In de lijn!!! Een onderzoek naar efficiënte en effectieve lijncommunicatie in twee justitiële organisaties

In de lijn!!! Een onderzoek naar efficiënte en effectieve lijncommunicatie in twee justitiële organisaties.

21 juni 2007 Afstudeerscriptie Communicatiewetenschap, Communicatie & Organisaties Faculteit der Maatschappij –en Gedragswetenschappen Universiteit van Amsterdam

Studente: Jeltje van Oudheusden, 0448141 Scriptiebegeleiders: Lindy Hansma en Wim Elving

Voorwoord September jl. ben ik gestart met mijn onderzoek naar lijncommunicatie. Waar moest ik beginnen? Maar wat is het leuk om jezelf te verdiepen in een bepaald onderwerp en daar enthousiast over te worden. Natuurlijk heb ik ook de beroemde ‘scriptiedips’ mogen ervaren, maar over het algemeen heb ik met veel plezier aan deze scriptie gewerkt. Hopelijk is het enthousiasme en het plezier terug te vinden in dit eindproduct.

Het uitvoeren van een wetenschappelijk onderbouwd onderzoek in een praktijkorganisatie heeft de scriptie voor mij meer waarde gegeven, mede omdat ik hierdoor praktijkervaring heb kunnen opdoen. Deze aanpak heeft mij kennis laten maken met problemen waar je tegenaan kunt lopen in de praktijk. Ook dit is een goede leerschool voor mij geweest.

De afgelopen drie jaar heb ik allerlei vormen van communicatie bestudeerd. Interne communicatie in organisaties heeft mij van begin af aan erg geboeid; interne communicatie is een gegeven dat niet losstaat van de primaire processen in een organisatie. Het maakt onderdeel uit van het werk en is vooral een menselijke aangelegenheid.

Bij het schrijven van deze scriptie heb ik veel medewerking van de medewerkers van de onderzoeksorganisaties mogen ontvangen. Bij deze wil ik hen bedanken. Tevens wil ik mijn moeder bedanken voor haar eeuwig kritische blik op mijn taalvaardigheid. Jeroen, bedankt voor je hulp en voor je rol als proefkonijn bij het invullen van de vragenlijst. En natuurlijk Lindy en Wim bedankt voor jullie begeleiding!

Veel leesplezier! Jeltje

Een onderzoek naar lijncommunicatie

2

Inhoudsopgave

Samenvatting

1. Inleiding

6

2. Theoretisch kader

8

2.1 Interne communicatie

9

2.2 Soorten interne informatie

10

2.3 Communicatiestromen

11

2.4 Formele en informele communicatie

13

2.5 Lijncommunicatie

15

2.5.1 Omschrijvingen lijncommunicatie

15

2.5.2 Definitie lijncommunicatie

18

2.6 Communicatiemiddelen bij lijncommunicatie

20

2.7 Beïnvloedende factoren bij lijncommunicatie

22

2.7.1 Leiderschapsstijlen

23

2.7.2 Transactioneel leiderschap

24

2.7.3 Transformationeel leiderschap

24

2.7.4 Ethisch leiderschap

25

2.8 Communicatiestijlen

27

2.8.1 Definitie van het begrip communicatiestijl

27

2.8.2 Verschillende communicatiestijlen

28

2.9 Onderzoeksmodel 3. Methode

30 32

3.1 De oriëntatiefase

32

3.2 De vragenlijst

33

3.2.1 Communicatiestijlen

33

3.2.2 Ethisch leiderschap

34

3.2.3 Lijncommunicatie

34

3.3 Het kwalitatieve onderzoek

37

3.4 Analyses

37


3

4. Resultaten kwantitatief onderzoek 4.1 Resultaten organisatie A

38 39

4.1.1 Respondenten organisatie A

39

4.1.2 Gemiddelden, standaarddeviaties, correlaties

39

en betrouwbaarheden organisatie A 4.1.3 Toetsing onderzoeksmodel in organisatie A

40

4.1.4 Resultaten lijncommunicatie organisatie A

41

4.1.5 Tevredenheid informatievoorziening organisatie A

49

4.1.6 Resultaten kwalitatief onderzoek organisatie A

51

4.2 Resultaten organisatie B

57

4.2.1 Respondenten organisatie B

57

4.2.2 Gemiddelden, standaarddeviaties, correlaties

57

en betrouwbaarheden organisatie B 4.2.3 Toetsing onderzoeksmodel in organisatie B

59

4.2.4 Resultaten lijncommunicatie organisatie B

59

4.2.5 Tevredenheid informatievoorziening organisatie B

64

4.2.6 Resultaten kwalitatief onderzoek organisatie B

65

5. Discussie

72

5.1 Conclusies 5.1.1 Conclusies soorten interne informatie,

72 72

communicatiemiddelen en lijncommunicatie 5.1.2 Conclusies ethisch leiderschap en communicatiestijlen

74

5.1.3 Beantwoording onderzoeksvraag

76

5.2 Aanbevelingen

78

5.3 Reflectie op literatuur

80

5.4 Reflectie op onderzoek

82

Literatuurlijst Bijlage n Bijlage 1 Topic lijst Bijlage 2 Interviewopzet


4

Samenvatting In deze scriptie is onderzoek gedaan naar het verloop van de lijncommunicatie binnen twee justitiële organisaties, organisatie A en organisatie B. Door middel van een onderzoek dat bestaat uit drie fases, namelijk (1) de oriëntatiefase, (2) het kwantitatieve onderzoek en (3) het kwalitatieve onderzoek, is een antwoord geformuleerd op de hoofdvraag van deze scriptie. Deze vraagstelling is als volgt geformuleerd : Hoe kan de structuur en het proces van lijncommunicatie binnen de onderzoeksorganisaties omschreven worden en in hoeverre is ethisch leiderschap van invloed op de waardering van lijncommunicatie en in hoeverre zijn de communicatiestijlen ‘duidelijk-kernachtig’ en ‘vriendelijk-stimulerend’ van invloed op de waardering van lijncommunicatie? In beide onderzoeksorganisaties betreft de lijncommunicatie voornamelijk interpersoonlijke communicatie die verloopt langs de hiërarchische lijnen van de organisatie, zowel top-down als bottom-up. Er worden praktisch geen parallelle media ingezet ter ond ersteuning van de lijncommunicatie. In beide onderzoeksorganisaties wordt gedurende de interpersoonlijke communicatie betekenis gegeven aan de informatie die in de lijn wordt doorgegeven. Echter, het blijkt dat deze betekenisgeving niet goed plaatsvindt, want in beide onderzoeksorganisaties blijkt dat beleidsinformatie en sociale informatie de werkvloer onvoldoende bereikt. Taakinformatie bereikt wel de werkvloer. Motiverende informatie bereikt de werkvloer wel in organisatie B en in mindere mate in organisatie A. Leidinggevenden spelen in het proces van lijncommunicatie binnen beide onderzoeksorganisaties een belangrijke rol als het gaat om ethisch leiderschap. Als er op een correcte en consequente wijze leiding wordt gegeven, blijkt dit van positieve invloed te zijn op de waardering van de lijncommunicatie in de onderzoeksorganisaties. In organisatie A zijn de communicatiestijlen ‘vriendelijk-stimulerend’ en ‘duidelijkkernachtig’ niet van invloed op de waardering van lijncommunicatie. In organisatie B bestaat er een negatieve significante relatie tussen de communicatiestijl ‘vriendelijkstimulerend’ en de waardering van lijncommunicatie en neemt de waardering van lijncommunicatie niet toe naarmate leidinggevenden op een meer duidelijke en kernachtige wijze hun boodschappen formuleren.


5

Hoofdstuk 1

Inleiding

De definitie van communiceren betreft volgens het Nederlands woordenboek (Koenen, 1999) ‘in verbinding staan’. Dit impliceert dat er contact is, dat verschillende signalen over en weer worden doorgege ven. In mijn optiek betekent communiceren het uiten van, het verduidelijken van en het luisteren naar boodschappen in een dialoog. In de onderzoeksorganisaties waarbinnen dit onderzoek heeft plaatsgevonden, blijkt dat boodschappen veelal top-down worden doorgecommuniceerd, dat de boodschappen te weinig worden verduidelijkt en er minimaal feedback wordt gegeven op de meningen en opmerkingen die medewerkers van de werkvloer bij hun leidinggevenden plaatsen. Volgens Galjaard (2002) is deze constatering te verklaren uit het feit dat de onderzoeksorganisaties waarbinnen dit onderzoek heeft plaatsgevonden overheidsorganisaties zijn. Galjaard (2002) veronderstelt dat door de hiërarchische structuur van overheidsorganisaties de belangrijkste informatiestromen top-down verlopen en dat de informatiestromen van beneden naar boven hierdoor veel minder aandacht krijgen. Zowel top-down als bottom- up communicatie zijn aspecten die men kan scharen onder de definitie van lijncommunicatie. Lijncommunicatie is van groot belang voor organisaties. Echter, er is relatief weinig onderzoek verricht naar deze vorm van communicatie (Van Delden, 1999). Aan de hand van de resultaten van dit onderzoek wordt er getracht om binnen deze scriptie tot een heldere definitie van lijncommunicatie te komen.Tevens wordt er onderzocht of leiderschapsstijlen en communicatiestijlen van invloed zijn op de waardering van lijncommunicatie. De wijze waarop een leidinggevende leiding geeft en communiceert, zou immers van positieve of negatieve invloed kunnen zijn op het verloop van de lijncommunicatie. Deze scriptie zal zich bij het onderzoek naar leiderschapsstijlen en communicatiestijlen toeleggen op ethisch leiderschap en op de communicatiestijlen ‘duidelijk-kernachtig ’ en ‘vriendelijk-stimulerend ’. Dit omdat er weinig onderzoek is gedaan naar deze vormen van leiderschap (Brown, Trevino & Harrison, 2005) en naar deze communicatiestijlen (Oostenveld, 2006).


6

Om de structuur en het proces van lijncommunicatie in de onderzoeksorganisatie s weer te geven en daarbij de rol van leidinggevenden te bepalen, is binnen dit onderzoek de volgende vraagstelling geformuleerd: Hoe kan de structuur en het proces van lijncommunicatie binnen de onderzoeksorganisaties omschreven worden en in hoeverre is ethisch leiderschap van invloed op de waardering van lijncommunicatie en in hoeverre zijn de communicatiestijlen ‘duidelijk-kernachtig’ en ‘vriendelijk-stimulerend’ van invloed op de waardering van lijncommunicatie?

De volgende deelvragen worden onderscheiden om de vraagstelling te beantwoorden: ?? Welke soorten informatie worden in de onderzoeksorganisaties verspreid (taakinformatie, beleidsinformatie, sociale informatie, motiverende informatie)? ?? Welke communicatiemiddelen (zowel interpersoonlijke als parallelle media) worden ingezet om de verschillende soorten informatie in de onderzoeksorganisaties te verspreiden? ?? Hoe kan de richting van de informatiestromen binnen de onderzoeksorganisaties omschreven worden? ?? Hoe wordt de lijncommunicatie door medewerkers en direct leidinggevenden gewaardeerd? ?? Is er sprake van ethisch leiderschap in de onderzoeksorganisaties? ?? In hoeverre zijn de communicatiestijlen ‘duidelijk-kernachtig’ en ‘vriendelijkstimulerend’ in de onderzoeksorganisaties aanwezig? ?? Wat is het effecet van ethisch leiderschap op de waardering van lijncommunicatie? ?? Wat is het effect van de communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig’ op de waardering van lijncommunicatie? ?? Wat is het effect van de communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’ op de waardering van lijncommunicatie?

In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader beschreven waarbinnen het begrip lijncommunicatie, de soorten interne informatie, ethisch leiderschap en de verschillende communicatiestijlen nader worden toegelicht. Hoofdstuk 3 gaat in op de methode van het


7

onderzoek en in hoofdstuk 4 worden de resultaten gepresenteerd. Hoofdstuk 5 beschrijft de eindconclusies waarin de hoofdvraag wordt beantwoord en waarin een kritische blik wordt geworpen op het gehele onderzoek.

Hoofdstuk 2

Theoretisch kader

Het zender-ontvanger model van McQuail (2000) veronderstelt dat binnen een communicatieproces een boodschap van een zender naar een ontvanger gaat. Bij dit model gaat alle aandacht uit naar de overdracht van de boodschap en wordt er weinig rekening gehouden met andere aspecten die ook van belang kunnen zijn bij de communicatie. Een ander model van McQuail (2000), namelijk het ‘ritual or expressive model’, gaat een stap verder en geeft aan dat de betekenis van communicatie niet alleen in de boodschap ligt, maar ook in het interactieproces. Hierbij zijn de zender, de boodschap en de ontvanger even belangrijk. In deze scriptie wordt voornamelijk ingegaan op het laatste model van McQuail (2000). Immers, bij het in kaart brengen van de lijncommunicatie in een organisatie is he t van belang dat er niet alleen onderzoek wordt gedaan naar hoe een bepaalde boodschap via de hiërarchische lijnen wordt doorgecommuniceerd. Bij een dergelijk onderzoek is het ook van belang dat er aandacht wordt geschonken aan de wijze waarop de zender de boodschap verstuur t en hoe de ontvanger de boodschap interpreteert.

In dit theoretisch kader wordt de theorie toegelicht die van belang is bij het beantwoorden van de deelvragen en de hoofdvraag. Het hoofdstuk bestaat uit theorie omtrent interne communicatie, interne informatie, lijncommunicatie, leiderschapsstijlen en communicatiestijlen.


8

2.1

Interne communicatie

De mythische toren van Babel werd nooit afgebouwd vanwege het gebrek aan communicatie. Babylonische spraakverwarring was de reden, de bouwers begrepen elkaar niet meer. Dit resulteerde in een lelijke, onafgebouwde en scheve toren die nergens toe diende (Cornelis, 1998). Communicatie is de sleutel tot de verwezenlijking van een gemeenschappelijk doel. Dit geldt ook binnen organisaties. Als de communicatie tussen de leden van een organisatie niet optimaal verloopt, kan dit leiden tot disfunctionaliteit. Iedema en Wodak (1999) onderstrepen het belang van deze interne communicatie. Zij geven aan dat organisaties hun bestaansrecht niet alleen aan hun werknemers ontlenen; organisaties worden voornamelijk gecreëerd middels de communicatie die tussen de leden van de organisatie plaatsvindt. Interne communicatie kan hiermee aangemerkt worden als één van de voorwaarde scheppende aspecten die bijdragen aan het voortbestaan van organisaties. Interne communicatie wordt door verscheidende auteurs op diverse wijzen gedefinieerd. Michels (2006, p.128) geeft bijvoorbeeld als definitie voor interne communicatie: ‘Het beschikbaar maken, doorgeven en ontvangen van informatie tussen medewerkers van dezelfde organisatie’. Binnen deze scriptie wordt uitgegaan van de definitie van interne communicatie zoals geformuleerd door Van Riel, Smidts en Pruyn (2001, p.82), omdat deze definitie ingaat op een viertal aspecten die van belang zijn bij dit onderzoek naar lijncommunicatie. Interne communicatie wordt door hen als volgt gedefinieerd: ‘Interne communicatie is de communicatie binnen en tussen groepen in een organisatie op verschillende niveaus van specialisatie en locatie, gericht op het verbeteren van het functioneren van de organisatie met behulp van een professionele aanpak van vier dimensies van interne communicatie (structuur, richting, inhoud en klimaat)’. Bij het vormgeven van interne communicatie zijn volgens Van Riel et al. (2001) vier dimensies van belang: (1) Communicatiestructuur, (2) inhoud, (3) communicatierichting en (4) communicatieklimaat. Bij communicatiestructuur gaat het om de middelen die worden ingezet om medewerkers te informeren over organisatorische zaken. Inhoud heeft betrekking op de bruikbaarheid, tijdigheid, leesbaarheid en aantrekkelijkheid van de communicatie. De communicatierichting heeft betrekking op de richting van de


9

informatiestromen; verticaal, horizontaal of diagonaal. Bij communicatieklimaat gaat het om zaken zoals bijvoorbeeld het gevoel bij medewerkers dat ze er echt bij horen, serieus worden genomen en dat ze hun mening kunnen geven.

In deze paragraaf is beschreven wat in de wetenschappelijke literatuur wordt verstaan onder interne communicatie en welke definitie van interne communicatie in deze scriptie wordt gehanteerd. De volgende paragraaf beschrijft de soorten interne informatie die in organisaties verspreid kunnen worden.

2.2

Soorten interne informatie

In de definitie van interne communicatie, zoals deze door Van Riel et al. (2001) is geformuleerd, staat de uitwisseling van interne informatie centraal. Binnen elke organisatie vindt informatie-uitwisseling plaats. Het uitwisselen van interne informatie is van belang voor een goed functionerende organisatie. Immers, de meeste medewerkers dienen informatie te ontvangen voor het uitoefenen van hun taken, maar ook informatie over niet-werkgerelateerde zaken is belangrijk om medewerkers betrokken te houden bij de organisatie. Tevens is informatie over wat er op de werkvloer gebeurt van belang voor de top van de organisatie om de organisatie te kunnen sturen. Dit wordt managementinformatie genoemd en wordt in subparagraaf 2.3 verder toegelicht. Koeleman (1990) onderscheidt verschillende soorten interne informatie. De informatie waar men in organisaties behoefte aan heeft, is volgens hem op te delen in twee soorten; enerzijds informatie ten behoeve van het primaire proces en anderzijds informatie over het reilen en zeilen van de organisatie en het persoonlijk functioneren van de medewerkers. Beide soorten informatie zijn op te delen in vier varianten, namelijk (1) taakinformatie, (2) beheerinformatie, (3) beleidsinformatie en (4) motiverende informatie. Taakinformatie betreft informatie die nodig is voor een werknemer om zijn of haar taak goed uit te kunnen voeren. Vos en Schoemaker (2003) geven aan dat het bij taakinformatie voornamelijk gaat om werkinstructies, procesinformatie en informatie om beslissingen te kunnen nemen. Onder beheerinformatie verstaat Koeleman (1990) de informatie die ervoor zorgt dat de noodzakelijke activiteiten op het juiste moment door de juiste persoon worden uitgevoerd. Beleidsinformatie betreft informatie over het


10

functioneren van de organisatie en informatie over het beleid van de organisatie. Deze informatie is noodzakelijk om medewerkers op de hoogte te houden van relevante ontwikkelingen in de organisatie. Beleidsinformatie wordt onder verdeeld in de volgende drie categorieën: 1. Medewerkers informeren over de doelstellingen van de organisatie. 2. Het communiceren van regelingen en voorzieningen die voor de medewerkers in de organisatie beschikbaar zijn. 3. Medewerkers informeren over veranderingstrajecten en organisatieontwikkelingen. De vierde soort interne informatie is motiverende informatie. Dit is informatie over de bijdrage die medewerkers leveren aan de organisatie en deze bestaat zowel uit het geven van feedback op het functioneren van de medewerkers als uit het geven van bijvoorbeeld een schouderklopje door leidinggevenden aan goed presterende medewerkers. Vos en Schoemaker (2003) onderscheiden nog een vijfde vorm van interne informatie, namelijk sociale informatie. Dit is informatie over sociale aangelegenheden die in de organisatie plaatsvinden. Bijvoorbeeld informatie over het jaarlijkse personeelsuitje of informatie over de trouwerij van een collega. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de communicatiestromen waarmee de verschillende soorten interne informatie door de organisatie worden verspreid.

2.3

Communicatiestromen

Zoals in de vorige paragraaf is aangegeven kunnen er verschillende soorten interne informatie worden onderscheiden, zoals taakinformatie, beheerinformatie, beleidsinformatie, motiverende informatie en sociale informatie. Middels verschillende communicatiestromen worden deze soorten interne informatie door de organisatie verspreid. Vos en Schoemaker (2003) veronderstellen dat communicatiestromen zorgen voor de uitwisseling van informatie die nodig is om organisatiedoelen te verwezenlijken. Drie vormen van communicatiestromen worden door hen onderscheiden, namelijk (1) verticale, (2) horizontale en (3) diagonale communicatiestromen. Volgens Olsthoorn (1997) bestaat verticale communicatie uit top-down en bottom-up gerichte communicatiestromen. Top-down communicatie is een hiërarchisch gerichte


11

informatiestroom waarbij verschillende soorten interne informatie vanuit de top in de organisatie worden gecommuniceerd naar de medewerkers op de werkvloer. Bij bottomup communicatie gaat he t voornamelijk om het kenbaar maken van visies, meningen en voorkeuren en om het geven van feedback op het beleid door organisatieleden uit lagere echelons aan het (top)management. Putte (1998) geeft aan dat als in de organisatie de nadruk enkel op top-down communicatie wordt gelegd, de zenderactiviteit per definitie aan het management wordt toegekend. Hierbij wordt het communicatie-initiatief van andere organisatieleden genegeerd, hetgeen niet stimulerend is voor de betrokkenheid en de motivatie van de medewerkers. Uit een onderzoek van Tourish en Robson (2003) blijkt dat een goed verloop van de bottom- up communicatie grote voordelen heeft voor organisaties. Het leidt tot een betere en meer open relatie tussen leidinggevenden en medewerkers en tot een efficiëntere en effectievere informatie-uitwisseling. Leidinggevenden kunnen gebruik maken van zogenaamde managementinformatiesystemen waarmee ze zich voorzien van informatie uit de organisatie en waarop ze hun beslissingen kunnen baseren (Kunst, 1999). Met een dergelijk managementinformatiesysteem verzamelen en sorteren leidinggevenden taakinformatie (Ein- Dor & Segev, 1978). Bottom-up communicatie kan hierbij aangemerkt worden als een onderdeel van een dergelijk managementinformatiesysteem; leidinggevenden krijgen via bottom-up communicatie informatie van de werkvloer. Deze informatie kunnen zij vervolgens meenemen in hun beslissingen. De tweede communicatiestroom die door Vos en Schoemaker (2003) wordt onderscheiden is horizontale communicatie. Deze vindt plaats tussen organisatieleden die met elkaar op een hiërarchisch gelijk niveau staan en is bevorderend voor de samenwerking in de organisatie. De derde communicatiestroom betreft diagonale communicatie welke dwars over de verschillende hiërarchische niveau’s binnen de organisatie verloopt. Deze communicatiestroom is goed voor de samenwerking en afstemming tussen de verschillende onderdelen van de organisatie en is terug te vinden in bijvoorbeeld projectgroepen waarbinnen medewerkers van verschillende afdelingen met elkaar samenwerken. Op deze manier wordt tevens de kennisdeling tussen de verschillende afdelingen bevorderd (Vos & Schoemaker, 2003).


