De ontwikkeling van de kern van de hoofdstructuur van de Nederlandse rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau in de periode

VOORBLAD

Over congruentie gesproken.

Bron: geenstijl.nl

De ontwikkeling van de kern van de hoofdstructuur van de Nederlandse rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau in de periode 2008-2012.

Scriptie ter verkrijging van de graad Master of Crisis and Public order Management (MCPM).

Begeleiding: Dr. M. J. van Duin (Politieacademie en Instituut Fysieke Veiligheid) Dr. K. Gerritse (ministerie van Veiligheid en Justitie)

Apeldoorn/Arnhem, 6 maart 2014. C.P. van Duuren, studentnummer 312284

-1-

VOORWOORD “De held, door crisis en tegenslag getroffen wordt gedwongen het ritme van het dagelijks leven te verlaten en zich te begeven in de wereld van bovennatuurlijke wonderen. Een andere wereld. Daar moet hij het hoofd bieden aan mythische krachten en behaalt hij –als het goed gaat- een beslissende overwinning. De crisis is voorbij. Maar dan keert de held terug van zijn mysterieuze avontuur naar het dagelijkse ritme. Maar hij heeft ervan geleerd. Is een ander mens geworden. Meer dan ooit kan hij nu zijn medemensen tot zegen zijn” (uit: Regtvoort en Siepel, 2007, p.3).

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie ter verkrijging van de graad Master of Crisis and Public order Management aan de Politieacademie en het Instituut Fysieke veiligheid. Het einde van een 20-jarig traject vol ‘trial and error’ om uiteindelijk in een eigen winnende positie te geraken. Iets wat slechts voor weinigen is weggelegd. Een positie waarin werk en hobby's nagenoeg samenvallen en daar vervolgens de bijbehorende mastergraad bij mogen behalen. Nota bene met als afstudeeronderwerp de ontwikkeling van de organisatie waar ik zelf dagelijks aan en in werk. Ik voel mij een bevoorrecht mens want voorbeelden dat het in het leven anders kan gaan zijn nooit ver weg. Voor we de inhoud in gaan richt ik graag een woord van dank aan een aantal van mijn persoonlijke helden. Allereerst mijn ouders. Jullie hebben jezelf altijd alles ontzegd om mij de best mogelijke kans in het leven te geven. Dat is mij niet onopgemerkt gebleven. Ik dank jullie voor de onvoorwaardelijke steun en liefde die ik altijd van jullie mocht en mag ontvangen. Ook als ik andere keuzes maakte. Het heeft er aan bijgedragen dat ik ben wie ik ben, en dat ik ben waar ik ben en dat zal ik nooit vergeten. Ma, deze scriptie draag ik op aan jou. Jammer dat het niet meer live mee kan maken. Dan dank ik mijn echtgenote Carla voor haar steun in vele vormen en haar opofferingsbereidheid gedurende de vele uren van 'eenzame opsluiting' achter mijn laptop. En natuurlijk mijn beide stiefzoons. Jullie houden het net als je moeder toch maar uit met mij. Nick jij komt er wel in het leven en Robin ook. Ieder op zijn eigen manier. Net als ik. Het duurt even maar dan heb je ook wat. En de honden Pip en Saar. Voor jullie een poot en een bot. Voor jullie 'stille kracht'. Tot slot dank ik iedereen die direct of indirect heeft bijgedragen aan mijn ontwikkeling in zijn algemeenheid en aan voorliggende scriptie en het door mij behalen van de mastergraad in het bijzonder. Met name mijn afstudeerbegeleiders Menno van Duin en Koen Gerritse. Dank voor jullie kritische blikken, geduld en feedback.

-2-

MANAGEMENT SUMMARY When events (threaten to) affect our national security, at state level the main structure of the Dutch disaster- and crisis response framework will be activated and necessary decisions will be made in the core of the structure. Scientific research into the long-term development of the core does not exist and is relevant to the profession and the future of the core’s organization. Therefore, in the context of graduation for the degree of Master of Crisis and Public order Management (MCPM) at the Dutch police academy and institute for physical security (IFV) a qualitative study has been initiated which focused on how the organization of the core of the main structure of the Dutch disaster and crisis response framework at state level has developed from 2008 to 2012. The outcome of the study is that since 2008, most of the components in the core have changed their names and working methods. Those changes are the result of stalled development and projects initiated to restart that like the ASE-project in 2008 and the COR-project in 2009-2010. Political requirements and capacities like a brand new ministry of security and justice and it’s directorategeneral for national security and counter-terrorism, as well as events like disasters, crises and national level crisis exercises have strongly contributed to that. Other developments like the forming of the new Dutch national police corps and the enhancing of the European Union crisis functions are also of influence on the development of the organization of the core. The conclusions of this study are that change does not automatically mean also improvement and learning, that the organization of the core is durable incongruent with its environment, that agendasetting in the use and development of the core is crucial, and that anticipation in the form of the current national level crisis exercises is of limited added value. Recommendations are the consistent naming and use of effective crisis management as an area of results, the use of social developments in favor of the Dutch crisis management, and periodically testing the resilience of the organization of the core of the main structure at state level.

MANAGEMENTSAMENVATTING Wanneer gebeurtenissen onze nationale veiligheid (dreigen te) raken wordt op Rijksniveau de hoofdstructuur van de Nederlandse rampenbestrijding en crisisbeheersing geactiveerd, en worden in de kern daarvan de nodige besluiten genomen. Wetenschappelijk onderzoek naar de meerjarenontwikkeling van die kern bestaat niet en is relevant voor de beroepspraktijk en de toekomst van de organisatie van de kern. Daarom is in het kader van het afstuderen voor de graad van Master of Crisis- and Public order Management (MCPM) aan de Politieacademie en het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV) een kwalitatief onderzoek gestart naar hoe de organisatie van de kern van de hoofdstructuur van de Nederlandse rampenbestrijding en crisisbeheersing zich van 2008-2012 ontwikkeld heeft. De uitkomst van het onderzoek is dat sinds 2008 de meeste onderdelen in de kern van naam en werkwijze veranderd zijn. Aan die veranderingen lagen een vastgelopen doorontwikkeling en daarop in gang gezette trajecten als het ASE-traject in 2008 en het COR-traject in 2009-2010 ten grondslag. Daarnaast lagen politieke randvoorwaarden zoals een effectieve Rijksoverheid in de vorm van effectief crisismanagement en de invulling daarvan via onder meer de komst van een ministerie van VenJ en het DG-NCTV, en gebeurtenissen zoals rampen, crises, en nationale crisisoefeningen daaraan ten grondslag. De komst van de nationale politie en doorontwikkeling van de crisisfuncties van de EU zijn daarnaast belangrijke ontwikkelingen die invloed uitoefenen op de organisatie van de kern. De conclusies van het onderzoek zijn dat verandering niet automatisch ook verbetering en leren betekent, dat de organisatie van de kern duurzaam incongruent met haar omgeving is, dat agendavorming in het gebruik en de doorontwikkeling van de kern van doorslaggevende betekenis is en dat anticipatie in de vorm van de huidige nationale crisisoefeningen maar van beperkte toegevoegde waarde is. Als aanbevelingen gelden: het consequent benoemen en hanteren van effectief crisismanagement als resultaatgebied, het in het voordeel van de Nederlandse rampenbestrijding en crisisbeheersing benutten van maatschappelijke ontwikkelingen, en het periodiek testen van de veerkracht van de organisatie van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau.

-3-

INHOUDSOPGAVE VOORBLAD ....................................................................................................................................................... 1 VOORWOORD................................................................................................................................................... 2 MANAGEMENTSAMENVATTING ..................................................................................................................... 3 INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................................................ 4 HOOFDSTUK 1: INLEIDING.............................................................................................................................. 5 § 1.1. Introductie ........................................................................................................................................ 5 § 1.2. Onderzoeksopzet en verantwoording.............................................................................................. 6 § 1.3. Onderzoeksmodel ......................................................................................................................... 11 § 1.4. Leeswijzer ...................................................................................................................................... 12 HOOFDSTUK 2: THEORETISCH KADER ...................................................................................................... 13 § 2.1. De systeembenadering ................................................................................................................. 13 § 2.2. De contingentiebenadering ........................................................................................................... 15 § 2.3. Agendavormingstheorieën ............................................................................................................. 17 § 2.4. Anticipatie versus veerkracht ......................................................................................................... 19 HOOFDSTUK 3: BESCHRIJVING VAN DE ONTWIKKELING ........................................................................ 20 § 3.1. De situatie in 2008 ......................................................................................................................... 20 § 3.2. De situatie eind 2012 ..................................................................................................................... 23 § 3.3. De gebeurtenissen ........................................................................................................................ 25 § 3.4. De evaluaties ................................................................................................................................. 27 § 3.5. De beleidsreacties ......................................................................................................................... 31 § 3.6. Ervaringen uit de dagelijkse praktijk .............................................................................................. 34 HOOFDSTUK 4: ANALYSE VAN DE VERSCHILLEN ..................................................................................... 37 § 4.1. Verschillen en overeenkomsten in de kern tussen 2008 en 2012. ................................................ 37 § 4.2. Het effect van de gebeurtenissen op de organisatie van de kern ................................................. 38 § 4.3. Het effect van de gebeurtenissen op de hoofdprocessen van de kern ......................................... 39 § 4.4. Een omgevingscongruente kern?.................................................................................................. 40 § 4.5. De rol van agendavorming ............................................................................................................ 41 § 4.6. Anticipatie en veerkracht ............................................................................................................... 42 HOOFDSTUK 5: BEANTWOORDING VAN DE ONDERZOEKSVRAAG ........................................................ 43 § 5.1. Deelvraag 1: doorgevoerde veranderingen ................................................................................... 43 § 5.2. Deelvraag 2: de invloed van gebeurtenissen ................................................................................ 44 § 5.3. Deelvraag 3: veranderingen in de toekomst ................................................................................. 45 § 5.4. Deelvraag 4: de ideaaltypische kern ............................................................................................. 46 § 5.5. Onderzoeksvraag: hoe de kern zich sinds 2008 ontwikkeld heeft ................................................ 48 HOOFDSTUK 6: DISCUSSIE, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ........................................................... 49 § 6.1. Discussie ....................................................................................................................................... 49 § 6.2. Conclusies ..................................................................................................................................... 51 § 6.3. Aanbevelingen ............................................................................................................................... 52 BIJLAGEN ........................................................................................................................................................ 53

-4-

HOOFDSTUK 1: INLEIDING Dit hoofdstuk leidt u het gehouden onderzoek in. Dit begint in paragraaf 1.1 met een introductie over de algemene achtergrond daarvan. Hierna is in paragraaf 1.2 uiteen gezet hoe het onderzoek tot stand is gekomen, hoe het is vormgegeven en uitgevoerd en hoe het uiteindelijk tot voorliggende scriptie heeft geleid. Paragraaf 1.3 geeft het onderzoeksmodel weer en in paragraaf 1.4 treft u de leeswijzer van voorliggende scriptie aan.

§ 1.1. Introductie Volgens de campagne “Nederland tegen terrorisme” uit 2007 werken in Nederland meer dan 200.000 professionals samen tegen terrorisme. Minstens zoveel werken er in Nederland ook samen tegen dreigingen van andere aard zoals overstromingen, branden, cybersecurity etc. Het dreigingslandschap waar crisisprofessionals mee te maken hebben is in beweging. Van catastrofale oorlogsdreiging door ‘het rode gevaar’ na de Tweede Wereldoorlog, transportrampen zoals de trein bij Harmelen, industriële rampen zoals die in Seveso en Moluks activisme in de jaren ’70 bewegen we ons via de opkomst van informatietechnologie en het world wide web naar de ‘all hazard’ scope en mediacratie van vandaag de dag met onder andere IJslandse aswolken, cybersecurity en minicrises als nieuwe fenomenen.

Meteobeeld van de IJslandse aswolk (Bron: NOS)

Phishing (Bron: Powerpr.nl)

Maar ook een verschuivende balans in de wereldeconomie, instabiliteit in de Eurozone, zoönosen als Q-koorts en nieuwe influenza, ruimteveiligheid, genetische modificatie, en potentiële ‘zwarte zwanen’ zoals de mogelijke lange termijn effecten van nanotechnologie zijn daar voorbeelden van. De master of Crisis and public order management (MCPM) volgt ontwikkelingen in het vakgebied op de voet en geeft haar studenten de tools die nodig zijn om als crisisprofessional dergelijke dreigingen het hoofd te kunnen bieden. Dit onder andere via onderzoek in syndicaatsverband en de afstudeerthesis aan het einde van de leergang waarvan de voorliggende thesis het resultaat is. Wanneer genoemde gebeurtenissen en daarop voorbereidende oefeningen de nationale veiligheid raken, en interdepartementale besluitvorming nodig maken, wordt op basis van het nationaal handboek crisisbesluitvorming de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau geactiveerd en worden in de kern daarvan, gefaciliteerd door onder andere het NCC door de interdepartementale commissie crisisbeheersing (ICCB) en/of de ministeriële commissie crisisbeheersing (MCCB) de nodige besluiten genomen.

-5-

§ 1.2. Onderzoeksopzet en verantwoording § 1.2.1. Inleiding Voor het kiezen van passende opbouw van het onderzoek is gebruik gemaakt van de ervaringen met het internationaal vergelijkend onderzoek in het eerste jaar van de leergang, de methodologische opzet van scripties uit eerdere MCPM en MCDM leergangen en van het boek van Baarda, De Goede en Theunissen (2009). Op basis hiervan is in overleg met de afstudeerbegeleiders gekozen voor een combinatie van een explorerend en een beschrijvend onderzoek, methodologisch bestaand uit een theoretisch deel dat in paragraaf 1.2.2. beschreven wordt, een empirisch deel dat in paragraaf 1.2.3 beschreven wordt, een analytisch deel dat in paragraaf 1.2.4. beschreven wordt, en in paragraaf 1.2.5. de afronding.

§ 1.2.2. Vormgeving en uitvoering van het theoretisch deel van het onderzoek Het theoretisch deel van het onderzoek bestaat uit voorbereiding, het bepalen van het onderzoeksdoel, het selecteren en beschrijven van een geschikt theoretisch kader, afbakening van de onderzoekseenheid en de te bestuderen periode, en het formuleren van de probleemstelling en onderzoeksvragen. Het bepalen van het onderzoeksdoel Het is belangrijk te weten welk doel het onderzoek dient. Het onderzoeksdoel van een onderzoek geeft volgens Baarda et al. (2009) de relevantie van een onderzoek weer. Waarom het zinvol en belangrijk is een bepaald onderzoek uit te voeren. Baarda et al. maken daarbij onderscheid tussen praktische en theoretische relevantie. Praktische relevantie richt zich op het oplossen van een gesteld probleem. Theoretische relevantie richt zich op het vergroten van wetenschappelijke kennis. De Kort (2005) spreekt in plaats van theoretische relevantie over wetenschappelijke relevantie. Daarnaast spreekt hij over persoonlijke relevantie: de reden waarom een bepaald onderzoek voor de onderzoeker zelf relevant is. Wetenschappelijke relevantie In dit onderzoek staan de wetenschappelijke en persoonlijke relevantie centraal. Wetenschappelijk onderzoek naar de recente meerjarenontwikkeling van de kern van de hoofdstructuur van de Nederlandse rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau bestaat op dit moment niet. Een dergelijk onderzoek kan daarom de wetenschappelijke kennis daarover in één keer vergroten. Als eerste onderzoeksdoel van dit onderzoek is daarom gekozen: het vergroten van de wetenschappelijke kennis op gebied van meerjarenontwikkeling van de kern van de hoofdstructuur van de Nederlandse rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau. Persoonlijke relevantie De persoonlijke relevantie van dit onderzoek vindt zijn oorsprong in het feit dat ikzelf sinds maart 2006 beroepsmatig in het vakgebied van rampenbestrijding en crisisbeheersing werkzaam is, en daarbij geïnteresseerd is geraakt in hoe door een wetenschappelijke bril bezien de genoemde kern zich in de loop der jaren ontwikkeld heeft. Welke veranderingen er allemaal doorgevoerd zijn, wat de invloed van gebeurtenissen (nationale crisisoefeningen, rampen en crises) op die ontwikkeling is, welke veranderingen er in de toekomst om welke redenen nog verwacht worden, en hoe de ideale kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau er uit zou zien? Als tweede onderzoeksdoel van dit onderzoek is daarom gekozen: het beschouwen van de ontwikkeling door de jaren heen van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau, de veranderingen die daarbij doorgevoerd zijn, de invloed van gebeurtenissen daarbij, welke veranderingen in de kern er nog in de toekomst om welke redenen verwacht worden, en hoe de ideale kern er typisch uit zou zien. De onderzoeksvraag en bijbehorende deelvragen zijn tijdens het opstellen van het genoemd afstudeervoorstel conform die interesse en in de geest van de onderzoeksdoelstellingen geformuleerd en daarin zo vastgelegd.

-6-

Tot stand komen van het theoretisch kader Het theoretisch kader vloeit voort uit het onderzoeksdoel. De kennisvergroting en beschouwing van die ontwikkeling waar dit onderzoek toe moet leiden, kan langs meerdere (bijvoorbeeld langs organisatiewetenschappelijke, bestuurskundige, sociologische) inzichten vorm gegeven worden. Bestuurskundige en organisatiekundige inzichten zijn getuige literatuur als Ofman (2010); De Vries en Bordewijk (2009); De Bruin en Ten Heuvelhof (2007); De Bruin, Ten Heuvelhof en In 't Veld (2008) en Bovens et al. (2007) een belangrijk bestanddeel van de MCPM. Om te kunnen beoordelen welk theoretisch kader het bereiken van de onderzoeksdoelen het meest dient is deze literatuur en zijn scripties van MCPM en MCDM alumni geraadpleegd. Vervolgens is daarbij een passend theoretisch kader gekozen. Als theoretisch kader voor dit onderzoek is daarbij geselecteerd: de systeembenadering en de contingentiebenadering volgens Bovens et al (2007), agendavorming theorie volgens Kingdon in 2003 en anticipatie versus veerkracht volgens Wildavsky in 1988. De geschiktheid van Bovens et al (2007) als theoretisch kader voor dit onderzoek. De keuze voor Bovens et al en Kingdon vindt zijn oorsprong voornamelijk in de politieke context van (de ontwikkeling van) de genoemde kern van de hoofdstructuur als onderdeel van de Rijksdienst. De politiek wil structureel een effectieve Rijksdienst (zie bv. Rutte en Samson, 2012), en daarmee een effectieve organisatie van de Rijksdienst. Bovens et al (2007) schrijven dat de mate van congruentie tussen de organisatie en omgeving van invloed is op de effectiviteit van de organisatie. Dit betekent dat als de organisatie van de kern van de hoofdstructuur niet tot effectieve Nederlandse rampenbestrijding en crisisbeheersing leidt, de organisatie van de Rijksdienst op dat punt niet effectief is of door de politiek niet als zodanig beschouwd wordt. De organisatie van de Rijksdienst is dan op dat punt niet congruent met haar omgeving. Dit kan grote gevolgen voor betrokken bewindslieden hebben, alsook voor de betrokken onderdelen van de organisatie van de Rijksdienst, zoals de kern van de hoofdstructuur en de daarbij betrokken ambtelijke organisaties en hun gremia. Of de organisatie van de kern van de hoofdstructuur als effectief beschouwd wordt is langs de systeembenadering volgens Bovens et al (2007) het product van de outcome van die organisatie. De outcome is volgens Bovens et al het effect dat de output van de organisatie in de omgeving van de organisatie heeft. In het geval dat de organisatie door de omgeving als niet effectief beschouwd wordt, heeft de output van de organisatie dus tot een verkeerd effect (tot een verkeerde, ongewenste outcome) geleid. De output wordt door Bovens et al beschreven als de producten en diensten die een organisatie naar haar omgeving stuurt. De output is daarbij het resultaat van het interne beleidsproces van de organisatie. Als de output tot een verkeerd effect in de omgeving leidt, dan zegt dat iets over het interne beleidsproces van de organisatie. De geschiktheid van Kingdon in 2003 als theoretisch kader voor dit onderzoek. Het interne beleidsproces waar Bovens et al (2007) het in zijn systeembenadering over heeft, kenmerkt zich door het door de organisatie constant moeten maken van keuzes waarop de schaarse personele en middelen van de organisatie op ingezet worden. Met andere woorden: wat is prioriteit op dat gebied, wat komt wat dat betreft het hoogst op de agenda. Kingdon beschouwt dit fenomeen langs drie stromen die wanneer deze het 'beleidsraam' openen, tot (hogere prioriteit bij) agendavorming leiden: de problemenstroom, de oplossingenstroom, en de partijenstroom. Bij agendavorming is input en feedback uit de omgeving een belangrijk element. Bij Kingdon dient deze zich via de problemenstroom en de oplossingenstroom bij de partijenstroom aan, waarna vervolgens al dan niet de beleidsramen open of dicht gaan en zaken hoger of lager op de agenda van het interne beleidsproces komen. Met als gevolg dat als het interne beleidsproces goed verloopt, dit in termen van Bovens et al. tot de output leidt die in de door de omgeving gewenste outcome sorteert. De agendavorming volgens Kingdon is daarom een cruciaal onderdeel in het beleidsproces en in belangrijke mate bepalend of Bovens' systeem werkt en de organisatie door de omgeving als effectief gezien wordt. De geschiktheid van Wildavsky in 1988 als theoretisch kader voor dit onderzoek. Politicoloog Aaron Wildavsky stelt in 1988 dat de maatschappij naar volledige risicomijding doorslaat, wat neerkomt op volledige anticipatie en weinig ruimte voor (ontwerp)fouten en ervaringsleren laat. Wildavsky pleit voor een gezonde balans tussen anticipatie en veerkracht, tussen “trial without error” en “trial and error” (zie onder meer: Smit, 2006; Van Duin, 2011a; Arends, 2012). Volledige anticipatie, het volledig uitsluiten van elk risico remt ontwikkeling zodanig dat de vooruitgang van ontwikkeling negatief beïnvloed wordt De balans tussen anticipatie en veerkracht is daarmee een factor die van invloed kan zijn op de ontwikkeling van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau.

-7-

Afbakening van de te bestuderen periode In de periode 2004-2007 is het voor die beleidsperiode door de Tweede Kamer der Staten-Generaal (TK) ontvangen beleidsplan crisisbeheersing uitgevoerd (zie: Remkes, 2004; Ter Horst, 2008). Dit impliceert dat in de periode daarop aansluitend, de vruchten van die investering geplukt zouden moeten worden. Met andere woorden: eerst vanaf dan ontstaat het vooruitzicht op 'return on investment' uit de inspanningen van het beleidsproces in die beleidsperiode. Daarom is bij de afbakening van de te bestuderen periode gekozen voor de datum van 1 januari 2008 als startdatum daarvan. Als einddatum van de te bestuderen periode is gekozen voor 31 december 2012. Afbakening van de onderzoekseenheid Om het onderzoek overzichtelijk te kunnen houden is het nodig de onderzoekseenheid af te bakenen (te definiëren). Als afbakening van de onderzoekseenheid in dit onderzoek is gelet op de persoonlijke relevantie van het onderzoek gekozen voor: de kern van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau in Europees Nederland, zoals het leidende planfiguur daarvan (het nationaal handboek crisisbesluitvorming) die in de te bestuderen periode beschrijft.

Afbeelding: de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau (Bron: Wismans, 2009).

Formulering van de probleemstelling Zoals eerder bij de persoonlijke relevantie van het onderzoek vermeld richt de interesse zich specifiek op hoe de organisatie van de kern zich in de loop der jaren ontwikkeld heeft. Welke veranderingen er allemaal doorgevoerd zijn, wat de invloed van gebeurtenissen (nationale crisisoefeningen, rampen en crises) op die ontwikkeling is, welke veranderingen er in de kern in de toekomst om welke redenen nog verwacht worden, en hoe de kern er ideaaltypisch uit zou zien. Dit leidt tot de volgende probleemstelling: 

Gebeurtenissen zoals de oefeningen Waterproef in 2008 en Floodex in 2009, en daadwerkelijke crises die tot opschaling van de hoofdstructuur op Rijksniveau naar een ICCB en/of MCCB leidden zoals de brand in Moerdijk en de Diginotar crisis zullen ongetwijfeld omissies in de organisatie van de kern van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau hebben blootgelegd. Onduidelijk is welke dit zijn en wat daar vervolgens mee gedaan is. Hoe de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau zich ontwikkeld heeft en in hoeverre die gebeurtenissen daarop van invloed zijn geweest en in de toekomst doorwerken.

-8-

Formulering van de onderzoeksvragen Nadat de onderzoekseenheid en de te bestuderen periode afgebakend zijn, en de probleemstelling geformuleerd is, kan worden overgaan tot het formuleren van onderzoeksvragen. Deze onderzoeksvragen zijn samen met het theoretisch kader richtinggevend aan het empirisch deel van het onderzoek. De voorbereiding van het onderzoek, het bepalen van het onderzoeksdoel, het tot stand komen van het theoretisch kader, en de vormgeving van het theoretisch deel van het onderzoek tot dusver leiden tot de volgende onderzoeksvraag en deelvragen: 

Hoe heeft de kern van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau zich vanaf 1 januari 2008 ontwikkeld?

Op basis van deze hoofdvraag zijn vier deelvragen geformuleerd: 1. Welke veranderingen zijn sinds 2008 in de kern van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau doorgevoerd ? 2. In hoeverre hebben gebeurtenissen zoals crises en oefeningen daar invloed op gehad ? 3. Welke veranderingen in de kern van de Nederlandse hoofdstructuur op Rijksniveau worden er en om welke reden(en) nog in de toekomst verwacht ? 4. Hoe ziet de ideale kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau er uit ?

§ 1.2.3. Vormgeving en uitvoering van het empirisch deel van het onderzoek De vormgeving en uitvoering van het onderzoek bestaat uit het selecteren van voor de beantwoording van de onderzoeksvraag en deelvragen geschikte onderzoeksmethoden en het op basis daarvan uitvoeren van empirisch onderzoek. Bij de selectie van geschikte onderzoeksmethoden is net als in het theoretisch deel van het onderzoek gebruik gemaakt van de ervaringen met het internationaal vergelijkend onderzoek in het eerste jaar van de leergang, de methodologische opzet van scripties uit eerdere MCPM en MCDM leergangen en van het boek van Baarda, De Goede en Theunissen (2009). Als resultaat daarvan zijn als geschikte methoden geselecteerd: het houden van interviews, het waarnemen van een crisisoverleg en het houden van een enquête. Voor deze methoden is gekozen omdat deze uit gesprekken met MCPM en MCDM-alumni en uit bestudering van hun scripties en het boek van Baarda et al (2009) als goede praktijk naar voren komen en aansluiten bij goede praktijk binnen de studie aan een consequente gedragslijn bijdraagt. Tijdens het onderzoek zijn in een periode van een half jaar tijd in totaal 18 interviews gehouden. Deze bestonden uit 17 individuele interviews met personen van diverse pluimage. In de voorbereiding van deze interviews is speciale aandacht uitgegaan naar variatie in de achtergrond van deze personen. Dit heeft geleid tot een mix van personen in overheidsdienst en personen in dienst van het bedrijfsleven, personen met een politie, brandweer, defensie, of een communicatie achtergrond, personen werkzaam bij het NCC en personen werkzaam bij de DCC's, personen werkzaam in het opleiden, trainen en oefenen en personen werkzaam bij een adviesbureau. In de bijlagen is een lijst ingesloten met de namen van geïnterviewde personen, de organisatie waarbij zij horen en wat hun achtergrond was. Het groepsinterview betrof een interview van in het zogenaamde interdepartementaal overleg crisisbeheersing (IOCB) aanwezige hoofden DCC en het hoofd NCC. Het IOCB is een maandelijks afstemmingsoverleg tussen het hoofd NCC en de hoofden DCC. Aan de interviews en het waarnemen van het crisisoverleg lag het eveneens in de bijlagen opgenomen interviewprotocol ten grondslag. Dit protocol is door de onderzoeker specifiek voor dit onderzoek ontwikkeld. De te interviewen personen hebben dit protocol voorafgaand aan hun (groeps-)interview toegezonden gekregen en kunnen doorgelezen. Bij aanvang van de interviews lag het protocol op tafel en hebben de te interviewen personen voordat het interview startte eerst het protocol akkoord verklaard. Tot slot maakte een speciaal voor dit onderzoek ontwikkelde enquête deel uit van het onderzoek. Hierbij is gebruik gemaakt van de gratis online enquête voorzieningen van www.thesistools.com. De heeft tot een niet representatieve respons geleid. Van de 200 betrokken personen hebben er slechts 16 de enquête ingevuld. De populatie binnen de Nederlandse crisisbeheersing die voldoende kennis -9-

en ervaring kan hebben van de onderzoeks- eenheid is bij nader inzien te gering gebleken. De resultaten van de enquête zijn daarom verder buiten beschouwing gelaten.

