De mogelijkheden en onmogelijkheden bij uitbreiding via franchising in de dienstensector Een case-studie naar de La Place Panini formule
Vertrouwelijk Universiteit van Amsterdam Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie Datum:
19 mei 2006
Vak:
Masterscriptie
Studierichting:
Business Studies, variant Marketing & Organisatie
Eerste begeleider:
Dr. F.D. Belschak
Tweede begeleider:
Prof. dr. J.H.J.P. Tettero
Begeleider V&D:
Dhr. C. Prinsen
Auteur:
Ing. F.J.W. Schoenmaker
Studentnummer:
0477702
2
Voorwoord “It’s not how good you are, it’s how good you want to be!” Paul Arden
Met deze afstudeerscriptie sluit ik mijn master in Business Studies af. Dit was een zeer interessante vervolgstudie van twee jaar na een HBO-studie Technisch Commerciële Werktuigbouwkunde, bij elkaar een uitermate leerzame en leuke tijd.
Het schrijven van deze afstudeerscriptie, aan de hand van een afstudeeronderzoek bij Vroom & Dreesmann, businessunit Les Halles, is erg boeiend geweest. Het ontwikkelen van wetenschappelijke kennis in combinatie met een praktisch uitvoerbaar advies was een interessante uitdaging. Ook het feit dat mijn advies input is voor de expansie van de La Place Panini-formule is een grote inspiratie en een goede persoonlijke motivator geweest. Tijdens het onderzoek en schrijfproces heb ik de medewerking en steun van een aantal mensen gehad, die ik hierbij graag wil bedanken.
Mijn ouders zijn gedurende mijn hele studietijd een punt van reflectie en steun geweest. Daarnaast is mijn vriendin in het bijzonder een steun geweest in het leveren van feedback op mijn schrijfstijl in deze scriptie. Voor de scriptiebegeleiding vanuit de Universiteit van Amsterdam wil ik mijn scriptiebegeleider de heer Belschak, alsmede mijn tweede begeleider de heer Tettero bedanken voor hun ondersteuning en feedback. Gedurende het onderzoek heb ik de volledige medewerking gehad van de bedrijven Febo, Hema en Hunkemöller, alsmede hun franchisenemers. Tot slot wil ik businessunit Les Halles bedanken voor hun openheid, hulpvaardigheid en volledige medewerking gedurende mijn onderzoek en in het bijzonder daarbij de heer Bringmann, voor het geven van de mogelijkheid een scriptiestage bij Les Halles te doen, alsmede mijn bedrijfsbegeleider de heer Prinsen voor zijn inspiratie en feedback.
Utrecht, mei 2006 Frank Schoenmaker
3
Inhoudsopgave VOORWOORD........................................................................................................................ 2 INHOUDSOPGAVE ................................................................................................................ 3 SAMENVATTING................................................................................................................... 5 1. INLEIDING .......................................................................................................................... 6 2 PROBLEEMSTELLING...................................................................................................... 7 2.1 DOELSTELLING .................................................................................................................. 7 2.2 VRAAGSTELLINGEN ........................................................................................................... 7 2.3 AFBAKENING ..................................................................................................................... 9 3. THEORETISCH KADER................................................................................................. 10 3.1 FRANCHISING .................................................................................................................. 10 3.2 BASIS CONCEPTUEEL MODEL ........................................................................................... 12 3.3 FRANCHISEGEVER ........................................................................................................... 12 3.3.1 Totale business concept........................................................................................... 14 3.3.2 Competitive advantage’s ......................................................................................... 14 3.3.3 Organisatie-inrichting franchising ......................................................................... 15 3.3.4 Communicatie.......................................................................................................... 17 3.3.5 Coördineren van franchiseketen ............................................................................. 17 3.3.6 Monitoren van franchisenemers.............................................................................. 18 3.3.7 Contracten............................................................................................................... 19 3.4 SELECTIEFACTOREN AANNAME FRANCHISENEMERS ........................................................ 20 3.4.1 Selectieproces aanname franchisenemers............................................................... 20 3.4.2 Selectiecriteria aanname franchisenemers ............................................................. 22 3.5 FRANCHISENEMER ........................................................................................................... 23 3.5.1 Basis keuzemodel franchisenemers ......................................................................... 23 3.5.2 Beslissing zelfstandig ondernemer worden ............................................................. 25 3.5.3 Basis keuzemodel franchisenemers ......................................................................... 25 3.5.4 Risico franchisenemers ........................................................................................... 27 3.5.5 Overlevingskans voor jonge franchisenemers......................................................... 28 4. TECHNISCH ONTWERP ................................................................................................ 29 4.1 ONDERZOEKMODEL ......................................................................................................... 29 4.3 ONDERZOEKSMETHODE ................................................................................................... 31 4.4 DATAVERZAMELING ........................................................................................................ 31 5. RESULTATEN CASE-STUDIES..................................................................................... 33 5.1 RESULTATEN CASE-STUDIE FEBO .................................................................................... 33 5.1.1 Selectiecriteria van franchisenemers door franchisegevers ................................... 34 5.1.2 Keuze franchisenemers............................................................................................ 35 5.1.3 Punten die aandacht vragen bij franchising ........................................................... 36 5.2 RESULTATEN CASE-STUDIE HEMA ................................................................................... 37 5.2.1 Selectiecriteria van franchisenemers door franchisegevers ................................... 37 5.2.2 Keuze franchisenemers............................................................................................ 39 5.2.3 Punten die aandacht vragen bij franchising ........................................................... 40
4 5.3 RESULTATEN CASE-STUDIE HUNKEMÖLLER .................................................................... 41 5.3.1 Selectiecriteria van franchisenemers door franchisegevers ................................... 41 5.3.2 Keuze franchisenemers............................................................................................ 42 5.3.3 Punten die aandacht vragen bij franchising ........................................................... 44 5.4 RESULTATEN INVULLING FRANCHISE IN ONDERZOCHTE CASES ....................................... 45 5.5 DISCUSSIE ....................................................................................................................... 53 5.5.1 Aangepast selectieproces franchisenemers door franchisegever............................ 53 5.5.2 Keuzemodel franchisenemers.................................................................................. 58 5.5.3 Mogelijkheden en onmogelijkheden ........................................................................ 65 6. RESULTATEN CASE LA PLACE PANINI................................................................... 70 6.1 ORGANISATIE LES HALLES.............................................................................................. 70 6.2 FORMULES LA PLACE ...................................................................................................... 70 6.3 RESULTATEN CASE LES HALLES...................................................................................... 71 6.4 FINANCIEEL OVERZICHT .................................................................................................. 75 6.4.1 Financiële voorwaarden food- en horecafranchiseformules in Nederland ............ 75 6.4.2 Rendementsberekening franchisenemers Panini..................................................... 76 6.5 DISCUSSIE ....................................................................................................................... 77 6.5.1 Formule geschiktheid .............................................................................................. 77 6.5.2 Uitbreiding via franchise ........................................................................................ 78 6.5.3 Organisatie-inrichting............................................................................................. 79 7. CONCLUSIE ...................................................................................................................... 84 BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................... 86 BIJLAGEN IN DOCUMENT: BIJLAGEN MASTERSCRIPTIE .......................................
5
Samenvatting Les Halles is de horeca-food groep van V&D Warenhuizen, een onderdeel van het Vendex KBB concern. De formules van Les Halles bevinden zich in alle V&D warenhuizen, maar ook langs
de
Nederlandse
snelwegen,
in
diverse
winkelcentra,
op
grootschalige
publieksevenementen en in beursgebouwen. Momenteel is Les Halles bezig met grote uitbreiding van haar activiteiten binnen de horeca-food sector in Nederland. La Place Panini is de vers-food formule, die zich met name richt op een sandwich- en sappenassortiment voor onderweg. Les Halles heeft als doel om de La Place Panini formule via franchising te expanderen op minimaal 100 high-traffic locaties in grote en middelgrote steden in Nederland. Daarnaast is er binnen de huidige wetenschappelijke literatuur onvoldoende inzicht op gebied van het beslissingsproces en de beslissingscriteria van franchisenemers evenals het selectieproces en de selectiecriteria van franchisenemers door franchisegevers. Het doel van dit onderzoek is te onderzoeken wat de mogelijkheden en onmogelijkheden bij uitbreiding via franchising in de dienstensector zijn, waarbij de aansturing en controle in eigen beheer plaatsvinden. Hierbij is tevens een invulling voor de case van La Place Panini gegeven op basis van deze mogelijkheden en onmogelijkheden. De onderzoeksmethoden die gebruikt zijn in dit zowel toegepast als inventariserend onderzoek zijn case-studies, participerende observaties en literatuuronderzoek, hierbij is dus gekozen voor het gebruik van kwalitatieve dataverzamelingsmethoden. De uitkomsten van dit onderzoek zijn verwerkt in een beslissingsproces met beslissingscriteria van franchisenemers, een selectieproces met selectiecriteria voor franchisenemers door franchisegevers alsmede een weergave van de mogelijkheden en onmogelijkheden van franchising in de dienstensector. Daarnaast is in dit onderzoek een advies richting Les Halles verwerkt met betrekking tot de organisatie-inrichting van het La Place Panini franchiseconcept. Franchise is een win-win situatie die de kracht van een keten met het ondernemerschap van de zelfstandigen combineert. Daarbij biedt franchising de mogelijkheid om heel snel uit te breiden, met relatief lage investeringskosten en een omzetverhogende potentie van de formule in zich. Door de aanname van franchisenemers wordt veel ondernemerschap de organisatie binnengehaald, hetgeen enerzijds negatief kan werken als machtsblok naar franchisegevers toe, anderzijds kan het ook positief werken door een hoger innovatief vermogen en kans om de formule kostentechnisch te optimaliseren. Echter, te snelle groei middels franchising brengt een aantal gevaren met zich mee.
6
1. Inleiding Deze afstudeerscriptie is het resultaat van een onderzoek naar de mogelijkheden en onmogelijkheden van franchising in de dienstensector in Nederland. Het wordt aangevuld met een toepassing van de gevonden resultaten: een advies naar de inrichting van franchise met betrekking tot expansie van de La Place Panini-formule binnen Les Halles, de horeca-food groep van V&D Warenhuizen. De aanleiding van dit onderzoek is de snelle expansie die Les Halles wil doorvoeren met haar La Place Panini-formule op minimaal 100 locaties in Nederland en de mogelijke rol die franchising hierin kan voorzien. De wetenschappelijke literatuur aangaande dit onderwerp bleek zeer schaars. Met name ontbreekt onderzoek op het gebied van de beslissingscriteria en het –proces om franchisegever te worden, evenals de selectiecriteria en het -proces van franchisenemers door franchisegevers. Het doel is duidelijk te stellen wat de mogelijkheden en onmogelijkheden van franchising voor bedrijven in de dienstensector zijn, waarbij aansturing en controle in eigen beheer plaatsvinden. Dit wordt aangevuld met een advies voor Les Halles met betrekking tot deze mogelijkheden en onmogelijkheden. Aan de hand van case-studies en participerende observaties worden de onderzoeksgegevens verzameld. Deze onderzoeksgegevens resulteren in het weergeven van een selectieproces met selectiecriteria van franchisenemers door franchisegevers, een keuzeproces welke franchisenemers doorlopen bij de overweging om franchisenemer te worden en het weergeven van de mogelijkheden en onmogelijkheden. In hoofdstuk 2 wordt de probleemstelling met hoofd- en deelvragen wordt weergegeven. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 het theoretisch kader omschreven. Hoofdstuk 4 omvat het technisch ontwerp van dit onderzoek, inclusief de onderzoeksmethode en het onderzoeksmodel. Daarna worden in hoofdstuk 5 de resultaten van de case-studies weergegeven en aan het einde van dit hoofdstuk de discussie van deze resultaten. In hoofdstuk 6 worden de resultaten van de case La Place Panini weergegeven met een advies over de inrichting van franchise. Tot slot wordt in hoofdstuk 7 de conclusie beschreven, met een antwoord op de centrale vraag. De interviewuitwerkingen van dit onderzoek zijn weergegeven in een aparte document, Bijlagen Masterscriptie.
7
2 Probleemstelling 2.1 Doelstelling Les Halles heeft als doel om de La Place Panini formule via franchising te expanderen op minimaal 100 high-traffic (hoge frequentie van publiek) locaties in grote en middelgrote steden in Nederland. Daarbij wil Les Halles deze franchising en alles wat daarbij komt kijken zelf functioneel aansturen en controleren. Het doel van dit onderzoek is tweedelig, aangezien het zowel het ontwikkelen van praktische als theoretische kennis omvat (Banens, 1998, p.2). Enerzijds zullen de mogelijkheden en onmogelijkheden van franchising voor bedrijven in de dienstensector worden geïdentificeerd, waarbij aansturing en controle in eigen beheer plaatsvinden. Dit wordt aangevuld met het bepalen van een selectieproces met selectiecriteria van franchisenemers door franchisegevers en een keuzeproces welke franchisenemers doorlopen bij de overweging om franchisenemer te worden. Zodoende belicht dit onderzoek twee kanten van de medaille, om geen eenzijdig beeld te krijgen. Clarkin en Swavely (2006, p. 141) geven in hun onderzoek aan dat er behoefte is aan een beter inzicht in het selectieproces van franchisenemer door franchisegevers. Anderzijds worden de mogelijkheden en onmogelijkheden van franchising in de dienstensector die worden geïdentificeerd, vooral ter voorbereiding van de invulling van de praktijk voor Les Halles gebruikt. Het tweede doel is namelijk, het uitbrengen van een advies naar Les Halles omtrent de inrichting van het franchisen van de La Place Panini formule, waarbij de mogelijkheden en de onmogelijkheden voor Les Halles in kaart worden gebracht.
2.2 Vraagstellingen De centrale vraag luidt: Wat zijn de mogelijkheden en onmogelijkheden bij uitbreiding via franchising in de dienstensector, waarbij de aansturing en controle in eigen beheer plaatsvinden?
Om tot beantwoording te komen van deze centrale vraag, is deze opgedeeld in een aantal deelvragen die hieronder worden weergegeven. Hierin valt een tweedeling te maken tussen de deelvragen welke antwoord geven op het ontwerp van het selectiemodel van franchisenemers voor franchisegevers en het keuzemodel van franchisenemers alsmede de deelvragen met betrekking tot de organisatie-inrichting van het La Place Panini franchiseconcept voor Les Halles.
8 De deelvragen zijn: •
•
Hoe moeten nieuwe franchisenemers geïnteresseerd raken? -
Wat is de potentiële franchisenemer doelgroep?
-
Hoe moet de potentiële franchisenemer benaderd worden?
-
Welke eisen worden door franchisenemers aan franchisegevers gesteld?
Welke verwachtingen hebben franchisenemers naar franchisegevers toe? -
Waarom kiezen ondernemers voor een franchise?
•
Welke eisen worden door franchisegevers aan franchisenemers gesteld?
•
Hoe kan het franchiseconcept zowel interessant voor een franchisenemer als voor een franchisegever zijn?
•
Op welke manier wordt de communicatie, coördinatie en monitoring van franchisenemers ingericht bij franchising?
•
Welke overige variabelen zijn belangrijk om rekening mee te houden bij het identificeren van de mogelijkheden en onmogelijkheden met uitbreiding via franchissing?
De deelvragen met betrekking tot de invulling van de La Place Panini case: •
Wat is de concurrentie van La Pace Panini’s buiten V&D vestigingen in Nederland? -
Wat is de concurrentie voor La Place Panini’s, waar zitten ze en hoe hard groeien ze?
-
Wat zijn de demografische gegevens waarin La Place Panini’s en directe concurrentie zich bevinden?
-
Wat zijn de trends binnen de horeca-food sector die van belang zijn voor de La Place Panini formule en waarop eventueel ingespeeld kan worden?
•
Hoe zijn de exploitatiemogelijkheden binnen high-traffic locaties in grote en middelgrote steden?
•
-
Wat zijn de potentiële locaties?
-
Wat zijn de locatie-eisen naast high-traffic?
-
Hoe is de beschikbaarheid en verkrijgbaarheid van potentiële locaties?
Hoe moet de functionele aansturing en controle van het franchiseconcept binnen de organisatie van Les Halles ingericht worden? -
Waarin en hoe moet de organisatie-inrichting van Les Halles wijzigen om de functionele aansturing en controle van franchisenemers zelf te beheren?
9 -
Hoe intensief moet de begeleiding en controle op de franchisenemers zijn en hoe zou dit moeten gebeuren?
-
Welke ‘La place Panini blauwdruk formules’ worden gebruikt als basis voor de inrichting van franchisezaken?
-
Welke uitgangspunten dienen als basis voor het franchisecontract?
2.3 Afbakening Binnen dit onderzoek wordt gekeken naar de mogelijkheden en onmogelijkheden van uitbreiding via franchise in Nederland, hierbij specifiek gericht op business-formatfranchising waarbij de aansturing en controle in eigen beheer plaatsvindt. Daarom zijn de onderzochte cases, bedrijven in de dienstensector die gebruik maken van business-formatfranchising, waarbij zij zelf voorzien in de aansturing en controle.
10
3. Theoretisch kader 3.1 Franchising Franchising is een tussenvorm tussen het filiaalgrootwinkelbedrijf en het vrijwillig filiaalbedrijf. Het is een vorm waarbij onafhankelijke ondernemers (de franchisenemers) zich kunnen aansluiten bij een ‘centrale formulebeheerder’ (de franchisegever), maar soms ook een zogenaamde ‘marketing’organisatie zonder eigen vestigingen. (Kind van der, 2004, p. 52) Daarbij is een franchiseovereenkomst een contractuele afspraak tussen twee onafhankelijke bedrijven, waarbij de franchisenemer de franchisegever betaald (wordt vanaf hier omschreven als fee) voor het recht om zijn product en/of het recht voor het gebruik van zijn marktnaam en -concept voor een gegeven plaats en periode van tijd te gebruiken (Lafontaine, 1992, p. 264; Kaufmann en Eroglu, 1998, p. 70; Combs e.a., 2004, p. 907, NFV 1972, p. 2). Franchising neemt in Nederland een grote vlucht na de Tweede Wereldoorlog. Bedrijven die sinds die tijd en nog steeds actief en groot geworden zijn met franchising zijn: Bruna (1949), Hema (1950) en Febo (1960) (NFV, 2005). De redenen van een organisatie om te franchisen zijn zeer divers en vallen te schalen in twee groepen: ‘resource scarcity en ‘agency costs’ (Hopkinson en Hogarth-Scott, 1999, p. 838). Waarbij de motivatie om te franchisen van een organisatie na verloop van tijd kan veranderen onder invloed vanwege eventuele strategieveranderingen vanwege haar positie en omgeving aldus Hopkinson en Hogarth-Scott (199, p. 838).
De franchisenemer moet zich afhankelijk van de hardheid van de eisen die een franchisegever vaststelt aan bepaalde regels van het marketingconcept houden. Afhankelijk van deze hardheid van eisen spreekt men van soft franchising dan wel hard franchising (Kind van der, 2004, p. 52). Een onderdeel van hard franchising is business format franchising, hierbij stelt een franchisegever dusdanig harde eisen op elk onderdeel van de marketingmix, dat de consument bij het binnentreden van de betreffende winkel niet of hij in een eigen vestiging of in een franchisevestiging is (Kind van der, 2004, p. 52). In dit onderzoek zal de nadruk liggen op business format franchising, een groeiend fenomeen, hierbij worden namelijk niet alleen het product, de service en de merknaam overgenomen, maar van het totale business format van een formule (Lafontaine, 1992, p. 264; Combs e.a., 2004, pp. 907-908). Hierbij horen een marketingstrategie en plan, uitvoeringsinstructies, opleidingen, bepaalde standaarden en kwaliteitscontrole, hetgeen ook
11 een wisselwerking in de communicatie tussen de franchisenemer en franchisegever impliceert. Daarnaast zijn ook het coördinatie, controle en uniformiteitaspect van belang bij uitbreiding via franchising (Dant en Kaufmann, 2003, p.73).
Tabel 1: Franchising in Nederland 2003-2004 Aantal medewerkers Aantal Aantal (incl. part-timers) franchisegevers franchisevestigingen in dienst bij franchisenemers
Omzet franchisevestigingen in miljoen € incl. BTW
2003
2004
2003
2004
2003
2004
2003
2004
68
76
3.200
4.100
55.000
65.000
4.400
8.000
Detailhandel non175 food
163
8.500
8.050
60.000
52.000
8.000
6.700
Dienstverlening**) 126
143
4.600
5.200
31.000
34.000
2.200
2.600
Horeca
40
46
1.200
1.350
22.000
24.000
700
Overig
28
25
800
900
9.000
12.000
800
700
Totaal
437
453
18.300
19.600
177.000
187.000
16.100
18.800
Detailhandel food*)
*) **)
Aan
Detailhandel
Food
zijn
ketens
van
het
Vrijwillig
Filiaal
Bedrijf
800
toegevoegd
Als omzet bij verzekeringen, makelaardij, notariaat geldt: de inkomsten uit provisies en declaraties
N.B. Franchisegevers met minder dan drie franchisevestigingen zijn niet opgenomen in dit cijferoverzicht.
(NFV, 2005)
Tabel 1 geeft de trend in de groei van franchising in Nederland weer. Deze cijfers laten zien dat er nog steeds een gestage groei zit in franchising, een trend waarbij tevens te identificeren is dat steeds meer startende ondernemers kiezen voor een franchise (NFV, 2004, p.3). Dit vanwege het feit dat de kans op mislukking kleiner is dan bij volledig zelfstadig opererende ondernemers, alsmede de vooruitzichten op een sneller te behalen goed rendement, aangezien men instapt in een uitgeteste formule, zijn aldus de Nederlandse Franchise Vereniging (2004, p.3) een lonkend perspectief.
12
3.2 Basis conceptueel model De basis voor het literaire kader wordt weegegeven in figuur 1. Hierbij is duidelijk de afbakening van het onderzoek te zien, namelijk vanaf de keuze van een organisatie om uit te breiden via franchising tot de start franchising. Dit model is het standaard keuzemodel van een organisatie met betrekking tot een goede afweging maken om te gaan franchisen. De tweede stap in het model, ‘onderzoeken mogelijkheden en onmogelijkheden’ is het feitelijke onderzoek wat nu uitgevoerd wordt. Hier wordt aan de hand van de literatuur getracht een zo compleet mogelijke invulling te geven, waaruit een model ‘onderzoeken mogelijkheden en onmogelijkheden’ ontstaat.
Vervolgens zal het model selectie franchisenemers door
franchisegevers en tot slot het basis keuzemodel franchisenemers worden behandeld.
Figuur 1: Basis Keuzemodel franchisegevers, model 1.0
3.3 Franchisegever In deze paragraaf worden de variabelen behandeld die van belang zijn bij het bepalen van de mogelijkheden en onmogelijkheden van franchising. Deze variabelen en de relatie die deze variabelen tot elkaar hebben worden weergegeven in figuur 2 en vervolgens behandeld. Figuur 2 is een verdieping op de stap: onderzoeken mogelijkheden en onmogelijkheden, uit het hierboven weergegeven figuur 1.
