De huurders Revolutie

De huurders Revolutie De kantoorhuurder als klant

drs. O.H.J.C. van Opstal

18 augustus 2004

Masterproof Amsterdam School of Real Estate Master of Real Estate Opleiding 2002 – 2004

Externe begeleider: prof.dr. P. van Gool MRICS Interne begeleider: drs. M.E. Tuinder

Inhoudsopgave

1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7

6. 6.1 6.2 6.3 6.4

7.

INLEIDING .....................................................................................1 Achtergrond...........................................................................................1 Probleemstelling....................................................................................1 Doelstellingen van het rapport...............................................................1 Onderzoeksaanpak ...............................................................................2 Opbouw van het rapport ........................................................................2

DE KANTORENMARKT................................................................3 Inleiding .................................................................................................3 Spelers op de kantorenmarkt ................................................................3 Afbakening van de rol van verhuurder...................................................4 Huidige situatie op de kantorenmarkt ....................................................5 Cyclisch of structureel? .........................................................................6

KLANTGERICHTHEID IN DE KANTORENMARKT .....................7 Inleiding .................................................................................................7 Evolutie van het klantdenken.................................................................7 Klantgerichtheid in de kantorenmarkt ....................................................8 De kantoorgebruiker ..............................................................................9 Onderzoek naar de kantoorgebruiker ..................................................10

HET BELANG VAN KLANTGERICHTHEID ...............................12 Inleiding ...............................................................................................12 Relatie klantgerichtheid en financiële resultaten .................................12 ‘Vastgoed’-performance ......................................................................13 Vastgoedpraktijk onderzoek ................................................................15 Huurdersloyaliteit: behouden van klanten............................................18

KLANTGERICHTHEID VAN VERHUURDERS: DE PRAKTIJK .............................................................................19 Inleiding ...............................................................................................19 De relatie tussen huurder en verhuurder .............................................19 Partnerships ........................................................................................21 Klantgerichtheid van verhuurders........................................................21 De rol van de verhuurder in het besluitvormingsproces ......................22 Tevredenheid over de dienstverlening ................................................22 Verbeteringen & kansen voor de verhuurder.......................................23

EEN KLANTGERICHTE VASTGOEDONDERNEMING: DE VERANDERING.....................................................................24 Inleiding ...............................................................................................24 Drempels .............................................................................................24 De bouwstenen van een klantgerichte verhuurder ..............................27 Zes stappen naar een klantgerichte vastgoedonderneming ................28

SAMENVATTING & CONCLUSIES ............................................41

BIJLAGEN Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4

Lijst met deelnemende ondernemingen.......................................45 Vragenlijst Interviews...................................................................46 Bronvermelding ...........................................................................48 Strategy Articulation Map ............................................................50

1.

Inleiding

1.1

Achtergrond

Traditioneel is de kantorenmarkt productgericht. Alles draait om het vastgoed, het netwerk en vooral om de rendementen. De huurder wordt door de verhuurder van oudsher gezien als het ‘noodzakelijk kwaad’ om tot die rendementen te komen. Binnen deze gedachte passen langlopende contracten met weinig aandacht voor de huurder. Ter illustratie: de combinatie ‘verhuurder’ en ‘service’ geeft op zoekmachine Google geen enkele hit. Toch lijkt er een verschuiving op te treden. De huidige vragersmarkt is hiervoor niet de enige oorzaak. Het besef dat huurders – lees klanten – belangrijke assets zijn, dringt meer en meer door bij vastgoedbeleggers. Het wordt steeds duidelijker dat klanten moeten worden gekoesterd. Niet door het afdwingen van langdurige contracten, maar door hen goed te bedienen en in te spelen op hun behoeften. Op deze manier worden duurzame klantrelaties aangegaan, waardoor de winstgevendheid toeneemt. Klantgerichtheid doet haar intrede. De huurder wordt steeds meer als klant gezien. De verhuurder richt zich op het identificeren, acquireren, behouden en uitbreiden van waardevolle klantrelaties. In al het denken en doen in de organisatie staat de klant centraal. Een revolutie in de kantorenmarkt? Klantgerichtheid in de kantorenmarkt: een fascinerend onderwerp dat de aanleiding is voor dit rapport.

1.2

Probleemstelling

De probleemstelling van dit onderzoek is:

Hoe kan de vastgoedbelegger in zijn rol als verhuurder van kantoorruimte klantgerichter opereren teneinde een betere performance te realiseren?

1.3

Doelstellingen van het rapport

Dit rapport heeft de volgende doelstellingen: 1) aantonen dat klantgerichtheid de performance van verhuurders structureel verbetert; 2) inzicht geven in het beeld van kantoorhuurders ten aanzien van de klantgerichtheid van verhuurders; 3) leveren van concrete aanbevelingen en stappen om klantgerichtheid bij een vastgoedbeleggingsmaatschappij/ verhuurder in de praktijk te brengen; 4) een bijdrage leveren aan de verdere professionalisering van de vastgoedmarkt. De huurders Revolutie

1

1.4

Onderzoeksaanpak

Het onderzoeksprogramma in dit rapport bestaat uit een theorie- en een praktijkgedeelte. Vanuit de vakgebieden marketing en kwaliteit is de relatie tussen klantgerichtheid en de winstgevendheid van een onderneming onderzocht. Daarnaast zijn artikelen en onderzoeken – met name uit de Verenigde Staten (VS) – over klantgerichtheid, wensen van huurders en de relatie met de verhuurder bestudeerd. Voor het praktijkgedeelte hebben er negen diepte-interviews plaatsgevonden met managers die verantwoordelijk zijn voor de huisvesting van hun onderneming. Deze ondernemingen huren in totaal meer dan één miljoen vierkante meters kantoorruimte van verschillende verhuurders. In bijlage 1 staan deze ondernemingen opgesomd. In de interviews stond de klantgerichtheid van de verhuurder centraal. Huurders is gevraagd naar de mate waarin de verhuurder in hun ogen klantgericht opereert. Er is bewust voor gekozen om niet in te gaan op het product zelf (zoals de kwaliteit en bereikbaarheid van het object), maar de dienstverlening vanuit de verhuurder als uitgangspunt te nemen. In bijlage 2 is de vragenlijst opgenomen. Op basis van voornoemd onderzoeksprogramma is een visie gevormd op de wijze waarop verhuurders klantgerichtheid in de praktijk kunnen brengen. Dit uit zich in een concreet stappenplan.

1.5

Opbouw van het rapport

Het rapport is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 2 belicht in het kort de kantorenmarkt. De verschillende spelers die op deze markt actief zijn komen in dit hoofdstuk aan de orde. In het bijzonder wordt de rol van de verhuurder toegelicht. Tevens wordt een beeld gegeven van de huidige situatie op de kantorenmarkt. In hoofdstuk 3 wordt – aan de hand van de evolutie van het klantdenken – ingegaan op de mate van klantgerichtheid in de huidige kantorenmarkt. Daarnaast worden de verschillende krachten die van invloed zijn op de behoeften van kantoorgebruikers beschreven en wordt een analyse gegeven van de beschikbare onderzoeken op het gebied van de kantoorgebruiker. In hoofdstuk 4 wordt – aan de hand van onderzoeken – nader ingegaan op de relaties tussen klantgericht opereren, klanttevredenheid, klantentrouw en winstgevendheid van de (vastgoed)organisatie. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een weergave van de factoren die klantentrouw beïnvloeden. In hoofdstuk 5 worden de resultaten van de interviews met huurders uitgewerkt en wordt onder meer antwoord gegeven op de vraag hoe klantgericht de verhuurder in de ogen van de huurder is. De huurders hebben een aantal verbeterpunten en kansen voor de verhuurder genoemd, die ook in dit hoofdstuk aan de orde komen. Hoofdstuk 6 beschrijft hoe een vastgoedorganisatie kan veranderen naar een klantgerichte organisatie. Aan de orde komen de drempels waarmee men rekening moet houden en de bouwstenen waaruit een klantgerichte organisatie is opgebouwd. Zes concrete stappen kunnen de verhuurder helpen bij de verandering. Hoofdstuk 7 verwoordt de belangrijkste conclusies uit het rapport en vormt daarmee de samenvatting van dit rapport.

De huurders Revolutie

2

2.

De kantorenmarkt

2.1

Inleiding

Dit hoofdstuk geeft inzicht in de kantorenmarkt in Nederland. Allereerst wordt stil gestaan bij de verschillende spelers op de kantorenmarkt. Vervolgens komen de verschillende rollen van vastgoedbedrijven in de praktijk aan de orde en volgt binnen die context een afbakening van de rol van de verhuurder. De paragraaf daarna geeft een kort overzicht van de huidige marktsituatie. Tot slot wordt antwoord gegeven op de vraag of die situatie cyclisch of structureel van aard is.

2.2

Spelers op de kantorenmarkt

De belangrijkste actoren op de commerciële kantorenmarkt zijn de huurder (de onderneming met huisvestingsbehoefte), de eigenaar/verhuurder, de projectontwikkelaar, de makelaar en beheerder en de investeerder. Zie onderstaande figuur.

Financieringsbron

Spelers op de kantorenmarkt

Klantbehoeften

Ontwikkelaar

Investeerder

Eigenaar/ verhuurder kantoorruimte

Huurders Intermediairs - makelaars - beheerders

Installateur

ondernemingen met huisvestingsbehoefte

Aannemer

Andere lever.

Aanboddynamiek

Vraagdynamiek

Figuur 2.1 De spelers op de kantorenmarkt

Ondernemingen gebruiken kantoorruimte als accommodatie voor hun bedrijfsactiviteiten. Als gebruiker zijn zij op zoek naar dat vastgoed dat hun bedrijfsprocessen het beste ondersteunt. Zij zien vastgoed als een schaars productiemiddel. De huisvesting van ondernemingen is sinds de zeventiger jaren van de vorige eeuw steeds verder verschoven van eigendom naar huur. Zoals in bovenstaande figuur is aangegeven, wordt de huurder gedefinieerd als een onderneming die behoefte heeft aan fysieke kantoorruimte en die bereidt is om deze ruimte voor een vooraf afgesproken tegenprestatie te huren van een andere partij. De partij die deze tegenprestatie van de huurder ontvangt, is de eigenaar van het vastgoed. In zijn rol als verhuurder stelt hij aan de huurder kantoorruimte ter beschikking tegen een vooraf afgesproken vergoeding. De projectontwikkelaar ontwikkelt op eigen risico nieuwe kantoren en biedt deze aan (toekomstige) eigenaren aan. De huurders Revolutie

3

Intermediairs (makelaars en beheerders) vormen de brug tussen de eigenaar/verhuurder en de huurder. De makelaar treedt voor zowel huurders als verhuurders op bij de totstandkoming van de huurovereenkomst. De beheerder vertegenwoordigt in veel gevallen de verhuurder bij het dagelijks beheer van het vastgoed en is vaak het aanspreekpunt voor de huurder. De investeerder stelt vermogen beschikbaar om te investeren in vastgoed met als doel hiervoor een optimaal rendement te verkrijgen. De investeerder ziet vastgoed als een beleggingsmiddel, waarvoor hij een bepaald rendement eist. Het vastgoed genereert enerzijds direct rendement (kasstromen) en anderzijds indirect rendement (waardestijgingen). De huurder komt in de praktijk met alle bovengenoemde spelers op de kantorenmarkt in aanraking, met uitzondering van de investeerder.

2.3

Afbakening van de rol van verhuurder

De figuur op de vorige bladzijde is een eenvoudige weergave van de werkelijkheid. In de praktijk combineren vastgoedbedrijven de bovenstaande rollen vaak in één bedrijf. Zo zijn veel investeerders rechtstreeks (via een vastgoedfonds) eigenaar van het vastgoed waarin zijn investeren en wordt de acquisitie, dispositie en exploitatie van het vastgoed vaak uitgevoerd door een asset management company. Zie de onderstaande figuur.

Investeerder/belegger

Investeerder/belegger kapitaal

kapitaal

€

€€

€

€ winst/ dividend

€ €€

winst/ dividend

Management Company = asset management company

€ €€€

€ direct (huur)

direct (huur) indirect

vastgoedfonds

€

indirect

€€€ direct (huur)

indirect

dispositie

acquisitie

Rol van verhuurder Figuur 2.2 Afbakening rol van de verhuurder

De asset management company is verantwoordelijk voor het rendement (direct: huurstromen; indirect: waardestijgingen) van het vastgoed. De asset manager heeft de expertise in huis voor de aankoop, exploitatie en verkoop van vastgoed teneinde een zo hoog mogelijk rendement voor de investeerders te behalen.


4

De asset manager heeft dus drie rollen: aankoper (acquisitie), verhuurder (exploitatie) en verkoper (dispositie) van vastgoed. In de rol van verhuurder heeft de asset manager de zorg dat de gekochte objecten goed verhuurd blijven. De rol van verhuurder beperkt zich in dit geval tot de exploitatie van het vastgoed. Acquisitie en dispositie behoren niet tot zijn activiteiten. De reden voor deze afbakening is dat men pas in de exploitatiefase te maken heeft met klanten. Het dispositie- en acquisitiebeleid staat vaak ten dienste van het verhogen van de vastgoedperformance, waarbij de focus niet op de klant is gericht. Deze afbakening van de rol van de verhuurder is het uitgangspunt in dit rapport. Daar waar over vastgoedonderneming, -organisatie of -bedrijf wordt gesproken, wordt de organisatie van de verhuurder bedoeld.

2.4

Huidige situatie op de kantorenmarkt

Recent onderzoek1 uitgevoerd door PropertyNL in opdracht van Het Financieele Dagblad geeft een somber beeld van de huidige markt. Het aanbod van kantoorruimte in Nederland is volgens het onderzoek dit jaar verder gestegen met 11% tot 6,1 miljoen m2, vergeleken met december 2003. Vooral het aanbod bestaande kantoorruimte in het totale aanbod neemt nu snel toe. Uit het onderzoek blijkt dat ruim 86% van het kantorenaanbod in Nederland bestaat uit bestaande panden en nog maar 14% uit panden die in aanbouw zijn. Een jaar geleden bestond nog 21% van het aanbod uit nieuwbouwkantoren. Kwalitatief goede kantoren (vaak te vinden in nieuwbouw) zijn nog wel gevraagd, maar in minder courant vastgoed stijgt het aanbod, en daarmee de leegstand snel. De researchafdeling van DTZ2 meldt soortgelijke geluiden: de verdere verruiming van de kantorenmarkt heeft geleid tot een toenemende druk op het huurprijsniveau. Vooral de huren van kwalitatief mindere gebouwen met lagere parkeernormen laten een neerwaartse beweging zien. Deze ontwikkeling zet zich naar verwachting in de tweede helft van 2004 voort. Boer Hartog Hooft heeft de Amsterdamse kantorenmarkt onderzocht3. Volgens deze organisatie is de leegstand in Amsterdam inmiddels opgelopen naar 17%. De gemeente Amsterdam verwacht dat de leegstand verder zal oplopen naar 20%, Boer Hartog Hooft denkt die piek begin 2006 te signaleren. De scheefgroei in het aanbod en de vraag zorgt voor dalende huurprijzen. Boer Hartog Hooft signaleerde in het tweede kwartaal van 2004 de laagste huurprijs op € 65 per m2 per jaar.

1 2 3


Het Financeele Dagblad, Vastgoed Kantoren; mei 2004 PropertyNL; juli 2004 Boer Hartog Hooft: onderzoek Kantorenmarkt regio Amsterdam; 2e kwartaal 2004.

5

2.5

Cyclisch of structureel?

De vraag is of er meer aan de hand is dan ‘even een aantal jaren doorbijten’. Er zijn een aantal instituten en professionals die structurele verschuivingen in de kantorenmarkt zien. Volgens Eichholtz en Brounen stevenen we af op de grootste kantorencrisis ooit. Zij baseren dit op demografisch onderzoek4, waaruit blijkt dat door de demografische ontwikkelingen de kantorenmarkt een vervangingsmarkt wordt. Volgens de onderzoekers heeft de Nederlandse kantorenmarkt zich in het verleden gekenschetst als een groeimarkt. Dit werd veroorzaakt door de gestage groei van de beroepsbevolking in de naoorlogse periode. De statistieken tonen echter een duidelijke trendbreuk in de ontwikkeling in de beroepsbevolking (in heel Europa). De ontwikkeling van de Nederlandse beroepsbevolking staat in onderstaande figuur weergegeven.

