De nieuwe gemeentecontroller – Nieuw Organiseren als inspiratiebron Verslag van een conferentie “Laat er geen misverstand over bestaan. Controllers, en zeker ook public controllers, zijn belangrijk. Zij zijn het die de organisatie behoeden voor al te frivool en uitbundig gedrag en voor misstappen die daaruit kunnen voortkomen. Streng doch rechtvaardig, zo zou je controllers kunnen betitelen. Jammer alleen dat maar zo weinigen de controller begrijpen. De plannings- en verantwoordingsdocumenten zijn zeer eenvoudig van opzet, maar hoe kan het dan dat ze zo slecht ingevuld worden? Voor de controller is het antwoord simpel. Omdat de gemiddelde manager niet rationeel handelt. Omdat deze niet snapt hoe makkelijk het vullen van deze documenten is en niet snapt hoeveel gemak hij kan hebben van deze documenten. Omdat de gemiddelde manager meer bezig is met het behagen van zijn bestuurders, met het vergroten van zijn eigen budget, met het versterken van zijn eigen positie, enzovoort. Is het niet zo dat de controller een eenzijdig mens van de manager probeert te maken? Want is het niet zo dat de mens eerst en vooral geleid wordt door zijn emoties? De controller miskent die emotionele grondslag van rationaliteit. Hij ziet rationaliteit als tegengesteld aan emotionaliteit. En hij ziet rationaliteit als een beter iets dan emotionaliteit. Het instrumentarium van de controller ondersteunt daarom maar in heel beperkte mate.” (Rob Janssens, gemeente Doetinchem.) Het begint met waarnemen “Het sleutelwoord voor de nieuwe controller is waarnemen. Op verschillende manieren waarnemen en ervoor zorgen dat waargenomen kan worden. Wat gebeurt er allemaal in onze organisatie? Deze vraag stond centraal in de conferentie over de nieuwe gemeentecontroller. De conferentie startte met een waarnemingsopdracht door het historische stadskantoor van Deventer, langs diverse kunstwerken en door verschillende ruimtes. Ik realiseer me dat ik anders, meer bewust, naar de kunstvoorwerpen heb ik gekeken en de ruimten meer op me heb laten inwerken.”(Michelle van Arensbergen, gemeente Asten.) Er zijn verschillende brillen waardoor je naar een organisatie kunt kijken. Het is belangrijk om je eigen en elkaars 'organisatiebril' te kennen. Welke brillen bieden je een heldere blik op de werkelijkheid en welke een vertekend beeld? Dit is vooral van belang, omdat de bril waardoor veel managers en adviseurs naar hun organisatie kijken allerlei concepten en modellen bevat. Deze concepten en modellen zijn bedoeld om de werkelijkheid beter te begrijpen, maar ze zorgen er paradoxaal genoeg ook voor dat we steeds verder van diezelfde werkelijkheid af komen te staan. Ze kunnen een eigen leven gaan leiden en als het ware tussen ons en de realiteit inschuiven. Je zou kunnen zeggen dat we door onze concepten en modellen nogal wat van de werkelijkheid verliezen. Als we niet oppassen verliezen we daardoor ook een wezenlijk deel van ons beoordelingsvermogen of zelfs van onze menselijkheid. Zo gaan veel veranderingsmodellen uit van weerstand en daarmee van het beeld dat mensen niet willen veranderen. Maar is dat wel zo? Hoe vaak ben je zelf niet veranderd van baan, van auto, van woonplaats of wellicht van levenspartner? Wat is er nog over van je normen en overtuigingen van twintig jaar geleden? En waren die veranderingen allemaal tegen je wil? Verder gaan veel modellen uit van doelmatigheid. En 1
