De Invloed van Mobiliteit op Kennisuitwisseling en Innovatie binnen Teams
Floor Rink - Rijksuniversiteit Groningen Naomi Ellemers – Universiteit Leiden
Augustus 2008
Contact gegevens: Floor Rink, Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Postbus 800, 9700 AV, Groningen. Tel: 00-31-50-3634099. E-mail:
[email protected].
1 Abstract In dit artikel presenteren wij een theoretisch model waar de invloed van mobiliteit – de komst van nieuwkomers – op team innovatie centraal staat. Wij veronderstellen dat nieuwkomers alleen een positieve invloed kunnen uitoefenen op het innovatieve vermogen van teams wanneer de bestaande teamleden bereid zijn om zich aan hen aan te passen (in plaats van andersom). We introduceren een nieuwkomers- en een teamkenmerk die beide een belangrijke rol spelen in dit proces; (1) of de nieuwkomer een tijdelijke vs. permanente positie krijgt binnen een team, en (2) of teams zelf een collectieve promotie of preventie orientatie hebben.
1
2 De invloed van mobiliteit op kennis overdracht en innovatie binnen teams
In de hedendaagse kenniseconomie wordt veel aandacht besteed aan het ontwikkelen van nieuwe industrieën. Technische vernieuwingen volgen elkaar in een razendsnel tempo op. Onder deze omstandigheden is innovatie van cruciaal belang voor de marktpositie en concurrentiekracht van organisaties (Debackere, Van Looy & Vliegen, 1997). Een organisatie is innovatief wanneer zij in staat is om regelmatig vernieuwende en nuttige ideeën, processen, producten en/of procedures te ontwikkelen en te implementeren (Anderson, De Dreu & Nijstad, 2004). Innovatie heeft een belangrijke sociale component, en is voor een groot deel afhankelijk van de mate waarin er binnen een organisatie op een effectieve wijze kennis en vaardigheden met elkaar uitgewisseld wordt (Loch & Terwiesch, 1998). Zeker binnen multidisciplinaire teams (b.v. R&D teams) – waarin leden met verschillende functionele achtergronden bewust bijeen zijn gebracht om samen aan een nieuw project of idee te werken - is het van belang dat de aanwezige expertise daadwerkelijk benut wordt, en iedereen een actieve bijdrage levert aan het besluitvormingsproces (De Dreu & West, 2001). Vanuit de wetenschap en de praktijk is dan ook grote interesse ontstaan naar de omstandigheden die innovatieve processen binnen dit soort teams bevorderen. In dit artikel zullen we nagaan hoe een belangrijk, maar nog relatief weinig onderzocht thema van invloed is op de mate waarin er binnen teams unieke kennis wordt uitgewisseld. We presenteren een lijn van onderzoek dat bestudeert in hoeverre mobiliteit – of, de komst van nieuwe teamleden – een bevorderende of belemmerende werking heeft op het innovatieve vermogen van teams. Werkgevers en werknemers gaan tegenwoordig steeds minder vaak een langdurige arbeidsrelatie met elkaar aan. Het komt nog slechts zelden voor dat mensen hun gehele carriere bij hetzelfde bedrijf werken (Smith, 1997). Niet alleen wisselen werknemers steeds makkelijker van baan, organisaties zelf kiezen ook vaker bewust voor een hogere mate van
2
3 flexibiliteit in hun personeelsbestand. Voor de innovativiteit van multidisciplinaire teams is het dus cruciaal dat zij zich kunnen aanpassen aan veranderingen in hun directe omgeving, en openstaan voor de suggesties en ideeën van nieuwe teamleden. Over het algemeen verwacht men dat een regelmatige toevoer van nieuwe mensen een positieve uitwerking zal hebben op innovatie. Niet zelden nemen organisaties „vers bloed‟ aan wanneer zij een nieuwe koers willen gaan varen. Wetenschappelijk onderzoek laat echter zien dat mobiliteit, en een daarmee samenhangende toename in diversiteit, niet automatisch het niveau van innovatie en de uiteindelijke prestaties van teams verbetert (Kane, Argote & Levine, 2005; Choi & Levine, 2004, Choi & Thompson, 2005). Alhoewel nieuwe teamleden doorgaans inderdaad externe contacten met zich meebrengen en andere, unieke kennis bezitten, vormen zij ook vaak een bedreiging voor de bestaande leden van het team. Teams geven vaak de voorkeur aan het handhaven van de status quo en staan afwachtend tegenover vernieuwingen (Rink & Ellemers, 2008). Om zich toch geaccepteerd te voelen door de bestaande teamleden kiezen nieuwkomers er vaak voor om zich aan te passen, en nemen de heersende werknormen over in plaats van dat zij deze betwisten. Het gevolg is dat zij hun eigen mening en waardevolle inzichten niet delen met het team, terwijl dit nu juist wel de basis is van innovatie (e.g. Moreland & Levine, 2008; Levine, Choi & Moreland, 2003). In dit artikel bespreken we deze kwestie. Ons doel is om een theoretisch model te presenteren waarin wordt aangegeven onder welke omstandigheden mobiliteit tot team innovatie kan leiden, zonder dat dit ten koste gaat van de mate van identificatie en cohesie binnen teams. Vervolgens geven wij kort een overzicht van een tweetal studies waarin wij de assumpties uit ons theoretisch model getoetst hebben. Nieuwkomers: Een bron van innovatie? Zoals in voorgaande alinea besproken is het niet vanzelfsprekend dat teams de unieke kennis en extra netwerk mogelijkheden van nieuwkomers (h)erkennen en gebruiken om
3
4 innovatiever
te
worden.
