De circulaire economie komt eraan! Laat u zich verrassen of plukt u de vruchten?

De circulaire economie komt eraan! Laat u zich verrassen of plukt u de vruchten?

Een routekaart voor transformatie van de maakindustrie.

Essay voor het congres ‘Duurzaam Organiseren Doen’ door de Nijmegen School of Management in samenwerking met Kluwer Michel Schuurman, april 2012

“Those who initiate change will have a better opportunity to manage the change that is inevitable.” William Pollard

 

2  

Introductie Het begrip circulaire economie komt de laatste tijd steeds meer in de belangstelling te staan. Ondanks dat het denken hierover niet nieuw is lijkt de tijd nu aangebroken dat het theoretische model vertaald wordt in praktische toepassingen. Onder druk van demografische, ecologische en economische ontwikkelingen beginnen steeds meer ondernemingen in te zien dat het huidige, lineaire consumptiemodel van grondstofwinning, productie, consumptie en afdanking niet houdbaar is. De circulaire economie komt er dan ook, hoe dan ook. Er zijn er die stellen dat de wal het schip zal keren en dat er vanzelf (technologische) oplossingen gevonden worden als de nood echt hoog wordt. Dat is een optie maar als de wal het schip keert is er altijd schade. Ondernemingen zien zich dan ook nu voor een keuze gesteld; doorgaan op de huidige weg en in de toekomst geconfronteerd worden met de noodzaak tot een snelle en drastische omslag, of ervoor kiezen om nu te gaan werken aan een geleidelijke verandering op weg naar een circulair bedrijfsmodel. Er zijn koploperbedrijven die al flinke stappen genomen op weg naar een circulair model. Zij tonen aan dat zowel het doel als de route er naar toe bijdragen aan meer waardecreatie in zowel in materiële als immateriële zin. Zij tonen niet alleen aan dat het kan, maar dat het ook leidt tot een meer succesvolle onderneming vol met nieuwe kansen, betrokken personeel en hechte samenwerkingsverbanden. Dit essay toont een routekaart naar een circulaire economie. Een route waarlangs een aantal stappen gezet kunnen worden die de onderneming niet alleen in de juiste richting sturen maar ook op korte termijn al positieve bijdragen leveren aan het bedrijfsresultaat. Door middel van relevante voorbeelden wordt per stap aangetoond hoe koploperbedrijven dit reeds hebben gerealiseerd.

 

3  

Inhoudsopgave Introductie

3

1. De circulaire economie, niet als maar wanneer

5

1.1 De huidige invulling van duurzaam ondernemen

6

1.2 Drijvende krachten op weg naar een circulaire economie

8

1.3 Wat is nu exact een circulaire economie?

10

1.4 De routekaart naar een circulaire economie

12

2. Eco-efficiëntie

14

3. Identificeren van mechanismen en momenten om los te komen van padafhankelijkheid 17 4. Transformatie in duurzaamheidsdenken

19

5. Samenwerking voor meervoudige waardecreatie

25

6. Tot slot

29

Referenties

31

Over de auteur

32

 

4  

1. De circulaire economie, niet als maar wanneer Sinds het begin van het industriële tijdperk is de mens in staat gebleken om door middel van uitvindingen en innovaties productieprocessen constant te verbeteren. Door voortschrijdend inzicht kon men steeds efficiënter grondstoffen winnen en producten maken waardoor de kosten van productie steeds lager zijn geworden. Tussen 1900 en 2000 zijn de kosten van de meest gebruikte grondstoffen met 47% gedaald ondanks dat de vraag gemiddeld vertienvoudigde door de groeiende wereldbevolking en toenemende welvaart1. Een van de hoofdredenen van deze sterke prijsdaling is het feit dat negatieve effecten van het lineaire proces van grondstofwinning, productie, consumptie en afdanking – zoals schade aan de leefomgeving, water- en luchtvervuiling, afnemende biodiversiteit en een toenemende afvalberg – niet in de prijs verdisconteerd worden. Deze niet meegerekende –ofwel geëxternaliseerde – kosten komen in ons huidige systeem ten laste van de maatschappij en niet van de producent. Recent onderzoek van KPMG toont aan dat deze kosten het equivalent zijn van 41 cent van elke verdiende dollar2. Er is echter een snelle, onomkeerbare kentering gaande. Sinds 2000 is de prijsdaling van grondstoffen van de gehele 20ste eeuw in 10 jaar teniet gedaan en door de combinatie van toenemende consumptiepatronen, het steeds duidelijker manifesteren van de gevolgen van externaliteiten en sterk afnemende voorraden is het ondenkbaar dat deze trend zal keren. Afhankelijk van de sector en het type product zal er binnen afzienbare tijd een hoog risico zijn op sterke prijsfluctuaties en toenemende afname van leveringszekerheid. Daarnaast leidt stijgende maatschappelijke en politieke druk door de snel manifester wordende negatieve effecten