Ontwikkeling van de Nederlandse beroepsbevolking 1950 - 2050 10

x 1.000.000 - - prognose

9

8

7 6 5 1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020

2030

2040 2050

Bron: United Nations World Population Prospects Database

Figuur 2.3 Ontwikkeling Nederlandse beroepsbevolking

Op basis van deze demografische ontwikkeling is de verwachting dat de vraag naar kantoorruimte zal dalen. Sinds 2002 is de Nederlandse kantorenmarkt omgeslagen van een aanbiedersmarkt naar een vragersmarkt. De macht ligt weer bij de huurder. De verwachting is, mede gezien de verwachte structurele vraag- en aanbodverschuivingen, dat ook dit structureel is. In de Angelsaksische landen loopt men daarin voor. Zo voorspelt the British Council for Offices5 (BCO) in de komende 20 jaar een hechtere relatie tussen de verhuurder en huurder. BCO verwacht dat deze hechtere relatie zich gaat uiten in het leveren van aanvullende dienstverlening en sympathiekere huurvormen. Uit het bovenstaande kan de conclusie worden getrokken dat de basishouding van verhuurders ten opzichte van huurders zal (moeten) veranderen om de kantorenmarkt gezond te houden.

4 5


Brounen, D.; Eicholtz, P.M.A.; Vastgoedmarkt kraakt onder demografische druk; ESB april 2004 Office Futures?, Britisch Council for Offices; maart 2004

6

Van product naar klant

3.

Klantgerichtheid in de kantorenmarkt

3.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op klantgerichtheid en klantdenken in het algemeen en in de kantorenmarkt in het bijzonder. In de eerste paragraaf wordt de evolutie van het klantdenken beschreven: van de klant als afnemer tot de individuele klant, met zijn specifieke wensen en behoeften. In de tweede paragraaf wordt kort ingegaan op de mate van klantgerichtheid in de huidige kantorenmarkt. Vervolgens komen in de derde paragraaf de verschillende krachten aan de orde die van invloed zijn op de behoeften van kantoorgebruikers. Tot slot wordt in de vierde paragraaf een overzicht gegeven van de beschikbare onderzoeken over de kantoorgebruiker als klant.

Sinds de jaren ’50 hebben veel ondernemingen in verschillende sectoren zich aangepast aan de veranderingen aan de vraagzijde. Zo kon men in

3.2

tijden van schaarste na de Tweede Wereld Oorlog

Evolutie van het klantdenken

Voor elk commercieel bedrijf geldt dat het alleen succesvol kan opereren als het inspeelt op de behoeften van zijn klanten. De klant geeft immers het bestaansrecht aan een commerciële organisatie doordat de klant producten afneemt.

de markt vanuit een productie-oriëntatie (goedkoop, efficiënte productie en intensieve distributie) succesvol bewerken. De tendens die zich in de jaren ’60 en ’70 openbaarde was dat consumenten behoefte hadden aan

Klantoriëntatie gaat er vanuit dat organisaties hun strategie en beleid bepalen op basis van grondige kennis van de klant en hun markt. De aandacht van de organisatie richt zich structureel op het kernpunt: de klant.

kwaliteitsproducten met veel mogelijkheden. Hieruit ontstond de productoriëntatie van bedrijven. Vervolgens volgde de verkooporiëntatie, waarbij de aanname gold dat klanten actief overtuigd wilden worden (vaak op

Klantgerichtheid betekent het identificeren van een bepaalde waardevolle klant of klantengroep. Deze klant wordt vervolgens geacquireerd met het doel om hem zo lang mogelijk aan de organisatie te binden en de relatie verder uit te bouwen door in te spelen op zijn wensen en behoeften.

een agressieve manier). Als eindstadium in de evolutie werd de marketingoriëntatie of klantoriëntatie geboren. Deze oriëntatie is gebaseerd op de aanname dat een onderneming datgene maakt waar de klant behoefte aan heeft, in plaats van datgene probeert te verkopen wat

Analoog aan de ontwikkeling van het klant/marketing-denken in de twintigste eeuw (zie kader) doorlopen organisaties het evolutieproces in klantgerichtheid. In de figuur hieronder worden de verschillende fases in het klantdenken geïllustreerd.

hij heeft gemaakt.

gedifferentieerd

Fase 4:

individuele klant Fase 3:

behoeftesegmenten Fase 2:

ICT adviseurs ICT internet bedrijven ICT productie hoofdkantoor

gemiddelde klant Fase 1:

uniform

behoeften van de klant

Bron: Consumer Behavior, Schiffman, Kanuk

ICT bedrijven

afnemer kantoorhoudende organisaties

Figuur 3.1 Evolutie van het klantdenken


7

Cap Gemeni PinkRoccade LogicaCMG

In de eerste fase in de klantevolutie is de klant ‘afnemer’. De organisatie die haar klanten zo benadert, is sterk productgericht. Er wordt een goed product gerealiseerd dat zichzelf verkoopt. Voor de verhuurder is de afnemer ‘de kantoorhoudende organisatie’. Er wordt uitgegaan van uniforme behoeften van deze hele groep afnemers (die blij mogen zijn dat ze gebruik mogen maken van producten/diensten van de vastgoedonderneming). In de tweede fase wordt de klant als ‘gemiddelde klant’ bestempeld en wordt er door de organisatie meer inspanning geleverd om de klant te bedienen, maar dit gebeurt nog steeds sterk vanuit het product. In deze fase onderscheidt de verhuurder verschillende groepen gemiddelde klanten, bijvoorbeeld ict-bedrijven, accountantskantoren en overheidsinstellingen. Vaak wordt dit onderscheid gebruikt om de portefeuille op risico’s te beoordelen en niet om de specifieke behoeften van deze gemiddelde klant in kaart te brengen.

Sam Zell: ‘Take care of assets — your tenants’

Een fase verder in het evolutieproces deelt men klanten in ‘behoeftesegmenten’ in. One size fits all is niet meer van toepassing. Er bestaat geen standaard kantoorgebruiker. Binnen de groep van gemiddelde klanten wordt een onderscheid gemaakt. Wanneer men ict-bedrijven nader bekijkt, blijken er verschillende typen ict-bedrijven te zijn met elk hun eigen specifieke behoeften. De huisvestingsbehoefte van een ictadviesbureau is wezenlijk anders dan die van een ict-shared services center. Er gelden per type andere metrages per your best werkplek, andere eisen voor representativiteit, klimaatbeheersing en veiligheid. Het onderkennen van dit onderscheid en het aanbod hierop aanpassen kenmerken deze fase.

De voorzitter van de raad van bestuur van de grootste REIT (Real Estate Investment Trust) in Amerika: Equity Office, ziet zijn huurders als belangrijkste assets. “The real estate industry historically has not focused enough on the importance of customer relationships and customer service. Responsiveness to the needs and fears of our tenants is a critical element of long-term confidence.” says Sam Zell. NREI: Given that we're in an economic period that you predict will be difficult for the next six months, what's the best shortterm strategy for commercial real estate owners? Zell: Take care of your best assets, your tenants. When it's all said and done, the real estate industry historically has not focused enough on the importance of customer relationships and customer service. We at Equity Office Properties (EOP) like to say that our assets are our tenants. We have a five-and-a-half year average exposure to them, and our job is to make optimum use out of that five-and-a-half years. Responsiveness to the needs or fears of our tenants is a critical element of long-term confidence. There is little doubt in my mind that on a national basis we are beginning to see the branding of real estate. Branding by definition means that you look at an asset and you have an expected level of service and attention.

De laatste fase in het klantdenken is het stadium waarin de onderneming haar klant als ‘individuele klant’ identificeert en behandelt. Elke klant is anders en verdient een andere behandeling en waardepropositie. De onderneming weet op basis van gedegen klantkennis welke klanten waardevol zijn. Er is inzicht in de individuele winstbijdrage per klant. De organisatie kiest op basis daarvan haar klanten, heeft een gedifferentieerde benadering per klant en beschouwd de klanten (en niet de producten) als winstgevend. Er zijn wereldwijd nog maar weinig vastgoedondernemingen die zich in deze fase bevinden.

3.3

Klantgerichtheid in de kantorenmarkt

De Nederlandse vastgoedindustrie kent – in tegenstelling tot andere bedrijfstakken – van oudsher geen echte klantgerichte cultuur. Dit geldt voor de sector over de volle breedte.

Bron: National Real Estate Investor, december 2001

De meeste Nederlandse kantoorverhuurders opereren vandaag de dag productgericht en zien hun klanten als ‘afnemer’ of ‘gemiddelde klant’. Kennis van de klant wordt door de verhuurder niet structureel vastgelegd. Uit extern onderzoek krijgt men vooral informatie op ‘afnemer-’ en ‘gemiddelde klant’ -niveau. Dit wordt in paragraaf 3.5 (onderzoek naar de kantoorgebruiker) nader uitgewerkt.


8

Met name in de Verenigde Staten (VS) is vanaf het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw klantgerichtheid als concurrentiewapen ingezet. De eerste artikelen over customer focus en verhuurders stammen uit 1992. In de VS zijn sindsdien een aantal grote REITs (Real Estate Investment Trusts) uitgegroeid tot volwaardige en succesvolle S&P500 bedrijven. Een goed voorbeeld hiervan is Equity Office. Dit vastgoedbedrijf is uitgegroeid tot de grootste REIT in de VS. Zie ook het kader op de vorige bladzijde.

3.4

De kantoorgebruiker

De functie die het vastgoed voor de huurder heeft, is dynamisch en wordt beïnvloed door verschillende factoren. In onderstaande figuur worden de verschillende krachten aangegeven die van invloed zijn op de behoeften van de huurder.

Wijziging in type werk kantoorgebruiker Dynamisch personeelbestand

Vraagt om mobiliteit, flexibiliteit en aanpasbaarheid

Gebouw als onderdeel van corporate identity Vraagt om ‘passende’ objecten en hoge kantoorserviceniveaus

ICTontwikkelingen

Vraagt om meer flexibiliteit van ruimte

Economische krachten en fusies uit het verleden

Vastgoedfunctie van kantoorgebruikers

Vraagt om kostenbestrijding & -reductie

Aantrekken en behouden van talent

Arbo en andere regelgeving

Vraagt om kantoren die werk en lifestyle ondersteunen

Vraagt om up-to-date houden van infrastructuur

Focus op kernactiviteiten Vraagt om nieuwe vormen van outsourcing en facility mngt.

Vraagt om ander gebruik van vloeroppl. en inrichting

Figuur 3.2 Krachtenveld vastgoedfunctie kantoorgebruikers

Het dynamische personeelsbestand, veranderingen in het type werk en economische krachten vragen om flexibiliteit. De uitstraling van het vastgoed is relevant als een onderneming het gebouw als onderdeel van zijn corporate identity ziet. Verder draagt de uitstraling en de layout van het pand bij aan een prettige werkomgeving van werknemers. ICT-ontwikkelingen en focus op de kernactiviteiten bieden kansen voor outsourcingstransacties en vragen om een hogere kwaliteit van de infrastructuur. Tot slot beïnvloeden Arbo- en andere regelgeving de werkplekomgeving. De verhuurder heeft geen control over deze ontwikkelingen. Ook de huurder zelf heeft hier niet altijd invloed op. Toch bepalen deze ontwikkelingen de basisbehoeften van de huurder. Voor de verhuurder biedt inzicht in dit krachtenspel een kans.


9

Door de invloed van deze krachten te begrijpen, is de verhuurder beter in staat om zijn klanten te helpen. Meedenken en -praten over de gevolgen van verschillende invloeden die de gebruikersfunctie vormen is stap één. Stap twee is hier met het vastgoed of additionele dienstverlening op inspelen.

3.5

Onderzoek naar de kantoorgebruiker

Onderzoek in Nederland In de kantorenmarkt wordt ontzettend veel onderzoek gedaan. Stapels onderzoeken en rapporten worden er periodiek geproduceerd met overzichten in metrages, leegstandscijfers, de prijsontwikkeling en opnamecijfers. Het gros van de onderzoeken geeft, met niet altijd eenduidig cijfermateriaal, een beeld van het aanbod. Er zijn ook bureaus – een minderheid ten opzichte van hun aanbodvakgenoten – die de vraagzijde bestuderen. Deze onderzoeken zijn echter op macro-economisch niveau en in veel gevallen zijn deze gebaseerd op economische modellen, zoals werkgelegenheidsmodellen. Voorbeelden hiervan zijn Sprekende Cijfers van Dynamis, Kijk op Kantoren van Nyfer en Thermometer Kantoren van NVB Vereniging voor ontwikkelaars en bouwondernemers. Ook het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) en de Kamers van Koophandel doen een duit in het zakje en berekenen vraagcijfers. Dit soort onderzoeken past in de eerste fase van het klantdenken: de klant als afnemer. Een aantal Nederlandse onderzoeken gaat verder. Zo onderzoekt adviesbureau Inbo (Kantoorgebruikers in beweging) de motieven van verhuizing en registreert het het feitelijk verhuisgedrag. Het nationale kantorenmarktonderzoek van Twynstra Gudde geeft een aantal trends weer die aan de gebruikerszijde spelen. Recentelijk heeft Buck Consultants in opdracht van PropertyNL onderzoek6 uitgevoerd naar de wensen van eindgebruikers. Deze onderzoeken geven voorkeuren en verwachtingen weer van huurders ten aanzien van ruimte- en kantoorgebruik. In het proces van klantevolutie komen dit soort vragen terug in de tweede fase (de gemiddelde klant) en deels in de derde fase (behoeftesegmenten). In geen van de onderzoeken wordt aandacht besteed aan de huurder als individuele klant en de manier waarop hij geserviced wordt door de verhuurder. Hierin zit juist de meerwaarde en het toekomstig onderscheidende vermogen van de verhuurder. Op een aantal scripties7 na, zijn er geen kwalitatieve onderzoeken in Nederland over de werkelijke behoeften en wensen van verschillende kantoorgebruikers. Er zijn in Nederland weinig verhuurders die zelf structureel onderzoek doen naar de tevredenheid van hun huurders.

6 7


PropertyNL; Januari 2004 zie bronvermeldingen in de bijlage

10

Onderzoek in het buitenland In 1999 kwamen twee gerenommeerde instituten in de Amerika Building Owners and Managers Association (BOMA) en het Urban Land Institute (ULI) met een gezamenlijk onderzoek: What Office Tenants Want. Dit onderzoek ging voornamelijk over welke aspecten van het gebouw de huurder belangrijk vond. Dit onderzoek is vergelijkbaar met het onderzoek van PropertyNL/Buck in Nederland. Ook in Amerika is het bureau Kingsley Associates actief en onderzoekt (al twee jaar op rij) de relatie tussen klanttevredenheid en de verlenging van huurcontracten (renewal rates). Tot slot heeft in het Verenigd Koninkrijk het British Council for Offices in 2002 een onderzoek uitgevoerd met de naam: The Service Challenge, How well is the UK Office Industry Serving Its customers? Dit is het enige onderzoek dat de tevredenheid over dienstverlening, de attitude van de verhuurder en de relatie tussen huurder en verhuurder beschrijft. In vergelijking met Nederland zijn er in Amerika veel grote REITs (Real Estate Investment Trusts) die periodieke klanttevredenheidsonderzoeken uitvoeren of laten uitvoeren door een extern bureau.


11

4.

