DE
KRACHT
VAN
INTERACTIEF
IMPLEMENTEREN
II
Plan
B
is
een
complete
methode
voor
het
implementeren
van
operational
excellence
in
organisaties.
Het
is
integraal
onderdeel
van
het
Operational
Excellence
Framework
en
wordt
gebruikt
voor
het
implementeren
van
volledige
implementatietrajecten
of
voor
het
implementeren
van
onderdelen
daarvan.
Op
de
website
www.opexgroep.nl
kunt
u
meer
lezen
over
het
framework
met
alle
onderliggende
onderdelen
en
toepassingen.
II
Plan
B maakt
het
mogelijk
om
stap
voor
stap,
op
een
gestructureerde
en
participatieve
manier,
een
standaardwerkwijze
(SWW)
te
ontwikkelen
en
in
te
voeren
op
basis
van
bestaande
procesontwerpen.
De
SWW
legt
de
verbinding
tussen
het
ontworpen
procesmodel
en
de
werkwijze
in
de
praktijk
van
dat
proces
waarbij
beide
onderdelen
worden
gericht
op
het
realiseren
van
een
hoog
betrouwbaar
klantresultaat.
In
de
werkwijze
worden
uniforme
werkafspraken
gemaakt
over
de
manier
waarop
het
proces
wordt
uitgevoerd
en
hoe
wordt
omgegaan
met
alle
logistieke
aspecten
van
het
proces
zoals
het
verwerken
van
(hoog)
volume,
prioritering,
werkverdeling
en
wachtrijmanagement.
Daarnaast
worden
in
de
SWW
ook
werkafspraken
over
het
uniform
omgaan
met
uitzonderingen,
afwijkingen
en
escalaties.
Met
een
hoge
mate
van
betrokkenheid
van
de
eigen
medewerkers
en
managers
wordt
de
SWW
ingevoerd
en
bestuurbaar
gemaakt
in
alle
operationele
teams.
De
essentie
van
de
effectiviteit
van
de
methode
is
dat
de
kracht
van
procesontwerpen
wordt
gecombineerd
met
een
krachtig
veranderkundig
implementatieprogramma.
Hierdoor
worden
procesveranderingen
daadwerkelijk
tot
uitvoering
gebracht
op
het
diepste
operationele
niveau;
in
de
teams
van
de
organisatie.
II
Plan
B is
ontstaan
vanuit
een
jarenlange
praktijk
met
het
implementeren
van
procesveranderingen
in
verschillende
sectoren.
Door
steeds
effectieve
componenten
vanuit
onze
ervaringen
bij
klanten
toe
te
voegen
is
een
methode
ontstaan
die
zeer
effectief
is
bij
het
implementeren
van
procesveranderingen
waarbij
de
menselijke
interactie
een
belangrijke
succesfactor
is.
Inmiddels
is
de
kracht
ervan
ruimschoots
bewezen
in
vele
II
implementaties
in
meerdere
sectoren
in
Nederland.
Methodisch
gezien
maakt
Plan
B gebruik
van
elementen
uit
Action
Learning
(Argyris,
1996),
Systeemdenken
(Senge,
1990)
en
Appreciative
inquery
(Cooperrider,
2000).
Elke
stap
bestaat
uit
weloverwogen
en
bewust
gekozen
onderdelen
en
interventies
gericht
op
specifieke
II doelstellingen.
In
de
uitvoering
van
Plan
B
is
betrouwbaarheid
een
kritieke
succesfactor.
Betrouwbaarheid
van
het
klantresultaat
wordt
gebouwd
met
een
hoge
mate
van
interne
betrouwbaarheid
in
de
manier
waarop
II mensen
in
de
organisatie
met
elkaar
omgaan.
Plan
B
is
juist
ontwikkeld
om
de
betrouwbaarheid
van
de
menselijke
interactie
in
de
organisatie
te
benutten
als
basis
voor
duurzame
betrouwbaarheid
naar
haar
II klanten.
Uitblinken
in
betrouwbaarheid
begint
dus
direct
bij
de
eerste
stap
van
Plan
B .
De
zeven
stappen
van
II Plan
B
vormen
een
logisch
geheel
en
beïnvloeden
elkaar
zodanig
dat
de
inhoud,
volgorde
en
rolverdeling
van
elke
stap
zorgvuldig
moet
worden
toegepast.
Verstoringen
of
het
overslaan
van
stappen
hebben
daarom
II directe
gevolgen
voor
resultaat,
snelheid
en
houdbaarheid
van
de
resultaten.
Plan
B
wordt
bij
voorkleur
uitgevoerd
door
gecertificeerde
specialisten
die
beschikken
over
alle
onderliggende
instrumenten
en
hulpmiddelen
en
beschikken
over
een
volledige
en
gedetailleerd
handboek
van
de
methode.
