DE CONTROLLER IN DE CIRCLE OF TRUST BOUWEN AAN EEN NIEUW VER- DIENMODEL VAN VERTROUWEN

Ontwikkeling financiële functie:

DE CONTROLLER IN DE CIRCLE OF TRUST BOUWEN AAN EEN NIEUW VERDIENMODEL VAN VERTROUWEN Bezien vanuit zijn bijzondere verantwoordelijkheid als het ‘financiële geweten’ van een onderneming opereert de controller in een Circle of Trust. Zonder vertrouwen tussen controller, management en stakeholders kan hij zijn rol niet succesvol vervullen. Het Midzomer Event van de Vereniging van Registercontrollers 2014 was dan ook geheel gewijd aan de verkenning van het thema ‘vertrouwen’. En meer in het bijzonder aan wat de controller kan bijdragen om het vertrouwen in bestuur en medewerkers van organisaties te bevorderen. Mario Cornel, Carlos Neves Cordeiro en Jacques Vervuurt: Het thema vertrouwen is uiterst actueel. We worden vrijwel wekelijks verrast door nieuwe incidenten en schandalen in de hoek van bestuurlijk falen, fraudes, onverwachte tegenvallers en verliezen als gevolg van verwijtbaar of onvoorzien handelen binnen organisaties. Met als gevolg daarvan een grote maatschappelijke onrust en een roep om meer toezicht en regelgeving. En vervolgens de vraag wat er allemaal verkeerd is gegaan, waarom dat is gebeurd en hoe bestuurders en professionals tekort zijn geschoten in hun verantwoordelijkheid. De socioloog Emile Durkheim (1983) schreef al in de jaren tachtig van de vorige eeuw: ‘When mores are sufficient, laws are unnecessary’. Dat lijkt een open deur maar hieraan gerelateerd schreef hij: ‘when mores are insufficient, laws are unenforceable’. Zoals gezegd bevindt de controller zich midden in dit krachtenveld en wordt hij ook aangesproken op zijn professionaliteit en verantwoordelijkheid. In dit artikel gaan we op zoek naar antwoorden op een aantal vragen. Wat vindt de controller zelf dat zijn bijdrage en verantwoordelijkheid moet zijn op dit terrein? Moet hij meebewegen met het management of juist zijn rug recht houden en tegenwicht bieden? Welke dilemma’s volgen daaruit en hoe moet de controller daarmee omgaan? Niet onbelangrijk is welke verwachtingen de buitenwereld heeft over zijn bijdrage. Hoe denken bijvoorbeeld toezichthouders daarover? En hoe kunnen niet-financiële (gedrags)wetenschappen bijdragen aan de vaardigheden die de controller nodig

20

heeft om zijn positie te bepalen? Daarbij gaan wij dieper in op de rol van behavioural controller zoals we die in het VRC Midzomer event van vorig jaar en het daaraan gerelateerde onderzoek (Cornel e.a., 2013) hebben gepresenteerd. In dit artikel staan we stil bij de betekenis van het begrip vertrouwen voor de controller in een veranderende omgeving. We gaan in op de aanleiding voor de keuze van dit onderwerp, de context waarbinnen we naar vertrouwen hebben gekeken, de inzichten die zijn gevolgd uit de gevoerde discussies tijdens de RGP dialoogsessie en het VRC Midzomer Event en de door ons gevonden ‘rode draden’. Op basis daarvan hebben wij overwegingen en aanbevelingen geformuleerd die controllers kunnen helpen om met de beschreven problematiek om te gaan en daarmee succesvol te kunnen opereren.

