of niet machinaal bewerkt, wel of niet verduurzaamd, veel in bulk geproduceerd of vooral maatwerk geleverd; kortom er zal steeds gezocht moeten worden naar bedrijfs- of zelfs afdelingsspecifieke oplossingen. Tenslotte: werkbeleving is besmettelijk, zowel in positieve als in negatieve zin. Medewerkers die hun werk plezierig vinden zullen eerder zeggen: ‘”Ik heb het op het werk naar mijn zin”, “Mijn werk is uitdagend”, “Ik heb leuke collega’s en een goeie baas”, etc. Als mensen dat uitstralen op hun werk, beïnvloeden ze daarmee de werkbeleving van hun collega’s in positieve zin. Hetzelfde gebeurt wanneer mensen hun werk negatief beoordelen, maar dan andersom. Daarom is het belangrijk om niet alleen aandacht te hebben voor de knelpunten binnen het bedrijf, maar ook voor wat er wèl goed gaat. Gebruik maken van de sterke punten geeft vaak veel energie en helpt minder goed functionerende onderdelen van uw bedrijf te verbeteren. Werkdruk binnen de houthandel De sector heeft de laatste jaren te maken met veranderingen in de markt, die steeds hogere eisen stellen aan zo efficiënt mogelijke bedrijfsvoering. De markt vraagt in toenemende mate om het leveren van maatwerk, er worden meer eisen gesteld aan kwaliteit, naast bulkproductie hebben bedrijven ook te maken met kleinere orders met veel specificaties en in vrijwel alle gevallen is de druk op levertijden groot. Dit vraagt naast een zo optimale bedrijfsvoering ook om het up to date houden van het machinepark om tegemoet te kunnen blijven komen aan de eisen aan kwaliteit en kwantiteit. Wellicht nog belangrijker is dat deze veranderingen ook betekenen dat ook andere eisen gesteld worden aan medewerkers: flexibiliteit, inzetbaar op meerdere plaatsen, niet alleen productmatig maar ook procesmatig kunnen denken en werken. Een aanpak van werkdruk in de houthandel zal in grote lijnen vaak gericht moeten zijn op de inrichting van de organisatie en logistiek van het werk (de planning), en de optimale inzet van medewerkers. Ook daar is planning essentieel, en zal daarnaast aandacht besteed moeten worden aan sociale aspecten en het gedrag van mensen. Voorwaarden voor succes 1) Steun van het management (directeur, eigenaar, bedrijfsleider) Het is belangrijk dat het onderwerp werkdruk op de agenda van het management staat, niet alleen om gesignaleerde problemen aan te pakken maar ook om ze te voorkomen. Als werkdruk alleen gezien wordt als een probleem van een individuele medewerker of de verantwoordelijkheid van een planner of preventiemedewerker is het vaak moeilijk om maatregelen binnen het bedrijf in te voeren. 2) Betrokkenheid
2
Als medewerkers binnen het bedrijf zich niet betrokken bij of verantwoordelijk voelen voor elkaar of het bedrijf, zal het erg moeilijk zijn om gezamenlijk de werkdruk aan te pakken. Werkdruk heeft vaak te maken met oorzaken die verschillende onderdelen van het bedrijf beïnvloeden en daarom ook een aanpak vragen waarbij meerdere bedrijfsonderdelen en/of medewerkers elkaar nodig kunnen hebben. Die moeten wel bereid zijn om met elkaar in gesprek te gaan en ook een verantwoordelijkheid voelen om gezamenlijk problemen aan te pakken. 3) Goed advies van binnen of buiten het bedrijf Bij de aanpak van werkdruk kan het gaan over hele praktische oplossingen en maatregelen (b.v. de aanschaf van een machine), maar ook om minder technische zaken het organiseren van een bijeenkomst met medewerkers om resultaten van het vragenlijstonderzoek te bespreken. Soms gaat het ook over het inrichten en sturen van een veranderingsproces binnen het bedrijf, bijvoorbeeld om de planning binnen het bedrijf efficiënter te laten verlopen. In alle gevallen is het handig om na te gaan of de deskundigheid om dit soort zaken te regelen en begeleiden binnen het bedrijf zelf aanwezig is, of er iemand van buiten bij betrokken moet worden. Dat kan iemand zijn vanuit de branche, of een externe adviseur met specifieke kennis op het terrein waar knelpunten liggen (planning, inrichten machinepark, ziekteverzuim e.d.). Een praktische tip op dit gebied is om met vertegenwoordigers van een aantal bedrijven uit de branche om de tafel te zitten om kennis en ervaringen uit te wisselen. Uit ervaringen binnen andere branches blijkt dat hoewel concurrentieoverwegingen soms een rem op dit soort uitwisseling kunnen zijn, over het algemeen door deelnemende bedrijven positief wordt gereageerd. Het levert vaak nieuwe en bruikbare informatie op, waardoor niet steeds opnieuw het wiel hoeft te worden uitgevonden. Het kan een voordeel zijn om een deskundige van buiten het bedrijf in dit proces te betrekken. Soms zien vreemde ogen andere zaken binnen het bedrijf (b.v. laat eens iemand van buiten een rondgang door het bedrijf maken), of kan een onpartijdige buitenstaander makkelijker zaken bespreekbaar maken. 