18
Slotbeschouwing
Trends met betrekking tot patiëntgerichte zorgverlening, procesbesturing, vorming van zorgketens, transmurale zorg en ziekenhuisverplaatste zorg brengen mee dat opnieuw gekeken wordt naar de wijze waarop zorgprocessen zijn georganiseerd. De traditionele benadering met een betere afstemming en coördinatie tussen functies en disciplines kent zijn beperkingen en volstaat niet meer bij moderne zorginstellingen die bij de inrichting van hun zorgprocessen de patiënt daadwerkelijk centraal willen stellen. Tegelijk met deze veranderingen vinden er voor medisch specialisten ook tal van veranderingen plaats in medisch-inhoudelijk, organisatorisch en financieel-economisch opzicht. Deze professionals dienen niet aan de zijlijn te staan en deze veranderingen zomaar aan zich voorbij te laten gaan. In het huidige tijdsbestel behoort de wij/zij-houding tussen ziekenhuismanagement en medisch specialisten tot de verleden tijd. Het medisch-geïntegreerd specialistisch bedrijf kan alleen totstandkomen als medische staven het ‘oppositiemodel’ inruilen voor het ‘samenwerkingsmodel’ en het instellingsmanagement daarvoor ook de ruimte biedt. Dit betekent dat er goede afspraken gemaakt moeten worden over de concrete invulling van beleids- en managementparticipatie op basis van wederzijds vertrouwen. Dit is telkens maatwerk per instelling. De vormgeving van procesgerichte organisatiestructuren en de wijze waarop medisch specialisten participeren in het beleid en beheer hangen af van diverse factoren, bijvoorbeeld: – de specifieke historie en ervaring met organisatieveranderingen; – de veranderingsbereidheid van de medische staf; – de visie en het draagvlak in de organisatie van het topmanagement; – de kwaliteit en potenties van het (medisch) management;
153 P.G. de Vries, R.J.W. Beijers, Management van het patiëntenproces, DOI 10.1007/978-90-313-9514-9, © 1999 Bohn Stafleu Van Loghum, Houten
– de beschikbare mankracht en financiële middelen voor ondersteuning; – de gebouwensituatie (logistieke opzet en meer locaties); – de cultuur in de organisatie. De inrichting van procesbesturing voltrekt zich niet van de ene op de andere dag. Dit vergt een gestructureerd veranderingsproces dat een aantal jaren in beslag neemt. Medisch specialisten moeten vanaf het begin hierbij betrokken worden en moeten ‘veranderingsgeduld’ opbrengen. Dit betekent ook een proactieve opstelling van medici zelf doordat zij kennisnemen van beleidsontwikkelingen en managementzaken. Ook is het van belang dat er goed wordt gecommuniceerd door medici binnen hun vakgroep en met de medische staf over de verschillende aspecten die met beleids- en managementparticipatie samenhangen. De medicus die zich verder op dit gebied wil ontwikkelen, zal zich aanvullend moeten scholen. In de praktijk kan gerichte ervaring worden opgedaan via bestuurlijke functies van beroepsverenigingen en/of koepelorganisaties dan wel binnen de eigen zorginstelling in stafbestuur, commissies of de concrete besturing van zorgeenheden. Voor medici die managementfuncties vervullen binnen clusters, zorgeenheden of als afdelingshoofd is het herontwerpen van zorgprocessen via bpr een uitstekend hulpmiddel om hun medische bedrijfsvoering (tezamen met overige belanghebbenden) op een nieuwe leest te schoeien. De