§ 1.2.4. Vormgeving en uitvoering van het analytisch deel van het onderzoek Tijdens het analytisch deel van het onderzoek zijn de verkregen onderzoeksdata geanalyseerd en zijn deze in voorliggende scriptie verwerkt. De analyses zijn langs de lijnen van het theoretisch kader en via verschillende insteken vorm gegeven zoals verschillen en overeenkomsten in de kern tussen het begin en het einde van de bestudeerde periode, het effect van oefeningen op de ontwikkeling van de kern, het effect van crises en rampen op de ontwikkeling van de kern, en langs uit de data verzameling herleidbare thematiek zoals informatievoorziening, advies- en besluitvorming, etc. Dit is gedaan om uiteindelijk een scriptie te kunnen afleveren die op een later moment zoveel mogelijk multi toepasbaar kan zijn, door anderen danwel vanuit meerdere invalshoeken.

§ 1.2.5. Afronding van het onderzoek. Het onderzoek wordt afgerond met de beantwoording van de onderzoeksvragen, gevolgd door discussie, conclusies en aanbevelingen, en de in de scriptie genoemde bijlagen. Van deze bijlagen maakt onder andere een lijst van tijdens het onderzoek geraadpleegde bronnen deel uit.

- 10 -

§ 1.3. Onderzoeksmodel De hiervoor beschreven onderzoeksopzet heeft grafisch weergegeven tot het volgende onderzoeksmodel geleid:

- 11 -

§ 1.4. Leeswijzer Deze scriptie begint met het voorblad en het voorwoord, gevolgd door de management samenvatting en de inhoudsopgave. Hoofdstuk 1 leidt u in en neemt u om te beginnen mee in de aanloop en de opleidingscontext van het onderzoek dat uiteindelijk tot deze scriptie geleid heeft. Vervolgens worden de methodologische onderzoeksopzet en de verantwoording over de uitvoering van het onderzoek toegelicht. Daarbij wordt uiteen gezet hoe de verschillende onderdelen van het onderzoek zijn vorm gegeven en zijn uitgevoerd. Zoals wat het doel en de relevantie van het gehouden onderzoek zijn, en wat het gekozen theoretisch kader precies voor dit onderzoek geschikt maakt. En wat de te bestuderen periode, de onderzoekseenheid, de probleemstelling, en de onderzoeksvragen zijn en hoe uiteindelijk het onderzoek wordt afgerond. Hoofdstuk 2 bevat de samenstelling en uitwerking van het theoretisch kader waarlangs het onderzoek plaats vindt. Wat precies de systeembenadering, de contingentiebenadering en agendavorming inhouden, de balans tussen anticipatie en veerkracht, en losse versus strakke koppeling. Hoofdstuk 3 bestaat uit beschrijvingen van de situatie aan het begin van de bestudeerde periode en aan het eind daarvan, van gebeurtenissen die tijdens die periode plaatsvonden en hoe zij te categoriseren en selecteren zijn, wat evaluaties over die gebeurtenissen schreven, en wat de beleidsreacties op die evaluaties inhielden. Hoofdstuk 2 besluit met een weergave vanuit gehouden interviews en vanuit een waargenomen crisisoverleg. Hoofdstuk 4 betreft analyses van de verschillen en de overeenkomsten tussen de situaties aan het begin en aan het einde van de bestudeerde periode, van het effect van de gebeurtenissen tijdens die periode uitging, en analyses op gebied van omgevingscongruentie, agendavorming, anticipatie en veerkracht, en losse versus strakke koppeling. Hoofdstuk 5 is het hoofdstuk waarin de beantwoording van de onderzoeksvragen centraal staat. Eerst worden de vier deelvragen van het onderzoek worden beantwoord en daarna hoofdonderzoeksvraag. Hoofdstuk 6 begint met discussie over het onderzoek en de resultaten van het onderzoek. Daarna worden conclusies getrokken en besluit het hoofdstuk met een aantal aanbevelingen. En volgen de bijlagen bij dit onderzoek waarin onder meer een literatuurlijst en een overzicht van gebruikte afkortingen opgenomen zijn.

- 12 -

HOOFDSTUK 2: THEORETISCH KADER In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader van het onderzoek opgebouwd. Via literatuuronderzoek in onder andere de boeken van de MCPM-opleiding is een bij dit onderzoek passend theoretisch kader gezocht. Als theoretisch kader voor dit onderzoek is toen geselecteerd: de systeembenadering en de contingentiebenadering theorie volgens Bovens et al. (2007), en de agendavorming theorie volgens Kingdon in 2003 (zie in: Bovens et al., 2007). Dit theoretisch kader is hieronder op die volgorde verder beschreven.

§ 2.1. De systeembenadering Een leidende benadering op gebied van omgevings- en systeemcongruentie is de systeembenadering. De systeembenadering benadrukt volgens Bovens et al. (2007) dat publieke organisaties voortdurend in wisselwerking staan met hun omgeving. Elementen daarbij zijn: de organisatie, de omgeving, input, transformatie, output, outcome, en feedback. Een organisatie is volgens Bovens et al (2007, p. 211) “....een samenwerkingsverband tussen (groepen van) mensen dat wordt aangegaan om bepaalde doelen te bereiken. Zo bezien is een organisatie een instrument, een gereedschap dat door toedoen van mensen ontstaat en dat wordt benut om bepaalde producten of diensten tot stand te brengen. Organisaties ontstaan niet vanzelf, zij zijn het gevolg van ordenend handelen van mensen dat wij organiseren noemen”. De omgeving is volgens hen “....het verschil tussen binnen en buiten in het openbaar bestuur. In algemene zin gaat het om alle actoren (partijen) en factoren (omstandigheden) die in wisselwerking met het openbaar bestuur staan.” (Bovens et al., 2007, p. 127). Input is volgens wat een organisatie aan de omgeving onttrekt of waar de organisatie door de omgeving mee gevoed wordt. Bijvoorbeeld vacature informatie die een werkgever, of een banenwens die een werkzoekende aan het centrum voor werk en inkomen (CWI) doorgeeft. Transformatie is het proces waarmee de organisatie input in output omzet. Bijvoorbeeld het koppelen van de bij de organisatie door werkzoekenden bekend gestelde banenwensen aan bij de organisatie door werkgevers bekend gestelde vacatures. Output zijn de producten en diensten die een organisatie naar de omgeving terug stuurt. Bijvoorbeeld een werkzoekende die naar aanleiding van het tijdens de transformatie door de organisatie aan een vacature van een bepaalde werkgever is gekoppeld en daar vervolgens op sollicitatiegesprek gaat. Het uiteindelijke effect van de output in de omgeving wordt outcome genoemd. Dit kan bijvoorbeeld gedaalde werkloosheid door een succesvolle koppeling van vacature en banenwens zijn of juist een gelijk gebleven werkeloosheid door een onsuccesvolle koppeling. Feedback is de informatie die een organisatie ontvangt over wat er in de omgeving gebeurt met het resultaat van haar activiteiten . Bijvoorbeeld een e-mail van de werkgever aan de organisatie over de mate waarin een half jaar na dato de koppeling in diens ogen daadwerkelijk succesvol geleken is (Bovens et al., 2007).

- 13 -

Uit de definities van omgeving en organisatie valt af te leiden dat het openbaar bestuur een voorbeeld van een organisatie is. De Amerikaanse politicoloog Easton stelt het openbaar bestuur voor als: een open systeem dat in een onophoudelijk proces functioneert waarin inputs vanuit de omgeving door het openbaar bestuur via het beleidsproces in outputs (beleid) omgezet wordt. Deze outputs hebben tot doel veranderingen in de omgeving teweeg te brengen. De resultaten (outcomes) van de bestuurlijke inspanningen worden in de omgeving beoordeeld en leiden tot nieuwe inputs in de vorm van (toenemende of afnemende) steun voor het functioneren van, en eisen aan de organisatie en haar gezagsdragers (Bovens et al., 2007).

Afbeelding: van inputs via het beleidsproces naar outputs en outcomes die via feedback weer tot nieuwe inputs leiden (bron: Bovens et al, 2007, p. 148).

- 14 -

§ 2.2. De contingentiebenadering Een leidende benadering op gebied van omgevings- en systeemcongruentie is de contingentiebenadering. Deze benadering stelt de wisselwerking tussen de organisatie en de omgeving centraal en gaat er volgens Bovens et al (2007) van uit dat de mate van congruentie tussen de organisatie en omgeving van invloed is op de effectiviteit van de organisatie. De kenmerken van de organisatie dienen daartoe op haar omgeving afgestemd te zijn. Een gebrek aan congruentie tussen omgeving en organisatie vermindert de effectiviteit van de organisatie. Dit zou door middel van reorganisatie moeten worden gecorrigeerd. Dit betekent dat de organisatie constant moet worden aangepast aan haar politieke opdrachtgevers, aan het beeld dat de burger over het openbaar bestuur heeft, en aan de grillen van publiek-private samenwerking zoals met vitale sectoren waarlangs het openbaar bestuur veelal tot resultaten tracht te komen. De contingentiebenadering concentreert zich volgens Bovens et al op een aantal dimensies in de omgeving: de dynamiek van de omgeving, de complexiteit van de omgeving, de heterogeniteit van de omgeving, en de vijandigheid van de omgeving. De dynamiek van de omgeving handelt over veranderingen in de omgeving die voor een organisatie niet goed te voorzien zijn. In de contingentiebenadering gaat men ervan uit dat hoe dynamischer de omgeving is, hoe flexibeler de structuur van een organisatie zal zijn (empirisch) en moet zijn (prescriptief). De complexiteit van de omgeving handelt over de mate waarin de omgeving kenbaar en begrijpelijk is. De omgeving van een organisatie kan simpel of complex zijn. In de contingentiebenadering gaat men ervan uit dat hoe complexer de omgeving is, hoe gedecentraliseerder de structuur van de organisatie zal en moet zijn. In een organisatie die met een complexe omgeving te maken heeft kan niet alles vanuit één punt worden overzien. Dit dwingt de organisatie ertoe te decentraliseren. De zeggenschap komt hierdoor op een lager niveau in de organisatie te liggen waar men nog het inzicht en overzicht heeft dat nodig is om beslissingen te nemen, De heterogeniteit van de omgeving handelt over de mate van fragmentatie van de omgeving in deelomgevingen, en daarmee de mate van fragmentatie van de organisatie in organisatieonderdelen. In de contingentiebenadering gaat men uit van de veronderstelling dat hoe gefragmenteerder de omgeving is, hoe sterker de organisatie geneigd zal zijn zich op te splitsen in gespecialiseerde eenheden die op specifieke deelomgevingen georiënteerd zijn. Een grote mate van heterogeniteit dwingt een organisatie zich op te splitsen. De vijandigheid van de omgeving handelt over de mate waarin de omgeving de organisatie gunstig of minder gunstig gezind is. De houding van groepen buiten de organisatie geeft een indicatie van de mate van vijandigheid. In de contingentiebenadering gaat men ervan uit dat extreme vijandigheid in de omgeving de organisatie ertoe aanzet zich tijdelijk te centraliseren. Extreme vijandigheid dwingt tot snel en krachtdadig optreden; de top van de organisatie moet de teugels strak in handen nemen en desnoods ingrijpende beslissingen nemen. Deze centralisatietendens kan spanningen opleveren wanneer de organisatie tevens in een complexe omgeving opereert, die juist tot decentralisatie dwingt.

- 15 -

In de transformatie van eisen en steun door het openbaar bestuur naar beleid staat het beleidsproces centraal. Bovens et al (2007) geven geen definitie daarvan. Buijtendijk (2008) schrijft dat van het beleidsproces in de literatuur verschillende definities bestaan. In haar MCDM-thesis kiest zij vanuit het perspectief van de beleidsambtenaar voor een definitie zoals Hoogerwerf die in 1993 formuleerde: “Een beleidsproces is het dynamische verloop van handelingen en interacties met betrekking tot beleid en wordt gekenmerkt door onderlinge samenhangende handelingen, wederzijdse beïnvloeding tussen factoren en actoren die tot het proces behoren en door een opeenvolging van gebeurtenissen met een herkenbaar verloop. Een belangrijk kenmerk van een beleidsproces is dat het wordt geactiveerd door een gebeurtenis of een conditie die als problematisch wordt ervaren, zoals een crisis. Een beleidsproces bestaat uit zeven deelprocessen: agendavorming, beleidsvoorbereiding, beleidsbepaling, beleidsuitvoering, beleidsevaluatie, terugkoppeling en beleidsbeëindiging”. In 2008 definieert Hoogerwerf het beleidsproces ook wel als: “het proces van het al dan niet omzetten van eisen en steun in een overheidsbeleid” (Hoogerwerf en Herweijer, 2008, p.25). Het beleidsproces kan worden benaderd vanuit verschillende theorieën en modellen, zoals bijvoorbeeld het barrière model en het fasen model (zie ook: Michel, 2006). Bovens et al (2007, p. 104-106) beschouwen het fasen model: “De analytische wetenschapper pleegt de wording van beleid te beschrijven als een reeks van min of meer opeenvolgende fasen. Elke fase hangt op logische wijze met de voorgaande samen. De fasen cyclus wordt steeds opnieuw doorlopen, tenzij op een bepaald moment besloten wordt het beleid te beëindigen....In de praktijk is van een scherpe scheiding tussen de fasen van het model vaak geen sprake....In de praktijk ziet men weinig terug van het idee dat een beleidsproces begint met het onderkennen van een probleem, waarvoor oplossingen gezocht moeten worden. Even zo vaak doet zich het omgekeerde voor: oplossingen zijn vaak op zoek naar problemen....De beleidspraktijk kent nog vele andere processen die de geordende wereld van het fasen model op losse schroeven zetten. Tijdens crisissituaties, zoals overstromingen of gijzelingen, moeten bestuurders bijvoorbeeld onder hoge tijdsdruk hun beleid bepalen. De normale, langdurige procedures van beleidsvoorbereiding worden overgeslagen. Men kan hooguit terugvallen op van tevoren gemaakte crisisplannen, maar die blijken vaak niet goed aan te sluiten bij de werkelijkheid.”.

- 16 -

§ 2.3. Agendavormingstheorieën Naast het fasen model is er volgens Bovens et al. (2007) het stromenmodel van Kingdon. Kingdon laat het fasen model los en kiest voor een geheel ander vertrekpunt. Het openbaar bestuur is in de visie van Kingdon een ingewikkeld samenstel van mensen en organisaties die met zeer verschillende dingen bezig zijn, en die binnen een complex politiek systeem functioneren waarin voortdurend nieuwe kwesties actueel worden, andere naar de achtergrond verschuiven, en vele partijen voortdurend met elkaar onderhandelen. Hierin is sprake drie van min of meer gescheiden stromen: de partijenstroom, de oplossingenstroom, en de problemenstroom. De problemenstroom bestaat uit maatschappelijke ontwikkelingen die door pleitbezorgers naar voren worden gebracht als onderwerp die het openbaar bestuur moet aanpakken. De partijenstroom bestaat uit direct bij de beleidsbepaling betrokken, met elkaar onderhandelende politieke en ambtelijke elites. Druk bezette personen die hun tijd maar aan een beperkt aantal onderwerpen kunnen besteden. Hun aandacht verspringt van thema naar thema, waardoor besluitvorming een ad hoc karakter krijgt. De oplossingenstroom kent net als de problemenstroom pleitbezorgers die hun voorkeur voor een bepaald beleid naar voren brengen. Het lijkt daarbij volgens Bovens et al alsof zij constant op zoek zijn naar problemen die hen kunnen helpen bij het realiseren van hun beleidswensen, die daarvoor volgens hen bij uitstek de oplossing zijn. Deskundigen, ambtenaren en belangengroepen zijn volgens hen de meest in het oog springende pleitbezorgers.

Partijenstroom

Oplossingenstroom

Problemenstroom

Afbeelding: de drie stromen uit het stromenmodel van Kingdon en een horizontale verbinding naar het beleidsraam (afgeleid van Bovens et al, 2007, p. 192).

Agendavorming als startpunt (Bovens et al 2007) kan het best plaatsvinden op het moment dat de drie stromen samenvloeien, op het moment dat voldoende politieke beslissers ervan overtuigd zijn dat een bepaalde reeks problemen met behulp van een bepaalde reeks oplossingen aangepakt moet worden. Kingdon noemt zulke momenten windows of opportunity (beleidsramen). Dergelijke kansen doen zich niet vaak voor. “Zij dienen zich bijvoorbeeld aan wanneer de samenleving getroffen wordt door een ramp of crisis, of wanneer publiciteitsgolven naar aanleiding van symbolische incidenten de bestaande beleidskaders en uitvoeringspatronen in een bepaalde sector ter discussie stellen “ (Bovens et al, 2007).

- 17 -

Buijtendijk (2008) haalt in dit licht bijvoorbeeld aan: de stroomstoringen in Haaksbergen en in de Bommeler- en Tielerwaard , de Schipholbrand, en de orkaan Katrina. Er ligt tijdens rampen of crises niet alleen een kans, maar ook een verwachting richting de overheid dat zij dan stappen onderneemt. Wat zij ook doet want al deze gebeurtenissen hebben uiteindelijk geleid tot een wijziging of toename van beleid zoals het instellen van de Taskforce Management Overstromingen (TMO) naar aanleiding van de orkaan Katrina, en een interdepartementaal brandveiligheidsprogramma naar aanleiding van de Schipholbrand. Externe crises kunnen naast beleidsveranderingen ook paradigmawisselingen veroorzaken, zoals het geval was bij de verandering van de verzorgingsstaat tijdens de economische crisis van de jaren zeventig van de vorige eeuw, die liet zien dat opzet van de Arbeidsongeschiktheidswet (WAO) niet langer houdbaar bleek (zie: Van der Veen in: De Vries en Bordewijk, 2009). Dat crises een momentum voor hervormingen vormen wordt mede ondersteund door de crisishervormingsscriptie van Boin en 't Hart, die stellen dat beleidsvelden vrij plotseling en fundamenteel kunnen veranderen omdat door de crisis regels, routines, normen en waarden ten aanzien van het geldende beleid ter discussie zijn komen te staan (Buijtendijk, 2008; zie ook: Smit, 2006). Beleidsramen openen zich niet alleen doordat een gebeurtenis de drie stromen doet samenvloeien. Zij kunnen ook door toedoen van een “beleidskoppelaar” openen. Een beleidskoppelaar is een actor die met het openen van het beleidsraam als specifiek doel, bewust de drie stromen aan elkaar koppelt, en zo voor agendavorming zorgt. Een belangrijke actor die Kingdon volgens Harrison en Hoberg te weinig eer als beleidskoppelaar geeft zijn de media. De media spelen volgens hen een kritieke rol bij het koppelen van de stromen (Buijtendijk, 2008). Schoeman (2007) illustreert dit aan de hand van het “CNN-effect”: het principe dat burgers naar aanleiding van nieuwsfeiten en nieuwsbeelden van hun politici snelle actie eisen. Een geopend beleidsraam kan ook sluiten. Dit gebeurt als men denkt dat een probleem intussen opgelost is, of het probleem intussen onoplosbaar is gebleken. Als van de drie samengekomen of samengebrachte stromen er één of meer wegvallen zoals de problemenstroom in de casus van de tijdens de vogelgriep crisis in 2003 overleden dierenarts. Omdat het een op zich staand geval was en er vanuit gegaan werd dat daarmee het probleem rond het kort voor zijn overlijden vermoedelijk door de vogelgriep ziek worden van de dierenarts opgelost was. Een geopend beleidsraam kan volgens Buijtendijk ook nóg een beleidsraam openen. Kingdon noemt dit “spillover”. De orkaan Katrina heeft volgens Buijtendijk niet alleen een beleidsraam op gebied van overstromingen geopend, maar ook bijgedragen aan de opening van het beleidsraam van de klimaatverandering. Beleidsramen kunnen ook van formaat verschillen, waardoor ook de mate van hervorming kan verschillen zo blijkt uit onderzoek van Keeler in 1993. Volgens Keeler zal een microraam leiden tot incrementele veranderingen, en een macro-raam tot een grootschalige hervorming. Het formaat van het beleidsraam wordt daarbij bepaald door de ernst van de crisis of door de kracht van de regering (Buijtendijk, 2008). Buijtendijk verdiept het stromenmodel van Kingdon tot slot nog verder met nieuwe elementen die het model voor de beleidsambtenaar in de 21e eeuw nog beter toepasbaar moeten maken: beleidsstrategieën, symbolische beleidskoppelaars, het belang van actoren, de publieke opinie, (net als Harrison en Hoberg) de media, de internationale dimensie, de politiek-bestuurlijke situatie, de macht van onderzoek, strategische timing, en de trendy story.

- 18 -

§ 2.4. Anticipatie versus veerkracht Van Duin (2011a) schrijft langs de inzichten van Wildavsky en latere beschrijvingen door Comfort, Boin en Demchak uit 2008 dat fouten accepteren (“trial and error”) in plaats van die proberen te voorkomen (“trial without error”) maatschappelijk grotere kansen geeft om vooruit te komen. Door risico's te nemen kan ontwikkeling plaatsvinden en wordt tegelijkertijd weerstandsvermogen opgebouwd. Van Duin stelt zich op dit punt de vraag wat precies de rol van veerkracht in een organisatie of de samenleving is. Hij haalt daarbij een interessante verdieping op de term veerkracht door De Bruijne, Boin, en Van der Eeten uit 2010 aan, die dit vanuit verschillende wetenschappelijke disciplines (psychiatrie, ecologie, en sociale wetenschap) bezien hoe dit door individuen en organisaties gehanteerd wordt. Men spreekt daarbij van emotional, ecological en engineering resilience. Emotional resilience is daarbij sterk gericht op het aanwezige vermogen in een individu of organisatie. Ecological resilience is gericht op adaptatie en leerprocessen, en engineering resilience is gericht op enkele uitgangspunten van systeemleer: wat je er in stopt komt er ook zo’n beetje weer uit. Een soort actie is reactie. Georganiseerd improviseren wanneer de situatie daartoe aanleiding geeft is ook een voorbeeld van veerkracht. Bijvoorbeeld als anticipatie in de vorm van planvorming vooraf onvoldoende soelaas biedt. Veerkracht kan ook gedefinieerd worden langs de termen flexibiliteit, slagkracht en variëteit. Slagkracht houdt in dat wanneer organisaties langs het trial and error principe werken, zij iets moeten organiseren om wanneer die zich voordoet een gebeurtenis aan te kunnen. Flexibiliteit houdt in dat men ten tijde van een verstoring niet geheel op slechts één scenario of strategie aangewezen is. Variëteit is een variant van flexibiliteit en houdt het tegelijk bewandelen van meerdere strategieën en experimenteren in. De vraag kan gesteld worden hoe het zit met de balans tussen anticipatie en veerkracht in organisaties. Hoe het daarmee zit in de ontwikkeling van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau. Die balans kan een factor zijn in hoe die ontwikkeling is verlopen. In dit onderzoek wordt ook dit bestudeerd.

- 19 -

HOOFDSTUK 3: BESCHRIJVING VAN DE ONTWIKKELING Dit hoofdstuk beschrijft in paragraaf 3.1 de situatie van de kern aan het begin van de bestudeerde periode en in paragraaf 3.2 de situatie van de kern aan het einde van de bestudeerde periode. Het beschrijven van deze beide situaties is belangrijk omdat dit de basis vormt voor latere analyse gericht op het ontdekken van verschillen die verband houden met de onderzoeksvraag. Paragraaf 3.3 van dit hoofdstuk beschrijft casusgewijs de rampen, crises en nationale crisisoefeningen die in de bestudeerde periode invloed op de kern hebben gehad. Dit helpt inzicht te krijgen in welke gebeurtenissen wel en welke gebeurtenissen in die periode geen invloed op de kern hadden. Paragraaf 3.4 geeft thematisch de in de evaluaties van de casussen aangetroffen bijzonderheden weer. Dit leidt tot dieper inzicht en langs welke belangrijkste thema’s die zich voordeden. Paragraaf 3.5 beschrijft wat voor beleidsreacties die bijzonderheden hierna tot gevolg hadden. Paragraaf 3.6 beschrijft tot slot wat er uit gehouden interviews en het waarnemen van een crisisoverleg tijdens een nationale crisisoefening naar voren kwam. Dit leidt tot inzicht hoe geïnterviewden tegen de ontwikkeling van de kern en de invloed van gebeurtenissen daarop aankijken, en hoe zij de toekomst en het ideaalplaatje van de kern zien. Het waarnemen van het crisisoverleg leidt tot een inkijk hoe in de praktijk anno 2012 een ICCB-overleg verloopt en wat daar dan bij opvalt.

§ 3.1. De situatie in 2008 Om te weten te komen hoe de hoofdstructuur van de Nederlandse rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau zich na 1 januari 2008 ontwikkeld heeft, is inzicht vereist in wat de belangrijkste veranderingen zijn die sindsdien in die kern zijn doorgevoerd. In de kern doorgevoerde veranderingen vinden hun weerslag in het leidende planfiguur van de kern. Voor het Rijksniveau is dat het nationaal handboek crisisbesluitvorming (ministerie van BZK, 2002a; ministerie van BZK, 2009; ministerie van VenJ, 2013). In 2007 is een nieuw concept-nationaal handboek crisisbesluitvorming door de ministerraad aangehouden. Dit concept-nationaal handboek crisisbesluitvorming maakt omdat het door de ministerraad is aangehouden geen onderdeel uit van het theoretisch kader en blijft in het onderzoek buiten beschouwing. Door de verschillende tijdens de onderzochte periode geldende versies van dit planfiguur te bestuderen en vergelijken ontstaat inzicht in de beginsituatie en in de eindsituatie van de kern. De kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau bestaat begin 2008 uit het nationaal crisiscentrum (NCC), het landelijk operationeel coördinatiecentrum (LOCC), het nationaal voorlichtingscentrum (NVC), het interdepartementaal beleidsteam (IBT) en het ministerieel beleidsteam (MBT). Het NCC faciliteert daarbij tevens het zogenaamde ambtelijk crisisoverleg (ACO/ACO-T).

Afbeelding: de hoofdstructuur begin 2008 (bron: ministerie van BZK, 2009, p. 20). In het zwart omlijnd de kern daarvan op Rijksniveau.

