1
Prof. Dr. B. Beersma
De kracht van coöperatie
Rede in verkorte vorm uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar Instituties en Identiteiten: organisationele processen met betrekking tot coöperatie en conflict, bij de Faculteit der Sociale Wetenschappen van de Vrije Universiteit Amsterdam op 19 juni 2015.
2
Voor Mark, Eline en Roan
1
De kracht van coöperatie 1
Mijnheer de Rector Magnificus, Zeer gewaardeerde toehoorders, Ik neem u mee naar zo'n 36 jaar geleden, naar een kleuterklas waar ongeveer dertig kleuters, waaronder ikzelf, aan een mooi gedekte paastafel zaten. Voor we aan het paasontbijt zouden beginnen, vertelde juf ons, zouden we eieren gaan zoeken. Ik had met een paar vriendjes in de speelkwartieren een soort vogelnest gebouwd en ik bedacht dat dat de perfecte plek zou zijn om paaseieren te verstoppen. Enthousiast deelde ik dit idee met mijn vriendje Ernest. Opgetogen liepen we naar het schoolplein. Juf telde af van tien naar één en alle kleuters stoven weg, op zoek naar de felbegeerde eieren. Op dat moment raakte mijn schoen los en moest ik bukken om hem vast te maken. Ik kon precies zien hoe Ernest naar het vogelnest rende en daar zoveel eieren aantrof, dat hij ze amper kon dragen. Ik heb nog wel een poging gedaan om eieren te vinden, maar dat lukte niet zo best. Eenmaal terug in de klas zat ik dan ook met precies nul eieren aan mijn tafeltje. Dat was een probleem, omdat we het paasontbijt zouden beginnen met het opeten van de eieren. Juf loste dit op door een ander kind te dwingen één van haar eieren aan mij af te staan. Door de combinatie van lang koken en verven was het eiwit groen geworden en de dooier grijzig blauw. Terwijl ik het ei met lange tanden opat was ik er niet meer zo rouwig om dat ik er niet meer had gevonden. Dit grote persoonlijk drama gaf me wel iets om over na te denken. Had ik wel aan Ernest moeten vertellen waar ik dacht dat de eieren lagen? Of had ik dat beter voor mezelf kunnen houden? Had juf het eigenlijk wel handig aangepakt door van het eieren zoeken een wedstrijdje te maken? Was dat de beste manier om de eieren te vinden en verdelen, of had het ook anders gekund? En zo ja, hoe dan? Ik dacht, met andere woorden, na over coöperatie en competitie, ook al wist ik toen natuurlijk nog niet dat het zo heette, en over de gevolgen daarvan voor de uitkomsten van individuen en groepen: in dit geval, de gevonden eieren. Op dat moment werd een fascinatie geboren die nooit meer over is gegaan. Nu heeft u zojuist natuurlijk gehoord dat samenwerken, het delen van mijn idee over de verstopplaats van de eieren, leidde tot een slechte uitkomst, namelijk nul door mij gevonden eieren. Als u echter naar de titel van deze rede kijkt, "De kracht van coöperatie", dan zult u begrijpen dat ik u vandaag vooral wil vertellen waarom ik denk dat het bevorderen, en zelfs het institutionaliseren, van samenwerking in plaats van competitie in organisaties, vaak een betere keuze is. Mijn gedachten hierover zijn gevormd door onderzoek dat ik, samen met veel collega's, heb gedaan heb naar twee onderwerpen: onderhandelen en teambesluitvorming onder veranderende omstandigheden. Zo dadelijk ga ik u eerst het één en ander vertellen over de inbedding van dit onderzoek binnen de leerstoel, en daarna over onze bevindingen. Vervolgens licht ik mijn plannen voor de toekomst toe en bespreek ik de implicaties van de onderzoeksresultaten voor de Afdeling Organisatiewetenschappen.
2
Afhankelijkheid in organisaties De leeropdracht die ik heb meegekregen is het onderzoeken van de invloed van instituties en identiteiten op organisatiegedrag. Graag wil ik u uitleggen waarom mijn fascinatie voor samenwerken en competitie binnen deze leeropdracht heel goed tot zijn recht komt. Organisaties bundelen op een doelgerichte manier de kennis, vaardigheden en kracht van mensen, om zo te voorzien in de behoefte aan producten of diensten in hun omgeving. Tussen organisaties onderling bestaan enorm veel verschillen. Iets dat ze echter met elkaar gemeenschappelijk hebben is dat ze allemaal bestaan uit mensen die van elkaar afhankelijk zijn. Organiseren is dus in belangrijke mate het omgaan met onderlinge afhankelijkheid. Die afhankelijkheid kan verschillende vormen aannemen (Deutsch, 1949). Mensen kunnen waarnemen dat hun doelen positief met elkaar samenhangen: "wat goed is voor jou is ook goed voor mij". Er is dan sprake van coöperatieve afhankelijkheid. Ze kunnen ook waarnemen dat hun doelen negatief met elkaar samenhangen: "wat goed is voor jou is slecht voor mij". Er is dan sprake van competitieve afhankelijkheid. In de praktijk blijkt echter dat veel situaties zowel coöperatieve als competitieve elementen bevatten; die noemen we heel toepasselijk "mixedmotive" situaties. Daarin spelen motieven om samen te werken en om voor het eigenbelang te gaan tegelijkertijd een rol (Schelling, 1960). Mensen moeten dan kiezen welk type gedrag ze gaan vertonen. Ingram en Yue (2008) vergeleken daarom coöperatie en competitie met een weegschaal. Het gewicht op de schalen bepaalt naar welke kant de weegschaal doorslaat. Wat ligt er nu precies op de schalen van de weegschaal waardoor deze naar coöperatie of competitie doorslaat? Dit brengt me bij de titel van mijn leerstoel: Instituties en Identiteiten. Instituties zijn sociale structuren die de regels belichamen die bepalen hoe mensen aankijken tegen sociale situaties, keuzes maken, en zich op een bepaalde manier gedragen (Hodgson, 2006). Taal, geld, wetten, normen, cultuur, beloningsstructuren, dit zijn allemaal voorbeelden van instituties, omdat ze de spelregels voor sociale interactie bepalen. Een institutie waarop ik me in mijn onderzoek vaak heb gericht is de beloningsstructuur: de manier waarop beloningen worden verdeeld. Als individuele prestaties worden beloond en beloningen bovendien schaars zijn, dan kunt U zich voorstellen dat dit competitief gedrag motiveert. Als daarentegen gezamenlijke prestaties worden beloond, kunt u zich vast voorstellen dat dit motiveert tot samenwerking. Een institutie als beloningsstructuur legt dus gewicht in de schalen van de weegschaal en bepaalt in welke mate mensen kiezen voor hun eigen belangen of zich juist zullen richten op samenwerken. Instituties hebben echter geen één-op-één relatie met gedrag: niet iedereen gaat zich automatisch competitief gedragen als dat wordt beloond, en niet iedereen zal zich richten op samenwerking binnen een coöperatieve beloningsstructuur. De identiteit van mensen speelt ook een belangrijke rol. Met identiteit bedoelen we datgene dat mensen uniek maakt. Mensen ontlenen hun identiteit bijvoorbeeld aan hun achtergrond of lidmaatschap van een bepaalde groep. U kunt zich vast voorstellen dat identiteit ook van belang is voor het gedrag dat mensen vertonen in situaties waarin ze van elkaar afhankelijk zijn. Als iemand moet kiezen tussen een coöperatieve of een competitieve opstelling, maakt het bijvoorbeeld uit of degene met wie hij of zij interacteert lid is van dezelfde sociale groep, of juist van een als "anders" ervaren groep (zie o.a. Dawes, Van der
3
