de hr unlTd
maatwerkgids hoe
een
creëer je
groeiscenario
voor je
medewerker?
1
Titel
De Maatwerkgids kwam tot stand dankzij de steun van het Europees Sociaal Fonds (ESF) en werd positief gevalideerd. Dat betekent dat zowel peers (collega promotoren) als experts (academici, kabinetsmedewerkers, consultants enz.) oordeelden dat deze methodiek kwaliteitsvol en breed toepasbaar is. Wenst u verdere informatie over de Maatwerkgids en/of de brochure Maatwerk voor Maten, dan kan u steeds terecht bij de projectcoördinatoren: Anne Coetsier:
[email protected] Tel.: 09 235 76 71 Johan Schmidt:
[email protected] Tel.: 09 235 76 73
2
INHOUD
HR Unltd Maatwerkgids Proloog: Inleiding 8
De maatwerkgids 8
Vanwaar komt de Maatwerkgids? Het project HR Unltd
9
Voor wie is de Maatwerkgids bestemd? 13 Hoe gebruik je de Maatwerkgids? 14 De metafoor van het theater 15 Het HR Unltd jargon 16
Denkkaders: Artistieke stromingen 19
Inleidend 19
Mise en Scène: hoe komen de acteurs op?
20
Iedereen kan leren acteren: positieve psychologie en waarderende benadering
22
Capability benadering 25
Welke rollen zij er in dit stuk? De perspectiefbenadering
30
1 De beginnende acteurs: mensen uit kansengroepen
31
2 De ervaren acteurs: de collega’s 32
3 De toneelmeesters: 1e lijns leidinggevenden 33
4 De regisseurs: personeelsmedewerkers - HR 33
5 Samengevat
Gids voor de Personeelsverantwoordelijken: Draaiboek voor de Regisseurs
35
Situering rol regisseurs: Werken aan capabilities
36
Eerste Bedrijf: Werken rond visie: Artistieke keuzes
38
1 Visie op eigen organisatie 39
2 Visie op de organisatie aan de andere kant van de brug
40
3 Visie op doorstroom of instroom van mensen uit kansengroepen
41
4 Visie op medewerkers op kansengroepen 44
3
Tweede Bedrijf: Pro actief netwerkbeleid: Het Gezelschap samenstellen
46
1 Belang 46 2 Definitie Netwerken 48 3 Netwerk Competenties 49 4 Beheer van Netwerken 51 A Netwerkmanagement 51
B Kritische succesfactoren voor Unltd netwerken
52
5 HR Unltd formats voor Netwerken 52 A Inleiding 52 B Kennismakingsfiche 53 C Overzicht Samenwerkingsmogelijkheden 58
D Flyer OCMW/OTC rond Art. 60 privé
60
Derde Bedrijf: Werkafspraken: De Krijtlijnen 61
1 De krijtlijnen: belang van werkafspraken 61
2 Het motief van de krijtlijnen: het voorwerp van werkafspraken
62
3 Wie trekt de krijtlijnen? Waar? Wanneer?
63
A Bespreking vooraf 63
B Bij introductie van een nieuwe medewerker: onthaalbeleid
63
C De eerste maanden van de tewerkstelling: peter/meterschap
63
D Op de werkvloer: de rol van leidinggevenden
66
E Hoe ziet men de rol als werkgever vs hulpverlener
68
Vierde bedrijf: Werken aan Abilities: Hoe kan je inzetten op groei van je medewerkers?
70
1 De repetities: situering en belang 70 A De capabilities: opportunities en abilities 70 B De abilities: synoniem van competenties? 71 C Rekwisieten en Regietips 71
2 Het HR Unltd doorstroombevorderend competentieprofiel
A Kapstokken
72
72
a Wat is het “HR Unltd doorstroombevorderend competentieprofiel”?
72
b Inspiratie uit Competentiewoordenboek HeRMAN
72
c Wat met technische competenties? 73
d Wat met prestatieniveaus en gedragsindicatoren?
4
73
B Het doorstroombevorderend competentieprofiel: de format
75
a Prevocationele condities of basisvoorwaarden 75
b Attitudes 76 c Technische skills 79
d Talenten 81
C Het inzetten van het doorstroombevorderend competentieprofiel
3 Het HR Unltd Persoonlijk Loopbaan OntwikkelingsPlan
Een hefboom tot door- of instroom
82 83
A Definitie 83
B Waarom een Persoonlijk Loopbaan Ontwikkelingsplan?
83
C Opmerkingen vooraf 84
a Term PLP 84
b Dubbele verantwoordelijkheid 84 c Instrument en methodiek 84 d Structuur PLP 84
D Het HR Unltd PLP : de format
85
E Legende 86
F Tips om werknemers aan te zetten tot zelfreflectie
87
G Tips voor een waarderende inzet van het PLP door leidinggevenden
89
4 Het HR Unltd Portfolio 93 A Wat is een portfolio? 93
B Wat is de structuur voor een goede portfolio?
94
C Het HR Unltd Portfolio: Een laagdrempelig format
96
D Gesprekstechnieken 99 E Beoordelingstechnieken 101
5
Gids voor de leidinggevenden: Draaiboek voor de Toneelmeesters
103
Situering rol 1e lijns leidinggevenden/toneelmeesters
104
Hoe leidinggevenden bruggen bouwen 106 1 Netwerken onder leidinggevenden 106
2 Verschillen onder gelijken : wat zeggen de observaties over cliché’s ?
106
3 Wat zeggen de observaties over dimensies van leiding geven ?
111
A One to one 111 B Groepsniveau 111 C Algemene organisatie context 111 One to One 112
1 De One to One relatie: relatie leidinggevende-werknemer of toneelmeester-acteur
112
2 Het belang van het verhaal voor Toneelmeester en Acteur
113
3 De toneelmeester : een meester in differentiëren en balanceren
116
A Waardoor wordt de stijl van leiding geven bepaald
116
B Evenwichtsoefening voor leidinggevenden tussen hun vele rollen
117
C De toneelmeester met stijl is een toneelmeester met vele stijlen
119
4 Nuttige rekwisieten : Tools ter ondersteuning
121
A Consequent feed back geven 121 B STARR methodiek 123 C De toneelmeester als waarderende coach 127
D Een hand als houvast bij het leren kennen van je medewerker
129
Groepsniveau : relatie leidinggevende-team of toneelmeester en zijn acteursgroep
130
130
A Van individuele medewerkers tot teams …
130
1 De toneelmeester en zijn acteursgroep
B Complementariteit en diversiteit 131 C Creatief ipv reactief 131 D Is alles onderhandelbaar ? 132 E Product versus Relatie 132
6
2 VTO : de toneelmeester als leermeester
134
A Formeel of informeel opleiden 134 B Theorie of Praktijk 135 C Levend Leren 136 D De lerende organisatie 138
3 Nuttige Rekwisieten : tools ter ondersteuning
139
A Take 5 meetings 140 B Toolboxmeetings 141
Algemene Organisatiecontext : de toneelmeester in het gezelschap
142
1 De toneelmeester als mede-gezel in het gezelschap.
142
2 Een goed decor voor de toneelmeester.
143
3 Regie/feed back : top down en/of buttom up?
145
Epiloog: Contouren en Limieten 147 1 Inleiding 147
2 Contouren en Limieten vanuit het oogpunt van de startende acteur
148
3 Contouren en Limieten vanuit het oogpunt van de ervaren acteurs
149
4 Contouren en Limieten vanuit het oogpunt van de toneelmeesters
151
5 Contouren en Limieten vanuit het oogpunt van de regisseurs
154
Interessante websites 157 Dankwoord: Applaus en Bloemen voor … 158 1 Bedanking door Dhr. Wim Geirnaerdt 158 2 Voorstelling partners 161
HR Unltd Bibliografie
165
7
inleiding: proloog
Wat is
de Maatwerkgids? Dit boek is het eindresultaat van een ESFproject (Europees Sociaal Fonds), dat als oorspronkelijk doel had de doorstroom tussen de SE (Sociale Economie) en het NEC (Normaal Economisch Circuit) te optimaliseren. Door een aantal evoluties binnen en buiten het project (zie ook verder i.v.m. het Maatwerkdecreet), is de focus gaandeweg verbreed tot het omkaderen en begeleiden van mensen uit kansengroepen. Het maakt daarbij niet uit of ze nu werkzaam zijn binnen de SE of het NEC; of ze nu doorstromen vanuit SE in het NEC, dan wel of ze rechtstreeks instromen in het NEC. Al zal de behoefte aan begeleiding er anders uitzien in beide scenario’s.
Binnen deze materie is verandering de enige constante. Dat bood ons project veel experimenteerruimte. Binnen HR Unltd probeerden we nieuwe werkvormen, opleidingsformules, gesprekstechnieken, stijlen van leidinggeven enz. uit. Sommige al succesvoller dan andere. De leerpunten die we uit deze experimenten hebben kunnen distilleren, vormden de basisbouwstenen van dit boek, die zo een innovatieve gids geworden is voor de begeleiding van mensen uit kansengroepen. Het is dus geen bijbel, die één waarheid verkondigt, maar een gids, die diverse kaders aanreikt. Hij is bedoeld als inspiratiebron voor lezers die, zoals de projectpartners van HR Unltd, de materie vanuit de verschillende perspectieven willen bekijken. Hij biedt een holistische kijk, voor maatschappelijk verantwoorde werkgevers/werknemers die op een duurzame manier willen omgaan met menselijk kapitaal.
8
Vanwaar komt de Maatwerkgids?
Het project HR Unltd Het boek dat je leest, is niet uit de lucht gevallen. Het is de weergave van een innovatief project, dat gedurende 2 jaar de brug geslagen heeft tussen de Sociale Economie en het Normaal Economisch Circuit. De ambitie was daarbij om organisaties van beide sectoren aan te leren om op een nieuwe manier hun personeelsbeleid vorm te geven. Meer bepaald heeft HR Unltd aan personeelsmedewerkers en leidinggevenden geleerd om bij het begeleiden van mensen uit kansengroepen, hun perspectief te verleggen tot voorbij de grenzen van hun eigen organisatie/sector. menten doorslaggevend. Uiteraard was de visie van de kandidaat-partners van groot belang. Geloven in groei van mensen, maatschappelijk verantwoord willen ondernemen, bereidheid tot innovatie, enz. werden vooraf getoetst (op die visievereisten komen we inhoudelijk verder nog terug). Om de wederzijdse interesse van de partners te stimuleren, hebben we ook gekozen voor organisaties met gelijklopende activiteiten, nl. de bouw- en verhuissector.
Concreet betekende dat enerzijds voor SE-organisaties dat zij meer kennis hebben opgedaan over de realiteit binnen het NEC. Die kennis nemen ze vanaf nu mee in hun begeleiding van doelgroepmedewerkers in hun traject. Voor NEC-organisaties betekende het dat zij meer kennis hebben opgedaan over de realiteit binnen de SE. Ook zij nemen deze kennis vanaf nu mee in hun begeleiding van medewerkers uit kansengroepen. Dit idee van verder te kijken dan de eigen organisatiegrenzen ligt aan de basis van de naam HR Unlimited, kort HR Unltd. Met dit project/instrument willen we ons steentje bijdragen aan een arbeidsmarkt zonder grenzen.
De partners uit de Sociale Economie werden uiteindelijk: • Sociale Werkplaats vzw Ateljee uit Gent • Sociale Werkplaats Weerwerk (vroeger De Sleutel) uit Gent • OTC (het Opleidings en Tewerkstellingscentrum van het OCMW Gent).
Deze gids is het resultaat van de gezamenlijke input vanuit beide sectoren, terwijl eerder ontwikkelde methodieken vaak voortgesproten zijn uit één van beide sectoren. Om die gezamenlijke input te verkrijgen, hebben we vanaf dag één ook gekozen voor een partnership, dat evenwichtig is samengesteld: fifty fifty SE/NEC. Bij de selectie van de partners, waren nog een aantal ele-
De partners uit het Normaal Economisch Circuit werden uiteindelijk: • Verhuisbedrijf NV Vervaet Logistics uit Aalter • Verhuur- en Verhuisbedrijf NV Caruur uit Gent • Bouwbedrijf De Baets uit Wondelgem • Bouwbedrijf FC Projects uit Zelzate.
9
zijn voor andere organisaties en die we daarom verzamelen in dit draaiboek. We hebben er binnen HR Unltd inderdaad alles aan gedaan om eerst praktijken te creëren van de samenwerking SE/NEC, om daar de methodiek op te bouwen; eerder dan in abstracto een methodiek uit te denken. Voor één keer vonden we het opportuun om eerst te doen, dan te denken. Na een lange verkennende en netwerkende fase ontstonden volgende initiatieven die (een stuk) de brug maakten tussen de SE en het NEC. Deze leverden een aantal bevindingen op, die we verwerkt hebben in dit boek. Een greep uit deze praktijken:
Samen vormden zij als het ware de laboruimte van ons project. Achteraan in de Maatwerkgids kan je meer informatie vinden over deze organisaties. Een aantal andere partners, die in de stuurgroep van HR Unltd zetelden en de strategische bakens uitzetten, vervolledigden het partnership. Het gaat om de promotor van het project SERR Gent Rondom Gent, SST (Steunpunt Sociale Tewerkstelling), Confederatie Bouw, Bouwunie, Sectororganisatie Verhuis, ACV, ABVV, ACLVB en De Punt (incubatiecentrum Sociale Economie uit Oost-Vlaanderen). Het volledige partnership vormde een soort lerend netwerk. Een wijs spreekwoord stelt: “De kwaliteit van het product wordt sterk bepaald door de rijkdom van het proces”. Daarom zoomen we vooraf in op de experimenten die we tijdens de looptijd van HR Unltd zoal ondernamen. Het waren de proeven die binnen onze ‘laboruimte’ plaatsvonden, en ons een aantal leerpunten bijbrachten die interessant kunnen
1) Caruur – Ateljee: samenwerkingsverband tussen een SE- en NEC-organisatie: de NEC-organisatie stelde vrachtwagen en chauffeur ter beschikking. De verhuisploeg kwam van de Sociale Werkplaats. Samen realiseerden ze een verhuis.
10
SE- en NEC-organisaties kwamen hier tot een afstemming op een aantal domeinen: gebruikt materiaal, manier van werken en stijl van leidinggevenden. Het was dus een leerzaam initiatief zowel voor de betrokken leidinggevenden als voor de betrokken mensen op de werkvloer. 2) De Baets – Weerwerk/De Sleutel: Bouwfirma De Baets gaf een kans aan een werknemer met een verslavingsverleden om aan de slag te gaan. Toch voelde De Baets de behoefte aan advies en begeleiding vanuit de SE voor het ondersteunen van deze werknemer. Naar aanleiding van deze concrete vraag uit de praktijk werkte De Sleutel hierrond een aanbod voor NEC-werkgevers uit. Hier was sprake van een echte doorstroom van een doelgroepmedewerker binnen het regulier circuit. We gingen hier verder in op de vraag naar nazorg die deze doorstroom met zich mee kan brengen bij de reguliere werkgever. Het bleek zeer zinvol om de expertise, die de SE hierin al heeft opgebouwd, aan te spreken. 3) De Baets – De Sleutel/Weerwerk: een globale bouwopdracht werd gesplitst. De meer technische fases werden uitgevoerd door Bouwfirma De Baets (bv. opbouw), terwijl de meer uitvoerende, arbeidsintensieve fases (bv. afbraak) uitgevoerd werden door Weerwerk. SE wordt zo dus onderaannemer van het NEC! Het gezamenlijk realiseren van een grote bouwopdracht, bracht beide sectoren wel heel nauw samen. Betrokken werknemers en leidinggevenden uit beide sectoren werden zich bewust van de keten van opeenvolgende taken en fases waarbinnen ze werkten, én van hun onderlinge afhankelijkheid. Issues zoals kwaliteit van het werk, timing, tempo, enz. kwamen aan de oppervlakte. Voor vele betrokkenen was het ook een eerste kennismaking met ‘de andere kant van de brug. 4) Weerwerk/De Sleutel – FC Projects: dezelfde splitsing van een globale bouwopdracht kwam er ook op vraag van Weerwerk/De Sleutel. Dus omgekeerd werd het NEC hier onderaannemer van de SE. De leerpunten waren hier dezelfde als bij punt 3.
5) OTC/OCMW - Vervaet Logistics: een OCMW-cliënt, werkzaam binnen de verhuisploeg van het OTC, deed een stage bij een NEC verhuisbedrijf. Ook hier was sprake van een effectieve doorstroom. Iemand uit de SE ging werken binnen het NEC, al was het binnen de veilige context van een tijdelijke stage. Voor de doelgroepwerknemer zelf was het uiteraard leerrijk om kennis te maken met de realiteit van een NEC-verhuisbedrijf. Voor het bedrijf was het interessant om aan den lijve te ondervinden voor welke vragen je als werkgever gesteld wordt bij de tewerkstelling van iemand uit kansengroepen. Al moeten we dat laatste een stukje nuanceren. Tijdens het project bleek dat er ook in het NEC al heel wat mensen uit kansengroepen werkzaam zijn. De vragen waren dus voor een stuk al bekend, de antwoorden daarentegen… 6) Vervaet Logistics – OTC/OCMW: wanneer tijdens verhuisopdrachten van een NEC-verhuisbedrijf goederen worden beschadigd, moeten die ofwel vergoed worden, ofwel hersteld. Het OTC heeft een atelier schrijnwerkerij waarin OCMW-cliënten die herstellingen kunnen uitvoeren. Momenteel worden hiervoor vragen en offertes uitgewisseld. Door onze intensieve inspanningen op het vlak van netwerking binnen HR Unltd, zijn er ook verrassende samenwerkingsideeën zoals deze ontstaan. Er zullen waarschijnlijk niet snel werknemers uit het schrijnwerkersatelier van het OTC doorstromen naar verhuisbedrijf Vervaet. Toch getuigt dit idee van wederzijds respect en vertrouwen tussen de organisaties, 2 basisvoorwaarden om andere mensen, met name werknemers uit de verhuisploeg van het OTC, in een warme overdracht te laten doorstromen naar Vervaet. Bovendien bewijst dit dat een pro-actief netwerkbeleid kan opbrengen voor beide sectoren en een brug dus wel mogelijk is. 7) Innovatieve opleidingsinitiatieven SE en NEC. Competenties blijken te verschillen in beide sectoren. En dit zowel voor de werkvloer als voor de leidinggevenden. Om ook hier de brug te slaan, werden 2 innovatieve opleidingsex-
11
perimenten ondernomen binnen HR Unltd. Beide initiatieven hadden een aantal zaken gemeen: een gemeenschappelijke opleidingsvraag lag aan de oorsprong, de groep cursisten was gemengd (dus deels uit de SE en deels uit het NEC) én er werd gebruik gemaakt van de aanwezige expertise binnen het partnership. Dus geen externe opleiders, maar op basis van het wederzijds ontdekken en uitwisselen van know how werd er wederzijds aan organisatieversterking gedaan. * Eerste opleiding: voor de werkvloer: opleiding ladderlift van een halve dag voor verhuizers. De vraag ontstond na de wederzijdse observatie dat er momenteel binnen de SE en het NEC toch met ander verhuismateriaal gewerkt wordt. Als de SE organisatie doelgroepwerknemers opleidt tot verhuizers voor het NEC, is het noodzakelijk dat ze met hetzelfde materiaal leren werken. Er was een gemengde groep cursisten, materiaal beschikbaar van een NEC-bedrijf, en een instructeur van de sectororganisatie Verhuis. * Tweede opleiding: voor leidinggevenden en personeelsmedewerkers: opleiding gespreks- en observatietechnieken (STARR en Wakker). Deze opleidingsvraag rees na de wederzijdse observatie dat de bevraging, observatie en opvolging van competenties bij medewerkers op een andere manier gebeurt in beide sectoren. Leidinggevenden en personeelsmedewerkers pakten het soms gestructureerd aan, soms eerder ad hoc. Dat bevordert uiteraard de dialoog en de doorstroom niet. Ook hier bestond de groep cursisten deels uit de SE, deels uit het NEC. En het OTC bood een trainer aan.
Uit al deze experimenten is er heel wat geleerd. En alle partners hebben in meer of mindere mate de brug geslagen tussen de SE en het NEC. Meer en meer zijn de betrokkenen erin geslaagd om Unltd te denken, tot voorbij de grenzen van hun eigen organisatie. Het was allicht nog positiever geweest mochten we binnen HR Unltd grotere aantallen effectieve doorstroom SE/NEC hebben kunnen realiseren. Toch merken we graag op dat HR Unltd in de eerste plaats een innovatief project was, dat dit instrument heeft opgeleverd, eerder dan een mainstream project, dat in de eerste plaats effectieve doorstroom moet realiseren met bestaande methodieken. De uiteindelijke resultaten qua doorstroom SE naar het NEC dankzij dit draaiboek is, àls het al meetbaar is, bovendien maar te meten op langere termijn.
Deze innovatieve opleidingsexperimenten leverden heel wat input op. Ten eerste kwam één en ander aan het licht op het vlak van de inhoud van de opleidingen. Tijdens het project bleek dat SE organisaties aan de doelgroepwerknemers niet altijd de geschikte competenties leerden voor het NEC, door bv. met verouderd materiaal aan de slag te gaan. Ten tweede merkten we ook dat de opleidingsmethodiek soms voor verbetering vatbaar was om maximaal aan te sluiten bij de leerstijl van de cursisten. We komen hier verder nog op terug (zie hoofdstuk 4 voor de leidinggevenden).
12
Voor wie is de Maatwerkgids bestemd? Deze gids probeert een (begin van een) antwoord te bieden op de centrale vraag hoe je als organisatie (uit de SE of het NEC) het best de tewerkstelling van mensen uit kansengroepen flankeert, hoe je ze optimaal kan begeleiden. Het streefdoel daarbij is dat de tewerkstelling voor alle partijen succesvol en duurzaam kan zijn, d.w.z. voor werkgever, leidinggevenden, reeds aanwezige medewerkers, en de nieuwe medewerker. Iedereen die binnen organisaties betrokken is bij die begeleiding, kan dus geboeid worden door dit boek. Volgens de filosofie van dit boek, zijn dat alle medewerkers van de organisatie, van de hoogste tot de laagste echelons. Toch richten we ons in eerste instantie vooral naar de verantwoordelijken voor het uitstippelen en implementeren van zo’n flankerend beleid. Dit betekent de personeelsverantwoordelijke of -medewerkers, zaakvoerders (in vele kmo’s zijn er geen aparte personeelsverantwoordelijken) en leidinggevenden. Als we verder in dit boek’HR’ gebruiken, refereren we naar heel deze groep. Binnen HR Unltd zijn we daarnaast nog met twee andere groepen aan de slag gegaan (zie ook verder i.v.m. perspectiefbenadering). Enerzijds de groep van de werkvloervertegenwoordigers (m.a.w. de collega’s van de nieuwe medewerkers uit kansengroepen). Voor hen hebben we een aparte publicatie voorzien, ‘Maatwerk voor Maten’ genoemd. Anderzijds de groep van de doelgroepwerknemers zelf. Hun bijdrage wordt geïntegreerd in beide publicaties. Zij zijn immers de ‘finale doelgroep’, voor hen hebben we dit project ondernomen en zij zullen er uiteindelijk de begunstigden van zijn op langere termijn. Bovendien hebben zij gaandeweg ons instrument (beide publicaties) getoetst op bruikbaarheid en inzetbaarheid.
13
Hoe gebruik je de Maatwerkgids? Dit draaiboek is geen boek dat je lineair van de eerste tot de laatste bladzijde moet doornemen. Het is geen kookboek met recepten, die je stap voor stap volgt om met zekerheid uit te komen bij een gelukt gerecht van een succesvolle tewerkstelling en een perfecte begeleiding van mensen uit kansengroepen.
We schenken ook veel aandacht aan draagvlakontwikkeling, betrokkenheid en de belangen van alle werknemers van een organisatie bij de tewerkstelling van mensen uit kansengroepen. We geven hierover tips om dit te optimaliseren. Deze kan je vooral lezen in de bijkomende brochure ‘Maatwerk voor Maten’ die bij dit boek hoort. Deze kwam tot stand met de input en hulp van de werkvloer en is ook in eerste instantie voor hen bedoeld. Deze Maatwerkgids is een begin. Elke organisatie kan er in principe zelfstandig mee aan de slag. Aangezien beide projectcoördinatoren werkzaam zijn in de SERR Gent Rondom Gent, die sowieso gespecialiseerd is in het adviseren van werkgevers die duurzaam willen omgaan met hun medewerkers in het algemeen en met kansengroepen in het bijzonder, blijven zij beiden ter beschikking om organisaties te adviseren.
Wat is het dan wel ? Het is eerder een boek om in te surfen. Je vindt er delen in die eerder beschouwend zijn en inzichten bieden over het thema van begeleiding van mensen uit kansengroepen, de rol van de verschillende organisatieperspectieven daarin. Dit alles toetsen we aan een aantal nieuwe stromingen in de bedrijfspsychologie, sociologie en zelfs filosofie. Deze vind je vooral in het hoofdstuk ‘Artistieke stromingen’, dat een aantal denkkaders biedt om gefundeerd aan de slag te gaan. Ben je eerder geïnteresseerd in tools en methodieken, dan kan je binnen de HR Unltd Maatwerkgids ook formats en instrumenten vinden die je binnen je eigen organisatie kan implementeren. Deze zijn vooral te vinden in Hoofdstuk 3 ‘Draaiboek voor de regisseurs’ en Hoofdstuk 4 ‘Draaiboek voor de toneelmeesters’, met respectievelijk info die in eerste instantie bestemd is voor personeelsmedewerkers en voor 1e lijns leidinggevenden. We hebben dat onderscheid ook in de lay-out doorgetrokken. Het draaiboek voor de regisseurs is gedrukt op lichtblauw papier; het draaiboek voor de leidinggevenden op okergeel papier, en de gemeenschappelijke stukken op wit papier. Al is de grens tussen die beide delen niet altijd duidelijk te trekken en zijn een aantal zaken voor beide groepen interessant.
Ze zijn bereikbaar op: SERR Gent Rondom Gent
[email protected], 09 235 76 71
[email protected], 09 235 76 73 We wensen je veel leesgenot en succes in je eigen Unltd verhaal!
14
De metafoor van het theater Gedurende het project gebruikten we regelmatig beeldspraak. Verschillende woorden kwamen steeds terug en werden bijna ‘HR Unltdjargon’. We spraken over de verschillende rollen, over casting van mensen, verschillende scenario’s van doorstroom, het regisseren van trajecten enz. In onze zoektocht naar een metafoor om onze boodschap aanschouwelijk te maken, kwamen we dan ook vlot terecht bij de theaterwereld. Vele elementen daarvan zijn transfereerbaar naar ons thema: de mise-en-scène als instroom van nieuwe medewerkers, de souffleurs als peter/meter, de tools als rekwisieten, de krijtlijnen voor de werkafspraken… enz. Trouwens, de term ‘draaiboek’, (zo typeren we de Maatwerkgids) op zich wordt ook gebruikt in de theaterwereld voor het boek dat regisseurs als basis voor hun regie hanteren en dus al een goede keuze voor het benoemen van ons instrument. We hopen immers met dit boek een basiswerk in de wereld te sturen, waar veel personeelsmedewerkers en leidinggevenden gebruik van zullen maken bij het concipiëren en implementeren van een personeelsbeleid dat kansen biedt aan kansengroepen. Voor de duidelijkheid verklaren we hier al de vier theatertermen die we het meest zullen gebruiken in onze Maatwerkgids, omdat ze refereren naar de verschillende organisatieniveaus die we binnen HR Unltd betrokken:
1. Startende acteurs: hiermee verwijzen we naar de kandidaat-door- of -instromers. Mensen uit kansengroepen die starten in een job binnen het NEC. 2. Ervaren acteurs: dit zijn de collega’s van de startende acteurs. 3. Toneelmeesters: dit zijn de 1e lijns leidinggevenden, ploegbazen, meestergasten…: zij moeten zorgen dat alles op het operationele vlak vlot gebeurt, zij organiseren en coördineren wat er op de scène gebeurt. 4. Regisseurs: dit zijn de personeelsmedewerkers: zij ‘leiden’ het spel, onderzoeken de mogelijkheden hoe een stuk kan gebracht worden, welke acteurs daarvoor nodig zijn, geven richtlijnen hoe geacteerd moet worden, enz.
15
Het HR Unltd-jargon
We hebben gemerkt dat binnen het project HR Unltd veelvuldig gebruik gemaakt werd van jargon dat allicht minder wijd verspreid is dan de projectpartners zouden aannemen. Daarom verklaren we bij het begin van dit boek in onderstaande lijst alvast een aantal vaak voorkomende termen.
1 Sociale Innovatie HR Unltd is een project dat door het Europees Sociaal Fonds gesubsidieerd wordt binnen de oproep Sociale Innovatie. Onze ambitie is dan ook om een vernieuwende methodiek voor te stellen. De SERV (Sociaal Economische Raad van Vlaanderen) definieert Sociale Innovatie als volgt: “Sociale Innovatie omvat concepten en toepassingen met betrekking tot de processen inzake arbeidsorganisatie en bedrijfsvoering. Doel is
16
zowel de performantie als de kwaliteit ervan duurzaam te verhogen. Deze concepten en toepassingen vloeien voort uit de visie en missie van de organisatie en komen tot stand in overleg met de (rechtstreeks) betrokkenen.”
2 Sociale Economie (SE) We citeren de definitie van Vosec (Vlaams Overleg Sociale Economie) en SST (Samenwerkingsverband Sociale Tewerkstelling). “De sociale economie bestaat uit een verscheidenheid van bedrijven en initiatieven die in hun doelstellingen de realisatie van bepaalde maatschappelijke meerwaarden vooropstellen en hierbij de volgende basisprincipes respecteren: •
voorrang van arbeid op kapitaal;
•
democratische besluitvorming;
•
maatschappelijke inbedding;
•
transparantie;
•
kwaliteit;
•
duurzaamheid.
Bijzondere aandacht gaat ook naar de kwaliteit van de interne en externe relaties. Zij brengen goederen en diensten op de markt en zetten hun middelen economisch efficiënt in met de bedoeling continuïteit en rentabiliteit te verzekeren.” Meer bepaald gaat het op dit moment om beschutte en sociale werkplaatsen, arbeidszorg, invoegbedrijven, lokale diensteneconomie en coöperatieven. Binnen het HR Unltd-partnership betreft het 2 sociale werkplaatsen en het Gentse OCMW. Maar we kunnen wel stellen dat hun bijdrage representatief is voor heel de sector van de Sociale Economie.
17
3 Normaal Economisch Circuit (NEC) = Reguliere Economie (RE)
drukken hoever iemand afstaat van de mogelijkheid om een reguliere job uit te oefenen. We weerhouden deze term binnen HR Unltd, omdat het een feit is dat niet iedereen uit kansengroepen op korte termijn toegeleid kan worden naar een reguliere job (vaak moeten eerst nog een aantal drempels genomen worden of oplossingen gezocht worden voor problemen op andere levensdomeinen). Zelfs op lange termijn is dat niet voor iedereen haalbaar. Zoals we verder (zie hoofdstuk i.v.m. capability benadering) zullen toelichten, denken we dat hierin een veelheid van omstandigheden en dynamieken meespeelt.
Reguliere Economie: zijn alle organisaties die niet vallen onder de term Sociale Economie. Samen vormen zij dus het volledige economische landschap. Door het gebruik van de termen Reguliere Economie of Normaal Economisch Circuit, zou men de indruk kunnen wekken, dat wat hierboven omschreven staat als Sociale Economie niet normaal zou zijn. Of anderzijds dat een bedrijf uit het Normaal Economisch Circuit niet sociaal zou zijn. We delen vanuit HR Unltd geen van beide indrukken. Maar de termen zijn zo wijd verspreid, dat we er niet omheen kunnen, om duidelijk te omschrijven wat we bedoelen.
7 Doorstroom Binnen het HR Unltd project bedoelen we met de term doorstroom de mogelijkheid die medewerkers krijgen en/ of nemen om van de ene naar de andere functie te evolueren. Dit kan zich situeren binnen één bedrijf of sector (dus binnen de SE of het NEC zelf) of van de ene organisatie naar de andere (SE/SE of SE/NEC of NEC/SE of NEC/NEC).
4 Doelgroepmedewerkers In de huidige regelgeving binnen de Sociale Economie, zijn doelgroepwerknemers groepen van mensen die op basis van een aantal objectieve criteria in aanmerking komen voor één van de werkvormen binnen de SE en de bijhorende begeleiding en omkadering. De doelgroepwerknemers van Sociale Werkplaatsen zijn bv. mensen die voordien onder meer door lage scholing en psychosociale problematiek gedurende 5 jaar inactief waren op de arbeidsmarkt.
8 Rechtstreekse instroom Binnen het HR Unltd project bedoelen we met de term rechtstreekse instroom alle aanwervingen binnen het NEC die niet volgen op een tewerkstelling of een traject binnen de SE.
9 1e lijnS leidinggevenden
5 Kansengroepen
Met 1e lijns leidinggevenden bedoelen we alle teamleiders, werkbegeleiders, supervisors, meestergasten enz. In HRtermen spreekt men van het niveau m +1, wat verwijst naar het niveau in de organisatie die de medewerkers (m) op de werkvloer rechtstreeks aanstuurt.
Categorieën van personen waarbij de werkzaamheidsgraad, zijnde het procentueel aandeel van de personen uit de betrokken categorie op beroepsactieve leeftijd (15-64 jaar) die effectief werken, lager ligt dan het gemiddelde bij de totale Vlaamse beroepsbevolking. Dit zijn voornamelijk allochtonen, arbeidsgehandicapten, langdurig werklozen, laaggeschoolde werklozen (nu erkend: geen diploma HSO en minimaal 1 dag werkloos ofwel diploma HSO en minimum 1 jaar werkzoekend), ouderen, vrouwen, ...
10 Instrument/Methodiek Het innovatief project HR Unltd heeft een aantal vernieuwende experimenten mogelijk gemaakt, die leerzaam zijn voor andere organisaties. Deze leerpunten hebben we verzameld in onze Maatwerkgids, die inspirerend kan werken voor andere personeelsmedewerkers/leidinggevenden die een personeelsbeleid willen ontwerpen/uitvoeren dat kansen creëert en mensen uit kansengroepen kwalitatief en duurzaam begeleidt.
6 Afstand tot de arbeidsmarkt Afstand tot de arbeidsmarkt is een geijkte uitdrukking, die vooral in beleidscontexten wordt gehanteerd om uit te
18
DENKKADERS: Artistieke Stromingen INLEIDEND Voor we in het stuk duiken, is het goed om wat te lezen over artistieke stromingen. Hier volgt dus een eerder beschouwend gedeelte van de Maatwerkgids, waarin we een aantal kapstokken toelichten. Het gaat enerzijds over verschillende scenario’s waarin mensen uit kansengroepen een organisatie binnentreden en de perspectieven van waaruit je dat gegeven kan bekijken. Daarnaast lichten we ook 2 denkkaders toe die we hanteren in de Maatwerkgids: de Waarderende Benadering/positieve psychologie en de Capability Benadering. Deze 4 paragrafen illustreren de stijl van het project en het instrument, vandaar de naam Artistieke Stromingen.
19
Mise-en-Scène:
Hoe komen de acteurs op ?
In de metafoor van de theaterwereld, vertegenwoordigen de acteurs de medewerkers. De vraag die we ons hier stellen is dus eigenlijk: hoe komen medewerkers uit kansengroepen terecht op de werkvloer? Of vanuit het perspectief van de personeelsmedewerkers bekeken: hoe ontstaat de vraag naar omkadering rond die tewerkstelling?
verruimen en kijken hoe je vanuit een holistische visie een medewerker kan benaderen, rekening houdend met de realiteit waarvan hij/zij komt, waar hij/zij nu is en welk potentieel hij/zij heeft. Daardoor kunnen methodieken ontworpen worden die bruikbaar zijn in alle werkcontexten en kan de dialoog tussen organisaties versoepelen.
1 Eerste Scenario: Aanvankelijk, en binnen de huidige regelgeving, dachten we daarbij enkel aan volgend scenario : doelgroepwerknemers doorlopen een traject binnen de SE (Sociale Economie), en zouden op een kwalitatievere manier kunnen doorstromen naar het NEC (Normaal Economisch Circuit).
Zoals bekend zijn we HR Unltd gestart met de ambitie om personeelsmedewerkers/leidinggevenden te leren om hun perspectief verder te plaatsen bij het uitwerken of uitvoeren van hun personeelsbeleid. We willen hun blik
20
Een werknemer kan met zijn WOP aankloppen bij elke werkgever, zowel binnen het SE als het NEC (op die manier worden de tussenschotten dus minder dik). En het is aan die werkgever om die ondersteuning vorm te geven, zoveel als mogelijk op maat. In dit tweede scenario gebeurt de instroom, de mise-en-scène dus rechtstreeks, zonder voorgeschiedenis in de SE. Het spreekt vanzelf dat onze maatwerkgids ook in de nieuwe regelgeving een goede ondersteuning kan zijn. Werkgevers vinden er immers veel input ivm 2 van de 4 modules van een WOP, nl. over de opleiding en over de begeleiding op de werkvloer van mensen uit kansengroepen. Ook het POP komt er uitgebreid aan bod.
Hun mise-en-scène vertrekt in dit eerste scenario vanuit een SE-organisatie. Binnen de huidige regelgeving worden, afhankelijk van een aantal objectieve criteria (scholingsgraad, aantal jaren inactiviteit, …) inderdaad een aantal groepen “doelgroepwerknemers” gedefinieerd, die in aanmerking komen voor een bepaalde werkvorm binnen de SE. Na verloop van tijd kunnen zij eventueel doorstromen naar het NEC. Om die doorstroom te optimaliseren is dit project heel zinvol en is deze Maatwerkgids een hefboom.
2 Tweede Scenario: Ondertussen is het beleid in deze materie in volle ontwikkeling en zal de sector van de SE grondig hervormd worden. Meer bepaald zullen de tussenschotten tussen de SE organisaties onderling en tussen de SE en het NEC minder dik worden en wordt een tweede scenario mogelijk, waarbij de mise-en-scène anders verloopt. In het Maatwerkdecreet, dat momenteel in bespreking is en dat de collectieve inschakeling (minstens 5 werknemers op dezelfde werkvloer) van doelgroepwerknemers regelt, hanteert men een nieuwe logica (voor de individuele inschakeling van doelgroepwerknemers is er geen nieuwe regeling). Men vertrekt in het aankomende Maatwerkdecreet vanuit de individuele afstand tot de arbeidsmarkt van iemand om de inhoud van zijn/haar “rugzak van ondersteuningsmaatregelen” te bepalen. Deze rugzak wordt ook wel het WOP genoemd, het Werkondersteuningspakket. De screening van die afstand zal gebeuren door VDAB. Hoe meer drempels iemand heeft tot regulier werk, of hoe hoger die zijn, hoe meer ondersteuningsmaatregelen er in de rugzak komen. Daarom spreekt men van een maatwerk-aanpak. Binnen het Werkondersteuningspakket (WOP) zijn 4 modules aanwezig : opleiding op de werkvloer, begeleiding op de werkvloer (omkadering), een loonpremie en een mogelijkheid tot aanpassing van de werkplek/arbeidsomgeving. Deze modules zijn onderling combineerbaar. De bedoeling is dat dit WOP gekoppeld wordt aan het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP), die iedere Vlaming tegen 2020 moet hebben (conform Vlaanderen in Actie en het Pact 2020).
3 Conclusie: Conclusie is dat deze Maatwerkgids zowel in de huidige als in de toekomstige regelgeving relevant is voor iedere personeelsmedewerker/leidinggevende die kansengroepen goed wil omkaderen. Of de mise-en-scène dus rechtstreeks in het NEC verloopt, dan wel onrechtstreeks via de SE, in beide scenario’s is de Maatwerkgids een goede inspiratiebron. Al zal de concrete begeleiding op de werkvloer er wel anders uitzien als iemand rechtstreeks instroomt in het NEC, dan wel doorstroomt vanuit de SE. De nieuwe regelgeving, vervat in het Maatwerkdecreet, moet nog gefinaliseerd worden en moet in de loop van 2013 haar uitvoeringsbesluiten krijgen. 2013 zal ook een overgangsjaar worden. Qua timing komt de Maatwerkgids dan ook net op tijd.
21
Iedereen kan leren acteren! Positieve Psychologie en Waarderende Benadering
ve op zich al een versterkende werking heeft (Luthans & Youssef, 2007). Natuurlijk moeten we ons daarbij behoeden voor onrealistisch optimisme, ook als we het hebben over tewerkstelling van mensen uit kansengroepen.
2 Waarderende benadering
1 Positief mensbeeld Binnen HR Unltd geloven we dat mensen kunnen groeien, kunnen evolueren. We vertrekken dus vanuit een positief mensbeeld. Vandaag wordt hoe langer hoe meer managementpraktijk gebaseerd op deze positieve psychologie, waarvan Seligman de grondlegger is. Hij stelde vast dat binnen de psychologie tot nog toe te veel gefocust werd op problematieken en stoornissen, die verholpen moesten worden. Op die manier ontstaat het gevaar voor een aangeleerde hulpeloosheid, aldus Seligman. Door via de positieve psychologie te focussen op geluk, talent, positieve emoties, optimisme en hoop, wil hij de slinger weer in het midden krijgen. Dit is niet naïef, het is wetenschappelijk bewezen dat aandacht voor het positie-
Binnen HR Unltd hebben we kunnen vaststellen dat de Waarderende Benadering werkt. Bij het stimuleren van kansen voor mensen uit kansengroepen, zijn we met respect op zoek gegaan naar wat er sterk is, i.p.v. te focussen op tekorten. Wat aandacht krijgt, groeit immers. Zo was iemand bv. gemakkelijker te motiveren tot het volgen van een opleiding in het gebruik van een ladderlift, als vooraf gewezen werd op het feit dat hij talent heeft voor techniek en dat talent al laten zien had in het verleden. Om kansen te creëren, is het inderdaad goed om zich te laten doordringen van het gedachtegoed van de Waarderende Benadering (Appreciative Inquiry). Wij haalden de mosterd daarvoor onder meer bij het boek ‘Leiden naar talent en bezieling’ van Griet Bouwen. Zij omschrijft een waarderende relatie tussen leidinggevende en medewerker als open, eerlijk, tegenspreekbaar, rijk, stimulerend, leerzaam en leidend tot wederzijds engagement. Binnen HR Unltd hebben we hier nog iets aan toegevoegd. Als je je echt waarderend opstelt, moet je ook respecteren dat niet iedereen zal excelleren. De groei is niet eindeloos. En dat hoeft ook niet. Niet iedereen kan de hoofdrol spelen, dat zou het stuk niet ten goede komen. Er zijn ook acteurs met bijrollen nodig en zelfs figuranten. En elk van die rollen moet gewaardeerd wor-
22
cocreatie binnen HR zich zowel op micro- (tussen personen), meso- (tussen organisaties) als op macroniveau (tussen sectoren) voorgedaan heeft. We komen hier nog verder op terug als we het hebben over netwerking.
den. Waar het op aan komt om een goed stuk te produceren, is een evenwichtig gezelschap waarvan de acteurs goed ingespeeld zijn op elkaar. Dit geldt ook voor de personeelsmedewerkers en leidinggevenden binnen een bedrijfscontext, die met die diversiteit moeten kunnen omgaan. Het gaat erom om competenties ook op teamniveau te bekijken en de complementariteit van competenties in te zetten. Sommige mensen uit kansengroepen zullen binnen de SE (Sociale Economie) blijven en niet doorstromen naar het NEC (Normaal Economisch Circuit) of binnen een NECorganisatie op een bepaald moment stagneren. Misschien halen ze wel nooit het niveau van een ‘reguliere collega’. Deze realiteit is een uitdaging voor het personeelsbeleid. Behalve het benadrukken van de sterktes, bedoelen we met waarderende benadering binnen HR Unltd ook het creëren van een wederzijds waarderende relatie werkgever/werknemer. Lou Van Beirendonck noemt het: “Het creëren van een kwalitatieve relationele praktijk”.
4 Drama-driehoek van Karpman Mensen zijn in staat om keuzes te maken, en liefst zijn die duurzaam. Filip De Wulf definieert in zijn boek ‘Ik kies voor mijn talent’ duurzame keuzes als keuzes die bewust en verantwoord zijn. Centraal hierbij staat het bewustzijn van de impact van keuzes op korte en lange termijn, zowel voor jezelf als voor anderen. Alleen hebben mensen uit kansengroepen vaak die overtuiging verloren, waardoor een stuk begeleiding en ondersteuning hierin noodzakelijk wordt. Binnen HR Unltd benoemde één van de partners, Sociale Werkplaats Weerwerk (De Sleutel) het als volgt: “Wij willen mensen in beweging krijgen.” Toen we binnen HR Unltd op zoek waren naar een model dat de verschillende posities en rollen weergeeft binnen zo’n relationele praktijk, kwamen we terecht bij de Drama-driehoek van Karpman, herwerkt door André H. Roosma en Roos Ikelaar.
3 Kwalitatieve relationele praktijk In een kwalitatieve relationele praktijk staat ruimte voor dialoog centraal. Daar waar vroeger nogal rationeel en koud werd gekeken naar iemands competenties (blauw), pleit Van Beirendonck er nu voor om daar een relationeel aspect aan toe te voegen (rood) en zo uit te komen bij wat hij de nieuwe paarse benadering noemt. Men onderzoekt samen dingen, bouwt samen plannen op waaromheen een gezamenlijk engagement ontstaat. Coconstructie van een gedeelde realiteit dus, samen een verhaal schrijven. Dat geeft energie, men spreekt van een generatief communicatieproces tussen een medewerker en zijn/haar leidinggevende. Binnen HR Unltd hebben we dit generatief idee van coconstructie eigenlijk verder doorgetrokken op nog 2 andere niveaus. Organisaties hebben samenwerkingsinitiatieven ondernomen en hun HR-beleid onderling beter afgestemd, dus ook op dat niveau is er samen een verhaal geschreven. Meer nog, zelfs op het niveau van 2 heel verschillende sectoren (SE en NEC) is er door het project toenadering gekomen en ‘gecocreëerd’. We kunnen dan ook stellen dat deze
De Drama-driehoek van Karpman beschrijft 3 rollen waar mensen binnen een hulpverleningscontext vaak in vervallen : •
•
23
De rol van het slachtoffer, dat zich niet oké voelt, zich machteloos en zielig inschat. Kenmerkend aan het gedrag is passiviteit en hulpeloosheid. Binnen HR Unltd zijn we tot de constatatie gekomen dat mensen uit kansengroepen, of ze nu binnen de SE of het NEC werken, soms dat gedrag vertonen. De rol van de dader, die zichzelf wel oké voelt, maar het slachtoffer niet oké vindt. Hij klaagt aan, beschuldigt. Er is sprake van een machtspositie. Een vb. uit onze projectcontext zou kunnen zijn het gedrag van een werkgever of collega die weigerachtig staat tegenover de komst van een nieuwe medewerker uit kansengroepen op de werkvloer en hem/haar daarom met de vinger wijst.
•
De rol van de redder: die zijn/haar eigen waardigheid wil putten uit het hulp bieden. Dus die voelt zich oké zolang en in de mate dat hij/zij iemand kan ‘repareren’, dan voelt hij/zij zich heldhaftig. Binnen onze project context zou dit gedrag zich kunnen voordoen bij bv. begeleiders binnen de SE die hun doelgroepmedewerkers onderschatten of betuttelen.
Het is belangrijk om te weten dat er zich soms rol-wisselingen voordoen. Een redder kan bv. ineens het gedrag van een dader beginnen vertonen of omgekeerd. Deze 3 rollen zijn eigenlijk allemaal pathologisch, en sluiten een relatie/communicatie op basis van een okéokéverhouding uit. De drives achter deze patronen zijn immers altijd macht of angst. Hoe geraak je uit dit drama, om binnen de theatermetafoor te blijven? André Roosma en Roos Ikelaar hebben aangetoond dat het inderdaad geen wetmatigheid hoeft te zijn. Andere reactiepatronen zijn mogelijk, als mensen uitgaan van echtheid en verantwoordelijkheid nemen i.p.v. angstof machtsgevoelens. Voor de 3 rollen levert dat volgende uitdaging: • het slachtoffer moet leren zich realistisch op te stellen; • de dader moet leren feedback geven en vragen, i.p.v. aanklagen; • de redder moet hulp bieden i.p.v. redden en mensen afhankelijk maken. Deze houdingen leiden naar evenwichtige oké-okérelaties (ik ben oké, jij bent oké, ook al begaan we beiden af en toe misstappen), waarin veel meer mogelijk wordt. Het spreekt vanzelf dat, om hierin te slagen, er een veilige context nodig is. En zo komen we terug bij de hierboven reeds besproken kwalitatieve relationele praktijk. Ook het gedachtengoed van de capability benadering en de noodzaak om in capabilities van mensen te investeren sluit hier nauw bij aan (zie volgend hoofdstuk).