van

het

lineaire

model

tot

aantasting

van

de

concurrentiepositie

en

toekomstbestendigheid van bedrijven die niet transformeren tot een maatschappelijk verantwoorde onderneming. Ondernemingen die deze transformatie reeds ingezet hebben tonen aan dat het nemen van deze maatschappelijke verantwoordelijkheid niet alleen waardevol is voor de samenleving maar ook voor de prestaties van de onderneming. Zij laten zien dat rekening houden met mens en milieu bijdraagt aan de materiële en immateriële resultaten van de onderneming. Langjarig onderzoek toont aan dat dergelijke bedrijven zelfs een 4,8% betere aandeelhouderswaarde creëren2. Dit toont onomstotelijk aan dat duurzaam ondernemen niet alleen zin heeft vanuit een risicomijdend belang, het voegt juist waarde toe.

 

5  

Enkele van deze waardecreërende aspecten zijn een beter begrip van de verwachting van belanghebbenden zoals leveranciers en klanten, sterkere innovatiekracht, verminderde afhankelijkheid van specifieke leveranciers, minder faal- en afvalkosten, hogere marges, aantrekkelijker werkgeverschap wat makkelijker talent vindt en bindt, loyalere klanten en een beter beleggingsprofiel met niet alleen hogere maar ook stabielere rendementen. Kern van de transformatie is het veranderen van het heersende paradigma van een lineair proces naar een nieuw paradigma van een circulair proces. Daarbij worden producten zo gemaakt dat zij aan het einde van hun gebruik terug de productiecyclus in gaan als technische grondstof of als biologisch grondstof dienen voor landbouw of natuur. Een paradigma waarbij ketenpartners elkaar vinden op basis van wederzijds versterkende relaties en diensten en niet op basis van inkoopvoorwaarden en aanbestedingen. Een paradigma waarbij meervoudige waardecreatie slaat op het toekennen van waarde aan de samenleving en de leefomgeving naast het verdelen van financiële waarde over meerdere partijen. Het is de combinatie van bedreigingen en kansen die ervoor zorgt dat de omwenteling naar een circulaire economie versneld plaats zal vinden. De bedreigingen zijn evident. Maakbedrijven die niet transformeren naar een circulair model zullen snel terrein verliezen aan hen die dat wel doen. Zij worden geconfronteerd met toenemende kosten, afnemende leveringszekerheid, lagere marges en een teruglopend marktaandeel. Zij zullen uitfaseren. De unieke kans die deze transformatie biedt is een beter economisch systeem en bedrijfsmodel met hogere en meervoudige waardecreatie welke toekomstbestendig is. Een volgende stap in onze industriële ontwikkeling.

1.1 De huidige invulling van duurzaam ondernemen Duurzaam ondernemen wil zeggen dat een onderneming activiteiten onderneemt die zorgen voor een langdurig bestaan van die onderneming zonder dat deze activiteiten ernstige schade aanbrengen aan de sociale en natuurlijke omgeving. Feitelijk is duurzaam ondernemen dus synoniem voor succesvol ondernemen waarbij geen externe schade plaatsvindt. Alhoewel dit als een kansrijke evolutie van het huidige ondernemen kan worden gezien wordt duurzaam ondernemen momenteel veelal vanuit een defensieve overweging ingevuld. Hierbij is de primaire drijfveer angst voor negatieve publiciteit, omzetverlies en reputatieschade.