Het belang van klantgerichtheid

4.1

Inleiding

Klantgerichtheid vergroot de structurele performance van het vastgoed. Dit is echter moeilijker aan te tonen dan het in eerste instantie lijkt. In dit hoofdstuk wordt uitvoerig ingegaan op de relaties tussen klantgericht opereren, klanttevredenheid, klantentrouw en winstgevendheid van de (vastgoed) organisatie. Hiervoor wordt aangeknoopt bij diverse onderzoeken uit de praktijk. In de eerste paragraaf wordt de relatie tussen klantgerichtheid en de financiële resultaten van een organisatie in het algemeen onder de loep genomen. In de tweede paragraaf wordt nader ingegaan op de (positieve) invloed van klantgerichtheid en klantentrouw op de winstgevendheid van de vastgoedorganisatie in het bijzonder. Deze invloed wordt onderbouwd door een tweetal onderzoeken, die worden beschreven in de derde paragraaf. Een tevreden huurder geeft echter niet de garantie dat deze huurder ook trouw blijft aan de verhuurder. Dit hoofdstuk wordt daarom afgesloten met een weergave van de factoren die klantentrouw (het behouden van de huurder als klant) beïnvloeden.

4.2

Relatie klantgerichtheid en financiële resultaten

Sinds vele jaren wordt vanuit de vakgebieden marketing en kwaliteit gezocht naar de relatie tussen klantgerichtheid, klanttevredenheid, klantentrouw en winstgevendheid. De algemeen gebruikte relatie8 tussen de genoemde elementen ziet er als volgt uit:

1

2

Klantgerichtheid

+ Klanttevredenheid +

+/0/?

3

Gedragsintenties 4

?

Trouw (feitelijk gedrag) +

5

Winstgevendheid

Figuur 4.1 relaties klantgerichtheid en winstgevendheid

1. Door de organisatie en haar dienstverlening af te stemmen op de wensen en behoeften van haar klanten ontstaat een klantgerichte organisatie. Klantgerichtheid leidt tot een hogere mate van klanttevredenheid (ten aanzien van product, dienst en organisatie). 2. De positieve relatie tussen klanttevredenheid en gedragsintenties van de klant is zeer vaak aangetoond. Enkele studies hebben ook een positief verband aangetoond tussen klanttevredenheid en winstgevendheid. Andere studies hebben geen (of zelfs negatieve) verband(en) aangetoond9.

8 9

Johnson, M.D.; Gustafsson, A; Improving Customer Satisfaction, Loyalty and Profit; University of Michigan Business School Management Series; 2000

Zeithaml, V.A.; Service Quality, Profitability, and the Economic Worth of Customers: What We Know and What We Need to Learn; Journal of the Academy of Marketing Science; Volume 28; 2000


12

De relatie tussen klanttevredenheid en klantentrouw is moeilijk aan te tonen. Er zijn namelijk veel factoren die het gedrag van de klant beïnvloeden waardoor het feitelijk gedrag uiteindelijk alsnog afwijkt van de intenties. Dit wordt verder uitgewerkt in paragraaf 4.5 (huurdersloyaliteit). 3. In de praktijk is het aannemelijk dat positieve gedragsintenties leiden tot klantentrouw (werkelijk positief gedrag). Onderzoek heeft dit echter niet kunnen aantonen. 4. Klantentrouw betekent dat klanten bereid zijn om een langere relatie aan te gaan en deze relatie verder uit te bouwen. Trouw leidt tot meer omzet en vergroot de winstgevendheid. Deze relatie is door onderzoek veelvuldig bevestigd10. Uit het bovenstaande kan de conclusie worden getrokken dat klantgerichtheid gericht op klantentrouw leidt tot betere financiële resultaten. Klanttevredenheid speelt hierbij een belangrijke rol, maar is niet de enige factor die leidt tot klantentrouw. Hierop wordt nader ingegaan in paragraaf 4.5 huurdersloyaliteit.

4.3

‘Vastgoed’-performance Inzicht in de huidige manier van het meten van de performance van het vastgoed is noodzakelijk om de invloed van klantgerichtheid te begrijpen.

ROZ/IPD & DCF methode 6. Uitvoeringsrichtlijn waardebepaling van commercieel onroerend goed (marktwaarde in verhuurde staat) In het kader van de ROZ/IPD-Vastgoedindex zijn, zoals reeds eerder genoemd, twee waarderingsmethoden toegestaan; de Discounted Cashflow Methode en de conventionele methode. Discounted cashflow methode (DCF) Deze methode is gebaseerd op: a. een spreadsheet met cashflows voor tenminste de komende 10 jaar; b. een aanname voor de restwaarde in het laatste jaar; c. een als discontovoet te hanteren gewenste internal rate of return (IRR) percentage. De voordelen van deze methode zijn: - goed inzicht in het verloop van kosten en opbrengsten in de tijd gezien; - toetsbare resultaten door inzichtelijkheid van de methode; - geen "verborgen" aannames mogelijk. Nadelen van deze methode zijn: - dat er aannames moeten worden gemaakt met betrekking tot de eindwaarde. Deze zijn nog wel eens te optimistisch, hetgeen nauw samenhangt met de verhoudingen tussen de bijbehorende caprate en de caprate in het eerste jaar (de BAR in het eerste jaar is geheel iets anders dan het geëiste rendement); - dat er aannames moeten worden gemaakt met betrekking tot het IRR percentage (niet altijd inzichtelijk).

Voor de investeerder/belegger bestaat het resultaat uit het rendement op de vastgoedbelegging. Het asset management bedrijf moet hiervoor namens de belegger zorgdragen. Zij streeft naar een optimalisering van de performance van haar hele portefeuille. Om dit te bereiken heeft de asset manager, zoals in hoofdstuk 2 is geschetst, de mogelijkheid om vastgoed op het juiste moment aan te kopen, te verkopen en te exploiteren. Hier wordt zuiver vanuit het product gedacht en zoals in hoofdstuk 2 is aangegeven is er feitelijk alleen gedurende de exploitatiefase sprake van klanten. De relatie tussen klantgerichtheid en de performance heeft in die zin alleen betrekking op de exploitatie van vastgoed. De invloed van het aan- en verkoopbeleid op het resultaat wordt in dit rapport achterwege gelaten. In traditionele zin richt de verhuurder zich in de exploitatie van het vastgoed op het optimaliseren van het direct en indirect rendement. Volgens de Raad voor Onroerende Zaken (ROZ)11 bestaat het direct rendement uit de feitelijke nettoopbrengsten gedurende een bepaalde periode. Het indirect rendement geeft de waardeveranderingen weer gedurende een bepaalde periode van de onderliggende vastgoedobjecten.

Bron: Taxatierichtlijnen ROZ/IPD Vastgoedindex november 2002 10

11


Zeithaml, V.A.; Service Quality, Profitability, and the Economic Worth of Customers: What We Know and What We Need to Learn; Journal of the Academy of Marketing Science; Volume 28; 2000 http://www.rozindex.nl/taxaties.html/defnities.doc

13

De meest gangbare en geaccepteerde manier om de waarde van een object in de exploitatie te berekenen is via de Discounted Cash Flowmethode (DCF)12. Zie hiervoor het kader op de vorige pagina. Volgens de DCF-methode wordt de waarde van het object of de portefeuille bepaald door de verwachte toekomstige cashflows. De bestendigheid van de (toekomstige) kasstromen en de kwaliteit van de huurder13 bepalen het indirecte resultaat. Eenvoudig gezegd wordt de performance van het vastgoed door drie factoren beïnvloed: opbrengsten (uit huur of andere dienstverlening), waardestijging van het object en kosten (exploitatiekosten, maar ook leegstandskosten en mutatiekosten (kosten van verloop)). Zie de onderstaande figuur.

Performance Opbrengsten

Kosten

Bestendige cash flow (huur & overig) ‘direct’

waardestijging/ daling

Waarde van het object ‘indirect’ vermindering mutatie- en leegstandskosten

Behouden van waardevolle huurders

klantgerichtheid

Behouden van waardevolle huurders

Efficiënte, effectieve exploitatie

Figuur 4.2 Vastgoed performance

Klantgerichtheid vergroot de opbrengsten- en waardekant en verlaagt de kostenkant. Het uitgangspunt is dat een klantgerichte verhuurder een huurder structureel langer aan zich weet te binden. Een trouwe klant genereert na verloop van tijd meer omzet. Daarnaast beïnvloedt de binding de vastgoedwaarde positief. Er kan een grotere zekerheid worden toegekend aan de toekomstige cash flows. Tot slot heeft de verhuurder te maken met minder mutatiekosten, zoals courtagekosten, promotiekosten en leegstandskosten. Ook voor de verhuurder ‘dure’ huurvrije perioden voor nieuwe huurders kunnen achterwege blijven als bestaande huurders blijven. Conclusie: klantgerichtheid en klantentrouw beïnvloeden het resultaat van de verhuurder positief. Uit het bovenstaande blijkt dat de huurder een belangrijke waardebron is. Dit pleit ervoor om de performance meer vanuit een bedrijfsmatige optiek in plaats van een beleggingsoptiek te bekijken. Het succes wordt namelijk bepaald door de mate waarin de verhuurder in staat is om op een efficiënte en effectieve manier waardevolle klantrelaties aan te gaan en verder te ontwikkelen, waardoor de toekomstige netto inkomstenstroom wordt vergroot.

12 13


Gool, van, G.; Jager, P.; Weisz, R.M; Onroerend Goed als Belegging; derde druk; 2001 De kwaliteit van de huurder wordt door de vastgoedsector gekenmerkt door de mate waarin verwacht wordt dat hij zijn verplichtingen kan nakomen

14

performance

Een ander effect Klantgerichte benadering van het structureel langer behouden van huurders en hier meer omzetten (ook in de vorm van additionele tijd diensten) is de Transactiegerichte benadering vermindering van Figuur 4.3 Impact op de vastgoedcyclus de impact van de vastgoedcyclus. Vooral in economisch mindere tijden betekenen opzeggingen een forse aderlating voor de performance. Het structureel langer behouden en uitbreiden van klantrelaties stelt de verhuurder in staat de negatieve impact van de vastgoedcyclus te beperken. Zie figuur.

4.4

Vastgoedpraktijk onderzoek

In de VS zijn twee onderzoeken uitgevoerd die inzicht geven in het belang van klantgerichtheid en klantentrouw voor verhuurders. Onderzoek van Reichheld Onderzoek14 uit 1996 heeft uitgewezen dat als een verhuurder het huurdersverloop weet terug te dringen, dit de waarde van het bestaande klantenbestand significant doet vermeerderen. Zie de figuur hieronder.

Effect op de netto contante waarde van de gemiddelde klant door verbetering van de retentie met 5% reclamebureaus

95%

uitgeverijen

85%

banken/particulier

85%

creditcard bedrijven

75%

45%

industriële wasserijen management van kantoorgebouwen

40%

35%

softwareleveranciers 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 4.4. Effect retentie op netto contante waarde

Voornoemd onderzoek en het bijhorende boek van Reichheld wordt nu al gezien als de klassieker en tevens een van de grondleggers van het klantrelatie-denken. In het onderzoek zijn verschillende sectoren belicht. Voor de vastgoedsector is ‘Office Building Management’ onderzocht.

14


Reichheld, F.F.; The Loyalty Effect, The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value; Harvard Business School Press; Boston; 1996

15

De uitkomst hiervan was dat als een verhuurder in staat is om jaarlijks 5% extra huurders te behouden, dan de netto contante waarde van de gemiddelde huurder met 40% stijgt. Ter verduidelijking van dit principe wordt het huurdersbestand van de verhuurder vergeleken met een (lekke) emmer. Onder 10% nieuwe huurders in de emmer zit een gat. Jaarlijks komen er nieuwe huurders bij en vertrekken er huurders. Hoe groter het gat in de emmer, hoe 95% huurdersmeer huurders er retentie vertrekken en hoe meer de organisatie moet werken 5% huurdersom nieuwe huurders te verloop verwerven om de emmer vol te houden. Figuur 4.5 lekkende emmer Stel dat er twee vastgoedondernemingen zijn. Verhuurder A heeft een retentiegraad van 95% (een ‘lek’ van 5% van de totale huurders) en verhuurder B heeft een retentiegraad van 90% (jaarlijks vertrekt 10% van de huurders). Stel dat beide verhuurders jaarlijks 10% huurders erbij acquireren. Verhuurder A heeft dan na een jaar 5% meer huurders (10% geacquireerd en 5% vertrokken).

Het huurdersbestand van verhuurder B blijft gelijk. Zijn emmer blijft dezelfde inhoud hebben. Na 14 jaar is verhuurder A twee keer zo groot geworden en heeft verhuurder B geen groei in huurders laten zien. De boodschap: een voordeel van jaarlijks 5% in huurdersretentie biedt groeimogelijkheden die kunnen oplopen tot een verdubbeling van het huurdersbestand. Kingsley Associates onderzoek Specifiek voor de vastgoedmarkt onderzocht Kingsley Associates in de VS de impact van de tevredenheid van kantoorgebruikers in relatie tot het verlengen van het contract (zowel de intentie als feitelijk gedrag)15. Uit dit recente onderzoek blijkt dat de bereidheid (intentie) van een huurder om een huurcontract te verlengen in grote mate afhangt van de tevredenheid van de geboden dienstverlening. Daarnaast heeft Kingsley geconstateerd dat er in de vastgoedmarkt een verband bestaat tussen zeer hoge klanttevredenheid en het percentage verlengingen (renewel rate). Zie de figuur op de volgende bladzijde.

15


Retain & Serve, the increasing importance of customer service in property management revisited; 2004

16

Relatie klanttevredenheid en verlenging huurcontracten

slechte score op klanttevredenheid

39% Verschil van 28% Verschil van 28%

excellente score klanttevredenheid

67%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

verlengingsgraad (%)

Figuur 4.6 Relatie klanttevredenheid en verlenging huurcontracten

Een interessante conclusie die Kingsley op basis van deze resultaten niet trekt, is dat ondanks een hele slechte klanttevredenheidsscore, maar liefst 38,5 % van de kantoorgebruikers hun contract toch verlengt! Dit is ook een opmerkelijk punt dat in de interviews naar voren is gekomen: ondanks dat huurders niet tevreden zijn met hun verhuurder, verlengen zij in sommige gevallen de huurovereenkomst toch. De reden die hiervoor wordt aangedragen is dat de switching barriers (bijvoorbeeld dat er geen ander geschikt pand aanwezig is of dat er hoge kosten gemaakt moeten worden in geval van verhuizing) te hoog zijn.

hoog

Apostelen: blijven en opereren als partner

vertrekken of zijn al vertrokken, laten veel schade achter

retentie

Gegijzelden kunnen niet switchen, zijn geketend

laag

Men is niet blij met de verhuurder, maar kan de relatie niet beëindigen, de huurder zit in de val: het is een gegijzelde. Zie ook de figuur hieronder.

Terroristen:

Huurlingen lage betrokkenheid

laag

hoog

tevredenheid Figuur 4.7 retentie/tevredenheid-matrix

Het behoeft geen betoog dat dit voor de huurder geen ideale situatie is. Vanuit het perspectief van de verhuurder zijn de huurders die in de bovenstaande figuur ‘apostelen’ worden genoemd het meest gewenst. Apostelen kennen een hoge trouw en een hoge tevredenheid. Zij opereren als business partner en verwijzen medehuurders naar de verhuurder.


17

Uit de Kingsley Index uit de VS blijkt dat daar een hoge correlatie bestaat tussen de tevredenheid over het property management en het aanbevelen van de verhuurder bij andere huurders.

4.5

Huurdersloyaliteit: behouden van klanten

Uit voorgaande paragrafen blijkt dat het gaat om waardevolle klant zo lang mogelijk aan de organisatie te binden. Immers, klantgerichtheid en klantentrouw leiden tot betere financiële resultaten.