bpr-methodiek hoort een wezenlijk onderdeel te zijn van de ontwikkeling en toepassing van het managementinstrumentarium in procesgerichte zorginstellingen. De ervaringen van het project verkorting doorstroomtijden van De Ziekenhuisketen tonen aan dat hiermee ingrijpende prestatieverbeteringen op het gebied van doorlooptijden, kwaliteit en kosten te realiseren zijn. Men moet zich wel realiseren dat toepassing van de bpr-methode een aanzienlijke tijdbelasting met zich brengt, waarvoor de randvoorwaarden vooraf binnen de zorginstelling goed moeten zijn doorgesproken. De methodiek lijkt in eerste instantie zeer uitgebreid wat betreft de uit te voeren stappen en de activiteiten en komt daardoor wat bureaucratisch over. In het landelijke project doorstroomtijden blijken het juist
154
hoofdstuk 18
de medici te zijn die hun aanvankelijke scepsis laten varen nadat het herontwerp heeft plaatsgevonden en men ziet welke ingrijpende veranderingen dankzij deze methode tot stand zijn gebracht. Diverse participerende ziekenhuizen hebben inmiddels besloten op eigen kracht nieuwe projecten in gang te zetten. Voorts heeft een aantal ziekenhuizen besloten de bpr-aanpak te incorporeren in hun kwaliteitssysteem. Gezien het stadium waarin het project verkeert, zijn er nog geen definitieve resultaten beschikbaar. Deze worden in de eindrapportage beschreven die begin 2000 beschikbaar is. Bij diverse zorgprocessen die herontworpen zijn, is de doorlooptijd van onderzoek tot behandeling aanzienlijk verkort met in een aantal gevallen als bijeffect een vermindering van ziekteverzuim. Patiënten kunnen immers sneller geholpen worden, er is meer capaciteit beschikbaar en onnodig verblijf in het ziekenhuis wordt zoveel mogelijk terugdrongen. Als gevolg van de verwachte vermindering van het ziekteverzuim kunnen besparingen worden gerealiseerd bij de macro-uitgaven voor sociale verzekeringen. Het project doorstroomtijden is totstandgekomen met subsidie van het ministerie van vws en zon. Dankzij de inzet van de betrokken ziekenhuizen en medisch specialisten lijkt dit landelijke project zijn vruchten af te werpen en verdient het herontwerpen van zorgprocessen op grotere schaal navolging in de Nederlandse gezondheidszorg.
slotbeschouwing
155
literatuur
Beleidsnota vws, Tweede Kamer, vergaderjaar 1996-1997, 25170;2:4. Berwick DM, Blanton Godfrey A, Roessner J. Curing health care, new strategies for quality improvement. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1990. Buitelaar M, Groen U. Business process redesign: een nieuwe kijk op informatisering? Informatie 1994;36:388-97. Casparie AF, e.a. Het medisch-specialistisch mozaïek. Rotterdam: BMG/EUR, 1998. Cerfontaine GJ. Business Proces Redesign in de gezondheidszorg. Gezondheidszorg en Management, 1995. Commissie medisch specialist en ziekenhuisorganisatie van NZR, LSV en NZI (commissie Van Montfoort I). Managementparticipatie van medisch specialisten in algemene ziekenhuizen. Utrecht: Nationaal Ziekenhuis Instituut, 1991. Hammer M, Champy J. Reengineering the corporation. New York, 1996. Kluiver EP de, Remkes PAJ, Casparie AF. Business redesign ook van toepassing in de gezondheidszorg. Medisch Contact 1997;52:838-40. Koning PCJ de. Ingrijpend Innoveren. Change managementseries 1995;111-25. Koning PCJ de, Vries PG de. Ketenvorming; samen de schouders eronder. ZM-magazine 1998; 5:16-21. Lettink J. Van aktiviteit- naar procesgeoriënteerd management. ZM-magazine 1995;9:7-10. Lodewick LMJL. De lessen van Medisch Spectrum Twente. ZM-magazine 1996;7/8:2-4. Mastenbroek WFG. Verandermanagement. Holland Business Publications, Heemstede, 1997. Moen J, Roo AA de. Het samenspel tussen specialist en ziekenhuis: co-makership. Medisch Contact 1997; 52:871-73
