De huidige stand van zaken rondom outsourcing wordt

S t u re n v a n d e I T- d i e n s t v e r l e n e r d o o r d e k l a n t Sourcing Life Cycles

3.4 Sourcing Life Cycles

147

e huidige stand van zaken rondom outsourcing wordt gekenmerkt door teleurstellingen en knelpunten die veroorzaakt worden door eenmalige en kortzichtige financiële beslissingen. Door de levensloop van IT-diensten in te bedden in de levensloop van samenwerkingsverbanden met IT-dienstverleners kunnen deze teleurstellingen voorkomen worden.

D

Auteurs: Rob Mersel - Steenbok adviesgroep, Bert Bouwmeester - Steenbok adviesgroep en Voorzitter van de Beroepsgroep ICT Service Management (onderdeel van NGI Beheer)

STAND VAN ZAKEN SOURCING Outsourcing is de overgang van het intern leveren van IT-diensten naar extern inkopen. Insourcing is de omgekeerde beweging. Er zijn een aantal redenen om voor outsourcing te kiezen [Burk, 2000]: • focus op kerncompetenties; • toegang tot kennis en vaardigheden; • risicospreiding; • het vrijmaken van mensen voor innovatieve activiteiten; • kapitaal vrijmaken voor investeringen; • reductie van kosten; • beheersbaar maken van kosten; • moeilijkheid managen IT-dienstverlening.

klachten van afnemers dat hun outsourcingpartner te traag, inflexibel, te duur en te ouderwets is.

3

Insource

Veel bedrijven kiezen vooral uit financiële redenen voor outsourcing, naast secundaire redenen zoals het focussen op kerncompetenties of vanwege het kwaliteitsniveau van de interne IT-leverancier. Financiële onderhandelingen alléén scheppen geen echte vertrouwensbasis voor een langdurige samenwerking met een externe IT-leverancier. In de praktijk is daarom een slingerbeweging waarneembaar (zie figuur 1). Wij horen van steeds meer bedrijven die onderdelen van hun IT weer insourcen of de dienstverlening op andere condities bij een alternatieve leverancier onderbrengen. Verder horen wij

Outsource

Figuur 1 De outsource-insource slinger

Langdurige contracten zijn niet flexibel en zijn daardoor onbevredigend. Vaak zowel voor dienstverlener als de afnemer. Veel samenwerkingsverbanden zijn te star gedefinieerd. Zij houden onvoldoende rekening met ontwikkelingen in de IT-dienstverlening. Systemen verouderen en moeten vervangen worden of de hele IT-dienst is overbodig geworden. Het gevolg is duur en vaak voor de afnemer ongewenst meerwerk. Deze inflexibiliteit geeft aanleiding tot de door ons

IT Service Management, best practices Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

waargenomen slingerbeweging. Als alternatief stellen wij voor om IT-dienstverlening te positionering in dynamische ‘sourcing life cycles'. 148

In de rest van dit artikel bespreken wij iedere fase van de sourcing life cycles, behandelen wij de rol van de servicemanager, welke 'best practice' wij zijn tegengekomen en geven wij praktische tips voor de servicemanager. We concluderen dat een langetermijnvisie en -strategie over samenwerkingsverbanden en IT-diensten noodzakelijk zijn voor succesvolle uitvoering van sourcing life cycles. Sourcing life cycles De kern van sourcing life cycles is dat sourcing geen alles-of-nietsbeslissing is, maar dat zorgvuldig geselecteerde onderdelen uit de dienstencatalogus geplaatst worden bij de ‘beste’ leveranciers. Deze keuze is niet eenmalig. Gedurende de levensloop van de IT-dienst wordt deze overgeplaatst naar de dienstverlener die op dat moment het beste in staat is deze dienst te vervullen. Daarboven staat een langere kringloop waarin het samenwerkingsverband tussen de ver-

schillende partners zich ontwikkelt. Op basis van de bestaande samenwerking komt een nieuwe visie op IT-dienstverlening tot stand. De consequenties hiervan worden uitgewerkt tot een nieuwe strategische positionering en inrichting daarvan. Het gaat dus om kringlopen op twee niveaus: • het opzetten, uitvoeren en vernieuwen van het samenwerkingsverband; • het opzetten, uitvoeren en vernieuwen van de IT-dienst binnen het stabiele samenwerkingsverband. Sourcing geplaatst binnen het B.S.W.schema In dit artikel gaan we uit van het zogenaamde B.S.W.-schema dat ontwikkeld is aan de KU-Leuven [Dedene, 1991, 1994]. Bij het B.S.W.-schema wordt de koppeling van de bedrijfsvoering (de Bedrijfsactiviteiten) via het tussenliggende dienstenvlak (de Serviceactiviteiten) naar de benodigde ITmiddelen (de Werkactiviteiten) gemaakt [Piels, 2002]: • De bedrijfsactiviteiten zijn de werkzaamheden binnen de bedrijfsvoering waarvoor gebruik wordt gemaakt van IT-voorzienin-

Strategische aansluiting

Bedrijfsstrategie

IT-strategie

Strategic Alignment Intern

Organisationele infrastructuren & processen

Hoog

Productiebedrijf

Laag

Extern

Huidig belang IT-dienst voor bedrijfsvoering

Strategic Grid

Ondersteunend Omwenteling

Strategisch

Laag Hoog Toekomstig belang IT-dienst voor bedrijfsvoering

Doel

Life cycle

V i s i ePartnerschap

IT-infrastructuren & processen

Bedrijfsdomein

ITdomein

Diensten

Functionele integratie

Innovatie / Time to market

Flexibiliteit / Performance

Essentieel

Insource

Nuttig

Hoog

Co-source

Outsource

Migreer / Elmineer

Gemeengoed

Onderscheidend

Inbedding

Marktgroei

Bijdrage van IT-dienst aan bedrijfsvoering

Joint-venture Vraagteken

Ster

Samenwerking Laag

Hond

Melkkoe

Laag

Hoog

Activiteitgeörienteerd

Bijdrage van IT-dienst aan bedrijfspositionering

Procesgeörienteerd Systeemgeörienteerd

Migratie / Verwijderingskosten

Marktaandeel

Stabiliteit / Efficiency

Ketengeörienteerd

Figuur 2 Fases van sourcing life cycles

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


gen. Bijvoorbeeld het afsluiten van een reisverzekering, een OV-jaarkaart verstrekken of het plannen van de schoonmaak van een kantoorpand. De bedrijfsactiviteiten worden gemeten in bedrijfseenheden. Voorbeelden hiervan zijn: aantallen polissen, doorlooptijd polisafsluiting, aantallen gebruikers etc. • De serviceactiviteiten zijn de faciliteiten van de IT-dienstverlener waarop voor het uitvoeren van de bedrijfsactiviteiten een beroep gedaan wordt. Bijvoorbeeld communicatiediensten, werkplekdiensten, databaseverwerking etc. De serviceactiviteiten worden vastgelegd in Service Level Agreements (SLA’s) en hun volume wordt gemeten in service-eenheden. Voorbeelden hiervan zijn: aantallen transacties, jobs, schermafhandelingen, e-mail etc. • De werkactiviteiten zijn de benodigde mensen en automatiseringsmiddelen die ingezet worden voor het leveren van de services. De werkactiviteiten worden vastgelegd in Operational Level Agreements (OLA’s) en worden gemeten in werkeenheden. Voorbeelden zijn: uren onderhoudsmonteur, aantallen CPU-seconden, afgedrukte pagina’s, Mbit/s netwerksnelheden, Mbyte opslagruimte, etc. De kern van dit artikel gaat over het uitbesteden van diensten die te meten zijn in ‘serviceeenheden’ en die vastgelegd kunnen worden