Al
onze
gecertificeerde
partners
kunt
u
binnenkort
vinden
op
onze
website.
De
ingrediënten
en
voordelen
van
de
methode:
• • • • • • • • • •
Bewuste
en
fundamentele
keuze
van
het
management
waarbij
expliciet
commitment
is
vastgesteld
op
tactisch
en
operationeel
niveau
De
betekenis
van
betrouwbaarheid
voor
de
organisatie
is
vertaald
naar
alle
niveaus
en
bouwstenen
van
de
organisatie
Koppeling
van
betrouwbaarheid
via
de
procesontwerpen
naar
de
dagelijkse
werkwijze
in
de
teams,
waardoor
Betrouwbaarheid
wordt
vertaald
naar
één
uniforme
standaard
werkwijze
in
de
operationele
processen.
Waarin
elke
proces
wordt
geoptimaliseerd
op
de
ontwerpregels
van
betrouwbaarheid
(efficiënt,
schaalbaar,
foutloos,
first
time
right,
etc.)
Een
hoofdrol
voor
de
eigen
medewerkers
met
volledige
ondersteuning
van
de
leidinggevenden
in
de
aanpak
waarmee
betrokkenheid
en
samenwerking
een
enorme
impuls
krijgen.
Door
gebruik
te
maken
van
de
eigen
kracht
van
de
organisatie
is
de
verankering
duurzaam
en
het
resultaat
blijvend.
Gestructureerde
bestuurbare
aanpak
waarmee
procesveranderingen
kunnen
worden
geïmplementeerd
in
een
periode
van
10
tot
12
weken
met
directe
effecten.
Meetbare
en
stuurbare
implementatieresultaten.
Een
methode
die
structureel
toepasbaar
blijft,
zodat
de
organisatie
zelfstandig
de
resultaten
kan
voortzetten,
of
zelfs
toe
kan
passen
bij
nieuwe
probleemstellingen.
II
De
7
stappen
van
Plan
B
Beschrijving
van
de
inhoudelijke
stappen.
Stap
1:
Kiezen.
Het
management
van
de
organisatie
maakt
de
fundamentele
keuze
om
uit
te
willen
blinken
in
betrouwbaarheid
en
maakt
de
betekenis
van
betrouwbaarheid
tot
centraal
thema
voor
de
II organisatie.
Top‐
en
lijnmanagement
kiezen
bewust
voor
het
gebruik
van
Plan
B ,
bepalen
de
tactische
kaders
voor
de
uitvoering
en
stellen
het
gezamenlijke
commitment
voor
de
uitvoering
vast.
In
deze
stap
wordt
het
OnderSteuningsTeam
(OST)
geformeerd
dat
de
uitvoering
zal
leiden
en
begeleiden.
Na
deze
stap
is
het
commitment
van
leidinggevenden
en
managers
in
het
verdere
proces
geen
thema
meer.
Verder
zijn
de
planning
en
rolverdeling
vastgesteld
die
nadien
niet
meer
worden
aangepast.
Het
uitvoeren
van
de
onderdelen
in
deze
stap
duurt
3
werkweken.
Zonder
volledige
afronding
van
deze
stap
kan
de
methode
niet
worden
voortgezet.
Stap
2:
Uitleggen.
Het
management
legt
de
motivatie
en
redeneringen
onder
de
keuze
uit
stap
1
uit
aan
alle
mensen
die
betrokken
zijn
in
het
betreffende
proces.
Daarin
ligt
de
nadruk
op
de
betekenis
II van
betrouwbaarheid
voor
de
organisatie
en
de
aanpak
met
Plan
B .
Alle
medewerkers
en
andere
betrokkenen
kennen
daarna
de
planning
en
rolverdeling
en
weten
welke
rol
zijn
daarin
zelf
spelen
en
wanneer.
Ze
kennen
de
intenties
van
de
leiding
en
zijn
geïnformeerd
over
het
commitment
dat
hierover
door
alle
leidinggevenden
met
elkaar
is
aangegaan.
De
reacties
van
medewerkers
wordt
actief
verwerkt
in
de
details
van
de
aanpak.
Na
deze
stap
is
er
niemand
meer
die
niet
op
de
hoogte
is
van
de
aanpak
en
de
eigen
rol
en
invloed
daarin
niet
kent.
Het
uitvoeren
van
de
onderdelen
in
deze
stap
duurt
doorgaans
2
weken.
Zonder
volledige
afronding
van
deze
stap
kan
de
methode
niet
worden
voortgezet.
Stap
3:
Maken.
Een
kernteam
maakt
de
eerste
integrale
versie
van
de
standaardwerkwijze
gebaseerd
op
de
procesontwerpen,
ontwerpregels
en
de
best
practices
uit
de
verschillende
teams.