- 20 -

§ 3.1.1. Het ambtelijk crisisoverleg (ACO) Het ACO kent vanwege de sectorale verdeling van beleidsverantwoordelijkheid in geval van nietterroristische of terroristische crises over respectievelijk de Ministers van BZK en Justitie twee verschijningsvormen: ACO-T (terrorisme), en ACO (overige crises) Het ACO komt op initiatief van het Hoofd NCC, de directeur Nationale Veiligheid (DNV) van het ministerie van BZK, de coördinator bewaken en beveiligen van de NCTb, of een departementale crisiscoördinatoren bijeen op het NCC. De samenstelling bestaat in ieder geval uit het Hoofd NCC (vaste voorzitter), crisiscoördinatoren van betrokken ministeries, een vertegenwoordiger op gebied van crisiscommunicatie van het NCC, en een secretaris van het NCC. De taken van het ACO zijn: informatie uitwisselen, beeld- en oordeelsvorming van de situatie, afstemming met betrekking tot maatregelen in de eigen sector, het bezien van de eventuele noodzaak tot activering van het IBT en/of de het MBT, en besluitvorming over de inrichting en werkwijze van de voorbereiding van de interdepartementale crisisbesluitvorming van het IBT en/of het MBT. § 3.1.2. Het interdepartementaal beleidsteam (IBT) Ook het IBT kent twee verschijningsvormen. In de naamgeving van het IBT wordt daar echter geen onderscheid in gemaakt. Indien een (dreigende) crisis één sector overstijgt en/of ingeval van (mogelijke) opschaling van de crisiscommunicatie naar het nationale niveau wordt er op hoog ambtelijk niveau (DG/IG/SG niveau) het IBT geactiveerd. Ook het IBT vergadert bij het NCC. De IBT-besluiten worden zo nodig ter politiek-bestuurlijke goedkeuring voorgelegd aan het MBT c.q. de (Rijks)ministerraad. De bezetting van het IBT bij niet-terroristische dreigingen kent twee varianten: een beperkte en een uitgebreide variant. In de beperkte variant is slechts een deel van de departementen bij de crisis betrokken, bij de uitgebreide variant zijn (nagenoeg) alle departementen bij de crisis betrokken en is er sprake van een crisis met een uitzonderlijk grootschalig nationaal karakter. Het IBT volgt qua werkwijze van besluitvorming het Reglement van Orde voor de ministerraad. Indien het nodig is om bij wijze van stemming te beslissen, dan wordt het besluit bij meerderheid van stemmen opgemaakt waarbij elk vertegenwoordigd departement één stem heeft. Bij staking van de stemmen beslist uiteindelijk de stem van de voorzitter (ministerie van BZK, 2002; ministerie van BZK, 2009). § 3.1.3 Het ministerieel beleidsteam (MBT) Crisisbesluitvorming op politiek-bestuurlijk niveau vindt in beginsel plaats in het ministerieel Beleidsteam (MBT). Ook het MBT kent vanwege de sectorale verdeling van beleidsverantwoordelijkheid in geval van niet-terroristische of terroristische crises over respectievelijk de Ministers van BZK en Justitie twee verschijningsvormen. Het MBT kent net als het IBT een beperkte en een uitgebreide variant. In de uitgebreide variant wordt het MBT gevormd door de (nagenoeg) voltallige (Rijks)ministerraad ((Rijks)ministerraad), onder vast voorzitterschap van de minister-president. Het MBT wordt ingeval van een terroristische dreiging of aanslag ondersteund door een secretaris en zo nodig een adjunct-secretaris afkomstig van de NCTb. Het MBT c.q. de(Rijks)ministerraad kan waar nodig van het nationaal handboek crisisbesluitvorming afwijken. Als door tijdsdruk er spoed geboden is, kan de minister van Justitie zijn doorzettingsmacht aanwenden ook als het MBT ingeval van een terroristische dreiging of aanslag bijeen is, zij het dat de minister van Justitie gebonden is aan de besluiten van de commissie, welke besluiten tevens betrekking kunnen hebben op de aanwending van de doorzettingsmacht. De operationalisatie van de doorzettingsmacht vindt, in voorkomend geval, zoveel mogelijk plaats langs de normale (bestaande) lijnen. Dat betekent in de meeste gevallen dat de NCTb namens de minister van Justitie contact opneemt met het DCC van het vakministerie (ministerie BZK, 2002; ministerie van BZK, 2009).

- 21 -

§ 3.1.4 Het nationaal crisiscentrum (NCC) Het NCC vervult de functie van interdepartementaal facilitair communicatiecentrum en knooppunt van en voor de bestuurlijke informatievoorziening. Het NCC is de ondersteunende c.q. uitvoerende staf en het facilitair bedrijf ten dienste van de (voorbereiding van de) interdepartementale crisisbesluitvorming, zowel op ambtelijk als op politiek-bestuurlijk niveau. De interdepartementale besluitvorming op ambtelijk (IBT) en politiek-bestuurlijk niveau (MBT) wordt door het NCC voorbereid waarbij vier hoofdaandachtsgebieden kunnen worden onderscheiden: informatie, maatregelen, communicatie, en scenario’s. Deze vier de hoofdaandachtsgebieden zijn onderling afhankelijk. (ministerie van BZK, 2009). § 3.1.5 Het landelijk operationeel coördinatiecentrum (LOCC) Het LOCC ondersteunt namens de minister van BZK bijstand van politie- en veiligheidsregio’s en de krijgsmacht. In de responsfase verzorgt het LOCC ten behoeve van het ACO(-T) en brandweer-, GHOR- en Politieregio’s onder meer een situatierapportage. Het LOCC beschikt over een landelijk overzicht van alle relevante evenementen en gebeurtenissen die (grootschalige) inzet vergen van de hulpdiensten. Verder beschikt het LOCC over een totaaloverzicht van de beschikbare capaciteit voor de bovengenoemde hulpdiensten (mensen, middelen en expertise). Het LOCC beoordeelt op verzoek van het ministerie van Buitenlandse Zaken internationale bijstandsaanvragen (ministerie van BZK, 2009). § 3.1.6 Het nationaal voorlichtingscentrum (NVC) Communicatie en voorlichting is een verantwoordelijkheid van de betrokken departementale voorlichtingsdiensten en regionale en lokale diensten. Indien nodig ondersteunt het Expertisecentrum voor Risico- en Crisiscommunicatie (ERC) van het ministerie van BZK hen hier bij. Wanneer nodig vindt coördinatie van de communicatie en voorlichting over de crisis met pers en publiek op nationaal niveau plaats door middel van opschaling van de communicatie activiteiten naar het NVC. Het NVC is onder andere belast met het monitoren en analyseren van media, internet en de crisisomgeving, met het adviseren van het IBT en het MBT over de te volgen communicatiestrategie en de communicatieve gevolgen van (voor)genomen besluiten. Activering van het NVC geschiedt op last van de voorzitter van het IBT of het MBT dan wel op last van de bewindspersoon die, gelet op aard en omvang van de crisis, als eerstverantwoordelijke bewindspersoon moet worden aangemerkt. Het NVC bestaat behalve uit medewerkers van het ERC die qualitate qua lid van het NVC zijn, uit medewerkers van de directies Voorlichting van de ministeries en van medewerkers van communicatieafdelingen uit de regio’s ministerie van BZK, 2009).

- 22 -

§ 3.2. De situatie eind 2012 De kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau bestaat eind 2012 uit het adviesteam (AT), de interdepartementale commissie crisisbeheersing (ICCB), de ministeriële commissie crisisbeheersing (MCCB), het NCC, het LOCC, de landelijke operationele staf (LOS), en het nationaal kernteam crisiscommunicatie (NKC).

Afbeelding: de hoofdstructuur eind 2012 (bron: ministerie van VenJ 2013, p. 37). In het zwart omlijnd de kern daarvan op Rijksniveau.

§ 3.2.1. Het adviesteam (AT) In de aanloopfase van een (dreigende) crisis, waarbij mogelijk beleidsterreinen of belangen van andere ministeries zijn betrokken, komt op initiatief van een directeur van de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid (NCTV) of op verzoek van een departementale crisiscoördinator bij het NCC het AT bijeen. Het doel van het AT is het boven tafel brengen van dilemma’s uit de departementale adviezen en het daaraan koppelen van verschillende keuzemogelijkheden. De samenstelling van het AT is flexibel en wordt bepaald door de voorzitter (een directeur van de NCTV) (ministerie van VenJ, 2013). 3.2.2. De interdepartementale commissie crisisbeheersing (ICCB) Wanneer een crisis multisectoraal wordt en/of wanneer men de crisiscommunicatie naar het nationale niveau opschaalt, wordt de ICCB geactiveerd. Activering van de ICCB geschiedt door een DG/IG/SG van een vakministerie of door de NCTV als voorzitter. De NCTV bepaalt de samenstelling van de ICCB in overleg met de andere betrokken departementen (ministerie van VenJ 2013). § 3.2.3. De ministeriële commissie crisisbeheersing (MCCB) In een situatie die vraagt om politieke coördinatie dan kan ingevolge artikel 25 lid 1 van het reglement van orde voor de ministerraad de MCCB bijeen komen. De MCCB richt zich op het nemen van besluiten op basis van de adviezen van de ICCB, de (internationaal) politieke consequenties van genomen of te nemen besluiten, adviezen ten behoeve van de ministerraad of andere overheden, het bepalen van de strategische kaders, het inlichten van de Staten-Generaal, en het opstellen van instructies voor de rijksdienst waaronder de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau. De Minister van VenJ is voorzitter van de MCCB, tenzij de Minister-President voorzitter wil zijn. Staatssecretarissen kunnen aan de vergadering deelnemen voor zover het zaken betreft waarbij zij uit hoofde van hun taak rechtstreeks betrokken zijn. De MCCB laat zich adviseren door onder andere de NCTV, de directeur voorlichting van het meest betrokken departement, en de voorzitter van de LOS. De besluitenlijst van de MCCB moet voordat genomen besluiten in uitvoering omgezet worden door de ministerraad worden goedgekeurd. Voor besluiten waarvan de uitvoering geen uitstel duldt, is geen - 23 -

voorafgaande goedkeuring van de ministerraad nodig. De Minister van VenJ is als coördinerend minister verantwoordelijk voor het bewaken van de uitvoering van de door de MCCB genomen besluiten en informeert de ministerraad hierover en over eventuele problemen bij de uitvoering. In geval van terrorisme kan de minister van VenJ doorzettingsmacht uitoefenen, ook als de MCCB bijeen is (ministerie van VenJ, 2013). § 3.2.4. Het nationaal crisiscentrum (NCC) Het NCC vervult de functie van interdepartementaal coördinatiecentrum en knooppunt van en voor de bestuurlijke informatievoorziening en de crisiscommunicatie. Het NCC is de ondersteunende c.q. uitvoerende staf en het facilitair bedrijf ten dienste van de (voorbereiding van de) interdepartementale crisisbesluitvorming, zowel op ambtelijk als op politiek-bestuurlijk niveau. De interdepartementale besluitvorming op ambtelijk (ICCB) en politiek-bestuurlijk niveau (MCCB) wordt door het NCC voorbereid waarbij vier hoofdaandachtsgebieden kunnen worden onderscheiden: Informatie, Maatregelen, Communicatie, en scenario’s. Het NCC fungeert als direct aanspreekpunt van het Rijk (inclusief het LOCC) voor de veiligheidsregio’s. Het NCC zorgt voor de koppeling tussen de generieke kolom en de functionele kolommen en maakt afspraken over afstemming van maatregelen, informatie-uitwisseling (netcentrisch werken) en alertering met alle lokale, regionale en rijksdiensten die tijdens crisissituaties optreden (ministerie van VenJ, 2013). § 3.2.5. Het landelijk operationeel coördinatiecentrum (LOCC) Het LOCC is een door de Openbare Orde en Veiligheidskolommen (politie, brandweer, GHOR, Defensie en gemeenten) bemenste organisatie die onder gezag van de NCTV van het ministerie van VenJ 24/7 haar operationele taken uitvoert. De taken van het LOCC zijn het aanleveren van het multidisciplinaire Landelijk Operationeel Beeld (LOB), toetsing van geformuleerde bestuurlijke dilemma’s en handelingsperspectieven op operationele uitvoerbaarheid, het aanleveren van operationele adviezen. Verder zijn de taken van het LOCC het adviseren van de betrokken organisaties over (bovenregionale) operationele vraagstukken, het organiseren of bijdragen aan operationele planvorming, het actueel houden van een overzicht van geplande evenementen en inzetbare capaciteiten (mensen, middelen, kennis) van de OOV-kolommen, het coördineren van nationale en (op verzoek van het ministerie van Buitenlandse Zaken) internationale bijstandsverzoeken, het optreden, in het kader van haar internationale taak, als 'National Training Coördinator’ (NTC) ten behoeve van het EU-mechanisme voor civil protection en het formeren, gereed stellen en in stand houden van de LOS. § 3.2.6. De landelijke operationele staf (LOS) De LOS is een opgeschaald LOCC en levert operationeel advies ten behoeve van de MCCB via het AT en de ICCB. De LOS draagt richting de operationele diensten zorg voor de communicatie over en de afstemming van de in de ICCB en de MCCB genomen besluiten (ministerie van VenJ 2013). § 3.2.7. Het nationaal kernteam crisiscommunicatie (NKC) Crisiscommunicatie bij een (dreigende) crisis is in eerste aanleg een verantwoordelijkheid van het lokaal of regionaal bevoegd gezag en de betrokken departementale directies Communicatie. Het NKC fungeert als knooppunt van informatie vanuit de rijksoverheid op het gebied van pers- en publieksvoorlichting. Het NKC kan worden opgeschaald bij incidenten waarbij het gezag (nog) decentraal ligt maar die mogelijk uitstraling op nationaal niveau hebben en/of meerdere departementen raken. Het NKC is op communicatie gebied het aanspreekpunt voor nationale, regionale of lokale partners. Het NKC is belast met de volgende taken: het volgen van media, internet en de publieksbeleving (via de analyses van de NCTV-directie Risico’s en Dreigingen), het adviseren van het AT, de ICCB en de MCCB over de te volgen communicatiestrategie en de communicatieve gevolgen van (voor)genomen besluiten, het ontwikkelen, coördineren en deels uitvoeren van de persen publieksvoorlichting van de rijksoverheid, het informeren van andere overheden over de communicatieactiviteiten van de rijksoverheid en het coördineren van de communicatie van de rijksoverheid en de andere overheden. Het NKC neemt bij inzet voor regionale crises niet de verantwoordelijkheid voor de crisiscommunicatie over, deze verantwoordelijkheid blijft verbonden aan het bevoegd gezag in de regio.

- 24 -

§ 3.3. De gebeurtenissen § 3.3.1. Inleiding In de bestudeerde periode vonden tal van gebeurtenissen plaats die uiteindelijk wel of geen invloed hadden op de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau. Gebeurtenissen zijn getuige de journaaluitzendingen op televisie van elke dag. Slechts enkelen leiden daarbij tot beperkte of volledige opschaling van die kern. Daarnaast zullen er ongetwijfeld voorbeelden van gebeurtenissen bestaan waarbij opschaling weliswaar niet plaatsvond maar waarvan het denkbaar is dat die wel plaats had kunnen vinden. Om gebeurtenissen waarbij de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau is opgeschaald te kunnen vinden zijn daarom via www.nos.nl de jaaroverzichten van de NOS televisie journaals van de onderzochte periode bekeken en is literatuuronderzoek gedaan in het magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Vervolgens zijn de via internet verkrijgbare onderzoeksrapporten op opschaling van de kern onderzocht. Hieruit blijkt dat de gebeurtenissen op volgorde van hun invloed op de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau en daarmee qua relevantie voor dit onderzoek in 4 categorieën ingedeeld kunnen worden.

§ 3.3.2. Categorisering Die gebeurtenissen blijken voor dit onderzoek vervolgens in 4 categorieën ingedeeld te kunnen worden:  Categorie 1: gebeurtenissen waarbij de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau niet opgeschaald werd, en dat ook niet denkbaar was,  Categorie 2: gebeurtenissen waarbij de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau niet opgeschaald werd, maar waarbij dat bijvoorbeeld door hun effect wel denkbaar was,  Categorie 3: gebeurtenissen waarbij de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau alleen (hoog)ambtelijk opgeschaald werd,  Categorie 4: gebeurtenissen waarbij de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau zowel (hoog)ambtelijk als politiek opgeschaald werd. Grafisch weergegeven:

Categorie 1:  

 

Kern niet opgeschaald Opschaling is ook niet denkbaar.

Categorie 3:  

Categorie 2: Kern is niet opgeschaald, maar Opschaling was wel denkbaar geweest.

Categorie 4:  

Kern wel opgeschaald, maar Alleen (hoog)ambtelijk (zonder MCCB)

- 25 -

Kern wel opgeschaald Zowel (hoog)ambtelijk als politiek (inclusief MCCB)

§ 3.3.3. Voorbeelden van gebeurtenissen De voorbeelden van categorie 1 gebeurtenissen zijn zo talrijk en voor het onderzoek irrelevant, dat die hier verder niet beschreven worden. Voorbeelden van categorie 2 gebeurtenissen zijn:  De kredietcrisis (2008 en verder, zie: Zannoni, 2010; De Vries en Bordewijk, 2009; Muller en Rosenthal, 2008)  Het Koninginnedagdrama in Apeldoorn op 30 april 2009 (zie: Van Ginneken, 2009; IOOV, 2009a; De Groot en Moonen, 2009; Timmermans, 2009; Van der Mark, 2011)  De strandrellen Hoek van Holland (21 augustus 2009, zie: Muller et al., 2009b; Zannoni, 2010; Schaap, 2010; Arends, 2012)  Het treinongeluk bij Barendrecht van 24 september 2009 (zie: Zannoni, 2010; OVV, 2011b)  De vulkaanas crisis van 20 maart 2010 (zie: Boin en Overdijk, 2010)  Het schietdrama in winkelcentrum “De Ridderhof” in Alphen aan den Rijn op 9 april 2011 (IOOV, 2011b; Jong, 2011; Van Duin en Wijkhuis, 2012; Van Duin et al., 2012)  De EHEC-uitbraak van mei/juni 2011 (zie: Bijkerk et al., 2012; Helsloot, 2011). Voorbeelden van categorie 3 gebeurtenissen zijn:  De nationale crisisoefening Cyberstorm III van 29 en 30 september 2010 (zie: Wein et al., 2010; Brons et al., 2010; NCC, 2011a; Teeven, 2011)  De Q-koorts crisis (zie: Langelaar en Overgaauw, 2008; Van den Sande, 2009; Schippers en Bleker, 2010; Goeijenbier, 2010; Evaluatiecommissie Q-koorts, 2010; Van der Bijl et al, 2012; Bleker en Schippers, 2012)  De Poldercrash van 25 februari 2009 (zie: IOOV, 2009b; Bijleveld-Scouten, 2010; OVV, 2010a; OVV, 2010b; Helsloot en Scholtens, 2009; Potters, 2009; Walenkamp, 2009)  De Nieuwe Influenza A (H1N1) (2009 e.v., zie: Bijkerk et al., 2010; Bijkerk et al., 2012; IOOV en IGZ, 2011; Schippers (2011); Helsloot en Van Dorssen, 2011a; Helsloot en Van Dorssen, 2011b)  De Moerdijkbrand van 5 januari 2011 (zie Dorst en De Vos, 2011; Van Duin et al., 2011; Van Duin, 2011b; IOOV, 2011a; OVV, 2011a; Lagas, 2012; Schippers et al., 2011) Voorbeelden van categorie 4 gebeurtenissen zijn:  De nationale crisisoefening Waterproef van 3 t/m 7 november 2008 (zie: Goeijenbier, 2008; Goeijenbier, 2009; TMO, 2009),  De nationale crisisoefening Floodex (gehouden op 23 en 24 september 2009, zie Beerens en Schneider, 2009; NCC, 2009; Beerens en Schneider, 2010)  De nationale crisisoefening Copy....Paste (gehouden op 28 april 2011, zie: Leeman, 2011; NCC, 2011b)  De nationale crisisoefening Indian Summer (gehouden op 12 en 13 oktober 2011, zie: Broekhuijzen, 2011; Van Dorssen et al., 2012),  De nationale crisisoefening Vulcanus (gehouden op 4 oktober 2012, zie: Hendriksen en Nieuwland, 2012; Warners et al., 2013)  De Diginotar crisis (2 september 2011, zie: Uijlenbroek, 2011; OVV 2011b; IVenJ, 2012; Sikking en Gout, 2012).

- 26 -

§ 3.4. De evaluaties § 3.4.1. Inleiding Een belangrijk onderdeel van crisismanagement is de evaluatie van gebeurtenissen en de beleidsontwikkeling op basis daarvan. Hierbij spelen een veelheid aan partijen als Rijksinspecties, onderzoekscommissies, raden als ROB, de WRR en de OVV, het IFV en de Politieacademie, en bureaus als Berenschot en Twijnstra Gudde een belangrijke rol (zie: Van Duin in Muller et al., 2009a en bijvoorbeeld: Ter Horst, 2009). Zij onderzoeken een gebeurtenis en de afhandeling ervan en leggen hun bevindingen vast in rapporten die vroeg of laat openbaar worden, het beleidsproces van de betrokken ministeries ingaan en standaard door de betreffende bewindslieden aan de TK aangeboden worden. Deze evaluaties maken inzichtelijk hoe de kern zich tijdens de afhandeling van de gebeurtenis gedroeg en wat daarbij in de ogen van de evaluerende partij goed ging, of juist beter kon. Die inzichten zijn een belangrijk voor dit onderzoek. Willen we uiteindelijk de onderzoeksvraag en de deelvragen kunnen beantwoorden dan hebben we de evaluaties van gebeurtenissen daarbij nodig. Om tot de benodigde inzichten te komen zijn de rapporten van genoemde partijen en relevante artikelen in het magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing over de gebeurtenissen uit het vorige hoofdstuk verzameld en vervolgens bestudeerd. Om binnen de door het examenreglement voorgeschreven maximale omvang van deze scriptie te kunnen blijven, zijn uit deze gebeurtenissen vervolgens twee nationale crisisoefeningen en de twee rampen/crises geselecteerd die de meeste invloed op de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau hadden. Dit betreffen: de nationale crisisoefeningen Waterproef en Indian Summer, en de Diginotar, en Moerdijkbrand crises. Tijdens het bestuderen van de rapporten kwam op gebied van thematiek een rode draad aan de oppervlakte. Omdat dit de bruikbaarheid van deze scriptie bij later onderzoek op deze thema’s bevordert, is vervolgens gekozen die thematiek ook in deze scriptie te laten terugkomen. Om de scriptie wederom binnen de door het examenreglement voorgeschreven maximale omvang te kunnen houden, zijn vervolgens uit deze rode draad de vier thema’s gekozen die tijdens gebeurtenissen qua invloed op de kern het meest van betekenis waren, en als de hoofdprocessen van de kern geduid kunnen worden. Dit betreft: advies- en besluitvorming, coördinatie en regie, informatievoorziening en crisiscommunicatie. Dit zijn bekende onderwerpen bij regionale beschouwingen. Voor dat niveau zijn zij uitgewerkt in de zogenaamde basisvereisten crisisbeheersing (LBCB, 2006) en later in het besluit veiligheidsregio’s opgenomen. Voor het nationaal niveau bestaat nog geen uitgewerkt kader. § 3.4.2. Advies- en besluitvorming De adviesvorming in het AT van Indian Summer werd gehinderd door hoge tijdsdruk, een veranderlijke situatie, verschillende beelden bij aanwezige AT-leden, en voor het AT inhoudelijk onduidelijke adviezen van de eenheid planning en advies nucleair (EPAn), een adviesnetwerk in de functionele keten dat wanneer bij een kernongeval straling vrijkomt of vrij dreigt te komen bestuursorganen gevraagd of ongevraagd adviseert over onder meer de situatie, de dreiging en eventueel te nemen maatregelen. Het AT is op de eerste oefendag niet in staat gebleken de ICCB van een concreet en integraal advies te voorzien. Tijdens Indian Summer ontbrak het in de ICCB aan een AT vertegenwoordiger maar was wel een vertegenwoordiging van de EPAn aanwezig. Hierdoor omzeilde het EPAn advies dat van het AT. Adviesvorming liep tijdens Indian Summer langs zes a zeven schakels, waarvan er vier adviserend zijn. In het beste geval nam dit twee tot twee en een half uur in beslag (Van Dorssen et al., 2012). Tijdens Diginotar legde niet een AT-advies maar binnen het NCC vroegtijdig gedeelde beelden de basis voor de besluitvorming door de ICCB en MCCB. Eenmaal bijeen kan het AT door de inhoudelijke complexiteit van de crisis zijn adviesrol richting de ICCB en de MCCB niet goed waarmaken. In de crisisstructuur op Rijksniveau totaal nieuwe entiteiten als de ICCIO en het OT nemen die adviesrol vervolgens over. Het OT wordt daarbij ondersteund door (publiek-private) partijen en gremia als de cybersecurity raad (CSR), Logius, en de ICT responsboard. Het OT werkt volgens de evaluatie zowel binnen als buiten de Rijkscrisisstructuur goed samen. De besluitvorming tijdens Diginotar kenmerkt zich door daadkracht. De algemene ervaring met crisisbeheersing die binnen het NCC aanwezig is helpt het proces daarbij structureren en ordenen. Dankzij de voorzieningen van het NCC gaan veel dingen vanzelf en 24/7 door (Uijlenbroek, 2011; IVenJ, 2012).

- 27 -

De ad hoc aangepaste rijkscrisisstructuur tijdens Diginotar (bron: Sikking en Gout, 2012)

§ 3.4.3. Coördinatie en regie Naar aanleiding van Waterproef stelt de Taskforce Management Overstromingen (TMO, 2009) dat bij overstromingen een top down benadering gekozen moet worden dat in de top genomen beslissingen onverkort uitgevoerd moeten worden. De LOS zou volgens de TMO ingesteld en geïnstitutionaliseerd moeten worden. Zij heeft tijdens Waterproef succesvol geopereerd en zich gaandeweg zelfs tot een landelijk operationeel commandocentrum ontwikkeld. Dit commando had bevoegdheden in de regio en kwam tot stand doordat het MBT tijdens de merenoefening van Waterproef een nationaal evacuatieleider instelde. Door de advisering vanuit de LOS in het IBT konden de departementen zich bovendien beter op hun bestuurlijke taken richten (Reitsma, Smit en Goeijenbier, 2008). Benoist en Van der Veer (2008) adviseren het vooral simpel te houden. Berghuijs (2009) vindt een landelijk operationeel commando een noodzakelijke voorziening. Hij ziet daarbij drie opschalingsniveaus: het faciliteren van de veiligheidsregio's, het coördineren en realiseren van een eenduidig overheidsoptreden, en landelijke operationele sturing. Scholtens, Jong, en De Weger (2009) schrijven dat de Rijksoverheid tijdens nationale crises de (eind) verantwoordelijkheid naar zich toe moet trekken. Tijdens de Moerdijkbrand was op gebied van coördinatie en regie chaos troef. Op alle niveaus binnen de overheid was er sprake van bestuurlijke drukte en een gebrek aan rolvastheid (Lagas, 2012). Het LOCC heeft tijdens de brand geen regie gevoerd op de interregionale bijstandsverlening. De Veiligheidsregio Midden- en West Brabant heeft de benodigde bijstand zelf geregeld. De rol van het LOCC op gebied van interregionale bijstandsverlening bleef daardoor beperkt tot het achteraf bekrachtigen van die bijstand. Ten aanzien van regie op informatievoorziening viel op dat het LOCC, het NCC en de ICCB leden regelmatig met dezelfde vragen contact opnemen met de betrokken regio's en de gemeente Moerdijk. Door de brand groeide het besef dat het ontbreken van een Rijkscomponent in de GRIP structuur en onduidelijkheid omtrent de rol van de Rijksoverheid ongewenst is. Er zijn tegenwoordig meer crisisvormen dan voorheen, en bij andere crisisvormen dan de klassieke rampen ligt de regie veelal bij het centrale gezag (IOOV, 2011a; Brainich, 2011). Van Duin et al. (2011) beschrijven drie oplossingsrichtingen voor het verduidelijken van de rol van de nationale overheid: deze binnen de bestaande wettelijke kaders of door wijziging de wettelijke duidelijker maken, een vereenvoudiging van opschalingsniveaus, of de invoering van een zogenaamde “operationeel incident commander”.