24
Capability benadering “Wat kunnen mensen werkelijk doen en zijn?”
1 Aanleiding
om de benadering in andere debatten over te dragen en te verwerken, en zo in de praktijk te brengen. In wat volgt nemen wij vanuit HR Unltd de handschoen op en doen wij een innovatieve poging om de Capability benadering te transfereren naar een human resources thema, nl. hoe mensen uit kansengroepen kwalitatief kunnen begeleid worden op de werkvloer. Bovendien zal iedereen het erover eens zijn dat er een directe link is tussen iemands algemeen welzijn en zijn loopbaan.
In de loop van het project HR Unltd botsten we regelmatig op principiële kwesties zoals wie verantwoordelijk is voor het creëren van doorstroomopportuniteiten, welke keuzes een individu/organisatie/overheid heeft, het moeilijke evenwicht tussen welzijn/zorg/werk, … In onze zoektocht naar denkkaders die hier een (begin van) antwoord kunnen bieden, kwamen we terecht bij de Capability-benadering, uitgewerkt door onder meer Martha Nussbaum en Amartya Sen. We willen van de Maatwerkgids geen filosofisch werk maken, maar toch refereren naar hetgeen ons geïnspireerd heeft.
3 Terminologie uit de Capability benadering en ... toepassing binnen HR Unltd
2 Centrale vraag Capability benadering en link met HR Unltd
De Capability benadering is geen gesloten eenduidige leer. Ze biedt ruimte voor verschillende interpretaties. Toch komen een 3-tal centrale termen altijd terug: functionings, capabilities en agency. We omschrijven ze één voor één en maken de vertaalslag naar HR Unltd.
De centrale vraag bij de capability-benadering (vermogensbenadering) is: “Wat kunnen mensen werkelijk doen en zijn?” Dit is een zeer relevante vraagstelling binnen het project HR Unltd. Welke mogelijkheden en welke echte kansen heeft een kandidaat-doorstromer van de SE (Sociale Economie) naar het NEC (Normaal Economisch Circuit)? Welke echte keuzevrijheid heeft iemand binnen deze context? Wie heeft daar invloed op? Welke basisvoorwaarden moeten voldaan zijn om te kunnen realiseren wat vooropgesteld wordt? De Capability benadering is tot nu toe enkel toegepast in de context van ontwikkelingssamenwerking en metingen van welzijn. M. Nussbaum zelf daagt echter op het eind van haar boek ‘Mogelijkheden scheppen’, anderen uit
1) Functionings Functionings zijn zijnswijzen en daden (beings en doings; states en activities), waarvoor een persoon kiest. Aangezien ze refereren naar actieve verwezenlijkingen, omschrijven ze iemands zelfrealisatie en welzijn (bv. een goede job hebben, over een sociaal netwerk beschikken, veiligheid, gezondheid …). Alle functionings van iemand samen, omschrijven hoe iemand is en wat hij doet. Belangrijk daarbij is het begrip keuzevrijheid en autonomie. In het kader van HR Unltd zijn functionings duurzame
25
is het van belang om ook de capabilities (en de limieten eraan) mee in beschouwing te nemen. Heeft die persoon m.a.w. de ability om te eten, laat zijn gezondheid dat toe en wil hij eten ? Of wil hij vasten of gewicht verliezen? Heeft die persoon daarnaast ook de opportunity om te eten, nl. is er voedsel voorhanden in zijn omgeving, of is er sprake van hongersnood en ontbering? Binnen de Capability benadering zijn er verschillende visies i.v.m. het definiëren van capabilities. Sommigen, zoals Martha Nussbaum, stellen een set van 10 basis capabilities voor, die universeel zijn. Ze noemt het ook wel een ‘sociaal minimum’ waar iedereen recht op heeft; de link met sociale rechtvaardigheid is niet ver te zoeken. Voorbeelden uit die lijst van 10 capabilities zijn lichamelijke gezondheid, gevoelens, praktische rede, sociale banden … Anderen, zoals Amartya Sen, zijn er daarentegen van overtuigd dat het opportuun is om, afhankelijk van een specifieke context en altijd in een democratisch-participatief proces, een concrete lijst van capabilities te creëren.
tewerkstelling of een goede job in een mensvriendelijke omgeving (zowel vanuit het oogpunt van de werkgever als vanuit het oogpunt van de werknemer). 2) Capabilities Daar waar functionings naar realisaties verwijzen, verwijzen capabilities naar opties, die een persoon potentieel heeft, en waaruit hij/zij vrij kan kiezen wat voor hem/haar het waardevolst is in zijn/haar streven naar geluk. Deze keuze is uiteraard niet eindeloos. De limieten ervan worden bepaald door 2 soorten factoren. De eerste zijn persoonsgebonden en worden ‘abilities’ genoemd, bv. gezondheid, deel uitmaken van een netwerk, kunnen reflecteren … De tweede zijn extern en worden ‘opportunities’ genoemd, bv. gezondheidszorg, hoeveelheid beschikbaar voedsel, onderwijsaanbod ... Een voorbeeld uit de traditionele Capability benadering ter illustratie. Als iemand onvoldoende eet, is dat een functioning van die persoon. In relatie tot het welzijn van die persoon,
26
Hoe kunnen we het begrip van capabilities overbrengen naar HR Unltd ? Ook voor de realisatie van duurzame tewerkstelling (de functioning die we hierboven definieerden), zijn er bepalende factoren (limieten aan keuzevrijheid). En wat meer is, ook hier kunnen we een onderscheid maken tussen abilities (limieten eigen aan de werknemer) en opportunities (limieten eigen aan de SE of NECorganisatie, human resources, leidinggevenden, collega’s). Er is dus een mooie parallel met de capability benadering.
nl. van mensen die doorgaans actief, creatief en (redelijk) zelfstandig kunnen optreden. Het gaat om invloed, impact en de rol die iemand speelt als individu of als lid van een gemeenschap of groep (organisatie, overheid, maatschappij). Ook binnen HR Unltd vertrekken we hiervan, zie hoger i.v.m. positieve psychologie. Om het voorbeeld uit de klassieke Capability benadering van hierboven te hernemen, kunnen we verschillende agents definiëren, dus verschillende actoren die impact hebben op hoeveel iemand eet. Eerst en vooral is er het individu zelf, maar daarnaast zijn er bv. ook de familie van dat individu, de voedselleveranciers, de overheid van het land waar die persoon woont, enz., die mee invloed uitoefenen op deze functioning. Deze hebben dus allemaal agency. En ook binnen het streven naar duurzame tewerkstelling (de functioning zoals we die binnen HR Unltd hebben gedefinieerd), onderscheiden we meerdere ‘agents’:
Een voorbeeld van ability binnen HR Unltd ter illustratie: een aantal basiscompetenties moeten minimaal aanwezig zijn bij een kandidaat om een succesvolle en duurzame tewerkstelling te kunnen realiseren. Hier is een duidelijke link met de medewerker. Een voorbeeld van een opportunity binnen HR Unltd ter illustratie: de manier waarop leidinggevenden aansturen, is evenzeer bepalend voor de mate waarin de tewerkstelling succesvol en duurzaam is. Hier is een duidelijke link met de organisatie.
a) De nieuwe werknemer zelf, die zijn/haar intrede doet in de organisatie. Het spreekt vanzelf dat die een grote impact heeft op het al dan niet succesvol en duurzaam karakter van zijn tewerkstelling. Dit omwille van bv. zijn/haar gezondheid, competenties (de kennis en vaardigheden die hij/zij heeft, de attitude die hij/zij uitstraalt), zijn motivatie, zijn beschikbaarheid, … b) De collega’s van die werknemer: wanneer een nieuwkomer zich introduceert binnen een bestaande groep, is de mate van openheid van die groep bepalend voor het gemak/de snelheid waarop die nieuwkomer zich integreert. Een voorwaarde voor een duurzame tewerkstelling is een goede integratie in een bestaand team. c) De leidinggevenden: de manier waarop ploegleiders, groepsverantwoordelijken, teamleiders, enz. nieuwe medewerkers onthalen, introduceren en coachen op de werkvloer, bepaalt hoe snel iemand zich thuis voelt en hoe
Zoals blijkt uit de voorbeelden, hebben wij gedurende de experimenteerfase van het project, eigen capabilities gedefinieerd. Zij worden verder in dit boek behandeld. En om de woorden van A. Sen te hernemen, die kwamen tot stand binnen een democratisch-participatief proces, nl. binnen ons project-partnership, dat gekenmerkt werd door continu overleg. Door capabilities als concept te hanteren, bekijken we het thema duurzame tewerkstelling bovendien vanuit verschillende belanghebbenden. Dit brengt ons meteen bij de derde belangrijke term: agency. 3) Agency Binnen de Capability benadering is iemand met agency iemand die verandering in een situatie teweegbrengt, een actor. Er wordt dus uitgegaan van een positief mensbeeld,
27
iemand groeit binnen een organisatie. Ook dit zijn hefbomen voor een duurzame tewerkstelling. d) HR-verantwoordelijken: zij reiken het kader en de tools aan voor heel de organisatie om aan duurzame tewerkstelling te kunnen werken. Zij zijn als het ware de regisseurs op organisatieniveau. Niet toevallig komen deze 4 agents terug in onze perspectiefbenadering, zie verder. e) Volledigheidshalve nemen we hier als belangrijke agent ook nog de overheid op. Zij creëert het wetgevend kader (bv. via sociale wetgeving en subsidiëringsmogelijkheden) waaraan werkgevers en werknemers zich moeten houden in hun streven naar duurzame tewerkstelling. Trouwens, in de klassieke Capability benadering, wordt een belangrijke rol en verantwoordelijkheid toegekend aan de overheid, nl. die van het investeren in de capabilities van de burgers, om zo hun welzijn te bevorderen. De overheid moet de mogelijkheden/capabilities van de burgers zo veel mogelijk uitbreiden, zodat voor hen de kans verhoogt om functionings, die ze waardevol achten, te realiseren. In eerste instantie is het de overheid die moet werken aan een ‘enabling context’, een maatschappij die mogelijkheden biedt aan haar burgers. Gezien de focus van de Maatwerkgids en de doelgroep ervan (zie hoger), gaan we het verder vooral hebben over de eerste 4 vermelde agents. Omdat duurzame tewerkstelling, in het bijzonder van mensen uit kansengroepen, een materie is, die dicht aanleunt bij een aantal beleidsdomeinen, zullen we toch af en toe ook een zijsprongetje richting overheid maken.
28
Vrijheid en Verantwoordelijkheid Tijdens het project HR Unltd zijn we vaak gebotst op kwesties en vragen rond vrijheid. Vragen zoals:
-
• • •
moet iemand doorstromen van de SE naar het NEC? mag iemand weigeren door te stromen? moet een NEC-organisatie de deuren open stellen voor iemand die uit de SE komt? • moet een SE-organisatie maximaal stimuleren dat doelgroepwerknemers doorstromen naar het NEC? Hoever moet ze daarin gaan? • moet de overheid tussenkomen om de arbeidsmarkt bij te sturen (en de organisaties Unltd te leren denken)? • … Boeiende maar moeilijke discussies, waar de meningen soms wel botsten. Een aantal zaken kwamen wel terug en genoten eensgezindheid bij de projectpartners. - Wanneer we het over vrijheid hebben binnen de Capability benadering en binnen ons project/de Maatwerkgids gaat het niet over vrijblijvendheid. Elke agent beseft ten volle dat bij een streven naar duurzaamheid, ook een engagement nodig is. Elke agent moet zijn nek willen uitsteken. In ‘engagement’ zit trouwens ook het woord ‘agent’ vervat… - Wanneer we het hebben over vrijheid binnen de Capability benadering en binnen ons project de Maatwerkgids gaat het wel over vrijwilligheid (in hoofde van elke agent), net omdat het ook een engagement veronderstelt. En engagement kan je niet afdwingen. Je kan wel informeren, sensibiliseren en ondersteunen, wat we met dit project/instrument willen bereiken. - We maken een onderscheid tussen negatieve vrijheid en positieve vrijheid. Negatieve vrijheid verwijst naar het wegnemen van drempels. Dat is een eerste stap en dat willen we bij alle agents nastreven. We willen echter ook de tweede stap zetten, nl. die van positieve vrijheid, waarbij we
agents willen aansporen om een bewuste keuze te maken. Wie vrijheid krijgt, wordt verondersteld om verantwoordelijkheid op te nemen. Vanuit de Capability benadering en toegepast op het thema duurzame tewerkstelling, geeft dat volgende conclusie. De overheid heeft een verantwoordelijkheid in het stimuleren van capabilities bij burgers. De burgers zelf dragen de verantwoordelijkheid om deze kansen met beide handen vast te grijpen in hun streven naar een duurzame succesvolle tewerkstelling/ employability. Dat zullen ze echter enkel maar kunnen bereiken, indien ook organisaties (HR, leidinggevenden en rechtstreekse collega’s) hun verantwoordelijkheid opnemen en er een flankerend beleid tegenover zetten.
4 Besluit De Capability benadering leent zich goed als denkkader voor het projectthema van HR Unltd en dus van de Maatwerkgids die er het resultaat van is. De terminologie met de 3 centrale begrippen functionings, capabilities en agency blijken transfereerbaar. En ook ons streven naar een holistische kijk, waarbij we alle perspectieven op het thema duurzame tewerkstelling van mensen uit kansengroepen, willen belichten, vindt er haar plaats. Bovendien zal uit het vervolg van de Maatwerkgids blijken dat de Capability benadering ook spoort met een aantal reeds ingeburgerde HR-begrippen zoals competenties, loopbaanbeleid enz. Daarom hebben we ervoor gekozen om deze innovatieve benadering verder als kapstok te hanteren doorheen de Maatwerkgids.
29
Welke rollen zijn er in dit stuk?
De perspectiefbenadering Achter een goed theaterstuk, staat er een heel gezelschap. Niet enkel de acteurs bepalen de kwaliteit van de productie. Een succesvolle en duurzame tewerkstelling van mensen uit kansengroepen hangt af van vele personen, met verschillende rollen. Het ligt niet enkel in de handen van de ‘kansengroepers’ zelf, het is het resultaat van een samenspel. Of, om het met Capability-termen te stellen, de agency ligt op verschillende niveaus. Binnen het project HR Unltd hebben we een traject doorlopen met alle betrokken niveaus, met alle stakeholders. Er waren 4 aparte werkgroepen, die elk met een eigen frequentie en opdracht samen kwamen : 1. voor de doelgroepwerknemers zelf, uiteraard eenzijdig uit de SE (Sociale Economie); 2. de collega’s op de werkvloer, evenwichtig samengesteld uit de SE en het NEC (Normaal Economisch Circuit); 3. de leidinggevenden, evenwichtig samengesteld uit de SE en het NEC; 4. de personeelsmedewerkers, evenwichtig samengesteld uit de SE en het NEC. Deze multifocusaanpak heeft zeker zijn vruchten afgeworpen. Ten eerste hebben de partners, zowel die uit de SE als die uit het NEC, kennis gemaakt met hun collega’s aan de andere kant van de brug, waardoor samenwerking een stuk makkelijker geworden is. Daarnaast zijn er, door de werkgroepen op te splitsen in de verschillende niveaus,
30
1 De beginnende acteurs: mensen uit kansengroepen
ook op organisatieniveau heel wat zaken geëxpliciteerd die vroeger diffuus bleven. Zodoende werd elke pijler van de brug op zich ook versterkt. Op die manier werd het ook mogelijk om onderling (tussen organisaties dus) tot duidelijke afspraken en heldere afstemming te komen. Dit bleken tijdens onze experimenten succesfactoren voor een kwalitatieve omkadering van mensen uit kansengroepen. Deze aandacht voor de verschillende perspectieven kan ook op organisatieniveau (dus per afzonderlijke organisatie) doorgetrokken worden, wat we iedereen zouden aanraden. Binnen HR Unltd werd bij de pilootorganisaties daarom een bedrijfsinterne werkgroep opgericht, waarin alle echelons van de organisatie vertegenwoordigd werden. Bij de kleinste organisaties werd geen aparte werkgroep opgericht, maar werd deze geïntegreerd in het bestaande personeelsoverleg. Via deze weg kon een draagvlak ontwikkeld worden doorheen heel de organisatie, een andere succesfactor voor een duurzame tewerkstelling van mensen uit kansengroepen.
Met beginnende acteurs bedoelen we hier mensen uit kansengroepen die vanuit de SE doorstromen naar het NEC ofwel rechtstreeks instromen in het NEC. Om dat succesvol te kunnen doen, moet de beginnende acteur willen, kunnen en mogen. Het aspect ‘mogen’, behandelen we verder onder punt 2) Ervaren acteurs: de collega’s. Als we inzoomen op de agency van de beginnende acteur zelf, komen we vooral terecht op enerzijds het wilsaspect, de drive, de motivatie en anderzijds het kunnen, de competenties van de acteur. Op het competentieluik komen we nog uitgebreid terug in het deel van de Maatwerkgids bestemd voor de regisseurs/de personeelsmedewerkers. Binnen HR Unltd dachten we vaak over het wilsaspect/ de motivatie na en lieten we ons inspireren door het boek ‘Ik kies voor mijn Talent’ van Luk Dewulf. Zoals bekend kleeft HR Unltd een positief mensbeeld aan, dat in iedereen potentieel talent en groei vermoedt. Het is dan ook geen toeval dat we bij Luk Dewulfs modellen terechtkwamen. Hij zet mensen immers aan om te kiezen voor hun talent (om ‘ondernemer’ te worden van hun eigen talent). Dit veronderstelt ook het durven investeren, het durven nemen van risico’s, zoals alle ondernemers dat doen. Uiteraard kunnen en moeten mensen daarin gestimuleerd worden. De beste manier daarvoor is de waarderende benadering. Mensen in verbinding brengen met hun dromen, één met hun talent, zet mensen in beweging. Dit is ook de kern van wat L. Dewulf de ‘creatieve spanning’ noemt. Deze ontstaat als er 2 voorwaarden voldaan zijn: nl. als iemand een duidelijk beeld krijgt van een doel dat hij/zij zich stelt (een functioning die hij/zij waardevol acht) en tegelijk ook kan reflecteren over de realiteit zoals die is de dag van vandaag. Als bovendien de persoon in kwestie veel belang hecht aan het doel dat vooropstaat, zal drive ontstaan om verandering te realiseren en om zichzelf te realiseren. Om van een intrinsieke motivatie te kunnen spreken, is het noodzakelijk dat iemand een authentieke keuze kan maken. Authentiek betekent autonoom.
Zoals gezegd gaf de bedrijfsinterne werkgroep een weerspiegeling weer van heel het theatergezelschap. Zowel de nieuwe medewerker uit kansengroepen (beginnend acteur), diens collega’s (ervaren acteurs), de 1e lijns leidinggevenden (toneelmeesters) als de personeelsmedewerkers (de regisseurs) volgden het project binnen hun eigen organisatie op. In organisaties met syndicale werking, worden uiteraard de vakbondsafgevaardigden het best betrokken. Door deze indeling door te trekken zowel op projectniveau als per projectpartner, hebben we heel wat geleerd over de 4 perspectieven. Dit zijn waardevolle leerpunten voor andere organisaties die ook de tewerkstelling van mensen uit kansengroepen willen omkaderen op een duurzame manier en daar ook het nodige draagvlak willen voor creëren. Vandaar dat we per perspectief hieronder graag vooraf al een aantal algemene insteken meegeven. Verder in dit boek en ook in de bijkomende publicatie (de brochure Maatwerk voor Maten), volgt nog meer hierover.
31
moeilijk om de verwachte resultaten te bereiken, verhoogt de stress voor de overblijvende medewerkers enz. Voor de NEC-werkvloer, waar de nieuwe medewerker zijn/haar intrede doet, zijn er ook effecten voor de werknemers die er al in dienst zijn. Ook daar kan een bestaand evenwicht verstoord worden. Er zijn verwachtingen voor de nieuwe medewerker, die al dan niet realistisch zijn. Vast staat dat de nieuwe medewerker voor een goede integratie in zijn nieuwe werkomgeving afhangt van de goodwill en openheid van de bestaande medewerkers. De nieuwe medewerker moet ‘mogen’ vanwege zijn nieuwe collega’s. Deze bereidheid zal er maar zijn, indien een aantal basisvoorwaarden verzekerd zijn, zie daarvoor, de bijlage bij deze publicatie, Maatwerk voor Maten.
3 De toneelmeesters: 1e lijns leidinggevenden De toneelmeesters zijn de personen die het moeten waarmaken op het podium. Zij moeten ervoor instaan dat alles op het podium voorhanden en georganiseerd is, om een zo goed mogelijke productie te realiseren. Als leidraad daarvoor hebben ze de regietips van de regisseurs. Dat is in de bedrijfswereld niet anders. Ploegbazen, 1e lijns leidinggevenden, supervisors, … hebben als voornaamste opdracht ervoor te zorgen dat op het operationeel niveau alles voorzien is om de mensen op de werkvloer zo goed mogelijk te laten functioneren. Om dit te realiseren, maken ze gebruik van processen en tools, die HR ontwikkelt. Tijdens het project HR Unltd is gebleken, dat ze bij hun opdracht vaak uitgedaagd worden door de combinatie van 2 krachten die elkaar soms tegenwerken. Enerzijds voelen deze leidinggevenden de noodzaak om een bepaald resultaat, vaak kwantificeerbaar, neer te zetten met hun team en om prestaties heel nauwgezet en objectief te meten. Anderzijds voelen ze zich ook betrokken bij hun werknemers als mens, en willen ze aandacht hebben voor een goede relatie met hen (wat we hoger reeds de kwalitatieve relationele praktijk noemden, conform de stelling van L. Van Beirendonck). En soms is er een spanning tussen die 2 zaken. We hebben hierover
Autonoom betekent dat men een interne toetsing doet van de eigen verwachtingen en verwachtingen die van de omgeving komen. Iedereen heeft recht op en behoefte aan een eigen verhaal. Al hebben we gemerkt tijdens de experimenten van HR Unltd, dat mensen dat soms vergeten zijn. Het is belangrijk om hen daar terug mee in verbinding te brengen.
2 Ervaren acteurs: de collega’s Het perspectief van de ervaren acteurs, de collega’s van de nieuwe medewerker, werd binnen het project HR Unltd uitvoerig belicht binnen een aparte werkgroep. Deze werkgroep was deels samengesteld uit mensen werkzaam binnen de SE, deels uit mensen werkzaam binnen het NEC. Zij bogen zich over de effecten van een doorstroom (of rechtstreekse instroom) voor de collega’s op de werkvloer. Inderdaad, de bühne ziet er anders uit als zoiets zich voordoet. Dit heeft gevolgen voor de SE-werkvloer van waaruit iemand eventueel vertrekt. Misschien verlaat één van de sterkste elementen het team en is daardoor het evenwicht verstoord. Misschien wordt het op die manier
32
op de werkvloer. Hij/zij staat dus zelf iets verder af van de medewerkers, de acteurs. Het is dus belangrijk dat de personeelsverantwoordelijke of -medewerker voldoende communicatie en voeling bewaart tot op het podium, de werkvloer. De uitdaging voor de personeelsmedewerkers binnen de context van HR Unltd bestaat erin om in het ontwerpen van HR-processen niet te veel te gaan standaardiseren. Uit vele van de experimenten is gebleken dat een (deels) maatgerichte aanpak vaak aangewezen is bij het begeleiden van mensen uit kansengroepen. Dus is het belangrijk om waakzaam te zijn voor de valkuil om te veel in vaste procedures te beitelen.
ervaringen uitgewisseld en de resultaten hiervan lees je in het deel van de Maatwerkgids, bestemd voor de leidinggevenden.
4 De regisseurs: personeelsmedewerkers - HR Om een goede en duurzame omkadering aan te kunnen bieden, moet de personeelsmedewerker, de HRverantwoordelijke, zichzelf een beetje weer uitvinden. Hij/zij wordt in dit project niet toevallig de regisseur genoemd. Regie bekijkt de mogelijkheden hoe het stuk kan opgevoerd worden en stelt regietips op voor de anderen van het gezelschap. Regisseurs doen de casting, begeleiden de repetities, sturen bij, ondersteunen elke individuele acteur waar nodig, … De personeelsverantwoordelijke is een facilitator en een organisatieontwikkelaar. Hij/zij moet processen en tools uitwerken, die het mogelijk maken voor leidinggevenden om in een goede begeleiding te voorzien voor de mensen
5 Samengevat De vertaalslag van de leerpunten voor de toneelmeesters en regisseurs, zijn vooral terug te vinden in deze Maatwerkgids zelf. De vertaalslag van de leerpunten voor de beginnende of ervaren acteurs, kan je vooral in de
33
bijkomende publicatie bij de Maatwerkgids, ‘Maatwerk voor Maten’ lezen. In de loop van het project HR Unltd hebben we ook vastgesteld dat, als je rekening houdt met deze 4 perspectieven, je op verschillende manieren kijkt naar de tewerkstelling van mensen uit kansengroepen en de noodzakelijke omkadering hiervoor. Verschillende manieren, die soms conflictueus zijn. Aanvankelijk hadden we daarbij een oncomfortabel gevoel, wilden we streven naar compromissen en een harmonieuze situatie. Naderhand hebben we echter beseft dat die 4 perspectieven elk hun eigen waarde hebben en dat het net belangrijk is om ze alle 4 afzonderlijk te benaderen, vanuit een soort helikoptervisie .
34
Gids voor de personeelsverantwoordelijken :
Draaiboek voor de regisseurs 35
Situering rol regisseurs : Werken aan capabilities
We stelden hierboven reeds dat, om een goede en duurzame omkadering aan te kunnen bieden aan mensen uit kansengroepen, een aantal processen en tools moeten ontwikkeld worden door de Personeelsmedewerker, de Human Resources verantwoordelijke. Hij/zij wordt in dit project daarom de regisseur genoemd. Regie “leidt” het stuk, bekijkt de moge-
lijkheden hoe het stuk kan opgevoerd worden. Regisseurs doen de casting, begeleiden de repetities, sturen bij, ondersteunen elke individuele acteur waar nodig, … Binnen KMO’s is er vaak geen aparte personeelsverantwoordelijke en wordt deze rol vaak opgenomen door de zaakvoerder zelf. Vaak zijn de processen en tools daar ook kleinschaliger.
36
zijn concrete vraagstukken vandien voor ogen, zie daarvoor het derde bedrijf over werkafspraken.
De door het personeelsbeleid voorziene processen en tools worden nadien vooral ingezet door de 1e lijns leidinggevenden, die we binnen onze theatermetafoor de toneelmeesters noemen en die verder in de Maatwerkgids nog uitgebreid aan bod komen. We verwezen hierboven ook al naar een grote uitdaging in dit verband. De processen en tools moeten voldoende aansluiten bij de werkelijkheid en de vragen op de werkvloer. Daarnaast moeten ze ook flexibel genoeg blijven om tegemoet te komen aan de noodzaak van maatwerk in de omkadering van mensen uit kansengroepen. Bovendien heeft de personeelsmedewerker een positie in het midden tussen de werkvloer en het management, wat niet altijd zo comfortabel is. Stof genoeg dus voor een eerste bedrijf over visie (op de eigen organisatie, de organisatie aan de andere kant van de brug, op door- of instroom en op kansengroepen). Regisseurs kunnen ook maar iets bruikbaar ontwerpen, als er daar concrete aanleiding toe bestaat. Er moet dus een samenwerking/doorstroom ontstaan, en dat kan alleen door een pro-actief netwerkbeleid, meteen het thema van het tweede bedrijf.
Om de rol van de regisseurs nog beter te duiden, grijpen we graag nog even terug naar de Capability benadering. De agency van de regisseur situeert zich vooral in het uittekenen van hogervermelde tools en processen. Deze moeten een antwoord bieden op een aantal vragen en uitdagingen bij het begeleiden van mensen uit kansengroepen. Sommige van die vragen en uitdagingen hebben te maken met de organisatiecontext waar mensen uit kansengroepen in terecht komen. In dat geval spreken we over Opportunities, omdat het gaat om externe kwesties. Deze zijn immers niet gelinkt aan de persoon, maar aan de organisatiestructuur, -cultuur, personeelsbeleid enz. De regisseur is hier ahw aan de bühne aan het werken, het podium aan het creëren. We gaan in op die opportunities in de eerste 3 “bedrijven” van het draaiboek voor de regisseurs, die respectievelijk handelen over visie vorming, pro-actief netwerkbeleid en het maken van werkafspraken. Andere vragen en uitdagingen zijn gelinkt aan de persoon in kwestie zelf, zijn dus interne kwesties en heten daarom Abilities, conform de Capability benadering. Hier gaat de regisseur eerder aan de slag met de repetities met zijn acteurs. We behandelen in het vierde bedrijf van het draaiboek voor de regisseurs een groot luik over competenties en talenten van mensen uit kansengroepen en hoe die te flankeren.
Dit alles is een complexe aangelegenheid, vandaar dat we binnen de Maatwerkgids een draaiboek voor de regisseurs uitwerken. De inhoud ervan is gebaseerd op de experimenten binnen HR Unltd, de leerpunten die we daaruit haalden, en de bijeenkomsten van de werkgroep van personeelsmedewerkers, die zoals bekend, evenwichtig samengesteld was uit SE en NEC. We haalden de mosterd ook bij bestaande Human Resources modellen, die we ons eigen maakten en hier en daar aanpasten aan onze Unlimited thematiek en aanpak. We nemen in dit deel ook enkele blanco formats op, die nuttig kunnen zijn voor andere organisaties, die ook een goede omkadering willen aanbieden aan mensen uit kansengroepen. Bij het uitschrijven van dit draaiboek hebben we altijd voor ogen gehouden dat alles wat erin komt kansen op een betere omkadering moet scheppen voor mensen uit kansengroepen. En we hielden daarbij de realiteit op de werkvloer met
37
Eerste bedrijf Werken rond visie: artistieke keuzes
Voor een toneelgezelschap aan de voorbereidingen van een productie kan beginnen, moet het eerst een aantal artistieke keuzes maken. Je kan als gezelschap niet lukraak een stuk kiezen en dan in het wilde weg beginnen repeteren, zonder kader of referentie. Dit is eveneens het geval bij bedrijven en organisaties, die mensen uit kansengroepen willen tewerkstellen met een goede begeleiding. Ook zij kunnen dat niet zomaar ad hoc of blindelings doen. Het moet berusten op een bewuste keuze, omdat die een aantal consequenties inhoudt. Er is behoefte aan een visie op een aantal vlakken. We hebben tijdens het project HR Unltd, met een aantal organisaties uit de SE (Sociale Economie) én uit het NEC (Normaal Economisch Circuit) samen, de denkoefening gemaakt rond die visie, die aan de grondslag ligt van een kwalitatieve begeleiding van mensen uit kansengroepen. Doorheen heel de looptijd van het project, en n.a.v. de experimenten en de daaraan gekoppelde bijeenkomsten van alle werkgroepen (zowel die van de personeelsverantwoordelijken, als die van de leidinggevenden, de werknemers en de doelgroepwerknemers) zijn we vaak op visiegerelateerde issues gebotst. Het besef dat de visie heel bepalend is voor een succesvolle doorstroom SE/NEC (of succesvolle rechtstreekse instroom in het NEC) is dan ook gaandeweg gegroeid. Daarom willen we er in de Maatwerkgids voldoende aandacht aan besteden. Immers, ook voor andere organisaties is het van groot belang om hierbij stil te staan. Als we de visie-elementen waarop een goede begeleidingsmethodiek verankerd is, clusteren, komen we tot volgende vierdelige indeling: visie op de eigen organisatie, visie op de organisatie aan de andere kant van de brug
38
En dat een visie op de eigen organisatie en manier van werken kan evolueren n.a.v. een project zoals HR Unltd, wordt mooi geïllustreerd door één van onze partners, het Opleidings- en Tewerkstellingscentrum van het OCMW Gent. Deze evolutie werd geformaliseerd door een nota, die in november 2012 werd goedgekeurd door de Raad voor Maatschappelijk Welzijn, voorgezeten door de Voorzitter van het OCMW Gent. Hierbij een uittreksel uit die nota:
(SE-organisatie respectievelijk NEC-organisatie), visie op doorstroom (of rechtstreekse instroom) van mensen uit kansengroepen en visie op medewerkers uit kansengroepen. We behandelen ze één voor één.
1 Visie op eigen organisatie en manier van werken Wanneer een SE- of een NEC-organisatie zich engageert om mensen uit kansengroepen te laten doorstromen of instromen, is het goed dat ze vooraf eerst stilstaan bij hun eigen missie, visie en waarden. Wat in die missie, visie en waarden is de grondslag van hun engagement ? Voor een SE is dat anders dan voor een NEC-organisatie. Een SE-organisatie, die actief wil inzetten op het laten doorstromen van doelgroepwerknemers richting NEC, moet een visie hebben dat tewerkstelling binnen de SE voor doelgroepwerknemers met doorstroompotentieel slechts tijdelijk is. Bovendien communiceren ze daar van bij het begin actief over naar de doelgroepwerknemer, zodanig dat het onmiddellijk ook een gedeelde opdracht en verantwoordelijkheid wordt. De SE-organisatie zal bovendien in de missie ook opgenomen hebben dat ze door het stimuleren van doorstroom, andere doelgroepwerknemers de vrijgekomen plaats willen laten innemen, om zodoende nog meer kansen te creëren voor nog meer mensen (het zogenaamde schoorsteeneffect). Zo maken ze hun ‘springplank-rol’ waar.
“De Laadbrug is een werkervaringsproject van de OTC Leerwerkplekken. Cursisten krijgen er een opleiding in verhuistechnieken. Zij verzorgen onder de begeleiding van een instructeur een deel van de materiële dienstverlening aan OCMW-cliënten en de Gentenaar met een laag inkomen. Er gebeuren dagelijks verhuizingen, ophalingen van schenkingen en leveringen van meubilair in bruikleen. De Laadbrug participeert aan de uitwerking van het ESF-project HR Unlimited. Het project beoogt de ontwikkeling van een methodiek om de doorstroom vanuit de sociale economie naar de privé te bevorderen. Binnen de verhuis zijn er immers veel vacatures die niet ingevuld raken terwijl we binnen de sociale economie over een aantal goede werkkrachten beschikken die moeilijk doorstromen. Tevens is de netwerkvorming een belangrijke meerwaarde van het project. Naar aanleiding van diverse overlegmomenten met de privépartners binnen het ESF-project, interne overlegmomenten en groepsbijeenkomsten met de cursisten zijn wij ervan overtuigd dat we binnen de Laadbrug verder en meer kunnen inzetten op doorstroom, mits enkele belangrijke aanpassingen aan onze werking. Om hiertoe te komen willen we dan ook op enkele terreinen acties ondernemen. Flexibiliteit: om vanuit ons project de brug naar de privé te maken willen we op korte termijn overgaan tot een aanpassing van het uurrooster waarbij ook regelmatig op zaterdag gewerkt wordt.
Een NEC-organisatie die doelgroepwerknemers, of mensen uit kansengroepen in het algemeen, kansen biedt, zal logischer wijze in haar missie, visie, waarden iets staan hebben rond maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaam personeelsbeleid, diversiteitsbeleid .... Vaak gebeurt het dat binnen NEC-organisaties die zaken niet geëxpliciteerd zijn, maar dan bevindt het zich toch ergens in het DNA van de organisatie. Het opzetten van een begeleiding van mensen uit kansengroepen kan in die zin ook een opportuniteit zijn, om de missie, visie en waarden van de organisatie duidelijker af te lijnen.
39
2 Visie op de organisatie aan de andere kant van de brug
Rijvaardigheid van onze chauffeurs: we willen meer gerichte opleiding voorzien al dan niet in samenwerking met externe organisaties. Hierbij denken we aan opleidingen defensief rijden, gebruik tachograaf, bediening ladderlift, … Gebruik professioneel materiaal/materieel: de Laadbrug maakt gebruik van een opbouwladderlift tot een derde verdieping. Een belangrijke vastgestelde behoefte binnen de werking is de aanschaf van een geautomatiseerde ladderlift, niet alleen ingegeven uit veiligheidsoverweging doch ook om ons dagdagelijkse werk technisch te vergemakkelijken. Tevens is het gebruik van een geautomatiseerde lift dusdanig ingeburgerd binnen de privéverhuisfirma’s. Niveau cursisten: we willen intern binnen het OTC bekijken hoe we het basisniveau van de cursisten op het vlak van motivatie, inschatting van de job en Nederlandse taalkennis kunnen verhogen. Netwerkvorming in samenwerking met bedrijfsconsulent OTC: we willen in samenwerking met de bedrijfsconsulent van het OTC de ontstane netwerkvorming in het kader van het project HR Unlimited uitbreiden naar een breder segment van de transport- en verhuissector. Om onze cursisten van de verhuisploeg nog meer voor te bereiden op een job in de privé, moeten we extra inzetten op: flexibiliteit, gebruik professioneel materieel, niveau cursisten, rijvaardigheid van onze chauffeurs. We vragen in eerste instantie een principiële goedkeuring om onze werking en begeleiding op die manier verder uit te bouwen.”
Tijdens het project HR Unltd zijn we erin geslaagd om de kloof te dichten tussen de SE- en de NEC-organisaties die deel uitmaakten van het partnership. Dit heeft toch wel wat tijd in beslag genomen. Organisaties en mensen moesten elkaars eigenheid nog ontdekken en leren waarderen. Het scharniermoment was eigenlijk daar als SE-organisaties beseften dat de NEC-organisaties ook sociaal kunnen zijn en als NEC-organisaties beseften dat SE-organisaties ook rendabel en efficiënt kunnen werken. Dit bleek uit de wederzijdse bezoeken op elkaars werkplek, uit de aanpak van de experimenten en uit de input die van beide zijden kwam in de diverse werkgroepen. Op die manier sneuvelden de vooroordelen dat de SE soft zou zijn, en het NEC hard en werd er met respect naar elkaars manier van werken gekeken. Er werd in openheid gekeken naar elkaars sterkten en werkpunten. Lucas Marain, directeur van de Waase Werkplaats zegt in een interview met ZO Magazine het volgende i.v.m. de oude concurrentiegevoelens tussen de SE en het NEC: “Onze rol (als SE-organisatie) is veel breder geworden in de economie van vandaag. We slagen erin om bedrijven competitief te houden. Samenwerking tussen SE- en NECorganisaties is voor deze laatste een kostenvoordeel… De concurrentie speelt zich niet af op de Belgische markt. Die bestaat niet. De enige markt is de wereldmarkt. Als wij (SE) die rol niet opnemen, zouden de producties van heel wat bedrijven verhuizen naar het buitenland (bv. verpakkingen)… Wij hebben de kmo’s en de grotere bedrijven nodig, maar dat is ook omgekeerd zo. In het verleden hebben we elkaar alleen bekeken vanuit tegenstellingen.” Het Unltd-netwerk ontstond vanuit die visie op basis van samenwerkingen, gemeenschappelijke praktijken, waarover dan samen gereflecteerd werd op de bijeenkomsten van de werkgroepen, die een lerend netwerk vormden. Dit gezamenlijk lerend netwerk was de spil van het innovatief project. We staan ver van vroegere projecten, waarbij bin-
Deze principiële goedkeuring werd ook formeel gegeven door de Raad voor Maatschappelijk Welzijn.
40
nen één sector (de SE in dit geval) werd uitgewerkt wat het NEC best voorzag aan begeleiding na eventuele doorstroom van mensen uit kansengroepen. Eigenlijk werd ook hier de waarderende benadering toegepast, maar dan op organisatieniveau, een wederzijdse erkenning van elkaars eigenheid en sterktes. Zo kwamen een aantal samenwerkingsopportuniteiten naar boven. De schrik voor concurrentie vanuit de andere kant van de brug maakte plaats voor het inzicht in de complementariteit van sommige activiteiten.
1.
3 Visie op doorstroom of instroom van mensen uit kansengroepen Binnen het partnership van HR Unltd is veel en grondig gediscussieerd over de visie op doorstroom en instroom van mensen uit kansengroepen. Vooral de visie op doorstroom van mensen uit de SE richting NEC kwam geregeld op tafel, allicht omdat beide sectoren samen zaten. Volgende gemeenschappelijke standpunten werden geformuleerd:
41
Zoals reeds uiteengezet in de rubriek denkkaders (zie stuk i.v.m. positieve psychologie) is het een feit dat niet iedereen binnen de SE erin zal slagen om de overstap naar het NEC te zetten. Niet iedereen heeft daartoe het potentieel, en alle organisaties die werken rond mogelijke doorstroominitiatieven kunnen daar maar beter de nodige realiteitszin voor opbrengen. Anderzijds hebben we binnen HR Unltd, vooral dan binnen de werkgroep van de (doelgroep-)werknemers daar direct aan gekoppeld dat dit op zich geen probleem is, omdat ook sociale tewerkstelling maatschappelijk zinvol en waardevol is. Richard Sennett, die we later nog zullen citeren in het deel van de Maatwerkgids die het leidinggeven onder de loep neemt, stelt dat we allemaal moeten leren om ook mensen te respecteren die niet even sterk zijn als wijzelf. Daarmee zullen we de ongelijkheid niet genezen, maar wel draaglijk maken. Sennett pleit daarom
het NEC op het moment dat problemen ontstaan of vergroten. In het geval van ons HR Unltd experiment ging het om een werknemer die, ondanks een verslavingsprobleem dat steeds groter werd, aan de slag was binnen een regulier bedrijf. Annex dat verslavingsprobleem waren er ook financiële en familiale problemen. De beste oplossing was toen geweest om deze medewerker tijdelijk weg te halen van die werkvloer, om binnen de sociale economie aan zijn problemen, vooral dan zijn verslaving, te werken; maar mét het perspectief om te kunnen terugkeren naar zijn reguliere job achteraf. De reguliere werkgever was daartoe bereid. Juridisch hebben we echter geen formule gevonden om dit vorm te geven. Misschien biedt het aankomend Maatwerkdecreet met de module ‘begeleiding’ in de rugzak van doelgroepwerknemer hier in de toekomst soelaas.
ook voor een verzorgingsstaat, die voldoende vangnetten voorziet en waarin hulp een recht is, en geen gift. 2.
3.
Het is ook belangrijk dat doorstroom in de ruime betekenis van het woord kan bekeken worden. Het ultieme doorstromen situeert zich op sectorniveau: van de SE naar het NEC dus. Daarnaast bestaat echter ook nog een andere zinvolle manier van doorstroom, nl. binnen de SE-organisatie zelf. Dit is zinvol voor zowel doelgroepwerknemers als voor de organisatie. Doelgroepwerknemers bouwen immers op die manier aan hun loopbaanpad en groeien in hun mogelijkheden. De dynamiek die op gang komt via het traject dat ze binnen de SE-organisatie starten, valt op die manier ook niet stil. Voor de SE-organisatie is het ook interessant om mensen te stimuleren om zoveel mogelijk te groeien. Op die manier vormt de organisatie immers een pool van sterke werknemers, die de activiteiten kunnen dragen, ook al zijn een aantal collega’s van hen minder performant. Hoe meer mensen tot die pool kunnen behoren, hoe minder de organisatie zal lijden door het eventuele vertrek van één van hen.
Dit experiment heeft ook de opportuniteit gecreëerd om Unltd gebruik te maken van de expertise in het partnership. Het ging om een complexe situatie, waar gespecialiseerde begeleiding noodzakelijk was. De werkgever kon daar uiteraard niet voor instaan. Binnen ons partnership werd De Sleutel/Weerwerk bereid gevonden om als innovatief experiment de werkgever advies te geven over hoe om te gaan met deze situatie en deze werknemer. We zijn ervan overtuigd dat nogal wat werkgevers uit het NEC met vragen zitten over hoe om te gaan met dit soort situaties. De Sleutel/Weerwerk biedt tot nu toe begeleiding aan voor mensen met verslavingsproblematieken, maar nog niet voor werkgevers van hen. Naar aanleiding van HR Unltd ontwerpt De Sleutel/Weerwerk een aanbod hiervoor. Het is immers zo dat werkgevers onbewust soms zelf aanleiding geven tot slechte werkattitudes, waardoor het tot een opbod van problematieken komt, en er ten slotte
Uiteraard is het onze prioritaire doelstelling om mensen richting NEC te stimuleren, maar één van de experimenten binnen HR Unltd heeft ook aan het licht gebracht dat een (tijdelijke) doorstroom in de omgekeerde richting, dus vanuit het NEC richting de SE, soms aangewezen is. We zouden kunnen spreken van terugstroom, al bedoelen we dat niet pejoratief, het gaat erom dat mensen even een stap terug moeten kunnen zetten om een nieuwe en betere aanloop te kunnen nemen. Soms starten mensen in een reguliere job, terwijl er nog een aantal problematieken zijn die een tewerkstelling in het NEC eigenlijk onmogelijk maken. Of soms zijn mensen werkzaam binnen
42
* De overheid voorziet in het kader van een aantal tewerkstellingsmaatregelen en subsidiereglementen financiële tussenkomst wanneer NECwerkgevers mensen uit kansengroepen tewerkstellen. Zie in dit verband ook hoger i.v.m. het Maatwerkdecreet (mise-en-scène). * Tot slot hebben we binnen HR Unltd ook gesteld dat we de doorstroom of rechtstreekse instroom van mensen uit kansengroepen ook niet mogen over-problematiseren. Binnen ons partnership is trouwens gebleken dat er niet altijd zoveel verschil is tussen de profielen van de mensen die aan de slag zijn op de werkvloer binnen de SE en binnen het NEC. Dat heeft als gevolg dat er binnen het NEC wel al wat ervaring en expertise is op vlak van begeleiding, waarop verder kan gebouwd worden. Deze expertise (vooral praktijkervaring) hebben we binnen HR Unltd gekoppeld aan die van de SE en verenigd in deze Maatwerkgids. Op die manier is het een vertaling van beide realiteiten en kan de gids ook gebruikt worden binnen beide sectoren. Deze voordelen zijn één voor één ook argumenten die SE-begeleiders kunnen hanteren wanneer zij NEC-werkgevers proberen te sensibiliseren om mee te stappen in een doorstroominitiatief.
meestal niets anders opzit dan de doelgroepwerknemer te ontslaan. 4.
Tijdens het project hebben we onszelf ook eens de kritische vraag gesteld waarom een NEC-organisatie zich zou engageren in zo’n doorstroomverhaal. Wat zijn de voordelen? * Eerst en vooral blijkt dat de arbeidsmarkt nog steeds krap is, en dat die krapte, gezien de demografische evoluties alleen maar zal toenemen. Bijgevolg zijn er vele openstaande vacatures, waarvoor op een creatieve manier een oplossing zal gezocht moeten worden. Eén van die oplossingen bestaat in het aanspreken van mensen uit kansengroepen (die al dan niet doorstromen uit de SE). Om daar een succes van te maken, is het noodzakelijk om een kwalitatieve begeleiding te voorzien. De Maatwerkgids wil daar een begin van een antwoord bieden. * Mensen uit kansengroepen hebben soms competenties/talenten die we a priori niet vermoeden, en die we niet vinden bij zogenaamde normwerknemers bv. veerkracht, aanpakken van crisissen, doorzettingsvermogen, enz. * Mensen uit kansengroepen worden vaak de meest loyale werknemers, eens ze kansen gekregen hebben binnen een NEC-organisatie. In tijden waar retentie een grote zorg is van vele NEC-werkgevers, is dat een groot voordeel. * Doelgroepwerknemers, die doorstromen uit de SE, hebben een traject achter de rug, waarbij ze zowel op technisch vlak als op attitudevlak opleiding en begeleiding hebben genoten. Wanneer ze doorstromen naar het NEC, en ze worden verder goed begeleid door de NEC-organisatie, kan die daar de vruchten van plukken. In tijden van kostenbesparing en krimpende opleidingsbudgetten binnen het NEC, kan dat tellen.