Gevolgde aanpak In de aanloop naar het VRC Midzomer Event zijn de directeuren van de acht universiteiten, waar de postdoctorale controllersopleiding wordt gedoceerd, aangeschreven met de vraag om registercontrollers die recent zijn afgestudeerd op een referaat over het onderwerp ‘vertrouwen’ aan te brengen voor een te organiseren dialoogsessie. Referaten Uit de ingebrachte referaten hebben we op basis van een inhoudelijke toets en een gesprek met de betreffende kandidaten een selectie gemaakt. De drie ingebrachte referaten1 waren afkomstig van de RCopleidingen van Erasmus Universiteit Rotterdam

MCA: augustus 2014, nummer 4

(EUR), Vrije Universiteit Amsterdam (VU) en Rijksuniversiteit Groningen (RUG). Op basis van de onderzoeksvragen uit de betreffende referaten is een synthese opgesteld die als input diende voor een RGP dialoogsessie. Aan deze expertmeeting van een dagdeel namen dertien ervaren registercontrollers en drie overige professionals deel. De betreffende dialoogsessie werd ingeleid door de drie scriptieschrijvers vanuit de volgende perspectieven: ~ regelgeving; ~ ethiek; ~ rolvervulling. Dialoogsessie Tijdens deze dialoogsessie – onze eigen ‘Circle of Trust’ – bespraken we aan de hand van deze referaten hoe het begrip ‘vertrouwen’ een obstakel dan wel katalysator kan zijn voor de mate van beheersing in organisaties. In alle referaten wordt het begrip vertrouwen genoemd als thema dat maatschappelijke relevantie heeft. In de kern was het referaat rondom regelgeving, vertrouwen geven en handhaving een pleidooi voor herijking van de wijze waarop de steeds zwaardere regelgeving in de bancaire sector in het control framework wordt ingebed. Dit om het vertrouwen tussen controller en de business te herstellen en te versterken. In de wetenschappelijke publicaties rondom dit thema verwoordt Kees Cools in Controle is goed, vertrouwen nog beter (2005) het als volgt: ‘De toegenomen focus op control en risicobeheersing ten gevolge van de corporate governancegolf beperkt misschien de kans op ongelukken en onaangename verrassingen, maar het motiveert niet en het tast ondernemerschap aan. Sturen op vertrouwen, door medewerkers meer beslissingsruimte te geven en op zoek te gaan naar succeservaringen, motiveert wel en verhoogt de productiviteit.’ Het referaat over vertrouwen geven en krijgen in relatie tot gedrag en ethiek, plaatste de dilemma’s waarmee de controller te maken krijgt in de context van een internationaal opererende beursgenoteerde bouwonderneming. Ethiek blijkt geen universeel begrip in een mondiale setting waardoor het belang van de kwaliteit van de relatie en de vertrouwensband tussen controller en projectmanager op afstand alleen maar toeneemt. Het laatste referaat betrof een onderzoek naar de vraag of de evolutie van de controllerfunctie leidt

tot meer en zwaardere controllerdilemma’s, hoe dit raakt aan het vertrouwen tussen controller en stakeholders en hoe hij hiermee kan omgaan. Een benadering die we in de volgende paragraaf nader uitdiepen. Aan de hand van inleidingen en vooraf geformuleerde dilemma’s is het onderwerp verkend op de voornoemde aspecten. De uitkomsten van de dialoogsessie zijn vervolgens vervat in voorlopige aanbevelingen die zijn gecommuniceerd met een substantieel deel van de beroepsgroep van registercontrollers (ongeveer 1200 van de 3500) die via LinkedIn op de hoogte worden gesteld van vakinhoudelijke thema’s en ontwikkelingen. VRC Midzomer Event De input uit de dialoogsessie is als rode draad ingebracht in de voorbereidingen op het VRC Midzomer Event van 19 juni 2014. Dit jaarlijkse event had als titel ‘De controller in the Circle of Trust: (Hoe) kan de controller bouwen aan vertrouwen?’ Met 140 Registercontrollers werkzaam in bedrijfsleven, overheid en wetenschap is het thema verkend op de volgende niveaus: ~ systeemniveau (vanuit de toezichthouder); ~ organisatieniveau (vanuit de controller); ~ persoonlijk niveau (vanuit de gedragswetenschappen). Aan de hand van inleidingen door toezichthouder Daphne Braal en gedragswetenschapper Pauline Voortman, gevolgd door een interactieve discussie met registercontrollers en vakdeskundigen is aan de hand van dilemma’s stelling genomen op de aspecten (deugden)ethiek, regelgeving en rolvervulling.