Bedrijfsactiviteiten

in SLA’s. Wij richten ons op de service management problematiek met betrekking tot sourcing. Het is volgens ons niet relevant om welk type dienstverlening het gaat. De aspecten zijn van toepassing op elke type IT-dienstverlening: kantoorautomatisering, applicatiediensten, netwerkdiensten, webhosting enz. De sourcing van bedrijfsprocessen en de sourcing van mensen en middelen vallen buiten de scope van dit artikel. De servicemanager als intermediair De servicemanager zit overal tussenin. Enerzijds is de overeenkomst die de leverancier afsluit met de afnemer een gegeven waarmee hij/zij moet werken. De prijs is vaak allesbepalend voor de ruimte die er is om extra aandacht te schenken aan verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening. De leverancier moet kunnen verdienen aan de diensten die worden geleverd, maar zal die diensten wel tegen de juiste service levels moeten leveren voor een verantwoorde prijs. Anderzijds zal de servicemanager die dienstverlening goed moeten inrichten om voor de afnemer de levering ‘passend’ plaats te laten vinden. Een op prijs onderhandeld resultaat gaat vaak ‘scheef’ als het aankomt op kwalitatief goede dienstverlening. De afspraken worden door middel van het contract en het SLA vastgelegd en dat zijn dan de documenten waarop gestuurd wordt. Maar moet de samenwerking niet eerder een basis hebben die op vertrouwen gebaseerd is?

149

3

Sourcing Bedrijfsprocessen

gemeten in termen van bedrijfseenheden

SLA Service-activiteiten Sourcing Diensten

gemeten in termen van service-eenheden

OLA Werkactiviteiten gemeten in termen van werkeenheden

Sourcing Mensen/Middelen

Figuur 3 Sourcing geplaatst in het B.S.W.-schema [Dedene 1991, 1994]


150

De SLA is in eerste instantie de initiële set van serviceafspraken bij de start van de dienstverlening. De dienstverlening zal door de tijd heen veranderen en daarmee ook de ‘quality of service’ parameters in de SLA. Dit zal aanleiding voor de servicemanager zijn om de invulling van de dienstverlening tegen het licht te houden en te onderzoeken of de verschillende diensten nog bij de meest geschikte leverancier zijn ondergebracht. Door hier proactief naar te kijken kan tijdig ingespeeld worden op veranderde behoeften. Verandering van SLA-afspraken moet dan mogelijk zijn, alsmede een eventuele overstap naar een andere leverancier. Er ligt hier dus een belangrijke rol weggelegd voor de servicemanager. De servicemanager vervult een sleutelrol als intermediair in het gehele sourcingsproces tussen de afnemer en de leverancier. Om belangenconflict te voorkomen is een positie buiten de lijnorganisatie van de afnemer of leverancier noodzakelijk. Hij/zij is de bewaker van de kwaliteit van dienstverlening, de rapporteur over de aan te passen doelen en processen en degene die de afweging maakt tussen inspanning en kosten. De expliciete doelen die gehaald moeten worden zijn enerzijds: de tevreden afnemer. Anderzijds: de tevreden leverancier. En dat is een hele uitdaging! De servicemanager zal dus zowel de afnemer als de leverancier goed moeten ‘kennen’.

VISIE OP SOURCING Het neerleggen van een visie op de inzet van IT is voor een organisatie van groot belang. Het steeds weer uitdragen van deze visie en zich eraan houden is voor een organisatie van nog groter belang [Thiadens, 1991]. Er zijn zes vereisten aan een succesvolle visie [Davidson, 1993]. Een visie: • geeft een richting aan voor de toekomst; • is in termen van baten voor de afnemers; • is realistisch; • is motiverend; • moet volledig gecommuniceerd worden; • moet consequent gevolgd en gemeten worden.

De visie op sourcing bestaat uit vier onderdelen: • Doel - een visie op wat men wil bereiken met sourcing van IT-diensten. Een visie ontstaat wanneer een bedrijf zich bewust is van zijn kerncompetenties en in welke mate IT-diensten behoren tot deze kerncompetenties. De vraag: ‘behoren IT-competenties tot onze kern?’, bepaalt de rol die er aan wordt toegekend en daarmee hoe het sourcingsvraagstuk aangepakt dient te worden. Wij zijn van mening dat de visie vaak beperkt is tot een financiële blik op de toekomst. De meest voorkomende beweegredenen zijn kostenreductie dan wel kostenbeheersing (voorspelbaarheid). De afnemer ‘vraagt’ en de leverancier ‘draait’. Er worden hooguit wat globale afspraken gemaakt over de ontwikkelingen op middellange termijn. • Diensten - een visie op het aanbieden van een portfolio van IT-diensten in plaats van mensen of middelen. Sourcing hoort gebaseerd te zijn op een visie omtrent 'makeor-buy' beslissingen van IT-diensten. Gebeurt dit niet dan komen na verloop van tijd de partijen tot de conclusie dat hetgeen afgesproken is de lading niet dekt: ‘we hebben elkaar niet helemaal goed begrepen’. Tevens blijkt de prijs niet voorspelbaar door het meerwerk dat gedaan moet worden. De afnemer moet zich nadrukkelijker bezig houden met de regie over de SLA dan aanvankelijk werd gedacht. • Life cycle - een visie op de levensloop van zowel de IT-diensten als de wijze waarop deze IT-diensten aangeboden en afgenomen worden, in plaats van een eenmalige positionering van de dienstverlening. Het uitgangspunt van de ‘sourcing life cycles aanpak’ is dat de levensloop van een ITdienst dynamisch is. Veel bestaande besluitvormingstrajecten omvatten een stappenplan voor (out)sourcing waarin weliswaar de belangrijkste aspecten aan de orde komen, maar zij hebben een lineair en eenmalig karakter (zie bijvoorbeeld [Burke, 2000]). • Partnerschap - een visie op de wijze van



samenwerking tussen afnemer en leverancier. Het uitgangspunt van de sourcing life cycles is dat een goede samenwerking essentieel is. Zonder een goede samenwerking is de onderlinge relatie beperkt tot een zwaar beladen commercieel traject waarin het noodzakelijke wederzijdse vertrouwen ontbreekt. Dit leidt tot het inbouwen van extra besturings- en controlemechanismen die kostenverhogend werken. Een gezamenlijk en volledig transparant belang van alle betrokken partijen bij de portfolio van IT-diensten voorkomt nadelige effecten. Om deze reden wordt bij de sourcing life cycles niet gesproken van klanten maar van afnemers.