- 28 -

§ 3.4.4. Informatievoorziening Tijdens Waterproef is Informatievoorziening de achilleshiel van effectieve crisisbeheersing. Goede informatievoorziening vraagt actief tweerichtingsverkeer tussen Rijk en regio en is een absolute voorwaarde om goed inhoud te kunnen geven aan ieders respectievelijke rol. Goede informatie-voorziening draagt ook aan goede bovenregionale coördinatie bij (Reitsma, Smit, en Goeijenbier, 2008; TMO, 2009). Tijdens Indian Summer vielen zo'n 17 verschillende belangrijke informatiestromen aan te wijzen. Het lukte tijdens de oefening lukte niet om een geïntegreerd beeld bij te houden. Dit door een ineffectief en inefficiënt gebruik van de diverse informatiesystemen zoals LCMS, CalWeb en ICAweb, het soms weigeren van enkele van die systemen, en het daardoor ontstaan van een parallel mondtot-mond informatie circuit met intrinsieke ruis. Het systeem van nationale crisisbeheersing was tijdens de oefening niet tegen snel veranderende informatie opgewassen. De NCC-sitraps en NVC-omgevingsbeelden met daarin beschreven wat er in de samenleving gebeurt (zie ook: Regtvoort en Siepel, 2012), zijn door het AT ook niet in de totstandkoming van haar advies meegenomen (Van Dorssen et al., 2012). De informatievoorziening is ook tijdens de Moerdijkbrand van 5 januari 2011 een aandachtspunt. Overleggen en besluiten worden niet goed in verslagen vastgelegd er is geen actueel en compleet gedeeld beeld van het incident. Alle betrokken Veiligheidsregio's hebben tijdens de brand moeite om zich een goed beeld te vormen van het incident. De IOOV (2011a) noemt dit een ernstig gebrek. Lagas (2012) spreekt over onvermogen van de overheid om een actueel en compleet beeld te schetsen van wat er 'realtime' gaande was. De landelijke activiteit van het LOCC in LCMS en de aanwezigheid van een LOCC liaison in het RCC te Tilburg en bij het NCC in Den Haag droegen niet bij aan een effectievere aanpak van de bestrijding van het incident (IOOV 2011a). Kenmerkend voor de informatievoorziening tijdens Diginotar zijn de korte lijnen tussen de verschillende betrokken organisaties, de spilfunctie die het OT vervult, en de informatie uitwisseling tussen organisaties die wel en organisaties die niet tot de Rijkscrisisstructuur behoren. Door de korte lijnen is er sprake van vlotte informatievoorziening waardoor alle betrokkenen op de hoogte zijn van genomen besluiten en uitgezette acties (IVenJ, 2012).

§ 3.4.5. Communicatie Tijdens Indian Summer bleef in de ICCB en de MCCB de crisiscommunicatie onderbelicht, terwijl het NVC in haar omgevingsbeelden het belang van meteen helder en eenduidig communiceren meermaals onderstreepte. Gedurende de oefening heeft de overheidscommunicatie door zowel de regio als het Rijk niet kunnen voldoen aan de behoeften van de (gesimuleerde) media en burgers in het speciale burgerpanel. Rijk en regio wisten ook niet van elkaar wat men communiceerde en op beide niveaus werden andere beelden geschetst en andere maatregelen gecommuniceerd (Van Dorssen et al., 2012). Net als tijdens Indian Summer liepen Rijk en regio tijdens de Moerdijkbrand geheel eigen marsroutes. De Veiligheidsregio's Midden- en West Brabant en Zuid-Holland Zuid besloten op enig moment een gezamenlijke communicatie-strategie te gaan voeren. Rond datzelfde moment besloot de ICCB dat nationale aansturing met betrekking tot eenduidige crisiscommunicatie’ prioriteit was. Een ander voorbeeld is dat op enig moment in het RBT van de veiligheidsregio Midden- en West Brabant wordt besloten dat ten aanzien van de communicatie-boodschap rond de omstreeks 22.15 uur gepland staande schuimblus inzet, het RBT de regie neemt. Dit terwijl de directeur Nationale Veiligheid van het ministerie van VenJ en het hoofd NCC de regio’s verzochten geen eigen berichten uit te brengen, of die tenminste met het NCC af te stemmen. Naast de regio’s en het NCC communiceerden ook verschillende departementen zoals VWS en EL&I zelfstandig over de brand (IOOV, 2011a; OVV, 2011a). Tijdens Diginotar speelt communicatie al in een vroeg stadium een rol. Communicatiedeskundigen van het NCC, Govcert en het ministerie van BZK komen bijeen om o.a. de communicatie strategie te ontwikkelen. Tijdens Diginotar wordt voor het eerst in haar bestaan het NVC geactiveerd (IVenJ 2012).

- 29 -

Partijen betrokken bij crisiscommunicatie tijdens de brand in Moerdijk (bron: OVV 2011a, p.125).

- 30 -

§ 3.5. De beleidsreacties § 3.5.1. Inleiding Nadat evaluaties uit de vorige paragraaf het beleidsproces van de betreffende ministeries ingegaan en aan de TK aangeboden zijn, volgt vanuit die ministeries op een later moment een beleidsreactie aan de TK. Dit kan een beleidsreactie van één of meer betrokken bewindslieden betreffen, maar ook een beleidsreactie van het Kabinet. In dit laatste geval ook wel Kabinetsstandpunt genaamd. In essentie is een beleidsreactie de mening van betrokken bewindslieden over de inhoud van de betreffende evaluaties. Daarnaast bevat een beleidsreactie een verantwoording van welke acties betrokken bewindslieden naar aanleiding van de geëvalueerde gebeurtenis in gang gezet of aangepast hebben. Beleidsreacties op gebeurtenissen zoals nationale crises, rampen of nationale crisisoefeningen leiden tot inzicht waar betrokken bewindslieden naar aanleiding van een gebeurtenis en mogelijk ook eerdere gebeurtenissen met de organisatie van de kern heen willen, en hoe zij dat willen bereiken. Naast de inzichten uit evaluaties zijn ook de inzichten uit beleidsreacties belangrijk voor dit onderzoek. Willen we uiteindelijk de onderzoeksvraag en de deelvragen kunnen beantwoorden dan hebben we ook de beleidsreacties van gebeurtenissen daarbij nodig. Om tot de benodigde inzichten te komen zijn de Kamerbrieven die de beleidsreacties op de eerder aan de TK aangeboden evaluatierapporten van de gebeurtenissen betreffen verzameld en vervolgens bestudeerd. De resultaten daarvan zijn hieronder langs dezelfde thematische rode draad weergegeven, als waarlangs in de vorige paragraaf de resultaten van het bestuderen van de evaluatierapporten is weergegeven. Dit maakt de weergave in deze scriptie van de resultaten van de evaluaties en die van de beleidsreacties eenduidig en met elkaar vergelijkbaar. Wat nog in het volgende hoofdstuk van deze scriptie aan de orde komt.

§ 3.5.2. Advies- en besluitvorming Naar aanleiding van de verrichtingen van de TMO (waaronder de oefening Waterproef) is de gezamenlijke ambitie van het Rijk (het NCC, LOCC en de DCC's) de interdepartementale samenwerking te intensiveren. Daarbij staan ondermeer centraal: tijdige advisering aan departementen, ministers en Kabinet op basis van één integraal advies waarin is opgenomen feiten van het operationeel, bestuurlijk, en mediabeeld, geschatte ontwikkelingen van het incident, dilemma's, communicatieadvies, en een duidelijk producten- en dienstenaanbod richting alle crisispartners (Ter Horst en Huizinga-Heringa, 2009) De Rijkscrisisorganisatie heeft tijdens de Diginotar crisis doeltreffend gefunctioneerd. Dit is mede te danken aan de korte lijnen, de goede samenwerking en het doortastende optreden van de belangrijkste sleutelfunctionarissen. Hoewel men in het begin nog geen compleet beeld heeft van de dreiging schaalt men de crisisorganisatie vlot op. Naar aanleiding van de Diginotar crisis zal de rol van het AT nader worden bezien (Opstelten, 2012d). Naar aanleiding van de Moerdijkbrand wordt interdepartementaal aan vereenvoudiging van de adviesstructuren en standaardisering van de verschillende landelijke adviesnetwerken zoals die van het BOT-mi en van de EPAn gewerkt. Adviezen zijn voor sommige ontvangers, bijvoorbeeld bestuurders, te technisch van aard en geven hen onvoldoende handvatten om actie te ondernemen. De belangrijkste oorzaak hiervoor ligt in de complexiteit en diversiteit van de verschillende adviesstructuren en de aansluiting op de crisisbesluitvormingsstructuren. Het kabinet streeft daarom naar een vereenvoudiging van de gehele crisisorganisatie met haar verschillende adviesstructuren en meer standaardisering tussen de verschillende landelijke adviesnetwerken. Ook tijdens daadwerkelijke crisissituaties is er behoefte aan meer flexibiliteit van en duidelijkheid over het bestaande crisissysteem. Afhankelijk van de situatie worden in praktijk soms schakels in de crisisbesluitvorming overgeslagen om de gewenste snelheid te behouden. Een verduidelijking en vereenvoudiging van de crisisbesluitvormingsstructuren, en/of een flexibilisering van de inzet ervan is nodig om tijdens crises waarin de tijdsdruk oploopt adequaat te kunnen reageren. Hier wordt onder andere samen met het Veiligheidsberaad aan gewerkt (Opstelten, 2011c; 2012a; Opstelten, 2012b; Opstelten, 2012c).

- 31 -

§ 3.5.3. Coördinatie en regie Naar aanleiding van de overstromingen in New Orleans (VS) in 2005 heeft het Kabinet zich in 2006 tot doel gesteld om in Nederland tot een goede organisatorische voorbereiding op overstromingen te komen. Bij nationale rampen zoals een overstroming vanuit de kust wordt van het Rijk een regierol verwacht. Er heerst al sinds 2007 onduidelijkheid op gebied van de verantwoordelijkheidsverdeling tussen ministers. Het Rijk moet in staat zijn snel de regie te nemen. De minister van BZK moet daarbij doorzettingsmacht hebben (Ter Horst en Huizinga-Heringa, 2009). Naar aanleiding van de Moerdijkbrand zullen er naar voorbeeld van het convenant [zie: Van Aartsen et al., 2011] van de vier Zuid-Hollandse regio's afspraken komen over de rol van de nationale overheid en de samenwerking bij bovenregionale incidenten. Ook moet er unité de doctrine komen voor de werkwijze bij een crisis. De taak- en rol verdeling van het NCC en het LOCC zal daarvoor herijkt worden en De GRIP-structuur zal zo ingericht worden dat er meer uniformiteit in en afstemming over de opschaling is tussen de veiligheidsregio’s onderling. Ook de aansluiting tussen het regionale en het rijksniveau wordt zo beter ingevuld. In 2012 zal een onafhankelijke commissie gestart worden die het kabinet gaat adviseren over de wet Veiligheidsregio’s en het brede stelsel van rampenbestrijding en crisisbeheersing. Samen met het Veiligheidsberaad is een werkgroep opgericht om kennis van taken, rollen en bevoegdheden te vergroten en om de leiding en regie tijdens crises structureel te verbeteren. Om de bestuurlijke drukte te reduceren is het NCC aangewezen als loket binnen en voor de nationale overheid (Opstelten, 2011c; Opstelten, 2012a; Opstelten, 2012b; Opstelten, 2012c).

§ 3.5.4. Informatievoorziening Naar aanleiding van de inspanningen van de TMO (waaronder de oefening Waterproef) wordt onder andere de situatierapporten verbeterd. Die moeten voortaan doelgerichter verspreid, compacter van opzet worden, en grafische informatie bevatten zodat beslissers de situatie beter kunnen overzien en op grond daarvan kunnen besluiten. Ook moeten daarin genomen besluiten en acties beter worden vastgelegd. Informatiesystemen moeten ook beter op elkaar gaan aansluiten en moeten de operationele gevolgen en keteneffecten van ingrijpende besluiten sneller in beeld brengen. De gezamenlijke ambitie van het NCC, het LOCC en de DCC's is de interdepartementale samenwerking te intensiveren door op gebied van die systemen tot één informatieknooppunt voor crisismeldingen te komen. Het netcentrisch werken zal ingevoerd worden zodat alle bestuurders en operationele diensten vrijwel gelijktijdig over een eenduidig beeld van een ramp of crisis kunnen beschikken, op basis waarvan zij direct de juiste acties kunnen ondernemen (Ter Horst en HuizingaHeringa, 2009). Dit netcentrisch werken wordt na de Moerdijkbrand gezien als een belangrijke voorwaarde voor effectieve informatie-uitwisseling tussen alle betrokken partijen. Om de geoefendheid op dat gebied te vergroten wordt na de brand in alle grote oefeningen met dit systeem gewerkt. De informatieplicht uit de Wet Veiligheidsregio’s wordt nadrukkelijker aan de aansluiting van Rijk en regio gekoppeld. Het moet voor iedereen helder zijn wat het Rijk op welk moment doet en wat aan informatie verwacht wordt van de Veiligheidsregio’s. Andersom moet de informatie vanuit het Rijk ook voldoen aan de behoefte van de Veiligheidsregio’s. De sitraps van het NCC zullen beter afgestemd worden op de informatiebehoefte van veiligheidsregio’s. Hiervoor zullen ze worden geoptimaliseerd op bruikbaarheid voor alle partijen en in relatie tot de ontwikkelingen rondom het netcentrisch werken systeem LCMS, waaronder de vorming van een protocol voor informatie-uitwisseling. Voor de verbetering van de informatiedeling tussen ministeries komt er in 2012 een informatieknooppunt dat moet leiden tot een eenduidiger, actueler en integraler informatiebeeld van een crisis en een snellere informatiedeling (Opstelten, 2011c; Opstelten, 2012a; Opstelten, 2012b; Opstelten, 2012c). Na Indian Summer wordt gesteld dat effectieve informatievoorziening een belangrijke voorwaarde is voor crisisbesluitvorming op zowel regionaal als nationaal niveau. Geautomatiseerde informatiesystemen zoals het nieuw ingevoerde LCMS hebben bijgedragen aan de beschikbaarheid van informatie. Beschikbaarheid van informatie leidt alleen niet automatisch tot eenzelfde beeld van de situatie bij alle betrokken partijen. Informatie gaat ondanks dat die gelijktijdig bij alle partijen beschikbaar is, door de wijze waarop men daar vervolgens mee omgaat soms een eigen leven leiden (Opstelten, 2012b)

- 32 -

§ 3.5.5. Communicatie Na Waterproef is om de maatschappelijke aandacht voor rampenbestrijding en crisisbeheersing te versterken onder andere het project “denk vooruit” gestart. Tevens zijn er sinds augustus 2008 risicokaarten beschikbaar gekomen voor zowel de burger als de professional (Ter Horst en HuizingaHeringa, 2009). Naar aanleiding van de Moerdijkbrand wordt de crisiscommunicatie capaciteit van het NCC uitgebreid, en gaat het Dagelijks Bestuur van het Veiligheidsberaad samen met het NCC invulling geven aan een pool van crisiscommunicatie professionals voor interregionale bijstand bij een lokale/regionale crisis. Ook wordt er op het nationale niveau meer coördinatie in de communicatie aangebracht door een nationaal kernteam crisiscommunicatie (NKC) in te richten. Dit team zal bij activatie de coördinatie op communicatiegebied tussen rijk en regio ter hand nemen, en kan naar een volledig NVC opgeschaald worden. Het uitgangspunt is dat bij alle partijen helderheid bestaat over de rolverdeling in de crisiscommunicatie. Direct na de brand zijn ook maatregelen genomen om toegankelijkheid en de betrouwbaarheid van de website www.crisis.nl te verbeteren (Opstelten, 2011c; Opstelten, 2012a; Opstelten, 2012b; Opstelten, 2012c).

- 33 -

§ 3.6. Ervaringen uit de dagelijkse praktijk § 3.6.1. Inleiding Naast bestudering van literatuur in het theoriedeel van het onderzoek geven in het empirische deel vooral interviews met bij de ontwikkeling en/of het gebruik van de kern tijdens gebeurtenissen betrokken personen een goed inzicht in die ontwikkeling, de invloed van gebeurtenissen daarop, en de toekomst en het ideaalplaatje daarvan. Geïnterviewden afkomstig uit de dagelijkse praktijk kunnen als geen ander aangeven in welke mate de organisatie van de kern omgevingscongruent is en wat de drijvende krachten achter die ontwikkeling zijn zoals bijvoorbeeld maar niet op voorhand uitsluitend gebeurtenissen. Om tot dat inzicht te komen zijn in hun ‘IOCB’ maandvergadering aanwezige hoofden DCC via een groepsinterview, en via individuele interviews 17 personen werkzaam bij het NCC, het LOCC/de LOS, DCC's, en werkzaam bij bedrijven en instellingen buiten de kern van de hoofdstructuur geïnterviewd. In de bijlagen bij deze scriptie is een lijst van geïnterviewde personen opgenomen. Bij de selectie van te interviewen personen is gelet op voldoende variatie onder deze. Die variatie is in de genoemde lijst duidelijk terug te zien. Bij de interviews is een interviewprotocol gebruikt wat speciaal voor dit onderzoek ontwikkeld is, en dat door de te interviewen personen voorafgaand aan het interview gelezen en akkoord verklaard is. Dit protocol had tot doel om voor betrokkenen de context, opzet en doelstelling van het interview duidelijk te maken alsook de rechten en plichten over en weer. Ook dit interviewprotocol is in de bijlagen bij deze scriptie terug te vinden. Alleen nadat betrokkene het protocol akkoord verklaard had en aangaf of hij/zij wel (n=2) of geen (n=15) bezwaar tegen tijdelijke opname van het interview op een i-pad werd het interview gestart. Van één individueel interview is door een bedieningsfout aan het einde van het gesprek de geluidsopname verloren gegaan, en van het groepsinterview van het IOCB is geen geluidsopname gemaakt. De geluidsopnames dienen als zekerheid voor het geval de aantekeningen achteraf onduidelijkheid opriepen en zijn na het schrijven en verdedigen van deze scriptie overeenkomstig het interviewprotocol vernietigd. De resultaten van de interviews worden hierna op een niet naar de geïnterviewde personen herleidbare wijze en langs de eerdere lijn van thematiek weergegeven.

§ 3.6.2. Advies- en besluitvorming In 2008 is in het Accellerated Solutions Environment (ASE) traject en daarbuiten door ruim 70 gezaghebbende crisisprofessionals nagedacht over de crisisstructuur in de kern van het Rijksniveau Dit traject is door het hoog ambtelijk niveau ingezet om een doorbraak te forceren in de doorontwikkeling van de Nederlandse crisisbeheersing. In de Nederlandse crisisbeheersing is volgens hen de rolverdeling en de structuur onduidelijk en informatie eindigt niet waar het moet zijn [zie: Capgemini, 2008; Geerdes en Lanser, 2008; Van Oppenraaij, 2008]. Eind 2008 kwamen tussenresultaten beschikbaar [zie Capgemini, 2009a] en is het ASE-traject overgegaan in een nieuw, meer op het Rijksniveau gericht traject ‘Crisisstructuur op Rijksniveau (COR-traject)’ genaamd [zie: Capgemini, 2009b]. De oefening Waterproef was mede de aanleiding om dit COR-traject te starten. Een van de lessen van Waterproef was namelijk dat er in de advisering aan het IBT en MBT meer focus op de politiekbestuurlijke dilemma's moest komen. De IBT en MBT vergaderingen waren 'te operationeel gekleurd'. Naar aanleiding van Waterproef is ook besloten dat de LOS er moest komen. Dit werd een apart traject naast het COR-traject [zie ook: Wamsteker, 2010; Jastrzebski, 2011]. De kern van de hoofdstructuur ontwikkelt zich generiek door maar ook oefeningen en crises leiden onmiskenbaar tot veranderingen in de kern van de hoofdstructuur. De grootste winst van de doorlopen trajecten is anno 2012 de veel betere onderlinge verstandhouding en wil tot samenwerken. Die was geheel weg bij sommige departementen. Met als gevolg elkaar niet informeren waar dat wel zou moeten. In 2012 werkt het echter nog steeds niet goed en zijn er nog teveel haken en ogen. Er wordt steeds van de afspraken afgeweken en het proces is nog onvoldoende ingesleten bij vooral de minder ervaren mensen. Er zitten ook elke keer andere mensen aan tafel die in tegenstelling tot de hoofden DCC in de ACO-tijd weinig mandaat hebben. Het AT kan ook geen snelheid maken in de adviesvorming. AT-leden willen in de verantwoordingsfase niet aangesproken worden en vertonen daarom risicomijdend gedrag. Dit uit zich in tijdens de AT vergadering ‘niet het achterste van de tong laten zien' en het steeds bij het eigen departement terugleggen van zaken. AT-vergaderingen zijn ook een ‘Poolse landdag’. Vooral bij een flitsramp is dit fnuikend. Bij de Diginotar crisis was opvallend dat vanwege een gebrek aan inhoudelijke expertise aan tafel in combinatie met de technische complexiteit van het onderwerp, het AT letterlijk aan de zijlijn stond. Dit zet vraagtekens bij de rol en positie van het AT bij ICT-crises. Tegelijkertijd legde Diginotar in positieve zin ook de flexibiliteit, de - 34 -

veerkracht van de crisisstructuur bloot. Die werd in korte tijd ad hoc aangepast stellen geïnterviewden. Ten opzichte van het AT heeft de ICCB sinds 1 januari 2008 betrekkelijk weinig ontwikkeling doorgemaakt. Vraagstukken die in 2008 en anno 2012 nog steeds spelen zijn bijvoorbeeld wie aan tafel moet zitten en wie niet, en wie het AT –advies in de vergadering inbrengt. Gewoonlijk doet het hoofd NCC dat, echter deze wordt nogal eens 'verdrongen' door diens directeur. Terwijl anno 2012 de directeur strikt genomen in de 'warme fase' van crises, geen plek in de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau heeft. De samenwerking in de ICCB is sinds 2008 wel verbeterd. Dit omdat voor iedereen het belang van crisisbeheersing toegenomen is. In de vergaderingen van de ICCB wordt evenwel nog veel tijd verloren aan beeldvorming, terwijl de nadruk op oordeelsvorming en besluitvorming moet liggen. In de toekomst komt er een flexibele samenstelling van de ICCB. Tijdsdruk is daar de grote factor in. Mede veroorzaakt door de toenemende en versterkende rol van (sociale) media [zie o.a.: Capgemini, 2012; Capgemini, 2013; Van Duin et al, 2012; Johannink, 2011; Kamer, 2011]. In de toekomst zullen de “Coutinho's” rechtstreeks in het ICCB aanschuiven. De toekomstbeelden lopen zodra het de ICCB aangaat nogal uiteen. De ene extreem is dat het AT, ICCB en MCCB en voorzitter LOS in één integraal team opgaan waarvan je de toppen weglaat als de toestand kleinschaliger is. De andere extreem is houden en doorontwikkelen wat het nu is. De huidige getraptheid van een star volgordelijk AT, ICCB en MCCB als ideaaltype aanhouden is in ieder geval een utopie. Alle denkbare varianten zijn verder mogelijk. § 3.6.3. Coördinatie en regie Na 1 januari 2008 is het nationaal handboek crisisbesluitvorming verder doorontwikkeld. Streven van het handboek is regie en aansturing goed regelen en de 'algemene keten' van regioniveau naar Rijksniveau doortrekken. Zo is het MBT ooit geboren. De 2012 update van het nationaal handboek was nodig omdat VenJ inmiddels het coördinerende departement geworden was. Ook is terrorisme en crisisbeheersing binnen één departement (binnen de NCTV) samengebracht. De grondslag voor het handboek is het instellingsbesluit MCCB dat juridisch belangrijker is dan het handboek. Het handboek is bewust geen wet. Een crisiswet is in het verleden wel overwogen maar niet doorgezet omdat een wetgevingstraject en een eventuele wijziging lang duurt en inflexibel is. Het handboek is een door de ministerraad vastgesteld document. Net als bij de ICCB speelt ook bij de MCCB structurele vraag wie aan tafel mag zitten. De MCCB heeft als gremium overigens geen beslissingsbevoegdheid. De individuele ministers wel, gebaseerd op hun eigen sectorale wetgeving. De MCCB beslist wel over de samenhangende aanpak van crises. Ieder land kiest overigens de crisisstructuur die bij zijn bestuurlijke constellatie past maar de MCCB is onontbeerlijk en staat in het ideaalmodel standaard onder leiding van de minister-president. Die daarin ook doorzettingsmacht heeft naar de overige leden van de MCCB en bij multi-problemen de knoop doorhakt. “Een opperbevelhebber op rijksniveau”. Na 1 januari 2008 is er een ook nieuw NCC gevormd, bestaande uit een samenvoeging van het toenmalige expertisecentrum voor risico- en crisiscommunicatie (ERC), het 'oude' NCC en de shared services crisisbeheersing (SSCb), een afdeling die zich vooral met het organiseren van nationale crisisoefeningen bezig hield. In de periode 2011-2012 is dat 'nieuwe' NCC in het nieuwe DG NCTV van het eveneens nieuwe ministerie van VenJ opgegaan. De relatie met de departementen staat sinds de vorming van het DG NCTV onder druk. De NCTV wordt door de departementen als 'naar binnen gekeerd en centralistisch' ervaren: “De NCTV wil zijn macht uitbreiden en zelf op de sectoren van anderen sturen. Bij de departementen gaan daardoor 'de hakken in het zand'. Als hij dat op gebied van bovenregionale samenwerking ook zo richting de regio's doet dan gebeurt daar het zelfde”. Landelijke sturing vanuit ministeries schuurt met de decentrale structuren op regioniveau [zie ook: Hazebroek, 2012]. Basale zaken zoals als Rijksdienst standaard toegang hebben in crisisoverleggen van de regio zijn ook niet geregeld en is vooral voor onderdelen uit de Rijksdienst zonder gedeconcentreerde aanwezigheid een probleem. Alleen op uitnodiging is men welkom, of op basis van een vooraf afgesloten convenant. Dit past echter wel bij het genoemde gedecentraliseerde karakter. Het aandeel dat Cybersecurity in toekomstige crises heeft zal toenemen. En de samenleving zal in de toekomst alsmaar complexer worden, mede door de toenemende verwevenheid van infrastructuren en (sociale) netwerken. Alles raakt ook steeds strakker aan elkaar gekoppeld. Het bedrijfsleven zal vanuit business continuity en imagomanagement richting de overheid ook een steeds sterkere positie claimen. Multinationals zoals Philips als nieuwe, vooral economisch vitale sector. Het NCC krijgt daar onmiskenbaar mee te maken in de toekomst. Als gevolg daarvan zal de overheid niet meer zelf beslissingen nemen maar steeds meer in samenspraak met het bedrijfsleven een oplossing kiezen - 35 -

die het midden houdt tussen reguliere crisisbeheersing en van noodwetgeving gebruik maken. Het draagvlak van de LOS moet vergroot worden. De voorzitter LOS zal daaraan gaan werken. Het LOCC kan een platform zijn voor de landelijke staf grootschalig en bijzonder optreden, en de LOS zou een 'nationaal ROT' kunnen zijn, de voorzitter van de LOS de 'national incident commander'. Verder zullen de vitale sectoren in het LOS-model aangehaakt worden en zal het LOCC investeren in een jaarlijks 'iteratief' proces op het gebied van capaciteitenplanning, afgeleid van de periodieke nationale risicobeoordelingen (NRB‘s), stellen enkele geïnterviewden. § 3.6.4. Informatievoorziening De rol van het Rijk is informatiemanagement en kennismakelaar zijn vanuit een overzichtspositie en regio’ s voorzien van aanvullende kennis en capaciteiten. En een centraal punt voor niet beantwoorde vragen voor de regio’s vormen. Daarbij hoort ook het zelf uitbrengen van 'satellieten' door het NCC om de informatiepositie zeker te stellen en op basis van 'eigen ogen en oren ter plaatse' snel te kunnen beslissen als er door het Rijk op punten van faciliteren naar coördineren geschakeld moet worden. Tijdens Indian Summer is bij het NCC de informatietafel pilot gestart. De aanleiding voor de pilot was het jarenlange gevoel bij mensen dat het informatiemanagement van het NCC niet op orde is. Informatievoorziening vanuit het NCC duurt te lang en de sitraps bevatten niets nuttigs omdat de afnemer zelf de bron van de informatie is en omdat het gewoon lang duurt voordat een sitrap verstuurd wordt. Als ideaalplaatje komt uit de interviews naar voren: een publiek-privaat samengesteld NCC waar wat nu het LOCC heet een onderdeel van is, dat continu beschikbaar is en waar dé crisismanagers van Nederland werken. Die elke crisis aankunnen en snel de essentie van gebeurtenissen kunnen duiden en vanuit gemeenschappelijk belang (niet vanuit hiërarchie of machtsdenken) betrokken netwerkpartners constant geïnformeerd houden. Dit NCC ziet men in één gebouw gehuisvest met 'de nationale meldkamer' als het product van nog verregaander centralisatie van meldkamers. Dit NCC excelleert in informatiemanagement en functioneert als een 'permanente staf die de echte deskundigen direct weet te betrekken. Afstemming bij dit NCC gebeurt niet in een vergadersetting en niet via getraptheid maar door met elkaar (bestuurders, deskundigen, en ambtelijke ondersteuning) in één grote 'operation room' met één gezamenlijk situatiebeeld op de muur te werken. In het nieuwe NCC wordt 100% netcentrisch gewerkt ('paperless') en minder in plannen beschreven (één veerkrachtig van aan elkaar correlerende tijdbalken voorzien generiek crisisplan door Rijk, regio's en bedrijfsleven in plaats van elk crisistype bij Rijk, Regio en bedrijfsleven een eigen plan). Ook wordt er volgens enkele geïnterviewden meer op veerkracht en aan herkenning van situaties gekoppelde improvisatie getraind. § 3.6.5. Communicatie In 2008 moest er naar de kerntaken als bestuursdepartement teruggegaan worden wat inhield dat zeer tegen de zin van de betrokken professionals in de 'expeditionaire functie' van het ERC kwam te vervallen. Naar aanleiding van de Moerdijkbrand komt een variant van die expeditionaire functie nu weer terug: het nationaal kernteam crisiscommunicatie (NKC). De stuurgroep nationale veiligheid (SNV), bestaande uit de beleidsmatig met crisisbeheersing belaste DG's van de departementen heeft dat in juli 2012 goedgekeurd. Het NKC is een tussenstap tussen de reguliere communicatie door gemeenten en regio's en opschaling naar een NVC [zie ook: Regtvoort en Siepel, 2012]. Het NKC is evenwel de kern van het NVC dus als het moet dan kan het NKC vloeiend uitgroeien tot een volledig NVC. ‘Moerdijk’ legde de behoefte bloot om eerder en ook bij kleinere crises [zie ook: Van Duin, 2011] de communicatie op nationaal niveau te faciliteren of coördineren, in afstemming met de getroffen regio's en departementen waarbij de sectorale bevoegdheden overeind blijven. De filosofie van het NKC is simpel: de maatschappij dienen door je te richten op infovoorziening, betekenisgeving en schadebeperking. Het NKC is er voor alle ministers maar is er ook gekomen voor het positioneren van de meest geraakte minister en reputatie management. NKC-leden zitten er vanuit hun eigen departement. Ligt het gezag lokaal of regionaal, dan faciliteert de eenheid communicatie (ECO) van het NCC of het NKC die, bijvoorbeeld door een liaison daarheen uit te brengen. Dit na afstemming met de regio. De inzet van het NKC is vraag gestuurd. Het doel van het NKC is als overheden sluitend te blijven in de boodschap. De vorming van het departement VenJ en de toenemende mediatisering van gebeurtenissen heeft een impuls aan de voorbereiding van risicoen crisiscommunicatie gegeven. Het is niet meer het sluitstuk.