Kragt & Orbell, 1988; Harinck & Ellemers, 2006; Sherif & Sherif, 1953). Identiteiten zijn dus evenals instituties van belang voor de eerdergenoemde weegschaal en bepalen mede of de weegschaal doorslaat naar coöperatie of competitie. Of, zoals Kurt Lewin (Lewin, 1951) het ooit al formuleerde: gedrag is een functie van zowel de omgeving (instituties) als de persoon (identiteit). In deze lezing bespreek ik de onderzoekslijnen over coöperatie en competitie binnen de leerstoel. Wat zijn de gevolgen van het institutionaliseren van coöperatie of juist van competitie? Wat gebeurt er als de eerdergenoemde weegschaal doorslaat naar de ene kant (coöperatie), of juist naar de andere kant (competitie), met de prestaties van individuen en groepen? Over die prestaties moet ik iets belangrijks opmerken. Ik begon mijn verhaal met een anekdote over het zoeken naar eieren op de kleuterschool. In de context van hedendaagse organisaties is "goed presteren" echter doorgaans veel complexer dan het zoeken naar verstopte eieren. Ten eerste liggen de "eieren" vaak niet netjes, kant-en-klaar, op organisaties te wachten om te worden gevonden, maar moeten ze uit het niets worden gecreëerd. Dit vraagt van mensen dat ze creatieve, ofwel nieuwe en bruikbare, oplossingen genereren (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996; Nemeth & Staw, 1989). Ten tweede moeten organisaties zich voortdurend aanpassen aan veranderende omstandigheden (Burke, Stagl, Salas, Pierce, & Kendall, 2006). Om bij de metafoor te blijven: de verstopplek van de eieren verandert voortdurend. Dit vraagt van mensen dat ze niet één keer een nieuwe oplossing voor een complex probleem moeten genereren, maar steeds weer opnieuw. Vernieuwende oplossingen zoeken in veranderende omstandigheden: daarin ben ik geïnteresseerd. Daarom heb ik onderzoek gedaan naar onderhandelingen en teambesluitvorming in veranderende omgevingen. Onderhandelen Eerst wil ik u vertellen over onderzoek naar onderhandelen. Dat is het proces waarbij ten minste twee partijen overleggen over hun schijnbare tegenstellingen met het doel tot een overeenkomst te komen (Pruitt, 1981). Onderhandelen is bij uitstek een voorbeeld van een situatie die gekenmerkt wordt door mixed-motive afhankelijkheid. Individuele onderhandelaars willen een zo goed mogelijke uitkomst voor zichzelf bereiken. Een probleem daarbij is dat ze vaak verwachten dat de in onderhandelingen te verdelen zaken schaars zijn, zodat als de ene onderhandelaar betere uitkomsten behaalt, dit automatisch slechtere uitkomsten voor de anderen betekent (Bazerman & Neale, 1983; Thompson & Hastie, 1990). Dit leidt tot competitieve motivatie.2 Tegelijkertijd willen ze samen tot een overeenkomst komen. Coöperatieve motivatie speelt dus ook een rol. Bij onderhandelingen zijn de belangen van partijen echter lang niet altijd diametraal tegengesteld, in tegenstelling tot wat de partijen vaak denken. Vaak zijn er meerdere onderwerpen aan de orde, waarbij sommige onderwerpen belangrijker zijn voor de ene, en sommige voor een andere partij. Daarom kunnen vaak zogenaamde win-win overeenkomsten worden gesloten, overeenkomsten die optimaal tegemoet komen aan de belangen van alle onderhandelaars (Pruitt, Rubin & Kim, 2004). Goed onderhandelen vereist daarom creativiteit in plaats van eenvoudige compromissen. Om deze situatie te simuleren in laboratoriumexperimenten ontwikkelde ik samen met Carsten de Dreu een driepersoons onderhandelingstaak waarin proefpersonen zich moesten inleven in de
4
rollen van een bakker, een bloemist en een groenteboer die een gezamenlijk winkelpand wilden openen (zie Beersma, 2009 voor een uitgebreide beschrijving van de taak). Zij onderhandelden over het ontwerp van het pand, de temperatuur en de verdeling van huurkosten. De uitkomsten die konden worden bereikt werden weergegeven door middel van punten. Daarbij was het zo dat het ontwerp vooral belangrijk was, en dus veel punten opleverde, voor de bakker, de temperatuur voor de bloemist en de verdeling van de huurkosten voor de groenteboer. Als partijen toegaven op voor hen minder belangrijke onderwerpen in ruil voor maximale uitkomsten op belangrijke onderwerpen konden zij uitkomsten bereiken die uitstegen boven de waarde van een simpel compromis. In een serie experimenten onderzochten wij wat er gebeurt als we coöperatie of juist competitie institutionaliseren door beloningen te koppelen aan onderhandelingsuitkomsten, ofwel de bij de taak verdiende punten. We deden dat door onderhandelaars te belonen voor gezamenlijke uitkomsten of juist voor individuele uitkomsten. De taakcontext was weliswaar gesimuleerd, maar de beloningen waren echt. In de coöperatieve conditie konden onderhandelaars geld verdienen door gezamenlijk zoveel mogelijk punten te behalen. In de competitieve conditie konden ze geld verdienen door individueel zoveel mogelijk punten te behalen. In een eerste studie (Beersma & De Dreu, 1999) vonden we dat een gezamenlijke beloning het ontstaan van onderling vertrouwen tussen onderhandelaars bevorderde. Groepen die beloond werden voor gezamenlijke uitkomsten vertoonden ook meer probleemoplossend gedrag, gericht op het zoeken naar oplossingen waarin alle groepsleden zich konden vinden, en minder forcerend gedrag, waarbij ze de eigen belangen lieten prevaleren boven die van de andere partijen. Ten slotte waren deze groepen vaker in staat individuele belangen te integreren in creatieve win-win oplossingen, daardoor behaalden ze als groep hogere onderhandelingsuitkomsten (zie Figuur 1).
Figuur 1. Gezamenlijke onderhandelingsuitkomsten die door groepen werden behaald, afhankelijk van de beloningsstructuur in de onderhandelingstaak. In een tweede experiment (Beersma & De Dreu, 2002) maakten we de onderhandelingssituatie ingewikkelder door ervoor te zorgen dat een meerderheid van twee onderhandelaars voor alle onderwerpen dezelfde belangen had. Zij zouden hun belangen kunnen doordrukken zonder rekening te houden met de resterende partij, die afwijkende belangen had. Als we
5
onderhandelaars beloonden voor individuele prestaties bleek dat ze dat inderdaad probeerden. Dat leverde vooral problemen op als we groepen tegelijkertijd gebruik lieten maken van de unanimiteitsregel, die iedere onderhandelaar in staat stelt een beslissing te blokkeren als hij of zij dat wil. Onder deze omstandigheden blokkeerden onderhandelaars die buiten de meerderheid vielen voortdurend overeenkomsten die door de meerderheid werden voorgesteld. Resultaat: suboptimale uitkomsten, veel impasses, en een verslechterd groepsklimaat. Hoe anders was het in groepen die we beloonden voor gezamenlijke uitkomsten: die groepen vertoonden meer probleemoplossend gedrag, behaalden meer win-win uitkomsten, en ervoeren het groepsklimaat als positiever.3 In beide experimenten waarover ik u heb verteld stopte de groepsinteractie na de onderhandeling. In organisaties moeten partijen na afloop van onderhandelingen echter vaak met elkaar verder en moeten zij gezamenlijk nieuwe taken uitvoeren. We vroegen ons daarom af of de beloningsstructuur tijdens een onderhandeling ook gevolgen heeft voor wat er na de onderhandeling gebeurt. Een derde studie (Beersma & De Dreu, 2005) liet zien dat dit inderdaad het geval was. In deze studie lieten we wederom groepen van drie personen onderhandelen en beloonden we ze weer ofwel voor gezamenlijke, ofwel voor individuele uitkomsten. Vervolgens lieten we deze groepen reclameslogans, ofwel slagzinnen, bedenken. Wat bleek? De groepen die we tijdens de onderhandeling beloonden voor individuele uitkomsten bedachten in de daaropvolgende taak originelere slogans, die heel bijzonder waren, maar vaak nergens op sloegen. De groepen die tijdens de onderhandeling beloond waren voor gezamenlijke uitkomsten bedachten meer bruikbare slogans, die wat gewoner, maar wel functioneler waren (zie Figuur 2).4 Het belonen van samenwerking of competitie tijdens een onderhandeling heeft dus zelfs effect op het gedrag dat groepen erna vertonen en op hun prestaties.
Figuur 2. Originaliteit en bruikbaarheid van slogans die door groepen werden bedacht na een onderhandelingstaak, afhankelijk van de beloningsstructuur in die onderhandelingstaak.