12

In deze paragraaf is vastgesteld middels welke communicatiestromen de verschillende soorten interne informatie door de organisatie worden verspreid. De volgende paragraaf gaat in op de formele en informele wijze waarop informatie in organisaties kan worden overgedragen.

2.4

Formele en informele communicatie

Zoals in de vorige paragraaf is beschreven, wordt interne informatie middels verschillende communicatiestromen (verticaal, horizontaal of diagonaal) door de organisatie verspreid. Tevens kan informatie op een formele of informele wijze worden overgebracht. In deze paragraaf worden de begrippen ‘formele communicatie’en ‘informele communicatie ’ nader toegelicht.

Johnson, Donohue, Atkin en Johnson (1994, p.117) geven de volgende definities: ‘Formele communicatie is officiële communicatie. Dit betreft mondelinge communicatie langs de vaste lijnen in de organisatie en geschreven communicatie die is vastgelegd in formele memoranda en organisatorische richtlijnen’. ‘Informele communicatie volgt niet de organisatielijnen en is meer persoonlijk van aard. Voorbeelden hiervan zijn werkgerelateerde discussies met collega’s en het bellen van een collega van een andere afdeling met de vraag hoe een bepaald probleem in het werk opgelost kan worden’.

Bekooy (1988) maakt ook het onderscheid tussen formele en informele communicatie en geeft hierbij tevens aan dat er twee vorme n van formele communicatie zijn: 1. De formele, directe communicatie. Dit is lijncommunicatie die langs de organisatielijnen verloopt van directie naar medewerkers maar ook vice versa. 2. De formele parallelle communicatie. Deze behoort ook tot de formele communicatie en verloopt meestal via parallelle interne media zoals bladen, circulaires en dergelijke. 3. Informele communicatie betreft de communicatie van medewerkers onderling welke niet is vastgelegd in bepaalde procedures (Koeleman, 1990).


13

Kraut, Fish, Root en Chalfonte (2002, p.5) zetten de afzonderlijke eigenschappen van formele en informele communicatie uiteen in een figuur. Figuur 2.1 geeft deze eigenschappen weer.

Formeel

Informeel

Vastgelegd

Niet vastgelegd

Participanten zijn geordend

Participanten zijn niet geordend

Participanten zitten in een rol

Participanten zitten niet in een rol

Vastgestelde agenda

Geen vastgestelde agenda

Eenrichtingsverkeer

Interactief

‘Arme’ inhoud

‘Rijke’ inhoud

Formeel taalgebruik

Informeel taalgebruik

Figuur 2.1

De verschillende dimensies van communicatie (Kraut et al., 2002, p.5).

In Figuur 2.1 is een onderscheid gemaakt tussen formele en informele communicatie. Een combinatie van deze twee communicatievormen is ook mogelijk. Een voorbeeld hiervan is een vergadering. Een vergadering kan zowel formele eigenschappen bevatten, zoals een vastgestelde agenda en dat de participanten een bepaalde rol vervullen, als informele eigenschappen, zoals interactiviteit en informeel taalgebruik.

In deze paragraaf is duidelijk gemaakt wat er met formele en informele communicatie wordt bedoeld en dat interne informatie zowel op formele als op informele wijze kan worden overgedragen. In de volgende paragraaf wordt het begrip lijncommunicatie toegelicht.


14

2.5

Lijncommunicatie

In de voorgaande paragrafen is ingegaan op de definitie van interne communicatie, de betekenis van verschillende soorten interne informatie, en formele en informele communicatie. Deze paragraaf beschrijft het onderwerp lijncommunicatie binnen organisaties. Zover ik heb kunnen nagaan geeft de wetenschappelijke literatuur geen eenduidige definitie van lijncommunicatie. Er worden algemene beschrijvingen van het begrip gegeven, het houdt hier echter bij op en het begrip wordt niet verder uitgediept. Om aan te geven welke aspecten aan lijncommunicatie verbonden zijn, worden de verschillende aspecten van lijncommunicatie binnen de wetenschappelijke literatuur in deze paragraaf uiteengezet. Aan de hand hiervan wordt een werkdefinitie geformuleerd die als basis dient voor het onderzoek. In de volgende subparagraaf worden de verschillende omschrijvingen van lijncommunicatie weergegeven. In subparagraaf 2.5.2 wordt aan de hand van deze omschrijvingen een definitie van lijncommunicatie gegeven.

2.5.1 Omschrijvingen van lijncommunicatie Volgens Argenti (2003) gaat het bij lijncommunicatie erom hoe informatie vanuit hogerhand via direct leidinggevenden aan alle werknemers wordt doorgespeeld. Janssen (2000) geeft aan dat lijncommunicatie voornamelijk is terug te vinden in vergaderingen en functioneringsgesprekken, maar dat ook met parallelle media informatie kan worden overgebracht. Met parallelle media worden communicatiekanalen bedoeld waarmee stappen in de hiërarchie worden overgeslagen, zoals bijvoorbeeld een presentatie van het management aan alle medewerkers van een organisatie of bijvoorbeeld een personeelsblad (Koeleman, 1995). Koeleman (1990) beschrijft lijncommunicatie als de communicatie zoals deze verloopt langs de lijnen van de organisatie, van directie naar medewerkers en vice versa. Het overdragen van de informatie geschiedt mondeling of via parallelle media en is formeel van aard. Volgens Van Delden (1999) wordt lijncommunicatie vaak onterecht gedefinieerd als zijnde interpersoonlijke communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers. Hij geeft aan dat lijncommunicatie beter en verdergaand ingevuld moet worden. Hierbij dient men,


15

bij de definiëring van lijncommunicatie, zich niet louter te beperken tot interpersoonlijke communicatie. Ook parallelle middelen kunnen volgens de auteur top-down en bottomup worden ingezet om informatie te verspreiden. Vos en Schoemaker (2003) verstaan onder lijncommunicatie het verloop van de communicatie langs de hiërarchische lijnen in de organisatie. Het middenkader vormt hierbij een buffer tussen het topmanagement en de uitvoerende medewerkers. De communicatie kan volgens hen neerwaarts en opwaarts verlopen. Als voorbeelden van lijncommunicatie noemen ze tweegesprekken zoals functioneringsgesprekken en groepsgesprekken zoals werkoverleg of directievergaderingen. Olsthoorn en Van der Velden (1996) beschrijven lijncommunicatie als een vorm van formele communicatie. In Figuur 2.2 wordt de lijncommunicatie weergegeven zoals deze volgens Olsthoorn en Van der Velden (1996) in organisaties verloopt.

Topmanagement

Middenkader (afdelingshoofden)

Lager kader (chefs)

Werkvloer

Figuur 2.2

Directe (lijn)communicatie (Olsthoorn & Van der Velden, 1996, p.102).

Olsthoorn en Van der Velden (1996) maken wel een onderscheid tussen interpersoonlijke communicatie en parallelle communicatie, maar vertellen daarbij niet of parallelle media ook daadwerkelijk kunnen worden ingezet bij lijncommunicatie. Artman (1999) beschrijft verschillende manieren waarop informatie in organisaties verspreid kan worden. Een efficiënte vorm hiervan is informatieverspreiding op een ‘serial’ wijze. Hierbij stroomt de informatie via een hiërarchische lijn door de organisatie (lijncommunicatie). Elke tussenschijf die hierbij word t aangedaan filtert


16

de informatie op belangrijkheid en geschiktheid en geeft de informatie vervolgens weer door aan lagere echelons. Dit betekent dat medewerkers een soort filtermechanisme construeren in hun informatieverspreiding waarbij informatie op belangrijkheid en geschiktheid voor de lagere echelons wordt geselecteerd. Of de informatieverspreiding op een interpersoonlijke wijze of middels de inzet van parallelle media geschiedt, maakt hij niet duidelijk. Elving (2007) gaat iets specifieker in op het begrip lijncommunicatie en geeft aan dat lijncommunicatie niet louter bestaat uit het doorgeven van informatie, maar dat het communicatieproces (tussen leidinggevenden onderling of tussen leidinggevenden en medewerkers) waarbinnen de informatie -uitwisseling plaatsvindt ook erg belangrijk is. Immers, gedurende dit communicatieproces wordt betekenis gegeven aan de informatie. In Figuur 2.3 wordt dit proces weergegeven.

………… Informatieproces

Leidinggevende

Medewerkers en/of leidinggevenden

Communicatieproces

………….

Figuur 2.3

Lijncommunicatie (Elving, 2007 p.13).

De groene pijlen beschrijven het informatieproces. Dit is de wijze waarop de informatie top-down en bottom- up in de organisatie wordt verspreid. De rode pijlen geven het


17

communicatieproces weer. Dit is de communicatie die tussen de verschillende echelons plaatsvindt bij het doorgeven van de informatie en waarbij aan de informatie betekenis wordt gegeven. In de linking pin-structuur (Likert, 1961) komt de prominente rol van leidinggevenden in het proces van lijncommunicatie duidelijk naar voren. Deze structuur geeft weer dat sommige leden van een organisatie (zoals ook leidinggevenden) deel uitmaken van één of meerdere groepen in een organisatie en hierdoor een sleutelpositie in de organisatie innemen. Iemand met een dergelijke positie heeft de taak om de communicatiestromen tussen de verschillende groepen waarvan hij/zij deel uit maakt te faciliteren en het wederzijdse begrip tussen de verschillende groepen te bestendigen.

2.5.2 Definitie lijncommunicatie Bij de diverse omschrijvingen van lijncommunicatie, zoals deze in de vorige paragraaf zijn beschreven, komen de volgende aspecten naar voren: ?? Lijncommunicatie verloopt via de hiërarchische lijnen van de organisatie. ?? Lijncommunicatie kan interpersoonlijk, maar ook middels de inzet van parallelle media geschieden. ?? Lijncommunicatie is formeel van aard. ?? Lijncommunicatie verloopt top-down en bottom- up. ?? Middels lijncommunicatie wordt informatie via de organisatorische lijnen doorgegeven en wordt betekenis gegeven aan de informatie. ?? Leidinggevenden vervullen binnen de lijncommunicatie een belangrijke rol.

Aan de hand van deze theoretische bevindingen wordt lijncommunicatie als volgt gedefinieerd: ‘Lijncommunicatie betreft de interpersoonlijke communicatie die verloopt langs de hiërarchische lijnen van de organisatie, zowel top-down als bottom-up, en is formeel van aard. Hierbij wordt aan de verschillende soorten informatie betekenis gegeven en wordt de informatie vervolgens in de lijn doorgecommuniceerd. Leidinggevenden spelen binnen dit interne communicatieproces een prominente rol. Tevens kunnen parallelle media worden ingezet als zijnde ondersteunende media voor een goed verloop van de lijncommunicatie’.


18

In de bovenstaande definitie van lijncommunicatie is ervoor gekozen om parallelle media in de definitie op te nemen. Dit omdat parallelle media een ondersteunende rol kunnen vervullen bij lijncommunicatie. Koeleman (1990) veronderstelt dat een combinatie van interpersoonlijke communicatie en parallelle media ideaal is; persoonlijke mededelingen hebben als voordeel dat ze meer aandacht krijgen en parallelle media hebben als voordeel dat de essentie van de boodschap op papier verspreid kan worden, zodat de ontvanger de boodschap nog eens kan nalezen. Tevens kan met parallelle media een grote groep mensen bereikt worden. Ee n nadeel van persoonlijke mededelingen is dat de kans bestaat dat ze sneller worden vergeten of gedurende het communicatieproces vervormd raken. Volgens Van Putte (1998) is een nadeel van parallelle media dat de kans bestaat dat niet iedereen de boodschap ontvangt. Bij het overdragen van een boodschap is de combinatie van interpersoonlijke communicatie en parallelle media dus een ideale combinatie, omdat beide communicatievormen elkaar aanvullen en versterken.

In deze paragraaf zijn diverse omschrijvinge n van lijncommunicatie geformuleerd en is het begrip lijncommunicatie gedefinieerd. Tevens is duidelijk gemaakt dat bij het verspreiden van boodschappen via de hiërarchische lijnen zowel interpersoonlijke als parallelle media kunnen worden ingezet. In de volgende paragraaf worden verschillende interne media uiteengezet die gebruikt kunnen worden bij het doorgeven van interne informatie.


19

2.6

Communicatiemiddelen bij lijncommunicatie

Zoals in de vorige paragraaf al is aangegeven, verdient het de voorkeur om bij de verspreiding van interne informatie gebruik te maken van een combinatie van interpersoonlijke communicatie en parallelle media. Koeleman (1995) beschrijft welke soort interne informatie middels welk communicatiemiddel verspreid kan worden. In Tabel 2.1 wordt dit weergegeven.

Tabel 2.1

Kenmerken van interpersoonlijke communicatie en parallelle media (deze tabel is opgesteld door de auteur van deze scriptie).

Interpersoonlijke communicatie Werkoverleg/afdelingsoverleg

Kenmerken en verspreiding soort informatie Verspreiding taakinformatie, sociale informatie, motiverende informatie en beleidsinformatie

Parallelle medi a

Management by walking around

Leidinggevende loopt persoonlijk rond in de organisatie. Verspreiding alle soorten interne informatie

Mededelingen van het management

Bijvoorbeeld korte getypte berichten over besluiten uit het managementoverleg. Verspreiding beleidsinformatie.

Tweegesprekken, zoals functionerings- en beoordelingsgesprekken

Gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers. Verspreiding taakinformatie en motiverende informatie.

Sociaal jaarverslag

Weergave sociale beleid van de organisatie. Verspreiding beleidsinformatie en sociale informatie.

Coach- of counselingsgesprekken

Gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers. Verspreiding taakinformatie en motiverende informatie.

Instructies, regelingen en naslagwerk

Verspreiding taakinformatie en beheerinformatie.

Personeelsblad

Kenmerken en verspreiding soort informatie Een blad om medewerkers te informeren en te amuseren. Verspreiding beleidsinformatie, motiverende informatie en sociale informatie.

Tabel 2.1 laat zien dat interpersoonlijke communicatie en parallelle media beiden nodig zijn om de lijncommunicatie goed te laten verlopen. Als alleen interpersoonlijk e communicatie wordt ingezet bij de overdracht van informatie is de informatie op een later tijdstip moeilijk te achterhalen. Als alleen parallelle media bij lijncommunicatie worden ingezet, zal de boodschap minder impact hebben en zal de boodschap erg ‘droog’


20

overkomen. Tevens is het moeilijk om op boodschappen die enkel door parallelle media worden verspreid feedback te geven waardoor het gevaar bestaat dat mensen de boodschap verkeerd interpreteren. Ook intranet en e-mail kunnen worden aangemerkt als zijnde parallelle media. Olsthoorn en Van der Velden (1996) concluderen dat voornamelijk e- mail geschikt is om berichten intern te verzenden en dat met intranet informatie kan worden opgevraagd, discussies kunnen worden gevoerd en kennis kan worden gedeeld.

In deze paragraaf is duidelijk gemaakt wat er met lijncommunicatie wordt bedoeld en middels welke communicatiemiddelen informatie door de organisatie kan worden verspreid. In Figuur 2.4 wordt het verloop van lijncommunicatie door Koeleman (1995) schematisch weergegeven.

Topmanagement Persoonlijke communicatie via de lijn Horizontale Parallelle communicatie

Middenkader

communicatie

Persoonlijke communicatie via de lijn

Medewerkers Figuur 2.4

Middenkader Diagonale communicatie

Horizontale communicatie

Medewerkers

Verschillende communicatiekanalen en –richtingen (Koeleman, 1995, p. 26).

Uit Figuur 2.4 is op te maken dat zowel middels persoonlijke communicatie als middels parallelle communicatie boodschappen in de organisatie kunnen woren verspreid. Tevens is uit Figuur 2.4 op te ma ken dat informatie in de organisatie zowel top-down, bottom- up,


21

horizontaal als diagonaal via de hiërarchische lagen van de organisatie kan worden doorgecommuniceerd.

In de volgende paragraaf wordt ingegaan op factoren die van invloed kunnen zijn op een efficiënt en effectief verloop van de lijncommunicatie.

2.7

Beïnvloedende factoren bij lijncommunicatie

Lijncommunicatie kan beïnvloed worden door verschillende factoren welke bepalend kunnen zijn voor de effectiviteit van de lijncommunicatie. In deze paragraaf zullen deze factoren nader worden toegelicht.

Artman (1999) beschrijft in zijn artikel dat informatie op een ‘serial’ wijze door de organisatie kan worden verspreid. Hierbij wordt een boodschap top-down doorgegeven waarbij elk echelon in de organisatie de boodschap filtert op belangrijke aspecten en de gefilterde boodschap vervolgens weer doorgeeft aan lagere echelons. Op deze wijze bestaat het gevaar dat de oorspronkelijke boodschap inhoudelijk vervormd raakt. Om vervorming van de boodschap te voorkomen is het van belang dat leidinggevenden in de organisatie expliciete en juiste informatie van het topmanagement ontvangen. Daarom behoort het topmanagement leidinggevenden te instrueren over welke boodschappen ze verder dienen te communiceren en op welke wijze dit moet gebeuren (Andrews & Herschel, 1996). Tevens is het van belang dat medewerkers weten hoe ze feedback kunnen geven en wat hier vervolgens mee gedaan wordt. Als deze zaken correct zijn geregeld, komt dit het verloop van de lijncommunicatie ten goede. Volgens Van Delden (1999) hebben leidinggevenden op tussenniveaus een belangrijke rol binnen lijncommunicatie te vervullen, namelijk het op een voorspelbare, dus afgesproken manier selecteren, vertalen en doorgeven van informatie. Zowel top-down als bottom-up. Tevens zijn leiderschapsstijlen en communicatiestijlen van invloed op het proces van lijncommunicatie. Immers, leidinggevenden dienen boodschappen in de lijn door te communiceren. De leiderschapsstijlen en de communicatiestijlen die ze hierbij hanteren, kunnen van invloed zijn op hoe de boodschap bij de ontvanger aankomt en hoe


22

de boodschap door hem of haar wordt geïnterpreteerd. In de volgende subparagrafen wordt hier dieper op ingegaan.

2.7.1 Leiderschapsstijlen In paragraaf 2.6 is ingegaan op de inzet van parallelle media en interpersoonlijke communicatie. Middels deze kanalen wordt interne informatie in organisaties verspreid. Als de informatieverspreiding in organisaties niet soepel verloopt, worden oplossingen hiervoor vaak gezocht in de efficiëntere inzet van parallelle media (Koeleman, 1990). Natuurlijk is dit belangrijk, maar de wijze waarop leidinggevenden leiding geven en hierbij informatie aan hun ondergeschikten communiceren, is net zo belangrijk voor een goed verloop van de lijncommunicatie. Vos en Schoemaker (2003) concluderen dat leiderschapsstijlen bepalend zijn voor de wijze waarop langs de hiërarchische lijnen in de organisatie met medewerkers wordt gecommuniceerd. Dit impliceert, zoals de definitie van lijncommunicatie in subparagraaf 2.5.2 ook al aangeeft, dat leidinggevenden in het proces van lijncommunicatie een belangrijke rol spelen en dat de stijl van leidinggeven dus hoogstwaarschijnlijk van invloed is op het proces van lijncommunicatie. Hargie en Tourish (1998) beschrijven dat effectieve interne communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers essentieel is voor het succes van de organisatie. Zij onderstrepen hiermee de prominente rol die leidinggevenden binnen organisaties innemen. Koeleman (1990) concludeert dat interne communicatie door leidinggevenden van groot belang is voor het goed geïnformeerd en gemotiveerd zijn van de werknemers binnen de organisatie. Leidinggevenden zijn de ‘gatekeepers’ van informatie en of de informatie goed verspreid en doorgegeven wordt, hangt af van hun vaardigheden. Echter, de ene leidinggevende is de andere niet en er zijn verschillen in de manier waarop leidinggevenden met hun ondergeschikten omgaan (Alblas & Wijsman, 1998). In deze subparagraaf worden twee verschillende leiderschapsstijlen onderscheiden die leidinggevenden kunnen hanteren, namelijk transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap. In het onderzoek wordt ingegaan op deze twee leiderschapsstijlen omdat ze aspecten bevatten die verwantschap vertonen met ethisch leiderschap, waarnaar in deze scriptie onderzoek wordt gedaan. Ethisch leiderschap is tot


23

op heden weinig onderzocht (Brown et al., 2005) en is daarom interessant om in deze scriptie te onderzoeken.

2.7.2 Transactioneel leiderschap Bij transactioneel leiderschap geldt het principe van voor-wat- hoort-wat (Alblas & Wijsman, 1998). Medewerkers worden gemotiveerd doordat leidinggevenden bepaalde beloftes doen en beloningen uitloven in ruil voor hun inzet. De leidinggevende maakt duidelijk welke prestaties verwacht worden en welke beloningen er tegenover staan (Bass & Steidlmeier, 1999). Transactioneel leiderschap heeft kenmerken van taakgeoriënteerd leiderschap (ofwel de taakgerichte stijl). De taakgerichte stijl beschrijft Stogdill (1974) als de wijze waarop leiders hun gedragingen richten op een goede taakuitoefening door hun ondergeschikten. Leidinggevenden houden zich bij deze stijl bezig met plannen, instrueren, taken uitstippelen, normen aan de uitvoering stellen en controleren. Een andere leiderschapsstijl waarbij meer aandacht is voor de persoonlijke relaties met medewerkers betreft transformationeel leiderschap. Deze vorm van leiderschap wordt in de volgende subparagraaf toegelicht.

2.7.3 Transformationeel leiderschap Koopman en House (1995) noemen transformationeel leiderschap een benadering die gericht is op het beïnvloeden van de psychologische betekenis van de organisatorische situatie voor de medewerkers. De transformationele leider houdt rekening met de behoeften en motieven van zijn ondergeschikten, maar hij tracht daarbij het motivatiepatroon van zijn ondergeschikten te verbreden en te koppelen aan de doelen van de organisatie, afdeling of team. Dit doet hij door de relevantie van deze doelen voor het functioneren van de organisatie te benoemen. Transformationeel leiderschap heeft kenmerken van mensgeoriënteerd leiderschap (ofwel, de mensgerichte stijl). Bij de mensgerichte stijl wordt er door leidinggevenden minder aandacht geschonken aan de output en is er meer aandacht voor de persoonlijke relaties met medewerkers (Vos & Schoemaker, 2003). Volgens Bass (1985) wordt transformationeel leiderschap gekenmerkt door vier aspecten:


24

1. Charisma. Dit komt tot uiting in de sterke binding met en groot vertrouwen in de leidinggevende door zijn ondergeschikten. 2. Intellectuele uitdaging. De leidinggevende stimuleert zijn medewerkers om op een nieuwe manier over oude problemen na te denken en stelt nieuwe, uitdagende doelen. 3. Persoonlijke aandacht. De leidinggevende geeft aandacht aan zijn medewerkers en verhoogt hun competentie en gevoel van zelfvertrouwen. 4. Visie. De transformerende leidinggevende heeft een visie of een missie en draagt deze uit. Hierdoor worden medewerkers geïnspireerd om zich extra in te zetten.