157
Nota Aanpak Wachttijden Zorgsektor d.d. 12 maart 1998. NVVZ, Ernst & Young. Onderzoek naar procesgerichte organisatiestructuren in verpleeghuizen. 1995. Onderzoeksproject van De Ziekenhuisketen ‘ziekteverzuim en doorstroomtijden’ d.d. 2-11-1996. Palmen FMLHG. De geïntegreerde specialist vanuit het perspectief van de beroepsbeoefenaar. Medisch Contact 1996;51:155-57. Plesk PE. Systematic design of healthcare processes. Quality in Health Care 1997;6:40-8. Programma Verdelingsvraagstukken, deel 1. Wachtlijsten in de curatieve sector. ZON, december 1999. Schellekens WMLCM. Het project ‘Mammapoli’. Medisch Contact 1995;50:857-59. Torremans HMP. Prestatie-indicatoren voor integraal procesmanagement. Kluwer Logistiek info, Deventer, 1998. Versluis JWM, Hesselink MC. Managementparticipatie van medisch specialisten en decentraal organiseren: eindrapport van de commissie medisch specialist en ziekenhuisorganisatie II., Utrecht: Nationaal Ziekenhuis Instituut, 1995. Vries PG de. Kritische succesfactoren bij kantelingstrajecten. ZM-magazine 1998;11:4-7. Wachttijden in de curatieve zorg, brief minister VWS d.d. 17 december 1996, Tweede Kamer 1996-1997, 25170, nr 2. Wulff RE. Het ontwerp van ziekenhuisorganisaties: een onderzoek naar de organisatiestructuur van het ziekenhuis. Proefschrift. Technische Universiteit Eindhoven, 1996.
158
verklarende w o o r d e n l ij s t
Assessment center: een beoordelingsmethodiek waarbij een specifieke praktijksituatie wordt nagespeeld en kandidaten worden getest op hun vaardigheden. Balanced score card: een hulpmiddel gericht op het in kaart brengen van specifieke besturingsaspecten van (onderdelen van) organisaties. Beleidscyclus: procedurele afspraken, spelregels en tijdplanning met betrekking tot de systematiek van beleidsplanning (zowel medisch als beheersmatig). Beleidsparticipatie: gemeenschappelijk overleg van de Raad van Bestuur en het stafbestuur over de strategische beleidsvorming op ziekenhuisniveau gericht op de realisatie van een geïntegreerd medisch en ziekenhuisbeleidsplan. Besturingsfilosofie: een samenhangend systeem van visie, instrumenten en spelregels dat bepalend is voor de wijze waarop een organisatie wordt bestuurd en beheerd. Business Process Redesign (BPR): een ingrijpende veranderingsmethode van de processen in een organisatie waarbij een drastische prestatieverbetering wordt nagestreefd op het gebied van kosten, kwaliteit en doorlooptijd (herontwerp van zorgprocessen). Contextdiagram: een schematisch overzicht waarin de processtromen tussen belanghebbende partijen rond een zorgproces in kaart worden gebracht en het bereik voor het herontwerp daarvan. Contractmanagement: het vastleggen van afspraken tussen zorgeenheden en Raad van Bestuur in een goedgekeurd jaarplan inclusief de toetsing daarvan op behaalde resultaten volgens overeengekomen spelregels.