6
Conclusies over de effecten van coöperatieve onderhandelingsprocessen en -uitkomsten
en
competitieve
beloningen
op
Wat weten we door het besproken onderzoek nu over de invloed van het institutionaliseren van coöperatie en competitie op het verloop en de uitkomsten van onderhandelingen? Als je onderhandelaars beloont voor gezamenlijke prestaties dan zorgt dat voor een sfeer van onderling vertrouwen, het versterkt probleemoplossend gedrag en het vermindert forcerend gedrag. Ook lukt het deze onderhandelaars vaker om win-win overeenkomsten te realiseren, zelfs onder moeilijke omstandigheden. Ten slotte bleek dat de beloningsstructuur zelfs nog invloed had als deze niet langer van toepassing was. Groepen die competitief beloond werden tijdens onderhandelingen waren na afloop nog steeds goed in het eigengereid bedenken van originele ideeën. Groepen die beloond werden voor samenwerken waren ook na een onderhandeling nog steeds goed in het samen tot bruikbare oplossingen komen (zie ook Beersma, De Dreu, & Ten Velden, 2005, en Beersma, Conlon, & Hollenbeck, 2007). Teambesluitvorming in een dynamische context Nu wil ik u vertellen over onderzoek naar teambesluitvorming. Zoals ik eerder zei, moeten organisaties zich tegenwoordig voortdurend aanpassen aan veranderende omstandigheden (Burke et al., 2006). Het is daarom niet vreemd dat zij steeds vaker kiezen voor het inzetten van teams die beschikken over meer informatie en een grotere diversiteit aan perspectieven dan afzonderlijke individuen. Teams zouden daarom beter in staat moeten zijn om complexe taken, die adaptatie vereisen, uit te voeren (Burke et al., 2006). Helaas laat onderzoek echter zien dat teams vaak helemaal niet in staat zijn om diverse perspectieven te integreren, en zeker niet onder veranderende omstandigheden; ze blijken dan vaak zeer rigide (zie bijvoorbeeld Ellis, 2006; Marks, Zaccaro & Mathieu, 2000). Ik legde u eerder uit dat onderhandelen een mixed-motive situatie is, omdat zowel competitieve als coöperatieve motieven een rol spelen. Bij teambesluitvorming lijkt het mixed-motive-karakter in eerste instantie misschien minder evident. Als een organisatie kiest voor werken in teamverband lijkt de zaak duidelijk: er wordt van mensen gevraagd om samen op te trekken, dus zullen ze ook wel coöperatief van elkaar afhankelijk zijn. We hoeven maar naar organisaties te kijken om te zien dat dit lang niet altijd waar is. Waar mensen samenwerken in teams is er altijd sprake van belangen die deels met elkaar overeenkomen en deels strijdig zijn (Kelley & Thibaut, 1978; Van Lange, 1999). Hoe vaak gebeurt het niet dat teamleden zich best willen inzetten voor een gezamenlijk project, maar zich ieder individueel toch ook niet al te druk willen maken en graag op tijd thuis willen zijn? In de context van werken in teams wordt dan ook vaak gesproken over free-riding gedrag, waarbij teamleden het zelf rustig aan doen, maar wel meeprofiteren van de inzet van hun collega's (Olson, 1965). Het belonen van individuele prestaties wordt dan gezien als een middel om dergelijk gedrag tegen te gaan. Wat gebeurt er nu bij teams die besluiten moeten nemen onder steeds veranderende omstandigheden? Ik wil u laten zien dat het stimuleren van samenwerking door het belonen van teamprestaties grote voordelen heeft voor deze teams. Wij onderzochten dit in een aantal laboratoriumexperimenten, waarvan ik er hier twee zal bespreken. In deze experimenten maakten we gebruik van een computertaak waarin we een militaire command-and-control context simuleerden. In deze taak waren teams verantwoordelijk voor een
7
gebied waar te allen tijde vijandelijke en vriendelijke voertuigen binnen konden komen. De situatie waarover zij beslissingen moesten nemen veranderde dus van moment tot moment. Het was hun taak vriendelijke voertuigen door te laten en vijandelijke voertuigen uit te schakelen door de inzet van radarvliegtuigen, tanks, straaljagers en helikopters. Om te meten hoe goed ze presteerden in deze taak hielden we bij hoe snel teams vijandelijke voertuigen aanvielen en hoeveel fouten ze maakten. Hierbij is het belangrijk om op te merken dat geen van de teamleden afzonderlijk het gehele gebied kon overzien. Ieder had slechts overzicht over een klein gedeelte. Gezamenlijk hadden ze echter het overzicht over het gehele gebied. Teamleden waren dus van elkaar afhankelijk als ze wilden weten wat er in de verschillende delen van het gebied gebeurde. Net als in de zojuist besproken onderhandelingsstudies beloonden we in onze experimenten ofwel teamprestaties, waarbij de teambeloning gelijk werd verdeeld onder de teamleden, ofwel individuele prestaties, waarbij alleen de beste individuele presteerders kans maakten op een beloning. In het eerste experiment, dat ik uitvoerde samen met John Hollenbeck, Stephen Humphrey, Henry Moon, Don Conlon en Dan Ilgen, (Beersma, Hollenbeck, Humphrey, Moon, Conlon, & Ilgen, 2003), vonden we dat teams die deze taak uitvoerden onder een competitieve beloningsstructuur sneller reageerden. Zij hadden minder tijd nodig om vijanden aan te vallen. Teams die werkten onder een coöperatieve beloningsstructuur bleken echter accurater te werken. Zij vielen minder vaak vriendschappelijke voertuigen aan en vielen ook minder vaak voertuigen aan die zich helemaal niet in het verboden gebied bevonden. Met andere woorden: competitieve teams werkten hard en hadden de neiging om te schieten op alles dat los en vast zat. Coöperatieve teams lieten gerichte actie zien, maakten minder fouten, maar werden daardoor wel langzamer (zie Figuur 3). Wat moeten organisaties dus doen om goede teamprestaties te bevorderen? Als snelheid gewenst is, zo leek het, ga dan voor competitie. Als accuratesse gewenst is, ga dan voor coöperatie.
Figuur 3. Snelheid en accuratesse van teams, afhankelijk van de beloningsstructuur. Uit het tweede experiment dat ik hier wil bespreken, dat ik samen met Astrid Homan, Gerben van Kleef en Carsten de Dreu (Beersma, Homan, Van Kleef & De Dreu, 2013) uitvoerde, bleek echter dat de effecten van samenwerking in teams verder reiken dan het bevorderen van accurate prestaties alleen. We vergeleken teams die gericht waren op het bereiken van positieve uitkomsten met teams die gericht waren op het vermijden van negatieve uitkomsten.5 We lieten
8
deze teams de eerdergenoemde command-and-control-taak uitvoeren met ofwel een beloning voor teamprestaties ofwel voor individuele prestaties. Wat bleek? Voor teams die zich richtten op het bereiken van positieve uitkomsten bleek het soort beloning niets uit te maken: zij presteerden even goed bij gezamenlijke als bij individuele beloningen. Voor teams die gericht waren op het vermijden van negatieve uitkomsten maakte het echter een groot verschil als zij beloond werden voor teamprestaties. Dan rapporteerden ze meer betrokkenheid bij hun taak (zie Figuur 4), hadden ze minder last van intolerantie ten opzichte van fouten en leverden ze uiteindelijk een betere prestatie (zie Figuur 5).
Figuur 4. Betrokkenheid bij de taak voor teams die gericht waren op het vermijden van negatieve uitkomsten en voor teams die gericht waren op het bereiken van positieve uitkomsten, afhankelijk van de beloningsstructuur.