Doel

Life cycle

Partnerschap

Diensten

sourcing van IT-diensten. De, mogelijk te selecteren, leveranciers dienen expliciet te weten wat deze visie is. Zij moeten ervoor zorgen dat de te leveren diensten aansluiten bij die visie.

151

De rol van de servicemanager is ingewikkeld. Hij staat tussen de partijen in en is verantwoordelijk voor de volgende activiteiten: • de inrichting van adequate dienstverlening, waarbij hij/zij rekening moet houden met de SPOT-gebieden: Services, Processen, Organisatie en Techniek en de samenhang daartussen [Hemmen, 1998]; • de rapportage van dienstverlening aan de afnemer; • het bedrijfseconomische belang van de dienstverlener in het oog houden. De servicemanager moet daarnaast alle huidige en potentiële partijen kennen en ervan op de hoogte zijn op welk kwaliteitsniveau men zit om vervolgens deze desgewenst naar een ‘hoger niveau’ te helpen. Het is overigens geen noodzaak om naar een hoger kwaliteitsniveau te streven. Dit is afhankelijk van het type bedrijf, de cultuur en de fase c.q. situatie waarin het bedrijf zich bevindt, maar ook of het management het wenselijkheid vindt.

3

Figuur 4 Visie op sourcing

Rol van de servicemanager De servicemanager speelt bij de fase ‘visie’ een belangrijke rol door te fungeren als ‘trusted advisor’. Hij/zij zal moeten voorkomen dat hij/zij een voorkeur heeft voor een bepaalde keuze, want anders verdwijnt de objectiviteit. Vaak zal de visie niet geheel duidelijk, compleet of juist zijn. In overleg tussen afnemers, servicemanager en dienstverleners zal die visie optimaal duidelijk gemaakt moeten worden. Alleen dan kan de dienstverlener zorgen voor aansluiting van zijn diensten op de behoefte van de afnemers. De servicemanager zal dat proces moeten coördineren. In deze fase wordt een start gemaakt met de gedachtevorming over de richting en inhoud van de onderlinge afspraken. De afnemers krijgen een beeld op basis waarvan zij besluiten gaan nemen over de

Best practice WebReizen is een reisbureau dat de visie heeft om alle reizen uitsluitend via internet te verkopen. Ook de communicatie met de leveranciers (hotels, campings, vakantieparken etc.) gebeurt volgens hun visie volledig via het web. Doelstelling is om totaal geen papier meer te versturen: vouchers en andere reisbescheiden kan de klant downloaden van de website of wordt via e-mail verstuurd als PDF-document. Wat blijkt: er is nog steeds een klassieke catalogus nodig omdat de klanten nog niet zo ver zijn. Maar het beleid is om elk jaar een dunnere catalogus te maken en in die catalogus steeds te verwijzen naar de website voor de laatste informatie en speciale aanbiedingen. De levenscyclus van de website voor consumenten en leveranciers is kort. Er vinden voortdurend verbeteringen en innovaties van


STRATEGIC GRID Op basis van de visie worden de criteria bepaald voor het kiezen van de partners in de portfolio van IT-diensten. Zijn zij in staat om op de benodigde manier te participeren in de bedrijfsvoering? Naarmate het aantal afnemers van IT-diensten meer divers wordt, zal deze afweging steeds complexer worden. De Strategic Grid zet twee aspecten tegenover elkaar: het huidige belang van de ITdienst voor de bedrijfsvoering en het toekomstig belang van de IT-dienst voor de bedrijfsvoering. Dit leidt tot de matrix in figuur 5. Hierin is aangegeven welke soort ITdienstverlening nodig is in elk kwadrant. De beste partners moeten geselecteerd worden voor elk kwadrant. De beste dienstverlener in ondersteunende IT-diensten zal een andere zijn dan die voor strategische IT-diensten. Het mag duidelijk zijn dat de condities voor

Hoog

Productiebedrijf

Laag

Praktijklessen 1. Het opstellen van de vier onderwerpen in de visie kan het beste in een werksessie gedaan worden. Uitgebreide theoretische verhandelingen hebben minder effect dan korte en krachtige, maar gedeelde, uitspraken. 2. Zorg ervoor dat alle vier onderwerpen in de visie verwoord zijn. Zorg er ook voor dat de visie niet in tactische termen uitgedrukt wordt zoals 'de kosten moeten met 20% omlaag' maar in strategische termen zoals 'kostenbeheersing' en 'voorspelbaarheid'. 3. Neem de bedrijfsvisie als startpunt bij het opstellen van de visie op sourcing.

zulke diensten eveneens verschillend zullen zijn. Deze zogenaamde ‘best of breed’ aanpak voorkomt dat er concessies gedaan worden omdat de afnemer per se alle IT-diensten bij één ‘preferred supplier’ wil betrekken.

Huidig belang IT-dienst voor bedrijfsvoering

152

de websites plaats, om de gebruikers te blijven binden. De kritische succesfactoren zijn daarin time-to-market en flexibiliteit. In de visie van WebReizen is webbased communicatie een kerncompetentie en dat bepaalt de beslissingen die er genomen worden over sourcing. De infrastructuur behoort niet tot de kerncompetenties maar applicatieontwikkeling gebeurt binnenshuis want de nieuwe producten en de communicatie met klanten worden er sterk door bepaald.

Ondersteunend Omwenteling Laag

Strategisch

Hoog

Toekomstig belang IT-dienst voor bedrijfsvoering

Figuur 5 Strategic Grid [McFarlan, 1996]

Rol van de servicemanager De servicemanager kan in deze fase wederom de rol van intermediair vervullen. Met de ontwikkelde visie in het achterhoofd zal er gekeken moeten worden naar het belang van de verschillende bedrijfsfuncties in relatie tot de bedrijfsvoering. In deze fase zal onderzocht worden welke te (out)sourcen delen er zijn en hoe deze ingevuld kunnen worden. Per onderdeel zal bepaald moeten worden welke aanpak het beste past. Ook zal de leverancier zijn beeld en visie neer moeten zetten om zo duidelijk te maken hoe hij de sourcing wil invullen. Deze dient te passen in de visie van de afnemer en per onderdeel zullen de aanpak, invulling en voordelen aan de orde moeten komen. Hier is geen plaats voor nader te bepalen meerwerk. Eventueel meerwerk moet separaat als project behandeld worden. Voor deze zaken plus aanvullende diensten zullen er apart afspraken gemaakt moeten worden. Hiermee wordt de mogelijkheid geschapen om - doordat na het ‘inregelen’ de routine en optimalisatie in de uitvoering wordt ingevuld - een voor de afnemer kostenverlagende trend in te zetten.