5.
43
In een derde stap rond visiebepaling, hebben we ook een aantal succesfactoren geformuleerd, waaraan zeker moet voldaan zijn, voor men denkt aan het aanwerven van mensen uit kansengroepen. Het zijn algemene zaken, die verder in de Maatwerkgids uitgewerkt worden, zowel in het deel voor de personeelsmedewerkers als in het deel voor de 1e lijns leidinggevenden. • Er is nood aan een mensvriendelijk personeelsbeleid, wil men een kwalitatief flankerend beleid uitwerken voor mensen uit kansengroepen. Er moet aandacht zijn voor de persoon.
•
•
•
Een cultuur van open minded personeelsmedewerkers en leidinggevenden: zij moeten bereid zijn om (een stukje) mee te gaan in het verhaal van de medewerkers, m.a.w. een contextuele ingesteldheid aan de dag brengen. En een aanvoelen van evenwicht tussen nabijheid bij de medewerker en toch voldoende afstand houden. Out of the box durven denken: als we een Unltd-verhaal willen schrijven, mogen de organisatiegrenzen ons niet tegenhouden. We moeten durven en kunnen kijken naar een verder perspectief, naar andere organisaties, zelfs naar andere sectoren. Leren netwerken is de boodschap! Kunnen omgaan met verschillen tussen personen, organisaties en sectoren. Het gaat dus eigenlijk om een diversiteitsbeleid op micro-, meso- en macroniveau. Dat dit af en toe spanningen en conflicten zal geven, is duidelijk. Het komt er dan op aan om daarmee op een oplossingsgerichte manier om te gaan.
4 Visie op medewerkers uit kansengroepen In het deel Artistieke Stromingen van de Maatwerkgids, behandelden we reeds een aantal denkkaders i.v.m. het algemeen mensbeeld dat we binnen HR Unltd hanteren, gebaseerd op de positieve psychologie, waarderende benadering en de Drama-driehoek van Karpman. N.a.v. de denkoefening rond de de specifieke context en de begeleiding van mensen uit kansengroepen, kwamen vanuit onze SE- en NEC-partners daarbij nog een aantal aanvullingen.
44
en bij uitbreiding voor heel de sector van de SE. De manier waarop ze zich daarna kunnen profileren op de reguliere arbeidsmarkt, is het ultieme bewijs van de kwaliteit van de begeleiding binnen de SE-organisaties. Ze zijn op dat moment waardevol en kostbaar ‘menselijk kapitaal’ voor reguliere werkgevers, die vaak nog een aantal knelpuntvacatures open hebben. Met deze Maatwerkgids willen we ervoor zorgen dat ook na doorstroom naar (of rechtstreeks instroom in) het NEC, verder in dit menselijk kapitaal geïnvesteerd wordt en dat het traject zorgzaam wordt voortgezet.
1. Personen en organisaties spreken vaak over ‘Dé Doelgroepwerknemer’, alsof dat over één homogene groep mensen zou gaan, met een eenvormig profiel. In werkelijkheid gaat het over een heterogene verzameling van individuen die om verscheidene redenen tot kansengroepen behoren. Deze redenen kunnen gelinkt zijn aan leeftijd, scholing, (gebrek aan) beroepservaring, financiële problemen, familiale omstandigheden, gezondheid, … of een combinatie van die zaken. Daardoor moeten we ook onze manier van begeleiden soepel genoeg concipiëren, zodanig dat die zo goed als mogelijk tegemoet kan komen aan ieders specifieke context en vraag. De diversiteitsgedachte moet altijd in ons achterhoofd zitten, als we nadenken over kwalitatieve omkadering van mensen uit kansengroepen, of die nu gebeurt in de SE of het NEC. 2. SE- én NEC-organisaties gaven te kennen in het verleden al aangenaam verrast geweest te zijn door mensen uit kansengroepen. Deze indruk vonden we ook terug in een interview met Lucas Marain, directeur van de Wase Werkplaats in ZO magazine. Hij stelt: “We mogen onze mensen niet onderschatten. Niet starten met de idee: “ze kunnen niets, we gaan ze dan toch iets laten doen.” Maar wel: “Wat zijn de leer- en groeimogelijkheden?” Die mogelijkheden ontwikkelen is één van onze belangrijkste taken. Ik ben ervan overtuigd dat wij heel wat mensen kunnen begeleiden tot het niveau dat ze perfect kunnen meedraaien in reguliere jobs.” 3. De meest ambitieuze SE-organisaties van het HR Unltd-partnership stelden zelfs dat de doelgroepwerknemers, na een traject binnen de SE van opleiding en begeleiding, een visitekaartje zijn voor hun organisatie
45
Tweede Bedrijf
Proactief Netwerkbeleid: het gezelschap samenstellen
schappelijk en gedeeld doel, een wederzijdse (h)erkenning van elkaars sterke punten en werkpunten en op basis daarvan een gezamenlijke zoektocht naar complementariteit… Zo raken de acteurs op elkaar ingespeeld, elk vanuit hun eigenheid. Zo bereikt men een stuk met meer kwaliteit en diepgang, en zo is ook het publiek tevredener.
1 Belang van Netwerken Een toneelstuk komt tot leven als het geschraagd is door een hecht gezelschap. Een groep losse acteurs, die elk hun eigen acteerstijl hanteren, is geen hecht gezelschap. Die zullen ook nooit een artistiek waardevol stuk kunnen brengen. Daarvoor is meer nodig: een band, een gemeen-
46
enz. Kleine en grotere initiatieven, die allemaal geholpen hebben om een stuk een netwerk te creëren tussen deze sectoren, die voordien vele samenwerkingsopportuniteiten misten omdat ze mekaar niet kenden. Vandaar dat we gaandeweg spraken van een proactief netwerkbeleid. Proactief omdat de doelstelling van het netwerken vooraf duidelijk gedefinieerd werd, nl. het stimuleren van meer en betere doorstroom- of samenwerkingsmogelijkheden tussen de SE en het NEC. Dit is ook de functioning die we binnen HR Unltd centraal gesteld hebben (om de link nog eens te leggen met de Capability benadering). Trouwens, Martha Nussbaum zoals bekend één van de grote inspiratiebronnen van de Capability benadering, heeft netwerken opgenomen in haar lijst van 10 essentiële capabilities, die in haar visie de basis zijn van sociale rechtvaardigheid en vereist zijn voor een leven in menselijke waardigheid. Zij spreekt over sociale banden en sociale interactie en de noodzaak om verenigingen, en instellingen die deze mogelijkheid bieden (lees: netwerken), te beschermen. En we spreken over een proactief netwerkbeleid, omdat de verschillende initiatieven, die we op dit vlak namen, niet ‘one shot events’ waren, doch kaderden in één globale doelstelling. Ze lagen in het verlengde van elkaar en versterkten elkaar. Op basis van deze bewustwording van het belang dat netwerken heeft binnen dit thema, raden we ook andere organisaties, die interesse hebben in het duurzaam en kwalitatief tewerkstellen van mensen uit kansengroepen, aan om hier voldoende tijd en energie voor uit te trekken.
Hetzelfde geldt voor het thema van HR Unltd, de samenwerking en doorstroommogelijkheden tussen de SE (Sociale Economie) en het NEC (Normaal Economisch Circuit). Als deze 2 sectoren zich op de arbeidsmarkt opstellen als 2 aparte spelers, met een eigen stijl, doelstellingen en dynamieken, zullen er geen goede resultaten bereikt worden op vlak van duurzame tewerkstelling van mensen uit kansengroepen. Daarvoor is een andere ingesteldheid nodig van beide sectoren. Een Unltd-ingesteldheid, waarbij het perspectief bij het uitbouwen van een personeelsbeleid verder geplaatst wordt dan de eigen organisatiegrenzen. SE-organisaties kunnen best zoveel als mogelijk rekening houden met de realiteit van het NEC, bij het begeleiden van mensen uit kansengroepen. En NEC bedrijven kunnen het best ook de context waaruit mensen uit kansengroepen komen, meenemen bij hun begeleiding op de werkvloer. Dat is voor beiden een win-winsituatie. Om die focus te verruimen, moeten die contexten wederzijds bekend geraken. Als er één centrale conclusie kan getrokken worden uit het totale HR Unltd-verhaal, is het wel dat die wederzijdse bekendheid momenteel onbestaand is. Meer dan eens hebben we vastgesteld dat het geen zin heeft om begeleidingsmethodieken uit te denken in abstracto. Waar we eerst moeten voor zorgen, is het ontstaan van samenwerkingspraktijken tussen de sectoren. Zie in dit verband ook hoger in de inleiding, in de rubriek ‘Vanwaar komt de Maatwerkgids?’ En die praktijken kunnen maar ontstaan als de sectoren mekaar leren kennen. Dit gebeurde vóór het project HR Unltd nauwelijks, omdat er geen netwerkplatforms zijn, waar ze elkaar kunnen ontmoeten. Vandaar de keuze om binnen het project ook voldoende aandacht te besteden aan die netwerkmogelijkheden, zowel op het niveau van de personeelsverantwoordelijken, de leidinggevenden als de werknemers uit beide sectoren. Deze netwerkmogelijkheden namen verschillende vormen aan: collectieve speeddates, speeddate per sector (bouw/verhuis), speeddate one to one (tussen één SE-organisatie en één NEC-bedrijf), wederzijdse observatiebezoeken op de werkvloer, lerende werkgroepen
47
2 Definitie netwerken
We kunnen hier verschillende elementen uit distilleren:
Met netwerken bedoelen we binnen HR Unltd niet vrijblijvend contacten leggen, bij mekaar de vloer plat lopen of recepties organiseren. Hierboven stelden we al dat we netwerken zien in het kader van een proactief beleid. Hoe kunnen we de term netwerken dan scherper definiëren? Recentelijk werkte de SERR Gent Rondom Gent, promotor van het project HR Unltd, mee aan een vorming rond professioneel netwerken. (Project “Netwerken Werkt”, gepromoot door Gent Stad in Werking) We grijpen graag terug naar de definitie van netwerken, die we daar aflijnden en opnamen in de manual voor de vorming: “Netwerken is het opbouwen en onderhouden van relaties op basis van gezamenlijk vertrouwen en respect, voor de langere termijn.”
-
-
-
-
48
Relaties: het gaat altijd om relaties binnen een bepaalde context, die iets kunnen opleveren, toegang verlenen tot middelen of informatie. Daarom moeten die relaties beschouwd worden als een soort kapitaal, waarin geïnvesteerd moet worden en dat onderhouden moet worden. Gezamenlijk: dit impliceert de wederkerigheid binnen netwerken, wat ook wel eens het boemerangeffect genoemd wordt: het jij-helpt-mij-ikhelp-jou principe. Vertrouwen en respect: als men de term netwerken gebruikt, verwijst men ineens naar het wederzijds respect en vertrouwen waarin de relaties ontstaan, dit alles in een aangename, ontspannen sfeer en vanuit een oprechte interesse. Langere termijn: vertrouwen kan je niet afdwingen, moet je verdienen, wordt wel eens gezegd.
Bij het netwerken geldt dat ook, het zijn investeringen op lange termijn. Het is ook een continu proces: contacten moeten gelegd worden, warm gehouden en uitgebreid worden. Ze evolueren ook voortdurend. Er is dus wel een soort beheer van nodig, want netwerken zijn dynamisch. Netwerken hangt niet af van alleen toevalligheden, als je dit ziet als onderdeel van een proactief beleid.
3 Netwerkcompetenties Het vooropstellen van deze definities heeft wel een aantal consequenties. Netwerken wordt met deze definitie een activiteit, een ‘werk-woord’. Het succes daarvan hangt onder meer af van de ‘netwerk-format’ die aangeboden wordt, we gaan daar verder op in, in het volgende hoofdstuk. Daarnaast moet je zelf, als netwerker, werken aan een aantal netwerk- competenties. Ook hier halen we inspiratie uit de manual, waarnaar we hierboven al verwezen. De belangrijkste netwerkcompetenties binnen de context van HR Unltd lijken ons de volgende: -
-
Enthousiaste houding: dit werkt aanstekelijk tijdens het netwerken, dus je zal sneller en betere resultaten halen. Een enthousiaste houding ligt trouwens in het verlengde van de waarderende benadering en de positieve psychologie (zie rubriek over denkkaders). Uiteraard moet dat enthousiasme gedoseerd zijn en aangepast aan de context. Het mag niet overslaan in opdringerigheid, want dat zou het evenwicht dat een goed netwerk kenmerkt, in het gedrang brengen. Non-verbale communicatie heeft een grote invloed op de mate waarin je enthousiast overkomt. Open houding: de bedoeling van netwerken is om (liefst wederzijds) samenwerkingsopportuniteiten te ontdekken op een tot dan toe (deels) onbekend terrein. Om die mogelijkheden te kunnen verkennen is er wederzijdse nieuwsgierigheid nodig en ook een bereidheid tot het vrijgeven van informatie die relevant kan zijn voor de netwerkpartner.
49
-
-
Actieve luisterhouding: luisteren naar de boodschap en ook naar de boodschap achter de boodschap. Dit kan door het stellen van open vragen (die niet te beantwoorden zijn met ja/nee) en bijvragen, en ook door het parafraseren van een antwoord. Door dat te doen creëer je trouwens ook een band. Ook hier is het belangrijk om alert te zijn voor alle signalen en ook voor non-verbale communicatie. Zorgen voor ‘basisbagage’: je kan een netwerksessie niet tot in de puntjes voorbereiden, maar je kan wel zorgen dat je een verhaal hebt als basisbagage om op terug te vallen. Een verhaal over je aanbod, wat jij kan betekenen voor de andere, en een verhaal over je vraag, waar jij naar op zoek bent. Daarnaast is het uiteraard goed dat je je vooraf verdiept in het thema of het onderwerp van het netwerk. Op die manier kan je werken aan je goede eerste indruk.
-
50
Bewustzijn van eigen en andere culturen, en gevoel voor diversiteit: dat is een belangrijke netwerkvaardigheid om 2 redenen. Ten eerste is de manier van netwerken sterk cultureel bepaald. Dat betekent dat je je bewust moet zijn van je eigen culturele referenties op dit vlak en ook van die van je netwerkpartner, zodanig dat je je niet laat verrassen door zijn/haar manier van netwerken. Ten tweede kom je door het netwerken ook vaak in contact met culturen die verschillen van je eigen cultuur. Dat is verrijkend, maar kan je soms wat uit je lood slaan op het eerste moment. Als je authentiek jezelf blijft, en terugvalt op de hierboven vermelde open houding, kan dat het aantal samenwerkingsopportuniteiten alleen maar verhogen. Dit hebben we zeker ook kunnen vaststellen tijdens HR Unltd waar, zeker na verloop van tijd, de cultuurverschillen tussen de SE en het NEC eerder voor toenadering en samenwerkingen zorgden, dan een kloof waren.
verder gegaan en hebben zelf een keer een overleg georganiseerd met 2 partners om de brainstormideeën samen met hen te vertalen in concrete afspraken. 4) Bij alle bijeenkomsten (speeddates, kleinere sectorspecifieke sessies of one to one vergaderingen) brachten de coördinatoren een aantal startideeën naar voren van Unltd-praktijken ter inspiratie. Dit werkte aanstekelijk, daarna werd door iedereen meer out of the box (Unlimited!) gedacht. Een goede voorzet is noodzakelijk om te scoren! 5) Opvolgen en evalueren: eens de concrete ideeën in praktijk werden omgezet, stonden we als coördinatoren iets verder af van de realiteit. De praktijken situeerden zich immers op de werkvloeren bij de partners. Toch zorgden we voor voldoende opvolging en evaluatie door op de werkgroepen iedere keer alle experimenten aan bod te laten komen. Zo werd de voortgang (of soms ook stagnatie of vertraging…) voor iedereen duidelijk en werden ideeën of methodieken nog verder verfijnd.
4 Beheer van netwerken A Netwerkmanagement? Uit de definitie van netwerken die we in het vorige hoofdstuk weergaven, blijkt dat er zowel een formeel als een informeel aspect aan verbonden is. Het beheer van die netwerken is dan ook een evenwichtsoefening. Enerzijds is duidelijk dat je als initiatiefnemer van zo’n netwerk het best voldoende ruimte laat voor spontane acties en contacten, en dus niet al te strak stuurt. Anderzijds is ook de behoefte gebleken aan een ietwat formelere coördinatie, als het netwerk concrete resultaten wil boeken. Zonder enige vorm van sturing blijven resultaten uit. Binnen HR Unltd is die sturing doorheen de verschillende fases van het netwerk als volgt gebeurd: 1) In de ontwikkelingsfase van het project/netwerk hebben we een bewuste keuze gemaakt van partners die we wilden samenbrengen. Het HR Unltd-partnership is, zoals bekend, evenwichtig samengesteld uit SE- (Sociale Economie) en NEC (Normaal Economisch Circuit)-organisaties en ook evenwichtig uit organisaties die actief zijn in de bouw en verhuis. Op die manier ontstond al een spontane wederzijdse interesse. Toch volgden uit die interesse geen concrete samenwerkingen of praktijken. Daarvoor waren de hierna volgende stappen nodig. 2) Doorheen heel de looptijd van het project, is intensief gesensibiliseerd rond de behoefte aan een netwerkbeleid. Het is niet voldoende om mensen rond een vergadertafel te verzamelen. 3) Eens de algemene interesse gewekt, werd het tijd voor het meer gericht samenbrengen in kleinere formaties van partners die nagenoeg zeker elkaars belangen zouden kunnen dienen. Binnen het project hebben we bv. een aparte brainstormsessie gehouden over mogelijke samenwerking met alle bouwpartners, en nadien hetzelfde voor alle verhuispartners. We zijn zelfs nog een stap
Deze 5 stappenaanpak voor het sturen van netwerken, is logisch opgebouwd en gebaseerd op onze eigen HR Unltdervaring. Ze is bruikbaar voor andere organisaties uit de SE of het NEC, die geloven in netwerkformaties als een innovatieve manier van ondernemen. Binnen de materie van HR Unltd, een kwalitatieve begeleiding van mensen uit kansengroepen, is er bovendien de bijzonderheid dat we met schakelmomenten te maken krijgen. Mensen uit kansengroepen stromen door vanuit de SE naar het NEC of stromen rechtstreeks in na een periode van werkloosheid, vorming of vanuit een andere job. Altijd zijn daar verschillende diensten bij betrokken. Een netwerk is dan ook een goed model om die keten in kaart te brengen, de verschillende stakeholders met mekaar in contact te brengen en de schakelmomenten zo vlot mogelijk te laten verlopen.
51
B Kritische succesfactoren voor Unltd netwerken Behalve een goed ‘netwerkbeheer’, zijn er nog een aantal andere kritische succesfactoren om optimaal Unltd te netwerken. Een aantal ervan werden hierboven al behandeld. We lieten ons hierbij ook inspireren door het project ba(c)k@work, een leernetwerk voor re-integratie van exgedetineerden op de arbeidsmarkt, waar netwerken tussen organisaties ook essentieel was. a) Gemeenschappelijke en gedeelde doelstelling: het moet voor de netwerkpartners duidelijk zijn wat ze voor elkaar kunnen betekenen. Er moet dus expliciet kunnen gecommuniceerd worden over vraag, aanbod, visie enz. b) Rolverduidelijking: het is essentieel dat bij het netwerken duidelijk gemaakt wordt wie welke rol zal opnemen in het uitvoeren van het gemeenschappelijke project. Elke partner kan het best vanuit zijn expertise en eigenheid een deel opnemen. Het is vooral belangrijk dat dit onderling ook openlijk gecommuniceerd wordt en dat hier heldere afspraken over gemaakt worden. c) Warme overdracht van informatie, ideeën, voorstellen … en ook eventueel van medewerkers. Met ‘warm’ bedoelen we hier begeleid, gekaderd en in wederzijds respect. d) Blijvende communicatie in alle fases van het project. Gezien de hierboven omschreven keten en schakelmomenten, is Unltd-denken, werken en personeelsbeleid voeren een heel dynamisch gegeven. Omstandigheden veranderen, waardoor blijvende communicatie tussen de betrokkenen belangrijk is. De netwerkpartners moeten bereid zijn zich daarvoor beschikbaar te houden. Dit kan uiteraard ook via telefoon of mail gebeuren.
ties die willen netwerken, kunnen verder helpen. We nemen ze dan ook op in deze Maatwerkgids. 1) Kennismakingsfiche: deze dient ter voorbereiding van de speeddates. Ze bevat een aantal kernvragen waarop de netwerkpartners voor zichzelf vooraf een antwoord moeten formuleren. Op die manier komen ze goed voorbereid naar de speeddate. Een speeddate moet snel verlopen, dus kan je het best geen tijd verliezen met nodeloze vragen of onduidelijke antwoorden. In de praktijk vulden de netwerkpartners uiteraard deze fiche niet altijd in extenso of schriftelijk in. Dat hoeft ook niet, maar ze vonden het wel een waardevolle insteek als voorbereiding. 2) Overzicht van samenwerkingsvormen: deze lijst bevat een aantal werkvormen waarbinnen samenwerking tussen de SE en het NEC kan gegoten worden. Ze is niet volledig en, daar de regelgeving in deze materie in volle evolutie is, ook gedateerd. We sluiten ze vooral in als voorbeeld voor andere netwerken. Netwerkers reageerden positief op deze lijst, omdat er een aantal opportuniteiten uit blijken. Zo wordt ook losgekomen van de problematiserende sfeer, waarin de materie SE- (Sociale Economie) /NEC- (Normaal Economisch Circuit) samenwerking voordien toch vaak ondergedompeld was. 3) Folder art 60 privé: voorbeeld van een folder i.v.m. regelgeving die vanuit het OCMW Gent/OTC voorgesteld wordt aan NEC-werkgevers. Het is een voorbeeld van hoe een SE- organisatie meer en meer ‘commercieel’ naar buiten treedt richting het NEC, met als ‘sociale’ bedoeling uiteraard het creëren van tewerkstellingskansen voor hun doelgroepwerknemers. Binnen het partnership van HR Unltd is ook gebleken dat er een aantal SE organisaties zelfs al bedrijfsconsulenten in dienst hebben om een netwerk uit te bouwen met het NEC. Daaruit blijkt toch een groot engagement naar het streven naar meer samenwerking en/of doorstroom.
5 HR Unltd formats voor netwerken A Inleiding In onze zoektocht naar instrumenten die Unltd-netwerken kunnen ondersteunen, zijn we uiteindelijk uitgekomen op meerdere kleinere instrumenten, die ook andere organisa-
52
B Kennismakingsfiche ter ondersteuning van de speeddate HR Unltd Naar een brug tussen Sociale Economie en Reguliere Bedrijven in de bouw- en verhuissector
Opmerking: gelieve de fiche in te vullen vanuit het perspectief van uw eigen organisatie. Dit is dus een interne oefening, ter voorbereiding van een gesprek over mogelijke samenwerkingsvormen met andere organisaties.
Naam onderneming/organisatie
Werkdomein
1.
Welke taken worden in het bedrijf uitgevoerd?
2.
Voor welke taken acht u samenwerking mogelijk?
3.
Wat zijn de basisvaardigheden waarover je medewerkers beschikken?
4.
Wat zijn extra pluspunten bij de medewerkers?
5.
Wat zijn slechte werkattitudes van werknemers die in uw organisatie tewerkstelling uitsluiten (afknappers waar een zero tolerantie tegenover staat)?
53
6.
Omschrijf hoe de medewerkers opgevolgd of begeleid worden
Hoe worden starters opgevolgd of begeleid?
Over welke topics ? Technisch : …………………………………………………………………… communicatieve vaardigheden/attitudes : …………………… Hoe ? Intern Extern Theoretisch Praktisch, werkplekleren Kan de begeleiding/opleiding verder gezet worden bij samenwerking/in- of doorstroming? Nee Ja Andere bijzonderheden
54
7.
Met welke bijzonderheden moet er rekening gehouden worden?
Specifieke attesten/opleidingen vereist? Nee Ja, nl.: ………………………………………………………………………………………………….. Rijbewijs waarover medewerkers moeten beschikken? Geen B BE C C +E D Ander : …………………………………………………………………………………………… Andere bijzonderheden
8.
Met welke bijzonderheden moet er rekening gehouden worden op vlak van arbeidsomstandigheden in uw organisatie?
Bedrijfsvervoer voorzien van standplaats tot werf? Nee Ja
55
Flexibel uurrooster (wisselende uren, overuren) Nee Ja Enkel in uitzonderlijke gevallen
Weekendwerk mogelijk Nee Ja Enkel in uitzonderlijke gevallen
Grootte van de teams Minder dan 5 medewerkers per ploeg 6 tot 10 medewerkers per ploeg Meer dan 10 medewerkers per ploeg Opleidingsmogelijkheden voorzien op de werkvloer Nee Ja, nl. ……………………………………………………………………………………………..
Andere bijzonderheden
56
9.
Welke relevante informatie wilt u nog toevoegen?
10. Wie kan er voor afspraken of meer info gecontacteerd worden? Naam Functie Telefoonnummer Mailadres
57
c Overzicht van de samenwerkingsmogelijkheden Kruis aan voor welke samenwerkingsmogelijkheden u interesse hebt Terbeschikkingstellingsstage Werknemers uit de SE (Sociale Economie) lopen een stage van maximaal 3 maanden in een onderneming uit het NEC (Normaal Economisch Circuit).
Ik heb interesse om via terbeschikkingstellingsstages samen te werken
Het loon wordt betaald door de NEC-onderneming. De medewerkers worden door de onderneming uit het NEC ondersteund in het uitvoeren van hun opdracht. De stage wordt opgevolgd vanuit de SE. Er wordt een terbeschikkingstellingsformulier opgemaakt. Samenwerking in enclave Groep werknemers uit de SE voeren werken uit voor de onderneming uit het NEC op de bedrijfsvloer van de NEC.
De groep werknemers wordt begeleid door de SE
Ik heb interesse om via enclave samen te werken
De groep werknemers wordt betaald door de SE. In onderaanneming De SE-onderneming voert een contractueel bepaalde opdracht uit voor de onderneming uit het NEC. De begeleiding van de medewerkers is de verantwoordelijkheid van de SE-onderneming.
58
Ik heb interesse om via onderaanneming samen te werken
Art. 60 OCMW-Wet Medewerkers krijgen een arbeidscontract van het OCMW en worden in de SE-onderneming tewerkgesteld.
Art. 60 privé Medewerkers krijgen een contract met het OCMW en worden in de NEC-onderneming tewerkgesteld.
Reguliere tewerkstelling
Medewerkers uit de SE stromen via reguliere tewerkstelling door naar het NEC.
Samenwerking rond opleiding Bedrijven uit het NEC en de SE werken samen rond specifieke opleidingsbehoeften, bv. samen opleiding organiseren waar mensen uit SE én NEC samen aan participeren.
59
Ik heb interesse om via art.60 samen te werken
Ik heb interesse om via art. 60 privé samen te werken
Ik heb interesse om mensen, die uit de SE komen, in een reguliere tewerkstelling aan te werven.
Ik heb interesse om rond opleiding samen te werken.
D Flyer ocmw/otc rond Art. 60 Privé
60
derde Bedrijf
Werkafspraken: De krijtlijnen
1 De Krijtlijnen: belang van werkafspraken
werkvloer. Nieuwe medewerkers tasten in het duister en begaan (meestal) onbewust en ongewild overtredingen. Vandaar dat we binnen HR Unltd pleiten voor meer duidelijkheid rond werkafspraken. Als nieuwe acteurs voor het eerst de bühne betreden, staan er ook krijtlijnen om hen te begeleiden. Je kan nieuwe medewerkers/acteurs niet zomaar lanceren in de veronderstelling dat ze onmiddellijk alle regels en afspraken onder de knie hebben. De vraag stelt zich waarover die afspraken gemaakt moeten worden, wanneer en door wie? En wat er moet gebeuren als die afspraken niet nageleefd worden? Dit maakt het voorwerp uit van dit deel van de Maatwerkgids.
In de praktijk blijkt tewerkstelling vaak fout te lopen door slechte werkafspraken of arbeidsattitudes. Dit is het geval voor alle nieuwe medewerkers, maar in het bijzonder ook voor nieuwe medewerkers uit kansengroepen. Normen zijn verschillend per organisatie/sector en afspraken zijn vaak onduidelijk of worden ten onrechte verondersteld duidelijk te zijn voor iedereen. Een aantal thema’s blijken ook moeilijk bespreekbaar of maken voorwerp uit van stilzwijgende afspraken. Meer nog, soms schijnt nog één en ander in een taboesfeer te hangen. Dit is allemaal niet bevorderlijk voor een succesvolle integratie op de
61
2 Het motief van de krijtlijnen: het voorwerp van de werkafspraken.
maar bevestigd. Wat de voeling met de NEC- (Normaal Economisch Circuit) bedrijfscultuur en dus die vlotte integratie bevordert, zijn stages voor doelgroepwerknemers in het NEC. Jammer genoeg is dit binnen het kader van de huidige regelgeving niet gemakkelijk. Toch is het gelukt in ons project HR Unltd! Andere werkvormen, waarmee we binnen HR Unltd ook geëxperimenteerd hebben, zoals samenwerking SE (Sociale Economie) /NEC in de vorm van onderaanneming, bieden dezelfde voordelen.
De behoefte aan werkafspraken laat zich vooral voelen i.v.m. operationele aspecten, direct verbonden aan de praktijk en het dagelijkse leven op de werkvloer. Zij zitten ‘dicht op het vel’ en worden, als ze niet vervat zijn in een aantal goede afspraken, vaak een aanleiding voor spanningen, die in het slechtste geval kunnen uitdraaien op beëindiging van de tewerkstelling. Daarom pleiten we er vanuit HR Unltd voor om deze zaken uit de mist te halen. In het kader van doorstroom of rechtstreekse instroom van mensen uit kansengroepen, is een goede afstemming en een goed afsprakenkader nodig op vlak van attitudes, manieren van werken en randvoorwaarden van het werk. De verschillende werkgroepen van HR Unltd bogen zich over de vraag wat dit afsprakenkader zoal kan omvatten. Iedereen was het erover eens dat volgende issues zeker een punt kunnen zijn:
Doelgroepwerknemers hebben vaak andere bagage uit hun verleden (privé en professioneel) waardoor het voor hen moeilijker is om ongeschreven codes binnen het NEC aan te voelen. Dit is geen onoverkomelijk probleem, alleen kan men als NEC-organisatie beter overgaan tot het expliciteren van afspraken, zo sluit men misverstanden uit voor alle werknemers. Binnen de Sociale Economie gebeurt dit momenteel al d.m.v. individuele afsprakennota’s. Allicht is deze format te zwaar binnen het NEC. Maar een goed opgestelde, toegankelijke onthaalbrochure, die deze thema’s behandelt aan de hand van pictogrammen e.d.m., kan een goed alternatief zijn voor deze one to one benadering; zeker als ze gekoppeld is aan een peter/meterschapsformule. We pleiten er vanuit HR Unltd niet voor om deze regels aan te passen of te verlagen met het oog op de aanwerving van mensen uit kansengroepen. Wat nodig is, is de aandacht vestigen op deze items en er duidelijkheid rond creëren. En dit is een prioriteit tijdens de periode dat doelgroepwerknemers in begeleiding zijn binnen de Sociale Economie. Op het moment dat ze klaar zijn voor doorstroom naar de Reguliere Economie, moeten ze op deze items een redelijk niveau scoren. Zo niet zou de doorstroom te vroeg gepland zijn. Toch blijkt uit de HR Unltd praktijken dat ook nadien, na doorstroom, deze items een blijvende aandacht verdienen binnen het NEC. Een blijvende alertheid is hier aan de orde, van de doelgroepwerknemer die doorgestroomd is zelf, maar ook van iedereen in zijn directe (werk-)omgeving.
1) goed voorkomen en persoonlijke hygiëne 2) uurregeling, nemen van pauzes en verwachtingen rond flexibiliteit 3) mobiliteit en kinderopvang 4) communicatiestijl en -codes 5) taalbeleid en taalgebruik op de werkvloer 6) veiligheid en omgang met materiaal 7) alcohol- en drugsbeleid 8) orde en netheid op de werkvloer 9) gsm, i-Pod…-gebruik op de werkvloer 10) roken op de werkvloer: waar en wanneer? 11) aanmelding van ziekte of andere afwezigheden. Als men de concrete invulling bekijkt van bovenstaande thema’s per organisatie, komt men tot een redelijk goede omschrijving van de organisatiecultuur. Een nieuwkomer (in het bijzonder een nieuwkomer uit kansengroepen) moet erin slagen om zich vlot te integreren binnen de nieuwe organisatiecultuur. Als dat niet lukt, worden de vooroordelen tegen aanwerving van mensen uit kansengroepen alleen
62
3 Wie tekent de krijtlijnen uit? Waar? Wanneer?
a) Deze werkafspraken te expliciteren, zonder taboes, zodanig dat er helderheid over bestaat voor alle werknemers, kansengroep of niet. b) De onthaalbrochure in een toegankelijke, laagdrempelige stijl op te maken, liefst gebruik makend van beeldmateriaal (pictogrammen, cartoons, enz.). Sommige organisaties kiezen daarom ook voor een onthaalfilm. c) Deze onthaalbrochure te hanteren als een werk- of opleidingsinstrument bij introductie van een nieuwe medewerker. d) Binnen de onthaalbrochure aandacht te hebben voor zowel technische als sociale aspecten, die de integratie van de nieuwkomer bevorderen. e) De onthaalbrochure te koppelen aan de onthaalprocedure, waarbij stap voor stap de verschillende items overlopen worden. Het heeft geen zin om alles de eerste dag door te nemen. Het is van groot belang om die zaken te doseren en de tijd te gunnen aan de nieuwkomer om alles te laten bezinken. f) De onthaalbrochure te koppelen aan de figuur van een peter/meter. Deze kan de rol opnemen van aandachtsfiguur voor deze items (zie verder). g) De onthaalbrochure beknopt, duidelijk en gericht te houden.
Wanneer en door wie over deze thema’s afspraken gemaakt worden en ondersteuning geboden wordt, komt hier aan bod. Vooraf geven we mee dat uit de experimenten van HR Unltd gebleken is, dat de begeleiding op dit vlak in tijd en intensiteit normaal gezien gaandeweg afneemt. A Bespreking vooraf Hoe vroeger deze werkafspraken aan bod komen, hoe beter. In geval van doorstroom- of samenwerkingsinitiatieven tussen de SE en het NEC, kan dat gebeuren tijdens de bespreking van de vorm van samenwerking. Op dat moment kan men gemakkelijk de werkafspraken op organisatieniveau toelichten, het m.a.w. hebben over de organisatiecultuur. Zie in dat verband ook de kennismakingsfiche voor netwerkmomenten die we opnamen in het deel van de Maatwerkgids voor de regisseurs, in het 2e bedrijf. In geval van rechtstreekse instroom van mensen uit kansengroepen, kan dat tijdens de afronding van de aanwervingsprocedure. Op dat moment kan men afspraken met de individuele medewerker maken, rekening houdend met zijn/haar concrete achtergrond en de behoeftes van de functie. Beiden kaderen in een soort preventieve aanpak. Men voorkomt op die manier voor een stuk het zogenaamde draaideureffect, waarbij mensen uit kansengroepen instromen in het NEC, maar snel weer uitstromen. B Bij de introductie van een nieuwe medewerker: onthaalbeleid Eens iemand in dienst komt, of het nu een doelgroepwerknemer is of niet, ontvangt die best een onthaalbrochure. Deze bevat alle informatie die een nieuwe medewerker nodig heeft om zijn/haar functie goed te kunnen aanvatten. Deze informatie behelst dus zowel de organisatie as such (bv. een organogram), de functie en best ook de werkafspraken (de thema’s die hierboven vermeld staan). Op basis van de ervaringen binnen HR Unltd pleiten we ervoor om:
C De eerste maanden van de tewerkstelling: peter-/meterschap Voor deze rubriek lieten we ons inspireren door de handleiding ‘Diversity Remix’ van onze collega’s van de 4 WestVlaamse SERR’s, die een uitgebreid stuk wijdt aan peter-/ meterschap. a) Waarom een peter-meter? - Wettelijke verplichting: het KB van 25 april 2007 verplicht elke werkgever om een peter of meter aan te stellen voor elke nieuwe werknemer. Hij mag die rol zelf opne-
63
ker een positief effect op. In ons doorstroomverhaal waar mensen uit een andere sector komen met soms heel andere professionele vaardigheden en levenservaringen, kan dit effect nog sterker spelen.
men, of daarvoor een ervaren werknemer aanspreken. Het CPBW en de interne preventiedienst kan hier toezicht op uitoefenen. - Het aanwerven van een nieuwe medewerker is een investering in ‘sociaal kapitaal’. Daar moet kostbaar mee omgesprongen worden. Die investering moet voor de organisatie ook renderen. Hoe beter iemand begeleid wordt in de eerste tewerkstellingsperiode, hoe beter de integratie zal verlopen en hoe sneller de investering zal renderen. - De aanwezigheid van een peter/meter werkt motiverend en bevordert de binding van de nieuwe medewerker met de organisatie. Ook voor de peter/meter zelf is er een motiverend aspect. Hij/zij wordt immers door die peter-/meterrol sterk gevaloriseerd voor opgebouwde expertise en loyauteit aan de organisatie. - Een bijkomend voordeel van een peter-/meterschapsformule is, dat er wordt stilgestaan bij de manier waarop gewerkt wordt binnen de organisatie. Zo kunnen onlogische of inefficiënte praktijken ontdekt en geoptimaliseerd worden. De frisse kijk van een nieuwkomer heeft hier ze-
b) De rol van peter/meter Een peter/meter is iemand die nieuwe medewerkers op de werkvloer begeleidt om de integratie zo goed mogelijk te laten verlopen en tijdig te kunnen evalueren of bijsturen. Specifiek voor peters/meters is dat die werken op hetzelfde hiërarchisch niveau als de nieuwe medewerker. De begeleiding kan zowel betrekking hebben op technisch vlak als op vlak van attitude en sociale vaardigheden. De peter/ meter is m.a.w. een buddy, die bijspringt en ondersteuning biedt aan een nieuwkomer. In onze theatermetafoor kunnen we een vergelijking trekken met de souffleur, die af en toe bijspringt. Het peter-/meterschap beperkt zich soms tot een bepaalde periode die vooraf bepaald wordt of duurt zolang als beide personen dit zelf nuttig achten.
64
•
Dit is een algemeen gangbare definitie. Uiteraard is het goed om als organisatie de denkoefening te maken of deze definitie overeenstemt met de rol die je als organisatie wilt toekennen aan de peter/meter. Deze kan inderdaad meer of minder bevatten. Vooral de afgrenzing tussen de rol van een peter/meter en een leidinggevende is een belangrijk punt om uit te klaren. Dit zowel voor de nieuwe medewerker, als voor de peter/ meter als voor de leidinggevende.
De nieuwe medewerker ondersteunen bij het aanleren van bepaalde vaardigheden en fungeren als aanspreekpunt voor technische vragen.
Binnen HR Unltd zien we al verschillende toepassingen van de peterschapsformule. De nadruk ligt soms meer op het sociale, soms meer op het technische. Soms gebeurt ook de facto al veel rond coaching van nieuwe medewerkers door collega’s, zonder dat die peters of meters genoemd worden. Zeker bij de kmo’s uit ons partnership was dat het geval. Het project is voor hen een aanleiding geweest om één en ander te stroomlijnen. Want uiteindelijk is het toch van belang om een zekere systematiek in te voeren, zodat iedere nieuwe medewerker in de praktijk ook dezelfde kwalitatieve ondersteuning krijgt.
c) De taken van een peter/meter Het is belangrijk dat elke organisatie een bewuste visie heeft op het peter-/meterschap, en daarover intern communiceert. Men kan immers een kleinere of grotere rol toedichten aan peters/meters. Grosso modo kunnen we echter twee opdrachten onderscheiden voor peters/meters: ♦ Sociale integratie • Binnen de organisatie geldende afspraken overbrengen en wijzen op het belang ervan (veiligheidsvoorschriften, werkoverleg, pauzes, e.d.). • Handelingswijzen binnen de organisatie overbrengen. • Als vertrouwenspersoon/buddy optreden. • Een veilige relatie opbouwen met de nieuwe medewerker waarin gelijkwaardigheid vooropstaat. • De persoon wegwijs maken in het (in)formele netwerk van een bedrijf. ♦ Technische coaching • De nieuwe medewerker helpen zijn competenties te ontwikkelen. • De nieuwe medewerker de nodige technische kennis en de vaardigheden bijbrengen om de job correct uit te voeren. • De nieuwe medewerker ondersteunen in het leerproces. • De peter/meter geeft feedback op het functioneren van de nieuwe collega.
d) De competenties van een peter/meter Uit het taakoverzicht van een peter/meter blijkt al dat het niet altijd zo’n evidente rol is en dat een goede peter/meter over een aantal competenties moet beschikken. Hieronder een overzicht. ♦ Sociale integratie • Goed kunnen luisteren en reflecteren. • Aandacht hebben voor non-verbale signalen. • Empathie hebben, zich kunnen inleven in anderen. • Kunnen aanmoedigen en enthousiasmeren. • Betrouwbaar zijn. • Sociale vaardigheden hebben. • Relationele vaardigheden hebben. • Engagementen kunnen opnemen. • Doorgedreven kennis hebben van de geschreven en ongeschreven regels in de organisatie. ♦ Technische coaching • Kunnen aanmoedigen en enthousiasmeren. • Kunnen overdragen van kennis en informatie. • Het zelfvertrouwen van anderen kunnen versterken. • Geduld hebben.
65
• • • • •
Voor de verhuissector: • Sociaal Fonds Verhuisondernemingen, PC 140.05, arbeiders www.sociaalfonds-verhuizingen.be
Betrouwbaar zijn. Educatieve vaardigheden hebben, o.a. iets kunnen uitleggen. Relationele vaardigheden hebben. Doorgedreven kennis hebben van de afdeling, de machine, de techniciteit. Feedback kunnen geven op technische vaardigheden van de nieuwe medewerker (opgelet voor rolverwarring met leidinggevende).
Voor de Sociale Economie: • Vlaamse Federatie van Beschutte Werkplaatsen, PC 327.01 www.vlab.be Ook de overheid stimuleert het voorzien in een peter-/meterschapsformule. Zo kan je via een Vlaams diversiteitsplan alle kosten die eraan verbonden zijn laten subsidiëren. Voor meer inlichtingen en advies: zie www.werk.be.
Gezien de veelheid aan taken en competenties, is het van belang dat er naast een goede selectie, ook vorming aan de peters aangeboden wordt en dat ze gewaardeerd worden. Bij onze projectpartners bleek het bewustzijn van de noodzaak aan deze competenties wel te bestaan. Niet dat er altijd een formeel selectie- of vormingsbeleid aan gekoppeld wordt. Soms is dat ook overbodig. Vooral in kleine structuren kunnen peters en meters ook informeel geselecteerd en opgeleid worden.
D Op de werkvloer: de rol van de leidinggevenden Uit de ervaringen binnen het project HR Unltd blijkt dat het corrigeren van overtredingen op werkafspraken, een grote uitdaging is voor leidinggevenden. De leidinggevende is de toneelmeester die alles in goede banen leidt op de bühne. Het blijkt sowieso moeilijk te zijn om mensen erop te wijzen dat ze buiten de lijntjes kleuren. Of het nu gaat om leidinggevenden uit de SE of het NEC, of het nu gaat over doelgroepwerknemers of ‘reguliere’ werknemers. Het is een universeel probleem, al is de aanpak verschillend. Binnen de Sociale Economie blijkt men strikter om te gaan met arbeidsattitudes en werkafspraken. Meestal is er een formele procedure die volgt op inbreuken, met mondelinge, nadien schriftelijke verwittigingen, die in het slechtste geval kunnen uitmonden in een ontslag. Deze strikte houding lijkt alle organisaties uit het HR Unltdpartnership terecht. Het is immers de taak van de SE om doelgroepwerknemers te sensibiliseren en te vormen op deze aspecten. Als er doorstroom is naar het NEC, blijkt de aansturing op deze zaken meestal minder strikt . Dit blijkt een valkuil te zijn voor doelgroepwerknemers, die een strakke opvolging gewoon zijn. Als die plots wegvalt, valt ook de houvast weg, en treedt er soms regressie op. Doelgroepwerknemers vervallen dan soms in oude slechte gewoontes rond deze thema’s.
e) Opleiding rond peter-/meterschap: aanbod van sectoren Vele commerciële en niet-commerciële organisaties bieden opleidingen rond peter-/meterschapsformules aan. We beperken ons hier tot het aanbod, dat specifiek gericht is op de sectoren en regio’s die partner zijn bij HR Unltd, nl. de bouw- en verhuissector en de Sociale Economie. Voor de bouwsector: Opleidingen voor peter- en mentorship bij verschillende opleidingspartners: Confederatie Bouw Oost- en WestVlaanderen (www.confederatiebouw.be/oostvlaanderen/ opleidingen.aspx) ; Edutec (www.edutec.be) en Syntra (www.syntra.be). Het Sectorfonds FVB (Opleidingsfonds bouwnijverheid) voor PC 124 geeft opleidingsadvies en komt financieel tussen (www.fvb.constructiv.be).
66
die doorgegroeid zijn dankzij hun technische expertise/anciënniteit, zonder dat ze vorming of ervaring gehad hebben in leidinggeven of gesprekstechnieken. c) Het is niet altijd realistisch te verwachten dat werknemers (of ze nu doorgestroomd zijn uit de SE dan wel rechtstreeks in het NEC zijn ingestroomd) op alle domeinen aan de norm voldoen. Toch is het de verantwoordelijkheid van de organisatie om de norm aan te geven en te blijven herhalen. Dit is zeker een belangrijke opdracht van de direct leidinggevende, die dagelijks ziet hoe werknemers op de werkvloer presteren. De norm herhalen is belangrijk, maar tegelijk is het ook belangrijk om een zekere marge te voorzien rond die norm. Oog hebben voor potentieel en groei naar de toekomst zijn hier bepalend. d) Vanuit een waarderende benadering, pleiten we vanuit HR Unltd ervoor om het goed naleven van
Dit is niet het enige probleem. Binnen het NEC gebeurt het soms, dat werknemers die technisch goed presteren, wel met ietsje meer weg geraken wanneer ze afspraken overtreden. De krapte op de arbeidsmarkt (onder meer in de bouw- en verhuissector…), waar te weinig technische vaklui voorhanden zijn, werkt deze houding bij reguliere werkgevers natuurlijk in de hand. Op de werkvloer creëert dit echter een groot gevoel van onzekerheid en een stuk normvervaging. Hieronder een aantal tips voor leidinggevenden om aan deze realiteit tegemoet te komen. a) De rol van leidinggevenden mag in deze niet onderschat worden. b) Vorming leidinggevenden: de organisatie kan niet veronderstellen dat leidinggevenden spontaan op een coachende manier leren optreden. Vaak zijn 1e lijns leidinggevenden trouwens zelf mensen
67
de werkafspraken onder de aandacht te brengen en te belonen. Dit werkt versterkend. Meer en meer medewerkers zullen ook geneigd zijn om zich dan aan de regels te conformeren. Een leidinggevende kan bv. het op tijd komen van een medewerker uitdrukkelijk belonen, naast of in de plaats van het bestraffen van het te laat komen. e) Bij overtredingen van de werkafspraken, is het van groot belang dat de leidinggevende aangeeft dat hij/zij het gemerkt heeft. Zaken door de vingers zien, zorgt misschien voor rust in de organisatie op korte termijn, maar heeft geen positieve gevolgen op lange termijn. Er zullen meer overtredingen gebeuren en door meer en meer medewerkers… Bij overtredingen is het ook van belang dat er een coachend gesprek aan gekoppeld wordt. Dat er samen gezocht wordt naar eventuele oorzaken, maar vooral ook naar oplossingen om dezelfde overtredingen in de toekomst te vermijden. Meer uitleg daarover lees je in het deel van de Maatwerkgids voor Toneelmeesters, nl. het deel ‘One to One/nuttige rekwisieten voor de toneelmeester’. E Hoe ziet men de rol als werkgever? Wanneer we binnen het partnership van HR Unltd spraken over de rol van de werkgever vs. de rol van de hulpverlening, bleek iedereen daar in theorie een klare kijk op te hebben. Werkgever en leidinggevenden (zowel uit de SE als uit het NEC) houden zich in principe bezig met alles wat direct werkgerelateerd is. Daar tegenover staat dat alles i.v.m. (fysieke of geestelijke) gezondheid, huisvesting, schuldproblematiek, relatieproblemen, justitie, enz., materie is voor hulpverleners. Het lijkt op het eerste gezicht ook niet zo moeilijk om een onderscheid te maken tussen de toneelacademie (waar mensen voorbereid worden op een acteursloopbaan) en een toneelgezelschap. Tot daar de theorie.