Figuur 5. Prestaties van teams die gericht waren op het vermijden van negatieve uitkomsten en voor teams die gericht waren op het op het bereiken van positieve uitkomsten, afhankelijk van de beloningsstructuur. Wat leren deze resultaten ons? Als negatieve uitkomsten saillant zijn is het blijkbaar extra hard nodig om te kunnen vertrouwen op anderen. Het lijkt dus voor organisaties de moeite waard om coöperatie in teams juist te institutionaliseren in tijden van crisis en tekorten. De focus van teams
9
ligt dan vaak op het vermijden van zulke negatieve uitkomsten. De waarde van het stimuleren van samenwerking werd bevestigd in vervolgstudies, waarin bijvoorbeeld bleek dat voormalig competitieve teams beter konden samenwerken na een simpele interventie die de teaminteractie bevorderde.6 Conclusies over de effecten van coöperatieve en competitieve beloningen op dynamische teambesluitvorming Wat kunnen we nu concluderen over teambesluitvorming onder veranderende omstandigheden? Competitief belonen zorgt ervoor dat teamleden sneller gaan handelen. Coöperatief belonen zorgt voor accurate prestaties op teamniveau.7 Als teams die gericht zijn op het vermijden van negatieve uitkomsten samenwerken, ervaren ze bovendien meer taakbetrokkenheid en reageren ze beter op fouten. De balans opmaken Terug naar de paaseieren. Ik vertelde u dat ik me had afgevraagd of samenwerken wel de beste strategie was geweest bij het zoeken naar de paaseieren, hoewel ik daar toen natuurlijk niet in die bewoordingen over nadacht. Een andere vraag was of het institutionaliseren van competitie bij het zoeken naar die paaseieren wel handig was geweest. Toen ik ongeveer 18 jaar geleden begon met wetenschappelijk onderzoek naar coöperatie en competitie was ik neutraal met betrekking tot de antwoorden op deze vragen. Ik zag de voordelen van beide manieren van aankijken tegen afhankelijkheid in organisaties. Inmiddels, nu ik de gevolgen van coöperatie en competitie in een groot aantal studies heb onderzocht, denk ik hier veel minder genuanceerd over. Hoewel we op basis van economische en evolutionaire theorieën geneigd zijn te denken dat competitie voordelen oplevert (zie bv. Smith, 1776; Darwin, 1859, zie ook Ingram & Yue, 2008), is het bewijs voor de voordelen van competitie voor organisatieprocessen allesbehalve overtuigend. Hoe anders is dat bij coöperatie. Of het nu gaat om het omgaan met conflictsituaties (Deutsch, 1973; Tjosvold, 1998), motorische prestaties (Stanne, Johnsson & Johnsson, 1999) of uitkomsten van sociale dilemma's (Balliet, Mulder, & Van Lange, 2011), coöperatie blijkt vele voordelen te hebben ten opzichte van competitie. Onze resultaten voegen daaraan toe dat het belonen van samenwerking groepen helpt om in onderhandelingen creatieve oplossingen te genereren waarin meerdere perspectieven worden geïntegreerd en om zich aan te passen aan een veranderende omgeving. Dit zijn precies de taken waarvoor hedendaagse organisaties zich vaak geplaatst zien. Organisaties zouden dus beter gebruik kunnen maken van de kracht van coöperatie. Wat ze daarbij tegenhoudt is vaak de angst voor de mogelijke nadelen ervan. Als we samenwerking institutionaliseren, zijn mensen dan nog wel gemotiveerd om hun best te doen? Of worden teamleden dan te aardig voor elkaar, zodat er slappe compromissen ontstaan in plaats van creatieve oplossingen? Of krijgen teams dan wellicht zelfs niets meer voor elkaar doordat teamleden gaan profiteren van het werk van anderen en dus "free–riding gedrag" gaan vertonen? Op deze vragen heb ik twee antwoorden. Ten eerste laat ons onderhandelingsonderzoek zien dat teamleden niet minder kritisch worden door het stimuleren van coöperatie, mits organisaties naast samenwerking ook het belang van gedegen informatieverwerking benadrukken. Coöperatieve onderhandelaars zijn niet te lief voor elkaar en organisaties hoeven dus niet bang te
10
zijn voor slappe compromissen, zolang ze maar diepgaand, in plaats van oppervlakkig, informatie verwerken (De Dreu, Beersma, Stroebe, & Euwema, 2006, zie ook De Dreu, Nijstad, & Van Knippenberg, 2008). Om diepgaande informatieverwerking te institutionaliseren hebben organisaties verschillende middelen tot hun beschikking. Zo kunnen ze teamleden bijvoorbeeld verantwoording laten afleggen over besluitvormingsprocessen. Als organisaties dat doen, zo laat ons onderzoek zien, dan kunnen ze volop profiteren van de kracht van coöperatie. Ten tweede is het een misvatting om te denken dat groepen passieve ontvangers zijn die de nadelen van coöperatie maar moeten slikken en zonder verweer ten prooi vallen aan het freeriding gedrag van hun leden. Uiteraard is het zo dat groepsleden soms zullen kiezen voor hun eigen belang en zich niet coöperatief gedragen in mixed-motive situaties. Groepen beschikken echter over middelen om zich hiertegen te verweren. Naar één van die middelen heb ik samen met onder andere Gerben van Kleef, Maria Dijkstra, Femke ten Velden en Emile Jeuken onderzoek gedaan. Het betreft het informeel uitwisselen van informatie over diegenen die de groepsnormen overtreden, ofwel roddelen. Waar roddelen lange tijd gezien werd als onethisch gedrag, laten recente onderzoeksresultaten zien dat het binnen groepen kan worden ingezet om ongewenst gedrag aan de kaak te stellen (Feinberg Willer, Stellar, & Keltner, 2012; Beersma & Van Kleef, 2011; 2012). We vonden bijvoorbeeld dat mensen aangeven te zullen roddelen over groepsleden die gezamenlijke verantwoordelijkheden uit de weg gaan (Beersma & Van Kleef, 2012) en ook over leidinggevenden die in conflicten met medewerkers gedrag vertonen dat als onrechtvaardig wordt gezien (Dijkstra, Beersma, & Van Leeuwen, 2014). Bovendien vonden we dat groepsleden die weten dat er over ze geroddeld zou kunnen worden, meer bijdragen aan een groepsdoel (Beersma & Van Kleef, 2011). Roddelen lijkt dus er dus voor te worden ingezet om te zorgen dat groepsleden zich aan de normen houden. Het lijkt er bovendien voor te kunnen zorgen dat groepsleden zich coöperatief blijven gedragen. Voor we echter zomaar concluderen dat roddelen goed is voor de samenwerking in groepen moeten we meer te weten komen over wat mensen nu precies motiveert om te roddelen (zie bijvoorbeeld Jeuken, Beersma, Dijkstra, & Ten Velden, in druk), en uitzoeken hoe roddelen zich verhoudt tot andere mechanismen voor het in stand houden van coöperatie. Wat gebeurt er als normovertreders, bijvoorbeeld free riders, rechtstreeks aangesproken worden in plaats van achter hun rug om? Wanneer motiveren roddels groepsleden tot hernieuwde inzet, en wanneer leiden ze er juist toe dat groepsleden afstand nemen van de groep? Deze en andere vragen onderzoek ik samen met thesestudenten.8 Toekomstplannen: de invloed van institutionele processen op coöperatie en competitie in organisaties U heeft gemerkt dat het bespreken van het onderzoek naar roddelen mij bij de onderzoeksagenda voor de komende jaren heeft gebracht. De komende tijd zal ik me, samen met collega's binnen de leerstoelgroep en daarbuiten, gaan bezighouden met de vraag in hoeverre processen van institutionalisering gunstig of ongunstig zijn voor samenwerking in organisaties. Wij richten ons daarbij specifiek op gedrag en uitkomsten op het micro- en mesoniveau in organisaties, door individuen en groepen te bestuderen.
11
Onderzoek naar institutionele theorie heeft zich tot nu toe met name beziggehouden met analyses van organisaties op macroniveau; met andere woorden met de vraag: "Hoe reageren organisaties op institutionele druk van buitenaf?". Zoals ik echter eerder al aangaf zijn het uiteindelijk de mensen binnen organisaties, met hun eigen identiteit, die reageren op instituties. Ze zijn daarbij geen passieve ontvangers die zich gedragen volgens de opgelegde regels, maar kunnen die regels zelf actief vormgeven. In ons onderzoek kijken we naar hoe ze dit doen. Daarmee geven wij gehoor aan de oproep om de funderingen van institutionele theorie op microniveau gestalte te geven (Powell & Colyvas, 2008, zie ook Smets, Morris, & Greenwood, 2012). In deze lezing ben ik tot nu toe ingegaan op de voordelen van het institutionaliseren van samenwerking bij onderhandelingen en voor teams die zich moeten aanpassen aan veranderende omstandigheden, maar in de toekomst kijken we naar een breed scala aan contexten. Als ik volledig recht zou willen doen aan de projecten waarbij ik de eer heb betrokken te zijn, zou ik dan ook niet genoeg hebben aan de 40 minuten die ik voor deze rede toebedeeld heb gekregen. Daarom noem ik hier kort een aantal van deze projecten, om alvast een tipje van de sluier op te lichten. Leon de Jong onderzoekt in zijn promotieproject het proces van institutionalisering in kleine ondernemingen. Hij richt zich op de vraag wat de effecten zijn van elementen van formele organisatie op het gedrag van medewerkers. In hoeverre houden ondernemers daar rekening mee? Erwin Biersteker onderzoekt samen met Julie Ferguson, Peter Groenewegen en mijzelf, wat de invloed is van wet- en regelgeving op de zo belangrijke samenwerking in de veiligheidsdriehoek van ambulance, politie en brandweer. Paul de Groot onderzoekt organisatieveranderingen, ofwel reorganisaties, en richt zich specifiek op de rol van veranderboodschappen. Sietske de Ruijter onderzoekt de invloed van zichtbaarheid op onder andere hoe politiemedewerkers reageren op sociale media. Het promotieproject van Margo Veenstra gaat over wat er gebeurt als mensen in organisaties worden geconfronteerd met anderen met een afwijkende identiteit en als het ware in een onderhandelingsproces moeten bepalen wie welke rollen gaat vervullen.9 Het promotieproject van Jitske Both gaat over hoe het organiseren van medewerkers in zelfsturende teams de door hen ervaren waarde van het werk kan vergroten en zo kan bijdragen aan langdurige inzetbaarheid. In al deze projecten kijken we naar hoe institutionele processen de samenwerking tussen mensen in organisaties beïnvloeden. Hoe divers de genoemde contexten ook zijn, ik verwacht dat organisaties er baat bij hebben kritisch te kijken naar wat er geïnstitutionaliseerd is en positieve gevolgen kunnen ondervinden van het institutionaliseren van coöperatie. Managers die organisatieveranderingen moeten doorvoeren; teams die zelforganiserend moeten gaan werken; individuen die moeten kiezen of ze hun eigen identiteit ondergeschikt of bovengeschikt moeten maken aan de dominante identiteit in de organisatie… ik verwacht dat zij allen kunnen profiteren van de kracht van coöperatie. Dat kunnen ze doen door rekening te houden met het perspectief van degenen die van hen afhankelijk zijn (zie ook Trötschel, Hüffmeier, Loschelder, Schwartz, & Gollwitzer, 2011) en verantwoordelijkheden te delen. Ik voorspel dat het door middel van instituties stimuleren van zo een coöperatieve houding in de verschillende genoemde contexten positieve gevolgen zal hebben voor individuen en groepen. Als u hier meer over wilt weten, raad ik u aan de genoemde projecten de komende jaren goed in de gaten te houden. U kunt daar vandaag al mee beginnen, want een groot aantal van de betrokkenen is hier aanwezig.
