De cirkel rondmaken is als thema gekozen voor 2010 en heeft er alles mee te maken dat Het Steigertje in de afgelopen jaren sterk gegroeid is, veel veranderd is en het tijd werd om pas op de plaats te maken en de vernieuwingen eerst goed te borgen. De cirkel duidt enerzijds op onze pedagogische cirkel, een instrument dat we hanteren binnen de organisatie om het pedagogisch beleid vorm te geven. In de pedagogische cirkel wordt de relatie gelegd tussen visie, houding en gedrag. In 2010 gaan we ook aan de slag met onze kernwaarden en willen op die manier voor alle betrokkenen bij Het Steigertje duidelijk maken waar we voor staan en wat wij belangrijk vinden. Op die manier weten ouders en medewerkers waar zij voor kiezen als ze bij Het Steigertje komen en kunnen we de kernwaarden gebruiken als een kompas. Anderzijds verwijst ‟de cirkel rondmaken‟ naar zaken vervolmaken. Een jaar van consolideren om na alle groei en het anticiperen op de veranderingen, zaken goed te borgen. We blijven tenslotte een kinderopvanginstelling van zeer hoge kwaliteit en dat moeten we constant waarmaken. Niet in de laatste plaats is de cirkel het symbool voor samenhang en oneindigheid. Onze visie, onze kernwaarden, onze houding en ons gedrag zijn allemaal onlosmakelijk met elkaar verbonden en zijn voortdurend in beweging. Missie Het Steigertje is een professionele organisatie en biedt kinderopvang aan voor kinderen van 0 tot einde basisschoolleeftijd; een plek midden in de maatschappij, waar kinderen met veel plezier komen spelen en zich ontwikkelen en waar ouders in alle vertrouwen hun kinderen brengen
In het jaarverslag 2010 komt het sociaal beleid van Het Steigertje uitgebreid aan de orde en wordt ingegaan op alle aspecten hiervan. Daarnaast wordt verslag gedaan van ons kwaliteitssysteem zoals het in 2010 gefunctioneerd heeft en wordt beoordeeld of het kwaliteitssysteem voldoende resultaat heeft. Uitgangspunt is om een compleet en transparant beeld te schetsen van de organisatie. Het beleid kent vele invalshoeken en zodoende is er vanuit de verschillende geledingen een bijdrage geleverd, waaronder de oudercommissies, de OR, de afdeling P&O, het management, het bestuur en de directie. Wij werken structureel met een kwaliteitsmanagementsysteem dat alle processen volgt en continu wordt de vraag gesteld of er zaken verbeterd dienen te worden en of het systeem ook voor de toekomst voldoet aan de eisen van de sector, wetgeving en voor de gebruikers. Met dit kwaliteitsmanagementsysteem wil Het Steigertje een vastgesteld kwaliteitsniveau bereiken, zodat de kinderen, hun ouders en de medewerkers duidelijk weten wat wij bieden en waar wij voor staan: hoge kwaliteit met een grote toegankelijkheid. Bij het signaleren van potentiële knelpunten worden deze vertaald in meetbare doelstellingen en worden deze behandeld als preventieve maatregel, waarmee wij de verbetercyclus rondmaken. Het afgelopen jaar was een dynamisch jaar met veel ontwikkelingen en verbeteringen. Door de inspanning van alle medewerkers en hun professionele en flexibele houding, kijken we terug op een succesvol 2010. Deze inzet geeft veel vertrouwen voor 2011 en de verdere toekomst. Ik wens eenieder veel leesplezier. Yvonne van de Panne, directeur
Colofon Tekst Mevr. Y. van de Panne (directie) Dhr. H. Compeer (controller) Mevr. P. Advocaat (manager adm.) Mevr. T. Compagne (manager P&O) Dhr. E. Piena (hoofd servicebureau) Mevr. A. de Bruijne (divisiemanager) Mevr. M. Bout (beleidsmedewerker kwaliteit) Mevr. S. Akkerman(adviseur kwaliteit) Mevr. M. Zagwijn (OR) Mevr. S. Mannens (OC) Mevr. Y. Kanselaar (bestuur) Redactie Mevr. S. Akkerman Mevr. M. Bout Ontwerp en druk Dhr. O. Vijfvinkel Het Steigertje Postadres en bezoekadres: Hoogstraat 66A 3011 PT Rotterdam t 010 2060711
[email protected] www.steigertje.nl
Voorwoord
2/3
Inhoudsopgave
4
Organigram
5
Organisatie en locaties
6/10
Organisatie en huisvesting
11/12
Organisatie en medewerkers
13/19
Veiligheid, gezondheid en welzijn
20/24
Organisatie en kwaliteit
25/34
MVO
35/36
Oudercommissie (COC)
37
Ondernemingsraad (OR)
37/38
Bestuursverslag
40
Doelen
41
Financieel verslag
42
Bijlage jaarrekening
43
Adresgegevens locaties
44
Namen
1-4-2011
Bestuur
Directeur Yvonne van de Panne
Hoofd Service Bureau Edward Piena
Manager Administratie Petra Advocaat
Controller Huub Compeer
Medewerkers Debiteurenbeheer Anke Meijerink/Marjolie Verburg
Algemeen Administratief Medewerker Katinka Korting
Financieel Administratief Medewerker Sabina Alomerovic Medewerkers Planning & Plaatsing Nanda Tournier en Bianca Rutteman en Wietse Kluck
Adviesorganen Oudercommissie en Ondernemingsraad
Divisiemanager Anja de Bruijne
P&O manager Tineke Compagne
ICT Medewerker vacature
Locatiemanager KDV Mariniershof Harold van Dijk
Beleids medewerker kwaliteit Marianne Bout
Locatiemanager BSO Mariniershof Janneke Mossel
Staffunctionaris KDV & BSO Petra Jongmans
Locatiemanager KDV Kipstraat Bella Dekker
Locatiemanager KDV GHG Sandra Neels
Pedagogisch medewerkers, Koks/Huishoudelijk medewerkers,
Locatiemanager BSO Nieuwstraat Maartje Schepel
Het Steigertje is continu in beweging. In 2010 hebben er een aantal ontwikkelingen plaatsgevonden, zoals: De locaties waaronder het verbouwen van de locaties Kipstraat en Groothandelsgebouw en de samenwerking tussen BSO‟s en de basisscholen; Het opstarten van het mentor- en activiteitengericht werken op de BSO; Het starten en implementeren van het programma Uk & Puk. Het verbouwen van de locaties Kipstraat en Groothandelsgebouw De verbouwing van de beide locaties heeft tot doel meer ruimte te creëren zodat we aan de grote vraag naar dagopvang kunnen voldoen. Op iedere locatie zijn meer dan 20 nieuwe kindplaatsen gerealiseerd. Subdoel is om beide kinderdagverblijven aan te passen aan de nieuwe eisen, waardoor ze ruimer van opzet zijn en meer mogelijkheden geven, zodat kinderen elkaar kunnen ontmoeten en er ook buiten de lokalen gespeeld kan worden. De verbouwing van de Kipstraat is begin 2010 afgerond, het Groothandelsgebouw zal eind 2010 afgerond zijn. Als resultaat zien we dat de wachtlijst is afgenomen doordat veel kinderen geplaatst konden worden. De beide dagverblijven zien er veel aantrekkelijker uit en zijn beter afgestemd op het samenwerken op de groepen. Door de uitbreiding in de teams zal er in 2011 aandacht moeten zijn voor scholing en training en zal er gewerkt moeten worden aan teamvorming en teambuilding. De huidige werkwijze zal nader bekeken en aangepast moeten worden aan de nieuwe situatie. Samenwerking BSO Mariniershof en Nieuwstraat met de basisscholen Het Steigertje biedt buitenschoolse opvang voor kinderen van 4 tot 12 jaar waarin activiteiten een eigen plaats hebben. Daarnaast organiseert BSO Het Steigertje voor twee basisscholen in het centrum van Rotterdam, RK basisschool Willibrord en Openbare Montessori basisschool Jan Prins, brede school activiteiten: zoals sport en spel en bewegen, dans, muziek en theater, beeldende vorming en multimedia: fotografie, film en monteren, tussenschoolse activiteiten en gezamenlijke wijkactiviteiten. Beide basisscholen zijn een wijkarrangement school waarin Het Steigertje de functie van buurtmakelaar vervult. Er is een maandelijks overleg met de directies van de scholen en
Het Steigertje. De buurtmakelaar heeft 1 x per 6 weken overleg met de brede school coördinatoren, brede school medewerkers en locatiemanagers BSO. Daarnaast neemt Het Steigertje ook nog deel aan de wijksamenwerking Stadsdriehoek Centrum Rotterdam. Het uitgangspunt bij de brede school activiteiten en de samenwerking met de scholen is een verlengde schooldag, waarin sociale competenties, ouderbetrokkenheid, bestrijden van bewegingsarmoede, kennismaking met kunst en cultuur en samenwerking in de wijk een belangrijke rol spelen. Kinderen leren binnen en buiten de school. BSO Het Steigertje, RK Basisschool Willibrord en Openbare Montessori Basisschool Jan Prins verbinden het binnen- en buitenschoolse leren met elkaar. Zij werken hieraan samen met ouders en met „bondgenoten‟ uit de wijk of de buurt en bieden kinderen een breed aanbod aan activiteiten om hun talenten te ontwikkelen. Alle activiteiten worden aangeboden in een cyclus van 6 lessen. Kinderen kunnen kennismaken met de verschillende activiteiten, werken samen en leren hun eigen talenten te ontwikkelen op verschillende terreinen. De laatste les is altijd een openbare presentatieles, voorstelling of tentoonstelling voor de ouders en andere belangstellenden. Naast het eigen activiteitenaanbod voor de beide scholen is in het schooljaar 2009-2010 ook samengewerkt aan een gezamenlijk wijkproject. In de maand juni stonden alle aangeboden activiteiten in het teken van het thema „veilig naar school‟ en is er samengewerkt met verschillende organisaties in de wijk zoals Sonor, politie, Ds+V, Stichting Buurtwerk Centrum, Sport & Recreatie e.a. De maand van de brede school is op 23 juni afgesloten met feestelijke activiteiten in en om de school waarin de kinderen hun talenten hebben laten zien in optredens, tentoonstellingen en verschillende workshops waaraan ook ouders en leerkrachten konden deelnemen.