Deze
bevindingen
zijn
consistent
met
literatuur
over
minderheidsinvloed (voor goede overzichten zie Maass & Clark, 1984, Cialdini & Goldstein, 2004). Binnen teams is het vrij gebruikelijk om beslissingen te nemen om basis van meerderheidstemmen. Wanneer je als enig teamlid een andere mening bent toegedaan is het zeer lastig om invloed uit te oefenen, zelfs wanneer je objectief gezien geldige argumenten hebt voor je standpunt (Moscovici, 1985). In situaties waarin het de minderheid wel lukt om invloed uit te oefenen, gebeurt dit vaak indirect: Een groot deel van het team is wel van mening veranderd, maar geeft dit niet publiekelijk toe (Nemeth, 1986; zie ook Wittenbaum, Hollingshead & Botero, 2004). In de praktijk ziet men vergelijkbare reacties van teams ten opzichte van nieuwkomers. Organisaties richten zich dan ook paradoxaal genoeg vooral op de factoren die de assimilatie van nieuwkomers bevorderen. De gedachte hierachter is dat nieuwkomers effectiever zullen werken wanneer zij zich één voelen met hun team en bekend zijn met de gedragingen en attitudes die de organisatie van hen verwacht. Deze focus op assimilatie houdt echter in dat nieuwkomers in feite leren om juist niet tegen de bestaande kennis en werkwijzen binnen hun team in te gaan. Het gevaar hiervan is dat de mogelijk positieve gevolgen voor team innovatie achterwege blijven. Of de nieuwkomers zelf leveren geen waardevolle bijdrage meer omdat zij zich conformerend opstellen, of de meerderheid van de bestaande teamleden waardeert hun unieke kennis en inzichten niet, en herkent niet dat dit van belang is voor de innovativiteit van de groep als geheel. Het is dus cruciaal dat nieuwkomers zich geaccepteerd en gewaardeerd voelen wanneer zij hun unieke kennis delen met hun team (Moreland & Levine, 2008). Samenvattend blijft de centrale vraag bestaan of nieuwkomers een positieve invloed kunnen hebben op team innovatie en tegelijkertijd geaccepteerd kunnen worden als volwaardige teamlid. Om deze vraag goed te beantwoorden wijzen Levine en zijn collega‟s Moreland (2003) er al enkele jaren op om juist die omstandigheden te onderzoeken die ervoor
4
5 zorgen dat teams bereid zijn om zich te accommoderen aan nieuwkomers, en niet de factoren die de assimilatie van nieuwkomers binnen teams bevorderen. Recent onderzoek laat zien dat zowel nieuwkomers- als team kenmerken hierin een belangrijke rol kunnen spelen. Over het algemeen staan de bestaande leden van een team meer open voor de input van nieuwkomers wanneer hun team regelmatig van samenstelling verandert (Ziller, 1965), wanneer het team niet optimaal functioneert, of wanneer de bestaande teamleden met elkaar moeten samenwerken op een wijze die hen is opgelegd, en waar zij dus geen inspraak in hadden (Choi & Levine, 2004; Ziller, Behringer & Goodchilds, 1962). Daarnaast blijkt dat nieuwkomers minder snel een bedreiging vormen voor de cohesie binnen het team wanneer de bestaande teamleden het gevoel hebben dat zij gelijk aan hen zijn. Zoals aangegeven is dit het geval wanneer de nieuwkomer de bereidheid toont om zich aan te passen aan het team (Molleman & Van der Vegt, 2007). Echter, de bestaande teamleden kunnen ook percepties van gelijkheid ontwikkelen wanneer nieuwkomers duidelijk afstand nemen van hun vorige identiteit cq. werkomgeving (Hornsey, Grice, Jetten, Paulsen & Callan, 2007) of wanneer zij al een belangrijke identiteit met het team delen (b.v. wanneer de nieuwkomer al bij de organisatie werkt, en intern doorstroomt; Kane en collega‟s, 2005). In ons onderzoek hebben wij ons op een nog niet eerder onderzochte nieuwkomerseigenschap gericht die eveneens van invloed zou kunnen zijn op nieuwkomer acceptatie en team innovatie, namelijk het toekomstperspectief van de nieuwkomers (of ze tijdelijke vs. permanente positie krijgen binnen het team, Kraimer, Wayne, Liden & Sparrowe, 2005). Daarnaast hebben we de collectieve regulatie orïentatie van teams onderzocht (of teams promotie georïenteerd vs. preventie georïenteerd zijn, Higgins, 1996) omdat deze teameigenschap ook bepalend is voor de mate waarin teams innovatief gedrag van nieuwkomers
accepteren of
juist afwijzen. Onze centrale aanname
is
dat
het
toekomstperspectief van nieuwkomers – c.q. de rol die een nieuwkomer krijgt binnen het team