Vertrouwen in de controller: niets nieuws onder de zon? De voorgaande beschouwing roept de vraag op in hoeverre de discussie over ‘het vertrouwen’ van de controller daadwerkelijk een nieuw thema is. Henri Johan van der Schroeff, lange tijd hoogleraar Bedrijfseconomie aan de UvA en een van de grondleggers van de controllersfunctie, vroeg al in 1953 aandacht voor dit onderwerp. In dat jaar hield hij een pleidooi om ook in Nederlandse bedrijven de functie van administrateur om te zetten in die van controller. In zijn pleidooi legde Van der Schroeff al de relatie tussen de theorie van het gewekte vertrouwen van Limperg (1932/33) en de controller. In


21

zijn lezing zegt hij daarover: ‘Toch zou ik ook voor de interne controller een theorie van het gewekte vertrouwen wensen. Maar “inside”, want het eerste wat de controller moet zien te bereiken, is het vertrouwen in het bedrijf van al degenen met wie hij in contact staat en aan wie hij zijn advies uitbrengt.’ De dynamische omgeving waarin de controller opereert is van grote invloed op de kans dat, behalve de beroepsgroep van accountants, ook hij met een verwachtingskloof wordt geconfronteerd. Deze omgeving brengt hem namelijk in situaties waarin verschillende belangen van stakeholders dienen te worden afgewogen. De controller in het nauw: controllersdilemma’s Daaruit volgen mogelijke ‘controllerdilemma’s’ die in veel gevallen de vorm aannemen van belangentegenstellingen. Zo zal een controller die maximale aandacht heeft voor strakke control, op waardering van toezichthouders kunnen rekenen. Een heldere structuur en goede controlmechanismen zullen immers leiden tot een hoge mate van volledigheid, juistheid, voorspelbaarheid, zekerheid over de resultaten en de bedrijfseconomische situatie van de onderneming. De grote mate van aandacht voor control zal echter tot een spanningsveld met andere stakeholders (waaronder aandeelhouders) kunnen leiden die het van belang achten om zo hoog mogelijke resultaten te boeken. Spanningen kunnen zich ook voordoen bij de kerntegenstelling ‘korte versus lange termijn’. Als de aandacht van de controller overwegend gericht is op het verbeteren van de kortetermijnresultaten zal dit positief worden beoordeeld door aandeelhouders en management, maar kritisch ontvangen worden door werknemers, vakbonden en lokale overheden. Die zullen in de overwegend kortetermijnaandacht risico’s zien op het gebied van innovatie en visieontwikkeling en uiteindelijk op het gebied van de continuïteit. Het feit dat de controller oog dient te hebben voor verschillende stakeholders dwingt hem tot een bewuste afweging van zijn professionele dilemma’s en een duidelijke ‘positiebepaling’. Als er verschil bestaat tussen de verwachtingen die stakeholders hebben en (de perceptie van) het daadwerkelijk optreden van de controller, dreigt ook voor de controller een verwachtingskloof te ontstaan. En staat het vertrouwen onder druk.