Wat het doel is van dit scala aan activiteiten is dat kinderen kunnen kiezen wat ze willen doen, zodat alle kinderen plezier hebben en alle ontwikkelingsgebieden aan bod kunnen komen. Om dit in goede banen te leiden streven wij naar mentor- en activiteitengericht werken. Hierbij heeft elke pedagogisch medewerker slechts een beperkte groep kinderen onder de hoede en is er een goede focus om de kinderen in de gaten te houden en te zien of zij het naar hun zin hebben, zich goed ontwikkelen en bij te staan indien dat nodig is. Het opstarten van het mentor- en activiteitengericht werken op de BSO We willen een aantrekkelijk en gevarieerd aanbod aan activiteiten voor de kinderen van de BSO. Uitgangspunt is dat ze hierbij kunnen kiezen tussen de verschillende activiteiten, maar ook de mogelijkheid moeten hebben om voor zichzelf iets te doen. Het is aan de pedagogisch medewerker om dit in de gaten te houden en in goede banen te leiden en te sturen indien nodig, dit vanuit het belang van het kind en het belang van de groep. De pedagogisch medewerker krijgt in deze de rol van mentor en heeft een kleine groep kinderen om zich op te focussen. In 2010 is er een begin gemaakt met deze vorm van mentor- en activiteitengericht werken op de BSO, het plan is besproken, verduidelijkt, kleinschalig uitgewerkt en er is in het klein een start gemaakt met de uitvoering ervan. In 2011 zal het mentor- en activiteitengericht werken concreet worden gemaakt en ten uitvoer worden gebracht. Dagelijks moeten er voor kinderen activiteiten zijn die speciaal voor hen georganiseerd worden. Ontwikkelingstimulering bij peuters: Uk & Puk Het Steigertje stelt zich ten doel peuters in de leeftijd van 2 tot 4 jaar actief te stimuleren in hun ontwikkeling, met name op het gebied van spraak- en taalvaardigheid, sociaal-emotionele vaardigheden en motorische en zintuiglijke vaardigheden. Het Steigertje biedt een volwaardig VVE programma (Vroeg en Voorschoolse Educatie) aan op de kinderdagverblijven en is daarmee voorbereid op eventuele ontwikkelingen op het gebied van de Voorschool of de Nulgroepen vanuit de overheid en de plannen om kinderen vanaf drie jaar naar de basisschool te laten gaan.
Puk heeft zich verkleed (5 dec 2010) In 2009 is gestart met Uk & Puk, een totaalprogramma in het kader van VVE. De activiteiten stimuleren de spraak- en taalvaardigheid, sociaal-emotionele vaardigheden en motorische en zintuiglijke vaardigheden. Ook geeft Uk & Puk de eerste rekenprikkels. De pedagogisch medewerkers die werkzaam zijn op de peutergroepen zijn nu halverwege de training Uk & Puk. Op de kinderdagverblijven is Uk & Puk geïntroduceerd, Puk is zichtbaar aanwezig in de groepen en er wordt gewerkt aan de hand van de aangereikte thema‟s. Het resultaat van het programma Uk & Puk is dat pedagogisch medewerkers bewuster bezig zijn met de ontwikkeling van de peuters. Het werken met Uk & Puk biedt tevens een duidelijk en eenduidig doel voor de pedagogisch medewerkers werkzaam binnen het kinderdagverblijf. In 2011 zal er duidelijkheid moeten komen over de scholing van het Uk & Puk programma aan nieuwe medewerkers binnen Het Steigertje, ook zal er gekeken moeten worden naar een verdere borging van Uk & Puk in onze werkwijze en onder de reeds getrainde medewerkers. Belangrijk is ook dat ouders goed geïnformeerd en betrokken blijven over Uk & Puk.
Montessori peutergroep Nieuwstraat Deze peutergroep is een samenwerkingsverband met de Montessori basisschool Jan Prins en Het Steigertje. In 2010 was de peutergroep voor 100% bezet en zijn de twee pedagogisch medewerkers begonnen met de VVE scholing. Eind 2010 is er voor gekozen de peutergroep onder te brengen bij Stichting GroeiBriljant, een stichting met een groot aantal peuterspeelzalen. De complexe regelgeving rond de subsidie was de aanleiding hiertoe. Dit is in goed overleg gegaan met de Jan Prinsschool. Vanaf 1 januari 2011 hebben wij niet langer de mogelijkheid tot deze vorm van opvang. 35-jarig bestaan In 2010 bestaat het Steigertje 35 jaar. Dit lustrum wordt gevierd met een feestelijke dag in Diergaarde Blijdorp. Hier zijn ongeveer 1000 mensen aanwezig, medewerkers, kinderen en ouders. Na een samenkomst in de Haaienzaal met koffie en gebak mag iedereen de dierentuin een bezoek brengen. Tevens is er voor alle medewerkers en ouders een foto-kookboek gemaakt met hierin heerlijke recepten van medewerkers. Dit foto-kookboek is in december aan alle ouders overhandigd en aan de medewerkers via het kerstpakket.
Het Steigertje huurt op verschillende locaties in Rotterdam ruimtes, waarvoor langjarige contracten zijn afgesloten. Twee locaties (Groothandelsgebouw en Kipstraat) worden volledig gebruikt voor de kinderdagopvang, één locatie (Nieuwstraat) wordt gebruikt voor de buitenschoolse opvang en brede school activiteiten en één locatie (Mariniershof) voor zowel kinderdagopvang als buitenschoolse opvang. Op de locatie op de Hoogstraat is het Servicebureau gevestigd. Begin 2010 heeft de Stichting haar onderzoek naar de mogelijke uitbreiding van de locatie Groothandelsgebouw afgerond. Naar aanleiding van dit onderzoek is besloten extra ruimte voor twee groepen (23 kindplaatsen) in het Groothandelsgebouw te huren en deze ruimte met de reeds door ons gehuurde ruimte te verbinden. In december waren de nieuwe groepsruimtes klaar voor gebruik. Tegelijk met de uitbreidingsverbouwing is een groot gedeelte van de oude ruimte aangepast en zijn de keukentjes op de oude groepen vervangen. De luchtkwaliteit heeft een kwaliteitsimpuls gekregen door de vervanging van het ventilatiesysteem. Deze grote investeringen hebben gezorgd voor een overzichtelijke en ruime locatie. Op het Servicebureau was geen klimaatcontrolesysteem aanwezig. Door het vele glaswerk op deze locatie liep de temperatuur op zomerse dagen zodanig op, dat de medewerkers er last van kregen tijdens hun werkzaamheden. Daarom hebben we een klimaatcontrolesysteem laten installeren. Door een energiesubsidie konden we de kosten beperkt houden. Dit jaar zijn in de twee ruimtes van Robbedoes (BSO Mariniershof) de verouderde keukenblokken vervangen en in december zijn alle muren van BSO Mariniershof geverfd. De toiletvloer (tegels) aan de kant van Robbedoes is vervangen door een epoxyvloer.
Hierdoor kan de vloer beter schoongehouden worden. Frisse en opgeruimde ruimtes zijn het resultaat van de diverse inspanningen. Ook in 2011 willen we de goede kwaliteit van de werk- en opvangruimtes voor medewerkers en kinderen in stand houden en daar waar mogelijk verbeteren. Dit wordt geconcretiseerd door (onderhouds)werkzaamheden extern te laten uitvoeren, medewerkers goed te scholen en de nieuwste Arbo-eisen op tijd te implementeren. Open aanmerkingen op de kwaliteit op dit gebied door ouders/verzorgers, door (pedagogisch) medewerkers en door externe professionals kunnen daarbij behulpzaam zijn. Ontwikkeling Informatie Technologie De IT-structuur moet bijdragen aan een vergroting van de communicatiemogelijkheden, verbetering van de communicatie en beveiliging van ons internetverkeer zowel voor interne als externe klanten. Daarom is in 2010 de IT-structuur aangepast en vanaf dat moment loopt ons internetverkeer via één centrale server. Hierdoor zijn de mogelijkheden van bescherming van ons internetverkeer vergroot. De gebruikers op alle locaties kunnen nu informatie via één en dezelfde schijf delen, waardoor er een aanzienlijke verbetering van de communicatie is bewerkstelligd. In 2011 moet verder onderzocht worden of ons internet- en telefoonverkeer sneller en kwalitatief beter kan worden gemaakt. Aanpassingen aan de telefoonlijnen zijn onontkoombaar. De focus zal gericht zijn op het gebruikmaken van Voice over IP of VoIP. Hierbij wordt het Internet of een ander IP-netwerk gebruikt om spraak te transporteren waardoor telefonie mogelijk wordt op datanetwerken en ontstaat er de mogelijkheid om spraak en data samen te voegen. Brandweerinspectie De Mariniershof en Kipstraat zijn in 2010 door de brandweer bezocht. Wij zijn blij met de (jaarlijkse) controlebezoeken van de brandweer. Hierdoor weten wij zeker, dat onze locaties op het gebied van brandveiligheid aan alle eisen voldoen, zoals ook in 2010 weer het geval is. De brandweer controleert het Groothandelsgebouw als geheel. In januari 2011 zal de brandweer onze locatie GHG wel apart bezoeken in verband met de afgeronde verbouwing.