De afnemer zal in deze fase op zoek gaan naar de leverancier met de beste ‘fit’. De elementen die een belangrijke rol spelen in de afwegingen zijn: de mate van arbeidsintensiviteit, routinematigheid (gemeengoed), optimalisatie en tenslotte afbouw. Hier staat het werken naar maatwerk voor de afnemer centraal. Getoetst zal moeten worden welke bedrijven voor de verschillende functies in relatie tot eerder genoemde afwegingen het beste aansluiten op de wensen van de afnemer. Dit is een ingewikkeld proces waarbij de servicemanager toe moet werken naar keuzes die door de afnemer gemaakt moeten worden. Hierbij past slechts ‘advies’ van de servicemanager. Best practice Het bedrijf OpenbaarVervoerNV is een traditioneel kapitaalintensief productiebedrijf dat gericht is op het zo goed mogelijk laten rijden van de verschillende voertuigen zodat haar reizigers op tijd en veilig op hun bestemming aankomen. IT-diensten hebben jarenlang een zuiver ondersteunende rol gehad in de administratieve omgeving. Technische automatisering dringt echter steeds verder door in de boordcomputer van het voertuig. De chauffeur krijgt hierdoor steeds meer computer gerelateerde taken. De OV-markt wordt steeds meer geliberaliseerd. OpenbaarVervoerNV moet als gevolg een omwenteling maken naar een bedrijfsmatige OV-organisatie die sterk marktgericht is en beter in staat is op veranderende marktbehoeften in te spelen. Met de vervanging van de strippenkaart door de OV-chipkaart wordt een koppeling bereikt tussen de technische automatisering in het voertuig en de administratieve informatiesystemen. Het biedt OpenbaarVervoerNV mogelijkheden om bedrijfsmatiger te gaan werken. De IT-diensten zullen hierdoor essentieel worden in de bedrijfsvoering. De interne IT-afdeling van OpenbaarVervoerNV is echter gericht op diensten in de kwadranten ondersteuning en productiebedrijf. OpenbaarVervoerNV is daarom voor de overige kwadranten op zoek naar partners om de noodzakelijke omwenteling mogelijk te maken en strategisch belangrijke IT-diensten kunnen leveren.

Praktijklessen 1. Zorg dat het soort partners in IT-dienstverlening overeenkomt met de strategische positie van de IT-diensten. Ga niet uit van wat in de toekomst wenselijk is, maar wat nu feitelijk is. Het cyclische karakter van de sourcing life cycles aanpak zorgt ervoor dat gewenste verbeteringen gerealiseerd worden op het moment dat het nodig is. 2. Afnemers schrikken terug voor het onbekende en kiezen vaak voor de bekende leverancier als sourcingpartner. Men wordt vaak beïnvloed door publicaties in de vakbladen en ‘verhalen’ van collegabedrijven, waardoor men zich laat beïnvloeden in de keuzes. De servicemanager heeft de taak om de objectiviteit te waarborgen. 3. Ga bij de selectie van partners in ITdienstverlening niet alleen uit van de huidige kritische succesfactoren voor een beperkt aantal IT-diensten. Breng de kritische succesfactoren voor de gehele levensloop van alle IT-diensten in kaart en baseer daarop de selectie van partners in IT-dienstverlening.

153

3

STRATEGIC ALIGNMENT In deze fase wordt een eerste selectie van sourcingpartners gemaakt op basis van aansluitende strategieën en bedrijfsprocessen. Deze moet passen bij de ‘visie’ en ‘strategic grid’ uit de voorgaande fasen. Vaak wordt er een tender gehouden om uiteindelijk de (bijna) goedkoopste aanbieder te kiezen. Dat is echter niet waar het om gaat: wie passen het beste bij elkaar en waarmee kunnen we de relatie het beste voor langere termijn continueren. Een belangrijke overweging is de culturele aansluiting tussen de partners. Een 'harde' commerciële cultuur en een 'zachte' sociale cultuur zijn vaak moeilijk verenigbaar.


Extern Strategische aansluiting

154

Intern

Bedrijfsstrategie

IT-strategie

Organisationele infrastructuren & processen

IT-infrastructuren & processen

Bedrijfsdomein

ITdomein Functionele integratie

Figuur 6 Strategic Alignment Model [Venkatraman, 1993]

Rol van de servicemanager De servicemanager is op dit punt de adviseur. Hij/zij zal met de leverancier moeten samenwerken. Met kritische vragen, het confronteren met de effecten van de keuzes (scenario's) en het spelen van ‘de advocaat van de duivel’ moeten een dusdanig compleet beeld voor de afnemer opleveren, dat deze een goede keuze kan maken. Leveranciers zullen in presentaties duidelijk moeten maken waar zij voor staan en hoe zij met hun dienstverlening de businessdoelstellingen van de afnemer ondersteunen. Verder zullen zij duidelijk moeten maken hoe zij omgaan met strategische IT-keuzes en wat dat betekent voor de ondersteuning van de business of dienstverlening. Het moet ook helder zijn wat de leverancier van de afnemer verwacht. Daarbij zullen de partners in moeten spelen op het kwaliteitsniveau van de afnemer en als het ware de dienstverlening moeten ‘spiegelen’ aan de behoefte van de afnemer. Een dienstenlevering van hoger of lager niveau geeft aanleiding tot een mismatch en uiteindelijk onbegrip, discussie enzovoort. Dat vraagt van de servicemanager een flexibele en slimme houding en een insteek die ertoe leidt dat hij/zij als ‘advocaat van de duivel’ voor de leverancier gaat functioneren. De servicemanager is straks verantwoordelijk, dus heeft er alle belang bij dat zaken goed op elkaar aansluiten en er een vertrouwensrelatie ontstaat tussen leverancier en afnemer.

Best practice Bij een groot schoonmaakbedrijf moest een nieuw informatiesysteem opgeleverd en binnen 6 maanden in beheer genomen worden. De betrokken leveranciers hadden geen bestaande relatie met elkaar en waren op bepaalde onderdelen zelfs concurrenten van elkaar. Zij werden bij elkaar geworpen in de hogedrukpan van het project. Er was geen sprake van een bestaande keten. Het was de bedoeling dat een keten opgezet zou worden in de vorm van een aantal gerelateerde SLA’s [Piels, 2002]. Er vond ketenafbraak plaats doordat de klant niet in ketens dacht maar alles zelf direct wilde besturen. Ook dit heeft te maken met vertrouwen in leveranciers. De afnemer was tevens directe opdrachtgever van alle betrokken partijen. Hij trok op deze manier alle SLA’s naar zich toe. Hij werd in dit gedrag gesterkt door het onderlinge gebrek aan vertrouwen in wederzijdse intenties en competenties. Dit gedrag had tot gevolg dat het beheer niet als keten werd vormgegeven, maar als ‘sternetwerk’ met de klant in het centrum. De grote onderlinge weerstand om een ‘blik in de keuken’ te geven maakte dat het niet mogelijk was om op diepliggende onderdelen aansluiting tussen de beheerprocessen te krijgen. Praktijklessen 1. Strategische aansluiting en integratie vereisen dat alle partijen bij elkaar 'in de keuken' kunnen kijken. Dit vereist onderling vertrouwen. Wanneer dit ontbreekt, zal de samenwerking terugvallen naar enkel uitvoerende activiteiten. 2. Culturele aspecten zijn een belangrijk criteria in de keuze van partners in IT-dienstverlening. 3. Naast de keuzes op strategische factoren, zal er ook op de ‘hardere cijfers’ gestuurd moeten worden. Vertrouwen enerzijds is goed, maar is ook gebaseerd op de verwachting dat beloften waargemaakt worden. Om de resultaten meetbaar te maken moeten er goede criteria gedefinieerd en gerapporteerd worden. Deze moeten gedefinieerd worden als heldere en goed meetbare doelstellingen.