ook daar kun je vraagtekens bij plaatsen. Is het verkeerd (want ondoelmatig) als een potentiële Nobelprijswinnaar twee middagen in de week boeken leest? En een getalenteerde beleidsmedewerker? Hoe beoordeelt de doelmatige ziekenhuismanager een hulpverlener die een hele middag aan het bed zit van een stervende patiënt en daarmee zijn productienormen van die week dreigt niet te gaan halen? Voor controllers is het daarom de moeite waard, om met Ruud Voigt te spreken, om 'terug te gaan naar de dingen zelf'. Dit doe je door zo onbevangen mogelijk waar te nemen in plaats van steeds maar gebruik te maken van allerlei concepten en modellen over sturen en organiseren. Onbevangen waarnemen betekent waarnemen met je hele zelf. In onze westerse maatschappij nemen we vooral waar via onze ogen en onze oren en baseren we daarop ons oordeel. Onbevangen waarnemen betekent kijken en luisteren, maar ook (aan)voelen en gebruik maken van je intuïtie. En vervolgens je waarnemingen uitwisselen met anderen en ervaren dat je de werkelijkheid op verschillende manieren kunt interpreteren. Het zou zomaar eens kunnen dat je daardoor belangrijke dingen gaat zien die je eerst niet zag... De conferentie startte dus met een waarnemingsopdracht. Wat vonden de deelnemers van deze opdracht en wat pikten ze er van op? Een aantal uitspraken: “Je werd door de opdracht geconfronteerd met je eigen beperkingen. Per situatie moet je je waarneming aanpassen.” “Ik vond de opdracht inspirerend, het zette me aan tot bewust kijken.” “De waarnemingsopdracht was een leuk bruggetje naar de nieuwe rol van de gemeentecontroller. Het geeft ook gelijk een andere dynamiek.” “Ik merkte bij mezelf dat ik me ertoe moest zetten, maar het drukte me meteen met de neus op het feit dat ik soms te snel ga.” “Een leuke manier om je helemaal los te maken en open te worden voor nieuwe impulsen. Het wordt direct duidelijk dat je moet proberen zaken ook eens op een andere manier tegen het licht te houden. Je kijk verbreden, zeg maar.” Niet iedereen was echter enthousiast over de opdracht. “Ik heb er inhoudelijk niet echt een mening over. Ik was na een reis van twee uur eigenlijk meer aan een kop koffie toe dan aan een opdracht.” “Op zichzelf leuk en nuttig, maar niet voor iedereen.” “Het punt was gemaakt, maar het wordt pas interessant als je elkaars waarnemingen naast elkaar legt.” (Dat had best gemogen trouwens.) We laten tot slot Odette Haandrikman van de gemeente Twenterand aan het woord: “Bij aanvang van de conferentie ‘de nieuwe gemeentecontroller’ in het prachtige gemeentehuis van Deventer kregen we een ‘format’ met vragen mee die ons binnen het gebouw begeleidde naar de uiteindelijk ruimte waar we ons verzamelden voor de eerste koffieronde. Door het format met vragen wordt je focus gericht op wat daarin opgenomen staat. Ondanks dat ik de items die er in genoemd werden, zoals het mooie pianospel en de diverse kunstwerken, erg kon waarderen werd de focus met name daar naar toegebracht. Had ik ze anders niet gezien of zie je daardoor meer? Ik betwijfel dat. Je mist namelijk door het lezen van het format en het uitvoeren van die opdrachten (soms werden de bevindingen door een enkele deelnemer er zelfs met de pen bij geschreven) ook wat je anders had kunnen zien, zoals de lampen in de conferentiezaal, die gelaagd en modern vorm gegeven zijn en de mooie ronde trap met steen, ijzer en prachtige matte metalen platen die ons bij de eerste koffieronde naar boven begeleidde. Wanneer je minder in formats en het volgen van de vooraf opstelde stappen denkt, maar juist meer in de waarde van het eindresultaat dan ontstaat er minder ‘voordrukdenken’ en meer creativiteit en eigen invulling om het eindresultaat te behalen. Wanneer dat ook nog in interactie met elkaar gebeurt, dan zou dat nog wel eens verrassende energie en resultaten kunnen opleveren! Ook bij de workshops werd veelal duidelijk dat andere wegen bewandelen en met elkaar tot elkaar komen een goede manier zou zijn om de rol van de ‘nieuwe’ gemeentecontroller in te vullen. Die vrije ruimte zouden we gewoon moeten nemen als #nieuwegemeentecontroller.” 2