13 Figuur 2: Factoren mogelijkheden en onmogelijkheden, model 1.1
14
3.3.1 Totale business concept De ingrediënten die bepalend zijn voor het opzetten van een eigen bedrijf, zijn juist de componenten die in een franchisepakket zitten, namelijk: gevestigde naam en reputatie, breed geadverteerde merken, populair winkel ontwerp, goed gekozen locatie, gestandaardiseerde procedures en handelingen alsmede initiële en continue support aldus beschreven door Hing (1996, p.178). Dit wordt ook wel het totale business concept genoemd, waaronder volgens Lafontaine (1992, p. 264) alsmede Kaufmann en Eroglu (1998, pp. 70-71) ook de marketingstrategie, het marketingplan, opleidingen en de kwaliteitscontrole, het product en de service vallen. Het totale business concept is voor franchisenemers een belangrijk beslissingscriteria om te kiezen voor franchising, aangezien franchisenemers kunnen profiteren van de kennis en ervaring van de franchisegever. Hierdoor wordt tijd en geld bespaard tijdens de opstart van een onderneming met het stroomlijnen van de bedrijfsoperaties. Tevens hebben franchisenemers inzicht in een aanzienlijke hoeveelheid marktinformatie, hetgeen anders veel te kostbaar is om te vergaren. Edoch kunnen deze voordelen voor franchisenemers teniet worden gedaan, wanneer een franchisegever niet betrouwbaar en ervaren is. Daarom is het voor franchisenemers van belang dat de franchisegever een formule heeft die gevestigd is en zich bewezen heeft. (Hing, 1996, p. 178; Kaufmann en Eroglu, 1998, p. 80)
3.3.2 Competitive advantage’s Om een formule in een franchiseconcept om te zetten en tot een compleet franchiseplan te komen is het voor een organisatie die gebruik wil maken van franchising van belang om de ‘sustained competitive advantages’ (blijvende competitieve voordelen) te identificeren. Wanneer een organisatie ‘sustained competitive advantages’ bezit heeft het een economisch prestatie potentieel in handen, totdat concurrenten de imitatiebarrières te boven komen of strategische substituut producten vinden (Barney, 1991, pp. 108-112 ). Een organisatie die een competitief voordeel op zijn concurrentie wil hebben en houden is het van belang dat zij een continue ontwikkeling doormaken om competitief te blijven zijn ten opzichte van de concurrentie. Hier kan franchising aan bijdragen, daar het de innovatie en aanpassingen van de formule op de markt verbeterd (Combs e.a., 2004, p. 924). Kaufmann en Eroglu (1998, p. 82) stellen dat door het standaardiseren van belangrijke onderdelen van een formule door de franchisegever, franchisenemers een grote rol kunnen
15 spelen in het aanpassen van enkele perifere elementen op de markt. De facetten die bepalen of iets een ‘sustained competitive advantage’ is: waarde, zeldzaamheid, onperfecte imitatie en blijvendheid (Barney, 1991, p.112). Dit is belangrijker bij de bewaking, de controle en het behouden van de competitieve voordelen van de formule, hetgeen vertaalbaar is naar de ‘unique selling features’ van een organisatie (Barney, 1991, pp.116-117).
3.3.3 Organisatie-inrichting franchising De beschikbare literatuur omtrent het inrichten van een franchiseconcept binnen een organisatie valt in te delen op basis van ‘resource scarcity’ of ‘agency’ theorie gronden. Deze twee theorieën spreken elkaar echter niet tegen, een bedrijf moet resources aantrekken en aansporingen op één lijn kunnen trekken. (Combs e.a., 2004, pp. 909-910). Resource scarcity is een theorie die uitgaat dat bedrijven franchising gebruiken als een mechanisme om een gebrek aan financiële middelen en management schaarste op te vangen (Combs e.a., 2004, pp. 909-910; Castrogiovanni e.a., 2006, p. 29; Norton, 1988, p. 201). Hierdoor kan franchising voorzien in snelle groei, waarbij franchising gezien wordt als een korte termijn strategie om snel te groeien, met een lange termijn strategie om de rol van franchising te verminderen (Hopkinson en Hogarth-Scott, 1999, p. 831; Carney en Gedajlovic, 1991, p. 20). Dit wordt ook bevestigd door een recent onderzoek van Castrogiovanni e.a. (2006, p. 39), dat aantoont dat bedrijven die snel willen groeien, waardoor een tekort aan financiële middelen en management schaarste ontstaat keizen voor franchising als uitbreidingsmethode. Wanneer de grote van het bedrijf toeneemt en de middelen voor groei aanwezig zijn, zal het bedrijf meer gericht zijn op het verhogen van zijn inkomsten, waardoor franchising een aanmerkelijk kleinere of soms helemaal geen rol meer speelt (Hopkinson en Hogarth-Scott, 1999, p. 831; Catrogiovanni e.a., 2006, p. 39). De agency theorie is gebaseerd opdat bedrijven gaan franchisen om de monitoring problemen op te lossen, vaak inherent aan grote of geografisch verspreide operaties (Hopkinson en Hogarth-Scott, 1999, p. 833; Castrogiovanni, 2006, pp. 30-31). Bij franchising geeft de franchisegever de autoriteit aan de franchisenemer, waaruit agency problemen kunnen voortkomen, aangezien elke partij handelt naar haar eigen belang (Catrogiovanni e.a., 2006, p. 30; Combs e.a., 2004, p. 910). Voor een franchisegever is van belang dat een franchisenemer handelt namens de franchisegever, hierop moet een franchisegever controleren (Combs e.a., 2004, p. 910; ). Deze agency problemen vallen onder te verdelen in verticale en horizontale problemen (Combs e.a., 2004, p. 910; Hopkinson en Hogarth-Scott, 1999, p. 833).
16 Daarbij refereert ‘vertical agency’ naar het conflict tussen een bedrijf- en zijn verkoopmanagers, waarbij franchisenemers superieur zijn aan werknemers als oplossing voor de ‘vertical agency’ problemen met betrekking tot het motiveren van managers (Combs e.a., 2004, p. 911). Franchisenemers zijn van nature gemotiveerd, omdat hun inkomsten rechtstreeks verband houden met de omzet van de zaak (Combs e.a., 2004, p. 911; Carney en Gedajlovic, 1991, p. 609). Echter, de kans bestaat dat een franchisenemer op bepaalde manieren kosten probeert te besparen die niet ten goede komen aan de kwaliteit van het product/service, waardoor het monitoren van franchisenemers een belangrijke aangelegenheid zal worden (Combs e.a., 2004, p.911; Carney en Gedajlovic, 1991, p. 609; Hopkinson en Hogarth-Scott, 1999, p. 833). Daarbij stellen Hopkinson en Hogarth-Scott (1999, p. 833) dat het monitoren van franchisenemers alleen samen gaat met het vaststellen van contractuele kwaliteitsspecificaties, zodat aan de hand hiervan franchisenemers gemonitord kunnen worden. ‘Horizontal agency’ refereert naar de potentie voor franchisenemers om te free-riden, hierbij investeren franchisenemers minder in hun zaak of merk, omdat alle zaken opereren onder dezelfde merknaam en klanten hun goodwill associëren met alleen de merknaam (Combs e.a., 2004, p. 911; Carney en Gedajlovic, 1991, p. 610; Nault, 1997, p.232). Hierbij kunnen sommige franchisenemers minder investeringen doen en meegaan op de investeringen van andere, waarbij de kans is dat een hele reeks zaken onderinvesteert aangezien iedere franchisenemer er last van heeft (Hopkinson en Hogarth-Scott, 1999, p. 833; Combs e.a., 2004, p. 911) . Dit zou door het monitoren van de franchisenemers kunnen worden verholpen, wat echter wel kostbaar kan zijn en ten kosten gaat van het belangrijkste voordeel van franchising (Combs e.a., 2004, p. 911). Nault (1997, p.232) evenals Dant en Nasr (1998, p. 14) noemen het implementeren van een horizontale netwerk organisatie met IT ondersteuning als oplossing voor het elimineren van dit free-ride probleem. Daarentegen noemen Brickley en Dark (1987, p. 408) het instellen van een meervoudig eigenaarschap van franchisezaken voor franchisenemers als oplossing tegen free-riden. Combs e.a. (2004, p. 912) benadrukt dat een organisatie altijd moet zorg dragen dat zowel horizontal als vertical agency problemen gecontroleerd worden, hetgeen ook door de geografische sprijding van de verkooppunten bemoeilijkt kan worden. Namelijk, er moeten goed gemotiveerde mensen in een verkooppunt staan die goed gemonitord moeten worden om vertical agency problemen op te lossen. Bovendien moet er gewaarborgd worden dat de investeringen in het merk op peil blijven, zodat horizontal agency problemen opgelost worden. Carney en Gedajlovic (1991, p. 620) stellen dat snelle bedrijfsgroei via franchising
17 goed uitvoerbaar en wenselijk is, zowel op agency als resource scarcity gronden. Dit is tevens een van de meest gekozen technieken om snel uit te bereiden. Behoudens agency en resource scarcity redenen wordt franchising ook vaak gekozen als expansiemethode vanwege een lager investeringsrisico voor de franchisegever (Brickley en Dark, 1987, p. 408).
3.3.4 Communicatie Watson e.a. (2005, p. 31) bevestigen met hun onderzoek dat het doorgeven en ontwikkelen van ontastbare activa binnen de franchiseketen cruciaal is voor de mate van succes. Maar ook het opvangen, behouden en doorgeven van kennis opgedaan door franchisenemers is voor franchisegevers van belang, want wanneer dit niet gedaan wordt gaat deze kennis met de franchisenemer mee wanneer deze een keer vertrekt. Het opzetten van een goed communicatiekanaal is hierbij de oplossing, zodat er een vertrouwensvolle coöperatieve relatie opgebouwd kan worden (Watson e.a., 2005, p. 31). Hierbij doelt Watson (2005, p. 29) op het inrichten van de communicatie wat voorziet in een communatiesysteem van de voorlichting, de opleiding, de opstartbegeleiding tot en met de continue support. Franchisenemers moeten regelmatig voorzien worden van nieuwe informatie over vernieuwde procedures, nieuwe verkoopprijzen en productinformatie (Watson e.a., 2005, p. 29). Daarbij levert het ondernemerschap van franchisenemers een belangrijke competitief voordeel op voor de franchisegever, omdat door het opbouwen van een relatie tussen de franchisegever en de franchisenemer betere tweerichtingscommunicatie tot stand komt waardoor betere aanpassing op de markt realiseerbaar zijn (Falbe e.a., 1998, p. 137; Kaufmann en Eroglu, 1998, p. 82).
3.3.5 Coördineren van franchiseketen Binnen de strategie adviseren gerenommeerde schrijvers als Porter (1985, 1996), Hitt en Ireland (1986), Prahalad en Hamel (1990), Amit en Schoemacker (1993) dat het coördineren van verschillende activiteiten binnen een bedrijf nodig is, aangezien dat ervoor zorgt dat de verschillende elementen binnen een consistent patroon samen passen (Michael, 2002, p. 328). Hetzelfde wordt benadrukt door schrijvers binnen de marketing (Levitt, 1980; Kotler, 1984;, Carpenter, 1987; Robinson, 1988 in Michael, 2002, p. 328), daar de coördinatie van de verschillende elementen van de marketing mix cruciaal is voor de prestaties van een business unit. De franchisegever moet coördinatie geven aan het marketingkanaal, aangezien coördinatie leidt tot winstgevendheid omdat de marketingmix de positie van het product in de ‘product space’ bepaald en daarmee de attractiviteit van het product evenals de waarde voor
18 de klant (Levitt, 1980 in Michael, 2002, p. 328). Volgens Michael (2002, p. 328) zijn de elementen prijs, product kwaliteit en promotie de elementen uit de marketing mix welke gecoördineerd moeten worden. Echter, onderzoek van Michael (2002, p. 355) heeft aangetoond dat franchiseketens prijs en kwaliteit niet zo goed coördineren als organisatieketens. Daarbij lijken franchiseketens te lijden onder de free-ride probleem zoals eerder hierboven omschreven, aangezien franchiseketens meer mogelijkheden hebben tot kostenbesparing, zouden deze besparingen de verloren mogelijkheden door gebrek aan coördinatie kunnen compenseren, daar niet bewezen is dat franchisenemers het altijd financieel beter doen in vergelijking met eigen vestigingen van organisaties (Michael, 2002, p. 337). Kaufmann en Eroglu (1998, p. 82) stellen dat voor een goede coördinatie van een groot franchisesysteem het onvermijdelijk is dat alle franchiseformatcomponenten moeten worden gestandaardiseerd. Dit kan door het volledige formuleren, documenteren en uniform uitvoeren van de format in alle franchiselocaties, hierbij nog wel rekening houdend voor de ontwikkeling van de formule en het uitwisselen van ideeën tussen de franchisenemers en de franchisgever. (Kaufmann en Eroglu, 1998, p. 82)
3.3.6 Monitoren van franchisenemers Het monitoren van franchisenemers is belangrijk voor de franchisegever, aangezien kwaliteit waarborging en naam herkenning belangrijk zijn in een sector die vooral afhankelijk is van terugkomende klanten (Brickley en Dark, 1987, p. 403). Dit is met name belangrijk vanwege het feit dat vooral de merknaam verantwoordelijk is voor het aantrekken van nieuwe klanten. Het monitoren van franchisenemer kan ingericht worden door het instellen van een controle divisie zoals een raad van bestuur en monitorsystemen. Maar ook het geven van bevoegdheden en verantwoordelijkheden (eventueel zelf schadeclaims) neerleggen bij de verantwoordelijke draagt bij aan een goed monitoren (Brickley en Dark, 1987, p. 403). Daarbij kost het monitoren van franchisenemers minder dan het monitoren van eigen vestigingen, aangezien franchisenemers zichzelf treffen wanneer de zaken niet goed op orde zijn, waardoor franchisenemers een directe motivatieprikkel hebben (Brickley en Dark (1987, pp. 407-408; Combs e.a., 2004, p. 911; Carney en Gedajlovic, 1991, p. 609) Op plekken waar een grotere fysieke spreiding van locaties van een bedrijf zit, is franchising de beste oplossing, aangezien het controleren van eigen medewerkers voor een bedrijf lastig is in te richten en tevens een dure aangelegenheid kan zijn (Norton, 1988, p. 211; Brickley en Dark, 1987, pp. 403-404) Op plaatsen waar een bedrijf veel eigen vestigingen
19 heeft en die hierdoor fysiek goed aan te reizen zijn zou uitbereiding met het hebben van eigen zaken de voorkeur hebben (Norton, 1988, p. 211) Daarbij heeft de grote van het netwerk een aanzienlijk effect op de management kosten voor het monitoren en ondersteunen van franchisenemers, daar grote netwerken schaalvoordelen behalen in het leveren van services aan/ en het monitoren van franchisenemers (Barthelemy, 2003, p. 120). Echter, bij de controle op franchisenemers moet een evenwicht gevonden worden tussen te veel controle en te weinig controle, waarmee het een delicate kwestie is binnen het ontwerp van een franchiseplan. Een te sterke controle kan contraproductief werken, daar een franchisenemer als zelfstandig ondernemer onafhankelijkheid, autonomie en zelfvoldoening als belangrijkste drijfveren heeft om zich bij een onderneming te voegen als franchisenemer. Een te lage controle daarentegen kan de kwaliteit van het product te niet doen en daarmee de merkwaarde en naam van de organisatie beïnvloeden. (Dant en Nasr, 1998, p. 9) Dant en Nasr (1998, p. 9) noemen een paar veel voorkomende controletechnieken op franchisenemers: •
Prestatiestandaarden opleggen en vergelijken met de werkelijke prestaties;
•
Het vergelijken van de prestaties van franchisenemers met die van vergelijkbare eigen zaken;
•
Verrassingsbezoeken van franchisegevers aan de franchisenemers verkooppunten, dit kan door middel van eigen medewerkers of mysteryshoppers;
•
Klachten van ontevreden klanten terugspelen;
•
Externe audits of inhuren van een derde partij om de franchisenemers te observeren.
Kaufmann en Eroglu (1998, p. 77) stellen dat het standaardiseren van de kern elementen van de formuleformule een kritische factor is in het ontwikkelen en onderhouden van het franchisesysteem. Dit wordt ook beaamd door Michael (2002, p. 330), echter monitoren van franchisenemers door veldmedewerkers ter plaatsen is voor het behoud van de kwaliteit wel een vereiste.
3.3.7 Contracten Leblebici en Shalley (1996, p. 405) stellen dat bij franchising, ondernemers resources, de behoefte aan onafhankelijkheid en flexibiliteit trachten te bereiken door het vastleggen in contracten. Franchise contracten bevatten eigendomsrechten, risicobepalingen en coördineren activiteiten tussen de twee ondernemers (Leblebici en Shalley, 1996, p. 405). Lal (1990, p. 301)
vult
de
punten
die
in
een
contract
moeten
staan
aan
met: financiële
betalingsovereenkomsten, waar alles in te kopen, condities met betrekking tot de productlijn,
20 het verkooppunt, openingstijden en dergelijke, evenals een opzegclausule en de voorwaarden die daar aan verbonden zijn. De Europese Franchise Federatie (NFV, 1972) heeft in 1972 een erecode opgesteld, waaraan elke nationale Franchise Vereniging of Federatie die daarbij is aangesloten, meegewerkt heeft. Deze erecode is bedoeld als een praktisch samenstel van noodzakelijke voorwaarden van fair gedrag voor de bij franchising betrokken in Europa, met als doel het bevorderen van gezonde evenwichtige franchise. Indien een franchisegever aangesloten wil zijn bij de NFV, moet zijn contract voldoen aan de Europese Erecode voor Franchising. Het opstellen van contracten en de manier waarop is een belangrijke stap in de totstandkoming van een overeenkomst tussen franchisegever en franchisenemer. Leblebici en Shalley (1996, pp. 403-404) adviseren in hun onderzoek dat bij contractopstellingen alle aspecten van de relatie tussen franchisegever en franchisenemer zo discreet mogelijk omschreven moeten worden. Daarbij zeggen Leblebici en Shalley (1996, pp. 403-404), dat deze bepalingen in relationele termen opgeschreven moeten worden, zodat de partijen de mogelijkheid hebben om te reageren op veranderingen in de bedrijfs- en marktomgeving zonder dat er noodzaak is om opnieuw over de contractvoorwaarden te onderhandelen. Deze wetenschap dient meegenomen te worden in de bepaling van de uitgangspunten voor de contracten, aangezien de flexibiliteit, de kans van slagen en de winstgevendheid van de franchiseformule hiervan sterk afhankelijk is (Leblebici en Shalley, 2004, p.404).
3.4 Selectiefactoren aanname franchisenemers 3.4.1 Selectieproces aanname franchisenemers Het proces dat franchisegevers doorlopen bij de selectie van franchisenemers voor de aanname van franchisenemers wordt weergegeven in figuur 3. Dit figuur is een verdieping op het proces ‘selectie en training van franchisenemers door franchisegevers’ uit figuur 2. Alle variabelen van figuur 3 worden behandeld in deze paragraaf.
21 Figuur 3: Selectie franchisenemers, model 1.1.1
De mate van succes van een franchisegever is in belangrijke mate afhankelijk van een systematisch selectie proces voor potentiële franchisenemers, opdat er franchisenemers uitkomen die bijdragen aan de organisatie van de franchisegever (Jambulingam en Nevin, 1999, p. 364; Clarkin en Swavely, 2006, p. 133). Daarbij is het succes van een franchisegever en een franchisenemer van elkaar afhankelijk, waardoor het voor beide van belang is dat ze hun ‘partners’ goed selecteren (Jambulingam en Nevin, 1999, p. 364; Tatham e.a., 1972, p. 17). Het goed selecteren door het formeel vastleggen van de selectiecriteria en het selectieproces kunnen de monitoring kosten van een franchisegever verminderen (Jambulingam en Nevin, 1999, p. 387). Een goede selectie van franchisenemers is van groot belang aangezien het een grote impact heeft op de organisatie en daarom is de link naar succes, de mate van coöperatie en conflicten een juiste (Clarkin en Swavely, 2006, p. 134). Franchisenemers bezitten namelijk een wat dubbelzinnige positie in een organisatie die gebruikt maakt van franchise, ze zijn geen werknemer, maar eigenlijk ook niet volledig onafhankelijk, noch volledig in controle van hun eigen bedrijf, noch volledig gecontroleerd door de franchisegever (Clarkin en Swavely, 2006, p. 134). Daarnaast hebben franchiseketens volgens Michael (2000, p. 315)
22 een lagere kwaliteit vergeleken met bedrijfseigen onderdelen. Een meer zorgvuldigere training en selectie van franchisenemers is daarom noodzaak volgens Michael (2000, p. 315). Onderzoeken van Jambulingam en Nevin (1999), Clarkin en Swavely (2006) en Tatham e.a. (1972) hebben enkele selectiecriteria voor franchisenemer geïdentificeerd. Daarbij zijn echter een aantal onderlinge verschillen, waardoor ondoorzichtig is wat de selectiecriteria voor franchisenemers van franchisegevers heden ten dage zijn. Ook het gehele selectieproces is in de huidige literatuur niet vastgelegd in een model. De geïdentificeerde selectiecriteria voor franchisenemers door franchisegevers welke beschikbaar zijn in de huidige literatuur worden hieronder weergegeven.
3.4.2 Selectiecriteria aanname franchisenemers Clarkin en Swavely (2006, p. 133) evenals Tatham e.a. (1972, p. 17) stellen dat bij het aanstellen van een franchisenemer door de franchisegever onder andere enkele financiële eisen worden gesteld. De meest voorkomende betalingen die voldaan moeten worden aan de franchisegever voor het gebruik van het concept zijn: een starterbetaling (initial franchise fee), een percentage van de verkoop (royalty’s) en een advertentiecontributie (Hing, 1996, p. 180; Lal, 1990, p. 300; Kaufmann en Dant, 2001, p. 537). Daarentegen stellen Jambulingam en Nevin (1999, p. 388) met de uitkomsten van hun onderzoek dat financiële eisen geen invloed hebben op de selectiecriteria van franchisegevers. Daarnaast is het persoonlijk gesprek een belangrijk onderdeel van het selectieproces aldus Clarkin en Swavely (2006, p. 140), waarbij dit vooral uit houding en persoonlijkheid van een potentiële franchisenemer bestaat volgens het in het onderzoek van Jambulingam en Nevin (1999, p. 389). Deze factoren worden vaak op het instinkt van een franchisegever beoordeeld (Clarkin en Swavely, 2006, p. 140). Daarnaast identificeren Jambulingam en Nevin (1999, p. 389) dat het innovatievermogen van potentiële franchisenemers ook van belang is in het selectieproces, hetgeen door andere auteurs niet specifiek wordt benoemd. Dit zou echter afhankelijk kunnen zijn van de mate waarin een franchisegever zijn concept heeft gestandaardiseerd, wat een direct gevolg heeft met in welke mate er innovatieve ruimte is en moet worden ingevuld door een franchisenemer (Kaufmann en Eroglu, 1998, pp. 78-82). Het hebben van ervaring in dezelfde sector heeft een positief effect op de relatie tussen franchisegever en franchisenemer, aangezien die franchisenemers weten hoe ze een bedrijf moeten runnen in dezelfde sector (Jambulingam en Nevin, 1999, p. 388). Daarbij stellen Clarkin en Swavely (2006, p.140) alsmede Tatham e.a. (1972, p. 17) dat ervaring hebben in dezelfde sector of industrie alsmede algemene bedrijfservaring een selectiecriteria is voor
23 franchisegevers. Daarnaast is het hebben van een bepaald opleidingsniveau voor franchisenemers een selectiecriteria (Clarkin en Swavely, 2006, p. 140; Tatham e.a., 1972, p. 17) hetgeen door Jambulingam en Nevin (1999, p. 388) wordt tegengesproken. In het figuur 3 wordt dit selectiecriteria echter meegenomen aangezien het onderzoek van Clarkin en Swavely (2006) een recenter onderzoek betreft, waarbij het door middel van dit onderzoek getest worden op zijn juistheid. Het selectieproces is in de huidige literatuur nog niet gespecificeerd, edoch wel bekend is dat het selectieproces van franchisenemers een minder kostbare aangelegenheid is dan het selecteren van managers die nodig zou zijn bij uitbreiding met eigen vestigingen. Dit komt omdat franchising werkt als een soort management zelfselectie, aangezien mensen die franchisenemer willen worden over het algemeen meer gemotiveerd en competent zijn. (Norton, 1988, p. 205)
Clarking en Swavely (2006, p. 138) hebben in hun onderzoek een lijst met selectiecriteria voor
franchisenemers
opgesteld
en
deze
in
mate
van
belangrijkheid
bij
een
franchisenemerselectie neergezet. Ook Tatham e.a. (1972, p. 19) geven in hun onderzoek een mate van belangrijkheid aan in het selectieproces, terwijl Jambulingam en Nevin (1999, p. 389) geen volgorde identificeren. Aan de hand van deze selectiecriteria in combinatie met uit case-studies komende selectiecriteria, zal een keuzemodel ontwikkeld worden welke de input van de franchisegever weergeeft. Hierbij zal tevens gekeken worden of er een mate van belangrijkheid aan de verschillende selectiecriteria geïdentificeerd kan worden.