12
Op twee toepassingsgebieden wil ik hier wat dieper ingaan om u een indruk te geven van onze onderzoeksplannen. Niet alleen omdat deze gebieden me na aan het hart liggen, maar ook omdat ze een mooi inkijkje bieden in de samenwerkingsverbanden die we binnen onze afdeling Organisatiewetenschappen voor ogen hebben. Het eerste toepassingsgebied is de zorg. Het is bekend dat de zorgsector te kampen heeft met bezuinigingen. De daarvoor gekozen oplossingen hebben veelal te maken met samenwerking tussen de overheid en burgers.10 Burgers hebben beter inzicht in hun eigen belangen en mogelijkheden dan overheidsmedewerkers, en als burgers zelf de regie hebben over hun zorg kan deze wellicht zowel beter als goedkoper. Daarom gaan overheidsmedewerkers in gesprek met burgers om te kijken naar wat deze zelf kunnen doen. Zulke gesprekken zijn feitelijk onderhandelingen: er ligt een probleem, beide partijen hebben belangen die deels tegengesteld en wellicht ook deels compatibel zijn, en het gesprek dient om een oplossing te zoeken. Uit het eerder behandelde onderhandelingsonderzoek bleek het belang van een coöperatieve houding van de partijen voor het realiseren van win-win oplossingen. Dit is van wezenlijk belang voor de missie waarmee overheidsmedewerkers op pad worden gestuurd. "Hoe kunnen we het samen oplossen?" is een heel andere vraag dan "Hoe denkt u het zelf op te gaan lossen?" Waar de eerste vraag coöperatie oproept en uitnodigt tot probleemoplossen, zal de tweede vraag eerder weerstand en forceergedrag oproepen. Dit is slechts één voorbeeld van hoe het institutionaliseren van coöperatie of juist van competitie grote invloed kan hebben op processen in de zorgsector. Samen met Henk Nies, bijzonder hoogleraar Organisatie en Beleid van Zorg, zal ik daarom gaan onderzoeken hoe coöperatie en competitie wordt geïnstitutionaliseerd en ervaren bij de samenwerking tussen zorgprofessionals en burgers, welke gevolgen dit heeft, en waar deze samenwerking eventueel beter kan. Een ander gebied waar de vraag zich opdringt wat we eigenlijk hebben geïnstitutionaliseerd en hoe dit bijdraagt aan wat we willen bereiken, is de wetenschap. Competitie speelt binnen de wetenschap een deels onvermijdelijke rol door de banenschaarste binnen onderzoeksinstellingen. Daarnaast wordt competitie binnen de wetenschap nog eens extra benadrukt door de concurrentie om onderzoeksbeurzen (zie Anderson, Ronning, De Vries, & Martinson, 2007; Carson, Bartneck, & Voges, 2013).11 Onderzoek van Rebecca Fruwert onder postdocs en Universitair Docenten (Fruwert, Van den Heuvel, De Goede, & Beersma, in voorbereiding) liet zien dat de competitie die zij ervaren een belangrijke stressfactor is. Hun gemiddelde stressniveau lag zelfs boven de klinische grenswaarde. Een interventie waarbij deze jonge wetenschappers moesten nadenken over de competitie in hun vakgebied bleek bovendien negatieve gevoelens over het werk te versterken, positieve gevoelens te verminderen, en hen hun werk als minder waardevol te laten zien. In hoeverre is in dit licht het onderzoek dat ik eerder aan u presenteerde van belang? Laten we nog even terugkeren naar onze experimenten over teambesluitvorming. Als we daarin competitie institutionaliseerden, werden proefpersonen snel, gericht op kwantiteit, en ging de originaliteit van wat ze produceerden omhoog. Als we samenwerking institutionaliseerden werd een sfeer van vertrouwen gecreëerd en namen proefpersonen kwalitatief hoogwaardige besluiten.
13
Natuurlijk willen we dat wetenschappers originele ideeën genereren. Competitie kan hieraan bijdragen. We willen echter ook dat deze ideeën worden geïntegreerd zodat ze leiden tot duurzame vernieuwing. Een belangrijke vraag is daarom hoe we zorgen voor een goede balans van competitie en coöperatie. Hoe creëren we meer ruimte voor het institutionaliseren van samenwerking? Hoe kunnen binnen een competitief systeem samenwerkingsrelaties worden opgebouwd die de prestaties en het welzijn van wetenschappers optimaliseren? 12 We kunnen voor het beantwoorden van deze vragen voortbouwen op het onderzoek van Fruwert en collega's en gebruik maken van de expertise van Peter van den Besselaar, hoogleraar Wetenschapssystemen aan onze afdeling. Ik heb u nu een aantal contexten geschetst waarin we willen onderzoeken wat de gevolgen zijn van het institutionaliseren van coöperatie of competitie. De uitkomsten waarin we in dat onderzoek geïnteresseerd zijn, zijn veelal gespecificeerd op het niveau van het team of de dyade. Ik wil me de komende jaren echter ook graag richten op de fundamentele vraag wat coöperatie en competitie op het microniveau, namelijk voor individuele mensen in organisaties, betekenen. In het eerder besproken onderzoek over teambesluitvorming zagen we dat groepsleden elkaar binnen coöperatieve structuren meer vertrouwden, maar ook meer betrokkenheid bij hun taak ervoeren en beter konden omgaan met fouten, zelfs onder dreiging van mogelijke negatieve uitkomsten. Samenwerken lijkt tegemoet te komen aan de fundamenteel menselijke behoefte aan veiligheid. Dit sluit aan bij onderzoek van Ljerka Redžep dat zij uitvoerde samen met Tim Theeboom en mijzelf (Redžep, Theeboom & Beersma, in voorbereiding). In dit onderzoek manipuleerden we zelfcompassie, het op een milde manier kijken naar de eigen tekortkomingen. Zelfcompassie bestaat onder andere uit het benadrukken van "gedeelde menselijkheid". Iedereen maakt van tijd tot tijd moeilijke situaties mee. Dat delen alle mensen met elkaar. We vonden dat het benadrukken van deze "gedeeldheid" mensen in staat stelde hun problemen beter onder ogen te zien en meer te profiteren van bepaalde vormen van coaching. Het samen delen van ervaringen lijkt dus niet alleen functioneel te zijn op groepsniveau, maar ook gezond voor de betrokken individuen. Deze resultaten sluiten aan bij een bredere beweging, die wel de "empathische revolutie" genoemd wordt. De empathische revolutie erkent de kracht van coöperatie voor het bevorderen van individueel welzijn (zie bijvoorbeeld Krznaric, 2014). Hier zou ik de komende jaren graag aan willen bijdragen met onderzoek dat voortbouwt op het experiment van Redžep en collega's. Eindconclusie Als ik organisaties in diverse contexten aanspoor kritisch te kijken naar de invloed van instituties die coöperatie of competitie bevorderen op organisatieprocessen en –prestaties, moet ik ook kritisch kijken naar onze afdeling Organisatiewetenschappen. Deze afdeling verenigt verschillende perspectieven op wetenschap en wetenschappelijke methoden. Eigenlijk lijken onze onderzoekers en docenten daarom op de deelnemers aan de experimenten over teambesluitvorming waarover ik u vertelde. Elk van ons overziet zijn of haar eigen stukje, en kent de waarde en, als het goed is, ook de tekortkomingen daarvan. Het zal u niet ontgaan zijn dat het experiment als onderzoeksmethode centraal heeft gestaan in het verhaal dat ik u vandaag verteld heb. Hoewel we binnen onze onderzoeksgroep ook andere