In de volgende subparagraaf wordt ingegaan op ethisch leiderschap en wordt beschreven welke aspecten van transactioneel en transformationeel leiderschap verwantschap vertonen met ethisch leiderschap.

2.7.4 Ethisch leiderschap In deze subparagraaf wordt ethisch leiderschap beschreven. Aangezien een aantal aspecten van transformationeel en transactioneel leiderschap verwantschap vertonen met ethisch leiderschap, is het van belang dat deze leiderschapsstijlen in de vorige subparagrafen zijn toegelicht. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar ethische dimensies van leiderschap (Brown, Trevino & Harrison, 2005). Dit is de reden waarom deze vorm van leiderschap in deze scriptie wordt onderzocht. Caldwell, Bischoff en Karri (2002) vergelijken ethisch leiderschap ook wel met ‘steward leadership ’. Een leidinggevende die deze vorm van leiderschap hanteert, voelt zich verbonden met de interesses die mensen hebben. De waarden en normen die deze leidinggevende heeft, worden door hem of haar uitgesproken in de organisatie en zijn hierdoor bekend bij hun ondergeschikten. In organisaties kunnen ethische codes worden vastgesteld die het gedrag en de beslissingen van leidinggevenden bepalen. Door deze codes na te leven ondersteunen leidinggevenden het morele karakter van de organisatie. Doordat leidinggevenden morele principes uitdragen, worden deze overgenomen door hun ondergeschikten. Het morele karakter van de organisatie wordt op deze wijze bestendigd (Mendonca, 2001).


25

In deze scriptie wordt uitgegaan van de definitie van ethisch leiderschap zoals deze is geformuleerd door Brown et al. (2005, p.120). Hun definitie luidt als volgt: ‘Ethical leadership is the demonstration of normatively appropriate conduct through personal actions and interpersonal relationships, and the promotion of such conduct to followers through two-way communication, reinforcement, and decision-making’. Brown et al. (2005) beschrijven dat ethische leiders model dienen te staan voor hun ondergeschikten. Om als een ethische leidinggevende te worden aangemerkt is het van belang dat deze leidinggevende geloofwaardig en rechtmatig is. Hun gedrag dient open en eerlijk te zijn. Tevens worden ze gemotiveerd door altruïsme, wat ze uiten door hun ondergeschikten eerlijk en voorkomend te behandelen. Om de aandacht van ondergeschikten te trekken en om ervoor te zorgen dat ondergeschikten ook op een ethische wijze hun werkzaamheden uitvoeren, is het van belang dat leidinggevenden expliciet op een ethische wijze met hun ondergeschikten communiceren. Brown et al. (2005) concluderen dat ethische leiders zowel aspecten van transformationeel als van transactioneel leiderschap kunnen hanteren om ondergeschikten te beïnvloeden. De vier dimensies van transformationeel leiderschap (charisma, visie, persoonlijke aandacht en intellectuele uitdaging) sluiten nauw aan bij ethisch leiderschap. Van deze vier dimensies is vooral charisma, ook wel geïdealiseerde invloed genoemd, een ethisch component. Volgens Avolio (1999) betekent geïdealiseerde invloed dat de transformationele leidinggevende een rolmodel is voor zijn of haar ondergeschikten om ethische zaken na te leven. Ethisch leidinggevenden dienen het juiste voorbeeld te geven en standaarden te creëren om ethisch en op een morele wijze te werken (Brown et al., 2005). Ethisch leidinggevenden gebruiken componenten van transactioneel leiderschap om zo hun ondergeschikten verantwoordelijk te stellen voor hun eigen gedrag. Om dit te bewerkstelligen, stellen ze standaarden op en belonen ze ondergeschikten als ze op een ethische wijze werken en straffen ze ondergeschikten als ze dit niet doen.

In deze paragraaf is ingegaan op het belang van leiderschapsstijlen bij het proces van lijncommunicatie. Twee verschillende leiderschapsstijlen, namelijk transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap, zijn in deze paragraaf toegelicht. Ook is het


26

begrip ethisch leiderschap verduidelijkt en is aangeven welke aspecten van transactioneel en transformationeel leiderschap verbonden zijn aan deze vorm van leiderschap. In de volgende paragraaf worden verschillende communicatiestijlen beschreven. Communicatiestijlen kunnen immers, net als leiderschapsstijlen, aangemerkt worden als beïnvloedende factoren bij het proces van lijncommunicatie.

2.8

Communicatiestijlen

Als men de lijncommunicatie binnen organisaties goed wil laten verlopen, dienen de individuele communicatieve vaardigheden van leidinggevenden optimaal te zijn (Van Delden, 1999). In deze paragraaf wordt het begrip ‘communicatiestijl’ gedefinieerd en worden er verschillende communicatiestijlen omschreven. Tevens wordt aangegeven welke twee communicatiestijlen in deze scriptie worden onderzocht en waarom juist deze twee communicatiestijlen van belang zijn bij lijncommunicatie.

2.8.1 Definitie van het begrip communicatiestijl Sagie (1996) veronderstelt dat de communicaties tijl van een leidinggevende gekarakteriseerd wordt door de wijze waarop hij of zij communiceert met zijn of haar ondergeschikten over taakgeoriënteerde zaken. Zaken zoals hoe de communicatie wordt geïnitieerd, gecontroleerd en gestructureerd staan hierbij centraal. Norton (1983) definieert communicatiestijl meer binnen de interpersoonlijke context van communicatie, namelijk: ‘De manier waarop iemand zowel verbaal, non-verbaal als paraverbaal interacteert met de bedoeling duidelijk te maken op welke manier de letterlijke betekenis van een boodschap dient te worden opgevat, geïnterpreteerd, gefilterd en begrepen’ (p.58).

Bakker-Pieper (2005) geeft aan dat een communicatiestijl meer betekent dan alleen een bijdrage leveren aan de begrijpbaarheid van een verbale boodschap. Een communicatiestijl is ook de manier waarop mensen zichzelf presenteren. Dit kan iets zeggen over hun persoonlijkheid of over de wijze hoe ze door anderen gezien willen worden. Bakker-Pieper (2005) definieert het begrip communicatiestijl als volgt:‘De manier waarop mensen verbale, non-verbale en paraverbale signalen gebruiken in


27

sociale interacties om weer te geven wie ze (willen) zijn, wat hun relatie is met de interactie partner(s) en hoe hun boodschap moet worden geïnterpreteerd’ (p.4). Volgens De Vries, Bakker-Pieper, Alting Siberg, Van Gameren en Vlug (2006) zijn er drie aspecten binnen deze definitie te onderscheiden, namelijk (1) het identiteitsaspect, (2) het interactieaspect en (3) het impactaspect. Het identiteitsaspect refereert aan een onderdeel van iemands identiteit (bijvoorbeeld iemands persoonlijke gedragingen of iemands sociale identiteit) die hij of zij middels communicatieve uitingen mededeelt. De Vries et al. (2006) geven aan dat vanuit een psychologisch perspectief gezie n, een communicatiestijl een expressie van iemands persoonlijkheid is. Bij het interactieaspect gaat het om de verwachte reactie van iemand die met een bepaalde communicatiestijl in aanraking is gekomen. Tevens gaat het bij dit aspect om de consequenties van deze reacties. Bij het impactaspect staat de interpretatie van de boodschap centraal. Bij dit aspect gaat het erom hoe een boodschap wordt gecommuniceerd en geïnterpreteerd. Een boodschap kan op een verbale, non-verbale, paraverbale wijze of middels een combinatie hiervan worden gecommuniceerd. De wijze waarop een boodschap wordt gecommuniceerd bepaalt tevens de wijze waarop de boodschap wordt geïnterpreteerd.

2.8.2 Verschillende communicatiestijlen Norton (1983) heeft de Communicator Style Measure ontwikkeld, het eerste meetinstrument om communicatiestijlen te meten. Echter, volgens Sallinen-Kuparinen (1992) voldoet dit instrument niet aan bepaalde validiteiteisen. De Vries (2005) heeft onderzoek gedaan naar de dimensies die onderscheiden kunnen worden bij communicatiestijlen. In het onderzoek zijn door middel van lexicaal onderzoek 749 adjectieven geselecteerd die representatief zijn voor verschillende communicatiestijlen. Aan de hand van het beoordelen van deze adjectieven door 200 respondenten is er een zestal communicatiestijlen opgesteld, namelijk (1) de communicatiestijl ‘expressief-opgewekt’, (2) de communicatiestijl ‘vriendelijkstimulerend’, (3) de communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig’, (4) de communicatiestijl ‘explosief-emotioneel’, (5) de communicatiestijl ‘analytisch argumentief’ en (6) de communicatiestijl ‘confronterend- manipulatief’.


28

De communicatiestijl ‘expressief-opgewekt’ houdt in dat mensen de neiging hebben om het hoogste woord te voeren en verhalen me t passie en humor te vertellen. Mensen die juist niet expressief-opgewekt zijn, hebben de neiging om zich op de achtergrond te houden en zullen niet snel geneigd zijn verhalen vlot e n met humor te vertellen. Bij de communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend ’ hebben mensen die hoog scoren op deze schaal de neiging zich in gesprekken begripsvol en tegemoetkomend naar de gesprekspartner op te stellen en deze door middel van complimenten te motiveren. De Vries (2005) geeft aan dat mensen die laag scoren op deze communicatiestijl daarentegen eerder moeite hebben om zich open te stellen voor anderen en het moeilijk vinden om hun gesprekspartners aan te moedigen. Met de communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig’ bedoelt De Vries (2005) dat mensen die hoog op deze schaal scoren precies, duidelijk en kernachtig formuleren. Mensen die laag op deze schaal scoren hebben eerder de neiging wijdlopig te zijn als ze iets vertellen. Het gesprek verloopt hierdoor warrig en verschillende zaken kunnen hierdoor voor de gesprekspartner onduidelijk zijn. De communicatiestijl ‘explosief-emotioneel’ beschrijft mensen die de neiging hebben emotioneel te reageren op gebeurtenissen of op uitlatingen van anderen. Tevens wordt woede en kwaadheid direct door hen geuit. Mensen die laag scoren op deze schaal hebben daarentegen eerder de neiging om hun emoties te controleren. De communicatiestijl ‘analytisch-argumentatief’ impliceert dat mensen die hoog scoren op deze schaal de neiging hebben om alles en iedereen te analyseren en strijdlustig meningsverschillen te bediscussiëren. Mensen die laag op deze schaal scoren hebben volgens De Vries (2005) daarentegen eerder de neiging om meningsverschillen en filosofische discussies te vermijden. De laatste communicatiestijl ‘confronterend- manipulatief’ betekent volgens De Vries (2005) dat mensen die hoog op deze schaal scoren de neiging hebben om bepaalde zaken anders te omschrijven dan ze in werkelijkheid zijn. Tevens hebben mensen die hoog op deze communicatiestijl scoren de neiging om anderen bestraffend toe spreken of ze voor schut te zetten als ze daarmee een bepaald doel kunnen bereiken. Mensen die laag scoren vinden het juist moeilijk om de werkelijkheid te verdraaien en zullen niet zo snel geneigd zijn om anderen belachelijk te maken (Oostenveld, 2006).


29

De bovengenoemde communicatiestijlen worden tot op heden op hun betrouwbaarheid onderzocht. Volgens De Vries (2006) worden in organisaties de communicatiestijlen ‘duidelijk -kernachtig’ en ‘vriendelijk-stimulerend ’ het meest door leidinggevenden gebruikt bij het doorgeven van boodschappen aan medewerkers. Hierdoor vertonen ze hoogstwaarschijnlijk ook de meeste verwantschap met lijncommunicatie. Dit is de reden waarom in deze scriptie alleen wordt ingegaan op deze twee communicatiestijlen. Zoals in de definitie van lijncommunicatie is aangegeven, spelen leidinggevenden in het proces van lijncommunicatie een prominente rol. Ook hun manier van communiceren kan dus van invloed zijn op het proces van lijncommunicatie. Het onderzoek in deze scriptie zal uitwijzen of dit daadwerkelijk het geval is.

2.9

Onderzoeksmodel

In het theoretisch kader is ingegaan op de theorie over interne communicatie, soorten interne informatie, communicatiemiddelen, lijncommunicatie, communicatiestijlen en ethisch leiderschap. In deze paragraaf wordt het onderzoeksmodel gepresenteerd dat als uitgangspunt dient voor het onderzoek naar lijncommunicatie.

Het zou kunnen zijn dat organisaties betere en effectievere prestaties leveren naarmate de medewerkers de lijncommunicatie in de organisatie positiever waarderen. Het onderzoeksmodel geeft de mogelijke invloed weer van ethisch leiderschap op de waardering van lijncommunicatie en het geeft de mogelijke invloed weer van de communicatiestijlen ‘duidelijk-kernachtig’ en ‘vriendelijk-stimulerend’ op de waardering van lijncommunicatie. Waardering lijncommunicatie + Ethisch leiderschap

Figuur 2.5

+ Communicatiestijl duidelijk -kernachtig

+ Communicatiestijl vriendelijk-stimulerend

Onderzoeksmodel.


30

Er zijn negen hypotheses geformuleerd om het onderzoeksmodel te toetsen en zo de hoofdvraag van deze scriptie te beantwoorden.

Hypothese 1: In organisaties wordt taakinformatie, beleidsinformatie, sociale informatie en motiverende informatie verspreid.

Hypothese 2: De verspreiding van taakinformatie, beleidsinformatie, sociale informatie en motiverende informatie vindt in organisaties voornamelijk plaats middels interpersoonlijke communicatie en niet middels parallelle media.

Hypothese 3: In organisaties wordt voornamelijk top-down gecommuniceerd.

Hypothese 4: Lijncommunicatie wordt in organisaties door medewerkers negatief gewaardeerd.

Hypothese 5: De communicatiestijlen ‘vriendelijk-stimulerend’ en ‘duid elijk-kernachtig’ worden in organisaties door leidinggevenden toegepast bij het doorgeven van informatie.

Hypothese 6: Ethisch leiderschap is een vorm van leiderschap dat in organisaties door leidinggevenden wordt toegepast om medewerkers in hun dagelijkse werkzaamheden te begeleiden.

Hypothese 7: Naarmate leidinggevenden op een meer ethische wijze leiding geven, zullen medewerkers de lijncommunicatie in de organisatie positiever beoordelen.

Hypothese 8: Naarmate leidinggevenden op een meer vriendelijke en stimulerende wijze hun boodschappen aan medewerkers communiceren, zullen medewerkers de lijncommunicatie in de organisatie positiever beoordelen.


31

Hypothese 9: Naarmate leidinggevenden op een meer duidelijke en kernachtige wijze hun boodschappen aan medewerkers communiceren, zullen medewerkers de lijncommunicatie in de organisatie positiever beoordelen.

Hoofdstuk 3

De methode

In dit hoofdstuk wordt de methode van het onderzoek toegelicht. Het onderzoek is in eerste instantie uitgevoerd binnen één justitiële organisatie (organisatie A). Om de resultaten van het onderzoek meer valide te maken en om zo betrouwbaardere uitspraken te kunnen doen omtrent de onderzoeksonderwerpen is het onderzoek nogmaals uitgevoerd bij een tweede justitiële organisatie (organisatie B). Organisatie A is een uitvoerende organisatie als het gaat om het handhaven van de wet, er zijn 450 medewerkers werkzaam, verdeeld over meerdere afdelingen. Organisatie A is een overzichtelijke organisatie. Organisatie B houdt zich ook bezig met het handhaven van de wet, maar heeft hierbij een meer specialistische functie. Bij organisatie B zijn 300 medewerkers werkzaam, welke ook verdeeld zijn over meerdere afdelingen. Organisatie B kan aangemerkt worden als een complexe organisatie. De organisatie is te vergelijken met een bundeling van afzonderlijke organisaties die elk hun eigen expertises bezitten en elk hun eigen activiteiten uitvoeren. In beide organisaties is hetzelfde onderzoek uitgevoerd. Om een antwoord op de hoofdvraag te formuleren, is het onderzoek opgedeeld in een drietal fases, namelijk (1) de oriëntatiefase, (2) het kwantitatieve onderzoek en (3) het kwalitatieve onderzoek. In de volgende paragrafen worden de afzonderlijke fases nader toegelicht.

In paragraaf 3.4 wordt beschreven welke analyses in spss 12.0.1 zijn uitgevoerd om de hoofdvraag van deze scriptie mede te beantwoorden.

3.1

De oriëntatiefase

Binnen de oriëntatiefase zijn bij zowel organisatie A als bij organisatie B zes gesprekken gevoerd met afdelingshoofden, leidinggevenden op middenkader niveau en overige


32

medewerkers in de organisatie. Aan de hand van deze oriënterende gesprekken is de huidige structuur van de lijncommunicatie globaal in kaart gebracht en zijn de knelpunten binnen dit proces verduidelijkt. De resultaten van deze gesprekken zijn tevens als input gebruikt voor de tweede fase van het onderzoek, namelijk de vragenlijst (zie bijlage1 voor de topic lijst).

3.2.

De vragenlijst

De vragenlijst is gebaseerd op meerdere bestaande vragenlijsten, op de theorie zoals deze is beschreven in het theoretisch kader en op de resultaten van de oriënterende gesprekken.

3.2.1 Communicatiestijlen De Vries (2005) heeft een vragenlijst geconstrueerd waarmee men communicatiestijlen kan meten (Oostenveld, 2006). Echter, deze vragenlijst is nog in ontwikkeling en zal gedurende mijn onderzoek op zijn betrouwbaarheid worden getoetst. In deze scriptie zijn twee communicatiestijlen onderzocht, namelijk de communicatiestijl ‘duidelijk -kernachtig’ en de communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’. De communicatiestijlen zijn opgebouwd uit een aantal facetten. De communicatiestijl ‘duidelijk -kernachtig’ bestaat uit het facet ‘duidelijk-onduidelijk’ en het facet ‘kernachtig- wijdlopig’. Deze facetten bestaan vervolgens weer uit een aantal items. Een voorbeeld van een item bij het facet ‘duidelijk-onduidelijk’ is het item ‘mijn leidinggevende formuleert zo precies mogelijk’. De communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’ bestaat uit de facetten ‘vriendelijkonvriendelijk’, ‘stimulerend’ en ‘tegemoetkomend’. Een voorbeeld van een item bij het facet ‘vriendelijk-onvriendelijk’ is het item ‘mijn leidinggevende kan het vaak niet opbrengen om interesse te tonen in anderen’. De gemiddelde scores op de variabelen communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig’ en communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’ zijn weergegeven op een 5-puntsschaal waarbij een hoge score staat voor een grote tevredenheid over de betreffende variabele en waarbij een lage score staat voor een lage tevredenheid over de betreffe nde variabele. De variaties binnen deze 5-puntsschaal zijn (1) helemaal oneens, (2) oneens, (3) niet eens/niet oneens, (4) eens (5) helemaal eens. Op


33

deze 5-puntsschaal hebben de respondenten in de vragenlijst antwoord gegeven op de vragen.

In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op de betrouwbaarheden, de gemiddelden en de standaarddeviaties van de communicatiestijlen ‘duidelijk-kernachtig en ‘vriendelijkstimulerend’.

3.2.2 Ethisch leiderschap Brown et al. (2005) hebben de ELS (Ethical Leadership Scale) geconstrueerd. De ELS is een construct dat bestaat uit tien items waarmee ethisch leiderschap in organisaties wordt gemeten. De ELS is meerdere malen in de praktijk getoetst (Brown et al. 2005) en telkenmale betrouwbaar gebleken (a =. 91). Voorbeelden van items die ethisch leiderschap meten zijn: ‘mijn direct leidinggevende maakt eerlijke en gebalanceerde besluiten’, ‘ik vertrouw mijn direct leidinggevende’ en ‘mijn direct leidinggevende bespreekt met zijn of haar medewerkers de waarden en normen die binnen de organisatie gelden’. De items uit de vragenlijst zijn door de auteur van deze scriptie vertaald van het Engels in het Nederlands. De respondenten konden antwoord geven op een 5puntsschaal. De variaties binnen deze 5-puntsscha al zijn (1) helemaal oneens, (2) oneens, (3) niet eens/niet oneens, (4) eens (5) helemaal eens. De gemiddelde score op de variabele ethisch leiderschap is weergegeven op een 5-puntsschaal waarbij een hoge score staat voor een grote tevredenheid over ethisch leiderschap en waarbij een lage score staat voor een lage tevredenheid over ethisch leiderschap.

In hoofdstuk 4 wordt de betrouwbaarheid, het gemiddelde en standaarddeviatie van de variabele ethisch leiderschap gepresenteerd.