Brillen, Vertrouwen en de Gouden Muur Michelle van Arensbergen van de gemeente Asten: “De waarnemingsopdracht was een mooie voorproef voor de plenaire sessie, die bestond uit een drietal inleidingen en een interactief deel. Rob Janssens trapte na het welkomstwoord af met zijn drie brillen waardoor je als controller kunt waarnemen. De eerste bril is die van Petraeus: doelen stellen, volgen en bijsturen, de tweede bril is de bril van Johan Cruijff: totaal voetbal, het geheel overzien en anticiperen en de derde bril is volgens Rob de bril van Erwin Krol: de parallel van weersystemen die niet centraal te voorspellen zijn met de positie van gemeenten ten opzichte van samenwerkings- (keten) partners, die niet allemaal centraal te sturen zijn. Jan de Jonge presenteerde zijn visie op Nieuw Organiseren aan de hand van korte films, met als boodschap: heb vertrouwen, kijk op een andere manier en denk buiten bestaande patronen. Peter Polhuis trok in zijn presentatie een parallel met een passage uit het boek: De ontdekking van de hemel van Harry Mulisch. De controller heeft als taak inzichtelijk te maken wat achter de Gouden muur gebeurt. De Gouden muur – het gezag lijkt vreedzaam en rustig te verlopen, maar dat is alleen maar schijn, in werkelijkheid is het net zo’n groot kippenhok als de maatschappij zelf die wordt bestuurd. Dit mag alleen niet opvallen, want dan zou de macht zijn macht verliezen.” Nieuw Organiseren in drie principes, geïllustreerd door filmpjes Werken volgens de principes van Nieuw Organiseren betekent in de eerste plaats dat je je meer gaat richten op ambities en minder op problemen. Niet: waar wil je vanaf, maar waar ga je naar toe? Dus niet te veel tijd en energie besteden aan probeemanalyses en opstellen van plannen. Niet interveniëren waar het lastig gaat, maar juist waar energie zit. Niet vooral kijken wat er niet goed gaat, maar meer naar kansen en mogelijkheden. Leren door inspireren en leren door aan te pakken. http://www.youtube.com/watch?v=GPeeZ6viNgY&feature=fvwrel Nieuw Organiseren betekent ook: dingen voor elkaar krijgen, niet door te sturen en te controleren, maar door mensen ruimte en vertrouwen te geven om hun eigen plannen te maken. Bedoeling van beleidsplannen, procedures, implementatieplannen, targets, certificeringstrajecten enz. is dat mensen zich anders gaan gedragen. Verantwoordelijker, ondernemender, klantgerichter, oplossingsgerichter, proactiever, resultaatgerichter enz. Maar mensen worden er over het algemeen niet warm van om te doen wat anderen hebben bedacht. We zoeken daarom naar draagvlak (voor onze plannen), proberen om te gaan met weerstand (tegen onze plannen), sturen ze naar trainingen en cursussen (om te leren wat wij belangrijk vinden), motiveren ze (om te doen wat wij hebben bedacht). De boodschap: wij weten wat goed voor jou is. Je hoeft zelf niet na te denken, maar er wordt voor jou gedacht. Het effect: aangeleerde hulpeloosheid. http://www.youtube.com/watch?v=FSIkjNaICsg
3
En tot slot: als je doet wat je deed dan krijg je wat je kreeg. Als je vindt dat er veel mis gaat binnen jouw organisatie en je wilt dat daar in iets verandert… dan moet je andere dingen gaan doen. Andere methoden gebruiken, andere vormen, andere woorden. En niet vergeten dat er veel goed gaat, een hoop mooie dingen gebeuren. Zie je ze niet, dan wil dat niet zeggen dat ze er niet zijn, maar het zegt waarschijnlijk meer over jouw manier van kijken. Draai de zaken dan eens om, gebruik andere woorden om te beschrijven wat je ziet. En kijk wat er vervolgens gebeurt. http://www.youtube.com/watch?v=Hzgzim5m7oU
Ontwikkelingen binnen gemeenten. Wat is er aan de hand? Binnen gemeenten spelen verschillende thema’s, die van grote invloed zijn op de wijze waarop sturing en control plaatsvindt, en dus op de rol van de controller. De belangrijkste zijn: a. Bezuinigingen b. Grondexploitaties c. Taakdecentralisaties sociaal domein d. Vorming regiegemeente e. Intergemeentelijke samenwerking, fusie, herindeling f. Het Nieuwe Werken g. De rol van de Raad De conferentiedeelnemers zijn in kleine groepen met deze thema’s aan de slag gegaan, en hebben daarbij aangegeven wat naar hun mening de belangrijkste activiteiten zijn die ten aanzien van dit thema (moeten) worden uitgevoerd. Het gaat hierbij ook om activiteiten die door en/of samen met anderen (moeten) worden uitgevoerd. Daarnaast hebben de groepjes gekeken naar de bijdrage van Planning en Control aan deze