De Control Environment van Non-profit Organisaties Een onderzoek naar versterking van de interne controle binnen de non-profitsector

De Control Environment van Non-profit Organisaties Een onderzoek naar versterking van de interne controle binnen de non-profitsector

Naam: Studentnummer: Versie: Bachelorscriptie: Scriptiebegeleider: Instelling:

Olav Berendes 5681162 25 augustus 2010 Accountancy & Control E.A. Duyster-Went Universiteit van Amsterdam (UvA) Faculteit Economie & Bedrijfskunde (FEB)

2

Inhoudsopgave Inhoudsopgave_______________________________________________________________________ 3 Lijst met figuren en tabellen ____________________________________________________________ 3 1. Inleiding _________________________________________________________________________ 4 2. De Control Environment en interne controle?_____________________________________________ 6 2.1. Internal Control en COSO __________________________________________________________ 6 3. De karakteristieken van de Control Environment __________________________________________ 7 3.1. Integriteit en ethische waarden van het management en de CEO_____________________________ 7 3.2. Kennis en vaardigheden van medewerkers_____________________________________________ 11 4. De karakteristieken van de non-profit sector_____________________________________________ 14 4.1. Integriteit en ethische waarden van het management en de CEO in de non-profitsector __________ 14 4.2. Kennis en vaardigheden van medewerkers en vrijwilligers in de non-profitsector ______________ 16 5. Analyse van de resultaten ___________________________________________________________ 18 5.1. Resultaten voor integriteit en ethische waarden _________________________________________ 19 5.2. Resultaten voor kennis en vaardigheden ______________________________________________ 20 6. Conclusie________________________________________________________________________ 22 Bibliografie ________________________________________________________________________ 25 Definities __________________________________________________________________________ 28 Bijlage 1: Figuren ___________________________________________________________________ 29 Bijlage 2: Tabellen __________________________________________________________________ 34

Lijst met figuren en tabellen Figuur 1: COSO’s Internal Control – Integrated Framework __________________________________29 Figuur 2: Het COSO-huis; Control Environment als fundering ________________________________30 Figuur 3: Bestuursmodellen volgens Code Wijffels 2005 ____________________________________31 Figuur 4: Karakteristieken van For-Pofit versus Non-Profit Governance _________________________32 Figuur 5: Relatie tussen werkhouding van medewerkers en bedrijfsprestaties _____________________33 Tabel 1: Beheersingmaatregelen versus karakteristieken Non-Profit ____________________________34 Tabel 2: Invloed van ethische omgevingen op ‘job satisfaction’ _______________________________35 Tabel 3: Human Resource Management Variabelen _________________________________________36

3

1. Inleiding In de afgelopen decennia heeft een aantal boekhoudschandalen ertoe geleid dat er steeds meer aandacht komt voor interne controle in organisaties om een betrouwbare basis te hebben voor juiste en volledige informatievoorziening. Om die reden is sinds 30 juli 2002 de Sarbaynes-Oxley (SOX) Sectie 404 van kracht, waarin managers van beursgenoteerde organisaties verplicht worden om een formele beoordeling op te stellen betreffende de interne controlemaatregelen en bijbehorende tests, die het ontwerp en de productie-effectiviteit van de controlemaatregelen tonen (SOX 2008, p. 9). Deze maatregelen dienen te voldoen aan de voorwaarden van een door de Securities and Exchange Commission (SEC) en de Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) erkend raamwerk. In het rapport van het ‘Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission’ (COSO) staat het meest gebruikelijke raamwerk hiervoor beschreven (SOX, 2008, pp. 9-10). In deze scriptie wordt verondersteld dat de interne controle bij non-profit organisaties minder strikt wordt toegepast dan bij commerciële organisaties. Reden hiervoor is dat niet-commerciële organisaties andere kenmerken hebben dan commerciële organisaties, zoals het ontbreken van een directe ruilactie met derden, de belangrijke rol van het begrotingsproces en het belang van rechtmatigheid en doelmatigheid van de uitgaven. Een bedreiging bij non-profit organisaties is dat vooral bij kleinere stichtingen en verenigingen met veel vrijwilligers, de macht vaak bij het bestuur ligt en op dit niveau bewuste of onbewuste fouten vaak ongezien gemaakt kunnen worden (Meuwissen e.a., 2006, pp. 351353). Daarnaast zijn de sfeer van vertrouwen, de onduidelijkheid bij verificatie van bepaalde inkomsten en het gebrek aan zakelijke en financiële expertise factoren die bij non-profit organisaties tot fraude kunnen leiden (Douglas & Mills, 2000). Daarom is het aan te raden om ook bij stichtingen en verenigingen voldoende interne controlemaatregelen in te bouwen en managementrapportages te verzorgen alsof het een commerciële organisatie betreft (Meuwissen e.a., 2006, p. 353). Daar waar fraude bij commerciële organisaties vaak plaatsvindt door manipulatie van cijfers (Enron (2001), Ahold (2003), WorldCom (2002) etc.), tonen recente fraudezaken in de non-profit sector aan dat fraude zich afspeelt op individueel niveau. Goede voorbeelden hiervan zijn fraudezaken als “Het Fonds voor Beeldende Kunsten”, “Vormgeving en Bouwkunst (2009)”, “The American Cancer Society

4

(Gallagher & Radcliffe, 2000)”, “Stichting A&D, Bijzonderwijs (2006)” en de “Universiteit van Twente (2010)“. Het COSO-raamwerk beschrijft interne controle als bestaande uit vijf gerelateerde componenten, te weten: ‘Control Environment’, ‘Risk Assesment’, ‘Control Activities’, ‘Information and Communication’ en ‘Monitoring’ (SOX Section 404, 2004, p.16) 1 . Dit onderzoek richt zich op een bepaald component van het COSO-raamwerk, namelijk de ‘Control Environment’. Vaassen (2005) omschrijft de Control Environment als de hoofdcomponent van interne controle. Het fungeert als het fundament waarop de overige COSO componenten steunen, waardoor deze goed kunnen blijven werken (Vaassen e.a., 2005, p. 57) 2 . Tevens bepaalt de Control Environment het beeld van een organisatie en beïnvloedt het het bewustzijn van controle (COSO, 1994, p. 6). Het omvat principes zoals integriteit en ethische waarden van het management, kennis en vaardigheden van medewerkers, bedrijfsfilosofie en toewijding aan organisatorische bevoegdheden (Ramos, 2004, p. 76). Deze scriptie probeert, door middel van een literatuuronderzoek, aan te tonen in hoeverre onderzoeken en bevindingen over de Control Environment in de commerciële sector toepasbaar zijn op de karakteristieken van non-profitorganisaties. Hierbij richt het onderzoek zich op twee principes binnen de Control Environment, namelijk ‘integriteit en ethische waarden’ en ‘kennis en vaardigheden van personeel’.

Dit literatuuronderzoek zal uitgevoerd worden onder de volgende vraagstelling: “Hoe kan de Control Environment bijdragen aan de versterking van de interne controle binnen nonprofitsector?”

Om deze vraag te kunnen beantwoorden zullen de volgende deelonderwerpen worden behandeld:

1 2



De Control Environment en interne controle?