3.5 Franchisenemer 3.5.1 Basis keuzemodel franchisenemers Het proces dat ondernemers doorlopen bij de keuze om franchisenemer te worden, wordt weergegeven in figuur 4. Dit figuur is een losstaand proces, maar voor het onderzoek van belang om inzichtelijk te krijgen waar franchisenemers voor kiezen bij de keuze om franchisenemer te worden. Alle variabelen die in figuur 4 dik omlijnd zijn, worden behandeld in deze paragraaf. Zodoende worden alleen de variabelen die betrekking hebben op het keuzemodel van franchisenemer behandeld.
24 Figuur 4: Basis keuzemodel franchisenemers, model 2.0
25
3.5.2 Beslissing zelfstandig ondernemer worden Nieuwe franchisenemers moeten op een bepaalde manier geïnteresseerd worden voor het exploiteren van een franchise, zodat franchisenemers met die voldoet aan de selectie-eisen van een franchisegever zich ook interesseren voor deze franchisegever. Binnen dit onderzoek wordt niet alleen gekeken wat mogelijke beslissingsfactoren zijn voor ondernemers om te franchisen, maar ook waarom franchisenemers vertrekken bij een franchiseformule aangezien de variabelen die hierop van invloed zijn misschien meegenomen moeten worden bij het inrichten van een franchiseconcept. Bovendien moet in ogenschouw genomen worden dat in het beslissingsproces van franchisegevers en franchisenemers geen symmetrie van motieven verondersteld wordt aldus Kaufmann (1999, p. 347). De beslissing om franchisenemer te worden is deel van een groter en complex proces bij de ondernemer, dat begint bij de keuze om zelfstandig ondernemer te worden en eindigt bij de aankoop van een franchise. Daarbij spelen vooral de factoren zelfstandigheid, onafhankelijkheid en de persoonlijke invloed in de onderneming mee tot de keuze, hierbij niet uitmakend of het gaat om de keuze om zelfstandig ondernemer of franchisenemer te worden (Kaufmann, 1999, p. 358). Edoch, het is duidelijk dat bij de keuze om franchisenemer te worden zowel economische en sociale gronden heeft (Kaufmann en Stanworth, 1995, p. 23). Daarbij is de keuze voor de sector waarin de ondernemer werkzaam wil zijn, van invloed op zijn keuze om zelfstandig dan wel franchisenemer te worden. Wanneer het een sector omvat waar de ondernemer ervaring in heeft, zal hij eerder geneigd zijn een eigen onderneming te starten, maar wanneer het een vreemde sector is, zal de keuze vaker vallen op het runnen van een frachise (Kaufmann, 1999, pp. 357-360; Kaufmann en Stanworth, 1995, p. 23).
3.5.3 Basis keuzemodel franchisenemers Het basis keuzemodel zoals weergegeven in figuur 4 draait in belangrijke mate om de ‘afwegingen waarom franchise’ voor een ondernemer, aangezien een franchisenemer hier zijn keuze op bepaald waarna het keuzeproces verder doorlopen wordt met de start van het sollicitatieproces en de operationele realisatie. Kaufmann (1999, p. 348) heeft een model opgesteld (zie figuur 5) om inzichtelijk te krijgen welke factoren de beslissing van een ondernemer beïnvloeden om wel of niet franchisenemer te worden. Deze factoren zijn ook door andere onderzoeken inzichtelijk gemaakt, edoch niet op een wijze waarbij de onderlinge relaties duidelijk zijn weergegeven. Figuur 5 lijkt een compleet beeld te geven van alle beslissingsfactoren en de onderlinge
26 relaties, maar Kaufmann (1999, pp. 358-360) kan na onderzoek niet zijn hele model bevestigen.
Figuur 5: The decision tot purchase a franchise: Process Model
(Kaufmann, 1999, p. 348) Kaufmann (1999, p. 359) kan wel vaststellen dat de financiële voordelen die franchisenemer worden met zich meebrengt een belangrijke beslissingscriteria is. Aangaande de financiële keuzefactoren stelt Hing (1996, p.180) dat er voor een franchisenemer een zestal financiële voordelen en limitaties zijn: betalingen die voldaan moeten worden aan de franchisegever, inkoopkosten producten, winstgevendheid, opgelegde verkoopprijzen, lange termijn bedrijfszekerheid en het makkelijker verkrijgen van externe financiering. Daarnaast zijn de sector of industrie van belang bij de keuze van ondernemers om franchisenemer te worden (Kaufmann en Stanworth, 1995, p. 29; Kaufmann, 1999, p.359). Onderzoek van Kaufmann en Stanworth (1995, p. 29) laat zien dat franchisenemers eerst voor het werken in een bepaalde sector of industrie kiezen en vervolgens beslissen of het een franchise dan wel een eigen bedrijf wordt. De ingrediënten die bepalend zijn voor het opzetten van een eigen bedrijf -ook wel het totale business concept genoemd- zijn tevens de componenten die in een franchisepakket zitten, namelijk: gevestigde naam en reputatie, breed geadverteerde merken, populair winkel ontwerp, goed gekozen locatie, gestandaardiseerde procedures en handelingen alsmede initiële en continue support aldus beschreven door Hing (1996, p.178; Lafontaine, 1992, p. 264; Kaufmann en Eroglu, 1998, pp. 70-71). Waardoor gesteld kan worden dat het totale business concept van invloed is op de keuze om franchisenemer te worden, daar franchisenemers feitelijk ook zelfstandig ondernemer zijn.
27
3.5.4 Risico franchisenemers Norton (1988, p. 201) stelt dat de mate van risico die franchisenemers lopen, op twee punten verschillen vergeleken met andere organisatievormen. Ten eerste is de risicofactor gescheiden van de dagelijkse managementfunctie van een organisatie, omdat franchisenemers het risico dragen en dagelijks verantwoordelijk zijn voor hun franchisezaak. Ten tweede omdat een franchisenemers een eiser van bepaalde zaken wordt aan het adres van de franchisegever door het betalen van fees (Norton, 1988, p. 201). Dit maakt een franchisenemer een grotere eiser bij de franchisegever ten opzichte van een werknemer die alleen zijn loon wil eventueel aangevuld met een prestatiegebonden beloning, daar een franchisenemer meer terug verwacht voor de te betalen fee. Daarnaast heeft een franchisenemer een belang dat wezenlijk verschilt dan dat van een franchisegever. Het doel van een franchisegever is het maken van winst en tegelijkertijd zorg dragen voor het behoud van hun merkwaarde, daar waar franchisenemers een minder groot direct belang hebben bij het behoud van de merkwaarde, tenzij het een negatief effect heeft op hun eigen omzethoogte. Daarom bestaat de kans dat franchisenemers minder investeren, aangezien franchisenemer te maken hebben met zowel het verkoop als het kosten aspect. Dit in tegenstelling tot de franchisegever, die alleen geïnteresseerd is in de hoogte van de verkopen, omdat daar vaak de fee over wordt betaald. (Dant en Nasr, 1998, pp. 8-9) Frazer en Winzar (2005, p. 1538) hebben in hun onderzoek negatieve invloedfactoren geïdentificeerd waarom franchisenemers vertrekken. De belangrijkste invloeden op het vertrek van franchisenemers op negatieve gronden zijn conflicten, opstartkosten en grote van franchisegever. De kans dat bij grote franchisegevers die al enkele jaren bestaan een franchisenemer vertrekt is aanwezig, aangezien grote bedrijven vaak complexere organisatiestructuren hebben met meer management lagen die geneigd zijn eerder neerbuigend te doen richting franchisenemers. Daarbij hebben franchiseformules die hogere opstartkosten eisen van een franchisenemer minder kans om franchisenemers te verliezen en visa versa. Daarentegen hebben franchisegevers die significante conflicten ervaren met franchisenemers, meer vertrekkende franchisenemers. (Frazer en Winzar, 2005, p. 1541). D Conflicten tussen franchisenemers en franchisegevers kunnen verminderd worden door het opzetten van een nauwkeurig selectieproces en het selecteren van gekwalificeerd personeel zonder ervaring, omdat door ervaring franchisenemers mogelijk minder bereid kunnen zijn zich te conformeren aan de bedrijfsvoering van een franchisegever, daar de kans groter is dat zij zich liever houden aan hun oude werkwijze. Een andere methode om
28 conflicten te verminderen is franchisenemers hoogwaardige trainingen te laten ondergaan en vervolgens continue support te bieden waar nodig. Daarnaast heeft het toewijzen van meerdere franchiselocaties aan een franchisenemer een positief effect op de mate van conflicten, omdat er daardoor voor franchisenemers een minder grote behoefte is aan autonomie. (Combs e.a., 2004, p. 918)
3.5.5 Overlevingskans voor jonge franchisenemers Bates (1998, p.127) heeft onderzoek gedaan naar de overlevingskans voor jonge franchisenemers. Deze is aanmerkelijk lager vergeleken met een franchisenemer die een extra zaak opent, aangezien deze franchisenemer al substantiële ervaring heeft in de betreffende industrie (Bates, 1998, p.127). Daarom is het zeer belangrijk om een potentiële franchisenemer goed voor te lichten over de kansen en risico’s van een franchisezaak, zeker gezien de trend die de NFV (2004, p.3) identificeert van de jonge startende ondernemers die sneller voor een franchise kiezen. Bates (1998, p.127) benadrukt ook dat het voor een potentiële franchisenemer belangrijk is om, om de goede, juist en actuele informatie achter te halen. Het blijft natuurlijk zo dat door het openen van een franchisezaak risico’s meebrengt voor zowel de franchisegever als de franchisenemer (Williams, 1994, uit Bates, 1998, p. 127).
29
4. Technisch ontwerp 4.1 Onderzoekmodel Het onderzoeksmodel is een schematische weergave van de stappen die in dit onderzoek zijn gezet, alsmede wijze waarop deze stappen met elkaar samenhangen. Hieronder zullen aan de hand van het onderzoeksmodel (zie figuur 6) de onderlinge samenhang en het doel van de verschillende stappen worden aangegeven. Het onderzoek is gestart met het bepalen van het conceptueel kader (a), waarbij eerst een literatuur kader bepaald is. Dit literatuur kader was het uitgangspunt van dit onderzoek, niet alleen om te bepalen wat er al over dit onderwerp geschreven is, maar het diende ook als input voor het conceptueel model. Daarbij is het conceptueel model het uitgangspunt voor een deel van het protocol, namelijk de topiclijst voor de interviews. Aan de hand van het conceptueel model worden de vragen/topic voor de interviews ontleend. Empirisch onderzoek (b) is gedaan door middel van case-studies bij een drietal bedrijven, almede bij Les Halles zelf. Daarnaast heeft gedurende het onderzoek verdere bestudering van de wetenschappelijke literatuur plaatsvinden om opvallendheden die boven kwamen tijdens het onderzoek te kunnen plaatsen en dieper in te kunnen gaan op organisatieinrichting theorieën. Bovendien zijn bij deze gevalstudie participerende observaties gedurende de stageperiode als waarnemingstechniek gebruik. Het analyse- en rapportagedeel (c) omvat een tweedelige analyse, zowel van de casestudie resultaten afzonderlijk, als een analyse van de overige onderzoeksresultaten. Dit is gedaan om geen vertroebeling te krijgen in de onderzoeksresultaten van de case-studies, die ook de overige onderzoeksresultaten zouden kunnen beïnvloeden en visa versa. Vervolgens zijn de resultaten geanalyseerd, gekoppeld en vergeleken om vervolgens tot twee producten te komen. Enerzijds is getracht het keuzemodel van franchisenemers en het selectieprocesmodel van franchisenemers door franchisegevers te ontwikkelen, anderzijds is een advies voor Les Halles ontwikkeld in de vorm van een ideaal model organisatie-inrichting van het franchiseconcept La Place Panini. De terugkoppeling naar de literatuur was nodig om te controleren of de onderzoeksresultaten bevestigd worden, of om oorzaken te vinden waarom niet, waarna de conclusie is gevormd (d).
30 Figuur 6: Onderzoeksmodel
4.3 Onderzoeksmethode Om tot beantwoording te komen van de hoofd en deelvragen zijn de volgende kwalitatieve dataverzamelingsmethoden gebruikt: case-studies en participerende observaties. Daarbij waren
de
onderzoekstechnieken
die
binnen
de
case-studies
gebruikt
werde:
documentenstudies en interviews, waarbij de interviews vraag- en topic gestuurd waren en altijd in persoon zijn afgenomen. Algemeen kan gesteld worden dat het interview niet meer is dan een gesprek met en bepaald doel, namelijk: informatieverzameling. Echter, een onderscheidend kenmerk van een interview in vergelijking met observaties en de documentenstudie is de reactiviteit (Hutjes en Van Buuren, 1996, p. 83). Daarmee doelen Hutjes en Van Buuren (1996, p. 83) of het feit dat de ondervraagde zich er niet van bewust hoeft te zijn dat het voor de interviewer/onderzoeker gaat op de door hem/haar uitgelokte verbale informatie. Bij de gevoerde interviews is gekozen voor topic gestuurde interviews, aangezien dit het gespreksverloop wat vrijer laat. Volgens Hutjes en Van Buuren (1996, p.84) is een groot voordeel van een topic gestuurd interview, dat de beperkt beschikbare tijd zo optimaal mogelijk wordt gebruikt voor een meer systematische en diepgaande informatieverzameling. Door het vastleggen van de onderwerpen die in het interview aan de orde zijn gekomen (voor interviewvragenlijst zie bijlage masterscriptie), kan in relatief korte tijd een grote hoeveelheid voor de onderzoeker/interviewer relevante aspecten aan de orde worden gesteld. Deze topiclijst diende ook om in de verschillende interviews zoveel mogelijk vergelijkbare informatie op te laten leveren. De interne interviews zijn aan de hand van topiclijsten gehouden, maar deze zijn niet in de bijlage masterscriptie bijgevoegd aangezien in deze interviewuitwerkingen duidelijk inzichtelijk is wat de besproken topics zijn geweest.
4.4 Dataverzameling De bestudeerde cases in dit onderzoek zijn Febo, Hema en Hunkemöller, waarbij Hema en Hunkemöller binnen het Vendex KBB concern vallen en Febo als externe horeca/foodfranchisespecialist is meegenomen in het onderzoek. Alle bedrijven zijn zeer ervaren met franchising in Nederland en hebben alles business-format-franchising. Er is voor gekozen om twee bedrijven binnen het Vendex KBB concern te onderzoeken, omdat de interne contacten binnen hier makkelijker toegang tot konden bieden. Voor de Hema is gekozen vanwege haar ervaring met franchise en de grote schaal waarmee ze franchise gebruiken. De Hunkemöller is
32 minder groot qua aantal franchisenemers, maar heeft locaties op A1 high-traffic gebieden hetgeen met franchising interessant is. Daarentegen is de Febo vooral gekozen vanwege de horeca/foodbranche waarin zij opereren en het feit dat ze vooral onder franchise opereren ten opzichte van eigen vestigingen. Door te kiezen voor drie bedrijven met een verschillend productassortiment kunnen meer generaliseerbare conclusies getrokken worden, hetgeen de generaliseerbaarheid van de ontwikkelde modellen ten goede komt. Ook het advies voor Les Halles heeft baat bij de keuze voor drie verschillende soorten bedrijven, welke in omvang, franchiseconcept, type klanten en producten verschillen, aangezien uit elke case weer andere facetten meegenomen kunnen worden met betrekking tot de invulling van het La Place Panini-franchiseconcept. De participerende observaties omhelde vooral informele gesprekken met medewerkers of kantoor en in de La Place vestigingen, evenals het meewerken in opleidingsschool van Les Halles. Deze input valt echter onder participerende observaties en zal als zondanig niet apart gespecificeerd worden.
De gegevens die verzameld zijn tijdens het onderzoek zijn op geluidsband opgenomen, dan wel onmiddellijk schriftelijk vastgelegd. Tijdens de interviews zijn namelijk na goedkeuring verkregen was van de geïnterviewden op band opgenomen, waarna deze verder zijn verwerkt in een interviewuitwerking. Op twee geïnterviewden na, heeft iedereen hiervoor toestemming gegeven. Daar waar geen toestemming verkregen is, waarbij de rede in de gevoeligheid en vertrouwelijkheid van de uitspraken lag, is afgesproken om extra tijd te geven voor ondergetekende om aantekeningen te kunnen maken. Alle interviewuitwerkingen zijn teruggecorrespondeerd naar de geïnterviewden ter controle. Eventueel aangebrachte wijzigingen dan wel aanvullingen zijn allen verwerkt in de interviewuitwerkingen (zie bijlge masterscriptie). Overige data wat betreft de case-studies is in hardcopy beschikbaar. Dit materiaal is uitvoerig bestudeerd en de resultaten daarvan zijn verwerkt in de analyses. Van de participerende observaties zijn gedurende het onderzoek notities gemaakt in een digitaal bestand in de vorm van een logboek. Dit bestand is per dag ingedeeld en eventuele betrokken personen in de observaties staan erbij vermeld. Hierdoor is inzichtelijk wie wat wanneer heeft gezegd, hetgeen invloed kan hebben op de type en inhoudelijke diepte van de uitspraken. Daar rekening gehouden moet worden dat de aanwezigheid van bepaalde personen, de uitspraken van mensen doet veranderen.
33
5. Resultaten case-studies In dit hoofdstuk worden de resultaten van de onderzochte cases Febo, Hema en Hunkemöller weergegeven. In tabel 2 worden ter inleiding de bedrijfscontextgegevens van de cases samengevat.
Tabel 2: Bedrijfscontext Facetten:
Febo
Hema
Hunkemöller
Franchise sinds Waarom franchise
1967 -creëren eigen afzetgebied van productiebedrijf; -brutowinst marges en omzet stijgen, -personeelskosten verminderen. -hard franchise, business format; -papa/mama franchise max. 2 vestigingen per franchisenemer. -totaal 61 in NL; -daarvan 7 eigen pilot-stores, overige 54 franchisezaken.
1950 -snelle uitbreiding mogelijk, waardoor snel marktaandeel verkrijgen.
1979 -snelle uitbreiding mogelijk; -franchisenemers halen hoger rendement.
-hard franchise, business format. -regiofranchise
-hard franchise, business format; -regiofranchise, max. 12 vestigingen per franchisenemer.
-45 in België, 3 in Duitsland; -155 eigen zaken in NL; -135 franchisezaken in NL. -totale landelijke dekking, nu in kleine plaatsen met 10.000 tot 20.000 inwoners.
-totaal 312 in Europa; -49 franchisezaken in NL met 11 franchisenemers.
Type franchise
Omvang -Eigen zaken -Franchise
Groeistrategie
-lange termijn visie; -behouden groeistrategie.
-zeer expansief, maar defensieve beleidslijn m.b.t. franchising in NL.
5.1 Resultaten case-studie Febo De Febo is een horeca-snack-formule waarbij het product centraal staat. Het huidige uitgangspunt draait op een beperkt assortiment hoogwaardige snacks met een hoge omzetsnelheid (Febo, 2006). De unique selling featuresvan de Febo zijn: de kwaliteit en de versheid van de producten, alsmede de continue beschikbaarheid van snacks in de loketautomaten (Boxtel, 2006; Scherrenburg, 2006; Van Laere, 2006).
34
5.1.1 Selectiecriteria van franchisenemers door franchisegevers De heer Van Boxtel (2006) stelt dat de kracht van een franchisenemer moet liggen in de verkoop, daar de bereiding gebaseerd is op het bake off principe. Het selectieproces zoals weergegeven in figuur 5 is in overeenstemming met hoe het selectie proces bij de Febo plaatsvindt. Allereerst liggen de selectie-eisen van franchisenemers vast, vervolgens komt het selectieproces, waarna de training en operationele realisatie volgt. Een onderdeel van het selectieproces bij de Febo is een stageperiode, die volgt na een eerste gesprek met beide franchisemanagers. Deze stageperiode omvat het meewerken in een eigen vestiging van de Febo voordat een potentiële franchisenemer een franchisecontract tekent (Van Boxtel, 2006). Dit wordt gedaan opdat beide partijen aan elkaar kunnen wennen en inzichtelijk krijgen of de toekomstige samenwerking een goede kans van slagen heeft. Het ondernemerschap van een franchisenemer moet tot uiting komen in het selectiegesprek dat de potentiële franchisenemer met beide franchisemanagers van de Febo voert, waarbij vooral het eventuele ondernemersverleden, genomen ondernemersinitiatieven en de persoonlijke instelling wordt meegewogen. Daarbij laat de heer van Boxtel weten (2006) dat bijvoorbeeld multiculturaliteit meer geaccepteerd is in Amsterdam dan in Brabant. Waardoor dit wordt meegenomen in het selectieproces. Een ander selectiecriteria voor franchisenemers die de Febo stelt is een financiële eis, wat aan de ene kant zekerheid geeft voor een goede liquide basis, aan de andere kant brengt het ook problemen met zich mee voor de Febo, welke vaak relateerbaar zijn aan muliculturaliteit. Zo hebben sommige allochtone families de beschikking over een aanzienlijk familiekapitaal, waardoor investeren in een franchisezaak redelijk gemakkelijk gaat. Aangevuld met het ondernemerschap dat bij deze groep mensen meestal hoger ligt dan gemiddeld, lijkt dit een ideale situatie voor een franchisegever. Echter, het coördineren van deze mensen, is vaak een moeilijke aangelegenheid, daar dit veel meer tijd met zich meebrengt aangezien deze mensen een andere achtergrond hebben (Van Boxtel, 2006; Scherrenburg, 2006). “Het komt erop neer dat 20% van de franchisenemers 80% van je tijd kosten” aldus de heer van Boxtel (2006).
De selectiecriteria die de Febo hanteert zijn: •
ondernemerschap;
•
de persoon in combinatie met de vestigingsplaats;
•
een minimaal eigen vermogen van 100.000 euro.
35 (Van Boxtel, 2006)
Uit bovenstaande resultaten valt te destilleren dat het selectieproces van franchisenemers bij de Febo in de processtappen op dezelfde wijze verloopt zoals weegegeven in figuur 3. Echter, de selectie-eisen voor franchisenemers zijn afwijkend met die uit figuur 3. Het persoonlijk interview is een belangrijk onderdeel van het selectieproces, evenals de financiële eisen en de persoonlijkheid van de potentiële franchisenemer. Aan officiële opleidingen, algemene bedrijfservaring en specifieke industrie-ervaringen wordt door de Febo geen waarde gehecht. Edoch een bepaalde mate van ondernemerschap vertaalt zich ook in een bepaalde mate van kennis en niveau. (Van Boxtel, 2006)
5.1.2 Keuze franchisenemers Een belangrijke keuzefactor om te kiezen voor een franchisezaak voor de heer Scherrenburg (2006) is: “Als ik het zelf doe, dan kan het succesvoller wezen”. Het beleid moet volgens de heer Scherrenburg (2006) niet vanachter het bureau gemaakt worden, maar op de werkvloer. Bovendien wordt het geld niet verdiend met het maken van een goed product, maar met het verkopen daarvan. Ook het feit dat de heer Scherrenburg (2006) graag de concurrentie op afstand houdt, heeft bijgedragen om zich aan te dienen bij de Febo als franchisenemer.