Klanttevredenheid geeft je een basisplaats, het is nog geen garantie dat je gaat scoren! Een huurder was jarenlang uitermate tevreden over een verhuurder. De huurder typeerde de verhuurder als proactief. Over het kantoor was men te spreken. De probleempunten, zoals veiligheid werd door de verhuurder voortvarend opgelost. De huurder was hier meer dan content mee en prees de oplossingsgerichtheid en pro-actieve houding van de verhuurder. Toch heeft de huurder uiteindelijk de huur opgezegd in het betreffende kantoor. De reden hiervoor was zij commitments elders was aangegaan en dit kantoor overbodig was geworden. Hieruit blijkt dat tevredenheid wel een goede basis is, maar zeker geen garantie is voor klantentrouw. Bron: interviews masterproof MRE O. van Opstal, 2004.

De vraag is: waar moet de verhuurder op sturen om de klant zo lang mogelijk te binden en de relatie uit te bouwen? Hiervoor is al gebleken dat een tevreden klant geen garantie geeft voor klantentrouw (feitelijk gedrag). Ook uit het Kingsley onderzoek blijkt het omgekeerde. Klanten die niet tevreden zijn blijven toch. Klanttevredenheid is, zo blijkt, geen goede voorspeller voor het toekomstig succes. De oorzaak hiervan is dat het niet alleen klanttevredenheid is die van invloed is op toekomstig gedrag van klanten. Er zijn drie factoren die bepalen of een huurder blijft (loyaal is)16: 1. Aantrekkelijkheid van de waardepropositie 2. Klanttevredenheid: gepercipieerde sterkte van de relatie 3. Switching barriers Aantrekkelijkheid van de waardepropositie: In hoeverre vindt de huurder het aanbod van de verhuurder aantrekkelijk in relatie tot aanbiedingen van concurrenten? Vooral op kritieke momenten, zoals de expiratiedatum speelt dit een rol.

De waardepropositie in de verhuurmarkt bestaat enerzijds uit het vastgoedproduct zoals de locatie (inclusief ligging, bereikbaarheid, etc.), de huurprijs, welke vaak door de markthuur wordt bepaald en de mate waarin aan de specificaties en lay out eisen is voldoen. Anderzijds uit de dienstverlening ten aanzien van het product, zoals afhandeling van technische storingen, de mate van waarin wordt ingespeeld op de specifieke wensen en behoeften van klanten, deskundigheid en het nakomen van afspraken. Klanttevredenheid: De tevredenheid van de huurder valt uiteen in verschillende niveaus: tevredenheid met (1) product (lay out, klimaatbeheersing, beveiliging etc.); (2) met het relatiemanagement (vast aanspreekpunt, kennis van de klant); (3) tevredenheid met de service/property management (medewerkers, klachtenafhandeling) en (4) tevredenheid met de prijs en contract (prijs-kwaliteitverhouding, flexibiliteit in het huurcontract). Switching barriers: Dit zijn banden die de klant aan de organisatie binden, waardoor de klant de relatie minder gemakkelijk of zelfs niet kan verbreken. In het vastgoed is dit een hele dominante factor. Naast langdurige contracten (tussen de 5 tot 15 jaar) die men aangaat, zijn het vaak ook economische overwegingen die een huurder doen besluiten te blijven: dure inbouwpakketten, investeringen en verhuiskosten.

16


Thomassen, J-P.R; Klanttevredenheid, de Zin en Onzin; Grotere winstgevendheid door sturing op de waarde van en voor de klant; Kluwer; 2003

18

5.

Klantgerichtheid van verhuurders: de praktijk

5.1

Inleiding

Welk beeld heeft de huurder van de verhuurder? Hoe goed doet de verhuurder het eigenlijk? Hoe beoordeelt de huurder de dienstverlening van de verhuurder? De antwoorden op deze en andere vragen komen in dit hoofdstuk aan de orde. Hiervoor is gebruik gemaakt van praktijkonderzoek middels interviews zoals beschreven in hoofdstuk 1 paragraaf 1.4 (onderzoeksopzet). Waar in dit hoofdstuk wordt gesproken over ‘de huurders’, wordt gerefereerd aan de geïnterviewde huurders. In de eerste paragraaf wordt de relatie tussen de huurder en de verhuurder onder de loep genomen. In de tweede paragraaf wordt nader ingegaan op de behoefte van huurders aan partnerships. Paragraaf drie beschrijft de klantgerichtheid van de verhuurder door de ogen van de huurder. In de vierde paragraaf wordt ingezoomd op de rol van de verhuurder in het besluitvormingsproces. Vervolgens komt de tevredenheid van de huurder ten aanzien van de dienstverlening van de verhuurder aan de orde. Tot slot worden in de laatste paragraaf de belangrijkste verbeterpunten en kansen voor de verhuurder genoemd.

5.2

‘Vaak hoor je weer eens tegen de tijd dat het

De relatie tussen huurder en verhuurder

Er zijn maar weinig sectoren in de economie waar zulke langjarige relaties bestaan als die tussen huurder en verhuurder in de vastgoedsector. Nog opmerkelijker is het dat er met deze relatie zo weinig gebeurt. Traditioneel is de aandacht die de verhuurder aan haar klanten besteedt beperkt en deze wat concentreert zich doorgaans op het moment van expiratie. Zie de figuur hieronder.

contract afloopt’ Expiratie moment

weinig

aandacht/interactie

veel

Expiratie moment

5 jaar

10 jaar

figuur 5.1 Mate van aandacht en interactie met verhuurder

Op de vraag hoe de huurders hun relatie met de verhuurder typeren, antwoordt het merendeel dat er nauwelijks sprake is van een relatie. De huurders Revolutie

19

Termen die met de relatie worden geassocieerd zijn: afstandelijk, defensief, reactief, eenrichtingsverkeer en een vechtrelatie. Vanuit de huurders bestaat er wel degelijk behoefte aan een goede relatie met de verhuurder op basis van wederkerigheid, oog voor elkaars belangen en hier zakelijk mee omgaan. klant’ hebben De huurder verwacht een meer frequente dialoog met de verhuurder. De huurder heeft behoefte aan een sparringpartner; niet zozeer over het dagelijks technisch onderhoud, maar over zijn huisvestingsproblemen. Een aantal huurders verwacht van een verhuurder dat hij meedenkt en pro-actief met oplossingen komt.

‘Zoek de dialoog met je

Veel huurders hebben te maken met een beheerder die namens de verhuurder optreedt. Deze beheerder is het aanspreekpunt voor de huurder. De beheerder is vaak verantwoordelijk voor de afhandeling van het technisch onderhoud en de administratie, zoals servicekostenafrekeningen en huurnota’s. In sommige gevallen is de beheerder ook commercieel aanspreekpunt. Dit betekent dat huurder bij de beheerder moet aankloppen als hij wil bijhuren of extra voorzieningen wenst. Over de relatie met de beheerder is geen van de geïnterviewde huurders positief. De beheerder werd bestempeld als reactief. De ervaring van huurders is dat veel beheerders hun zaken niet op orde hebben, fouten maken in de administratieve afhandeling en geen of onvoldoende mandaat hebben om echt zaken te doen. Door veel huurders worden zij dan ook gezien als een onnodige schakel in de besluitvorming. Voor wat betreft de afwikkeling van onderhoudszaken schiet de beheerder in de ogen van de huurder ook te kort. Er is sprake van slechte planning, weinig communicatie met de huurder en weinig terugkoppeling over de stand van zaken. Dit imago van de beheerder straalt af op de verhuurder.

‘Alle interactie staat in teken van onderhandelen’

De huidige beleving van de huurders is dat verhuurders, inclusief makelaars en beheerders, te transactiegeoriënteerd zijn. Te het veel staan het aantal vierkante meters, de prijs en het contract centraal. Dit is een te rigide manier van opereren, die tot ergernis van de huurders gedurende de contractjaren gehandhaafd blijft. Een huurder stelt: “Gedurende de looptijd wordt er elke keer met de rekening gezwaaid. Tot het moment dat het contract weer verlengd moet worden, dan kan er ineens weer van alles kosteloos”.

‘Elke vorm van meedenken creativiteit ontbreekt’

Het oude denken van de verhuurder, waarbij de huurder pech heeft als hij overcapaciteit heeft, is de meeste huurders een doorn in het oog. Huurders geven aan te begrijpen dat klantgerichtheid niet betekent dat alles kosteloos wordt gehonoreerd. Er moet sprake zijn van een evenwichtige relatie. Op dit moment wordt dit erg gemist. Een en indicator hiervan is het hoge aantal procedures dat er tussen huurders en verhuurders loopt. Vooral grote huurders verbazen zich hierover, te meer omdat ze in sommige gevallen een grote klant van de desbetreffende verhuurder zijn. Toch laat de verhuurder het gemakkelijk op juridische procedures aankomen. Het gevolg hiervan is dat de juridische kosten de pan uit rijzen en dat de relatie onder druk komt te staan. In veel gevallen is het een kwestie van vertrouwen en met elkaar meedenken. Beiden worden niet als zodanig door huurders herkend in de relatie met de verhuurder. Geen van de huurders is overigens ooit door de verhuurder benaderd voor een klanttevredenheidsonderzoek.


20

5.3

‘Wij zoeken naar een business

Partnerships

Met name huurders die huren op verschillende locaties, zo blijkt uit interviews, zijn geïnteresseerd in een partnership met de verhuurder. Een verhuurder die flexibiliteit biedt en niet vanuit één object denkt, maar de huurder portefeuillebreed benadert. Dit biedt vooral voor verhuurders met een grote portefeuille kansen. Zij zijn immers in staat om binnen hun portefeuille te schuiven.

partnership met de verhuurder’

Ter illustratie: een verhuurder neemt momenteel groei-, maar ook krimpscenario’s in zijn contracten op. Dit wordt door de huurders hoog gewaardeerd. Diezelfde verhuurder heeft met een grote huurder een constructie uitgewerkt waarbij de huurder kosteloos jaarlijks een percentage van alle vierkante meters op verschillende locaties kan afstoten of bijhuren. Hierdoor biedt de verhuurder een grote mate van flexibiliteit.

5.4

Klantgerichtheid van verhuurders

Vrijwel alle geïnterviewden zijn het er over eens: het gros van de verhuurders is niet klantgericht. Men leidt dit af uit het minimale contact, de slechte toegankelijkheid, de geringe terugkoppeling en informatieverstrekking, het niet meedenken met de huurder en de huurderonvriendelijke contracten (‘de huurder moet, de huurder zal’).

‘De attitude is: dit is het

Op dit moment ontbreekt bij huurders het gevoel klant te zijn. De attitude van verhuurders straalt uit dat ze huurders niet belangrijk vinden. Een huurder geeft aan dat de verhuurder een defensieve houding heeft en dat hij zich regelmatig spel, dit behandeld voelt als zeurpiet.

zijn de spelregels en zo wordt het gespeeld’

De vraag of het verschil maakt – bijvoorbeeld bij krimpen of bijhuren – of een verhuurder wel of niet klantgericht is, antwoordden de meeste huurders bevestigend. Met name bij krimp wordt de mate van klantgerichtheid in de beslissing meegenomen. Waar mogelijk worden contracten van klantonvriendelijke verhuurders als eerste afgebouwd. In het geval van bijhuren is de locatie nog steeds erg belangrijk. Als er hypothetisch gesteld twee panden van verschillende verhuurders worden aangeboden – bijvoorbeeld tweelingpanden in dezelfde omgeving – gaat de voorkeur uit naar die verhuurder waar men al een goede ervaring mee heeft. Zelfs als de huurprijs hoger ligt. Een kanttekening hierbij is wel dat het verschil niet te groot mag zijn. In dit onderzoek is de prijselasticiteit hiervan niet onderzocht. Eén van de aspecten die door de huurder op prijs wordt gesteld, is dat de verhuurder de business van de huurder begrijpt en op de hoogte is van diens ontwikkelingen. Volgens de meeste huurders weten verhuurders en makelaars niet wat zij doen en interesseert het hen ook niet. De ervaring van huurders is dat er aan de vastgoedkant weinig moeite wordt gedaan om de business van hun klanten te begrijpen.

‘Er wordt vooral gedacht in van risico’s voor toekomstige


De huurder verwacht echter dat de verhuurder zijn business begrijpt en meehelpt om een vertaling te maken naar vastgoed. termen Vandaag de dag moet de huurder (of de Corporate Real Estate-, Facility Management-afdeling) dat zelf doen. Uit verhuur’ interviews blijkt dat deze afdelingen bezig zijn met een professionaliseringsslag. Het gat wordt door de huurder met zijn eigen organisatie opgevuld. Dit is een gemiste kans voor de verhuurder.

21

5.5

De rol van de verhuurder in het besluitvormingsproces

Het besluitvormingsproces voor huisvesting bij de huurder verschilt per organisatie. Bij grotere organisaties met een corporate real estate afdeling of een grote facility management afdeling verloopt dit proces gestructureerd en fungeert deze afdeling als spreekbuis van de eindgebruiker. Bij kleinere organisaties heeft de directeur een dominante positie in het proces. Opmerkelijk is dat een organisatie vrijwel nooit rechtstreeks contact opneemt met eigenaren/verhuurders als zij overweegt om te gaan bijhuren. De verhuurder wordt pas in een zeer laat stadium in het keuzeproces van de huurder betrokken. Ook hieruit blijkt dat de huurder de verhuurder niet ziet als de partij die hem kan helpen met zijn huisvestings- en vastgoedvraagstukken.

5.6

Tevredenheid over de dienstverlening

Tijdens de interviews is niet ingegaan op het product zelf, het vastgoed. Wel is er gevraagd in hoeverre men tevreden is met de dienstverlening door de verhuurder. In welke mate voelt de huurder zich goed geserviced? Zie de onderstaande figuur.

Gemiddelde score

Onderdeel van de dienstverlening 1. instandhouding gebouwprestaties (reparaties, onderhoud) 2. administratieve afhandeling (servicekosten en huur)

voldoende

3. aandacht voor de klant, klantcontact, bereikbaarheid

matig

4. mate waarin wordt ingespeeld met innovatieve producten en diensten op de wensen van de huurder

onvoldoende

5. betrouwbaarheid van de dienstverlening 6. flexibiliteit

Figuur 5.2 Mate van tevredenheid over de dienstverlening

‘De te

De mate waarin de huurder zich geserviced voelt scoort in zijn totaliteit een onvoldoende. Vooral de administratieve afhandeling (servicekostenvoorschot en -afrekening), aandacht voor servicekostenafrekening is altijd de klant (en bereikbaarheid), het inspelen op de wensen en de flexibiliteit scoren onder de maat. laat, onjuist en onbegrijpelijk’ Over het instandhouden van de gebouwprestaties is men voldoende tevreden. Een bron van ergernis is wel de slechte terugkoppeling van technische meldingen. Ook het informeren over de uitvoering van werkzaamheden gebeurt onzorgvuldig of erg laat. Aan de betrouwbaarheid van de dienstverlening (doet men wat men belooft) wordt volgens het overgrote deel van de huurders matig voldaan. Er zijn overigens ook positieve uitzonderingen. Zo wordt KFN door veel huurders positief beoordeeld op bijna alle fronten. KFN is een jaar geleden getransformeerd naar een klantgerichte organisatie en wordt nu ook zo door haar huurders gepercipieerd.


22

Termen als meedenken, flexibiliteit in contracten en zich inzetten voor een langdurige relatie zijn op deze verhuurder van toepassing.

5.7

Verbeteringen & kansen voor de verhuurder

Op de vraag waar de verbeterpunten voor de verhuurder liggen, antwoordt de huurder:

9

Regel de basics. De afhandeling van technische storingen en administratieve zaken moet goed geregeld zijn. Hier moet zorgvuldiger mee worden omgegaan. Juiste en tijdige informatie levert punten op voor de verhuurder.

9

Zorgen voor een betere toegankelijkheid en een snellere besluitvorming. Dit speelt met name in de situatie waarin de beheerder ook het commercieel beheer voert.

9

Attitudeverandering: meer meedenken en creativiteit gebruiken dan terugvallen op contractuele verplichtingen. Deze attitude betekent dat de verhuurder ook moet laten zien dat hij de huurder waardeert en belangrijk vindt.