De karakteristieken van de Control Environment



De karakteristieken van de non-profit sector



Analyse van de resultaten

Zie figuur 1 voor het COSO’s Internal Control – Integrated Framework Zie figuur 2 voor het COSO huis; Control Environment als fundering

5

2. De Control Environment en interne controle? Deze scriptie richt zich op het COSO-raamwerk, omdat deze aanbevolen wordt door de SEC en PCAOB. (PCAOB, 2004, p. 150). Om die reden zal deze scriptie andere control modellen buiten beschouwing laten. Om duidelijkheid over de term internal control te scheppen zal in deze scriptie allereerst het begrip internal control worden vastgelegd aangezien hier meerdere definities gangbaar voor zijn (2.1). Vervolgens zullen onderzoeken en bevindingen betreffende de karakteristieken van de Control Environment bekeken worden (3) waarna deze worden afgezet tegen de karakteristieken van de non-profit sector (4). Tot slot zullen de resultaten van dit onderzoek geanalyseerd worden (5).

2.1. Internal Control en COSO Het eerder genoemde COSO rapport beschrijft internal control als een proces dat in gang gezet wordt door het bestuur, de commissarissen, het management en ander personeel van een organisatie, dat redelijke zekerheid moet geven dat doelstellingen op de volgende terreinen worden gerealiseerd: 

Effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsvoering;



Betrouwbaarheid van de financiële rapportage;



Naleving van wet- en regelgeving;



Bewaking van de activa van de organisatie (COSO, 1994, p. 3) 3 .

Internal control kan een entiteit helpen bij het behalen van prestaties en winstdoelstellingen en kan tevens het verlies van middelen voorkomen. Het kan zorgen voor een betrouwbare financiële verslaglegging. Daarnaast helpt het de onderneming te voldoen aan wet- en regelgeving, het vermijden van schade aan haar reputatie en andere gevolgen. Kortom, het kan helpen een entiteit te komen waar zij wil gaan en valkuilen en verrassingen te voorkomen. Echter, een controlesysteem kan niet meer bieden dan redelijke geen absolute - zekerheid aan het management en de raad van bestuur (RvB) met betrekking tot verwezenlijking van de doelstellingen van een entiteit (COSO, 1994, p. 3).

3

Volgens de Nederlandse vertaling van Vaassen e.a. (2005, p. 57)

6

3. De karakteristieken van de Control Environment Dit onderzoek zal zich richten op de component Control Environment binnen het COSO-raamwerk. In dit onderzoek wordt verondersteld dat deze component het belangrijkste element vormt voor interne controle binnen de non-profit sector, vanwege het fundamentele karakter hiervan, waarin ethiek en integriteit sterk vertegenwoordigd worden. Om dit te beoordelen zullen de karakteristieken van de Control Environment in zijn algemeen afgezet worden tegen de karakteristieken van de non-profit sector.

De Control Environment bestaat volgens het COSO raamwerk uit een zevental principes. Niet al deze principes zijn op elke organisatie van toepassing, maar kunnen gebruikt worden om de Control Environment van een organisatie te beoordelen. In dit hoofdstuk zal een aantal empirische onderzoeken over de principes ‘integriteit en ethische waarden’ en ‘kennis en vaardigheden van de werknemers’ besproken worden. Deze scriptie richt zich op deze principes omdat het hierbij voornamelijk over het gedrag van bestuur en personeel gaat. Tevens zal er onderzocht worden welke beheersingsmaatregelen wel of juist niet bijdragen aan een versterking van de interne controle binnen de Control Environment.

3.1. Integriteit en ethische waarden van het management en de CEO Het belang van integriteit van het management wordt ondersteund door het COSO rapport (1994). Het rapport beschrijft dat de doeltreffendheid van internal control de integriteit en ethische waarden van de mensen die deze creëren, beheren en monitoren niet kan overstijgen. Integriteit en ethische waarden zijn essentiële elementen van de Control Environment, met gevolgen voor het ontwerp, het beheer en de monitoring van andere componenten van interne controle (COSO, 1994, p. 19). Duidelijke beheersingsmaatregelen op dit gebied kunnen de Control Environment van een organisatie dus versterken.

Ethiek en integriteit speelt zich af op alle niveaus binnen een organisatie. Elke speler in de organisatie heeft in zijn rol bepaalde ethische waarden waar hij zich aan dient te houden. Wat deze waarden inhouden dient vanuit de top van de organisatie getoond te worden (tone at the top). De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij het topmanagement of de Chief Executive Officer (CEO). De CEO heeft een

7

voorbeeldrol voor de gehele organisatie en dient duidelijke gedragsregels te ontwikkelen en te implementeren. Daarnaast dient de CEO andere regelingen betreffende acceptabele bedrijfsvoering, belangenverstrengelingen of verwachte standaarden voor ethisch en moreel gedrag in te voeren (COSO, 1994, p. 31). Dit brengt echter een moreel dilemma met zich mee. Het lot van de CEO is sterk afhankelijk van de bedrijfsresultaten. Dit betekent dat de CEO zich integer dient blijven te gedragen, ook bij tegenvallende resultaten. Dit is niet altijd het geval. In het onderzoek van Cools (2005, pp. 41-45) wordt gesproken over het zogenaamde Zonnekoninggedrag. Dit houdt in dat een succesvolle CEO zijn omgeving en bestuur ontstijgt, waardoor zijn macht bepaald wordt door zijn succes, en niet door zijn functie of bevoegdheden. De conclusie van Cools’ onderzoek is dat er een duidelijk verband te zien is tussen Zonnekoninggedrag van de CEO en de kans op fraude binnen een organisatie. De CEO van een organisatie dient de toon aan te geven en door te laten dringen bij de managers. Die zullen op hun beurt de ethische waarden duidelijk moeten maken bij het personeel. Volgens Cools werkt Zonnekoninggedrag van de CEO door op het management en overig personeel. Het tegenwicht en de onafhankelijkheid van management en personeel nemen door dit gedrag af (Cools, 2005, pp. 41-45).

Een beheersingsmaatregel om dit gedrag te voorkomen is het invoeren van gedragscodes. Hierin wordt getracht duidelijke regels op te stellen betreffende het gedrag en bevoegdheden van individuen binnen een organisatie. Daarnaast worden verantwoordingsverplichtingen aan een Raad van Toezicht opgelegd aan CEO’s en bestuur. Echter, gedragscodes bestaan uit richtlijnen en kunnen niet als leidend beschouwd worden. Het rapport van commissie Treadway van 1987 geeft aan dat ondanks dat een indrukwekkende reeks schriftelijke regels en procedures, frauduleuze financiële verslaggeving meer waarschijnlijk is wanneer de toon van het management (tone at the top) laks is (D’Aquila, 1998, p. 472). Kaptein en Schwartz (2007) hebben onderzoek gedaan naar de effectiviteit van gedragscodes. In veel gevallen blijkt dat gedragscodes niet effectief zijn door factoren als persoonlijke karakteristieken (mensen volgen gedragscode niet als het hen benadeeld) en onduidelijkheid over de regels bij medewerkers (Kaptein & Schwartz, 2007, pp. 118 – 122). Kaptein en Schwartz concluderen dat een

8

gedragscode niet zozeer als een beheersingsmaatregel dat de Control Environment kan versterken beschouwd moet worden, omdat er teveel factoren zijn die deze beheersingsmaatregel kunnen verstoren.

Een andere beheersingsmaatregel is de ethische omgeving. De ethische omgeving kan omschreven worden als de bedrijfscultuur en de normen en waarden binnen een organisatie. Deshpande (1996) noemt de ethische omgeving als de gedeelde perceptie van management en medewerkers over hoe ethische kwesties moeten worden behandeld en wat ethisch correct gedrag is. Hij geeft in zijn onderzoek aan dat de ethische omgeving in sterke mate het gedrag van werknemers stimuleert (Deshpande, 1996, p. 315). Zowel het bestuur, als de medewerkers binnen de organisatie vormen de ethische omgeving en worden erdoor beïnvloed. Volgens Deshpande zijn er zes vormen van ethische omgevingen binnen organisaties te hanteren, namelijk: 

Professionalism; Van mensen wordt verwacht dat ze voldoen aan de wetten en professionele standaarden van de organisatie.