5
6 - evenals de collectieve normen van een team de verwachtingen van bestaande teamleden beïnvloeden, en signaleren of de samenwerking met de nieuwkomer wel of niet succesvol zal verlopen (zie ook Rink & Ellemers, 2008). ---- INVOEGEN FIGUUR 1 ---Het toekomstperspectief van nieuwkomers. Momenteel is de toename van tijdelijk personeel één van de meest opvallende trends binnen organisaties (Gruenfeld, Martorana & Fan, 2000). Deze tijdelijke werknemers hebben niet de vooruitzichten, noch de wens om een permanente positie te krijgen binnen het team waarin zij geplaatst worden (denk aan consultants, uitzendkrachten en interim managers). Ook al dient het gebruik van tijdelijke krachten doeleinden op organisatie niveau (o.a. juridische vrijheid), het is tot op heden nog onduidelijk hoe, en in welke mate, dit type nieuwkomer bijdraagt op team niveau en innovatief gedrag vertoont. Om deze reden hebben wij specifiek onderzocht in hoeverre teams zich laten beïnvloeden en innovatiever worden door nieuwkomers die een vast groepslidmaatschap in het vooruitzicht hebben versus nieuwkomers die slechts voor korte duur het team komen versterken. Zoals al aangegeven voorspellen wij dat het toekomstperspectief van een nieuwkomer bepalend is voor de wederzijdse verwachtingen die nieuwkomers en de bestaande teamleden over elkaars gedrag ontwikkelen. Hoewel hier nog weinig onderzoek naar is gedaan, weten we dat mensen automatisch, en vrij spontaan geneigd zijn specifieke verwachtingen over anderen te ontwikkelen (Berger, Ridgeway, Fisek & Norman, 1998). Gedurende de eerste fase van het socialisatieproces kan het toekomstperspectief van een nieuwkomer dienen als een diffuus kenmerk op basis waarvan de bestaande teamleden verwachtingen over zijn of haar gedrag in het team ontwikkelen (Chen & Klimoski, 2003). Het is al meerdere malen aangetoond dat deze zelfgegenereerde verwachtingen de meer algemene indruk die men van anderen heeft vormgeven (Rosenthal, 1994). Mensen zijn namelijk geneigd om het gedrag
6
7 van anderen positiever te evalueren wanneer dit gedrag consistent is met hun initïele verwachtingen (Miller, Visser, & Staub, 2005). In de literatuur over mobiliteit wordt verondersteld dat de meeste teams van nieuwkomers die uitzicht hebben op een permanent groepslidmaatschap zullen verwachten dat zij zich in deze situatie assimileren en aanpassen aan de status quo (Veenstra, Haslam & Reynolds, 2004). Er wordt daarom aangenomen dat vaste nieuwkomers veelal de overeenkomsten tussen zichzelf en de bestaande teamleden zullen benadrukken en relatief snel collectieve normen zullen overnemen (Thomas-Hunt & Gruenfeld, 1998). Daarentegen zullen teams dit gedrag waarschijnlijk niet van nieuwkomers verwachten die voor een korte, vaststaande periode aanwezig zijn (Feldman, 1995). Aangenomen wordt dat deze tijdelijke nieuwkomers hierdoor waarschijnlijk minder de neiging zullen hebben om zich te confirmeren, en minder rekening zullen houden met de normen van het team. Concluderend lijkt het hebben van een lange termijn perspectief binnen een team er dus voor te zorgen dat nieuwkomers meer belang hechten aan het ontwikkelen van goede interpersoonlijke relaties, terwijl een korte werk relatie het voor nieuwkomers logischer en makkelijker maakt om primair te focusen op hun functionele bijdrage aan het team. Daarom voorspellen wij dat teams over het algemeen eerder unieke kennis en inzichten zullen verwachten - en waarderen - van nieuwkomers die slechts tijdelijk aanwezig zullen zijn dan van nieuwkomers die een permanente groepspositie krijgen. Om onze hypothese te toetsen hebben wij een experimentele groepsstudie uitgevoerd waarin het toekomstperspectief van nieuwkomers gesimuleerd werd. Hierin werden studententeams onderzocht die meerdere innovatieve taken moesten uitvoeren om credits te verkrijgen. Na het volbrengen van diverse opdrachten werden de teams bloot gesteld aan een nieuwkomer die unieke kennis over de volgende taak bezat (zie ook Kane en collega‟s, 2005 voor een gelijksoortige experimentele opzet). Samen met de nieuwkomer moesten de teams
7