 

6  

De laatste decennia is het besef ontstaan dat het laten voortbestaan van externaliteiten, dus de negatieve externe effecten van productie per definitie onduurzaam is. We ondernemen – en leven – immers op een planeet, een gesloten systeem waarin alles met elkaar verbonden is en bronnen op menselijke schaal eindig zijn. Dit geldt voor grondstoffen zoals mineralen, metalen en fossiele brandstoffen maar ook voor ecosysteemdiensten; de ‘diensten’ die de natuur ons levert zoals hout en voedsel maar ook zuiver water en zuivere lucht. De mens is onderdeel van dit gesloten systeem en deel van de biodiversiteit op aarde. Een onlosmakelijke band die wij sinds de industriële revolutie grotendeels uit het oog lijken te zijn verloren. In plaats van in harmonie met het systeem te leven hebben wij ons ‘ontwikkeld’ tot een soort die meer neemt als geeft en dus feitelijk parasiteert op het systeem. Een relatie die door elke natuurkundige wet als onhoudbaar wordt omschreven. In 2011 werd medio september het regeneratieve quotum van de aarde al bereikt4. Alle grondstoffen die daarna gewonnen zijn, zoet water wat verbruikt is, luchtvervuiling die uitgestoten is en bos wat gekapt is, kan niet door de planeet even snel worden hersteld. Dit moment vindt steeds eerder plaats. Confronterend of niet, alles wat wij na die tijd hebben verbruikt is intering op de toekomst. Momenteel winnen en verbranden wij elk jaar een hoeveelheid fossiele ‘brandstoffen’ die de aarde in een miljoen jaar heeft geproduceerd en dit tempo neemt nog steeds toe. De hoeveelheid koolstof die we daarmee vanuit de grond in de atmosfeer brengen stijgt daarbij navenant en met het huidige tempo stevenen we af op een temperatuurstijging van tenminste 3 graden Celsius binnen enkele decennia. Dit zal vergaande consequenties hebben op het stabiele klimaat wat wij kennen en waarin onze samenleving zich heeft ontwikkeld. Hiermee is klimaatverandering dus ook niet alleen een milieuvraagstuk zoals velen stellen, maar vooral ook een samenlevingsvraagstuk. De onderneming is een onderdeel van die samenleving en kan alleen maar bestaan bij de gratie van die samenleving. Klimaatverandering is dus ook onlosmakelijk een ondernemingsvraagstuk. Diezelfde fossiele brandstoffen zijn een grondstof voor een groot deel van de producten in onze maatschappij. Of het nu gaat om pennen, auto onderdelen, speelgoed, medicijnen, computers of zeep; olie is een kernbestanddeel. Een bestanddeel wat net als andere bestanddelen zoals zilver, koper of fosfor eindig is qua voorraad en waarvan ons lineaire model steeds meer opverbruikt. Verbranden is dus eigenlijk wel het minst zinvol.

 

7  

Ook ecosysteemdiensten nemen in snel tempo af. Ontbossing in met name de tropische regionen neemt nog steeds toe, visstanden nemen wereldwijd af en grondwaterstanden lopen in veel gebieden op aarde snel terug. De onderlinge afhankelijkheid van deze ecosysteemdiensten leidt ertoe dat aantasting van individuele elementen zoals ontbossing versterkend werkt op bijvoorbeeld grondwaterstanden en opwarming van de aarde en vice versa. Steeds meer ondernemingen begrijpen de impact van dergelijke ontwikkelingen en werken aan verduurzaming van hun processen. Hierbij werkt echter het overgrote merendeel aan het optimaliseren van het huidige productieproces en bedrijfsmodel. Hierdoor wordt een lineair – en dus fundamenteel onduurzaam – systeem efficiënter maar is de best mogelijk uitkomst vertraging van het onvermijdelijke. De defensieve redenen waarom men werkt aan verduurzaming en de wijze waarop dit momenteel ingevuld wordt is dus per definitie onduurzaam. Er zal een werkelijke transformatie plaats moeten vinden in het denken en handelen voordat dit veranderd. Er zijn echter allerlei positieve krachten en kansen die deze transformatie voeden en mogelijk maken.