22

De wereld om ons heen: incidenten, schandalen en geschonden vertrouwen Incidenten en financiële schandalen met als gevolg managementfalen en fraude zijn van alle tijden. En dat daarmee vertrouwen verloren gaat is een open deur. Daarom is het van belang nader in te zoomen op de achterliggende oorzaken bij deze ontwikkelingen waardoor we een beter inzicht krijgen in meer fundamentele veranderingen in de wereld om ons heen. ~ De tucht van marktwerking is minder sterk dan gedacht en resulteert in ‘moral hazards’. In de afgelopen decennia is op grote schaal geprivatiseerd met een ongebreideld geloof en vertrouwen in de corrigerende werking van de markt. Maar als gevolg van het feit dat we een zeer lange periode hebben gekend van sterke economische groei is de correctie lang uitgebleven en zijn risico’s een lange tijd niet voldoende onderkend. Organisaties en zelfs hele economieën zijn boven hun stand gaan leven. Daarvan betalen we nu collectief de rekening. Er zijn nieuwe mechanismen nodig om risico’s te beteugelen. ~ De impact van incidenten neemt toe als gevolg van toegenomen complexiteit en verwevenheid. De ‘olievlekwerking’ van individuele incidenten neemt toe als gevolg van het feit dat organisaties steeds meer met elkaar verweven zijn, zowel over bedrijfstakken heen als ook over grenzen. Daarmee nemen de gevolgen van crises toe, doordat meer indirect betrokkenen worden geraakt en oorzaken niet gemakkelijk kunnen worden geïdentificeerd en weggenomen als gevolg van toegenomen complexiteit, samenhang en verbondenheid. ~ Systeemcrises leiden tot een verdere vervreemding. Als gevolg van die grotere impact is een nieuw fenomeen ontstaan. Niet eerder stonden gehele economische systemen zo onder druk als momenteel het geval is. Denk daarbij aan financiële instellingen, maar ook aan internationale politieke samenwerkingsverbanden zoals de EU. Als gevolg van de verstrengeling van belangen en activiteiten ontstaan problemen op systeemniveau en wordt ook op dat niveau naar oplossingen gezocht. Oplossingen die ver weg lijken te staan van het individu en waarvan de legitimiteit onder druk staat. ~ Toegenomen transparantie legt meer schandalen bloot en leidt tot een afnemende tolerantie. De toegenomen maatschappelijke mondigheid leidt tot een vraag naar meer informatie over misstan-


in business

maximaal resultaat!

innoveren!

korte termijn

lange termijn continuïteit! regels volgen!

in control

bekende uitspraak daarover is ‘dat vertrouwen te voet komt en te paard gaat’. Vertrouwen wordt dan ook geassocieerd met de lange termijn. Vertrouwen tussen mensen en organisaties is iets wat niet meteen ontstaat, maar de tijd nodig heeft om te rijpen. Vertrouwen gedijt in een context waarin een langetermijnrelatie en langetermijndoelstellingen centraal staan. Met een mooi woord te duiden als ‘duurzaam functioneren’. In de nieuwe werkelijkheid, waar kortetermijndoelstellingen en -prestaties maar ook het reageren op incidenten steeds meer de boventoon voeren en de bewijsvoering (‘prove me’) centraal is komen te staan, is er voor vertrouwen vanuit de context van de lange termijn geen plaats.

Figuur 1. Controllersdilemma’s

Nieuwe werkelijkheid: ‘een nieuw verdienmodel van vertrouwen’

‘Trust but Verify’ Vertrouwen als basispremisse lijkt dan niet meer te voldoen. Er ontstaat een nieuw ‘verdienmodel voor vertrouwen’ aan te duiden als ‘trust but verify’. Toezichthouder Daphne Braal (2014) formuleerde het in haar visie op toezicht als volgt: ‘…Professioneel toezicht is gebaseerd op gecontroleerd vertrouwen ‘trust but verify…’ In deze visie is vertrouwen dus geen vanzelfsprekende vooronderstelling meer, maar moet vertrouwen iedere keer opnieuw worden verdiend. Deze zienswijze volgt uit het gegeven dat gedragsrisico’s op systeemniveau en vooral de gevolgen daarvan zodanig groot zijn gebleken, dat het uitsluitend vertrouwen op een goede risicobeheersing niet meer volstaat. Een gewijzigde context vanuit de wereld om ons heen leidt dus tot een gewijzigde visie op het begrip vertrouwen. Voor de inbedding van dit ‘harde’ vertrouwensbegrip is een nieuwe set gedragsregels geformuleerd, waarbinnen de mate van ‘loose or tight control’ gezien vanuit het perspectief van de toezichthouder opnieuw wordt gedefinieerd. In dat verband wordt gesproken van een ‘interventieladder’: ‘…Zacht waar het kan, hard waar het moet, dicht op de huid waar nodig…’ Hieruit kan worden afgeleid dat een proactievere rol van toezichthouden en in control zijn van organisaties een gedifferentieerde benadering vergt, soms op afstand, soms met interventie, maar in alle gevallen goed geïnformeerd op basis van geverifieerde en gecontroleerde informatie.