Caring; Onze grootste overweging is wat het beste is voor iedereen binnen de organisatie.



Rules; Van iedereen wordt verwacht dat ze zich aan de regels en procedures van de organisatie houden.



Instrumental; In deze organisatie beschermen mensen hun eigen belang boven alles.



Efficiency; De meest efficiënte manier is de beste manier voor deze organisatie.



Independence; Elke persoon in deze organisatie beslist voor zichzelf wat goed en slecht is (Deshpande, 1996, p. 315).

Uit Deshpande’s onderzoek blijkt dat de meeste organisaties de ‘profesionalism’ of de ‘rules’ omgeving hanteren. De resultaten van het onderzoek tonen dat de ‘caring’ omgeving leidt tot succesvol en ethisch ondernemen. De ‘instrumental’ omgeving leidt tot succesvol, maar onethisch ondernemen (Deshpande, 1996, p. 320). Brief (1996) concludeert in zijn onderzoek dat ethische omgevingen belangrijker zijn dan de gedragscodes in het beïnvloeden van accountants bij het oplossen van ethische dilemma's. Het voorgaande suggereert dat een ethische omgeving een belangrijke en sterke beheersingsmaatregel is om de Control Environment te versterken, waarbij CEO’s en management dienen te streven naar een van de

9

zes types van ethische omgevingen, waarbij getracht zal moeten worden om de ‘instrumental’-omgeving te vermijden.

Statement on Auditing Standards (SAS) No. 82 benoemt managementkarakteristieken als een risicofactor voor afwijkingen door frauduleuze rapportering. Voorbeelden van managementkarakteristieken zijn ineffectieve communicatie van de ethische waarden van een organisatie, beloningen gebonden aan agressieve financiële doelstellingen en excessieve belangstelling voor opbrengsten (D’Aquila, 1997 p. 472). Uit onderzoek van Hernandez (2005) blijkt dat risico's die geassocieerd worden met de integriteit van het management en de aanwijzingen van onethisch gedrag de belangrijkste elementen zijn voor het definiëren van ‘tone at the top’ en het verklaren van het risico van een opzettelijke afwijking (Hernandez 2005) 4 . D’Aquila heeft onderzoek gedaan naar de managementkarakteristieken die een risico kunnen vormen voor frauduleuze rapportering. In haar onderzoek vormt D’Aquila drie beheersingsmaatregelen in de Control Environment voor integriteit van het management, namelijk: 

Inrichting van een ‘tone at the top’ die ethische beslissingen bevordert



Implementatie van gedragscodes



Acties die niet leiden tot druk voor het behalen van korte termijn prestatiedoelstellingen, of compensaties voor het bereiken van deze doelstellingen (realistische doelstellingen) (D’Aquila, 1998, p.475).

De resultaten van haar onderzoek tonen aan dat beslissingen over financiële rapportage alleen beïnvloed worden door de ‘tone at the top’, en niet door gedragscodes en een focus op korte termijn doelstellingen. De conclusie hieruit is dat een ‘tone at the top’ van een organisatie die ethische beslissingen bevordert van doorslaggevend belang is. Gedragscodes en een focus op de korte termijn prestatiedoelstellingen alleen, hebben weinig effect op de financiële verslaglegging (D’Aquila, 1998, p. 477).

Uit de voorgaande onderzoeken kan geconcludeerd worden dat de ‘tone at the top’ een van de belangrijkste onderdelen is van de integriteit en ethische waarden binnen de Control Environment.

4

Dit is een ongepubliceerd artikel. In plaats van de originele bron is het maandblad Fiductie (FSA) gebruikt in deze scriptie.

10

Daarnaast is het ook van groot belang dat de CEO integer te werk gaat en duidelijke en juiste doelstellingen nastreeft. Gedragscodes kunnen gedrag binnen een organisatie sturen, maar zijn niet zo sterk als een gezonde ethische omgeving. Deze vier beheersingsmaatregelen zijn terug te vinden in tabel 15.

3.2. Kennis en vaardigheden van medewerkers Hiervoor is vooral het bestuur van een organisatie besproken. Het personeel in een organisatie heeft ook een belangrijke rol binnen de Control Environment. In dit hoofdstuk zal naar de rol van medewerkers gekeken worden. Kennis en vaardigheden van medewerkers is gedefinieerd als een houding of overtuiging van een individu ten opzichte van een baan dat de relatieve sterkte van de identificatie en betrokkenheid bij een bepaalde organisatie weerspiegelt (Steers, 1977, p. 46). Tevens wordt bij dit principe de kennisdeling tussen management en ander personeel bedoeld.

Bij deze laatste definitie komt de term ‘strategic allignment’ van pas. Strategic alignment wordt gedefinieerd als de mate waarin medewerkers de strategie van de organisatie begrijpen, aannemen en de strategie ook kunnen uitdragen en uitvoeren. Het zorgt voor een direct significant positief effect op de overall performance van een organisatie, waaronder het effectiever naleven van risicomanagement richtlijnen (Gagnon en Michael, 2003). Wil een organisatie haar strategie effectief overbrengen op haar medewerkers, dan zullen de risico’s en de limiteringen die samenhangen met strategische doelstellingen geïnternaliseerd moeten worden door de medewerker, zodat er vervolgens naar gehandeld kan worden. Daarnaast kan doeltreffend kennismanagement de organisatie helpen de strategie te communiceren binnen de organisatie (Bokhorst, 2008, p. 42). Volgens Mårtensson is kennismanagement een vereiste voor hogere productiviteit en flexibiliteit van medewerkers. Het zorgt ervoor dat informatie en kennis binnen de organisatie bewaard blijven voor toekomstige voordelen. Van belang hierbij is dat er een systeem wordt opgebouwd waarin informatie en kennis wordt opgeslagen (Mårtensson, 2000, pp. 204-208). Kennismanagement vereist dat medewerkers zich open naar elkaar opstellen en zich daarin ethisch en

5

Zie Bijlage 2 - Tabel 1: Beheersingmaatregelen versus karakteristieken Non-Profit

11

integer gedragen (Laberis, 1998, p. 97). Hierdoor kan kennismanagement de integere gedragsregels aantonen bij het overige personeel, waardoor het als een beheersingsmaatregel kan worden gezien waarmee de integriteit en ethische waarden kunnen worden doorgespeeld aan overig personeel (Mårtensson, 2000, p. 211). Volgens de definitie van Merchant (1998) is het kennis- en vaardighedenniveau van medewerkers van belang voor de kwaliteit van de financiële verslaggeving. Zoals Mårtensson al aangeeft meent ook Merchant dat door de uitwisseling van informatie tussen het personeel en training van personeel wordt aangegeven welke resultaten bereikt moeten worden en hoe de taken het beste uitgevoerd kunnen worden, waardoor het personeel haar taken bekwamer uitvoert (Merchant, 1998, p. 122-123). Uit onderzoek van Patterson e.a. (2003) blijkt dat er voor het management twee significante aandachtspunten zijn om optimaal gebruik te kunnen maken van het kennis- en vaardighedenniveau van het personeel: 

De acquisitie en ontwikkeling van kennis en vaardigheden van medewerkers (betreffende selectie, inductie en training);



Functie inrichting (betreffende flexibiliteit in vaardigheden, verantwoordelijkheid, variëteit en gebruik van werkgroepen).

