De financiële crisis: waar blijft HR? De titel van mijn column van vandaag luidt: ‘De financiële crisis, waar blijft HR?’. Op het oog komt deze titel wellicht vreemd over. In de afgelopen maanden heeft u, dames en heren van Personeelszaken, of liever natuurlijk Human Resources, het waarschijnlijk drukker dan ooit gehad. Reorganisaties en ontslag van kleinere of grotere aantallen mensen bovenop de jaarlijkse performance management, bonusen salarisrondes, hebben u ongetwijfeld eerder thuis onzichtbaar gemaakt dan in uw bedrijf. Zo’n crisis is eigenlijk ook wel weer een mooie gelegenheid om aan het management en de directie duidelijk te maken hoe belangrijk HR is; immers nu komt het erop aan wél af te slanken, maar tóch het talent voor uw organisatie te behouden. Dan zijn ze natuurlijk bij u op het juiste adres, daar heeft u verstand van. Toch vraag ik mij af of u als HR professional de hele financiële crisis werkelijk kunt versimplificeren tot een algemeen economisch debacle waarin HR slechts meehelpt om de scherven op te ruimen. Immers, we hebben weliswaar nu allemaal vastgesteld dat de gelegenheid tot deze financiële crisis vooral is geboden door het ontbreken van adequaat institutioneel toezicht, maar juist de combinatie van door exorbitante bonussen aangewakkerde hebzucht met een gebrek aan toezicht op deze hebzucht binnen bedrijven is het werkelijke vliegwiel van deze crisis geweest. Zou het dan niet reëel zijn om te verwachten dat u, dames en heren van HR, inmiddels al druk bezig zou zijn om oplossingen aan te dragen die dergelijke problemen in de toekomst voorkomen? Immers, menselijk gedrag en beloningen zijn toch uw core business? Toch blijft het aan die kant van uw vakgebied opvallend stil. In de afgelopen maanden is er in al het crisislawaai nog geen enkel verfrissend en vernieuwend HR geluid te horen geweest. Als het gaat om bonussen slepen momenteel politici als de heer Bos en de heer Zalm de kooltjes uit het vuur. Ik vraag mij dan ook af of al die HR managers, onder wier bewind dergelijke beloningssystemen zijn geïntroduceerd, zich nu stiekem in een hoekje zitten te schamen? Hoho, hoor ik u zeggen, die bonussen, dat is de schuld van de consultants, u moet mij niet aankijken. Ja, inderdaad, de consultants hebben hun partij meegeblazen in de fanfare. Toch wil ik u vragen: waar was u? Of liever gezegd: was u op de plek waar discussies over de beïnvloeding van menselijk gedrag aangekaart en uitgesproken dienen te worden? Aan de directietafel? Of was ú simpelweg niet in de positie om uw directie te waarschuwen voor de risico’s die met dergelijke bonussystematieken werden genomen? En hoe zit dat nu? In de eind vorig jaar verschenen NRC Focus deed Elsje Jorritsma in haar artikel ‘Het schriftje van Karel Vuursteen’ een moedige poging om het probleem van HR 1
aan de directietafel aan te kaarten. Zij kwam echter niet verder dan dat het thema ‘talent management’ een onderwerp is dat strategische aandacht verdient en dus dat HR managers hun directieschroom wat meer zou moeten overwinnen. Dat is helaas de werkelijkheid van vandaag; als het gaat om het definiëren van de HR agenda voor de Raad van Bestuur, komen de meesten onder u komen niet verder dan het citeren van de magische mantra van het aantrekken en behouden van talent. Sommigen van u zijn daar zelfs uitermate nederig over. In hetzelfde artikel verwoordt Hein Knaapen, directeur HR van KPN, de mening van de meerderheid van onze beroepsgroep: HR is een echte stafafdeling; en dus is het niet nodig dat de hoogste HR-manager in het bestuur zit. Ja, zo lust ik er nog wel een! Finance is ook echt een stafafdeling en niemand zal het in zijn hoofd halen om de noodzaak van een CFO in de Raad van Bestuur te betwisten. Het echte probleem is dat de gemiddelde HR manager niet opereert op directieniveau, omdat u niet wéét wat de strategische agenda van HR is. Talent aantrekken en behouden? Beloning en performance management? Employee relations? Training en coaching? Dat valt allemaal onder de noemer beleid en uitvoering. Zo lang de missie van HR gedefinieerd wordt als ‘de juiste persoon op de juiste plaats op het juiste moment’, blijft HR een tactische en operationele