Hiervoor hebben we gezien dat de basis van vertrouwen tussen organisaties zwaar onder druk staat. Daarmee evolueert ook het begrip vertrouwen. Een

Deugdenethiek Langs een geheel andere weg leveren ons de gedrags-

den hetgeen een vervolgvraag oproept naar meer onderzoek naar onderliggende oorzaken. Er is meer aandacht vanuit journalistiek en media, maar ook vanuit de politiek om de feiten te willen kennen, waarbij de vraag is of hier sprake is van een behoefte aan waarheidsvinding of om met elkaar betrokken te kunnen zijn op de waan van de dag. Een gevolg van deze continue berichtenstroom is algehele maatschappelijke verontwaardiging en een toenemende politieke en maatschappelijke druk om ‘af te rekenen’ met de verantwoordelijke individuen (bestuurders, politici) en organisaties. ~ Herwaardering van het belang van vertrouwen en integriteit slaat neer in regels en geboden. Waar vertrouwen, betrouwbaarheid en integriteit in de afgelopen decennia tot hygiënefactor werden bestempeld, zijn deze als gevolg van de vele incidenten opgewaardeerd in belangstelling en prioriteit. Organisaties en instellingen realiseren zich dat hun bestaansrecht direct afhankelijk is van deze kernwaarden. In het teken van de tijd leiden een toegenomen decompositie en uitbesteding van processen tot een verdere formalisering en juridisering van spelregels en afspraken op branche, nationaal en internationaal niveau. Regelgeving houdt organisaties en individuen in haar grip.


23

wetenschappen inzichten over het (her)winnen van vertrouwen. Het vertrekpunt van de gedragswetenschappen, zo schetst Pauline Voortman (2012), is niet het systeem maar het individu. Hier wordt vertrouwen gedefinieerd als een ‘beter resultaat en een positief gevoel’, als de uitkomst van onderlinge relaties die zijn aangegaan vanuit ‘betrouwbare’ waarden binnen een expliciet benoemde context. De basis van deze betrouwbare waarden wordt volgens Voortman gevonden in de zogenaamde ‘deugdenethiek’ gebaseerd op universele waarden uit de Griekse oudheid en het christelijk geloof. Zij schetst in haar beschouwing de factoren van betrouwbaarheid die leiden tot het vormen van vertrouwen en door middel van voorspelbaarheid, welwillendheid en openheid leiden tot het goede gevoel over het resultaat. Als complicerende factor voegt Voortman toe dat ieder individu, maar zeker ook iedere beroepsgroep, een eigen perceptie heeft van de werkelijkheid, hetgeen het objectiveren van een gevoel als vertrouwen verder bemoeilijkt. Niet voor niets hecht zij daarom een groot belang aan het helder maken van motieven en drijfveren en de afstemming daarvan met de deugdenethiek. Verwachtingen moeten worden gemanaged. ‘Good governance’ binnen organisaties kan uitsluitend het gevolg zijn van ethisch gedrag met een heldere grondslag als basis. Relatie met gedragscode van controllers De uitgangspunten van de deugdenethiek vertonen verschillende raakvlakken met de gedragscode van registercontrollers (VRC Gedragscode). Zo noemt Voortman (2012) net als de VRC Gedragscode aspecten van bekwaamheid (deskundigheid en zorgvuldigheid) en integriteit als na te streven deugden. Daarnaast gaat zowel de deugdenethiek als de VRC Gedragscode uit van de kracht van positief geformuleerde waarden. Dit sluit aan bij de zogenaamde ‘belief systems’ waaraan de ‘levers of control’-theorie van Robert Simons (1995) refereert. Belief systems staan in zijn opvatting voor een expliciete uiting van de basiswaarden, doelen en richting van een organisatie als basis voor het stimuleren van vernieuwing en het geven van inspiratie en motivatie in het zoeken naar nieuwe kansen. Deze staan tegenover de zogenaamde ‘boundary systems’ die aangeven welke risico’s een organisatie moet vermijden en de ‘rules of the game’ duidelijk maken en handhaven.