activiteiten. De belangrijkste uitkomsten worden hieronder beknopt weergegeven. Ad a – Bezuinigingen Bezuinigen betekent in de eerste plaats dat er heldere kaders moeten komen. Heldere doelstellingen, duidelijkheid omtrent de omvang van de bezuinigingen. Het is cruciaal dat er wordt vastgesteld wie de stakeholders zijn (organisatie, bestuur, samenleving), omdat deze bij het opstellen van de kaders worden betrokken. Na analyse van de huidige budgetten worden de kaders uitgewerkt in concrete maatregelen, die weer worden getoetst bij de stakeholders. Belangrijk is het besef dat bezuinigen betekent dat er keuzes moeten worden gemaakt. Keuzes tussen en binnen beleidsvelden. Keuzes ten aanzien van gesubsidieerde instellingen, afspraken over omvang / tijd. Keuzes tussen grijs en groen, bezuiniging vs. het aanzien van de stad. Control speelt een belangrijke rol in het proces van bijsturen en bijstellen. Ad b – Grondexploitatie Wat hierin het meest belangrijk wordt gevonden is het opstellen van een goede risico-analyse. Ontwikkel met diverse disciplines (financiën, planeconoom, projectleider, control etc.) beheersinstrumenten m.b.t. risico’s. Herformuleer de visie ten aanzien van grondexploitatie i.v.m. 4
demografische ontwikkelingen / krimp. Bouw duidelijke go / no go momenten in (point of no return) en hou elkaar daar aan. Laat de exploitatieopzetten beoordelen door een onafhankelijke derde. Men vindt de bijdrage van P&C op dit gebied onvoldoende en te adhoc. Informatie is in beperkte mate binnen de organisatie beschikbaar. Ad c – Taakdecentralisaties sociaal domein De ambitie is dat dit niet alleen een verschuiving van geldstromen is, maar dat de gemeenten ook in staat zullen zijn om dichter bij de burger te opereren, beter aansluitend bij de lokale situatie en met meer gebruik van wat de burger zelf kan. Dit vereist ruimte om te experimenteren (cultuur) en ruimte voor pluriformiteit. Het vraagt ander personeel (werven / opleiden). Het is van belang om te investeren in relaties (extern) en belangen samen te brengen. Problemen en kansen delen. De rol van de controller is die van het geweten en het geheugen, die de dialoog (met de burger!) faciliteert en aanscherpt. Ad d – Regiegemeente Veel gemeenten hebben de wens uitgesproken regiegemeente te worden. Maar wat wordt daar dan precies mee bedoeld? Belangrijke vraag is op welke terreinen je ‘regiegemeente’ wilt zijn. En hoe je dat voor je ziet. Wil je de regie in handen houden, met gebruikmaking van input vanuit de samenleving? Of zie je je rol als gemeente ‘slechts’ als een van de spelers in de samenleving? Zelf regisseren of laten regisseren? Duidelijk is dat regie nieuwe competenties vraagt (type medewerkers) en daarmee ook een ander personeelsbeleid. Control heeft een duidelijke rol. Politieke kaderstelling m.b.t. regie organiseren. De aandacht focussen op het resultaat. Het maken van een krachtenveldanalyse (partijen + belangen). Indicatoren betreffende het krachtenveld zijn onderdeel van de cyclus. Ad e – Intergemeentelijke samenwerking Het belangrijkste hierbij is het bepalen van de ambities (de stip op de horzon) en van de ontwikkelstrategie. Ook is het nodig om de verschillende spelers te benoemen en hun belangen in beeld te brengen. Laat ze aan elkaar ‘snuffelen’. Het creëren van draagvlak en het organiseren van burgerbetrokkenheid wordt van groot belang geacht. De controller heeft een ondersteunende en faciliterende rol en kan gevolgen van keuzes in beeld brengen. Ad f – Het Nieuwe Werken HNW gaat veel dieper dan thuiswerken en werken op flexplekken op tijden die je zelf kiest: mensen aanspreken op effectiviteit in plaats van op aanwezigheid vereist een cultuur van loslaten en vertrouwen. Meer ruimte en vrijheid voor medewerkers. Maken van resultaatafspraken, sturen op output (in plaats van op input). Als leidinggevende stimuleer je medewerkers in plaats van ze rechtstreeks aan te sturen. Randvoorwaarden: juiste medewerkers op juiste plek; aanpassen