De huurders zien voor verhuurders de volgende kansen:


9

De rol van sparringpartner richting de huurder. De expertise van de verhuurder is huisvesting voor kantoorgebruikers. Huurders worstelen vaak met krimpen groeivraagstukken. Voor deze situaties hebben zij behoefte aan een luisterend oor en advies over invulling van hun vastgoedfunctie. Deze rol wordt nu veel door CRE- en FM-afdelingen van de huurder zelf gespeeld.

9

Met name grote verhuurders zouden met hun hele portefeuille grote huurders aan zich kunnen binden door het bieden van flexibiliteit binnen de portefeuille. Huurders zijn bereid om partnership-contracten aan te gaan.

9

Schaalvergroting leidt tot verbetering van de dienstverlening. Huurders zien de voordelen van schaalvergroting voor de verhuurder, omdat er een kritische massa wordt bereikt waardoor de verhuurder in staat is om betere dienstverlening aan te bieden.

23

6.

Een klantgerichte vastgoedonderneming: de verandering

6.1

Inleiding

In de vorige hoofdstukken is het belang van klantgericht opereren voor een verhuurder aan de orde gekomen en is tevens gebleken dat in de Nederlandse vastgoedpraktijk klantgerichtheid nog niet is doorgevoerd. De vraag is vervolgens hoe een vastgoedbedrijf – de verhuurder – naar een klantgerichte organisatie transformeert. Het antwoord hierop volgt in dit hoofdstuk en wordt gegeven aan de hand van het literatuuren praktijkonderzoek zoals beschreven in de voorgaande hoofdstukken en ervaringen uit de praktijk. In dit hoofdstuk worden allereerst een aantal zaken beschreven waar de verhuurder rekening mee moet houden. Dit zijn drempels die de verhuurder moet nemen voordat zijn organisatie kan veranderen in een klantgerichte organisatie. Vervolgens komt aan de orde uit welke bouwstenen een klantgerichte organisatie is opgebouwd. Aan de hand van deze bouwstenen wordt een zestal concrete stappen beschreven die verhuurders kunnen helpen om te transformeren naar een klantgerichte organisatie.

6.2

Drempels

Objectgeoriënteerd

Focus

Klantgeoriënteerd

Er bestaat niet zoiets als een pijnloze verandering. Een viertal zaken – hieronder worden deze drempels omschreven – staan een geruisloze verandering naar klantgericht opereren in de weg.

Klantgerichte vastgoedonderneming

Traditioneel Vastgoedbedrijf

Figuur 6.1 van objectoriëntatie naar klantoriëntatie


⊗

dominante positie van de makelaar/beheerder;

⊗

pandgerichte informatiesystemen;

⊗

huidige cultuur en competenties van medewerkers;

⊗

keuze voor object of klant.

24

Deze drempels worden hieronder verder toegelicht. ⊗

Dominante positie van de makelaar/beheerder

De meeste verhuurders in Nederland hebben het dagelijks beheer (technisch, administratief en zelfs commercieel) uitbesteed aan beheerders. Voor wat betreft het huurderscontact en informatie over huurders is de beheerder voor de verhuurder het aanspreek- en verzamelpunt. Voor de verandering naar een klantgerichte organisatie levert dit een drietal aandachtspunten op. Ten eerste beschikt de makelaar/beheerder over de lokale markten huurdersinformatie. In de huidige setting (zie onderstaand figuur) betekent dit dat cruciale huurders- en andere lokale informatie vaak niet doordringt tot de verhuurder. Hierdoor mist de verhuurder de basis om succesvol klantgericht te kunnen opereren, namelijk klantkennis. Deze klantkennis is de ‘levensader’ van een klantgerichte organisatie. Hier haalt zij namelijk de signalen, wensen en behoeften van klanten uit, om hier vervolgens op in te spelen.

Verhuurder

Makelaar/ beheerder

(lokale) markten klantkennis

Figuur 6.2 blokkade klantinformatie

Ten tweede is de beheerder vaak onderdeel van een makelaarsorganisatie. Hierdoor bestaat er een grote kans op een belangenconflict. Dit noemt men ook wel het agency probleem. De makelaar/beheer-organisatie heeft namelijk meerdere opdrachtgevers. Op het moment dat bekend wordt dat een huurder een contract wil beëindigen en naar nieuwe huisvesting op zoek is, behartigt de makelaar/beheerder niet altijd de belangen van de huidige verhuurder. Proposities van andere verhuurders worden in de praktijk net zo makkelijk aan de huurder voorgelegd. De beheerder/makelaar kan op deze manier heel klantgericht zijn, maar niet ten behoeve van de huidige verhuurder! Ten derde wordt door huurders de beheerder in veel gevallen gezien als onnodige schakel in de besluitvorming. Dit wordt vooral zo ervaren wanneer het gaat om besluiten over onderhoudswerkzaamheden. Een in de interviews veel genoemde bron van ergernis is de trage besluitvorming, omdat de beheerder geen of onvoldoende mandaat heeft. Bovenstaande aandachtspunten worden veroorzaakt doordat de beheerder/makelaar het klantcontact heeft. Dit is onmisbaar voor een klantgerichte organisatie om voeling met haar klanten te houden. In de huidige setting vormt de positie van de makelaar/beheerder een probleem bij de transformatie naar een klantgerichte organisatie.


25

⊗

Pandgerichte informatiesystemen

De combinatie vastgoedonderneming en ICT wordt vaak geassocieerd met de term ‘last movers’. Veel verhuurders en beheerorganisaties beschikken niet over de nieuwste technologische hulpmiddelen. De meeste huidige systemen zijn daarom niet ingericht op het registreren en distribueren van klantinformatie. De huidige basissystemen (bijvoorbeeld REMS) zijn opgebouwd vanuit het vastgoedobject. Een simpele uitdraai met een overzicht van de objecten die een specifieke huurder (met meerdere locaties) huurt, kost vaak veel inspanning. Klantkennis opbouwen en gebruiken met behulp van de huidige systemen zal daarom voor veel verhuurders voor problemen zorgen. ⊗

Huidige cultuur en competenties van medewerkers

De minst tastbare, maar wellicht de moeilijkste drempel bij de verandering naar een klantgerichte organisatie is de benodigde omslag in cultuur en competenties van de medewerkers. De impact op de cultuur van de organisatie is hevig en uit ervaring blijkt dat A new mindset will be de bestaande cultuur een groot struikelblok is. Klantgericht opereren – de huurder als middelpunt van alle activiteiten – required’ kan indruisen tegen de huidige diepgewortelde waarden en gedragingen van alle medewerkers, van asset manager tot medewerker servicekosten. Was in het vastgoeddenken de In the US institutions have traditionally looked at tenants as a necessary evil of owning office buildings. huurder maar moeilijk en ging het om het pand, in het They have preferred large credit-worthy tenants on klantdenken draait alles om de huurder en het inspelen op zijn long leases because they represented less trouble. behoeften. Small tenants require shorter leases and more service. It is not an accident that institutions view industrial warehouses as the best investment class – these require almost no management. Continuing this mentality in the office environment is a formula for failure. As the leasing environment becomes more competitive, building amneities and customer service will become the key differentiating factors in office space decisions. During the 1980s Tom Peters and others documented the success of companies that brought a service mentality to their perspective industries. However, few small tenants would ever use the words “service” and “landlord” in the same sentence. Smart building owners who recognize that their business is no longer just “bricks and mortar,” to be passively leased and managed, but rather a work environment designed to increase productivity of their small tenant-partners, will be justly rewarded. Those who don’t recognize this transformation will fall behind.

Het is een uitdaging om de mindset van medewerkers te veranderen en hen nieuwe competenties bij te brengen. Niet voor niets werven koplopers in de vastgoedmarkt in de VS en Nederland mensen met een hogere hotelschool- of marketingachtergrond. Als de stem van de klant door de hele organisatie, afdeling en functie doorklinkt, verandert ook de manier waarop gewerkt wordt. Dit vraagt in veel gevallen om andere competenties, zoals communicatieve vaardigheden, inlevingsvermogen en creativiteit. Zoals ook wordt beschreven in het kader hiernaast, is een nieuwe mindset bij het management en de medewerkers nodig om een succesvolle verandering naar klantgericht opereren te maken. ⊗

Keuze voor object of klant

Als een vastgoedonderneming gekozen heeft om klantgericht te opereren, kunnen op het niveau van het asset management A “beautiful” building is no longer enough. It’s what’s inside that counts – and what matters to a new spanningen ontstaan tussen het (be)houden van het vastgoed generation of tenants. en de huurder. Het asset management is het proces van aan/verkoop en Bron: W. T. Atkins (CEO of AmeriVest Properties Inc.) in Inside the exploitatie van minds: the real estate industry, 2002 vastgoed met het doel een optimaal totaal rendement (direct en indirect) te genereren binnen bepaalde waarde van strategische risicoverhoudingen. waarde van vastgoed

klant

Figuur 6.3 keuze vastgoed of klant


26

In de praktijk kan het voorkomen dat er vanuit asset managementoverwegingen een bepaald object in aanmerking komt voor dispositie, terwijl dit object gehuurd wordt door een waardevolle strategische klant die de vastgoedonderneming niet kwijt wil. Enerzijds streeft de asset manager naar een zo hoog mogelijk vastgoedrendement, anderzijds naar het behouden van zijn klanten. In de klantgerichte vastgoedonderneming kan dit voor verwarring zorgen: wanneer prevaleert de klant (met stabiele huurstromen) boven het pand en andersom.

6.3

De bouwstenen van een klantgerichte verhuurder

Klantgerichtheid is een onderwerp dat de laatste jaren, met name in de VS, veel aandacht krijgt in de managementliteratuur. Veel bedrijven in verschillende sectoren worstelen hiermee en slechts enkelen slagen erin om de transformatie naar een klantgerichte organisatie succesvol uit te voeren. Een klantgerichte organisatie richt zich op het identificeren, acquireren, behouden en uitbouwen van waardevolle klantrelaties. In klantgerichte organisaties is feitelijk alles en iedereen georganiseerd vanuit de klant, in het geval van de verhuurder is dat de huurder. In al het handelen staat de klant centraal. Dit geldt voor elke medewerker in de organisatie, van de medewerker servicekostenafrekening tot de directeur asset management. In de praktijk bestaat overigens vaak verwarring over wat klantgerichtheid inhoudt. ‘Klantgericht zijn’ betekent niet alle wensen en eisen van alle klanten honoreren. Het betekent ook niet dat elke klant hetzelfde wordt behandeld. Aangezien de organisatie uit schaarse middelen bestaat moeten er keuzes worden gemaakt. Klantgerichtheid gaat over heldere keuzes maken voor specifieke klanten die voor de organisatie belangrijk zijn. Daar wordt alle inspanning en aandacht op gericht. Strategische klanten krijgen daarom een andere behandeling dan niet-strategische klanten. Hierover in de volgende paragraaf meer. Traditioneel zijn vastgoedondernemingen gericht op het vastgoed en op de spelers op de vastgoedmarkt (makelaars, beleggers, beheerders). De omslag waarbij de huurder en niet langer het vastgoed centraal staat, is er voor veel vastgoedondernemingen een van honderdtachtig graden. Zoals een hoofd van de afdeling Personal Investments van een groot Amerikaans pensioenfonds stelde17: ”het was alsof we van het kapitalisme naar het communisme gingen!”. Het vraagt van alle betrokkenen een enorme mind-shift. De transformatie naar klantgerichtheid betekent vaak dat de bouwstenen van een organisatie moeten worden gerenoveerd. De bouwstenen van een organisatie zijn de strategie, mensen & cultuur, bedrijfsprocessen en systemen. Deze bouwstenen en met name de onderlinge samenhang bepalen het business system van de vastgoedonderneming. In het veranderingsproces geldt dat ‘de winkel tijdens de verbouwing open blijft’. De verhuurder moet zijn werk blijven doen gedurende de transformatie. Alle bouwstenen tegelijkertijd aanpakken is daarom niet mogelijk. De volgende paragraaf beschrijft een stapsgewijze aanpak, waarin de transformatie gefaseerd voor de organisatie tot stand komt.

17


Selden, L., Colvin, G; Angel Customers & Demon Customers; Penguin Books; 2003

27

6.4

Zes stappen naar een klantgerichte vastgoedonderneming

In deze paragraaf komen zes stappen aan bod die als leidraad dienen voor de transformatie naar een klantgerichte organisatie. Alle in bovenstaande figuur genoemde bouwstenen van een organisatie worden Klantgerichte vastgoedonderneming in de verschillende stappen toegelicht. Ter toelichting van de zes stappen worden verschillende voorbeelden en modellen gebruikt, met als doel de stappen concreter te maken. Hierbij moet de kanttekening worden gemaakt dat de gebruikte voorbeelden illustratief zijn en dat het bij de modellen slechts gaat om een selectie uit velen.

? ?

De stappen worden in chronologische volgorde weergegeven, maar na de tweede stap (het formuleren van de strategie) kunnen de overige stappen ook parallel worden uitgevoerd.

?

? ?

?

Figuur 6.4 stappen naar klantgerichtheid

De zes stappen naar een klantgerichte vastgoedonderneming: Stap 1

voorbereiding: klantanalyse huidige clientbase;

Stap 2

(her)formulering van de strategie;

Stap 3

ontwerp van klantgerichte bedrijfsprocessen & organisatiestructuur;

Stap 4

change management: programma voor medewerkers;

Stap 5

IT-ondersteuning;

Stap 6

leiderschap en sturing.

Stap 1 Voorbereiding: klantanalyse huidige clientbase De uitgangspositie van een verhuurder is eigenlijk heel goed. De organisatie heeft een clientbase waar een wasmiddelenfabrikant of een projectontwikkelaar jaloers op mag zijn: langlopende contracten waarvan de toekomstige cash flows relatief eenvoudig te berekenen zijn en er is gedurende de looptijd sprake van veel klantcontact (onderhoud, huurdersoverleg e.d.). Dit is een grote bron voor klantinformatie en klantkennis. In deze eerste stap staat het inzicht in het huidige huurdersbestand centraal. Het is een echte eye-opener om een analyse te maken van de winstgevendheid per huurder. De verhuurder is gewend om de opbrengsten en kosten van zijn panden door te rekenen. Op een zelfde manier is dit mogelijk met huurders. Winstgevendheid per klant Zeker omdat er langetermijncontracten worden afgesloten is het in maar weinig sectoren zo eenvoudig om de Customer Lifetime Value te bereken.


28

Annual Cash Flow

De Customer Lifetime Value18 (CLV) kan worden gedefinieerd als de netto contante waarde van de verwachte stroom van toekomstige nettobijdragen van een klant aan de winst van de onderneming. Zie onderstaande figuur als illustratief voorbeeld.

Rent & other revenues

Acquisition Cost

Cost allocated to tenant

Duration of relationship

Figuur 6.5 Customer Lifetime Value van een huurder

Om deze CLV per huurder te berekenen worden de verwachte netto cash flows teruggerekend naar nu (rekening houdend met de tijdswaarde van geld: een euro nu is meer waard dan een euro morgen). Men berekent de Net Present Value (NPV) van de verwachte cashflows (huuropbrengsten, overige opbrengsten minus kosten die aan de huurder kunnen worden toegewezen, zoals objectkosten, beheerkosten en te alloceren kosten van medewerkers van de verhuurder). Voor alle huurders neemt men dezelfde tijdsperiode (bijvoorbeeld 5 of 10 jaar), zodat zij onderling met elkaar kunnen worden vergeleken. Ook als huurcontracten in deze tijdsperiode aflopen, moet de inschatting worden gemaakt of deze huurder blijft of vertrekt. De NPV geldt per klant en het kan dus voorkomen dat één klant verschillende huurstromen betaalt doordat hij meerdere objecten huurt. Voor deze exercitie zijn single-tenant gebouwen het meest makkelijk qua kosten te alloceren. Een dergelijke analyse kan verbazingwekkende resultaten hebben. Daar waar het management altijd dacht dat bepaalde huurders ‘goede huurders’ (in de zin van bijdrage aan het rendement) waren, blijken deze de onderneming geld te kosten, oftewel waarde te vernietigen. Tot op heden zag men dit niet omdat de individuele objecten an sich leken te renderen. Zoals Antoine de Saint-Exupéry in zijn befaamde boek Le Petit Prince stelde: L'essentiel est invisible pour les yeux.