Invoering van Human Resource Management (HRM) kan er voor zorgen dat deze punten voldoende aandacht krijgen. Vervolgens kan de productiviteit en winstgevendheid van werknemers beïnvloed worden door middel van ‘job satisfaction’ en ‘organizational commitment’, waarbij ‘job satisfaction zorgt voor hogere productiviteit en ‘organizational commitment zorgt voor hogere winstgevendheid (Patterson e.a., 2003, p. viii) 6 . De HRM afdeling heeft een grote rol in drie factoren om de kennis en vaardigheden binnen de organisatie te optimaliseren: 

Het vergroten van kennis en vaardigheden;



Het promoten van positieve werkhouding en het motiveren van medewerkers;



Medewerkers voorzien van verantwoordelijkheden, zodat ze volledig gebruik kunnen maken van hun kennis en vaardigheden (Patterson e.a. p. 13).

6

Zie figuur 5 voor de Relatie tussen werkhouding van medewerkers en bedrijfsprestaties

12

Wanneer deze factoren goed gemanaged worden, zal de productiviteit (job satisfaction) en winstgevendheid (organizational commitment) van medewerkers optimaal zijn. Hieruit kan worden opgemaakt dat training en een goed kennis- en vaardighedenniveau van personeel goed beheersbaar zijn en bijdragen aan de versterking van de interne controle binnen de Control Environment.

Uit het voorgaande blijkt het belang van strategic allignment, kennismanagement, training en een hoog kennis- en vaardigheden niveau voor het principe Kennis- en vaardigheden van medewerkers. Deze beheersingsmaatregelen zijn terug te vinden in tabel 1. In het volgende hoofdstuk zullen de karakteristieken van de non-profitsector aan de hand van deze beheersingsmaatregelen en aan die van het principe ‘integriteit en ethische waarden’ besproken worden.

13

4. De karakteristieken van de non-profit sector De non-profitsector is moeilijk te vergelijken met de commerciële sector. Door de diversiteit van de organisaties die tot de non-profitsector behoren is het vrijwel onmogelijk om een algemene, eenduidige beschrijving te geven van deze organisaties. Wel zijn er enkele gemeenschappelijke kenmerken vast te stellen (Meuwissen e.a., 2006, p. 349). In dit hoofdstuk zullen de belangrijkste karakteristieken van de non-profitsector op grond van voorgaand literatuuronderzoek getoetst worden. Deze karakteristieken zijn opgenomen in tabel 1 en worden aan de hand van voorgenoemde beheersingmaatregelen beoordeeld.

4.1. Integriteit en ethische waarden van het management en de CEO in de non-profitsector Zoals in hoofdstuk 3 al is aangegeven zijn gedragscodes een veelgebruikte beheersingmaatregel. In navolging van Code Tabaksblad, de gedragscode voor commerciële organisaties, is voor de nonprofitsector Code Wijffels (2005) in het leven geroepen. Deze gedragscode is opgesteld omdat er weinig externe druk is voor goed bestuur bij non-profit organisaties. Er zijn meestal geen aandeelhouders en er is geen sturende overheid. Daarnaast doet (vermeend) bestuurlijk falen van een organisatie afbreuk aan het vertrouwen in de gehele sector. Ook Meuwissen (2006, p. 361) erkent dat er duidelijke richtlijnen dienen te zijn voor de non-profit sector. Meuwissen stelt dat er op het gebied management een duidelijk onderscheid gemaakt dient te worden tussen het registrerende proces, het beschikkende proces en de verantwoording die hierover afgelegd dient te worden. Om de gedragscode voor de non-profitsector als beheersingsmaatregel kracht bij te zetten zijn er keurmerken als die van de Stichting Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF) in het leven geroepen. Deze stichting beoordeelt of organisaties zich voldoende aan de richtlijnen houden.

De code probeert ook het gedrag van directeuren (CEO’s) en managers te reguleren door op het niveau van bestuur en toezicht bepaalde modellen te beogen 7 . Zo dienen er heldere criteria, procedures, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor toewijzing van middelen aan programma’s en activiteiten

7

Zie figuur 3 voor de Bestuursmodellen volgens Code Wijffels 2005 (Advies Bestuur voor Goede Doelen – VFI)

14

te zijn. Daarnaast dienen er een systeem voor planning, monitoring en rapportage met risicoanalyse en duidelijke richtlijnen voor de financiële verslaggeving aanwezig te zijn. Tevens moeten bevoegdheden van bestuur en interne controles goed geregeld te worden (Wijffels, 2005, p. 15). Toezichthouders dienen de visie van de organisatie, het beleid en de strategieën te beoordelen. Tevens behoort er toezicht te zijn op de beheersingsmaatregelen en het tijdig signaleren van risico’s, de financiële rekeningen en jaarverslagen, financiële transacties en rechtshandelingen. Het bestuur is verplicht al deze zaken aan de toezichthouders voor te leggen en de nodige informatie te verschaffen. Van belang hierbij is dat er een helder onderscheid is tussen de bestuurders en de toezichthouders. Het CBF stelt de volgende regels aan een organisatie: “Het bestuur (en het eventuele toezichthoudend orgaan) is gehouden een verantwoordingsverklaring vast te stellen over de onderstaande punten, en een samenvatting van deze verklaring op te nemen in het jaarverslag: 

hoe intern toezicht op bestuurlijke en/of uitvoerende taken is georganiseerd, en hoe daaraan uitvoering wordt gegeven;



hoe er gewerkt wordt aan een optimale samenstelling van het bestuur en een eventueel toezichthoudend orgaan;



hoe het functioneren van directie, bestuurders en eventuele toezichthouders wordt geëvalueerd.”

In hoofdstuk 3 is het belang van de ethische omgeving aangetoond. Deze beheersingsmaatregel vormt een belangrijk

aandachtspunt

binnen

de

non-profitsector,

omdat

de

communicatie

van

de

prestatiedoelstellingen en het gevoel van normen en waarden binnen een non-profitorganisatie moeilijk beheersbare elementen zijn. De organisaties worden vaak geleid door CEO’s die geen ervaring in de nonprofitsector hebben. McFarlan (1991) geeft aan dat veel CEO’s van non-profit organisaties uit de commerciële sector komen. De overgang van de commerciële wereld naar de non-profit wereld is vaak erg groot, waardoor CEO’s moeite hebben de doelstellingen te bepalen en te communiceren binnen de organisaties. Waar de focus bij commerciële bedrijven ligt op winstmaximalisatie, ligt de focus in de nonprofitsector op hele andere zaken 8 . Hier speelt het belang van service een grotere rol (McFarlan, p. 66).

8

Zie figuur 4 voor de Karakteristieken van For-Pofit versus Non-Profit Governance

15

Het belang van de ‘tone at the top’ wordt ook erkend in de richtlijnen voor non-profitorganisaties. Dit wordt behandeld door regels op te stellen waarmee het bestuur verplicht wordt tot het verantwoorden van de doelstellingen en visie van de organisatie. Het bestuur behoort aan te geven welke werkmethoden zijn toegestaan en hoe er omgegaan dient te worden met personeel en vrijwilligers. Wat ook belangrijk is, is dat de beheersingsmaatregelen en de werking daarvan binnen de hele organisatie worden gecommuniceerd (Wijffels, 2005, p. 21). Net als in de commerciële sector zijn in de non-profitsector voor CEO’s en bestuur verantwoordingsverplichtingen aan een Raad van Toezicht in de richtlijnen opgenomen om de ‘tone at the top’ te beheersen. Van der Lans (2009) beweert dat een van de zwakste schakels bij het toezicht is, dat de toezichthouders in de non-profitsector veel te meegaand zijn. De managers benoemen hun eigen Raad van Toezicht, die daardoor bestaat uit mensen uit hun eigen netwerk. Dat resulteert vaak in een ‘dialoogsfeer’, wat niet kritisch genoeg is. Van der Lans zegt: “Raden van Toezicht zijn onvoldoende geëquipeerd om een duidelijke eigen koers te varen. Het gebeurt nu veel te weinig dat een Raad van Bestuur wordt teruggefloten door de Raad van Toezicht.” Men mag verwachten dat, in geval van overtreding van de regels, de Raden van Toezicht toegeven dat de codes gebroken zijn, maar dat wordt niet gedaan om het eigen bestuur niet te schofferen. Ze kijken de andere kant op, en dat is geen vorm van toezicht (Van der Lans, 2009, p. 160) 9 .