14
methoden toepassen, zoals surveys en interviews, blijven experimenten een prachtige methode voor veel van onze onderzoeksvragen. Geen enkele andere methodologie is zo geschikt om voorspelde causale verbanden te toetsen (Cook & Campbell, 1979). Experimenten hebben echter ook nadelen. Ze zetten de bredere organisatiecontext tijdelijk buiten spel. Wat goed is voor het toetsen van een theorie, is dat niet noodzakelijkerwijs voor het begrijpen van een specifieke situatie. In mijn eigen laboratoriumexperimenten leidde coöperatie keer op keer tot de beste resultaten en zo is het waarschijnlijk ook binnen onze afdeling. De complexiteit van de problemen waar organisaties voor staan vergt toepassing van een breed scala aan perspectieven en onderzoeksmethoden, die elk met hun specifieke eigenschappen een stukje van de complexe puzzel kunnen completeren. De houding die ons hierbij past is er één van coöperatie en integratie van gezichtspunten. Laten we nog even terugkeren naar de paaseieren waarmee ik begon. Ik moet nu concluderen dat ik het toen anders had moeten aanpakken. Van mijn beslissing om mijn idee over de verstopplaats van de eieren met Ernest te delen heb ik geen spijt. Wel had ik hem misschien kunnen aansporen om de eieren met me te delen, of desnoods over hem kunnen roddelen met de andere kleuters, maar vooral denk ik dat ik juf beter had kunnen voorstellen om ons gezamenlijk, in plaats van in onderlinge competitie, naar de eieren te laten zoeken. Wat ik toen niet heb gedaan kan ik nu wel doen. Via mijn onderzoek kan ik het inzicht in de gunstige gevolgen van het institutionaliseren van samenwerking vergroten. Ook kan ik samenwerking in de praktijk brengen binnen de afdeling waar ik werk. Als we gebruik maken van de kracht van coöperatie, dan voorspel ik dat we samen veel mooie paaseieren zullen vinden, zelfs als onze omgeving verandert. Ook voorspel ik dat we een mooie tijd tegemoet gaan bij het zoeken naar die "paaseieren". Ik kijk ernaar uit hier verder aan bij te dragen in de toekomst. Dankwoord Eerder zei ik dat organiseren vooral het omgaan met afhankelijkheid is. Bij al het werk dat ik vandaag heb gepresenteerd was ik afhankelijk van anderen en zij van mij, en daar ben ik blij om. Alleen had ik het nooit gekund en was het ook lang niet zo leuk geweest. Ik wil een aantal mensen hier in het bijzonder bedanken. Allereerst dank ik het College van Bestuur van de VU, de benoemingsadviescommissie die verantwoordelijk was voor mijn aanstelling, en daarbinnen collega-kernleerstoelhouders Marcel Veenswijk en Peter Groenewegen voor het in mij gestelde vertrouwen. Ook de decaan van onze Faculteit Sociale Wetenschappen, Karen van Oudenhoven, dank ik voor haar steun en de ruimte die ik krijg voor het ontwikkelen van mijn onderzoek. Mijn collega's bij de Afdeling Organisatiewetenschappen: dank jullie wel dat jullie mij hebben willen opnemen in jullie midden, ik voel me elke dag meer thuis bij jullie. Mijn collega's binnen de leerstoelgroep Instituties en Identiteit: dank jullie wel voor jullie vertrouwen, geduld en ondersteuning. Ik ben trots op, en onder de indruk van, jullie veerkracht en de energie die jullie steken in het steeds verder versterken van ons onderzoek en onderwijs. Graag werk ik daar samen met jullie aan verder.
15
Mijn collega's bij de Programmagroep Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de UvA bedank ik voor de mooie jaren die ik daar heb doorgebracht. Dank jullie wel voor alle inspiratie en plezier. Ook wil ik de hooggeleerde collega's bedanken die voor mij een mentor zijn geweest of nog steeds zijn: Paul van Lange, Carsten de Dreu, Fieke Harinck, John Hollenbeck, en Naomi Ellemers.13 Wetenschap is voor een belangrijk deel staan op de schouders van reuzen. Ik ben dankbaar dat ik van jullie heb mogen leren en nog steeds leer, en vind het een eer om nu als hoogleraar te mogen bijdragen aan de wetenschappelijke opleiding van studenten en promovendi. Mijn studenten en promovendi, ook jullie dank ik voor alles wat ik van jullie leer. Alle vrienden en familieleden die ook in moeilijke tijden dichtbij blijven dank ik voor de betrokkenheid en gezelligheid. In het bijzonder dank ik Annemieke Winder, Annette Linden, Jacquelien van Stekelenburg en Marjoka van Doorn, bij ons thuis ook wel "de oppasmeiden" genoemd. Hoe jullie hoogstaande discussies, humor en praktisch probleemoplossen combineren, is ongekend. Mijn ouders, Elly en Ariën, dank jullie wel voor jullie onvoorwaardelijke steun bij al mijn keuzes. Veel dank ook voor alle ondersteuning die jullie Mark en mij bieden. Mijn schoonouders, Rob en Marja, ook jullie dank ik voor al jullie hulp door de jaren heen. Erik en Maria, mijn "broer" en "zus", in Spanje, dank voor alle steun op afstand en voor de heerlijke ontspannende weekjes in Linares. Eline, dankjewel voor je enthousiasme en je creativiteit. Het is prachtig om te zien hoe jij jezelf bent, en daar terecht trots op bent. Roan, dit verhaal ging over afhankelijkheid en hoe mensen daarmee omgaan. Veel afhankelijker dan jij bent van anderen kan iemand niet zijn. Toch zie ik dat je gelukkig bent. Dankjewel dat je me elke dag laat zien dat je aan geen enkele norm hoeft te voldoen om geslaagd te zijn als mens. Ten slotte….Mark, dankjewel voor je liefde, je wijsheid en je humor. De tekst van het lied dat je straks gaat horen, en dat Gerben zo mooi zong op onze bruiloft, is voor jou. Soms is het donker en lijken er weinig lichtpuntjes te zijn. Zelfs dan weet ik dat ik niet bang hoef te zijn, omdat jij naast me staat. Ik hoop dat dat altijd zo zal blijven. Ik heb gezegd.