Hierin
worden,
per
stap
in
het
procesontwerp,
alle
uniforme
werkafspraken
besproken
en
vastgesteld
die
nodig
zijn
om
de
betrouwbaarheid
van
het
klantresultaat
op
hoog
niveau
te
herstellen
en
te
borgen.
Daar
waar
de
tactische
kaders
worden
geraakt
worden
deze
issues
door
een
speciale
stuurgroep
per
direct
voorzien
van
besluiten
waardoor
de
voortgang
niet
wordt
belemmerd.
Na
deze
stap
is
de
eerste
versie
van
een
uniforme
standaard
werkwijze
gemaakt
die
past
binnen
de
vastgestelde
kaders,
vrijwel
direct
kan
worden
ingevoerd
en
waarmee
de
gewenste
betrouwbaarheid
van
het
klantresultaat
kan
worden
bereikt
of
hersteld.
Het
uitvoeren
van
de
onderdelen
in
deze
stap
duurt
3
weken.
Zonder
volledige
afronding
van
deze
stap
kan
de
methode
niet
worden
voortgezet.
Stap
4:
Delen.
Het
voorstel
voor
de
SWW
wordt
gedeeld
met
alle
teams
van
de
organisatie
die
werken
in
het
betreffende
proces
en
teams
anders
betrokken
zijn
bij
dit
proces.
Hierin
worden
de
werkafspraken
getoetst
aan
de
eigen
praktijk
en
worden
ontbrekende
aspecten
aangevuld
of
ingevuld.
Daarbij
worden
actiepunten
geïnventariseerd
die
voor
invoering
nodig
zijn.
De
meningen
en
reacties
worden
zo
gedetailleerd
mogelijk
verwerkt
in
het
definitieve
voorstel
voor
de
SWW.
Issues
worden
voorzien
van
een
analyse
en
advies
ter
besluitvorming
voorgelegd
aan
de
stuurgroep.
Vervolgens
stelt
het
managementteam
de
definitieve
versie
1.0
vast
en
ondertekent
deze
voltallig.
Na
deze
stap
is
de
definitieve
versie
van
de
SWW
vastgesteld
en
is
de
definitieve
invoeringsdatum
bekend.
Alle
managers
kennen
en
onderschrijven
de
details
van
de
SWW.
Het
uitvoeren
van
de
onderdelen
in
deze
stap
duurt
3
weken.
Zonder
volledige
afronding
van
deze
stap
kan
de
methode
niet
worden
voortgezet.
Stap
5:
Brengen.
Voor
de
invoering
wordt
de
definitieve
SWW
in
alle
teams
besproken
en
is
er
aandacht
voor
de
manier
waarop
is
omgegaan
met
de
feedback
uit
de
stap
DELEN
en
op
welke
afwegingen
zijn
gemaakt
bij
de
definitieve
keuzes.
Medewerkers
herkennen
hun
inbreng
daarbij
en
begrijpen
de
uiteindelijke
keuzes
die
hebben
geleid
tot
de
definitieve
werkwijze
omdat
deze
zorgvuldig
zijn
toegelicht.
De
medewerkers
hebben
een
eigen
exemplaar
van
de
SWW
en
onderschrijven
de
inhoud.
De
definitieve
invoerdatum
wordt
bekend
gemaakt
en
alle
voorbereidingen
en
acties
die
nodig
zijn
voor
de
invoering,
worden
uitgevoerd.
Onderdeel
hiervan
is
altijd
het
inrichten
van
meetpunten
op
de
uitvoering
en
resultaten
van
de
SWW.
Vanuit
de
teams
worden
SWW‐buddy’s
geworven
die,
vanuit
de
werkvloer,
zullen
helpen
bij
het
invoeren
en
sturen
van
de
SWW.
De
leidinggevende
krijgen
de
kennis
en
vaardigheden
aangereikt
die
nodig
zijn
om
de
invoering
en
resultaten
van
de
SWW
te
besturen
en
te
verankeren
met
behulp
van
de
PDCA‐cyclus.
met
daarbij
de
manier
invoeringsdatum
wordt
vastgesteld
en
alle
meetpunten
worden
ingericht
en
randvoorwaarden
ingevuld.
Na
deze
stap
zijn
alle
voorbereidingen
voor
de
invoering
afgerond.
Het
uitvoeren
van
de
onderdelen
in
deze
stap
duurt
3
weken.
Zonder
volledige
afronding
van
deze
stap
kan
de
methode
niet
worden
voortgezet.
Stap
6:
Doen.
De
nieuwe
SWW
wordt
gezamenlijk
ingevoerd
in
alle
teams
in
de
organisatie.
Vanaf
dat
moment
worden
alle
producten
of
diensten
in
dat
proces
volgens
de
SWW
verwerkt.