4.2. Kennis en vaardigheden van medewerkers en vrijwilligers in de non-profitsector Ook op het gebied van personeel zijn er richtlijnen opgesteld. Een onderdeel hiervan is dat medewerkers worden aangemoedigd als ‘klokkenluiders’ op treden bij activiteiten die niet in overeenstemming zijn met de wet of met onze missie en verantwoordelijkheid. Tevens moeten ideeën, opmerkingen, wensen en klachten van personeel kenbaar gemaakt kunnen worden en dient het bestuur hier voldoende aandacht aan te geven (Wijffels, 2005, p. 20). Deze richtlijnen komen in grote mate overeen met die van de commerciële sector. De code Wijffels verschilt op het gebied van omgang met vrijwilligers. De code geeft aan dat er zorgvuldig omgegaan dient te worden met vrijwilligers en de diensten die zij aanbieden. 9

Uit de bundel: Swagerman, D. Waal, V. van der, 2009, Van trendvolger naar trendsetter, Wolters Kluwer Business

16

Om die reden zijn er richtlijnen opgesteld waarin wordt beoordeeld of vrijwilligers bepaalde activiteiten wel of niet mogen uitvoeren, de manier waarop met vrijwilligers wordt omgegaan, de wijze waarop besloten wordt over de inzet van vrijwilligers en de manier waarop de communicatie met vrijwilligers plaatsvindt (Wijffels, 2005, p.15). Deze richtlijnen kunnen door het bestuur ingevoerd worden en dienen duidelijk aan het personeel gecommuniceerd te worden. Tevens zal het bestuur de nodige informatie over het personeelsbeleid moeten voorleggen bij de toezichthouders.

Hiervoor is aangegeven wat de richtlijnen voorschrijven op het gebied van kennis en vaardigheden van personeel. Hurley & Green (2005) wijzen op het belang van kennis binnen de non-profitsector. Non-profit organisaties bouwen in grote mate op de kennis binnen een organisatie. Ze geeft aan dat 2% van de kennis in de vorm van documenten of als data zijn opgeslagen. De rest bevindt zich het hoofd van individuen. Om die reden moet de kennis van medewerkers gedeeld worden (Hurley & Green, 2005). Hierbij speelt de ethische omgeving wederom een grote rol. Een medewerker is geneigd om kennis en informatie voor zichzelf te houden, als blijkt dat het delen van deze kennis en informatie de machtspositie of toekomst van de medewerker in gevaar brengt (de dreiging van een ‘instrumental’-omgeving).

Vervolgens kijken we naar het belang van een hoog kennisniveau voor personeel. Hierover is tot op heden niet veel onderzoek gepleegd binnen de non-profitsector. Uit het onderzoek van Patterson, zoals beschreven in hoofdstuk 3, blijkt dat productiviteit en winstgevendheid erg versterkt worden door middel van acquisitie en ontwikkeling van kennis en vaardigheden van medewerkers. Daarnaast is het ook belangrijk hoe functies zijn ingericht (Patterson, 2003, p. 15). Aangezien winstgevendheid niet een primaire doelstelling is binnen de non-profitsector, zullen de factoren die productiviteit beïnvloeden goed beoordeeld moeten worden. Deze bestaan volgens Patterson voornamelijk uit ‘job satisfaction’ 10 . Een HRM afdeling kan hier een grote rol in spelen.

Het voorgaande heeft voornamelijk betrekking op personeel van een organisatie. Er zijn echter wel enkele verschillen tussen de groep medewerkers en vrijwilligers. In dit onderzoek zal, met betrekking tot de 10

Zie figuur 5 voor de Relatie tussen werkhouding van medewerkers en bedrijfsprestaties

17

groep vrijwilligers, alleen naar de beheersingsmaatregelen gekeken worden op de punten waarop vrijwilligers verschillen met medewerkers. Binnen een vrijwilligersgroep zitten mensen met een variëteit in achtergronden, werkervaring en opleidingsniveau. Fusco-Karman e.a. (1998) noemen in hun artikel de groep vrijwilligers een gestructureerde werkkracht die werkt op non-profitbasis. Non-profit organisaties trainen hun eigen groep vrijwilligers en leggen ze eigen regels op voor het gewenste gedrag. Het is niet langer een zogenaamde ‘doe-het-zelf’ taak, maar een binnen organisaties met alle activiteiten vervlochten functie geworden (Fusco-Karman e.a., 1998, pp. 1-2). Om die reden heeft ook code Wijffels (2005) de gedragsregels voor vrijwilligers opgenomen. Fusco-Karman e.a. geven terecht aan dat het enkel opnemen in de gedragsregels geen sterke beheersingmaatregel, is maar wijst wel op het feit dat er op deze manier wel regels zijn waar vrijwilligers op gewezen kunnen worden in geval van een overtreding. Het zal niet de vrijwilligers die op eigen houtje willen werken buiten organisaties houden, maar het zal er wel voor zorgen dat dit soort vrijwilliger, welke totale onafhankelijkheid wil hebben, zich toch moet identificeren met de ethische gedragscodes van de organisatie. Een ander verschil met medewerkers is het feit dat niet alle elementen van ‘job satisfaction’ op de groep vrijwilligers toepasbaar zijn. Vrijwilligers krijgen immers geen financiële beloning voor hun inspanningen. Het is daarom moeilijk te zeggen in hoeverre management deze groep mensen kan beheersen. Onderzoek op dit gebied kan zorgen voor meer inzicht in deze kwestie.

5. Analyse van de resultaten Dit onderzoek is gebaseerd op literatuur over de Control Environment voor commerciële bedrijven (hoofdstuk 3). In dit hoofdstuk zullen de resultaten uit de voorgaande vergelijking geanalyseerd worden en zullen enkele oplossingen voor de aandachtspunten in de Control Environment van de non-profitsector geopperd worden. In tabel 1 11 zijn de karakteristieken van de Control Envrionment (hoofdstuk 3), de

11

Zie Bijlage 2 - Tabel 1: Beheersingmaatregelen versus karakteristieken Non-Profit

18

karakteristieken van de non-profitsector (hoofdstuk 4) en de analyse van de resultaten (hoofdstuk 5) in een schematisch overzicht terug te vinden.

5.1. Resultaten voor integriteit en ethische waarden Om te beginnen beoordelen we de gedragsregels als beheersingsmaatregel voor de interne controle binnen de non-profitsector. Deze proberen het gedrag en de structuur van het bestuur te beheersen. Het nadeel van de gedragscode en het bijbehorende keurmerk (CBF) is dat er het geen verplichtend karakter heeft. Tevens is het volgens Meuwissen e.a. (2005) zeer ingewikkeld om een gestandaardiseerd model voor non-profitorganisaties te beogen (zie hoofdstuk 4). Daarnaast zijn er ook non-profitorganisaties zonder een keurmerk. Om hier toezicht op te houden is het CBF gestart met een meer actieve onderzoek- en informatiepraktijk betreffende instellingen zonder keurmerk, in geval ze aanleiding geven tot negatieve publiciteit, of anderszins tot vragen of klachten bij het brede publiek leiden (CBF, 2010, p.8). Zoals uit hoofdstuk 3 is gebleken zit het probleem in het feit dat gedragscodes niet optimaal effectief zijn als beheersingmaatregel door de aanwezigheid van verstorende factoren. Dit suggereert dat gedragscodes weinig bijdragen aan de versterking van interne controle in de Control Environment.