De business matrix [Lacity, 1994] zet twee aspecten tegenover elkaar. Ten eerst wordt gekeken of de IT-dienst ertoe bijdraagt dat het bedrijf zich onderscheidend of als gemeengoed (commodity) kan positioneren. Ten tweede wordt gekeken of de IT-dienst essentieel is voor een goede bedrijfsvoering, of dat het alleen maar nuttig is. Dit leidt tot de vier kwadranten zoals getoond in figuur 7. In het kwadrant co-source speelt de dienstverlener een rol als ‘service-integrator’ van de verschillende subdiensten. De dienstverlener in het kwadrant migreer/elimineer zorgt voor het zo snel mogelijk overbrengen van de ITdienst naar een ander kwadrant of het volledig uitfaseren van de dienst. De positie van een partner is dus afhankelijk van de positie van zijn dienstverlening. De samenwerking heeft dus baat bij een keuze van verschillende partners die elk een kwadrant kunnen invullen.

Essentieel

155 Co-source

Insource

Nuttig

Bij het positioneren van de partners in de samenwerking is hier bewust voor de term 'joint venture' gekozen om te benadrukken dat het niet gaat om een contractrelatie tussen één afnemer en één leverancier. In onze ervaring is dat een recept voor mislukking. De samenwerking hoeft niet noodzakelijk in een gezamenlijk bedrijf plaats te vinden, het gaat om de kwaliteit van de samenwerking. Een joint venture heeft echter meerdere voordelen: • De strategische alignment kan binnen de joint venture blijven, men kan de strategische belangen van de joint venture scheiden van de belangen van de moedermaatschappijen. • Opportunisme wordt beperkt doordat de joint venture wordt bemenst door medewerkers uit betrokken organisaties die men vertrouwt. • Een stabiele relatie versterkt het vertrouwen en maakt het mogelijk dat niet alleen lokaal optimalisatie van het service management plaatsvindt, maar dat over de gehele life cycle van de IT-dienst een globale optimalisatie plaatsvindt.

Bijdrage van IT-dienst aan bedrijfsvoering

JOINT VENTURE

Outsource

Migreer / Elmineer

Gemeengoed

Onderscheidend

Bijdrage van IT-dienst aan bedrijfspositionering

Figuur 7 Business Matrix [Lacity, 1994]

Rol van de servicemanager Het is belangrijk dat de sourcingpartner een dusdanige samenwerking realiseert die de afnemer ruimte laat over de invulling en keuze van de dienstverlening en dat hij invloed heeft op de kosten van de dienstverlening. Hierbij ligt er voor de servicemanager een taak in ‘perceptiemanagement’ om het verwachtingsniveau van de afnemer te managen en het aangebodene te verduidelijken. Transparantie in de aanbieding en keuzemogelijkheden voor de afnemer zijn belangrijke aspecten. Uiteraard moet daarbij hetgeen in eerdere fases met betrekking tot visie en strategie is besloten niet uit het oog worden verloren. Wel moet er flexibiliteit zijn zodat afnemers, op basis van de ontwikkeling in de markt en de eigen positie, aanpassingen kunnen laten doorvoeren in de dienstverlening zonder voor torenhoge kosten gesteld te worden. In deze fase zal de SLA afgerond moeten worden en de SLA vormt de basis voor de volgende fase.

3

Best practice In de visie op sourcing van WebReizen is al vermeld dat de infrastructuur niet tot de kerncompetenties behoort. Het betreft een gemeengoed Microsoft .Net/Intel platform. De infrastructuur is dan ook ge-outsourced tegen zo laag mogelijke kosten. WebReizen wil zich echter onderscheiden met haar website en de mogelijkheden die zij hiermee biedt aan zowel haar klanten als haar leve-


156

ranciers. De website is tevens essentieel voor de dagelijkse bedrijfsvoering. Een dag geen website vertaalt zich in honderden boekingen minder. De applicatieontwikkeling gebeurt dan ook binnenshuis. De applicatiespecialisten werken intern en onder aansturing van WebReizen. Zij worden ingehuurd met langdurige contracten maar worden niet in vaste dienst genomen. OpenbaarVervoerNV wordt geconfronteerd met de invoering van een landelijke uniform systeem voor de OV-chipkaart. Het is daarmee niet onderscheidend maar een ‘gemeengoed’ IT-dienst die straks ieder ander OV-bedrijf ook heeft. De goede werking van het totale OV-chipkaart systeem is echter essentieel. Er wordt daarom gekozen om voor aparte onderdelen van de dienst zogenaamde 'best-of-breed' leveranciers te kiezen. De interne automatiseringsafdeling treedt hierbij op als service-integrator. Het voegt de afzonderlijke diensten samen en voegt er zelf een stukje dienstverlening aan toe zodat het naadloos aansluit op de bedrijfsprocessen van OpenbaarVervoerNV. Zo worden de centrale computersystemen geplaatst in een serverhotel, het gigabit netwerk is uitbesteed en voor beheer van het OV-chipkaart systeem wordt outtasking toegepast. Voor de hardware- en applicatiesoftware worden normale onderhoudscontracten afgesloten. Praktijklessen 1. Zorg ervoor dat er ook een partij is die in staat is om IT-diensten te migreren of te elimineren. 2. Als service-integrator voor co-sourcing moet de servicemanager ervoor zorgen dat interne en externe diensten op elkaar aansluiten. 3. Zorg voor een zorgvuldige afweging tussen de overhead voor het intern produceren van de IT-dienst en de overhead voor het extern kopen van de IT-dienst op de leveranciersmarkt. 4. Kortdurende SLA's (in anticipatie op marktwerking) kunnen gevaarlijk zijn. De lasten van het overstappen op een ande-

re dienstverlener moeten over kortere periodes verdeeld worden. Dit kan leiden tot een negatieve businesscase over de totale levensduur van de IT-dienst. 5. Zorg dat de betrokken partijen gezamenlijke belangen hebben, niet uitsluitend een contractbelang.