3.2.3 Lijncommunicatie Om de lijncommunicatie in de organisaties in kaart te brengen, komen in de vragenlijst de volgende onderwerpen aan de orde: 1. De mate van tevredenheid over de informatievoorziening van de onderzoeksorganisaties. Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 5 (helemaal


34

eens) hebben de respondenten aangegeven in hoeverre ze het met de stellingen over de informatievoorziening van hun organisatie eens zijn. De gemiddelde scores zijn weergegeven op een 5-puntsschaal waarbij een hoge score staat voor een grote tevredenheid over de betreffende stelling en waarbij een lage score staat voor een lage tevredenheid over de betreffende stelling. Een voorbeeld van een item dat de tevredenheid over de informatievoorziening in de organisatie meet is het item ‘ik ben tevreden over de informatievoorziening binnen de organisatie’. De items over de tevredenheid van de informatievoorziening zijn afkomstig van de COCQ (Communication and Organizational Change Questionnaire) (Bennebroek Gravenhorst, Elving & Werkman, 2005). 2. Of er taakinformatie, beleidsinformatie, sociale informatie en motiverende informatie in de onderzoeksorganisaties wordt verspreid. Een voorbeeld van een item hierbij is ‘ik krijg voldoende informatie om mijn werkzaamheden uit te voeren’ en ‘ik krijg voldoende sociale informatie, bijvoorbeeld informatie over het in dienst treden van een nieuwe collega of bijvoorbeeld informatie over de trouwerij van een collega’. De respondenten hebben op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 5 (helemaal eens) aangegeven in hoeverre ze het met de stellingen eens zijn. De gemiddelde scores zijn weergegeven op een 5-puntsschaal waarbij een hoge score staat voor een grote tevredenheid over het betreffende item en waarbij een lage score staat voor een lage tevredenheid over het betreffende item. Al deze items zijn gebaseerd op de oriënterende gesprekken. 3. De communicatiestromen top-down en bottom- up. Een voorbeeld van een item dat de top-down communicatie in kaart brengt is het item ‘informatie over mijn uit te voeren werkzaamheden ontvang ik van mijn afdelingschef’ en het item ‘informatie over het beleid in de organisatie ontvang ik v an de organisatieleiding’. Tevens is onderzocht via welk communicatiemiddel welke soort interne informatie wordt ontvangen. Een voorbeeld van een item hierbij is ‘informatie over het beleid in de organisatie ontvang ik via het werkoverleg’. Al deze items zijn gebaseerd op de oriënterende gesprekken en op de literatuur zoals beschreven in het theoretisch kader en zijn gemeten op een schaal van 1 (altijd) tot 4 (nooit). De gemiddelde scores zijn weergegeven op een 4-puntsschaal


35

waarbij een hoge score staat voor het nooit ontvangen van informatie via het betreffende communicatiemiddel en waarbij een lage score staat voor het altijd ontvangen van informatie via het betreffende communicatiemiddel. Drie items uit een vragenlijst van Waldron (1991), voor het meten van tactieken van bottom- up communicatie, zijn gebruikt om de bottom- up communicatie in de organisaties te meten. Dit is het item ‘ik spreek mijn direct leidinggevende erop aan als ik het gevoel heb dat mijn direct leidinggevende me onjuist heeft behandeld’, het item ‘ik laat het mijn direct leidinggevende weten als ik het over bepaalde zaken op mijn werk niet eens ben’ en het item ‘ik uit vaak mijn mening aan mijn direct leidinggevende’ . Deze items zijn door de auteur van deze scriptie vertaald van het Engels in het Nederlands. De overige items waarmee de bottomcommunicatie in de onderzoeksorganisaties wordt gemeten zijn gebaseerd op de resultaten van de oriënterende gesprekken. Een voorbeeld van een item hiervan is ‘ik heb voldoende inspraak in de manier waarop ik mijn werkzaamheden uitvoer’. Al deze items zijn gemeten op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 5 (helemaal eens). De gemiddelde score van de variabele bottom-up communicatie is weergegeven op een 5-puntsschaal waarbij een hoge score staat voor een grote tevredenheid over de bottom- up communicatie en waarbij een lage score staat voor een lage tevredenheid over de bottom- up communicatie. De bottom-up communicatie is in de onderzoeksorganisaties alleen in kaart gebracht voor beleidsinformatie en taakinformatie. Dit om te voorkomen dat de vragenlijst te lang zou worden. Een voorbeeld van een item om de bottom- up communicatie in kaart te brengen is het item ‘vragen over mijn werkzaamheden stel ik aan mijn afdelingshoofd’ en het item ‘vragen over mijn werkzaamheden stel ik via het werkoverleg’. Deze items zijn gebaseerd op de ori?nterende gesprekken. De respondenten konden antwoorden op een schaal van 1 (altijd) tot 4 (nooit). De gemiddelde scores zijn weergegeven op een 4-puntsschaal. Een hoge score op deze schaal betekent dat de respondenten nooit informatie via het betreffende communicatiemiddel vergaren en een lage score betekent dat respondenten altijd informatie via het betreffende communicatiemiddel vergaren.


36

De items die de bottom- up communicatie in kaart brengen zijn gebaseerd op de oriënterende gesprekken. 4. De tevredenheid over de lijncommunicatie binnen de onderzoeksorganisaties. Met het item ‘ik ben tevreden over het verloop van de lijncommunicatie binnen mijn organisatie’ is de tevredenheid over de lijncommunicatie in de onderzoeksorganisaties in kaart gebracht. Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 5 (helemaal eens) hebben de respondenten op dit item kunnen antwoorden. De gemiddelde score van dit item is weergegeven op een 5-puntsschaal waarbij een hoge score staat voor een grote tevredenheid over de lijncommunicatie binnen de organisatie en waarbij een lage score staat voor een lage tevredenheid over de lijncommunicatie binnen de organisatie. Tevens hebben de respondenten met een rapportcijfer van 1 tot 10 de lijncommunicatie binnen hun organisatie beoordeeld. De items over de lijncommunicatie zijn door auteur van deze scriptie zelf gemaakt.

3.3

Het kwalitatieve onderzoek

Gedurende het kwalitatieve onderzoek zijn er bij organisatie A vijf interviews gehouden met één afdelingshoofd, één leidinggevende van het lager kader, een tweetal operationele medewerkers en één beleidsmedewerker. Bij orga nisatie B zijn zes interviews afgenomen met één afdelingshoofd, één leidinggevende van het lager kader en vier operationele medewerkers. Het doel van de interviews was om de resultaten aangaande de lijncommunicatie te concretiseren. Middels een opgesteld interviewschema (zie bijlage 2) zijn de interviews afgenomen. Tevens is er één dag meegelopen op een afdeling bij organisatie A om te ervaren hoe de informatiestromen gedurende een gewone werkdag verlopen.

3.4

Analyses

Aan de hand van een regressieanalyse is gemeten wat de invloed is van ethisch leiderschap op de waardering van lijncommunicatie en wat de invloed is van de


37

communicatiestijlen ‘vriendelijk-stimulerend ’ en ‘duidelijk -kernachtig’ op de waardering van lijncommunicatie. Om de structuur en het proces van lijncommunicatie in de onderzoeksorganisaties te omschrijven, zijn er frequentieanalyses uitgevoerd. Aan de hand van deze analyses kan exact in kaart worden gebracht welke organisatielaag welke soort informatie (taakinformatie, beleidsinformatie, sociale informatie of motiverende informatie) krijgt via welk communicatiemiddel (persoonlijk of via parallelle media). Op deze wijze is ook de bottom- up communicatie in kaart gebracht. Aan de respondenten is gevraagd aan wie en via welk medium ze de meeste vragen stellen over hun werkzaamheden en over beleidsmatige zaken. Tevens is er een nieuwe variabele gecreëerd om de bottom- up communicatie in de organisatie te meten.

In hoofdstuk 4 zullen de afzonderlijke analyses en de hieruit voortkomende resultate n verder worden toegelicht.

Hoofdstuk 4

Resultaten kwantitatief onderzoek

In dit hoofdstuk worden de resultaten gepresenteerd die uit de kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeken naar voren zijn gekomen. In paragraaf 4.1 worden de resultaten gepresenteerd van organisatie A. In paragraaf 4.2 worden de resultaten besproken van organisatie B. In beide paragrafen wordt eerst de onderzoekspopulatie beschreven. Vervolgens worden in een tabel de gemiddelden, de standaarddeviaties, de betrouwbaarheden en de correlaties van de onderzochte variabelen gepresenteerd. Dan wordt het onderzoeksmodel getoetst. Vervolgens wordt voor beide organisaties de lijncommunicatie in kaart gebracht en als laatste worden de resultaten van het kwalitatieve onderzoek besproken.


38

4.1

Resultaten organisatie A

In deze paragraaf worden de resultaten van organisatie A gepresenteerd.

4.1.1 Respondenten organisatie A De vragenlijst is naar het huisadres van alle medewerkers van organisatie A verstuurd (er zijn 450 medewerkers werkzaam bij organisatie A). In totaal hebben 129 medewerkers de vragenlijst volledig ingevuld. Dit resulteert in een respons van 29%. Van alle respondenten is 13% vrouw, 85% man en heeft 2% van de respondenten niet aangegeven welk geslacht hij of zij heeft. Van de respondenten heeft 64% een operationele functie, 11% een ondersteunende functie, 23% een leidinggevende functie en heeft 2% niet aangegeven welke functie hij of zij bekleedt.

4.1.2

Gemiddelden, standaarddeviaties, correlaties en betrouwbaarheden organisatie A

De communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig’ bestaat uit een tweetal facetten, namelijk het facet ‘duidelijk-onduidelijk’ en het facet ‘kernachtig-wijdlopig’. De communicatiestijl ‘vriendelijk- stimulerend ’ bestaat uit drie facetten, namelijk het facet ‘tegemoetkomend’, het facet ‘stimulerend’ en het facet ‘vriendelijk-onvriendelijk’. Er zijn betrouwbaarheidsanalyses uitgevoerd om vast te stellen of deze facetten de communicatiestijlen daadwerkelijk meten. In Tabel 4.1.1 (p.40) zijn de gemiddelden, de standaarddeviaties, de betrouwbaarheden en de correlaties van de communicatiestijlen weergegeven. De ELS (Ethical Leadership Scale) van Brown et al. (2005) is een construct dat uit tien items bestaat waarmee ethisch leiderschap kan worden gemeten. In Tabel 4.1.1 (p.40) wordt de betrouwbaarheid, het gemiddelde, de standaarddeviatie en de correlaties van de variabele ethisch leiderschap gepresenteerd. Tevens wordt in Tabel 4.1.1 (p.40) het gemiddelde, de standaardeviatie en de correlaties van de variabele waardering lijncommunicatie gepresenteerd. Deze variabele bestaat slechts uit één item waardoor cronbach’s alpha niet kan worden weergegeven.


39

Tabel 4.1.1

Gemiddelden, standaarddeviaties, betrouwbaarheden en correlaties van de onderzochte variabelen in organisatie A. M

SD

1

2

3

4

1. Communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’

3,2

.60

.91

.64

.79

.36

2. Communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig’

3,3

.57

.84

.67

.28

3. Ethisch leiderschap

3,2

.69

.92

.41

4. Waardering lijncommunicatie

2,5

.92

Variabele

n.v.t

Betrouwbaarheden op de diagonaal Alle correlaties zijn significant (p < .01) N= 120

Uit de resultaten blijkt dat de communicatiestijlen en ethisch leiderschap betrouwbare schalen zijn. Tevens blijkt uit de resultaten dat de communicatiestijl ‘vriendelijkstimulerend’ (M=3,2), de communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig’ (M=3,3) en ethisch leiderschap (M=3,2) in onderzoeksorganisatie A door leidinggevenden worden toegepast, maar nog niet optimaal. De gemiddelde waardering voor de lijncommunicatie in organisatie A is niet zo hoog (M=2,5). Tevens blijkt uit de resultaten dat de afzonderlijke variabelen positief met elkaar correleren en dat voornamelijk tussen de variabele communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’ en de variabele ethisch leiderschap een sterke positieve correlatie bestaat.

4.1.3 Toetsing onderzoeksmodel in organisatie A Aan de hand van een regressieanalyse is gemeten wat de invloed is van ethisch leiderschap op de waardering van lijncommunicatie en wat de invloed is van de communicatiestijlen ‘vriendelijk-stimulerend’ en ‘duidelijk -kernachtig’ op de waardering van lijncommunicatie. Alleen de significante resultaten worden in Tabel 4.1.2 (p.41) gepresenteerd.


40

Tabel 4.1.2

Uitkomsten regressieanalyses op de waardering van lijncommunicatie in organisatie A.

Voorspellers Ethisch leiderschap

Beta’s

T

.30*

2.1

R²

.15** *

p <.05

**

p <.001

N=120

Uit de resultaten blijkt dat R2 =.15. Dit betekent dat de afhankelijke variabele waardering lijncommunicatie voor 15% wordt verklaard door de onafhankelijke variabelen communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’, communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig’ en ethisch leiderschap. Tevens blijkt uit de resultaten dat alleen ethisch leiderschap (beta = .30) een positieve significante invloed heeft op de waardering van lijncommunicatie. De communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’ en de communicatiestijl ‘duidelijkkernachtig’ hebben geen significante invloed op de waardering van lijncommunicatie.

4.1.4 Resultaten lijncommunicatie organisatie A Om de lijncommunicatie in organisatie A in kaart te brengen is door middel van frequentieanalyses vastgesteld hoe taakinformatie, beleidsinformatie, motiverende informatie en sociale informatie in onderzoeksorganisatie A wordt verspreid. Aan de medewerkers in de verschillende organisatielagen is per soort informatie (taakinformatie, beleidsinformatie, sociale informatie, motiverende informatie) gevraagd van wie ze altijd de verschillende soorten informatie verkrijgen, van wie ze het liefst deze verschillende soorten informatie zouden willen verkrijgen, middels welk medium ze altijd deze soorten informatie verkrijgen en via welk soort medium ze het liefst elk soort informatie zouden willen verkrijgen. Op deze manier kan het eventuele verschil tussen wens en werkelijkheid worden aangegeven. Om het onderzoek af te bakenen is de lijncommunicatie in kaart gebracht tot aan het hiërarchische niveau van de organisatieleiding. Dit betekent dat er alleen is gekeken naar de informatiestromen vanuit de organisatieleiding naar de afdelingshoofden, van de


41

afdelingshoofden naar het lager kader (de chefs) en van het lager kader naar de operationele medewerkers. De lijncommunicatie is in kaart gebracht vanuit de visies van deze verschillende organisatielagen. Immers, in de vragenlijst hebben de respondenten aangegeven van wie en via welk medium ze de meeste taakinformatie, beleidsinformatie, sociale informatie en motiverende informatie krijgen en van wie en via welk medium ze deze soorten informatie het liefst zouden willen verkrijgen. Door middel van frequentieanalyses zijn deze informatiestromen in kaart gebracht. De drie organisatielagen en de drie interpersoonlijke en parallelle communicatiemiddelen waaraan door de respondenten de hoogste percentages worden toegekend (dus waarvan de respondenten aangeven dat ze daarvan de meeste informatie ontvangen) worden aangemerkt als de belangrijkste informatiedragers en worden in de modellen van lijncommunicatie meegenomen. Het is overigens mogelijk dat uit de analyses blijkt dat bijvoorbeeld afdelingshoofden overduidelijk aangeven dat ze alleen beleidsinformatie verkrijgen van de organisatieleiding (uit de frequentieanalyses blijkt namelijk dat 100% van de afdelingshoofden aangeeft beleidsinformatie te verkrijgen van de organisatieleid ing). In dat geval zal uiteraard alleen de organisatieleiding in het model worden meegenomen. Hetzelfde geldt voor de resultaten met betrekking tot de interpersoonlijke en parallelle communicatiemiddelen. Tevens wordt in de modellen aangegeven hoe de lijnc ommunicatie volgens de respondenten en volgens de theorie van lijncommunicatie (zoals beschreven in hoofdstuk 2) zou moeten verlopen. Later in deze subparagraaf wordt dit verder toegelicht. Aan de hand van Model 4.1.1 (p. 44) wordt aangegeven hoe de modellen van lijncommunicatie geïnterpreteerd dienen te worden. Bijvoorbeeld, aan de hand van frequentieanalyses is vastgesteld dat 55% van de respondenten met een operationele functie aangeeft dat ze hun taakinformatie altijd verkrijgen van het lager kader (hun directe chefs), 49% van de respondenten met een operationele functie geeft aan dat ze hun taakinformatie altijd verkrijgen van hun collega’s en slechts 1% van de respondenten met een operationele functie geeft aan taakinformatie altijd te verkrijgen van een andere leidinggevende uit de organisatie. Van de respondenten met een operationele functie geeft 60% aan taakinformatie altijd te verkrijgen via het werkoverleg, 37% van de respondenten met een operationele functie geeft aan taakinformatie altijd te verkrijgen


42

via de wandelgangen en 3% van de respondenten met een operationele functie geeft aan taakinformatie altijd te ontvangen via een ander communicatiemiddel. Van de respondenten met een operationele functie geeft 71% aan het liefst taakinformatie te ontvangen van hun directe chef. De overige respondenten met een operationele functie (29%) geeft aan het liefst taakinformatie te ontvangen van collega’s. Van de respondenten met een operationele functie geeft 73% aan het liefst taakinformatie te ontvangen via een werkoverleg. De overige respondenten met een operationele functie (27%) geeft aan het liefst taakinformatie te ontvangen via e- mail. Op deze wijze (dus door middel van frequentieanalyses) is exact per organisatielaag vastgesteld van wie en via welk medium ze welke soort informatie krijgt en van wie en via welk medium ze het liefst welke soort informatie zou krijgen.

In Model 4.1.1 (p.44), Model 4.1.2 (p.45), Model 4.1.3 (p.45) en Model 4.1.4 (p.46) wordt het verloop van de lijncommunicatie binnen onderzoeksorganisatie A weergegeven. De modellen beschrijven elk een informatiestroom (taakinformatie, beleidsinformatie, sociale informatie, motiverende informatie) zoals deze top-down of horizontaal binnen de onderzoeksorganisatie aanwezig is. Aan het einde van deze subparagraaf wordt de bottom- up communicatie verder toegelicht. De zwarte kleur in de modellen geeft het huidige verloop van de lijncommunicatie aan. Zoals in het begin van deze subparagraaf is beschreven, is de huidige lijncommunicatie in kaart gebracht aan de hand van frequentieanalyses. Zoals in het begin van de subparagraaf ook is aangegeven, worden de drie organisatielagen en de drie interpersoonlijke en parallelle communicatiemiddelen waaraan door de respondenten de hoogste percentages worden toegekend, aangemerkt als de belangrijkste informatiedragers en daarom worden ze in de modellen van lijncommunicatie meegenomen. De zwarte kleur in de modellen geeft tevens aan dat dit volgens de theorie van lijncommunicatie, zoals beschreven in hoofdstuk 2, de juiste invulling van lijncommunicatie is. De rode kleur geeft het huidige en onjuiste verloop van de lijncommunicatie aan. De blauwe kleur geeft aan hoe de lijncommunicatie ingevuld zou moeten worden volgens de theorie van lijncommunicatie (zoals beschreven in hoofdstuk


43

2) en volgens de respondenten. Deze zaken zijn dus bij de huidige lijncommunicatie niet aanwezig. Communicatie via de wandelgangen is in de modellen in het rood weergegeven. Dit betekent niet dat het per definitie onjuist is als er in de wandelgangen informatie wordt doorgegeven. Echter, het is van belang dat er structuur wordt aangebracht in de lijncommunicatie van de onderzoeksorganisatie. Om dit te bewerkstelligen is het goed dat alle interne informatie in de lijn wordt doorgecommuniceerd.

Zwarte kleur= huidige en juiste invulling lijncommunicatie Rode kleur= huidige en onjuiste invulling lijncommunicatie Blauwe kleur = zaken die bij de huidige lijncommunicatie niet aanwezig zijn, maar wel essentieel zijn voor een goed verloop van de lijncommunicatie. Operationele medewerkers Taakinformatie Via wandelgangen

Organisatieleiding

Via werkoverleg, e-mail

Afdelingshoofd


Lager kader

Via werkoverleg, e-mail Operationele medewerkers

Parallelle media zoals intranet

Model 4.1.1



Verloop taakinformatie in organisatie A.


44

Operationele medewerkers Beleidsinformatie Via wandelgangen

Organisatieleiding

Via werkoverleg, Via werkoverleg, wandelgangen e-mail Operationele Lager kader medewerkers

Via werkoverleg, e-mail Afdelingshoofd

Parallelle media zoals brief vanuit organisatieleiding, presentatie van organisatieleiding, intranet, personeelsblad

Model 4.1.2

Parallelle media zoals brief/ presentatie van organisatieleiding, intranet , personeelsblad

Parallelle media zoals brief/ presentatie van organisatieleiding, intranet, personeelsblad

Verloop beleidsinformatie in organisatie A.

Operationele medewerkers Sociale informatie Via werkoverleg, e-mail


Afdelingshoofd

Organisatieleiding

Parallelle media zoals personeelsblad, intranet

Model 4.1.3

Via wandelgangen

Via werkoverleg, e-mail Operationele Lager kader medewerkers



Verloop sociale informatie in organisatie A.


45

Operationele medewerkers

Motiverende informatie Via werkoverleg, wandelgangen Organisatieleiding

Afdelingshoofd

Parallelle media zoals personeelsblad, intranet, brief/presentatie organisatieleiding

Model 4.1.4

Via Via functioneringsgesprek, wandelgangen wandelgangen

Via werkoverleg, wandelgangen

Lager kader




Verloop motiverende informatie in organisatie A.

Uit de modellen is op te maken dat in organisatie A via de hiërarchische lijnen taakinformatie, beleidsinformatie, sociale informatie en motiverende informatie wordt doorgegeven. Er is echter weinig direct contact tussen de hogere organisatielagen en de lagere organisatielagen. Het blijft uiteraard de vraag of de informatie die vanuit de top van de organisatie via de hiërarchische lijnen wordt verspreid ook daadwerkelijk de werkvloer bereikt. Het kwalitatieve onderzoek zal hier dieper op ingaan. Tevens is uit de modellen op te maken dat er weinig structuur is aangebracht in de wijze waarop parallelle media worden ingezet. De meeste informatie wordt op een interpersoonlijke wijze (in bijvoorbeeld werkoverleggen) overgebracht en parallelle media worden minimaal ingezet ter ondersteuning van de interpersoonlijke communicatie.

De bottom-up communicatie is vastgesteld aan de hand van drie items uit de vragenlijst van Waldron (1991) en zes items die zijn voortgekomen uit de oriënterende gesprekken (in subparagraaf 3.2.3 zijn deze items weergegeven). Deze items zijn samengebracht in de variabele bottom-up communicatie. Er is een betrouwbaarheidanalyse uitgevoerd om vast te stellen of deze items de variabele bottom- up communicatie mogen vormen. In Tabel 4.1.3 (p.47) is het gemiddelde, de standaarddeviatie en de betrouwbaarheid van de variabele bottom-up communicatie weergegeven. Een onderzoek naar lijncommunicatie

46

Tabel 4.1.3

Gemiddelde, standaarddeviatie, betrouwbaarheid van de variabele bottom-up communicatie in organisatie A.

Variabele Bottom-up communicatie

M

SD

a

3,4

.59

.84

N=127

De variabele blijkt voldoende betrouwbaar te zijn (a = .84). Tevens blijkt uit de resultaten dat de bottom-up communicatie in organisatie A niet geheel positief, maar ook niet geheel negatief wordt beoordeeld (M = 3,4, sd = .59). Door middel van frequentieanalyses (op dezelfde wijze als bij de top-down communicatie) is het verloop van de bottom- up communicatie vastgesteld. Aan de respondenten is gevraagd aan wie en via welk medium ze de meeste vragen stellen over hun werkzaamheden en over beleidsmatige zaken. Om te voorkomen dat de vragenlijst te lang werd, is alleen gevraagd naar het verloop van de bottom- up communicatie aangaande taakinformatie en beleidsinformatie. De bottom-up communicatie is niet in de modellen van lijncommunicatie weergegeven. De modellen zullen dan te onoverzichtelijk worden. Het ve rloop van de bottom- up communicatie aangaande taakinformatie en beleidsinformatie is in Model 4.1.5 en Model 4.1.6 (p.48) weergegeven.


Bottom-up communicatie taakinformatie Via werkoverleg Organisatieleiding

Via werkoverleg Afdelingshoofd

Model 4.1.5

Via werkoverleg Lager kader

Via wandelgangen Operationele medewerkers

Bottom-up communicatie aangaande taakinformatie in organisatie A.