Ten tweede beoordelen we de ‘tone at the top’. Uit hoofdstuk 4 blijkt dat de doelstellingen van CEO’s in de non-profitsector vaak niet stroken met de beoogde doelstellingen van de non-profitorganisatie (winstmaximalisatie, zoals in de commerciële sector, tegenover servicegerichtheid), omdat de CEO vaak uit de commerciële wereld komt. Aangezien de CEO en het management een voorbeeldfunctie hebben betreffende ethisch gedrag, komt deze misvatting van de CEO en het management de ethische omgeving niet ten goede. McFarlan ziet het selectieproces van een CEO en het management als een zeer moeilijke en tijdrovende zaak, maar geeft tevens aan dat dit proces van zeer groot belang is (McFarlan, 1999, p. 70). Hiermee wordt gesuggereerd dat een duidelijk en uitgebreid selectieproces indirect, namelijk door middel van een CEO, zal bijdragen aan een sterkere Control Environment.

19

De gedragscodes proberen het gedrag van de CEO en het management te beheersen door het invoeren van verantwoordingverplichtingen ten opzichte van een Raad van Toezicht. Zoals Van der Lans (2009) beweert zijn Raden van Toezicht in de non-profitsector onvoldoende geëquipeerd om deze taak goed uit te voeren (zie hoofdstuk 4). De oplossing hiervoor ligt volgens van der Lans in professionalisering van het toezicht, waarbij de Ondernemerskamer een slecht functionerende Raad van Toezicht moet berispen (Van der Lans, 2009, p. 158). Hieruit kan worden opgemaakt dat de ‘tone at the top’ binnen de non-profitsector verbeterd zal worden wanneer toezichthouders effectiever te werk gaan, of vaker geconfronteerd zullen worden met situaties waarin zij als Raad van Toezicht zullen moeten optreden.

5.2. Resultaten voor kennis en vaardigheden Zoals in hoofdstuk 4 staat beschreven moet er door middel van kennismanagement gestreefd worden naar het behouden van kennis en vaardigheden binnen een organisatie. Daarom is het van belang dat er binnen non-profit organisaties een goed kennissysteem of database wordt opgebouwd. Door middel van een kennissysteem kan strategic allignment worden nagestreefd, omdat hiermee duidelijk kan worden gecommuniceerd wat er van medewerkers verwacht wordt en tevens kan dit systeem de benodigde informatie en kennis aan de medewerkers verschaffen (Hurley & Green, 2005). Hieruit kan geconcludeerd worden dat kennismanagement leidt tot betere strategic allignment. Om de opzet van een dergelijk systeem te bewerkstelligen moet een medewerker door de omgeving gemotiveerd worden om kennis en vaardigheden te delen en ervan overtuigd zijn dat zijn kennis en vaardigheden waardevoller zijn wanneer deze gedeeld worden met andere medewerkers. Wanneer een medewerker informatie deelt, wordt niet alleen de kennisbasis van de organisatie sterker, maar wordt er ook een vertrouwenssfeer opgebouwd waarin medewerkers zich naar elkaar openstellen. Ethisch en integer gedrag zal hiervan het gevolg zijn (Mårtensson, 2000, p. 211). Door mensen in groepen te laten werken, en het belang van deze groep te benadrukken, kan deze situatie gecreëerd worden (Hurley & Green, 2005). De ethische omgeving speelt dus een belangrijke rol bij deze beheersingsmaatregelen. Aangezien strategic allignment en kennismanagement hand in hand gaan, zijn

20

deze factoren zeer belangrijke beheersingsmaatregelen voor een sterkere interne controle binnen de Control Environment van de non-profitsector.

Vervolgens beoordelen we de beheersingsmaatregel ‘job satisfaction’. Uit hoofdstuk 4 blijkt het belang van ‘job satisfaction’ binnen de non-profitsector, omdat het de productiviteit van medewerkers positief beïnvloedt. Volgens Deshpande is ‘job satisfaction’ beheersbaar door middel van de ethische omgeving. Hiervoor heeft Deshpande de zes vormen van ethische omgevingen (zie hoofdstuk 3) binnen de nonprofitsector gebruikt 12 . Job satisfaction bestaat uit vijf elementen. In volgorde waarin medewerkers deze elementen belangrijk vinden zijn dat: de functie in het algemeen, de collega’s, de leidinggevenden, de promoties en de beloning uit arbeid. Uit de tabel 2 blijkt dat het management moet streven naar een ‘professional’ ethische omgeving, of een ‘caring’ ethische omgeving (Deshpande, 1996, p. 3). In deze situatie is aantoonbaar dat de meeste aspecten van ‘job satisfaction’ positief beïnvloed worden.

Tot slot kijken we naar een hoog kennis- en vaardighedenniveau van personeel als beheersingsmaatregel. Hiervoor dient er een goed selectieproces te zijn, en zal er voldoende training gegeven moeten worden om het kennis- en vaardighedenniveau binnen de organisatie te behouden en te versterken. Daarnaast zal er gewerkt moeten worden aan het versterken van de motivatie van medewerkers, en zal er optimaal gebruik gemaakt moeten worden van de beschikbare kennis en vaardigheden door medewerkers meer verantwoordelijkheden te geven (Patterson, 2003, p. 14). Het probleem hierbij is dat teveel verantwoordelijkheid voor een persoon gevaarlijk is binnen een organisatie. Een maatregel om dit te voorkomen is het gebruik van functiescheiding. Zo geeft Patterson (2003) in zijn onderzoek aan dat de HRM afdeling ervoor moet zorgen dat medewerkers in teams moeten werken. Ook het belang van communicatie en betrokkenheid tot de organisatie zijn hierbij belangrijk 13 . Tevens komt de functie inrichting hierbij kijken. Het management moet ervoor zorgen dat functies op een manier zijn ingericht, waarbij functiescheiding plaatsvindt en medewerkers tevreden zijn met hun verantwoordelijkheden.

12 13

Zie tabel 2 voor de Invloed van ethische omgevingen op ‘job satisfaction’ Zie tabel 6 voor HRM variabelen

21

6. Conclusie In de veronderstelling dat interne controle minder strikt wordt toegepast binnen de non-profitsector dan in de commerciële sector, is het doel van deze scriptie te streven naar een sterkere interne controle voor nonprofitorganisaties binnen de Control Environment door de principes ‘ethiek en integriteit’ en ‘kennis en vaardigheden van medewerkers’ te beoordelen. Deze beoordeling vindt plaats door, met behulp van een literatuurstudie, een link te maken tussen onderzoeken en bevindingen over deze principes in de commerciële sector en de karakteristieken van de non-profit sector. De genoemde principes zijn onderzocht omdat er in deze scriptie is verondersteld dat fraude binnen de non-profitsector op individueel niveau plaatsvindt, waardoor het belang van ethiek, integriteit, kennis en vaardigheden van bestuur en personeel extra aandacht verdient bij de beoordeling van interne controle binnen een organisatie. Hieronder zal nogmaals de hoofdvraag van dit literatuuronderzoek te vinden zijn. Hierna volgt een uiteenzetting van de voorgaande tekst om de vraag vanuit alle invalshoeken van tabel 1 14 te beantwoorden.

“Hoe kan de Control Environment bijdragen aan de versterking van de interne controle binnen nonprofitsector?”