INBEDDING De samenwerking tussen verschillende partners in de IT-dienstverlening moet ingebed worden in een goed functionerende organisatie. Een van de belangrijkste aspecten van de inbedding is het kwaliteitsniveau van de IT-dienstverlening. Dit moet bij alle betrokken partners aansluiten en aansluiten bij de afnemers van de IT-diensten. Er zijn een viertal kwaliteitsniveaus van toepassing op de inbedding van de samenwerking in een (mogelijke) joint-venture [Blauwhof, 2001]: • Niveau 1 (product-/activiteitgericht) kwaliteitscontrole vindt achteraf plaats op de producten, tussentijdse bijsturing is niet mogelijk. Medewerkers richten zich op het ontwikkelen van hun eigen specialisme. Er wordt gestuurd op vakbekwaamheid. • Niveau 2 (procesgericht) - er wordt gestuurd op primaire procesverbetering en standaarden zoals ITIL en ISO9000 worden ingevoerd. Medewerkers werken samen binnen het proces. Er wordt gestuurd op meetbare procesprestaties. • Niveau 3 (systeemgericht) - samenhang tussen primaire, besturende en ondersteunende processen. Bijsturing is gebaseerd op het verband tussen proceskwaliteit en diensten. Er wordt gestuurd op toegevoegde waarde voor dienstverlener en afnemer. • Niveau 4 (ketengericht) - samenhang en samenwerking tussen betrokken partijen in de keten van dienstverlening. Bijsturing is gericht op optimaliseren van de gehele keten. Er wordt gestuurd op gezamenlijk belang op basis van win-winrelaties.



Activiteitgeörienteerd

Procesgeörienteerd Systeemgeörienteerd

Ketengeörienteerd

Figuur 8 Kwaliteitsniveaus inbedding van activiteitgeoriënteerd tot ketengeoriënteerd [Hardjono, 2001]

Rol van de servicemanager De servicemanager is de spil in de inbedding. Hij is de regisseur van de leverancier en de vertrouweling van de afnemer. Dit schept een grote verantwoordelijkheid en is moeilijk optimaal in te vullen. Doet de servicemanager dit echter goed dan is hij goud waard voor zowel leverancier als afnemer. De servicemanager zal: • problemen moeten signaleren waar door de eigen organisatie actie op moet worden ondernomen; • een mandaat moeten hebben van de eigen organisatie om de afnemer te adviseren over procesverbeteringen; • voldoende competenties moeten hebben om veranderingen te laten realiseren die het beoogde effect hebben op de dienstverlening. De servicemanager moet er voor zorgen dat de leverancier kwaliteit levert die voldoet aan de perceptie van de afnemer. Deze perceptie wordt vaak ingegeven door het kwaliteitsniveau van de afnemer zelf. Is dat niveau 1 (actiegericht), dan zal de afnemer andere verwachtingen hebben van het kwaliteitsniveau van de diensten dan als hij op niveau 4 (ketengericht) zit. De servicemanager speelt een cruciale rol in het uitbouwen van het vertrouwen tussen leverancier en afnemer. De invulling van de dienstverlening is weliswaar een belangrijke

activiteit, maar de basis voor vertrouwen moet al eerder gelegd zijn. Net als in de fase ‘visie’ krijgen de SPOT-gebieden voluit de aandacht en de samenhang daarvan des te meer. Onder aanvoering van de servicemanager zullen in deze fase de services opgezet moeten worden. De SLA zal leidend zijn voor de kwaliteitsrapportage. De effecten van de keuzes in vorige fases zullen meegenomen moeten worden bij het inrichten van de processen. De inrichting van processen zal moeten resulteren in een optimum tussen: • de behoefte van de business van de afnemer; • de financiële doelen van zowel afnemer als leverancier; • een adequate outsourcingorganisatie. Een samenwerkingsverband ketengeoriënteerd inbedden is moeilijk. Hierbij speelt ook het kwaliteitsniveau van de afnemer waar de leverancier zich aan moet spiegelen. Daarbij heeft de servicemanager de rol van ‘bewaker’ van de kwaliteitsniveaus. Dat is geen simpele taak: dit vraagt veel kennis, ervaring en een gedegen beeld van de aspecten die bij de verschillende niveaus horen.

157

3

Best practice WebReizen is een jonge en kleine webwinkel dat nog maar pas gestart is en dat zich een plaats op de reizenmarkt aan het verwerven is. Het is daarom niet verwonderlijk dat het bedrijf nog voornamelijk activiteitgericht werkt. Er is een minimum aan processen ingericht. Het is prima in staat te functioneren op basis van directe afstemming en een enkel structureel overleg. De sourcing van de IT-diensten hoort daar op aan te sluiten. Een procesmatige op ITIL gebaseerde dienstverlener zal al gauw het stempel ‘bureaucratisch en traag’ krijgen, terwijl snelheid gewenst is. Het afsluiten van SLA’s waarin op totaal systeemniveau kwaliteitsgaranties gegeven worden past ook niet. De gebruikers en de vernieuwingsprojecten dienen zich dan immers aan strakke afspraken te houden. De SLA's krijgen dan het stempel ‘keurslijf’ te zijn, terwijl flexibiliteit gewenst is. De organisatie is daarom tevreden met haar activiteitengerich-


te IT-dienstverlener waarmee het ’snel schakelen‘ is.

158

We hebben bij de fase 'strategic alignment' gezien dat de houding van het schoonmaakbedrijf geleid heeft tot ketenafbraak. Met andere woorden: ketengericht werken op INK-kwaliteitsniveau 4 was niet mogelijk. De klant heeft weliswaar contracten afgesloten met de verschillende leveranciers. Maar zoals vaker bij SLA's en onderhoudscontracten, worden in deze contracten de kwaliteit van de processen vastgelegd en niet de kwaliteit van de resultaten van deze processen. De positieve uitzondering was de netwerkleverancier die wél zaken als beschikbaarheid en prestaties van het netwerk kon garanderen. Het computercentrum kon echter alleen garanderen dat een aantal mensen hun best deden. Praktijklessen 1. De dienstverleners moeten allemaal op hetzelfde kwaliteitsniveau werken. Zij moeten ook aansluiten op het kwaliteitsniveau van de afnemers van de IT-diensten. 2. De servicemanager zal als intermediair moeten waken dat deze aansluiting werkelijk bereikt wordt. Hij moet er ook voor zorgen dat die aansluiting blijft. 3. Tijdelijk kan een dienstverlener een lager kwaliteitsniveau aanbieden om een afnemer tegemoet te komen. Dit is niet lang vol te houden omdat de hogere vaste kosten niet tegenover de lagere opbrengsten staan. De servicemanager moet onderzoeken of de afnemer een groei naar het volgende kwaliteitsniveau kan maken. Als dit niet mogelijk is, is blijkbaar bij het vaststellen van de 'visie' en de 'strategic alignment' een fout gemaakt.