1.2 Drijvende krachten op weg naar een circulaire economie Naast de eerder genoemde ecologische factoren zijn er een aantal andere drijvende krachten richting een duurzame, circulair economie. Deze zijn onder te verdelen in PEST factoren; Politieke, Economische, Sociale en Technologische factoren. Ieder op zich kunnen deze factoren al sterk zijn maar in combinatie vormen ze een zeer disruptieve kracht welke allerlei kansen tot transformatie biedt. Sociale krachten worden momenteel sterk gevoed door een snel groeiende wereldbevolking die gemiddeld gesproken ook economisch steeds welvarender wordt. Dit betekent niet alleen dat de wereldbevolking verdubbeld binnen het tijdsbestek van een mensenleven maar ook dat er naar verwachting in 2030 drie miljard meer mensen tot de middenklasse behoren, inclusief bijbehorend consumptiepatroon. Ook politieke en economische factoren mengen zich tot een krachtig cocktail. Het besef dat veel van de geëxternaliseerde kosten voor rekening van de maatschappij komen leidt er toe dat er steeds meer wetgeving komt om deze kosten terug te dringen. Zo heeft de Europese Gemeenschap sinds januari 2012 een aangescherpte ‘Waste Electrical and Electronic  

8  

Equipment’ (WEEE) wetgeving, waardoor fabrikanten van elektrische en elektronische goederen verantwoordelijk zijn voor het verantwoord verwerken van gebruikte goederen. Een ander voorbeeld is de Franse Grenelle II wet die onder meer producenten verplicht op hun producten aan te geven hoeveel CO2 er vrijgekomen is bij de productie en transport van het product. Een derde voorbeeld is de rechtszaak die een aantal Amerikaanse staten hebben aangespannen tegen American Electric Power Company5 waarbij zij de energieproducent verantwoordelijk houden voor het aantasten van een stabiele leefomgeving door het grootschalig gebruiken van kolengestookte centrales. Als laatste is het relevant te vermelden dat ook in veel van de opkomende economieën zoals China stevige wetgeving wordt uitgevaardigd om de nadelige milieueffecten van productie terug te dringen. De drijvende krachten die uitvindingen en innovaties in duurzame technologieën met zich meebrengen wordt steeds duidelijker zichtbaar. Sinds 2010 is het totaal geïnvesteerde vermogen in duurzame technologieën in bijvoorbeeld Silicon Valley al hoger dan die in ICT6. De groeiprognoses van de sector7 zijn met name in China maar ook wereldwijd zeer sterk en het aantal banen dat hiermee gecreëerd wordt doet de dotcom revolutie van de jaren negentig naar verwachting verbleken. De meest in het oog springende sectoren zijn duurzame (decentrale) energie opwekking en opslag, ‘smart grids’ – slimme netwerken voor transport van deze energie – biobased oplossingen voor alternatieven in onder meer de chemie en energie-efficiëntie in de gebouwde omgeving. Naast deze duurzame ‘topsectoren’ zijn in alle andere economische sectoren zonder uitzondering kansen voor nieuwe manieren van zaken doen en waardecreatie.