Als we kijken naar integriteit en ethiek bij CEO’s en management, kunnen er vier beheersingselementen opgesteld worden. Gedragscodes, de ethische omgeving, ‘tone at the top’ en de focus op doelstellingen. Gedragscodes laten duidelijk zien wat de wenselijke situatie is betreffende interne controle voor nonprofitorganisaties. Net als de commerciële sector heeft ook de non-profitsector een uitgebreide gedragscode opgesteld. Het probleem hierbij is dat deze gedragscodes geen verplichtend karakter hebben en puur als richtlijnen beschouwd dienen te worden. Daarnaast blijkt uit onderzoek dat gedragscodes in mindere mate effectief zijn door verstorende factoren. Om deze redenen dragen gedragscodes niet optimaal bij aan de versterking van interne controle in de Control Environment

14

Zie Bijlage 2 - Tabel 1: Beheersingmaatregelen versus karakteristieken Non-Profit

22

De ethische omgeving blijkt een effectievere beheersingmaatregel om de Control Environment te verstevigen, omdat de gedeelde perceptie van CEO, management en medewerkers over hoe ethische kwesties moeten worden behandeld en wat ethisch correct gedrag is binnen een organisatie hierin vertegenwoordigd worden. Hoe deze omgeving eruitziet, is beïnvloedbaar door de CEO en het management. In de non-profitsector blijkt dat de ethische omgeving niet optimaal gebruikt wordt als beheersingmaatregel, door aanpassingsproblemen van CEO’s aan de non-profitsector en onduidelijke bestuursstructuren van het management. CEO’s en management dienen zich goed te verdiepen in de nietfinanciële doelstellingen van de organisatie en deze op een duidelijke en gestructureerde manier uitwerken, communiceren en nastreven. Naast de ethische omgeving is de ‘tone at the top’ ook een element dat beheersbaar is door de CEO en het management. Het gedrag en de houding die de CEO en het management aannemen en vertonen, hebben hun weerslag op de gehele organisatie. Medewerkers nemen een voorbeeld aan het gedrag van de top van de organisatie, wat CEO’s en management een voorbeeldfunctie aanmeet. De verleiding van het zogenaamde ‘Zonnekoninggedrag’ verstoort de ‘tone at the top’ (Cools, 2005, pp. 4145). Richtlijnen wensen dat de ‘tone at the top’ gecontroleerd wordt door toezichthouders, maar het toezicht in de non-profitsector is meegaand en onvoldoende geëquipeerd (van der Lans, 2009, p. 160). Om ‘tone at the top’ te gebruiken als beheersingsmaatregel om de interne controle in de Control Environment te versterken, dient er op dit gebied actie ondernomen te worden. Empirisch onderzoek zal inzicht kunnen geven in het Zonnekoninggedrag binnen de non-profitsector en de verantwoordelijkheden die Raden van Toezicht op zich nemen betreffende beheersing van ‘tone at the top’.

Hiermee is de rol van de CEO en het management onder de loep genomen. Er zijn echter meerdere individuen betrokken bij de non-profit organisatie. Uiteraard de medewerkers van de organisatie, maar ook vrijwilligers werken mee in deze sector. Voor deze twee groepen zijn vier beheersingsmaatregelen opgesteld op basis van onderzoeken in de commerciële sector: Strategic allignment, kennismanagement, training en hoog kennis- en vaardighedenniveau van medewerkers. Strategic allignment en kennismanagement zijn gezamenlijk een goede beheersingsmaatregel om de Control Environment te versterken. Strategic allignment zorgt voor duidelijke doelstellingen voor

23

management en personeel, en streeft naar het opbouwen van een systeem of database van kennis en vaardigheden. Om dit te bewerkstelligen is het van belang dat medewerkers zich naar elkaar openstellen en er een sfeer van vertrouwen ontstaat, waarin kennis en vaardigheden gedeeld worden. Kennismanagement streeft naar deze situatie. Uit onderzoek blijkt dat strategic allignment deze situatie in de hand werkt, waardoor het een direct verband heeft met kennismanagement. Hieruit kan geconcludeerd worden dat beide beheersingmaatregelen van grote invloed kunnen zijn op de interne controle. Ook training is belangrijk om kennis en vaardigheden binnen de organisatie te vergroten en te behouden. Literatuur uit de commerciële sector geeft aan dat een hoger kennis- en vaardighedenniveau te bereiken is door middel van training en het creëren van ‘job satisfaction’. Een HRM met een goed selectieproces dient hiervoor aangesteld te worden. Door mensen te beheersen met training en ‘job satisfaction’ kan een sterkere Control Environment gecreëerd worden. Vrijwilligers zijn een moeilijk beheersbare groep binnen de non-profitsector. Om deze groep te beheersen zijn gedragscodes beschikbaar, maar de effectiviteit hiervan is niet optimaal. In deze scriptie wordt gesuggereerd dat alle beheersingsmaatregelen voor medewerkers op dezelfde wijze van toepassing zijn op vrijwilligers, behalve het selectieproces en het feit dat niet alle elementen van ‘job satisfaction’ op deze groep van toepassing zijn. Verder onderzoek op dit gebied zal meer inzicht kunnen bieden op de beheersbaarheid van de groep vrijwilligers.

24

Bibliografie Brief A.P. (1996). What's Wrong with the Treadway Commission Report? Experimental Analyses of the Effects of Personal Values and Codes of Conduct on Fraudulent Financial Reporting, Journal of Business Ethics, 15, 183-198. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (1994). Internal Control – Integrated Framework (The COSO-Report). New York: American Institute of Certified Public Accountants. Cools, K. (2005). Controle is goed, vertrouwen nog beter: Over bestuurders en corporate governance. Stichting Management studies. Den Haag: Koninklijke van Gorcum. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (1999). COSO fraudulent financial reporting: 1987-1997 – an analysis of U.S. public companies. New York: American Institute of Certified Public Accountants. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (2004). Enterprise Risk Management – Integrated Framework. New York: American Institute of Certified Public Accountants. D’Aquila, J.M. (1998). Is the control environment related to financial reporting decisions?, Managerial Auditing Journal, 13, (8), 472-478. Deshpande, S.P. (1996), Ethical Climate and the Link between Success and Ethical Behaviour, Journal of Business Ethics, 15, 315-320. Deshpande, S.P. (1996), The Impact of Ethical Climate Types on Facets of Job Satisfaction, Journal of Business Ethics, 15, 655-660. Fusco-Karman, C., Tamburini, M., Suprani, A. en Santosuosso, A. (1998). The code of conduct of the volunteer, Support Care Cancer, 6, 120-124. Gagnon, M. & J. Michael (2003). Employee strategic alignment at a wood manufacturer: an exploratory analysis using lean manufacturing, Forest Products Journal, 53, (10), 24-29. Gallagher, M. & V.S. Radcliffe (2002). Internal Controls in Nonprofit Organizations, Nonprofit & Management, 12, (3), 313-325. Hernandez, J.R. (2005). The Weights Auditors Place on Tone-At-The-Top, Accounting Policies, and Controls in Assessing Risk of Intentional Misstatement. In Boer, A. de, M. Erkamp en A. de Wit (red.) (2005). Fiductie – Consequenties van Financiële Schandalen, Amsterdam: Financiële Studievereniging Amsterdam. Kaptein, M. & M. Schwartz (2007). The effectiveness of business codes: A critical examination of existing studies and the development of an integrated research model, Journal of Business Ethics, 77, (2), 111-127. Laberis, B. (1998). One big pile of knowledge. Computerworld, 32, (5), 97 Lans, J. van der (2009). ‘De “one size fits all”-gedachte is te dwangmatig geworden’. In Swagerman, D. en V. van der Waal (red.) (2009). Van trendvolger naar trendsetter, Amsterdam: Wolters Kluwer Business.