Beslissingscriteria om voor een franchise te kiezen zijn voor de heer Scherrenburg (2006): •
de sector van de franchise;
•
de naam van de franchise;
•
organisatie franchisegever passend bij persoonlijkheid;
•
ervaring van franchisegever;
•
ondersteuning van franchisegever m.b.t. formule en bedrijfsvoering;
•
kwaliteit van het product;
•
eigen inbreng in de bedrijfsvoering;
•
ondernemerschap van de franchisegever.
Een belangrijke keuzefactor om te kiezen voor een franchisezaak voor de heer Van Laere (2006) was vooral de moeilijkheid om als eigen ondernemer in alle punten van de bedrijfvoering sterk te blijven. Na een eigen onderzoek is de heer Van Laere op franchising uitgekomen, met name vanwege de ondersteuning vanuit de franchisegever van zijn minder sterke punten. Vervolgens heeft de heer Van Laere zich georiënteerd op de mogelijkheden
36 binnen de fastfoodsector, aangezien de keuze voor deze sector al vastlag daar hij zich daar erg in thuis voelt.
Beslissingscriteria om voor een franchise te kiezen zijn voor de heer Van Laere (2006): •
de sector van de franchise;
•
de naam van de franchise;
•
organisatie franchisegever moet passen bij persoonlijkheid;
•
ondersteuning van franchisegever m.b.t. formule en bedrijfsvoering;
•
de kwaliteitwaarborging van de producten;
•
eigen inbreng in de bedrijfsvoering.
Uit de bovenstaande beslissingscriteria van de franchisenemers van de Febo valt te destilleren dat beide vrijwel dezelfde criteria hadden om tot de keuze te komen franchisenemer te worden. De kwaliteit van het product, ondersteuning van de franchisegever, de sector, de naam van de franchisegever en het passen van de franchisenemer bij de persoonlijkheid van de franchisenemers vallen allen onder het totale business concept zoals genoemd in figuur 4. Daarentegen valt de eigen inbreng in de bedrijfsvoering, niet onder de genoemde beslissingsfactoren om te kiezen voor franchise bij de geïnterviewden.
5.1.3 Punten die aandacht vragen bij franchising De geïnterviewden hebben een aantal punten aangegeven waarbij met franchising rekening gehouden moet worden. Deze punten kunnen van invloed zijn op de mogelijkheden en onmogelijkheden van franchising in de dienstensector.
Punten aangegeven door de franchisegever: •
transparantie;
•
franchisenemers kort houden en duidelijkheid verschaffen;
•
alles duidelijk omschrijven;
•
alles moet aan de gestelde voorwaarden voldoen en daar moet niet vanaf geweken worden;
•
beslissingslijnen moeten kort zijn om snel te kunnen beslissen;
•
zorgen dat het franchisenemers goed gaat, dan vaart een franchisegever er het best bij;
•
stel reële doelen met betrekking tot expansieplannen;
37 •
een franchiseorganisatie en een formule moeten zich eerst bewezen hebben.
(Van Boxtel, 2006)
Punten aangegeven door de franchisenemers: •
Er moet naar franchisenemers geluisterd worden1;
•
Het is belangrijk dat een franchisevestiging een rendabele vestiging kan worden1;
•
Het leveren van direct contact en goede feedback als franchisegever, een franchisenemer moet het gevoel hebben serieus genomen te worden1,2;
•
Betrokkenheid van de franchisegever1,2;
•
Een gelijkwaardige relatie tussen franchisegever en franchisenemer1;
•
Harde opstelling franchisegever, duidelijke richtlijnen1,2;
•
Een franchisegever moet de zwakke punten van een franchisenemer ondervangen, maar vooral de sterke punten versterken1.
(1Van Laere, 2006; 2Scherrenburg 2006)
5.2 Resultaten case-studie Hema De Hema produceert en verkoopt producten onder eigen merk, waarmee het onderscheidend is ten opzichte van andere detaillisten. Hierbij richt de Hema zich op producten voor dagelijks gebruik: handig, leuk, praktisch en actueel tegen een lage prijs maar met hoge kwaliteit (Hema, 2006). De Hema is een succesvolle formule, uniek in Nederland en in Europa: “Woon je in Nederland, dan koop je bij de Hema” aldus Bröring (2006). Van der Woude (2006) benadrukt dit; de Hema is commercieel een goede formule. Daarbij heeft de Hema het afgelopen decennium een ander imago gekregen, namelijk van lage klasse winkel naar een trendy zaak (De Bas, 2006). De reden voor Hema om te kiezen voor franchising als uitbreidingsmethode was de grotere snelheid waarmee uitgebreid kon worden in combinatie met het pure ondernemerschap van een franchisenemer wat daarbij tevens de eigen vestigingen prikkelt (Bröring, 2006).
5.2.1 Selectiecriteria van franchisenemers door franchisegevers De Hema heeft de selectiecriteria van nieuwe franchisenemers vastgelegd in het programma ‘Hema ondernemerseisen’. Volgens Bröring (2006) staat daarin beschreven waaraan nieuwe franchisenemers moeten voldoen en hoe de selectie van potentiële franchisenemers verloopt. Dit selectieproces komt tot stand door een aantal gesprekken tussen de potentiële
38 franchisenemer en de Hema (Bröring, 2006). Wanneer deze gesprekken door zowel de potentiële franchisenemer als de franchisegevers als positief ervaren worden, moet de franchisenemer deze selectieprocedure afronden met het maken van een assessment (Bröring, 2006). Welke vervolgens wordt beoordeeld door de Hema. Na het selectieproces volgt de franchisenemer een korte inwerkperiode waarna na opening van de zaak verdere opleiding aan de franchiseuniversity van de Hema volgt op basis van een programma van acht keer twee dagen training (Bröring, 2006; De Bas 2006).
De selectiecriteria die de Hema hanteert zijn: •
ondernemerschap;
•
retailkennis;
•
aansturing van mensen;
•
bedrijfskundige kennis;
•
ondernemersproof/ ondernemerspotentie;
•
voldoende opleidingsniveau.
(Bröring, 2006)
De selectiecriteria zoals omschreven door de Hema zijn grotendeels in overeenstemming zoals weergegeven in figuur 3, de criteria van Clarkin en Swavely (2006, p. 140), Jambulingam en Neven (1999, p. 364) alsmede Tatham e.a. (1972, p. 17). Afwijkend echter zijn de mate van ondernemerschap welke verwacht wordt van potentiële franchisenemers, bedrijfkundige kennis en voldoende opleidingsniveau. Deze laatste twee kunnen echter geschaard worden onder voldoende opleidingsniveau. Hierbij stelt de Hema eveneens de eis om specifieke industrie-ervaring, hetgeen ook in de criteria van Clarkin en Swavely (2006, p. 140), Jambulingam en Neven (1999, p. 364) alsmede Tatham e.a. (1972, p. 17). bevestigen. Het stappenproces van de selectie van franchisenemers verloopt bij de Hema volgens de heer Bröring (2006) inderdaad zoals weergegeven in figuur 3. Echter, het selectieproces van nieuwe franchisenemers kan specifieker omschreven worden voor invulling aan deze processtap voor de case Hema. Deze omvat een aantal gesprekken met verschillende mensen binnen de Hema als ook een eindcase waarop een beoordeling volgt. Vervolgens verloopt de training binnen andere vestigingen en gedurende de uitvoering van de franchise.
39
5.2.2 Keuze franchisenemers Een belangrijke factor om franchisenemer te worden was voor de heer De Bas (2006) dat het als ondernemer lastig is om alles zelf te doen. De carrière van de heer De Bas is begonnen met een eigen doe-het-zelf zaak, welke later is overgegaan in een inkoopcombinatie en vervolgens is doorgegroeid tot een soft-franchise, om schaalvoordelen en naamsbekendheid te creëren. Naast deze doe-het-zelf winkel werd de heer De Bas gevraagd of hij interesse had in het franchisen van een Hema, waarop de heer De Bas zelf onderzocht heeft wat Hema precies is en hoe het met franchisenemers omgaat (De Bas, 2006).
Beslissingscriteria om voor een franchise te kiezen zijn voor de heer De Bas (2006): •
de naam van de franchise;
•
het concept van de franchiseformule;
•
het imago van de franchise;
•
de formule is een publiekstrekker
•
ondersteuning van franchisegever m.b.t. formule en bedrijfsvoering;
•
zelf invloed hebben op verdiensten.
Doorslaggevend om te kiezen voor een franchise bij de heer Van der Woude (2006) was het feit dat het heel lastig is om vanaf de grond af aan een eigen winkelconcept op te bouwen. De heer Van der Woude (2006) heeft dit in het verleden getracht neer te zetten, maar vanwege financiële verplichtingen was het eenvoudiger om te gaan franchisen, aangezien een franchise een compleet winkelconcept levert met een constante klantenstroom en aan alle financiële verplichtingen kan worden voldaan. Daarbij moet vermeld worden dat de heer Van der Woude (2006) de franchisevestiging van zijn vader heeft overgenomen en korte tijd later ook een vestiging van een collega-franchisenemer. Oriëntatie op andere formules heeft de heer Van der Woude (2006) niet gedaan: “Het is gewoon een mooie formule”.
Beslissingscriteria om voor een franchise te kiezen zijn voor de heer Van der Woude (2006): •
vanaf de start een gezond rendement;
•
constante kasstroom;
•
compleet goed lopend winkelconcept;
•
minder risico;
•
makkelijk verkrijgen benodigde financiering
40 •
de sector van de franchise;
•
geen inkoopzorgen;
•
Zelf invloed hebben op verdiensten.
Uit bovenstaande beslissingscriteria van de geïnterviewde franchisenemers van de Hema valt te destilleren dat beide ongeveer dezelfde criteria hadden om tot de keuze te komen franchisenemer te worden. Beide hebben eerst getracht een eigen onderneming te starten, maar zagen in dat het heel lastig is om dit vol te houden. Een gevestigde naam met een compleet business concept, hetgeen een constante bron van inkomsten genereert met veel minder zorgen dan zelf ondernemen, was voor beide reden om te gaan franchisen. Daarnaast is ook het zelf verantwoordelijk zijn voor een eigen inkomstenstroom belangrijk. Er zijn ook verschillen in de redenen om te gaan franchisen tussen beide franchisenemers van de Hema. De heer Van der Woude (2006) noemt expliciet de sector en het feit om makkelijker de benodigde financiële verplichtingen rond te krijgen, terwij de heer De Bas (2006) het gemak om financiële verplichtingen rond te krijgen niet als beslissingscriteria beschouwd. Deze discrepanties zijn relateerbaar aan het verschil in vermogen en de levensfasen waarin beide geïnterviewden zich bevonden.
5.2.3 Punten die aandacht vragen bij franchising De geïnterviewden gaven een aantal punten aan waarbij met franchising rekening gehouden moet worden. Deze punten kunnen van invloed zijn op de mogelijkheden en onmogelijkheden van franchising in de dienstensector.
Punten aangegeven door de franchisegever: •
Met franchisenemers haal je een machtsblok binnen de organisatie, een franchisegever moet ervoor waken dat alles goed is afgedekt middels contracten zodat de macht van franchisenemer beperkt blijft;
•
Zorg voor handboeken;
•
De franchisenemer maakt de winkel;
•
Altijd zelf als franchisegever de locatie kiezen;
•
Voorzie als franchisegever in een systeem van kwaliteitsborging.
(Bröring, 2006)
41
Punten aangegeven door de franchisenemers: •
Groot gevaar dat het te veel allochtonen zal aantrekken, hetgeen niet het publiek is wat op langere termijn een franchiseformule succesvol kan maken4;
•
Bepaal welk type ondernemer bij de formule past4;
•
Ondernemers moeten commercieel ruimte krijgen3,4;
•
Niet te snel expanderen4;
•
Gun de franchisenemer een goede boterham4;
•
Streven naar uniformiteit3;
•
Duidelijk omschrijven van de formule3.4;
•
Bewaken van de formule moet vanaf het begin heel scherp zijn3,4;
•
Beperk het aantal aanspreekpunten in de organisatie3.
(3De Bas, 2006; 4Van der Woude, 2006)
5.3 Resultaten case-studie Hunkemöller Al meer dan 100 jaar is Hunkemöller de lingeriespecialist voor vrouwen. Hunkemöller is daarbij meer dan een winkel, het is een merk met een eigen identiteit (Hunkemöller, 2006). Hunkemöller (2006) verziet voor de vrouw in de behoefte om haar lichaam op elk moment en elke situatie te verzorgen, te verwennen en te versieren door het aanbieden van bodyfashion en daaraan gerelateerde producten. Dit vult de heer Hemmer (2006) aan, door te stellen dat de unique selling features van de Hunkemöller zijn: een goede van de kwaliteit producten, zich uitend in een goede pasvorm, materialen, modiciteit en een winkelbeeld in combinatie met een betaalbare prijs. Deze combinatie uit zich in een zeer succesvol concept. De heer Hazenberg (2006) zegt dat het ook bijzonder is dat drie generaties vrouwen bij de Hunkemöller hun producten kunnen kopen. Zonder dit zou de formule niet overeind blijven. Maar ook het goede marketingverhaal is een unique selling feature (Van Keulen, 2006).
5.3.1 Selectiecriteria van franchisenemers door franchisegevers De Hunkemöller voert een defensieve beleidslijn met betrekking tot franchising in Nederland, om de uitbreiding controleerbaar te houden Hierdoor wordt er bij uitbreiding van een potentiële franchiselocatie eerst gekeken of een al bestaande franchisenemer deze niet zou kunnen runnen. (Hazenberg, 2006; Hemmer 2006)
42 De selectiecriteria die de Hunkemöller hanteert zijn: •
Financiën op orde;
•
Winkelervaring;
•
Kennis in mode;
•
Kennis in gedragseigenschappen van klanten;
•
Verantwoordelijkheidsgevoel;
•
Ondernemerschap;
•
De ‘klik’ tussen franchisenemer en franchisegever.
(Hazenberg, 2006; Hemmer, 2006)
De selectiecriteria zoals omschreven door de Hunkemöller zijn grotendeels in overeenstemming met zoals weegegeven in figuur 3, de criteria van Clarkin en Swavely (2006, p. 140), Jambulingam en Neven (1999, p. 364) alsmede Tatham e.a. (1972, p. 17).. Afwijkend daarbij zijn de mate van ondernemerschap welke verwacht wordt van potentiële franchisenemers, almede specifieke industrie kennis naast de gevraagde winkelervaring. Het stappenproces van de selectie van franchisenemers verloopt bij de Hunkemöller zoals weergegeven in figuur 3, volgens de heer Hemmer (2006). Evenals wanneer het selectieproces van de Hunkemöller beter bekeken wordt zijn daar overeenstemmingen met het proces van de Febo. Zo worden franchisenemers na een eerste gesprek meegenomen naar een paar Hunkemöllerfilialen ter voorlichting. Hierbij mogen potentiële franchisenemers praten met andere franchisenemers om een betere indruk te krijgen. Aansluitend bij wederzijdse voortschrijdende interesse, mag het handboek door de potentiële franchisenemer doorgekeken worden en wordt tot slot een exploitatiebegroting gemaakt, waarbij er van uitgegaan owrdt dat er een nieuwe locatie beschikbaar is. Ten slotte wordt een franchisenemer getraind voor opening van zijn/haar winkel, wat gebeurt door mee te lopen in meerdere winkels en het volgen van cursussen aan de Hunkemöller academie.
5.3.2 Keuze franchisenemers Een belangrijke factor om te kiezen voor een franchisezaak was voor de heer Hazenberg (2006) vooral vanwege de stress die zijn baan bij Hunkemöller met zich meebracht, wat een belasting was op zijn gezondheid. Daarom is de heer Hazenberg (2006) in samenspraak met de Hunkemöller begonnen met het franchisen van uiteindelijk twee Hunkemöllervestigingen. Het franchisenemer zijn brengt minder stress met zich mee, omdat er al veel dingen worden
43 geregeld door de franchisegever aangezien het totale business concept en volledige ondersteuning vanuit de franchisegever aanwezig zijn (Hazenberg 2006). De heer Hazenberg (2006) heeft zich niet georiënteerd op andere formules voor zijn start als franchisenemer. Ook voorlichting over het franchiseconcept vanuit de Hunkemöller was niet nodig, daar de heer Hazenberg (2006) voor zijn tijd als franchisenemer, directeur verkoop was bij de Hunkemöller. In die functie was hij bovendien co-auteur van de franchisehandleiding.
Beslissingscriteria om voor een franchise te kiezen zijn voor de heer Hazenberg (2006): •
minder stress vanwege ondersteuning vanuit de franchisegever;
•
de naam van de franchise;
•
het totale business concept van de franchiseformule;
•
ondersteuning van franchisegever m.b.t. formule en bedrijfsvoering;
•
zelf invloed hebben op verdiensten.
Doorslaggevend om te kiezen voor franchise, was bij de heer Van Keulen (2006) het feit dat de Hunkemöllerfranchise zijn tekortkomingen onderving, waardoor hij kan doen waar hij goed in is: het beheren, controleren en optimaliseren van het logistieke en personele proces. De heer van Keulen (2006) heeft voordat hij franchisenemer van de Hunkemöller was een eigen consultancy bureau opgezet, welke hij nog steeds heeft naast zijn werkzaamheden als franchisenemer. Daar komt bij dat de heer Van Keulen (2006) feitelijk niet vanaf niets is gestart met het franchisen van Hunkemöllers, doordat hij is ingetreden in de V.O.F. van zijn ouders, welke al enkele jaren een paar Hunkemöller franchise vestigingen hadden.
Beslissingscriteria om voor een franchise te kiezen zijn voor de heer Van Keulen (2006): •
de sector van de franchise;
•
ondervangen tekortkomingen door franchisegever;
•
het totale business concept van de franchiseformule;
•
ondersteuning van franchisegever m.b.t. formule en bedrijfsvoering;
•
goed marketingverhaal;
•
gegeven uitvoeringsstandaarden;
•
zelf invloed hebben op verdiensten.
44 Uit de bovenstaande beslissingscriteria van de franchisenemers van de Hunkemöller valt te destilleren dat er sterke overeenkomsten zijn. Beide franchisenemers geven aan dat het totale business concept inclusief een goed marketingbeleid, de ondersteuning met betrekking tot de formule en bedrijfsvoering, alsmede het zelf controle hebben op inkomsten beslissingscriteria zijn. Verschillen in beslissingscriteria die tot uiting komen zijn herleidbaar tot de oorspronkelijke beweegredenen om te gaan franchisen. Zo is dat bij de heer Hazenberg (2006) een gezondheidsreden en bij de heer Van Keulen het ondervangen van zijn tekortkomingen. Desalniettemin is het duidelijk dat franchisenemers mede vanwege het gemak van een complete franchiseformule –waardoor minder tijd naar het ontwikkelen daarvan gaat, maar meer tijd kan gaan naar het perfectioneren van de overige bedrijfsvoering– ervoor kiezen om franchisenemer te worden.
5.3.3 Punten die aandacht vragen bij franchising De geïnterviewden hebben in een aantal punten aangegeven waarbij met franchising rekening gehouden moet worden. Deze punten kunnen van invloed zijn op de mogelijkheden en onmogelijkheden van franchising in de dienstensector.
Punten aangegeven door de franchisegever: •
ervoor zorgen dat een franchisenemer scherp blijft als de zaken goed gaan;
•
kwaliteitsstandaarden, hygiëne-eisen opstellen;
•
wie is verantwoordelijk voor de voorraad;
•
wat te doen met de kennis die franchisenemers opbouwen;
•
kwalificatiebeschrijving voor franchisenemers
•
of een franchisenemer twee verschillende formules naast elkaar fanchisen van de franchisegever;
•
het doel wat de organisatie wil bereiken vaststellen;
•
wat te doen als franchisenemers stoppen;
•
wie wordt eigenaar van het huurcontract.
(Hemmer, 2006)
45 Punten aangegeven door de franchisenemers: •
locatie en uitstraling van de zaak5,6;
•
uniforme producten in de verkoop6;
•
kwaliteit van het verkochte product moet in elke franchise en eigen filiaal hetzelfde zijn6;
•
het succes van de franchisenemer is afhankelijk van het succes van de franchisegever6;
•
duidelijkheid geven, spelregels moeten aangegeven worden6;
•
duidelijk maken aan franchisenemers wat het voordeel is om zich aan te sluiten bij de franchisegever6;
•
het contact, de coördinatie en de controle vanuit de franchisegever moeten in zijn geheel goed zijn5.
(5Hazenberg, 2006; 6Van Keulen, 2006)
5.4 Resultaten invulling franchise in onderzochte cases De gegevens die verkregen zijn uit de case-studies met betrekking tot de invulling van de franchiseconcepten worden per onderdeel weergegeven in de onderstaande tabellen (zie tabellen 3-10). Deze gegevens zijn de basis voor de herleiding naar de mogelijkheden en onmogelijkheden van uitbreiding via franchising in de dienstensector. Tabel 3 geeft een overzicht met betrekking tot: hoe franchising bij de betreffende cases in de organisatie is ingericht, hoe de expansie controleerbaar gehouden wordt en of de bedrijven lid zijn van de Nederlandse Franchise Vereniging (N.F.V.). De expansie wordt met name controleerbaar gehouden door geen extreme dingen te doen en kleine verzorgingsgebieden aan franchisenemers toe te wijzen. De geïnterviewde bedrijven zijn lid van de N.F.V. omdat het een goed lobbykanaal is, het zorgt voor kennisoverdracht, er afstemming met de branche bereikt wordt en een keurmerk verkregen kan worden dat de contracten voldoen aan de Nederlandse en Europese eisen aangaande franchising (Bröring, 2006; Hemmer, 2006; Van Boxtel, 2006).
46 Tabel 3: Bedrijfscontext controle Facetten: Plaats franchising in organisatie
Febo totale leiding Febo 5 managers, waarvan 2 voor franchise. Hoe expansie franchise -geen extreme controleerbaar te houden dingen doen, alles moet voldoen aan kernvoorwaarden; -niet snel willen expanderen; -belangrijk dat een formule staat; -alles duidelijk omschreven; -elk jaar opdracht tot sluiting slechtst presterende vestiging aan einde contract. Organisatie lid van NFV ja
Hema aparte unit, onder leiding van 1 manager.
Hunkemöller franchisemanager onder afdeling verkoop
-maximaal verhouding franchise/ eigen zaken 50/50; -weten wat een franchisezaak doet; -concept standaardiseren.
-kleine verzorgingsgebieden aan franchisenemers geven.
ja
ja
Tabel 4 geeft een overzicht van welke eisen de onderzochte cases aan een locatie hebben, hoe zij deze verkrijgen en wie de huurder is van de panden. Hieruit valt te destilleren dat alle onderzochte cases hun locaties vestigen op A1 gebied, waarbij de huurprijzen in overeenstemming moeten zijn met de omzet. Daarnaast worden de locaties verkregen door het aandragen van franchisenemers en de inzet van locale, regionale en landelijke makelaars.
47 Tabel 4: Franchise locaties Facetten: Febo Eisen locatie -vestigingsplaats van minimaal 35.000 inwoners, verzorgingsgebied van 60.000 inwoners; -horecavergunning; -front van min. 5m.; -A1 locatie met veel traffic; -huurkosten max. 10% van geschatte omzet; -liefst zonzijde van de straat.