47

Bottom-up communicatie beleidsnformatie Via werkoverleg Organisatieleiding

Via werkoverleg Afdelingshoofd

Model 4.1.6

Lager kader

Via werkoverleg, wandelgangen Operationele medewerkers

Bottom-up communicatie aangaande beleidsinformatie in organisatie A.

Uit de modellen is op te maken dat operationele medewerkers de meeste vragen over hun werkzaamheden stellen aan hun direct leidinggevende of aan hun collega’s. Dit doen zij in de meeste gevallen tijdens het werkoverleg en in de wandelgangen. Tevens geven operationele medewerkers aan dat zij de meeste beleidsinformatie vergaren via het werkoverleg en wandelgangen en dat zij de meeste vragen over het beleid stellen aan hun direct leidinggevende. Het lager kader geeft aan dat ze de meeste vragen over hun werkzaamheden stellen aan hun afdelingshoofd en via het werkoverleg. Informatie over het beleid vergaren zij voornamelijk via het werkoverleg. De meest vragen over het beleid stellen zij voornamelijk aan hun afdelingshoofd. Afdelingshoofden geven aan dat zij de meeste vragen over hun werkzaamheden stellen aan de organisatieleiding en dat ze dit voornamelijk doen via het werkoverleg. Informatie over het beleid vergaren zij voornamelijk via het werkoverleg en vragen over het beleid stellen zij voornamelijk aan de organisatieleiding. Uit de modellen is tevens op te maken dat de bottom-up communicatie aangaande de taakinformatie en de beleidsinformatie via de hiërarchische lijnen van de organisatie verloopt. Uit de modellen is niet op te maken of vragen en opmerkingen van de werkvloer de hogere echelons ook daadwerkelijk bereiken. De resultaten van het kwalitatieve onderzoek zullen hier meer duidelijkheid over verschaffen.


48

4.1.5 Resultaten tevredenheid informatievoorziening organisatie A Aan de hand van frequentieanalyses is vastgesteld in hoeverre de respondenten tevreden zijn over de informatievoorziening in organisatie A en in hoeverre de respondenten tevreden zijn over de lijncommunicatie in organisatie A. In Tabel 4.1.4 worden de gemiddelden en de standaarddeviaties van de verschillende items weergegeven die de tevredenheid over de informatievoorziening in organisatie A meten. In Figuur 4.1.1 (p. 50) worden de frequenties van deze items weergegeven.

Tabel 4.1.4

Gemiddelden en standaarddeviaties van de verschillende items die de tevredenheid over de informatievoorziening in organisatie A meten en het gemiddelde en de standaarddeviatie van de waardering van lijncommunicatie in organisatie A. M

SD

N

Tevredenheid algemene informatievoorziening in de organisatie

2,6

1,1

128

Tevredenheid taakinformatie

3,3

.96

129

Tevredenheid beleidsinformatie

2,8

1,1

128

Tevredenheid sociale informatie

2,6

1,1

121

Tevredenheid motiverende informatie

2,8

1,1

129

Item


49

Ik ben tevreden over de infovoorziening binnen de organisatie Ik krijg voldoende taakinformatie Ik krijg voldoende beleidsinformatie Ik krijg voldoende sociale informatie

Ik krijg voldoende motiverende informatie -100

-50

0

50

100

Figuur 4.1.1 Frequenties tevredenheid informatievoorziening.

Uit Figuur 4.1.1 is op te maken dat 27% van de respondenten tevreden is over de informatievoorziening in organisatie A, 45% van de respondenten is niet tevreden over de informatievoorziening in organisatie A en 23% van de respondenten weet het niet of hij/zij tevreden is over de informatievoorziening in organisatie A. Uit de frequentieanalyses blijkt tevens dat de respondenten voornamelijk ontevreden zijn over de verspreiding van beleidsinformatie, sociale informatie en motiverende informatie. Van de respondenten geeft 42% aan onvoldoende beleidsinformatie te ontvangen, 47% van de respondenten geeft aan onvoldoende sociale informatie te o ntvangen en 43% van de respondenten geeft aan onvoldoende motiverende informatie te ontvangen. Van de respondenten geeft meer dan de helft aan (56%) voldoende taakinformatie te ontvangen. In het kwalitatieve onderzoek wordt op de tevredenheid van deze informatiestromen dieper ingegaan.


50

4.1.6 Resultaten kwalitatief onderzoek organisatie A Gedurende het kwalitatieve onderzoek zijn er in organisatie A vijf interviews afgenomen bij één afdelingshoofd, één chef, twee operationele medewerkers en één beleidsmedewerker. Het doel van de interviews is om de resultaten aangaande de lijncommunicatie en de tevredenheid over de informatievoorziening, die in de vorige paragraaf naar voren zijn gekomen, te concretiseren. De belangrijkste resultaten van de interviews zij n in de volgende onderwerpen gecategoriseerd: tevredenheid informatievoorziening en soorten interne informatie, communicatiemiddelen, bottom-up communicatie en lijncommunicatie.

Tevredenheid informatievoorziening en soorten interne informatie De twee geïnterviewde operationele medewerkers geven aan dat er voornamelijk ontevredenheid bestaat over de informatievoorziening vanuit het lager kader, één geïnterviewde operationele medewerker zegt hierover:

“Vooral de informatievoorziening vanuit de directe chef wordt slecht gewaardeerd, chefs communiceren soms helemaal niet . En als er al communicatie is, is deze formeel en zakelijk van aard.”

Het afdelingshoofd geeft aan dat alle informatie die in de werkoverleggen wordt besproken op intranet wordt geplaatst. De overige geïnterviewden geven aan dat deze informatie moeilijk op intranet is terug te vinden. Tevens geven alle geïnterviewden aan dat er via de mail een overload aan informatie wordt verspreid, het afdelingshoofd zegt: “Binnen de organisatie is er via de mail een informatieoverload. Alles is even belangrijk, maar je kunt gewoon niet alles lezen.”

De geïnterviewde beleidsmedewerker legt uit dat het verloop van de taakinformatie op zich goed is, maar dat het probleem over de ontevredenheid van de informatievoorziening voornamelijk ligt in de verspreiding van beleidsinformatie:


51

“Op teamniveau heb je operationele informatie, die is op zich goed. Als je kijkt naar beleidsinformatie is er een gemis van kwaliteit en regelmaat van werkoverleg. Het werkoverleg vervalt snel door werkzaamheden en andere prioriteiten. Dit item is door organisatieleiding wel benoemd om in 2007 te verbeteren. Nog een speerpunt van de organisatieleiding is dat één keer per maand de leidinggevenden van het lager kader door de organisatieleiding worden uitgenodigd voor een overleg en om bij te praten, zodat je eenduidige informatie binnen de organisatie krijgt.”

Over de verspreiding van beleidsinformatie in organisatie A bestaat onder de geïnterviewden ontevredenheid, de geïnterviewde chef zegt:

“Medewerkers zijn niet optimaal tevreden over de hoeveelheid beleidsinformatie die ze krijgen. Dit is te verklaren door het feit dat mensen in de lijn soms eigen invulling gaan geven aan de informatie die ze van bovenaf krijgen. Soms wordt informatie niet eens doorgecommuniceerd aan de lagere organisatielagen en soms vindt er een vervorming van de oorspronkelijke boodschap plaats. Waar zit je beleidsvrije ruimte? Heb ik nog invloed op de beleidsboodschap die ik door moet geven. Dit kan opgelost worden door de organisatieleiding meer en structureel naar de verschillende afdelingen te laten gaan en door de invoering van het werkoverleg tussen de organisatieleiding en het lager kader.”

Ook over de hoeveelheid sociale informatie die in organisatie A wordt verspreid, bestaat ontevredenheid. Één operationele medewerker zegt hierover:

“Deze informatiestroom is niet goed geregeld. Op het gebied van sociale informatie is er gewoon geen structuur.”

De beleidsmedewerker geeft aan:

“Sociale informatie wordt wel doorgegeven, maar blijft soms hangen in de lijn.”


52

Het geïnterviewde afdelingshoofd zeggen het volgende over de sociale informatie in zijn organisatie:

“Medewerkers mogen ook wel zelf iets meer initiatief nemen om sociale informatie te verkrijgen.” Over de verspreiding van motiverende informatie zijn de meeste geïnterviewden niet optimaal tevreden, alhoewel er duidelijk door de geïnterviewden wordt aangeven dat deze informatiestroom ten opzichte van het verleden steeds meer aan het verbeteren is. Één operationele medewerker zegt hierover:

“Er mag periodiek best wel eens aan medewerkers verteld worden of ze hun werkzaamheden goed of niet goed uitvoeren. Dit heeft ook te maken met de stijl van leiding geven.”

De andere geïnterviewde operationeel medewerker zegt het volgende:

“In de hele hiërarchie is er weinig sprake van motiverend leiderschap.”

“Ik krijg steeds meer motiverende informatie, maar in het verleden was dat niet zo.”

De geïnterviewde chef zegt over dit onderwerp:

“Ik probeer in mijn stijl van leidinggeven zoveel mogelijk motiverend leiderschap toe te passen, maar soms begrijp ik niet waarom medewerkers dan toch nog zo vaak hierover mopperen.”

“De organisatieleiding toont zich steeds vaker op de werkvloer, vroeger was dat wel anders. Ik vind dit een goede ontwikkeling, dit werkt absoluut motiverend voor de medewerkers.”


53

Communicatiemiddelen Volgens de geïnterviewde chef en de geïnterviewde operationele medewerkers verlopen de werkoverleggen op operationeel niveau gestructureerd. De werkoverleggen tussen de organisatieleiding en de afdelingshoofden worden volgens het geïnterviewde afdelingshoofd steeds beter ingevuld. Alleen over de notulen die in de werkoverleggen gemaakt moeten worden bestaat ontevredenheid, de geïnterviewde chef zegt hierover:

“Notulen uit de werkoverleggen tussen de organisatieleiding en de afdelingshoofden en tussen de afdelingshoofden en het lager kader bereiken niet de werkvloer. De notulen staan vast en zeker wel ergens, maar je kunt toch gewoon beter een mailtje naar iedereen sturen met de v erslagen, dan komt het ook aan.”

Een operationeel medewerker zegt:

“Ik heb geen idee waar ik de notulen van de werkoverleggen kan vinden”.

Over intranet en over het personeelsblad zijn de geïnterviewden niet tevreden, een operationeel medewerker zegt over het personeelsblad:

“Het personeelsblad wordt amper gelezen. Dit komt denk ik omdat er gewoonweg geen interessante informatie in staat”.

De chef zegt het volgende over intranet:

“Medewerkers hebben geen tijd om op intranet additionele informatie te bekijken, zoals bijvoorbeeld beleidsinformatie.”


54

Het afdelingshoofd vindt intranet erg onoverzichtelijk:

“Intranet deugt niet, het is erg ingewikkeld, je verdwaalt erin. Alles staat wel op intranet, alleen je doet er zo lang over voordat je iets vindt op intranet. Intranet is erg onoverzichtelijk.”

Bottom-up communicatie De bottom-up communicatie verloopt volgens de geïnterviewden ten opzichte van het verleden steeds beter, een operationeel medewerker zegt:

“De organisatiecultuur wordt steeds opener, ik kan steeds vaker mijn mening geven over bepaalde zaken”.

Een andere operationeel medewerker zegt:

“Bij sommige afdelingen durven medewerkers nog steeds niet hun mening te geven. Ze zijn bang dat als ze teveel dingen zeggen dit van invloed kan zijn op hun verdere carrière. Bij mijn afdeling is dit niet het geval”.

“Ik heb het idee dat er wel wordt geluisterd naar wat er zich op de werkvloer afspeelt. Ik heb ook wel het idee dat hier iets mee wordt gedaan, maar er wordt geen feedback gegeven op de ideeën die de medewerkers uiten. Dus uiteindelijk weten medewerkers niet of er nu wel of niet iets is gedaan met hun opmerkingen en ideeën.”

Het afdelingshoofd zegt:

“Medewerkers hebben ook een taak in de mate waarin ze geïnformeerd zijn over bepaalde zaken. Ze dienen zelf ook de moeite te nemen om informatie te verkrijgen. Dit gebeurt te weinig en zal kunnen komen door het vertrouwen die ze in de chef hebben.”


55

Lijncommunicatie Het afdelingshoofd geeft aan dat belangrijke informatie via werkoverleggen wel wordt doorgegeven, maar dat deze informatie de werkvloer niet altijd bereikt:

“Het grootste struikelblok binnen de lijncommunicatie ligt bij de informatie die uiteindelijk bij de operationeel medewerker terecht komt.”

De geïnterviewde chef zegt hierover:

“De lijncommunicatie verloopt gewoon niet goed. Chefs zijn onvoldoende geïnformeerd om de vragen van hun medewerkers te beantwoorden.”

De geïnterviewde beleidsmedewerker geeft aan dat het belangrijk is dat er prioriteiten aan informatie wordt gegeven. Zo kan worden vastgesteld welke informatie er wel en niet in de lijn moet worden doorgegeven. Alle geïnterviewden vinden het moeilijk om voor de lijncommunicatie met concrete verbeterpunten te komen. De beleidsmedewerker zegt:

“Op zich wordt er wel via de hiërarchische lijnen gecommuniceerd. Alleen de wijze waarop dit gebeurt, is voor verbetering vatbaar.”

De beleidsmedewerker zegt tevens:

“Het structureel laten plaatsvinden van de werkoverleggen zal al veel verbetering in de lijncommunicatie brengen.”

De geïnterviewde chef benoemt het volgende verbeterpunt voor de lijncommunicatie:

“Een verslag maken van de werkoverleggen en dit doorcommuniceren aan de medewerkers is van belang om goed geïnformeerde medewerkers te hebben. Hier moeten gewoon afspraken over gemaakt worden.”


56

Een operationeel medewerker geeft aan dat het ook belangrijk is om informatie op een begrijpbare manier aan medewerkers over te dragen:

“Dingen die gecommuniceerd worden, moeten duidelijk worden toegelicht zodat medewerkers begrijpen waar het om gaat.”

In deze paragraaf zijn de resultaten van het onderzoek naar lijncommunicatie in organisatie A beschreven. De volgende paragraaf beschrijft de resultaten van het onderzoek in organisatie B.

4.2

Resultaten organisatie B

In deze paragraaf worden de resultaten van organisatie B gepresenteerd. Er zijn exact dezelfde analyses uitgevoerd als bij organisatie A. Dit is de reden dat in deze paragraaf niet meer precies uitgelegd wordt hoe bepaalde resultaten zijn ontstaan.

4.2.1 Respondenten organisatie B De vragenlijst is naar het huisadres van alle medewerkers van organisatie B verstuurd (er zijn 300 medewerkers werkzaam bij organisatie B). In totaal hebben 96 medewerkers de vragenlijst volledig ingevuld. Dit resulteert in een respons van 30%. Van alle respondenten is 17% vrouw, 82% man en heeft 1% van de respondenten niet aangegeven welk geslacht hij of zij heeft. Van de respondenten heeft 72% een operationele functie, 3% een ondersteunende functie, 16% een leidinggevende functie, geeft 6% aan een andere functie te bekleden en heeft 3% niet aangegeven welke functie hij of zij bekleedt.

4.2.2

Gemiddelden, standaarddeviaties, correlaties en betrouwbaarheden organisatie B

Er zijn betrouwbaarheidsanalyses uitgevoerd om vast te stellen of de variabelen communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig ’, communicatiestijl ‘vriendelijk- stimulerend ’ en ethisch leiderschap betrouwbare schalen zijn. In Tabel 4.2.1 (p.58) zijn de gemiddelden, de standaarddeviaties, de betrouwbaarheden en de correlaties van de communicatiestijlen en van ethisch leiderschap in organisatie B weergegeven.


57

Tevens wordt in Tabel 4.2.1 het gemiddelde, de standaarddeviatie en de correlaties van de variabele waardering lijncommunicatie gepresenteerd. Deze variabele bestaat slechts uit één item waardoor cronbach’s alpha niet kan worden weergegeven. Tabel 4.2.1

Gemiddelden, standaarddeviaties, betrouwbaarheden en correlaties van de onderzochte variabelen in organisatie B. M

SD

1

2

3

4

1. Communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’

3,3

.65

.93

.60

.87

.34

2. Communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig’

3,4

.67

.89

.72

.42

3. Ethisch leiderschap

3,3

.67

.91

.49

4. Waardering lijncommunicatie

2,4

.93

Variabele

n.v.t.

Betrouwbaarheden op de diagonaal Alle correlaties zijn significant (p <.01) N= 95

Uit de resultaten blijkt dat de communicatiestijlen en ethisch leiderschap betrouwbare schalen zijn. Tevens blijkt uit de resultaten dat de communicatiestijl ‘vriendelijkstimulerend’ (M=3,3), de communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig’ (M=3,4) en ethisch leiderschap (M=3,3) door leidinggevenden in onderzoeksorganisatie B worden toegepast, maar nog niet optimaal. De gemiddelde waardering voor de lijncommunicatie in organisatie B is niet zo hoog (M=2,4). De afzonderlijke variabelen correleren positief met elkaar en voornamelijk tussen de variabele communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’ en de variabele ethisch leiderschap bestaat er een sterke positieve correlatie. Ook de variabele communicatiestijl ‘duide lijk-kernachtig ’ en de variabele ethisch leiderschap correleren positief met elkaar.


58

4.2.3 Toetsing onderzoeksmodel in organisatie B Aan de hand van een regressieanalyse is gemeten wat de invloed is van ethisch leiderschap op de waardering van lijncommunicatie en wat de invloed is van de communicatiestijlen ‘vriendelijk-stimulerend’ en ‘duidelijk -kernachtig’ op de waardering van lijncommunicatie. Alleen de significante resultaten worden in Tabel 4.2.2 gepresenteerd. Tabel 4.2.2

Uitkomsten regressieanalyses op de waardering van lijncommunicatie in organisatie B. Beta’s

T

Communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’

-.45*

-2.4

Ethisch leiderschap

.81**

3.8

Voorspellers

R²

.29** *

p <.05

**

p <.001

N=83

Uit de resultaten blijkt dat R2 =.29. Dit betekent dat de afhankelijke variabele waardering lijncommunicatie voor 29% wordt verklaard door de onafhankelijke variabelen communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’, communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig’ en ethisch leiderschap. Tevens blijkt uit de resultaten dat ethisch leiderschap (beta = .81) veruit de grootste positieve significante invloed heeft op de waardering van lijncommunicatie. De communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend ’ (beta = -.45) heeft een negatieve significante invloed op de waardering van lijncommunicatie. De communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig ’ blijkt geen significante invloed te hebben op de waardering van lijncommunicatie.

4.2.4 Resultaten lijncommunicatie organisatie B In organisatie B is de lijncommunicatie op dezelfde wijze in kaart gebracht als bij organisatie A. Middels frequentieanalyses is wederom vastgesteld welke organisatielaag van wie en via welk communicatiemiddel welke soort interne informatie krijgt. In Model


59

4.2.1, Model 4.2.2, Model 4.2.3 (p.61) en Model 4.2.4 (p.61) wordt de lijncommunicatie in organisatie B weergegeven. Zwarte kleur= huidige en juiste invulling lijncommunicatie Rode kleur= huidige en onjuiste invulling lijncommunicatie Blauwe kleur = zaken die bij de huidige lijncommunicatie niet aanwezig zijn, maar wel essentieel zijn voor een goed verloop van de lijncommunicatie.

Lager kader


Taakinformatie Via wandelgangen

Organisatieleiding


Afdelingshoofd


Model 4.2.1


Via wandelgangen

Via werkoverleg Operationele medewerkers

Lager kader



Verloop taakinformatie in organisatie B.

Lager kader


Beleidsinformatie Via wandelgangen Via werkoverleg, e-mail Organisatieleiding

Via werkoverleg, wandelgangen Afdelingshoofd

Parallelle media zoals brief vanuit organisatieleiding, presentatie van organisatieleiding, intranet, personeelsblad

Model 4.2.2

Via wandelgangen

Via werkoverleg, wandelgangen Operationele medewerkers

Lager kader

Parallelle media zoals brief/ presentatie van organisatieleiding, intranet , personeelsblad

Parallelle media zoals brief/ presentatie van organisatieleiding, intranet, personeelsblad

Verloop beleidsinformatie in organisatie B.


60

Lager kader Sociale informatie

Via wandelgangen Via werkoverleg, e-mail

Organisatieleiding



Afdelingshoofd


Model 4.2.3

Via wandelgangen


Lager kader



Verloop sociale informatie in organisatie B.

Lager kader Motiverende informatie

Via wandelgangen Via werkoverleg, functionerimgsgesprek

Via werkoverleg, functionerimgsgesprek Organisatieleiding


Afdelingshoofd


Model 4.2.4

Via wandelgangen Via functioneringsgesprek

Lager kader




Verloop motiverende informatie in organisatie B.

Uit de modellen is op te maken dat in organisatie B via de hiërarchische lijnen taakinformatie, beleidsinformatie en motiverende informatie wordt doorgegeven. Sociale informatie wordt door de hogere echelons niet via de hiërarchische lijnen of via parallelle media doorgegeven. Operationele medewerkers ontvangen sociale informatie


61

voornamelijk van hun direct leidinggevenden of van collega’s via de wandelgangen. Het lager kader ontvangt sociale informatie voornamelijk via de wandelgangen. Het is opvallend dat in organisatie B op lager hiërarchisch niveau (bij het lager kader en bij de operationele medewerkers) de verschillende soorten interne informatie niet alleen via de hiërarchische lijnen wordt doorgegeven, maar ook op horizontale wijze en middels de wandelgangen. Tevens is uit de modellen op te maken dat er weinig structuur is aangebracht in de wijze waarop parallelle media worden ingezet. De meeste informatie wordt op een interpersoonlijke wijze overgebracht en parallelle media worden minimaal ingezet ter onderste uning van de interpersoonlijke communicatie.

In Tabel 4.2.3 is het gemiddelde, de standaarddeviatie en de betrouwbaarheid van de variabele bottom-up communicatie in organisatie B weergegeven.

Tabel 4.2.3

Gemiddelde, standaarddeviatie, betrouwbaarheid v an de variabele bottom-up communicatie in organisatie B.

Variabele Bottom-up communicatie

M

SD

a

3,4

.44

.74

N=94

De variabele blijkt voldoende betrouwbaar te zijn (a = .74). Tevens blijkt uit de resultaten dat de bottom-up communicatie in organisatie B niet geheel positief, maar ook niet geheel negatief wordt beoordeeld (M = 3,4, sd = .44). Door middel van frequentieanalyses (op dezelfde wijze als bij organisatie A) is het verloop van de bottom-up communicatie vastgesteld. Aan de respondenten is gevraagd aan wie en via welk medium ze de meeste vragen stellen over hun werkzaamheden en over beleidsmatige zaken. Het verloop van de bottom- up communicatie in organisatie B is in Model 4.2.5 (p.63) en in Model 4.2.6 (p.63) weergegeven.