4) Dingen doen op het goede niveau Kies bij het nemen van maatregelen het goede niveau: als duidelijk is dat knelpunten op het gebied van werkdruk vooral liggen op het niveau van individuele medewerkers (bijvoorbeeld door problemen thuis of onvoldoende scholing), is het nemen van maatregelen die de hele bedrijfsorganisatie raken waarschijnlijk te veel van het goede. Als er bij medewerkers problemen ontstaan die te maken hebben met een slechte organisatie binnen het bedrijf is het juist wel verstandig om verder te kijken dan het individu. Werken met een stappenplan Vaak is er binnen bedrijven bij het invoeren van maatregelen om werkdruk te voorkomen of aan te pakken niet echt sprake van een planmatige manier van werken. Er wordt wel iets gedaan, maar vaak ad hoc of als losstaande actie, waardoor de kans groot is dat het effect van maatregelen niet zo groot is of snel wegzakt. Als de volgende stappen worden gevolgd kunt u er zeker van zijn dat u geen belangrijke informatie mist en kunt u aan de slag met een praktisch plan om de werkdruk binnen uw bedrijf aan te pakken. Stap 1: informatievoorziening over het thema werkdruk Deze stap gaat eigenlijk al vooraf aan het gebruik van de vragenlijst. Immers het moet voordat er iets gebeurt binnen het bedrijf helder zijn waarom er onderzoek plaatsvindt, wat het doel daarvan is en wat het op moet leveren. Belangrijk daarin is dat het voor de medewerkers binnen het bedrijf duidelijk is wat er nu eigenlijk wordt verstaan onder werkdruk, en dat de verwachtingen over de resultaten en de oplossingen van te voren worden doorgesproken. Als medewerkers verwachten dat op het moment dat uit het onderzoek blijkt dat er een hoge werkdruk is dit betekent dat er meteen extra personeel wordt aangenomen, dan is de kans groot dat zij in deze verwachting teleurgesteld worden, met alle negatieve gevolgen van dien. Informatievoorziening over het thema werkdruk en arbeidsorganisatie en het onderzoek kan over het algemeen het best plaatsvinden in een speciaal te organiseren bijeenkomst van medewerkers, maar kan ook goed passen binnen het reguliere werkoverleg. Stap 2: vastleggen van wie, wat en hoe
3
Afhankelijk van de grootte van het bedrijf wordt in deze stap vastgelegd wie zich (gaan) bezighouden met het onderzoek en de resultaten. Bij grotere bedrijven kan een het handig zijn om een (kleine) projectgroep samen te stellen, bij kleinere zal het volstaan om 1 of 2 medewerkers hiervoor verantwoordelijk te maken. Het gaat hier vooral om het bewaken van afspraken, plannen van overleg, regelen van praktische zaken e.d. Het is handig om deze vast te leggen in een projectplan. Stap 3: verzamelen en ordenen van relevantie informatie Behalve de resultaten van het onderzoek met de Quick Scan Arbeidsorganisatie is er ongetwijfeld meer informatie binnen het bedrijf aanwezig die kan helpen bij het kaart brengen van oorzaken van werkdruk en te nemen maatregelen. Denk bijvoorbeeld aan: -
De Risico Inventarisatie en –Evaluatie Informatie uit het kwaliteitssysteem Inhoud van (werk) overleg Inhoud van functioneringsgesprekken Arbojaarverslag Gegevens over omzet, productiecijfers ongevallenregistraties PAGO
Door de informatie uit verschillende bronnen te verzamelen en ordenen ontstaat een compleet beeld over werkdrukoorzaken en mogelijk ook al oplossingsrichtingen. Stap 4: in gesprek over de uitkomsten Bij het nemen van maatregelen om werkdruk te voorkomen of aan te pakken is het van belang dat medewerkers zich betrokken voelen en er binnen het bedrijf draagvlak bestaat voor de invoering van maatregelen. Een goede manier daarvoor is het bespreken van de uitkomsten van stap 4 met de medewerkers, bijvoorbeeld in een werkoverleg. Centraal daarin staan niet alleen de uitkomsten, maar vooral het inventariseren van mogelijkheden die medewerkers zien om de knelpunten aan te pakken of sterke punten binnen het bedrijf verder uit te breiden. Zeker wanneer er een bepaalde mate van overeenstemming bestaat of gaat ontstaan over wat er aan de hand is en hoe dat aangepakt kan worden, is de kans dat maatregelen geaccepteerd worden en ook gaan werken groot. Stap 5: plan van aanpak opstellen en uitvoeren Deze stap bestaat uit het vastleggen van maatregelen en momenten waarop bekeken wordt of de matregelen ook effectief zijn (evaluatie). Op basis van die evaluaties kan het plan worden bijgesteld. Werkdruk algemeen Verschillen in de beleving van werkdruk kunnen groot zijn. Duidelijk zal zijn dat de werkdruk binnen het bedrijf een groter knelpunt wordt naarmate meer medewerkers aangeven er last van te hebben. Algemene adviezen 1) Bespreek de resultaten van het vragenlijstonderzoek altijd met de medewerkers binnen uw bedrijf. Het kan afhankelijk van de grootte van uw bedrijf handig zijn om dit per bedrijfsonderdeel of vestiging te doen. 2) Laat medewerkers zelf meedenken over hoe knelpunten aangepakt kunnen worden. 3) Probeer om een knelpunt niet als iets op zichzelf staands te bekijken, maar als onderdeel van het hele bedrijfsproces. 4) Bekijk de scores op de verschillende onderdelen van de vragenlijst niet alleen op zichzelf, maar ook in de samenhang met andere onderdelen. 5) Betrek andere zinvolle informatie bij dit onderwerp, bijvoorbeeld de RI&E, gegevens over ziekteverzuim, omzet en productiviteit. 6) Kijk bij te nemen maatregelen naar 2 verschillende soorten: de werkinhoudelijke, en de meer gedragsmatige. Bij de eerste gaat het vooral om de inhoud en structuur van werkzaamheden of