- 36 -

HOOFDSTUK 4: ANALYSE VAN DE VERSCHILLEN § 4.1. Verschillen en overeenkomsten in de kern tussen 2008 en 2012. In deze paragraaf worden de belangrijkste verschillen en overeenkomsten in de situaties in de kern van 2008 en 2012 opgetekend, zoals deze via analyse van paragraaf 3.1 en 3.2 naar voren komen. Dit geeft een eerste inzicht in de ontwikkeling van de kern.

Naamgeving en samenstelling In de periode 2008-2012 zijn het ACO en het ACO-T door het AT vervangen, het IBT door de ICCB en het MBT door de MCCB. Alleen het NCC en het LOCC zijn in naam hetzelfde gebleven. Het NCC is via reorganisaties en trajecten als het ASE- en COR-traject doorontwikkeld. Crisiscommunicatie is daarbij -naast crisiscoördinatie- in 2008 een functionaliteit van het NCC geworden. In 2012 is dat nog steeds zo. Bij de transformatie van ACO naar AT is de samenstelling daarvan van middenmanagement functionarissen naar inhoudelijke deskundigen, de zogenaamde crisisbeleidsambtenaren (CBA's, zie ook: NCC, 2012) veranderd. Met de komst van het DG NCTV is het voorzitterschap van het AT, dat in het COR-traject bij het hoofd NCC belegd was, bij een NCTV-directeur belegd. Vorm en voorzitterschap De ICCB en MCCB kennen in 2012 geen onderscheid meer tussen een beperkte en een uitgebreide variant en ook geen kerngroep meer. Daarnaast wordt de ICCB in plaats van door een steeds wisselende DG/SG van het meest geraakte departement, door een vaste voorzitter voorgezeten: de NCTV. Tenzij de Minister-president dat zelf wil zijn is de minister van VenJ de voorzitter van de MCCB. De voorzitters van zowel ICCB als MCCB worden in de vergadering geadviseerd door onder meer de voorzitters van het AT en de LOS. Scope De scope van de MCCB is uitgebreid met terrorisme, wat voorheen het domein van de opgeheven MCDT behoorde. De scope van de MCCB is daarmee net als alle andere onderdelen in de kern “all hazard” geworden. De scope van het NCC is onveranderd gebleven. Die van het LOCC is verbreed met alle taken op gebied van de LOS. Het NKC richt zich in ontwerp meer dan het NVC op naast het Rijksniveau ook het regioniveau.

- 37 -

§ 4.2. Het effect van de gebeurtenissen op de organisatie van de kern In deze paragraaf wordt op basis van analyse van de paragrafen 3.3 t/m 3.6 opgetekend welk effect gebeurtenissen tussen 2008 en 2012 op de organisatie van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau hadden.

Onderlinge afhankelijkheid Zowel tijdens de nationale crisisoefeningen Waterproef en Indian Summer, als tijdens de Moerdijkbrand en Diginotar-crisis veranderde de gebeurtenis de (bedachte) onderlinge afhankelijkheid van de actieve onderdelen van de kern. De ICCB en MCCB zijn doorgaans inactief en zijn bij de activering in verband met deze gebeurtenissen bijna volledig afhankelijk gebleken van de informatievoorziening en advisering door het AT. Waar het AT deze (deels) niet waar kon maken zijn soms goed werkende alternatieven gebruikt. Tijdens Diginotar was bijvoorbeeld niet het AT-advies, maar waren vroegtijdig gedeelde NCC beelden de alternatieve basis voor de besluitvorming door de ICCB/MCCB. Tijdens de Moerdijkbrand zijn in de informatievoorziening de oefenomgeving van LCMS, LOCC-liaisons en een landelijke LCMS-activiteit als alternatief ingezet om de haperende beeldvorming te verhelpen maar dit leidde volgens onder meer de IOOV niet tot effectief crisismanagement. “Crisisorganisatiecrisis” De gebeurtenissen zijn niet alleen zélf een (beoefende) ramp of crisis, deze brengen ook binnen organisatie van de kern een crisistoestand teweeg. Hierbij is een verschil te zien tussen die binnen onderdelen die dagelijks actief zijn zoals het LOCC en het NCC en onderdelen die dagelijks inactief zijn zoals het AT, de ICCB en de MCCB. Het adagium “wat dagelijks goed gaat, gaat over het algemeen ook tijdens crises goed” (zie bijvoorbeeld in: Van Duin, 2011a) is hier zonder meer van toepassing, maar biedt zoals vooral wanneer er sprake is van tijdsdruk geen garanties. Zo belden tijdens de Moerdijkbrand het NCC en het LOCC naar de regio's met dezelfde vragen en bleef tijdens Indian Summer ondanks aandringen vanuit het NVC in de ICCB en MCCB de crisiscommunicatie onderbelicht. Het volgen van een niet-dagelijkse werkwijze bij activering van de ICCB/MCCB lijkt hierbij een belangrijke factor te zijn die naarmate een crisis langer aanhoudt in belangrijkheid zal afnemen. De gevolgde werkwijze wordt dan immers vanzelf “dagelijks”, of wordt via afschaling naar de originele dagelijkse werkwijze teruggebracht. Lange termijn effect Gebeurtenissen hebben een onmiskenbare rol in de doorontwikkeling van de organisatie van de kern en die gebeurtenissen beperken zich daarbij niet tot Nederland. Het boekje “In tijden van crisis. 25 jaar nationaal coördinatiecentrum” staat bol van de voorbeelden daarvan. De koptekst van oud-hoofd NCC, tegenwoordig NCTV-directeur Rob Duiven daarin spreekt boekdelen: “De ontwikkeling van het NCC-concept is steeds bepaald door belangrijke of ingrijpende gebeurtenissen in Nederland of over de wereld” (ministerie van BZK, 2002b. p.11). Maar ook Waterproef is een mooi voorbeeld op dit gebied. Waterproef als onderdeel van het tweejarig TMO traject was volgens Ter Horst en HuizingaHeringa (2009) op zichzelf al een rechtstreeks gevolg van de overstromingen naar aanleiding van de orkaan Katrina in New Orleans (VS) in 2005 (zie ook: Dijkstra, 2005), maar heeft ook gevolgen gehad voor de organisatie van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau. Zoals het invoeren van het netcentrisch werken in de informatievoorziening en de invoering van de LOS op gebied van adviesen besluitvorming. En niet te vergeten onze 'eigen' overstroming van 1953 is vandaag de dag nog een belangrijke motivator achter veel ontwikkelingen, zowel in als buiten de kern.

- 38 -

§ 4.3. Het effect van de gebeurtenissen op de hoofdprocessen van de kern In deze paragraaf wordt op basis van analyse van de paragrafen 3.3 t/m 3.6 opgetekend welk effect gebeurtenissen tussen 2008 en 2012 op de hoofdprocessen van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau hadden.

Advies- en besluitvorming Waterproef, Indian Summer, de Moerdijkbrand en Diginotar legden allen bloot dat in de trits AT, ICCB, MCCB het een en ander voor verbetering vatbaar is. Vooral wanneer er sprake is van gebeurtenissen die tot tijdsdruk leiden. Ter Horst en Huizinga-Heringa (2009) schrijven naar aanleiding van Waterproef aan de TK: ”er heerst al sinds 2007 onduidelijkheid op gebied van de verantwoordelijkheidsverdeling tussen ministers”. Tijdens de eerste oefendag van Indian Summer bleek volgens Van Dorssen et al. (2012) het AT de ICCB door tijdsdruk niet van een concreet en integraal advies te kunnen voorzien, en nam in de ICCB-vergadering de vertegenwoordiger van de EPAn dit op zich. Plasterk (2011) schrijft na Diginotar dat de in 2009-2010 juist nieuw doorontwikkelde rol van het AT nader bezien moet worden en na de Moerdijkbrand is volgens Opstelten (2012) vereenvoudiging van de adviesstructuren en standaardisering van de verschillende landelijke adviesnetwerken nodig. Coördinatie en regie Waterproef heeft tot de instelling en ontwikkeling van de LOS geleid. Dit is vanwege verschillende departementale belangen niet zonder slag of stoot gegaan, waardoor de uiteindelijk geïmplementeerde LOS veel minder ver kan gaan dan aanvankelijk bedacht. Rond de rol en positie van de LOS maar ook in breder opzicht bestaat een aanhoudende discussie over doorzettingsmacht, het aantrekken van verantwoordelijkheid en over (operationele) sturing. Naar aanleiding van de onder meer de Moerdijkbrand wordt het GRIP systeem met een GRIP 5 voor gebeurtenissen van meer dan regionale betekenis en een GRIP Rijk voor situaties waarbij de nationale veiligheid in het geding is of kan zijn uitgebreid. En wordt er naar ‘Unité de doctrine en een vereenvoudiging van het staatsnoodrecht gestreefd. De verschillende departementale belangen spelen ook bij de vorming en doorontwikkeling van de NCTV een rol, zo kwam uit de interviews naar voren. In de analyse daarvan blijft onduidelijk in hoeverre hier ook sprake is van zogenaamd strategisch gedrag. Met andere woorden: gedrag om de eigen individuele positie te versterken, in plaats van de gezamenlijke. Informatievoorziening De gebeurtenissen die plaatsvonden resulteerden allen in een slecht lopend proces van informatievoorziening. Reitsma, Smit en Goeijenbier (2008) en TMO (2009) duiden naar aanleiding van Waterproef de informatievoorziening als achilleshiel van de Nederlandse crisisbeheersing (Brainich, 2004 en Remkes, 2004 gingen hun overigens voor). En volgens Van Dorssen (2012) lukt het tijdens Indian Summer niet om een geïntegreerd beeld bij te houden en snel veranderende informatie aan te kunnen. Tijdens de Moerdijkbrand is er volgens de IOOV (2011a) geen actueel en gedeeld beeld van het incident, ook niet na inzet van alternatieve oplossingen hiervoor zoals LOCCliaisons en een activiteit in de oefenomgeving van LCMS. De invoering van het netcentrisch werken door Ter Horst en Huizinga-Heringa (2009) en hun ambtsopvolgers is op het niveau AT, ICCB, MCCB anno 2012 nog onvolledig (zie ook: Treurniet en Van Buul, 2013). Dit geldt ook voor de invoeren van het informatieknooppunt volgens Opstelten (2012b), dat het LCMS met de crisissystemen van de departementen moet verbinden. De slecht lopende informatievoorziening beïnvloedt ook andere hoofdprocessen wederkerig, zoals advies- en besluitvorming en crisiscommunicatie. Crisiscommunicatie Waterproef, Indian Summer, en de Moerdijkbrand leidden tot problemen in het hoofdproces crisiscommunicatie. Smit et al. (2013) en Van Mourik in Ferwerda (2013) geven dit dezelfde waardering als anderen op gebied van informatievoorziening: een achilleshiel. Tijdens Indian Summer kon volgens Van Dorssen et al. (2012) op alle niveaus niet aan de behoeften van de media en burgers voldaan worden. Tijdens de Moerdijkbrand schuurde volgens de IOOV (2011a) de keten op de aansluiting van Rijk en regio toen de regio’s op een gezamenlijke strategie en het Rijk los daarvan op nationale aansturing instaken. Diginotar is een positieve uitzondering op de regel. Al moet daarbij aangetekend worden dat als die crisis tot grotere maatschappelijke onrust of ontwrichting had geleid, dit er wel eens anders uit had kunnen zien.

- 39 -

§ 4.4. Een omgevingscongruente kern? In deze paragraaf wordt ingegaan op in hoeverre getoetst aan het in hoofdstuk 2 beschreven theoretisch kader, de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau als congruent met haar omgeving gezien kan worden.

Objectieve en subjectieve congruentie Aanbevelingen in evaluatie- en onderzoeksrapporten worden in de daarop volgende beleidsreacties door betrokken bewindslieden steevast “overgenomen” en vervolgens met beleidsvoornemens zoals het investeren in verbeteringen gelardeerd. Van enig spoor van afwijkende meningen en/of (georganiseerde) tegenspraak is in de beleidsreacties, en daarmee in het transformatieproces binnen de organisatie nooit sprake. Tegenspraak in het beleidsproces lijkt daarmee afwezig en bewust of onbewust tot het primaat van vooral de TK te behoren. Dan beperken de beleidsreacties zich ook bijna altijd uitsluitend tot sec een reactie op het betreffende evaluatierapport. In de genoemde beleidsreacties wordt bijvoorbeeld bijna nooit verwezen naar moties of andere Kamerhandelingen. Ook hier wachten betrokken bewindslieden op de reactie uit de omgeving. Daarmee lijkt het er op dat ”zonder tegenbericht gaat alles goed” het leidend principe is. Verder zijn de beleidsreacties de ene keer van of namens betrokken bewindslieden, en de andere keer namens het Kabinet als geheel (een zogenaamde “Kabinetsreactie” of “Kabinetsstandpunt”). In de bestudeerde beleidsreacties valt geen criterium te ontdekken dat bepalend is voor de keuze wanneer bewindslieden individueel of het Kabinet als geheel de TK in een beleidsreactie voorziet. Kennelijk maakt het niet uit of de effectiviteit van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau feitelijk verbeterd is, maar is vooral de perceptie op dat gebied belangrijk. De mate van ‘pleuris’ die tijdens of na een gebeurtenis uitbreekt is daarmee een belangrijke indicator of het overheidsoptreden uiteindelijk als effectief crisismanagement de geschiedenis ingaat of niet (zie ook: Johannink, 2011). Of het systeem objectief omgevingscongruent is lijkt van ondergeschikter belang dan of dat in de politiek, de (social) media en de samenleving als zodanig beleefd wordt. En is ook een factor in de acties die vanuit het beleidsproces in gang gezet worden. Zo was het voor Waterproef al duidelijk dat processen als informatievoorziening en advies- en besluitvorming beter moesten maar was er de commotie in de samenleving, de (social) media en de politiek na de Moerdijkbrand voor nodig om commissies als Noordanus en Hoekstra ingesteld te krijgen. Constant de pluriforme omgeving bijbenen. Een dynamische omgeving stelt eisen aan de flexibiliteit van de structuur van de organisatie. Dit betekent dat toenemende tijdsdruk tijdens crises extra eisen stelt aan bijvoorbeeld het transitieproces in het AT. Het AT lijkt dat zoals tijdens Indian Summer naar voren kwam, in de huidige constellatie op basis van de COR-afspraken uit 2009-2010 maar slecht aan te kunnen. De complexiteit van de omgeving handelt over in hoeverre de omgeving nog kenbaar en begrijpelijk is. Een complexe omgeving dwingt een organisatie te decentraliseren. Een voorbeeld hiervan is goed terug te zien tijdens Diginotar, waarbij vanwege de inhoudelijke complexiteit het sterk gecentraliseerde AT voor maar liefst drie verschillende andere ‘adviesteams’ (de IRB, CSR en het ICCIO-overleg) plaats maakte. Door de bril van de contingentiebenadering bezien is de rol aan de zijlijn van het AT tijdens Diginotar daarmee een positieve indicatie van het aanpassingsvermogen van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau wanneer die met onconventionele crises geconfronteerd wordt. De heterogeniteit van de omgeving houdt verband met de fragmentatie van de omgeving in deelomgevingen. Het NCC ziet zich tijdens gebeurtenissen bijvoorbeeld geconfronteerd met departementen, regio’s en het internationale. En het LOCC met “een werkelijkheid ten oosten en een werkelijkheid ten westen van het Prins Clausplein”. In de contingentiebenadering gaat men er op gebied van heterogeniteit vanuit dat hoe gefragmenteerder de omgeving is, hoe sterker de organisatie geneigd zal zijn zich naar die fragmentatie in gespecialiseerde eenheden op te delen. Het centralistische karakter van het AT lijkt hier op gespannen voet te staan met de eisen (fragmentatie in plaats van centralisatie) die de omgeving aan de AT organisatie stelt. De vijandigheid van de omgeving gaat tot slot in op de mate waarin de omgeving de organisatie gunstig of minder gunstig gezind is. Wat de houding van groepen in de omgeving ten opzichte van die organisatie is. Een goed voorbeeld op dit punt is de ontwikkeling van de LOS waarvan de ambities aanvankelijk verder gingen dan de scope die de LOS anno 2012 heeft.

- 40 -

§ 4.5. De rol van agendavorming In deze paragraaf wordt geanalyseerd wat de rol van agendavorming in de ontwikkeling van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau precies is. Agendavorming speelt zoals eerder beschreven een belangrijke rol in het in een ingewikkelde constellatie doorlopend prioriteren van issues. In hoeverre feedback voldoende prioriteit krijgt en in het beleidsproces meegenomen wordt is daarbij van invloed op de uiteindelijke ontwikkeling van de organisatie, als outcome van dat beleidsproces. En wat door diezelfde omgeving vroeg of laat opnieuw langs de meetlat van die verstrekte feedback gelegd wordt. De analyse van de rol van agendavorming vindt plaats langs het in paragraaf 2.3 beschreven stromenmodel van Kingdon. Dit model gaat uit van drie stromen: de problemenstroom, de oplossingenstroom en de partijenstroom.

Objectieve en subjectieve problemen De ontwikkeling van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau ziet zich met een scala aan problemen geconfronteerd. Paragraaf 4.3 geeft daar een goede inkijk in. Ook hier is perceptie weer een belangrijke factor. Iets kan objectief een probleem zijn, maar niet als zodanig gepercipieerd worden. De Q-koorts werd gedurende een paar jaar door heel Nederland verspreid en leidde tot zieken en doden maar werd op Rijksniveau pas als een probleem gezien nadat Zembla er een Tvuitzending aan wijdde en besluitvormers op hoger niveau de gevolgen in hun directe omgeving ervoeren, en leidde daar toen wél tot agendavorming. Andersom kan iets objectief ook géén probleem zijn, maar wel als zodanig gepercipieerd worden. Tijdens de Q-koorts was er ook de uitbraak van in de volksmond: de Mexicaanse griep (de Nieuwe Influenza A (H1N1)). Toen op 4 augustus 2009 een 17-jarige jongen als eerste aan deze griep overleed waren inmiddels 4 Nederlandse Q-koorts doden te betreuren. Zowel in de nationale politiek als in de nationale media ging de aandacht meer uit naar de jonge griepdode dan naar de Qkoortsdoden. Oplossingen? Voor problemen zijn doorgaans oplossingen beschikbaar. Of een oplossing een probleem oplost is pas op termijn duidelijk en is ook subject van het onderscheid tussen feitelijke en gepercipieerde oplossing. Oplossingen kunnen dus oplossingen lijken te zijn, maar dat op termijn niet blijken te zijn. Een goed voorbeeld op dat gebied is het inzetten van trajecten als die van het beleidsplan crisisbeheersing in 2004, het ASE-traject in 2008 en het COR-traject in 2009. Dit lijken oplossingen te zijn om in brede zin problemen in de nationale crisisbeheersing op te lossen maar doen dat getuige het aanhoudende karakter van sommige problemen uit paragraaf 4.3 in feite maar deels, of leiden weer tot nieuwe problemen. Zoals bijvoorbeeld het invoeren van het netcentrisch werken na Waterproef de problemen op gebied van informatievoorziening moest oplossen, maar er door het netcentrisch werken er nu zo snel zoveel informatie ligt dat de mens achter de machine er anno 2012 amper meer een actueel en gedeeld beeld van weet te maken. Partij of niet. De partijenstroom is volgens de definitie van Bovens et al. (2007) in beginsel beperkt tot politieke en ambtelijke elites die direct bij de beleidsbepaling betrokken zijn. De ICCB en de MCCB zijn voorbeelden van ambtelijke en politieke elites die wanneer zij tijdens crises geactiveerd worden, onderdeel van de partijenstroom kunnen zijn. Of ze dat ook worden hangt af van of zij via processen als informatievoorziening en advies- en besluitvorming vanuit lagere ambtelijke niveaus en netwerken problemen gepresenteerd krijgen of niet. Wat op andere niveaus of bij andere actoren de output van bepaalde processen is, is daarmee een factor die meebepaalt of een andere actor wel in de partijenstroom in beeld is. Een besluitvormer zo lang mogelijk ‘uit de wind houden’ kan bijvoorbeeld onderdeel van de bureaucratie of de crisisaanpak zijn. Het moet bijvoorbeeld bij het ministerie van VWS een klus erbij gescheeld hebben dat tijdens de Nieuwe Influenza A (H1N1) de Q-koorts zo lang mogelijk een decentraal probleem bleef.

- 41 -

§ 4.6. Anticipatie en veerkracht Zoals in paragraaf 2.4 vermeld kunnen anticipatie en veerkracht van invloed zijn op de ontwikkeling van organisaties, waaronder die van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau. Onderstaand worden deze beschouwd.

Beperkte anticipatie Nationale crisisoefeningen zoals Waterproef en Indian Summer hebben mede als doel het risico van een nationale crisis te beperken. Door op crisistypen als overstromingen en kernongevallen voor te bereiden wordt gehoopt dat de uiteindelijke gevolgen van een dergelijke gebeurtenis zo min mogelijk zal zijn. Oefenen moet volgens Queckel en Van Dijkman in Muller et al. (2009a) als onderdeel van een cyclisch geheel bijdragen aan het waarborgen van een effectieve en efficiënte crisisorganisatie. Onder oefenen verstaan zij het beoefenen van taken en competenties in een realistische situatie waarbij een crisis in scene gezet wordt. Door te oefenen raken werkwijzen ingesleten en worden fouten zoveel mogelijk voorkomen. Het opzetten van Waterproef en Indian Summer duurde in beide gevallen ruim een jaar en geschiedde door een speciaal daarvoor vrijgemaakt projectteam. Het project mocht geen beleidsfiasco worden, en dus werden via gedetailleerde draaiboeken en kleine 'vooroefeningen' zoveel mogelijk risico's – ook ten aanzien van de oefening zelf- uitgesloten. Een dergelijke oefenopzet heeft wel erg het karakter van wat in het theoretisch kader als 'trial without error' beschreven staat: er mogen zo min mogelijk fouten plaatsvinden en risico's moeten het liefst geheel uitgesloten worden. Waterproef en Indian Summer waren daardoor vrijwel helemaal 'dichtgeregeld' en werden tijdens de uitvoering vanuit een responscel via “Injects” en via evaluatoren of reviewers ter plaatse gestuurd. Bij het door Queckel en Van Dijkman aangehaalde realistische karakter vereiste van een oefening kunnen zowel in het geval van Waterproef als van Indian Summer vraagtekens gezet worden. Beide oefeningen vonden plaats 'van negen tot vijf' en gingen de dag erna 'van negen tot vijf' weer verder. EDO's en kernongevallen zullen zich daar als zij gebeuren echt niet aan houden en direct de beperkingen van deze vorm van voorbereiden blootleggen. Dezelfde vraagtekens kunnen overigens gezet worden bij de nationale crisisoefeningen die de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau op cybergebeurtenissen als Diginotar moesten voorbereiden. Tijdens de Diginotar crisis bleek de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau echter direct totaal anders georganiseerd te moeten worden, terwijl dit niet uit de evaluaties van die oefeningen naar voren was gekomen. Ruimte voor veerkracht In het voorbeeld van de Diginotar-crisis werd de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau ad hoc aangepast met onderdelen uit de functionele keten zoals de IRB en het ICCIO-overleg op de plaats die generiek voor het AT is. Ondanks het feit dat de generieke setting van de kern toch jaarlijks geoefend wordt, was toen de situatie erom vroeg toch voldoende veerkracht aanwezig om flexibel met de generieke en functionele schakels te schuiven en zoals Uijlenbroek (2011) schreef ook de ondersteuning daarvan vanuit het NCC op aangesloten te houden. Dit vond in een aantal stappen plaats en vooral de 'korte lijntjes' hielpen bij het met elkaar blijven monitoren van tot welke prestaties een de configuratie op enig moment leidt en of er naar aanleiding daarvan eventueel aanpassingen benodigd zijn. Hier was duidelijk sprake van wat in het theoretisch kader als “trial and error” beschreven staat. Er was ruimte voor fouten en zodra die zich aandienden werden flexibel aanpassingen gedaan en werd vervolgens op hoofdlijn bezien hoe het daarna verder liep. Doordat niet alles dichtgeregeld was, kon ontwikkeling met vallen en opstaan en door betrokkenen zelf plaatsvinden. De nationale crisisorganisatie van tijdens Diginotar wordt mede daardoor tot op de dag van vandaag als effectief crisismanagement gezien. Diginotar is ook het enige voorbeeld dat in de onderzochte periode dat predicaat verkregen heeft. Alle andere gebeurtenissen (oefening danwel werkelijk) kregen dit predicaat zowel in de rapporten van evaluerende partijen als in de beleidsreacties van bewindslieden niet.

- 42 -

HOOFDSTUK 5: BEANTWOORDING VAN DE ONDERZOEKSVRAAG In dit hoofdstuk worden de deelvragen en de onderzoeksvraag van het onderzoek beantwoord. Daarbij wordt eerst beantwoord welke veranderingen er sinds 2008 in de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau doorgevoerd zijn en in hoeverre gebeurtenissen daar invloed op hadden, welke veranderingen er in de kern om welke reden nog verwacht worden en hoe de kern er idealiter uitziet. De beantwoording sluit af met het antwoord op de hoofdonderzoeksvraag: Hoe heeft de kern van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau zich vanaf 1 januari 2008 ontwikkeld?