Algemeen ervan uitgaande dat de economische crisis herstelt, zullen de komende jaren zich in toenemende mate kenmerken door de krapte op de arbeidsmarkt. Hierdoor kunnen continuïteit en daarmee de kwaliteit worden bedreigd. De organisatie is de laatste jaren gegroeid, mogelijk zet deze ontwikkeling zich de komende jaren voort. Dit vraagt om een zekere verzakelijking enerzijds. Gezien een aantal belangrijke thema‟s voor de komende jaren, betekent dit dat er anderzijds evengoed wordt ingezet op behoud van het „sociale gezicht‟ van de organisatie. Verdere ontwikkeling van het personeelsbeleid Stond 2009 nog in het teken van de „cirkel vormgeven‟, in 2010 werd de „cirkel rondgemaakt‟ en werden „punten op de i‟ gezet. De focus lag op de interne organisatie, er was aandacht voor beleid en voor de implementatie ervan; er werden kernwaarden geformuleerd en vervolgens uitgewerkt. De afgelopen jaren is veel aandacht geweest voor de verdere ontwikkeling van het personeelsbeleid. Dit beleid is gericht op medewerkers en hun werkzaamheden en wil bijdragen aan de verwezenlijking van de organisatiedoelstellingen. Het is duidelijk, dat Het Steigertje staat en gaat voor kwaliteit van het kernproduct: kinderopvang. De kwaliteit wordt o.m. bepaald door locatie, inrichting, pedagogisch beleid en medewerkers. Dit en de groei van de organisatie maken dat een helder en duidelijk geformuleerd personeelsbeleid noodzakelijk is. De afgelopen periode is ingezet op een aantal thema‟s. Deze hadden voornamelijk tot doel te komen tot een grotere continuïteit op de groepen en daarmee te komen tot een betere kwaliteit. De focus van Het Steigertje is gericht op: Kwaliteitsmanagementsysteem (KMS); Het binden en boeien van medewerkers; Strategisch beleid; Aansturing via locaties door locatiemanagement; Het verlagen van het verzuimpercentage.
Kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) Jaarlijks wordt er een studiedag georganiseerd voor alle medewerkers. Deze jaarlijkse „happening‟ stond in 2010 in het teken van de kernwaarden. Deze waren voor de studiedag geformuleerd. Tijdens de studiedag hebben we met alle medewerkers van Het Steigertje aangegeven wat deze betekenen voor onze houding en ons gedrag. Dit was heel bijzonder om met z‟n allen te doen en het heeft ons de kernwaardencirkel opgeleverd. In deze cirkel is in één oogopslag te zien, hoe onze kernwaarden zich verhouden tot houding en gedrag. In 2011 zal de implementatie van de kernwaarden centraal staan. Lees hier verder onder de paragraaf “Organisatie en kwaliteit”. (zie pagina 31)
Het binden en boeien van medewerkers Het behouden van talentvolle medewerkers is belangrijk. Gelukkig is het verloop in 2010 gedaald ten opzichte van 2009. Maar hier ligt zeker nog een belangrijke taak. Begin 2011 zal moeten worden bepaald welke factoren van invloed zijn bij het binden en boeien van medewerkers. Vervolgens zal worden nagegaan welke „tools‟ zullen worden ingezet om het verloopcijfer (18% in 2010) verder positief te beïnvloeden.
Dienstjaren medewerkers (aantal) 50 40 30
Dienstjaren…
20 10 0 < 1 jaar
1-4 jaar
5-9 jaar 10-14 jaar 15-19 jaar
Strategisch beleid Het Steigertje zou beter in staat moeten zijn de personele tekorten als gevolg van verzuim, opleiding, vakantie, etc. intern op te lossen, zonder een beroep te hoeven doen op het uitzendbureau. Dit maakt de organisatie sterk en minder afhankelijk: dit zou de kwaliteit verder moeten verbeteren en zou moeten leiden tot verlaging van de personele kosten (minder inschakelen van hulp van derden/uitzendbureaus). In dit verband zal aandacht zijn voor een optimale roostering, contractvormen, betere planningen van verlof/vakanties en de mogelijkheid van het werken met een pool. Bij het besluit een medewerker een contract voor onbepaalde tijd aan te bieden, zijn meerdere partijen betrokken: locatiemanager, de divisiemanager en de P&O manager. Hierbij is het van belang, dat een medewerker zijn of haar werk goed doet. Daarnaast spelen ook andere factoren een rol en wordt ook nagegaan in hoeverre een medewerker
een bijdrage kan leveren aan het verwezenlijken van locatie- en organisatiedoelstellingen. Strategisch opleiden is van belang om ervoor te zorgen, dat er goede aansluiting is tussen behoefte van medewerkers en de doelen van de organisatie.
Contracten medewerkers (aantal) 70 60 50 40 30 20 10 0
Contracten medewerkers…
Goede kinderopvang „valt of staat‟ met de kwaliteit van de medewerkers. Het Steigertje realiseert zich, dat kinderopvang veel meer is dan „kinderen opvangen‟. Het wil bijdragen aan de opvoeding en ontwikkeling van kinderen. Dit houdt in, dat er voortdurend aandacht moet zijn voor de ontwikkeling van de medewerkers, in het bijzonder die van de pedagogisch medewerkers. Voor alle trainingen geldt dat er „maatwerk‟ wordt geleverd. Het beleid van Het Steigertje geldt bij een training als vertrekpunt. Na een training wordt ervoor gezorgd, dat het geleerde een plaats krijgt in het dagelijks handelen. Hier ligt een bijzondere verantwoordelijkheid bij het (locatie)management.
In 2010 werden meerdere (collectieve) trainingen gevolgd, voornamelijk gericht op pedagogische onderwerpen. Voor de pedagogisch medewerkers van het kinderdagverblijf waren er trainingen met betrekking tot het zogenaamde Uk en Puk totaalprogramma (met onder meer aandacht voor taal, spraak en de sociaal-emotionele ontwikkeling van het kind). Voor de pedagogisch medewerkers van de buitenschoolse opvang werden trainingen georganiseerd als „Knap Lastig‟ en „Kinderen en Seksualiteit‟. Alle pedagogisch medewerkers en het In 2010 werd in totaal locatiemanagement woonden een avond bij 2,2% van de loonsom over de „Meldcode‟. Een kleiner gedeelte besteed aan de ontwikkeling van de volgde de intensievere training. medewerkers. In 2009 Het locatiemanagement volgde een was dit 1,75%. Er werd „verzuimtraining‟ en een training gebruik gemaakt van gesprekstechnieken. de BKK subsidie. Daarnaast werd er een aantal individuele trainingen gevolgd. Dit waren veelal managementtrainingen en trainingen/cursussen ten behoeve van medewerkers van het Servicebureau. Het stagebeleid is het onderdeel dat de kwaliteit van de stages borgt en geeft tevens duidelijkheid naar alle betrokken partijen (stagiaires, stagebegeleiders, locatiemanagers, coördinatoren, school). In 2011 zal het aantal stageplaatsen worden uitgebreid. De stagiaires worden altijd begeleid door pedagogisch medewerkers die de cursus „Methodische Werkbegeleiding‟ hebben gevolgd. Aansturing via locaties door locatiemanagement Als uitgangspunt hierbij geldt, dat het delegeren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden van locatiemanagers zorgt voor meer resultaatgerichtheid en slagvaardigheid. Weliswaar is er ook behoefte om veel zaken organisatiebreed af te spreken en als zodanig te laten functioneren. Dit alles vraagt om duidelijke kaders en een heldere beschrijving van gewenste resultaten (dit laatste in meerdere opzichten). Het
locatiemanagement selecteert de eigen medewerkers. Ondanks het hoge verloopcijfer, is het verloop toch enigszins gedaald in de afgelopen periode. Mogelijk als positief effect hiervan. Locatiemanagers hebben in 2010 een training gesprekstechnieken gevolgd. Onderdeel hiervan was aandacht voor de selectiegesprekken. Verzuim Ziekteverzuimpercentage
2007
2008
2009
2010
10,33%
8,38%
5,27%
3,27%
De cijfers zijn excl. ziekte als gevolg van zwangerschap(verlof) We streven naar een laag verzuimpercentage. Het verzuimpercentage is aanzienlijk gedaald (van 8,5% in 2008, naar 5% in 2009, naar 3,2% in 2010). Het overleg tussen Het Steigertje en de bedrijfsarts is intensiever en de betrokkenheid van het locatiemanagement groter. Verzuim is hiermee een gezamenlijke zorg. Er is een visie ontwikkeld op verzuim: „ziek zijn overkomt je, verzuim is een keuze‟. We focussen veel meer op wat een medewerker nog wel kan. Aangepast werk is vaak een manier een medewerker aan het werk te houden. Verzuim is een bespreekbaar onderwerp. Met beheersing van het ziekteverzuim worden continuïteit/kwaliteit en kostenbeheersing nagestreefd. In 2010 zien we een verdere daling van het verzuimcijfer. Er werd gewerkt aan een heldere visie op verzuim. Belangrijke uitgangspunten hierbij waren: demedicaliseren met een focus op de mogelijkheden van de medewerker en het kunnen beïnvloeden van verzuim dat niet echt nodig is, het zogenaamde „grijs‟ verzuim. De locatiemanagers namen deel aan een verzuimtraining. Verzuim is een gezamenlijke zorg geworden. Gedurende het gehele verslagjaar zijn de verzuimcijfers gepubliceerd in de maandelijkse nieuwsbrief. Dit betekent ook voor 2011 dat we een vervolgtraining organiseren voor het locatiemanagement.