8 een probleemoplossingstaak uitvoeren die alleen succesvol kon worden volbracht wanneer de bestaande teamleden de unieke kennis van de nieuwkomer zouden laten meewegen in hun beslissing (een “hidden profile” taak, Stasser & Titus, 1985). Elk teamlid kreeg van te voren informatie over de taak. Echter, deze informatie was zo onder hen verdeeld dat alleen de nieuwkomer hieruit de correcte oplossing voor het probleem kon opmaken. De informatie die de bestaande teamleden ontvingen was incompleet, waardoor zij allen kozen voor de suboptimale oplossing. Deze taak maakt het dus mogelijk om de invloed van nieuwkomers te observeren (aan de hand van de informatie die zij delen met bestaande teamleden) en geeft zo een goede indicatie van innovatief team gedrag. Om het toekomstperspectief van de nieuwkomer te simuleren kregen de teams (en de nieuwkomer) in de ene conditie te horen dat de nieuwkomer een permanente groepspositie zou krijgen, en dus aan alle taken die nog volgden mee zou gaan werken. In de andere conditie werd aan de teams en de nieuwkomers verteld dat de nieuwkomer slechts tijdelijk bij de groep zou horen, en slechts aan 1 taak mee zou werken. De resterende taken zou het team weer alleen uitvoeren, zonder de nieuwkomer. Echter, nadat alle teams met een nieuwkomer aan de hidden profile taak hadden gewerkt was het experiment voorbij, en hoefden de teams geen verdere opdrachten meer te doen. Aan alle teamleden (inclusief de nieuwkomer) werd gevraagd om individueel een vragenlijst in te vullen. We vroegen de bestaande teamleden aan te geven in hoeverre zij conflict ervoeren tijdens het besluitvormingsproces, en in hoeverre zij de nieuwkomer accepteerden. Dit werd eveneens aan de nieuwkomers gevraagd. Daarnaast hebben wij alle team discussies op video opgenomen zodat wij de kennis uitwisseling tussen de teamleden konden coderen, en de objectieve kwaliteit van het uiteindelijke groepsbesluit konden vaststellen (Rink & Ellemers, 2007). De resultaten laten zien dat de nieuwkomers die een permanente groepspositie hadden gekregen positiever werden geëvalueerd dan tijdelijke nieuwkomers. De permanente
8
9 nieuwkomers zelf voelden zich ook meer geaccepteerd dan de nieuwkomers die slechts een tijdelijke positie hadden. Echter, zoals verwacht weken de permanente nieuwkomers minder vaak af van groepsstandpunten. Zij verkondigden minder vaak hun eigen mening in vergelijking met de nieuwkomers die slechts tijdelijke aanwezig waren. Het gevolg was dat het overgrote gedeelte van de teams waarin een permanente nieuwkomer was geplaatst niet innovatiever werd. In bijna alle gevallen werd uiteindelijk een suboptimale beslissing genomen. Omdat de tijdelijke nieuwkomers wel duidelijk lieten merken dat ze over waardevolle kennis bezaten nam meer dan de helft van deze teams wel de voorkeur van de nieuwkomer over. Deze teams kozen objectief gezien de beste oplossing voor het probleem. Concluderend bevestigen de bevindingen van deze studie deels onze hypothese. Tijdelijke nieuwkomers zijn inderdaad invloedrijker dan permanente nieuwkomers, maar als gevolg hiervan worden zij niet zo makkelijk geaccepteerd. Teams blijven dus veel belang hechten aan het opbouwen van een goede relatie met een nieuwkomer, zelfs wanneer deze nieuwkomer slechts voor korte tijd in het team aanwezig is. Collectieve regulatie orïentatie. De bovengenoemde studie laat duidelijk zien dat het toekomstperspectief van nieuwkomers - en de structurele rol die zij hierdoor in het team krijgen toegewezen - een belangrijke rol speelt in de mate waarin teams veranderingen van hen accepteren en daadwerkelijk innovatiever worden. Bovendien blijkt opnieuw dat de factoren die nieuwkomer acceptatie bevorderen verschillen van de factoren die een positieve invloed hebben op team accommodatie en team innovatie. Ons volgende doel was om te onderzoeken in hoeverre kenmerken van het team zelf van belang zijn voor deze processen. Wij hebben ons gericht op de collectieve regulatie normen van een team omdat besluitvormingsliteratuur al meerdere malen heeft laten zien dat het algemene klimaat binnen een team, een grote invloed heeft op team innovatie (zie Anderson en collega‟s, 2004). Een innovatief team klimaat ontstaat op basis van gezamenlijke normen waarin constructieve
9