68
een stukje flexibiliteit bieden vanuit de organisatie om aan die problemen te werken. Daaraan gekoppeld is het natuurlijk ook goed om de werknemer door te verwijzen naar diensten of organisaties die daarbij de juiste hulp kunnen aanbieden. Daarvoor kan de Sociale Kaart (die alle informatie en gegevens van Vlaamse en Brusselse hulpverleningsorganisaties oplijst per thema), een goed hulpmiddel zijn. Op die manier kan een eerste doorverwijzing op een juiste manier gebeuren, of het nu gaat over gezondheidszorg, huisvesting, werk, rechtshulp, armoede,… Zie daarvoor verder op www.desocialekaart.be. Een werkgever kan zijn werknemer ook altijd doorverwijzen naar het lokaal Sociaal Huis uit zijn/haar gemeente of stad. Daar is er allerhande dienst- en hulpverlening voorhanden. Deze sociale huizen zijn zeer laagdrempelig en toegankelijk voor iedereen. Daar stopt de rol van de werkgever in principe en begint die van de hulpverlener, was de conclusie van de denkoefening binnen het SE/NEC partnership van HR Unltd.
In de HR Unltd-praktijk kwamen er, vooral van de kant van het NEC, al snel cases naar boven waar het onderscheid minder duidelijk getrokken werd. Sommige werkgevers bieden in de praktijk wel degelijk ondersteuning aan hun medewerkers op vlak van hulpverlening: telefoontjes naar huisbazen, orde scheppen in administratie, voorschotten op lonen uitbetalen of zelfs leningen toestaan aan werknemers, zijn acties die ondernomen worden. Vanuit menselijk oogpunt is dat natuurlijk zeer eerbaar. Toch blijkt dit vaak niet vol te houden. Ten eerste zijn sommige probleemsituaties van medewerkers wel heel complex, waardoor professionele expertise noodzakelijk is. Bovendien creëer je als werkgever op die manier een precedent, waardoor ook andere medewerkers zouden kunnen komen aankloppen. Maar vooral werk je je zo als werkgever/leidinggevende in een hele moeilijke positie t.o.v. je medewerkers. Het is een soort verrommeling van opdrachten die een andere finaliteit hebben. Het is moeilijk om eerst de ‘zalvende’ hulpverlener te zijn, om nadien als werkgever de norm te stellen. In de meeste SE-organisaties, waar de trajecten van doelgroepwerknemers zowel een stuk hulpverlening als een stuk werkbegeleiding omvatten, is de begeleiding in die twee zaken om die reden trouwens ondergebracht bij verschillende mensen of diensten. Bij de Sociale Werkplaats van De Sleutel/Weerwerk bv., heeft elke doelgroepwerknemer 2 begeleiders. De centrale vraag waarop we binnen HR Unltd een antwoord wilden vinden, was dan ook wat een goede rolafbakening zou kunnen zijn. We pleiten ervoor dat werkgevers/leidinggevenden sowieso aandacht hebben voor zowel de werkprestaties op zich, als voor de levensdomeinen die daar invloed kunnen op uitoefenen. Alert zijn is dus een eerste stap. Wij komen hier verder, in het stuk voor de leidinggevenden, nog op terug (zie ook de benadering van R. Sennett, die daar omschreven wordt). De volgende stap is begrip opbrengen voor de problemen die zich op die andere levensdomeinen voordoen. Nog een stapje verder is in de mate van het mogelijke ook
69
VIERDE Bedrijf
WERKEN AAN ABILITIES Hoe kan je inzetten op groei van je medewerkers?
1 De repetities: situering en belang
de organisatie en hebben we opportunities genoemd. Deze hebben we uitgewerkt in de eerste 3 bedrijven van dit deel, die respectievelijk handelen over visie, netwerkbeleid en werkafspraken. Het is in de eerste plaats de opdracht van de organisatie (met al haar geledingen) om daar rond te werken. Zij zijn op deze terreinen de belangrijkste ‘agent’. Daarnaast hebben we een ander type capabilities, de abilities, die we linken aan de werknemer zelf, uiteraard een even belangrijke ‘agent’ in het al dan niet succesvol zijn van een tewerkstelling. Veel hangt ook af van zijn of haar
A De capabilities: opportunities en abilities Om deze rubriek te situeren, verwijzen we naar het stuk over de Capability benadering in de ‘Artistieke Stromingen’. Hierin omschreven we een aantal opties (en limieten daaraan) die invloed hebben op de slaagkansen van een duurzame tewerkstelling van mensen uit kansengroepen. Een aantal van die capabilities waren eerder gelieerd aan
70
een algemeen niveau (die specifieke sectoren zoals bouw en verhuis overschrijden, bv. kennis van het Nederlands). Bovendien kwamen we ook tot de conclusie, dat voor er gewerkt kan worden rond attitudes, kennis en vaardigheden, het bij mensen uit kansengroepen vaak noodzakelijk is, om een aantal prealabele factoren van naderbij te bekijken. Het gaat om elementen die vaak linken vertonen met andere levensdomeinen, maar die een zekere mate van stabiliteit moeten hebben, voor men nog maar kan denken aan welke vorm van tewerkstelling ook. We hebben die daarom de ‘prevocationele condities’ genoemd.
kennen, kunnen, willen, enz. Daar willen we in dit vierde bedrijf op focussen. B De abilities: synoniem van competenties? We bekijken in dit deel van de Maatwerkgids hoe je werknemers (uit kansengroepen) voorbereidt op een tewerkstelling in het NEC (Normaal Economisch Circuit), of hij/ zij nu rechtstreeks instroomt of doorstroomt vanuit de SE (Sociale Economie). In onze theatermetafoor vertaald, gaat het over de repetities, die in verschillende fases verlopen: van eerste lezing van het script tot generale repetitie. Op het eerste gezicht zou men dan ook kunnen denken dat het om de groei van competenties gaat, met de klassieke indeling van kennis (theorie, eerder abstract: alles wat de werknemer moet kennen), vaardigheden (praktijkgericht, technisch: alles wat de werknemer moet kunnen) en attitudes (houding en motivatie: hoe de werknemer zich moet gedragen). Zie hiervoor het boek ‘Iedereen Competent’, van Lou Van Beirendonck. Aanvankelijk zijn we ook met die benadering aan de slag gegaan binnen HR Unltd. Maar aangezien we met doelgroepwerknemers/mensen uit kansengroepen aan de slag gingen, binnen een heel specifieke context (doorstroom vanuit de SE of rechtstreekse instroom met een ‘rugzak’ aan ondersteuningsmaatregelen), bleek dit klassiek model niet perfect transfereerbaar. Op basis van die experimenten en de expertise van de partners, kwamen we tot het ontwikkelen van een innovatief model van abilities die bepalen of een tewerkstelling van mensen uit kansengroepen succesvol wordt of niet.
Tot slot wilden we ook niet de strikte competentiebenadering overnemen, omdat die traditioneel enkel vanuit het perspectief van de organisatie vertrekt. We zijn ervan overtuigd dat er ook aandacht nodig is voor talenten in dit verhaal (zie hiervoor ook hoger i.v.m. de denkkaders, waarin we het hebben over de positieve psychologie en de waarderende benadering). Met talenten verwijzen we niet naar creatieve eigenschappen of hobby’s, maar bedoelen we patronen in denken en handelen die bij iemand van nature sterk ontwikkeld zijn. Het zegt iets over een potentieel van iemand. Wanneer men naar talenten kijkt, vertrekt men dus vanuit het perspectief van de medewerker. Er is daarnaast wel de juiste organisatiecontext nodig om die ook te verzilveren. Mensen moeten geprikkeld worden om hun talent in te zetten. In alles wat volgt hanteren we dus als opdeling van de abilities: 1. Prevocationele condities 2. Attitudes 3. Technische kennis en vaardigheden 4. Aandacht voor talenten
Daar waren meerdere argumenten voor. Ten eerste bleek uit onze experimenten, dat het meest bepalende voor een succesvolle tewerkstelling van deze doelgroep, ligt in de attitudes. Werkgevers zijn doorgaans op vlak van kennis en vaardigheden wel bereid om samen oplossingen te zoeken en inspanningen te doen. Kennis en vaardigheden vormen dus een minder hoge drempel. Vandaar dat we eerder rond attitudes en motivatie gewerkt hebben. Al hebben we het ook over technische kennis en vaardigheden, maar dan op
C Rekwisieten en regietips Mooie rekwisieten zijn belangrijk. Vandaar dat we in dit stuk van de Maatwerkgids ook effectief innovatieve instrumenten ontwerpen.
71
Achtereenvolgens gaat het over het HR Unltd Doorstroombevorderend Competentieprofiel, het HR Unltd Persoonlijk Loopbaan Ontwikkelingsplan en de HR Unltd Portfolio. Goede rekwisieten op zich maken echter nog geen goed stuk. Veel hangt af van hoe ze ingezet worden, en wat de regietips ervoor zijn. Zo ook in ons HR Unltd-thema. Goede HR-instrumenten op zich garanderen nog geen goede begeleiding op de werkvloer. Alles hangt af van de manier waarop deze instrumenten ingezet worden, door de personeelsmedewerkers en de leidinggevenden. Vandaar dat deze Maatwerkgids het niet houdt bij het omschrijven van een aantal tools. Deze gids gaat nog een stukje verder en geeft ook een aantal tips rond gesprekstechnieken.
•
2 Het HR UNLTD Doorstroombevorderend Competentieprofiel
‘doorstroombevorderend’ competentieprofiel goed gekozen. Vanaf de invoering van het Maatwerkdecreet onstaat er een tweede scenario, nl. dat een werknemer uit kansengroepen met die rugzak rechtstreeks instroomt in een NEC-organisatie. Dan zou het beter een ‘instroombevorderend’ competentieprofiel heten. Voor de duidelijkheid, en omdat op het moment van het in druk gaan van onze Maatwerkgids, de aankomende regelgeving nog niet in voege is en nog geen uitvoeringsbesluiten kent, blijven we bij de benaming ‘doorstroombevorderend competentieprofiel’. Competentieprofiel: binnen HR Unltd interpreteren we de term competenties in zeer ruime zin, met inbegrip van prevocationele condities en talenten (zie hierboven).
b Inspiratie uit competentiewoordenboek HeRMAN Toen we binnen HR Unltd nadachten over de door-(of in-) stroombevorderende competenties, zijn we vertrokken van de bestaande expertise van de partners. Uitgewerkt basismateriaal i.v.m. competenties vonden we, zoals verwacht, vooral terug binnen de SE-partners. Zo maakten we kennis met de HeRMAN, een web based competentietool voor het beheer van competenties (zie www.sst.be/ samen/management/herman), ontwikkeld door sociale werkplaatsen. Deze tool bleek een heel bruikbaar competentiewoordenboek te bevatten voor HR Unltd. De SE- en NEC-partners van HR Unltd namen dit dan ook als basis om zich samen te buigen over een selectie van meest bepalende factoren voor een succesvolle doorstroom naar/ instroom in het NEC van doelgroepwerknemers. Door het samenleggen van de benaderingen van de SE en het NEC, zijn er uiteraard wat vernieuwingen op toegepast, zo bv. de indeling in prevocationele condities, attitudes en technische kennis, en vaardigheden en de aandacht voor talenten. Zie hieronder.
A Kapstokken a Wat is het ‘HR Unltd Doorstroombevorderend Competentieprofiel’? Aanvankelijk wilden we binnen het project een competentieprofiel maken, dat alles zou omvatten waar moet aan voldaan zijn om een succesvolle doorstroom tussen de SE en het NEC te kunnen beogen. Door de evoluties binnen het project en binnen de regelgeving, hebben we het instrument bijgesteld. We zijn er nog steeds van overtuigd dat het concept op zich zinvol is, maar we moeten toch één en ander nuanceren, met name: • De term ‘doorstroombevorderend’: gezien de regelgeving die eraan komt in de vorm van het Maatwerkdecreet (zie hoger), kan het instrument in 2 contexten relevant zijn. Ten eerste in het scenario, waarbij een doelgroepwerknemer inderdaad vanuit een SE (Sociale Economie) organisatie, met een aantal ondersteuningsmaatregelen in zijn/haar rugzak, doorstroomt naar het NEC (Normaal Economisch Circuit). In dat geval is de term
72
Een voorbeeld: Wat is de definitie van en wat zijn de 4 prestatieniveaus voor de competentie ‘Basisregels opvolgen’? Definitie: omgaan met regels en afspraken; zich houden aan regels en afspraken.
c Wat met technische competenties? Zoals bekend zijn we met het HR Unltd-project actief in 2 sectoren, nl. de bouw- en verhuissector. Deze worden gekenmerkt door functies met grote technische inslag. Logischerwijs zou men dan ook een groot aandeel verwachten van technische aspecten in een doorstroombevorderend competentieprofiel. Toch hebben we daar bewust niet voor gekozen, en wel om 2 redenen. Ten eerste hebben de NEC-partners (sectororganisaties) uit het project en ook de stuurgroepleden die andere organisaties uit die sectoren vertegenwoordigen, unaniem bevestigd dat voor hen de technische kennis en vaardigheden niet doorslaggevend zijn bij aanwerving en dat ze bereid zijn om in opleiding te investeren, tenminste als de attitude, motivatie en leervermogen van de nieuwe medewerker voldoen. Ten tweede is het eenvoudigweg niet realistisch om een sluitend competentieprofiel op te maken waarin alle technische aspecten vervat zijn, omdat beide sectoren op zich al zoveel verschillende functies hebben. Toch willen we technische competenties wel onder de aandacht brengen, voor zover het gaat om generieke technische competenties (bv. kennis van het Nederlands), die essentieel zijn voor de meeste functies binnen beide sectoren en nog veel breder. Op die manier is het instrument ook perfect overdraagbaar naar vele andere sectoren.
Prestatie-indicatoren: • N4 = De medewerker komt de regels en afspraken na, ook al blijken ze voor hem/haar nadelig. • N3 = De medewerker leeft de regels en afspraken meestal na. • N2 = De medewerker heeft het lastig met regels en afspraken en doet wel eens zijn/haar zin. • N1 = De medewerker komt de regels en afspraken niet na of werkt ze tegen. Hij/zij geeft altijd wel een reden waarom de afspraak mis liep. N.a.v. onze HR Unltd-experimenten hebben we lang gediscussieerd of het een goed idee was, om vooraf te bepalen op welk niveau iemand (uit kansengroepen) moet scoren op elke competentie om een kans te maken op een succesvolle tewerkstelling in het NEC. En zo ja op welk niveau dat doorgaans geijkt werd: is N3 voldoende? Of moet het overal N4 zijn? Of kan N2 ook al eens voldoende zijn? We namen de proef op de som en zetten SE- en NECpartners met vergelijkbare activiteiten in duo’s samen. Werkbegeleiders van renovatieploegen uit de SE zaten samen met zaakvoerders van bouwbedrijven. Het bleek een uiterst moeilijke denkoefening om te bepalen op welk niveau iemand zou moeten scoren om te kunnen doorstromen. Uiteindelijk heeft het partnership ervoor geopteerd om dat niet vooraf te bepalen. In de praktijk immers lijkt door- of instroom van doelgroepwerknemers/mensen uit kansengroepen geen exacte wiskunde. Soms kan een laag niveau op de ene competentie gecompenseerd worden door een hoog niveau op een andere. Een goede metselaar, die nog onvoldoende Nederlands kan, maar wel bereid is om dat te leren, maakt bv. toch kans om door te stromen. Boven-
d Wat met prestatieniveaus en gedragsindicatoren? Als je het doorstroombevorderend competentieprofiel doorneemt, zal je merken dat er per competentie prestatieniveaus met gedragsindicatoren in opgenomen zijn. Die laten toe om het gedrag van een medewerker een score te geven. Men kan een aantal gedragingen observeren, herkennen en toekennen aan een bepaald prestatieniveau. In het profiel zijn er per competentie 4 prestatieniveaus gedefinieerd, gaande van N1 tot en met N4. N1 stemt overeen met ‘Leek’ N2 stemt overeen met een niveau ‘Minder Goed’ N3 stemt overeen met een niveau ‘Goed’ N4 stemt overeen met een niveau ‘Expert’
73
dien was niemand bereid het risico te nemen om a priori al kansen uit te sluiten omwille van een cijfer. Iedereen pleitte daarom voor een profiel als basis voor gesprekken en onderhandelingen, zonder vooraf ook een score aan te geven. Bovendien is het belangrijk om competenties op teamniveau in overweging te nemen, m.a.w. als medewerker X de ene competentie in hoge mate heeft, is het geen probleem dat zijn teamgenoot er een tekort in heeft. Dit is een pleidooi voor diversiteit en complementariteit. Wat trouwens opviel in de denkoefening binnen HR Unltd over het noodzakelijk prestatieniveau om te kunnen doorstromen, is dat de SE-organisaties vaak het vereiste niveau hoger inschat dan het NEC. Een NEC-bouwbedrijf is bv. ook geïnteresseerd in iemand die kan en wil starten als ‘diender’ (iemand die een bouwvakker helpt door materiaal aan te dragen, mortel te maken, op te ruimen,...), als hij de juiste attitudes heeft (technische expertise is dus niet altijd een must). SE-organisaties overschatten m.a.w. vaak de eisen vanuit het NEC. Hierdoor moeten toch een heel pak doorstroomkansen verloren gaan. Door het aanwenden van een doorstroombevorderend competentieprofiel kan hierover wederzijds overlegd worden en vermeden worden dat kansen verloren gaan. Concreet in ons partnership heeft Weerwerk, de Sociale Werkplaats van De Sleutel, n.a.v. gesprekken met bouwbedrijf FC Projects, de verwachte prestatieniveaus bij doelgroepmedewerkers voor doorstroom naar het NEC bijgesteld. Ook de manier waarop deze potentiële doorstromers voorbereid worden op sollicitaties, werd herbekeken. Door Unltd te denken en één en ander te concretiseren in instrumenten, blijken organisaties toch verloren kansen te kunnen recupereren.
74
B Het HR Unltd Doorstroombevorderend Competentieprofiel: de format
•
Het gemengd partnership SE/NEC van HR Unltd bereikte een consensus over een aantal essentiële eigenschappen, eigen aan de door- of instromer, die bepalend zijn voor het succes van een doorstroom- of instroominitiatief. We hanteerden hier voor het eerst de indeling prevocationele skills, attitudes en technische kennis en vaardigheden.
•
•
a Prevocationele condities of basisvoorwaarden Sociale vaardigheden en kennis van gedrags- en communicatiecodes, die basisvoorwaarden zijn om te kunnen functioneren in een professionele context, maar die na een lange periode van professionele inactiviteit vaak niet meer voldoende aanwezig zijn. Het gaat om a priori’s die aanwezig moeten zijn, voor men een mogelijke vorm van tewerkstelling in het NEC kan overwegen.
•
N4 = De medewerker kan indien nodig zware lasten heffen en tillen, of herhaaldelijke lasten tillen. De werknemer heeft geen problemen om langdurig rechtstaand werk te leveren. N3 = De medewerker kan zittend of staand werk aan en heeft hierbij voldoende aan de voorziene pauzes. Hij heeft doorgaans geen hulp nodig bij het heffen en tillen van lasten. N2 = De medewerker kan zittend of staand werk aan, mits er heel regelmatig pauzes ingelast worden, hij/zij regelmatig geholpen wordt door collega’s bij heffen en tillen van lasten. N1 = De medewerker kan geen langdurig zitten of langdurig staand werk aan. Heffen en tillen behoort niet tot de mogelijkheden.
3. Aanvaarden van gezag Aanvaardt opdrachten en opmerkingen van een leidinggevende of/en bespreekt dit beleefd; past zich aan aan de verwachtingen. • N4 = De medewerker aanvaardt opdrachten en kritiek. Hij/zij kan op een beleefde manier reageren indien hij/ zij niet akkoord is. Hij/zij voert de opdrachten waarmee hij/zij niet akkoord is toch zonder mopperen uit, ook zonder dat er controle is. Hij/zij kan vertrouwen geven aan de leidinggevende en aanvaardt die in zijn/ haar rol. • N3 = De medewerker aanvaardt opdrachten en kritiek. Hij/zij kan op een beleefde manier reageren indien hij/zij niet akkoord is. Hij/zij voert de opdrachten waarmee hij/zij niet akkoord is uit, maar met tegenzin en geeft hierover opmerkingen terwijl collega’s of leidinggevenden het horen. Maar doet dit zonder de persoon te kwetsen. Hij kan vertrouwen geven aan de leidinggevende en aanvaardt die in zijn/haar rol. • N2 = De medewerker aanvaardt moeilijk opdrachten en kritiek waarmee hij/zij niet akkoord is en reageert niet op een gepaste manier.
1. Voorkomen Kleedt, gedraagt en verzorgt zich volgens de eisen van de werksituatie. • N4 = De medewerker verzorgt zijn/haar uiterlijk en past zijn/haar kledij en voorkomen aan de werksituatie aan uit eigen beweging, zonder dat anderen er om moeten vragen. • N3 = De medewerker verzorgt zijn/haar uiterlijk en past zijn/haar kledij en voorkomen aan de werksituatie aan als hij/zij hierop gewezen wordt. • N2 = De medewerker kleedt zich meestal naargelang de eisen van de werksituatie, maar de lichaamsverzorging kan beter. • N1 = De medewerker past zijn/haar uiterlijk en kledij niet aan de werksituatie aan. Hij/zij verzorgt zich niet goed. 2. Fysieke conditie Beschikt over voldoende fysieke conditie om het werk uit te voeren.
75
•
6. Leervermogen Kan gemakkelijk nieuwe dingen bijleren, zowel op het vlak van kennis, vaardigheden als attitudes. • N4 = De medewerker leert nieuwe dingen nadat iemand ze eenmaal heeft uitgelegd of door ze zelf te doen. Een beknopte uitleg volstaat, ook bij moeilijkere informatie of opdrachten. De medewerker leert uit zichzelf nieuwe dingen. Past het geleerde toe. • N3 = De medewerker leert nieuwe dingen nadat iemand duidelijk heeft uitgelegd wat hij/zij moet doen. De medewerker neemt niet spontaan nieuwe informatie in zich op. Leert gemakkelijker iets bij als het hem/haar interesseert. Past het geleerde toe. • N2 = De medewerker leert nieuwe dingen, maar enkel als iemand ze herhaaldelijk voordoet of uitlegt. Past het geleerde toe. • N1 = De medewerker leert nauwelijks nieuwe dingen, zelfs als iemand ze meerdere keren voordoet. Heeft gedetailleerde werkinstructies nodig over zijn taken. Past het geleerde toe met een hulpmiddel zoals een checklist.
N1 = De medewerker aanvaardt geen opdrachten of kritiek van de leidinggevenden en laat dit ook duidelijk merken. Hij/zij vertrouwt de leidinggevende niet en aanvaardt hem niet in zijn/haar rol.
4. Basisregels opvolgen Omgaan met regels en afspraken Houdt zich aan regels en afspraken. • N4 = De medewerker komt de regels en afspraken na ook al blijken ze voor hem/haar nadelig. • N3 = De medewerker leeft de regels en afspraken meestal na. • N2 = De medewerker heeft het lastig met regels en afspraken en doet wel eens zijn/haar zin • N1 = De medewerker komt de regels en afspraken niet na of werkt ze tegen. Hij/zij geeft altijd wel een reden waarom de afspraak mis liep. 5. Werkmotivatie Spant zich in om het werk zo goed mogelijk te doen. • N4 = De medewerker zoekt constant nieuwe uitdagingen. Geen inspanning is te veel. Zegt gauw ‘ja’ als hij/zij het eigenlijk te druk heeft. Straalt enthousiasme uit. Zet zich in voor zijn/haar werk vanuit de overtuiging dat de taken en/of de organisatie belangrijk zijn. • N3 = De medewerker doet zijn/haar werk en voert de taken zo goed mogelijk uit. Is bereid om af en toe extra inspanningen te leveren. Staat achter de taken en/of de organisatie. • N2 = De medewerker doet enkel wat van hem/haar wordt verwacht. Klaagt als hij/zij iets extra moet doen, buiten de uren, buiten de taak… Hecht weinig belang aan de taken en/of organisatie. • N1 = De medewerker doet zijn/haar werk zolang het niet te veel inspanning vraagt. Stopt met werken of vertraagt als er geen toezicht is. Blijft weg bij een kleine tegenslag. Demotiveert anderen. Taken en/of organisatie interesseren hem/haar niet.
b Attitudes Dit betreft de werkhouding en ingesteldheid tijdens de uitvoering van een functie 1. Omgaan met veiligheid Staat in voor de eigen veiligheid, die van collega’s en de werkomgeving. • N4 = De medewerker staat in voor eigen veiligheid en die van anderen. Hij/zij past de veiligheidsregels altijd toe ook in nieuwe situaties. Ziet en let op voor onverwachte, onvoorziene gevaren. • N3 = De medewerker past de veiligheidsregels altijd toe. Voor een nieuwe situatie heeft hij/zij instructies nodig en volgt ze ook op. Kan niet steeds onverwachte, nieuwe gevaren inschatten.
76
•
•
N2 = De medewerker volgt de regels die hij/zij zelf belangrijk vindt of als het hem of haar goed uitkomt. Hij/zij neemt soms per ongeluk of door niet op te letten onverantwoorde risico’s. N1 = De medewerker let tijdens het werk niet op zijn/haar eigen veiligheid of die van anderen. Hij/ zij brengt daardoor zichzelf of anderen mensen in gevaar. Hij/zij overtreedt opzettelijk bepaalde veiligheidsregels of past ze niet toe als de werkleider weg is.
•
•
•
2. Flexibiliteit / Aanpassen Past werkwijze, werkuren en werkplaats aan aan veranderende situaties. Is flexibel. • N4 = De medewerker kan vlot inspelen op nieuwe situaties. Hij/zij is bereid om andere taken op te nemen en met andere collega’s samen te werken. Hij/zij kan of wil snel overschakelen van de ene werkwijze, uurrooster, werkplaats naar de andere. • N3 = De medewerker is bereid om af en toe andere werkwijzen, werkuren en taken te aanvaarden of ergens anders in te springen. Hij/zij trekt zich uit de slag als er zich nieuwe situaties voordoen. • N2 = De medewerker volgt het liefst de voorgeschreven werkwijzen, taken, uren en werkplaats. Hij/zij begrijpt dat het soms nodig is om zijn/haar gedrag aan te passen maar valt makkelijk terug op vroegere gewoontes. Onvoorziene situaties veroorzaken soms moeilijkheden. • N1 = De medewerker heeft nood aan een vaste, wederkerende werkwijze, werkuren of werkplaats. Hij/zij heeft het moeilijk met veranderingen. Volhardt in eigen werkwijze.
•
N4 = De medewerker heeft een goed contact met iedereen van de groep, hij/zij is de drager van de groep en zorgt voor groepsgeest. Hij/zij kijkt waar anderen kunnen geholpen worden, ook als dit niet tot de eigen taak behoort. N3 = De medewerker hoort bij de groep. Hij/zij kan overweg met de meeste collega’s en helpt anderen. N2 = De medewerker heeft weinig contact met de groep, werkt samen met één of enkele collega’s. Hij/zij werkt samen en zal anderen helpen als het hem goed uitkomt of als ze ernaar vragen. N1 = De medewerker heeft moeite om samen te werken met anderen, hij/zij volgt liever zijn/haar eigen weg. Hij/zij zoekt weinig contact met collega’s en zal anderen weinig helpen.
4. Omgaan met diversiteit Kan vanuit respect omgaan met een heel diverse ploeg van mensen. • N4 = De medewerker heeft een goed contact met iedereen. Hij/zij maakt er geen punt van om met om het even wie samen te werken. De medewerker ziet samenwerken met personen van het andere geslacht, personen met een handicap, personen met een andere seksuele geaardheid, personen met een ander uiterlijk, personen van andere afkomst of personen met een ander opleidingsniveau of leeftijd als een verrijking /uitdaging. • N3 = De medewerker probeert met iedereen overeen te komen en samen te werken. Dit lukt bijna altijd. De medewerker maakt geen onderscheid in omgang met personen. • N2 = De medewerker uit op regelmatige basis (direct/indirect) kritiek op personen van het andere geslacht, personen met een handicap, personen met een andere seksuele geaardheid, personen met een ander uiterlijk, personen van andere af-
3. Samenwerken Werkt mee aan de groepstaak in het belang van de groep, kan geven en nemen in het samenwerken met anderen.
77
•
komst, leeftijd of een ander opleidingsniveau. Na aangesproken te zijn, blijft het moeilijk om zich tegenover iedereen op een zelfde manier te gedragen. N1 = De medewerker weigert op geregelde tijdstippen om samen te werken met personen van het andere geslacht, personen met een handicap, personen met een andere seksuele geaardheid of leeftijd, personen met een ander uiterlijk, personen van andere afkomst of personen met een ander opleidingsniveau.
•
•
5. Ordelijkheid Zorgt voor orde en netheid op de werkplek, zorgt voor materiaal. • N4 = De medewerker maakt na de taak zijn werkplaats proper en bergt alles weer overzichtelijk op. Waar het materiaal ligt, is duidelijk voor de collega’s. Hij/zij past dit ook toe buiten de eigen werkplek. Is een voorbeeld voor collega’s. Voorkomt dat de werkplaats er slordig bij ligt. • N3 = De medewerker maakt na de taak zijn werkplaats proper. Hij/zij bergt alles op volgens de afspraken. Stoort zich eraan als de werkplek te slordig is en doet er iets aan. • N2 = De medewerker ruimt meestal op na de taak. Vaak blijft er ook iets liggen. Materialen zijn niet altijd vindbaar voor collega’s. Bergt materiaal op omdat het moet, maar doet dit niet overzichtelijk. • N1 = De medewerker ruimt niet op en legt het materiaal niet op de juiste plaats terug. Kan geen systeem voor het ordenen volgen. Vindt orde en netheid niet belangrijk.
•
over en bij wie hij/zij wel om uitleg kan of moet vragen. Bij afwezigheid van de werkleider kan hij/zij het werk goed uitvoeren. N3 = De medewerker kan zijn/haar werk zelf uitvoeren. Kan beslissingen nemen, maar vraagt akkoord van de werkleider. N2 = De medewerker kan zijn/haar werk gedeeltelijk zelfstandig uitvoeren, maar heeft toch nog veel hulp nodig. Neemt soms beslissingen zonder overleg te plegen, ook als dit nodig was. Vraagt overleg bij beslissingen die hij/zij zelf zou moeten kunnen nemen. N1 = De medewerker heeft steeds hulp nodig bij het uitvoeren van zijn werk. Neemt geen beslissingen. Vraagt steeds wat te doen of hoe hij/zij de opdracht moet doen.
7. Verantwoordelijkheid Is bekommerd om het eigen resultaat en dat van de groep. • N4 = De medewerker is bekommerd om het eigen eindresultaat en dat van de groep. Schuift de verantwoordelijkheid voor fouten niet af op anderen. Wil als groep de beste kwaliteit leveren. Doet meer dan wat van hem/haar verwacht wordt. Is begaan met problemen, ook al heeft hij/zij die niet veroorzaakt. • N3 = De medewerker is bekommerd om het eigen resultaat en neemt verantwoordelijkheid voor het eigen werk. Levert goede kwaliteit in zijn/haar werk. • N2 = De medewerker doet wat gevraagd wordt, maar legt de oorzaak van fouten vaak bij anderen. • N1 = De medewerker is niet bekommerd om het eindresultaat en als er iets misloopt ligt hij/zij er niet wakker van. Hij/zij ziet bij zichzelf geen schuld.
6. Zelfstandigheid Kan een opdracht zonder hulp van anderen uitvoeren. Weet wanneer en waarover hij/zij zelf kan beslissen of wie hij/zij kan of moet raadplegen. • N4 = De medewerker kan een uitgebreider taak zelf aanpakken en uitvoeren. Weet wanneer, waar-
78
8. Nauwkeurigheid Levert werk af dat voldoet aan de gevraagde normen. • N4 = De medewerker maakt zelden fouten en moet het werk niet meer verbeteren. Controleert het eigen werk. Is pas tevreden met een perfect resultaat. Het werk kan zonder controle door de werkleider aanvaard worden. • N3 = De medewerker maakt weinig fouten en controleert zijn/haar werk en verbetert de meeste fouten. Is tevreden met een goed resultaat. • N2 = De medewerker maakt regelmatig fouten. Hij/zij controleert oppervlakkig, waardoor veel fouten ontsnappen aan de controle. Is snel tevreden. De werkleider weet dat controle nodig is. • N1 = De medewerker werkt slordig en maakt veel fouten en controleert nauwelijks. De werkleider weet dat extra controle nodig is.
•
•
•
N3 = De medewerker kent het Nederlands goed, begrijpt meestal wat gezegd wordt en kan zich meestal verstaanbaar maken. N2 = De medewerker kent enkele woorden van het Nederlands, maar begrijpt of spreekt het echter onvoldoende. N1 = De medewerker kan geen Nederlands begrijpen of spreken.
3. Rekenen Heeft kennis van de basisrekenregels (optellen, aftrekken, vermenigvuldigen, delen, getallen ordenen, ...) • N4 = De medewerker kan de basisbewerkingen maken met getallen. • N3 = De medewerker kan 70% van de basisbewerkingen met getallen juist maken. • N2 = De medewerker kan slechts enkele van de basisbewerkingen uitvoeren. Hij/zij kent het merendeel van de basisbewerkingen niet. • N1 = De medewerker kent de waarde van getallen niet en kan de basisbewerkingen met getallen niet uitvoeren.
c Technische Skills Het gaat om generieke technische kennis/vaardigheden: hetgeen iemand moet weten, kennen en kunnen in zijn/haar job.
4. Schrijven Kan handmatig schrijven. • N4 = De medewerker kan perfect en leesbaar schrijven, kan zakelijke briefwisseling e.d. aan. • N3 = De medewerker kan goed schrijven. • N2 = De medewerker kan beperkt schrijven, heeft het moeilijk met zinsbouw en/of motorisch. • N1 = De medewerker kan niet schrijven.
1. Lezen Heeft kennis van de lees- en spellingsregels. • N4 = De medewerker kan doorgaans alles vlot lezen. • N3 = De medewerker kan doorgaans alles lezen, maar eerder langzaam. • N2 = De medewerker kan enkel woorden en korte, eenvoudige zinnen lezen, maar struikelt bij langere zinnen. • N1= De medewerker kan geen woorden of zinnen lezen.
5. Technisch inzichtelijk of technisch uitvoerend werken Heeft inzicht in, en feeling voor praktische en technische opdrachten. Kan linken leggen, de opdracht als een geheel behandelen en de meest logische volgorde van handelingen plannen. • N4 = De werknemer is heel goed in staat de opdracht zelfstandig uit te voeren. Hij/zij bekijkt hoe hij de taak het best kan uitvoeren om tot het ge-
2. Kennis Nederlands Heeft kennis van de Nederlands taal. • N4 = De medewerker heeft geen probleem met het Nederlands, hij/zij begrijpt alles en kan zich altijd verstaanbaar maken.
79
•
•
•
wenste resultaat te komen. Hij/zij denkt zelfstandig na en zoekt alternatieven indien de huidige werkwijze niet tot een oplossing leidt. Hij/zij werkt zeer inzichtelijk. N3 = De werknemer kan de kennis opgedaan bij routinetaken beperkt toepassen op nieuwe situaties. Zoekt naar variaties en alternatieve werkwijzen binnen deze beperkte en gekende opdrachten. Hij/zij kan vrij inzichtelijk werken. N2 = De werknemer voert vooral uit wat hem letterlijk opgedragen wordt. Bij vaak gedane taken kan hij/zij zelf een aantal verbanden leggen en indien nodig een alternatief zoeken. Hij/zij meldt een probleem. Hij/zij werkt vooral uitvoerend. N1 = De werknemer is enkel in staat om letterlijk uit te voeren wat hem/haar opgedragen wordt. Hij/ zij ziet geen enkel verband tussen een mogelijk probleem en eventuele oplossingen. Hij/zij ziet geen problemen en werkt puur uitvoerend.
•
N1 = De medewerker kiest geen of een verkeerde volgorde om taken uit te voeren. Voert de taken chaotisch uit. Hij/zij werkt niet volgens een efficiënte planning, waardoor het resultaat uitblijft en niet toegankelijk is voor anderen. Hij/zij kan niet zonder instructies.
7. Werktempo Kan het werk uitvoeren binnen de gestelde tijd zonder verlies van kwaliteit. • N4 = De medewerker maakt goed gebruik van de werktijd en kan een goed werkritme aanhouden. Hij/zij kan het werkritme zelfs tijdelijk verhogen zonder dat de kwaliteit achteruit gaat. Bij nieuwe of moeilijke opdrachten haalt hij/zij vlot het gewenste tempo. • N3 = Het werkritme is voldoende. Bij doorsnee opdrachten kan de medewerker een goed tempo aanhouden. Hij/zij kan het werkritme tijdelijk verhogen, maar maakt hierbij meer fouten dan gewoonlijk. Bij nieuwe of moeilijke opdrachten heeft hij/zij een aanvaardbare tijd nodig om het tempo op peil te brengen. • N2 = Het werkritme is wisselend en afhankelijk van het soort werk. De medewerker kan het gewenste tempo niet voor een lange tijd volhouden. Een tijdelijk hoger tempo kan hij/zij niet aan. Bij nieuwe of moeilijke opdrachten heeft hij/zij veel tijd nodig om het tempo op peil te brengen. Hij/zij moet geregeld worden aangespoord. • N1 = De medewerker verspilt tijd en werkt langzaam. Hij/zij is niet in staat het gewenste tempo te bereiken. Bij afwezigheid van de werkleider is het tempo veel te laag. Hij/zij moet worden aangespoord.
6. Werkorganisatie Kan volgens een efficiënte en doelmatige planning of methode werken. • N4 = De medewerker bepaalt een efficiënte en doelmatige volgorde in zijn/haar taken en voert deze uit volgens de planning. Ook moeilijke of nieuwe taken kunnen zonder problemen georganiseerd worden. Anderen kunnen moeiteloos zijn/haar werk overnemen. • N3 = De medewerker bepaalt een realistische volgorde in zijn/haar taken en voert deze uit volgens de planning. Bij moeilijke of nieuwe taken heeft hij/zij instructies nodig om tot een goede planning te komen. Het werk is toegankelijk voor anderen. • N2 = De medewerker bepaalt een volgorde in taken, maar deze volgorde is vaak niet de meest logische. Hierdoor moeten sommige taken opnieuw gedaan worden of hoopt het werk zich op. Hij/zij moet terugvallen op instructies.
80
ving ervan veronderstelt dus een medewerkersperspectief. Talenten zijn zeer individueel. Vandaar dat we hieronder geen lijst kunnen opnemen van talenten met prestatieniveaus, maar alleen een blanco kader, dat er voor iedere kandidaat anders zal uitzien. Door het kader toch op te nemen, willen we vooral garanderen dat talenten mee in aanmerking genomen worden.
d Talenten Bij Prevocationele condities, attitudes en technische skills, zijn we vertrokken vanuit een gewenste situatie vanuit het perspectief van de organisatie. Ook talenten kunnen doorstroom/instroom bevorderen en verdienen dus een plaats in het doorstroombevorderend competentieprofiel. Talenten omschrijven reeds aanwezige sterke punten van iemand ; de omschrij-
Talenten
81
C Het inzetten van het Doorstroombevorderend Competentieprofiel Een instrument zoals het HR Unltd Doorstroombevorderend Competentieprofiel kan grosso modo in 2 contexten ingezet worden. Ofwel wordt het gebruikt door een selectieverantwoordelijke in het kader van een aanwerving. Het kan inderdaad een perfecte ondersteuning bieden voor een goed screenings- of intakegesprek (bv. gedragsgericht interviewen op basis van de STARR-methodiek, zie verder in het deel voor leidinggevenden). Ofwel wordt het gebruikt in het kader van begeleiding. In die zin kan het een goede hulp zijn voor een coachingsgesprek, waarbij een coach een haalbare groei concreet kan omschrijven aan de hand van het profiel en de daarin opgenomen prestatieniveaus. In beide gevallen gaat het om het creëren van kansen voor doelgroepwerknemers/mensen uit kansengroepen, wat de ultieme betrachting is van HR Unltd. En bij het creëren van Unltd-kansen zijn meestal verschillende organisaties betrokken, die een gemeenschappelijke taal moeten kunnen
spreken. Deze gemeenschappelijke taal is te vinden in dit profiel. Het is belangrijk om dit te benadrukken, want een competentieprofiel kan evenzeer kansen uitsluiten. Wanneer bv. de vereisten te hoog worden gesteld in verhouding tot de concrete praktijk binnen een bepaalde functie, en daardoor mensen ten onrechte een reële jobkans missen. Het is dus belangrijk, als men wil streven naar een duurzame tewerkstelling van mensen uit kansengroepen en naar het creëren van doorstroomkansen van de SE (Sociale Economie) naar het NEC (Normaal Economisch Circuit), om een aantal kanttekeningen te maken bij het gebruik van dit instrument: 1) Niet iedereen moet of kan excelleren, dus niet iedereen moet naar het 4e niveau evolueren. We hadden het hierboven al over de grenzen van groei en komen daar ook nog verder op terug. 2) Vanuit HR Unltd pleiten we voor een waarderende benadering van medewerkers, die aandacht
82
en korte termijn van een persoon. Deze wordt gelinkt aan competenties en talenten, en aan acties die ze veronderstellen. Tevens omvat het loopbaanplan een concrete planning en een oplijsting van bewijsstukken. De eerste bedoeling hiervan is de evolutie van iemand in beeld te brengen, en zo tewerkstellingskansen te verhogen. De tweede bedoeling is dat werknemer en werkgever zich beiden engageren rond de realisatie van de geplande acties.
geeft aan sterktes en talenten en niet voortdurend focust op tekorten. Immers, wat aandacht krijgt, groeit. Zie ook de rubriek ‘Denkkaders’ over de waarderende benadering en talentontwikkeling. 3) We pleiten tevens voor kwalitatieve relationele praktijk (cfr. L. Van Beirendonck), waar leidinggevende en werknemer in een constructieve, respectvolle manier met elkaar communiceren. Men kan in een goede, warme sfeer communiceren over sterke punten, maar even goed (of misschien nog beter) over verbeterpunten. Ook dit behandelden we in de rubriek ‘Denkkaders’.
B Waarom een Persoonlijk Loopbaan Ontwikkelingsplan? Het bijhouden van een Persoonlijk Loopbaan Ontwikkelingsplan en het voeren van de gesprekken hierover, betekenen een investering zowel voor werkgever als werknemer. Het is dan ook goed zich de vraag te stellen naar het nut ervan. In het boek ‘Competentiemanagement voor kansengroepen’ van Mieke Audenaert en Inge Laperre, lezen we de meerwaardes van loopbaanontwikkelingsplannen en -gesprekken:
Het begeleiden van werknemers kan nooit herleid worden tot het voorleggen van een lijst of cataloog van competenties. Hoe leidinggevenden, die het dichtst staan bij de werkvloer en dus a priori ook het beste beeld hebben van iemands competenties, dit instrument gebruiken in selectie-, functionerings-, evaluatie- of loopbaangesprekken, is cruciaal. We komen daar later uitgebreid op terug, nl. in het deel van de Maatwerkgids, dat voor hen bestemd is.
1) 2) 3) 4)
3 Het Unltd PLP Persoonlijk Loopbaan Ontwikkelings Plan: een hefboom tot door- en instroom! Eens iemand uit kansengroepen ingestroomd is in een NEC-job is de omkadering nog niet voorbij. Als een werkgever duurzaam wil omgaan met medewerkers (of ze nu tot kansengroepen behoren of niet), dan wordt er in de verdere loopbaan ook aandacht geschonken aan de groei van medewerkers. Eén van de instrumenten die hier nuttig kunnen zijn, is een Loopbaanontwikkelingsplan. Tijdens ons project hebben we daarvan een Unltd-interpretatie gemaakt.
5) 6) 7) 8)
Doelstellingen stellen werkt motiverend Verwachtingen worden duidelijk Ontwikkelingsbehoeften worden duidelijk De medewerker leert nadenken over zijn/haar loopbaan Leren en ontwikkelen wordt een evidentie De medewerker krijgt erkenning De begeleiding wordt professioneler De tewerkstelling optimaliseert
Allemaal doelstellingen waar we vanuit HR Unltd achter staan. Trouwens, een carrière van een acteur loopt goed dankzij talent en hard werk, maar een goede carrièreplanning en een goed management zijn ook hier noodzakelijke voorwaarden.
A Definitie Met het Untld-loopbaanontwikkelingsplan bedoelen wij een overzicht van professionele doelstellingen op lange
83
C Opmerkingen vooraf
Herman Van De Mosselaer (Plantijn Hogeschool) verwoordt het als volgt: “Mensen moeten zichzelf kunnen zijn om zichzelf te kunnen worden.” De omgeving waarin mensen werken, bepaalt dus voor een groot stuk of mensen ontwikkelen. Het zou dus oneerlijk zijn om de volledige verantwoordelijkheid bij de werknemer alleen te leggen. De organisatie, en in de eerste plaats de direct leidinggevenden, hebben daar tevens een grote opdracht. Wil men het PLP als hefboom tot doorstroom of instroom van mensen uit kansengroepen hanteren, mag men het dus niet op zichzelf bestaand beschouwen. We zullen annex aan het PLP zelf, binnen de Maatwerkgids daarom tips opnemen om te werken rond zelfreflectie en waarderend leidinggeven. Op die manier kunnen ook andere organisaties leren van de HR Unltd-experimenten.
a Term PLP: Persoonlijk Loopbaan Plan Binnen HR Unltd willen we, om tewerkstellingskansen te creëren voor mensen uit kansengroepen, het perspectief zo ruim mogelijk zetten, zowel bij henzelf als bij (potentiële) werkgevers. Het perspectief zo ruim mogelijk plaatsen in de tijd (dus leren denken op langere termijn, uit de overlevings-modus treden) en in de ruimte (leren verder kijken dan de eigen organisatiegrenzen). Om die brede focus op loopbanen te benadrukken, spreken we vanaf nu liever over een Persoonlijk Loopbaan Plan (PLP) i.p.v. een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP), dat eerder een kortetermijnbenadering oproept en refereert naar ontwikkelingsdoelstellingen binnen de eigen functie/organisatie. De inhoud van een POP en van een PLP is wel vergelijkbaar. Het gaat in beide gevallen om doelstellingen, acties en competenties, alles i.v.m. ontwikkeling dus. Alleen is de scope bij een PLP veel ruimer, het gaat om een plan dat een werknemer gedurende zijn hele loopbaan vergezelt. De term PLP vinden we trouwens al terug in een aantal teksten van vakbonden. Zo gebruikt het ACV de term al in een artikel in Overwerk, ‘Met POP en BOP naar Plopsaland’ in januari 2012. Het PLP is een instrument dat eigendom is van de medewerker, en dat kan gezien worden in het kader van een doelstelling tegen 2020 (Pact 2020), nl. dat iedere Vlaming tegen dan een POP zou moeten hebben.
c Instrument en methodiek Opvallend in ons project HR Unltd is dat we aanvankelijk vaak starten met vrij complexe en uitgebreide formats voor PLP’s en dergelijke, om die nadien weer te vereenvoudigen met het oog op gebruiksvriendelijkheid. In een tweede fase koppelen we er dan een methodiek aan, tips om die formats op een goede manier in te zetten. Het succes van een doorstroom SE (Sociale Economie)/NEC (Normaal Economisch Circuit) of instroom van mensen uit kansengroepen ligt immers niet uitsluitend in de instrumenten die doorstroom ondersteunen, maar ook en vooral in de manier waarop die ingezet worden.
b Dubbele verantwoordelijkheid Binnen het project benaderen we een PLP als een objectief waar een dubbele verantwoordelijkheid aan vasthangt. Enerzijds van de medewerker, anderzijds van de organisaties (zowel uit de SE als uit het NEC). Om tot een goede realisatie te komen van een PLP, zijn er van beide kanten engagementen noodzakelijk. Naast het geloof in en de motivatie voor de groei van de competenties van de medewerker langs beide kanten, zijn er nog andere voorwaarden sine qua non, zo is gebleken uit onze Unltd-experimenten. De medewerker moet in staat zijn tot zelfreflectie. De organisatie/leidinggevende moet in staat zijn tot waarderend leidinggeven. Zonder deze voorwaarden kan er geen vooruitgang geboekt worden.
d Structuur PLP Er moet een logische opbouw zijn van links naar rechts: 1) van doelstelling op lange termijn; 2) vertaald in doelstellingen op korte termijn; 3) competenties/talenten om die doelstellingen te verwezenlijken en 4) acties om die competenties/talenten te ontwikkelen. 5) bewijs dat actie volbracht is Bovendien is het uiteraard de bedoeling om voorwaarts te evolueren, maar de realiteit leert ons dat het soms nodig is om een stap terug te kunnen zetten (zie daarvoor ook bij ‘Artistieke Keuze’, visie op doorstroom en de mogelijkheid van terugkeer naar de SE zoals het aankomend Maatwerkdecreet allicht zal voorzien).