Hoe verkrijgen
-aan te dragen door franchisenemer; -nieuwbouw via landelijke makelaar; -eventueel via locale makelaar.
Wie is huurder/eigenaar
-franchisenemer.
Hema -A1 high traffic; -overige afhankelijk van formaat formule i.c.m. inwonersaantal vestigingsplaats; -verzorgingsgebied, bestedingspatroon; -franchisenemers alleen categorie AA, A en B (tot max. 1000m2 oppervlakte) winkels, grotere oppervlakte winkels altijd eigen filialen; -parkeergelegenheid; -mogelijke omzet met winstverhouding; -huur moet acceptabel zijn; -bouwtechnisch in orde. -eigen onroerend goed afdeling met netwerk van locale, regionale en landelijke makelaars; -eigen projectontwikkelaar; -aangeboden krijgen; -gevraagd worden voor nieuwe projecten. -franchisenemer.
Hunkemöller -A1/ super A1; -opp. ca. 125m2; -puibreedte min. 5m.; -geschikte formules als buren.
-aandragen van franchisenemers; -aangeboden krijgen; -eigen onroerend goed medewerker, met netwerk van makelaars.
-gemixt, deels afhankelijk van wie pand aandraagt.
Uit tabel 5 blijken de franchisenemereisen, de selectiemethoden, de training tot en met manier van opstartbegeleiding van de onderzochte cases. De franchisenemereisen verschillen onderling, maar ondernemerschap, financiële eisen en persoonseigenschappen zijn voor alle cases selectiecriteria van franchisenemers. De gebruikte selectiemethoden hebben beginnen allemaal met een gesprek tussen de franchisenemer en franchisegever, waarbij het vervolgtraject verschild per case. Met betrekking tot de training kan gezegd worden dat alle
48 onderzochte franchisegevers gebruik maken van handboeken alsmede een praktische en theoretische opleiding. Tabel 5: Selectiecriteria en training franchisenemer Facetten: Febo Hema Franchisenemer -ondernemerschap; -ondernemerschap; eisen -de persoon i.c.m. -retailkennis; de vestigingsplaats; -mensen kunnen -min. 100.000 euro aansturen; eigen vermogen. -bedrijfskundige kennis; -ondernemerspotentie; -voldoende opleidingsniveau.
Selectie franchisenemers
Training franchisenemers
Training personeel franchisenemers
Overdracht uitvoeringstandaarden
Hunkemöller -ondernemerschap; -financiële eisen; -winkelervaring; -kennis van mode; -kennis gedragseigenschappen van klanten; -verantwoordelijkheidsgevoel; -de ‘klik’ tussen franchisenemer en franchisegever. - gesprekken met -gesprekken met Hema, -haalbaarheidsfranchisemanagers ; franchisenemers onderzoek; worden gevraagd of -bezoek aan vestigingen; -proefwerken in moeten zelf -gesprek met pilot-store van Febo; informeren. franchisenemers; -inzage in franchise -gesprekken met andere handboeken; franchisenemers; -financieel plaatje. -inzage in franchise handboek. -theorie-uitleg op -basisopleiding; -vakinhoudelijk door kantoor; -Hemaformule cursussen; -in twee franchise- opleiding (nadat winkel -ondersteuning door vestigingen, open is). regiomanagers. mininimaal 2 weken; -1 week mee met chauffeur. -door -standaard verkoop -door franchisenemers; franchisenemers, trainingen, door Hema, -vast personeel moet kunnen eventueel aangeboden en pascursus volgen bij bij Febo gratis onderwezen aan Hunkemöller. worden getraind. franchisenemers. -franchise -franchisehandboeken; -handboeken; handboeken; -informatie-/ -wekelijkse/twee -franchiseraad; cursusdagen; wekelijkse communicatie -brieven; -contract. over inrichting van de -contract; winkel per post; -franchisedagen. -kassaberichten; -vergaderingen; -email; -contract.
49 (vervolg tabel 5) Opstartbegeleiding
-eerste weken elke dag aanwezigheid van franchisemanager.
-komt vanuit collega franchisenemers zelf; -soms vanuit Hema. cijfermatige controle.
-training franchisenemers is afgerond voor opening zaak dus niet nodig, indien gewenst kan hier wel in voorzien worden.
Tabel 6 omvat de gegevens van de cases met betrekking tot de vraag of franchisenemers beter presteren ten opzichte van eigen vestigingen, evenals zaken aangaande investeringsplicht en het monitoren door de franchisegever. Hieruit blijkt dat over het algemeen alle vestigingen welke door franchisenemers gerund worden beter presteren. Over free-ride problemen wordt zo uit deze tabel geen eenduidig beeld zichtbaar, echter het zou te maken kunnen hebben met het type franchisenemer wat in de vestiging staat in combinatie met het franchisebeleid. Daarnaast hebben alle onderzochte cases een franchisemanager en of regiomanager in dienst om de franchisenemers te monitoren, vaak aangevuld met een mysteryshopper. Tabel 6: Franchisenemer Facetten: Febo Beter resultaat dan ja eigen zaken Free-riden probleem Investeringsplicht -ja, na afschrijving of wanneer vernieuwing nodig wordt geacht. Monitoren door -franchisemanagers a.d.h.v. checklist; eens per 3 weken. -controle financiële boeken.
Vertrek franchisenemers
-af en toe, als zaak slecht loopt.
Hema ja geen probleem -ja, moeten na 10 jaar herinvesteren.
Hunkemöller ja
geen probleem -ja, mogen max. 2 jaar achterlopen op formuleuitingen van Hunkemöller. -franchisemanagers -regiomanagers eens in met regio a.d.h.v. de 6 weken; scorekaart 1 maal per -mysteryshopper 4 maal kwartaal; per jaar; -mysteryshopper 2 -koppeling met maal per jaar; kassasysteem; -controle -verstrekken verkoopcijfers. accountantsverklaring aan Hunkemöller. -bij pensionering. -bij pensionering.
50 Tabel 7 vat alle gegevens van de cases betreffende de kwaliteitscontrole en de communicatie van, naar en tussen franchisenemers samen. Duidelijk is dat alle onderzochte cases op enigerlei wijze kwaliteitscontrole uitvoeren, echter op welke manier is verschillend. Alle onderzochte cases hebben bovendien een franchisemanager of regiomanager verantwoordelijk gesteld voor de communicatie naar franchisenemers toe, welke via verschillende media alsmede persoonlijke bezoeken verloopt. Daarnaast heeft elke onderzochte case een franchisevertegenwoordiging waarmee overlegd wordt. Tabel 7: Kwaliteitscontrole en communicatie Facetten: Febo Kwaliteitscontrole -intern door franchisegever op geproduceerde producten; -bij vestigingen door bezoek; -Voedsel en Waren Autoriteit.
Communicatie naar franchisenemers -verantwoordelijkheid -frequentie -welke vormen
-franchisemanagers eens per 3 weken op bezoek, plus telefoon en brieven; -inkoopbestellingen; -georganiseerde franchisedagen; -franchiseraad.
Franchisenemervertegenwoordiging
-franchiseraad: 5 regioertegenwoordigers, franchisemanagers en een onafhankelijke jurist
Hema -intern door franchisegever op geproduceerde producten; -winkelbezoeken; -onderzoeken op winkelbeeld, investeringsbeleid, klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid; -verkoopcijfers, klanteninterviews, klantklachtenadministratie. -franchisemanagers eens per kwartaal op bezoek, plus telefoon, e-mail; -inkoopbestellingen; -centrale helpdesk.
-Vereniging van Aangesloten Bedrijven (VAB), waarbij alle franchisenemers zijn aangesloten.
Hunkemöller -klantgerichtheid; -verzorging van de winkel.
-regiomanagers eens per 6 weken op bezoek, plus wekelijks telefoon en e-mail; -directievergadering halfjaarlijks met franchisenemers; -koppeling kassasysteem; -customer-care helpdesk. -de Hunkemöller Zelfstandige Ondernemer (HZO), waarin alle 11 franchisenemers deelnemen.
51 (vervolg tabel 7) Communicatie tussen franchisenemers
Doorgeven kennis franchisenemers
-nauwelijks, informeel contact.
-frequent via VAB.
-tussen sommige franchisenemers soms informeel.
-via VAB tussen franchisenemers en informeel tussen franchisenemers.
-formeel halfjaarlijkse voorbespreking met HZO voor halfjaarlijkse directievergadering; -af en toe informeel contact. -tussen franchisenemers onderling; -in goed contact met Hunkemöller.
Tabel 8 bevat alle informatie met betrekking tot de coördinatie en marketing bij de onderzochte cases en hoe de verschillende cases de uniformiteit waarborgen. Voor de coördinatie is bij alle onderzochte cases altijd een verantwoordelijke franchisemanager of regiomanager aangesteld. Daarbij zijn handboeken, instructies en bezoeken van franchise/regionmagers de voornaamste vormen van coördinatie. Het omschrijven van de formule, de controle op de gestelde eisen alsmede hulp bieden waar nodig worden door de onderzochte franchisegevers als voornaamste middelen gebruikt ter waarboring van de uniformiteit. Daarnaast hebben alle onderzochte cases een uniform marketingbeleid met in overleg toegestane afwijkingen van franchisenemers. Tabel 8: Coördinatie en marketing Facetten: Febo Verantwoordelijk voor -franchisemanagers. coördinatie Welke vormen van -onaangekondigde coördinatie bezoeken franchisemanagers; -telefoon; -briefcommunicatie; -franchiseraad. Hoe de uniformiteit te waarborgen
-hard zijn, sancties bij niet voldoen aan gestelde eisen.
Hema -franchisemanagers.
Hunkemöller -regiomanagers.
-handboeken; -scorekaart d.m.v. bezoeken franchisemanagers.
-instructies; -handboeken -bezoeken regiomanagers; -coordinatie a.d.h.v. uitkomsten monitoring. -geen gebiedsgebonden aanpassingen; -zelf leveringen van franchisenemers bepalen.
-beschijven formule in handboeken; -nauwkeurig vastleggen in contracten; -geen gebiedsgebonden aanpassingen.
52 (vervolg tabel 8) Hoe franchisenemers te ondersteunen
Gemeenschappelijk marketingbeleid Afwijkingen marketingbeleid Afstemmen verkoopprijs
-totale formule; -hulp die ze nodig hebben uit organisatie.
ja
-totale formule -hulp die ze nodig hebben in de vorm van heldesk, franchisemanager en verkoopstaf ja
franchisenemers mogen in overleg afwijken. advies maximum verkoopprijs.
franchisenemers mogen in overleg afwijken. advies maximum verkoopprijs.
-totale formule -hulp die ze nodig hebben uit organisatie
ja franchisenemers mogen in overleg afwijken. advies maximum verkoopprijs.
Tabel 9 geeft weer hoe de verschillende cases omgaan met de vrijheid van franchisenemer en hoe er wordt gereageerd op voorstellen vanuit de franchisenemer. Tabel 9: Input franchisenemers Facetten: Febo Hoe reactie op worden altijd in voorstellen in overweging organisatie genomen Vrijheid franchisenemers m.b.t. bedrijfsvoering.
Hema worden altijd in overweging genomen, gaat via de VAB alles behalve alles, deels invloed uiterlijk en inrichting op uiterlijk en winkel, en 100% inrichting winkel, en afnameverplichting 100% afnameverplichting
Hunkemöller worden altijd in overweging genomen alles behalve uiterlijk en innerlijk winkel, en 100% afnameverplichting
In tabel 10 worden de fees welke de franchisenemers moeten betalen voor de verschillende cases weergegeven, alsmede in hoeverre de contractvoorwaarden onderhandelbaar zijn. Tabel 10: Financiën Facetten: Welke fees betalen franchisenemers
Financiën en contractvoorwaarden onderhandelbaar
Febo -vast wekelijks: 317,35 euro; -percentage op inkoopprijs leveringen; -initieel: 11.600 euro, bij overname de helft. nee, vast.
Hema -percentage op leveringen inkoop; -initieel bij opening en overname.
Hunkemöller -8,3% van netto omzet; -3% op inkoopprijs leveringen; -geen initiële fee.
nee, vast.
nee, vast.
53 De gebruikte bronnen voor de tabellen 3 tot en met 10 zijn: Febo: Van Boxtel (2006); Scherrenburg (2006); Van Laere (2006). Hema: Bröring (2006); De Bas (2006); Van der Woude (2006). Hunkemöller: Hemmer (2006); Hazenberg (2006); Van Keulen (2006).
5.5 Discussie De discussie van de resultaten is opgedeeld in drie gedeeltes, eerst volgt het selectieproces van franchisenemers door franchisegevers, vervolgens het keuzeproces van franchisenemers en tot slot de mogelijkheden en onmogelijkheden van franchising in de dienstensector. Aangezien het onderzoek is verricht onder een drietal franchisegevers en zes franchisenemers zou de validiteit en de generaliseerbaarheid van het onderzoek in twijfel getrokken kunnen worden. Echter, omdat het hier gaat over een case-studie onderzoek, waarbij de variabelen alsmede de relatie tussen de verschillende variabelen wordt onderzocht door middel van kwalitatief onderzoek wordt dit zo compleet mogelijk in kaart gebracht ten opzichte van onderzoeken die een enkel faccet uitvergroten en onderzoeken waardoor het totaalbeeld verloren kan gaan. Bovendien is ervoor gekozen om drie totaal verschillende bedrijven te onderzoeken in de dienstensector, met de nadruk op sectoren met een rechtstreeks verkooppunt. Ook de ervaring van de verschillende franchisegevers met franchise draagt zeker bij aan de validiteit, zodat een mogelijke bias door snelstartende franchisegevers die onsuccesvol zijn te op te nemen in het onderzoek voorkomen wordt. Daarnaast is er bij de fanchisenemers altijd een recent gestarte franchisenemer gekozen en een franchisenemer die al enkele jaren in het vak zat. De resultaten van deze franchisenemers vertonen hoge overeenkomsten, ook tussen de verschillende formules, waardoor aangenomen kan worden dat de generaliseerbaarheid van de modellen evenals de mogelijkheden en onmogelijkheden van uitbereiding van franchising in de dienstensector als generaliseerbaar geacht mogen worden.
5.5.1 Aangepast selectieproces franchisenemers door franchisegever Het aangepaste selectieproces van franchisenemers is weegegeven in figuur 7, aangezien na analyse van de onderzoeksresultaten andere selectiecriteria voor franchisenemers door franchisegevers geïdentificeerd zijn. De verschillende variabelen zullen onafhankelijk van elkaar behandeld worden.
54 Figuur 7: Aangepast selectieproces franchisenemers, model 1.1.1B
55 Selectie-eisen franchisenemers De resultaten uit dit onderzoek, met betrekking tot de selectiecriteria voor franchisenemers vertonen discrepanties met de resultaten uit het onderzoeken van Clarking en Swavely (2006, p. 138), Jambulingam en Nevin (1999, p. 364) en Tatham e.a. (1972, p. 17). De selectiecriteria zoals vastgesteld door deze auteurs omvatten namelijk niet de selectiecriteria ondernemerschap, de persoonlijke ‘klik’ en een persoonlijk profiel. Bovendien kan aan de selectiecriteria geen volgorde of mate van belangrijkheid gehangen worden zoals Clarking en Swavely (2006, p. 138) en Tatham e.a. (1972, p. 19) beweren, dit vanwege de eenvoudige rede dat bij de aanname van een franchisenemer alles moet kloppen (Van Boxtel, 2006; Hemmer, 2006). Wanneer een potentiële franchisenemer op één of meerdere selectiecriteria niet voldoen, dan zal hij/zij nooit geaccepteerd worden door een franchisegever. Daargelaten waar het gaat om franchisenemers die hun selectiecriteria niet duidelijk hebben vastgelegd, zoals Jambulingam en Nevin (1999, p. 387) adviseren.
De selectie-eisen van franchisenemers omvatten: •
Persoonlijk interview;
•
Ondernemerschap;
•
Persoonlijke klik;
•
Financiële netto waarde;
•
Persoonlijk profiel (i.c.m. vestigingsplaats): o Opleidingsniveau; o Specifieke industrie kennis; o Persoonlijke vaardigheden; o Ervaring.
Het persoonlijke interview zoals omschreven door Clarking en Swavely (2006, p. 138) is nog steeds de methode om iemand te selecteren. In deze gesprekken moet duidelijk worden of er een persoonlijke klik is (Hemmer, 2006; Van Boxtel 2006). Ook de heer Bröring (2006) stelt dat tijdens het gesprek een goed gevoel aan beide kanten zeer belangrijk is voor een eventuele doorgang in het selectieproces, hetgeen neerkomt op een beoordeling van het instinkt van een franchisegevers zoals Clarkin en Swavely (2006, p. 140) al wel stellen maar niet konden bevestigen. Jambunlingam en Nevin (1999, p. 389) identificeren tevens dat houding en
56 persoonlijkheid van een potentiële franchisenemer doorslaggevend zijn in het persoonlijk gesprek. Financiële netto waarde wordt door de meeste franchisegevers als selectiecriteria gebruikt (Hemmer, 2006; Van Boxtel, 2006), aangezien het investeren in een nieuw verkooppunt anders onmogelijk is (Clarkin en Swavely, 2006, p. 133; Tatham e.a., 1972, p. 17). Een franchisenemer moet de financiële ruimte hebben of kunnen krijgen om te investeren. De Febo en Hema hebben hieromtrent voorstellen met banken gesloten, waaraan een franchisenemer onder eventueel betere voorwaarden een lening kan afsluiten indien nodig (Hemmer, 2006; Van Boxtel, 2006). Daarnaast moeten bij sommige franchiseformules een starterbetaling (initial franchise fee) voldaan worden aan de franchisegever (Hing, 1997, p. 180; Lal, 1990, p. 300; Kaufmann en Dant, 2001, p. 537), waardoor het hebben van enige financiële mogelijkheden voor een franchisenemer van belang is. Dit spreekt de stelling van Jambulingam en Nevin (1999, p. 388) dat financiële eisen geen invloed hebben op de selectiecriteria voor franchisenemers van franchisegevers tegen. Een selectiecriteria welke door geen enkel onderzoek expliciet is benoemd is ondernemerschap. Voor franchisegevers is het hebben van franchisenemers met ondernemerschap niet onbelangrijk, daar franchisenemer de capaciteiten moeten bezitten om een zaak succesvol te maken (Bröring, 2006; Hemmer, 2006; Van Boxtel, 2006). Hierbij kan innovatievermogen van franchisenemers mogelijk onder vallen (Jambulingam en Nevin, 1999, p.389). Echter, alle drie de onderzochte cases hebben hard-franchise-formules en alles gestandaardiseerd, waardoor de innovatieve ruimte die moet worden ingevuld door franchisenemers heel beperkt is, zoals omschreven door Kaufmann en Eroglu (1998, pp. 7882). Kaufmann (1999, p. 359) stelt dat franchisenemers geneigd zijn voor een franchiseformule te kiezen die buiten een sector ligt waarin zij eerdere ervaringen hebben. Dit contrasteert met het feit dat door franchisenemers soms specifieke industriekennis en/of ervaring alsmede opleidingsniveau vereist is (Hemmer, 2006; Bröring, 2006; Clarkin en Swavely, 2006, p. 140; Tathem e.a., 1972, p. 17). Echter, de Febo bijvoorbeeld hecht geen waarde aan opleidingsniveau, industriekennis en/of –ervaring (Van Boxtel, 2006). Evenals de horecaformules: Coffee Company (2006), Subway (2006) en Bakkerij Bart (2006), welke ook geen specifieke industriekennis en/of –ervaring van nieuwe franchisenemers verwachten. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het vereiste opleidingsniveau, de mate van specifieke industrie kennis en ervaring almede de verwacht persoonlijke vaardigheden verschillen per franchisegever, waardoor deze subvariabelen gecategoriseerd onder het persoonlijk profiel
57 (zie figuur 7). Hierbij is de term officiële opleidingen vervangen door persoonlijke vaardigheden, aangezien sommige franchisenemers ook eisen stellen met betrekking tot managementvermogens (Bröring, 2006) of kennis van gedragseigenschappen van klanten (Hemmer, 2006), die ook zonder specifieke opleidingen bij franchisenemers aanwezig kunnen zijn. Hierdoor is de term persoonlijke vaardigheden een verzamelnaam geworden van alle door
de
franchisegever
gewenste
specifieke
opleidingen
en
vaardigheden
van
franchisenemers. Bovendien verschillen de eisen die franchisegevers aan franchisenemers stellen aangaande de subvariabelen uit het persoonlijk profiel, waardoor verdere definiëring van de specifieke deeleisen opleidingsniveau, ervaring, persoonlijke vaardigheden en specifieke industrie kennis niet mogelijk zijn. Daarbij zal een franchisegever altijd rekening moeten houden met in welke vestigingsplaats een nieuwe locatie komt. Daar multiculturaliteit bijvoorbeeld meer geaccepteerd is in Amsterdam dan in Brabant (Van Boxtel, 2006). Selectieproces: Het selectieproces van nieuwe franchisenemers verloopt bij iedere franchisegever anders. Uit de onderzochte cases is geen volledig eenduidig beeld herkenbaar, hetgeen misschien de oorzaak is waardoor er weinig in de literatuur over bekend is. Echter, een deels overeenkomend beeld is duidelijk herkenbaar met verkregen data. Zo wordt het selectieproces wordt vaak modulair ingericht, afhankelijk van de potentiële franchisenemer (Hemmer; 2006; Bröring, 2006). De start van het proces is de aanmelding van een franchisenemer, waarna ze uitgenodigd worden voor een eerste kennismakingsgesprek (Bröring, 2006; Hemmer, 2006; Van Boxtel, 2006). Wanneer dit gesprek aan zowel de kant van de franchisegever als de kant van de franchisenemer bevredigend is, wordt er meestal een vervolg selectieproces ingegaan. Dit kan onder andere bestaan uit een vervolggesprek, het bezoeken van vestigingen (Hunkemöller), een stageperiode voor de franchisenemer (Febo), het maken van een assessment (Hema), het bespreken van een financiële verplichtingen of een combinatie hiervan. Omdat hier geen vast patroon in bestaat (Hemmer; 2006; Bröring, 2006), staat er in het model n=? aangegeven, daar verdere voorlichting in een wisselend aantal keren in verschillende
vormen
plaatsvindt.
Het
eindgesprek
daarentegen
inclusief
de
contractondertekening vindt wel plaats in alle onderzochte cases en is daarom in het proces opgenomen (zie figuur 7).