10 besluitvorming, creativiteit en kennis uitwisseling tussen de teamleden belangrijk gevonden en bevorderd wordt (Lovelace, Shapiro, & Weingart, 2001). Uit onderzoek blijkt dat deze context kan worden bereikt wanneer teams normen ontwikkelen waarin individualiteit, en het uiten van een afwijkende mening getolereerd wordt (e.g. Jetten & Postmes, 2006; Postmes, Spears & Cihangir, 2001). Het blijft echter de vraag welke management interventies de ontwikkeling van dit team klimaat bevorderen, danwel afzwakken. Wij richten ons daarom op de collectieve regulatie orïentatie van een team (Crowe & Higgins, 1997). Teams kunnen een promotie orïentatie hebben, zodat alle teamleden gericht zijn op het behalen van hun idealen en zoveel mogelijk succes, of een preventie orientatie. In dit laatste geval zijn alle teamleden juist erg gericht op hun verantwoordelijkheden, het vermijden van fouten, en op het voorkomen van eventuele verliezen. (zie Faddegon, Scheepers & Ellemers, 2008). Zowel een collectieve promotie als een preventie orïentatie kan door management instrumenten gereguleerd worden (b.v. aan de hand van bonussystemen). Er is echter tot op heden nog nooit bestudeerd in hoeverre deze twee specifieke groepsnormen van invloed zijn op nieuwkomer acceptatie, en team innovatie. Onderzoek suggereert dat zeer complexe taken over het algemeen beter door mensen met een promotie orïentatie worden gemaakt dan door mensen met een preventie orïentatie (Crowe & Higgins, 1997). Bovendien zijn individuen met een promotie orïentatie meer gemotiveerd om moeilijke taken te blijven uitvoeren dan individuen met een preventie orïentatie, ookal hebben zij hierin voorheen gefaald (Higgins, 1996). Op basis van deze resultaten nemen wij aan dat teams met een collectieve promotie orïentatie in mindere mate opzien tegen veranderende of structuurloze situaties, en als gevolg hiervan, minder moeite hebben om unieke kennis van nieuwkomers te accepteren wanneer dit mogelijk tot betere successen leidt. Dit in tegenstelling tot teams met een collectieve preventie orïentatie. Om deze reden verwachten wij dat teams met een promotie orïentatie beter in staat zijn om zich
10
11 aan te passen aan nieuwkomers met een afwijkende mening dan teams met een preventie orïentatie. Dit houdt in dat teams met een promotie orïentatie in principe optimaal profijt kunnen hebben van een nieuwkomer. De bestaande leden zijn immers bereid om zichzelf aan te passen aan de nieuwkomer, waardoor het team als geheel innovatiever wordt. Bovendien zal in deze situatie het gedrag van de nieuwkomer hoogstwaarschijnlijk geen bedreiging vormen voor de interpersoonlijke relaties binnen het team. Wij hebben onze hypothese in een tweede experimentele groepsstudie getoetst. De experimentele opzet, groepstaak en afhankelijke variabelen waren gelijk aan de eerste studie zoals hierboven beschreven. Deze keer werd echter geen nieuwkomerskenmerk gevarieerd, maar het klimaat, of de normen binnen de teams. In de taken voorafgaand aan de introductie van de nieuwkomer werden teams gestimuleerd om òf een promotie mentaliteit aan te nemen, òf een preventie mentaliteit. Hierbij werd gebruik gemaakt van motto‟s die het behalen van succes benadrukten (“Alles voor succes”) of motto‟s die juist het voorkomen van falen belichtten (“ Falen is geen optie”; Faddegon et al., 2008). Zoals verwacht blijkt inderdaad dat teams met een promotie orïentatie meer aandacht besteden aan de unieke kennis van nieuwkomers dan teams met een preventie orïentatie. Het gevolg was dat zij hierdoor uiteindelijk beter presteerden op de besluitvormingstaak. Bovendien vonden de teams met een promotie orïentatie het inderdaad makkelijker om een nieuwkomer met een afwijkende mening te accepteren dan de teams met een preventie orïentatie. In het eerste geval zagen de bestaande teamleden sneller in dat een nieuwkomer een waardevolle bijdrage kon leveren aan het succes van het team. Daarentegen gaven de teams met een preventie orientatie aan dat zij een nieuwkomer prefereerden die geen risico‟s nam, en in sociaal opzicht gelijk was aan de bestaande teamleden. Onze bevinding komt overeen met recent onderzoek over de mate waarin er een „fit‟ is tussen de regulatie orïentaties van individuen die met elkaar moeten samenwerken (Freitas & Higgins, 2002).