§ 5.1. Deelvraag 1: doorgevoerde veranderingen In deze paragraaf wordt de vraag beantwoord welke veranderingen er sinds 2008 in de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau doorgevoerd zijn. Naamsveranderingen Behalve het LOCC en het NCC zijn zoals uit paragraaf 4.1 blijkt, alle andere onderdelen van de kern van naam veranderd. Verder is de LOS ontstaan en heeft deze net als het AT letterlijk een positie in de kern gekregen. Werkwijzen en plannen In de onderzochte periode zijn in alle onderdelen van de kern veranderingen van werkwijze doorgevoerd. Bijvoorbeeld op het gebied van voorzitterschap, vergadervorm, informatievoorziening, of adviesvorming. Het in de periode 2009-2010 nieuw ontstane gezamenlijk adviesproces van het AT en de ICCB/MCCB is daar het beste voorbeeld van. Op gebied van planvorming zijn het nationaal handboek crisisbesluitvorming aangepast en is het handboek CBA’s ontstaan. De samenstelling van het AT is veranderd van middenmanagement functionarissen naar inhoudelijke experts: de zogenaamde crisisbeleidsadviseurs (CBA’s). Alleen de voorzitter van het AT is daarop een uitzondering. Dit is anno 2012 een directeur van het DG-NCTV in plaats van het hoofd NCC. In opmaat naar de vorming van het DG-NCTV als onderdeel van het nieuwe ministerie van VenJ is in 2011 het nationale veiligheidsdomein van het ministerie van BZK naar de NCTb overgegaan (Opstelten, 2011a) en daarop is die 'verbrede' NCTb in het nieuwe DG-NCTV opgegaan. De afhandeling van gebeurtenissen van terroristische aard is met de komst van de NCTV bij de kern neergelegd. De MCDT is hiertoe opgeheven en diens taken zijn in de MCCB ondergebracht. Op gebied van crisiscommunicatie zijn de capaciteiten van het NCC versterkt. Op gebied van crisiscoördinatie is het NCC als loket binnen en voor de nationale overheid gepositioneerd en zijn de rollen van het Rijk in de algemene keten verduidelijkt.

- 43 -

§ 5.2. Deelvraag 2: de invloed van gebeurtenissen In deze paragraaf wordt de vraag beantwoord in hoeverre gebeurtenissen zoals rampen, crises en nationale crisisoefeningen invloed hadden op in de vorige paragraaf opgetekende veranderingen.

Tot en met 2010 De naamsverandering van veel onderdelen in de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau vond zoals uit de beschrijvingen in hoofdstuk 3 blijkt, plaats tijdens het in 2009 en 2010 interdepartementaal uitgevoerde COR-traject. Dit COR-traject was de opvolger van een reorganisatie van het NCC in 2008 en van het ASE-traject, dat in 2008 zowel naar aanleiding van Waterproef als naar aanleiding van een impasse in de interdepartementale samenwerking op AT-niveau in gang werd gezet. De nieuwe LOS en het doorontwikkelde AT als nieuwe entiteiten in ‘het plaatje’ van de kern is daar eveneens een uitvloeisel van. Wat ook geldt voor de veranderingen in planvorming, teamsamenstelling en werkwijzen zoals het in 2010 nieuw opgeleverde gezamenlijk adviesproces van het AT, de ICCB en de MCCB en de invoering van het netcentrisch werken. In 2011 en 2012 Veranderingen in 2011 en 2012 zijn zoals uit de beschrijvingen in hoofdstuk 3 naar voren komt, vooral gedreven door de vorming van het nieuwe ministerie van VenJ en door output naar aanleiding van gebeurtenissen als Indian Summer, de Moerdijkbrand, en de Diginotar-crisis (allen in 2011). Dit betreft onder meer het opgaan van de met nationale veiligheid ‘verbrede’ NCTb, in het nieuwe DGNCTV van dat ministerie van VenJ, het onder opheffing van de MCDT bij de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau onderbrengen van terroristische crises, het versterken van de crisiscommunicatie capaciteiten van het NCC, het positioneren van het NCC als loket binnen en voor de nationale overheid, het verduidelijken van de rollen van het Rijk bij bovenregionale incidenten, en de evaluatie van de wet veiligheidsregio’s en het stelsel van crisisbeheersing. Literatuur Over de invloed van crises op beleids- en organisatieontwikkeling komt uit de literatuur een wisselend beeld naar voren. Gebeurtenissen leiden de ene keer leiden tot heuse hervormingen, de andere keer alleen tot een aantal beperkte veranderingen en andere keren weer een andere keer tot helemaal niets. Alink (2006, p.14-21) geeft een aantal voorbeelden en schrijft bijvoorbeeld over een ontsnapping uit een gevangenis: “De crisis vormde aanleiding om de werkwijze binnen het gevangeniswezen drastisch te veranderen. De crisis in het gevangeniswezen leidde uiteindelijk tot de invoering van de supermax: een extra beveiligde inrichting”. Over de WAO-crisis in die jaren schrijft zij: “de crisis in de sociale zekerheid eindigde met een hervorming van de wet op de Arbeidsongeschiktheid” . En over de zogenaamde IRT-affaire: “...de bewindslieden kozen voor aanpassingen die aansloten bij het al in gang gezette traject van veranderingen. De institutionele structuur van de sector bleef onveranderd.....de crisis in de opsporing had uiteindelijk geen hervormingen tot gevolg” . En tot slot over de kwestie rond de Amsterdamse kleermaker Gümüş van toen: “desondanks kwam de crisis tot een einde zonder verandering van het beleid”. Ook Van Duin geeft in Muller et al. (2009a) nog een aantal voorbeelden: zonder industriële calamiteiten zoals bij DSM in Beek (1975), Seveso in Italië (1976) en Bhopal in India (1984) was de ontwikkeling van de rampenbestrijding zeer waarschijnlijk anders verlopen, De Herculesramp (1996) die uiteindelijk in het ontstaan van de OVV resulteerde, en het oppakken naar aanleiding van de Vuurwerkramp in Enschede (2000) en de Cafébrand in Volendam (2001) van territoriaal congruente regio’s.

- 44 -

§ 5.3. Deelvraag 3: veranderingen in de toekomst In deze paragraaf wordt de vraag beantwoord welke veranderingen in de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau er nog in de toekomst verwacht worden en waarom die verwacht worden. De mogelijke veranderingen komen op een aantal manieren tot uiting. Ondermeer via de interviews en via (aanvullend) literatuuronderzoek. De toekomst begint daarbij gezien de onderzoeksperiode van dit onderzoek op 1 januari 2013. Bij het optekenen van de mogelijke veranderingen is onverlet gelaten in hoeverre zij realistisch zijn. Onderstaand worden ze op volgorde van aggregatieniveau weergegeven.

Een toekomstbeeld uit de interviews Het beeld op gebied van veranderingen in de toekomst dat uit de interviews naar voren komt, is wisselend en weerspiegelt de professionele opvatting van de geïnterviewden. Zo zien sommigen omdat het huidige getrapte systeem gelet op de ervaringen onhoudbaar is het AT, de ICCB, de MCCB en de voorzitter LOS in één integraal team opgaan waarvan je de toppen weglaat als de toestand kleinschaliger is. Anderen zien het huidige systeem zich meer incrementeel doorontwikkelen. Cyber en crisis schuiven in de toekomst in elkaar en de samenleving wordt steeds complexer en gekoppelder. Het bedrijfsleven zal daarom vanuit business continuity- en imagomanagement richting de overheid een steeds sterkere positie claimen en zich als een eigenstandige vitale sector positioneren. Als gevolg daarvan zullen beslissingen steeds meer in samenspraak met het bedrijfsleven genomen worden en steeds meer het midden houden tussen reguliere crisisbeheersing en noodwetgeving. Omdat het draagvlak van de LOS verder vergroot moet worden zal de voorzitter van de LOS daaraan gaan werken. Wat randvoorwaardelijk is voor het in de toekomst aan het LOS-model aanhaken van de vitale sectoren, en voor de LOS als platform voor een landelijk SGBO. Het LOCC gaat investeren in een jaarlijks iteratief proces op gebied van capaciteitenplanning, afgeleid van de nationale risicobeoordelingen zoals die van Mennen (2012) en Mennen (2011). Het NCC zal in de toekomst voor het veilig stellen van de informatiepositie van de regio’s en de departementen vaker eigen capaciteiten uitbrengen en een centraal punt voor niet beantwoorde vragen vormen. Dit moet er ook toe leiden dat het Rijk in de toekomst sneller van [faciliteren-richting geven-sturen] rol kan wisselen. Een toekomstbeeld uit aanvullend literatuuronderzoek Allereerst worden volgens Peekstok (2013) het netcentrisch werken als concept en LCMS als ondersteunend ICT-systeem doorontwikkeld. LCMS wordt geschikt gemaakt om ook in de preparatiefase gebruikt te kunnen worden. Het wordt uitgebreid met geodata informatie en met koppelingen naar andere ICT-systemen, zoals het interdepartementale informatieknooppunt (IK) en regionale systemen op gebied van planvorming en evenementen. Verder is er in Nederland met ingang van 1 januari 2013 een nationale politie. Binnen het ministerie van VenJ is de nationale politie net als de NCTV een separaat DG. Uit het inrichtingsplan van de nationale politie (Opstelten, 2012e) komt naar voren dat zij in tegenstelling tot de NCTV van lokaal tot aan ministersniveau één dagelijks opererende ‘realtime’ informatie organisatie in zich heeft. Dit kan op termijn de perceptie van de effectiviteit van de NCTV op dat gebied beïnvloeden en tot veranderingen op dat gebied leiden. Vooral vanwege het minder dagelijkse karakter en de onderlinge interdepenties en pluriformiteit van het informatienetwerk onder de NCTV. Andere veranderingen in de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau kunnen in de toekomst mogelijk nog voortvloeien uit de opbrengsten van de commissie Hoekstra en de beleidsreactie van de minister van VenJ daarop (zie: Hoekstra et al., 2013; Slock, 2012a; Slock, 2012b; Van Velthuijsen et al., 2013a, Van Velthuijsen et al.,2013b; Opstelten, 2013). Die schrijven onder meer over de vorming van één nationale meldkamerorganisatie, waar ook het eigenaarschap van LCMS belegd zal worden. En over de vernieuwing van het staatsnoodrecht en van de rol van Rijkheren, en over een zwaardere informatierol voor het NCC, dat ervoor dient te gaan zorgen dat informatie niet alleen tijdig beschikbaar is, maar ook daadwerkelijk gebruikt wordt. Tot slot is op internationaal vlak de rol van de EU erg in ontwikkeling (zie: Boin en Overdijk, 2010; Engel et al., 2010; Van Duin, 2011a; Helsloot en Schmidt, 2012; Boin et al., 2013; Van Duuren et al., 2013) Dit zal op termijn de nodige veranderingen bij het LOCC en het NCC in kunnen houden, en in de werkwijze van het AT, de ICCB en de MCCB bij gebeurtenissen van meer dan nationale betekenis, klassieke rampen op afstand en de effecten van gewapende conflicten elders in de wereld.

- 45 -

§ 5.4. Deelvraag 4: de ideaaltypische kern In deze paragraaf wordt de laatste deelvraag beantwoord: hoe de ideaaltypische kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau er uit ziet.

Ideaalplaatjes. Op basis van dit onderzoek van valt geen goed (wetenschappelijk) onderbouwd antwoord te geven op hoe nu precies de ideaaltypische kern er uit ziet. Wel zijn er in het theoretisch kader aanwijzingen aangetroffen die daar iets over kunnen zeggen en zijn tijdens de interviews zowel letterlijk als figuurlijk een aantal “ideaalplaatjes” van (delen van) de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau geschetst. Voorop staat dat de outcome van de ideale kern als effectief overheidsoptreden in de vorm van effectief crisismanagement ervaren moet worden. Wat in het midden laat of dat naar vaktechnische inzichten en professionele maatstaven ook wel echt zo is. Na effectiviteit is efficiëntie de volgende belangrijke omgevingseis. De ideale kern moet dus niet alleen doeltreffend zijn maar ook doelmatig met toegekende middelen omgaan. Het maakt dus niet zoveel uit hoe de ideaaltypische kern er uit ziet, maar meer hoe diens prestaties ervaren worden. Voor sommige geïnterviewden is de MCCB onontbeerlijk en zou die standaard onder voorzitterschap moeten staan van de minister-president als “een opperbevelhebber op Rijksniveau”. Anderen zien een rol voor de LOS dat als platform voor zowel een landelijk operationeel team, als voor een landelijke staf grootschalig en bijzonder optreden (LSGBO). De voorzitter van de LOS zou daarbij “national incident commander” moeten zijn en de scope van de LOS “all hazard” met alle vitaal partijen daarop aangehaakt, in plaats van alleen voor OOV.

Afbeelding: een door een geïnterviewde vervaardigde schets met daarin een prominente rol voor de MCCB en de LOS.

- 46 -

Verder ziet men een publiek-privaat samengesteld NCC waar het LOCC een onderdeel van is, dat continu beschikbaar is en waar dé crisismanagers van Nederland werken die elke crisis aankunnen, snel de essentie van gebeurtenissen kunnen duiden en vanuit gemeenschappelijk belang (niet vanuit hiërarchie of machtsdenken) betrokken netwerkpartners constant geïnformeerd houden. Dit NCC ziet men in één gebouw gehuisvest met 'de nationale meldkamer' als het product van verregaande centralisatie van meldkamers. Dit NCC excelleert in informatiemanagement en functioneert als een permanente staf die de echte deskundigen direct weet te betrekken. Afstemming bij dit NCC gebeurt niet in een vergadersetting en niet via getraptheid maar door met elkaar (bestuurders, deskundigen, en ambtelijke ondersteuning) in één grote 'operation room' met één gezamenlijk situatiebeeld op de muur te werken. In het nieuwe NCC wordt 100% netcentrisch gewerkt (“paperless”) en minder in plannen beschreven (één veerkrachtig van aan elkaar correlerende tijdbalken voorzien generiek crisisplan door Rijk, regio's en bedrijfsleven in plaats van elk crisistype bij Rijk, Regio en bedrijfsleven een eigen plan). Ook wordt er volgens enkele geïnterviewden meer op veerkracht en aan herkenning van situaties gekoppelde improvisatie getraind.

Afbeelding: een door een geïnterviewde vervaardigde schets waarin bestuurders, deskundigen, en ambtelijke ondersteuning in één grote 'operation room' met één gezamenlijk situatiebeeld op de muur te werken.

- 47 -

§ 5.5. Onderzoeksvraag: hoe de kern zich sinds 2008 ontwikkeld heeft In deze paragraaf wordt de onderzoeksvraag beantwoord: Hoe heeft de kern van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau zich vanaf 1 januari 2008 ontwikkeld?

Sinds 1 januari 2008 zijn in de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau vele veranderingen doorgevoerd. De meeste onderdelen zijn van naam en werkwijze veranderd en de planvorming is daarin meegegaan. Aan die veranderingen lagen ten grondslag: - Een vastgelopen doorontwikkeling van de Nederlandse crisisbeheersing en daaruit voortvloeiende trajecten zoals het ASE-traject in 2008 en het COR-traject in 2009-2010. - De randvoorwaarden die de politiek stelt zoals een effectieve en efficiënte Rijksoverheid, wat onder andere tot de genoemde komst van ministerie van VenJ en het DG NCTV geleid heeft. - Gebeurtenissen zoals rampen, crises en nationale crisisoefeningen als Waterproef (2008); Indian Summer; de Moerdijkbrand en de Diginotar-crisis (allen in 2011); Belangrijke ontwikkelingen in de omgeving die de ontwikkeling van de kern indirect beïnvloeden zijn: - De komst van die nationale politie per 1-1-2013 en dan met name de interne organisatie van hun informatievoorziening, - De zicht doorontwikkelende crisisfunctie van Europese Unie De vele doorgevoerde veranderingen leiden niet automatisch tot alleen maar verbeteringen, maar ook tot nieuwe problemen of niet tot verbetering maar tot het voortbestaan van de oude problemen in een nieuwe verpakking (oude wijn in nieuwe kruiken). Zo werd om de informatievoorziening en advies- en besluitvorming ten behoeve van en door de ICCB/MCCB te versnellen en verbeteren, vanaf begin 2008 het ACO naar het AT doorontwikkeld en ook in de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau het netcentrisch werken ingevoerd, maar is men in 2011 volgens waarnemingen van de IOOV (2011a) en Van Dorssen et al. (2012) nog altijd niet in staat een op de doelgroep gedifferentieerd actueel gedeeld beeld bij te houden en de advies- en besluitvorming langs de klassieke tijd-tempo curve van flitsrampen te laten verlopen.

- 48 -

HOOFDSTUK 6: DISCUSSIE, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Dit hoofdstuk bevat in paragraaf 6.1 discussie naar aanleiding van het gehouden onderzoek. In deze discussie passeren een aantal voor het onderzoek beperkende of bepalende factoren zoals ethiek de revue. In paragraaf 6.2 treft u de conclusies naar aanleiding van het onderzoek aan. Naar aanleiding van deze conclusies worden in paragraaf 6.3 een aantal aanbevelingen gedaan.

§ 6.1. Discussie Buiten beschouwing gelaten data Tijdens het onderzoek zijn een aantal (n=2) gebeurtenissen ontdekt die gelet op hun invloed op de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau in paragraaf 3.3 opgenomen hadden moeten worden, maar daar om ethische (vertrouwelijke) reden niet in opgenomen zijn. Dit betreft gebeurtenissen die politiek-bestuurlijk gevoelig liggen en door beschouwing daarvan in dit onderzoek implicaties kunnen hebben voor geïnterviewde of anderszins bij het onderzoek betrokken personen. Daarnaast hebben sommige geïnterviewden tijdens de interviews dingen onder strikte vertrouwelijkheid verteld en is hen de toezegging gedaan dat die vertrouwelijkheid bij de dataverwerking in acht genomen zal worden, waaraan vervolgens (uiteraard) invulling gegeven is. Verder was een factor dat ik zelf bij het NCC werkzaam ben en derhalve bij de werkzaamheden in het kader van dit onderzoek oog moest houden voor intercollegiale en persoonlijke interdepartementale relaties, die ook na dit onderzoek uitstekend moeten blijven. Tot slot was er nog de enquête met een te lage respons. Die is nadat dit bekend werd niet nogmaals uitgezet, al was dit wellicht wel een optie geweest. De omvang van de populatie binnen de Rijksdienst die over voldoende kennis van (de ontwikkeling van) de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau beschikt is echter dermate beperkt, dat besloten is de enquête niet nogmaals uit te zetten. Door dit alles ontstaat in voorliggende scriptie een onvollediger beeld dan in feite uit de dataverzameling naar voren is gekomen of had kunnen komen. Dit doet voor zover ik dat kan overzien echter geen afbreuk aan de eindresultaten van de scriptie zoals de antwoorden op de onderzoeksvragen, de conclusies en de aanbevelingen. Kwantitatieve limiet De omvang van deze scriptie en de beschikbare tijd om die te vervaardigen zijn vanwege het onderwijs- en examenreglement van de opleiding kwantitatief gelimiteerd. Hierdoor moesten reeds in de ontwerpfase van het onderzoek, maar ook tijdens de dataverzameling en de verwerking daarvan een aantal (pijnlijke) keuzes gemaakt worden. Waardevolle literatuur zoals handelingen en vergaderverslagen van de TK en onderwerpen als melding en alarmering, en het beleid op gebied van opleiden, trainen en oefenen gaandeweg zijn daardoor komen te vervallen. En het aantal beschouwde gebeurtenissen moest teruggebracht worden naar (slechts) twee nationale crisisoefeningen en 2 rampen/crises. Belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen ontbreken als belangrijke omgevingsfactor Voorliggende scriptie bevat als we over congruentie spreken twee voorname rode draden: effectief crisismanagement als afgeleide van een effectieve (Rijks)overheid, en de doorvertaling daarvan naar coördinatie en regie, advies- en besluitvorming, informatievoorziening en crisiscommunicatie. Crisismanagement is mensenwerk en de mensen die dit in de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau doen zijn naast ambtenaar ook gewoon onderdeel van de maatschappij en gedragen zich daar ook naar. Zo vergaren ICCB leden tijdens Indian Summer volgens Van Dorssen et al. (2012) en tijdens het waargenomen crisisoverleg naast informatie uit het AT, via hun eigen (Rijks-) smartphone ook informatie uit hun persoonlijke netwerken waarin via hulpmiddelen als e-mail en twitter informatie peer to peer (buiten de gerede informatiehiërarchie om) gedeeld wordt. De oorzaak van dergelijk (natuurlijk) gedrag blijft in het onderzoek tot dusver onbelicht maar is een belangrijke factor in de omgevingscongruentie van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau. Brainich schrijft reeds in 2004 hierover: “Het schema van de bestuurlijke structuur van crisisbeheersing wekt de indruk van hiërarchische verhoudingen. De praktijk is anders” (Brainich, 2004, p.29). Een ander voorbeeld is de plotselinge directe deelname en positie van het bedrijfsleven in de vorm van de IRB in de organisatie van de kern tijdens het uitbreken van de Diginotar-crisis. Brainich signaleerde ook dit al in 2004: “...dit overleg tussen overheid en bedrijf is een voorbeeld van wat

- 49 -

treffend is aangeduid met horizontalisatie van de relatie overheid-burger of overheid-bedrijfsleven” (Brainich, 2004, p.29-30). In 2007 beschouwt Boutellier horizontalisering tot slot als volgt: “De maatschappij verkeert in een overgangsfase: van een verticale naar een horizontale wereld. Na het einde van de verzuilde samenleving is de complexiteit van de samenleving enorm toegenomen. Dit heeft te maken met grote processen als globalisering, individualisering en informatisering. Men spreekt van een netwerksamenleving. Deze heeft verregaande consequenties voor burger en bestuur” (Boutellier, 2007, p.5). De beperkende bril van het Nederlandse risicomodel Tot slot is de bril waarmee we het stelsel beschouwen beperkend. De mens is geneigd de wereld tot denkmodellen terug te brengen. De opkomst van ‘mind mapping’ is daar een mooi voorbeeld van. Dit betekent dat we geneigd zijn gebeurtenissen aan modellen koppelen die we vooraf in planfiguren gestructureerd hebben en dan na een risicobeoordeling het gevoel geven dat we alle risico’s in beeld hebben en daarmee alles adequaat afgedekt hebben. Dit gevoel zou ook kunnen ontstaan bij het lezen van deze scriptie. Het tegendeel is echter waar. Het overzicht in paragraaf 3.3.3 is niet limitatief en fenomenen die langs de modelbril onontdekt blijven, blijven dat ook in dit onderzoek. Voorbeelden van dergelijke fenomenen zijn de zogenaamde “zwarte zwanen” die volgens Taleb (2007) door de alsmaar complexer wordende samenleving in toenemende mate de geschiedenis bepalen, en die zich maar beperkt door het vooral anticipatie gedreven Nederlandse risicobeleid laten afdekken. En de “creeping crises” volgens Rosenthal in Muller et al. (2009a), die onbekend blijven omdat ze in de mallemolen van het leven gewoonweg te weinig opvallen, en/of het agendavormingsproces van de media niet doorstaan, maar waarvan goede uitzonderingen toch eens per jaar in de week voor kerstmis “het glazen huis” van 3FM halen. Beperkingen van het theoretisch kader Naast de bril waarmee we het stelsel beschouwen kent ook het gekozen theoretisch kader van deze scriptie een aantal beperkingen. Zo richt de rode draad in het theoretisch kader op gebied van agendavorming zich primair op wat ervoor nodig is om een beleidsraam geopend te krijgen. In plaats van op de factoren die juist in de weg staan dat een beleidsraam zich opent, en kwesties (hoger) op de agenda komen. Hoe het bijvoorbeeld kon gebeuren dat ondanks herhaaldelijk aandringen vanuit het NVC een voor de effectiviteit van de rampenbestrijding en crisisbeheersing cruciaal proces als crisiscommunicatie tijdens Indian Summer op zo weinig aandacht van de ICCB kreeg. Naast op gebied van agendavorming vallen er ook op gebied van de contingentiebenadering volgens Bovens et al. (2007) een aantal kritische kanttekeningen te plaatsen. De Kort (2005) maakt inzichtelijk dat contingentie een van oudsher bekritiseerd fenomeen is en dat de contingentiebenadering volgens Bovens et al (2007) slechts één van vele mogelijke specificaties van contingentie is. Naast die van Bovens et al. (2007) bestaan volgens De Kort (2005) nog volop andere specificaties waarlangs de contingentie van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau beschouwd kan worden. Specificaties die op basis van andere variabelen werken (bij voorbeeld: taakonzekerheid, machtspositie van de leider, en strategie) en wellicht tot zelfs betere onderzoeksresultaten dan via de theorie volgens Bovens et al. (2007) hadden kunnen leiden. Dan valt nog een belangrijke kanttekening te plaatsen bij de systeembenadering volgens Bovens et al. (2007), die de omgeving van organisaties definiëren als: “....het verschil tussen binnen en buiten in het openbaar bestuur. In algemene zin gaat het om alle actoren (partijen) en factoren (omstandigheden) die in wisselwerking met het openbaar bestuur staan.” (Bovens et al., 2007, p. 127). Deze definitie sluit actoren binnen het openbaar bestuur uit als omgevings(f)actor, terwijl uit het onderzoek naar voren komt dat juist ook actoren binnen het openbaar bestuur onderdeel uitmaken van de omgeving van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau, zoals bijvoorbeeld de DCC’s van de departementen belangrijke omgevings(f)actoren voor het NCC zijn. Tot slot is er in dit onderzoek vanuit het theoretisch kader geen hypothese geformuleerd. Dit maakt het onmogelijk om de resultaten van het onderzoek aan voorafgaande veronderstellingen te relateren.

- 50 -

§ 6.2. Conclusies Verandering betekent niet automatisch ook verbetering De vele veranderingen die sinds 2008 in de ontwikkeling van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau hebben plaatsgevonden betekenen niet automatisch dat daarmee de (prestaties van) de kern verbeterd zijn. Alle aanhoudende problemen en discussies die begin 2008 in de hoofdprocessen van de kern speelden, spelen daar eind 2012 nog steeds. Bij de beantwoording van de onderzoeksvraag in paragraaf 5.5 zijn op dit gebied enkele empirische voorbeelden terug te vinden. Veranderen is niet het zelfde als leren. De vorige conclusie laat zien dat er bij de ontwikkeling van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau door de jaren heen maar beperkt van leren gesproken kan worden. Het beeld op gebied van leren dat hier ontstaat, sluit aan bij het beeld dat uit De Bruijn (2007) en Van Duin in Muller et al. (2009a) naar voren komt: Veelal leert men niets, andere keren gaan de beleidsramen wijd open en is het een kans om oude plannen uit de lade te trekken en opnieuw te lanceren, en weer andere keren leert men alleen met als doel om zoals in paragraaf 4.4 beschreven de politiek-bestuurlijke ‘pleuris’ te voorkomen of beperken. De kern is duurzaam niet omgevingscongruent De politiek eist een effectieve Rijksoverheid in de vorm van effectief crisismanagement door de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau. Behalve de Diginotar-crisis is van geen enkele gebeurtenis de aanpak door betrokken evaluatoren en/of bewindslieden als effectief crisismanagement gewaardeerd, en de belangrijkste problemen op procesniveau in de kern hebben een bestendig karakter. De organisatie van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau valt daarom duurzaam niet omgevingscongruent te noemen. Agendavorming van doorslaggevende betekenis Hoewel de organisatie van de kern duurzaam omgevingsincongruent te noemen valt, heeft die duurzaamheid nog niet tot politieke problemen geleid. Dit valt en staat met agendavorming. Volgens Tibboel (2011) komen alleen de ernstiger fysieke veiligheidsincidenten op de politieke agenda. Dit onderzoek bevestigt dat op het punt van als zodanig gepercipieerde incidenten. Een ultiem voorbeeld uit het verleden is de brand in het cellencomplex op Schiphol in oktober 2005, dat tot het vertrek van twee bewindslieden leidde. Van de 91 grote branden in 2011 (zie: NIVRE, 2011) heeft alleen de Moerdijkbrand de landelijke politieke agenda een tijd lang beheerst en tot de nodige vervolgacties zoals de werkgroep Noordanus en de commissie Hoekstra en een daarop gebaseerde ‘voorwaartse agenda’ geleid. Agendavorming is daarmee van doorslaggevende betekenis bij de rol van gebeurtenissen in de ontwikkeling van (onderdelen van) het Nederlandse openbaar bestuur in zijn algemeenheid en in die van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau in het bijzonder. Anticipatie in de vorm van de huidige nationale crisisoefeningen is van beperkte toegevoegde waarde. In oktober 2010 en april 2011 werd tijdens de nationale crisisoefeningen Cyberstorm-III en Copy...Paste getest of de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau een cybersecurity gerelateerde ICT-crisis aan kan. Slechts een half jaar later legt de Diginotar-crisis direct bloot dat de kern op belangrijke onderdelen zoals het AT dergelijke onconventionele, qua type meest emergente crises niet aan kan. Ook alle andere tussen 2008-2012 gehouden nationale crisisoefeningen hebben niet als resultaat gehad dat de problemen en discussies van begin 2008, eind 2012 de wereld uit zijn. Dergelijke “meerdaagse” nationale crisisoefeningen duren per dag ‘van 9 tot 6’ en zijn dus in feite niet meerdaags. Nationale crisisoefeningen als Waterproef en Indian Summer leggen wel bloot wat op procesniveau beter kan. Anticipatie in de vorm van de huidige nationale crisisoefeningen is daarom van beperkte toegevoegde waarde en komt neer op het in paragraaf 2.4 genoemde naar volledige risicomijding doorslaan neer, wat weinig ruimte laat voor “trial and error” leren en een beeld ontzegt op gebied van de veerkracht van de kern bij langdurige en onconventionele gebeurtenissen.