84
D Het HR Unltd PLP: de Format Naam:
Persoonlijke gegevens:
Huidige Job
Adres:
Organisatie:
Tel./gsm:
Functie:
Mail: Doelstelling
Doelstelling
Competenties:
Acties
Planning
Bewijs
Lange Termijn
Korte Termijn
1)doorstroomcompetenties SE/NEC
Bv. Job als winkelbediende bij kledingszaak in het NEC
Bv. doorgroeien van functie van textielsorteerder naar winkelhulp in de Kringloopwinkel
-Prevocationeel: Aanvaarden van gezag
- 1 maal per week rapporteren over activiteiten - feedback vragen over functioneren
Iedere vrijdagvoormiddag gesprek met rechtstreeks verantwoordelijke, gedurende 2 maanden. Start op 1/2/2013.
- afspraak in agenda - eventueel kort verslagje
-Attitudes: Nauwkeurigheid
- 1 halve dag in duo werken met collega van sorteertafel - tijd vrijmaken voor zelfcontrole
Afspraak op maandag 18/3/2013
- afspraak in agenda - briefing aan rechtstreeks verantwoordelijke over bevindingen
-Technisch 2) andere competenties 3) Talenten
Datum: Engagement: Omschrijving: Handtekening Werknemer:
Handtekening Werkgever:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Datum: Engagement: Omschrijving: Handtekening Werknemer: Handtekening Werkgever: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
85
En uiteraard pleiten we ook hier voor aandacht voor talenten van de medewerker. * Acties: Met acties wordt bedoeld alle initiatieven die een werknemer kunnen ondersteunen in het ontwikkelen van zijn/haar competenties. Bv. vorming, coaching, peterschap, teamvorming, intervisie, opvolging, feedback, stage, interne (bv. peter) of externe (bv. jobcoaching) begeleiding, jobrotatie, taaksplitsing, … * Planning actie: Een PLP moet iets in beweging zetten. Daarom is het noodzakelijk dat het ook een planning omvat van de concrete acties met periode, locatie, moment en duurtijd ervan. * Bewijs: Mensen uit kansengroepen hebben vaak geen mooi aansluitend curriculum vitae. Daarom stellen we vanuit HR Unltd voor om te werken aan een portfolio, die hun competenties in de kijker kunnen zetten (zie volgende rubriek). Daarin komen dan de bewijsstukken, die de competenties van de persoon documenteren. Bv. diploma, attest, getuigschrift, foto’s, verslag, evaluatieformulier, …
E Legende * Doelstelling lange termijn: succesvolle, duurzame doorstroom naar de RE of succesvolle directe instroom in het NEC. Dit stemt overeen met hetgeen we hierboven als Functioning hebben gedefinieerd (zie denkkaders, onder Capability benadering). * Doelstellingen korte termijn: deze doelstelling op lange termijn kan best ‘gesalamiseerd’ worden in tussendoelen. We kunnen in deze loopbaanvisie inderdaad verschillende fases onderscheiden: een job aanleren in de SE, intern doorgroeien binnen de SE, doorstromen van de ene naar de andere SE-organisatie, een stage in het NEC, solliciteren in het NEC, starter in het NEC, groeier in het NEC, expert in het NEC, doorstromen van NEC naar andere NEC-organisatie… Binnen elk van die fases kunnen uiteraard nog kleinere doelstellingen geformuleerd worden. Het is belangrijk dat er op regelmatige basis feedback gegeven wordt over de mate waarin deze kleine doelstellingen al dan niet behaald worden, dat er m.a.w. kort op de bal gespeeld wordt. Kleine succesverhalen werken aanmoedigend. En indien de kleine doelstellingen niet behaald worden, kan er tijdig bijgestuurd worden. De feedback rond het behalen van deze kleine doelstellingen wordt het best gegeven in korte, heldere en letterlijke boodschappen. * Doorstroomcompetenties: dezelfde als uit het Unltd Doorstroombevorderend Competentieprofiel * Prevocationele condities: voorkomen, fysieke conditie, aanvaarden gezag, basisregels opvolgen, motivatie, leervermogen. * Attitudes: omgaan met veiligheid, flexibiliteit, samenwerken, omgaan met diversiteit, ordelijkheid, zelfstandigheid, verantwoordelijkheid, nauwkeurigheid. * Technische skills: lezen, kennis van het Nederlands, rekenen, schrijven, technisch inzicht, werkorganisatie, werktempo.
Uit deze oplijsting, die we binnen HR Unltd maakten, blijkt dat die bewijsstukken daarom niet altijd formeel moeten zijn. * Opmerking Dit model van PLP omvat enkel werkgerelateerde zaken. Zoals hierboven reeds aangegeven, oefenen vele andere levensdomeinen invloed uit op de werkprestatie van iemand. Doelgroepwerknemers binnen de SE hebben vaak problemen op die andere levensdomeinen, die negatief doorwerken op de werkvloer. Tijdens hun SE-tewerkstellingsperiode werken zij hieraan, met de hulp van werkof trajectbegeleiders. Daarom wordt binnen de SE soms gebruik gemaakt van meer uitgebreide PLP’s, waar ook die andere levensdomeinen (bv. budget, gezondheid, huisvesting, …) een plaats krijgen. Daar is het perspectief dus breder.
Er is in het PLP uiteraard ook ruimte voorzien voor andere competenties, die aan de orde kunnen komen in andere fases van de loopbaan.
86
F Tips om werknemers aan te zetten tot zelfreflectie Het spreekt vanzelf dat deze tips bestemd zijn voor personeelsmedewerkers, maar evenzeer voor de leidinggevenden, en zowel voor de SE als het NEC.
Het is belangrijk dat werknemers de link kunnen leggen tussen wat zich voordoet in hun (professioneel) leven, en de hand die ze daar zelf in hebben, om te wijzen op hun Agency, om het met een term uit de Capability benadering te zeggen. Om dat te kunnen, moeten ze zichzelf een spiegel kunnen voorhouden. Op die manier ondergaan ze niet enkel hun leven/loopbaan (object), maar sturen ze het mee (subject) en kunnen ze bewuste eigen keuzes maken. Op die manier leren ze autonomer leven. Luk Dewulf noemt dit duurzaam met jezelf omgaan: “Duurzaamheid gaat over het nemen van verantwoorde beslissingen en over bewust kiezen. Het gaat over het bewustzijn van de impact van je keuzes.” Daniel Ofman spreekt in zijn boek ‘Hé, ik daar!’ over scheppende keuzes maken en creatieve energie, die je richt op hetgeen je wilt bereiken. Zo word je (mede-)schepper van je eigen wereld en realiteit.
Tip 1: Wijs mensen uit kansengroepen op hun eigen invloed of Agency… Mieke Audenaert en Inge Laperre halen in hun handboek ‘Competentiemanagement voor kansengroepen’ een oude Tibetaanse uitdrukking aan: “Hoe je nu bent, zegt hoe je vroeger gehandeld hebt. Hoe je nu handelt, zegt hoe je later zult zijn.” Aan je verleden kan je niets meer wijzigen, maar door zelfreflectie en verantwoordelijkheid op te nemen, kan je mee de kwaliteit van je toekomst bepalen. Tijdens het project is meermaals gebleken dat mensen uit kansengroepen hierin vaak gestimuleerd moeten worden.
87
Tip 2. Vertrek vanuit een positieve psychologie Dit kan door in gesprekken de focus te leggen op hetgeen wel werkt, het sterke dat wel aanwezig is, de talenten van een medewerker. Deze benadering leunt aan bij de recente stroming van de positieve psychologie (zie hoger i.v.m. denkkaders), die inzet op positieve elementen zoals geluk, talent, hoop, groei, enz. De link naar waarderende benadering (zie verder in het stuk van de Maatwerkgids voor Toneelmeesters) is duidelijk. Dit creëert voor de werknemer trouwens een veel veiligere context om naar zichzelf te kijken. Tip 3. Herstel indien nodig het contact tussen je werknemer en zijn/haar waardensysteem Vaak heeft de levensgeschiedenis van mensen uit kansengroepen ervoor gezorgd dat ze de verbinding kwijt zijn met hun eigen visie, waarden en normen. Door een veelheid aan acute problemen, komen mensen in een soort overlevingsmodus, waarbij voortdurend kortetermijnoplossingen moeten gezocht worden. Men moet de breuk met doelstellingen op langere termijn, proberen te herstellen, wil men mensen weer tot zelfreflectie brengen. Op die manier staan ze authentieker in het leven. Wanneer ze daarin slagen, krijgen ze geleidelijk aan een positiever zelfbeeld, wat opnieuw stimulerend werkt en nieuwe perspectieven biedt. Zo ontstaat er een positieve spiraal en intrinsieke motivatie. Het is dan ook belangrijk om vanuit de organisatie voldoende aandacht te hebben voor de andere levensdomeinen van een werknemer, die willens nillens toch invloed hebben op de tewerkstelling. Hoever die aandacht kan gaan, zonder uit de rol van werkgever te vallen, en in die van hulpverlener over te gaan, is een moeilijke kwestie, waarover we het reeds hadden in het derde bedrijf over de ‘Krijtlijnen’. Tip 4. Heb oog voor een evenwicht tussen Survive en Energise In het verlengde van Tip 3, hebben we binnen HR Unltd een
88
geven. Enkel zo komt men tot een OK-OK-positie.
onderscheid gemaakt tussen professionele keuzes/opdrachten die goed aanvoelen omdat ze op bewuste eigen keuzes gefundeerd zijn en andere die zwaar wegen, omdat dat niet het geval is. Luk Dewulf maakt in zijn boek ‘Ik kies voor mijn talent’ een onderscheid tussen Survive en Energize. Energise refereert naar handelen vanuit vermogen, datgene doen wat strookt met je waarden en talenten. Je staat in je kracht en wat je doet levert voldoening voor jezelf, de ander en het systeem. Survive refereert naar handelen vanuit onvermogen, datgene doen wat niet strookt met je waarden en talenten. Je bent uit je kracht en functioneert op een manier die alleen maar negatieve effecten oplevert.
Tip 6: Hanteer een respectvolle en accepterende houding Enkel op die manier zal er een veilige context ontstaan waarbinnen een persoon naar zichzelf durft kijken en durft nadenken over de toekomst. Indien hij/zij zich verwacht aan een belerende of beschuldigende reactie, zal er een blokkering volgen. Accepteren betekent oog hebben voor de realiteit, en het verleden een stuk loslaten om te kunnen verder gaan, zonder beschuldigen (aldus Daniel Ofman in ‘Hé, ik daar!’) We pleiten dan ook voor een eerder ‘ont-schuldigende’ houding, waarbij de schuld (niet de feiten of het inzicht in foutief gedrag!) wordt weggenomen en de persoon uit zijn/haar slachtofferrol komt. Het is uiteraard wel belangrijk om de werkpunten onder de aandacht te brengen, om mensen te stimuleren tot groei.
Niemand is altijd in een energise toestand. Het komt erop aan om naar een evenwichtige balans te streven, waardoor het globale energiepijl positief blijft. Bewustwording rond het (on-)evenwicht tussen energise en survive, kan een startpunt zijn voor zelfreflectie en bijsturing. . Tip 5: Vertrek vanuit een OK-OK-positie Vaak leiden goed bedoelde trajecten om mensen te laten doorstromen van de SE naar het NEC niet naar effectieve resultaten. Deels is dat te verklaren doordat een aantal actoren in dit proces vastzitten in een bepaalde rol, waardoor de interactiepatronen dysfunctioneel worden. Het model van de Drama-driehoek van Karpman, dat een onderscheid maakt tussen dader, slachtoffer en redder, illustreert dit op een heldere manier. Zie daarvoor ook hoger in het deel over de ‘Denkkaders’. Uit de verhalen en experimenten van HR Unltd, blijken dergelijke rollen zich in de praktijk toch voor te doen. Door die rollen zijn de verstandhoudingen onderling onevenwichtig en onproductief. De basisdrijfveren zijn immers macht en angst. De sleutel is als volwassenen met elkaar omgaan (dus niet vanuit angst of macht) en verantwoordelijkheid te nemen/
G Tips voor een waarderende inzet van het PLP door leidinggevenden Tip 1: Investeer als leidinggevende in de relaties met je medewerkers! Mensen groeien als ze in een relatie-opbouwende context werken. René Bouwen (emeritus gewoon Hoogleraar in de organisatiepsychologie KU Leuven) stelt: “Kennen en Kunnen zit niet zozeer tussen de oren, het zit vooral tussen de neuzen.” De kwaliteit van de interactie tussen mensen is bepalender voor groei, dan wat zich afspeelt in het hoofd van elk van die mensen op zich. Ronald Fry, de geestesvader van de Appreciative Inquiry spreekt van het generatief potentieel van kwalitatieve relationele praktijken. Hij bedoelt daarmee dat goede verstandhoudingen energie genereren om te leren en te groeien binnen een organisatie. Dit is zeker ook het geval voor doelgroepwerknemers uit de SE, die in hun beroepsverleden vaak weinig constructieve feedback ervaren hebben. Deze goede verstandhoudingen zijn zowel belangrijk in horizontale als verticale richting, m.a.w. het is aan iedereen binnen een organisatie, per-
89
2) Wat wil ik bereiken op korte termijn? 3) Welke competenties moet ik daarvoor aanleren? Welke talenten heb ik daarvoor in mijn mars? 4) Welke acties moet ik ondernemen om die competenties aan te leren of die talenten te kunnen inzetten? Een PLP-gesprek moet ook met een zekere, vooraf bepaalde, frequentie plaatsvinden. De vinger aan de pols houden en oog hebben voor evolutie in iemands loopbaan werkt stimulerend. Om een zinvol PLP-gesprek te hebben, moet zowel de medewerker als de leidinggevende de nodige tijd nemen voor
soneelsmedewerkers, leidinggevenden én collega’s op de werkvloer om hiertoe bij te dragen. Enkel zo kan een nieuwe medewerker plankenkoorts overwinnen.
Tip 2: Zie het PLP niet op zichzelf, het is een instrument dat kadert in een PLP-gesprek Een persoonlijk loopbaan ontwikkelingsgesprek moet een antwoord geven op een aantal vragen, (zie daarvoor de matrix hierboven). 1) Wat wil ik bereiken op lange termijn?
90
de voorbereiding. Een goed PLP-gesprek, dat wil uitmonden in concrete resultaten, respecteert een zekere structuur: 1) Tijdens een eerste, inleidende fase, overloopt de leidinggevende de opzet en bedoeling van het gesprek. Dit gebeurt liefst in een communicatieve stijl die het ijs breekt. 2) Nadien volgt een fase waarin de leidinggevende de werknemer aanzet tot zelfreflectie (zie hoger), op basis van de huidige situatie. Kortetermijndoelstellingen, competenties in ontwikkeling, acties e.d.m. komen tijdens deze fase aan bod. 3) Van daaruit wordt meer toekomstgericht nagedacht over de doelstellingen op langere termijn, de aanwezige talenten en de nog te ontwikkelen competenties. Hier wordt de werknemer gestimuleerd om bewuste, doch realistische keuzes te maken. Er wordt dus nagedacht over de gewenste situatie. Medewerker en leidinggevende vertrekken hierbij vanuit de sterktes van de medewerker, maar houden rekening met mogelijke drempels. 4) Op basis van wat gezegd wordt in fases 2 en 3, wordt eerst opgelijst welke competenties en talenten in de afgelopen periode verworven werden en hoe dat eventueel vertaald kan worden in een portfolio. Vervolgens wordt de planning gemaakt van de acties die op til zijn voor de komende periode. Er wordt hier herkaderend samengevat. 5) In de afsluitende fase, wordt het wederzijds engagement nog eens bekrachtigd. Het engagement van zowel werknemer als organisatie om samen te werken aan de volgende stap voorwaarts in de loopbaan wordt herhaald.
3.
4.
met fase 3 PLP-gesprek). Design: het hebben over thema’s die er echt toe doen, lastige vraagstukken, belemmeringen (komen eveneens aan bod in fase 3 PLP-gesprek). Destiny: de ontdekte perspectieven vertalen naar concrete plannen (fase 4 PLP-gesprek).
Tip 3: Communiceer transparant! Transparantie wil zeggen openheid en helderheid. Je medewerker moet weten hoe je tegenover zijn/haar loopbaan(plannen) staat. Hieronder volgen een aantal tips, gevolgd door een aantal typevragen per tip. * Leg de nadruk op sterktes, benoem ze ook. Door aandacht te geven aan de dingen die goed gaan, groeien die. Typevragen: Waar zit jouw kracht? Kun jij die sterktes inzetten in je huidige job? Wanneer voel je je op het best in je job? Is er nog mogelijkheid om die sterktes verder te ontwikkelen? * Stem af wat er nodig is voor het uitoefenen van de job (organisatieperspectief) en bekijk samen hoe de medewerker daarvoor zijn sterkten/talenten kan aanwenden (medewerkersperspectief). Typevragen: Wanneer kom je het meest tot jouw recht in je job? Hoe kunnen we er samen voor zorgen dat je meer van die supermomenten in je job hebt? Wat kan jou daarbij helpen? Welke ondersteuning zou passen? Waar wil je verder aan werken? Welke actie ga je concreet ondernemen? * Geef ook feedback over dingen die niet lopen zoals ze zouden moeten. Een waarderende benadering mag geen excuus worden om negatieve zaken onder het tapijt te vegen. Typevragen: Wat loopt er stroef? Wat voelt voor jou onnatuurlijk aan? Waar bots je tegenaan? Hoe kunnen we daaraan verhelpen? Wat kun je doen om die hindernissen weg te werken? Waar wil je verder aan werken? Welke actie ga je concreet ondernemen? * Geef ook als leidinggevende eerlijk aan als er onrealistische (soms schat een medewerker zichzelf verkeerd in) of onmogelijke (soms biedt de mogelijkheid zich op organisa-
Opmerking: we herkennen hierin de 4 fases die de waarderende benadering (Appreciative Inquiry van Ron Fry) hanteert: 1. Discover: verkennen van successen en talenten (komt overeen met fase 2 PLP-gesprek). 2. Dream: dromen over de toekomst (komt overeen
91
stijlen van leiding geven, afhankelijk van de motivatie (will) en de taakrijpheid (skill) van de medewerker, competentie en motivatie. We komen op al die evenwichtsoefeningen uitgebreid terug in het deel van de Maatwerkgids voor de ‘Toneelmeesters’.
tieniveau niet aan) plannen worden voorgesteld. Soms is er inderdaad een spanningsveld tussen de taak en de behoefte van de medewerkers. Tip 4: Probeer een inspirator te zijn, eerder dan een expert Het komt eropaan om mensen te ondersteunen, te empoweren en mee te gaan in hun verhaal van sterktes en zwakten. Je zal als leidinggevende meer bereiken, dan als je alleen maar vanuit jouw positie top-down probeert expertise over te brengen of een belerende houding aanneemt. Het PLP is daarbij een goed instrument, dat kan aanzetten tot motivatie en inspiratie. Daarvoor moet je als leidinggevende ook goed luisteren, de boodschap achter de boodschap horen en kunnen meedenken met je medewerkers op lange termijn. Een inspirator luistert, stimuleert en blijft waarderen. Enkel als inspirator kan je inzetten op een intrinsieke motivatie van werknemers. Motivationele kracht om een doel te bereiken hangt volgens Kurt Lewin af van 3 factoren: * de sterkte van de behoefte die iemand voelt om iets te bereiken; * de waarde van het doel voor een persoon; * de psychologische afstand die iemand ervaart tussen de huidige situatie en dat doel. Deze zaken zijn niet direct af te lezen uit het PLP, maar het gesprek daarover kan dat aan het licht brengen.
Tip 6: Probeer Unltd te denken Het is immers goed mogelijk dat de volgende stap in een PLP buiten de grenzen van de eigen organisatie of sector ligt. Een oefening in Unltd-denken dus. We streven naar een arbeidsmarkt zonder grenzen tussen de SE en het NEC. Tip 7: Creëer de juiste context Een medewerker zal pas groeien en zijn/haar talent ontwikkelen, indien hij/zij daartoe getriggerd wordt door de context. Zoals Luk Dewulf zegt in zijn boek ‘Ik kies voor mijn Talent’ is talent in actie: Talent + Gedrag + Context. Er moet een motiverende context geboden worden, en dat is een opdracht voor personeelsmedewerkers en leidinggevenden. Een PLP kan daar een handig instrument voor zijn. Door periodiek terugkerende ontwikkelgesprekken, blijft groeien als thema ook op de agenda.
Tip 5: Bedenk dat leidinggeven een evenwichtsoefening is tussen: * garant staan voor het opleveren van een kwalitatief/ve product/dienst enerzijds en het onderhouden van een goede relatie met je medewerkers anderzijds. Het PLP zet in op beide en komt dus tegemoet aan die ambivalentie. * sturen en vertrouwen in het proces: het PLP veronderstelt een dynamische kijk op medewerkers en een geloof in groei van mensen. Dat betekent ook een stuk loslaten van de controle én een stuk loslaten van medewerkers. * een leidinggevende moet dus kunnen switchen in
92
beeld over iemands Abilities, om het met een term uit de Capability benadering te stellen. Een goed opgestelde portfolio informeert over wat iemand kan en omvat ook stavingstukken, die bewijzen dat iemand die competenties of talenten bezit. Vaak geeft een portfolio ook aan in welke richting iemand wil evolueren. Drie elementen wegen hier door: huidige competenties en talenten, stavingstukken daarvan uit het verleden en de toekomstige richting waarin iemand ontwikkeling ziet. Een portfolio is bijgevolg een dynamisch document, dat meegroeit met iemands loopbaan. Het is dan ook zaak om een portfolio aan te vullen, wanneer er nieuwe leerof werkervaringen zijn. Het vergt discipline om het up-todate te houden, maar het loont. Belangrijk hierbij is dat de realisaties die in het portfolio opgenomen worden, werkelijk door de eigenaar ervan zijn gepresteerd. Het heeft geen zin om een mooier beeld dan de werkelijkheid op te hangen. Anders volgt er toch alleen maar ontgoocheling voor alle betrokkenen.
4 De HR Unltd Portfolio Wanneer een beginnend acteur/actrice een kans waagt in een gezelschap, kan hij/zij praten over de acteertroeven die hij/zij aan kan bieden. Liever zal hij/zij echter een auditie doen, laten zien wat hij/zij kan. Dat is voor de selecteur van het gezelschap ook veel aanschouwelijker. Dit geldt tevens in ons HR Unltd-verhaal. Mensen uit kansengroepen/doelgroepwerknemers laten vaak liever zien wat ze in het verleden gepresteerd hebben dan erover te vertellen. En selectieverantwoordelijken uit het NEC zijn meestal ook te vinden voor een visuele ondersteuning van een selectiegesprek. Vandaar ons idee om voor mensen uit kansengroepen die doorstromen vanuit de SE (Sociale Economie) richting NEC (Normaal Economisch Circuit) (of er rechtstreeks instromen), te werken met portfolio’s. A Wat is een portfolio? Een portfolio in deze context is een persoonlijke map met een oplijsting van iemands actuele persoonlijke prevocationele condities, competenties en talenten. Ze geven een
93
Oorspronkelijk komt het begrip en het concept uit de creatieve wereld. Fotografen, architecten, designers, kunstenaars e.d. wilden op deze manier hun realisaties visualiseren bij het leggen van nieuwe contacten. In eerste instantie nam de onderwijswereld dit over, om iemands resultaten en verwezenlijkingen te omschrijven. En nu duikt het meer en meer op in een sollicitatiecontext. Kandidaten kunnen aan de hand van een portfolio heel concreet laten zien wat ze in hun mars hebben. Dit is voor doelgroepwerknemers uit de SE en voor mensen uit kansengroepen in het algemeen zeker een troef, aangezien zij het vaak moeilijk hebben om ‘zich te verkopen’. Ten eerste ontbreekt het hen vaak aan sollicitatie-ervaring en aan de juiste taalvaardigheid om vlot te communiceren met een mogelijke toekomstige werkgever. En bovendien hebben ze soms een historiek van veel negatieve feedback, waardoor ze het niet meer gewend zijn om hun realisaties, in de verf te zetten. Via een portfolio kunnen ze dit voor een groot stuk omzeilen, en vergroten hun kansen dus bij sollicitaties . Het is immers een heel aanschouwelijke, laagdrempelige manier om zich voor te stellen. B Wat is de structuur voor een goede portfolio? Een portfolio bevat verschillende rubrieken, die mekaar aanvullen. a Analytisch gedeelte: persoonlijk competentieprofiel In dit gedeelte kan iemand zichzelf voorstellen aan de hand van zijn/haar belangrijkste competenties en talenten. Het gaat hier inderdaad over een persoonlijk competentieprofiel (opgesteld vanuit het perspectief van de kandidaat en zich omschrijvend zoals hij/zij werkelijk is) en niet om een functiegebonden competentieprofiel (opgesteld vanuit het perspectief van de organisatie, en een ideaalbeeld omschrijvend voor een bepaalde functie). Voor het opmaken van een persoonlijk competentieprofiel, is het van belang dat iemand aan zelfreflectie doet. Voor tips om die zelfreflectie te stimuleren, zie het hoofdstuk in de Maatwerkgids hiervoor i.v.m. ‘PLP’. Voor de indeling van de competenties, stellen we voor om de
94
tieve invloed hebben op hun kansen op sollicitatiesucces. Bv. periodes van ziekte, detentie, opnames in psychiatrie, vluchthuis, lange periodes van werkloosheid, mislukte opleidingen, rechtszaken wegens schuldproblematiek, … Binnen het partnership van HR Unltd is iedereen (SE- en NEC-organisaties) het erover eens dat hierover beter niet gelogen wordt en dat er best geen zaken verzwegen worden. Dat wordt toch aangevoeld door de selectieverantwoordelijke en maakt de sollicitant alleen maar verdacht. Wat wel belangrijk is, is dat de sollicitant een heldere, zakelijke uitleg kan geven tijdens het sollicitatiegesprek. Het is een opdracht van de SE om mensen daarin te trainen. Het is trouwens vaak ook mogelijk om hier ook iets positief aan te vast te knopen, door bv. aan te tonen hoe iemand uit die periode geraakt is. Meestal is dat een bewijs van veel moed en veerkracht.
HR Unltd-structuur van het doorstroombevorderend competentieprofiel aan te houden met de opsplitsing tussen prevocationele condities, attitudes, technische skills en talenten, zie hoger. b Dossiergedeelte: stavingstukken van competenties Dit is het meest creatieve deel van de portfolio. Het omvat documentatie over iemands competenties, in alle mogelijke vormen en is dus een soort showcase. Bv. diploma’s, getuigschriften, artikels uit kranten of tijdschriften, evaluatiedocumenten, stage-verslagen, ontwerpen, foto’s van realisaties of technische prestaties, modellen, … Het is hierbij belangrijk dat deze bewijsstukken snel en makkelijk interpreteerbaar zijn, m.a.w. direct aangeven wat ze moeten aangeven. Uiteraard is het belangrijk dat er een helder verwijzingssysteem is tussen de competenties/talenten en de respectievelijke bewijsstukken.
d POP of PLP: optioneel Vaak wordt in een portfolio ook informatie opgenomen over de loopbaanevolutie die iemand voor ogen houdt: welke competenties iemand wil bijleren, welke functies hij ambieert e.d.m. Binnen HR Unltd willen we de doorstroom stimuleren van de SE naar het NEC, of rechtstreekse instroom van mensen uit kansengroepen. Deze gebeurt de dag van vandaag te weinig om allerhande redenen. Eén van de redenen is dat werkgevers uit het NEC de stap vaak nog niet durven zetten om mensen uit kansengroepen aan te werven. Via dit project willen we hen daartoe sensibiliseren. Maar uiteindelijk moet die sensibilisering vooral gebeuren door individuele sollicitaties van kandidaat-doorstromers zelf. Zij moeten overtuigend genoeg overkomen zodat de NEC-werkgever hen een kans durft geven. Daarom is het misschien voorzichtiger om in de portfolio van mensen uit kansengroepen geen POP of PLP op te nemen. Een NEC-werkgever zou dit kunnen interpreteren als nog bijkomende wensen van de kandidaat, en dus een extra drempel. Het is daarom beter om het PLP in speciaal daarvoor bestemde gesprekken aan bod te laten komen, eens de persoon in kwestie in dienst is, eerder dan in de sollicitatiefase. Zie daarvoor het voorafgaand hoofdstuk.
c Klassiek curriculum vitae: optioneel Werkgevers reageren doorgaans enthousiast op de creatieve manier waarop een sollicitant zich via een portfolio voorstelt. Toch verlangen ze ook nog meestal een klassiek opgesteld curriculum vitae. Dit geeft hen een chronologisch overzicht van relevante en objectieve informatie over een kandidaat op opleidings- en werkvlak. Dit cv kan zowel formele als informele leer- en werkervaringen inhouden. Het is een samenvatting van iemands professioneel leven tot vandaag, dat een potentiële toekomstige werkgever nieuwsgierig moet maken. Het moet vooral prikkelen en een uitnodiging voor een kennismakend gesprek losweken. Klassieke bestanddelen van een cv zijn: persoonlijke gegevens, opleidingen, ervaringen, talenkennis, informaticakennis, vrijetijdsbesteding, enkele competenties, talenten en/of werkpunten, en eventueel referenties. Vaak zien doelgroepwerknemers zich geconfronteerd met zogenaamde ‘gaten' in het cv, periodes van inactiviteit (professioneel althans), om allerhande redenen, die geen posi-
95
C De HR Unltd Portfolio: de format Opmerking vooraf De 2 optionele bestanddelen van een portfolio, de cv en het POP/PLP, laten we vallen. We beperken ons tot het analytisch en het dossiergedeelte. De format zelf Competenties: 1)doorstroom bevorderende competenties SE/ NEC -Prevocationele Condities
Context waar competentie aangeleerd werd: 1) werkervaring
-Attitudes
2) opleidingservaring
-Technisch
3) levenservaring
2) andere competenties 3) talenten Bv. voor een verworven attitude: omgaan met veiligheid
Werkervaring Als renovatiemedewerker bij De Sleutel
Rol in die context?
Troeven
Bewijsstukken
1) Waar?
1)Wat vond je leuk?
1) Wat?
2) Wanneer?
2)Wat neem je mee?
2) Nummer
- Ik ben mij bewust van het belang van veiligheid. - Ik kan regels en procedures volgen. - Met mij het is het goed samenwerken.
Functioneringsen evaluatieverslagen van mijn begeleider bij de Sleutel.
3) Wat? 4) Hoe?
- Ik maakte deel uit van een team, dat op uitwerk ging naar werven. - De teams wisselden. - We vertokken met een bestelwagen vol gereedschap, vanop de werkplaats; voerden het werk uit en reden terug. - Ik laadde mee de bestelwagen uit, voerde mee het werk uit op de werf, en laadde weer mee in.
96
3) Verwijzing naar competentie
- Context Binnen HR Unltd hanteren we een ‘holistische’ kijk op mensen. Zowel de SE- als de NEC-partners zijn ervan overtuigd dat mensen kunnen leren op alle levensdomeinen; zowel n.a.v. vormingen (formele of informele), op het werk als in het dagelijkse leven daarbuiten. Weinig HR-instrumenten houden met al die contexten rekening. Vanuit het project en ter bevordering van tewerkstellingskansen, kiezen wij bewust wel voor deze innovatieve aanpak. Voor een aantal doelgroepwerknemers zal trouwens hun levenservaringen het meest leerzaam geweest zijn. In de literatuur komt men soms de term life skills tegen. Doelgroepwerknemers die veel problemen op hun levensweg moeten overwinnen, kunnen daardoor een aantal life skills (levenscompetenties) aanleren: zoals overlevingsdrang, trots, verlangen naar herstel en wilskracht, relativeringsvermogen en humor, loyauteit, creativiteit, enz. Allemaal competenties die ook zeer nuttig kunnen zijn in een werkcontext.
Legende: - Doorstroom bevorderende competenties: dezelfde als uit het Unltd Doorstroombevorderend Competentieprofiel en het PLP. * Prevocationele condities: voorkomen, fysieke conditie, aanvaarden gezag, basisregels opvolgen, motivatie, leervermogen. * Attitudes: omgaan met veiligheid, flexibiliteit, samenwerken, omgaan met diversiteit, ordelijkheid, zelfstandigheid, verantwoordelijkheid, nauwkeurigheid. * Technische skills: lezen, kennis Nederlands, rekenen, schrijven, technisch inzicht, werkorganisatie, werktempo. * Ook andere competenties en talenten verdienen een plaats in de portfolio.
97
- Rol in die context Deze kolom moet antwoord geven op een aantal meer concrete vragen. • Waar was het precies: welk werk, welke school, thuis, wijk? • Wanneer was het precies: welke periode? welke leeftijd? • Wat deed je precies, waardoor je die competentie aanleerde of inzette? • Hoe deed je dat?
een kandidaat. Dit is een nieuw element in portfolio’s, dat we vanuit de waarderende benadering eraan toegevoegd hebben. Hier kan iemand ook de link leggen tussen zijn/haar competenties/talenten en de vacature waarvoor hij/zij solliciteert. - Bewijsstukken Wat dat kan zijn, wordt vooral duidelijk door een aantal voorbeelden. Hier is een stuk creativiteit mogelijk. * Voor werkervaringen: referenties, contracten, attesten, functiebeschrijvingen, beeldmateriaal, presentaties, foto’s van uitgevoerd werk, … * Voor opleidingservaringen: leerbewijzen: attesten, diploma’s, getuigschriften, evaluaties, programma’s van opleidingen, stageverslagen, rapporten, … * Voor levenservaringen: referenties of evaluaties van vrijwilligerswerk, realisaties in hobbysfeer of verenigingsleven, verslagen van begeleiders, brieven, …
Deze opbouw van de portfolio maakt de toepassing van de STARR-methodiek (zie verder) goed mogelijk. - Troeven Hier is ruimte om toe te lichten waarom een competentie/ ervaring relevant is, en welke toegevoegde waarde die kan hebben voor een toekomstige werkgever. Tevens kan men door het omschrijven van een troef, nog scherper aflijnen wat nu precies de sterke kanten zijn van
98
D Gesprekstechnieken De portfolio kan geen doel op zich zijn. De portfolio is een ondersteunend instrument voor zowel werknemer als werkgever: voor de werknemer voor zelfreflectie en voor de werkgever voor het voeren van gesprekken rond selectie en ontwikkeling. Om die gesprekken tot een goed einde te brengen, volgen hier een aantal tips voor de gespreksleider. In de praktijk is het meestal een selectieverantwoordelijke of leidinggevende die de gesprekken voert. Hou structuur Als leidinggevende ben je een ‘professionele gespreksleider’, die de structuur van het gesprek in het hoofd heeft. Dat is niet het geval voor de kandidaat, wiens portfolio je overloopt. Vaak zijn dit soort gesprekken voor hem/haar nog nieuw en spelen de zenuwen ook parten. Het is daarom van belang om de structuur en het overzicht te bewaren en toe te lichten. Dit biedt een houvast voor de kandidaat, die zo de richting en de bedoeling van het gesprek kan begrijpen en volgen. Stel open vragen over de portfolio Dit zijn vragen die een omschrijvend antwoord uitlokken, terwijl gesloten vragen beantwoord kunnen worden met ja of neen. Open vragen bieden het voordeel dat er veel informatie op geboden wordt, over gedrag, maar ook over gevoelens, ideeën en waarden. Dat is belangrijk zowel in selectie- als in ontwikkelgesprekken. Bovendien biedt een open vraag aan de kandidaat meer mogelijkheden om zijn/ haar verhaal te doen. Op die manier komt het gesprek in een open, constructieve sfeer. Zeker voor doelgroepwerknemers, die soms niet zo taalvaardig zijn, is deze sfeer mede bepalend voor het succes van het gesprek. Inleidende vraagwoorden voor open vragen zijn: wat, wie, hoe, waarom, waardoor, … Inleidende werkwoorden voor open vragen zijn: vertel, omschrijf, leg uit, geef een voorbeeld, …
99
Luister actief Een klassieke vuistregel binnen selectiegesprekken is dat de selecteur idealiter 30% aan het woord is, en de kandidaat 70%. Allicht kan men dit ook stellen voor ontwikkelgesprekken. Dit is niet altijd gemakkelijk te realiseren, zeker niet met kandidaten uit kansengroepen, die zich niet altijd comfortabel voelen tijdens een dergelijk gesprek. Vaak zijn hun antwoorden ook nogal summier. De gespreksleider kan het gesprek stimuleren door: • De portfolio als handleiding en houvast voor het gesprek te gebruiken. Die kent de kandidaatdoorstromer immers goed. • Aandacht te hebben voor de boodschap achter de boodschap en daarop in te gaan. • Rustig laten uitpraten en denkpauzes inlassen, er mag ruimte zijn voor stiltes. • Oordelen uitstellen, eerst luisteren en nog niet aan de volgende vraag denken. • Samenvatten als er een stukje gesprek voorbij is. • Verduidelijking vragen. • Een open, geconcentreerde en geïnteresseerde luisterhouding. Samenvatten, parafraseren en doorvragen Om zo weinig mogelijk ruis op de communicatie toe te laten, kan de gespreksleider het best na ieder blokje in het gesprek een stuk samenvatten en parafraseren. Het is ook belangrijk om door te vragen om de communicatie op gang te houden. De gespreksleider moet soepelheid genoeg kunnen opbrengen in zijn gesprek, om af te wijken van de vragenlijst die hij/zij in gedachten heeft en bijvragen te stellen over informatie die de kandidaat aanreikt als hij/zij het over de portfolio heeft. Door antwoorden op die bijvragen kunnen soms heel bepalende zaken naar boven komen. Mensen uit kansengroepen schatten zelf immers niet altijd het belang in van bepaalde aspecten uit hun portfolio. Focus op gedrag en concrete ervaringen Hou geen gesprek over theoretische begrippen of definities van competenties. Focus op ervaringen en gedrag uit het recente verleden van de kandidaat-doorstromer om
100
leider is het dus belangrijk daar aandacht voor te hebben. Bovendien is het ook zo dat in verbale communicatie veel gecensureerd kan worden door de kandidaat, zeker bij het begin van het gesprek. In non-verbale communicatie is dat veel minder mogelijk. Die is dus authentieker en geeft dus een betere basis voor beoordeling. Toch ook hier de kanttekening dat er ruis kan ontstaan door interpretatie van non-verbaal gedrag. Culturele factoren spelen hier een zeer grote rol in. Iemand een hand drukken, in de ogen kijken, laten voorgaan, enz., zijn zaken die in verschillende culturen, anders genormeerd worden. Aandacht voor interculturele communicatie en diversiteit is dus belangrijk. Kandidaten kunnen hun gedrag op dit vlak naderhand, eens ze in dienst zouden zijn, trouwens ook makkelijk aanpassen, indien nodig en indien ze daartoe bereid zijn.
hem doorgroeikansen in de toekomst te bieden. (Dit is wat men binnen HR gedragsgericht interviewen noemt.) Niet alleen is dat concrete gespreksmaterie voor de kandidaat-doorstromer, maar bovendien is vertoond gedrag uit het verleden de beste voorspeller voor gedrag in de toekomst. Om zo’n gesprek te hebben, is de STARR-methodiek een goede leidraad. We komen hier verder op terug in het deel van de Maatwerkgids voor de ‘Toneelmeesters’. E Beoordelingstechnieken Een goed gesprek, waaraan een foute beoordeling gekoppeld wordt, zal weinig tewerkstellingskansen opleveren… Daarom geven we vanuit HR Unltd ook nog graag enkele beoordelingstips mee. Zo objectief mogelijk beoordelen is sowieso een zware opgave. Er bestaat geen toverformule en er is geen garantie. Bovendien wekt de creatieve aanpak of format van een portfolio misschien nog meer dan een klassiek, objectief cv, de indruk subjectieve informatie te geven.
Eén of meerdere gespreksleiders? Idealiter werkt men met meer dan één beoordelaar, om objectiviteit na te streven. Vaak is dat echter niet realiseerbaar. Bovendien kan het ook nogal imponerend overkomen voor de kandidaat, als hij/zij ineens door meer dan één persoon gehoord wordt.
Bewustzijn van eigen referentiekader Als gespreksleider is het van belang zich bewust te zijn van het eigen referentiekader, de eigen waarden en normen. Vaak leiden die ertoe om (te) snel te (ver-)oordelen. Zeker in een context waarbij verschillen in referentiekaders snel aan de oppervlakte komen. Dit doet zich vaak voor in deze doorstroomcontext. De cultuur van de SE is anders dan in het NEC. Mensen uit kansengroepen hanteren vaak ook andere referentiekaders dan de selecteurs uit het NEC, of zijn wat vervreemd van hun referentiekader door hun levensgeschiedenis, die soms gekenmerkt wordt door veelvuldige crisissen (zie hoger). Bovendien is het te hanteren criterium de verzoenbaarheid van de ingesteldheid van de kandidaat met de waarden van de NECorganisatie, niet met de waarden van de individuele selecteur.
Kleine beoordelingsfouten hebben grote gevolgen … We zijn allemaal mensen, en beoordelingsfouten zijn (onbewust) snel gemaakt. Hieronder een paar voorbeelden, bij wijze van bewustmaking. • Het halo-effect: effect van een aura, een stralenkrans: een kandidaat met één goed kenmerk, scoort plots over de hele lijn goed. Dit kan natuurlijk doorstroom stimuleren, maar allicht niet kwalitatief (niet om de juiste redenen) en/of duurzaam. • Het horn-effect: omgekeerde van halo. Een kandidaat die één slecht kenmerk vertoont, komt over de hele lijn in een slecht daglicht, waardoor doorstroom misschien te snel uitgesloten wordt. • Eerste indruk, vooroordelen, stereotyperingen. Onbekend is onbemind, dat geldt ook voor de kandidaatdoorstromer die zijn/haar kansen waagt in het NEC. Ook al zijn de prevocationele condities (zie hoger) vol-
Aandacht voor zowel verbale als non-verbale communicatie Afhankelijk van het onderzoek, wordt gesteld dat 60 tot 80% van communicatie non-verbaal verloopt. Bij het bespreken van een portfolio is dat niet anders. Als gespreks-
101
•
•
een aantal opeenvolgende fases. Die kunnen gegroepeerd worden aan de hand van het letterwoord Wakker. Eerst verzamelt men observaties, dan ordent men die en pas dan wordt beoordeeld. De letters van Wakker, staan voor: W: waarnemen/observeren: kijken en luisteren; A: aantekeningen maken: nota nemen van alles wat je zintuigelijk waarneemt; K: klassificeren: indelen per (doorstroom-)competentie: onderbrengen bij de competentie, waarover de observatie iets zegt; K: kwalificeren: een waarde toekennen aan het geobserveerde gedrag (gelinkt aan de scores die we per competentie in het doorstroombevorderend competentieprofiel hebben opgenomen); E: evaluatie: bespreking onder beoordelaars van het geclassificeerde en gekwalificeerde; R: rapporteren aan de kandidaat: feedback is voor hem/ haar zeer leerzaam, of hij/zij nu aangeworven wordt of niet. Zo leert hij/zij immers sollicitatievaardigheden bij en leert hij/zij de portfolio goed gebruiken.
daan, toch zal hij/zij vaak niet beantwoorden aan het voorkomen of de eerste indruk die een mainstreamkandidaat heeft. Te snel (voor)oordelen, gebaseerd op stereotypering of een eerste negatieve ervaring, komt dan ook vaak voor. Gewicht van negatieve informatie: doorgaans wordt aan negatieve ervaring meer belang gehecht dan aan positieve informatie. Dit is uiteraard heel nefast voor doorstroomkansen. Vanuit HR Unltd pleiten wij eerder voor een waarderende benadering, die net de focus richt op het sterke, waarin geïnvesteerd moet worden. Belang van gender: sommige functies worden automatisch eerder gelinkt aan mannen, andere aan vrouwen. Dit kan een bijkomende drempel opwerpen voor kandidaat-doorstromers. Vanuit HR Unltd pleiten wij voor een roldoorbrekende benadering.
Hoe moet het dan wel: De Wakker-methode Om van een gesprek over een portfolio naar een conclusie te gaan over al dan niet een kans geven, overloop je best
102
Gids voor de leidinggevenden :
Draaiboek voor de Toneelmeesters 103
Situering rol
1e lijns leidinggevenden/ Toneelmeesters
De positie en de rol van de 1e lijns leidinggevenden in het verhaal van HR Unltd is wel zeer bijzonder, zowel binnen de SE (Sociale Economie) als binnen het NEC (Normaal Economisch Circuit). Zij hebben een soort sleutelfunctie in het al dan niet succesvol zijn van een doorstroom uit de SE (of rechtstreekse instroom) van een kansengroeper binnen het NEC. Hun agency of impact is inderdaad
niet te onderschatten. Zij moeten het waarmaken op de werkvloer. Zij moeten de organisatie op de werkvloer vorm geven op zo’n manier dat de tewerkstelling succesvol kan zijn. Binnen de werkgroep van de leidinggevenden bleek al gauw dat hun takenpakket erg vergelijkbaar is, of ze nu werken binnen de SE of binnen het NEC : leiding geven, plannen, bestellingen van materiaal, klan104
tencontacten, werven opvolgen, opleiden van medewerkers op vlak van technische competenties en attitudes, … Ze volgen daarbij de instructies of het beleid van de personeelsverantwoordelijke.
Hierna bespreken we eerst de methodiek die we binnen deze werkgroep hanteerden, om vervolgens een aantal vaststellingen en kaders mee te geven, die leerzaam kunnen zijn voor leidinggevenden uit andere organisaties (uit SE én NEC), die geen deel uitmaakten van ons partnership.
Vanuit de filosofie van de waarderende benadering (zie hoger bij denkkaders), is het van groot belang dat leidinggevenden inzetten op krachten van individuele medewerkers en van teams. Wat aandacht krijgt, groeit. Dus focussen op hetgeen goed functioneert, is prioriteit nr 1. Maar even goed het zoeken naar oplossingen binnen het team voor zaken die bij een individuele medewerker niet haalbaar blijken, is een opdracht waaraan best gewerkt wordt vanop de eerste lijn. Het zijn ook de 1e lijns leidinggevenden die als eerste signalen opvangen wanneer iets fout dreigt te gaan. Zij zijn dan ook het best geplaatst om als eerste in te grijpen of op zijn minst aan te geven aan andere verantwoordelijken wat er mis loopt. Het is aan hen om bv. te voorkomen dat er gepest wordt op de werkvloer en zij moeten negatief gedrag (proberen) beïnvloeden en ombuigen. En ja, soms voelen ze zich een beetje gesandwiched tussen de werkvloer en het management. Binnen de theatermetafoor kunnen we deze leidinggevenden het best vergelijken met de toneelmeesters. Ook zij richten alles op het podium op die manier in dat de acteurs het beste van zichzelf kunnen geven. Ze volgen daarbij de aanwijzingen van de regisseur, met wie ze nauw in contact staan. Het zijn ook zij die als eerste merken als er iets niet werkt op het podium, wat dan weer voorwerp kan uitmaken van een bespreking met de regisseur. En inderdaad, ook zij zullen zich soms tussen twee stoelen voelen, die van de acteurs en die van de regisseur. Er spelen dus heel wat dynamieken, die we onder de loep genomen hebben tijdens de experimenten van HR Unltd. We hebben die besproken binnen de werkgroep van de leidinggevenden uit de SE en het NEC.