4
technische aspecten in het werk, bij de tweede vooral over hoe medewerkers zich gedragen ten opzichte van hun werk en elkaar. Werkomstandigheden Toelichting Er kunnen in het bedrijf verschillende belastende werkomstandigheden voorkomen. Kenmerkende voorbeelden zijn de blootstelling aan houtstof, lawaai van zaagmachines of een hoge fysieke belasting van rug, schouders of ledematen door het tillen, duwen of trekken van materiaal. Deze factoren kunnen een belangrijke invloed hebben op de werkdruk die medewerkers ervaren. Hoe vaker, langer en intensiever de belasting, hoe groter de kans dat er uiteindelijk klachten kunnen ontstaan. In de vragenlijst is naar enkele aspecten van fysieke belasting gevraagd. Vaak zal er in de Risico Inventarisatie en –Evaluatie (RI&E) op veel uitgebreidere schaal onderzoek naar deze factoren in het werk zijn gedaan, en zullen op basis daarvan de nodige maatregelen genomen zijn. Een minder gunstige score kan ook een aanleiding zijn om de RI&E opnieuw door te lichten of een plan van aanpak aan te passen. Een positief resultaat nu betekent niet automatisch ook een positief resultaat morgen: bespreek op welke manier er voor gezorgd wordt dat de aandacht voor het verminderen van fysieke belasting aanwezig blijft. Denk aan: up to date houden van de RI&E, terug laten keren in werkoverleg, jaarlijkse audit, training van medewerkers. Advies Kijk ook naar andere gegevens binnen uw bedrijf. Wat is het ziekteverzuim? Zijn er medewerkers die uitvallen als gevolg van fysieke klachten? Kijk naar de RI&E. Is er aanvullend onderzoek nodig? Werken de maatregelen uit het Plan van Aanpak? Kijk naar mogelijkheden om technische maatregelen te treffen (afzuiging, machineopstelling, gebruik van hulpmiddelen e.d) Betrek indien nodig een extern deskundige bij onderzoek naar werkplekken en blootstellingsrisico’s van medewerkers. Let bij maatregelen niet alleen op technische aspecten ook op het gedrag van medewerkers. Worden de voorgeschreven gehoorbeschermingsmiddelen inderdaad gebruikt? Spreek medewerkers hierop aan, en laat het onderwerp fysieke belasting in werkoverleg regelmatig terugkeren. Biedt een training vermindering fysieke belasting aan medewerkers aan. Werkzaamheden kunnen combineren met privé omstandigheden Toelichting Het vinden van een goed evenwicht in het combineren van werk en privé kan voor medewerkers en het bedrijf lastig zijn. Naast de normale afspraken over werktijden kunnen er ook periodes zijn dat extra inzet van medewerkers, bijvoorbeeld in de vorm van overwerk, gevraagd wordt. Goede afspraken maken over werktijden kan soms lastig zijn. Het betrekken van medewerkers bij het inplannen van werkzaamheden en regelen van werktijden, zeker wanneer deze afwijken van de normale vastgelegde afspraken over werktijden, is erg belangrijk. Periodes van extra werk of inzet buiten de normale werkuren betekent een extra belasting van medewerkers, die vaak als minder belastend zal worden ervaren wanneer afspraken daarover in onderling overleg kunnen worden gemaakt. Ook hier geldt: naarmate de periodes van extra inzet langer zijn en de belasting over een langere periode hoog is, neemt de kans dat er klachten ontstaan. Advies Bespreek de resultaten met de medewerkers, en vraag na waar een ongunstige score mee te maken heeft. Welke ruimte wordt gemist, en wat zien medewerkers zelf als mogelijkheden om dit op te lossen? Bekijk welke mogelijkheden er zijn om medewerkers zelf een rol te geven in het maken van het werkrooster, waarbij duidelijk moet zijn wat de minimum bezetting is en welke specialismen wanneer aanwezig moeten zijn.
5
Bekijk bij het voorkomen van structureel overwerk of er in de planning zaken aangepast kunnen worden. Het kan zinvol zijn om een beroep te doen op tijdelijke krachten, om de belasting door veelvuldige extra inzet van vast personeel te verminderen. Ook kostentechnisch kan dit gunstig zijn, zeker op de langere termijn als het betekent dat er minder kans op uitval ontstaat. De planning en bezetting in vakantieperiodes vraagt extra aandacht: betrek medewerkers in het vaststellen van de planning. Niet alleen extra werk kan een probleem zijn, ook een toegenomen belasting in de privé situatie kan er toe leiden dat medewerkers aangeven werk en privé moeilijk te kunnen combineren. Bekijk welke mogelijkheden er zijn ten aanzien van verlofregelingen e.d., zodat overbelasting en mogelijk uitval kan worden voorkomen. Informatievoorziening richting medewerkers omtrent bestaande regelingen conform CAO of specifieke afspraken binnen het bedrijf kan er voor zorgen dat medewerkers bewuster omgaan met hun eigen verantwoordelijkheid.