62

Bottom-up communicatie taakinformatie Via werkoverleg Organisatieleiding

Afdelingshoofd

Model 4.2.5



Lager kader

Bottom-up communicatie aangaande taakinformatie in organisatie B.

Bottom-up communicatie beleidsnformatie Via werkoverleg Organisatieleiding

Afdelingshoofd

Model 4.2.6


Via werkoverleg Lager kader


Bottom-up communicatie aangaande beleidsinformatie in organisatie B.

Uit de modellen is op te maken dat operationele medewerkers de meeste vragen over hun werkzaamheden stellen aan hun direct leidinggevende. Dit doen zij in het werkoverleg. Tevens geven operationele medewerkers aan dat zij de meeste beleidsinformatie vergaren via het werkoverleg en dat zij de meeste vragen over het beleid stellen aan hun direct leidinggevende. Het lager kader geeft aan dat ze de meeste vragen over hun werkzaamheden stellen aan hun afdelingshoofd en via het werkoverleg of via e- mail. Informatie over het beleid vergaren zij voornamelijk via het werkoverleg, maar vragen over hun werkzaamheden stellen zij ook via de mail. De meest vragen over het beleid stellen zij voornamelijk aan hun afdelingshoofd en via de mail. Afdelingshoofden geven aan dat zij de meeste vragen over hun werkzaamheden stellen aan de organisatieleiding en dit doen ze voornamelijk via het werkoverleg. Informatie over het beleid vergaren zij voornamelijk via het werkoverleg en vragen over het beleid stellen zij voornamelijk aan de organisatieleiding.


63

Uit de modellen is tevens op te maken dat de bottom-up communicatie aangaande de taakinformatie en de beleidsinformatie via de hiërarchische lijnen van de organisatie verloopt. Uit de modellen is niet op te maken of vragen en opmerkingen van de werkvloer de hogere echelons daadwerkelijk bereiken. De resultaten van het kwalitatieve onderzoek zullen hier meer duidelijkheid over verschaffen. 4.2.5 Resultaten tevredenheid informatievoorziening organisatie B Aan de hand van frequentieanalyses is vastgesteld in hoeverre de respondenten tevreden zijn over de informatievoorziening in organisatie B en in hoeverre de respondenten tevreden zijn over de lijncommunicatie in organisatie B. In Tabel 4.2.4 worden de gemiddelden en de standaarddeviaties van de verschillende items weergegeven die de tevredenheid over de informatievoorziening in organisatie B meten. In Figuur 4.2.1 (p.65) worden de frequenties van deze items weergegeven.

Tabel 4.2.4

Gemiddelden en standaarddeviaties van de verschillende items die de tevredenheid over de informatievoorziening in organisatie B meten en het gemiddelde en de standaarddeviatie van de waardering van lijncommunicatie in organisatie B. M

SD

N

Tevredenheid algemene informatievoorziening in de organisatie

2,5

.90

95

Tevredenheid taakinformatie

3,2

.96

95

Tevredenheid beleidsinformatie

2,3

.93

95

Tevredenheid sociale informatie

2,4

.96

90

Tevredenheid motiverende informatie

3,1

.97

95

Item


64

Ik ben tevreden over de infovoorziening binnen de organisatie Ik krijg voldoende taakinformatie

Ik krijg voldoende beleidsinformatie Ik krijg voldoende sociale informatie Ik krijg voldoende motiverende informatie -100

-50

0

50

100

Figuur 4.2.1 Frequenties tevredenheid informatievoorziening.

Uit Figuur 4.2.1 is op te maken dat 15% van de respondenten tevreden is over de informatievoorziening in organisatie B, 58% van de respondenten is niet tevreden over de informatievoorziening in organisatie B en 26% van de respondenten weet het niet of hij/zij tevreden is over de informatievoorziening in organisatie B. Uit de frequentieanalyses blijkt tevens dat de respondenten voornamelijk ontevreden zijn over de verspreiding van beleidsinformatie en sociale informatie. Van de respondenten geeft 69% aan onvoldoende beleidsinformatie te ontvangen, 61% van de respondenten geeft aan onvoldoende sociale informatie te ontvangen. Van de respondenten geeft meer dan de helft aan (58%) voldoende taakinformatie te ontvangen. In het kwalitatieve onderzoek wordt op de tevredenheid van deze informatiestromen dieper ingegaan.

4.2.6 Resultaten kwalitatief onderzoek organisatie B Gedurende het kwalitatieve onderzoek zijn er in organisatie B zes interviews afgenomen bij één afdelingshoofd, één chef en vier operationele medewerkers. Het doel van de interviews is om de resultaten aangaande de lijncommunicatie en de tevredenheid over de informatievoorziening, die in de vorige paragraaf naar voren zijn gekomen, te


65

concretiseren. De belangrijkste resultaten van de interviews zijn in de volgende onderwerpen gecategoriseerd: tevredenheid informatievoorziening en soorten interne informatie, communicatiemiddelen, bottom- up communicatie en lijncommunicatie.

Tevredenheid informatievoorziening en soorten interne informatie Uit de interviews blijkt dat er verschillen zijn in de mate van tevredenheid over de algemene informatievoorziening in organisatie B. Het blijkt lastig te zijn om over de algemene tevredenheid in organisatie B eenduidige uitspraken te doen. Dit komt hoogstwaarschijnlijk doordat organisatie B een sterk gefragmenteerde organisatie betreft waarbinnen elke afdeling een kleine organisatie op zich is. Een operationeel medewerker zegt over de informatievoorziening:

“Informatievoorziening vanuit teamleider verloopt prima, maar van bovenaf in de organisatie wordt er weinig informatie verstrekt.”

De geïnterviewde chef geeft aan:

“Of informatie wordt doorgecommuniceerd in de lijn ligt vaak aan de persoon die de informatie moet overbrengen. Soms wordt informatie niet doorgegeven aan medewerkers, omdat daar geen tijd voor is of er wordt geen tijd voor gemaakt.”

Uit de interviews blijkt dat alle geïnterviewden ontevreden zijn over de informatiedeling tussen de verschillende afdelingen. Een operationeel medewerker zegt hierover:

“De kennisdeling met andere afdelingen is erg slecht.”


“Tussen afdelingen onderling vindt er weinig communicatie plaats.”


66

Voornamelijk de medewerkers op operationeel niveau zijn ontevreden over de hoeveelheid beleidsinformatie die ze ontvangen. Een operationeel medewerker zegt:

“Ik word niet geïnformeerd over het beleid van de organisatie. Ik ga zelf wel op zoek naar informatie over het beleid, maar kan dit moeilijk vinden.”

“Van de werkoverleggen zijn op intranet geen verslagen te vinden, ik weet dus niet wat er in de werkoverleggen over beleidsmatige zaken is besproken.”

Een andere operationeel medewerker zegt:

“Er is weinig terug te vinden over het beleid van de organisatie. Waarop zijn bepaalde beleidsafspraken gebaseerd? Waarom zijn bepaalde beleidszaken zo afgesproken?”


“De visie waar we als organisatie naartoe willen is niet echt duidelijk. Dit komt waarschijnlijk ook doordat de werkoverlegverslagen niet toegankelijk zijn voor de medewerkers.”

“Het is belangrijk om informatie die in de werkoverleggen wordt besproken op een begrijpbare manier bij de medewerkers te brengen. Je kunt wel verslagen maken, maar als mensen niet begrijpen wat erin staat komt de informatie ook niet over.”

Op het gebied van sociale informatie is volgens de geïnterviewden geen beleid in de organisatie, een operationeel medewerker zegt hierover:

“Er is geen beleid voor het verstrekken van sociale informatie.”


67

Het geïnterviewde afdelingshoofd is het hiermee eens en zegt tevens:

“Bij de overdracht van sociale informatie kunnen nog veel dingen verbeterd worden. Vooral rondom het in dienst treden van nieuwe collega’s kan de communicatie verbeterd worden.”

Er wordt overigens wel aangegeven dat de verspreiding van sociale informatie ten opzichte van vroeger is verbeterd. Een operationeel medewerker legt uit:

“De sociale in formatie is ten opzichte van vroeger steeds beter geregeld. Via het personeelsblad wordt nu meer sociale informatie doorgegeven.”

Over de verspreiding van motiverende informatie zijn alle geïnterviewden tevreden. Een operationeel medewerker antwoord het volgende op de vraag of hij voldoende motiverende informatie krijgt:

“Ik krijg reële kritiek op mijn werkzaamheden. Er is een goede balans in het geven van negatieve en positieve feedback.”

Communicatiemiddelen De werkoverleggen op operationeel niveau verlopen zeer gestructureerd. Een operationeel medewerker licht toe:

“De frequentie en de inhoud van de werkoverleggen zijn prima.”

“Er zijn voldoende werkoverleggen. Deze werkoverleggen vinden structureel plaats.”

De werkoverleggen tussen de organisatieleiding en de afdelingshoofden verlopen volgens het afdelingshoofd steeds beter:


68

“De inhoud en het verloop van de werkoverleggen wordt steeds beter. Hierdoor kunnen leidinggevenden zaken die tijdens deze werkoverleggen worden besproken ook beter verder communiceren aan hun medewerkers.”

De werkoverleggen tussen afdelingshoofden en het lager kader vinden niet gestructureerd plaats. De chef zegt hierover:

“Werkoverleggen vinden bijna niet plaats, omdat we het niet voor elkaar krijgen om alle mensen op een tijdstip bij elkaar te krijgen om te vergaderen.”

Over intranet bestaat in organisatie B veel ontevredenheid. Een operationeel medewerker legt uit:

“Intranet wordt niet bijgehouden. Er is hier bijna geen informatie van af te halen en er wordt bijna geen informatie op gezet. Je hebt via intranet ook geen zicht op wat er zich bij andere afdelingen afspeelt.”

Het personeelsblad wordt volgens het afdelingshoofd niet gelezen:

“Er staat weinig relevante informatie in het personeelsblad. De inhoud van het personeelsblad spreekt medewerkers ook niet aan.” Bottom-up communicatie Over de bottom- up communicatie wordt door een operationeel medewerker het volgende gezegd:

“Hoe open de cultuur is, is echt afdelingsafhankelijk.”

Het is duidelijk uit de interviews op te maken dat de mate van openheid van de cultuur afdelingsafhankelijk is. Een operationeel medewerker zegt:


69

“Ik voel me vrij om mijn mening te geven. Er mag wel meer feedback worden gegeven op de ideeën en meningen van de medewerkers.”

Een operatione el medewerker van een andere afdeling zegt:

“Er is geen open cultuur. Mensen voelen zich niet geheel vrij om hun mening te geven”.

Ook bij het gesprek over bottom-up communicatie komt het onderwerp kennisdeling naar voren. De chef zegt:

“Binnen de organisatie wordt er geen kennis gedeeld. Onze organisatie is op dit gebied geen professionele organisatie.”

Lijncommunicatie De geïnterviewden geven aan dat de lijncommunicatie an sich redelijk verloopt. Door een operationeel medewerker wordt hierover het volgende gezegd:

“Er hoeft niet echt iets verbeterd te worden aan de lijncommunicatie. Dit proces gaat wel goed.”

Het probleem van de lijncommunicatie ligt volgens het afdelingshoofd meer in de inzet van parallelle media:

“Het grootste probleem in de lijncommunicatie ligt in de toegankelijkheid van de communicatiemiddelen. Er moeten duidelijke kanalen zijn waarmee informatie wordt verspreid. Je kunt wel dingen persoonlijk overbrengen, maar medewerkers moeten het kunnen teruglezen om dingen beter te begrijpen.”

Het afdelingshoofd zegt tevens:

“De informatieoverdracht dient georganiseerd te worden”.


70

Ook bij de vragen naar het verloop van de lijncommunicatie wordt er door een aantal geïnterviewden gerefereerd aan de slechte kennisdeling binnen de organisatie. Een operationeel medewerker zegt hierover:

“Medewerkers weten niet van elkaar wat ze doen. Er is binnen de organisatie een hokjescultuur, dit komt ook door de structuur van de organisatie. Er wordt geen kennis gedeeld. Daardoor wordt het wiel op vele plaatsen opnieuw uitgevonden.”

In deze paragraaf zijn de resultaten van het onderzoek naar lijncommunicatie in organisatie B beschreven. In het volgende hoofdstuk worden de conclusies van het onderzoek beschreven en wordt er kritiek gegeven op de gebruikte literatuur en op het uitgevoerde onderzoek.


71

Hoofdstuk 5

Discussie

In dit hoofdstuk wordt een antwoord op de hoofdvraag geformuleerd. Tevens wordt er een kritische beschouwing gegeven op de gebruikte literatuur in het theoretisch kader en op het onderzoek.

5.1

Conclusies

De hoofdvraag van dit onderzoek luidt als volgt: Hoe kan de structuur en het proces van lijncommunicatie binnen de onderzoeksorganisaties omschreven worden en in hoeverre is ethisch leiderschap van invloed op de waardering van lijncommunicatie en in hoeverre zijn de communicatiestijlen ‘duidelijk-kernachtig’ en ‘vriendelijk-stimulerend’ van invloed op de waardering van lijncommunicatie?

Om de hoofdvraag op gestructureerde wijze te beantwoorden, wordt aan de hand van de verschillende deelvragen (zoals beschreven in hoofdstuk 1) en aan de hand van de hypotheses (zoals geformuleerd in hoofdstuk 2) een antwoord op de hoofdvraag gegeven.

5.1.1

Conclusies soorten interne informatie, communicatiemiddelen en lijncommunicatie

Uit de resultaten van de frequentieanalyses en van het kwalitatieve onderzoek blijkt dat alle soorten onderzochte informatie (taakinformatie, beleidsinformatie, sociale informatie en motiverende informatie) via de hiërarchische lijnen in onderzoeksorganisatie A wordt verspreid. Hiermee wordt hypothese 1 in organisatie A bevestigd. In onderzoeksorganisatie B wordt op sociale informatie na ook alle onderzochte interne informatie via de hiërarchische lijnen verspreid. Hypothese 1 wordt hiermee in organisatie B gedeeltelijk bevestigd. De reden waarom in organisatie B geen sociale informatie via de hi?rarchische lijnen wordt doorgegeven, komt voort uit de constatering dat op dit gebied binnen organisatie B geen beleid is opgesteld. Deze informatiestroom wordt in de organisatie dus niet belangrijk genoeg gevonden om er een beleid voor te formuleren. Uit de resultaten van het kwantitatieve en kwalitatieve onderzoek blijkt


72

overigens dat medewerkers vinden dat ze onvoldoende sociale informatie ontvangen. Hier ligt dus een verbeterpunt voor de organisatie. Uit de resultaten blijkt dat als de verschillende soorten interne informatie in organisatie A en B in de lijn worden doorgecommuniceerd, dit voornamelijk middels interpersoonlijke communicatie geschiedt (en dan voornamelijk via werkoverleggen). Parallelle media worden praktisch niet ingezet ter ondersteuning van de lijncommunicatie. Hypothese 2 wordt hiermee in beide organisaties bevestigd. Hypothese 3 wordt in beide organisaties gedeeltelijk bevestigd; in beide organisaties wordt er top-down informatie doorgegeven. Echter, boodschappen worden niet alleen op deze wijze doorgegeven. Ook middels bottom- up communicatie worden boodschappen van de medewerkers van de werkvloer via leidinggevenden doorgegeven aan de hogere echelons in de organisatie. Bij beide organisaties geldt echter dat medewerkers niet altijd het idee hebben dat er optimaal naar hen geluisterd wordt en dat er feedback wordt gegeven op de opmerkingen die ze bij hun leidinggevenden plaatsen. Bij organisatie B is het tevens opvallend dat op lager hiërarchisch niveau ook op horizontale wijze en dan voornamelijk via de wandelgangen taakinformatie, beleidsinformatie, sociale informatie en motiverende informatie wordt doorgegeven. Bij organisatie A is minder sprake van horizontale communicatie en van wandelgangen-communicatie. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat organisatie B een complexe organisatie betreft waarbij op operationeel niveau veelal ad hoc op zaken dient te worden ingespeeld. Er is daardoor gewoonweg geen tijd om enkel via een werkoverleg of via parallelle media informatie door te geven. Informatie dient dan snel te worden verspreid en dat kan het beste middels de wandelgangen en via collega’s. Medewerkers in beide organisaties zijn niet optimaal tevreden over het verloop van de lijncommunicatie in hun organisatie. Hiermee wordt hypothese 4 in beide organisaties bevestigd. Het grootste knelpunt binnen het proces van lijncommunicatie in beide organisaties blijkt te liggen bij de informatie die uiteindelijk bij de operationele medewerker terecht komt. Medewerkers hebben het idee onvoldoende geïnformeerd te worden over beleidsmatige en sociale zaken. Tevens komt uit het onderzoek naar voren dat medewerkers in organisatie A ontevreden zijn over de hoeveelheid motiverende informatie die ze krijgen. In organisatie B bestaat over deze soort interne informatie


73

weinig ontevredenheid. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat medewerkers in organisatie B (doordat er vaak op ad hoc basis te werk wordt gegaan) meer contact hebben met hun direct leidinggevende en daardoor eerder positieve, negatieve of opbouwende kritiek ontvangen. Een additionele verklaring voor de ontevredenheid over de lijncommunicatie binnen organisatie B zou kunnen liggen in de constatering dat er weinig informatie wordt gedeeld tussen de verschillende afdelingen. In organisatie A blijkt dit geen knelpunt te zijn. De slechte kennisdeling tussen de verschillende afdelingen in organisatie B zou kunnen voortkomen uit het feit dat de organisatie sterk gefragmenteerd is en dat er hierdoor weinig contact is tussen de afzonderlijke afdelingen.

5.1.2

Conclusies ethisch leiderschap en communicatiestijlen

Uit de resultaten van het kwantitatieve onderzoek is gebleken dat de communicatiestijlen ‘vriendelijk-stimulerend ’, ‘duidelijk-kernachtig’ en ethisch leiderschap door leidinggevenden in de onderzoeksorganisaties worden toegepast bij het doorgeven van informatie aan hun medewerkers. Deze communicatiestijlen en deze leiderschapsstijl worden echter nog niet optimaal toegepast. Hypothese 5 en hypothese 6 worden hiermee in beide organisaties gedeeltelijk bevestigd. Een reden waarom deze communicatiestijlen en ethisch leiderschap niet optimaal worden toegepast, ligt in het feit dat leidinggevenden (dit geldt voornamelijk voor leidinggevenden binnen het lager kader) te weinig kennis bezitten omtrent het toepassen van de juiste communicatiestijlen en leiderschapsstijlen. Tevens is de werkdruk van leidinggevenden doorgaans zodanig hoog dat ze nauwelijks tijd hebben om bij deze zaken stil te kunnen staan. Trainingen en cursussen voor leidinggevenden zijn in beide organisaties van belang om de communicatiestijlen en ethisch leiderschap van leidinggevenden te optimaliseren. Tevens is uit de analyses gebleken dat in beide organisaties ethisch leiderschap de grootste significante invloed heeft op de waardering van lijncommunicatie. Zoals in hoofdstuk 2 is beschreven, zijn leiderschapsstijlen van leidinggevenden in het proces van lijncommunicatie voorwaardenscheppend voor een goed of slecht verloop van de lijncommunicatie. Er kan dus geconstateerd worden dat naarmate leidinggevenden op een meer open, eerlijke, rechtmatige en geloofwaardige wijze leiding geven (dus op een meer


74

ethische wijze) medewerkers de lijncommunicatie beter zullen gaan waarderen. Hypothese 7 wordt hiermee in beide organisaties bevestigd. Uit de analyses blijkt verder dat de communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’ in organisatie A geen significante invloed heeft op de waardering van lijncommunicatie. Hypothese 8 wordt hiermee in organisatie A verworpen. In organisatie A blijkt dus dat als leidinggevenden op een meer vriendelijke en stimulerende wijze hun boodschappen aan hun medewerkers communiceren, (en ze zich dus meer begripsvol en tegemoetkomend naar hun gesprekspartners zullen opstellen) de waardering van de lijncommunicatie niet zal toenemen. De communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’ heeft in organisatie B een negatieve significante invloed op de waardering van lijncommunicatie. Hiermee wordt hypothese 8 in organisatie B ook verworpen. In organisatie B blijkt dus, net als in organisatie A, dat naarmate leidinggevenden op een meer vriendelijke en stimulerende wijze boodschappen aan hun medewerkers communiceren, de waardering van de lijncommunicatie niet zal toenemen. Dit is een onverwachte constatering. Uit de analyses blijkt namelijk dat in beide onderzoeksorganisaties een sterke positieve correlatie bestaat tussen de communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’ en ethisch leiderschap. Juist vanwege dit resultaat en vanwege het feit dat uit de analyses blijkt dat er tussen ethisch leiderschap en de waardering van lijncommunicatie wel een significante positieve relatie bestaat, zou men kunnen verwachten dat er ook een positieve significante relatie bestaat tussen de communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’ en de waardering van lijncommunicatie. Een verklaring voor de verwerping van hypothese 8 in beide organisaties zou kunnen zijn dat medewerkers minder waarde hechten aan de wijze waarop leidinggevenden de informatie overbrengen, en meer waarde hechten aan het feit dat de informatie überhaupt wordt overgebracht. Uit de analyses blijkt namelijk dat medewerkers ontevreden zijn over de informatievoorziening binnen hun organisaties; medewerkers vinden dat ze te weinig informatie ontvangen. Het zou dus kunnen zijn dat het medewerkers niet uitmaakt hoe de informatie wordt overgebracht, als de informatie maar wordt overgebracht. Dit zou een verklaring kunnen zijn voor de constatering dat de communicatiestijl ‘vriendelijkstimulerend’ niet van invloed is op de waardering van lijncommunicatie.


75

Verder blijkt uit de analyses dat in beide onderzoeksorganisaties geen significante relatie bestaat tussen de communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig’ en de waardering van lijncommunicatie. In beide onderzoeksorganisaties kan dus geconstateerd worden dat de waardering voor lijncommunicatie niet zal toenemen naarmate leidinggevenden hun boodschappen op een meer duidelijke en kernachtige wijze doorcommuniceren. Hiermee wordt hypothese 9 in beide organisaties verworpen. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn, net als bij hypothese 8, dat het medewerkers niet uitmaakt hoe een boodschap wordt overgebracht, als de boodschap maar wordt overgebracht. Meer onderzoek is van belang om uitspraken te kunnen doen over de relatie tussen leiderschapsstijlen (ethisch leiderschap) en communicatiestijlen. In paragraaf 5.4 wordt hier dieper op ingegaan.