159
Dienstverleningsafspraken: het vastleggen van afspraken over (zorg)producten, kwaliteit, service, omvang en financiën tussen zorgeenheden onderling alsmede tussen zorgeenheden en ondersteunende diensten (klant-leverancierrelatie). Decentraliseren: het verplaatsen van de besluitvorming over verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken naar de daarvoor geëigende uitvoerende niveaus. Duaal management: de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de besturing van (clusters van) zorgeenheden door een medisch en organisatorisch manager op basis van een overeengekomen taakverdeling. Integraal management: de toekenning van integrale verantwoordelijkheid voor beleid, organisatie en uitvoering van de zorginhoudelijke en bedrijfsvoeringsaspecten aan het management van desbetreffende organisatieonderdelen. Interne budgettering: het geheel van spelregels met betrekking tot de verdeling en verantwoording van budgettaire middelen. Kantelen: het veranderen van een functionele organisatiestructuur naar een organisatie gebaseerd op (een bundeling van) gelijksoortige activiteiten en zorgprocessen. Kritische succesfactoren: factoren die van doorslaggevend belang zijn bij het realiseren van de strategische doelstellingen van een organisatie. Managementparticipatie: betrokkenheid en medeverantwoordelijkheid van medici voor de organisatie van de zorgverlening, de beleidsvorming en bedrijfsvoering van zorgeenheden. Management support organisatie: de ondersteunende diensten zoals de economisch administratieve dienst, informatie- en communicatietechnologie, personeel en organisatie, public relations/ stafbureau. 160
Managementdevelopment programma: overzicht van specifieke scholingsactiviteiten gericht op persoonlijke ontplooiing en loopbaanontwikkeling. Mandatering: toewijzen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden op het gebied van organisatie, management en medisch beleid waardoor medici hun vakgroep kunnen vertegenwoordigen naar de ziekenhuisorganisatie en de medische staf. Manpowerplanning: planning van benodigde personele capaciteit. Mediation: een vorm van onafhankelijke bemiddeling door inschakeling van een deskundig procesbegeleider waarbij partijen ernaar treven zelf tot een oplossing van hun geschil te komen en zich vooraf verplichten de uitkomst van de mediation na te komen. Nulmeting: methode om de actuele situatie rond een zorgproces in kaart te brengen teneinde later de effecten op verkorting van doorstroomtijden, verbetering van kwaliteit en verlaging van kosten te kunnen meten. Ordeningsprincipes: uitgangspunten op basis waarvan een procesgerichte organisatie kan worden ingericht. Prestatie-indicatoren: criteria en maatstaven waaraan de resultaten van werk- en zorgprocessen worden gemeten. Procesbesturing of procesgericht organiseren: een besturingswijze van de organisatie waarbij de werk- en zorgprocessen centraal staan in plaats van functies/diensten. Procesdecompositie: het schematisch weergeven van een zorgproces in afgebakende subprocessen inclusief beschrijving wie wat doet. Proceseigenaar: de persoon die verantwoordelijk is voor de voortgang, coördinatie en uitkomst van de taakopdracht voor een bepaald project in samenspraak met de overige projectteamleden. 161
Raad van Bestuur: het bestuursorgaan (annex directie) belast met de eindverantwoordelijkheid voor het besturen van de organisatie waarbij vanuit maatschappelijke geledingen toezicht wordt gehouden door een Raad van Toezicht. Sponsor: orgaan dat de bevoegdheid heeft om veranderingen in gang te zetten en deze formeel vast te stellen inclusief de taak om deze verandering in de praktijk met raad en daad te ondersteunen. Stroomdiagram: een weergave van de opeenvolgende stappen in een schema van een zorgproces en de daarbijbehorende wachttijden. Veranderingsmanagement: een gestructureerde aanpak om (onderdelen van) organisaties te transformeren van situatie A naar situatie B. Zorgeenheid: een afgebakende eenheid binnen de zorgorganisatie die verantwoordelijkheid is voor de resultaten op het gebied van beleid en bedrijfsvoering. Zorgketenvorming: een integrale benadering van zorgprocessen over de instellingsmuren heen vanuit zorginhoudelijke invalshoek (transmurale zorg) of vanuit organisatorische/juridische optiek (rechtsvormen c.q. samenwerkingsconstructies).