Regeling niet-zieken Gerelateerd aan het verzuim is de bonusregeling. Ook in 2010 ontvingen medewerkers die een kwartaal niet arbeidsongeschikt waren geweest een cadeaubon. En er was opnieuw een extra cadeaubon voor diegenen die een heel jaar niet arbeidsongeschikt waren geweest. In het verslagjaar is gewerkt aan een nieuwe, voor de medewerkers betere, regeling. De regeling wordt per 1 januari 2011 ingevoerd.
Regeling niet ziek zijn Gemiddeld ontving 56% van de medewerkers per kwartaal een cadeaubon. In 2009 was dit 52%. Het percentage medewerkers dat zich een heel jaar niet ziek meldde, lag op 20%. In 2009 was dit 18%. Zij ontvingen een extra cadeaubon.
VGW staat voor Veiligheid, Gezondheid en Welzijn en richt zich op zowel de medewerkers als op de kinderen. Medewerkers moeten veilig en met goede materialen kunnen werken op de werkplek. Voor kinderen en ouders die Het Steigertje bezoeken moeten de locaties een prettige en veilige leef- en speelomgeving vormen. Risico-inventarisatie veiligheid en gezondheid van kinderen Met de invoering van de Wet Kinderopvang wordt de verantwoordelijkheid voor een goede kwaliteit meer bij de kinderopvang zelf gelegd. De wet regelt dat de opvang moet bijdragen aan een gezonde ontwikkeling van het kind in een gezonde en veilige omgeving. Deze wet stelt als eis dat iedere kinderopvanginstelling een risicoinventarisatie met betrekking tot veiligheid en gezondheid uitvoert en zo inzicht geeft in de veiligheids- en gezondheidsrisico‟s die de opvang van kinderen met zich mee brengt. Visie op gezondheid Over gezondheidsaspecten kunnen de meningen uiteenlopen. Zo gaat de ene persoon er vanuit dat kinderziekten beter niet op kunnen treden, terwijl anderen hier over het algemeen heel anders over denken. Gezondheid kan vanuit verschillende perspectieven worden bekeken. Maar over één ding zijn we het doorgaans eens: naarmate kinderen jonger zijn, zijn ze kwetsbaarder. Bij het tot stand komen van de risico-inventarisatie Het Steigertje telt gezondheid is er voor gekozen om vier categorieën een groot aantal gezondheidsrisico‟s uit te werken, die min of meer direct bedrijfshulpverhun weerslag kunnen hebben op de gezondheid van de leners ( BHV-ers). kinderen, gedurende het verblijf in de opvanglocatie. Het Deze worden jaarlijks betreft gezondheidsrisico‟s door overdracht van getraind. Een aantal ziektekiemen, gezondheidsrisico‟s als gevolg van binnen- en medewerkers volgde buitenmilieu en ten slotte gezondheidsrisico‟s ten gevolge de basis BHV (van het uitblijven) van medisch handelen. training.
Visie op veiligheid Kinderen ontwikkelen zich snel, zijn nieuwsgierig en willen de wereld om zich heen ontdekken. Daarbij zien ze geen gevaar. Hoe ouder kinderen worden, hoe beter ze leren wat wel en niet mag en wat wel en niet gevaarlijk is. Pedagogisch medewerkers kunnen veilig gedrag oefenen met de kinderen. Omdat het voor de medewerkers onmogelijk is om elke minuut van de dag alle kinderen in de gaten te houden, is een veilige omgeving van groot belang. Hierbij is er een spanningsveld tussen veiligheid en pedagogische aspecten. Dit spanningsveld moet uitmonden in een goede mix tussen het bieden van veiligheid en het bieden van voldoende uitdaging en voldoende leermomenten. Niet alle veiligheidsrisico‟s moeten worden afgedekt, wel moeten de risico‟s tot een aanvaardbaar minimum worden gereduceerd en de kans op ernstig letsel voorkomen worden. Werkwijze voor de risico-inventarisatie binnen de organisatie is per 2010 veranderd van een papieren versie naar een digitale versie. De organisatie heeft ervoor gekozen om de risico-inventarisatie te verwerken via de site www.risico-monitor.nl. Alle locaties beschikken over een eigen gebruikersnaam en inlogcode en inventariseren de veiligheid en gezondheid van hun locatie. Tevens worden hier de actieplannen gemaakt die voortkomen uit de twee inventarisaties. Gedurende het jaar worden de openstaande actiepunten opgelost door de verantwoordelijke persoon binnen de organisatie. In de risico-monitor worden ook de ongevallenregistraties van alle locaties verwerkt door de beleidsmedewerker kwaliteit. De analyse hiervan wordt momenteel nog handmatig verricht, maar in de nabije toekomst zal deze vanuit de site worden aangemaakt. GGD De GGD Rotterdam houdt toezicht op het juist uitvoeren van de risico-inventarisatie binnen de organisatie. Dit gebeurt door een jaarlijks bezoek van de GGD aan de locaties. In 2009 hebben de laatste inspecties plaatsgevonden op de locaties. Deze inspecties waren gedeeltelijk aangekondigd en gedeeltelijk onaangekondigd. Per 2010 zullen alle inspecties van de GGD onaangekondigd op de locaties gaan plaatsvinden. In 2010 heeft onze organisatie geen inspectie gehad van de GGD, waaruit wij kunnen concluderen dat wij in 2011 op alle locaties een onaangekondigd bezoek van de GGD zullen krijgen.
Ongevallen en bijna-ongevallenregistraties Een andere vorm van meting van VGW- aspecten gebeurt via de registraties van ongevallen. Verbeterpunten worden vastgelegd op het zogenaamde verbeterformulier en worden behandeld onder de paragraaf “Organisatie en kwaliteit ”. Verdeling (bijna) ongevallen Kinderdagverblijven
Aantal meldingen 25
Percentage 67.5
Buitenschoolse opvang
8
21.5
Peuterspeelzaal
4
11
Totaal
37
100%
In 2010 hebben er totaal 37 registraties van ongevallen en bijna-ongevallen plaatsgevonden. Gezien de meldingen die zijn gedaan in 2009 is dit een stijging met 14 meldingen in 2010. Dit kan veroorzaakt zijn door het aantal kindplaatsen dat na de uitbreiding van de Kipstraat en het Groothandelsgebouw is toegenomen of door een betere en frequentere schriftelijke registratie van (bijna)ongevallen op de locaties. We krijgen niet de indruk dat de veiligheid is afgenomen. Bijna alle ongevallen en bijna-ongevallen (33 stuks) konden worden opgelost met de maatregel: getroost en gekoeld met washandje of een pleister opgeplakt. Er waren 4 ongevallen waar directe actie op ondernomen moest worden. Hiervan moest voor 2 ongevallen hulp van buitenaf ingeschakeld worden. Het betrof hier een medewerkster die een allergische reactie kreeg. Eén keer is de apotheek gebeld door het toedienen van verkeerde medicatie. Niet te voorkomen (bijna) ongevallen De niet te voorkomen (bijna) ongevallen zijn deze die te maken hebben met “leren door vallen en opstaan”. Wij vinden dat dit hoort bij opgroeiende kinderen. Voorbeelden hiervan zijn ukken die vallen, omdat zij leren lopen. De ukken struikelen over hun eigen voeten of verliezen hun evenwicht, omdat zij nog niet stabiel genoeg staan.
Bij de oudere kinderen zie je de (bijna) ongevallen gebeuren, omdat zij te wild zijn in hun spel of te enthousiast en ondoordacht reageren. De organisatie heeft ervoor gekozen deze (bijna) ongevallen wel te registreren, omdat wij het aantal en het soort ongeval willen meten zodat opvallende aantallen of specifieke gevallen worden gesignaleerd en er zo nodig maatregelen genomen kunnen worden. Te voorkomen (bijna) ongevallen De te voorkomen (bijna) ongevallen zijn te verdelen in ongevallen die een hoog risico op verwonding opleveren en ongevallen die een klein risico op verwonding opleveren. Een voorbeeld van een klein risico is een kind dat op de BSO is uitgegleden tijdens het spelen op de groep. Na dit (bijna) ongeval is er afgesproken dat de kinderen tijdens het spelen de schoenen aanhouden om het uitglijden te voorkomen. Een voorbeeld van een hoog risico is het toedienen van medicijnen door een invaller. Dit valt onder de categorie groot risico en vraagt ook om maatregelen binnen de organisatie. Het toedienen van medicijnen door invallers is niet toegestaan en dit is opgenomen in onze procedure. Verdeling (bijna)ongevallen Kinderdagverblijf
Buitenschoolseopvang
Peuterspeelzaal
Niet te voorkomen: 11
Niet te voorkomen: 2
Niet te voorkomen: 4
Voorkomen: 12 Overig: 2
Voorkomen: 6 Overig: 0
Voorkomen: 0 Overig: 0
Totaal: 25
Totaal: 8
Totaal: 4
Overig De overige meldingen zijn heel specifiek of hebben geen betrekking op het kind en hebben betrekking op verbeteringen die de organisatie betreffen.