5.1.3 Beantwoording onderzoeksvraag De hoofdvraag van dit onderzoek luidt als volgt: Hoe kan de structuur en het proces van lijncommunicatie binnen de onderzoeksorganisaties omschreven worden en in hoeverre is ethisch leiderschap van invloed op de waardering van lijncommunicatie en in hoeverre zijn de communicatiestijlen ‘duidelijk-kernachtig’ en ‘vriendelijk-stimulerend’ van invloed op de waardering van lijncommunicatie?

Lijncommunicatie is in hoofdstuk 2 als volgt gedefinieerd: ‘Lijncommunicatie betreft de interpersoonlijke communicatie die verloopt langs de hiërarchische lijnen van de organisatie, zowel top-down als bottom -up, en is formeel van aard. Hierbij wordt aan de verschillende soorten informatie betekenis gegeven en wordt de informatie vervolgens in de lijn doorgecommuniceerd. Leidinggevenden spelen binnen dit interne communicatieproces een prominente rol. Tevens kunnen parallelle media worden ingezet als zijnde ondersteunende media voor een goed verloop van de lijncommunicatie.’

In beide organisaties betreft de lijncommunicatie voornamelijk interpersoonlijke communicatie die verloopt langs de hiërarchische lijnen van de organisatie, zowel topdown als bottom- up (en in organisatie B vindt op lager hi?rarchisch niveau de informatieuitwisseling ook op horizontale wijze plaats, in organisatie A wordt er minder op


76

horizontale wijze gecommuniceerd). De communicatie is in beide organisaties gedeeltelijk formeel; formeel omdat de communicatie mondeling middels de hiërarchische lijnen van de organisatie verloopt en niet formeel omdat in beide organisaties minimaal gebruik wordt gemaakt van geschreven communicatie om boodschappen door te communiceren. In beide organisaties wordt gedurende de interpersoonlijke communicatie betekenis gegeven aan de informatie die in de lijn wordt doorgegeven. Echter, het blijkt dat deze betekenisgeving niet goed plaatsvindt, want in beide organisaties blijkt dat beleidsinformatie en sociale informatie de werkvloer onvoldoende bereikt. Taakinformatie bereikt wel de werkvloer. Motiverende informatie bereikt de werkvloer wel in organisatie B en in mindere mate in organisatie A.

Leidinggevenden spelen in het proces van lijncommunicatie een belangrijke rol als het gaat om ethisch leiderschap. Als er op een correcte en consequente wijze leiding wordt gegeven is dit van positieve invloed op de waardering van lijncommunicatie. In organisatie A bestaat er geen significante relatie tussen de communicatiestijl ‘vriendelijkstimulerend’ en de waardering van lijncommunicatie en tussen de communicatiestijl ‘duidelijk -kernachtig’ en de waardering van lijncommunicatie. In organisatie B bestaat er een negatieve significante relatie tussen de communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’ en de waarde ring van lijncommunicatie en bestaat er geen significante relatie tussen de communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig ’ en de waardering van lijncommunicatie. In beide organisaties wordt minimaal gebruik gemaakt van parallelle media ter ondersteuning van de lijncommunicatie.

Aan de hand van de literatuur in hoofdstuk 2 en aan de hand van de resultaten aangaande lijncommunicatie in de onderzoeksorganisaties is in Model 6.1 (p.78) weergegeven hoe de lijncommunicatie binnen een organisatie zou moeten worden ingevuld.


77

Top organisatie

Afdelingshoofden

Lager kader

Operationele medewerkers Model 6.1

Model Lijncommunicatie.

De groene pijlen geven het communicatieproces weer waarbij informatie op een interpersoonlijke wijze via de hiërarchische lijnen zou moeten worden doorgecommuniceerd en waarbij door de verschillende partijen betekenis wordt gegeven aan de informatie (in bijvoorbeeld werkoverleggen). De roze pijlen geven weer hoe de informatie middels ondersteunende media in de lijn zou moeten worden doorgegeven.

5.2

Aanbevelingen

Aan de hand van de resultaten van het onderzoek wordt in deze paragraaf een aantal aanbevelingen gepresenteerd om de lijncommunicatie binnen de onderzoeksorganisaties te verbeteren.

Om de lijncommunicatie te verbeteren en om ervoor te zorgen dat de informatie vanuit de top van de organisaties de werkvloer bereikt, is het van belang om de lijncommunicatie te organiseren. Dit kan men doen door op leiderschapsniveau afspraken te maken over welke informatie op welke wijze top-down wordt doorgegeven. Zo ontstaat er een Een onderzoek naar lijncommunicatie

78

eenheid in informatie en wordt vervorming van de boodschap zoveel mogelijk voorkomen. Tevens is het aanbevelenswaardig om een beleid rondom lijncommunicatie op te stellen waarbij doelen worden geformuleerd en invulling wordt gegeven aan de visie en richting van de lijncommunicatie binnen de onderzoeksorganisaties. Dit beleid dient inzichtelijk, hanteerbaar en toepasbaar te zijn. Verder is het van belang om intranet inzichtelijker en overzichtelijker te maken. Veel informatie staat op intranet, maar kan gewoonweg niet gevonden worden. Het is goed om een aantal medewerkers hiervoor verantwoordelijk te stellen. Ook is het goed om alle medewerkers binnen de onderzoeksorganisaties te wijzen op hun verantwoordelijkheid om zelf ook initiatief te nemen als het gaat om het verkrijgen van informatie. Het gebruiksvriendelijker maken van intranet en door aan te geven waar welke informatie te vinden is, kan hierbij helpen. Tevens is het goed om alle notulen uit de werkoverleggen op één vaste plek aan te bieden op het intranet. Ook is het aanbevelenswaardig om, voornamelijk als het gaat om beleidsinformatie, informatie in begrijpelijke taal over te brengen aan medewerkers.

Op het gebied van lijncommunicatie kunnen in de onderzoeksorganisaties projectgroepen worden geformeerd (bestaande uit medewerkers uit de verschillende lagen van de hiërarchie) om de lijncommunicatie bespreekbaar te maken.

Het is van belang om aandacht te schenken aan de leiderschapsstijlen en communicatiestijlen van leidinggevenden. Voornamelijk leidinggevenden binnen het lager kader vervullen een belangrijke taak bij het informeren van de medewerkers op de werkvloer (Koeleman, 1990). Zij zijn in het proces van lijncommunicatie verantwoordelijk voor het doorgeven van boodschappen van de hogere echelons uit de organisatie aan de medewerkers op de werkvloer en vice versa. In de linking pinstructuur (Likert, 1961) komt de prominente rol van deze leidinggevenden duidelijk naar voren. Deze structuur geeft weer dat leidinggevenden in de organisatie deel uitmaken van één of meerdere groepen in een organisatie en hierdoor een sleutelpos itie in de organisatie innemen. Tevens zijn de leiderschapsstijlen en communicatiestijlen van leidinggevenden van invloed op een goed verloop van de lijncommunicatie (Vos &


79

Schoemaker, 2003; Van Delden, 1999). Hierdoor is het van belang om leidinggevenden te trainen in het toepassen van de juiste leiderschapsstijlen en communicatiestijlen bij het doorgeven van informatie in de lijn.

5.3

Reflectie op literatuur

Het is opvallend dat in de wetenschappelijke literatuur geen definities zijn geformuleerd van het begrip lijncommunicatie. Er worden slechts algemene beschrijvingen gegeven, maar het begrip wordt niet verder uitgediept. Zou lijncommunicatie een te lastig in te kaderen begrip zijn? Of is er gewoonweg weinig onderzoek verricht naar lijncommunicatie? Tevens is het opvallend dat uitsluitend in de omschrijving van lijncommunicatie door Elving (2005) expliciet aandacht wordt besteed aan het feit dat lijncommunicatie niet louter bestaat uit het doorgeven van informatie, maar dat het communicatieproces waarbinnen de informatie- uitwisseling plaatsvindt ook erg belangrijk is. Immers, gedurende het communicatieproces wordt betekenis gegeven aan de informatie. Als blijkt dat de informatie in het communicatieproces op een verkeerde manier wordt geïnterpreteerd en vervolgens in de lijn wordt doorgecommuniceerd, heeft dit gevolgen voor de wijze waarop de informatie uiteindelijk op de werkvloer aankomt. Dit kan zelfs vervelende situaties opleveren voor het bedrijfsproces, omdat de kans bestaat dat door vervorming van de informatie bepaalde zaken niet of onjuist worden uitgevoerd. Andere geraadpleegde auteurs (Argenti, 2003; Janssen, 2000; Koeleman, 1990; Van Delden, 1999; Vos & Schoemaker, 2003; Olsthoorn en Van der Velden, 1996; Artman, 1999) gaan in hun beschrijvingen van lijncommunicatie niet in op dit aspect. Andrews en Herschel (1996) en Van Delden (1999) geven overigens wel aan dat het belangrijk is dat er in de organisatie afspraken worden gemaakt over welke boodschappen op welke wijze dienen te worden doorgecommuniceerd. Maar ook hierbij wordt er niet verwezen naar het communicatieproces waarbinnen betekenis wordt gegeven aan de informatie. Tevens wordt in de geraadpleegde literatuur beschreven dat informatie niet alleen via interpersoonlijke communicatie in de lijn moet worden doorgegeven, maar dat parallelle media een ondersteunende en versterkende rol innemen bij het proces van lijncommunicatie (Janssen, 2000; Koeleman, 1990; Van Delden, 1999; Vos &


80

Schoemaker, 2003;). Hierbij wordt echter alleen door Koeleman (1995) beschreven welke parallelle media bij de verspreiding van welke soort interne informatie kunnen worden ingezet. Meer onderzoek is van belang om aan te geven welke parallelle en interpersoonlijke media geschikt zijn voor het verspreiden van welke soort interne informatie. Hierbij kan tevens gerefereerd worden aan de mediarijkheidstheorie van Daft en Lengel (1986), waarbij verschillende media gerangschikt worden op basis van hun capaciteit om verschillende soorte n interne informatie over te brengen. Hoe rijk een medium is wordt bepaald door een viertal criteria: (1) de mogelijkheid dat het medium biedt om feedback te geven, (2) de mogelijkheid dat het medium biedt om gebruik te maken van verschillende cues, (3) de mogelijkheid dat het medium biedt om natuurlijk taalgebruik toe te passen en (4) de persoonlijke focus van het medium (Daft & Lengel, 1986). Het zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat motiverende en sociale informatie het beste via rijke media in de lijn verspreid kunnen worden en dat taakinformatie en beleidsinformatie juist het beste via arme media in de lijn verspreid kunnen worden. Meer onderzoek is noodzakelijk om hier meer duidelijkheid over te verschaffen.

Tevens is het opvallend dat er tot op heden weinig onderzoek is verricht naar de ethische dimensies van leiderschap (Brown et al., 2005). Juist in deze tijd wordt steeds meer waarde gehecht aan ethische attitudes bij leidinggevenden en worden organisaties geacht op een ethische wijze te werken. In de media en in de politiek worden organisaties bekritiseerd wanneer blijkt dat ze deze ethische dimensies beschamen. Denk bijvoorbeeld aan de ‘graaicultuur’ bij topfunctionarissen en aan het politiekorps Gelderland-Midden waar naar aanleiding van onafhankelijk onderzoek zou blijken dat leidinggevenden misbruik maken van hun macht en waar leidinggevenden medewerkers zouden discrimineren. Ook maatschappelijk verantwoord ondernemen is een fenoneem waarmee veel organisaties te maken hebben (Van Es, 2005). Met maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt bedoeld dat organisaties gelijke aandacht hebben voor het financieeleconomische rendement van de organisatie, voor de mensen binnen en buiten de organisatie en voor de effecten van de organisatie op het natuurlijke leefmilieu (Van Es, 2005). Leidinggevenden vervullen binnen een maatschappelijk verantwoorde onderneming een belangrijke rol, omdat hun goede gedrag als voorbeeld dient voor hun


81

medewerkers (Van Es, 2005). Dus ook bij maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn de ethische dimensies van leidinggevenden van belang. Juist vanwege deze bovengenoemde aspecten is het van belang om ook binnen de wetenschap meer aandacht te schenken aan de ethische dimensies van leiderschap. Meer onderzoek op dit gebied zou kunnen leiden tot beter hanteerbare vragenlijsten waarmee organisaties ethisch leiderschap binnen hun organisaties zouden kunnen onderzoeken en verbeteren.

In de wetenschappelijke literatuur wordt voldoende duidelijk gemaakt dat effectieve interne communicatie essentieel is voor het succes van organisaties (Hargie & Tourish, 1998; Koeleman, 1990). Maar welke leiderschapsstijl leidinggevenden voor een effectieve interne communicatie zouden moeten hanteren, wordt mijns inziens te summier belicht. Hetzelfde geldt voor het proces van lijncommunicatie. Vos en Schoemaker (2003) concluderen dat leiderschapsstijlen bepalend zijn voor de wijze waarop langs de hiërarchische lijnen in de organisatie met medewerkers wordt gecommuniceerd. Maar welke leiderschapsstijl de lijncommunicatie in de organisatie zou kunnen verbeteren, wordt niet duidelijk gemaakt. Dit geldt ook voor de communicatiestijlen. Van Delden (1999) concludeert dat als men de lijncommunicatie binnen organisaties goed wil laten verlopen, de individuele communicatieve vaardigheden van leidinggevenden optimaal moeten zijn. Maar aan welke communicatieve vaardigheden dienen leidinggevenden dan aandacht te schenken? En welke communicatiestijlen zouden de lijncommunicatie dus kunnen verbeteren?

5.4

Reflectie op onderzoek

Een eerste punt van kritiek op het onderzoek in deze scriptie is dat de lijncommunicatie enkel in kaart is gebracht voor twee justitiële organisaties. Het zou kunnen zijn dat bij een andere organisatie, bijvoorbeeld een profit organisatie, zoals een bank of een verzekeringsmaatschappij, de lijncommunicatie op een geheel andere manier wordt ingevuld en dat er een andere definitie van lijncommunicatie op deze organisatie van toepassing is. Meer onderzoek is noodzakelijk om hier uitsluitsel over te kunnen geven.


82

Een tweede kritiekpunt is dat de variabelen communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’ en communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig’ nog tot op heden op hun betrouwbaarheid worden onderzocht. Het zou kunnen zijn dat de betreffende variabelen nog moeten worden aangepast. Dit zou voor het uitgevoerde onderzoek andere resultaten tot gevolg kunnen hebben. Tevens is er in dit onderzoek maar voor twee communicatiestijlen onderzocht in hoeverre ze van invloed zijn op de waardering van lijncommunicatie. Deze communicatiestijlen vertonen volgens De Vries (2006) namelijk de meeste verwantschap met lijncommunicatie. Echter, het blijkt uit de analyses dat alleen de communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’ van negatieve significante invloed is op de waardering van lijncommunicatie in organisatie B. Het zou kunnen zijn dat andere communicatiestijlen wel van invloed zijn op de waardering van lijncommunicatie. Vervolgonderzoek naar de relatie tussen andere communicatiestijlen en de waardering van lijncommunicatie is noodzakelijk om dit te kunnen bewijzen.

Een derde kritiekpunt is dat in deze scriptie geen onderzoek is gedaan naar de invloed van de communicatiestijlen op ethisch leiderschap. Het zou kunnen zijn dat de communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’ een grotere positieve invloed heeft op ethisch leiderschap dan de communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig’. Dit is overigens ook te verwachten, omdat uit de resultaten blijkt dat er een grotere positieve correlatie bestaat tussen de communicatiestijl ‘vriendelijk-stimulerend’ en ethisch leiderschap dan tussen de communicatiestijl ‘duidelijk-kernachtig’ en ethisch leiderschap. Meer onderzoek zal kunnen uitwijzen of dit daadwerkelijk het geval is. Tevens bestaat de mogelijkheid dat er nog meer communicatiestijlen van invloed zijn op ethisch leiderschap. Vervolgonderzoek is van belang om vast te kunnen stellen welke communicatiestijlen gelieerd kunnen worden aan ethisch leiderschap.

Een vierde kritiekpunt is dat in deze scriptie niet is onderzocht hoe een act uele boodschap via de hi?rarchische lijnen van de onderzoeksorganisatie wordt doorgegeven. Op deze manier had de lijncommunicatie beter in kaart gebracht kunnen worden. In een volgend onderzoek naar lijncommunicatie is het aanbevelenswaardig om een boodschap binnen elke informatiestroom (taakinformatie, beleidsinformatie, motiverende informatie, sociale


83

informatie) via de hi?rarchische lijnen van de organisatie te volgen, zowel top-down als bottom-up. Een reden waarom dat in deze scriptie niet is gedaan, is dat de vragenlijst dan te lang zou worden; er zouden dan zowel vragen gesteld moeten worden over de invulling van de lijncommunicatie als over de wijze waarop een bepaalde boodschap zich in de organisatie voortbeweegt. In een volgend onderzoek naar lijncommunicatie zouden de vragen anders geformuleerd kunnen worden, zodat zowel de lijncommunicatie in kaart gebracht kan worden als het verloop van de verschillende boodschappen in de organisatie.

Een vijfde kritiekpunt is dat de vragenlijst die in het kwantitatieve onderzoek is afgenomen door een aantal respondenten op een verkeerde manier zou kunnen zijn geïnterpreteerd en ingevuld. De vragen in de vragenlijst lijken veel op elkaar waardoor het invullen van de vragenlijst voor veel respondenten saai en verwarrend werd. Hierdoor is het mogelijk dat de respondenten onvoldoende aandachtig de vragenlijst hebben ingevuld en onbedoelde antwoorden hebben gegeven. Dit kan van invloed zijn op de resultaten van het onderzoek. In een volgend onderzoek is het van belang om de vragen in de vragenlijst zodanig te formuleren dat de respondenten ze als minder saai en verwarrend ervaren.


84

Literatuurlijst

Alblas, G., Wijsman, E. (1998). Gedrag in organisaties (2e druk). Groningen: WoltersNoordhoff.

Andrews, P.H. & Herschel, R.T. (1996). Organizational communication. Empowerment in a technological society. Boston: Houghton Mifflin Company.

Argenti, P.A. (2003). Corporate Communication (3e druk). New York: McGraw-Hill Book Company. Artman, H. (1999). Situation awareness and co-operation within and between hierarchical units in dynamic decision making. Ergonomics, 42(11), 1404-1417.

Bakker-Pieper, A. (2005). Als u begrijpt wat ik bedoel? Over de eigen communicatiestijl en die van een ander. Doctoraalscriptie Communicatiewetenschap. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.

Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1989). Manual for the multifactor leadership questionnaire. Palo Alto, (CA): Consulting Psychologists Press.

Bass, B.M. & Steidlemeier, P. (1999). Ethics, character and authentiek transformational leadership behavior. Leadership Quarterly, 1(10), 1-22.

Bennebroek Gravenhorst, K.M., Elving, W.J.L. & Werkman, R.A. (2005). The communication and organizational change questionnaire. Paper presented at ‘the Academy of Management’. Honolulu, Hawa?, August 2005.

Brown, M.E., Trevino, L.K. & Harrisson, D.A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Process, 97, 117-134.


85

Cornelis, A. (1998). Logica van het gevoel; Filosofie van de stabiliteitslagen in de cultuur als nesteling der emoties (8e druk). Amsterdam/Brussel/Middelburg: Stichting Essence.

Caldwell, C., Bischoff, S.J. & Karri, R. (2002). The four umpires: A paradigm for ethical leadership. Journal Of Business Ethics, 36, 153-163.

Delden, J. van (1999). Bestuurscommunicatie in organisaties. Interne communicatie als managementproces. Alphen aan de Rijn: Samson.

Ein-Dor, F., Segev, E. (1978). Organizational Context and the Success of Management Information Systems. Management Science, 24, 1064-1077.

Elving, W.J.L. (2007). Gooi het maar in de lijn. Paper gepresenteerd op ‘het Etmaal van de Communicatiewetenschap’. Antwerpen, Belgi?, februari 2007.

Es, R. van (2004). Maatschappelijk verantwoord ondernemen. In: B van Ruler e.a. (Red.), Communicatiemanagement: In communicatiewetenschappelijk perspectief. (P. 281-293). Amsterdam: Boom onderwijs.

Galjaard, C. (2002). Overheidscommunicatie. De binnenkant van het vak (2e druk). Utrecht: Uitgeverij Lemma BV.

Goldhaber, G.M. (1993). Organizational communication. Engeland: WCB Brown & Benchmark Publishers.

Hargie, D.W. & Tourish, D. (1998). Communication between managers and staff in the NHS: Trends and prospects. British Journal of Management, 9, 53-71.

Iedema, R. & Wodak, R. (1999). Introduction: Organizational discourses and practices. Discourse and society, 10, 5-19.


86

Jablin, F.M. (1982). Formal structural charactics of organizations and superiorsubordinate communication. Human Communication Research, 8(4), 338-347.

Janssen, L. (2000). De ene gemeente is de ander niet. Een onderzoek naar de interne communicatie in Vlaamse gemeenten. PSW-Paper. Universiteit Antwerpen.

Johnson, J.D., Donoheu, W.A., Atkin, C.K. & Johnson, S. (1994). Differences between formal and informal communication channels. Journal of Business Communication, 31, 111-122.

Koeleman, H. (1990). Interne communicatie van mono- naar multidiscipline. In: C.B.M. van Riel & W.H. Nijhoff (Red.), Handboek Corporate Communication. Deventer: Van Loghum Slaterus.

Koeleman, H. (1995). Interne communicatie als managementinstrument. Strategieën, achtergronden, middelen (2e druk). Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.

Koenen (1999). Woordenboek Nederlands, (30e druk). Utrecht/ Antwerpen: Koenen woordenboeken.

Koopman, P.L. & House, R.J. (1995). Charismatisch leiderschap in organisaties. Utrecht: Lemma.

Kraut, R.E., Fish, R.S., Root, R.W. & Chalfonte, B.L. (2002). Informal communication in organizations: form, function and technology. In I.S. Oskamp & S. Spacapan (Eds.), Human reactions to technology: The claremont symposium on applies social psychology. Beverly Hills, CA: Sage publications.

Kunst, P. E.J., Olie, R.L., Romme, A.G.L. & Soeters, J.L. (1999). Organisatie. Leiden: Spruyt, Van Mantgem, De Does bv.


87

Likert, R. (1961). New patterns of management. New York: McGraw-Hill Book Company.

McQuail, D. (2000). McQuail’s mass communication theory (4e druk). (z.p.). Sage publications.