16
Eindnoten 1
Fieke Harinck wil ik bedanken voor haar zeer behulpzame commentaar op een eerdere versie van de gehele tekst. Dick de Gilder, Peter van den Besselaar, Henk Nies, Yvette Taminiau en Jakomijn van Wijk dank ik voor hun waardevolle commentaar op delen van de tekst. Elles Bandringa, Rosanne Anholt en Daniëlle Bovenberg bedank ik voor hun logistieke ondersteuning bij deze oratie. 2
Het willen maximaliseren van de eigen uitkomsten in onderhandelingen kan ook worden gezien als individualistische motivatie (Beersma & De Dreu, 2005, zie bijvoorbeeld ook Van Lange, 1999). Wanneer beloningen echter gekoppeld zijn aan individuele uitkomsten en bovendien schaars zijn, staat het maximaliseren van de eigen uitkomsten gelijk aan het proberen betere uitkomsten te halen dan anderen, en dus aan competitie om de schaarse beloning (Beersma et al., 2003). 3
De positieve effecten van teambeloningen in groepen die geconfronteerd worden met belangencoalities werden later gerepliceerd en aangevuld in onderzoek van Femke ten Velden (Ten Velden, Beersma & De Dreu, 2007). 4
In het tweede experiment dat we uitvoerden binnen deze onderhandelingsstudie (Beersma & De Dreu, 2005) moesten groepen na het onderhandelen ook een tweede taak uitvoeren. Voor de helft van de groepen was dat een creatieve taak, waarbij ze zoveel mogelijk verschillende, originele ideeën moesten bedenken. Voor de andere helft van de groepen was het een probleemoplos-taak, waarbij ze gezamenlijk een plan moesten uitwerken om een probleem op te lossen. Groepen die hadden onderhandeld onder een competitieve beloningsstructuur presteerden beter op de creatieve taak, maar groepen die hadden onderhandeld onder een coöperatieve beloningsstructuur presteerden beter op de probleemoplos-taak. Wederom bleek dus dat het belonen van samenwerking tijdens een onderhandeling in een daaropvolgende taak zorgt voor een betere integratie van perspectieven, terwijl het belonen van competitie zorgt voor meer uiteenlopende ideeën. 5
Dit wordt in de literatuur over regulatiefocus respectievelijk een promotiefocus en een preventiefocus genoemd (zie o.a. Crowe & Higgins, 1997; Higgins, 1997). 6
Specifiek onderzochten we in een experiment (Beersma, Hollenbeck, Conlon, Humphrey, Moon, & Ilgen, 2009) de mate waarin teams in staat zijn zich aan te passen aan coöperatie of juist aan competitie. Eerder onderzoek (Johnson, Hollenbeck, Ilgen, Humphrey, Meyer, & Jundt, 2006) had laten zien dat het voor teams vrij eenvoudig is om van een coöperatief naar een competitief systeem over te stappen. Blijkbaar is het niet zo moeilijk voor mensen om vanuit een situatie waarin men samenwerkt en informatie uitwisselt te gaan naar een situatie waarin men zich alleen op de eigen uitkomsten richt, maar is het wel heel moeilijk om voormalig competitief ingestelde personen succesvol samen te laten werken. In dit experiment probeerden we coöperatie tussen voormalige competitieven te bevorderen door te zorgen voor meer samenwerking. Voordat teams overgingen van een competitief naar een coöperatief systeem lieten we ze gezamenlijk discussiëren over wie in de nieuwe situatie welke rol zal gaan vervullen. De gedachte hierachter was dat voormalig competitieve teamleden zullen aannemen dat elke verdere interactie conflictueus zal verlopen. Wanneer zij echter met hun teamleden in gesprek gaan, komen ze erachter dat die lang niet altijd het tegenovergestelde willen van wat zij
17
zelf willen. Ze worden, met andere woorden, aangenaam verrast, want de interactie verloopt minder conflictueus dan verwacht. Dit was inderdaad wat we vonden. Onze resultaten lieten zien dat deze groepsinteractie voormalig competitieve teams in staat stelde om beter te coördineren en presteren dan wanneer er geen sprake was van groepsinteractie. Overigens bleken de gunstige effecten van het coöperatief vormgeven van de groepsstrategie in de vorm van een groepsdiscussie niet beperkt tot steekproeven bestaande uit universitaire studenten. Een experiment van Sander Dalenberg (Dalenberg, Vogelaar & Beersma, 2009) toonde aan dat ook teams bestaande uit militaire officieren in opleiding eveneens wel varen bij het op deze manier benadrukken van samenwerking. Teams die voorafgaand aan een dynamische besluitvormingstaak een gezamenlijke discussie voerden over hun taakstrategie waren beter in staat een gedeeld begrip van de taak te ontwikkelen, en toonden meer initiatief en leiderschap. Bovendien, en ook dat is niet verrassend in het licht van de eerder behandelde resultaten, verbeterde vooral de accuratesse van de prestaties van deze teams, meer dan hun snelheid. 7
De hier besproken ze bevindingen roepen wellicht de vraag op of het institutionaliseren van coöperatie door teamprestaties in plaats van individuele prestaties te belonen wel bij iedereen past. Wellicht zijn er ook groepen die beter gedijen bij competitieve structuren. Onze bevindingen met betrekking tot teams die bestonden uit mensen die laag scoorden op persoonlijkheidsdimensies die te maken hebben met hoe mensen omgaan met interacties met anderen werpen licht op deze vraag. Specifiek onderzochten we het effect van de persoonlijkheidsdimensies "interpersoonlijke mildheid", ook wel "vriendelijkheid" genoemd, en "extraversie" (Beersma et al., 2003). De dimensie vriendelijkheid onderscheidt mensen die de neiging hebben betrokken en behulpzaam te zijn ten opzichte van anderen, van mensen die die neiging juist niet hebben. De dimensie extraversie onderscheidt mensen die sterk naar buiten gericht zijn en anderen opzoeken, van mensen die meer naar binnen gericht zijn (McCrae & Costa, 1997). Wat bleek: teams die bestonden uit meer onvriendelijke of introverte mensen presteerden weliswaar niet goed wanneer teamprestaties werden beloond, maar hun prestaties waren niet veel beter onder een competitieve beloningsstructuur. Blijkbaar is voor teams die bestaan uit mensen die interacteren met anderen niet erg op prijs stellen de afhankelijkheid die inherent is aan de teamstructuur problematisch, en helpt ook competitief in plaats van gezamenlijk belonen niet om hen aan te zetten tot betere prestaties. 8
De UvA-studenten die eerder aan dit onderzoek meewerkten zijn Eva Deen, Ida van Eck, Willemien van Eysenga, Anne Heijmans, Thomas Hoogland, Vanessa Jacksch, Joyce Jacobs, Judith Janssens, Emile Jeuken, Helena Rippen, Zinzi Stasse en Daisy van der Veeken. Aan de VU zijn momenteel Jamie Sijben en Riana Westra bezig met hun these-onderzoek naar roddelmotivatie en gevolgen van roddelen. 9
Onderzoek naar conflicten over waarden versus belangenconflicten liet eerder al zien dat mensen bij waardenconflicten meer zelfbetrokkenheid ervaren en minder overeenkomsten zien met de andere partij. Dit wijst erop dat het in onderhandelingen over identiteit waarschijnlijk moeilijker is om win-win overeenkomsten te realiseren dan bij onderhandelingen over belangen (Kouzakova, Ellemers, Harinck, & Scheepers, 2012; zie ook Harinck, De Dreu & Van Vianen, 2000).
18 10
Een voorbeeld hiervan is het een aantal jaar geleden door de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) opgezette project ‘De Kanteling’. Het streven van dit project is om de burger zo lang mogelijk en op passende wijze te laten participeren in de samenleving. Mensen moeten daarom worden gemotiveerd hun eigen talenten en kwaliteiten in te zetten in plaats van alles te laten regelen door de zorg- en welzijnsprofessional. 11
Zoals bijvoorbeeld de Research Talent Grants en Vernieuwingsimpuls van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO) en de Starting, Consolidator en Advanced Grants van de European Research Council (ERC). 12
Het stimuleren van coöperatie biedt als bijkomend voordeel dat werken in een context van samenwerking iets is waar mensen vaak goed bij gedijen (Beersma et al., 2013). Dit kan wellicht de enorme "kennisdrain" tegengaan die gaande is door het vroegtijdig vertrek van talentvolle wetenschappers, met name vrouwen, uit de wetenschap (zie De Goede, Belder, & De Jonge, 2013). 13
In de volgorde waarin ik hen "tegenkwam" tijdens mijn loopbaan.
19
Referenties Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39, 1154-1184. Anderson, M. S., Ronning, E. A., De Vries, R., & Martinson, B. C. (2007). The perverse effects of competition on scientists' work and relationships. Science and Engineering Ethics, 13, 437-461. Balliet, D., Mulder, L. B., & Van Lange, P. A. M. (2011). Reward, punishment, and cooperation: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 137, 594-615. Bazerman, M. H.,& Neale, M. A. (1983). Heuristics in negotiations: Limitations to effective dispute resolution. In M. H. Bazerman & R. J. Lewicki (Eds.), Negotiating in Organizations (pp. 51–67). Beverley Hills: Sage. Beersma, B. (2009). Baker-Florist-Grocery negotiation exercise. In: Lewicki, R., Barry, B. & Saunders, D. M. (Eds.). Negotiation: Readings, Exercises, and Cases. McGraw/Hill Irwin. Beersma, B., Conlon, D. E., & Hollenbeck, J. R. (2007). Conflict and Group Decision-Making: The Role of Social Motivation. In: De Dreu, C. K.W. & Gelfand, M. (Eds.), The psychology of conflict and conflict management in organizations (pp. 115-148). New Jersey: Lawrence Erlbaum. Beersma, B., & De Dreu, C. K. W. (1999). Negotiation processes and outcomes in pro-socially and egoistically motivated groups. International Journal of Conflict Management, 10, 385-402. Beersma, B., & De Dreu, C. K. W. (2002). Integrative and distributive negotiation in small groups: Effects of task structure, decision rule and social motive. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 87, 227-252. Beersma, B., & De Dreu, C. K. W. (2005). Conflict's consequences: Effects of social motives on post-negotiation creative and convergent group functioning and performance. Journal of Personality and Social Psychology, 89, 358-374. Beersma, B., De Dreu, C. K. W., & Ten Velden, F. S. (2005). Negotiation and post-negotiation performance in teams: A motivational analysis. In: L. L. Neider & C. A. Schriesheim (Eds.), Research in Management (Vol. 4), (pp. 145-170). Greenwich, CT: Information Age Publishing. Beersma, B., Hollenbeck, J. R., Conlon, D. E., Humphrey, S. E., Moon, H., & Ilgen , D. R. (2009). Cutthroat cooperation: The effects of team role decisions on adaptation to alternative reward structures. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108, 131-142. Beersma, B., Hollenbeck, J. R., Humphrey, S. E., Moon, H., Conlon, D. E., & Ilgen, D. R. (2003). Cooperation, competition and team performance: Towards a contingency approach. Academy of Management Journal, 46, 572-590. Beersma, B., Homan, A. C., Van Kleef, G. A., & De Dreu, C. K. W. (2013). Outcome interdependence shapes the effects of prevention focus on team processes and performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 121, 194-203. Beersma, B., & Van Kleef, G. A. (2011). How the grapevine keeps you in line: Gossip increases contributions to the group. Social Psychological and Personality Science, 2, 642-649. Beersma, B., & Van Kleef, G. A. (2012). Why people gossip: An empirical analysis of social motives, antecedents, and consequences. Journal of Applied Social Psychology, 42, 26402670.