aangelegenheid! Geen wonder dat er zo weinig HR Directeuren waren die het aanzien en het vertrouwen hadden om hun collega’s in de Raad van Bestuur te waarschuwen voor mogelijke bonusdebacles. Nee, dat vertrouwen werd liever gegeven aan externe consultants en aan de magie van marktdata. Natuurlijk houdt een goede directie zich ook geregeld bezig met beleidsvraagstukken, maar een permanente plek aan de directietafel voor HR wordt alleen gerechtvaardigd door eigen strategische agenda. En die is dankzij de financiële crisis gelukkig weer helemaal in beeld. Goede HR strategie definieert namelijk het menselijke element in ‘WAT’ de organisatie is en wil. Dus wat is de identiteit van de organisatie, en wat kan ze vanuit haar mensen, nu en straks. Ja, u heeft allemaal voor het vak HR gekozen, omdat het zo leuk is om met mensen te werken, maar houdt u nu eens even op om alleen maar op het niveau van het individu te denken en te opereren, die ene man of vrouw die geworven, getrained, beoordeeld, gepromoveerd of ontslagen moet worden. Kijkt u eens naar uw onderneming als het collectief van mensen dat het is, als een separate menselijke entiteit met een eigen, door systemen gevormde en verbonden dynamiek. Wat is nu eigenlijk deze entiteit? Hoe functioneert ze, wat is haar gedrag? Op deze manier denken over uw onderneming creëert de mogelijkheid voor een aantal echte strategische HR onderwerpen. Ik noem er een paar: formulering van bedrijfsprincipes, dat wil zeggen wat is het gedrag dat van de organisatie als geheel en haar medewerkers verwacht mag/moet worden; formulering van bijbehorende gewenste leiderschaps-stijlen; benoeming van de 2
organisatiecultuur; definiëren van de kerncompetenties van de organisatie; enzovoort. In een onderneming ligt er voor HR bij uitstek een rol weggelegd als expert in de thematiek en de problematiek van het gedrag van de mensen in een team, een afdeling, afdelingen onderling, en de onderneming als geheel. Natuurlijk worden zaken als organisatiecultuur en bedrijfsprincipes vaak als ‘soft en vaag’ weggezet en is het niet altijd eenvoudig om hiervoor strategische aandacht te vragen. Toch heeft HR een troefkaart om deze onderwerpen concreet, tastbaar en bespreekbaar te maken. Echter, deze troefkaart wordt zelden gebruikt, omdat de meeste HR-managers geen expert zijn op datgene wat de basis vormt van gedragsregulatie in iedere onderneming: de bedrijfssystemen. Of het nu gaat om bonussyste-men, of om werkprocessen of om een nieuwe rapportagestructuur, al deze systemen hebben als doel om het gedrag van degenen die in dat systeem zitten te beïnvloeden en tegelijkertijd informatie te verschaffen over hun gedrag en de resultaten ervan. En als je de menskant van systemen begrijpt, kan je ze ook daarop doorlichten: audits. En dan kan je met een goed onderbouwd verhaal naar je directie om verslag te doen van de effectiviteit van het bonussysteem dat een paar jaar geleden op advies van externe consultants met veel bombarie in jouw onderneming was geïntroduceerd. Want, dames en heren HR professionals, laten we nu wel wezen. Alhoewel we 6 maanden na het begin van deze crisis nog dagelijks in de kranten lezen over allerlei absurde bonussen, iedere zichzelf respecterende HR manager wéét toch wat de mogelijke bijwerkingen van variable beloning als individuele gedragsmotivator zijn: Ofwel het werkt niet zoals beoogd, er is geen gedragseffect, de betreffende medewerkers gedragen zich nog net zo als voor de introductie van die bonus. Ofwel het werkt veel te goed, de betreffende medewerkers laten een teveel aan eenzijdig gedrag zien wat weliswaar zorgt voor de beoogde resultaten uit de bonusformule, maar wat in die hoeveelheid om andere redenen minder gewenst is. Dus is het noodzakelijk om geregeld na te gaan wat de effecten van ieder bonussysteem zijn, in het bijzonder wat de impact is op het gedrag van medewerkers en de cultuur van de organisatie. Wees eens eerlijk, wanneer heeft u voor de laatste keer de bonussystemen in uw organisatie op die aspecten doorgelicht? En waar blijft de inbreng van HR als het gaat om organisatiestructuren, beleid en processen in het licht van het menselijk gedrag dat zij van medewerkers vragen en oproepen? De meesten van u zijn inmiddels wel overtuigd van de validiteit van het HR model dat reeds jaren geleden door de heer Ulrich werd geïntroduceerd. En oh, 3