Mentale belasting Toelichting Bij mentale belasting gaat het erom of medewerkers het werk geestelijk inspannend vinden, geconcentreerd moeten werken, heel erg nauwkeurig moeten werken en of ze daarbij in hun werk gestoord worden. Dat hoeft op zich geen problemen te veroorzaken: ook hier geldt dat een lange periode van werken met een hoge geestelijke belasting een grotere kans op het ontstaan van problemen geeft. De mogelijkheden om de geestelijke belasting in het werk echt te verminderen zijn soms beperkt: veel werkzaamheden in de sector vereisen immers een hoge mate van aandacht en nauwkeurigheid. Vaak is het mogelijk om wel iets te doen aan bijvoorbeeld de lengte van de periodes die achtereen geconcentreerd gewerkt moet worden of aan de manier waarop medewerkers met de periodes van hoge belasting omgaan. Ook hier is de beleving van medewerkers minstens zo belangrijk als de daadwerkelijke belasting in het werk. Ondanks een algemene gunstige score kan het zijn dat er individuele verschillen bestaan tussen medewerkers, of tussen verschillende bedrijfsonderdelen. Maak dit in ieder geval bespreekbaar op het werkoverleg. Advies Bespreek de resultaten met de medewerkers. Wat zorgt in hun beleving voor de bestaande belasting? Heeft het met de werkomgeving te maken, de inrichting van de werkplek, verstoringen e.d.? Inventariseer mogelijkheden en ideeën van medewerkers over te nemen maatregelen in het werkoverleg en maak afspraken over de invoering er van. Als er nauwkeurig en geconcentreerd gewerkt moet worden helpt het als medewerkers redelijk ongestoord hun werk kunnen doen. Vaak kan daar bij de inrichting van de werkplek en werkomgeving rekening mee worden gehouden. Denk aan voldoende ruimte om het werk uit te voeren, een werkplek die zo is ingericht dat er weinig verstoring plaatsvindt door collega’s of mensen van buiten (langs lopen, geluidshinder, telefoon en faxverkeer e.d.). In een kantooromgeving (administratie/werkvoorbereiding/planning) kan het handig zijn om naast aandacht voor de inrichting van de werkplek ook te kijken welke afspraken gemaakt kunnen worden over b.v. het omgaan met email en telefoon. Een goede taakverdeling tussen front office en back office kan veel verstoringen voorkomen. Zorg voor hersteltijd tussen periodes waarin geconcentreerd en nauwgezet gewerkt moet worden Het nemen van (korte) pauzes is effectief. Bij computerwerkzaamheden kan een softwarematige ondersteuning ingebouwd worden waardoor medewerkers worden gestimuleerd om regelmatig te “vertreden”: even de benen strekken of iets anders gaan doen dan beeldschermwerk. Er bestaan verschillende trainingen die ingaan op onderwerpen die hiermee te maken kunnen hebben. Het kan zijn dat medewerkers problemen hebben met het adequaat indelen van hun werktijd. Een training time-management kan effectief zijn. Ook kan het zijn dat een medewerker moeite heeft met “nee” zeggen, waardoor hij zich snel laat afleiden of te veel werk tegelijk aanneemt. Een training assertiviteit kan helpen om duidelijker grenzen aan te geven en keuzes te maken.
6
Planning Toelichting Een van de meest voorkomende bronnen van werkdruk in de sector heeft te maken met de planning van het uit te voeren werk. Houtbedrijven hebben te maken met een sterk wisselende klantvraag, hoge eisen die de markt stelt aan de kwaliteit van het product, een soms grote diversiteit in orderstromen en bewerkingen, en over het algemeen krappe levertijden. Niet alleen externe partijen doen een beroep op een zo efficiënt mogelijk planning: de interne afstemming tussen b.v. inkoop, verkoop en productie is essentieel om bedrijfsprocessen optimaal te laten verlopen. In de praktijk gaat er in de planning en afstemming nog wel eens wat mis, waardoor er binnen alle onderdelen van het bedrijf extra druk op de werkzaamheden kan komen te staan. Planningsproblemen kunnen allerlei oorzaken hebben. Afnemers die zelf te maken hebben met leveringsproblemen en daardoor extra druk zetten op levertijden van uw bedrijf. Vertegenwoordigers die afspraken over levering maken die niet realistisch zijn. Specifieke orders die eisen stellen aan de inrichting van het productieproces en consequenties hebben voor benodigde omsteltijden van machines. Een zieke collega, machinestoringen, een leverancier die niet op tijd levert: het heeft allemaal direct invloed op de planning. Advies Bespreek de resultaten met de medewerkers, en ga na waar de knelpunten precies liggen. Gaat het bijvoorbeeld over afstemmingsproblemen tussen verkoop en productie? Ligt het vooral aan gebrekkige informatievoorziening? Kortom: breng in kaart waar de verstoringen plaatsvinden. Bespreek met de medewerkers die het aangaat wat de mogelijkheden zijn om maatregelen te nemen. Vaak zijn er op de werkvloer veel praktische en bruikbare ideeën over planning en uitvoering van het werk, het is de moeite waard om de tijd te nemen voor overleg hierover. Het mogen meedenken en kunnen meepraten over de inhoud van het werk en over de planning wordt door veel medewerkers op prijs gesteld. Het levert vaak niet alleen praktische oplossingen op, maar verhoogt ook de betrokkenheid, verantwoordelijkheid en inzet van medewerkers. Dit vraagt soms om bewustwording en gedragsverandering van medewerkers; daar waar het volstond om aan een machine gewoon productie te draaien moet er nu worden meegedacht over het efficiënt laten verlopen van het proces in een serie bewerkingen. Het is vaak zinvol om hier extra tijd aan te besteden of een gerichte training aan te bieden. Een goede informatievoorziening tussen inkoop, verkoop en productie is vaak essentieel om planningsproblemen en verstoringen te voorkomen of er beter mee om te kunnen gaan. Vaak zijn medewerkers wel op de hoogte van deelactiviteiten (b.v. specificaties van het te leveren product of de tijd waarbinnen een bepaald product geleverd moet worden) maar ontbreken het inzicht en overzicht over de planning als geheel. Een goede oplossing daarvoor is het voeren van frequent overleg tussen (vertegenwoordigers van) inkoop, verkoop en productie, zodat gezamenlijk de planning vanaf inkoop tot aan de aflevering van het product kan worden besproken. Voorkom dat de afdeling productie het “eindstation” van de keten is binnen het bedrijf. Door productie een duidelijke stem te geven in de totale bedrijfsvoering en planning, kan worden voorkomen dat de afdeling aan het eind van de planningsketen geconfronteerd wordt met bijvoorbeeld te krappe levertijden, waardoor er onnodig veel druk op medewerkers ontstaat. Tijdige informatievoorziening is erg belangrijk: een drukke periode kan vaak worden voorzien. Ook als er geen maatregelen mogelijk zijn om extra druk te voorkomen, helpt het als medewerkers tijdig weten waar ze aan toe zijn. Het niet gelijkmatig over de dag of de week verdeeld zijn van het werk hoeft geen probleem te zijn als de personeelsbezetting daar maar op afgestemd is. Als de planning met het aanwezige personeel niet gehaald kan worden, bekijk dan welk werk later gedaan kan worden of zet tijdig extra flexibele parttimers of uitzendkrachten in. Voor specifieke orders of producten kan het zinvol zijn om met taakplannen te werken, waarbij een groep medewerkers verantwoordelijk is voor het verwerken van een specifieke opdracht. In een taakplan kan bijvoorbeeld worden opgenomen wie er wat gaat doen, hoe lang dat duurt, wat specifieke aandachtspunten zijn, welk materieel er nodig is, hoe de kwaliteit wordt geborgd enz. Het voornaamste voordel van een dergelijke werkwijze is dat in plaats van op deelactiviteiten op de samenhang van aan elkaar gerelateerde processen wordt gestuurd.