Het
lijnmanagement
neemt
de
verantwoordelijkheid
voor
de
uitvoering
van
de
SWW
over
en
het
OST
begeleidt
en
ondersteunt
de
uitvoering
in
de
eerste
twee
weken.
In
deze
periode
werken
ze
intensief
samen
met
de
teams
en
de
SWW‐buddy’s
om
vragen,
issues
en
afwijkingen
direct
op
te
lossen
en
af
te
handelen.
Op
vaste
momenten
is
er
overleg
met
de
Buddy’s
om
de
eerste
ervaringen
te
delen,
elkaar
te
helpen
en
kleine
aanpassingen
uniform
door
te
voeren.
De
invoering
van
de
SWW
is
een
logische
vervolgstap
in
een
aanpak
waarbij
iedereen
betrokken
is
en
verloopt
daarom
zonder
grote
obstakels.
De
leidinggevenden
zijn
intensief
betrokken
bij
de
invoering
en
leren
in
deze
periode
de
SWW
besturen
in
een
dagelijkse
of
wekelijkse
PDCA‐cyclus.
Na
deze
stap
zijn
de
eerste
ervaringen
met
de
nieuwe
werkwijze
opgedaan.
Afwijkingen
of
uitzonderingen
zijn
middels
kleine
aanpassingen
of
aanvullingen
onder
de
SWW
gebracht.
De
begeleiding
vanuit
het
OST
in
deze
stap
duurt
2
weken
waarna
de
teams
zelfstandig
in
staat
zijn
de
werkwijze
voort
te
zetten
met
behulp
van
de
aangeboden
besturingsmaatregelen
in
de
volgende
stap.
Stap
7:
Sturen.
Met
de
meetpunten
in
de
SWW
wordt
een
SWW
dashboard
ingericht
waarmee
op
praktische
en
snelle
wijze
inzicht
ontstaat
in
de
manier
waarop
de
teams
de
SWW
realiseren.
In
het
dashboard
worden
meetpunten
ui
bestaande
managementrapportages
gecombineerd
met
aanvullende
handmatige
metingen.
Het
dashboard
wordt
wekelijks
of
tweewekelijks
opgemaakt
en
is
zichtbaar
aanwezig
in
de
teams.
De
teamleden
zien
deze
meetstanden
dagelijks
daarmee
vormt
dit
het
gemeenschappelijke
referentiekader
voor
het
sturen.
Hiermee
start
het
proces
waarin
de
teams
op
hun
eigen
(diepste)
operationele
niveau
de
uitvoering
van
de
SWW
besturen
naar
de
gezamenlijk
vastgestelde
doelen.
In
korte
dagelijkse
of
wekelijkse
stuurmomenten
(roll
call)
leren
teamleden
en
leidinggevende
de
stuurvariabelen
van
bijvoorbeeld
snelheid,
kwaliteit
en
productiviteit
te
verbeteren
door
de
effectiviteit
van
geïnventariseerde
verbetervoorstellen
gestructureerd
te
ontdekken
en
zo
de
targets
op
vastgestelde
doelen
te
behalen.
Dit
SWW‐besturingsmodel
is
zo
ontwikkeld
dat
generieke
of
teamoverschrijdende
verbetervoorstellen
door
een
SWW‐stuurgroep
op
operationeel
uniform
worden
vastgesteld.
Deze
werkgroep
bestaat
o.a.
uit
de
SS
buddy’s.
Deze
besluiten
zijn
bindend
voor
de
operationele
teams.
Koppelvlakken
met
de
kaders
op
tactisch
niveau
worden
door
de
deze
stuurgroep
voorgelegd
aan
het
MT
of
een
ander
II
aangewezen
beslisorgaan.
Het
sturen
gaat
hiermee
over
van
een
stap
in
de
Plan
B aanpak
naar
een
vast
onderdeel
van
het
dagelijkse
werk.
Verankering
II Om
de
resultaten
en
de
werkwijze
van
een
implementatie
met
Plan
B
duurzaam
te
verankeren
zijn
twee
onderdelen
toegevoegd
aan
het
Operational
Excellence
Framework.
De
Operatie
schakel
verbindt
de
inrichting
van
de
verschillende
bouwstenen
met
de
uitvoering
op
operationeel
niveau.
Deze
verbinding
is
nodig
om
II
diepgang
en
onderlinge
verbanden
aan
te
brengen
in
de
besturing,
die
bij
de
realisatie
van
Plan
B vooral
instrumenteel
is.
De
Operations
Management
Methode
biedt
een
methode
om
de
resultaten
van
de
SWW
dieper
en
breder
in
de
organisatie
te
verankeren
en
te
integreren
in
een
effectieve
en
efficiënte
manier
van
de
operationele
besturing.