Vertrouwenspersoon Een VGW-aspect voor de medewerkers is het kunnen functioneren in een veilige werkomgeving. Het voorkomen of op een juiste manier omgaan met ongewenste omgangsvormen op het werk is daarom belangrijk. Ongewenste omgangsvormen kunnen leiden tot een slechte werksfeer, conflicten, ziekteverzuim en personeelsverloop. Het gaat bij ongewenste omgangsvormen vooral om (seksuele) intimidatie, pesten op het werk en discriminatie. Ook kunnen medewerkers te maken hebben met een conflict in de werksituatie. Vaak is dit soort problemen moeilijk bespreekbaar met een direct leidinggevende en worden de gevolgen hiervan pas laat zichtbaar. Het Steigertje biedt medewerkers daarom de mogelijkheid contact te zoeken met de intern of extern vertrouwenspersoon van Het Steigertje. In 2010 heeft 1 medewerker een beroep gedaan op de interne vertrouwenspersoon. Het betrof een arbeidsconflict. De intern vertrouwenspersoon heeft een ge sprek gehad met de medewerker individueel en daarnaast nog een gesprek met de medewerker tezamen met de personeelsmanager en de divisiemanager. Deze gesprekken vonden plaats buiten de organisati e. Er is een voor alle partijen passende oplossing gevonden.
Het Steigertje Uitgangspunt is dat het huidige hoge kwaliteitsniveau van alle onderdelen van Het Steigertje gehandhaafd blijft. Dit betekent uitvoering geven aan de cyclus van : plannen, uitvoeren, evalueren en bijstellen. Daarnaast is er aandacht voor innovatie en ontwikkeling van de organisatie vanuit de focus op klanten. Vanuit het idee “stilstand is achteruitgang” wil Het Steigertje blijven ontwikkelen en bewegen om te kunnen blijven voldoen aan de vraag van onze ouders en hun kinderen en medewerkers. Deze focus op klanten wordt een belangrijk strategisch uitgangspunt voor 2011. De directie wil stimuleren om de wensen van de ouders en kinderen binnen de (pedagogische) uitgangspunten van Het Steigertje centraal te stellen en dit te vertalen naar interne normering en afspraken. Deze benadering vanuit klantperspectief willen we integreren in alle plannen, resultaten en acties voor 2011. De directie is voorstander om zowel het hoger management, de locatiemanagers en pedagogisch medewerkers te betrekken bij deze focus op het klantbelang. Profilering van Het Steigertje door vernieuwing en verbetering De kracht en aantrekkelijkheid van Het Steigertje is de kwaliteit en het hoge serviceniveau, het zijn onze grootste marketing tools en het zijn onderwerpen om ons sterk mee te profileren. Wat meespeelt is dat bijna alle ouders binnenkomen via huidige ouders. Een sterke profilering is daarom van groot belang voor zowel de ouders die al gebruikmaken van Het Steigertje als „nieuwe ouders‟. In 2010 is een start gemaakt met vernieuwing en verbetering van marketinguitingen. Er is een nieuw logo, de nieuwe website is bijna afgerond en de folie wordt vervangen op alle panden. Ouders zijn goed geïnformeerd en hebben een duidelijk beeld van de punten waarop Het Steigertje zich onderscheidt, waaronder als belangrijkste punt de kwaliteit en het hoge serviceniveau.
Verdere ontwikkelingen om ons te profileren zien we in: Professionaliseren van het Steigerkrantje; Stroomlijnen en mogelijk vernieuwen van de communicatie naar ouders en het opzetten van een format; Doorvoeren van het nieuwe logo; In alle communicatievormen grote aandacht voor wat we doen; Inlogmogelijkheid voor ouders op de website voor o.a. het verspreiden van foto‟s. Het jaarlijkse oudertevredenheidsonderzoek (OT) In de zomer van 2010 ontvingen ouders het verzoek mee te doen met het jaarlijkse oudertevredenheidsonderzoek, een uitvoerig onderzoek via tevreden.nl met vragen over verschillende aspecten van onze opvang. De respons was 20% (landelijk 25%) en daarmee erg laag. Bij het eerstvolgende onderzoek zal een punt van aandacht zijn, deze respons hoger te krijgen. Er zijn onderdelen zeer positief beoordeeld, waaronder het functioneren van de pedagogisch medewerkers, ze zijn beoordeeld als enthousiast en betrokken, ouders waarderen hun inzet en deskundigheid. De gebouwen en buitenruimtes zijn als positief beoordeeld. Ouders geven aan tevreden te zijn over de sfeer op de verschillende locaties en de activiteiten die met de kinderen gedaan worden en ook over de oudergesprekken die plaatsvinden, hoewel enkele ouders dit vaker zouden willen. De maaltijden worden bijzonder gewaardeerd, zowel de kwaliteit als de variatie. Zeer tevreden zijn ouders over de breng- en haaltijden en de openstelling gedurende het hele jaar. Er zijn onderdelen die voor verbetering vatbaar zijn en onderdelen die nader bekeken moeten worden. In het laatste geval gaat het er dan om dat enkele ouders zaken aangeven en de vraag opgeworpen wordt of dit breder gedragen wordt of juist niet. De vaste teamsamenstelling is een punt van aandacht. Het binnenklimaat in vooral de zomerperiode is als aandachtspunt aangegeven. Over de hygiëne zijn ouders tevreden, maar hier worden ook enkele kanttekeningen geplaatst. De omgeving van de Nieuwstraat wordt als aandachtspunt aangegeven, deze locatie ligt temidden van grote bouwprojecten. Er is een aantal ouders dat aangeeft dat er meer aandacht zou mogen zijn voor de taalontwikkeling van de kinderen. Ouders van de BSO zijn niet altijd
tevreden over de warme maaltijd en de mate waarin met hun kind rekening gehouden wordt. Dit zal nader onderzocht worden. Ouders zouden graag willen dat het mogelijk is om dagen te ruilen. Daarnaast vinden enkelen het een nadeel dat er niet altijd een mogelijkheid is om een kind extra te brengen (heeft te maken met hoge bezetting). Er wordt aangegeven dat de BSO niet altijd even goed telefonisch bereikbaar is (overdag zijn er geen medewerkers) en sommige ouders geven aan dat ze niet tevreden zijn over het snoepbeleid op de BSO.
Locatie
BSO Mhof
BSO Nieuwstraat
KDV GHG
KDV Kipstraat
KDV Mhof
Cijfer gegeven door ouders aan locatie
7.8
7.6
7.9
8.2
8.5
Percentage kind met plezier naar opvang
88%
93%
100%
100%
92%
Totaal
8.2
Klachten In het jaar 2010 waren er in totaal 8 geregistreerde klachten van ouders die schriftelijk of telefonisch in behandeling zijn genomen. Er zijn geen klachten via de oudercommissie binnengekomen. Er zijn geen klachten terechtgekomen bij de Zuid-Hollandse centrale Klachtencommissie (ZcKK).
KDV 5 maal
25%
BSO 1maal 12,5%
67,5%
Service Bureau 2 maal
Van de zes klachten valt het op dat drie hiervan gaan over de duur van de opzegtermijn van 2 maanden in relatie tot een andere klacht. Een algemeen punt is dat ouders die een klacht indienen in een bepaalde fase van het klachtentraject niet meer reageren op de correspondentie vanuit het Steigertje. Hierdoor kan een klacht mogelijk niet geheel worden afgerond. Verbeterpunten Verbeterpunten worden vastgelegd op het zogenaamde verbeterformulier. In totaal zijn er 40 verbeterpunten behandeld. De meeste verbeterpunten zijn punten die worden geconstateerd tijdens het houden van interne audits en zijn veelal procedureel van aard en hebben te maken met wijzigingen of aanvullingen in de procedures of documenten. Maar er wordt ook inhoudelijk kritisch gekeken naar de uitvoering van procedures en instructies zoals het zwangerschapsprotocol. Hierdoor wordt dit document geheel herschreven. De overige verbeterpunten komen vanuit de medewerkers van de organisatie wanneer zij een verbetering zien op het verbeterformulier. In 2010 is hier 7 maal gebruik van gemaakt. Ook de ouders kunnen hiervan gebruikmaken, maar hier is in 2010 geen gebruik van gemaakt. Wij vinden dat de frequentie van het gebruik van het verbeterformulier door de medewerkers in 2011 verhoogd moet worden.
Complimenten van ouders “Nu mijn dochter een zelfstandige meid aan het worden is en in groep 8 zit gaat zij van de opvang af. Mijn dochter heeft met veel plezier op de BSO gezeten. Bedankt voor alle goede zorg.” Ook haar dochter geeft aan “Ook namens mij.”