7
Ontplooiing Toelichting Bij dit onderwerp gaat het erom of medewerkers vinden dat zij interessant, leuk en afwisselend werk hebben en dat zij zich voldoende gewaardeerd voelen. Dit heeft alles te maken met de wijze waarop medewerkers hun eigen mogelijkheden, kennis, vaardigheden en ervaring kunnen toepassen in het werk. Waardering van collega’s en/of leidinggevenden speelt ook een belangrijke rol. Er zijn vaak grote individuele verschillen in wat medewerkers willen en verwachten van hun werk, vaak zal er niet alleen bedrijfsbreed maar ook op individueel niveau bekeken moeten worden. Duidelijk zal zijn dat bij dit onderdeel nauw samenhangt met opleidingmogelijkheden en het scholingsbeleid binnen het bedrijf. Advies Voer, als dat nog niet het geval is, functioneringsgesprekken in. Hier staat het functioneren van medewerker en leidinggevende centraal, en kan uitgebreid worden gesproken over de tevredenheid met de inhoud van het werk en de waardering in het werk. Zorg er voor dat het voor zowel medewerker als leidinggevende helder is wat de inhoud en het doel van deze gesprekken is. Er bestaan goede trainingen op dit gebied. Ook als er geen duidelijke structuur van functioneringsgesprekken bestaat is het besteden van aandacht aan dit onderwerp goed mogelijk in een persoonlijk gesprek met de medewerker, ook het werkoverleg kan hiervoor gebruikt worden. Er zijn verschillende mogelijkheden om er voor te zorgen dat het werk voldoende uitdaging blijft bieden. Te denken valt aan: - Taakroulatie: het laten rouleren van medewerkers over verschillende taken of machines. Dit maakt het werk meer afwisselend en vergroot de flexibiliteit van de inzet: mensen kunnen op meerdere plekken binnen het bedrijf ingezet worden. Dit vraagt wel een goed begeleiding en evt. aanvullende scholing/training; - Taakverbreding: het geven van specifieke (extra) taken en verantwoordelijkheden aan medewerkers, bijvoorbeeld het mee laten denken in de planning of verzorgen van de werkroosters. Het gaat hier om een uitbreiding of verdieping van de normale taken; Het ervaren van waardering kan afhangen van verschillende zaken, die beide om aandacht vragen en ook bespreekbaar gemaakt kunnen worden in persoonlijk of werkoverleg: - de “harde” waardering, b.v. in de vorm van salaris, een bonus bij goed functioneren e.d. - de “zachte” waardering, waarbij het vooral gaat over de onderlinge verstandhouding tussen collega’s en met de leidinggevende en het geven van positieve feedback over geleverde werkprestaties. Leidinggeven Toelichting Het gaat bij onderdeel vooral over de beoordeling van de mate waarin medewerkers ervaren dat de leidinggevende er voor zorgt dat zij hun werk goed kunnen doen. Het gaat hier bijvoorbeeld over de taakverdeling, een goede verhouding en communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers en het naleven van procedures. Tenslotte gaat het er ook over of de medewerker ervaart dat zijn ideeën en wensen serieus genomen worden. Advies Bespreek de resultaten van het onderzoek en ga samen met de medewerkers na waar de schoen precies wringt. Heeft de ongunstige score te maken met de taakverdeling, of zit het meer in de onderlinge omgang sfeer ligt (communicatie, steun, sfeer)? Het bespreekbaar zijn van dit onderwerp kan soms gevoelig liggen, juist in die situaties waarin de score ongunstig is. Ga na of het verstandig is dat de direct leidinggevende dit gesprek met de medewerkers voert, of dat het handig is om dit in eerste instantie door iemand anders binnen of buiten het bedrijf te laten doen. Bij problemen in de sociale sfeer is het over het algemeen goed om te kijken naar de manier waarop de leidinggevende functioneert, maar ook naar hoe medewerkers zich gedragen ten opzichten van de leidinggevende en elkaar. Dit kan van zowel leidinggevende als medewerkers vragen om bewustwording en gedragsverandering: niet allen de baas moet er voor zorgen dat het hier leuk werken is, daar zijn medewerkers zelf ook verantwoordelijk voor. Het kan zinvol zijn om de leidinggevende ondersteuning aan te bieden in de vorm van aanvullende training of scholing. Coaching door het hogere management of P&O, dus binnen het bedrijf zelf,
8
kan ook een goede mogelijkheid bieden om de leidinggevende meer hulpmiddelen in handen te geven in het op een goede manier aansturen van de medewerkers Bij problemen op het gebied van de taak/werkverdeling is het goed om hier in werkoverleg aandacht aan te besteden. Zie hiervoor ook de adviezen bij planning.