25

Mårtensson, M. (2000). A critical review of knowledge management as a management tool. Journal of Knowledge Management, 4, (3), 204-216.

McFarlan, F.W. (1999). Working on Non-profit Boards - Don't Assume the Shoe Fits, Harvard Business Review, November 1999, 64-80. Merchant, K.A. (1998). Modern Management Control Systems. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall Meuwissen, R.H.G., e.a. (2006). Interne Beheersing. Groningen: Wolters-Noordhoff Nieuw Amerongen N. van, & N. de Jager (2005). SOx-404 en steunen op de testwerkzaamheden van de gecontroleerde onderneming, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, december 2005, 601-611. Patterson, M.G., M.A. West, R. Lawthom en S. Nickell (2003). Impact of People Management Practices on Business Performance, Proefschrift: London School of Economics. Ramos, M. (2004). Evaluate the Control Environment, Journal of Accountancy, mei 2004, 75-78. Ramos, M. (2004). Section 404 Compliance in the Annual Report, Journal of Accountancy, oktober 2004, 43-48. Sarbanes-Oxley Section 404 (2008). Guide for Management by Internal Controls Practitioners, The Institute of Internal Auditors, januari 2008. Steers, R.M. (1977). Antecendents and outcomes of organizational commitment. Administrative Science Quarterly, 22, 46-56 Vaassen, E.H.J., e.a. (2005). Basisboek Informatie & Control. Groningen: Wolters-Noordhoff. Wijffels, H. (2005). Advies van de commissie Goed Bestuur voor Goede Doelen, Vereniging voor Fondsenwervende Instellingen (VFI)

Websites: Bokhorst, D. van (2008). Kennis Management als short-cut voor compliance, Homepage: (http://www.scanmijnorganisatie.nl), 17 juli. Doel en Taken Centraal Bureau Fondsenwerving (2010). Homepage: (http://www.cbf.nl), 15 juli. Douglas, S. & K. Mills (2000). Nonprofit fraud: What are the key indicators? Homepage: (http://www.charityvillage.com/cv/research/rlegal16.html), 18 april.

Enron (2001), Ahold (2003), WorldCom (2002), Homepage: (http://nl.wikipedia.org/wiki/Jaarrekeningenfraude), 18 april Het Fonds voor Beeldende Kunsten, Vormgeving en Bouwkunst (2009). Homepage: (http://www.volkskrant.nl), 18 april. Hurley, T.A. & C.W. Green (2005). Knowledge Management and the Nonprofit Industry: A Within and Between Approach, Journal of Knowledge Management Practice, 6. Homepage: (http://www.tlainc.com/articl79.htm), 15 augustus.

26

Public Company Accounting Oversight Board (2004). Auditing Standard No. 2. Homepage: (http://www.sec.gov/rules/pcaob), 12 augustus. Stichting A&D, Bijzonderwijs (2006). Homepage: (http://www.volkskrant.nl), 18 april. Universiteit van Twente (2010). Homepage: (http://www.utwente.nl), 18 april.

27

Definities

Commerciële organisaties: Commerciële organisaties hebben in tegenstelling tot niet-commerciële organisaties het doel om winst te maken.

Ethische omgeving: De gedeelde perceptie van CEO, management en medewerkers over hoe ethische kwesties moeten worden behandeld en wat ethisch correct gedrag is binnen een organisatie.

Medewerkers: Verwijst naar alle individuen, in dienst van een non-profitorganisatie, waarop alle elementen van ‘job satisfaction’ (tabel 2 15 ) van toepassing zijn. Deze definitie geldt voor de term “medewerker” vanaf hoofdstuk 4. In de voorgaande hoofdstukken geldt de definitie als in de gebruikelijke zin van het woord.

Non-profit organisaties: Verwijst naar Goede Doelen, Stichtingen, Lidmaatschappen en Beroepsverenigingen, gestuurd door een Raad van Bestuur bestaande uit vrijwilligers, opgericht zonder aandelenkapitaal, om bepaalde taken te verrichten zonder de doelstelling van financiële winst.

Vrijwilligers: Verwijst naar individuen, zowel belanghebbend, als niet belanghebbend bij de organisatie, die zonder vergoeding zowel tijd en moeite steken in het helpen bij en uitvoeren van het mandaat een non-profit organisatie.

15

Zie Bijlage 2: Tabel 2: Invloed van ethische omgevingen op ‘job satisfaction’

28

Bijlage 1: Figuren Figuur 1: COSO’s Internal Control – Integrated Framework

Bron: COSO rapport (1994)

29

Figuur 2: Het COSO-huis; Control Environment als fundering

Bron: Vaassen, E.H.J. e.a. (2005)

30

Figuur 3: Bestuursmodellen volgens Code Wijffels 2005 (Advies Bestuur voor Goede Doelen – VFI)

Bron: Code Wijffels (2005)

31

Figuur 4: Karakteristieken van For-Pofit versus Non-profit Governance

Bron: McFarlan, F.W. (1999)

32

Figuur 5: Relatie tussen werkhouding van medewerkers en bedrijfsprestaties

Bron: Patterson, M.G. (2003)

33

Bijlage 2: Tabellen Tabel 1: Beheersingmaatregelen versus karakteristieken Non-Profit Integriteit en ethische waarden Gedragscodes

Ethische omgeving

Tone at the top

Kennis en vaardigheden medewerkers Focus op doelstellingen

CEO

Aanwezig, maar geen verplichtend karakter

CEO vaak uit commerciële sector. Past niet in nonprofitsector.

Professionalisering toezicht nodig

CEO vaak uit commerciële sector. Heeft verkeerde doelstellingen

Bestuur

Aanwezig, maar geen verplichtend karakter

Bestuursstructuur niet te generaliseren. Geeft onduidelijkheid bij interpretatie richtlijnen

Professionalisering toezicht nodig

Dienen zich te richten op lange termijn doelstellingen ipv korte termijn doelstellingen

Strategic Allignment

Kennismanagement

Training

Hoog kennis- en vaardigheden niveau

Overig Personeel

Duidelijk aangeven wat doelstellingen zijn. Opbouwen database van kennis

Openstelling naar elkaar. Streven naar kennisdeling

Behoud en vergroten kennis in organisatie.

Streven naar ‘job satisfaction’ en een goed selectiebeleid (HRM)

Vrijwilligers

Duidelijk aangeven wat doelstellingen zijn. Opbouwen database van kennis

Openstelling naar elkaar. Streven naar kennisdeling

Behoud en vergroten kennis in organisatie

Moeilijk beheersbaar door verschillende achtergronden van individuen

Tabel 2: Invloed van ethische omgevingen op ‘job satisfaction’

   Work itself  Co‐workers Supervisors Promotion  Pay 

Independence  O  O  O  O  O 

o = no influence

Independence  Efficiency  Professionalism  Caring  Rules  Instumental 

Efficiency  o  o  o  o  o 

Professional  +  o  o  +  + 

+ = positive influence

Caring  o  o  o  +  o 

Rules  o  o  o  o  o 

- = negative influence

= Each person in this organization decides for themselves what is right and wrong.  = The most efficient way is the right way in this organization.  = People are expected to comply with the law and professional standards.  = Our consideration is what is best for everyone in the organization.  = Everyone is expected to stick by organization rules and procedures.  = In this organization, people protect their own interest above all else 

Bron: Deshpande, S.P. (1996)

35

Intrumental  ‐  o  ‐  ‐  ‐   

Tabel 3: Human Resource Management Variabelen

Bron: Patterson, M.G. (2003)