11
12 Mensen hebben de neiging om aan te nemen dat anderen dezelfde orïentatie als zij zelf zullen hebben, en vinden het onder die omstandigheden makkelijker om beter te presteren. Het gevolg is dat teams met een promotie orïentatie positief reageren op nieuwkomers die lijken overeen te komen met deze orïentatie, en een bijdrage leveren aan het behalen van gezamenlijke team doelen. Daarentegen prefereren teams met een preventie orïentatie nieuwkomers waarvan verwacht wordt dat zij eveneens deze orientatie hebben, en zich juist aanpassen aan de bestaande leden. Theoretische Implicaties en Toekomstig Onderzoek Samenvattend ondersteunen de resultaten van onze onderzoekslijn de redenering dat initïele verwachtingen en collectieve normen een belangrijke rol spelen in de mate waarin nieuwkomers invloed uit kunnen oefenen op team innovatie. Eerder onderzoek liet zien dat de mogelijke voordelen van nieuwkomers vaak niet gerealiseerd worden doordat teams druk op hen uitoefenen om te assimileren aan bestaande werkwijzen. Wij voorspelden twee situaties waarin deze druk af kan nemen en er toe kan leiden dat teams wél bereid zijn zich te accommoderen aan nieuwkomers. Onze eerste studie toont aan dat het aannemen van een tijdelijk nieuw teamlid (in plaats van iemand met uitzicht op een vast dienstverband) er voor zorgt dat er minder nadruk ligt op assimilatie. Tijdelijke nieuwkomers leveren vaker unieke input en/of stellen eerder veranderingen voor waardoor het team als geheel innovatiever wordt. Een nadeel is echter wel dat dit gedrag de sociale cohesie binnen het team lijkt te ondermijnen. Om deze reden hebben we verder onderzocht in hoeverre het klimaat binnen een team kan bijdragen aan het accepteren van nieuwkomers. Dit blijkt inderdaad het geval te zijn. Bestaande teamleden voelen zich minder snel bedreigd door nieuwkomers, en waarderen zelfs hun frisse blik op zaken wanneer het team als geheel een promotie orientatie heeft en gericht is op het behalen van succes.
12
13 Concluderend kan men stellen dat het inderdaad niet vanzelfsprekend is dat nieuwkomers een positieve bijdrage leveren aan team innovatie. Onze resultaten suggereren dat dit afhangt van de mate waarin het gedrag van een nieuwkomer overeenkomt met de (impliciete) verwachtingen die de bestaande leden hebben over zijn of haar bijdrage aan het team. Dit lijkt het geval te zijn wanneer nieuwkomers slechts een tijdelijke positie hebben, en wanneer teams zelf met onzekerheid kunnen omgaan en – indien nodig - risico‟s durven te nemen. Onze experimentele onderzoekslijn maakte het mogelijk om de geisoleerde effecten van het toekomstperspectief van de nieuwkomers, en het klimaat binnen de teams op innovatie te bestuderen. Door deze opzet konden wij namelijk controleren voor de mogelijke invloed van andere nieuwkomer - en/of team eigenschappen die kunnen bestaan (denk bijvoorbeeld aan overige overeenkomsten of verschillen die kunnen bestaan tussen een nieuwkomer en de bestaande teamleden, zoals in geslacht of etniciteit; Dipboye, 1990). Echter, wij realiseren ons uiteraard dat het van belang is om de validiteit van onze bevindingen te toetsen in het veld zodat echte teams in organisaties worden onderzocht. Verder is het interessant om in toekomstig onderzoek meer aandacht te besteden aan de lange termijn effecten van nieuwkomers op team innovatie. Tot op heden is het bijvoorbeeld nog onduidelijk of teams een voorgestelde werkwijze van een tijdelijke nieuwkomer blijven hanteren wanneer deze nieuwkomer hen weer verlaat. Op basis van de literatuur en ons onderzoek kan men aannemen dat teams de kennis en inzichten van nieuwkomers alleen echt internaliseren, en langdurig gebruiken wanneer ze het gevoel hebben dat deze nieuwkomers te vertrouwen zijn. Binnen organisaties zou het dan ook nuttig kunnen zijn om te bestuderen in hoeverre trainingen waarin nieuwkomers strategieen leren om loyaliteit uit te stralen een positief effect hebben op de duurzaamheid van hun invloed op het team waarin ze geplaatst worden. Een voorbeeld van een mogelijke effectieve strategie is dat nieuwkomers de identiteit
13