Annual Cash Flow

Met dit model wordt het belang van een langdurige relatie in de huidige markt steeds meer zichtbaar. Huurvrije perioden betekenen dat het langer duurt voordat de huurder een positieve bijdrage levert aan de winst van de verhuurder. Zie onderstaande figuur.

Rent & other revenues

Acquisition Cost

Cost allocated to tenant

Duration of relationship

2 jaar huurvrij betekent langere periode voor positieve NPV

Figuur 6.6 CLV met 2 jaar huurvrij 18


Rust, R.T.; Lemon, K.N.; Zeithaml, V.A.; Modelling Customer Equity; Academic Paper; December 2000

29

Overigens hoeft een langdurige relatie niet te betekenen dat hier (huur)contracten met een lange looptijd per object onder liggen. Dit is het traditionele vastgoeddenken. Het behouden en uitbreiden van de klantrelatie staat centraal. Een ‘vaste’ huurder met verschillende kortlopende huurcontracten die hij elke keer weer verlengd vergroot de winstgevendheid. Opbrengsten/kosten-matrix

Passieve huurders

Actieve, relatiegerichte huurders

Koopjeskelder, transactiegerichte huurders

Agressieve koopjesjagers

laag

opbrengsten

hoog

Met dit inzicht kunnen huurders en hun waarde voor de verhuurder in een matrix worden geplaatst, waarbij de omzet en de kosten per klant op de assen staan. Deze matrix geeft een grote mate van inzicht in de samenstelling van het huidige huurdersbestand. Zie onderstaande figuur19.

hoog

laag

Kosten van de relatie (Cost to serve) Figuur 6.7 Opbrengsten/kosten-matrix

Met behulp van deze matrix is een segmentatie aan te brengen in verschillende typen huurders. Koopjeskelder, transactiegerichte huurders: de huurders in dit segment willen een lage prijs en kale vierkante meters; geen additionele diensten of andere ‘toeters en bellen’. Deze klant regelt veel zelf en brengt relatief weinig kosten met zich mee, maar heeft ook een lage bijdrage aan de opbrengsten van de verhuurder. Deze huurder heeft geen behoefte aan een relatie met zijn leverancier (de verhuurder) en stapt makkelijk over naar een andere verhuurder of projectontwikkelaar als de prijs voor hem gunstig is. Passieve huurders: dit zijn ‘makkelijke’ huurders, die weinig belang hechten aan hun inkoopgedrag. Het is voor de verhuurder mogelijk om hoge huren te bedingen, zonder dat er veel aandacht en extra dienstverlening tegenover hoeft te staan. Agressieve koopjesjagers: deze huurders vragen veel aandacht en eisen een hoge dienstverlening van de verhuurder. Zij hebben echter bij de verhuurder op basis van hun machtspositie bedongen dat zij hier niet extra voor betalen. De kosten voor de verhuurder (cost to serve) zijn hoog. 19


Model aangepast voor de verhuurmarkt van kantoren, oorspronkelijke model van: Storkbacka, K; Segmentation Based on Customer Profitability; Journal of Marketing Management; 1997 en Kasturi Rangan, V; Segmenting Customers in Mature Industrial Markets: An application; Harvard Business School; 1994

30

De opbrengsten (ten opzichte van de totale omzet) zijn echter relatief laag. Dit zijn vaak verliesgevende huurders. Hier moet de verhuurder er zo min mogelijk van hebben. Actieve, relatiegerichte huurders: deze huurders dragen veel bij aan de opbrengsten van de verhuurder door ofwel veel te huren, ofwel door veel dienstverlening (beveiliging, catering etcetera) af te nemen. Deze huurder is bereid om hiervoor te betalen en ziet een goede relatie met de verhuurder als meerwaarde. Inzicht in de winstgevendheid per klant biedt een goede basis voor segmentatie (het onderscheiden van klanten op basis van bepaalde kenmerken) en het ontwikkelen van klanten segmentstrategieën. Dit laatste wordt vanuit de marketing ook wel product-marktcombinaties genoemd. De verhuurder is in staat om op basis van bovenstaande CLV en opbrengsten/kosten-matrix haar dienstverlening aan huurders te differentiëren. Hierover in stap 2 (Her)formulering van de strategie meer. Gesprekken met huurders Tot slot hoort bij deze stap een kwalitatieve oriëntatie op de huurder. Het management moet gesprekken aangaan met huurders. Vragen als: ‘wat houdt de huurder bezig? waar ligt de huurder ’s nachts wakker van? wat vindt hij van de verhuurder en diens dienstverlening tot nu toe?’ geven waardevolle informatie, die goed kan worden gebruikt in de volgende stap. Deze eerste stap (klantanalyse) vormt in veel gevallen voor sleutelfiguren in de onderneming de basis van het bewust worden van klantgerichtheid. Het is daarom goed om niet alleen de top van de organisatie een dergelijke analyse te laten uitvoeren. Juist dit soort analyses zijn voor de bewustwording en buy-in van het klantdenken cruciaal. Zie in dit verband ook stap 4 (change management: programma voor medewerkers). Stap 2 (Her)formulering van de strategie De lange termijnwaarde van een organisatie wordt grotendeels bepaald door de waarde van de klantrelaties20. Op deze manier wordt ook door investeerders naar waardepotentieel van een onderneming gekeken. Tot op heden werd vooral naar de vastgoedportefeuille gekeken. De nadruk lag op goede panden op goede locaties. Investeerders en vastgoedanalisten kijken echter meer en meer naar de kwaliteit van de huurders en de huurdersrelatie. Het (her)formuleren van de strategie is wezenlijk voor de verandering naar een klantgerichte organisatie. Deze strategie geeft namelijk de richting aan van al het handelen binnen de vastgoedorganisatie. Zie ook het kader hiernaast. Daarnaast vormt de strategie het uitgangspunt voor sturing en leiderschap van de organisatie. Zie hiervoor ook stap 6 (leiderschap en sturing). Het formuleren van de strategie houdt in dat de visie, missie en strategische doelstellingen van de organisatie worden beschreven. 20


Rust, R.T.; Zeithaml, V.A.; Lemon, K.N.; Driving Customer Equity, How Customer Lifetime is reshaping Corporate Strategy; The Free Press; New York; 2000

31

In bijlage 4 is een zogenaamde strategy articulation map opgenomen, waarin de belangrijkste termen worden toegelicht. Het is een hulpmiddel om in één oogopslag de nieuwe richting van de organisatie te communiceren. Het is ook gewenst om als management de belangrijkste waarden te benoemen. Deze waarden zijn de basis voor de gewenste cultuur en het gewenste gedrag van werknemers. Het werkt niet in de praktijk als de strategie gericht is op de klant, maar de directeur tegelijkertijd intern verkondigt dat huurders dom zijn en ‘er niks van snappen’. Het klinkt Amerikaans, maar ook in Nederland is het belangrijk om aandacht te besteden aan de waarden en gedragingen die men graag wil terugzien in de nieuwe organisatie. De strategie van de klantgerichte verhuurder richt zich in essentie op het opbouwen, behouden en uitbreiden van waardevolle klantrelaties. Het inzicht uit de vorige stap (klantanalyse huidige clientbase) helpt in de discussie te bepalen wat waardevolle klantrelaties zijn. Hieruit blijkt dat er grote verschillen kunnen bestaan in de waarde van de huurders. Zoals beschreven biedt het inzicht in die verschillen een goede basis om klantsegmentatiestrategieën te ontwikkelen. Deze strategieën vormen een verdieping van de organisatiestrategie. In hoofdstuk 4 zijn drie factoren beschreven die cruciaal zijn voor het behouden van klanten: 1) de aantrekkelijkheid van de waardepropositie, 2) de klanttevredenheid van de huurder en 3) de switching barriers. De klantsegmentatiestrategieën moeten gericht zijn op deze drie factoren. Ter toelichting volgt een fictieve uitwerking van gedifferentieerde waardeproposities. De verhuurder kiest ervoor om per segment huurders een ander dienstverleningsconcept aan te bieden. Zie de figuur hieronder.

Dienstverleningsconcept

Actieve, relatiegerichte huurders

Passieve huurders

Agressieve koopjesjagers

Persoonlijke bezoeken

Minimimaal 1x per maand door client director

2 tot 4 x per jaar door client manager

Geen

Gebruik Call Center voor technische storingen

Ja

Ja

Nee

Accountplan

Ja, gericht op uitbreiding

Uitsluitend voor klanten met groot groei-potentieel

Nee

Service Level Agreement

Ja, maandelijkse performancerappportage

mogelijk

Nee

Evenementen & relatiegeschenken

Maatwerk

Beperkt

Nee

Relatie-evaluatie

Ja, jaarlijks interview door directielid

Ja, telefonisch klantenonderzoek

Ja, schriftelijk klantenonderzoek

Figuur 6.7 differentiatie in de dienstverlening

Door deze differentiatie in het dienstverleningsconcept worden schaarse organisatiemiddelen alleen gebruikt voor die klanten die voor de organisatie de meeste waarde toevoegen.


32

Equity Office Strategic

Een ander voorbeeld uit de VS is het strategisch klantenprogramma van Equity Office in de VS in het kader hiernaast. Equity Offices heeft van haar 9.300 klanten, 80 klanten tot strategische klant benoemd. Voor deze klanten heeft zij een Strategic Customer Program ontwikkeld. Zie hiervoor het kader hiernaast.

Customer Program

Bij de verandering naar een klantgerichte organisatie is het (her)formuleren van de strategie onmisbaar. De strategie moet duidelijk maken hoe ten opzichte van klanten moet worden gehandeld, hoe de organisatie moet worden gestuurd en hoe bepaalde middelen moeten worden aangewend.

Mission: to develop a unique, targeted program that leverages our national platform and encourages trusting, high-level relationships with our best corporate customers and their

Stap 3 Ontwerp van klantgerichte bedrijfsprocessen & organisatiestructuur

service providers, resulting in higher retention and expanded business with Equity Office. To become their office company of choice.

In een klantgerichte organisatie zijn de primaire bedrijfsprocessen ontworpen rondom de interactie met de klant. De strategie van de vastgoedonderneming geeft richting. De processen en de organisatiestructuur bepalen de inrichting.

Benefits: Single Point of Contact Customized National Lease Form Portfolio Expansion and Contraction Flexibility Simplified Assignment and Sublease Consents Priority Access to Available Space Pooling Tenant Improvement Allowances Access to Equity Office Market Information Customer Roundtable Meetings Streamlined Audit Procedure

Vanuit deze optiek en de strategie kunnen de belangrijkste hoofdprocessen van de organisatie worden ontworpen en opnieuw onder loep worden genomen.

Short-term Space Solutions Nationwide Conference Room Use Example of result for a strategic client: ‘Since creating its template (Customized National Lease Form) in 2001, Washington Mutual Bank has completed 31 leases for more than 1.2 million square feet, saving the bank more than $450,000 in legal fees.’ Bron:

De kern van een klantgerichte onderneming is het identificeren, acquireren, behouden en uitbreiden van waardevolle klanten. Zoals hiervoor gesteld maakt de klantgerichte verhuurder keuzes op basis van segmentatie van klanten en differentiatie van het dienstverleningsconcept.

Op basis van de strategie en de uitgewerkte bedrijfsprocessen wordt de organisatiestructuur ‘gebouwd’. Zie de figuur hieronder. Op deze manier worden organisatie-entiteiten (afdelingen) vanuit het proces opgebouwd, met als doel het proces zo effectief en efficiënt mogelijk door de organisatie te laten uitvoeren.

Equity Office presentation; CoreNet Global Innovator’s

Award 2002

functies functies

bedrijfsbedrijfsprocessen processen

(= (= clustering clustering van van activiteiten activiteiten binnen binnen een een bedrijfsproces bedrijfsproces naar naar functie) functie)

afdelingen afdelingen (= (= clustering clustering van van functies) functies)

Strategie Strategie Visie Visie Missie Missie Doelstellingen Doelstellingen Waarden Waarden

inrichting

richting

Figuur 6.8 Bouwen van een organisatie

De huidige praktijk bij verhuurders is vaak dat men een combinatie van een functionele (bijvoorbeeld administratie, onderzoek en asset management) en een geografische indeling heeft. Vanuit het klantproces is dit niet ideaal. Zie illustratie op de volgende pagina.


33

CEO Kantoren Overige staf

Directeuren richten zich op hun eigen ‘koker’

Regio-directeur X

Asset manager regio x barrière

landelijke klant wil bijhuren

Asset manager regio x

Barrières tussen afdelingen (en externen)

Directeur Acquisitie

Regio-directeur Y

Gefragmenteerd Makelaar/ beheerder

Administratie

klantproces Asset manager regio Y

barrière

Asset manager regio Y

Niemand is eigenaar van het gehele (klant)proces

Projectontwikk. regio X barrière

Projectontwikk. regio Y

klant huurt nieuwbouw bij

Klanttevredenheid en proces-informatie wordt niet via proces achterhaald

Figuur 6.9 Gefragmenteerd klantproces

Bovenstaande figuur is een fictieve organisatiestructuur, die overigens wel bij veel kantoorverhuurders in zwang is. Het grootste knelpunt is dat niemand eigenaar van het klantproces is. Er zijn veel overdrachtsmomenten waarbij de kans op (communicatie)fouten groot is. Het klantproces wordt niet gemanaged en het is moeilijk om klantinformatie (klanttevredenheid, specifieke wensen en behoeften) uit de verschillende contacten te destilleren. In dit voorbeeld is het gedrag van directeuren en medewerkers ook nog eens alleen gericht op hun ‘koker’. Het koker-denken wordt door een dergelijke structuur gestimuleerd. De directeur van regio x zal proberen de klant in zijn regio te laten bijhuren. Ook als dit tegen de wens van de klant is. Er zal een competitie tussen afdelingen onderling ontstaan, want de verschillende kokers hebben hun eigen targets die zijn gericht op producten (vastgoed). Zo zal er zelfs concurrentie zijn van de acquisiteur. Het mag duidelijk zijn dat dit het effectief en efficiënt samenwerken binnen de organisatie in de weg staat. Dit voorbeeld gaat uit van een grote klant die zich in verschillende regio’s bevindt. Ook in de situatie dat klanten binnen de regio blijven wordt er nog steeds niet vanuit de klant gehandeld. Binnen de regio wordt men beoordeeld op het product (het rendement). Tenant Relations Advocate Ook dan zijn er verschillende contracten met de beheerder, administratie, asset managers, acquisiteurs en regiodirecteuren. Er is niemand verantwoordelijk voor om de klant zo goed “We have developed and employ a positive, servicemogelijk te helpen (en hem op deze manier te behouden). oriented mentality to our tenants. Our core buildings feature a regional "Tenant Relations Advocate" whose job description is to interface regularly with all tenants and maximize tenant retention. The Tenant Relations Advocate is dedicated to tenant issues with a singular focus on tenant retention. The Tenant Relations Advocate personifies our service-oriented mentality and is available to resolve minor tenant service complaints before they develop into major issues.

Our Tenant Relations Advocates work with team leaders for each region, who in turn report to a senior manager in our Denver headquarters, providing direct and regular feedback on tenant concerns. We believe that our customer-focused management will improve our tenant retention rates.”

Uit het bovenstaande blijkt dat de klanten noch de medewerkers noch de aandeelhouders/ investeerders hier beter van worden. Het is dus wenselijk om de bovenstaande knelpunten in de nieuwe structuur in ieder geval te vermijden. Welke structuur voor een organisatie de juiste is, is niet zo te zeggen. De uiteindelijke keuze voor een structuur hangt af van de gekozen strategie en de inrichting van de processen. Ook hier geldt: one size doesn’t fit all. AmeriVest properties heeft gekozen voor de functie van Tenant Relations Advocate. Zie het kader hiernaast.