huisvestings- en werkplekfaciliteiten. Ad g – De rol van de Raad Niet alleen de controller worstelt met zijn rol, dat doet ook de gemeenteraad als het gaat om control, zeker in een periode van forse bezuinigingen, taakverzwaringen (decentralisaties) en grondbedrijfproblematiek. Wat is de verhouding tussen raad en de controller? Het gaat om vertrouwen; betrouwbaarheid van de informatie is daarvoor cruciaal. Het wordt belangrijk geacht een cultuur na te streven waarin wederzijdse verwachtingen worden besproken. Een open houding waarin je écht naar elkaar luistert. Gezamenlijke doelen bepalen en vaststellen waarop we meten. Stimuleren overleg ambtenaren – raad, onbekend is onbemind. Koffie drinken, bakkie doen. Ontmoeten. Raad meenemen in je denkwijze. Uitdiepen onderwerpen in audit-cie (en raad informeren). 5
Vernieuwingen in planning en control “In het interactieve gedeelte van de middag hebben we groepsgewijs aan de hand van actuele thema’s als decentralisaties en samenwerking etc. geschetst wat van belang is voor ‘de nieuwe controller’. Samengevat kwamen we tot het volgende: 1. terugdringen van het instrumentarium; in ieder geval maatwerk, daar waar nodig; 2. heb vertrouwen; verminder de parafencultuur; 3. ga het gesprek aan met de manager; het gesprek heeft de voorkeur boven het rapport; 4. zorg dat je als controller inzicht hebt in waar wordt gestuurd; maak de besluitvorming inzichtelijk.” (Michelle van Arensbergen, gemeente Asten.) Is dit vernieuwend? Is vernieuwing in planning en control überhaupt noodzakelijk? Jan de Jonge verwoordde het in zijn inleiding zo: “Ben je niet tevreden hoe binnen jouw gemeente wordt gestuurd en hoe wordt omgegaan met control? Doe het dan anders. Niet een onsje meer van dit en een onsje minder van dat, maar heb het lef om het compleet anders aan te pakken. Minder papier? Ik zeg: wég met al dat papier. Geen rapportages maar gesprekken, interactieve dashboards en filmpjes. Ik pleit voor de nieuwe gemeentecontroller die hele andere dingen doet dan de oude gemeentecontroller. Als je dat niet doet dan ben je binnen de kortste keren uitgespeeld. Als je dat wel doet, kun je een prachtige bijdrage leveren aan de publieke zaak.” Stevige taal. Maar met een relativering: “Dit is in een notedop mijn visie. Niet dé werkelijkheid, maar een visie, een blik op de werkelijkheid. Maar ook zijn ook andere visies. Die net zo waar zijn. Niet meer en niet minder.” Peter Polhuis na afloop: “Het eerste wat opvalt is dat de verwarring bij controllers toch wel erg groot is. Ik gaf dat ook aan in mijn slotwoordje. Blijkbaar zijn de aanvallen op het controlvak in de afgelopen jaren zo sterk en niet-aflatend geweest dat controllers in een fundamentele identiteitscrisis zijn geraakt. Dat blijkt ook wel uit de opkomst van de conferentie en nog meer uit de positieve reacties die de conferentie heeft opgeleverd, terwijl wij toch een heel andere boodschap hebben gebracht dan de traditionele.” Welke (vernieuwende) ideeën hebben de discussies in de verschillende groepjes opgeleverd? We zetten de meest opvallende op een rijtje. • • • •
•
Leg de focus op ‘de klant’ en vraag je steeds af wat de klant er aan heeft (burgers, bedrijven, instellingen, bestuur). Stel je op als tegenspreker tegen de macht. De controller is de hofnar uit de middeleeuwen: houdt een spiegel voor, is onafhankelijk, weet het positief te brengen, fungeert als geweten van de organisatie. Weet wat je wil, formuleer je ambities en doelen zo helder mogelijk. Zie de uitwerking als een trektocht, een expeditie waarin je samen met anderen ontdekt hoe het er uit gaat zien. Richt je minder op rapportages. Gebruik minder tekst in je documenten. Zorg voor ‘lichte’ rapportages: maximaal 10 kernpunten, positief nieuws, gebruik makend van beeld. Zo weinig mogelijk AO. Richt je meer op de dialoog. Organiseer nieuwe vormen van het gesprek. Ga fundamenteel anders communiceren. Verplaats je in de ander qua denken. Bied vertrouwen. Focus op successen en vier ze.