162
register
aandachtsdirecteur 104 Aanpak Wachttijden Zorgsektor 101 activiteitenplan 72 adviseur/facilitator 104 afdeling – paramedisch 59 afspraak 87 aparte rechtspersoon 51 balanced score card 87 basismodellen 55 beleidsparticipatie 41 belemmerende factoren 147 besparingen 155 betrokkenheid – organisatorische 46 BPR (Business Proces Redisign) 94, 96,154 centrale randvoorwaarden 95 change agent 77 consequenties – personele 149 contract 84 coördinator – landelijk 105 criteria 118, 120 De Ziekenhuisketen 22 decentralisatie 28 derde integratieproces 65 diabetische voet 106 dienstenstructuur 27 doelen 145 doelmatigheid 33 doelstellingen 102 doeltreffendheid 34 doorstroomtijd 139 duaal management 45 dubbel integratieproces 65 eenduidige sturingsinformatie 88 eenheden – kleinschalig 57 – geclusterd 58 Ernst & Young Consulting 22 essentie van BPR 94 evaluatie 102, 151 facilitair bedrijf 59 factoren – kritische succes- 147 – belemmerende 147 focusbijeenkomst 136 fundament 71 fundamentele verandering 95 geclusterde eenheden 58 geïntegreerd medisch-specialistisch bedrijf 41 geselecteerde zorgprocessen 106 gestructureerd veranderingsproces 154 handvest 42 hartrevalidatie 106 herontwerp 92 herontwerpelementen 109 indicatoren 148 informatietechnologie 89
innovatief karakter 101 integraal management 45 integratieproces – dubbel 65 – derde 65 invoeringsplan 150 kaderbrief 84 karakter – innovatief 101 kernmaatregelen 144 kernstaf 50 klankbordgroep 105 klantgerichtheid 33 kleinschalige eenheden 57 knieklachten 106 kosten-batenanalyse 150 kritische succesfactoren 147 landelijk coördinator 105 lijnorganisatie 52 maatwerk 60, 153 mammacarcinoom 106 management – contract 84 – duaal 45 – integraal 45 – participatie 41 – support 78 management development programma 67 mandatering – en vergaderdiscipline 66 mandateringsregeling 50 medisch-curatieve zorgketen 63 medische staf – positionering 49 methode – verander- 92 modaliteiten 44 modelleren 146 moeheid 106 nulmeting 133 obstructief perifeer arterieel vaatlijden 107 ontwerp van werk- en zorgprocessen 92 ontwikkelingsbenadering 74 ontwikkelpunten 72 optimalisering van zorgprocessen 91 ordeningsprincipes 55 organisatie – professionele 19 organisatieverandering – roep om 27 organisatorische betrokkenheid – drie niveaus 46 organisatorische verbanden 63 overdracht 152 pain en gain 75 paramedische afdeling 59 patiëntenenquête 136 patiëntgeoriënteerd 27 personele consequenties 149 planning 150 poliklinische en klinische zorg – scheiding 56 positionering medische staf 49
163
posttraumatische reflexdystrofie (PTD) 107 prestatieverbeteringen 154 proactief 154 probleemgebieden – samenhangende 39 proces 79 - -beschrijving 127 - -besturing 29 - -decompositie 130 - -eigenaar 77 - -schillen 20 professionele organisatie 19 Programma Verdelingsvraagstukken 101 projectbegeleider 104 randvoorwaarden – centrale 95 rechtspersoon – aparte 51 redactiecommissie 22 reflexdystrofie – posttraumatische (PTD) 107 resultaatverantwoordelijkheid 81 rug/nek 106 ruggengraat van het transformatieproces 76 samenhangende probleemgebieden 39 samenwerkingsmodel 153 scholingsprogramma 76 scope (domein) 126 sociale verzekeringen 155 sponsors 76 stafbestuur 50 stafdienst 59 standaardsjabloon 85 stramien 83 stroomdiagram 130 sturingsinformatie – eenduidig 88 stuurgroep 104 subsidies 155 succesfactoren 74 SWOT-analyse 66
164
tekortkomingen 33 tijdbelasting 154 training 122 transformatieproces – ruggengraat van het 76 transmurale zorg 64 trend 153 tussenvariant 59 vaatlijden – obstructief perifeer arterieel 107 veranderadviesraad 77 verandering 153 – fundamenteel 95 veranderingsgeduld 154 veranderingsproces – gestructureerd 154 verandermethode 92 verantwoordingsrapportages 89 verbanden – organisatorisch 63 Vereniging Medische Staf (VMS) 49 vergaderdiscipline en mandatering 66 vermindering ziekteverzuim 155 verschillen 96 verzekeringen – sociale 155 vijftientein-stappenplan 125 voorzitter 104 Wachttijden curatieve sector 101 ziekteverzuim – vermindering 155 zorg – poliklinische en klinische 56 – transmuraal 64 zorgketen – medisch-curatief 63 zorgketenperspectief 64 zorgprocessen 118 – geselecteerd 106 – optimalisering van 92