Tijdelijk personeel Toelichting Bij dit onderwerp gaat het erom in hoeverre medewerkers vinden dat zij veel tijd kwijt zijn met inwerken en controleren van tijdelijk personeel (inclusief leerlingen en stagiaires), of uitzendkrachten direct net zoveel productie moeten draaien als vast personeel en of tijdelijk personeel meer fouten maakt dan vast personeel. De beoordeling van dit onderdeel betreft een momentopname. Mogelijk kan de situatie veranderen. Bekijk of u ook in preventieve zin nog actie kunt ondernemen. Denk dan aan het voorzien van extra inzet door aanname nieuwe orders, het beleid ten aanzien van werving/selectie van nieuw tijdelijk personeel, spreiden van inwerken door verschillende medewerkers. Advies Bespreek de resultaten met de medewerkers: waar ervaren zij met name de knelpunten en hebben zij suggesties voor verbetering? Bespreek knelpunten ook met tijdelijk personeel: wellicht zien zij ook mogelijkheden om zaken beter te laten verlopen. Zorg voor een goed inwerkprogramma en begeleiding van tijdelijk personeel. Bespreek met de vaste medewerkers wie de zorg voor begeleiding en inwerken op zich neemt. Het kan handig zijn om deze taak over verschillende medewerkers te laten rouleren, zodat niet steeds extra tijd en inzet van dezelfde mensen wordt gevraagd. Besteed tijd en aandacht aan de selectie van tijdelijk personeel, in overleg met b.v. de leverancier van uitzendkrachten. Werk indien mogelijk met een vaste pool van mensen die ingezet kunnen worden, en laat ingewikkelder taken alleen door ingewerkte medewerkers uitvoeren. Zorg er voor dat algemene bedrijfsinformatie en werkinstructies in een handboek zijn vastgelegd, zodat daar naar verwezen kan worden (namen, telefoonnummers, procedures e.d). Anticipeer op drukke periodes waarin er weinig tijd is voor uitgebreid inwerken, door instructies aan vaker ingezet tijdelijk personeel te organiseren in periodes waarin het wat rustiger is. Hulpmiddelen en apparaten Toelichting Bij dit onderwerp gaat het erom of medewerkers vinden dat er voldoende hulpmiddelen (machines, PC’s, gereedschappen e.d.) beschikbaar zijn, of problemen of storingen daaraan snel genoeg verholpen worden, of er onderdelen of gereedschap aanwezig zijn, en of men vindt dat machines veilig zijn. Vaak blijkt dat het voor bedrijven moeilijk is om steeds op de hoogte te blijven van nieuwe ontwikkelingen op het gebied van hulpmiddelen. Het kan zinvol zijn om bij collega bedrijven te informeren welke aanpassingen of innovaties zij hebben toegepast. Ook kan er via brancheorganisaties informatie worden gegeven. Het gebruik van hulpmiddelen blijkt in de praktijk nog wel eens lastiger te zijn dan ingeschat. Soms is het vooral een kwestie van gedrag veranderen (b.v. er zit wel een veiligheidsvoorziening op de machine maar conform instructie werken kost extra tijd , dus dat doe ik niet altijd; of het duwen van een kar vol hout zou makkelijker zijn met een heftruck maar die staat toevallig buiten op de werf in plaats van in de loods dus duw ik ‘m zo wel even). In het kort gezegd is het bij dit onderwerp zaak om te kijken naar twee aspecten: de technische kant van hulpmiddelen (zijn ze er, werken ze e.d.), en de manier waarop medewerkers er mee omgaan (gedrag). Advies Ga in gesprek met de medewerkers, ga na waar de ervaren knelpunten precies mee te maken hebben, en waar zij oplossingsmogelijkheden zien. Niet alles is mogelijk: het vervangen van machines is kostbaar en vraagt een goede afweging van belangen. Kijk wat haalbaar is en probeer in de tussentijd zo veel mogelijk aan te sluiten bij de
9
mogelijkheden die het bestaande materieel biedt. Als b.v. de machine niet sneller kan, is het wellicht mogelijk om de bezetting te optimaliseren door in ploegen te werken. Verstoring is een vaak gehoorde klacht binnen de branche. Als deze vooral te maken heeft met technische problemen is het zinvol om in overleg met de technische dienst of externe leverancier/onderhoud te kijken naar mogelijkheden om dit te verbeteren of anders in te plannen. Zorg ervoor dat binnen het bedrijf helder is hoe de verantwoordelijkheden rondom storingen, onderhoud en reparaties geregeld zijn Goede scholing en instructie blijkt vaak een belangrijke voorwaarde om op een goed manier met machines om te kunnen gaan. Vaak zal er sprake zijn van maatwerk, kijk evt. in overleg met de leveranciers welke ondersteuning geboden kan worden. Computergestuurde bewerkingen nemen toe, waarmee ook de behoefte aan goed geschoolde medewerkers op dit gebied. Zorg er voor dat er voldoende medewerker zijn ingevoerd in de materie zodat er binnen het bedrijf op meerdere personen teruggevallen kan worden indien nodig. Let bij aanschaf van hardware en software op de gebruiksvriendelijkheid en benodigde opleiding. Zorg er voor dat het duidelijk is wat medewerkers kunnen doen en verwachten als er storingen zijn. Maak b.v. afspraken over ondersteuning door een helpdesk. Naast computergestuurde machinale bewerking is een belangrijk aspect van de bedrijfsvoering betrouwbare en effectieve software bij de planning. Er bestaan binnen de sector verschillende vormen, die vaak in eigen beheer zijn ontwikkeld of aangepast. Mogelijk kan er binnen bedrijven aan kennisuitwisseling worden gedaan. Productie en administratie hebben verschillende behoeftes als het gaat over hulpmiddelgebruik: besteed aandacht aan deze twee verschillende bedrijfsonderdelen. Betrek indien nodig of gewenst ook expertise van buiten (leverancier, softwareontwikkelaar e.d.) en/of kijk wat er mogelijks is in de vorm van kennisuitwisseling binnen de sector/collega bedrijven via een netwerk.