wat leek het een ieder van ons leuk om ook eens ‘business partner’ of ‘change agent’ te zijn. De realiteit is echter dat de meesten van u deze rollen invullen door in het managementoverleg waar u mag aanzitten te praten over werving- en selectievraag-stukken, over opleiding en coaching en over het functioneren van individuele medewerkers. Overlegvergaderingen waarin bovendien uw collega managers uw geloofwaardigheid laten afhangen van de mate waarin zij vinden dat uw eigen administraties op orde heeft. Helaas houden zeer weinig HR managers zich bezig met het nadenken over het functioneren van bedrijfsssystemen en van de mensen in die systemen, laat staan over het houden van audits. Het lezen van organigrammen, flow charts en procesbeschrijvingen is misschien niet de allerleukste bedrijfsliteratuur, maar toch nog altijd veel beter dan de administratie van arbeidsvoorwaarden, salarissen en contracten. Want zo lang u geen beter verhaal heeft, zult u daarop worden afgerekend. En het meest vervelende is dat het soort bedrijfsadministratieve competenties die hiervoor vereist zijn, nu juist niet tot de kerncompetenties van HR behoren. Tenzij u een carrière switch overweegt, natuurlijk. Want deze operationele competenties horen thuis in de Finance discipline en zijn daar ook volop aanwezig. Dus terwijl u druk bezig bent achter alle feiten aan te hollen, bouwt u ook nog eens niet de vaardigheden op die u zou moeten hebben. Het is immers zelden dat de loopbaan van een HR directeur via het pad van salarisadministrateur verloopt. Goed, u gaat straks naar huis, voornemens om uzelf verder te ontwikkelen als systeemexpert en bij te dragen aan het ontwerp en de agendering van de HR strategie van uw organisatie. Dat is natuurlijk niet van de ene op de andere dag gerealiseerd. Dus u heeft een korte-termijn succes nodig, iets wat nu al bijdraagt aan uw geloofwaardigheid als HR professional. Het momentum van de crisis wilt u niet verloren laten gaan, dus wat zou u nu in de tussentijd kunnen doen met die bonussen en topsalarissen? Wat kunt u op korte termijn veranderen om de excessen van de afgelopen tijd in de toekomst te voorkomen? Laten we allereerst eens kijken naar de vaste salarissen en de hoogte ervan. In beloning in het algemeen, en dit geldt het meeste bij vaste salarissen, draait het niet om de absolute getallen, maar om rechtvaardigheid: gelijke monniken, gelijke kappen. In de meeste organisaties werkt men daarom met een of ander systeem om functies ten opzichte van elkaar te vergelijken en deze te koppelen aan het vaste salaris. Dit betekent dat er een onderliggende verhouding bestaat tussen alle functies en hun salarissen, en dit noemt men met een mooi woord ‘internal equity’. Deze verhouding is meestal door alle belanghebbenden geaccepteerd als voldoende rechtvaardig. Juist in die bedrijven die in de afgelopen tijd kritiek hebben gehad op 4
de hoogte van de salarissen van hun topmanagers, was meestal deze ‘internal equity’ op de hogere managementsniveaus losgelaten en vervangen door een verhouding tot de markt, ‘external equity’. Simpel gezegd, vanaf een bepaald functieniveau werd alleen naar marktdata gekeken om de hoogte van het salaris te bepalen, en niet meer naar de verhouding met de overige salarissen in het bedrijf. En vervolgens in de loop van een klein decenium draaide de markt zichzelf dol. Het zou een simpele stap zijn om uw eigen ‘internal equity’ systeem op te frissen en te zorgen dat alle functies erin opgenomen zijn. Het wordt spannender als we naar de jaarlijkse bonussen gaan kijken. Of denkt u dat het probleem dat de banken en de woningcorporaties nu hebben met hun bonussystemen alleen bij hen voorkomt? Dat de dames en heren HR professionals aldaar hebben zitten te slapen, maar dat die problemen u niet zouden zijn overkomen? Laten we als HR professionals nu eens even heel eerlijk tegen elkaar zijn: We weten allemaal dat er maar weinig functies zijn waarbij een jaarlijkse bonus die afhankelijk gesteld is van het behalen van individuele targets, leidt