58 Trainingsproces: Uit de onderzoeksresultaten kan gedestilleerd worden dat elke franchisenemer door de franchisegever zowel theoretisch als praktisch getraind wordt. Met welke frequentie, op welke wijze, waarin en hoeveel is afhankelijke van zowel de franchiseformule en dus de franchisegever alsmede de franchisenemer. “Deze opleiding kan over een jaar verspreidt zijn, de winkel gaat hoe dan ook open, daar de omzet belangrijk is.” aldus de heer Bröring. Bovendien stelt de heer Bröring dat de opleiding modulair wordt ingericht, specifiek gericht op de ervaring en persoonlijke kwaliteiten van de franchisenemer. Dit bevestigen alle franchisegevers uit het onderzoek, hetgeen aangeeft dat de manieren van training van alle franchisenemer zowel onderling als tussen de formules verschillen. Geconcludeerd kan worden dat de selectiecriteria voor franchisenemers verschillen met die van Clarking en Swavely (2006, p. 138), Jambulingam en Nevin (1999, p. 364) en Tatham e.a. (1972, p.17). Dit bevestigd dat er behoefte was aan een beter inzicht in het selectieproces van franchisenemer door franchisegevers zoals aangegeven in het onderzoek van Clarkin en Swavely (2006, p. 141). Met deze nieuwe gegevens is getracht een duidelijker, completer en meer inzichtelijk beeld te geven van wat de kritieke beslissingsfactoren voor de franchisegever bij de selectie van franchisenemers zijn. Gesteld kan worden dat franchisegevers duidelijk verschillende selectiecriteria voor franchisenemers hanteren, hetgeen binnen dit onderzoek gekwalificeerd is onder een ideaal persoonlijk profiel van een franchisenemer. Bovendien kunnen de selectiecriteria geen rangordening en mate van belangrijkheid toegekend worden, daar bij de selectie van nieuwe franchisenemers alles moet kloppen (Van Boxtel, 2006; Hemmer, 2006). Daarnaast heeft dit onderzoek een generaliseerbaar selectie en trainingsproces van franchisenemers in kaart kunnen brengen, waarbij de selectie-eisen en trainingsproces geïdentificeerd zijn. Echter, een deel van het selectie- en trainingsproces is variabel, hetgeen afhankelijk is van zowel de franchisegever als de franchisenemer.
5.5.2 Keuzemodel franchisenemers Het aangepaste keuzemodel voor franchisenemers (zie figuur 8) is tot stand gekomen door de analyse van de gegevens uit de interviews, hetgeen gecombineerd is met de beschikbare en relevante literatuur aangaande dit onderwerp. De wijzigingen vergeleken met het uitgangsmodel (zie figuur 4) zitten alleen de afwegingen waarom te franchisen. Aangezien uit de onderzoeksresultaten is gebleken dat franchisenemers andere en anders geordende
59 beslissingscriteria hebben dan tot dusver geïdentificeerd en omschreven is in de literatuur. De overige variabelen van het model zijn niet aantoonbaar gewijzigd en zullen daarom niet besproken worden in deze discussie. De dikomrande variabelen geven het keuzeproces voor de franchisenemers weer (zie figuur 8).
Figuur 8: Aangepast keuzemodel franchisenemers, model 2.0B
60 De onderzoeksresultaten tonen aan dat er discrepanties zitten in de beslissingscriteria van franchisenemers die bepalend waren voor hun keuze om franchisenemer te worden. Er is een duidelijk patroon zichtbaar, waardoor een generaliseerbaar beeld te vormen is. Daarbij is een tweedeling zichtbaar is beslissingscriteria. Enerzijds zijn een aantal beslissingsfactoren die iedere onderzochte franchisenemer benaderd heeft tijdens de interviews, hetgeen betekend dat elke franchisenemer deze factoren meeneemt in het keuzeproces. Deze beslissingsfactoren zijn ingedeeld onder de ‘onafhankelijke beslissingsfactoren’. Anderzijds zijn er een aantal beslissingsfactoren
die
niet
iedere
onderzochte
franchisenemer
identificeert
als
beslissingsfactor, maar wel met enige regelmaat genoemd dan wel benaderd werden. Deze beslissingsfactoren overweegt niet iedere franchisenemer in zijn keuze waardoor ze zijn ingedeeld onder de ‘afhankelijke beslissingsfactoren’. Hierbij zijn de meest gebruikelijke afhankelijke beslissingsfactoren geïdentificeerd en benoemd. Verder onderzoek zou op dit gebied mogelijk meer duidelijkheid en inzicht kunnen verschaffen.
De onafhankelijke beslissingsfactoren zijn: •
industrie/ sector;
•
totale business concept: o gevestigde naam; o gevestigde reputatie; o breed geadverteerd merk; o winkel/ product concept; o locatie; o gestandaardiseerde procedures/ handelingen; o initiële en continue ondersteuning.
•
ervaring franchisegever;
•
marketingbeleid franchisegever;
•
profiel van franchisegever;
•
mate van eigen inbreng franchisenemers in bedrijfsvoering;
•
zelf invloed hebben op verdiensten.
De afhankelijke beslissingsfactoren zijn: •
financiële voordelen: o winstgevendheid
61 o constante kasstroom o lange termijn bedrijfszekerheid o makkelijke verkrijgbaarheid externe financiering •
opvangen tekortkomingen
•
versterken sterke punten
Onafhankelijke beslissingsfactoren Industrie/ sector: De keuze voor de sector waarin de ondernemer werkzaam wil zijn, is van invloed op zijn keuze om compleet zelfstandig dan wel franchisenemer te worden. Wanneer het een sector omvat waar de ondernemer ervaring in heeft, zal hij eerder geneigd zijn een eigen onderneming te starten, maar wanneer het een vreemde sector is, zal de keuze vaker vallen op het runnen van een franchise (Kaufmann, 1999, pp. 357-360). Hierbij stellen Kaufmann en Stanworth (1995, p. 29) dat franchisenemers eerst kiezen om in een bepaalde sector of industrie te werken en vervolgens beslissen of het een franchise of eigen bedrijf wordt. De heer Van Laere (2006) en de heer Van der Woude (2006) bevestigen dit beeld.
De
onderzoeksresultaten van Kaufmann (1999, pp. 359) laten zien de helft van de franchisenemers werkzaam is in een sector waar ze eerdere werk genoten hebben. Waarbij de onderzoeksresultaten van deze case-studies een nog scherper beeld laten zien, daar 100% van de geïnterviewde franchisenemers in het verleden in dezelfde sector ervaringen hadden. Dit meestal voorvloeiend uit eerdere banen, eigen bedrijven, opleidingen en van huis uit. Daarentegen noemen De Bas (2006) en Hazenberg (2006) in het interview niet expliciet de sector als beslissingsfactor om franchisenemer te worden Echter, uit de interviewverslagen komt wel het beeld naar voren dat een andere sector niet geprefereerd wordt, maar geen hoofdrol in de beslissing heeft gehad.
Totale business concept: Duidelijk zichtbaar is dat de onderzochte cases allemaal bedrijven zijn met een gevestigde formule en naam. Febo, Hema en Hunkemöller zijn formules die garand staan voor een bepaald beeld en succesvol zijn (Bröring, 2006; Hemmer, 2006; Van Boxtel, 2006). Hetgeen resulteert in een kansrijke positie voor franchisenemers om ”een goede boerham te verdienen” aldus de heer Hemmer (2006). De resultaten laten zien dat alle geïnterviewden franchisenemers kiezen voor een bewezen formule en franchiseconcept, naar aannemelijke waarschijnlijk om de kans van
62 slagen alsmede de financiële zekerheid en winstgevendheid te vergroten in vergelijking met een eigen onderneming opzetten (Van der Woude, 2006). De overige factoren die vallen onder het totale business concept: een breed geadverteerd merk, winkel concept, locatie en gestandaardiseerde procedures/ handelingen alsmede initiële en continue ondersteuning (Hing, 1996, p. 178; Lafontaine, 1992, p. 264; Kaufmann en Eroglu, pp. 70-71) worden door alle geïnterviewden franchisenemers als belangrijke beslissingsfactoren gezien. Een wenselijke aanvulling die hierop gemaakt kan worden is dat het winkel concept ook een product concept kan bevatten, daar verschillende franchisenemers naast de naam van een formule ook specifiek de kwaliteit- en het productconcept noemen (Van Laere, 2006; Scherrenburg, 2006). Dit is echter sterk afhankelijk van het type product dat de formule voert en kan door een franchisenemer gezien worden als vallend onder het winkelconcept. Daar dit onderzoek gaat over franchising in de dienstenmarkt, hetgeen niet alleen winkelconcepten, maar ook diensten gerelateerd aan een productconcept omvat, is dit opgenomen in het model, zoals Kaufmann en Eroglu (1998, pp. 70-71) al identificeren.
Ervaring franchisegever: Ervaring van een franchisegever wordt door de heer Scherrenburg (2006) apart genoemd als keuzefactor. De reden dat het als een aparte beslissingsfactor staat benoemd in het model, is het feit dat een franchisegever wel een gevestigde naam en reputatie kan hebben, maar ervaring nodig heeft om tot een goede franchiseformule te komen (Van Boxtel, 2006, Van der Woude, 2006). Een franchisenemer kijkt naar de ervaring van een franchisegever met de betreffende franchiseformule, hetgeen deels benaderd wordt door Hing, (1996, p. 178) alsmede Kaufmann en Eroglu (1998, p. 80) door te stellen dat het voor franchisenemers van belang is dat een franchisegever een formule heeft die gevestigd is en zich bewezen heeft.
Marketingbeleid franchisegever: Marketingbeleid valt deels onder de het totale business concept, maar is niet als zodanig door elke auteur benoemd. Lafontaine (1992, p. 264) en Kaufmann en Ergoglu (1998, pp. 70-71) stellen dat een marketingstrategie/-plan onder het totale business concept vallen, maar dit wordt door Hing (1996, p. 178) niet erkend. Echter, de heer Scherrenburg (2006), de heer Van Keulen (2006) en de heer Hazenberg (2006) geven aan dat het complete marketingbeleid een beslissingsfactor is bij de keuze om te gaan franchisen. De overige franchisenemers benaderen dit door het noemen van een sterke naam van de franchisegever in combinatie met het centraal gestuurde marketingbeleid met een eigen inbreng voor franchisenemers (De Bas, 2006; Van
63 der Woude, 2006; Van Laere, 2006), waardoor marketingbeleid benoemd is onder de onafhankelijke variabelen.
Profiel van de franchisegever: Het profiel van de franchisegever kan worden omschreven als ‘de klik’ die de franchisenemer zoekt met een franchisegever. Niet alleen een franchisegever is op zoek naar een klik bij een nieuwe franchisenemer, maar ook voor franchisenemers is ‘de klik’ – een profiel van de franchisegever die in overeenstemming dan wel in de lijn ligt van hetgeen waarna de franchisenemer op zoek is –een belangrijke beslissingsfactor (Van Laere, 2006; Van Keulen, 2006). Daarom is de term; profiel van de franchisegever, opgenomen onder de onafhankelijke beslissingsfactoren. Omdat elke franchisenemer andere eisen stelt aan een franchisegever en dit onderzoek daar minder specifiek op is gericht, zijn verdere definities van het profiel van de franchisegever niet identificeerbaar. Mogelijk is dit lastig te identificeren, daar ‘de klik’ een onderdeel is van een instinctief keuzeproces (Clarkin en Swavely, 2006, p. 140)
Autonomie: Zoals Dant en Nasr (1998, p. 9) omschrijven, zijn de drijfveren voor een zelfstandige ondernemers om zich aan te sluiten bij een franchisegever; onafhankelijkheid, autonomie en zelfvoldoening. Deze drijfveren sluiten aan bij de behoefte van ondernemers om zelfstandig ondernemer te worden. Daarbij spelen vooral de factoren om zelfstandig, onafhankelijk en de persoonlijke invloed in de onderneming mee in de keuze (Kaufmann, 1999, pp. 357-360). Alle geïnterviewden franchisenemers geven aan dat zelfstandigheid, onafhankelijkheid en persoonlijke
invloed
belangrijke
beslissingsfactoren
zijn
(zie
bijlagen
scriptie
interviewverslagen franchisenemers), hetgeen zich ook uit in de beslissingsfactoren: zelf invloed hebben op verdiensten en de mate van eigen inbreng in de bedrijfsvoering.
Afhankelijke variabelen Financiële voordelen: Een opmerkelijke feit uit dit onderzoek is dat geen enkele franchisenemer de door Hing (1996, p. 180) gestelde financiële beperkingen in de vorm van de te betalen fees, inkoopkosten van producten en de opgelegde verkoopprijs als beperking voor hun zelfstandigheid zagen. Misschien komt het omdat de geïnterviewde franchisegevers allen zeggen dat hun franchisenemers een gezonde financiële situatie hebben en franchisenemers van tevoren verwachten een fee te moeten betalen evenals zich te moeten conformeren aan
64 bepaalde uitvoeringsstandaarden (zie bijlagen scriptie interviewverslagen franchisenemers). Zelfs met deze kosten en verplichtingen hebben franchisenemers bij alle onderzochte formules geen slechte financiële situatie. “Onze winstverliesrekeningen zien er erg interessant uit, ik zou ook niet vertrekken als franchisenemer”, aldus de heer Bröring over de Hema (2006). Volgens Kaufmann (1999, p. 359) spelen sectorgroei en een goed financieel vooruitzicht mee in de keuze van een ondernemer om franchisenemer te worden. Echter, een goed financieel vooruitzicht word niet door alle geïnterviewden expliciet genoemd als beslissingsfactor om franchisenemer te worden. Daargelaten de heer Van der Woude (2006) die rendement ofwel winstgevendheid, als beslissingsfactor aangaf. Vanwege een niet frequente expliciete benoeming door de geïnterviewden, staat winstgevendheid onder de afhankelijke beslissingsfactoren genoemd. Daarnaast worden een constante kasstroom en lange termijn bedrijfszekerheid door onder andere Van der Woude (2006) genoemd als beslissingsfactoren. Waarbij een directe constante kasstroom persoonlijk afhankelijk is van de mate van risico die een ondernemer wil lopen, eventueel beïnvloed door de financiële verplichtingen die iemand heeft (Van der Woude, 2006), ditzelfde geld ook voor de verkrijgbaarheid van een externe financiering. Een voorbeeld hiervan is, dat sommige franchisenemers het makkelijker verkrijgen van een externe financiering belangrijk vinden (Van der Woude, 2006), terwijl sommige ondernemers reeds enige liquide middelen bezitten door bijvoorbeeld een andere eigen onderneming of de beschikking hebben over genoeg kapitaal- (Hazenberg, 2006; Van Keulen, 2006; De Bas, 2006, Scherrenburg, 2006) waardoor dit minder van toepassing is.
Opvangen tekortkomingen/ versterken sterke punten: Het ondervangen van tekortkomingen en versterken van sterke punten zijn voor sommige ondernemers redenen om te gaan franchisen. Van Keulen (2006) en Van Laere (2006) noemen dit expliciet. De overige geïnterviewde franchisenemers verwerken dit misschien in de ondersteuning van de franchisegever die ze krijgen, echter hier kan niet vanuit gegaan worden. In verder onderzoek zou hier specifieker op ingegaan moeten worden om te bevestigen dat deze beslissingsfactor tot de onafhankelijke variabelen behoord. Daar andere factoren, zoals de bereidheid van een ondernemer om risico nemen, kunnen beïnvloeden dat niet deze redenen als beslissingsfactoren gelden.
65 Geconcludeerd kan word dat de onderzoeksresultaten aantonen dat franchisenemers heden ten dagen andere beslissingsfactoren hebben dan geïdentificeerd door Kaufmann (1999, p. 348), Kaufmann en Stanworth (1995, p. 29), Hing (1996, p. 178) en Lafontaine (1992, p. 264). Bovendien valt er binnen dit onderzoek een tweedeling te maken tussen onafhankelijke en afhankelijke beslissingscriteria, hetgeen tot dusver niet omschreven is in de literatuur. Kaufmann (1999, p. 359) identificeerd een aantal beslissingsfactoren en legt daar verbanden tussen, dit onderzoek laat echter zien dat er niet zozeer een verband tussen de variabelen belangrijk is, maar dat de inhoud van de punten hetgeen is waar het om gaat bij een keuze voor
een
franchisenemer.
Deze
inhoud
kan
gekoppeld
worden
aan
bepaalde
beslissingsfactoren, waarbij sommige door iedere franchisenemer werden geïdentificeerd en andere door een paar. Gesteld kan worden, dat door het in kaart brengen van deze differentiatie in beslissingsfactoren er een generaliseerbaar model is ontstaan dat bij de keuze voor franchisenemers in de dienstensector van toepassing is zonder dat deze te algemeen en daardoor onbruikbaar is.
5.5.3 Mogelijkheden en onmogelijkheden In deze paragraaf worden de mogelijkheden en onmogelijkheden behandeld, waarbij figuur 2 de leidraad is bij het in kaart brengen van de mogelijkheden en onmogelijkheden. Daarbij worden deze mogelijkheden en onmogelijkheden aan de variabelen uit het model gerelateerd, hierbij gebruikmakend van de verzamelde data uit het onderzoek.
Formule geschiktheid Een formule moet zichzelf eerst bewezen hebben voordat het geschikt is voor franchising (Van der Woude, 2006, Van Boxtel, 2006). “Wij wisten precies waar we het over hadden. Formules die nu aan de top staan in franchiseland, zijn formules die veel langer werken en die duidelijkheid hebben”, aldus de heer Van Boxtel (2006). Dit is in overeenstemming met ondezoeksresultaten van Hing, (1996, p. 178) en Kaufmann en Eroglu (1998, p. 80), die stellen dat het voor franchisenemers van belang is dat een franchisegever een formule heeft die gevestigd is en zich bewezen heeft. Daarbij is volgens de heer Van Boxtel (2006) een franchiseformule niet aan te sturen zonder zelf locaties in eigen beheer te hebben, vanwege het feit dat gevoel met de markt houden een noodzaak is. Bovendien moet een franchisegever altijd reële expansie doelen stellen, daar anders de formule en de franchisegever er zelf onder gaan leiden. Dit vanwege te hoge kosten in de begeleiding als de formule op pijl gehouden
66 moet worden of als de formule lijdt onder te weinig begeleiding (Van Boxtel, 2006; Van der Woude, 2006). Daarnaast kan een formule lijden onder een te groot afbreukrisico wanneer locaties en franchisenemers slecht geselecteerd worden. Het kan voorkomen als de bedrijfsvisie alleen is gericht op groei en niet op behoud van de formule (Van der Woude, 2006; Gieles, 2006). “Verdeel de aandacht naast expansie ook op het functioneren van bestaande exploitaties” aldus de heer Gieles (2006). Bovendien moet het financiële plaatje van een franchiseformule er aantrekkelijk uitzien, zodat een franchisenemer voldoende inkomsten overhoud. Wanneer een franchisegever dat kan, zonder zelf te inhalig te worden, vaart zowel de franchisenemer als de franchisegever er het beste bij (Van der Woude, 2006; Van Boxtel, 2006). Want wanneer een franchisenemer onvoldoende rendement uit een vestiging kan halen, is een franchiseformule gedoemd te mislukken aldus Van Laere (2006).
Competitieve voordelen: Het is belangrijk dat een formule een zeker waarde, onperfecte imitatie en blijvendheid heeft. Waneer dit het geval is, heeft een organisatie een competitief voordeel in handen met een waarde potentieel (Barney, 1991, p. 102). Zonder dit competitieve voordeel zal een formule lastiger te franchisen zijn, daar een dergelijk concept makkelijker kopieerbaar en multipliceerbaar is (Munster, 2006). Vanuit deze visie is het belangrijk dat een franchisegever voorziet in blijvende innovatie en vernieuwing van inrichting van een formule, om een onderscheidend karakter in de markt te behouden. Hierbij zeggen Combs e.a. (2004, p. 924) dat het innovatieve vermogen van een franchisenemer kan helpen om aan te passen op de markt, hetgeen wordt bevestigd door de heer De Bas (2006), Van Laere (2006) en Van der Woude (2006) dat een franchisenemer serieus genomen moet worden en commerciële ruimte moeten krijgen. Hierbij moeten de standaarden van een formule duidelijk gesteld worden, zodat franchisenemers een rol kunnen spelen in het aanpassen van enkele perifere elementen op markt (Kaufmann en Eroglu, 1998, p. 82). Dit contrasteert echter weer met de heer Scherrenburg en de heer Hazenberg, die stellen dat een franchisegever de hele formule moet bepalen, aangezien de franchisegever daar goed in is.
Locatie onderzoek: “Locatie is nummer één, nummer twee en nummer drie”, aldus de heer Gribnau (2006), aangevende de mate van belangrijkheid bij het kiezen van nieuwe locaties. Waarbij Gribnau (2006) benadrukt dat de locatie-eisen moeten worden toegesneden op de markt die de format
67 wil bedienen. Het vastleggen van deze eisen is belangrijk, zodat bij het zoeken van nieuwe locaties een duidelijke eisenlijst ligt waar niet vanaf geweken mag worden. Daarbij kan het verkrijgen van locaties alleen door het constant opereren in een netwerk wat jou als eerste belt, om te mogen bieden op een beschikbare locatie (Gribnau, 2006), hierbij gebruik makend van zowel landelijke, regionale als locale makelaars. Hetgeen de heer Gieles (2006) en de heer Van Boxtel (2006) aanvullen, dat door de huidige schaarse op vooral high-traffic locaties het belangrijk is om een snel beslissingen te nemen. Echter, franchisenemers kunnen sneller aan locaties komen vergeleken met een franchisegever (Gribnau, 2006). Dit aangezien franchisenemers de locale markt kennen en/of zelf een pand beschikbaar hebben, hetgeen ervoor zorgt dat de locatieverkrijgbaarheid met franchisenemers enorm toeneemt (Van Boxtel, 2006; De Bas, 2006; Bröring, 2006). Daarbij stellen zowel Gribnau (2006), Gieles (2006) en Bröring (2006) dat het belangrijk is dat een franchisegever altijd de laatste beslissing heeft over een locatie en niet een franchisenemer of makelaar.
Organisatie-inrichting: Bij uitbreiding van de activiteiten van een bedrijf, in dit geval via franchising, is het van belang dat de consumenten een uniforme kwaliteit relateren aan een bepaalde merknaam. Dit is namelijk van belang bij de hoeveelheid nieuwe en terugkerende klanten, vanwege klantbehoud en mond op mond reclame voor nieuwe klanten. (Brickley en Dark, 1987, p. 403; Scherrenbug, 2006; Van Boxtel, 2006) De heer Bröring (2006) stelt ook dat het werken met een franchisepartner – iemand die de franchising voor de organisatie controleert en coördineert – geen logische stap is, daar zelf controle en coördinatie in handen hebben heel belangrijk is. Zodoende weet een organisatie die gaat franchisen wat er gebeurt, naast het feit dat een franchisepartner veel financiën opslokt (Bröring, 2006). Monitoren van franchisenemer is een belangrijk punt bij franchising, aangezien uniformiteit van de formule, waarbij kwaliteit van het verkochte product een onderdeel is, in elk verkooppunt hetzelfde moet zijn (Hazenberg, 2006; De Bas, 2006; Van Boxtel, 2006). De kwaliteitwaarborging en naam herkenning zijn belangrijk in een sector die vooral afhanelijk is van terugkomende klanten (Brickley en Dark, 1987, p. 403) Het inrichten van het monitoren kan op verschillende manieren, door middel van het aanstellen van een franchisemanager, een mysteryshopper almede de controle op financiële- en verschillende prestatiecijfers (Bröring, 2006; Hemmer, 2006; Van Boxtel, 2006) waarbij per formule bekeken moet worden wat de beste mogelijkheden zijn. Deze methoden zijn in overeenstemming met de methoden die Dant en Nasr (1998, p. 9) noemen. Duidelijk is echter, dat het hebben van duidelijk omschreven
68 handboeken, richtlijnen en contracten door alle geïnterviewde franchisenemers en franchisegevers worden genoemd als belangrijke voorwaarden voordat te beginnen met franchisen (Bröring, 2006; De Bas, 2006; Hazenberg, 2006; Van Boxtel, 2006). Wanneer hier sprake van is, kan het monitoren aan de hand van de gestelde eisen worden uitgevoerd. De communicatie van franchisenemers kan het beste transparant gehouden worden met zo min mogelijk aanspreekpunten (Van Boxtel, 2006; De Bas, 2006). Een franchisenemer wil daarbij serieus genomen worden, waarbij het van belang is dat er een goede tweerichtingscommunicatie is met goede feedback vanuit een franchisegever en franchisenemer (Van Laere, 2006; Scherrenburg, 2006). Watson e.a. (2005, p. 31) erkennen ook dat het doorgeven en ontwikkelen van ontastbare activa binnen de franchiseketen cruciaal is voor de mate van succes, aangezien het ondernemerschap van franchisenemers een belangrijk competitief voordeel kan zijn voor de franchisegever, omdat door het goed inrichten van het communicatiekanaal, ideeën vanuit franchisenemers kunnen zorgen voor een betere aanpassing op de omgeving (Falbe e.a., 1998, p. 137). Daarbij moet ook de mogelijkheid voor het opvangen, behouden en doorgeven van kennis opgedaan door franchisenemers worden voorzien. Dit is tevens belangrijk bij de mogelijkheid tot het behouden van deze kennis bij vertrek van franchisenemers (Hemmer, 2006).