105
Hoe leidinggevenden bruggen bouwen
Precies door die bijzondere positie van 1e lijns leidinggevenden, die we hierboven omschreven en die niet onder één noemer te vatten is, hebben we binnen HR Unltd ook een bijzondere methodiek gehanteerd om hun realiteit te verkennen.
1 Netwerken onder leidinggevenden! We zijn niet vertrokken van a priori bestaande theoretische modellen over leidinggeven. We hebben er bewust voor gekozen niet deductief te werk te gaan. Om te garanderen voor onszelf, voor onze projectpartners, maar ook voor de lezers van deze Maatwerkgids, dat onze tips beantwoorden aan de
106
dagelijkse realiteit van een 1e lijns leidinggevende (uit de SE of het NEC), zijn we inductief te werk gegaan, en wel in 3 fases. We zijn gestart met een wederzijdse observatieronde. Leidinggevenden uit de SE (Sociale Economie) en het NEC (Normaal Economisch Circuit) gingen bij elkaar op bezoek om op de werkvloer te zien hoe leiding werd gegeven. Hier bestonden vooraf wederzijds een aantal ideeën over, zeg maar (voor-)oordelen. Die wilden we toetsen aan de realiteit. Er werden duo’s leidinggevenden gecreëerd, die bij elkaar gingen verkennen. De ene leidinggevende kwam uit de SE, de andere uit het NEC. Volgende aspecten van leidinggeven werden geobserveerd: • • • • •
Werkorganisatie Pauzes nemen Omgang met materiaal Infrastructuur en uitrusting Veiligheid en preventie
Deze observatieronde leverde heel wat materiaal op, dat we van naderbij onderzochten tijdens de analyse fase. Tijdens deze fase, die uiteraard met de volledige werkgroep gebeurde, stonden volgende vragen centraal: Wat is gelijklopend in de manier van leidinggeven binnen de SE en het NEC? Wat is verschillend? Zijn er überhaupt lijnen te trekken op sectorniveau? Of hangt het af van de organisatie? Of van het individu? In de laatste fase van onze bijeenkomsten hebben we genormeerd, d.w.z. dat we samen onderzocht en bepaald hebben wat werkt en wat niet, als manier van leiding geven in het kader van tewerkstelling van mensen uit kansengroepen. Pas dan zijn we ook naar modellen gaan zoeken die konden staven wat we vaststelden. Vandaar dat we spreken van een inductieve methode. Uiteraard zijn deze fases niet meer te onderscheiden in hetgeen volgt. Daar hebben we alles verwerkt tot leerzame en leesbare tips. Toch hielden we eraan om vooraf het proces naar die tips te schetsen. Bovendien bleek
107
dat het proces op zich, vooral dan de observatiefase, al heel wat mogelijk te maken. Leidinggevenden kregen voeling met elkaars realiteit, erkenden elkaar in hun rol, herkenden wederzijds sterke punten of verbeterpunten en kregen meer zicht op hoe de praktijk op de werkvloer eruit ziet. Ook op het niveau van leidinggevenden is de sleutel tot succesvolle tewerkstelling van mensen uit kansengroepen dus in de eerste plaats netwerking. Binnen HR Unltd zijn trouwens dankzij dat netwerken onder leidinggevenden (commerciële) samenwerkingsverbanden ontstaan (splitsing van opdrachten in formules van onderaanneming, zie hierboven bij de oplijsting van de experimenten). Een open dialoog over materiaal, werkorganisatie, medewerkers enz., leidt vaak tot het ontdekken van samenwerkingsverbanden en op termijn doorstroommogelijkheden. Een open dialoog tussen SE- en NEC-organisaties veronderstelt wel een gemeenschappelijke taal. Rond dit thema hebben we intensief gewerkt binnen HR Unltd, want die taal was er voordien niet. Via de aanmaak van kennismakingsfiches, formats voor opvolging van competenties, portfolio, enz., hebben we die gemeenschappelijke taal willen ondersteunen. Zie daarvoor het deel van de Maatwerkgids, bestemd voor de regisseurs. Een andere voorwaarde om resultaten te bereiken met netwerking, is dat er blijvend in geïnvesteerd wordt en dat er opvolging gebeurt. Eén goed contact volstaat niet om iets concreet te realiseren. Ook binnen de werkgroep leidinggevenden, is gebleken dat samenwerkingsinitiatieven zich maar echt hebben geconcretiseerd na verloop van tijd, nadat leidinggevenden elkaars wereld in de praktijk hadden gezien én nadat er een actieve opvolging gebeurd was van die nieuwe contacten. We raden ook andere SE- en NEC-organisaties, die luidop nadenken over samenwerking, aan om hun leidinggevenden dezelfde mogelijkheid tot netwerking te bieden. Het is een investering in tijd, maar deze investering
het vervolg van dit hoofdstuk voor de toneelmeesters. Toch willen we vooraf wel een aantal items vermelden. Ze waren verrassend, omdat ze clichés ontkrachtten.
vertaalt zich in een betere manier van leidinggeven én in de ontdekking van nieuwe samenwerkingsopportuniteiten, waar account managers e.d. geen oog voor zouden hebben.
Eerste cliché dat sneuvelde: de SE zou ‘soft’ zijn en het NEC ‘hard’. Er zijn aspecten waarop de SE veel harder optreedt tegen haar werknemers dan het NEC. Hoe bv. omgegaan wordt met opvolging van attitudes, is veel strikter binnen de SE. Voor zaken zoals omgaan met veiligheid, stiptheid, gezag en collega’s, drugs- en alcoholgebruik enz., is er binnen de SE een duidelijk beleid, vertaald in concrete afspraken op de werkvloer, die nauwgezet opgevolgd worden. Binnen het NEC is dat veel minder het geval. Dit houdt een mogelijk negatief effect in op een succesvolle doorstroom. Een zekere mate van begeleiding op vlak van attitudes, na de doorstroom naar het NEC (of bij rechtstreekse instroom), is toch aangewezen.
2 Verschillen onder gelijken: wat zeggen de observaties over clichés? Zoals hierboven reeds uiteengezet, in de omschrijving van de rol van leidinggevenden, bleek het takenpakket binnen de SE en het NEC heel vergelijkbaar. Wat leidinggevenden doen, is dus nogal gelijklopend. Blijft de vraag wat hun respectievelijke aanpak is. Precies daarom gingen de leidinggevenden bij elkaar op observatie. Deze ronde leverde veel interessante informatie op. Het lijkt niet zinvol binnen het kader van de Maatwerkgids om al die observaties op te lijsten. We verwerken ze in
108
Tweede cliché dat doorbroken werd: alleen binnen het NEC zou efficiëntie voorop staan. Binnen HR Unltd is gebleken, dat ook binnen de SE cijfers en centen van groot belang zijn. Kwaliteit wordt ook binnen de SE hoog in het vaandel gedragen. Dit heeft dan weer een positief effect op de kansen op een goede doorstroom. Als doelgroepwerknemers al tijdens hun traject binnen de SE oog leren hebben voor deze zaken, staan ze alweer een stapje dichter bij het NEC. Derde cliché waar de observaties tegen indruisten: de SE werkt met mensen uit kansengroepen en het NEC vooral met ‘normwerknemers’, m.a.w. werknemers die voldoen aan een aantal normen op vlak van scholing, gezondheid, motivatie, leeftijd, … Binnen HR Unltd is gebleken dat de werkvloer van het NEC soms niet zo erg verschilt van die van de SE. De profielen van medewerkers in het NEC zijn soms goed vergelijkbaar met die van de medewerkers uit de SE. Binnen HR Unltd was dit des te opvallender, omdat onze partners parallelle activiteiten hadden, nl. bouw of verhuis. We hebben dit ook kunnen vaststellen tijdens ons innovatief opleidingsinitiatief ladderlift, waar een gemengde groep cursisten aan deelnam. Dit aspect is positief voor ons project, want dicht al een stukje de kloof tussen de twee sectoren. Vierde en laatste cliché dat deze observatieronde uit de wereld hielp, is het idee dat het NEC als sector een aantal algemeen voorkomende kenmerken vertoont en idem dito voor de SE als sector. Beide sectoren blijken, alleen al binnen het bestek van ons klein partnership, nogal heterogeen te zijn. Zowel de visie, de manier van leidinggeven, de mate waarin HR-tools ontwikkeld zijn, of ze al dan niet netwerken, enz., blijken vooral te verschillen van organisatie tot organisatie, niet van sector tot sector. Dit gegeven bevestigt de grote noodzaak aan netwerking, out of the box denken, Unltd-denken, en het loslaten van een aantal vooroordelen.
109
* Uiteraard lagen tijdens de observatieronde ook een aantal vaststellingen wel in de lijn van de verwachtingen. Zij werden bevestigd en hebben uiteraard ook een groot belang bij de omkadering van mensen uit kansengroepen.
te zijn. HR Unltd stelde vast dat mensen uit kansengroepen ook de kans moeten krijgen (én vaak willen nemen!) om die flexibiliteit aan den lijve te ondervinden. Soms is een oplossing in de praktijk wel denkbaar. Het is goed om daarop te focussen en daarin begeleiding te bieden, i.p.v. angst te hebben voor die eisen rond flexibiliteit.
Tempo, druk en verwachte autonomie liggen meestal hoger binnen het NEC dan binnen de SE. Ook de eisen op vlak van flexibiliteit zijn zwaarder binnen het NEC dan binnen de SE, zowel het presteren van overuren als het zich kunnen organiseren op onregelmatige uren, spelen hier een rol. We hebben over flexibiliteit gesproken binnen alle werkgroepen van HR Unltd (ook die van de doelgroepwerknemers zelf). Het bleek vanuit elk perspectief een issue. Toch hoeft dit geen onoverkomelijk probleem
Het gebruikte materiaal was in de meeste gevallen, zoals men zou kunnen verwachten, beter binnen het NEC dan binnen de SE. We zijn er echter fier op dat HR Unltd hier iets heeft kunnen teweegbrengen. Eén van onze SE partners, het OTC/OCMW Gent heeft op basis van de ervaringen binnen HR Unltd beslist, om te onderzoeken hoe geïnvesteerd kan worden in beter materiaal, zodat de mensen met het juiste materiaal leren werken en dus de juiste competenties aanleren met het zicht
110
op doorstroom naar het NEC. Het gaat in concreto over het investeren in een ladderlift voor de verhuisploeg van het OCMW. Eén van de denkpistes is trouwens dat het OCMW een ladderlift zou huren of leasen van één van onze verhuispartners uit het NEC binnen HR Unltd. Ook de werkorganisatie is vaak beter in het NEC dan binnen de SE, waar soms minder gestructureerd gewerkt wordt. (Al hebben we binnen ons HR Unltd-partnership zelf hierop al uitzonderingen gezien.) Dit moet echter ook onmiddellijk genuanceerd worden, omdat SE-organisaties soms bewust grote ploegen op kleine opdrachten zetten, om hun doelgroepwerknemers toch zoveel mogelijk kansen te bieden om ervaringen op te doen. In het kader van doorstroomkansen creëren, vinden we dat natuurlijk positief.
3 Wat zeggen de observaties over dimensies van leidinggeven? De conclusies van onze observatie-, analyse- en normeringsfase waren velerlei. De nood aan structuur in dat materiaal liet zich voelen. Wanneer we alles naast mekaar legden, bleek dat we op een natuurlijke manier de zaken konden clusteren onder 3 types, 3 dimensies van leidinggeven, waar iedere leidinggevende (SE of NEC) mee te maken heeft: 1) One to One: de individuele relatie van de leidinggevende tot de werknemer 2) Groepsniveau: de houding van de leidinggevende t.o.v. een team 3) Algemene organisatiecontext: randvoorwaarden om goed te kunnen leiding geven. Het is dan ook logisch dat we deze structuur verder hanteren
111
One-to-one
1 De one-to-one relatie: relatie leidinggevende/werknemer of toneelmeester/acteur
het vizier (ook die van de leidinggevende natuurlijk). De leidinggevende heeft hier een grote agency op het moment dat de nieuwe medewerker uit kansengroepen zijn/haar intrede doet in de organisatie. Die voelt zich op dat moment vaak onzeker, bij gebrek aan (recente) beroepservaring. Uit de experimenten van HR Unltd bleek dat er zich ook soms een ander scenario voordoet: nl. dat de nieuwe medewerker in een soort overcompensatie zichzelf overschat en ten onrechte denkt het allemaal al onder de knie te hebben. Het is dan aan de operationeel leidinggevende om hier de juiste dagelijkse opvolging te voorzien. Ook na de introductiefase speelt hij een heel belangrijke rol voor
Een leidinggevende stuurt een aantal medewerkers aan. Hij heeft zicht op iemands prestaties en competenties. Zoals hierboven omschreven, is het zijn opdracht om het goede nog te versterken in medewerkers en te proberen het minder goede in de juiste richting te stimuleren, waar mogelijk. En dit alles op een waarderende manier. Wanneer we in die termen nadenken over leidinggeven, focussen we op de individuele relatie leidinggevende-medewerker. De competenties van de medewerker komen in
112
de opvolging en coaching van de individuele collega op de werkvloer. Zoals we hierboven aangaven, geloven we in de benadering van de positieve psychologie, nl. in de groei van mensen. Die kan echter alleen maar gerealiseerd worden, als daar vanuit de organisatie ook omkadering voor geboden wordt. Die omkadering gebeurt vooral door de direct leidinggevenden (met behulp van de tools en processen die HR voorziet).
een goede manier omkadering te kunnen bieden aan mensen uit kansengroepen, zowel in de SE als in het NEC. We bogen ons vanuit de ervaringen en expertise van de leidinggevenden binnen de SE én het NEC over dit probleem. We praatten er ook over binnen de werkgroep doelgroepwerknemers, die ons een aantal zaken bevestigden. Ook de lopende experimenten binnen HR Unltd strookten met de analyse die we maakten over de vraag wat nu de openheid bepaalt in de relatie tussen leidinggevende en de nieuwe medewerker uit kansengroepen. Al snel kwamen we uit op vertrouwen, zelfvertrouwen, respect en zelfrespect als belangrijkste factoren. Het is opvallend dat er zowel een intern (zelfrespect, zelfvertrouwen) als een extern aspect (respect en vertrouwen van derden) aan verbonden is. HR Unltd is ervan overtuigd dat je geen respect en vertrouwen kan krijgen van anderen als er geen zelfrespect of zelfvertrouwen is. De twee gaan samen en je kan de twee ook tegelijkertijd verkrijgen, als je maar een verhaal hebt. Geen bij elkaar ‘geblufte’ vertelling, maar een echt levensverhaal. Iedereen heeft nood aan een ‘narratief’, zoals Richard Sennett, Amerikaans socioloog en hoogleraar aan de London School of Economics, stelt. Dat werd ook geïllustreerd door onze werkgroep doelgroepwerknemers, die aangaven soms dicht te klappen als hen in een kennismakend gesprek de vraag gesteld wordt: “En wat doe jij in het leven?”. Mensen uit kansengroepen komen vaak uit een crisisperiode, waarin ze de voeling met hun levensverhaal kwijt zijn en voortdurend gedwongen werden om op korte termijn oplossingen te zoeken voor acute problemen op allerhande levensdomeinen (gezondheid, huisvesting, financiële problemen, werk, relatieproblemen, …). Het is daarom van belang dat ze vanuit hun huidige positie (functioning) terug bepalen wat ze waardevol vinden om na te streven in het leven (capabilities) en er in verbinding mee komen, beseffen dat ze er ook zelf impact (agency) op hebben.
In onze theatermetafoor zien we hetzelfde gebeuren in de relatie toneelmeester-beginnend acteur. De beginnend acteur is vaak nog onzeker. Het is dan aan de toneelmeester die het spel organiseert op het podium (de werkvloer), om zich te ontfermen over deze nieuwe acteur. En ook in de loop van de verdere repetities, moet de toneelmeester coaching voorzien, om zo een goede productie te kunnen neerzetten. Hij heeft hierbij als richtlijnen de instructies van de regisseur.
2 Het belang van het verhaal voor toneelmeester en acteur In de individuele relatie tussen leidinggevende en beginnende medewerkers uit kansengroepen, is ons tijdens het project HR Unltd één en ander opgevallen. Leidinggevenden uit de SE (Sociale Economie) en uit het NEC (Normaal Economisch Circuit) herkenden volgend fenomeen. Mensen uit kansengroepen zijn vaak zeer op zichzelf gekeerd en binden zich moeilijk, maken zelf moeilijk bruggen in een nieuwe werkcontext. Dit is zo wanneer ze starten in de SE en eveneens wanneer ze onmiddellijk starten in het NEC. En wat merkwaardig is, het doet zich vaak ook voor wanneer iemand doorstroomt naar het NEC, na een stabiel, goed voortraject binnen de SE. Dat maakt het leidinggeven op de werkvloer vaak moeilijk, zelfs al zijn er goede tools en processen uitgewerkt door de HR-verantwoordelijke of -dienst. Nochtans is die openheid een voorwaarde om op
113
Werk is een geschikt levensdomein voor mensen uit kansengroepen om te starten met de reconstructie van hun levensverhaal. Arbeid, of het nu binnen de SE of het NEC is, werkt structurerend. Er komt een nieuwe vorm van stabiliteit in iemands leven, een vast levensritme, een nieuwe manier om zichzelf te realiseren, inkomsten… Het doet iedereen deugd om zich een ‘toegevoegde waarde’ te voelen voor een organisatie. Arbeid laat ook toe aan werknemers een vakmanschap op te bouwen, een ander begrip waar R. Sennett veel belang aan hecht. In zijn benadering van vakmanschap nemen en krijgen mensen de tijd om expertise op te bouwen. Werknemers moeten leertijd en leerkansen nemen en krijgen om te groeien in hun kunde. Enkel op die manier kan duurzaam omgesprongen worden met werknemers, aldus Sennett. Hij pleit voor slow management, i.p.v. wat hij omschrijft als een flitskapitalisme, dat een adhd-complex zou hebben en mensen zou dumpen zodra ze niet meer voldoen aan de razend snel evoluerende normen. Sennett omschrijft de aberraties van het systeem in hun extreme vorm. Binnen HR Unltd pleiten we ook voor een socialere aanpak, waarbij mensen stelselmatig aan hun vakmanschap kunnen bouwen. Met vakmanschap bedoelen we niet per se een ambacht, maar wel het maken of doen van iets goed, omwille van de kwaliteit ervan. Iemand kan daarin zijn/haar kennis, kunde en zorg in leggen. Betrokkenheid met het product/de dienst en goede sociale relaties daar rond zijn essentieel. Enkel op die manier kan iemand terug beroepseer aanmaken, zeg maar zelfrespect. Dit ‘menselijke slow management’ is een belangrijke taak die een 1e lijns leidinggevende dagelijks uit te voeren heeft, zowel binnen de SE als het NEC. Mensen naar vakmanschap en beroepseer leiden, stap voor stap, op een waarderende manier. Dus mensen ook actief wijzen op
114
haal. Als het op werkvlak goed begint te draaien, zal dat zich onmiddellijk vertalen in successen op andere levensdomeinen. Binnen HR Unltd hebben we input gevraagd aan alle personeelsmedewerkers, leidinggevenden, medewerkers op de werkvloer én doelgroepwerknemers van alle SE- en NEC-partners om mee een oplijsting te maken van die andere levensdomeinen die wel varen bij een goede werksituatie. Hier volgen de voornaamste: • Materiële welstand • Gezondheid: fysiek en mentaal • Professionele netwerken • Vriendschappen • Gezinsleven • Intimiteit • Huisvesting • Hobby’s
de (soms bescheiden) stappen voorwaarts die ze al gezet hebben. Want vakmanschap en beroepseer kunnen zeker gestimuleerd worden van buitenaf, door collega’s en leidinggevenden. Zij kunnen een ‘enabling context’ creëren. Dit streven naar vakmanschap en beroepseer kan liggen in het behalen van een goede gemiddelde kwaliteit. Sennett zet zich af tegen het ongebreidelde excellentiestreven binnen vele organisaties. De voortdurende druk, die je op die manier legt op werknemers, geeft aanleiding tot frustraties en onderlinge ‘hatelijke vergelijkingen’, zoals Sennett het benoemt. Mensen denken nooit te kunnen voldoen en worden onderlinge concurrenten i.p.v. collega’s. Ook dit aspect kwam uitgebreid aan bod tijdens de experimenten van HR Unltd. De mensen van de werkvloer uit de SE en het NEC, en ook de doelgroepwerknemers zelf, bevestigden dat de rek niet eeuwig is. En dat het zelf gevaarlijk kan zijn om mensen te ver te ‘stretchen’. Mensen uit kansengroepen zijn vaak nog breekbaar in hun job en knappen misschien daarom sneller dan andere. Ook de leidinggevenden en de personeelsverantwoordelijken binnen HR Unltd bleken af te willen stappen van het excellentiestreven. In de praktijk is er immers nog veel nood aan goede, uitvoerende krachten, die niet per se willen blijven doorgroeien.
Alles blijkt onlosmakelijk verbonden. Jammer genoeg werkt het mechanisme ook omgekeerd. Als iets begint te schuiven op de andere levensdomeinen, in negatieve richting, heeft dat vaak ook zijn repercussies op werkvlak, waardoor het geheel kan kantelen. Dit betekent dat het voor de leidinggevende van groot belang is om een totaalbeeld te hebben van de medewerker. De leidinggevende van de 1e lijn staat immers het dichtst bij de werkvloer en kan het best de eerste signalen capteren, wanneer er iets fout dreigt te gaan. Daarbij is het belangrijk dat de leidinggevende goed in zijn rol blijft van leidinggevende en niet die van hulpverlener aanneemt (zie daarvoor Derde bedrijf over werkafspraken bij het deel van de Maatwerkgids voor de regisseurs).
Het komt er dus voor leidinggevenden binnen de SE en het NEC op aan om mensen uit kansengroepen uiteraard te blijven prikkelen om te groeien tot een voldoende en realistisch prestatieniveau, maar om ook de druk niet te hoog te leggen of tijdig te lossen. Daarom is het volgens de partners van HR Unltd van belang dat leidinggevenden de norm blijven stellen, ook al wordt die niet (meteen) gehaald, maar dat ze tegelijk ook marge inbouwen. Dat wil zeggen leertijd en leerkansen toelaten, en aandacht hebben voor de context van medewerkers. Werk is een goede hefboom voor iemand uit kansengroepen om een doorstart te maken met zijn of haar levensver-
115
3 De toneelmeester: een meester in differentiëren en balanceren A Waardoor wordt de stijl van leidinggeven bepaald? De manier van leidinggeven is niet constant dezelfde. Leidinggevenden doen dit niet allemaal op dezelfde wijze en hun stijl van leidinggeven is ook niet continu gelijk. Twee jaar experimenteren en observeren binnen HR Unltd, leert ons dat de stijl van leidinggeven niet afhangt van de sector alleen. Het is dus niet zo dat de SE (Sociale Economie) een typische manier van leidinggeven heeft en dat het NEC (Normaal Economisch Circuit) een andere manier van leiding geven heeft. Er dringt zich een meer genuanceerde kijk op. Zeker als we vertrekken van onze multiperspectievenbenadering (zie hoger bij denkkaders). Een eerste element dat doorweegt op de stijl van leidinggeven, is de cultuur en de visie van de organisatie. Het ligt bv. in de lijn van de verwachtingen dat een sterk hiërarchische structuur een eerder directieve stijl van leidinggeven zou hanteren. Die directieve stijl zou dan weer haaks staan op een organisatie waar participatie en overleg centraal staan. In de missie en de visie van organisaties zijn er bijna altijd elementen of bewoordingen opgenomen die ook de manier van leidinggeven beïnvloeden: samenwerking, diversiteit, respect, samen, … Als een organisatie die missie/visie au sérieux neemt, impliceert dat ook een aantal gedragsregels voor de leidinggevenden. Dit geldt zowel in de SE als in het NEC. Ook de persoonlijkheid van mensen speelt mee. Zowel de persoonlijkheid van de leidinggevende zelf (iedereen heeft een bepaalde dominante manier van leidinggeven, die in de lijn van zijn/haar persoonlijkheid ligt), als de persoonlijkheid van de werknemers aan wie leiding moet gegeven
116
B De evenwichtsoefening voor leidinggevenden tussen hun vele rollen Voor we gingen focussen op de stijl van leidinggeven, wilden we eerst nog even stilstaan bij de diverse rollen van een leidinggevende in zijn relatie tot de individuele medewerker.
worden (een bepaalde aanpak werkt bij bepaalde mensen en een andere weer niet). Het is duidelijk dat leidinggevenden ook medewerkers van een organisatie zijn, en ook mensen, en dat ze ook in de fout kunnen gaan. Dat is niet erg, daar moet ook ruimte voor zijn. En alle werkgroepen, ook die van de medewerkers op de werkvloer, geven aan dat dit niet problematisch hoeft te zijn, zolang er maar openheid voor is en zaken bespreekbaar zijn.
Leidinggeven is altijd een evenwichtsoefening tussen een aantal taken/rollen die in meerdere of mindere mate spelen, afhankelijk van de situatie.
De manier van leidinggeven wordt uiteraard ook sterk beïnvloed door de processen en instrumenten die HR ter beschikking stelt. Daar gaan de leidinggevenden mee aan de slag. Eerst en vooral is het belangrijk dat die processen en instrumenten aanwezig zijn, dat is de taak van de personeelsverantwoordelijke of personeelsdienst; zie daarvoor het stuk van de Maatwerkgids voor de regisseurs. Ad hoc leidinggeven, iedereen op zijn/haar eigen manier, vanuit de buik, daar pleiten we niet voor vanuit HR Unltd, omdat dit geen kwalitatieve omkadering is voor mensen uit kansengroepen. Die tools moeten bovendien zoveel mogelijk aansluiten bij de vragen en de werkelijkheid van de 1e lijns leidinggevenden. Het belang van overleg en communicatie tussen deze 2 niveaus kunnen we niet voldoende benadrukken. We hebben dit ook ondervonden tijdens de experimenten van HR Unltd. Ieder van de pilootbedrijven heeft daarom ook intern een werkgroep opgericht om het overleg met alle echelons van de organisatie te verzekeren.
Binnen HR Unltd werkten we met een aantal schalen, met aan de uiteinden 2 extremen.
Binnen HR Unltd hebben we vaak vastgesteld dat stijlen van leidinggeven ook afhangen van omstandigheden, van de opdracht die volbracht moet worden, de deadlines, de ervaring, de sfeer, de druk van klanten, … Zowel binnen de SE als binnen het NEC moeten leidinggevenden flexibel kunnen zijn in hun manier van leidinggeven. Flexibiliteit staat uiteraard niet gelijk aan willekeur of grilligheid. Die flexibiliteit moet gefundeerd zijn op iets. Vandaar de 2 onderstaande modellen, die een houvast kunnen zijn voor leidinggevenden die zich bewust willen worden van hun rol en de uitdagingen die daaraan gekoppeld zijn.
sturen
zelforganisatie
rationeel
emotioneel
stabiliseren
experimenteren
Deze schalen hebben inzicht geboden bij leidinggevenden uit de SE en het NEC i.v.m. hun taken en rol van leidinggeven. Ze werden gehanteerd door de duo’s leidinggevenden die bij elkaar op observatie gingen. Allicht hebben lezers hier ook wat aan.Hieronder volgen de verklaringen van de gebruikte termen. 1) Sturen: leidinggevenden moeten soms zaken in handen nemen, waarover geen discussie mogelijk is, instructies geven. 2) Zelforganisatie: creëert de leidinggevende hier veel of weinig ruimte voor? Gebeurt dat op
117
groepsniveau, of in kleine teams of op individueel niveau? 3) Rationeel: dit verwijst naar het nuchtere, objectieve, heldere aspect van leidinggeven. Bv. nauwgezet berekenen hoeveel medewerkers en uren nodig zijn voor bepaalde opdracht. De blauwe aanpak, om het in termen van Lou Van Beirendonck uit te drukken.
dereen weet wie waar aan de slag is. Dit schept duidelijkheid, voorspelbaarheid én inzicht. 6) Experimenteren: sfeer en ruimte creëren voor de medewerkers om te innoveren, nieuwe zaken uit te proberen. De marge waarbinnen geëxperimenteerd kan worden, hangt samen met de mate waarin fouten getolereerd worden.
4) Emotioneel/Relationeel: binnen het leidinggeven ook aandacht geven aan emoties en relaties. 5) Stabiliseren: als leidinggevende een klimaat van zekerheid scheppen, structuur bieden. Een voorbeeld van stabiliseren bij één van onze SEpartners: om de 14 dagen is er een werkoverleg van 20 minuten, waarbij alle werven overlopen worden, ook de werven die in de pipeline zitten. Iedere dag is er ook een opstartmoment zodat ie-
Aanvankelijk , voor de observatieronde dus, leefde de perceptie dat er wel een overheersende manier van leidinggeven zou bestaan voor de SE: nl. eerder sturend, emotioneel/relationeel en stabiliserend. Het NEC zou dan, volgens dezelfde perceptie eerder aansturen op zelforganisatie, rationeel van aard zijn en veel ruimte laten voor experimenteren. Na onze wederzijdse observatieronde bleek dat plaatje
118
C De toneelmeester met stijl is een toneelmeester met vele stijlen Uit de HR Unltd-experimenten en -ervaringen van de leidinggevenden blijkt dat de determinanten voor de stijl van leidinggeven op te splitsen zijn in enerzijds de mate van motivatie van werknemers en anderzijds het niveau van hun competenties. Waterbley en Ketelers spreken van bereid/onwillig en bekwaam/onbekwaam. Binnen HR Unltd hebben we die termen herbenoemd als gemotiveerd/niet gemotiveerd en competent/(nog) niet competent.
niet te kloppen. Een sectorspecifieke manier van leidinggeven blijkt niet te bestaan. Binnen één sector (SE of NEC) blijken veel aspecten van leidinggeven naast mekaar te bestaan. Bovendien is gebleken dat een goede manier van leidinggeven - binnen HR Unltd betekent dit een kwalitatieve omkadering voor mensen uit kansengroepen - vooral gekenmerkt wordt door de veranderlijkheid ervan. Leidinggevenden moeten hun manier van leidinggeven kunnen laten evolueren in de tijd, afhankelijk van de groei en de noden van de medewerkers. Vooral de motivatie en de competenties van medewerker zijn hier bepalend. Dit brengt ons bij het model van Waterbley en Ketelers.
Op die manier komen we tot volgend schema:
119
jl
(NOG) NIET COMPETENT
directieve
(NOG) NIET GEMOTIVEERD
sti
jl sti
Delegerende
jl sti coachende
jl sti participatieve
COMPETENT
GEMOTIVEERD
hoge taakgerichtheid, en lage relatiegerichtheid. Voor mensen die (nog) niet kunnen en (nog) niet willen, is dit de meest aangewezen manier van leidinggeven. Heldere opdrachten, opvolging van zeer nabij op een aantal duidelijke criteria, weinig discussie enz., zijn hier typisch. Dit is een aanpak die soms het best aangewend wordt bij mensen uit kansengroepen, die voor het eerst sinds lange tijd weer professioneel actief worden, of het nu is binnen de SE of het NEC. Het zou verkieslijk zijn om hen in eerste instantie in de SE te laten starten, gezien de vele werkpunten. Trouwens, de NEC-werkgevers zijn doorgaans ook niet enthousiast over dit profiel. 4) (Nog) niet gemotiveerd/competent: participatieve stijl: hier zet men als leidinggevende vooral in op een verandering in attitude bij de medewerker. Dit veronderstelt een hoge relatiegerichtheid. De (technische) expertise is al aanwezig, dus hier is een taakgerichte aanpak minder aan de orde. Ook dit ziet men soms voorkomen bij mensen uit kansengroepen, die bv. lange tijd routinewerk doen op automatische piloot, en soms een stuk zingeving missen in de uitoefening van hun job. Willen ze op langere termijn gemotiveerd blijven, dan is een verhoogde betrokkenheid bij hun job en hun werkomgeving noodzakelijk. Dit kan de leidinggevende betrachten met een participatieve leiderschapsstijl. Op die manier wordt duurzaam omgegaan met menselijk kapitaal.
Op basis van de 2 assen, komen we tot 4 types van werknemers, die zowel terug te vinden zijn binnen de SE en het NEC. Uiteraard zijn er in de realiteit veel meer schakeringen, maar voor de omschrijving van de stijl van leidinggeven, blijkt deze typologie wel goed hanteerbaar. Waterbley en Ketelers zien de onderlinge verschillen tussen deze stijlen van leidinggeven vooral in de mate waarin ze een hoog relatiegedrag, dan wel taakgedrag beogen. We vertalen het model naar het thema van HR Unltd, nl. het kwalitatief omkaderen van werknemers uit kansengroepen. 1) Gemotiveerd / competent: delegerende stijl: deze stijl kenmerkt zich door een lage taakgerichtheid én een lage relatiegerichtheid. Eigenlijk maakt een leidinggevende zichzelf hier overbodig en is de medewerker volledig zelfsturend. Er zijn weinig mensen uit kansengroepen die tot deze categorie behoren. Of, eens ze dit stadium bereiken, behoren ze niet meer tot een kansengroep. 2) Gemotiveerd / (nog) niet competent: coachende stijl: deze stijl kenmerkt zich door een hoge taakgerichtheid, en een hoge relatiegerichtheid. Het gaat om de werknemers die een goede basisattitude hebben, maar nog niet de expertise om in een nieuwe werkomgeving te presteren. Vele mensen uit kansengroepen, die weer klaar zijn voor een job op de reguliere arbeidsmarkt, verkeren in dit stadium en hebben dus baat bij een coachende stijl van hun leidinggevende. Dit vergt een vrij intensieve aanpak, omdat er zowel relatie- als taakgericht moet gewerkt worden. Opvallend binnen het partnership van HR Unltd is dat NEC-werkgevers aangeven bereid te zijn om die intensieve begeleiding te voorzien, als die basisattitude maar goed zit. Vaak weten ze echter niet hoe dit concreet aan te pakken. We hopen dat deze Maatwerkgids een begin van het antwoord kan bieden. 3) (Nog) niet competent/(nog) niet gemotiveerd: directieve stijl: deze stijl kenmerkt zich door een
Medewerkers evolueren in hun motivatie en in hun competentie. Zeker in de context van tewerkstelling van mensen uit kansengroepen, die doorstromen uit de SE naar het NEC of daar rechtstreeks instromen, is dat het geval. Meestal evolueren ze in de goede richting, maar het kan ook gebeuren dat mensen een terugval kennen. Het is duidelijk dat een leidinggevende dan ook flexibel moet kunnen switchen van de ene manier van leidinggeven naar de andere.
120
4 Nuttige rekwisieten: tools ter ondersteuning
Andermaal blijkt het belang van de rol van leidinggevenden van de eerste lijn. Het gaat er bovendien om een juist evenwicht te vinden tussen enerzijds een gepaste nabijheid en een gepaste afstand. Dit is delicaat zowel voor de leidinggevende als voor de werknemer op de werkvloer. Binnen HR Unltd gaven de doelgroepwerknemers zelf aan dat ze van een ‘baas’ verwachten dat hij/zij ‘baas’ is, ‘die moet mijn vriend(-in) niet zijn’. Maar, wil men de doelgroepwerknemers alle kansen geven op een duurzame tewerkstelling, dan zal er ook voldoende binding nodig zijn tussen de leidinggevende en werknemer.
Gelukkig zijn er een aantal instrumenten en methodieken, die leidinggevenden op de eerste lijn kunnen ondersteunen in deze uitdagende relaties one to one met hun medewerkers. Het gaat vooral om gespreksen coachingstechnieken, die een houvast bieden bij het dagelijks aansturen van de medewerkers op de werkvloer. A Consequent feedback geven Tijdens het project HR Unltd is echter gebleken dat feedback processen vooral consequent toegepast
121
een gemeenschappelijke taal, wat natuurlijk een voorwaarde is voor de samenwerking en doorstroom van medewerkers tussen die 2 sectoren. Dit alles werd uitgetest tijdens de Unltd-experimenten en besproken tijdens de bijeenkomsten van vooral de werkgroepen van de personeelsverantwoordelijken en van de leidinggevenden. Dit thema kwam ook aan bod in de werkgroepen van de werkvloer en de doelgroepwerknemers. De formats die we in deze context maakten, zijn vooral terug te vinden in het deel van de Maatwerkgids, bestemd voor de personeelsmedewerkers/de regisseurs. Zij zijn in organisaties immers doorgaans de bedenkers van formats. De methodieken en gesprekstechnieken, die leidinggevenden/toneelmeesters nodig hebben om deze formats goed in te zetten op de werkvloer in hun relatie met individuele medewerkers, behandelen we hier.
worden binnen de SE (Sociale Economie) en veel minder binnen het NEC (Normaal Economisch Circuit). De NECpartners hebben ondertussen wel het nut ingezien van professionele feedback en opvolging van medewerkers, en in het bijzonder van medewerkers uit kansengroepen. Bovendien komen een aantal van deze kansengroepers doorgestroomd vanuit de SE, waar een cultuur heerst van veel feedback geven. Het plots wegvallen daarvan, zou op zich al een hypotheek leggen op het slagen van de doorstroom naar het NEC. Vele van deze methodieken bestaan reeds, maar de discrepantie in het gebruik ervan, maakt de dialoog tussen beide sectoren natuurlijk moeilijker. Binnen HR Unltd hebben we die kloof proberen overbruggen door deze bestaande methodieken samen van naderbij te bekijken en samen tot een interpretatie te komen die bruikbaar is, zowel in de SE als in het NEC. Zo ontstond
122
zijn voor oriëntering en selectie. Combat is trouwens een methodiek die ook ontwikkeld is n.a.v. een ESF-project... Leidinggevenden kunnen ook switchen van de ene manier van observeren naar de andere.
B De STARR-methodiek of hoe een toneelmeester een ster wordt in het kijken naar competenties Een toneelmeester volgt de acteerprestaties op van zijn acteurs op scène. Een leidinggevende volgt de competenties op van de medewerkers op de werkvloer. Hij/zij moet dus leren kijken naar competenties. Dit blijkt ingewikkelder dan gedacht. Bij aanvang van ons project hoorden we nog wel eens, vooral langs de kant van het NEC zaken als: “Ik zie aan de manier waarop iemand een schop vasthoudt of hij ooit een goede bouwvakker kan worden.” Aan de kant van de SE werd daar een soms wel erg zware batterij methodieken tegenover geplaatst. Het contrast kon nauwelijks groter zijn. Door de partners tot voorbij de grenzen van hun eigen organisatie te leren denken (Unltd!), en mee in rekening te nemen uit welke context iemand komt of naar welke context iemand groeit, kwam het besef dat ze wederzijds veel van mekaar konden leren. Dat besef hebben we ook concreet gemaakt binnen het project HR Unltd. We organiseerden een innovatief opleidingsexperiment rond een Unltd STARR-techniek. De groep deelnemers was 50/50 samengesteld uit personeelsmedewerkers en leidinggevenden uit het NEC en uit de SE. De ‘opleider’ was werkzaam bij één van onze SE-partners (OCMW Gent/ OTC). Er werd dus verder gebouwd en vernieuwd op basis van de reeds aanwezige expertise in het partnership.
In het kader van het flankeren van de tewerkstelling van mensen uit kansengroepen, lijkt de STARR-methodiek de meest gehanteerde en de meest aangewezen manier. Dit kan immers in een one to one gesprek verlopen, wat toch een lagere drempel is voor mensen uit kansengroepen dan bv. een test op papier of PC, of een groepsdiscussie. Vandaar dat we hier verder op ingaan in de Maatwerkgids. In het boek ‘Competentiemanagement met kansengroepen’ van Inge Laperre en Mieke Audenaert, staat de interviewtechniek mooi omschreven. Fundering van de methodiek is het principe dat gedrag uit recent verleden een goede voorspeller is voor gedrag in de toekomst. Daarom bevraagt men in de STARR-methodiek concreet gedrag. Men vermijdt fantasiegerichte vragen (vaak ingeleid met de woorden: wat zou je doen, mocht…) of suggestieve vragen (vaak ingeleid met de woorden: je bent toch …?), want die refereren aan verbeelding of sociaal gewenst gedrag. Binnen de STARR-methodiek gaat men gerichte vragen stellen in een welbepaalde volgorde. Het letterwoord staat voor situatie, taak, actie, resultaat en reflectie. Men bevraagt inderdaad achtereenvolgens de context, de rol, de ingreep en gevolgen van een bepaald gedrag van de werknemer, om daarna ook in de reflectiefase een stuk evaluatie te doen. Deze 5 stappen geven een vrij goed beeld van een bepaalde competentie bij een individu. Ze kunnen gehanteerd worden binnen een selectiecontext. Maar ook eens iemand aan het werk is, kan de opvolging van de competenties aan de hand van de STARR-methodiek gebeuren.
Opmerking vooraf: men kan uiteraard ook op andere manieren competenties beoordelen, bv. via een praktijkproef, self assessment, assessment door derden, 360° feedback enz. Alles hangt af van het type competentie dat beoordeeld moet worden. Bij De Sleutel/Weerwerk wordt gebruik gemaakt van praktijkproeven in de oriënteringsfase. Bij het OTC/OCMW wordt eerder gebruik gemaakt van een assessmentmethodiek op het moment van intake, Combat (Competenties in beeld via de Assessment Methodiek) genoemd. Hier gebruikt men praktijksimulaties, persoonlijkheidsvragenlijsten, interviews, intelligentietests enz. om een totaalbeeld te krijgen over iemand op het moment van intake. Het rapport hiervan kan een aanzet
Wanneer we de STARR-methodiek binnen HR Unltd aanwendden in interviews met mensen uit kansengroepen, bleken wel een aantal aandachtspunten van belang: • Het is belangrijk dat de werknemer zich in een
123
•
•
•
veilige context voelt om open te kunnen praten. De leidinggevende moet dan ook voldoende aandacht schenken aan de juiste setting en sfeer voor het gesprek. We verwijzen hier naar wat we hierboven ook al stelden rond het belang van een kwalitatieve relationele praktijk (cfr denkkaderswaarderende benadering). Een warm en persoonlijk contact is essentieel. Elke vraag moet een kans zijn voor de beoordeelde persoon om te tonen wat hij kan, wat hij graag doet en waar hij warm voor loopt, aldus Lou Van Beirendonck in ‘Iedereen content’. Omdat het om een gesprek gaat, zijn communicatieve vaardigheden bepalend. Vaak zijn mensen uit kansengroepen daar wat minder sterk in. Dit kan dan ook een minder gunstige indruk wekken over de competenties van de werknemer in kwestie. De leidinggevende moet daar alert voor zijn. Andere conclusie n.a.v. deze vaststelling is, dat SE-organisaties hier ook een opdracht in kunnen zien, nl. in het trainen van doelgroepwerknemers in mondelinge communicatieve vaardigheden. Vaak is er weinig recent beroepsverleden om op terug te vallen bij mensen uit kansengroepen. Men kan zich daarom ook focussen op het privéleven van het individu, al moet men dan zeer omzichtig te werk gaan en de privacy blijven respecteren. Men kan het STARR-interview voor mensen uit kansengroepen wat laagdrempeliger maken, door hen vooraf een aantal typevragen te geven. Op die manier kunnen ze zich wat voorbereiden.
Binnen HR Unltd gebruikten we onderstaand overzicht van een aantal bruikbare vragen per fase van het interview. Het blijkt een goede kapstok voor mensen die starten met de methodiek.
124
Situatie
• • • • •
wat was de situatie? wat gebeurde er? wie waren er bij betrokken? waar speelde de situatie zich af? wanneer speelde deze situatie zich af?
reflectie
Situatie
• hoe vond je dat je het deed? • was je tevreden met het resultaat? • wat zou je een volgende keer anders doen? • wat heb je daarvoor nodig? • welke competenties zijn belangrijk om in te zetten?
Algemeen • wat was je taak? • wat was je rol? • wat werd van je verwacht? persoonlijk • wat wilde je bereiken? • wat verwachtte je van jezelf in die situatie? • wat vond je dat je moest doen?
resultaat
actie
• wat kwam er uit? • hoe is het afgelopen? • wat was het resultaat van je handelen? • hoe reageerde(n) de ander(en)?
• • • • • •
125
wat heb je precies gezegd en/of gedaan? hoe was je aanpak? en toen? hoe reageerde(n) de ander(en) op jou? wat heb je vervolgens gezegd en/of gedaan? en toen?
3) Contrast met vorige of volgende kandidaat. 4) Overwaardering van een uitzonderlijke eigenschap. 5) Te snel interpreteren, vooronderstellingen of aanvullingen doen. Dit is een reëel gevaar bij interviews met mensen uit kansengroepen, die vaak niet zo vlot mondeling communiceren. 6) Toegeeflijkheidsfout (door de vingers zien). Dit is een reëel gevaar bij interviews met mensen uit kansengroepen, wanneer de interviewer een eerder beschermende houding aanneemt. 7) Centrale tendentie: een competentie wordt snel verondersteld gemiddeld aanwezig te zijn, beoordelaars denken niet vaak in extremen.
Tijdens rollenspelen oefenden we om via het stellen van open vragen (geen ja/neen vragen), de vijf stappen te doorlopen. Na verloop van tijd begon dat beter te lukken. Toch zijn er bij het afnemen van interviews met deze methodiek ook een aantal valkuilen, die bij mensen uit kansengroepen soms nog des te meer spelen. Over het halo/horn effect en het misleidend karakter van 1e indrukken hadden we het al in het stuk voor de regisseurs (beoordelingstechnieken bij portfolio's). We duiden hier nog een aantal specifieke STARR-valkuilen aan: 1) Projectie: de interviewer herkent soms zichzelf in de bevraagde persoon 2) Stereotypen en vooroordelen: dit is een reëel gevaar bij interviews met mensen uit kansengroepen. Soms is er veel afstand tussen de leefwereld van de interviewer en de geïnterviewde, waardoor de interviewer vaak naar stereotypen teruggrijpt als referentie.
126
Wat typeert een waarderend coachingsgesprek? Wat terugkomt is een verstandhouding van gelijkwaardigheid. Het is niet vanuit een hiërarchische positie dat een leidinggevende zich buigt over de competenties van een medewerker. Neen, het is in dialoog dat beiden op ontdekking gaan naar sterktes en werkpunten en reële, haalbare kansen. Opnieuw leunt dit aan bij de kwalitatieve relationele praktijk. Vanuit dat menselijk contact kan er samen aan een nieuw toekomstperspectief gewerkt worden. Het is dus een proces om tot een gedeelde betekenisconstructie te komen. Van daaruit volgt er ook gemakkelijker een gezamenlijk engagement om in gedeelde verantwoordelijkheid een volgende haalbare stap te zetten in het groeitraject. Dit kan groei zijn binnen een SE-organisatie zelf, een groei richting het NEC of een groei binnen een NEC-organisatie. Het is belangrijk om niet te vlug over te gaan naar het actieniveau en voldoende tijd en ruimte te laten voor een open gesprek.
C De toneelmeester als waarderende coach Als toneelmeester moet je niet alleen de acteerprestaties observeren, je moet ze uiteraard ook proberen op een hoger niveau te tillen. Van een leidinggevende wordt hetzelfde verwacht, nl. dat hij/zij als coach het beste uit zijn/haar mensen probeert te halen. Uiteraard vanuit het besef dat de rek niet oneindig is en dat niet iedereen moet excelleren, dus altijd met respect voor de werknemers en vanuit een waarderende houding. In de “Startersgids rond competentiemanagement van de Houtsector” vinden we een mooie lijst van basiscompetenties van een goede coach: • Exploreren: explorerende vragen stellen, herformuleren en samenvatten (actief luisteren). • Waarderen en bekrachtigen: vaak, onmiddellijk en in kleine porties, authentiek, verbaal en nonverbaal. • Betrokken confronteren: tegengas geven, gedrag van de medewerker ter sprake brengen, zodat deze zich bewust wordt van de gevolgen ervan voor collega’s en de organisatie. Een handige tip is de IK-Ik-Jij-Jij boodschap: “Ik zie of hoor… Dat heeft…effect op mij. Wist je dat …? Zou je het in het vervolg anders willen doen?” • Uitdagen: door enthousiasme, engagement, creativiteit. • Inspireren: enthousiasmeren, dynamiek ontwikkelen, nieuw elan creëren. • Toelaten: gevoelens toelaten, zoals twijfel, angst, irritatie, kwaadheid, … Ruimte geven met oprechtheid en respect.