Opleiding en cursussen Toelichting Het gaat hier over de mening van medewerkers over mogelijkheden om opleidingen en cursussen te volgen. De mate waarin er binnen planning rekening wordt gehouden met afwezigheid van medewerkers door het volgen van een opleiding en de kwaliteit van aangeboden cursussen komt hier ook aan bod. Bij opleidingen kan gedacht worden aan verschillende soorten. Binnen de productie kan het gaan over technische cursussen, die gaan over het werken met bepaalde machines, veiligheidsinstructies e.d. Kantoorpersoneel kan te maken hebben met een cursus gericht op het leren werken met bepaalde computerprogrammatuur. Wat breder bekeken kan het ook gaan over een training van leidinggevenden of een cursus time-management. In alle gevallen is het verstandig om na te gaan op welke manier en in welk kader de opleiding wordt ingezet, door wie de opleiding wordt verzorgd e.d. Het loont de moeite om bij meerdere aanbieders van trainingen na te gaan wat men te bieden heeft, zowel qua prijs als qua inhoud. Wellicht zijn er bij andere bedrijven binnen de branche ervaringen opgedaan die ook voor uw bedrijf zinvol zijn: een telefoontje is snel gepleegd. Bespreek met leveranciers altijd of de training afgestemd kan worden op de specifieke situatie binnen uw bedrijf: maatwerk is over het algemeen veel effectiever dan een standaard aanbod. En bedenk dat goedkoop niet altijd goed betekent. Advies Bespreek de resultaten met de medewerkers: waar liggen de knelpunten precies? Hebben zij suggesties voor verbeteringen? Ga na welke opleidingsbehoefte er bestaat, zowel op individueel als binnen de afdeling. Probeer het volgen van opleidingen zo veel mogelijk in wat rustiger periodes in te plannen, of als dat niet kan het verlies van capaciteit in drukke periodes op te vangen door extra alert te zijn op een efficiënte werkorganisatie of tijdelijke inzet van extra mensen. Laat medewerkers van tevoren meedenken over mogelijkheden om extra werkdruk op te vangen als er iemand afwezig is i.v.m. een cursus. Bespreek opleidingsmogelijkheden met leveranciers van machines en externe partijen binnen of buiten de branche. Dit gaat niet alleen over de technische aspecten van de bedrijfsvoering (machines, software, planningsmethodiek e.d.) maar vaak ook over het menselijk kapitaal binnen het bedrijf (denk aan managementvaardigheden, communicatie, samenwerking e.d.).
10
Inzetbaarheid en samenwerken Toelichting Hier gaat het over de manier waarop medewerkers binnen het bedrijf en de werkorganisatie worden ingezet. Naast allerlei technische aspecten van de bedrijfsvoering is de effectieve inzet van mensen binnen het bedrijf essentieel. Die inzet gaat over de hoeveelheid mensen, het aansluiten van vaardigheid bij het soort werk en de diversiteit aan taken die worden uitgevoerd. Zoals in het begin al naar voren kwam is het niet alleen belangrijk dat medewerkers op hun eigen werkplek hun eigen soort werk goed uitvoeren, maar wordt het steeds belangrijker dat medewerkers flexibel inzetbaar zijn en inzicht hebben in meer onderdelen van het productie en planningsproces binnen het bedrijf. Meedenken en samenwerken, je verantwoordelijk voelen voor meer dan je eigen plek vraagt van medewerkers soms een belangrijke verandering en zal mogelijk ook niet voor iedereen zijn weggelegd. Het is bekend dat multi-inzetbaarheid, onderlinge competitie en werken met prestatienormen kan bijdragen aan het ervaren van werkdruk. Vaak is de manier waarop er met deze zaken wordt omgegaan binnen het bedrijf bepalend voor een uiteindelijke positieve of negatieve beleving van medewerkers. Advies Probeer om bij flexibele inzet rekening te houden met benodigde kwalificaties en persoonlijke vaardigheden en wensen van medewerkers. Niet alle medewerkers kunnen of willen overal bij springen, of hebben tijd nodig om aan een andere manier van werken te wennen. Betrek medewerkers in het meedenken over inzetbaarheid en de planning. Het is zinvol om zowel op individueel niveau als op team/afdelingsniveau in kaart te brengen wat het werk vraagt en de mensen kunnen en willen bieden. Daarmee wordt ook inzichtelijk welke opleidingen of trainingen gevolgd moeten worden. Zorg dat medewerkers die nauwkeurig / complex werk moeten uitvoeren of een taak moeten uitvoeren die al aan tijdsdruk onderhevig is zo min mogelijk in hoeven te springen bij andere taken. Kwaliteit Toelichting Het gaat hier niet alleen over de daadwerkelijke kwaliteit van het werk. Daarvoor bestaan nauwkeuriger meetinstrumenten en diverse kwaliteitssystemen. Hier wordt gevraagd of medewerkers tevreden zijn met het werk dat ze afleveren. Dat zegt ook iets over hun doelstelling en ambitie. Immers: een medewerkers die het allemaal wel best vindt zal er niet mee zitten