24

Vertaald naar de inhoud van beroepscodes zien we dat terug in een onderscheid naar streefbepalingen (beliefs) en grensbepalingen (boundaries). Bij grensbepalingen staan de beroepsregels voorop en bij streefbepalingen is het hoofddoel het opstellen van een richtinggevend kader. Grensbepalingen markeren scherp het verschil tussen juist en onjuist, tussen aanvaardbaar en onaanvaardbaar. Ze zijn vaak negatief (verboden) en dwingend geformuleerd (geboden). Grensbepalingen hebben enkele belangrijke voordelen. Ze bieden duidelijkheid en houvast, maken eenduidig optreden mogelijk en vereenvoudigen en versnellen beslissingen. Ze kennen echter ook beperkingen. Het is met gedragsbepalingen niet mogelijk om alle situaties te vangen: ze verkleinen de autonomie van de professional en geven geen antwoord in complexe en onvoorspelbare situaties. De VRC Gedragscode is te bestempelen als een streefcode omdat de code, afgezien van enkele procedurele regels over het rapporteren van problemen bij het naleven van de code (art. 3.6 van de code), geen specifieke gedragsregels en grensbepalingen kent en daarmee als ‘waardengedreven’ kan worden beschouwd. De controller volgt de gedragscode door zich te houden aan de fundamentele beginselen van integriteit, deskundigheid en zorgvuldigheid, geheimhouding en professioneel gedrag. Een poging tot synthese Tussen de geheel verschillende benaderingswijzen van de toezichthouder en de gedragswetenschapper zijn bij nadere beschouwing wel degelijk overeenkomsten aan te wijzen. Zowel de benadering van gecontroleerd vertrouwen als ook die vanuit de deugdenethiek veronderstellen dat transparantie, openheid bijdraagt aan het vertrouwen in organisaties. Beide benaderingen benadrukken de noodzaak om de wederzijdse verwachtingen goed af te stemmen. Beide zetten in op de noodzaak van gedragsregels, maar hebben daarbij wel een verschillend vertrekpunt. In haar studie Discipline, leven in overvloed, constateert Marli Huijer (2013) dat er een groot verschil bestaat tussen extern opgelegde disciplinering – bijvoorbeeld als gevolg van de welbekende ‘ongebreidelde regelreflex’ en interne disciplinering waarbij we onszelf disciplineren in relatie tot de buitenwereld. In het eerste geval zullen we ons wel moeten aanpassen, maar kan dat conflicteren met ons eigen rechtsgevoel. Bovendien kan een professional zich


door externe regels gehinderd voelen in zijn functioneren en het leveren van toegevoegde waarde richting zijn afnemer. In het tweede geval zal er gemakkelijker draagvlak bestaan vanuit innerlijke drijfveren, maar is natuurlijk wel van belang dat de buitenwereld weet waaraan een individu kan worden gehouden (‘waar staat hij voor’?) zodat ook hier verwachtingen kunnen worden gemanaged. Het is dus een uitdaging om het denken ‘van buiten naar binnen’ samen te brengen met het denken ‘van binnen naar buiten’ in een nieuw ‘verdienmodel van vertrouwen’. In figuur 2 is deze gedachtelijn schematisch weergegeven.

externe disciplinering

‘van buiten naar binnen’

versterken van vertrouwen via regels en controle hersteld vertrouwen

laag vertrouwen

versterken van vertrouwen vanuit deugdenethiek

interne disciplinering

managen

‘van binnen naar buiten’

Figuur 2. Het nieuwe verdienmodel van vertrouwen?

Proof of concept: maakt de controller de Circle of Trust sluitend? Hiervoor hebben we gezien dat de controller in een dynamische omgeving opereert in een wereld met incidenten en schandalen. Hij wordt impliciet en expliciet voor dilemma’s geplaatst, waarbinnen hij voor keuzes wordt gesteld. Daarbij loopt hij het risico met een verwachtingskloof te worden geconfronteerd als gevolg waarvan het vertrouwen in zijn opereren kan worden aangetast. Vervolgens hebben we beschreven hoe de basis van vertrouwen in organisaties langs verschillende wegen kan worden versterkt. We hebben gezien dat de gedragscode voor controllers daar goed op aansluit. In deze afsluitende paragraaf willen we komen tot een samenvattende beschouwing van wat de controller kan bijdragen aan het herstel van vertrouwen in organisaties. We sluiten daarbij aan bij het al eerder door ons aangehaalde gedachtegoed van levers of control van Robert Simons.