Bron: AmeriVest Properties Inc.


34

Ter illustratie volgt een fictief voorbeeld van een vastgoedonderneming die een radicale verandering heeft doorgevoerd in de wijze waarop zij haar klanten bedient. In het verleden gold in deze organisatie dat klanten aandacht van de verhuurder en beheerder kregen wanneer zij daar om vroegen. Dit zogenaamde ‘piep-systeem’ leidde ertoe dat alleen de klanten die klaagden veel aandacht kregen. Er bestond geen klantstrategie of -beleid en veel inspanningen van asset managers en beheerders werden ad hoc aan elke willekeurige klant besteed. Het gevolg was dat grote waardevolle klanten die niet klaagden vertrokken op het moment dat zich een beter aanbod voordeed. Verder werd er in de organisatie traditioneel sterk vanuit het product gedacht. Termen als bezettingsgraad en leegstand waren belangrijk. En niet klantretentie, klanttevredenheid en winstgevendheid per klant. De directie voorzag dat deze huidige manier van werken niet duurzaam was voor de toekomst van het bedrijf. Na de analyse van het klantenbestand, het beschrijven van de strategie en het herontwerpen van de processen, heeft men de organisatie opnieuw vorm gegeven. Hieruit bleek dat er vanuit de klanten twee belangrijke processen liepen. Het verhelpen van storingen en mankementen van het gebouw en de behoefte aan een gesprekspartner om op strategisch niveau over hun huisvesting te spreken. Op basis van de analyse is het totale klantenbestand gesegmenteerd. Er werden nieuwe functies gecreëerd. Klantsegmentdirecteuren zijn P/L (profit- and loss) verantwoordelijk voor de verschillende segmenten. Klantmanagers zijn binnen de segmenten verantwoordelijk voor de winstbijdrage en voor het behoud per klant (accountability voor klanten). Het asset management heeft een echte productfocus gekregen. De asset manager opereert als interne leverancier van vierkante meters aan de klantmanagers en is verantwoordelijk voor het verbeteren van de performance op portefeuilleniveau (en niet meer op objectniveau). Voor het technisch beheer werd gekozen voor outsourcing, zodat klanten één aanspreekpunt hebben voor al hun technische storingen. Met deze partij werd een Service Level Agreement (SLA) afgesloten. Deze SLA vormde tevens de basis voor de verschillende dienstverleningsconcepten aan de klanten. De klantmanager rapporteert maandelijks aan de huurder over de performance en afhandeling van de meldingen. Bovenstaand voorbeeld illustreert het loslaten van rendements- en productdenken. Niet het vastgoed rendeert, maar de klant. Dit is revolutionair binnen de vastgoedpraktijk: van (geografische) portfolio’s van objecten naar portfolio’s van huurders!


35

Stap 4 Change management: programma voor medewerkers De voorgaande stappen kunnen als tastbaar worden omschreven. Een geformuleerde strategie, ontworpen processen en structuren zijn de meer rationele dimensies van het leven in organisaties. Beschouw de organisatie als een ijsberg. Deze ‘harde’ elementen bevinden zich duidelijk zichtbaar in de top van de ijsberg. Een veel groter gedeelte van de dynamiek van de organisatie bevindt zich echter onder de top: het Strategie niveau dat diep onder water zichtbaar Doelstellingen zit. Hier bevinden zich de Structuur irrationele variabelen van Processen de organisatiecultuur, zoals Attitudes Gedrag Leiderschap verborgen machts- en Cultuur krachten Patronen van macht invloedspatronen, en invloed Competenties groepsdynamiek en Groepsdynamiek attitudes. Zie figuur hiernaast. Figuur 6.10 De ijsberg

negatieve emoties

positieve emoties

Klantgerichtheid heeft ingrijpende gevolgen voor de medewerkers van een vastgoedonderneming die gewend zijn om vanuit ‘de stenen’ te handelen. De bestaande cultuur binnen een organisatie is in veel gevallen het grootste struikelblok. Hiervoor is ook al aangegeven dat het gaat om een andere mind-set. De grootste veranderopgave voor de Verandering verhuurder richt zich op het gericht op het tastbare St ra Do te Pr gedeelte onder de top van gi el oc e s es te se lli de ijsberg. Om de ng n en St ru verandering naar een ct uu Attitudes Gedrag r Leiderschap klantgerichte organisatie Cultuur Patronen van macht succesvol te laten zijn, is en invloed Competenties het noodzakelijk om de Groepsdynamiek dimensies onder de top te managen. Gebeurt dit niet, dan verschuift alleen de top Figuur 6.11 Acties gericht op tastbare van de ijsberg, met alle gevolgen van dien. Zie figuur.

Onzekerheid Onzekerheid Ongeïnformeerd Ongeïnformeerd optimisme optimisme

Creativiteit

Opwinding

Het managen van de verandering betekent in veel gevallen: medewerkers begeleiden bij hun persoonlijke verandering. Medewerkers gaan een rouwproces door. Zie kader. Eigenaarschap Eigenaarschap Afscheid nemen van de oude situatie en Innovatie Energiek Opluchting experimenteren met de nieuwe situatie. Totstandkoming

Bezorgheid

Anticipatie

Afscheid nemen

exploreren

Leren

Verbazing Verbazing

Weerstand Frustratie

Terughoudenheid

Achterdocht Achterdocht

Ontkenning Woede


Verplichting

Aanvaarding

(opnieuw) beginnen Ambivalentie Verkenning Verkenning

Hieronder volgen een aantal concrete methoden voor het management om de verandering te managen:

Proefneming Wanhoop

1

Betrek medewerkers – Om de verandering te laten slagen moeten medewerkers het besef hebben dat klantgerichtheid goed is. In de vorm van een project kunnen medewerkers bijvoorbeeld de klantanalyses van stap 1 uitvoeren of de nieuwe klantprocessen herontwerpen. Door medewerkers te betrekken worden ze deelgenoot van de verandering en daarmee wordt de grootste oorzaak van weerstand tegen de verandering weggenomen.

36

People make the difference

Werving van ‘nieuw bloed’ – Een oud Amerikaans gezegde luidt: “hire for attitude and train for skill”. In een klantgerichte organisatie zijn medewerkers nodig die zich comfortabel voelen bij het idee dat de klant het centrum van alles is. Om het veranderproces bij de medewerkers te helpen, is het goed om nieuwe medewerkers (die deze attitude al hebben) op verschillende plekken in de organisatie aan te nemen.

In my opinion the word tenant is demeaning and antiquated. We do not have tenants; we have customers. This sounds very simple; yet this distinction sets the tone in our company and has helped us foster a culture that is very customer-service focused. Ultimately, this distinction has a significant financial impact, since it is cheaper to retain an existing customer than to move a new one in. We spend a great deal of time training our people and instilling them an ethic of customer service – it’s like a religion. We’ve established systems to provide quick responses to customer needs, and we set up financial incentives for our property personnel, based on the ratings they receive for customer service. Another change I foresee is that more real estate companies will be run by financial, investment en operating professionals who have no previous real estate experience. This will bring a fresh perspective and interesting changes to the industry. Bron: J.C. Goff (CEO of Crescent Real Estate Equities Company in Inside the minds: the real estate industry, 2002

Training – De nieuwe werkwijze vraagt ongetwijfeld om nieuwe vaardigheden van medewerkers. Trainingen, cursussen en opleidingen verminderen de onzekerheid van medewerkers bij de verandering. Met verschillende cases uit de eigen praktijk kan in groepen worden geëxperimenteerd met klantgericht werken. Communicatie, communicatie, communicatie – Dit begint al met de noodzaak voor de verandering. Het belang voor de medewerkers (what’s in it for me?) moet duidelijk worden gecommuniceerd. Verder zijn er verschillende hulpmiddelen om aan alle medewerkers ‘klantboodschappen’ door te geven: mededelingen dat huurder X weer zijn contract heeft verlengd, dat er deze maand vier nieuwe klanten zijn geacquireerd, etcetera.

Beoordelingsmethodiek – In veel gevallen moet ook de oude beoordelingsmethodiek op de schop. De beoordeling en beloning van medewerkers moet meer gericht zijn op klantverantwoordelijkheid. Ook kunnen onafhankelijke klanttevredenheidsonderzoeken worden betrokken in de beoordeling. Verder valt te denken aan bijvoorbeeld retentie-bonussen voor klantmanagers die bestaande klanten voor een nieuwe periode aan de onderneming hebben weten te binden.

Stap 5 IT-ondersteuning

Computer herkent klanten

Zoals bij de drempels hierboven al is aangegeven zijn de huidige systemen van verhuurders veelal onvoldoende geëquipeerd om relevante klanten marktinformatie te produceren. De huidige systemen zijn vanuit het object opgebouwd. Huurdergegevens zijn weliswaar geregistreerd (contractgegevens), maar het is vaak niet mogelijk een overzicht van objectgegevens per klant te genereren. Inzicht in de totale cash flow, het totale gehuurde metrage, of de totale looptijd van één klant (in verschillende objecten) is moeilijk of niet te berekenen door middel van de huidige systemen.

First Union Bank gebruikt software (Einstein) waarmee klanten als ze bellen, herkend worden. De software geeft een groen scherm bij winstgevende klanten. In dat geval krijgen klanten extra aandacht en ondersteuning. Het computerscherm is rood als een onrendabele klant aan de telefoon is. Deze krijgt verder geen privileges.

Daarnaast vraagt het ontwerp van nieuwe klantprocessen om extra functionaliteit van systemen. Zie als voorbeeld het kader hiernaast. De systemen moeten de medewerkers ondersteunen bij de uitvoering van hun werk. Dit betekent dat de systemen ook moeten voldoen aan de nieuwe informatiebehoefte. Zie figuur op de volgende bladzijde.

Bron: Rust, R.T.; Zeithaml, V.A.; Lemon, K.N.; Driving Customer Equity, How Customer Lifetime is reshaping Corporate Strategy; The Free Press; New York; 2000


37

Bedrijfsprocessen worden ondersteund door systemen

Figuur 6.12 Ondersteuning IT

Er zijn vier hoofdstappen om tot een systeem te komen dat op een adequate wijze de organisatie ondersteunt: 1) Opstellen programma van eisen – op basis van het procesontwerp wordt per stap aangegeven welke functionaliteit van het systeem geëist wordt. Andere eisen zijn bijvoorbeeld eisen ten aanzien van gebruiksvriendelijkheid, aanpasbaarheid, snelheid en kosten (licentie, implementatie en onderhoud). 2) Fit-gap analyse van het huidige systeem – als bekend is wat het systeem moet kunnen (functionele en andere eisen), dan wordt gekeken in hoeverre het huidige systeem voldoet. Op basis hiervan wordt de beslissing genomen om verder te gaan met het huidige systeem – met wellicht een nieuwe update – of om over te gaan tot het aanschaffen van een nieuw pakket. In het laatste geval wordt gestart met de volgende stap: het selectietraject. 3) Selectietraject nieuw systeem – als organisaties eenmaal voor de keuze van een nieuw pakket staan, zien velen van hen door de bomen het bos niet meer. Niet alleen heeft de organisatie te maken met interne belangen en voorkeuren voor pakketten, maar ook de markt van softwareleveranciers overspoelt de organisatie met alle mogelijkheden. Hierdoor stranden dit soort selectietrajecten vaak of zijn ze voor de betrokkenen een traumatische ervaring. Een rationele benadering vanuit het programma van eisen geeft houvast. Op basis van deze eisen kunnen leveranciers van software beantwoorden in hoeverre hun product deze eisen afdekt. Na een selectie van de beste vijf leveranciers, kan men verder gaan met demo’s of concrete cases aan deze leverancier voorleggen. 4) Implementatie – na de selectie wordt het systeem opnieuw ingericht (inclusief de technische infrastructuur) en kan het systeem worden geïmplementeerd. Deze implementatie is voor veel medewerkers een grote verandering. Een extra onzekerheid komt er bij: hun vertrouwde systeem, waar ze vaak al jaren mee werkten, verdwijnt ook al. Toch kan de invoering van een nieuw systeem de verandering naar klantgerichtheid juist versnellen. Zeker als het systeem de medewerkers werk uit handen neemt en hen nieuwe mogelijkheden biedt. Op deze manier is de technologie een enabler voor de transformatie.


38

Stap 6 Leiderschap en sturing Over leiderschap en verandering zijn boekenkasten vol geschreven. Er is de laatste jaren een ware explosie op dit gebied gaande. Zo wordt het recente Handbook of Leadership van Bass en Stogdill onderbouwd door ruim 9.000 onderzoeken en staan er honderden, zo niet duizenden definities van leiderschap in het boekwerk21. Het is niet de bedoeling om dat in dit rapport nog eens over te doen. Voor de vastgoedonderneming in verandering betekent leiderschap vooral sturing geven. Sturing geven aan de organisatie en aan het veranderingsproces naar klantgerichtheid. Hieronder worden deze twee vormen van sturing geven besproken. Sturing geven aan de verandering De leider, of het management van de vastgoedonderneming, neemt het voortouw in het veranderingsproces. Dit begint bij commitment. Zonder commitment van het management dat continu, bij elke gelegenheid, benadrukt dat de klanten belangrijke assets zijn, is de verandering kansloos. Zoals professor Larry Selden22 dit verwoordde: “the organisation won’t believe it’s real – won’t begin the crucial shift in mind-set – unless the top dogs make it their own, betting their careers and their equity in the company on the succes of the tranformation.” Het management heeft dus een belangrijke voorbeeldfunctie. Het gedrag van het management inspireert medewerkers hetzelfde te doen. Een andere voorbeeldrol die de het belang van klantgerichtheid benadrukt is dat management zelf gedreven is om veel klantcontact te hebben. Het is zeer verfrissend om de eigen organisatie door de ogen van de klant te zien. Daarnaast zijn er nog een aantal andere essentiële randvoorwaarden waar het management voor moet zorgen (en op moet sturen) om de verandering succesvol te laten zijn. Zie onderstaande figuur.

Noodzaak voor Gedeelde Commitment Betrokkenheid verandering + visie + management + medewerkers

Prestatie + Meting

=

Geen actie

=

Geen richting

=

Geen voorbeeldgedrag

=

Geen draagvlak

=

Geen meetbare resultaten

=

VERANDERING DIE BEKLIJFT

Figuur 6.13 Voorwaarden voor succesvolle verandering

Naast commitment is het van belang dat de noodzaak wordt onderschreven door in ieder geval de top van de vastgoedorganisatie. Als de druk om klantgericht te gaan werken ontbreekt, komt het veranderingsproces langzaam tot stilstand. 21 22


Kets de Vries, M.; Leiderschap ontraadseld; Uitgeverij Nieuwezijds; 2002 Selden, L., Colvin, G; Angel Customers & Demon Customers; Penguin Books; 2003

39

Als de noodzaak (sense of urgency) aanwezig is, dan is het belangrijk dat er een heldere en gedeelde visie is over de te volgen koers. Het betrekken van mensen in een dergelijk veranderproces is tevens een must. Zie hiervoor ook stap 4 (change management). Als dat namelijk niet gebeurd ontstaat er geen eigenaarschap en voelt niemand zich verantwoordelijk voor de veranderingen. Het risico is groot dat medewerkers snel terugvallen in ‘oud’ gedrag.Tot slot moeten resultaten gemeten kunnen worden. Hierover meer in de volgende paragraaf. Sturing geven aan de klantgerichte organisatie Klantgerichtheid vraagt van de verhuurder een nieuwe manier van werken. Dit wordt alleen maar gestimuleerd als daar ook op gestuurd wordt door de CEO/directeur en het management. Dit sturen gebeurt op grond van de gestelde doelstellingen, welke meetbaar zijn gemaakt door middel van prestatie-indicatoren. Hieronder volgt een voorbeeld. Een van de doelstellingen van een klantmanager is het behouden van bestaande huurders. Meetbare prestatie-indicatoren hiervoor zijn: percentage huurdersverloop, of klantentrouw, gemiddelde relatieduur en klanttevredenheid. In de praktijk levert het formuleren van prestatie-indicatoren in veel gevallen een worsteling op. Ze kunnen in sommige gevallen tegenstrijdig zijn. Als er op klantbehoud wordt gestuurd, kan dit ten koste gaan van vastgoedrendementsdoelstellingen in een bepaalde periode. Welke indicator weegt het zwaarst en in welke situatie? Het resultaat van dit soort discussies is dat ze de strategie vaak verder aanscherpen. Het meten van de prestaties gebeurt op verschillende niveau’s. Allereerst worden de strategische prestatie-indicatoren benoemd. Dit zijn indicatoren waar de directie en management van een vastgoedonderneming op stuurt. Voorbeelden van indicatoren op strategisch niveau zijn: winstgevendheid van het klantenbestand, vastgoedrendement (direct en indirect), marktaandeel, omzet, kosten en klanttevredenheid. Op operationeel niveau (bedrijfsprocessen en functies) zijn ook indicatoren nodig om het dagelijks werk te kunnen sturen. Dit zijn vaak targets voor medewerkers. Hierbij valt te denken aan omzetgroei bij huidige klanten, leegstand, winstgevendheid van de klantenportefeuille en retentiegraad. De uiteindelijk keuze voor de strategische en operationele stuurvariabelen en indicatoren hangt af van de geformuleerde strategische richting van de organisatie.