Franchisenemer werving & selectie: Een goede selectie van franchisenemers is van groot belang, aangezien het een grote impact heeft op de organisatie en de mate van succes (Clarkin en Swavely, 2006, p. 134). Een goede kwalificatiebeschrijving kan daaraan bijdragen (Van der Woude, 2006; Hemmer, 2006), zodat er naast gevoel ook enkele harde selectie-eisen zijn voor potentiële franchisenemers. Het succes van de franchiseformule afhangt van de franchisenemer (Bröring, 2006, Van der Woude, 2006), maar visa versa is het succes van een franchisenemer is ook afhankelijk van het succes van franchisegever (Hazenberg, 2006).
Overige: Aangezien franchisenemers een fee betalen, kunnen ze ook een grotere eiser worden naar een franchisegever toe, omdat franchisenemers iets terug verwachte voor hun afdracht (Norton, 1988, p. 201). Echter, het duidelijk vastleggen van de geleverde ondersteuning, de tegenprestatie die verwacht wordt en andere voorwaarden kan duidelijkheid hieromtrent geven voor zowel de franchisegever als franchisenemer (Van der Woude, 2006; Scherrenburg, 2006). Door dit eventueel te doen, weten zowel franchisenemer als franchisegever waar ze
69 aan toe zijn, hetgeen bovendien in de toekomst problemen kan voorkomen. Hetgeen bevestigd wordt door Kaufmann en Eroglu (1998, p. 77), dat het standaardiseren van de kern elementen van een franchiseformule een kritische factor is in het ontwikkelen en onderhouden van een franchisesysteem. Daarnaast geeft Bröring (2006) aan dat een franchisegever ervoor moet waken dat franchisenemers niet een te grote macht en invloed krijgen op de formule en organisatie. Daarbij is het echter altijd zo, dat er een machtsblok in de organisatie toetreedt (Bröring, 2006), maar wat mogelijk door het kiezen van een franchiseraad met minder macht maar meer directe input ten opzicht van een franchisevereniging (Van Boxtel, 2006) zo beperkt mogelijk en controleerbaar mogelijk kan worden gehouden.
Geconcludeerd kan worden, dat er veel mogelijkheden en ook onmogelijkheden zijn met betrekking tot franchising in de dienstensector. Te snel groeien en te weinig aandacht schenken aan de inrichting en controle van het franchisesysteem door een franchisegever zijn twee hele grote gevaren. Daarnaast biedt franchising de mogelijkheid om heel snel uit te breiden, met relatief lage investeringskosten en een omzetverhogende potentie van de formules in zich. Bovendien wordt er veel ondernemerschap de organisatie binnen gehaald, hetgeen negatief als machtsblok kan werken naar franchisegevers toe. Echter, het kan ook positief werken als innovatief vermogen en kans om de formule kostentechnisch te optimaliseren.
70
6. Resultaten case La Place Panini 6.1 Organisatie Les Halles Les Halles is de horeca-food groep van V&D Warenhuizen, een onderdeel van het Vendex KBB concern. De formules van Les Halles bevinden zich in alle V&D warenhuizen, maar ook langs
de
Nederlandse
snelwegen,
in
diverse
winkelcentra,
op
grootschalige
publieksevenementen en in beursgebouwen. Momenteel is Les Halles bezig met grote uitbreiding van haar activiteiten binnen de horeca-food sector in Nederland. Zo is in Arnhem de derde vestiging van La Place Mangerie geopend, gaan ze fors expanderen in de bedrijfscatering en zullen tevens NS-stations worden uitgerust met een keuze uit drie formules, te weten: La Place Marché du Monde, La Place Café Boulangerie en La Place Panini, of een combinatie hiervan. Voor de bedrijfscatering is een franchisecontract gesloten met Office Service Partners (OSP), een specialist in het cateren van bedrijfsrestaurants. Daarbij heeft OSP het exclusieve recht om de La Place formule voor bedrijfscatering te gebruiken binnen Nederland. Bij de expansie van La Place Panini’s op de NS-stations is tevens gebruikt gemaakt van een franchiseopzet, hiervoor is een franchisecontract afgesloten met Servex, een 100% dochteronderneming van de NS die de horeca- en retailformules op NS-stations exploiteert.
6.2 Formules La Place La Place Panini is de vers-food formule, die zich met name richt op een sandwich- en sappenassortiment voor onderweg, waarbij de directe concurrenten in eerste instantie bestaan uit zelfstandige bakkerijen en verse broodjeszaken. Het bijassortiment van een La Place Panini bestaat uit: petflessen en warmhartig. Naast La Place Panini voert Les Halles nog twee andere formules: •
La Place Marche du Monde: dit zijn marktrestaurants, welke met name een koffie/gebakassortiment en een lunch/dinerassortiment bieden.
•
La Place Café Boulangerie: een authentiek bakkerijcafé, waar men primair terecht kan voor koffie, gebak en een kleine lunch of dinervariant.
Bij expansie zal van deze genoemde formules worden uitgegaan, of een combinatie hiervan.
71
6.3 Resultaten case Les Halles De resultaten van de interne analyse van Les Halles en met name de La Place Panini formule worden onderstaand per onderwerp weergegeven, aan de hand van figuur 2 ‘factoren mogelijkheden en onmogelijkheden’. Hieraan geven zowel de resultaten uit de case-studies, in combinatie met de gehouden interne interviews en participerende observaties, alsmede de externe onroerend goed interviews de mogelijkheden en onmogelijkheden voor het La Place Panini-franchiseconcept invulling.
Competitieve voordelen: Les Halles onderscheidt en excelleert zich met de La Place Panini formule op een aantal punten. De unique selling features van de La Place Panini formule zijn: •
De betere versheid van de producten, waardoor een hogere kwaliteit geleverd kan worden (Munster, 2006; Vos, 2006; Wiegersma, 2006);
•
Door alles zelf te maken van ruwe grondstoffen onderscheidend in de markt (Munster, 2006);
•
Producten worden bereid in het zicht van de gast/klant, waardoor ‘reuring in de tent’(Munster, 2006);
•
Lastig te kopiëren, geen convenience concept (Munster, 2006);
•
Deze producten leveren tegen redelijke prijzen (Harsveld, 2006).
Versheid gaat hierbij verder dan alleen het gebruik van verse groente, “vers is een zo kort mogelijke tijd tussen bereiding en consumptie” aldus de heer Vos (2006).
Formule geschiktheid: La Place en La Place Panini hebben een sterke naam (Van der Woude, 2006; Gieles, 2006), ook de reputatie van klanten met vers komt duidelijk naar voren uit het onderzoek. Het merk La Place wordt echter niet breed geadverteerd aangezien de formule zichzelf moet verkopen, waardoor ervoor gewaakt moet worden dat er constante of verbeterde kwaliteit geleverd wordt (Vos, 2006; Wiegersma, 2006; Munster, 2006). Daarnaast heeft Panini in de huidige situatie een marketingprobleem doordat twee namen gevoerd worden, namelijk: La Place Panini en Le Marché Panini. Het betreft hier echter wel dezelfde formule, maar vanwege vroegere marketingbesluiten is dat altijd zo gebleven. Het eten van verse producten is momenteel een sterke trend, eveneens als het buiten de deur eten (Harsveld, 2006). Daarbij signaleren zowel de heer Munster (2006) als de heer
72 Harsveld (2006) dat de markt rijp is voor uitbreiding met broodjeszaken. Op steeds meer plekken dienen zich concurrentformules aan, vaak met franchising als expansievorm, daarom is snelle expansie een noodzaak aldus de directie van Les Halles. Het gevaar van niet snel uitrollen van de Panini formule is volgens de heer Munster (2006): “Niet dat men ons concept snel zal kopiëren, dat is niet zo eenvoudig, maar de markt kan door uitbreiding van andere concepten in hetzelfde segment op een gegeven moment verzadigd zijn. Het is belangrijk om uit te breiden om marktaandeel veilig te stellen.” Echter, voordat een formule uitgerold kan worden is het belangrijk om eerst alles duidelijk omschreven te hebben (Bröring, 2006; De Bas, 2006; Hazenberg, 2006; Van Boxtel, 2006; Harsveld, 2006; Kaufmann en Eroglu, 1998, p. 77). Deze standaarden zijn voor de huidige (niet franchise) Panini formule beschikbaar in de vorm van, handboeken, blauwdrukken, receptfiches, technische fiches, productfiches en rendementsoverzichten (Wiegersma, 2006). Om hierop te controleren zijn bovendien enkele controle tools -zoals checklisten- beschikbaar voor de rayonleiders, welke gebruikt voor de controle op de uitvoering van deze standaarden (Vos, 2006; Wiegersma 2006).
Locatieonderzoek: “De vertragende factor voor de expansie zal de beschikbaarheid van locaties zijn” aldus de heer Munster (2006). Dit aangezien de verkrijgbaarheid van panden die voldoen aan de eisen van een Panini momenteel schaars zijn, zo bevestigen tevens onroerend goed specialisten Gieles (2006), Gribnau (2006) en Harsveld (2006). Om de vraag naar locaties uit te zetten bij makelaars is het belangrijk om eerst vast te stellen wat de locatie-eisen zijn (Gribnau, 2006; Harsveld, 2006). De meest basale locatie-eisen zijn: liggen in een A1 high-traffic gebied, genoeg front (pui) beschikken, voldoende oppervlakte en een horecavergunning (Gieles, 2006; Gribnau, 2006; Munster, 2006; Vos, 2006,). Hierbij wordt een A1 gebied gedefinieerd als: het gebied tussen twee of meer ankerpunten van een winkelgebied, waarbij ankerpunten publiekstrekkers zijn (Gieles, 2006). “Het A1-gebied is mensenmassa” aldus de heer Gieles (2006). Waarbij de heer Gribnau stelt dat het: de meest gefrequenteerde spot in de binnenstad is, geëigend om retail te bedrijven. Daarbij is een benodigde verkoop- en bereidingsruimte nodig van circa 30 vierkante meter, exclusief de ruimte voor een klein kantoor met computer, toilet, omkleedruimte en kluis (Harsveld, 2006; Vos, 2006, Wiegersma, 2006) .
73 Aangezien de locatieverkrijgbaarheid lastig is in de huidige markt, is het belangrijk om te zorgen dat je er bovenop zit en alle mogelijkheden aangewend worden (Gieles, 2006; Gribnau, 2006; Harsveld, 2006).
Organisatie-inrichting: Begeleiding: De begeleiding van de huidige Panini’s gebeurd via rayonleiders met elk ongeveer twintig Panini’s onder zich. De heer Munster (2006) ziet ook in een franchiseconcept de rayonleiders als spil voor vragen en communicatie naar de franchisenemers. Het is daarbij echter wel zaak dat duidelijk omschreven wordt wat een rayonleider wel mag en wat niet, waar liggen de verantwoordelijkheden en op welke manier mag iemand daar op aangesproken worden (Wiegersma, 2006). Daar komt bij dat momenteel op management niveau de verantwoordelijkheden duidelijk zijn, maar operationeel niveau hierover onduidelijkheid bestaat, hetgeen bij de aansturing van franchisenemers ongewenst is (Vos, 2006).
Monitoren: Het goed monitoren van een La Place Panini is belangrijk, daar de kwaliteit van het product en daarmee de omzet gerelateerd, mensen werk is (Hazenberg 2006; Hemmer, 2006). Dit kan op verschillende manieren ingericht worden, waarbij het gebruik van de bestaande rayonleider de voorkeur heeft. .(Munster, 2006; Vos, 2006) Het monitoren gebeurt heden ten dage ook met een opstartbegeleiding in nieuwe zaken, hetgeen ook bij franchising wenselijk is. De rayonleiders werken momenteel bij de opstart twee weken fulltime mee, zodat de opstartproblemen snel opgelost worden en de medewerkers alles goed aanleren, waarop vervolgcursussen worden gegeven (Vos, 2006; Wiegersma, 2006). De uitvoeringsstandaarden worden in principe eens per twee weken gecontroleerd door de rayonleiders, middels een bezoek en controle aan de hand van een checklist in de vestigingen (Vos, 2006; Wiegersma, 2006).
Coördineren: Het coördineren van de uitbreiding via franchise zou kunnen door het aanstellen van een medewerker die belast is met het coördineren van het franchiseproject. Diegene moet dan volledig ondersteunend te werk gaan zodat de operationele aansturing bij de rayonleiders blijft liggen. Deze medewerker is aanspreekpunt en begeleider van het proces van aanname
74 van een franchisenemer tot en met de oplevering van een locatie. (Harsveld, 2006; Munster, 2006; Vos, 2006; Wiegersma, 2006)
Werving, selectie en training: Werving en selectie: De werving, selectie en training van nieuwe franchisenemers moet nauwkeurig gebeuren, aangezien dat de basis is voor het goed neerzetten van een formule (Wiegersma, 2006; Vos, 2006). De heer Vos (2006) en de heer Wiegersma (2006) stellen namelijk dat personeel het belangrijkste faccet is voor het goed presteren van een Panini. De selectie-eisen voor franchisenemers moeten overeenkomen met diegene voor een afdelingshoofd van een Panini. De heer Harsveld stelt dat een franchisenemer aan het volgende zou moeten voldoen: •
Financieel redelijk investering kunnen doen;
•
Gemotiveerd en enthousiast;
•
Interesse in het product en de bereiding;
•
Ondernemend.
Binnen een intern stuk, het competentieprofiel voor afdelingshoofd van een Panini worden de interne eisen voor deze medewerker gegeven. Deze eisen zouden aangevuld met de eisen zoals Harsveld deze stelt de selectie-eisen voor franchisenemer moeten zijn. Een korte weergave van de selectie-eisen van franchisenemers zijn: •
Helder: Open en eerlijk, juiste en betrouwbare informatie geven, elkaar direct aanspreken, respect voor elkaar hebben.
•
Sparren: Collegiaal, samenwerken om gemeenschappelijk doel te bereiken, elkaar opzoeken en openstaan voor elkaars ideeen.
•
Scoren: Verantwoording duren nemen en geven, gericht zijn op het behalen van resultaat, afspraak is afspraak.
•
Ondernemen: Klantgericht, over de grenzen van je functie kunnen kijken, initiatieven durven nemen, kansen zien en benutten.
•
Passie: Enthousiast zijn, plezier in het werk, humor, liefde voor het vak hebben en uitstralen, trots zijn.
75 Voor deze werving en selectie zou een nieuwe P&O functionaris aangesteld moeten worden, wanneer de expansie van de Panini’s een vlucht neemt. Dit zou wenselijk zijn bij uitbreiding via franchising, maar ook als er gekozen wordt voor uitbreiding via eigen filialen. (Munster, 2006)
Training: Bij het trainen nieuwe afdelingshoofden van een Panini is zowel een theoretische als een praktisch aspect aanwezig. Ook voor franchisenemers zou deze opleiding in grote delen gelijk kunnen blijven. Hierbij moeten franchisenemers onder andere getraind worden in het product en productbereidingsmethodieken, maar ook zaken als een hygiëne, signing, pricing en sales (Wiegersma, 2006). Deze facetten aangevuld met enkele management facetten worden onderwezen in het Medewerkers Training Programma, hetgeen een aangepast en toegespitst trainingsprogramma voor de franchisenemer zou kunnen worden (Vos, 2006; Wiegersma, 2006). Daarnaast moeten franchisenemers ook een praktijkstage van twee a vier weken voldoen in één of meerdere vestigingen (Vos, 2006).
6.4 Financieel overzicht Behoudens het behandelen van de organisatie-inrichting is het voor Les Halles en de nieuwe franchisenemers van belang om een financieel overzicht te maken om de financiële haalbaarheid in kaart te brengen. De uitgangssituatie is een overzicht met de financiële voorwaarden van andere food- en horecafranchiseformules in Nederland (zie tabel 11).
6.4.1 Financiële voorwaarden food- en horecafranchiseformules in Nederland Inzichtelijk
is
dat
de
totale
franchisefee
bij
een
selectie
van
de
food-
en
horecafranchiseformules in Nederland tussen de 4,5 en 10% van de netto-omzet liggen. Hierbij zijn de eventueel gespecificeerde royalty-, marketing- en administratiefee bij elkaar opgeteld, om de totaal te betalen fee voor de franchisenemer inzichtelijk te krijgen. Hierbij moet vermeld worden dat de marketingfee die betaald moet worden door franchisenemers vaak alleen maar gebruikt mag worden voor marketingdoeleinden vanuit de franchisegever en dus niet als rechtstreekse inkomsten voor een franchisegever gelden. Het verschil in de bruto en netto omzet, weergegeven in de tabel binnen horeca en food is over het algemeen het 6% Btw-tarief dat geheven moet worden op eet- en drink waren
76 die bestemd zijn voor menselijke consumptie, daargelaten de producten ide verkocht worden en hier niet onder vallen (Belastingdienst, 2006).
Tabel 11: Overzicht financiële voorwaarden food- en horecafranchiseformules Formule
Entreegeld, in euro
Bakker Bart Délifrance Subway Taco Mundo Bread & Butter
12.500 15.000 10.000 10.000 10.000
Jaarlijkse fee
Totale investerin g in euro vanaf 300.000 200.000 150.000 100.000 150.000
Minimaal benodigd eigen vermogen in euro 15.000 40.000 40.000 25.000 25% van totale investering bespreekbaar
8% van netto omzet 6% van omzet 8% van bruto omzet 6% van omzet 4% royaltyfee, 2% marketingfee Verhage Fast Food Nvt Vaste fee: 8.622 euro per 175.000 jaar Cookers 15.000 2,25% marketingfee, 450.000 25% van totale 2,25% franchisefee investering Burger King 40.000 5% netto omzet 550.000 250.000 marketingfee, 5% netto omzet royalties Spare Rib Express 6.818 6% over omzet 75.000 25.000 Coffeee Company 12.500 5% royaltyfee, 165.000 30% van totale 2% marketingfee, investering 2% administratie kostenfee. (Coffee Company, 2006; Delifrance, 2006; Franchise plus, 2006; De Nationale Franchise & Formulegids, 2006)
6.4.2 Rendementsberekening franchisenemers Panini Op basis van intern beschikbare financiële kerngetallen over de huidige panini exploitaties is een rendementsberekening voor franchisenemers gemaakt (zie tabel 12). Hierbij is een aangenomen franchisefee meegenomen die redelijk gemiddeld is, om het rendement van een franchisenemer te laten zien voor belastingen en afschrijvingen. Uitgaande van deze kerngetallen blijft er nu een redelijke marge over voor de franchisenemers, hetgeen ook de bedoeling is omdat franchisenemers een goede boterham gegeven moet worden aldus de heer Van Boxtel (2006) en de heer Van der Woude (2006), aangezien het daarmee de franchisegever ook goed gaat. De personeels- en exploitatiekosten zijn in deze de huidige kosten van een gemiddelde Panini. Wanneer een franchisenemer ervoor kiest om veel te werken in zijn eigen Panini, dalen deze personeelskosten vanzelfsprekend, hetgeen dan ook
77 onderdeel is van zijn winst. Deze winst wordt aangevuld met wat er onderaan de streep overblijft. Tabel 12: Rendementsberekening franchisenemer Panini Bruto omzet Netto omzet Netto marge Netto marge % Personeels kosten Personeels kosten % Exploitatiekosten Exploitatiekosten % Huur Huur % Fee over netto omzet Fee over netto omzet % EBITDA EBITDA %
200000 188679 135849 72% 60377 32% 18868 10% 18868 10% 13208 7% 24528 13%
250000 235849 169811 72% 75472 32% 23585 10% 23585 10% 16509 7% 30660 13%
300000 283019 203774 72% 90566 32% 28302 10% 28302 10% 19811 7% 36792 13%
350000 330189 237736 72% 105660 32% 33019 10% 33019 10% 23113 7% 42925 13%
400000 377358 271698 72% 120755 32% 37736 10% 37736 10% 26415 7% 49057 13%
450000 424528 305660 72% 135849 32% 42453 10% 42453 10% 29717 7% 55189 13%
500000 471698 339623 72% 150943 32% 47170 10% 47170 10% 33019 7% 61321 13%
Kosten en omzetten zijn weergegeven in euro’s per jaar. De bruto omzet loopt op van 200.000 tot 500.00 euro om een inschatting te kunnen maken, afhankelijk van de geschatte jaaromzet van een Panini. De gemiddelde omzet van een Panini’s is circa 300.000 euro, met afgelopen jaar een gemiddelde groei van 13% met de bestaande verkooppunten.
6.5 Discussie Het in kaart brengen van de mogelijkheden en onmogelijkheden van Les Halles met betrekking tot uitbreiding van de La Place Panini formule via franchising wordt gebruik gemaakt van alle informatie uit de onderzochte cases, participerende observaties en desk research. Hierbij wordt een advies gegeven over de organisatie-inrichting voor Les Halles aangaande uitbereiding middels franchising van het La Place Panini concept.
6.5.1 Formule geschiktheid Competitieve voordelen Les Halles en Panini formule: De betere versheid van de producten, waardoor een hogere kwaliteit wordt geleverd (Munster, 2006; Vos, 2006; Wiegersma, 2006), alsmede de bereiding van de producten vanuit ruwe grondstoffen in het zicht van de klant maakt de La Place Panini-formule onderscheidend in de markt. Bovendien worden deze producten verkocht tegen redelijke prijzen (Harsveld, 2006). Daarbij is Les Halles constant bezig met ontwikkeling en innovatie van zijn producten en
78 concepten, waardoor het blijvend competitief voordeel kan behouden. Hetgeen volgens Barney (1991, pp. 112) belangrijk is voor het creëren en behouden van een economisch prestatie potentieel.
Concurrentie: Momenteel groeien concurrentformules van La Place Panini zeer snel, zoals Bakkerij Bart (2006) en Subway’s (2006) zo stellen ook de heer Munster (2006) en de heer Harsveld (2006 vast). Echter, de snelle uitbreiding van deze formules heeft ook een keerzijde. De heer Van Boxtel (2006) stelt vast dat bij Bakkerij Bart (2006) al enkele franchisenemers vanwege ontevredenheid en het financieel niet kunnen bolwerken zijn vertrokken. Ook Subway’s sluit onrendabele vestigingen, om vervolgens op een andere plek weer te openen.