als het schaafwerk niet helemaal aan de specificaties voldoet. Terwijl een medewerker met een instelling dat 110% nog niet goed genoeg is waarschijnlijk sneller ontevreden zal zijn met de geleverde kwaliteit, zeker in drukke periodes. Advies Bespreek de resultaten: waar heeft een ongunstige score vooral mee te maken? Gaat het b.v. vooral over verwachtingen van medewerkers, of over aantoonbare fouten en niet voldoen aan specificaties waardoor er klachten binnenkomen? Klanttevredenheid heeft een hoge prioriteit: kijk naar wat er nodig is om klachten op te lossen. Is de planning goed verlopen, wat kan geleerd worden om fouten in de toekomst te voorkomen. Liggen problemen in de technische sfeer (machines) of in de sociale (gedrag van medewerkers)? Vermoeidheid Toelichting Evenwicht tussen de werkbelasting en belastbaarheid van medewerkers is van belang in de beleving van werkdruk. Ook als dat evenwicht niet optimaal is hoeft dat niet te leiden tot problemen: een bepaalde periode extra werk verzetten kan heel goed op te brengen zijn, zeker als medewerkers daar zelf enige zeggenschap over kunnen hebben. Vermoeidheidsklachten kunnen als ze langer aanhouden, een signaal zijn dat het evenwicht verstoord aan het raken is. Echte problemen ontstaan vaak als het evenwicht voor langere tijd verstoord raakt en er geen goede maatregelen worden getroffen. De kans dat er (ziekte) verzuim ontstaat en medewerkers voor langere tijd uitvallen neemt dan snel toe. Als extra inzet structureel is en de kans op overbelasting toeneemt is het zaak te bezien
11
of er andere maatregelen noodzakelijk zijn. Extra aandacht voor een zo efficiënt mogelijke planning of inhuur van tijdelijk personeel zijn dan voor de hand liggende opties. Bij het bespreken van de situatie is het belangrijk om niet alleen naar de belasting in de werksituatie te kijken, maar ook naar iemands privé situatie. Medewerkers zelf hebben daarin uiteraard ook een eigen verantwoordelijkheid. Advies Een ongunstige situatie kan veroorzaakt worden door een balans die al langere tijd verstoord is: bespreek de resultaten met de medewerkers en ga na wat er moet gebeuren. Ga samen met medewerkers na of er op korte termijn maatregelen nodig zijn (b.v. inzet tijdelijk extra personeel), en welke maatregelen er voor de langere termijn moeten worden genomen. Maatregelen op de langere termijn zullen waarschijnlijk meer liggen op het terrein van de planning, scholing van medewerkers, investeringen in machines e.d. Kijk niet alleen naar de werksituatie maar heb ook aandacht voor de belasting van medewerkers in de thuissituatie. Betrek waar nodig of gewenst ook expertise van buitenaf, b.v. in de vorm van de bedrijfsarts of arbodienst, zeker als er medewerkers zijn die onder begeleiding staan of naar het spreekuur van de bedrijfsarts komen. Gezondheid Toelichting Het gaat hier vooral om de beoordeling van medewerkers of, als er gezondheidsklachten zijn, zij van mening zijn dat deze veroorzaakt worden door het werk. Dat kunnen klachten zijn op zowel fysiek gebied (b.v. rugklachten) als psychisch gebied (b.v. spanningsklachten). Het is als er klachten aangegeven worden belangrijk om contact te hebben met de bedrijfs/arbo arts. Deze kan in gesprek met zowel de medewerker als de leidinggevende nagaan wat er aan de hand is, en over het algemeen ook iets zeggen over de mate waarin de klachten veroorzaakt worden door het werk. In dat geval zal er goed gekeken moeten worden naar mogelijkheden om maatregelen te nemen om zaken in het werk te verbeteren. Bijvoorbeeld om hulpmiddelen voor het tillen van materiaal aan te schaffen. Maar ook is het denkbaar dat er maatregelen op het gebied van werkdruk nodig zijn, zoals die bij de verschillende onderdelen van deze rapportage naar voren komen. Het wordt, ook in het kader van de wetgeving, steeds belangrijker dat medewerkers zelf ook verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen gezondheid en inzetbaarheid op het werk. Gezondheidsklachten kunnen ook veroorzaakt worden door een ongezond leefpatroon, bijvoorbeeld te weinig bewegen, te veel roken, te vet en veel eten, te weinig rust nemen. Steeds meer werkgevers proberen hierover met medewerkers in gesprek te gaan en gezond gedrag te bevorderen. Advies Ga na of er andere informatie is binnen het bedrijf op dit gebied, b.v. in de vorm van een analyse van de arbo dienst, of resultaten van PAGO onderzoek, die informatie geeft over mogelijke oorzaken en oplossingen Bespreek de resultaten met de medewerkers: waar heeft de negatieve beoordeling mee te maken? Wat zou er verbeterd moeten of kunnen worden? Maak een afspraak met de bedrijfsarts of arboadviseur om na te gaan welke informatie bij de arbodienst beschikbaar is en welke adviezen zij kunnen geven.
12