20
Burke, C. S., Stagl, K. C., Salas, E., Pierce, L., & Kendall, D. (2006). Understanding team adaptation: A conceptual analysis and model. Journal of Applied Psychology, 91, 11891207. Carson, L., Bartneck, C., & Voges, K. (2013). Over-competitiveness in academia: A literature review. Disruptive Science and Technology, 1, 183-190. Cook, T. D., & Campbell, D. T. (1979). Quasi-experimentation: Design & analysis issues for field settings. Chicago, IL: Rand McNally College Pub. Co. Crowe, E., & Higgins, E. T. (1997). Regulatory focus and strategic inclinations: Promotion and prevention in decision-making. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 69, 117-132. Dalenberg, S., Vogelaar, A., & Beersma, B. (2009). The effect of a team strategy discussion on military team performance. Military Psychology, 21, S31-S34. Darwin, C. (1859). On the origin of species by means of natural selection. London: J. Murray. Dawes, R. M., Van de kragt, A. J. C., & Orbell, J. M. (1988). Not me or thee but we - the importance of group identity in eliciting cooperation in dilemma situations Experimental manipulations. Acta Psychologica, 68, 83-97. De Dreu, C. K. W., Beersma, B., Stroebe, K., & Euwema, M. C. (2006). Motivated information processing, strategic choice, and the quality of negotiated agreement. Journal of Personality and Social Psychology, 90, 927-943. De Dreu, C. K. W., Nijstad, B. A., & van Knippenberg, D. (2008). Motivated information processing in group judgment and decision making. Personality and Social Psychology Review, 12, 22-49. De Goede, M., Belder, R., & De Jonge, J. (2013). Academic Careers in the Netherlands 2013. Facts & Figures 7. The Hague: Rathenau Instituut. Deutsch, M. (1949). A theory of cooperation and competition. Human Relations, 2, 129-152. Deutsch, M. (1973). The resolution of conflict; constructive and destructive processes. New Haven, CT: Yale University Press. Dijkstra, M., Beersma, B., & van Leeuwen, J. (2014). Gossiping as a response to conflict with the boss: alternative conflict management behavior? International Journal of Conflict Management, 25, 431-454. Ellis, A. P. J. (2006). System breakdown: The role of mental models and transactive memory in the relationship between acute stress and team performance. Academy of Management Journal, 49, 576-589. Feinberg, M., Willer, R., Stellar, J., & Keltner, D. (2012). The virtues of gossip: Reputational information sharing as prosocial behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 102, 1015-1030. Fruwert, R. M., Van den Heuvel, M., De Goede, M., & Beersma, B. (in voorbereiding). How can researchers cope with academic competition? Testing a job crafting intervention. Harinck, F., De Dreu, C.K.W., & Van Vianen, A.E.M (2000). The impact of conflict issue on fixed-pie perceptions, problem solving, and integrative outcomes in negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 81, 329- 358. Harinck, F., & Ellemers, N. (2006). Playing hide and seek: The influence of information exchange on intergroup negotiations. European Journal of Social Psychology, 36, 791813. Higgins, E. T. (1997). Beyond pleasure and pain. American Psychologist, 52, 1280-1300. Hodgson, G. M. (2006). What are institutions? Journal of Economic Issues, 40, 1-25.
21
Ingram, P., & Yue, L. Q. (2008). Structure, affect and identity as bases of organizational competition and cooperation. Academy of Management Annals, 2, 275-303. Jeuken, A. E., Beersma, B., Dijkstra, M.T.M., & Ten Velden, F.S. (in druk). Aggression as a motive for gossip during conflict: The role of power, social value orientation, and counterpart's behavior. Negotiation and Conflict Management Research. Johnson, M. D., Hollenbeck, J. R., Ilgen, D. R., Humphrey, S. E., Meyer, C. J., & Jundt, D. K. (2006). Cutthroat cooperation: Asymmetrical adaptation of team reward structures. Academy of Management Journal, 49, 103–120. Kelley, H. H., & Thibaut, J. W. (1978). Interpersonal relations : a theory of interdependence. New York, NY: Wiley. Kouzakova, M., Ellemers, N., Harinck, F., & Scheepers, D. (2012). The implications of value conflict: How disagreement on values affects self-involvement and perceived common ground. Personality and Social Psychology Bulletin, 38, 798-807. Krznaric, R. (2014). Empathy: Why It Matters, and How to Get It. New York, New York: Perigee Books. Lewin, K. (1951). Field theory in social science: Selected theoretical papers. Chicago: Harper & Brothers. Marks, M. A., Zaccaro, S. J., & Mathieu, J. E. (2000). Performance implications of leader briefings and team-interaction training for team adaptation to novel environments. Journal of Applied Psychology, 85, 971-986. McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1997). Personality trait structure as a human universal. American Psychologist, 52, 509-516. Nemeth, C. J., & Staw, B. M. (1989). The tradeoffs of social control and innovation in groups and organizations. In B. Leonard (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 22, pp. 175-210): Academic Press. Olson, M. (1965). The logic of collective action; public goods and the theory of groups. Cambridge, MA: Harvard University Press. Powell, W. W., & Colyvas, J.A. (2008). Microfoundations of institutional theory. In R. Greenwood, Oliver, C., Sahlin-Andersson, K., & Suddaby, R. (Eds.), Handbook of organizational institutionalism (pp. 276-298). London: Sage Publishers. Pruitt, D. G. (1981). Negotiation behavior. New York, NY: Academic Press. Pruitt, D. G., Kim, S. H., & Rubin, J. Z. (2004). Social conflict : Escalation, stalemate, and settlement (3rd ed.). Boston, MA: McGraw-Hill. Redžep, L., Theeboom, T., & Beersma, B. (in voorbereiding). The implications of self-kindness for the effectiveness of coaching: Self-compassion moderates the Impact of solution- vs. problem-focused coaching questions on action planning. Schelling, T. C. (1960). The strategy of conflict. Cambridge, MA: Harvard University Press. Sherif, M., & Sherif, C. W. (1953). Groups in harmony and tension; an integration of studies on intergroup relations. New York, NY: Harper. Smets, M., Morris, T., & Greenwood, R. (2012). From practice to field: A multilevel model of practice-driven institutional change. Academy of Management Journal, 55, 877-904. Smith, A. (1776). An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations. R. H. Campbell, A. S. Skinner, & w. B. Todd (eds.) Oxford, Groot-Brittanië: Oxford University Press (Origineel gepubliceerd in 1776). Stanne, M. B., Johnson, D. W., & Johnson, R. T. (1999). Does competition enhance or inhibit motor performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 125, 133-154.
22
Ten Velden, F. S., Beersma, B., & De Dreu, C. K. W. (2007). Majority and minority influence in group negotiation: The moderating influence of social motivation and decision rules. Journal of Applied Psychology, 92, 259-268. Tjosvold, D. (1998). Cooperative and competitive goal approach to conflict: Accomplishments and challenges. Applied Psychology-an International Review-Psychologie AppliqueeRevue Internationale, 47, 285-313. Trötschel, R., Hüffmeier, J., Loschelder, D. D., Schwartz, K., & Gollwitzer, P. M. (2011). Perspective taking as a means to overcome motivational barriers in negotiations: When putting oneself into the opponent's shoes helps to walk toward agreements. Journal of Personality and Social Psychology, 101, 771-790. Thompson, L., & Hastie, R. (1990). Social perception in negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47, 98–123. Van Lange, P. A. M. (1999). The pursuit of joint outcomes and equality in outcomes: An integrative model of social value orientation. Journal of Personality and Social Psychology, 77, 337-349.