“Rest mij nog te zeggen dat we met pijn in het hart afscheid nemen van uw organisatie. De reden van de opzegging is een verhuizing en geenszins ontevredenheid over het Steigertje en haar mensen. Het tegenovergestelde, wij zijn zeer tevreden over de medewerkers en hadden onze zoon graag nog vele jaren naar de dames gebracht .” “Ik werk bij het Centrum voor Jeugd en Gezin en heb via mijn werk vernomen dat Het Steigertje het beste kinderdagverblijf in de omgeving is en zodoende hebben we bij jullie een rondleiding gehad. Dit is goed bevallen en dus was de keuze voor ons gemaakt.”
“We gaan de gezelligheid en jullie betrokkenheid bij onze kinderen erg missen en willen jullie graag bedanken voor alle goede zorgen in de afgelopen jaren.”
“Lieve juffen van het Steigertje Groot Handelsgebouw, heel erg bedankt voor alle liefdevolle zorg, wel bijna 7 jaar lang. Veel plezier gewenst de komende tijd in jullie pas verbouwde locatie.”
Kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) Met het KMS wil Het Steigertje een vastgesteld kwaliteitsniveau bereiken, zodat de kinderen, hun ouders en de medewerkers duidelijk weten wat wij bieden en waar wij voor staan: hoge kwaliteit met een grote toegankelijkheid. Bij het signaleren van potentiële knelpunten worden deze vertaald in meetbare doelstellingen en worden deze behandeld als preventieve maatregel. Het pedagogisch beleidsplan en de pedagogische cirkel Het pedagogisch beleidsplan is een schriftelijke weerslag van de dagelijkse opvoedingspraktijk op de groep, aangevuld met de visie op specifieke onderwerpen. Uit het pedagogisch beleidsplan 2008: “Het Steigertje vindt dat ieder kind uniek is, met de wil om zichzelf te kunnen ontplooien. Dat ieder kind behoefte heeft aan contact, als basis voor zijn persoonlijke en sociale ontwikkeling. Dat ieder kind zich wil uiten, door middel van geluid, beeld en beweging en dat ieder kind zich de wereld eigen wil maken. Alle kinderen zijn gelijkwaardig. Het Steigertje respecteert ieders persoonlijke geloofs- en levensovertuiging en draagt dit ook uit naar de kinderen. Ouders hebben de opvoedingseindverantwoordelijkheid, Het Steigertje is mede-opvoeder. Opvang is vrije tijd, regels staan in dienst van ontwikkeling, plezier en respect” . Op alle locaties wordt actief aandacht besteed aan het werken met de pedagogische cirkel. Pedagogisch medewerkers gebruiken het pedagogisch beleid en de pedagogische cirkel als uitgangspunt bij het werken met de kinderen. Ontwikkelingen In 2011 zal er een doorstart gemaakt worden met de pedagogische werkgroepen, waar we in 2008 mee zijn begonnen. Deze werkgroepen hebben als doel het pedagogisch beleid te toetsen aan de dagelijkse praktijk en waar nodig bij te stellen. Tevens zal er sprake zijn van verdere borging van de pedagogische uitgangspunten en de pedagogische cirkel.
Het ontwikkelen en uitwerken van de kernwaarden Het managementteam heeft de ambitie om de missie en de visie van Het Steigertje praktisch te vertalen naar een aantal kernwaarden (Liefde voor Kinderen, Alles met Aandacht, Samen in Beweging en Midden in de Maatschappij). Zij hecht in dit kader grote waarde aan het betrekken van medewerkers. Deze kernwaarden typeren Het Steigertje in houding en gedrag naar de buitenwereld en naar elkaar. Ze geven expliciet weer waar Het Steigertje voor staat. En vormen als het ware de basiselementen waaraan beleid, strategische keuzes, protocollen en houding en gedrag consistent dienen te worden getoetst. De kernwaarden zijn geformuleerd en doorvertaald naar concrete houding & gedrag. De medewerkers zijn hier op de studiedag mee aan de gang gegaan en d.m.v. mokken met de symbolische kernwaarden opnieuw betrokken. Eind dit jaar of uiterlijk begin 2011 wordt nog een bijeenkomst voor alle leidinggevenden en assistent- locatiemanagers georganiseerd. Doel van deze bijeenkomst is het bieden van een format en een concreet handvat om de kernwaarden bespreekbaar te maken en actueel te houden binnen het eigen team. Met alle leidinggevenden is gezamenlijk gewerkt aan het inrichten van de kernwaardencirkel, die is afgeleid van de vier kernwaarden van Het Steigertje.
De betrokkenheid heeft ertoe geleid dat iedereen zich bewust is van de rol die zij als leidinggevenden moeten nemen richting de medewerkers. De implementatie van de kernwaarden (+ geformuleerd gewenst gedrag) moet hieraan verder bijdragen. Het is de bedoeling dat in 2011 de vier kernwaarden een plek krijgen in het dagelijks handelen. Externe audit: Het Steigertje scoort een 10 op alle rubrieken. “Medewerkers Op 17 en 18 mei heeft KIWA Nederland BV een stonden open voor externe audit uitgevoerd bij Het Steigertje om het opmerkingen op aandachtspunten” kwaliteitsmanagementsysteem dat HKZ gecertificeerd is te controleren op de eisen die hieraan worden gesteld. Hierbij zijn de volgende bevindingen geconstateerd: “De organisatie spreekt zich uit voor kwaliteit. Keuzes voor uitbreiding worden dan ook zorgvuldig genomen. In 2010 zijn de doelen in de organisatie gericht op inbedding pedagogisch beleid en puntjes op de i. De organisatie steekt energie in het bestendigen van de uitgezette koers. De wijze waarop Het Steigertje het kwaliteitsmanagementsysteem heeft opgezet en continu verbetert onderstreept deze werkwijze. Het kwaliteitsmanagementsysteem is helder opgezet en managementanalysen worden consequent uitgevoerd. De sfeer tijdens de audit was goed. Medewerkers waren goed voorbereid en op de hoogte van de HKZ norm. Ook was men bereidwillig en open over de werkwijze.”
In het volgende figuur is weergegeven hoe Het Steigertje scoort op de diverse HKZ rubrieken in vergelijking met vergelijkbare organisaties (Bron: KIWA auditrapportage 2010). Het Steigertje scoort een 10 op alle rubrieken.
In het schema zijn de waarden weergegeven op basis waarvan het diagram is samengesteld (op alle onderdelen een 10 gescoord) 1 Processen (PLAN) 10 2 Processen(DO) 10 3 Processen(CHECK/ACT) 10 4 Beleid 10 5 Personeel 10 6 Ontwikkeling 10 7 Facilitaire zaken 10 8 Inkoop en uitbesteding 10 9 Documentatie en kwaliteitsregistaties 10
Interne audits 2010 Jaarlijks worden er interne audits uitgevoerd. De interne audits hebben ondermeer als onderwerp de beoordeling van de documenten van het kwaliteitsmanagementsysteem. Deze worden minimaal eenmaal per 3 jaar beoordeeld op actualiteit en juistheid. In 2010 zijn er 2 auditoren actief geweest. Dit zijn de 2 kwaliteitsmedewerkers. Intern Marianne Bout een extern Sonja Akkerman. Er zijn 24 audits uitgevoerd per procedure of per protocol. Er zijn daarnaast audits uitgevoerd waarbij de groepen op een aantal aspecten zijn geaudit. Bij de ene vorm is er vooral aandacht voor de inhoud van de documenten, de andere vorm is vooral op aandacht voor eisen gebaseerd en de toetsing aan de dagelijkse praktijk. Deze audits vormen een prima instrument om continue verbetering te bewerkstelligen. Bij de audits die per procedure of per protocol worden uitgevoerd leidt dit er veelal toe dat procedures en formulieren worden aangepast. Bij de controle op de groepen wordt er een audit in de vorm van een inspectie uitgevoerd, waaronder ook de keuken kan vallen. Er wordt dan veelal gecontroleerd op HACCP, hygiënerichtlijnen en veiligheid. Ook wordt bijvoorbeeld het dagelijks gebruik van verbeterformulieren, GGD-richtlijnen en pedagogisch beleid getoetst. Op basis van de uitkomst van de interne audit zijn onder meer de volgende maatregelen genomen: Uit de interne audit kinderparticipatie is gebleken dat de maandelijkse kindvergaderingen niet structureel worden uitgevoerd op de 2 BSO locaties. Er was geen manier door de locatiemanager ingebouwd om hier controle op te houden. In de
meten- en monitorenlijst is opgenomen dat de locatiemanagers van de BSO maandelijks controleren of de vergaderingen worden uitgevoerd. Het document “Veilig buitenspelen” is een belangrijk document voor de BSO Mariniershof, omdat hier diverse regels omtrent het buitenspelen staan omschreven. Om dit document extra onder de aandacht te brengen van nieuwe medewerkers is er een verwijzing opgenomen in het inwerkprogramma pedagogisch medewerker BSO. Bij de interne audit met het onderwerp “Waardering door ouders” kwam naar voren dat het digitaal verzenden van de onderzoeken veel tijd kost, omdat de mailadressen van de ouders apart ingevoerd moeten worden. Het is niet mogelijk om de adresgegevens van ouders vanuit ons systeem te koppelen aan de onderzoeken. Voor dit knelpunt is momenteel nog geen oplossing gevonden. Het protocol zwangere medewerkster en medewerkster in de lactatieperiode is aangepast op meerdere gebieden. Een belangrijk onderwerp dat verwijderd is is dat een medewerkster geen garantie heeft om terug te keren op de huidige werkplek na zwangerschaps-en of ouderschapsverlof. Dit mag wettelijk gezien niet op deze manier omschreven staan in het protocol. Tevens is er een formulier toegevoegd om de afspraken die je maakt met een medewerkster te noteren.