We maken die keuze omdat ook dit gedachtegoed oorspronkelijk is ontstaan als een control framework waarin het spanningsveld tussen innovatie en marktgerichtheid wordt gepositioneerd tegenover de noodzaak van een effectieve interne beheersing in een sluitende management control cyclus. Daar komt bij dat Simons een extra dimensie in zijn gedachtegoed brengt door de ontwikkeling van management control systemen te bezien in relatie tot de levenscyclus van organisaties. Dat impliceert dat niet alle beheersingsmaatregelen tegelijkertijd of in dezelfde mate van intensiteit hoeven worden ingeregeld. En dat geeft weer ruimte aan organisaties en controllers om ‘op maat te reageren’ op wat nodig is. Op basis hiervan komen we tot figuur 3, waarin we de hiervoor verkende elementen hebben samengebracht. De theorie volgend van Simons (1995) komen we tot een weergave waarbij de controller langs vier assen (Simons spreekt van vier hefbomen: de ‘four levers’) de implementatie van de strategie borgt. Aansluitend bij de verkenning die wij hebben gemaakt van het ‘nieuwe verdienmodel van vertrouwen’ impliceert dit dat de controller daarmee moet bijdragen aan transparantie, goed gedrag en het managen van de verwachtingen van stakeholders.

‘Je maintiendrai’: oftewel (hoe) kan de controller zich handhaven? In onze uitwerking komen wij tot de volgende aanbevelingen, gebaseerd op de inzichten vanuit de geschetste aanpak en de bijdragen uit de dialoogsessie en het Midzomer Event: ~ vanuit het managen van goed gedrag in missie en waarden: ~ Wees alert op het eigen moreel kompas en het moreel kompas van de organisatie. Onderken het krachtenveld van ‘verleidingen en perverse prikkels’ en maak ‘ongewenst gedrag’ bespreekbaar. ~ Zoek daarbij indien nodig aansluiting bij de eigen VRC Gedragscode en deugdenethiek. ~ Zorg ervoor dat je als controller niet alleen komt te staan als een soort ‘klokkenluider’, maar zoek draagvlak binnen de organisatie door je moreel kompas met en door anderen te ijken. ~ vanuit het managen van de verwachtingen in onzekerheid: ~ Communiceer helder over de positie die je als controller kiest in managementdilemma’s.


25

goed gedrag stimuleren

goed gedrag bewijzen alertheid op moreel kompas en beroepsethiek

Belief systems

Boundary systems

Managing Core Values

stimulering

trust but verify: disciplineren

Managing Risks

management attention

Business Strategy

‘bouwen aan vertrouwen’ in context: positie kiezen, communiceren en waarmaken

‘bewaken van de reputatie’

Managing Performance

Managing Uncertainties Interactive control systems

Diagnostic control systems

verwachtingen managen

in context: proactief informatie verschaffen transparant zijn

Figuur 3. Controller in the Circle of Trust: 4 levers ~ Maak gemaakte afwegingen en keuzes expliciet en leg de relatie met de verwachtingen van de verschillende stakeholders. ~ Ga de dialoog aan en manage vervolgens de verwachtingen proactief vanuit de (veranderende) context van de organisatie en haar stakeholders. ~ vanuit het managen van transparantie van resultaten: ~ Draag zorg voor een adequate informatievoorziening richting management, bestuur en inen externe toezichthouders. Rapporteer niet alleen kwantitatieve informatie, maar ook kwalitatieve informatie. ~ Evalueer regelmatig de reikwijdte en toereikendheid van managementinformatie en rapportages in relatie tot de context waarin de organisatie zich bevindt. ~ Wees proactief in het aanscherpen van deze informatie, maar overdrijf niet. Een effectieve informatievoorziening betekent ook een afweging in relevantie en abstractie voor de ontvanger. ~ vanuit het managen van goed gedrag in risicobeheersing:

26

~ Benut de urgentie die door externe druk en maatregelen wordt afgedwongen om draagvlak te creëren en de organisatie te begeleiden naar risicobewuster gedrag. ~ Help belangrijke risico’s in kernprocessen in kaart te brengen en de beheersing daarvan te expliciteren en verantwoordbaar te maken. Zorg voor een interne disciplinering in het managen van en rapporteren over risico’s. Indachtig de fase van ontwikkeling waarin een organisatie zich bevindt en gerelateerd aan de dynamiek die de buitenwereld vraagt kan het accent en de prioriteitenstelling in de opdracht voor de controller in bovenbedoelde aanbevelingen verschillend uitvallen. Simons (1995) maakt in zijn gedachtegoed een onderscheid naar evolutionaire en revolutionaire verandering waarbij de ‘hefbomen’ in een andere volgordelijkheid en nadruk worden ingezet. In het licht van dit thema zou een onderscheid naar verschillende scenario’s, variërend van bewustwording tot crisismanagement, mogelijk andere gevolgeffecten hebben voor de controller. Wij hebben deze dimensie in het bestek van dit artikel niet verder uitgewerkt.


Tot slot

Literatuur

Met dit artikel geven wij een aanzet tot een verdere ontwikkeling van de controller in zijn rol als ‘behavioural controller’. Zoals gezegd pretendeert deze bijdrage geen limitatieve weergave van de problematiek en de mogelijke oplossingen, maar is dit een voorlopig eindpunt van onze gezamenlijke ‘search for the holy grail’ van de controller en het thema vertrouwen. Tegelijkertijd is het een weergave en ordening van de inzichten die daarover zijn ontstaan in de aanloop van en naar aanleiding van het Midzomer Event over dit onderwerp. Daarmee hopen wij bij te dragen aan de verdere verdieping van de positie van de controller op dit onderwerp, dat voor de komende jaren ongetwijfeld een belangrijke uitdaging vormt voor een succesvolle uitoefening van het beroep. Ten slotte is dit artikel te beschouwen als een uitnodiging tot een verdere vervolgbeschouwing en discussie met vakgenoten en andere belanghebbenden. De Circle of Trust is daarmee dus nog niet (af) gesloten!

~ Braal-Verhoog, D., ‘Over de visie van het Centraal Fonds Volkshuisvesting inzake financieel toezicht op woningcorporaties’, bron: www.cfv.nl, 2014. ~ Cools, K., Controle is goed, vertrouwen nog beter, Stichting Management Studies, 2005. ~ Cornel, M., R. Renes en J. Vervuurt, ‘Controllers – fit for the future’, MCA, nr. 4, 2013. ~ Durkheim, E., Professional Ethics and Civic Morals, Praeger edition, 1983. ~ Huijer, M., Discipline. Leven in overvloed, Boom uitgevers, 2013. ~ Limperg jr., Th., ‘De functie van de accountant en de leer van het gewekte vertrouwen’, Maandblad voor de Accountancy en Bedrijfshuishoudkunde, 1932/33. ~ Schroeff, H.J. van der, ‘De administratieve functie bezien vanuit organisatorisch standpunt; een pleidooi voor de invoering van de controllersfunctie’, lezing voor de regionale vergadering van het Nederlands Instituut van Accountants te Arnhem, 6 mei 1953. ~ Simons, R., Levers of Control – How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, 1995. ~ Voortman, P.M., Vertrouwen werkt – over werken aan vertrouwen in organisaties, proefschrift, Trustworks 2012.

Drs. Mario Cornel RC is als senior consultant werkzaam bij RGP (Resources Global Professionals) ([email protected]).

Noot

Drs. Carlos Neves Cordeiro RA RC is onderzoeker bij Bureau Re-

1 Auteurs respectievelijk Tristan Wiering, Michel Kroon en Carlos Neves Cordeiro.

kenkamer Metropool Amsterdam. Jacques Vervuurt RA RC is zelfstandig werkzaam bij In2Governance, lid van het Bestuur van de VRC en tevens portefeuillehouder Events ([email protected]).


27

DE CONTROLLER IN DE CIRCLE OF TRUST BOUWEN AAN EEN NIEUW VER- DIENMODEL VAN VERTROUWEN

Recommend Documents