6.5.2 Uitbreiding via franchise Franchise of expansie via eigen vestigingen: Franchising wordt door organisaties gebruikt die snel willen en hiermee het gebrek aan financiële middelen en managementschaarse willen vangen (Combs e.a., 2004, pp. 909-910; Castrogiovanni e.a., 2006, p. 29; Norton, 1988, p. 201), of om de monitoring problemen op te lossen die vaak inherent zijn aan grote of geografisch verspreide operaties (Hopkinson en Hogarth-Scott, 1999, p. 833; Castrogiovanni e.a., 2006, pp. 30-31). Voor Les Halles en KKR, de investeringsmaatschappij die Vendex KBB bezit, is het creëren van waarde een belangrijke factor. Interne calculaties hebben aangetoond dat uitbreiding via eigen vestigingen meer oplevert dan via franchise. Echter, de kwaliteit van het personeel is een kritische succes factor van een La Place Panini (Vos, 2006; Wiegersma, 2006), aangezien franchisenemers van nature gemotiveerd zijn omdat hun inkomsten rechtstreeks verband houden met de omzet van de zaak (Combs e.a., 2004, p.911; Carney en Gedajlovic, 1991, p.609) kan franchise een oplossing zijn voor de personele problemen. Daarbij is een belangrijk voorwaarden dat een formule zich eerst heeft bewezen (Van de Woude, 2006; Van Boxtel, 2006; Kaufmann en Eroglu,1998, p. 80). Daarom is het adviseerbaar dat La Place Panini eerst meer zelfstandige vestigingen opent buiten de deuren van een V&D warenhuis, om meer ervaring op te doen en een goed verhaal te hebben richting franchisenemers, waarna uitbreiding met franchising een hele goede mogelijkheid is om snel uit te breiden.
79 Franchising uitbesteden aan franchisepartner? Het uitbesteden van de coördinatie van de La Place Panini franchise formule aan een partner dan wel masterfranchisenemer voor heel Nederland heeft niet de voorkeur. Het is namelijk belangrijk om bij franchising de controle en coördinatie in eigen handen te houden volgens de heer Bröring (2006). Daarnaast slokt een dergelijke organisatie veel financiën op (Bröring, 2006). Bovendien is het belangrijk om bij snelle uitbreiding, snel beslissingen te kunnen maken (Van Boxtel, 2006; Gieles, 2006), waarvoor korte lijnen nodig zijn, hetgeen lastiger realiseerbaar is met een extra partij ertussen. Daarentegen is het meervoudig eigenaarschap van franchisezaken voor een franchisenemer volgens Brickley en Dark (1987, p. 408), een oplossing tegen het free-riden. Ook de resultaten uit de cases laten zien dat de Hema en Hunkemöller – die beiden regiofranchisenemers hebben – geen probleem hebben met free-riden en Febo met het zogenaamde papa/mama concept (een franchisenemer die zelf in de vestiging werk), heeft wel problemen met free-riden.
Uitgangspunten franchise uitbreiding: Enkele kernpunten die belangrijk zijn bij uitbreiding via franchising en naar voren komen uit alle bronnen worden hieronder opgesomd, daar ze sterk van toepassing zijn op hoe Les Halles zijn franchiseplan zou moeten inrichten. •
Snelle maar gecontroleerde expansie;
•
Duidelijkheid;
•
Transparantie;
•
Standaardisatie;
•
Verantwoordelijkheden duidelijk stellen;
•
Plannen versus flexibiliteit.
6.5.3 Organisatie-inrichting Organogram: Voor de organisatie-inrichting met betrekking tot het organogram is het advies om een ondersteunende functie te creëren binnen Les Halles, een franchisemanager, die verantwoordelijk is voor het proces van aanname van franchisenemers tot en met de oplevering van de locatie aan de franchisenemer. Hierbij is het hele selectieproces zoals weergegeven in figuur 7 de verantwoording van deze franchisemanager. Intern worden deze
80 verantwoordelijkheden ondersteund door zowel de manager operations Café Marché & Panini alsmede beide rayonleiders. De reden om de franchisemanager te plaatsen als ondersteunende functie is omdat deze hierdoor minder operationele taken toegewezen kan krijgen en hierdoor de verantwoordelijkheden binnen de organisatie duidelijk zijn met betrekking tot franchising en de normale routine zoveel mogelijk behouden blijft.
Figuur 9: Advies organogram business unit Les Halles
Selectieproces: In samenwerking met medewerkers van Les Halles is een systematisch selectieproces opgezet, aangezien de mate van succes van een franchisegever in belangrijk mate afhankelijk is van een systematisch selectieproces voor potentiële franchisenemers (Jambulingam en Nevin, 1999, p. 364; Clarkin en Swavely, 2006, p. 133). Hierbij is het noodzakelijk om eerst duidelijke richtlijnen op te stellen. Het selectieproces potentiële franchisenemers La Place Panini: 1. invullen sollicitatieformulier door franchisenemer; 2. voorselectie door P&O medewerker; 3. 1e gesprek met rayonleider en P&O medewerker;
81 4. 2e gesprek met franchisemanager en P&O medewerker; 5. 1 week stage lopen in een La Place Panini; 6. 3e gesprek met franchisemanager en rayonleider en eventueel manager operations; 7. goedkeuring, ondertekening contract; 8. start opleiding; 9. medewerkers trainingsprogramma gedurende werkzaamheid als franchisenemer. Voor deze volgorde en een formeel programma is gekozen, zodat Les Halles en de potentiële franchisenemer duidelijkheid hebben over het verloop van het selectieproces.
De training van franchisenemers moet modulair worden ingericht, zodat het afgestemd kan worden op de ervaring en persoonlijke kwaliteiten van de franchisenemer, zoals ook de Hema dat doet met zijn franchisenemers (Bröring, 2006). Hierbij kunnen modules van het medewerker trainingsprogramma, wat intern beschikbaar is bij Les Halles, gevolgd worden door een franchisenemer na opening van de zaak. Het is wel belangrijk dat een nieuwe franchisenemer een korte theoretische en praktijkopleiding te volgen voor opening van een franchisevestiging om de basisprincipes van Les Halles en de bereiding te leren.
Monitoren: Het monitoren van franchisenemer wordt daarmee een belangrijk punt, aangezien uniformiteit van de formule, waarbij kwaliteit van het verkochte product een onderdeel is, in elk verkooppunt hetzelfde moet zijn (Hazenberg, 2006; De Bas, 2006; Van Boxtel, 2006). Dit heeft namelijk een directe invloed op het behoud en het aantrekken van nieuwe klanten (Brickley en Dark, 1987, p. 403). Echter, de kans bestaat dat een franchisenemer op bepaalde manieren kosten probeert te besparen die niet ten goede komen aan de kwaliteit van het product/service, waardoor het monitoren van franchisenemers een belangrijke aangelegenheid zal worden (Combs e.a., 2004, p.911; Carney en Gedajlovic, 1991, p.609; Hopkinson en Hogarth-Scott, 1999, p. 833). Daarbij stellen Hopkinson en Hogarth-Scott (1999, p. 833) dat het monitoren van franchisenemers alleen samen gaat met het vaststellen van contractuele kwaliteitsspecificaties, zodat aan de hand hiervan franchisenemers gemonitord kunnen worden. Het advies voor Les Halles is dan ook de eisen zoals die vastliggen voor huidige La Place Panini’s ook te laten gelden voor de La Place Panini’s die gerund worden door franchisenemers. Daarbij zou de totale controle zoals die nu is ingericht door middel van rayonleiders voor Panini, hetzelfde kunnen blijven en gekopieerd kunnen worden voor
82 franchise Panini’s, hierbij zou het echter wenselijk zijn dat er een vorm van mysteryshopping plaatsvindt, om uit het oog van de klant een Panini te beoordelen op zijn kwaliteit. Daarnaast zal er uiteraard controle plaatsvinden door de V.W.A.
Communicatie en Coördinatie: De communicatie en coördinatie moet heel duidelijk afgestemd worden, waarbij de huidige situatie versimpeld wordt om zo min mogelijk aanspreekpunten voor een franchisenemer te hebben zoals ook De Bas (2006) adviseert. Met betrekking tot operationele zaken is een rayonleider het eerste aanspreekpunt voor een franchisenemer. Hierbij blijft de manager operations de uiteindelijk formulemanager, maar ideeën vanuit een franchisenemer gaan altijd via de rayonleider naar een manager operations. De manager operations Café Marché & Panini is bovendien eindverantwoordelijke voor uitbreiding van de Panini’s. Hierdoor wordt de functie van de General Manager van Les Halles, aangaande uitbreiding voor Panini een feedback en controle functie.
Marketing: Les Halles moet bij uitbreiding voor de La Place Panini formule gaan voor het totale business concept, hard franchise, zoals in de literatuur omschreven, waardoor de klant geen verschil kan zien in een eigen vestiging of een franchisevestiging. Behoud van het huidige reclamebeleid, centraal georganiseerd en met locale aanpassingen door franchisenemer alleen met goedkeuring, zoals bij alle onderzochte cases het geval is heeft hier de voorkeur. Hierdoor kan Les Halles namelijk controle houden over de reclame-uitingen.
Input franchisenemers: Franchisenemers moeten ten alle tijden serieus genomen worden (Scherrenburg, 2006; Van Laere, 2006; Van der Woude, 2006). Hier kan het opzetten van een franchiseraad (Van Boxtel, 2006) als communicatiekanaal tussen franchisenemers met het management van Les Halles aan bijdragen, aangezien hierdoor ideeën geventileerd en bediscussieerd
kunnen
worden. Bovendien is het houden van franchisedagen aangevelingswaardig als communicatieen inputkanaal tussen franchisegevers en Les Halles, daar dit een mogelijkheid is om beter op elkaar af te stemmen en elkaar te informeren.
83 Financiën: Gezien de financiële ruimte in de ‘rendementsberekening franchisenemers Panini’ (zie tabel 12), is er al voor een externe partij die de franchise van de La Place Panini op zich neemt geen ruimte. Uitgaande van deze kerngetallen blijft er nu een redelijke marge over voor de franchisenemers, hetgeen voor zowel Les Halles als de franchisenemer wenselijk is. Het advies is om een initiële fee van 15.000 euro vast te stellen, met een omzetgerelateerde fee van 7% op de netto-omzet om onduidelijkheid over bruto-netto bedragen met een franchisenemer in een later stadium te voorkomen. Controle op de omzetgerelateerde fee is belangrijk, zodat franchisenemers niet frauderen, hetgeen door de rayonleiders zou moeten gebeuren. Daarnaast is het wenselijk om een overnamefee op te nemen in het contract, aangezien bij overname van een franchisezaak door een andere franchisenemer, welke trouwens eerst door de selectie moet komen en voldoen aan alle voorwaarden, ook extra kosten door Les Halles moeten worden gemaakt. Deze kosten zijn met name op gericht op het begeleiden van een franchisenemer in zijn opstartfase. Gebruikelijk in franchisecontracten is een overnamefee die de helft bedraagt van een initiële fee.
84
7. Conclusie In dit onderzoek zijn de mogelijkheden en onmogelijkheden van franchising in de dienstensector van Nederland besproken, waarbij aansturing en controle in eigen beheer plaatsvinden. Daarnaast geeft dit onderzoek een beslissingsproces met beslissingscriteria voor franchisenemers en een selectieproces met selectiecriteria van franchisenemers door franchisegevers weer. Franchise is een ideaal mechanisme om snel te expanderen en het gebrek aan financiële middelen en managementschaarste op te vangen, maar ook om eventuele monitoringproblemen die inherent zijn aan grote of geografisch verspreide operaties en personele integriteitsproblemen op te lossen. Daarbij kunnen problemen met free-riden door franchisenemers opgelost worden door het vaststellen van alle uitvoeringsstandaarden in handboeken en aan de hand daarvan goed te monitoren. Daarnaast moet de communicatie transparant gehouden worden met zo min mogelijk aanspreekpunten en is goede tweerichtingscommunicatie met de mogelijkheid om wederzijds feedback te geven een groot onderdeel voor de mate van succes van een franchiseformule. Franchise is een win-win situatie die de kracht van een keten met het ondernemerschap van de zelfstandigen combineert. Daarbij biedt franchising de mogelijkheid om heel snel uit te breiden, met relatief lage investeringskosten en een omzetverhogende potentie van de formules in zich. Door de aanname van franchisenemers wordt veel ondernemerschap de organisatie binnengehaald, hetgeen enerzijds negatief kan werken als machtsblok naar franchisegevers toe, anderzijds kan het ook positief werken door een hoger innovatief vermogen en kans om de formule kostentechnisch te optimaliseren. Echter, te snelle groei middels franchising brengt de volgende gevaren met zich mee. Een formule moet zichzelf eerst bewezen hebben voordat het geschikt is om te franchisen. Daarnaast kan een formule mogelijk lijden onder een te groot afbraakrisico als locaties en franchisenemers slecht geselecteerd worden. Dit kan voorkomen wanneer de bedrijfsvisie alleen gericht is op groei en niet op het behoud van de formule. Daarnaast kunnen door snelle expansie middels franchising kunnen mogelijk oncontroleerbare situaties ontstaan met betrekking tot de coördinatie, het monitoren en de kwaliteit van de verkochte producten van franchisenemers. Echter, franchisenemers hebben van nature een motivatie prikkel om alles goed op orde te hebben, aangezien ze zichzelf treffen in de omzet wanneer de kwaliteit van de verkochte producten en de uitstraling van een verkooppunt niet op orde is,
85 hetgeen ook blijkt uit het feit dat franchisenemers beter presteren dan eigen vestigingen zonder dat ze onderinvesteren in de formule of hun verkooppunt, dan wel eventuele aanpassingen doen aan het concept.
De selectiecriteria voor franchisenemers verschillen met hetgeen tot dusver werd verondersteld in de literatuur. Dit bevestigt dat er behoefte was aan een beter inzicht in het selectieproces van franchisenemer door franchisegevers zoals aangegeven in het onderzoek van Clarkin en Swavely (2006, p. 141). Met de nieuwe gegevens uit dit onderzoek is een duidelijker, completer en inzichtelijker beeld gegeven van het selectieproces en de selectiecriteria van franchisenemers door franchisegevers. Daarbij hebben franchisegevers een aantal
overeenkomende
maar
ook
een
aantal
verschillende
selectiecriteria
voor
franchisenemers, hetgeen binnen dit onderzoek is samengebracht tot een ideaal persoonlijk profiel van een franchisenemer dat wordt opgesteld door een franchisegever. Bovendien kunnen de selectiecriteria geen rangordening en mate van belangrijkheid toegekend worden, daar bij de selectie van nieuwe franchisenemers het totaalbeeld moet kloppen.
Met betrekking tot het beslissingsproces en de beslissingscriteria om franchisenemer te worden, laten de resultaten van dit onderzoek andere beslissingsfactoren van franchisenemers zien dan tot dusver geïdentificeerd in de literatuur. Daarbij valt binnen dit onderzoek een tweedeling te maken tussen onafhankelijke en afhankelijke beslissingscriteria, waarbij onafhankelijke beslissingscriteria door elke franchisenemer overwogen criteria zijn en afhankelijke beslissingscriteria niet door iedere franchisenemer, wat afhankelijk is van de persoonlijke situatie van een franchisenemer. Door het in kaart brengen van deze differentiatie in beslissingsfactoren is er een generaliseerbaar model ontstaan die bij de keuze voor franchisenemers in de dienstensector in Nederland van toepassing is.
86
Bibliografie Banens, H.M.J.H. (1998). Het ontwerp van een onderzoek, Doelstelling en vraagstellingen. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam, uitgave januari 2005, 1-11. Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, vol. 17, no. 1, 99-120. Barthélemy, J. (2004). The administrative productivity of U.S. franchisors: an empirical investigation. Economics Letters, no. 83, 115-121. Bas, H. de (2006). Interview gehouden met de heer H. de Bas, Hema, op 14 maart 2006 te Waddinxveen, zie bijlage masterscriptie pp. 59-66. Bates, T. (1998). Survival patterns among newcomers to franchising. Journal of Business Venturing, no. 13, 113-130. Belastingdienst (2006). Website: www.belastingdienst.nl, 1 mei 2006. Boxtel, J. van (2006). Interview gehouden met de heer J. van Boxtel, Febo, op 24 februari 2006 te Amsterdam, zie bijlage masterscriptie pp. 20-31. Brickley, J.A. en Dark, F.H. (1987). The choice of organizational form, The case of Franchising. Journal of Financial Economics, vol. 18, 401-420. Bröring, V.F.M. (2006). Interview gehouden met de heer V.F.M. Bröring, Hema, op 8 maart 2006 te Amsterdam, zie bijlage masterscriptie pp. 49-58. Carney, M. en Gedajlovic, E. (1991). Vertical Integration in Franchise Systems : Agency Theory and Resource Explanations. Strategic Management Journal, vol.12, no. 8, 607-629. Castrogiovanni, G.J., Combs, J.G. en Justis, R.T. (2006). Resource Scarcity and Agency Theory Predictions Concerning the Continued Use of Franchissing in Multi-outlet Networks. Journal of Small Business Management, vol 44, no. 1, 27-44. Clarkin, J.E. en Swavely, S.M. (2006). The importance of personal characteristics in franchisee selection. Journal of Retailing an Consumer Services, vol. 13, 133-142. Combs, J.G., Michael, S.C. en Castrogiovanni, G.J. (2004). Franchising : A Review and Avenues to Greater Theoretical Diversity. Journal of Management, vol. 30, no. 6, 907-931. Coffee Company, (2006). Website: www.coffeecompany.nl, 20 februari 2006. Dant, R.P. en Kaufmann, P.J. (2003). Structural and strategic dynamics in franchising. Journal of Retailing, no. 79, 63-75. Dant, R.P. en Nasr, N.I. (1998). Control techniques and upward flow of information in franchising in distant markets: conceptualization and preliminary evidence. Journal of Business Venturing, vol. 13, 3-28.
87
Delifrance, (2006). Website: www.delifrance.nl, 21 februari 2006. Falbe, C.M., Dandrige, T.C. en Kumar, A. (1998). The effect of organizational context on Entrepreneurial strategies in franchising. Journal of Business Venturing, vol. 14, 125-140. Febo, (2006). Website: www.febo.nl, 1 februari 2006. Franchise plus, (2006). Website: www.franchiseplus.nl, 28 februari 2006. Frazer, L. en Winzar, H. (2005). Exits and expectations: why disappointed franchisees leave. Journal of Business Research, vol. 58, 1534-1542. Gieles, G. (2006). Interview gehouden met de heer G. Gieles, DPG Vastgoed BV, op 2 maart 2006 te Amsterdam, zie bijlage masterscriptie pp. 129-136. Gribnau, F.J.M. (2006). Interview gehouden met de heer F.J.M. Gribnau, Vendex KBB, op 2 maart 2006 te Amsterdam, zie bijlage masterscriptie 137-144. Harsveld, R. (2006). Interview gehouden met de heer R. Harsveld, V&D business unit Les Halles, op 9 februari 2006 te Utrecht, zie bijlage masterscriptie pp. 114-121. Hazenberg, R. (2006). Interview gehouden met de heer R. Hazenberg, Hunkemöller, op 20 maart 2006 te Vianen, zie bijlage scriptie pp. 93-99. Hema, (2006). Website: www.hema.nl, 6 maart 2006. Hemmer, R.C. (2006). Interview gehouden met de heer R.C. Hemmer, Hunkemöller, op 13 maart 2006 te Hilversum, zie bijlage masterscriptie pp. 77-85. Hing, N. (1996). An empirical analysis of the benefits and limitations for restaurant franchisees. Int. J. Hospitality Management, vol. 15, no. 2, 177-187. Hopkinson, G.C. en Hogarth-Scott, S. (1999). Franchise relationship quality: micro-economic explanations. European Journal of Marketing, vol. 33 no. 9/10, 827-843. Hunkemöller, (2006). Website: www.hunkemoller.nl, 9 maart 2006. Hutjes, J.M. en Buuren, J.A. van (1996). De gevalstudie, Strategie van kwalitatief onderzoek. Meppel: Boom. Jambulingam, T. en Nevin, J.R. (1999). Influence of franchisee selection criteria on outcomes desired by the franchisor. Journal of Business Venturing, vol. 14, 363-395. Kaufmann, P.J. (1999). Franchising and the choice of selfemployment. Journal of Business Venturing, vol. 14, 345-362. Kaufmann, P.J. en Dant, R.P. (2001). The pricing of franchise rights. Journal of Retailing, no. 77, 537-545.
88 Kaufmann, P.J. en Eroglu, S. (1998). Standardization and Adaption in Business Format Franchising. Journal of Business Venturing, vol. 14, 69-85. Kaufmann, P.J. en Stanworth, J. (1995). The decision to purchase a franchise: a study of prospective franchisees. Journal of Snall Business Management, Okt. 1995. Keulen, W.B. van (2006). Interview gehouden met de heer W.B. van Keulen, Hunkemöller, op 21 maart 2006 te Noordwijk, zie bijlage masterscriptie pp. 86-92. Kind, R.P. van der (2004). Retailmarketing. Groningen/Houten, The Netherlands: WoltersNoordhoff/ Stenfert Kroese. Laere, R. van (2006). Interview gehouden met de heer R. van Laere, Febo, op 13 maart 2006 te Hoorn, zie bijlage masterscriptie pp. 40-47. Lafontaine, F. (1992). Agency Theory and Franchising: Some Empirical Results. The RAND Journal of Economics, vol. 23, no. 2, 263-283. Lal, R. (1990). Improving Channel Coordination through Franchising. Marketing Science, vol. 9, no. 4, 299-318. Leblebici, H. en Shalley C.E. (1996). The organization of relational contracts: the allocation of rights in franchising. Journal of Business Venturing, no. 11, 403-418. Lovelock, C. en Wirtz, J. (2004). Services Marketing, People, Technology, Strategy, Fifth Edition. New Jersey: Pearson Education Upper Saddle River. Michael, S.C. (2000). The effect of organizational form on quality: the case of franchising. Journal of Economic Behavior & Organization, vol. 43, 295-318. Michael, S.C. (2002). Can a franchise chain coordinate? Journal of Business Venturing, no. 17, 325-341. Munster, B. (2006). Interview gehouden met de heer B. Munster, V&D business unit Les Halles, op 27 maart 2006 te Utrecht, zie bijlage masterscriptie pp. 122-127. Nationale Franchise & Formulegids, de (2006). Website: www.denationalefranchisegids.nl, 20 februari 2006. Nault, B.R. (1997). Mitigating Underinvestment Through an IT-Enabled Organization Form. Organization Science, vol. 8, no. 3, 223-234. NFV, Nederlandse Franchise Vereniging (1972), Europese Erecode inzake Franchising. publicatie inzichtelijk op website: www.nfv.nl NFV, Nederlandse Franchise Vereniging (2005). Jaarverslag 2004. NFV, Nederlandse Franchise Vereniging (2006). Website: www.nfv.nl, 22 februari 2006.
89 Norton, S.W. (1988). An Empirical Look at Franchising as an Organizational Form. The Journal of Business, vol. 61, no. 2, 197-218. Scherrenburg, C. (2006). Interview gehouden met de heer J. Scherrenburg, Febo, op 6 maart 2006 te Tilburg, zie bijlage masterscriptie pp. 32-39. Stoner, J.A.F., Freeman, R.E. en Gilbert jr., D.R. (2002). Management, zesde editie. Schoonhoven: Academic Service. Subway (2006). Website: www.subway.nl, 1 mei 2006. Tatham, R.L., Douglass, R. en Bush, R.F. (1972). An Analysis of Decision Criteria in Franchisor/Franchisee Selection Processes. Journal of Retailing, vol. 48, no. 1, 16-22. Vos, M. (2006). Interview gehouden met de heer M. Vos, V&D business unit Les Halles, op 23 februari 2006 te Utrecht, zie bijlage masterscriptie pp. 107-113. Watson, A., Stanworth, J., Haleas, S., Purdy, D. en Stanworth, C. (2005). Retail franchising: an interllectual capital perspective. Journal of Retailing and Consumer Services, no. 12, 2534. Wiegersma, M. (2006). Interview gehouden met de heer M. Wiegersma, V&D business unit Les Halles, op 8 februari 2006 te Utrecht, zie bijlage scriptie pp. 101-106. Woude, H.J. van der (2006). Interview gehouden met de heer H.J. van der Woude, Hema, op 17 maart 2006 te Barneveld, zie bijlage masterscriptie pp. 67-75.
90
Bijlagen in document: Bijlagen Masterscriptie