14 van het team openlijk aannemen en deze benadrukken wanneer zij verbeteringen proberen aan te dragen (Sherman & Kim, 2005). Praktische Implicaties en Conclusie Ons centrale doel was om een theoretisch model te presenteren waarmee de omstandigheden waaronder nieuwkomers een bijdrage kunnen leveren aan het innovatie potentieel van management teams in kaart gebracht worden. We laten zien laten dat nieuwkomers - en teamkenmerken ertoe kunnen leiden dat bestaande teamleden de verwachting ontwikkelen dat nieuwkomers de kennis die zij met zich mee brengen met hen uitwisselen. Teams zijn bereid naar nieuwkomers te luisteren wanneer nieuwkomers een tijdelijke status hebben. De bestaande leden op basis hiervan minder op integratie zijn gericht en eventuele verschillen tussen het team en de nieuwkomer worden minder belangrijk geacht. Verder blijkt het klimaat binnen teams, en daarmee samenhangende team normen, een belangrijke rol te spelen in team innovatie. Het is van belang dat teams complexe, en onvoorspelbare situaties waarin innovativiteit gevergd wordt als een uitdaging zien, en het niet erg vinden om af en toe te falen. Wanneer dit het geval is staan teams meer open voor veranderingen en unieke input van nieuwkomers. Onze resultaten suggereren dat organisaties alleen innovatiever zullen worden wanneer teams expliciet beloond worden voor innovatief gedrag en erkennen dat nieuwkomers waardevolle input kunnen leveren. Om dit klimaat binnen teams te ontwikkelen kunnen organisaties bijvoorbeeld trainingen geven waarin teams leren om zich in onzekere situaties te richten op het behalen van successen in plaats van op het vermijden van falen. Daarnaast zou het helpen wanneer teams expliciet beloond worden voor innovatief gedrag en doorzetingsvermogen. Hierbij is het van belang dat er een cultuur heerst waarin fouten getolereerd worden. Tot slot kunnen organisaties team innovatie bevorderen door vooral op
14
15 management niveau tijdelijke functies gebruikelijker en aantrekkelijker te maken (o.a. door meer aandacht te besteden aan interne horizontale mobiliteit).
15
16 Figuur 1: Theoretisch Model
Nieuwkomer Toekomstperspectief Tijdelijk vs. Permanent Management Interventies
Team Accommodatie
Team Innovatie
Team Collectieve regulatie orientatie Promotie vs. Preventie
16
17 Literatuur Anderson, N., De Dreu, C. K. W., & Nijstad, B. A. (2004). The routinization of innovation research: A constructively critical review of the state-of-the-science. Journal of Organizational Behavior, 25, 147-173. Berger, J., Ridgeway, C. L., Fisek, M. H., & Norman, R. Z. (1998). The legitimation and delegitimation of power and prestige orders. American Sociological Review, 63, 379405. Chen, G., & Klimoski, R. J. (2003). The impact of expectations on newcomer performance in teams as mediated by work characteristics, social exchanges, and empowerment. Academy of Management Journal, 46, 591 - 607. Choi, H.S., & Levine, J.M. (2004). Minority influence in teams: the impact of newcomers. Journal of Experimental Social Psychology, 40, 273-280. Choi, H.S., & Thompson, L. (2005). Old wine in a new bottle: impact of membership change on group creativity. Organisational Behaviour and Human Decision Processes, 98, 121132. Cialdini, R. B., & Goldstein, N. J. (2004). Social influence: Compliance and comformity. Annual Review Psychology, 55, 591–621 Crowe, E. & Higgins. E. T. (1997). Regulatory focus and strategic inclinations: Promotion and prevention in decision-making. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 69, 117-132 De Dreu, C. K. W., & West, M. A. (2001). Minority dissent and team innovation: The importance of participation in decision making. Journal of Applied Psychology, 88, 1191-1201.
17
18 Debackere, K., Van Looy, B., & Vliegen, J. (1997). A process view on managing quality in the creation of technological innovations: Lessons from field research. R&D Management, 27, 197-211. Dipboye, R.L. (1990). Laboratory vs. field research in industrial and organizational psychology. In. C.L. Cooper & I.T. Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology (Vol. 5). New York: John Wiley & Sons Ltd. Faddegon, K., Scheepers, D., Ellemers, N. (2008). If We Have the Will, There Will be a Way: Regulatory Focus as a group identity. European Journal of Social Psychology, 38, 880895. Feldman, D. C., (1995). Part-time work and temporary employment relationships: Achieving fit between individual needs and organizational demands. In M. London (Ed.) Employee Development and Job Creation: Human Resource Strategies for Organizational Growth. Greenwich, CT: JAI Press. Freitas, A. L., & Higgins, E. T. (2002). Enjoying goal-directed action: The role of regulatory fit. Psychological Science, 13, 1-16. Gruenfeld, D. H., Martorana, P. V., & Fan, E. T. (2000). What do groups learn from their wordliest members? Direct and indirect influence in dynamic teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82, 45-59. Higgins, E. T. (1996). Self-discrepancies as regulatory focus: Trade-offs of promoting accomplishments or preventing mistakes. International Journal of Psychology, 31, 2051-1996. Hornsey, M. J., Grice, T., Jetten, J., Paulsen, N., & Callan, V. (2007). Group-directed criticisms and recommendations for change: Why newcomers arouse more resistance than old-timers. Personality and Social Psychology Bulletin, 33, 1036 - 1048.