- 51 -

§ 6.3. Aanbevelingen Benoem en hanteer effectief crisismanagement consequent als resultaatgebied De prestaties van de organisatie van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau zijn in deze scriptie overwegend door de bril van de politieke eis van een effectieve Rijksoverheid in de vorm van effectief crisismanagement beschouwd. In tegenstelling tot voor de veiligheidsregio’s is voor het Rijksniveau nergens gedefinieerd wanneer crisismanagement, effectief crisismanagement is. Op Rijksniveau ontbreekt een duidelijk referentiekader waarin dit vastligt en dat bij toetsing bijvoorbeeld in de vorm van nationale crisisoefeningen of een op regioniveau gebruikelijke systeemtest gehanteerd kan worden om te bezien of de prestaties van de kern aan de eisen voldoen. Neem in de volgende aanpassing van het nationaal handboek crisisbesluitvorming en in de verschillende jaarwerkplannen op departementaal en DG-niveau die de ontwikkeling van de organisatie van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau betreffen één eenduidige definitie van effectief crisismanagement op en hanteer die consequent in alle crisismanagement inspanningen. Benut maatschappelijke ontwikkelingen in het voordeel van de Nederlandse crisisbeheersing Uit de discussie in paragraaf 6.1 komt naar voren dat horizontalisering en individualisering in de verschijningsvorm van de hedendaagse netwerksamenleving belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen zijn. Oplossingen voor de in de conclusies geschetste duurzame omgevingsincongruentie kunnen ook gevonden worden in het verbeteren van de congruentie van de organisatie van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau met de genoemde maatschappelijke ontwikkelingen. Dit houdt in dat die organisatie op een aantal punten meer analoog aan de netwerksamenleving vormgegeven moet worden. Horizontalisering betekent daarbij het tegengaan van hiërarchie en sequentie. Individualisering het in de ondersteuning centraal stellen van de individuele afnemer, in plaats van het team waartoe deze behoort. Goed individueel geïnformeerde ICCB/MCCB deelnemers leidt tot effectiever crisismanagement dan het huidige op groepsniveau georiënteerde gezamenlijk adviesproces van het AT, wat volgens dit onderzoek vooral tijdens situaties van tijdsdruk een duidelijke bottleneck is terwijl crisisorganisaties basiskenmerken van crises zoals tijdsdruk, dreiging, urgentie en onzekerheid (zie: Boin et al., 2005; Zannoni in Muller et al, 2009a) intrinsiek prima aan moeten kunnen. Juist daarvoor zijn zij op aarde en onderscheiden zij zich van andere onderdelen van het Nederlandse openbaar bestuur. Hervorm daarom het gezamenlijk adviesproces en wijzig de rol en de positie van het AT in de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau en de bijbehorende ondersteuning vanuit het NCC, NKC, LOCC en de LOS naar een zo horizontaal mogelijk dagelijks proces, gericht op effectief crisismanagement in de vorm van te allen tijde goed individueel geïnformeerde ICCB/MCCB deelnemers. Goed individueel geïnformeerde ICCB/MCCB deelnemers beschikken daarbij tot op zekere hoogte over een gemeenschappelijke, near realtime informatiepositie. Voer daarom het netcentrisch werken “van meldkamer tot en met MCCB” en ook interdepartementaal volledig door. Beperk dit niet tot alleen tijdens gebeurtenissen maar maak dit onderdeel van het genoemde dagelijks proces. Houd daarbij oog voor “de mens achter de machine” die het allemaal op eenvoudige wijze moet kunnen verwerken. In lijn met Hazebroek (2012) gaat het hierbij vooral om een andere manier van denken, in plaats van om het overboord zetten van beproefde structuren. En om situationeel bewust kiezen tussen een procesmatige of een projectmatige aanpak. Test periodiek de veerkracht van de organisatie van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau Zoals in de laatste conclusie van paragraaf 6.2 beschreven is anticipatie in de huidige vorm van nationale crisisoefeningen slechts van beperkte toegevoegde waarde voor de uiteindelijke aanpak van langduriger en onconventionele crises als overstromingen, kernongevallen en cybersecurity gerelateerde ICT-crises. Dit vraagt in de voorbereiding op dergelijke gebeurtenissen om een betere balans tussen anticipatie en veerkracht, en dus om een aanpak die meer ruimte voor improvisatie laat of daar zelfs toe dwingt en tegelijkertijd ook tot een beeld op gebied van veerkracht in de organisatie van de kern leidt. Op gebied van kernongevallen werden na de aardbeving en tsunami bij Fukushima (Japan) in 2011 in de kernenergiesector stresstests ontwikkeld en gehouden die precies daartoe leiden. Het strekt tot de aanbeveling om in ieder geval de kern van de hoofdstructuur periodiek op veerkracht te testen. Bijvoorbeeld doormiddel van een echt meerdere dagen (24/7) durende stresstest gebaseerd op een onconventioneel en/of langdurig scenario. Maak omdat dit ook aan de orde zal zijn wanneer een dergelijke gebeurtenis zich echt voordoet daarbij gebruik van ervaringen en capaciteiten op dat gebied in andere onderdelen van de Rijksoverheid zoals bij het ministerie van Defensie en de nationale politie en werk nauw met hen samen. Doe dit ook ten aanzien van de vorige aanbeveling. - 52 -

BIJLAGEN Bijlage 1. Onderzoeksvoorstel

p. 54-61.

Bijlage 2. Interviewprotocol

p. 62.

Bijlage 3. Literatuurlijst

p. 63-69.

Bijlage 4. Lijst van geïnterviewde personen

p. 70.

Bijlage 5. Lijst van gebruikte afkortingen

p. 71-72.

- 53 -

Bijlage 1 bij MCPM-scriptie C.P. van Duuren: Onderzoeksvoorstel.

Een visualisatie van aspecten van crisisbeheersing op Rijksniveau (bron: verslag ASE-Veiligheid Cap Gemini, 2008).

Ontwikkeling van de kern van de hoofdstructuur van rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau. Onderzoeksvoorstel afstudeeronderzoek master of crisis and public order management.

- 54 -

Thesisvoorstel Chris van Duuren MCPM-2 Versie 16 oktober 2012.

Inhoudsopgave

Voorblad

1

Inhoudsopgave

2

Inleiding

3

Onderzoeksonderwerp

4

Probleemstelling

5

Onderzoeksvraag

5

Onderzoeksopzet

6

Informatiebronnen

6

Planning en fasering

7

Benodigde personele en materiële middelen

7

Voorlopige literatuurlijst

8

Bijlagen: 

Tabel met Nederlandse crisisbeheersingsketens.

- 55 -

Inleiding Meer dan 200.000 professionals werken in Nederland samen tegen terrorisme. Minstens zoveel zullen er in Nederland ook samenwerken tegen dreigingen van andere aard zoals overstromingen, branden, cybersecurity, grieppandemie, zoönosen etc.

Het dreigingslandschap waar crisisprofessionals mee te maken hebben is in beweging. Van catastrofale oorlogsdreiging door ‘het rode gevaar’ na de Tweede Wereldoorlog, transportrampen zoals de trein bij Harmelen, industriële rampen zoals die in Seveso en Moluks activisme in de jaren ’70 bewegen we ons naar de ‘all hazard’ scope en mediacratie van vandaag de dag met onder andere aswolken, cybersecurity en minicrises als nieuwe fenomenen.

Meteobeeld van de aswolk (Bron: NOS)

Phishing (Bron: Powerpr.nl)

Maar ook een verschuivende balans in de wereldeconomie, instabiliteit in de Eurozone, Zoönosen als Q-koorts en nieuwe influenza, ruimteveiligheid, genetische modificatie, en mogelijke lange termijn effecten van nanotechnologie zijn daar voorbeelden van. De master of crisis and public order management volgt ontwikkelingen in het vakgebied op de voet en geeft haar studenten de tools die nodig zijn om als crisisprofessional dergelijke dreigingen het hoofd te kunnen bieden. Dit onder andere via onderzoek in syndicaatsverband en de afstudeerthesis aan het einde van de leergang waar voorliggend stuk een voorstel toe is.

- 56 -

Onderzoeksonderwerp. De Nederlandse crisisbeheersing valt te ordenen in ketens waarvan het gezag (van meet af aan of via bestuurlijke opschaling uiteindelijk) bij een sectoraal verantwoordelijke minister ligt (zie bijlage 1). Om de beheersing van crises die ketens van meerdere ministers raken optimaal te laten verlopen, bestaat er het nationaal handboek crisisbesluitvorming waarin een eenduidige coördinatiestructuur op rijksniveau vastgelegd, die “in actie komt wanneer interdepartementale afstemming nodig is”: de hoofdstructuur van rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau. Met het pluriforme dreigingslandschap, de informatie- en netwerksamenleving, en de mediacratie van vandaag de dag waarbij zelfs normale incidenten om de hoek tot Kamervragen leiden, is het gebruik daarvan vooral in de kern daarvan (bij het LOCC en het NCC) bijna dagelijks werk. De opschaling daarvan (naar de LOS, het NVC, de ICCB en de MCCB) echter niet, terwijl getuige de dagelijkse berichtgeving in de media crises toch van elke dag zijn. Het gebruik van de kern van de hoofdstructuur is dus kennelijk wisselend, wat de vraag oproept hoe die kern zich de afgelopen jaren ontwikkeld heeft en welke invloed gebeurtenissen zoals crises en nationale oefeningen daarop gehad hebben. Dit maakt de ontwikkeling van de kern van de hoofdstructuur van rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau tot een uiterst interessant en geschikt onderzoeksonderwerp waar ik graag op wil afstuderen.

Het front office van het NCC (Bron: Jordaanelectronics.com)

U selecteert in overleg met uw beoordelaar een onderwerp dat strategische componenten bevat en duidelijk is afgebakend. Daarnaast is het onderwerp relevant voor de multidisciplinaire gevaar en crisisbeheersing (u neemt hierbij de vertrouwelijkheid en ethische normen en waarden in acht) en draagt het bij aan uw professionele ontwikkeling. U beschrijft de aanleiding van uw onderzoek.

- 57 -

Probleemstelling Crisisoefeningen zoals de oefeningen Waterproef in 2008 en Floodex in 2009, beleidsevaluaties, en daadwerkelijke crises die tot opschaling van de hoofdstructuur op Rijksniveau naar een ICCB en/of MCCB leidden zoals de in de inleiding genoemde Aswolk, de brand in Moerdijk en de Diginotar crisis zullen ongetwijfeld omissies in de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau hebben blootgelegd. Dit leidt tot de volgende onderzoeksvraag:

Onderzoeksvraag - Hoe heeft de kern van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau zich na 1 januari 2008 ontwikkeld?

Bron: helderester.nl

Met als deelvragen: 1. Welke veranderingen zijn sinds 1-1-2008 in de kern van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau doorgevoerd ? 2. In hoeverre hebben gebeurtenissen zoals (echt + oefeningen) daar invloed op gehad ? 3. Welke veranderingen in de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau worden er om welke reden nog in de toekomst verwacht ? 4. Hoe ziet de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau er ideaaltypisch uit ?

U stelt een heldere en relevante probleemstelling op en werkt deze uit in een onderzoeksvraag en deelvragen. De geformuleerde vragen zijn onderzoekbaar en getuigen van inzicht in methodologische uitgangspunten.

- 58 -

Onderzoeksopzet Het onderzoek is deels explorerend, deels beschrijvend van opzet. Een combinatie van onderstaande onderzoeksmethoden moet antwoorden op de onderzoeks(deel)vragen geven. Voor deze opzet is gekozen omdat naast het inhoudelijke resultaat de essentie van de MCPM thesis is: het vertonen van onderzoeksvaardigheid op master niveau. De datum 1 januari 2008 is gekozen omdat deze eerst na het beleidsplan crisisbeheersing 2002-2007 van de huidige directie nationale veiligheid van het ministerie van VenJ volgt. 1. Initieel literatuuronderzoek Via literatuuronderzoek wordt inzichtelijk gemaakt welke wetenschappelijke literatuur en literatuur anderszins er op het gebied van de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau bestaat, en hoe die in ontwerp in elkaar zit. 2. Kamerstukken en evaluatierapporten Daarnaast worden ook kamerstukken en evaluatierapporten bestudeerd. Hieruit moet blijken welke gebeurtenissen zoals crises en oefeningen na 1 januari 2008 in de kern van de hoofdstructuur tot opschaling hebben geleid. 3. Case studies Deze gebeurtenissen worden vervolgens bestudeerd op (eerdere) knelpunten en mogelijke (eerder doorgevoerde) verbeteringen in de hoofdstructuur op Rijksniveau. 4. Enquête Bij de ontwikkeling van de hoofdstructuur op Rijksniveau betrokken actoren worden om medewerking aan het onderzoek gevraagd waarna men een enquête over de onderzoeksvraag en de deelvragen ontvangt. De enquête zal langs digitale weg plaatsvinden (www.thesistools.com) en verwerkt worden en vooraf met de afstudeerbegeleiders afgestemd worden. 5. Interviews Ondertussen worden interviewvragen ontwikkeld en te interviewen personen geselecteerd en voor medewerking benaderd. De interviews dienen ter aanvulling/completering van het beeld dat uit bovenstaand naar voren komt (bij voorbeeld persoonlijke indrukken over samenwerking). 6. Een themabijeenkomst van het IOCB Het interdepartementaal overleg crisisbeheersing, bestaand uit de hoofden DCC van de verschillende departementen voert onder begeleiding van de onderzoeker en het waarnemend hoofd NCC in een themabijeenkomst discussie over de onderzoeksvraag en de deelvragen. 7. Waarnemen van een ICCB-overleg Tijdens de oefening 'Vulcanus' komt de interdepartementale commissie crisisbeheersing (ICCB) bijeen. Deze bijeenkomst zal door de onderzoeker worden waargenomen. Het waarnemen richt zich daarbij voor 80% op het proces en 20% op de inhoud. 8. Afrondend literatuuronderzoek Zodra bovenstaand is afgerond en het schrijven van het onderzoeksrapport aan de orde is worden via afrondend literatuuronderzoek de bevindingen aan (internationale) wetenschap en brede inzichten uit de MCPM leergang gekoppeld. Informatiebronnen: Als informatiebronnen worden in het onderzoek onder andere gebruikt: 9. Literatuur, reeds in bezit uit de MCPM leergang en langs andere weg verkregen. 10. Wet- en regelgeving via www.wetten.nl en www.officielebekendmakingen.nl. 11. Rapporten van Rijksinspecties, de Onderzoeksraad voor Veiligheid en eventuele andere publieke en/of private partijen zoals het COT. 12. Het infopunt veiligheid en de mediatheek van de politieacademie 13. Relevante/voor het onderzoek interessante personen. 14. Klassieke en social media en Internet U maakt een onderzoeksopzet die aansluit bij de probleemstelling. U beschrijft welke onderzoeksmethoden en -technieken u toe gaat passen en welke bronnen u bij uw onderzoek gaat betrekken. U werkt uw onderzoeksopzet uitgebreid uit en u verantwoordt waarom u juist voor deze onderzoeksopzet gekozen hebt.

- 59 -

Planning en fasering 1. t/m 30 september 2012: Voorbereiding (oriëntatie op het onderwerp, opstellen en accordering onderzoeksvoorstel) 2. 1 t/m 31 oktober 2012: Het initiële literatuuronderzoek uitvoeren, de kamerstukken en evaluatierapporten bestuderen, de casestudies uitvoeren, de enquête opstellen en verzenden, de ICCB bijeenkomst waarnemen, en een lijst met te interviewen personen en interviewvragen uitwerken. 3. 1 t/m 30 november 2012: De enquêteresultaten verwerken, de interviews houden en verwerken, de themabijeenkomst van het IOCB houden en een gesprek met de afstudeerbegeleiders over voortgang en ter reflectie. Het afrondend literatuuronderzoek doen en onderzoeksrapport schrijven. In de derde week van november een toetsing van het concept onderzoeksrapport door Tekstridder. 4. 1 t/m 15 december 2012 (best case) doch uiterlijk eind januari 2012 (2 Het definitieve onderzoeksrapport inleveren. Nazorg: dank en terugkoppeling aan betrokkenen.

nd

best case):

Als worst case scenario geldt dat de deadline van 6 weken voor (in mijn geval) 18 maart 2013 niet gehaald wordt en gebruik gemaakt moet worden van het jaar uitloop dat de examenreglement van de MCPM beschrijft.

Benodigde personele en materiële middelen: Voor bovenstaand onderzoek is in personele zin nodig:  de onderzoeker  de MCPM- decaan  Afstudeerbegeleiding  de te enquêteren en te interviewen personen  de mensen van Tekstridder

Bron: avao.nl

Als afstudeerbegeleiders zijn bereid gevonden op te treden:  Dr. Menno van Duin, lector crisisbeheersing NIFV en Politieacademie  Dr. Koen Gerritse, coördinerend senior adviseur crisiscoördinatie ministerie van V en J. In materiële zin is nodig:  Een laptop (verwerken resultaten en schrijven rapport) en een I-pad (interviews)  De juiste faciliteiten voor de IOCB themabijeenkomst (ICCB/MCCB zaal van het NCC)  De beschikbaarheid van Thesistools.com en ICT voorzieningen.

U maakt globaal een realistische tijdsplanning van uw onderzoeksactiviteiten. Ook geeft u aan welke personele en materiële middelen u nodig hebt.

- 60 -

Voorlopige literatuurlijst MCPM-literatuur: Boin, A. et al. (2005). The politics of crisis management. Cambridge: Cambridge university Bruin, Hans de, en Ernst ten Heuvelhof (2007). Management in netwerken. Over veranderen in een multi-actor context. Derde, geheel herziene druk. Den Haag: uitgeverij Lemma. ISBN 978 90 5931 013 1. Duin, M.J. Van. (2011). Veerkrachtige crisisbeheersing: nuchter over het bijzondere. Apeldoorn/Arnhem: Politieacademie en Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid. ISBN 978 90 79149 39 1 Muller, E.R. et al. (red.) (2009). Crisis. Studies over crisis en crisisbeheersing. Deventer: Kluwer. ISBN 978 90 130 5469 9. Literatuur anderszins: Baarda, de Goede en Teunissen (2009). Basisboek kwalitatief onderzoek. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Tweede geheel herziene druk. Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers. ISBN 978 90 207 3179 8. Brainich von Brainich Felth, E.T. (2004). Het systeem van crisisbeheersing. Bevoegdheden en verplichtingen bij de voorbereiding op het optreden tijdens crises. Den Haag: Boom juridische uitgevers. ISBN 978 90 5454 549 6. Raad voor het openbaar bestuur (2008). Beter besturen bij rampen. Een passende verantwoordelijkheidsverdeling bij rampenbestrijding en crisisbeheersing. Den Haag: eigen uitgave. ISBN 978 90 5991 041 6. Regtvoort, Frank en Hans Siepel (2007). Risico en Crisis communicatie. Derde, herziene druk 2012. Bussum: Uitgeverij Coutinho. ISBN 978 90 469 0305 6. Scholtens, A. (2007). Samenwerking in crisisbeheersing. Overschat en onderschat. Apeldoorn/Arnhem: Politieacademie en Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid. Onderzoeksrapporten: Evaluatiecommissie Q-koorts (2010). Van verwerping tot verheffing: Q-koortsbeleid in Nederland 2005-2010. Eindrapport. Den Haag: Opmeer. Inspectie openbare orde en veiligheid (2011). Brand Chemie-pack Moerdijk, een onderzoek naar (de effecten van) het grootschalig incident. Den Haag: eigen uitgave. Onderzoeksraad voor veiligheid (2011). Brand bij Chemie-Pack te Moerdijk, 5 januari 2011. Onderzoeksraad voor veiligheid (2012). Het Diginotarincident. Waarom digitale veiligheid de bestuurstafel te weinig bereikt. Den Haag: eigen uitgave. Overig: Brainich von Brainich Felth, E.T. (2012a). Bestuurlijke netwerkkaarten crisisbeheersing. Haarlem: provincie Noord-Holland. Brainich von Brainich Felth, E.T. (2012b). Van rampenbestrijding naar crisisbeheersing – de betekenis van de Rijksheren in het moderne crisismanagement. Haarlem: provincie Noord-Holland. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2010). Nationaal handboek crisisbesluitvorming. Den Haag: eigen uitgave. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2007). Nationale crisisbeheersing beschreven. Deel 1 en 2. Den Haag: eigen uitgave. Nationaal coördinator terrorismebestrijding en veiligheid (2012). Aanbieding advies over bovenregionale samenwerking bij rampen en crises. Kamerbrief van d.d. 3 juli 2012 met kenmerk 278906. Verkregen via: Overheid.nl. Rapporten uit het interdepartementale traject “crisisstructuur op Rijksniveau” 2008-2010. Uitreikstukken van de diverse MCPM-colleges. Uitgaven van het magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. U verwijst in uw onderzoeksopzet naar relevante literatuur en u neemt een voorlopige literatuurlijst op.

Voor akkoord, datum:

M.J. Van Duin

C.P. Van Duuren

- 61 -

Bijlage 2 bij MCPM-scriptie C.P. van Duuren: Interviewprotocol. Versie 21 oktober 2012.

Doel van het onderzoek Het afstudeeronderzoek moet antwoord geven op de onderzoeksvraag en bijdragen aan het verkrijgen van de graad ‘master of crisis and public order management’ (zie www.mastercpm.nl) door de onderzoeker zoals beschreven in de proeve van bekwaamheid van de opleiding. Onderzoeksvraag De centrale onderzoeksvraag is: hoe heeft de kern van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau zich sinds 1 januari 2008 ontwikkeld ? Met als deelvragen: 1. Welke veranderingen zijn sinds 1-1-2008 in de kern van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing op Rijksniveau doorgevoerd ? 2. In hoeverre hebben gebeurtenissen zoals crises en oefeningen daar invloed op gehad ? 3. Welke veranderingen in de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau worden er om welke reden nog in de toekomst verwacht ? 4. Hoe ziet de kern van de hoofdstructuur op Rijksniveau er ideaaltypisch uit ? Reikwijdte Dit protocol is van toepassing op alle contacten met personen die bij de interviews, de enquête en de dialoogbijeenkomst van het onderzoek aanwezig zijn. Betrokken personen krijgen dit protocol voorafgaand aan het interview/de enquête/de dialoogbijeenkomst uitgereikt en kunnen op elk moment op basis van dit protocol hun medewerking aan het onderzoek bevriezen of intrekken. Betrokken personen kunnen desgewenst aanvullende afspraken met de onderzoeker maken. Privacybescherming Indien personen waarmee in het kader van dit onderzoek contact is aangeven niet met naam en toenaam in het onderzoeksrapport vermeld te willen worden zorgt de onderzoeker ervoor dat dit zo geschiede. Interviews worden met behulp van een i-pad vastgelegd (geluidsopname van en gespreksnotities tijdens het interview). Personen kunnen bezwaar maken tegen de geluidsopname. Deze wordt dan achterwege gelaten. Er wordt dan volstaan met gespreksnotities. De geluidsopnames en gespeksnotities worden in het uiteindelijke onderzoeksrapport verwerkt. Uiterlijk 1 jaar na afstuderen worden deze door de onderzoeker vernietigd. De geluidsopnames en gespreksnotities zijn vertrouwelijk tussen onderzoeker en betrokken persoon en aan derden wordt van beiden geen inzage of afschrift verleend. Indien men dit wenst kan betrokkene totdat het een en ander vernietigd is op afspraak inzage krijgen in de geluidsopname en/of de gespreksnotities. Klachten Betrokken personen kunnen eventuele klachten bij de onderzoeker uiten en/of bij de afstudeerbegeleiders wiens bereikbaarheidsgegevens op eerste aanvraag door de onderzoeker worden verstrekt. Nazorg Betrokken personen ontvangen als dank voor hun deelname aan het interview en/of de IOCB dialoog een exemplaar van het uiteindelijke onderzoeksrapport en een nader te bepalen kleine incentive.

- 62 -

Bijlage 3 bij MCPM-scriptie C.P. van Duuren: Literatuurlijst Alink, F. (2006). Crisis als kans? Over de relatie tussen crises en hervormingen in het vreemdelingenbeleid van Nederland en Duitsland. Amsterdam: Vossius pers. ISBN 978-90-8555-381-6. Arends, V. (2012). Van openbare orde naar crisisbeheersing. De omschakeling van GBO naar GRIP. Masterthesis Master of Crisis and Public Order Management. Arnhem/Ossendrecht: NIFV/Politieacademie. Baarda, de Goede en Teunissen (2009). Basisboek kwalitatief onderzoek. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Tweede geheel herziene druk. Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers. ISBN 978-90-207-3179-8. Beerens, R. en P. Schneider (2009). Floodex.EU Field exercise evaluation report. Arnhem: NIFV. Beerens, R. en P. Schneider (2010). Evaluatie Floodex.EU. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie januari/februari 2010, p. 50-51. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Benoist, L. en J. van der Veer. (2008). Keep it simple. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie januari 2008, p. 32-33. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Berghuijs, J.D. (2009). Een landelijk operationeel commando een noodzakelijke voorziening. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie maart 2009, p. 39-41. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 18757561. Bijkerk, P., B.M. Roede, E.A. Van Lier en M.E.E. Kretzschmar (2010). Staat van infectieziekten in Nederland 2009. Bilthoven: RIVM. ISSN 1875-0885. Bijkerk, P., S.M. van der Plas, L. van Asten, E.B. Fanoy, A. Kroneman, en M.E.E. Kretzschmar (2012). Staat van infectieziekten in Nederland 2011. Bilthoven: RIVM. Bijl, N. van der, Th.M.H. van der Velden, E.J.E. Govers en P.C.M. Van Dorst (2012). “Het spijt mij”. Over Qkoorts en de menselijke maat. Rapport van de Nationale Ombudsman over de Q-koorts. Den Haag: Nationale Ombudsman. Bijleveld-Schouten (2010). Brief van de staatssecretaris van BZK van d.d. 22 september 2010 (kenmerk 29517 nr. 43) betreffende de aanbieding van de Kabinetsreactie op de onderzoeken naar de Poldercrash. Den Haag: ministerie van BZK. Bleker, H. en E.I. Schippers (2012). Brief van de staatssecretaris van EL&I en de minister van VWS van d.d. 26 juni 2012 (kenmerk 28286 nr. 569) houdende de Kabinetsreactie op het rapport van de Nationale Ombudsman over de Q-koorts. Den Haag: ministerie van EL&I. Boin, A., en W. Overdijk (2010). Lessen van de vulkaanas-crisis. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie mei/juni 2010, p. 32-34. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. Boin, A., M. Ekengren, en M. Rhinard (2013). The European Union as crisis manager. Cambridge UK: Cambridge university press. ISBN 978-1-1070-357-99 Boutellier, J.C.J. (2007). Nodale orde. Veiligheid en burgerschap in een netwerksamenleving. Inaugurele rede bij de aanvaarding van de Frans Denkers leerstoel Veiligheid & burgerschap aan de Vrije Universiteit vanwege de gemeente Amsterdam en het politiekorps Amsterdam-Amstelland. Amsterdam: VU. Bovens, M.A.P., P. 't Hart en M.J.W. van Twist (2007). Openbaar bestuur. Beleid, organisatie en politiek. Alphen aan den Rijn: Kluwer. ISBN 978-90-1304-256-6. Brainich von Brainich Felth, E.T. (2004). Het systeem van crisisbeheersing. Bevoegdheden en verplichtingen bij de voorbereiding op het optreden tijdens crises. Den Haag: Boom juridische uitgevers. ISBN 978-90-5454-549-6. Brainich von Brainich Felth, E.T. (2011). Van rampenbestrijding naar crisisbeheersing. De betekenis van rijksheren voor de veiligheidsregio. Haarlem: provincie Noord-Holland. Broekhuijzen, E. (2011). Kernongeval in Borssele. De grote nationale crisisoefening van 2011. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie december 2011, p. 22-25. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561.