Mendonca, M. (2001). Preparing for ethical leadership in organizations. Canadian Journal of Administrative Sciences 18(4), 266-276. Michels, W.J. (2006). Communicatiehandboek, (2e druk). Groningen/ Houten: Wolters Noordhoff.

Neele, A. (2006). Over de hoofden heen? Een onderzoek naar het verloop van lijncommunicatie in een professionele bureaucratie. Doctoraalscriptie Communicatiewetenschap. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.

Norton,(1983). Communicato Style: Theory Applications and Measures. Beverly Hills: Sage Publications.

Olsthoorn, A.C.J.M. (1997). Cultuur en communicatie; Een verkenning naar de samenhang tussen bedrijfscultuur en communicatiebeleid. Houten/Diegem: Bohn Stafleu van Loghum.

Oostenveld, W. (2006). Communicatie –en leiderschapsstijlen van direct leidinggevenden binnen OCW. En de gevolgen hiervan voor onder andere commitment en effort. Doctoraalscriptie Communicatiewetenschap. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.


88

Postmes, T. Tansi, M. & Wit, B.de. (2001). Communication and commitment in organisations: a social identity approach. Group Processes an Intergroup Relations, 4(3), 207-226.

Putte, M. van (1998). Interne communicatie; Van theorie naar praktijk. Bussum: Uitgeverij Coutinho. Riel, C.B.M.van, Smidts, A & Pruyn, A.T.H. (2001). Organisatie-identificatie en interne communicatie. In C.B.M van Riel (Red), Corporate Communication; het managen van reputatie. Alphen aan de Rijn: Kluwer.

Sagie, A. (1996). Effects of leader’s communicationstyle and partcipative goal setting on performance and attitudes. Human Performance 9(1), 51-64.

Sallinen-Kuparinen, A. (1992). Teacher Communication Style. Communication Education, 41, 153-166.

Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership. New York: Free press.

Tourish, D. & Robson, P. (2003). Critical upward feedback in organisations: processes, problems and implications for communication management. Journal of Communication Management 8(2), 150-167.

Vos, M. & Schoemaker, H. (2003). Geïntegreerde communicatie; Concern-, interne en marketingcommunicatie, (5e druk). Utrecht: Uitgeverij Lemma b.v.

Vries, R.E. de, Bakker-Pieper, A., Alting Siberg, R., Gameren, K. van & Vlug, M. (2006). The content and dimensionality of communication styles. Running head: Communication Styles.


89

Waldron, V.R. (1991). Achieving communication goals in superior-subordinate relationships: The multi- functionality of upward maintance tactics. Communication Monographs 58, 289-305.


90

Bijlage 1

Topiclijst

Onderzoek lijncommunicatie ALGEMEEN Wat is uw geslacht? Bij welke afdeling bent u werkzaam?

? Afdeling A ? Afdeling B ? Afdeling C ? Afdeling D ? Anders, namelijk….

?Man

? Vrouw

? Afdeling E ? Afdeling F ? Afdeling G ? Afdeling H

? Afdeling I ? Afdeling J ? Afdeling K ? Afdeling L

? Afdeling M ? Afdeling N

Zou u uw functie kunnen weergeven in één van de volgende categorieën?

? Operationele functie ? Chef ? Afdelingshoofd

? Beleidsfunctie ? Anders, namelijk…

Informatievoorziening Kunt u aangeven in hoeverre u het eens bent met de onderstaande stellingen? Ik ben tevreden over de informatievoorziening binnen de organisatie.

Oneens

Niet oneens/ Niet eens

Eens

Helemaal eens

?

?

?

?

Helemaal oneens

Oneens


Eens

Helemaal eens

? ? ? ?

? ? ? ?

? ? ? ?

? ? ? ?

? ? ? ?

Helemaal oneens

?

Ontvangen informatie Taakinformatie Met het begrip “direct leidinggevende” wordt gedoeld op de leidinggevende met wie u functioneringsgesprek heeft. Ik krijg voldoende informatie om mijn werkzaamheden uit te voeren. De informatie over mijn werkzaamheden komt op tijd. De informatie die ik ontvang over mijn werkzaamheden is formeel van aard. De informatie die ik ontvang over mijn werkzaamheden ervaar ik als een order.


91

Informatie over mijn uit te voeren werkzaamheden ontvang ik van:

De organisatieleiding Het afdelingshoofd De chef Collega’s Andere leidinggevenden binnen de organisatie

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

? ? ? ? ?

? ? ? ? ?

? ? ? ? ?

? ? ? ? ?

Anders, namelijk… Van wie zou u de meeste informatie willen ontvangen over uw uit te voeren werkzaamheden? U mag 1 keuze aankruisen.

? Organisatieleiding ? Andere leidinggevenden

? Afdelingshoofd ? Collega’s

Informatie over mijn uit te voeren werkzaamheden ontvang ik via: Werkoverleg (tussen organisatieleiding en afdelingshoofden) Werkoverleg (tussen afdelingshoofden en chefs) Werkoverleg (tussen chef en medewerkers) Wandelgangen Intranet Personeelsblad Telefoon E-mail

? Chef ? Anders, namelijk… Nooit

Soms

Vaak

Altijd

? ? ? ? ? ? ? ?

? ? ? ? ? ? ? ?

? ? ? ? ? ? ? ?

? ? ? ? ? ? ? ?

Anders, namelijk…

Via welk medium zou u de meeste informatie over uw uit te voeren werkzaamheden willen ontvangen? U mag 1 keuze aankruisen.

? Werkoverleg (tussen organisatieleiding en afdelingshoofden)

? Werkoverleg (tussen afdelingshoofden en chefs) Een onderzoek naar lijncommunicatie

? Intranet ? Telefoon 92

? Werkoverleg (tussen chef en medewerkers) ? Personeelsblad ? Wandelgangen Beleidsinformatie Ik krijg voldoende informatie over het beleid van de organisatie. Informatie over het beleid van de organisatie ontvang ik van: De organisatieleiding Het afdelingshoofd De chef Collega’s Andere leidinggevenden binnen de organisatie

? E-mail ? Anders, namelijk…

Oneens


Eens

Helemaal eens

?

?

?

?

?

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

? ? ? ? ?

? ? ? ? ?

? ? ? ? ?

Soms

Vaak

Altijd

? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Helemaal oneens

? ? ? ? ?

Anders, namelijk… Informatie over het beleid binnen de organisatie ontvang ik via: Werkoverleg (tussen organisatieleiding en afdelingshoofden) Werkoverleg (tussen afdelingshoofden en chefs) Werkoverleg (tussen chef en medewerkers) Wandelgangen Intranet Personeelsblad Telefoon E-mail Brief vanuit de organisatieleiding Presentatie van de organisatieleiding

Nooit

? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Anders, namelijk…


93

Van wie zou u de meeste informatie willen ontvangen over het beleid binnen de organisatie? U mag 1 keuze aankruisen.



? Chef ? Anders, namelijk…

Via welk medium zou u de meeste informatie over het beleid binnen de organisatie willen ontvangen? U mag 1 keuze aankruisen.

? Werkoverleg (tussen organisatieleiding en afdelingshoofden)

? Werkoverleg (tussen afdelingshoofden en chefs) ? Werkoverleg (tussen chef en medewerkers) ? Personeelsblad ? Wandelgangen ? Anders, namelijk… Sociale informatie Ik krijg voldoende sociale informatie, bijvoorbeeld informatie over het in dienst treden van een nieuwe collega of bijvoorbeeld informatie over de trouwerij van een collega. Sociale informatie (bijvoorbeeld als er een nieuwe collega in dienst treedt) ontvang ik van: De organisatieleiding Het afdelingshoofd De chef Collega’s Andere leidinggevenden binnen de organisatie

? Intranet ? Telefoon ? E-mail ? Presentatie organisatieleiding ? Brief organisatieleiding Helemaal oneens

Oneens


?

?

?

?

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

? ? ? ? ?

? ? ? ? ?

? ? ? ? ?

Eens

Helemaal eens

?

? ? ? ? ?

Anders, namelijk…


94

Sociale informatie (bijvoorbeeld als er een nieuwe collega in dienst treedt) ontvang ik via: Werkoverleg (tussen organisatieleiding en afdelingshoofden) Werkoverleg (tussen afdelingshoofden en chefs) Werkoverleg (tussen chef en medewerkers) Wandelgangen Intranet Personeelsblad Telefoon E-mail Brief vanuit de organisatieleiding Presentatie van de organisatieleiding

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Helemaal oneens

Oneens


Eens

Helemaal eens

? ? ?

? ? ?

? ? ?

? ? ?

? ? ?

? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Anders, namelijk…

Motiverende informatie Ik ervaar een grote autonomie bij het uitvoeren van mijn werkzaamheden. Als ik mijn werkzaamheden goed uitvoer, krijg ik een schouderklopje van mijn direct leidinggevende. Ik krijg voldoende positieve of negatieve feedback op mijn eigen functioneren.

Positieve en negatieve feedback op mijn eigen functioneren ontvang ik van: De organisatieleiding Het afdelingshoofd De chef Collega’s Andere leidinggevenden binnen de organisatie

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

? ? ? ? ?

? ? ? ? ?

? ? ? ? ?

? ? ? ? ?

Anders, namelijk…


95

Positieve en negatieve feedback op mijn eigen functioneren ontvang ik via: Werkoverleg (tussen organisatieleiding en afdelingshoofden) Werkoverleg (tussen afdelingshoofden en chefs) Werkoverleg (tussen chef en medewerkers) Wandelgangen Intranet Personeelsblad Telefoon E-mail Brief vanuit de organisatieleiding Brief vanuit de organisatieleiding Functioneringsgesprek

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Anders, namelijk…

Communicatiemiddelen Hieronder staat een aantal vragen over de frequentie van bepaalde overleggen binnen de organisatie. Hoe vaak vinden de onderstaande overleggen plaats? Indien u niet deelneemt aan een bepaald overleg dan kunt u N.V.T Elke aankruisen dag Werkoverleg (tussen organisatieleiding en afdelingshoofden)

1x per 2 weken

1x per week

? ? ?

Werkoverleg (tussen afdelingshoofden en chefs) Werkoverleg (tussen chef en medewerkers) Kunt u aangeven in hoeverre u het eens bent met de onderstaande stellingen?

1x per maan d

? ? ?

1x per twee maan den

1x per jaar

? ? ?

Helemaa l oneens

Oneens


? ? ? ?

? ? ? ?

? ? ? ?

Ik ben ontevreden over de frequentie van het werkoverleg tussen organisatieleiding en afdelingshoofden Ik ben tevreden over de frequentie van het werkoverleg tussen afdelingshoofd en chef Ik ben tevreden over de frequentie van het werkoverleg tussen chef en operationele medewerkers Ik ben tevreden over de frequentie van de functioneringsgesprekken


Ander s…..

N.V.T

? ? ? Eens

Helemaal eens

N.V.T.

? ? ? ?

? ? ? ?

? ? ? ? 96

Kunt u aangeven hoe vaak u de onderstaande communicatiemiddelen gebruikt? Intranet E-mail Personeelsblad

Elke dag

1x per week

1x per 2 weken

? ? ?

? ? ?

? ? ?

1x per maand

1x per twee maand en

1x per jaar

Nooit

? ? ?

? ? ?

? ? ?

? ? ?

Kunt u de onderstaande informatiebronnen met een rapportcijfer van 1 tot 10 waarderen? Rapportcijfer

N.V.T

Informatie vanuit de organisatieleiding

? ? ?

Informatie vanuit het afdelingshoofd Informatie vanuit de chef Kunt u de onderstaande overleggen en communicatiemiddelen met een rapportcijfer van 1 tot 10 waarderen? Rapportcijfer Werkoverleg (tussen organisatieleiding en afdelingshoofden) Werkoverleg (tussen afdelingshoofden en chefs) Werkoverleg (tussen chef en medewerkers) Wandelgangen Intranet Personeelsblad Telefoon E-mail Brief vanuit de organisatieleiding Brief vanuit de organisatieleiding Functioneringsgesprek

N.V.T

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Anders, namelijk…


97

Anders …….

Communicatie vanuit medewerkers richting leidinggevenden Kunt u aangeven in hoeverre u het met de onderstaande stellingen eens bent?

Oneens


Eens

Helemaal eens

?

?

?

?

?

Ik heb voldoende inspraak in de ontwikkelingen die plaatsvinden binnen de organisatie

?

?

?

?

?

Als ik ideeën of verbeterpunten heb over de ontwikkelingen die plaatsvinden binnen de organisatie communiceer ik deze direct aan mijn direct leidinggevende

?

?

?

?

?

Ik ga actief op zoek naar informatie als ik die nodig heb

?

?

?

?

?

Ik heb een eigen verantwoordelijkheid om te zorgen dat ik voldoende geïnformeerd ben

?

?

?

?

?

Ik spreek mijn direct leidinggevende erop aan als ik het gevoel heb dat mijn direct leidinggevende me onjuist heeft behandeld

?

?

?

?

?

Ik laat het mijn direct leidinggevende weten als ik het over bepaalde zaken op mijn werk niet eens ben

?

?

?

?

?

Ik uit vaak mijn mening aan mijn direct leidinggevende

?

?

?

?

?

Ik krijg een bevredigend antwoord op vragen die ik stel over beleidsmatige zaken

? ?

? ?

? ?

? ?

? ?

Ik krijg een bevredigend antwoord op vragen die ik stel over sociale aangelegenheden

?

?

?

?

?

Helemaal oneens

Ik heb voldoende inspraak in de manier waarop ik mijn werkzaamheden uitvoer

Ik krijg een bevredigend antwoord op vragen die ik stel over mijn werkzaamheden

Aan wie stelt u de meeste vragen over uw werkzaamheden? U mag 1 keuze aankruisen.




Via welk medium stelt u de meeste vragen over uw werkzaamheden? U mag 1 keuze aankruisen.

? Werkoverleg (tussen organisatieleiding en afdelingshoofden) ? Werkoverleg (tussen afdelings hoofden en chefs) ? Werkoverleg (tussen chef en medewerkers) ? Personeelsblad ? Wandelgangen Een onderzoek naar lijncommunicatie

? Intranet ? Telefoon ? E-mail ? Anders, namelijk…

98

Aan wie stelt u de meeste vragen over beleidsmatige zaken binnen de organisatie? U mag 1 keuze aankruisen.




Via welk medium stelt u de meeste vragen over beleidsmatige zaken binnen de organisatie? U mag 1 keuze aankruisen.

? Werkoverleg (tussen organisatieleiding en afdelingshoofden) ? Werkoverleg (tussen afdelingshoofden en chefs) ? Werkoverleg (tussen chef en medewerkers) ? Personeelsblad ? Wandelgangen

? Intranet ? Telefoon ? E-mail ? Anders, namelijk…

Lijncommunicatie Met lijncommunicatie wordt bedoeld hoe de communicatie binnen de organisatie verloopt langs de hiërarchische lijnen van de organisatie, zowel vanuit leidinggevenden naar medewerkers als andersom. Kunt u aangeven in hoeverre u het met de onderstaande stelling eens bent? Ik ben tevreden over het verloop van de lijncommunicatie binnen de organisatie.

Helemaal oneens

?

Oneens


Eens

Helemaal eens

?

?

?

?

Kunt u de lijncommunicatie binnen DSP met een rapportcijfer van 1 tot 10 waarderen? Rapportcijfer De lijncommunicatie binnen de organisatie waardeer ik met een


99

Leiderschapscommunicatiestijlen De onderstaande vragen gaan over hoe u uw direct leidinggevende ervaart in zijn of haar rol als leidinggevende. Deze vragen zijn niet bedoeld om uw direct leidinggevende te evalueren of te beoordelen. Deze vragen zijn opgesteld om te achterhalen op welke wijze uw direct leidinggevende met u communiceert en welke informatie hierbij wordt doorgegeven. Met het begrip “direct leidinggevende” wordt gedoeld op de leidinggevende met wie u een functioneringsgesprek heeft. Oneens


Eens

Helemaal eens

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

Mijn direct leidinggevende formuleert zo precies mogelijk.

?

?

?

?

?

Mijn direct leidinggevende geeft vaak een complimentje.

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

Mijn direct leidinggevende kan goed luisteren. Mijn direct leidinggevende benoemt zaken meestal zo concreet mogelijk. Als mensen negatief zijn over iemand, neemt mijn direct leidinggevende het voor die persoon op.

Als het tegenzit, weet mijn direct leidinggevende medewerkers vaak weer te motiveren. Mijn direct leidinggevende kan in een gesprek warrig zijn. Zelfs als iemand aanmoediging nodig heeft, zal mijn direct leidinggevende het niet snel geven. Mijn direct leidinggevende kan het vaak niet opbrengen om interesse te tonen in medewerkers. In conflicten treedt mijn direct leidinggevende vaak op als bemiddelaar. In een conflict is mijn direct leidinggevende vaak degene die alle kanten van de zaak belicht. Mijn direct leidinggevende is nauwkeurig in zijn/haar woordgebruik. Het kost mijn direct leidinggevende soms moeite om zich met anderen te verzoenen. Zelfs als iemand erg veel problemen heeft, zal mijn direct leidinggevende niet gauw meelevend reageren. Als mijn direct leidinggevende een conflict met iemand heeft, zal hij/zij niet de eerste stap zetten om het uit te praten.


Helemaal oneens

100

De gespreksstijl van mijn direct leidinggevende is ietwat chaotisch.

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

Mijn direct leidinggevende bespreekt met zijn of haar medewerkers de waarden en normen die binnen de organisatie gelden.

?

?

?

?

?

Mijn direct leidinggevende geeft voorbeelden van hoe zijn of haar medewerkers op een correcte en consequente wijze hun werkzaamheden kunnen uitvoeren.

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

Mijn direct leidinggevende toont altijd veel begrip voor de problemen van medewerkers. Mijn direct leidinggevende is nogal breedsprakig als hij/zij iets vertelt. Mijn direct leidinggevende probeert gesprekken zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Als mensen verdrietig zijn, weet mijn direct leidinggevende nooit hoe hij/zij ze moet troosten. Mijn direct leidinggevende drukt zich kernachtig uit. Mijn direct leidinggevende heeft vaak veel woorden nodig om iets uit te leggen. Mijn direct leidinggevende luistert naar wat m edewerkers te zeggen hebben. Mijn direct leidinggevende grijpt in als zijn medewerkers niet consequent en correct handelen. Mijn direct leidinggevende geeft op een consequente en correcte wijze leiding. Mijn direct leidinggevende heeft het beste met zijn of haar medewerkers voor. Mijn direct leidinggevende maakt eerlijke en gebalanceerde besluiten.

Mijn direct leidinggevende definieert succes niet alleen in termen van behaalde resultaten, maar mijn direct leidinggevende geeft ook aan hoe dit succes is behaald. Als mijn direct leidinggevende beslissingen neemt, worden de medewerkers daarbij betrokken. Ik vertrouw mijn direct leidinggevende.


101

Open vraag: wat kan er volgens u verbeterd worden aan de lijncommunicatie binnen de organisatie?

Hartelijk dank voor uw medewerking!


102

Bijlage 2

Interviewopzet

Voorstellen en bedanken voor de medewerking.

Uitleg doel onderzoek en doel interview.

Duur van het interview.

Toestemming bandopname.

Onderstrepen vertrouwelijkheid interview.

Algemene vraag: ?? Kunt u uw functie beschrijven?

Tevredenheid informatievoorziening: ?? Bent u tevreden over de informatievoorziening binnen uw organisatie? Zo ja, wat gaat er goed? Zo nee, wat kan er vebeterd worden?

Werkoverleggen: ?? Uit de resultaten van de vragenlijsten blijkt dat de rapportcijfers van de werkoverleggen mager zijn, hoe is dit volgens u te verklaren?

Beleidsinformatie: ?? Uit de resultaten van het kwantitatieve onderzoek blijkt dat medewerkers niet optimaal tevreden zijn over het verkrijgen van beleidsinformatie binnen de organisatie. Hoe is dit volgens u te verklaren? ?? Hoe wordt u op de hoogte gehouden van het beleid in de organisatie? ?? Wat voor soort informatie zou u willen krijgen over het beleid van de organisatie?


103

?? Wat zou er volgens u verbeterd kunnen worden aan de beleidsinformatie binnen de organisatie?

Sociale informatie: ?? Van wie of via welk medium ontvangt u sociale informatie (informatie over bijvoorbeeld het in dienst treden van een nieuwe collega)? ?? Uit het kwantitatieve onderzoek blijkt dat veel medewerkers ontevreden zijn over de hoeveelheid sociale informatie die ze ontvangen, hoe is dit volgens u te verklaren? ?? Wat zou volgens u op dit gebied verbeterd kunnen worden?

Motiverende informatie: ?? Krijgt u voldoende positieve en negatieve feedback op uw eigen functioneren? ?? Hoe en van wie krijgt u positieve of negatieve feedback op uw eigen functioneren? ?? Wat zou volgens u verbeterd kunnen worden op dit gebied?

Communicatiemiddelen: ?? Bent u tevreden over het verloop en de frequentie van de werkoverleggen? ?? Heeft get personeelsblad volgens u een toegevoegde waarde voor de organisatie? Zo ja, waarom? Zo nee, wat zal er verbeterd kunnen worden aan het personeelsblad?

Bottom-up communicatie: ?? Worden de medewerkers in uw organisatie voldoende gemotiveerd om zelf actief op zoek te gaan naar informatie als ze deze nodig achten of hebben medewerkers teveel een afwachtende houding bij het zoeken naar en het verkrijgen van informatie? ?? Is er voldoende gelegenheid binnen de organisatie voor medewerkers om hun mening over hun werkzaamheden of over beleidsmatige zaken kenbaar te maken?


104

?? Is de cultuur binnen de organisatie ernaar om je mening te geven. Is er een open cultuur? Durven medewerkers hun mening te geven? ?? Wordt er naar uw mening daadwerkelijk geluisterd naar de ideeën en meningen van de medewerkers op de werkvloer? ?? Wat kan er volgens u op dit gebied verbeterd worden?

Lijncommunicatie: ?? Wat kan er volgens u verbeterd kunnen worden aan de huidige (lijn)communicatie binnen de organisatie?

Leiderschapsstijlen: ?? Welke rol dienen leidinggevenden volgens u te vervullen binnen het proces van lijncommunicatie?

Extra vragen: ?? Wie is binnen de orga nisatie het aanspreekpunt als het om communicatie gaat? ?? Als u een ding aan de interne communicatie binnen de organisatie zou veranderen, wat zou u dan veranderen of implementeren om de ic te verbeteren?

Afsluiting ?? Heeft u nog vragen? ?? Uitleg verder verloop onderzoek ?? Bedankt voor de medewerking!


105

In de lijn!!! Een onderzoek naar efficiënte en effectieve lijncommunicatie in twee justitiële organisaties

Recommend Documents