18
19 Jetten, J., & Postmes, T. (2006). Individuality and the group. Advances in social identity. Sage Publications Ltd: London Kane. A. A., Argote, L. & Levine, J. M. (2005). Knowledge transfer between groups via personnel rotation: Effects of social identity and knowledge quality. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 96, 56-71. Kraimer, M. L., Wayne, S. J., Liden, R. C., & Sparrowe, R. T. (2005). The role of job security in understanding the relationship between employees‟ perceptions of temporary workers and employees‟ performance. Journal of Applied Psychology, 90, 389 - 398. Levine, J. M., Choi, H-S., & Moreland, R. L. (2003). Newcomer innovation in work teams. In P. Paulus & B. Nijstad (Eds.), Group creativity: Innovation through collaboration (pp. 202-225). Oxford University Press US Loch, C. H., & Terwiesch, C. (1998). Communication and uncertainty in concurrent engineering. Management Science, 47, 663-678. Lovelace, K., Shapiro, D. L., & Weingart, L. R. (2001). Maximizing cross-functional new product teams‟ innovativeness and constraint adherence: a conflict communications perspective. Academy of Management Journal, 44, 779-783. Maass, A. & Clark, R. D. III (1984). Hidden impact of minorities. Psychological Bulletin, 95, 429-450. Miller, D. T., Visser, P. S., & Staub, B. D. (2005). How surveillance begets perceptions of dishonesty: The case of the counterfactual sinner. Journal of Personality and Social Psychology, 89, 117-128. Molleman, E., & Van der Vegt, G.S. (2007). The performance evaluation of novices: The importance of competence in specific work activity clusters. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80, 459-478.
19
20 Moreland, R. L. & Levine, J. M. (2008). Newcomers and oldtimers in small groups. In Psychology of group influence (2nd ed., pp. 143-186). Hillsdale: NJ: Erlbaum. Nemeth, C. J. (1986). Differential contributions of majority and minority influence. Psychological Review, 93, 23-32. Moscovici, S. (1985). Innovation and minority influence. In S. Moscovici, G. Mugny, & E. Van Avermaet (Eds.), Perspectives on minority influence (pp. 9-52). Cambridge, UK: Cambridge University Press. Nemeth, C. J. (1986). Differential contributions of majority and minority influence. Psychological Review, 93, 23-32. Postmes, T., Spears, R. & Cihangir, S. (2001). Quality of decision making and group norms. Journal of Personality and Social Psychology, 80, 918-930. Rink, F., & Ellemers, N. (2007). Diversity as a source of common identity: Towards a social identity framework for studying the effects of diversity in organizations. British Journal of Management, 18, 17-27. Rink, F, & Ellemers, E. (2008). Diversity, newcomers and team innovation: The importance of a common identity. In Diversity and groups: Research on managing groups and teams (Vol. 11). K. W. Phillips, E. Mannix & M. A. Neale (Eds.). pp. 221-245. Rosenthal R. (1994). Interpersonal expectancy effects: A 30-year perspective. Current Directions in Psychological Science, 3, 176-179. Sherman, D.K, & Kim, H. S. (2005). Is There an “I” in “Team”? The Role of the Self in Group-Serving Judgments. Journal of Personality and Social Psychology, 88, 108–120 Smith, V. 1997. New forms of work organization. Annual Review of Sociology, 23: 315-339. Stasser, G. & Titus, W. (1985). Pooling of unshared information in group decision making: Biased information sampling during discussion. Journal of Personality and Social Psychology, 48, 1467-1478.
20
21 Thomas-Hunt, M. C., & Gruenfeld, D. H. (1998). A foot in two worlds: The participation of demographic boundary spanners in work groups. In M. A. Neale, E. A., Mannix, & D. H. Gruenfeld (Eds.), Research on managing groups and teams (Vol. 1, pp. 39-58). Greenwich, CT: JAI Press. Van Stekelenburg, 2005). Veenstra, K., Haslam, S. A., & Reynolds, K. J. (2004). The psychology of casualisation: Evidence for the mediating roles of security, status and social identification. British Journal of Social Psychology, 43, 499-514 Wittenbaum, G.M., Hollingshead, A.B. & Botero, I.C. (2004). From cooperative to motivated information sharing in groups: Moving beyond the hidden profile paradigm. Communication Monographs, 71, 286-310. Ziller, R. C. (1965). Toward a theory of open and closed groups. Psychological Bulletin, 64, 164-182. Ziller, R. C., Behringer, R. D., & Goodchilds, J. D. (1962). Group creativity under conditions of success or failure and variations in group stability. Journal of Applied Psychology, 46, 43-49.
21