- 63 -

Brons, C., D. Leguit, H. Oude Alink, en M. Stokkel (2010). Cyberstorm III @ NL-ICT verstoringen zijn niet alleen virtueel. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie november/december 2010, p. 32-33. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Bruijn, H. de (2007). Een gemakkelijke waarheid. Waarom we niet leren van onderzoekscommissies. Utrecht: NSOB. Bruin, J.A.. de, en E.F. ten Heuvelhof (2007). Management in netwerken. Over veranderen in een multi-actor context. Den Haag: uitgeverij Lemma. ISBN 978-90-5931-013-1. Bruin, J.A.. de, E.F. ten Heuvelhof en R.J. In 't Veld (2008). Procesmanagement. Over procesontwerp en besluitvorming. Den Haag: SDU uitgevers B.V. ISBN 978-90-5261-678-0. Buijtendijk, M. (2008). Voorbij Kingdon. Verdieping van het stromenmodel voor de agendavormende ambtenaar. Scriptie t.b.v. De masteropleiding crisis and disaster management. Arnhem/Utrecht: NIFV/NSOB. Capgemini (2008). Alle hens aan dek. ASE Veiligheid 4-6 maart 2008. Utrecht: eigen uitgave. Capgemini (2009a). De oogst van de dag. Crisisstructuur op Rijksniveau. Utrecht: eigen uitgave. Capgemini (2009b). Meeting sponsorboard crisisstructuur op Rijksniveau. Utrecht: eigen uitgave. Capgemini (2012). Trends in Veiligheid 2011-2012. Veranderende rollen voor overheid, bedrijfsleven en burger. Utrecht: eigen uitgave. Capgemini (2013). Trends in Veiligheid 2013. Een digitale samenleving kan niet zonder digitale veiligheid. Utrecht: eigen uitgave. Dorssen, M. van, E. Warners, en P. van Zanten (2012). Evaluatie Indian Summer. Amersfoort: Berenschot. Dorst, A. en G. De Vos. (2011). De brand Chemie-pack Moerdijk. Onderzoek naar de bestrijding van (de effecten van) het grootschalig incident. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie oktober 2011, p. 4-7. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. Duin, M.J. van. (2011a). Veerkrachtige crisisbeheersing: nuchter over het bijzondere. Apeldoorn/Arnhem: Politieacademie en Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid. ISBN 978-90-7914-939-1. Duin, M.J. Van (2011b). Nuchter centraliseren in de nafase ?. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie maart/april 2011, p. 33. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. Duin, M.J. van; P.L.J. Bos; I. Helsloot; E.R. Muller en E. Brainich (2011). Naar betere bovenregionale coördinatie. Leren en evalueren van Moerdijk. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie oktober 2011, p. 14-17. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. Duin, M.J. van, en V. Wijkhuis. (2012). Leren van evaluaties: Alphen aan den Rijn en de analyse van dilemma's. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie augustus 2012, p. 3-4. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. Duin, M.J. van, P. Tops, V. Wijkhuis, O. Padang en N. Kop. (2012). Lessen in crisisbeheersing. Dilemma's uit het schietdrama in Alphen aan den Rijn. Den Haag: Boom Lemma uitgevers. Duuren, C.P. Van, M.E.A. Timmermans en E. Barneveld (2013). Nieuwe afspraken voor crisiscoördinatie op Europees niveau. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie augustus 2013, p. 32-33. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Engel, K., Richie, L.A., Jordan, A.E. En B.R. Gilbert (2010b). Wat kan Nederland leren van internationale evaluaties?. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie september/oktober 2010, p. 32-33. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Evaluatiecommissie Q-koorts (2010). Van verwerping tot verheffing. Q-koortsbeleid in Nederland, 2005-2010. Den Haag: Opmeer. Geerdes, S. en H. Lanser. (2008). Alle hens aan Dek. ASE Veiligheid 4-6 maart 2008. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie mei 2008. p. 6-7. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561.

- 64 -

Ginneken, J. van (2009). Koninginnedag 2009...drama in Apeldoorn... Katalysator van emotionele nationale crisis. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie juni/juli 2009. p. 26-28. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Goeijenbier, J. (2008). Overstromingsoefening waterproef smeedt schakel tussen operatie en minister. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie september 2008, p. 30-31. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Goeijenbier, J. (2009). TMO-voorzitter Franssen: veiligheid bij overstromingen is kerntaak publieke sector" In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie maart 2009, p. 34-35. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Goeijenbier, J. (2010). Evaluatiecommissie Q-koorts: reactie LNV en VWS op uitbraak te terughoudend. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie november/december 2010, p. 40-41. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Groot, J.N.M. de, en E.P.H. Moonen (2009). Onderzoek Inspectie OOV Koninginnedag 2009 Apeldoorn. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie november/december 2009, p. 54-55. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Hazebroek, H. (2012). De crisis rond de dansende tafel. Van project naar proces in crisismanagement. Masterthesis in het kader van de master of crisis and public order management. Arnhem: NIFV/Politieacademie. Helsloot, I. (2011). De EHEC-uitbraak. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie augustus 2011, p. 56. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Helsloot, I. en A. Scholtens (2009). Eerste observaties over de Turkish Airlines crash van 25 februari. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie maart 2009, p. 59-60. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Helsloot, I., A. Scholtens, en J. Groenendaal (2010). De Zweden doen het beter ?. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie januari/februari 2010, p. 56. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 18757561. Helsloot, I. en M. van Dorssen (2011a). Evaluatie aanpak Nieuwe Influenza A (H1N1) (de Mexicaanse griep). Utrecht: Berenschot. Helsloot, I. en M. van Dorssen (2011b). Evaluatie nationale aanpak Mexicaanse griep. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie maart/april 2011, p. 26-27. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 18757561. Hendriksen, C. en T. Nieuwland (2012). Oefening Vulcanus, onbeheersbare natuurbrand en grootschalige evacuatie. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie december 2012, p. 60-61. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. Hoogerwerf, A, en M. Herweijer (2008). Overheidsbeleid. Een inleiding in de beleidswetenschap. Alphen aan den Rijn: Kluwer. ISBN 978-90-1305-192-6. Horst, G. ter (2008). Brief van de minister van BZK van d.d. 10 juli 2008 (kenmerk 29668 nr. 23) betreffende de aanbieding van het eindrapport over de uitvoering van het beleidsplan crisisbeheersing 2004-2007. Den Haag: ministerie van BZK. Horst, G. ter. (2009). Brief van de minister van BZK van d.d. 8 juli 2009 (kenmerk 29517 nr. 39) betreffende de aanbieding van het advies ‘beter besturen bij rampen’ van de Raad voor het Openbaar Bestuur. Den Haag: ministerie van BZK. Horst, G. ter, en J.C. Huizinga-Scheringa (2009). Brief van de minister van BZK en de Staatssecretaris van V&W van d.d. 3 juni 2009 (kenmerk 27625 nr. 136) betreffende de Kabinetsreactie Taskforce Management Overstromingen. Den Haag: ministerie van BZK. IOOV (2009a). Koninginnedag 2009 Apeldoorn. Een onderzoek door de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid. Den Haag: eigen uitgave. IOOV (2009b). Poldercrash 25 februari 2009. Een onderzoek van de Inspectie openbare orde en veiligheid in samenwerking met de Inspectie voor de gezondheidszorg. Den Haag: eigen uitgave.

- 65 -

IOOV (2011a). Brand Chemie-pack Moerdijk. Een onderzoek naar de bestrijding van (de effecten van) het grootschalig incident. Den Haag: eigen uitgave. IOOV (2011b). Incident in 'De Ridderhof' Alphen aan den Rijn. Den Haag: eigen uitgave. IOOV en IGZ (2011). GHOR bureaus tijdens de Mexicaanse griep onvoldoende zichtbaar. Den Haag: eigen uitgave. IVenJ (2012). Evaluatie van de Rijkscrisisorganisatie tijdens de Diginotar crisis. Den Haag: eigen uitgave. Jastrzebski, R. (2011). Inrichting landelijke operationele staf bijna klaar. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie oktober 2011, p. 34-35. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. Johannink, R. (2011). Wet van pleuris 2.0. PowerPoint presentatie. Geraadpleegd op 5 december 2012 via:

http://www.slideshare.net/Hemmelhoes/wet-van-pleuris-20 Jong, W. (2011). Terugblik crisismanagement Alphen aan den Rijn. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie mei/juni 2011, p. 18. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. Kamer, E. (2011). Een met allen, allen met een. Sociale media: toekomstige crisistools? Een verkennend onderzoek naar de integratie van sociale media in de veiligheidsregio. Masterthesis in het kader van de master of crisis and public order management. Arnhem/Ossendrecht: NIFV/Politieacademie. Kort, T. de (2005). De contingentietheorie en advies over veranderstrategie. Paper ter verkrijging van de bachelor organisatiewetenschappen. Tilburg: Universiteit Tilburg. Lagas, P. (2012). In het verleden ligt het heden, in het nu wat worden zal. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie april 2012, p. 48-49. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. Langelaar, M. en P.A.M. Overgaauw. (2008). Zoönosen van alledag: samenwerking bij bestrijding infectieziekten. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie december 2008. p. 48-51. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. LBCB (2006). Basisvereisten crisismanagement. De decentrale normen benoemd. Den Haag: Ministerie van BZK. Leeman, J. (2011). Kabinet beoefent crisisbesluitvorming. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie mei/juni 2011, p. 22-23. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. Mark, R. van der (2011). Nationale evenementen samenwerking een stapje verder. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie juli 2011 p. 44-45. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Michel, C. (2006). Fysieke veiligheid op de politieke agenda. Scriptie t.b.v. De masteropleiding crisis and disaster management. Arnhem/Utrecht: NIFV/NSOB. Ministerie van BZK (2002a). Nationaal handboek crisisbesluitvorming. Den Haag: eigen uitgave. Ministerie van BZK (2002b). In tijden van crisis. 25 jaar nationaal coördinatiecentrum. Den Haag: eigen uitgave. Ministerie van BZK (2009). Nationaal handboek crisisbesluitvorming. Den Haag: eigen uitgave. Ministerie van VenJ (2013). Nationaal handboek crisisbesluitvorming. Den Haag: eigen uitgave. Muller, E.R. en U. Rosenthal (2008). Financiële crisis als nationale crisis. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie oktober 2008, p. 3. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Muller, E.R., U. Rosenthal, I. Helsloot en E.R.G. van Dijkman (red.) (2009a). Crisis. Studies over crisis en crisisbeheersing. Deventer: Kluwer. ISBN 978-90-130-5469-9. Muller, E.R., U. Rosenthal, M. Zannoni, H. Ferwerda, en S. Schaap (2009b). Strandrellen in Hoek van Holland. Dancefestival Veronica Sunset Grooves 22 augustus 2009. Rotterdam/Arnhem: COT en bureau Beke. NCC (2009). Interne NCC-evaluatie CPX Floodex. Den Haag: inzagestuk.

- 66 -

NCC (2011a). Oefening cyberstorm III, oefenen in de twilight zone. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie augustus 2011, p. 46-47. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. NCC (2011b). Rapportage reviewteam oefening Copy...Paste. Den Haag: inzagestuk. NCC (2012). Handleiding crisisbeleidsadviseurs. Den Haag: inzagestuk. NIVRE (2011). Grote branden 2011. Ramingen van branden groter dan 1 miljoen euro. Rotterdam: eigen uitgave. Ofman, D. (2010). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Het beroemde boek voor creërende mensen en creërende organisaties. Utrecht: Kosmos uitgevers B.V. Vijftiende druk. ISBN 978-90-215-8346-4. Opstelten, I.W. (2011a). Brief van de minister van VenJ van d.d. 1 februari 2011 (kenmerk 26956 nr. 91) over de verantwoordelijkheidsverdeling in de rampenbestrijding en crisisbeheersing per 1 januari 2011. Den Haag: ministerie van VenJ. Opstelten, I.W. (2011b). Brief van de minister van VenJ van d.d. 12 april 2011 (kenmerk 32739 nr. 1) over de schietpartij in Alphen aan den Rijn. Den Haag: ministerie van VenJ. Opstelten, I.W. (2011c). Brief van de minister van VenJ van d.d. 24 augustus 2011 (kenmerk 26956 nr. 110) houdende de beleidsreactie op de rapporten van de IOOV en de Arbeidsinspectie over de Moerdijkbrand. Den Haag: ministerie van VenJ. Opstelten, I.W. (2011d). Brief van de minister van VenJ van d.d. 30 november 2011 (kenmerk 32739 nr. 4) inzake het IOOV rapport over de schietpartij in Alphen aan den Rijn. Den Haag: ministerie van VenJ. Opstelten, I.W. (2012a). Brief van de minister van VenJ van d.d. 10 februari 2012 (kenmerk 26956 nr. 116) betreffende de beleidsreactie op het rapport van de OVV over de Moerdijkbrand. Den Haag: ministerie van VenJ. Opstelten, I.W. (2012b). Brief van de minister van VenJ van d.d. 24 mei 2012 (kenmerk 26956 nr. 126) betreffende een beleidsnota rampenbestrijding, onder andere handelend over de Moerdijkbrand en de evaluatie van de oefening Indian Summer. Den Haag: ministerie van VenJ. Opstelten, I.W. (2012c). Brief van de minister van VenJ van d.d. 3 juli 2012 (kenmerk 26956 nr. 136) zijnde een beleidsnotitie rampenbestrijding o.a. over bovenregionale samenwerking. Den Haag: ministerie van VenJ. Opstelten, I.W. (2012d). Brief van de minister van VenJ van d.d. 12 november 2012 (kenmerk 26643 nr. 258) inzake het IOOV rapport over de Diginotar-crisis. Den Haag: ministerie van VenJ. Opstelten, I.W. (2012e). Brief van de minister van VenJ van d.d. 7 december 2012 (kenmerk 29628 nr. 346) betreffende het inrichtingsplan van de nationale politie. Den Haag: ministerie van VenJ. Opstelten, I.W. (2013). Brief van de minister van VenJ van d.d. 22 november 2013 (kenmerk 29517 nr. 76) betreffende de Kabinetsreactie op het advies van de Commissie Hoekstra en onderliggende rapporten. Den Haag: ministerie van VenJ. OVV (2010a). Hulpverlening na vliegtuigongeval Turkish Airlines Haarlemmermeer 25 februari 2009. Den Haag: eigen uitgave. OVV (2010b). Neergestort tijdens nadering, Boeing 737-800 nabij Amsterdam Schiphol Airport, 25 februari 2009. Den Haag: eigen uitgave. OVV (2011a). Brand bij Chemie-Pack te Moerdijk 5 januari 2011. Den Haag: eigen uitgave. OVV (2011b). Treinbotsing bij Barendrecht 24 september 2009. Den Haag: eigen uitgave. OVV (2012a). Rapport onderzoeksraad brand Chemie-pack Moerdijk. Toezicht te coulant, onvoldoende regie bij crisiscommunicatie. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie april 2012. p. 44-45. Den Haag: ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. OVV (2012b). Het DigiNotarincident. Waarom digitale veiligheid de bestuurstafel te weinig bereikt. Den Haag: eigen uitgave.

- 67 -

Oppenraaij, J.B. van. (2008). Verbetering crisisstructuur Rijksniveau op koers. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie juli/augustus 2008, p. 60-62. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Peekstok, J. (2013). Nieuwsbrief surplus netcentrisch werken. Editie december 2013. Arnhem: IFV. Potters, E. (2009). De rol van BuZa bij de Turkse vliegtuigcrash. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie april 2009, p. 20-21. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. Regtvoort, F. en H. Siepel (2007). Risico en Crisis communicatie. Derde, herziene druk 2012. Bussum: Uitgeverij Coutinho. ISBN 978-90-469-0305-6. Reitsma, R., R. Smit, en J. Goeijenbier. (2008). Nederland kan een grote oefening als waterproef aan. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie november 2008, p. 37-39. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Remkes, J.W. (2004). Brief van de minister van BZK van d.d. 21 juni 2004 (kenmerk 29668 nr. 1) betreffende de aanbieding van het beleidsplan crisisbeheersing 2004-2007. Den Haag: ministerie van BZK. Rutte, M. en D. Samson (2012). Bruggen slaan. Regeerakkoord VVD-PvdA 29 oktober 2012. Den Haag: ministerie van AZ. Sande, J.C.A.M. van der. (2009). Is de Q-koorts nog te beteugelen?. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie augustus/september 2009. p. 46-48. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Schaap, S. (2010). Risico-evenementen: professionalisering+eenduidigheid=nodig. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie maart/april 2010. p. 54-55. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Schippers en Bleker (2010). Brief van de minister van volksgezondheid, welzijn en sport en de staatssecretaris van economische zaken, landbouw en innovatie van d.d. 26 november 2010 (kenmerk 28286 nr. 445) houdende de Kabinetsreactie op het rapport van de evaluatiecommissie Q-koorts. Den Haag: ministerie van VWS. Schippers (2011). Brief van de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport van d.d. 14 juni 2011 aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-generaal (kenmerk 22894 nr. 300) inzake preventiebeleid voor de volksgezondheid, houdende mede namens de minister van VenJ de reactie op de evaluatierapporten van de bestrijding van de grieppandemie. Den Haag: ministerie van VWS. Schippers, E.I., I.W. Opstelten en J.J. Atsma (2011). Brief van de ministers van VWS en VenJ en de staatssecretaris van I&M van d.d. 12 januari 2011 (kenmerk 26956 nr. 75) met de eerste informatie aan de Kamer over de Moerdijkbrand. Den Haag: ministerie van VWS. Schoeman, J. (2007). Media, militairen en miss moneypenny. De journalistieke invloed op vrede- en veiligheidsbeleid. Utrecht: Universiteit van Utrecht. Scholtens, A., W. Jong, en M. de Weger. (2009). Naar een realistische inrichting van landelijke operationele aansturing. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie maart 2009, p. 36-38. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Scholtens, A. (2009). Opdrachtgerichte commandovoering. In: GRIP 4. Editie april 2009, p. 113. Den Haag: SDU. Sikking, S. en J.H. Gout. (2012). Crisisorganisatie doeltreffend tijdens Diginotar crisis. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie augustus 2012, p. 40. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. Slock, H. (2012a). Commissie evalueert wet Veiligheidsregio's en stelsel rampenbestrijding en crisisbeheersing. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie juni 2012, p. 44. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. Slock, H. (2012b). Evaluatie wet Veiligheidsregio's. Verhouding wetsevaluatie, Staat rampenbestrijding en Evaluatiecommissie. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie augustus 2012, p. 20. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. Smit, B.J.H. (2006). Veiligheid ten aanzien van overstromingsrisico's; weerstand versus veerkracht. Een beschrijving en een analyse van het overheidsbeleid ten aanzien van overstromingsrisico's vanaf 1953 en een doorkijk naar de toekomst. Scriptie t.b.v. de masteropleiding crisis and disaster management. Arnhem/Utrecht: NIFV/NSOB.

- 68 -

Taleb, N.N. (2012). De zwarte zwaan. De impact van het hoogst onwaarschijnlijke. 2e editie. Amsterdam: uitgeverij Nieuwezijds. ISBN 978-90-5712-367-2. Teeven, F. (2011). Brief van de staatssecretaris van VenJ van d.d. 20 juni 2011 (kenmerk 26643 nr. 185) inzake de evaluatie van de oefening Cyberstorm-III. Den Haag: ministerie van VenJ. Thijn, E. van, en T. Cardoso Ribeiro (2004). De informatieparadox. Een blinde vlek in het openbaar bestuur. Utrecht: Lemma B.V. ISBN 978-90-5931-304-0. Tibboel, G. (2010). Meer dan incidentpolitiek?. Bestuurlijke besluitvorming over fysieke veiligheid. Scriptie t.b.v. de masteropleiding crisis and disaster management. Arnhem/Utrecht: NIFV/NSOB. Timmermans, N. (2009). De juiste balans. Op zoek naar het evenwicht tussen feestelijkheid en veiligheid. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie november/december 2009, p. 52-53. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. TMO (2009). Rapport van bevindingen. Den Haag: eigen uitgave. Treurniet, W. en K. van Buul (2013). De staat van de netcentrische crisisbeheersing. Den Haag: TNO. Uijlenbroek, J. (2011). Met je inhoudelijke probleem in het bestuurlijke vangnet van het NCC. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie oktober 2011, p. 18-19. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. Vries, J. de, en P. Bordewijk (2009). Rijdende treinen en gepasseerde stations. Over Srebrenica, de kredietcrisis en andere beleidsfiasco's. Amsterdam: Van Gennep. ISBN 978-90-5515-442-5. Walenkamp, F. (2009). Vliegtuigcrash Turkish Airlines, vuurdoop voor 'nieuw' NCC. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie april 2009, p. 18-19. Den Haag: Ministerie van VenJ. ISSN 1875-7561. Wamsteker, N. (2010). Nationale crisis vergt landelijke operationele staf. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie mei/juni 2010, p. 48-49. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Warners, P., M. van Dorssen, A. Schmidt, en P van Zanten (2013). Evaluatie Vulcanus. Systeemevaluatie van de nationale crisisoefening. Utrecht: Berenschot. Wein, B, R., Willems, J. van Haaf, en M. Quanjel (2011). Cyberstorm-III, evaluatie van de interdepartementale ICT-oefening. Tilburg: IVA. Wismans, G. (2009). Ministerraad stelt nieuw nationaal handboek crisisbesluitvorming vast. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie november/december 2009, p. 57. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561. Zannoni, M. (2010). Lessen en wetenswaardigheden crises 2009. In: magazine nationale veiligheid en crisisbeheersing. Editie november/december 2010, p. 74-77. Den Haag: Ministerie van BZK. ISSN 1875-7561.

- 69 -

Bijlage 4 bij MCPM-scriptie C.P. van Duuren: Lijst van geïnterviewde personen. NAAM

ORGANISATIE

Boer, drs. C. de.

DCC VWS

Delfgaauw, drs. M.K.

NCC

Derckx, ir. R.P.A.

Trimension B.V.

Doorn, dhr. S. van der

IVenJ

Duin, dr. M.J. van

IFV

Gerritse, dr. K.

NCC

Heere, lkol. O.P.

LOCC/Defensie

Krabbendam-Hersman, T, MSc.

Capgemini B.V.

Kranenburg, dhr. J.

NCC

Nood, dhr. A.P. de

LOCC

Overdijk, drs. W.I.E.

Crisisplan B.V.

Pouw, ir. G.A.

DCC I&M

Smit, kol (R). R.

Defensie

Voss, mr. P.J.G.

LOCC

Westerhof, dhr. M.A.

DCC EZ

Wismans, drs. G.W.P.J.

NCTV

Zunderd, dhr. P.J. van

LOS

- 70 -

Bijlage 5 bij MCPM-scriptie C.P. van Duuren: Lijst van gebruikte afkortingen. ACO(-T)

Ambtelijk crisisoverleg (-Terrorisme)

ASE

Accellerated solution environment

AT

Adviesteam

AZ

Ministerie van Algemene Zaken

BOT-mi

Beleidsondersteunend team milieuincidenten

BZK

Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties

CBA

Crisisbeleidsadviseur

CNN

Cable News Network

CoPi

Commando plaats incident

COR

Crisisstructuur op Rijksniveau

CSR

Cybersecurityraad

CWI

Centrum voor Werk en Inkomen

DCC

Departementaal coördinatiecentrum crisisbeheersing

DG

Directeur/directoraat-generaal

DG-Pol

Directoraat-generaal politie

DGV

Directeur/directoraat-generaal veiligheid

DNV

Directeur nationale veiligheid

EHEC

Entero Haemorrhagische Escherichia Coli

EL&I

Economische Zaken, Landbouw en Innovatie

EPAn

Eenheid planning en advies nucleair

ERC

Expertisecentrum risico- en crisiscommunicatie

EU

Europese Unie

EZ

Ministerie van Economische Zaken

GHOR

Geneeskundige HulpverleningsOrganisatie in de Regio

GOVCERT

Government computer emergency responsteam

GRIP

Gecoördineerde regionale incidentbestrijdingsprocedure

IBT

Interdepartementaal beleidsteam

ICCB

Interdepartementale commissie crisisbeheersing

ICCIO

Interdepartementale commissie van chief information officers

ICT

Informatie en communicatie technologie

IFV

Instituut Fysieke Veiligheid

IG

Inspecteur-Generaal

I&M

Infrastructuur en milieu

IOCB

Interdepartementaal overleg crisisbeheersing

IOOV

Inspectie openbare orde en veiligheid

IRB

ICT responsboard

IVenJ

Inspectie Veiligheid en Justitie

- 71 -

LBCB

Landelijk Beraad Crisisbeheersing

LCMS

Landelijk crisismanagement systeem

LNV

Landbouw, Natuurbeheer en Visserij

LOCC

Landelijk operationeel coördinatiecentrum

LOS

Landelijke operationele staf

MBT

Ministerieel beleidsteam

MCCB

Ministeriële commissie crisisbeheersing

MCDM

Master of crisis and disaster management

MCDT

Ministeriële commissie doorzettingsmacht terrorismebestrijding

MCPM

Master of crisis and public order management

NCC

Nationaal crisiscentrum

NCTb

Nationaal coördinator terrorismebestrijding

NCTV

Nationaal coördinator terrorismebestrijding en veiligheid

NIVRE

Nederlands Instituut van Register Experts

NKC

Nationaal kernteam crisiscommunicatie

NOS

Nederlandse Omroep Stichting

NRB

Nationale Risicobeoordeling

NVC

Nationaal Voorlichtingscentrum

OT

Operationeel Team

OVV

Onderzoeksraad voor veiligheid

Q-koorts

Query koorts

RBT

Regionaal beleidsteam

RIVM

Rijksinstituut voor volksgezondheid en milieu

RNZ

Regeringsnoodzetel

ROB

Raad voor het openbaar bestuur.

ROT

Regionaal operationeel team

SG

Secretaris-Generaal

SSCb

Shared Services Crisisbeheersing

SNV

Stuurgroep nationale veiligheid

TK

Tweede Kamer der Staten-Generaal

TMO

Taskforce management overstromingen

VenJ

Veiligheid en Justitie

VWS

Volksgezondheid, Welzijn en Sport

WAO

Wet ArbeidsOngeschiktheid

WRR

Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid

- 72 -