De 4 fases van een waarderend coachingsgesprek: • Discover: verkennen van successen, competenties en talenten uit het verleden. Voorbeeldvraag in deze fase: Wanneer heb je gevoeld dat je het verschil hebt kunnen maken? Wat gebeurde er precies? • Dream: dromen wat je nog meer kan doen in de toekomst met die sterke punten, als je ze samen zou kunnen inzetten. Luk Dewulf heet het ook de ‘wondervraag’. Voorbeeldvraag in deze fase: Beschrijf de situatie waarin je het meest tot je recht zou komen. Wat doe je dan? • Design: de lastige vraagstukken die je wilt bespreken om in de richting van die droom te gaan. Voorbeeldvraag in deze fase: Wat zou je op je weg naar deze droom als hindernissen kunnen tegenkomen en wat zijn de verschillende manieren om daarmee om te gaan? Wat is de meest aangewezen manier?
Tijd dus om in te zoomen op de techniek van het waarderend coachingsgesprek. Daarvoor laten we ons inspireren door het boek ‘Ik kies voor mijn talent’ van Luk Dewulf en door de Appreciative Inquiry (waarderende benadering, zie hoger stuk over denkkaders).
127
•
Destiny: de ontdekte perspectieven vertalen naar concrete plannen. Voorbeeldvraag in deze fase: Welke actie ga je ondernemen om tot realisatie te komen?
Opnieuw een aantal kanttekeningen voor waarderende coachingsgesprekken met mensen uit kansengroepen, die gebleken zijn uit de HR Unltd-ervaringen: - Ook hier is een veilige context nodig, waarin leidinggevende en werknemer zonder schroom kunnen zeggen wat ze denken en voelen, dus zorgen voor een goede setting en sfeer is ook hier essentieel. - Een absolute voorwaarde om zinvolle waarderende coachingsgesprekken te voeren is een wezenlijk geloof in de groei van mensen, hoe zwaar hun verleden ook is. Een positief mensbeeld is het fundament van deze methodiek. - Een waarderend coachingsgesprek moet lang genoeg veel opties open laten. Men mag niet te snel oplossingen aandragen voor problemen of tekorten. Die openheid geeft aan mensen uit kansengroepen vaak een onwennig gevoel. Zij maken het graag snel concreet. Een leidinggevende moet daar waakzaam voor zijn tijdens het gesprek, want anders kunnen een aantal opties te vroeg verloren gaan. - Mensen uit kansengroepen komen in gesprekken soms verrassend uit de hoek, vertellen zaken die niet altijd onmiddellijk thuis te brengen zijn. Het is aan de leidinggevende om een open, nieuwsgierige houding aan te nemen, en ook de boodschap achter de boodschap te horen. Dus niet alleen horen wat er verteld wordt, maar wat het vertelde doet met de verteller. - Het is belangrijk dat de leidinggevende tijdens coachingsgesprekken, vooral in de laatste fase, waarin naar concrete plannen en engagementen wordt overgegaan, samenvat en herhaalt. Zo vermijdt men discussies en onduidelijkheden in de toekomst.
128
VOORSTELLING
D Een hand als houvast bij het leren kennen van je medewerker Een handig hulpmiddeltje bij het beschouwen van je medewerker, is het handje hieronder. Het is een geheugensteuntje dat garandeert dat je je medewerker holistisch bekijkt. Dat je kijkt naar meerdere elementen die bijdragen tot zijn/haar prestatieniveau nl.:
Wie ben ik?
wa a
rb
en
ik
go
ed
in
?
waarmee ben ik veel bezig?
Waar heb ik een hekel aan?
Waar ben ik trouw aan?
Waar ben ik klein in?
1. De duim: staat voor de zaken waar een medewerker goed in is. De sterke punten dus, waardoor hij/zij in ‘flow’ geraakt. Wat strookt met zijn/haar talent. 2. De wijsvinger: staat voor de zaken waar een medewerker veel mee bezig is. De hoofdtaken dus. 3. De middenvinder: staat voor de zaken waar een medewerker niet graag mee bezig is. Waar de medewerker een hekel aan heeft en misschien probeert aan te ontsnappen… 4. De ringvinger: staat voor de zaken waar een medewerker loyaal aan is. Normen en waarden, keuzes van de medewerker. 5. De pink: staat voor de zaken waar een medewerker klein in is. Werkpunten van de medewerker. Als je als leidinggevende dagelijks met die zaken rekening houdt tijdens de aansturing van je medewerker, kom je al heel ver. Het kan ook een handig hulpmiddeltje zijn voor de medewerker zelf, om tot zelfreflectie te komen.
Opmerking: de oorsprong van dit model is niet gekend, al blijkt het model gebruikt te worden zowel in therapeutische, als in onderwijs- en tewerkstellingscontexten.
129
Groepsniveau:
relatie leidinggevende - team
1 De toneelmeester en zijn acteursgroep
specialisten en werken in de diepte. Allemaal kunnen ze op hun manier vakmanschap hebben, om het in de termen van Sennett te stellen (zie hoger). Maar met een groep individuele vakmannen (of -vrouwen) realiseer je nog geen project. Het komt eropaan om hen tot een team te smeden. Dat is de uitdaging van de personeelsverantwoordelijke en de leidinggevenden. De personeelsverantwoordelijke doet dat door het concipiëren van tools, methodieken en processen in de organisatie (zie daarvoor het stuk van de Maatwerkgids bestemd voor de regisseurs). De leidinggevenden doen dat door de dagelijkse aansturing van hun teams, met behulp van die instrumenten.
A Van individuele medewerkers tot teams … Behalve in het geval van monologen, hangt de kwaliteit en het welslagen van een toneelstuk af van het samenspel van de acteurs. Hoofdrollen, bijrollen, figuranten, … hebben er elk hun plaats en belang in. Het ligt in de handen van de regisseur en de toneelmeester om van deze losse individuen een hecht gezelschap te maken. Hetzelfde stelt men vast in werkcontexten. Iedere werknemer heeft bepaalde competenties. Sommige zijn generalisten en werken in de breedte, andere zijn eerder
130
enz. Binnen HR Unltd stelden we daarom dat we ook soms moeten durven ‘ont-regelen’. En we pleiten voor een accent op competentieontwikkeling, dat gericht is op groei, eerder dan op competentiemanagement, dat sterk gericht is op het wegwerken van tekorten. Daarmee willen we niet ontkennen dat er soms tekorten zijn. Het is echter aan de leidinggevende om zoveel mogelijk te proberen via vorming te remediëren en eventueel die tekorten op teamniveau te compenseren en dus te neutraliseren. Het is ook belangrijk dat een leidinggevende leert leven met de gedachte dat ‘het is wat het is’, dat er een stuk acceptatie komt dat niet alles perfect of beheersbaar of perfect beheersbaar is. Het heeft geen zin om ten strijde te trekken tegen iets onvermijdelijk. Dat is wat Daniel Ofman, wanneer hij het heeft over omgaan met valkuilen, een reactieve reactie noemt. Het is beter om te accepteren, en om vanuit die acceptatie een startpunt te vinden om te kijken naar wat er wel mogelijk is, wat je kan toevoegen. Dat is een creatieve of creërende benadering. Gras groeit niet door eraan te trekken…
B Complementariteit en Diversiteit Eens een leidinggevende goed zicht heeft op de individuele competenties en talenten van de individuele medewerkers, kan hij/zij overgaan tot het ‘slim’ samenstellen van teams. Met slim bedoelen we hier dat het eropaan komt om de complementariteit op te zoeken, m.a.w. om naar competenties te kijken op teamniveau. Wanneer de diversiteit aan individuele competenties duidelijk is, kan men die strategisch inzetten en combineren. Dit levert een win-winsituatie op. Het is goed voor de organisatie op zich, die performanter zal worden, omdat de individuele competenties op teamniveau elkaar zullen versterken. En het is ook goed op medewerkersniveau, want over het algemeen vinden mensen het wel aangenaam om iemand anders aan te vullen en samen een beter resultaat te behalen. Wederzijdse erkenning van competenties smeedt een band die de samenwerking stevig ondersteunt. Dit is een element van groepsdynamiek die we ook hebben kunnen vaststellen tijdens het project. Dit geldt zeker ook als mensen vanuit verschillende organisaties en/of sectoren (de SE en het NEC, m.a.w. de Sociale Economie en het Normaal Economisch Circuit) samenwerken, dus als mensen Unltd samenwerken. Dus ook op werknemersniveau blijken netwerken effectief.
Toch is uit de experimenten van HR Unltd gebleken dat niet alles ontwikkelbaar is, dus die groei van medewerkers is eindig. Dat is voor alle medewerkers zo, maar misschien net iets zichtbaarder als het gaat om mensen uit kansengroepen, die vaak al een bewogen professioneel traject achter de rug hebben. Sommige medewerkers zullen nooit zelfstandig een muur kunnen metsen, maar zijn bv. wel goede dienders (helpers van metselaars). Sommige verhuizers zullen nooit zelfstandig kunnen inschatten hoe een verhuis best gepland wordt, maar zijn wel noodzakelijk en bereid om een verhuis effectief te realiseren. Op individueel niveau hoeft dat geen probleem te zijn. Niet iedereen hoeft te excelleren, zoals we hierboven reeds stelden. Ook op teamniveau hoeft dat geen probleem te zijn. Er zijn immers ook louter uitvoerende krachten nodig, niet iedereen moet inzichtelijk meewerken in de organisatie. Voor de verklaring van deze 2 termen, zie hoger het Doorstroombevorderend Competentieprofiel.
C Creatief in plaats van reactief Het is natuurlijk zo dat de puzzelstukjes niet altijd spontaan mooi in elkaar passen. Meestal moet men overgaan tot een stuk taaksplitsing, om tot een goed werkend geheel te komen. Men spreekt over jobmodelling en/of jobnegotiatie. De term jobnegotiatie geeft aan dat de leidinggevende het aanpassen van jobinhouden doet in overleg met de medewerkers, rekening houdend met hun sterkten en interesses (zie waarderende benadering). Dit kan in een waarderend coachingsgesprek of een PLP (persoonlijk loopbaan gesprek, zie daarvoor hierboven). We pleiten er dus voor dat er door de leidinggevenden op een creatieve manier kan omgegaan worden met de instrumenten van de HR zoals competentieprofielen, screenings, evaluaties
131
kwadranten voor 4 verschillende leiderschapsaccenten: 1) Druk vermijden: hoge score op de relatieas, lage score op de productas. De zachte aanpak: hier wordt de druk op medewerkers minimaal gehouden, in de hoop op die manier de relaties intact te houden. De resultaten op vlak van product of dienst zijn hier ondergeschikt aan die relaties. 2) Samenwerken aan een doel: hoge score zowel op de relatie- als op de productas. Dit is een zeer efficiënte manier van leidinggeven. Deze stijl zet in op zowel het product als de relaties, wat leidt tot goede resultaten. 3) Onverschillige houding: lage score, zowel op de relatie- als op de productas. Een stijl van leidinggeven, waar noch op relaties noch op het product gefocust wordt. Dit is een inefficiënte manier van leidinggeven van een weinig betrokken leidinggevende. 4) Controleren van resultaten: harde aanpak: hoge score op de productas, lage op de relatieas. Stijl van leidinggeven van een inspecteur, die menselijke relaties verwaarloost en enkel focust op het product.
D Is alles onderhandelbaar? Kan men met alles gaan schuiven op teamniveau? Neen, op een aantal zaken kan niet afgeboden worden op individueel niveau, bv. op vlak van veiligheid, te respecteren wetgeving, kwaliteitsvereisten, basisafspraken rond samenwerking enz. De creatieve manier van omspringen met competenties is dus geen vrijgeleide voor het overtreden van een aantal basisregels op organisatieniveau. Daarover moet voor iedereen op een duidelijke manier gecommuniceerd worden. E Product versus Relatie: evenwicht of spreidstand voor de toneelmeester? De werkgroep van leidinggevenden was unaniem over de voornaamste uitdaging voor de 1e lijns leidinggevenden in hun relatie tot het team, of ze nu werkzaam zijn in de SE dan wel in het NEC. Uitdaging nr. 1 bestaat erin dat zij 2 soms conflicterende objectieven moeten realiseren. Enerzijds zijn ze operationeel verantwoordelijk voor het afleveren van een bepaald product/dienst tegen een bepaalde deadline en aan een bepaalde kwaliteit. Om dat te realiseren voelen ze druk van het management, van de klanten … en ook vaak van zichzelf. Anderzijds willen ze ook een goede verstandhouding met hun medewerkers installeren en onderhouden. Als het gaat om mensen uit kansengroepen, die vaak kwetsbaar overkomen, wordt aan dit laatste soms nog meer aandacht besteed, waardoor het productaspect soms wat in het gedrang komt. Binnen HR Unltd werkten we met het model op de volgende pagina, om hierin klaarheid te krijgen. Als 1e lijns leidinggevende kan je je leiderschapsaccent leggen op eerder onderhouden van relaties, ofwel eerder op het realiseren van je product of dienst. Uiteraard is het zo dat je maar zal komen tot het realiseren van je product of dienst als je de relaties met je medewerkers onderhoudt, maar in deze gaat het over het accent dat je legt. We onderscheiden op basis van het schema op de pagina hiernaast met de assen relaties en product, 4
In eerste instantie dachten we binnen HR Unltd dat de leidinggevenden binnen de SE meer aandacht zouden hebben voor menselijke relaties, en het NEC meer voor het product/de dienst. Maar dat blijkt niet zo. Binnen ons partnerschap zelf, hebben we van beide vooronderstellingen tegenvoorbeelden gemerkt. Bv. bij De Sleutel/Weerwerk wordt ook heel sterk de nadruk gelegd op de kwaliteit van de renovaties. Bv. bij NEC bouwbedrijf FC Projects blijkt er begrip te zijn voor de problematische thuissituatie van een medewerkster uit kansengroepen. Later in het project voelden we de vraag opborrelen welk leiderschapsaccent nu verkieslijk is bij het omkaderen
132
RELATIES
1. Druk vermijden
2. Samenwerken aan een doel
3. Onverschillige Houding
4. Controleren van resultaten
PRODUCT
hebben. Ook druk vermijden is soms aangewezen in het geval mensen uit kansengroepen, als die dreigen terug te vallen in slechte gewoonten uit het verleden, of als er problemen van andere levensdomeinen (weer) opduiken. Een onverschillige leiderschapsstijl lijkt ons nooit aangewezen. Leidinggeven blijkt dus ook geen simpele klus als we het bekijken op groepsniveau. Het is immers een dynamisch gegeven, leidinggevenden moeten kunnen switchen qua accenten en stijlen, afhankelijk van situaties en periodes. Het bovenstaand heel eenvoudig schema kan hier inzicht brengen.
van mensen uit kansengroepen. Spontaan ging de voorkeur van de leidinggevenden uit naar kwadrant nr. 2, samenwerken aan een doel, waar zowel voor product als voor relaties voldoende aandacht is. Toch bleek uit een aantal praktijkervaringen dat andere accenten soms aangewezen zijn. Het is bv. geen slecht idee om in een beginfase van een tewerkstelling voldoende te controleren op resultaten. Mensen verwachten hier ook feedback over op dat moment. Meerdere partners van HR Unltd gaven trouwens aan dat mensen uit kansengroepen vaak nog meer feedback verwachten, vanuit een gevoel van onzekerheid. Dus hierop ingaan kan een positief effect
133
leidingstrajecten, evaluatiemomenten enz. Het voordeel van deze aanpak is dat het ingebed is in een systeem, een proces, waarvoor iemand binnen de organisatie verantwoordelijk is, die dat opvolgt. Het is helder en transparant. Men kan op die manier ook garanderen dat iedereen in de organisatie zijn recht op opleiding kan verzilveren. Mogelijke nadelen kunnen zijn dat de gevolgde opleidingen niet altijd zo relevant zijn voor de effectieve uitvoering van de job, dat mensen zonder motivatie naar opleidingen gaan, dat het een duur systeem is enz. In het NEC, tenminste toch in de verhuis- en bouwbedrijven, die bij HR Unltd betrokken waren en die allemaal kmo’s zijn, is er meer een ad hoc aanpak van opleidingen. Men spreekt van een informeel opleidingsbeleid. Wanneer een werknemer een competentie nog niet blijkt te bezitten, wordt daar vaak op korte termijn op de werkvloer een opleiding voor georganiseerd of soms zelf geïmproviseerd. Deze aanpak heeft ook zo zijn voordelen.
2 De toneelmeester als leermeester Eén van de zaken die een toneelmeester doet, is de acteerprestaties proberen op een hoger niveau te tillen. Dit gebeurt voor een groot stuk door opleiding. Dit zien we ook binnen een bedrijfscontext. Ook daar zien we dat leidinggevenden investeren in competenties/talenten van medewerkers via opleiding in alle mogelijke vormen: theoretisch, praktisch, op de werkvloer, individueel, in groep, ... Dit gebeurt zowel in de SE (Sociale Economie) als in het NEC (Normaal Economisch Circuit). A Formeel of informeel opleiden Kenmerkend voor de SE, is dat het opleidingsbeleid hier vaak beter gestructureerd is en zich vertaalt in logisch opgebouwde trajecten. Men spreekt van een formeel opleidingsbeleid. Dat wordt aangestuurd vanuit de personeelsdienst en opgevolgd door leidinggevenden. Er zijn vooraf bepaalde opleidingsdoelen, uitgestippelde op-
134
gen tijdens de voormiddag een aantal deelnemers (uit de SE én uit het NEC) afhaken. Nochtans bleken die afhakers in de namiddag soms de meest actieve tijdens de oefeningen. Wat ons deed beslissen dat het niet aan een gebrek aan motivatie of interesse lag, maar wel degelijk aan de opleidingsmethodiek. Wat zeker ook een rol speelde was het opleidingsmateriaal: de gebruikte lift was een zeer goed toestel, wat motiverend was voor de deelnemers. De syllabus echter was niet zo aanschouwelijk. Weinig beeldmateriaal en voor sommige deelnemers allicht niet zo toegankelijk. In de nabespreking van deze opleiding, kwam uit de groep dat zo’n eerder negatieve opleidingservaring nefast is voor alle betrokken partijen. Voor de deelnemers die er niet alles uit halen wat mogelijk is en ook niet gemotiveerd raken om er iets mee te doen. Maar ook voor de trainer bij wie de cursisten soms ten onrechte ongemotiveerd overkomen. Een verloren kans dus, door een verkeerd gekozen opleidingsmethodiek.
De opleiding zal altijd een competentie betreffen, die de werknemer in kwestie echt nodig heeft op de werkvloer, dus praktisch toepasbaar zijn. De opleiding is zeker ook op maat van de concrete opleidingsvraag van die werknemer. En er ontstaan op die manier vele opleidingskansen. Mogelijke nadelen hier kunnen zijn dat de opleidingskansen vaak naar dezelfde mensen gaan, nl. zij die het meest uiting geven aan hun opleidingsbehoefte; dat er tijd en ruimte ontbreekt op de werkvloer om kwalitatief opleiding te voorzien; dat niet iedereen beschikt over de pedagogische competenties om iemand op te leiden enz. De conclusie is dat er voor beide vormen wat te zeggen valt, en dat een weloverwogen keuze of combinatie het meest aangewezen is, zowel in het NEC als in de SE. B Theorie of Praktijk Binnen HR Unltd hebben we 2 goede cases gehad om dit aspect Unltd te bekijken. Tweemaal ondernamen we immers een innovatief opleidingsinitiatief. De eerste maal betrof het een opleiding voor verhuizers uit de SE en het NEC rond het gebruik van een ladderlift, voor arbeiders dus. De tweede maal was het een opleiding voor de leidinggevenden en personeelsmedewerkers uit de SE en het NEC rond de STARRmethodiek (zie hoger), voor bedienden. Innovatief was dat de groep deelnemers 50/50 samengesteld was uit de SE en het NEC. En ook innovatief was het feit dat we tijdens de opleiding gebruik maakten van de expertise die we in ons eigen Unltdnetwerk aanwezig vonden en verzilverden. Geen externe trainers dus, maar van elkaar leren en elkaar versterken. Dit heeft het netwerk op zich ook versterkt. In beide opleidingen stelde zich de vraag naar de verhouding theorie/praktijk, dat gold in dezelfde mate voor de deelnemers uit de SE als die uit het NEC. In de opleiding voor de verhuizers rond het gebruik van de ladderlift was het niet zo’n geslaagde balans, zo bleek uit de evaluatie. Uiteraard was er noodzaak aan een stuk theorie, met name over de stabiele opstelling van die lift, veiligheid, het laadvermogen enz. Alleen was de opleiding zo opgevat dat al die theorie gegeven werd in de voormiddag en dat in de namiddag alle praktijkoefeningen gehouden werden. We za-
In de opleiding rond de STARR-methodiek zat de balans wel goed, aldus de deelnemers. Ze hadden niet het gevoel dat het te zwaar of te abstract was. De theorie werd afgewisseld met praktijkervaringen. Er waren ook rollenspelen en interactieve momenten. Er werd gebruik gemaakt van een filmpje. De documentatie was gevarieerd en aantrekkelijk. Dankzij de goede opleidingsmethodiek, naast de expertise van de trainer uiteraard, heeft de opleiding dan ook kunnen zorgen voor nieuwe inzichten en nieuwe energie om ermee aan de slag te gaan. De conclusie is dat de vraagstelling ‘theorie of praktijk?’ eigenlijk fout is. Het is niet of/of, maar en/en. Theorie en praktijk zijn beide noodzakelijk. Een bijkomende conclusie is dat dit en/en-verhaal geen probleem hoeft te zijn voor mensen uit kansengroepen of doelgroepwerknemers. Zij kunnen dat zeker aan, op voorwaarde dat het op een goede manier en in de juiste dosis gebracht wordt. Dat wil zeggen theorie en praktijk afgewisseld, met goed materiaal om te oefenen, en goed toegankelijk lesmateriaal om er nadien op na te slaan.
135
knie heeft. Sennett zou het hebben over iemand met meer vakmanschap die iemand met minder vakmanschap opleidt. Na verloop van tijd vermeerdert de expertise van de leerder, waardoor de onderlinge verhouding tussen leerder en leermeester ook evolueert. Hansen onderscheidt een aantal fases, die hij visueel als volgt voorstelt:
C Levend Leren Binnen HR Unltd bespraken we een model rond opleiden en leren, dat een combinatie voorstelt tussen formeel/ informeel opleiden en theoretisch/praktisch opleiden. Het gaat om het model Levend Leren, omschreven door Hans Jansen. Het opleidingsmodel strookt met de filosofie van HR Unltd, omdat het streeft naar verantwoorde mensen die tot zelfinzicht en zelfverantwoordelijkheid komen door zichzelf te ontwikkelen, eerder dan trucjes of lessen te leren. Zo kan je investeren in de zelfredzaamheid van mensen en raken ze daadwerkelijk betrokken. Het is een opleidingsfilosofie (men spreekt ook van een pedasofie, gezien het handelt over pedagogiek), die uitgaat van het scheppen van mogelijkheden om iemand zijn eigen weg te laten afleggen. In die zin strookt Levend Leren ook volledig met de Capability benadering (zie hoger bij denkkaders) en houdt het rekening met de uniciteit van eenieder, wat dan weer aanleunt bij de diversiteit, waarover we het hoger ook al hadden. Levend Leren stelt ook een herwaardering voor van emotie en intuïtie, en wijst op het belang van dialoog en de relaties om te leren. We zien hier linken met de waarderende benadering en het belang van de kwalitatieve relationele praktijk, die al een aantal keren in de Maatwerkgids aan bod kwam. Binnen een uitdagende leeromgeving, kan men op verschillende manieren leren: leren door ervaring (vandaar de naam Levend Leren, wat refereert naar contextrijk ervaringsleren), leren door sociale interactie, leren door het verwerken van theorie en leren door reflectie. Het model van Levend Leren schrijft niet één opleidingsvorm voor, maar biedt ruimte voor verschillende opleidingsvormen. Het schept echter duidelijkheid in de rollen van de betrokken personen bij een opleiding, die Jansen de leermeester (opleider) en de leerder (opgeleide) benoemt. Deze termen verwijzen niet naar hiërarchische posities binnen een organisatie, maar naar verschil in expertise. Een leerder moet opgeleid worden in een bepaalde competentie door een leermeester, die deze competentie reeds onder de
DE MEESTER ONDERSTEUNT WERKT MEE STUURT
DE LEERDER DOET REFLECTEERT WIL
136
Het proces van de leermeester verloopt omgekeerd evenredig: aanvankelijk stuurt hij/zij vooral, om vervolgens mee te werken en mee te leven en uiteindelijk enkel nog te dienen/ondersteunen en zichzelf overbodig te maken. Het is dus opnieuw een dynamisch gegeven, geen kwestie van statische posities van leidinggevende/medewerker. Opmerkelijk is dat dit proces zowel binnen de SE als het NEC blijkt te bestaan, zo ondervonden de evenwichtig samengestelde werkgroepen binnen HR Unltd.
Doorheen het opleidingstraject en-proces schuiven de driehoeken meer en meer in elkaar. Jansen onderscheidt fases van kennismaking, aanwijzen, doordringen, en verzelfstandiging. Aanvankelijk leert de leerder doen/uitvoeren. Hij/zij volgt strikt instructies op. Vervolgens is hij/zij in staat om vanaf wat meer afstand de zaken te bekijken. In die fase kan hij/ zij het werk al een stukje zelf evalueren en tot reflectie komen. Nog later zal hij/zij nog meer betrokken worden bij het werk en zal hij/zij meer willen en durven en zichzelf kunnen aansturen (zelfsturing).
Visueel geeft dat een reeks van volgende plaatjes:
LEERDER
DOET
STUURT
LEERMEESTERS ONDERSTEUNT REFLECTEERT
WERKT MEE
WIL
137
Het feit dat het om een complex en dynamisch gebeuren gaat, heeft een aantal consequenties: • Er is een fundamenteel geloof in de groei van mensen nodig vanwege de organisatie en haar leidinggevenden. • Er is een wederzijds vertrouwen tussen leidinggevende en werknemers nodig. • Iedereen binnen de organisatie moet los genoeg kunnen omspringen met hiërarchie en posities. Uiteindelijk maakt een leidinggevende zichzelf doorheen het proces eigenlijk een stuk overbodig. • Wederzijdse appreciatie is belangrijk! Emoties moeten dus toegelaten worden. • Belang van evenwicht en dialoog. Als die voorwaarden voldaan zijn, kom je al dicht bij een uitdagende leeromgeving.
D De Lerende Organisatie Een lerende organisatie is een organisatie die zich aanpast aan de steeds wijzigende context waarin ze zich bevindt. Dit kan zowel een SE- als een NEC-organisatie zijn. De evolutie van de context extern, is een hefboom voor interne vernieuwing. Levenslang leren en een goed leerklimaat staan hier centraal. Prof. Alex Vanderstraeten somt de voornaamste kenmerken op van een lerende organisatie: • Oplossingsgericht denken: men probeert op een creatieve manier oplossingen te vinden. • Experimenteren: mogelijkheid om nieuwe zaken te proberen en om fouten te maken (en daaruit te leren). • Leren uit het verleden: systematisch evalueren, zodanig dat de toekomstige aanpak beter kan zijn. • Leren van anderen: deling van kennis in de organisatie. René Bouwen, emeritus gewoon hoogleraar Organisatiepsychologie en Groepsdynamica, KU Leuven
138
•
citerend, kunnen we zeggen dat kennis niet tussen de oren, doch wel tussen de neuzen zit. Transfer van kennis: via een goed opgevat vormingsbeleid.
Als we deze kenmerken bekijken, merken we dat dit stuk voor stuk elementen zijn waar de leidinggevende een grote invloed op heeft. Hij/zij zorgt voor experimenteerruimte (Lou Van Beirendonck stelt in zijn boek ‘Iedereen content’: “Het is niet zozeer de tijd, dan wel de ruimte, die telt.”), aandacht voor evaluatie van de manier van aanpak in het verleden (positieve punten en werkpunten), om eruit te leren voor de toekomst. Hij/zij kan mee zorgen voor een goede interactie tussen de medewerkers, zodanig dat er kan geleerd worden enz. Dit is een opdracht voor begeleiders in de SE én voor ploegleiders in het NEC.
3 Nuttige rekwisieten: tools ter ondersteuning Ook in zijn relatie tot de acteursgroep heeft de toneelmeester baat bij een aantal rekwisieten. We kunnen hetzelfde stellen van een leidinggevende, die in het aansturen van zijn/haar team ook graag terugvalt op een aantal bestaande instrumenten, die hun nut bewezen hebben. Binnen HR Unltd hebben we gemerkt dat er op dat vlak wel veel verschil was tussen de aanpak van onze SE-partners en die van het NEC (Normaal Economisch Circuit). De SE (Sociale Economie)-partners hadden meestal een duidelijk gestructureerd systeem van periodiek teamoverleg. Dat werpt op vlak van teamsfeer uiteraard goede resultaten af, maar is vaak tijdrovend. Bij de NEC-partners wordt er meer ad hoc overlegd. Het voordeel is de snelheid waarmee dat kan, het nadeel is dat niet iedereen tegelijk op de hoogte is van alles. We zijn daarom op zoek gegaan naar methodieken die hanteerbaar zijn voor beide sectoren. Als beide sectoren ook op het vlak van het aansturen van teams meer naar mekaar toe groeien, zal dat de werelden opnieuw een beetje dichter bij mekaar brengen. Zo wordt de afstand, die iemand die doorstroomt vanuit de SE naar het NEC moet overbruggen, kleiner.
139
In de praktijk zijn dat systemen of processen, die laagdrempelig en makkelijk te organiseren zijn.
kansengroepen en/of iemand die doorstroomt vanuit de SE. Dit zijn dus ook de eerste instrumenten van de leidinggevende in zijn/haar relatie tot het team. Het is dan ook aan de leidinggevende om ervoor te zorgen dat die goed ingezet worden op de werkvloer.
We komen hier in eerste instantie graag terug op een goed onthaal en peter-/meterschap. Dit is uiteraard geen manier van leidinggeven op zich. Het is ook niet de taak van de leidinggevenden om die procedures en processen uit te denken. Dat is de taak van de personeelsmedewerkers, vandaar dat we dit behandelden in het deel van de Maatwerkgids voor de regisseurs (zie daarvoor het derde bedrijf, i.v.m. de krijtlijnen). Toch brengen we het hier expliciet onder de aandacht, omdat de leidinggevenden ervoor moeten zorgen dat er voldoende tijd en ruimte beschikbaar wordt op de werkvloer om een goed onthaal en peter- meterschap te realiseren. Immers, dit zijn de eerste stappen naar een goede integratie van een nieuwe medewerker in een bestaand team, zeker als het iemand is uit
Naast een goed onthaal- en peter/meter systeem, hebben we ook groepsgerichte manieren van overleg geëxploreerd binnen HR Unltd. Twee ervan hebben we weerhouden, omwille van hun praktisch en gebruiksvriendelijk karakter. A Take 5-meetingS Een take 5-meeting, is een kort overlegmoment dat in principe maar ongeveer 5 minuten duurt, al moet dit flexibel bekeken worden. Meestal wordt een take 5-meeting georganiseerd bij de start van een ploeg of de start van een opdracht. Er wordt heldere informatie verschaft aan ieder-
140
een van de ploeg over de uit te voeren taak, het materiaal, de timing, de aanpak, de dagindeling enz. Deze meeting is geen grote tijdsinvestering en heeft het voordeel dat ze structuur biedt aan de werknemers. Dit is voor iedereen belangrijk, maar zeker voor mensen uit kansengroepen, die graag veel ‘kapstokken’ krijgen. Duidelijke en heldere afspraken, zeker in de eerste tewerkstellingsperiode, kunnen veel houvast bieden. In het geval van take 5-meetings, gebeurt deze overdracht van informatie bovendien collectief, wat het grote voordeel heeft dat mensen uit kansengroepen zich niet geviseerd of gestigmatiseerd voelen door extra uitleg. Dit perspectief werd ons bijgebracht in de werkgroep doelgroepwerknemers van HR Untld. B Toolboxmeetings Het principe van toolboxmeetings bestaat erin dat de leidinggevende in dialoog gaat met zijn medewerkers, nabij of op de werkplek zelf. Vaak geeft de leidinggevende eerst een korte uitleg over een aspect dat gelinkt is aan de praktische uitoefening van de dagelijkse taken van de medewerkers op de werkvloer. Oorspronkelijk waren dat bijna altijd veiligheidsitems. Dit is inderdaad een methodiek die ontstond binnen de industrie. Gaandeweg werden toolboxmeetings ook gehouden over milieu, gezondheid, welzijn op het werk en werfopvolging. Toolboxmeetings zijn een ideaal instrument om de betrokkenheid van de medewerkers te stimuleren. Vanuit het project HR Unltd werd de suggestie gedaan om toolboxmeetings ook te hanteren voor de menselijke aspecten van het werken in team: onthaal van een nieuwe medewerker, samen successen vieren, goede punten onder de aandacht brengen, … maar ook voor het bespreekbaar maken van mogelijke spanningen of (onderhuidse) conflicten. Dit veronderstelt uiteraard een aantal competenties van de leidinggevende: empathie, diplomatie, assertiviteit, communicatieve vaardigheden, enz.
141
Algemene organisatiecontext:
de toneelmeester binnen het gezelschap
In deze rubriek beschouwen we de toneelmeester als deel van het gezelschap. Hij zweeft daar immers niet boven, maar maakt er effectief deel van uit. Zo ook met de leidinggevenden binnen een organisatie. Een (goede) leidinggevende staat tussen zijn/ haar mensen en is uiteraard zelf ook een werknemer binnen een organisatie. Dit heeft consequenties op een aantal domeinen.
1 De toneelmeester als medegezel in het gezelschap De leidinggevende is zelf ook een medewerker van de organisatie. In die hoedanigheid is het personeelsbeleid ook op hem van toepassing. Dat betekent dat ook hij/zij goed geselecteerd, onthaald, gecoacht, gesteund, geëvalueerd enz. moet worden. Ook hij/zij heeft daar recht op en behoefte aan, zowel binnen de SE (Sociale Economie) als binnen het NEC (Normaal Economisch Circuit). Soms wordt
142
dat wel eens vergeten, zeker als men de medewerkers van de ‘hogere echelons’ in de organisatie beschouwt, allicht omdat de meeste organisaties een piramidale structuur vertonen. Hoe hoger aan de top, hoe minder nog hoger geplaatste collega’s er zijn. Nochtans zijn we er binnen HR Unltd van overtuigd dat bij het opvolgen van mensen niet per se een uitsluitend hiërarchische logica moet gevolgd worden. Mensen kunnen gerust van collega’s van hetzelfde niveau of van medewerkers, die lager staan in de hiërarchie, relevante feedback over het functioneren krijgen of ideeën krijgen om aan loopbaanontwikkeling te doen. Zelfs externe stakeholders, zoals bv. klanten, kunnen hier, zij het complementair, een zinvolle input doen. Meer nog, door meer en meer perspectieven te betrekken, komt men meestal tot een vollediger en genuanceerder beeld. Een voorwaarde is wel dat er een veilige context en vertrouwen bestaat en dat er op een respectvolle, constructieve manier kan gesproken worden.
2 Een goed decor voor de toneelmeester Een toneelmeester heeft een geschikt decor nodig om zijn rol te kunnen spelen. Dat is voor een leidinggevende binnen een organisatie niet anders. Een leidinggevende moet vanuit de organisatie in de mogelijkheid gesteld worden om goed te kunnen leidinggeven. Dat lijkt logisch, maar blijkt in de praktijk toch niet altijd zo vanzelfsprekend. Als we met de SE- en de NEC-partners van HR Unltd een oplijsting maken van wat er allemaal moet aanwezig zijn in de organisatie, komen we tot het volgende: •
•
143
Voldoende tijd: een leidinggevende moet voldoende vrijgesteld worden, om de beide aspecten (de uitdagende ambivalentie ervan!) van zijn/haar job goed te kunnen invullen. Tijd voor het productieproces (het operationele) en tijd voor het menselijk aspect (het relationele). Zie daarvoor hoger in de rubriek over het leidinggeven op groepsniveau. Materiaal: leidinggevenden in de SE en het NEC moeten kunnen beschikken over het nodige materiaal om
•
te kunnen leidinggeven: tools, instrumenten, HR-processen, modellen, enz., die hun manier van leidinggeven ondersteunen. Op die manier gebeurt het leidinggeven bovendien op een min of meer uniforme manier in de volledige organisatie. Dit materiaal moet ondersteunen, niet domineren. In het verlengde van wat we hierboven stelden, is het belangrijk dat iedere leidinggevende voldoende manoeuvreerruimte heeft om met die instrumenten flexibel om te gaan. En dat hij/zij ook de mogelijkheid krijgt, om zijn persoonlijke touch toe te voegen aan zijn/haar stijl van leidinggeven. Vorming: leidinggevenden moeten differentiëren en balanceren. Het is niet eenvoudig om qua stijl van leidinggeven te switchen naargelang de noden van de werknemer, de samenstelling van het team, de aard van de opdracht, nu eens het accent op het productieproces, dan weer op het menselijke enz. Leidinggevenden, die vaak zelf zijn doorgegroeid van op de
•
144
werkvloer vanwege hun anciënniteit en technische expertise, hebben ook nood aan vorming rond soft skills om dit geheel te kunnen waar maken. Netwerk: één van de centrale conclusies van het project HR Unltd is dat het bouwen van de brug tussen sociale en reguliere economie in eerste instantie een kwestie is van een actief netwerkbeleid op alle niveaus van de organisatie. Dit geldt ook voor het niveau van de leidinggevenden. Daarom organiseerden wij binnen het project de duo’s van leidinggevenden die wederzijds bij elkaar op de werkvloer op observatiebezoek geweest zijn. Dit bleek een schot in de roos. Niet alleen leerden ze elkaars organisatiecultuur, profielen van medewerkers en stijl van leidinggeven kennen, waardoor de samenwerking en eventuele doorstroom vlotter verliep op vlak van aansturing van mensen. Er zijn daarnaast ook allerhande samenwerkingsopportuniteiten ontdekt door die wederzijdse
kennismaking. Door bv. de aard van de opdrachten en het gebruikte materiaal te zien bij elkaar, bleek het ineens haalbaar globale opdrachten te splitsen en werd er Unltd samengewerkt in formules van onderaanneming. Op die manier komen de activiteiten van de SE en het NEC in een sectoroverschrijdende (Unltd) keten. Er is dan weliswaar nog geen echte doorstroom van doelgroepwerknemers, maar ze krijgen wel voeling met de kwaliteitsstandaarden en deadlines van de reguliere bedrijven, waardoor alweer een drempel wegvalt met het oog op een eventuele toekomstige doorstroom. En leidinggevenden uit het NEC zien dat het inschakelen van doelgroepwerknemers ook wel een haalbare kaart kan zijn. Bovendien neemt een goed SE/NEC-netwerk ook het oude gevoel van concurrentie weg en wordt er meer business gecreëerd voor iedereen. Als we dit oplijsten, wordt duidelijk waarom het niet zo vanzelfsprekend is om een goed decor voor toneelmeesters te scheppen. Goed dus dat we binnen de Maatwerkgids opnieuw aandacht vragen voor dit aspect, want er is blijvende aandacht voor nodig, zowel binnen de SE als het NEC. Als deze voorwaarden immers voldaan zijn, zullen mensen uit kansengroepen op de werkvloer beter begeleid worden.
3 Regie/feedback: top-down en/of bottom-up? Wanneer we nadenken over de leidinggevenden binnen de organisatiecontext, komen we bij de vraag hoe instrumenten en processen die leidinggevenden aanwenden, tot stand komen. Het proces dat aan de grondslag ligt van die instrumenten, heeft ook een bepalend karakter op de inzetbaarheid ervan. In de rubriek over de denkkaders lichtten we reeds toe dat er in een organisatie verschillende perspectieven zijn, die allemaal de moeite waard zijn om te beluisteren en te betrekken. De verschillende perspectieven kunnen in tegenstrijd zijn, dat is niet erg. Alleen maakt dat de behoefte aan
145
aparte werkgroepen voor personeelsmedewerkers, leidinggevenden, werkvloer- en doelgroepwerknemers, waardoor alle perspectieven aan bod gekomen zijn. Daarnaast verwachtten we van de pilootorganisaties dat ze elk binnen hun eigen muren, ook een bedrijfsinterne werkgroep oprichtten, met afvaardiging van dezelfde 4 organisatieniveaus, met het oog op de opvolging van dit project en haar experimenten. En al was dat voor sommige organisaties, die nog niet zo vertrouwd waren met een dergelijke overlegcultuur en -structuur, aanvankelijk een drempel, uiteindelijk was iedereen er wel van overtuigd dat het een succesfactor was in het welslagen van het project.
overleg en afstemming groot. Hoe beter die afstemming gebeurt, ook bij het conceptualiseren van instrumenten en processen voor leidinggevenden, hoe beter ze zullen aansluiten bij de realiteit en vragen van leidinggevenden op de werkvloer. HR Unltd pleit dus voor voldoende afstemming en draagvlakontwikkeling doorheen heel de organisatie, en ook dit is een universeel verhaal, want geldt zowel binnen een SE-organisatie als een NECorganisatie. Wij hebben dit principe trouwens zelf ook doorgetrokken binnen het opzet van HR Unltd op 2 manieren. We voorzagen
146
epiloog:
contouren en limieten
was niet altijd Unlimited…’ Toch is dat niet onoverkomelijk. Het kwalitatief laten instromen en begeleiden van mensen uit kansengroepen is en blijft een haalbare kaart. Alleen moet men zich ervan vergewissen dat er een aantal contouren en limieten zijn, waar men rekening mee moet houden en waar men soms oplossingen voor moet zoeken, gebaseerd op een visie. Als sluitstuk van deze Maatwerkgids geven we daarom ook graag mee wat onze bevindingen hierover waren binnen HR Unltd. We beweren niet dat we hiermee alle valkuilen
1 Inleiding Het door-/instroomverhaal van mensen uit kansengroepen in het NEC (Normaal Economisch Circuit) is niet altijd een sprookje. Niet voor hen zelf, niet voor de collega’s, niet voor de leidinggevenden en niet voor de personeelsmedewerkers. Een carrière van een acteur is ook niet altijd rozengeur en maneschijn. En ook de toneelmeesters en regisseurs zitten al eens met hun handen in het haar. Er zijn factoren die de mogelijkheden soms afremmen of inperken. Ook binnen HR Unltd zijn we daar tegenaan gebotst. ‘Unltd
147
tewerkstelling binnen de SE volwaardig is en een finaliteit op zich kan zijn.
in beeld brengen die er mogelijks kunnen opduiken, maar het biedt wel bijkomende inzichten. Trouw aan onze perspectiefbenadering, splitsen we de contouren en limieten op in 4 groepen.
3. Een aantal kenmerken, eigen aan de doelgroep, beperken doorstroommogelijkheden Cijfers bewijzen een aantal kwetsbaarheden, eigen aan doelgroepwerknemers die werkzaam zijn in de SE. De gemiddelde leeftijd is hoog en een aantal van hen heeft onvoldoende kennis van het Nederlands. Het is ook een feit dat sommige doelgroepwerknemers laag scoren op vlak van fysieke, psychische, mentale en sociale draagkracht. Dat bevordert hun doorstroomkansen naar het NEC uiteraard niet. Gelukkig is het wel zo dat een aantal van deze aspecten, voorwerp kunnen uitmaken van vorming, zowel binnen de SE als het NEC, bv. talenkennis. Binnen het project HR Unltd vertrekken we vanuit het geloof in groei en ontwikkeling van competenties van mensen. Zoals we in de rubriek ‘Denkkaders’ uitwerkten, staan we achter een positief mensbeeld en de positieve psychologie. Toch zijn ook daar limieten aan. “De rek is niet eeuwig”, stelden we wel eens binnen HR Unltd. Op een bepaald moment zijn mensen op hun beste niveau. Dan is het belangrijk om de druk niet te blijven opvoeren. Uit respect voor iemands grenzen én omdat het contraproductief is. Werk moet werkbaar blijven.
2 Contouren en Limieten vanuit het oogpunt van de startende acteur Hieronder volgen de limieten en contouren gezien vanuit het perspectief van de doelgroepwerknemer, werkzaam in de SE (Sociale Economie), maar met het potentieel om door te groeien naar het NEC. Een deel ervan zijn ook de limieten en contouren van mensen uit kansengroepen, die rechtstreeks kunnen instromen in het NEC. 1. Onbekend is onbemind Doelgroepwerknemers uit de SE kennen de realiteit aan de overkant van de brug vaak niet. Vormen van tijdelijke stages, bedrijfsbezoeken, rondleidingen, kijkstages, enz. in het NEC zouden hen kunnen toelaten om een realistisch beeld te krijgen over het NEC en de daar heersende arbeidsomstandigheden. Anderzijds pleiten we er natuurlijk voor dat NEC-organisaties een mensvriendelijk personeelsbeleid voeren met aandacht voor goede arbeidsomstandigheden en een goede werksfeer. Om dit te realiseren kan men zich zeker op de Maatwerkgids inspireren.
4. Basisvertrouwen in zichzelf en in de omgeving Door opeenvolgende negatieve ervaringen of feedback, hebben sommige doelgroepwerknemers geen groot basisvertrouwen in zichzelf of in de omgeving. Het gevolg daarvan is een grote faalangst, wat nefast is voor het slagen in doorstroomkansen. Dit gebrek aan basisvertrouwen is ook een hinderpaal voor het creëren van betrokkenheid met de nieuwe organisatie, voor motivatie in de nieuwe job en voor het opnemen van engagementen. We mogen ook niet uit het oog verliezen dat doelgroepwerknemers die doorstromen hun sterke positie (goede resultaten en goede feedback) binnen de SE-organisatie meestal inruilen voor een zwakke positie (proefperiode, afwachtende houding) in de NEC-organisatie. Basisvertrouwen is heel belangrijk om die verandering in positie aan te durven.
2. Doorstroom van de SE naar het NEC is niet voor iedereen weggelegd. Het is een feit dat niet alle doelgroepwerknemers die werkzaam zijn in de SE kunnen doorstromen naar het NEC. Een aantal van hen heeft een heel zware levensgeschiedenis, waardoor sprake is van definitieve beschadiging van hun professionele mogelijkheden. Tewerkstelling in het NEC zou voor niemand van de betrokkenen een goede zaak zijn. Blijvende intensieve begeleiding op vlak van prevocationele condities is voor hen noodzakelijk. Daar kan een werkgever uit het NEC niet in voorzien. Anderzijds hebben we binnen het HR Unltdpartnership ook allemaal de visie onderschreven dat
148
verwachtingen in het NEC op vlak van flexibiliteit, werktempo, … en de vermindering van begeleiding schrikken hen af. We hebben ook gemerkt dat in de SE-organisaties daar soms wilde verhalen over de ronde doen. Door het toepassen van een aantal tips uit de Maatwerkgids kunnen NEC- en SEorganisaties bouwen aan een personeelsbeleid en sfeer die niet zover afstaan van elkaar. Door een betere afstemming zal de mogelijkheid ontstaan van meer en betere Unltdinitiatieven.