SAMENWERKING In de samenwerking die in deze fase operationeel wordt, zullen de IT-diensten die geleverd worden hun eigen levensloop doormaken. Deze levensloop van de IT-dienst geven wij weer in figuur 9, de Growth Share Matrix of Product Portfolio [Henderson, 1973]. Er is een logische volgorde in de afwikkeling van

de fasen in de levensloop en in elke fase gelden andere kritische succesfactoren voor de IT-dienst: • Vraagteken - aan het begin van de levensloop wordt veel geïnvesteerd in de IT-dienst om deze te ontwikkelen en 'in de markt te zetten'. Het marktaandeel is nog laag maar groeit sterk. De kritische succesfactoren zijn: innovatie en time-to-market. • Ster - de IT-dienst heeft een groot marktaandeel verkregen en er wordt voordurend geïnvesteerd in vernieuwingen om de marktpositie uit te bouwen. De kritische succesfactoren zijn: flexibiliteit en performance. • Melkkoe - de IT-dienst groeit niet verder, er wordt niet verder geïnvesteerd maar de focus ligt op kostenverlaging om zoveel mogelijk marge eruit te 'persen'. De kritische succesfactoren zijn: stabiliteit en efficiency. • Hond - er is geen markt meer voor de ITdienst en hij moet vervangen worden door een alternatief. De bestaande afnemers moeten zo optimaal mogelijk gemigreerd worden en de restanten van de IT-dienst zo efficiënt mogelijk opgeruimd. Specialistische dienstverleners vinden hier hun unieke bijdrage. De kritische succesfactoren zijn: migratie en verwijderingkosten. Deze kringloop van een IT-dienst vereist verschillende partners die zich richten op verschillende kritische succesfactoren. Dit betekent dat een dynamische allocatie van de ITdienst nodig is naargelang de verplaatsing door de kwadranten. De IT-dienst zal overgedragen worden van de ene dienstverlener naar de andere. Op ieder moment zullen zich in ieder kwadrant een aantal IT-diensten bevinden. In dit samenwerkingsverband moet er ruimte zijn voor ‘onderhoud’ van de verschillende fasen. Zo zullen de faseovergangen goed gemanaged moeten worden.



Innovatie / Time to market

Hoog

Flexibiliteit / Performance

Vraagteken

Ster

159

Marktgroei Laag

Migratie / Verwijderingskosten

passen om onderscheidende nieuwe ITdiensten te ontwikkelen als vervanging van de oude. Hierin staan anticiperen en uitdaging centraal.

Hond

Melkkoe

Laag

Hoog

Marktaandeel

Stabiliteit / Efficiency

Figuur 9 Growth Share Matrix / Product Portfolio [Henderson, 1973]

Rol van de servicemanager De belangrijkste rol voor de servicemanager ligt in het begeleiden van de faseovergangen in de levensloop. Binnen elk fase zal de geselecteerde sourcingpartner zijn best voor de ITdienst doen. De servicemanager moet onderkennen wanneer de IT-dienst aan een nieuwe fase in zijn levenloop toe is. Binnen de werkgroep Innovatie van de Beroepsgroep ICT Service Management zijn vier profielen opgesteld voor de rol die servicemanager in de faseovergang kan spelen [NGI, 2004]: • Ondernemer - voor de overgang van 'vraagteken' naar 'ster', waarin hij/zij steeds alert is op kansen om nieuwe ITdiensten in te zetten in het bedrijfsproces en tot een succes te maken. Hierin staat de toegevoegde waarde centraal. • Dienstverlener - voor de overgang van 'ster' naar 'melkkoe', waarin hij/zij het bedrijfsproces als bestaansrecht voor de IT-dienst ziet waarvoor een goed geoliede diensverlening noodzakelijk is. Hierin staat ‘op zeker spelen’ centraal. • Uitvoerder - voor de overgang van 'melkkoe' naar 'hond', waarin hij/zij onderkent dat de bedrijfsprocessen de IT-dienst uitsluitend als kostenpost zien. De IT-dienstverlening is routinematig geworden. Hierin staat kostenreductie centraal. • Innovator - voor de overgang van 'hond' naar 'vraagteken', waarin hij/zij stimuleert om geavanceerde technologieën toe te

Best practice De OV-chipkaart is een innovatief product voor Nederland. Zowel voor de OV-bedrijven als voor de leveranciers van het OV-chipkaart systeem. Het Nederlandse zonesysteem is uniek in de wereld. De servicemanager moet er voor zorgen dat in kort tijdsbestek het OVchipkaart systeem in de ster-fase komt. Er is een grote diversiteit van dienstverleners betrokken zodat de servicemanager daarboven de rol heeft van service-integrator. De samenwerking tussen een gemeente en IT-dienstverlener is gebaseerd geweest op goede bedoelingen en afgesproken service levels. Het ‘onderhoud’ op die samenwerking heeft echter te weinig aandacht gekregen. De kwaliteit van de samenwerking was onvoldoende getoetst en de gewijzigde situatie in de dienstverlening zijn onvoldoende besproken en vertaald naar een aangepaste dienstverlening. Als deze problemen wel tijdig opgepakt waren, was de dienstverlening wellicht voortgezet op een andere wijze.

3

Praktijklessen 1. Geef aan het begin van de levensloop van de IT-dienst al aandacht aan het einde. De meeste aandacht gaat uit naar het zo snel mogelijk in de 'ster'-fase krijgen. Door na te denken over de 'verwijderingsbijdrage' in de 'hond'-fase kunnen de totale 'life cycle kosten' geoptimaliseerd worden. 2. Blijf als servicemanager niet in één rol zitten, maar denk vooruit naar de volgende fase en de rol die nodig is om daar te komen. 3. Blijf controleren of de samenwerking blijft voldoen aan de (evoluerende) verwachtingen en pak tijdig noodzakelijke veranderingen op. 4. Zorg ervoor dat overschrijdingen voor het inrichten van het samenwerkingsverband buiten de financiële afspraken voor de levensloop van de IT-dienst blijven. Bij


voorkeur moeten zij via aparte business cases onderbouwd worden.

CONCLUSIE 160

Met het succesvol uitvoeren van de IT-dienst levensloop zijn we er nog niet. De lange kringloop moet ook voltooid worden. Vanuit de ervaringen en ontwikkelingen in het samenwerkingsverband moet een terugkoppeling plaatsvinden naar de visie op sourcing. Daaruit worden consequenties voor de toekomst van het samenwerkingsverband getrokken en uitgewerkt. Een stabiel samenwerkingsverband gedurende de uitvoering van de levensloop van de IT-dienst biedt een aantal voordelen. In elke levensloopfase van de IT-dienst wordt de kwalitatief beste dienstverlening geboden. Een brede portfolio zorgt ervoor dat iedere partner voldoende diensten in 'zijn kwadrant' heeft om een levensvatbare samenwerking te garanderen. Optimalisatie over de gehele levensloop is mogelijk in plaats van de aandacht te beperken tot één in het oog springende fase. Dit voorkomt dat aan het eind van de IT-dienst blijkt dat de oorspronkelijke business case niet valide was. Onze 'best practice' is dat de sleutel tot succesvolle sourcing ‘vertrouwen’ is. Het grootste verlies wordt veroorzaakt door het gebrek aan vertrouwen bij de betrokken partijen. Bij de levensloop van een IT-dienst wordt dit nog verder gecompliceerd omdat er gedurende de levensloop meerdere leveranciers betrokken zijn. Opportunisme bij partijen maakt het moeilijk om de kringloop in figuur 9 uit te voeren. Onze ervaring is dat het geen zin heeft om dit te compenseren met nog dikkere contracten met bonus-malusregelingen. Zulke contracten zijn alleen nuttig voor juristen en dragen niet bij aan de bedrijfsvoering. Verder zijn zulke dikke contracten zelf weer in tegenspraak met het principe van marktwerking. De beperkte marktwerking is blijkbaar een noodzakelijk gegeven voor het bereiken van vertrouwen in de samenwerking tijdens de life cycle. Het is beter om dit expliciet te maken door de oprichting van een