6
• •
Zorg dat je aan de voorkant in positie bent. Als je te vaak aan het eind je vinger moet opsteken zit er in de top van de organisatie iets niet goed. Voorkomen is beter dan genezen. Heb aandacht voor de keten. Monitor resultaten in de keten en in de gemeenschap. Maak ketenpartners onderdeel van de planning en control. Organiseer horizontale verantwoording binnen de keten.
Nogmaals de vraag: is dit vernieuwend? Peter Polhuis: “De stap naar geheel nieuwe invullingen van control is nog niet gezet, maar dat zou een overspannen verwachting van de conferentie zijn. Wel zoekt men het steeds meer in communicatie, in vertrouwen, in dialoog en gesprekken en in zaken als interdisciplinariteit en draagvlakcreatie. Maar of dat landaanwinning ten opzichte van het klassieke controlconcept is of het begin van een nieuw controllingdenken is mij nog niet duidelijk. Ook opvallend is dat een van de groepen opmerkte dat de cijfers moeten worden losgelaten en de nadruk meer moet gaan liggen op regisseren, procesbewaking en faciliteren. Daar staat dan wel weer tegenover dat anderen juist bepleiten dat de controller uit de lijn gehaald moet worden en een groep zelfs pleit voor het opheffen van de controlfunctie, althans van planning en control. En om de verwarring helemaal compleet te maken zijn blijkbaar voor vele controllers de rollen, de verwachtingen, de bevoegdheden en de organisatorische positie van controllers (nog steeds) niet duidelijk. Interessant vond ik dat een van de groepen van mening was dat de essentie van control is om dienstbaar te zijn aan de bedoelingen van de organisatie en om oog te hebben voor de situationele invulling die daarvoor nodig is. In feite is dit een klassieke invulling van control. Volgens mij zouden controllers op zoek moeten naar de bedoelingen (meervoud) van een organisatie en nagaan wie welke strategieën hanteert om bepaalde bedoelingen te bereiken en te behouden. De organisatie is niet een eenduidig verschijnsel, maar een conglomeraat van actoren (zowel menselijke als niet menselijke) die voortdurend met elkaar interacteren om hun belangen (mag ook doelstellingen genoemd worden) veilig te stellen. Kortom, de wens om het anders te gaan doen was duidelijk aanwezig. En dat is grote winst.” Hoe nu verder? Wat kun je er mee? Wat kunnen de conferentiedeelnemers met wat ze tijdens de conferentie gehoord, gezien en ervaren hebben? Wat zijn de belangrijkste nieuwe inzichten die dat ze tijdens of door de conferentie hebt gekregen? Wat gaan ze daar mee doen? We laten ze zelf aan het woord. “Ik ben geïnspireerd, echter zoek naar verdieping en concretisering van de nieuwe rol van de gemeentecontroller. Kortom, ik snak naar meer en ik ben benieuwd naar het vervolg. Het is als een goed glas wijn dat is voorgeschoteld, je hebt geroken, echter nog niet de volle smaak tot je genomen.” (Robin Schenk, gemeente Zevenaar.) “Mooie inzichten en prachtige ideeën, maar hoe geef je deze nu handen en voeten? Hoe geven we de gewenste verandering echt vorm?” (Robert Gerritsen, gemeente Oost Gelre.) “Door een aantal recente ervaringen en het verhaal van Peter Polhuis ben ik me er bewust van geworden hoe complex en onvoorspelbaar besluitvorming soms plaatsvindt. Het fascineert mij hoe je hier als controller mee om zou kunnen gaan. In ieder geval verdienen de emotionele aspecten rondom mening- en besluitvorming meer mijn aandacht.” (Robert Gerritsen, gemeente Oost Gelre.) 7