Leveranciersbeoordeling Jaarlijks worden de leveranciers die directe invloed hebben op de kwaliteit beoordeeld door de managers die met deze leveranciers te maken hebben. De beoordeling gaat over het wel of niet voldoende functioneren, maar tijdens de beoordeling wordt ook gekeken naar het financiële aspect en de zinvolheid van de samenwerking. Zo werd een aantal abonnementen opgezegd waar niet of nauwelijks gebruik van is gemaakt en is er kritisch gekeken naar de kosten van de verzekeringen. Een aantal contracten wordt niet verlengd omdat hier of geen gebruik van wordt gemaakt of omdat de organisatie hier niet tevreden over is. Een aantal leveranciers wordt in de loop van 2011 herbeoordeeld. Over de schoonmaak op een aantal locaties zijn klachten, dit heeft ook met de communicatie te maken. Doordat nu de locatiemanagers strikt toezien op de schoonmaak lijkt dit beter te verlopen.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en duurzaamheid staan op de agenda van Het Steigertje. Naast het werken aan een gezonde bedrijfsvoering willen wij ook zorgvuldig omgaan met het milieu, de medewerkers en de mensen, groot en klein, rond Het Steigertje. Door het maken van bewuste keuzes wordt MVO vormgegeven. De invulling aan MVO door Het Steigertje: Respect voor de medemens is een groot goed bij Het Steigertje, wat ondermeer beschreven is in het pedagogisch beleidsplan. Er wordt gewerkt aan transparantie, zowel op de werkvloer als binnen de verslaglegging en verantwoording. Wet en regelgeving wordt strikt nageleefd, met als belangrijkste uitgangspunt de veiligheid van de kinderen die aan ons toevertrouwd worden. Daarnaast volgen we de regelgeving strikt op m.b.t. de leidster-kind ratio en groepsgrootte. De CAO geeft richtlijnen over opleidingsniveau en VOG (Verklaring Omtrent Gedrag), wat betekent dat bij Het Steigertje mensen pas kunnen werken als zij een VOG kunnen overleggen. Good Governance omvat het gehele systeem van het besturen van een organisatie en de bijbehorende besluitvormingsprocessen. De aanwezigheid van een eenduidige missie en visie die gekoppeld is aan jaarplannen, risicoanalyses, beheersplannen, managementinformatie etc. Maar zeker ook de voorbeeldrol die het management heeft binnen de organisatie op het gebied van MVO. Het voeren van een gezonde bedrijfsvoering is hier een voorbeeld van, Het Steigertje streeft naar een winst van 3% van de omzet, die nodig wordt geacht voor de continuïteit van de organisatie. Het personeelsbeleid is gericht op een goede wederzijdse relatie tussen werknemer en werkgever. Deze komt tot uitdrukking in een verantwoord personeelsbeleid met daarin de uitwerking van thema‟s zoals arbeidsomstandigheden, deskundigheidsbevordering, overlegstructuren, inspraak, medezeggenschap, klachtenbehandeling, functioneringsgesprekken en verzuimbeleid. Vanuit Het Steigertje wordt deelgenomen aan overleg met de ROC‟s om te komen tot een opleiding pedagogisch medewerker, die
beter is afgestemd op de praktijk in de kinderopvang. Ook wordt er vanuit Het Steigertje deelgenomen aan een overleg met de Hogeschool Rotterdam in het kader van een nieuw te ontwikkelen opleiding: een tweejarige opleiding HBO educatief medewerker, speciaal gericht op kinderopvang. Het klantenbeleid betreft het onder andere eerlijk en volledig informeren van de klant, beschermen van de gezondheid en veiligheid van klanten, duurzame consumptie, service naar klanten, geschillenoplossing, voorkomen van misleiding, werken volgens reclamecodes en de bescherming van klantengegevens en privacy. Veel informatieverstrekking op dit vlak gebeurt via de website. Vanuit Het Steigertje is er een overleg gestart tussen de dienst SoZaWe en de Rotterdamse kinderopvang om te komen tot een betere onderlinge afstemming, dit in het belang van de klanten van beide organisaties. Het omgevingsbeleid van Het Steigertje heeft als uitgangspunt dat wij niet geïsoleerd kunnen staan en verbinding willen hebben met onze omgeving en de omgeving van de kinderen. Dit betekent dat wij samenwerken en optrekken met organisaties om ons heen. Een voorbeeld hiervan is het project „veilig naar school‟, dat i.s.m. verschillende andere organisaties is uitgevoerd. Daarnaast werken wij samen met ketenpartners, vooral gericht op samenwerken en het delen van expertise gericht op een goede ontwikkeling van de kinderen en een eventuele goede doorverwijzing indien gewenst. Milieubeleid krijgt vorm door het verminderen van de fysieke papierstroom naar ouders en medewerkers toe, dit door het creëren van een digitale omgeving die hierin voorziet. Ook in de dagelijkse gang van zaken speelt milieubeleid een rol. Een voorbeeld hiervan is het scheiden van papier en glas. Het papier wordt weggebracht samen met de kinderen. Hier speelt bewustwording een belangrijke rol.
De Centrale Oudercommissie (Centrale OC) van Het Steigertje wordt gevormd door de voorzitters van de oudercommissies van de kinderdagverblijven (KDV) Groot Handelsgebouw, Kipstraat en Mariniershof en de buitenschoolse opvang (BSO) locaties Mariniershof en Nieuwstraat. Voor het eerst in jaren waren hiermee alle vestigingen in de Centrale OC vertegenwoordigd! De nieuwe gezichten uit de OC's van de BSO, maakten samen met de nieuwe voorzitters van de KDV's dat er een hele nieuwe Centrale OC om de tafel zat. De Centrale OC is in 2010 drie keer bij elkaar geweest, onder voorzitterschap van Yvonne van de Panne, directeur van Het Steigertje. De onderwerpen die dit jaar centraal stonden hadden betrekking op de economische crisis. Gevolgen van de kinderopvangtoeslag, het debiteurenbeleid en het prijsbeleid 2011 kwamen in deze vergaderingen aan bod. Alle lokale oudercommissies is gevraagd een advies te geven over de begroting 2011. Hierop is 1 negatief advies uitgebracht en twee neutrale adviezen. Twee lokale OC's hebben geen gebruik gemaakt van hun adviesrecht. Aanvullend op het advies uit 2009 heeft de centrale OC advies uitgebracht over de contactschriftjes en een door Het Steigertje aangedragen alternatief gegeven. Ten slotte zijn de warme maaltijden besproken in het kader van het jaarlijks terugkerend auditrapport HKZ. De lokale oudercommissies van de kinderdagverblijven hebben ook in 2010 weer een keur aan activiteiten georganiseerd. Op de Kipstraat bijvoorbeeld heeft de OC bijgedragen aan het grote openingsfeest na de verbouwing. KDV Mariniershof organiseerde een zomerfeest en voor ouders van het Groot Handelsgebouw en de Kipstraat is een EHBO cursus georganiseerd. Vanuit alle OC‟s was er dit jaar aandacht voor de landelijke leidsterdag. De oudercommissies zullen ook in het volgende jaar activiteiten blijven organiseren.
In 2010 is de samenstelling van de OR gewijzigd. Omdat er precies zoveel kandidaten zich aangemeld hebben als er weggegaan zijn, zijn er geen verkiezingen uitgeroepen. De OR leden zijn: Monique Zagwijn (voorzitter) Debby Kwakkelstein (secretaris) Chantal Spruijt (lid) Linda Schenkel (lid) Edith Vijfvinkel (lid) MarionTempelaar (lid) Bianca Rutteman (lid) De OR vergadert zes keer per jaar onderling en zes keer per jaar met de directeur van Het Steigertje, Yvonne van de Panne. Over de volgende zaken hebben wij advies of instemmingsrecht gehad:
Het opleidingsbudget van de BKK (november 2010) De eindejaarsuitkering Stagebeleid Bijzondere gebeurtenissen en jubilea uitkering Cadeaubonnen bij niet ziek zijn Verlofbudget Regeling compensatie uren Waarneming bij zwangerschap Formulier t.a.v. functioneringsgesprekken Extra gewerkte uren Scholingsfaciliteiten
Zichtbaarheid van de ondernemingsraad De ondernemingsraad wil zichtbaarder zijn voor alle personeelsleden van Het Steigertje. Om deze reden liggen er plannen om alle nieuwe medewerkers van Het Steigertje door middel van een folder op de hoogte te stellen van de aanwezigheid van een ondernemingsraad, wat deze doet, waar zij voor staat en hoe te benaderen. Te weten e-mailadres:
[email protected] Ook staat het punt ondernemingsraad iedere maand op de agenda van het leidingoverleg, op deze manier houdt de ondernemingsraad nauw contact met de achterban. Cursus voor de ondernemingsraad Ook dit jaar zijn alle leden van de ondernemingsraad op training van FNV Formaat geweest. De training was zinvol, verdiepend, leerzaam en verhelderend. In de training zijn de volgende punten aan bod gekomen: Rechten en bevoegdheden vanuit de wet op de ondernemingsraden en de relevante CAO bepalingen; Hoe te komen tot efficiënte besluitvorming; Het maken van een communicatieplan; Het op de hoogte zijn van het basisprincipe van vragen stellen, doorvragen en samenvatten; Het opzetten van een verkiezingscampagne. Eindejaarsuitkering 2010 De CAO is per ingang van 1 mei 2010 aangepast en daarin is vastgesteld dat er een eindejaarsuitkering van 1,5% gegarandeerd wordt uitbetaald, ongeacht of de doelen behaald zijn. De doelen van de eindejaarsuitkering van 2010 zijn behaald en in december is de EJU uitgekeerd. De eindejaarsuitkering 2011 staat in januari 2011 op de agenda en er zal een voorstel door de ondernemingsraad gedaan worden en door onze directeur Yvonne van de Panne.