De bovengenoemde stappen (1 t/m 6) bieden het management een houvast. Een houvast dat in de weerbarstige praktijk nodig is. Het veranderproces vraagt om gedrevenheid, een lange adem en vooral veel doorzettingsvermogen van het management en van haar medewerkers.


40

7.

Samenvatting & conclusies

De kantorenmarkt is op dit moment onmiskenbaar een vragersmarkt. Hoge leegstandcijfers, een toenemende druk op het huurprijsniveau en een toenemend aanbod van bestaande kantoorruimte wijzen hierop. Demografisch onderzoek voorspelt dat de verschuiving in de vraag- en aanbodverhoudingen op de kantorenmarkt structureel van aard is. Als gevolg hiervan zal volgens Brits onderzoek de komende jaren een hechtere relatie tussen de verhuurder en de huurder ontstaan. Dit betekent dat de verhuurder zich meer bewust moet worden van de noodzaak van klantgericht (op de huurder gericht) opereren. In tegenstelling tot veel andere bedrijfstakken kent de Nederlandse vastgoedindustrie geen echte klantgerichte cultuur. Het klantgericht denken op de kantorenmarkt bevindt zich in een beginstadium. De huurder wordt gezien als afnemer of als gemiddelde klant en niet als individuele klant, met eigen wensen en behoeften. Dit manifesteert zich onder andere in het ontbreken van degelijke klantkennis. Het merendeel van de onderzoeken naar de kantorenmarkt heeft het accent op de aanbodzijde in de vorm van bijvoorbeeld prijsontwikkeling en leegstandcijfers. Er zijn wel onderzoeken die op de vraagzijde van de markt zijn gericht, maar weinig daarvan richten zich op het niveau van de gebruiker. Dit terwijl kennis van de wensen en behoeften van de individuele huurder van onschatbare waarde is voor de verhuurder. Het vastgoed heeft voor de huurder namelijk een bepaalde dynamische functie, die wordt beïnvloed door verschillende factoren. Voor de verhuurder biedt het kansen wanneer hij hier inzicht in krijgt, omdat hij op die manier beter in staat is om zijn klanten te helpen. De verhuurder kan meedenken met de klant over de gevolgen van de verschillende invloeden en met zijn expertise en aanbod hierop inspelen. Klantgerichtheid gericht op het behouden van klanten verbetert de performance van de verhuurder. Klantgerichtheid vergroot de opbrengsten- en waardekant en verlaagt de kostenkant. Een trouwe klant genereert meer omzet gedurende een langere tijd. Deze verwachte toekomstige cash flows beïnvloeden de waarde van het vastgoed positief. Door klanten langer te behouden vermijdt de verhuurder mutatiekosten, zoals courtagekosten, promotiekosten en leegstandskosten. Uit bovenstaande blijkt dat de huurder een belangrijke waardebron is. Dit pleit ervoor om de performance van de verhuurder meer vanuit een bedrijfsmatige optiek te bekijken in plaats van een beleggingsoptiek. Het succes wordt namelijk bepaald door de mate waarin de verhuurder in staat is om op een efficiënte en effectieve manier waardevolle klantrelaties aan te gaan en verder te ontwikkelen, waardoor de toekomstige netto inkomstenstroom wordt vergroot. Naast een verbetering van de performance, heeft klantgerichtheid nog een – niet onbelangrijk – effect. Het structureel langer behouden en uitbreiden van klantrelaties stelt de verhuurder in staat de negatieve impact van de vastgoedcyclus te beperken.


41

Klantentrouw is afhankelijk van een aantal factoren. Het is voor de verhuurder van belang hier inzicht in te krijgen. Een tevreden klant is namelijk niet automatisch een trouwe klant. Uit onderzoek blijkt zelfs dat in de kantorenmarkt vaak het omgekeerde geldt: klanten zijn niet tevreden, maar blijven toch. Dit komt vaak vanwege te hoge switching costs of een tekort aan geschikte kantoorruimte. De volgende drie factoren bepalen het succes van klantentrouw: de aantrekkelijkheid van de waardepropositie, klanttevredenheid en switching barriers. Uit interviews blijkt dat huurders van kantoorruimte het gevoel ontbreekt klant te zijn. Het merendeel van deze huurders heeft een moeizame relatie met de verhuurder. Er is weinig interactie tussen huurder en verhuurder, behalve in de periodes dat het huurcontract expireert. De gemiddelde verhuurder stelt zich transactiegericht op. Over de relatie met de beheerder is geen van de geïnterviewde huurders positief. Tekortkomingen in de administratie, terugkoppeling en informatieverstrekking zijn veel gehoorde geluiden. Dit imago straalt af op de verhuurder. Verder zien veel huurders beheerders als onnodige schakel in de besluitvorming. De huurder heeft behoefte aan een sparringpartner die zijn business begrijpt en meehelpt een vertaling te maken naar vastgoedoplossingen. Met name huurders die huren op verschillende locaties, zo blijkt uit interviews, zijn geïnteresseerd in een partnership met de verhuurder. Huurders verlangen naar een zakelijke relatie die in evenwicht is en waarin men oog heeft voor elkaars belangen. Men geeft aan hier zelfs een premium prijs voor over te hebben. Ook liggen er voor de verhuurder kansen in het besluitvormingsproces van de huurder ten aanzien van huisvestings- en vastgoedvraagstukken. De verhuurder wordt op dit moment niet in dit proces betrokken. De mate waarin de huurder zich geserviced voelt scoort in zijn totaliteit een onvoldoende. Dienstverlening zoals de administratieve afhandeling (servicekostenvoorschot en -afrekening), aandacht voor de klant (en bereikbaarheid), het inspelen op de wensen en de flexibiliteit scoren onder de maat. Verbeterpunten voor de verhuurders zijn het op orde hebben van de afhandeling van technische storingen (technisch beheer), het verbeteren van de toegankelijkheid en het veranderen van de huidige attitude. Als kansen ziet men de rol van sparringpartner, het bieden van flexibiliteit binnen de portefeuille en een verbetering van de dienstverlening door schaalvergroting. De verandering naar een klantgerichte vastgoedonderneming betekent een grote verandering voor de organisatie, de systemen, de werkwijze en de cultuur. De verschillende bouwstenen van de organisatie moeten worden aangepast en in hun samenhang weer (opnieuw) worden opgebouwd. Een stapsgewijze aanpak alsmede het betrekken van de juiste mensen vormt een goede basis voor een succesvolle verandering naar een klantgerichte organisatie. Gedurende het veranderingsproces en de verschillende stappen die de vastgoedonderneming zet, dient het management te sturen. Daarnaast zijn taken als het tonen van commitment, het schetsen van het einddoel en het blijven motiveren van mensen tijdens het veranderingsproces van groot belang.


42

De cultuur en de medewerkers van een organisatie behoren tot de grootste veranderopgave. Accountability voor klanten en een beoordelingsmethodiek gericht op klantenbinding ondersteunen het gewenste gedrag. Klantgerichtheid betekent niet alle wensen en eisen van alle klanten honoreren. Het betekent ook niet dat iedere klant hetzelfde wordt behandeld. Klantgerichtheid betekent keuzes maken om schaarse organisatiemiddelen in te zetten voor alleen die klanten die voor de organisatie waardevol zijn. Om deze keuzes te kunnen maken is inzicht in de winstgevendheid per klant noodzakelijk. Dit inzicht vormt een goede basis voor segmentatie en het ontwikkelen van een klantstrategie.


43

Bijlagen

Bijlage 1: Lijst met deelnemende ondernemingen

Bijlage 2: Vragenlijst interviews

Bijlage 3: Bronvermelding

Bijlage 4: Strategy articulation map


44

Bijlage 1

Lijst met deelnemende ondernemingen

Met dank aan de volgende bedrijven die hebben bijgedragen aan dit rapport: ABN AMRO AKD Prinsen Van Wijmen Dexia Deloitte Holland Railconsult ING Corporate Real Estate Nederlandse Spoorwegen Rabofacet Internationale uitgeverij

KFN ING Real Estate


45

Bijlage 2

Vragenlijst Interviews

Interview

Algemeen Aantal gehuurde m2: Aantal eigen m2: Welke vastgoedbeleggers/verhuurders? Strategie: huren/kopen, keuze voor één verhuurder?

Besluitvormingsproces bij de huurder Hoe verloopt het proces van huisvestings/vastgoedbeslissingen bij de huurder? Op welk moment wordt de makelaar en/of verhuurder ingeschakeld? Welke rol speelt de makelaar hierin? Welke rol speelt de beheerder hierin? Welke rol speelt de verhuurder hierin?

Relatie verhuurder – huurder Hoe zou u uw relatie met de verhuurder typeren? Wat verwacht u van een verhuurder? Wordt dit op dit moment geboden? Beeld van de verhuurder In hoeverre begrijpt de verhuurder uw business? Waar blijkt dit uit? Is de verhuurder naar uw mening klantgericht? Waar blijkt dit uit? Draagt de verhuurder voldoende bij aan de ondersteuning van uw operaties? Waar liggen verbeterpunten?


46

Producten & diensten Wat is het product/dienst volgens de huurder? M2, additionele diensten, zoals beveiliging etc. Bent u tevreden over de geboden dienstverlening? Score van 1 – 10 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Instandhouding gebouwprestaties (reparaties, onderhoud) Administratieve afhandeling (servicekosten en huur) Aandacht voor de klant, klantcontact, bereikbaarheid mate waarin wordt ingespeeld met innovatieve producten en diensten op de wensen van de huurder Betrouwbaarheid van de dienstverlening Flexibiliteit

Onderzoekt de verhuurder uw tevredenheid over haar dienstverlening? Dienstverlening in relatie met de vastgoedfunctie van de huurder:

Type werk van de kantoorgebruiker Dynamisch personeelbestand

Vraagt om mobiliteit, flexibiliteit en aanpasbaarheid

Gebouw als onderdeel van corporate identity Vraagt om ‘passende’ objecten en hoge kantoorserviceniveaus

ICTontwikkelingen

Vraagt om meer flexibiliteit van ruimte

Economische krachten en fusies uit het verleden

Vastgoedfunctie van kantoorgebruikers

Vraagt om kostenbestrijding & -reductie

Aantrekken en behouden van talent

Arbo en andere regelgeving

Vraagt om kantoren die werk en lifestyle ondersteunen

Vraagt om up-to-date houden van infrastructuur

Focus op kernactiviteiten Vraagt om nieuwe vormen van outsourcing en facility mngt.

Vraagt om ander gebruik van vloeroppl. en inrichting

Welke kracht beïnvloedt u op dit moment het meest? Zijn er nog andere krachten? Waar kan de verhuurder volgens u het beste op inspelen? Waar ziet u nog kansen voor de verhuurder?


47

Bijlage 3

Bronvermelding

Lijst van geraadpleegde literatuur


1.

Boma; Uli; What Office Tenants Want; 1999

2.

British Council for Offices; The Service Challenge; 2000

3.

British Council for Offices; Office Futures?; maart 2004

4.

Brounen, D.; Eicholtz, P.M.A.; Vastgoedmarkt kraakt onder demografische druk; ESB april 2004

5.

Gool, van, G.; Jager, P.; Weisz, R.M; Onroerend Goed als Belegging; derde druk; 2001

6.

Hersch, M.E. et al; The Real Estate Industry – The future of Real Estate, where the opportunities exist, and how to capitalize on them

7.

Johnson, M.D.; Gustafsson, A; Improving Customer Satisfaction, Loyalty and Profit; University of Michigan Business School Management Series; 2000

8.

Kasturi Rangan, V.; Segmenting Customers in Mature Industrial Markets: An Application; Note for Class Discussion; Harvard Business School; 1994

9.

Kingsley Associates; Retain & Serve, the increasing importance of customer service in property management revisited; 2004

10.

Leeuwen, van, S.; CRM in de praktijk – Het succesvol invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie

11.

Newman, M.; Marketing in Commercial Property

12.

Osenton, T.; The Death of Demand – Finding growth in a saturated global economy

13.

Peppers, D; Rogers, M.; Managing Customer Relationships

14.

Reichheld, F.F.; The Loyalty Effect, The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value; Harvard Business School Press; Boston; 1996

15.

Rust, R.T.; Lemon, K.N.; Zeithaml, V.A.; Modelling Customer Equity; Academic Paper; December; 2000

16.

Rust, R.T.; Zeithaml, V.A.; Lemon, K.N.; Driving Customer Equity, How Customer Lifetime is reshaping Corporate Strategy; The Free Press; New York; 2000

17.

Scheers, D.; Lotgerink, T; Kwaliteit van klantrelaties – Verbeteren van klantgerichte processen in een CRM-omgeving

18.

Storkbacka, K; Segmentation Based on Customer Profitability – Retrospective Analysis of Retail Bank Customer Bases; Journal of Marketing Management; 1997

19.

Thomassen, J-P.R.; Verbeter uw bedrijfsresultaat door klantsegmentatie; Sales Management; September 1998

48

20.

Thomassen, J-P.R; Klanttevredenheid, de Zin en Onzin; Grotere winstgevendheid door sturing op de waarde van en voor de klant; Kluwer; 2003

21.

Zeithaml, V.A.; Service Quality, Profitability, and the Economic Worth of Customers: What We Know and What We Need to Learn; Journal of the Academy of Marketing Science; Volume 28; 2000

Lijst van geraadpleegde artikelen en internetsites

1.

Boer Hartog Hooft: onderzoek Kantorenmarkt regio Amsterdam; 2e kwartaal 2004.

2.

Het Financeele Dagblad, Vastgoed Kantoren; mei 2004

3.

http://www.rozindex.nl/taxaties.html/defnities.doc

4.

PropertyNL; juli 2004

5.

PropertyNL; januari 2004

Lijst van geraadpleegde scripties


1.

Schaap, R.; Vraagkarakteristieken ‘nieuwe’ kantoorgebruikers; 2004

2.

Vissers, M.; Meer dan alleen m2 vloeroppervlak; 2003

3.

Voort, van der, E.M.; Vastgoedmanagement en servicemarketing; 2004

49

Bijlage 4

Strategy Articulation Map

Strategy Articulation Map Vision

--What What you be you aspire aspire to to bebe--

Market Differentiators

Strategic Objectives Critical Processes


Values

Mission

--What What is you isimportant important to to youyou--

--What What you do you exist exist to to dodo--

--what what distinguishes marketplace distinguishesyou you in in the the marketplacemarketplace--

--what what critical accomplish critical actions/ actions/objectives objectivesdo do you you have have to to accomplishaccomplish--

--what what processes successful processesneed need to to be be in in place place to to be be successfulsuccessful--

50

De huurders Revolutie

Recommend Documents