“Ik ben gaan zien dat de controller zich een bepaalde positie in de organisatie toedicht, maar geen overzicht heeft op het totale bedrijfsbelang.” (Sjoerd Wagenaar, gemeente Ferwerderadiel.) “Ik vind dat er weliswaar aanleiding is om onszelf een spiegel voor te houden met betrekking tot de te gebruiken control-instrumenten maar dat we vooral niet het kind met het badwater weg moeten gooien. De behoefte aan een ‘nieuwe controller’ is lang niet altijd ook de behoefte van de eindverantwoordelijke bestuurders.” (Herre de Jong, gemeente Tytsjerksteradiel.) “De rationele wereld (oorzaak, gevolg, doelenboom etc.) is maar beperkt, zoek naar verbreding en verdieping en richt je op groei en het faciliteren van mogelijkheden in plaats van het benoemen van onmogelijkheden. Een ander inzicht dat ik heb meegenomen is: probeer niet als controller alles te regelen en je overal over te ontfermen. Soms is loslaten veel beter. Ik ga meer op mijn handen zitten en de organisatie reflectie bieden in plaats van dat ik me overal mee bemoei en alles wil oplossen. Dus meer vragen stellen en minder zelf in actie komen.” (Robin Schenk, gemeente Zevenaar.) “Sturen en beheersen van een organisatie gaat over meer dan planning en control-instrumenten. Durf mechanismen als macht, belangenverstrengeling, regelreflexen e.d. aan de orde te stellen.” (Eveline Kokx, gemeente Zoetermeer.) “Ik heb gezien dat je zaken ook op een andere manier aan kunt pakken, out of the box denken. Ik ga dat toepassen in mijn werk.” (Gerard Kleinsmit, gemeente Eemsmond.) “Meer in gesprek gaan. De nadruk verleggen naar de behoefte, om zo meer maatwerk te kunnen leveren.” (Michelle van Arensbergen, gemeente Asten.) “Meer dialogen in de organisatie en hierdoor maatwerk leveren. Door voortschrijdend inzicht ontwikkel je je en ontstaat vanzelf 'de nieuwe gemeentecontroller'.” (Corné Bal, gemeente Twenterand.) “Ik zie dat we binnen onze gemeente al goed op weg zijn door het gesprek aan te gaan en eerst een gezamenlijk beeld te creëren, Nu gaan we verder met de gezamenlijk uitvoering van onze pilot bij het jaarverslag. P&C is ook wel te noemen als 'never ending work in progress', maar nu met meer energie omdat we gezamenlijk een weg gevonden hebben, die ons (naar ons idee) allen wat oplevert.” (Odette Haandrikman, gemeente Twenterand.) “Meer uitgaan van vertrouwen.” (Hans Meijer, gemeente Montferland.) “De komende tijd wil ik gaan onderzoeken welke combinatie de meeste voordelen kent: vertrouwen en control(e) of control(e) en vertrouwen.” (Anne Jan van der Ploeg, gemeente Tytsjerskteradiel.)
8
“Rest mij deze enerverende middag te vertalen naar mijn organisatie. Mijn drie nieuwe brillen gebruik ik om de apenrots van mijn werkomgeving te beschouwen. Ik heb vertrouwen in mijn collega’s en samen met hen zoeken we buiten de bestaande patronen naar slimme oplossingen. Zoals Einstein het verwoordde: Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt!” (Michelle van Arensbergen, gemeente Asten.)
Groningen, januari 2013
9