In 2010 hebben zes bestuursvergaderingen plaatsgevonden. Terugkerende onderwerpen waren van financiële en bedrijfsmatige aard, waaronder de verontrustende ontwikkeling van de toename van het aantal debiteuren en de te nemen maatregelen en de veranderende financiering vanuit de overheid m.b.t. de belastingtoelage voor ouders. Verder is het besluit genomen om de Montessori peutergroep af te stoten, gezien de complexe regelgeving en de beperkte aansluiting binnen de organisatie. Binnen het bestuur is stilgestaan bij de grote vraag naar hele dagopvang en om die reden is besloten het kinderdagverblijf Groot Handelsgebouw uit te breiden. Zoals ook vorig jaar benoemd is er een ontwikkeling gaande richting een Raad van Toezicht. Het bestuur is zich bewust van haar positie en vanuit het integriteitsprincipe wil het bestuur de verantwoordelijkheden op de juiste plek in de organisatie leggen en ruimte geven aan verdere professionalisering. Het bestuur heeft enkele aparte bijeenkomsten gehad, om zich hierop te beraden. In 2011 zal een definitieve beslissing genomen worden over de organisatievorm. Vooruitlopend hierop oriënteert het bestuur zich samen met de directie op de toekomstige rapportages. Het financieel rendement is in 2010 behaald door de organisatie. Verder zijn de GGDinspectie en de HKZ- audit zeer positief verlopen en lag de oudertevredenheid op een 8.2, iets waar het bestuur zeer content mee is en een signaal is dat de organisatie goed aansluit bij de vraag van ouders. Het bestuur ziet een grote inzet en betrokkenheid van alle medewerkers en is dan ook trots op alle medewerkers, die er samen voor zorgen dat de kwaliteit van Het Steigertje zo hoog is.
Gezien de vele ontwikkelingen in de kinderopvang en de veranderende financiering vanuit de overheid, is de strategie van Het Steigertje besproken en opgesteld (zie het Businessplan 2011 en verder de Jaarplannen) Vanuit evaluaties, de te onderscheiden trends en de uitgangspunten van Het Steigertje zijn er vier voorwaarden geformuleerd die van waarde zijn voor ouders en kinderen: a. hoge kwaliteit b. flexibiliteit c. continuïteit d. betaalbaarheid Bepalend bij wat er vanuit de organisatie opgepakt gaat worden, is de mate waarin plannen waargemaakt kunnen worden. Dit betekent dat er prioriteiten gesteld moeten worden om succes te waarborgen. De grootte van de organisatie speelt een steeds belangrijkere rol: nieuwe uitgangspunten en ontwikkelingen moeten goed geborgd worden in de organisatie om het werkelijk waar te maken en om het beheersbaar te houden. Algemene doelstellingen zijn: Inspelen op trends Hoge mate van klantgerichtheid Gematigde groei Strategische doelstellingen 2011 Op de volgende onderdelen zijn deze doelstellingen geformuleerd: Pedagogisch beleid Medewerkers en organisatie Marketing en communicatie Financieel en facilitair beleid Actiepunten die doorlopen vanuit 2010 en vanuit metingen Zie verder het Businessplan
Professionaliseren van de rapportages en managementinformatie Door de groei van de organisatie wordt de behoefte aan meer geautomatiseerde rapportages groter. De financiële management rapportages geven een periodiek beeld van de financiële situatie en de forecast voor ondermeer behaalde of verwachte resultaten, de vermogenspositie en de liquiditeitsontwikkeling. Het inzicht dat met de rapportages wordt verkregen moet leiden tot het verbeteren van de bedrijfsvoering. Rendementsdoelstelling Deze is gesteld op 3% van de omzet, na belastingen. Dit wordt gezien als noodzakelijk voor de continuïteit van de organisatie. In 2010 is deze doelstelling behaald. Verder was er sprake van een grote toename van het aantal onbetaalde facturen door ouders. Er zijn maatregelen genomen om het verder oplopen van het aantal debiteuren terug te dringen. Personeelskosten beheren Een groot deel van de uitgaven van Het Steigertje zijn personeelskosten. In 2010 is er een sterke focus geweest op het terugdringen van het ziekteverzuim en het terugdringen van de inzet van uitzendkrachten (zie het hoofdstuk m.b.t. medewerkers). Naast een pedagogisch belang heeft het ook relatie met het terugdringen van kosten. Afstoten Montessori peutergroep Eind 2010 is er voor gekozen de peutergroep onder te brengen bij Stichting GroeiBriljant, een stichting met een groot aantal peuterspeelzalen. De complexe regelgeving rond de subsidie was de aanleiding hiertoe. De peutergroep blijft op dezelfde locatie gehuisvest. Financiële verwachtingen 2011 Op financieel vlak zijn er veel veranderingen te verwachten, die alles te maken hebben met het verlagen van de kinderopvangtoeslag aan ouders door de overheid. Op dit moment is de verwachting dat er een toename zal zijn van het aantal debiteuren en dat de vraag naar kinderopvang zal afnemen. Het Steigertje zal maatregelen moeten nemen en moeten gaan bewijzen hoe flexibel de organisatie is om dit op te vangen.
Samengevoegde balans
Samengevoegde staat van
per 31 december 2009 ( x € 1.000 )
baten en lasten ( x € 1.000 ) 2010
2009
Actief Materiële vaste activa Vlottende activa Liquide middelen
2010
2009
5.903
5.141
_____________________
__________
3.685
3.311
Huisvesting
820
758
Organisatie
270
218
Activiteiten
290
275
Afschrijvingen
360
302
Financiële baten
-28
-35
Bedrijfsopbrengsten 1.721
1.695
499
256
1.960
1.473
______ _______ 4.180
3.424
Passief
Personeelskosten
136
26
1.717
1.534
_____________________
__________
Continuïteitsreserve
809
694
5.533
4.855
Overige reserves
273
273 Bedrijfsresultaat
370
286
Belasting
-72
-56
_____________________
__________
298
230
Reserve financiering vaste activa
Voorzieningen Kortlopende schulden
Diverse lasten
89
77
1.292
846
______ ________ 4.180
3.424
Netto resultaat
Kinderdagverblijven
Buitenschoolse opvang
KDV Mariniershof Mariniershof 184 3011 NA Rotterdam Tel: (010)2709974
BSO Mariniershof Mariniershof 184 3011 NA Rotterdam Tel: (010)2400918 Tel: (010)2400916
KDV Kipstraat Kipstraat 23 3011 RS Rotterdam Tel: (010)2827360
KDV Groot Handelsgebouw Stationsplein 45 3013 AK Rotterdam Tel: (010)2400614 Centrale administratie Hoogstraat 66a 3011 PT Rotterdam Tel: (010)2060711 www.steigertje.nl
BSO Nieuwstraat Nieuwstraat 15 3011 GM Rotterdam Tel: (010)2179444
Bestuursleden Voorzitter Secretaris Penningmeester Algemeen lid Algemeen lid Algemeen lid
Dhr. A. Schrier Mw. M. Punt Dhr. J. van Haarlem Mw. Y. Kanselaar Dhr. V. Ruijgers Vaillant Dhr. M. Pennings
Directie Directeur
Yvonne van de Panne
Management Hoofd Service Bureau Divisiemanager Manager P&O
Edward Piena Anja de Bruijne Tineke Compagne
Locatiemanagers Groot Handelsgebouw KDV Mariniershof KDV Kipstraat KDV Mariniershof BSO Nieuwstraat BSO Manager administratie
Sandra Neels Harold van Dijk Bella Dekker Janneke Mossel (per 1 januari 2011) Maartje Schepel (per 1 maart 2011) Petra Advocaat
Staf Kwaliteit BSO/KDV
Marianne Bout (intern) Sonja Akkerman (extern) Petra Jongmans
Ondernemingsraad Voorzitter Secretaris Leden
Monique Zagwijn Debby Kwakkelstein Chantal Spruijt Linda Schenkel Edith Vijfvinkel MarionTempelaar Bianca Rutteman
Oudercommissie: Voorzitters
Suzan Mannens (KDV Groot Handelsgebouw) Sonia Rosso (KDV Mariniershof) Annemarieke van Ettinger (KDV Kipstraat) BSO voorzitters zijn vacant