joint venture dan om de schijn van marktwerking op te houden met dikke contracten. De kringloop op het hogere niveau biedt voordelen van strategische aard. De meest frequente reden voor outsourcing is financieel van aard en dit is een smalle basis voor een langdurige samenwerking die gebaseerd is op vertrouwen. Een beperking tot financiële redenen voor sourcing wordt veroorzaakt door een gebrek aan aandacht voor alignment van de visie, strategie en cultuur tussen afnemer en leverancier. De life cycle biedt de mogelijkheid om het contractmanagement zoals het nu plaatsvindt te vervangen door relatiemanagement. Door van een outsourceinsource slingerbeweging naar een cirkelbeweging te gaan kunnen korte termijn winst-/verlieseffecten omgezet worden naar een win-winsituatie op de lange termijn. Dus een langetermijnvisie en -strategie over samenwerkingsverbanden en IT-diensten zijn noodzakelijk voor succesvolle uitvoering van sourcing life cycles. Bert Bouwmeester is senior consultant bij Steenbok adviesgroep bv. Hij heeft o.a. een outsourcingsafdeling geleid en is gespecialiseerd in servicemanagement. Hij vervult opdrachten in (interim)management- en adviesfuncties bij m.n. grote bedrijven. Rob Mersel is senior consultant bij Steenbok adviesgroep bv. Sinds 1992 heeft hij voor grote en kleine profit en non-profit organisaties het beheer van informatiesystemen beoordeeld, ingericht en operationeel leiding gegeven.



LITERATUUR • Blauwhof, Getrud et al. 'Professionalisering van ICT-beheerorganisaties: een roadmap voor ICT-manager', IT Beheer Jaarboek 2001, pag. 277 – 295, ten Hagen & Stam, 2001. • Boomgaard, Wim van den en Pijpers, Ton, 'Integrated Life-cycle management', IT Beheer Jaarboek 2000 (pag. 159 – 174), ten Hagen & Stam, 2000, ISBN 90440-0007-1. • Bosselaers, T.R.J et al. 'Successvol uitbesteden: het managen van de zachte kant', Groot vademecum voor Administrateur en Controller, aflevering 40, pag. 113 -125, Haarlem: de Toorts, 1998, ISBN 90-6020-381-X. • Burk, Daniel E. van, 'Besluitvorming over IS-outsourcing: Een pragmatische aanpak', IT Beheer Jaarboek 2000, pag. 223 – 235, ten Hagen & Stam, 2000, ISBN 90440-0007-1. • Burk, Daniel van en Griffioen, Edwin, 'Selectieve outsourcing en service management, de raakvlakken nader beschouwd', IT Beheer Jaarboek 2002, pag. 381 – 390, ten Hagen & Stam, 2002, ISBN 90-440-0394-1. • Davidson, W.H. 'Beyond Re-engineering: The Three Phases of Business Transformation', IBM Systems Journal, Vol. 32 No. 1., 1993. • Dedene, G., 'BSW-modellering en de invloed van objectgerichte technieken op capaciteitsplanning', Informatie, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1991. • Dedene, G. 'Performance- en capacitymanagement: vervlogen of essentiële discipline', Management en Organisatie van Automatiseringsmiddelen, pag. 74–95, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1994. • Hardjono, Teun en Bakker, Renco. Management van Processen, Kluwer, 2001 • Hemmen van, Louis en Klompé, Rick, 'SIMA als basis voor het inrichten van beheer en beveiliging', in IT Beheer Jaarboek 1998, pag.151 - 159, ten Hagen & Stam, 1998. • Hemmen van, Louis, Beulen Erik,

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Borgers Michiel, El Aoufi Saïd, Klompé Rick. Uitbesteding, Bedrijfsvoering en ICT op één lijn, pag. 165 - 214, Academic Services, 2004, ISBN 90-395-2178-6. Henderson, Bruce D. The Experience Curve - Reviewed, IV. The Growth Share Matrix or The Product Portfolio, reprint no. 135, The Boston Consulting Group, Inc., 1973. Lacity, Mary en Hirschheim, Rudy. 'Outsourcing van informatiesystemen: aandachtspunten en ervaringen van een pionier', Management en organisatie van automatiseringsmiddelen, no.3, pag. 26 – 29, Kluwer, Deventer, 1994. Leeuwen, Eelko van en Wind, Willy van der. 'Partijen en processen bij IT outsourcing, inzicht in barrières bij outsourcing deals', IT Beheer Jaarboek 2000, pag. 237 - 249, ten Hagen & Stam, 2000, ISBN 90-440-0007-1. McFarlan, Warren en Nolan, R.L. 'Het managen van IT-outsourcing als samenwerkingsverband', IT management [select], no.1, pag. 7 -26, Kluwer, Deventer, 1996. NGI Beroepsgroep ICT Service Management, Werkgroep Innovatie. Trends in ICT Service Management, versie 1.0, 2004. Nijnatten van, Ir. A.C.P., Dijke van drs. L.J.H., Broshuis drs. P.N.A. 'Cobit', World Class IT Service Management Guide 2000, pag. 33 – 44, ten Hagen & Stam, ISBN 90-76383-46-4. Piels, Marc, Mersel, Rob, Weille, Raoul de en Boer, Gert de, 'Standaard Integraal end-to-end ketenbeheer' in IT Beheer Jaarboek, pag. 409 – 425, ten Hagen & Stam, ISBN 90-440-0394-1. Rijsenbrij prof. dr. D., Delen G. en Horsten Peter. 'Sourcing', IT Service Management best practices deel 1, pag.33 - 103, Van Haren Publishing, ISBN 90-772-1217-5. Spaander, Cor en Eind, B. van 't. 'Service organiseren: keuzes maken en in beweging blijven', IT Beheer Jaarboek 2000, pag. 69 - 80, ten Hagen & Stam, ISBN 90-440-0007-1.

161

3


162

• Spanjersberg, Herman, 'Stapel van SLA's', IT Beheer Jaarboek 2002, pag.365 - 379, ten Hagen & Stam, ISBN 90-4400394-1. • Thiadens, Th.J.G., 'Het IT dilemma: inpassen van… of herontwerpen met…', proefschrift Delft, 1991, ISBN 909004655-0. • Venkatraman, N., Henderson, John C. en Oldach, John, 'Continuous strategic alignment: exploiting information technology capabilities for competitive success', European Management Journal, (11), pag. 139 - 149, Pergamon Press Ltd., 1993.


De huidige stand van zaken rondom outsourcing wordt

Recommend Documents