tot structurele beïnvloeding van de betreffende medewerker in de richting van het gewenste gedrag. Management-functies vallen daar in ieder geval niet onder. Daarbij komt ook nog eens dat voor de meeste functies het na verloop van tijd ondoenlijk wordt om jaar in jaar uit zinvolle individuele targets voor het behalen van die bonussen te formuleren. Targets die een aanvulling moeten zijn op de algemene functie-omschrijving, want ja, voor het uitoefenen van de normale taken, daar krijgt de medewerker al zijn vaste salaris voor. Targets die uiteengerafeld moeten worden tot op individueel niveau, terwijl iedereen weet dat de meeste resultaten in organisaties gerealiseerd worden door groepen van mensen, teams, units, afdelingen, niet door individuen. En targets die mensen ook nog eens moeten motiveren om iets bijzonders te doen voor gemiddeld een luttele 3 tot 10 procent extra. In de praktijk is de jaarlijkse performance managementronde verworden tot een schijnvertoning waarin we elkaar proberen te overtuigen dat we vooral goed grip hebben op het functioneren van medewerkers. En dan heb ik het nog niet eens over het feit dat al die individuele targets bij elkaar opgeteld zelden leiden tot de eveneens jaarlijks geformuleerde doelstellingen van de organisatie of onderneming als geheel. Voor wie houdt u nu dat circus zo dapper gaande in uw organisatie? Om uw eigen functie te rechtvaardigen? Als u medewerkers individueel en op hun algemene functioneren wilt beoordelen, is ranking, dat wil zeggen het rangschikken van medewerkers ten opzichte van hun collega’s, een veel simpeler mechanisme. En daar waar het gaat om team- of afdelings- of bedrijfsprestaties, is een systeem met variabele ‘funding’, waarbij er 5
een bonus’pot’ opgebouwd wordt, veel duidelijker en rechtvaardiger. Het oudste en bekendste voorbeeld hiervan is natuurlijk de jaarlijkse winstuitkering, maar er zijn betere versies voor groeps- of ondernemingsbonussen denkbaar. Voor het overige zouden individuele bonussen alleen gekoppeld moeten worden aan incidentele activiteiten die niet tot de normale taakuitoefening behoren, zoals een project of een tijdelijke taak. Dan blijven nog de optie- en de aandelenbonussen over, deze geven de meeste ophef. Omdat deze over het algemeen slechts beschikbaar zijn voor de Raad van Bestuur van beursgenoteerde bedrijven en een kleine groep managers daaronder, wil ik er hier niet in detail op ingaan. Echter, aandelen en opties zijn voor een onderneming een van de goedkopere vormen van beloning. En dat betekent dat ze voorlopig nog wel zullen blijven. Het zal dan ook steeds meer draaien om het rechtvaardigen van het totale bedrag van vaste en variabele beloning dat een senior manager ontvangt, iets wat met een goed beloningsbeleid aangaande het vaste salaris en de jaarlijkse bonus een stuk gemakkelijker zal zijn. Maar de meest structurele en ook meest spectaculaire verandering in de beloningssystematiek van een onderneming ligt in het scheiden van vakinhoudelijke, professionele loopbanen ten opzichte van managementloopbanen, waarbij sommige ‘expert’ functies door hun inhoudelijkheid zwaarder kunnen wegen dan de managementfuncties in een organisatie. Hierdoor zal het salaristechnisch mogelijk worden om als individuele professional meer te verdienen dan de hoogste leidinggevende. Dan wordt een loopbaan als vakinhoudelijke expert weer minstens zo aantrekkelijk als een loopbaan als manager. En dan gaan dus weer vakmensen hun collega’s beoordelen. Dat voorkomt dat 28-jarige wizzkids risciovolle constructies kunnen bedenken die hun bazen niet begrijpen. Als wij allen die werkzaam zijn in het vakgebied Human Resources de discussies durven aan te zwengelen die ik u vanmiddag heb voorgeschoteld, zal de volgende crisis die ons zal overkomen, in ieder geval niet het gevolg zijn van het op amateuristische wijze proberen te sturen van hoe mensen zich in organisaties gedragen en het gebrek aan toetsing achteraf daarop.
Annette Huiberts is zelfstandig adviseur op het gebied van beloning, performance management en HR strategie. Eerder was zij onder andere wekzaam bij Shell en Towers Perrin als beloningsdeskundige. Reageren?:
[email protected] 6