Werkbegeleiders binnen SE-organisaties kunnen wel invloed uitoefenen op dit basisvertrouwen door de waarderende benadering toe te passen en een kwalitatieve relationele praktijk op te bouwen (zie hoger). 5. Belang van stabiliteit Iedereen heeft nood aan een aantal (relatieve) zekerheden in het leven: voeding, huisvesting, kunnen instaan voor de opvoeding van kinderen enz. Veel van die aspecten worden sterk bepaald door het al dan niet hebben van een goede job met een navenant inkomen. Mensen uit kansengroepen hebben meestal een (lange) instabiele periode achter de rug. Ze hebben daar de gevolgen van gevoeld op alle levensdomeinen. Sommige SE-organisaties geven hen voor het eerst in een lange periode een ‘vast contract’, wat hen een gevoel van veiligheid geeft. Het is niet meer dan normaal dat ze dit niet makkelijk opgeven om door te stromen naar het NEC. In andere SE-organisaties werken mensen in een tijdelijk statuut (bv. Art 60 OCMW-wet voorziet in een begeleiding van maximaal 1 à 2 jaar), er wordt hen van bij het begin duidelijk gemaakt dat het de bedoeling is om na een bepaalde periode door te stromen. Dan speelt dat vasthouden aan dat gevoel van veiligheid uiteraard minder. Normaal gezien wordt vanaf de invoering van het Maatwerkdecreet een terugkeer naar de SE mogelijk gedurende een periode van 6 maanden. Dat zou hier al kunnen aan verhelpen. Een tijdelijke terugkeer naar de SE, bv. als er een regressie zou zijn naar vroegere slechte attitudes of problemen op andere levensdomeinen plots opnieuw de kop opsteken, met behoud van de tewerkstellingsplaats in het NEC, is vooralsnog niet mogelijk.
3 Contouren en limieten vanuit het oogpunt van de ervaren acteurs Ook voor ervaren acteurs in het gezelschap, die een goede toneelprestatie willen neerzetten, is de komst van een ‘groentje’ niet altijd vanzelfsprekend. De collega’s op de werkvloer, die iemand uit kansengroepen in hun team opnemen, stellen er zich ook soms een aantal vragen bij. Het is goed om daar oog voor te hebben, en als organisatie daar een stukje op voorbereid te zijn. Het gaat immers veelal om fenomenen, eigen aan groepsdynamiek, die herkenbaar zijn in vele groepen. Hieronder wat we observeerden tijdens onze experimenten en bijeenkomsten van HR Unltd. 1. Onbekend is onbemind De SE- en de NEC-wereld kennen elkaar niet. Dat is zo op alle niveaus van de organisaties, dus ook op het niveau van de werkvloer. Omdat ze elkaar in realiteit weinig of niet ontmoeten, wordt er vaak van veronderstellingen uitgegaan, als het gaat over mogelijke toekomstige collega’s, die nu aan de andere kant van de brug werken. Dit is wederzijds het geval: dat geldt zowel voor wat SE-medewerkers denken over NEC-medewerkers als voor wat NEC-medewerkers denken over SE-medewerkers. Dit hypothekeert succesvolle doorstroom- of samenwerkingsverhalen. Vandaar dat we vanuit HR Unltd stellen dat er het best vooraf wederzijdse sensibiliserende acties gebeuren, om het terrein te effenen. Dat hoeven geen zware campagnes te zijn. Een wederzijds bedrijfsbezoek kan bv. al volstaan.
6. Evenwicht tussen financiële voordelen en de rest In de meeste gevallen is het zo dat een werknemer meer verdient in het NEC dan in de SE, misschien niet vanaf de eerste dag van zijn tewerkstelling, maar naderhand wel. Toch blijkt uit de feedback die we krijgen, dat die financiële prikkel vaak niet opweegt tegen het verschil in arbeidsomstandigheden en randvoorwaarden. Andere
149
3. Het ‘testen’ mag geen ‘pesten’ worden Het is een bekend verschijnsel dat een groep onderling de banden aantrekt als er een nieuwkomer zijn/haar intrede doet. Zeker als die nieuwkomer uit een minderheidsgroep komt. Dat is zo als een vrouw haar intrede doet in een groep mannen, of omgekeerd; of als een jongere zijn/haar intrede doet in een groep senioren, of omgekeerd; als een allochtoon zijn/haar intrede doet in een groep autochtonen, of omgekeerd… In die beginfase volgt ook een periode van testing: ‘eens zien welk vlees we hier in de kuip hebben.’ Dit testen heeft een functie, het dient om een nieuwe groep te maken, waarbij de nieuwkomer al dan niet wordt geïntegreerd. Het gaat over 3 aspecten: wie zijn wij en wie ben jij (identiteit)? Welke regels volgen we hier formeel en vooral informeel, hoe gaan we met elkaar om (socialiteit)? Hoe geven we betekenis aan wat we samen doen, hoe gaan we om met bazen/collega’s/ regels/plezier … (culturaliteit)? Op deze 3 criteria kan iemand aanvaard of verstoten worden. Zolang dat binnen de perken blijft, vermindert dat waarschijnlijk niet de slaagkansen op succesvolle tewerkstelling van mensen uit kansengroepen. Toch moeten we waarschuwen voor een bijzondere gevoeligheid hieromtrent bij mensen uit kansengroepen, die dit gedrag al gauw zullen bestempelen als pesten i.p.v. testen, vanwege de nieuwe collega’s.
2. De draagkracht van een team “Het letterwoord TEAM staat voor Together Everyone Achieves More”, wordt wel eens gezegd. Doorgaans is dat ook zo. Toch kan dit effect uitblijven, als er een nieuwkomer in het team komt, die (in het begin van de tewerkstelling) niet presteert op het niveau van een gemiddeld teamlid. Dat niveau moet dan opgekrikt worden door de andere teamleden, die daar niet voor gekozen hebben en ook geen vorm van compensatie krijgen. Als deze periode te lang duurt, of als er meerdere nieuwkomers op die manier hun intrede doen, kan dat de teamgeest bemoeilijken. Daarbij komt dat leidinggevenden nogal eens de neiging hebben om een nieuwkomer onder te brengen bij een team, waar het met een vorige nieuwkomer goed gelopen is. Op die manier worden het dikwijls dezelfde teams die deze moeilijke taak krijgen, wat bij hen niet in dank wordt afgenomen. Ons antwoord hierop vanuit HR Unltd is dat de samenstelling van, en indeling in teams het best zo evenwichtig mogelijk gebeurt en dat er helder over gecommuniceerd wordt. Dat kan al heel wat frustratie voorkomen.
150
vakbonden ons in de loop van het project dat het onderwerp voor het project tot nu toe niet echt op de syndicale agenda stond. Wij hopen alvast dat dit na afloop van dit project, en mede dankzij het verspreiden van de brochure ‘Maatwerk voor Maten’ verandert. Het perspectief van de werkvloer in deze is even belangrijk als de andere perspectieven, want daar lukt het of mislukt het!
Men kan het best langs beide zijden proberen pestgedrag te voorkomen. De nieuwe medewerker wordt het best zoveel als mogelijk empowered, zodanig dat hij/zij wat sterker in de schoenen staat tijdens deze fase. De collega’s van de werkvloer kunnen gesensibiliseerd worden (zie onder 1). Als het ontspoort, is het aan de leidinggevende om in te grijpen. Ook de peters/meters kunnen hier een belangrijke rol spelen en zorgen dat het niet tot pesten komt.
4 Contouren en limieten vanuit het oogpunt van de toneelmeesters
4. Statuten en posities Een andere bedreiging voor een goede instroom, doorstroom of samenwerking tussen de SE en het NEC, betreft het verschil in statuten en posities. De regelgeving en het systeem van tewerkstellingsmaatregelen is complex, en voor de samenwerkende collega’s niet altijd even transparant. Soms werken mensen samen in eenzelfde functie, maar aan verschillende loonsvoorwaarden. In een aantal situaties wordt dat verklaard door het feit dat in sommige statuten meer afgehouden wordt op het moment van de betaling van het salaris dan in andere. Zodoende ligt het nettobedrag dan lager. Het is dan wel zo dat voor de collega met het hogere nettosalaris, er later nog een verrekening gebeurt, via zijn persoonlijke belastingaangifte. Maar er zijn ook echte ongelijke situaties, wat niet bevorderlijk voor de sfeer is. Dit is een opdracht voor het beleid om de regelgeving transparanter en gelijk te maken. En het is uiteraard ook een thema voor het sociaal overleg tussen werkgevers en werknemers.
We hadden het hierboven al uitgebreid over de moeilijke taak van de toneelmeesters. Vooral wegens de druk die ze uit alle richtingen voelen, en de beperkte middelen die er soms voorhanden zijn. Dit is zo in de toneel- én in de bedrijfswereld! We gaan verder in op de contouren en limieten die onze leidinggevenden binnen het project HR Unltd aan den lijve ondervonden. Leidinggevende lezers van de Maatwerkgids zullen er zich in herkennen en er misschien iets kunnen van opsteken. 1. Onbekend is onbemind Ook de leidinggevenden van zowel de SE als het NEC kennen meestal de collega’s aan de andere kant van de brug niet en zijn niet vertrouwd met hun manier van leidinggeven. Dat is niet verwonderlijk en zeker geen verwijt. Er blijken nl. momenteel geen platforms te bestaan waar die leidinggevenden elkaar zouden kunnen ontmoeten. Vandaar dat we binnen HR Unltd gewerkt hebben met die wederzijdse bezoeken aan elkaars werkvloer, om meer voeling te krijgen. Dat is mogelijk op projectbasis, maar is uiteraard geen structurele oplossing. Daarvoor dienen netwerkplatforms gecreëerd te worden. In afwachting daarvan, is het natuurlijk wel mogelijk (en raadzaam) dat leidinggevenden van organisaties uit SE/NEC die wensen samen te werken, of mensen laten doorstromen, vooraf onderling gaan samen zitten om af te stemmen en op die manier de begeleiding op de werkvloer zo goed mogelijk vorm te geven. We hebben dit ook geëxperimenteerd binnen HR Unltd en dat blijkt zeker zijn vruchten af te werpen.
5. Een nieuw domein voor de vakbonden Wij waren verheugd over de participatie van de 3 vakbonden in de stuurgroep van ons project, alsook in de werkgroep van de werkvloer. Met hun insteek zijn we ook aan de slag gegaan voor de brochure die bij deze Maatwerkgids hoort. We hebben de brochure ‘Maatwerk voor Maten’ gedoopt en je kan er een aantal basisprincipes, bezorgdheden én tips lezen over een kwalitatieve begeleiding van mensen uit kansengroepen vanuit het perspectief van de werkvloer. Uiteraard is deze brochure ook zinvol voor organisaties waar geen vakbonden actief zijn. Toch bevestigden de 3
151
2. De ‘sleutel-positie’ van de leidinggevende Leidinggevenden van de eerste lijn, de mensen die rechtstreeks ploegen of teams aansturen, hebben een echte sleutel-positie in het HR Unltd-verhaal. Dat werd hierboven in het stuk over de toneelmeesters uitgebreid toegelicht. Zij moeten dit dagelijks realiseren in de praktijk, met behulp van de instrumenten en processen, die de HR voor en met hen concipieert. En met medewerking van de mensen op de werkvloer, die essentieel zijn voor de integratie van de nieuwkomer. Soms zijn er trouwens slechts heel beperkte instrumenten of processen voorhanden. Die sleutel-positie voelt soms echter aan als een ‘sandwich-positie’. De leidinggevende bevindt zich soms in het spervuur van verschillende verwachtingen: van de werkvloer, van het algemeen management, van de personeelsverantwoordelijke, van de collega’s leidinggevenden, enz. Dat brengt een enorm gevoel van druk mee. Als we daarnaast ook nog rekening houden met de externe druk van klanten of leveranciers die harde
eisen stellen op vlak van timing, kwaliteit, enz., kunnen we ons ongeveer voorstellen aan welke uitdagingen een leidinggevende het hoofd moet bieden. Dit verklaart ook waarom het voor sommige organisaties niet zo gemakkelijk meer is om goede leidinggevenden te vinden. Niet iedereen vindt deze moeilijke rol nog zo aantrekkelijk. En ondanks alle modellen en tips, die we in het stuk van de Maatwerkgids wijdden aan de toneelmeesters, ook zij zijn werknemers van een organisatie met hun sterke, maar ook hun verbeterpunten, en ook bij hen is de rek niet eeuwig. 3. Druk -Druk-Druk Door de hierboven omschreven druk van verschillende kanten, maar ook door de veelheid aan taken en verantwoordelijkheden, die een leidinggevende opneemt, komt vorming vaak in het gedrang. Nochtans is de behoefte hieraan zeer groot. En dan gaat het niet alleen om technische opleidingen. Eigenlijk gaat het in de eerste plaats over opleidingen in communicatieve vaardigheden. Daar is in het verleden immers doorgaans veel minder
152
aandacht voor geweest en door de steeds complexer wordende samenwerkingsvormen, is daar nu net meer behoefte aan ontstaan. 4. Gevangen in een web van regels en regeltjes Onder meer door de intrede van het veiligheids- en kwaliteitsdenken in de bedrijfswereld, zijn er veel meer zaken onderhevig geworden aan regelgeving. Terecht, want normen zijn belangrijk. De uitwas hiervan is echter dat leidinggevenden soms vooral in orde willen zijn met de voorschriften. Ze willen vooral geen overtredingen begaan, want daar volgen beschuldigingen en sancties op. Door zo’n houding is hun drijfveer negatief, terwijl een leidinggevende, die binnen een helder regelgevend kader toch nog de ruimte krijgt om keuzes te maken en verantwoordelijkheid op te nemen, volgens HR Unltd beter leiding geeft: creatiever, innovatiever, meer op mensenmaat, meer gefundeerd, beter tegemoetkomend aan de echte dilemma’s waarvoor leidinggevenden soms geplaatst worden. Vandaar dat we vanuit HR Unltd ook pleiten voor een stukje ‘ont-regelen’. Dat zal de samenwerkings- en doorstroommogelijkheden alleen maar ten goede komen. 5. De paradox van goede omkadering binnen de SE Binnen de SE is het de opdracht van leidinggevenden (omkadering) om doelgroepwerknemers zo goed mogelijk te begeleiden op het vlak van technische skills én arbeidsattitude. Dit doen ze goed, en op een manier die zoveel mogelijk persoonlijk en op maat is. Zo bereik je ook de beste resultaten. Dat zien we aan de groei die sommige doelgroepwerknemers doormaken. De ultieme ambitie van een SE-organisatie is dat die doelgroepwerknemer, op het moment dat hij/zij er klaar voor is, doorstroomt naar het NEC. Jammer genoeg is voor de doelgroepwerknemer die persoonlijke begeleiding net een reden om niet door te stromen, maar te blijven in de veilige omgeving van de SE. Een goede communicatie met de doelgroepwerknemer rond de objectieven van de SE-tewerkstelling en begeleiding naar een realistische doorstroom, kan hier een stuk oplossing bieden.
153
5 Contouren en limieten vanuit het oogpunt van de regisseurs
dag zullen moeten leggen om één en ander te ont-leren, vooraleer ze op deze innovatieve manier kunnen samenwerken.
Regisseurs hebben de touwtjes in handen. Deze uitspraak wekt de indruk alsof ze alles kunnen sturen en alles onder controle hebben. Dat blijkt uit de HR Unltd-praktijk niet waar te zijn. Ook de personeelsverantwoordelijken of -medewerkers blijken tegen contouren en limieten te botsen, en dat geldt zowel voor de SE als voor het NEC. Hieronder een aantal concretiseringen daarvan, bij wijze van insteek voor alle personeelsmedewerkers die interesse hebben in een Unltd-ervaring.
2. Onbekend is onbemind De noodzaak aan netwerking is hierboven al voldoende beschreven. Zonder netwerking blijven de SE en het NEC twee aparte werelden en kan er geen samenwerking of doorstroom ontstaan. Voor de personeelsmedewerkers uit de SE en het NEC heeft de netwerktaak een dubbele inslag. Eerst en vooral is het aan hen om samen terreinen en opportuniteiten te zoeken voor samenwerking of doorstroom. Dit is een opdracht die ook een zekere commerciële toets heeft. Daarom kan de personeelsmedewerker zich hier eventueel laten bijstaan door de zaakvoerder, of iemand die gewoon is om offertes te maken of te prospecteren. Vervolgens, en dat is meteen de 2e netwerktaak, kan nagedacht worden hoe één en ander tussen hen kan afgestemd worden op vlak van begeleiding van mensen. De omgekeerde volgorde werkt niet, dat hebben we binnen HR Unltd de eerste maanden van het project zelf vastgesteld. Dit is opnieuw geen eenvoudige opdracht. Maar het kan een troost zijn dat, wat personeelsmedewerkers betreft, wel al een zekere traditie van netwerking bestaat en dat het meestal mensen zijn die makkelijk en graag contacten leggen. Alleen situeren de bestaande netwerken zich ofwel binnen de SE, ofwel binnen het NEC. Zelden gaat het om Unltd-netwerken. Bij afwezigheid van Unltd-netwerkplatformen kunnen organisaties natuurlijk voorlopig ook one to one ontmoetingen organiseren om af te stemmen.
1. Unltd-denken is nieuw in personeelsbeleid In een klassieke benadering wordt een personeelsbeleid gemaakt op maat van een organisatie. Nemen we als voorbeeld een klassieke competentiemanagementbenadering: deze vertrekt vanuit de missie/visie/waarden van een organisatie, definieert op basis daarvan een aantal kerncompetenties, vervolgens afdelingscompetenties en tot slot competentieprofielen per functie. Dit vormt dan de basis van de gesprekkencyclus, de manier van leidinggeven, vaak ook het verloningssysteem enz. Het gaat m.a.w. om een puur intern, organisatiespecifiek verhaal. Nochtans hebben we met dit project en met deze Maatwerkgids kunnen aantonen dat het soms beter is om het perspectief verder te leggen dan de eigen organisatiegrenzen, bij het uitwerken van een duurzaam personeelsbeleid, waarbij een kwalitatieve begeleiding wordt aangeboden aan mensen uit kansengroepen op de werkvloer. Dat kan door bv. te bekijken vanwaar iemand komt of naar waar iemand zou kunnen doorgroeien of door te communiceren over werkafspraken, expertise op vlak van omkadering ter beschikking te stellen, stijlen van leidinggeven af te stemmen, samen doorstroombevorderende competenties te bepalen enz. De rubrieken van deze Maatwerkgids illustreren een veelheid aan mogelijkheden waarrond de SE en het NEC kunnen afstemmen. Toch is dit niet zo eenvoudig, omdat deze manier van werken ingaat tegen het klassieke organisatiespecifieke van personeelsbeleid, en dat alle betrokken organisaties én personen een grote openheid aan de
3. Noodzaak aan basiskennis en/of -processen op het vlak van personeelsbeleid Het HR Unltd-verhaal leent zich niet voor improvisatietheater. Er is een noodzaak aan een minimaal personeelsbeleid om mensen uit kansengroepen op een kwalitatieve manier te begeleiden op de werkvloer. Er moet een visie zijn, er moet omkadering zijn, tijd voor onthaal, aandacht voor opleiding en coaching enz. Dat moet daarom niet allemaal
154
afstemmingsmarge inbouwen in dat personeelsbeleid. Bij het schrijven van deze Maatwerkgids hebben wij omschreven wat binnen het HR Unltd-project naar boven gekomen is als goede methodiek om mensen uit kansengroepen kwalitatief te begeleiden. Uiteraard beseffen wij dat de praktijk soms ver verwijderd is van dit ideaal. Maar we moeten altijd streven naar vooruitgang en groei...
vertaald zijn in zware systemen of procedures. Het kan ook op kleine schaal voorzien worden. In die zin kunnen ook kleine kmo’s dit soort projecten opzetten. Het hoeft ook niet allemaal aanwezig te zijn alvorens men start met een Unltd-initiatief. Een organisatie kan perfect een vorm van personeelsbeleid opstarten naar aanleiding van zo’n initiatief en dan ook van bij het begin een stuk
155
scheppen van gelijke kansen, ook voor mensen uit kansengroepen, en wat dat als consequenties heeft. En het is ook essentieel dat er een gezond evenwicht bewaard blijft tussen het algemeen kader en een aantal bijzondere maatregelen.
4. Complexiteit van regelgeving Er is algemene sociale wetgeving en sociale zekerheid wetgeving. Daarnaast bestaat er momenteel ook nog een bijzonder wetgevend kader, dat van toepassing is op de Sociale Economie sector. Daarnaast komt men ook soms nog in aanraking met OCMW-wetgeving. Deze systemen staan momenteel een beetje naast elkaar. Met de komst van het Maatwerkdecreet zal één en ander beter gestroomlijnd worden. De regelgeving is sowieso een nogal complexe materie en tijdens de looptijd van het project vonden we het niet vanzelfsprekend om een geïntegreerd en coherent advies te krijgen. Het is ook zo dat werkgevers (binnen de SE en het NEC) ook vaak niet op de hoogte zijn van mogelijke steunmaatregelen, projectmogelijkheden, financiële tussenkomsten e.d.m. Nochtans kunnen die ook stimuleren tot doorstroom, of op zijn minst samenwerking. Meer promotie van die mogelijkheden zou hier soelaas bieden. 5. Gestandaardiseerde processen of individueel maatwerk? Hierboven werd al herhaaldelijk en terecht gesteld dat een kwalitatieve begeleiding van mensen uit kansengroepen op de werkvloer, een stuk persoonlijke benadering veronderstelt. Dat is zo. Toch moet men vanuit HR hier rekening houden met een aantal kanttekeningen: • Een HR-beleid , of ze nu ‘limited tot de eigen organisatiegrenzen’ of ‘unlimited’ is, bestaat vooral uit een geheel van processen en maatregelen die uitgerold worden voor groepen van mensen. Voor die mensen schept dat ook duidelijkheid. Wanneer men als personeelsmedewerker te zeer de kaart trekt van een persoonlijke benadering van iemand uit kansengroepen, riskeren de andere medewerkers die duidelijkheid te verliezen en misschien zelfs gefrustreerd te geraken. Er wordt dan soms gesproken over positieve discriminatie, ongelijke maten en gewichten e.d.m. Het is dan ook essentieel dat er vanuit de organisaties helder gecommuniceerd wordt wat de visie is op het
156
•
Persoonsgebonden maatregelen of benaderingen kunnen ook stigmatiserend overkomen, zowel bij de persoon in kwestie als bij de collega’s. Dat bemoeilijkt uiteraard verdere integratie.
•
In de rubriek over de krijtlijnen/werkafspraken, hadden we het al uitgebreid over het moeilijk evenwicht tussen de rol van de werkgever en die van de hulpverlener. We stelden daar als centrale conclusie dat de rol van de werkgever zich beperkte tot doorverwijzen, zodra het over hulpverlening gaat.
•
Bij het aandacht schenken aan de individuele context van een medewerker, met inbegrip van andere levensdomeinen dan werk, komt men sowieso in aanraking met confidentiële informatie. De vraag stelt zich hoe een organisatie daarmee omgaat, bv. wanneer er contacten zijn met andere organisaties in het kader van Unltd-initiatieven. In principe mag de doelgroepwerknemer, om privacyredenen, zelf beslissen welke informatie doorgegeven mag worden en welke niet. Het is aan de SE-organisatie om de doelgroepwerknemer te helpen om daar een goede keuze in te maken.
INTERESSANTE WEBSITES Graag verwijzen we naar een aantal websites, die je interessante bijkomende informatie kunnen bieden, als je zelf een Unltd verhaal gaat schrijven. • www.gertjanschop.com/modellen/index.html: allerhande modellen i.v.m. verandering- en diversiteitsmanagement, organisatieontwikkeling, cultuur, leiderschap, HRM etc. • www.carrieretijger.nl: info over solliciteren en de STARR-methodiek. • www.leeftijdenwerk.be: tools, instrumenten , good practices i.v.m. leeftijdsbewust personeelsbeleid. • www.werk.be/online-diensten/toolbox-ead: allerhande HR-tools, info tewerkstellingsmaatregelen, good practices over diversiteitsmanagement en beleid • www.competentiebeleid.be: alles over het hoe en waarom van competentiebeleid, tools & good practices o.a. van verschillende andere ESF-projecten bv. Talent@werkplek, Talenten Trotter. • www.dejuistestoel.be: tips en instrumenten over tewerkstelling van 50+ medewerkers. • www.unizo.be/hrmcoach: tools en instrumenten voor een personeelsbeleid in kleine en middelgrote ondernemingen. • www.talentatwerkplek.be: laagdrempelige tools voor coaching van competenties door leidinggevenden. • www.italento.be: site met info, getuigenissen en tools i.v.m. talentontwikkeling. • www.jobkanaal.be: website van extra recruteringskanaal voor werkgevers die mensen uit kansengroepen een kans willen geven. • www.aandeslag.be: website met info over allerhande tewerkstellingsmaatregelen. • www.esf-agentschap.be: website van subsidieverlener voor dit project en dit instrument. • www.gentrondomgent.be: website van de promotor van dit project, SERR Gent en Rondom Gent. • www.socialeeconomie.be: allerhande tools, instrumenten, good practices, beleidsmaatregelen voor de sociale economie. • www.vlab.be: sectorwebsite van de beschutte werkplaatsen. • www.sst.be: website van de koepelorganisatie van sociale werkplaatsen en arbeidszorgcentra. • www.hd-ca.org: website van de Human Development en Capability Association. • www.serv.be: website met allerhande beroepscompetentieprofielen. • www.vosec.be: website van overlegplatform voor ondernemingen, organisaties en deskundigen uit de Sociale Economie in Vlaanderen.
157
Applaus en bloemen voor… 1 Een slotwoord door Dhr. Wim Geirnaerdt, voorzitter van de stuurgroep van HR Unltd Op het einde van een toneelstuk is het tijd voor applaus en bloemen. Wij vinden het op het einde van het project HR Unltd en op de laatste bladzijden van deze Maatwerkgids ook het moment voor bedanking. •
Wij danken het Europees Sociaal Fonds, onze mecenas, zonder wiens middelen wij het project en dit boek niet hadden kunnen realiseren. Innovatie en creativiteit in cultuur én in bedrijfsvoering komt niet tot stand, als instanties er niet in geloven en investeren.
•
Wij danken onze projectpartners uit de Sociale Economie en uit het Normaal Economisch Circuit. Zij waren bereid om mee te stappen in dit avontuur. Wat hen verenigt, is de bereidheid om kansen te bieden aan mensen uit kansengroepen en om te investeren in een goede omkadering. Maatschappelijk Verantwoorde Ondernemers die een steentje verlegd hebben in het verhaal van doorstroom en samenwerking tussen de SE en het NEC. Verder in deze rubriek lees je een voorstelling van elk van die organisaties.
•
Wij danken de Stuurgroepleden, die ons op regelmatige basis een spiegel voorhielden over de loop van het project en de ontwikkeling van de Maatwerkgids: Voorzitter: Wim Geirnaerdt (UNIZO) Projectcoördinatoren: Anne Coetsier en Johan Schmidt (SERR Gent rondom Gent) Lut De Boel (Samenwerkingsverband Sociale Tewerkstelling) Els Van Heck (Confederatie Bouw) Juan Caballero (Sociaal Fonds Verhuizingen) Tina Segers (De Punt) André Raemdonck (SERR Gent en Rondom Gent) Vincent Muhr (ACLVB) Sven Vantrappen, Hanne Demuzere en Peter Baert (ABVV) Delfine Delputte en Dries Delissen-Jacobs (ACV) Hildegard Moreels (Bouwunie) Youri Van Hullebusch (VDAB)
158
•
Wij danken ook alle deelnemers aan onze 4 werkgroepen, die ons de bouwstenen leverden voor de Maatwerkgids: Werkgroep doelgroepmedewerkers Projectcoördinatoren: Anne Coetsier en Johan Schmidt (SERR Gent rondom Gent) De Sleutel: Kurt Vanpeteghem Ateljee: Gino De Braekeleir en Ronny Verstraeten OCMW Gent/OTC: Ondrej Krok, Tommy Buyens, Jean-Piere Javier en Nestor Aquino Werkgroep werkvloervertegenwoordigers Projectcoördinatoren: Anne Coetsier en Johan Schmidt (SERR Gent rondom Gent) Consultant: Ghislain Verstraete (ACSIM) De Sleutel: Lies Deckmyn Ateljee: Mario Terryn, Erika François, Steven Dujeu en Filip Schepens FC-Projects: Jeffrey Scheir ACV: Kaat Vermeire, Dries Delissen-Jacobs en Delfien Delputte ABVV: Frank Gabriels, Peter Baert en Hilde T’Sestigh ACLVB: Dirk Willaert en Vincent Muhr Werkgroep leidinggevenden Projectcoördinatoren: Anne Coetsier en Johan Schmidt (SERR Gent rondom Gent) Consultant: Ghislain Verstraete (ACSIM) De Sleutel: Bart Wallays Ateljee: Burhan Karanfil, Stefanie Boussemaere en Bart Vansteelant OCMW Gent/OTC: Rik Van Den Broecke en Frans Van Herreweghe FC-Projects: Frederik Van Hyfte De Baets en Co: Fréderic De Baets, Erwin Taildeman en Robbert Lescornet Vervaet Logistics: Hendrik Vanderhenst Caruur: Ludo Stroobant Werkgroep HR’s Projectcoördinatoren: Anne Coetsier en Johan Schmidt (SERR Gent rondom Gent) De Sleutel: Johan Stammeleer en Sarah De Meyer Ateljee: Christoph Maes, Britt Dhooge en Greet Vanparys OCMW Gent/OTC: Katty Henau, Eddy Taragola en Rudi Popelier FC-Projects: Soranja Teirlinck De Baets en Co: Fréderic De Baets en Ann Jooris Vervaet Logistics: Hendrik Vanderhenst Caruur: Katrien Van Den Broecke en Ludo Stroobant
159
•
Een bedanking aan beide Projectcoördinatoren: aan Anne Coetsier als inhoudelijke trekker, aan Johan Schmidt als organisatorische en financiële trekker van het project. Je kan bij hen ook altijd verder terecht voor meer uitleg of advies: SERR Gent en Rondom Gent:
[email protected], 09/235.76.71
[email protected], 09/235.76.73
•
Een bedanking aan onze Consultant Ghislain Verstraete voor de inspirerende insteken.
•
En aan Professor Elsy Verhofstadt en Hoogleraar Luc Van Ootegem van Hogeschool Gent voor het duwtje in de rug om met de Capability benadering aan de slag te durven gaan.
•
Voor de illustraties in de Maatwerkgids danken we NTGent en haar fotografen: Archief NTGent p. 12, 22, 24, 30, 33, 48, 61, 67, 74, 82, 93, 97, 98, 99, 100, 102, 104, 109, 118, 124, 134, 138, 139, 147 - Phile Deprez – huisfotograaf NTGent p. 20, 26, 36, 49, 62, 68, 87, 88, 90, 116, 141, 142, 143, 144, 152, 153 - Elisabeth Soetaert - NTGent p. 13, 15, 17, 19, 28, 38, 70, 94, 106, 111, 122, 126, 128, 150, 157 - Kerlijn Van Der Cruyssen - stage p. 108, 110, 112, 114, 121, 140, 155 - Luca School of Arts - stage p. 9, 10, 16, 41, 44, 45, 155, 168 - Jan Versweyveld – TGA p. 46 - Kurt Van der Elst p. 50 - Joep Lennarts p. 32 - Danny Willems p. 34, 145 - Divers p. 1, 130, 146, 160
•
Voor de lay-out: Antoon Jaminé van Pages.
•
Aan de auteur van deze Maatwerkgids, Anne Coetsier.
•
Uiteraard bedanken we ook jullie lezers, die interesse betonen in het thema. Zonder publiek geen theater. Zonder lezers geen boek.
•
Met bijzondere dank aan
160
2 Voorstelling partners A promotor
B sociale economie
SERR Gent Rondom Gent: promotor HR Unltd
Vzw Ateljee, ons werk maakt sterk Van bij de oprichting staat het creëren van sociale tewerkstelling centraal in de missie van deze organisatie. Ateljee groeide uit tot de grootste sociale werkplaats in Vlaanderen met ruim 450 doelgroepmedewerkers en een 60tal omkaderingsleden.
SERR Gent en Rondom Gent brengt de werkgevers- en werknemersorganisaties samen in een subregionaal overleg. Het overleg geeft vorm aan een regionaal arbeidsmarktbeleid met bijzondere aandacht voor kansengroepen en kwetsbare groepen. De projectontwikkelaars diversiteit van SERR Gent Rondom Gent adviseren werkgevers uit de regio in het uitbouwen van een duurzaam personeelsbeleid met oog voor verschil. Dit kan via een Vlaams gesubsidieerd diversiteitsplan. Daarnaast trekken de projectontwikkelaars diversiteit van de SERR Gent Rondom Gent ook ESF-projecten, waarbinnen ze samen met een aantal partnerorganisaties innovatieve methodieken uitwerken die kaderen in een duurzaam personeelsbeleid. HR Unltd en de Maatwerkgids, die eruit voortvloeit, is hier een mooi voorbeeld van.
Ateljee realiseert de sociale tewerkstelling in verschillende projecten: De Kringwinkel, Het (sociaal) Restaurant, het biologisch tuinbouwbedrijfje Het Landhuis, het mobiliteitsproject trans-fair, het restaurant en ontmoetingscentrum Parnassus, de fiets- & elektroherstelwerkplaats en het textielsorteercentrum. Bij Ateljee worden hoofdzakelijk laaggeschoolde en langdurig werklozen tewerkgesteld, evenals personen die kampen met psycho-sociale problemen. De organisatie hecht enorm veel belang aan de begeleiding op de werkvloer. Dit gebeurt door professionele omkaderingsleden. Daarnaast is er ook een intensieve begeleiding door de arbeidsbegeleiders (personeelsdienst). Uiteraard staat ook vorming, intern op de werkvloer maar ook extern, centraal.
www.serr-grg.be SERR Gent Rondom Gent Huis van de Economie Seminariestraat 2 9000 Gent 09/235 76 76
Naast de realisatie van sociale tewerkstelling is het verstrekken van materiële hulpverlening aan mensen die zich in een (financieel) moeilijke situatie bevinden een belangrijke doelstelling. Uiteraard draagt Ateljee via De Kringwinkels ook zijn steentje bij aan de milieuzorg. Door het in kringloop houden van goederen, komen er minder op de afvalberg terecht. Voor meer informatie kan je terecht op de website van vzw Ateljee: www.ateljeevzw.be Websites projecten : www.uwkringwinkel.be – www.parnassus.be – www.trans-fair.be – www.het-restaurant.be E-mail :
[email protected]
161
Sociale werkplaats De Sleutel
Opleidings– en Tewerkstellingscentrum(OTC) van het OCMW Gent
De Sociale werkplaats De Sleutel richt zich naar diegenen die door hun scholingsgraad en langdurige werkloosheid minder kansen krijgen op de arbeidsmarkt. Specifiek richten we ons naar diegenen die eveneens problemen hebben/gehad hebben door het gebruik van illegale drugs. Werk staat hierbij centraal en wordt gezien als een methodiek om een volwaardige integratie te bekomen. Zo willen we mensen laten doorgroeien naar een stabiele tewerkstelling. De Sociale Werkplaats bestaat uit 2 afdelingen. - Enerzijds de inhoudelijke werking, waar medewerkers de tijd nemen om de focus op zichzelf te leggen zodat ze een realistisch plan, traject naar werk, leren uit te werken. Tijdens deze periode kunnen ze op de activerende werkvloer verschillende fasen doorlopen. - Anderzijds Weerwerk, waar medewerkers kunnen tewerkgesteld worden in een renovatie, groenafdeling of in een industriële werkplaats. Tijdens deze tewerkstelling worden zij nauw opgevolgd aan de hand van een persoonlijk ontwikkelingsplan.
Het Opleidings- en Tewerkstellingscentrum (OTC) van het Gentse OCMW was via 2 diensten geëngageerd in het project HR Unltd, de Karwijdienst en de Laadbrug. Beide diensten willen aan steungerechtigden van het OCMW en aan uitkeringsgerechtigde werklozen van VDAB werkervaring en opleiding aanbieden. Het traject dat aangeboden wordt, bevat dus telkens zowel een technisch als een sociaal aspect. He sociaal aspect omvat onder meer leren samenwerken, klantgericht werken, opnieuw in zichzelf en eigen kunnen geloven, communicatie, veiligheid, orde … Het technisch aspect omvat: Voor de Laadbrug (10 medewerkers): verhuis- en inpaktechnieken. Deze worden aangeleerd tijdens verhuizingen, levering van noodmeubilair en het ophalen van schenkingen. Voor de Karwijdienst (45 medewerkers): bouw en renovatietechnieken. Deze worden aangeleerd tijdens decoratieen renovatiewerken, onderhoud van woningen en isolatiewerken. Deze OCMW-initiatieven bieden een zinvol opleidingstraject aan de doelgroepwerknemers en tegelijk wordt materiële ondersteuning aan Gentse particulieren met een laag inkomen geboden. OCMW GENT
Zowel tijdens de tewerkstelling op de activerende werkvloer als tijdens de tewerkstelling in Weerwerk kunnen de medewerkers rekenen op een ondersteuning van een trajectbegeleider, een empowerbegeleider als een zorgbegeleider. www.desleutel.be www.weerwerk.net
Contactgegevens: www.ocmwgent.be De Laadbrug Oefenpleinstraat 2 9050 Gentbrugge
162
De Karweidienst Maïsstraat 142 9000 Gent
C Normaal economisch circuit
Caruur
Vervaet Logistics Caruur is een verhuurbedrijf in het Gentse en heeft vier divisies:
Vervaet Logistics is veel meer dan een verhuisfirma. Zo denken we mee na over uw verhuisproject en zorgen we voor een verhuisservice op uw maat.
Caruur verhuurt personenwagens, minibussen, bestelwagen en vrachtwagens op korte termijn. • Caruur staat voor operationele leasings van personenwagens en bestelwagens. • Caruur trekt ook de groene kaart met de verhuur van milieuvriendelijke wagens en bestelwagens op aardgas en elektriciteit. • Caruur verhuurt opslagruimtes en voorziet in transport. Caruur stelt een 10-tal mensen tewerk. De personeelssamenstelling is een bewuste mix van jong en oud, man en vrouw, allochtoon en autochtoon. Er is ook een nauwe samenwerking met bedrijven uit de Sociale Economie uit de regio. Specifieke opdrachten worden samen uitgevoerd: Caruur brengt voertuigen en chauffeurs in, de sociale economie zet mankracht in. Met Caruur Green is het een bewuste keuze om milieuvriendelijke voertuigen op te nemen in het gamma. Elk van deze wagens draagt een Caruur Green logo met de bedoeling sensibiliserend te werken. •
Ongeacht of u facility manager bent van een bedrijf, ziekenhuis, labo, school, bibliotheek of u privé wenst te verhuizen, wij staan garant voor een efficiënte, snelle en persoonlijke dienstverlening. Vervaet Logistics gaat samen met u op zoek naar de beste en meest efficiënte verhuismethode. Het is immers belangrijk dat u zo vlug en efficiënt mogelijk uw verhuisproject kunt realiseren. Zo blijft de impact van uw verhuis op uw bedrijfsactiviteit zo beperkt mogelijk. Wij bieden u, zowel voor interne als externe verhuizen, een service op maat. Bent u facility manager van een ziekenhuis of zorginstelling? Dan beseft u beter dan wie ook dat een verhuis een huzarenstuk is. Vervaet Logistics is dé specialist op de Belgische markt in verhuisprojecten voor de medische en zorgsector, labo’s, bibliotheken en archieven. We hebben oog voor veiligheid en efficiëntie, en steunen op een uitgebreide voorbereiding. Samen met u verzorgen we uw verhuis van A tot Z. U kunt ook tijdelijk meubilair bij ons stockeren en verhuismateriaal (rolcontainers, verhuisdozen, …) huren. Vervaet Logistics stelt momenteel 22 werknemers te werk: 2 bedienden en 20 arbeiders. Vervaet Logistics draagt maatschappelijk verantwoord ondernemen hoog in het vaandel, vandaar het engagement in dit project.
www.caruur.be Land Van Waaslaan 2 9000 Gent Tel.: 09 229 30 00 Wittewalle 1D 9000 Gent- Oostakker Tel.: 09 238 30 00
www.VervaetLogistics.be Durmelaan 11 9880 Aalter Tel.: 09 331 57 80 - Fax: 09 331 57 89
163
Bouwbedrijf De Baets en Co nv.
FC Projects BVBA
Bouwbedrijf De Baets & Co. uit Wondelgem kan bogen op de traditie en het vakmanschap van vier generaties. We treden meestal op als hoofdaannemer en zijn gespecialiseerd in de renovatie van stadswoningen en de realisatie van lofts. We werken zowel voor particulieren als voor de Stad Gent en werken samen met de beste architecten. Onze troeven zijn onze flexibiliteit, liefde voor het vak en oog voor detail. Als kleinschalig familiebedrijf met 18 arbeiders zijn we begaan met het welzijn van onze werknemers. Iedereen, ongeacht afkomst, krijgt bij ons gelijke kansen. We zetten in op vorming, opleiding en begeleiding van het personeel. In het verleden hebben we geregeld een beroep gedaan op de sociale werkplaats van De Sleutel. We hopen ook in de toekomst mensen uit de sociale economie een kans te kunnen bieden.
FC Projects BVBA uit Zelzate is een algemeen bouwbedrijf opgericht in 2004 door Frederik De Buck. Onze activiteiten situeren zich in 3 sectoren: - de private sector: particuliere woningbouw, renovatie en nieuwbouw of uitbreiding bestaande woning; - de openbare sector: woningen en appartementen alsook kantoren en handelspanden; - de industrie vormt het grootste deel van onze activiteiten: funderingen, productiegroepen, wegenis- en waterzuiveringswerken. Momenteel zijn er 18 werknemers in dienst: 2 zaakvoerders, 3 bedienden en 13 arbeiders. Twee arbeiders stroomden via een individuele beroepsopleiding als metselaar in. Deze groep wordt dagelijks nog aangevuld met een 20-tal onderaannemers. We trachten een duurzaam personeelsbeleid uit te bouwen zodat onze onderneming open staat voor gemotiveerde werkkrachten ongeacht scholing, afkomst, leeftijd of geslacht.
Kiekenbosstraat 23 9032 Gent-Wondelgem Tel.: 09 253 83 04 - Fax: 09 258 03 18 Frédéric: 0473 833 531 Luc: 0473 833 530 Nicolas: 0476 418 357
www.fc-projects.be
[email protected] Assenedesteenweg 104 9060 Zelzate Tel.: 09 346 69 60
164
De HR Unltd bibliografie - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Luthans, F. & Youssef, C.M. (2007), Emerging Positive Organizational Behavior, Journal of Management, 33, 321 p. Van Beirendock, L (2010), Iedereen content, Nieuwe paradigma’s voor competentie- en talentmanagement. Lannoo, Leuven, 216 p. Bouwen, G. (2010), Leiden naar talent en bezieling, energie van mensen verbinden tot teamkracht, Lannoo, Leuven, 170 p. Seligman, M.E.P. (2000). Positive Psychology. An Introduction. American Psychologist, 55, 5-14. Dewulf, L. (2009), Ik kies voor mijn Talent, Lannoo, Leuven, 137 p. Roosma, A.(2010), Lastige emoties, spelletjes en de drama driehoek, webartikel op www.12accede.nl, 17 p. Ikelaar, R. (2003), Werkwijze met de Dramadriehoek en de Winnaarsdriehoek, Strook, jaargang 25, 2003, nr 1 p. 12-13. Nussbaum, M (2011), Mogelijkheden scheppen, een nieuwe benadering van de menselijke ontwikkeling, Ambo, Amsterdam, 303 p. Fry R., Barrett,F ,Wittockx H, (2011) Appreciative Inquiry, Het basiswerk, Lannoo Campus, Leuven, 104 p. Sennett, R. (2008), De ambachtsman, de mens als maker, Meulenhoff, Amsterdam, 367 p. Waterbley, A., Ketelers, C. (2002), Management, Maklu, Antwerpen, 390 p. Laperre, I., Audenaert, M. (2007), Competentiemanagement met kansengroepen, Garant, Antwerpen, 182 p. Ofman, D. (2011), Hé, ik daar …?!, Ontdek en ontwikkel je persoonlijke kernkwaliteiten met het kernkwadrant, Kosmos Uitgevers, Antwerpen, 224 p. OCH Opleidingscentrum Hout (2010), Competentiegids Co-Op Hout, eindproduct van ESF-project Scoop, Brussel. Jansen, H. (2005) Levend Leren, Vernieuwende Opleidingsmethodiek en –didactiek, Argiel, Utrecht. Vanderstraeten, A. (2011), Human Resource Management en Performantie, Die Keure, Brugge, 501 p. Hurenkamp, M, “Medelijden verwondt”, interview met Richard Sennett in tijdschrift De Groene Amsterdammer, 2 mei 2003. Marain, L., “Onze ultieme droom moet zijn om onszelf op te heffen.” ZO Magazine, 4 februari 2011, p. 32-35. Booms, E., Van den Bogaerde, R., Cartreul, T., (2011) Netwerken is kansen versterken, manual over netwerken ikv Vlaams Diversiteitsproject, met de steun van Stad Gent en de Vlaamse Gemeenschap, 41 p. Van Der Krogt, F., (2001), Ontwikkelen van leernetwerken in organisaties. In Kessels, J. & Poell, R. Human Resources Development. Organisatie van leren. Groningen: 149-163. Ba(c)k@work, (2012), Auteur onbekend, Brochure van de gevangenis Hasselt en het leernetwerk Ba(c)k@work met de steun van de Vlaamse Overheid, 30 p. Diversity Remix (2011), Tips en Tools om diversiteit in uw personeelsbeleid te remixen, publicatie van de 4 SERR’s van West-Vlaanderen met de steun van de Vlaamse Overheid, 102 p. en op www.diversityremix.be Van Beirendonck, L., (2009), Iedereen Competent, Het Handboek voor Competentiemanagement, Lannoo Campus, 208 p. Partners ESF-Project Talent Transfer (2010) De Talenten Trotter, Uw gids doorheen het Competentielandschap, POM Oost-Vlaanderen, 85 p. Herman Webbased Softwarepakket voor comptentiemanagement, ontwikkeld door Sociale Werkplaatsen, zie www.sst.be/samen/management/Herman
165
- - - - - - - - - - - - -
Competentieprofielen VDAB: http://cobra.vdab.be/cobra: profielen metselaar, handlanger bouw. www.serv.be/competentieprofielen: voor competentieprofielen werfleider, conducteur bouwwerken Coninx, A. (2011) projectmedewerker bij Komosie, Koepel van Milieuondernemers in de Sociale Economie, bundel competentieprofielen nav het project energiesnoeiers, 14 p., zie ook www.energiesnoeiers.net Vanderhallen, P. en Gryp, S. (2012), “Met POP en BOP naar Plopsaland” in Overwerk, Tijdschrift van het Steunpunt WSE, Uitgeverij Acco, 1/2012, p. 134 t.e.m. p. 141. Lewin, K. (1938), The conceptual representation and the measurement of psychological forces. Contributions to psychological theory. Durham, NC, US Duke University Press. 247 p. Handboek Supported Employment (SEM). Methodiek. en. Beleidsaanbevelingen. SST vzw. Augustus 2007, 93 p., www.sst.be/news/pdf Talentenwerkboek. Werken vanuit je talent. AGO, 2009, 114 p. www.vlaanderen.be/loopbaanontwikkeling Portfolio Vokans (2006), eindproduct ESF-project Vokans en ACV, 56 p. www.carrièretijger.nl, informatieve website met alles wat je nodig hebt om je loopbaan te sturen, onder meer info over portfolio. www.esf-agentschap.be/themawerking loopbaanbegeleiding: vaardigheden CV, infobrochure POP, format POP, concept format portfolio. www.vdab.be/mijn loopbaan/handleiding.pdf: info i.v.m. portfolio. www.resockempen.be/talent/competentiemanagement: info over competentiebilan, eindproduct ESF-project VDAB en Resoc Kempen. www.jes.be/C-stick: digitaal portfolio voor sleutelcompetenties, eindproduct ESF-project.
166
De Maatwerkgids kwam tot stand dankzij de steun van het Europees Sociaal Fonds (ESF) en werd positief gevalideerd. Dat betekent dat zowel peers (collega promotoren) als experts (academici, kabinetsmedewerkers, consultants enz.) oordeelden dat deze methodiek kwaliteitsvol en breed toepasbaar is. Wenst u verdere informatie over de Maatwerkgids en/of de brochure Maatwerk voor Maten, dan kan u steeds terecht bij de projectcoördinatoren: Anne Coetsier:
[email protected] Tel.: 09 235 76 71 Johan Schmidt:
[email protected] Tel.: 09 235 76 73
167
168