Figuur 1: Het traditionele productieproces is een lineair van verkrijgen, verwerken, vervoeren en verbruiken waarbij uitgegaan wordt van oneindige voorraden en waar afval buiten het traditionele economische systeem wordt gehouden. Model afgeleid van Rebitzer en Hunkeler, 2003

 

9  

1.3 Wat is nu exact een circulaire economie? Een circulaire economie is een economisch model waarbij in tegenstelling tot het lineaire model een product aan het einde van de levensduur niet als afval wordt beschouwd maar als een bron van grondstoffen voor andere technische of biologische processen. Grondstoffen, ooit onttrokken aan de aarde, worden constant hergebruikt in het industriële systeem of keren terug in de biologische kringloop als voedingsstof voor natuurlijke processen. De waarde van een product wordt dus niet alleen toegekend aan zijn functie maar ook aan zijn grondstoffelijke componenten. Bij recycling wordt een grondstof veelal nog een- of tweemaal ingezet in een lagere kwaliteit – en dus tegen lagere waarde – alvorens deze alsnog afgestort of verbrand wordt. Een voorbeeld hiervan is ingezameld plastic wat verwerkt wordt tot bijvoorbeeld een kunststof parkbankje wat aan het einde van de levensduur vernietigd wordt. Feitelijk is dit model gestoeld op downcycling. De circulaire economie is een kringloopproces waarbij de waarde en kwaliteit van de grondstof niet afneemt. Een van de kernaspecten van de circulaire economie is het gegeven dat een product dusdanig wordt ontworpen dat er geen schadelijke stoffen inzitten die niet kunnen worden hergebruikt en dat een product zodanig in elkaar zit dat deze aan het einde van de levensduur weer efficiënt te demonteren is. Daarnaast worden duurzame energiebronnen ingezet voor het maken en transporteren van de producten. Een belangrijk denkprincipe van de circulaire economie komt uit de ecologie. De kracht van het leven op aarde komt door de diversiteit van leven wat zich in miljoenen jaren heeft ontwikkeld. Het aanpassingsvermogen van het systeem is vooral mogelijk door de grote verscheidenheid en het feit dat alles met elkaar verbonden is en elkaar beïnvloed. Dit systeemdenken en het begrijpen van de kracht van diversiteit voor continuïteit staat in schril contrast met het hedendaagse productieproces waar zoveel mogelijk toegewerkt wordt naar standaardisatie en waar beslissingen vaak onvoldoende beoordeeld worden in een bredere context. Een ander belangrijk verschil tussen de circulaire en lineaire economie is die van waardecreatie en bezit. Als de componenten van zeg een laptop samengevoegd zijn en die laptop functioneert dan kennen we waarde toe aan die laptop. Op het moment dat de laptop niet meer werkt dan beschouwen we deze als waardeloos. Hierin zitten een tweetal interessante en fundamentele denkprincipes.  

10  

Ten eerste dat de materialen die erin zitten, zoals kunststof en kostbare metalen waaronder goud en lanthaan, op het moment van aanschaf waardevol zijn en bij disfunctioneren meteen waardeloos. Dit terwijl de eigenschap en intrinsiek waarde van de materialen niet gewijzigd is. Het is feitelijk alleen maar zo dat diegene die de grondstoffen op dat moment bezit er niets mee kan. Dat leidt tot het tweede punt: het heroverwegen van het concept van bezit. Willen we een verzameling kunststoffen en zeldzame metalen bezitten, of willen we gebruik maken van de diensten die een laptop ons levert? Waarom zouden we de fysieke laptop eigenlijk moeten bezitten als we alleen maar gebruik willen maken dan de functies? In een circulaire economie zal het eigendom van de grondstoffen steeds meer bij de producenten blijven en betalen klanten voor de diensten. Hierdoor verzekert de producent zich van het terugkrijgen van de voor hem waardevolle grondstoffen, gaat hij een servicegerichte en dus langdurige en meer waardevolle relatie aan met zijn klant en is de klant bij goed beheer van het product goedkoper uit. Het Amerikaanse buitensportmerk Patagonia staat al sinds de oprichting in 1972 bekend om zijn vooruitstrevende sociale en milieubeleid. Ondanks dat het bedrijf in de jaren tachtig en negentig een aantal keer heeft moeten worstelen om het hoofd boven water te houden heeft het haar leidende principes nooit los gelaten. Vandaag de dag is het niet alleen een van ’s werelds koplopers op het gebied van MVO, het toont ook aan dat niet ondanks maar juist dankzij dit beleid het nu een uitermate succesvolle onderneming is met een zeer loyaal en gestaag groeiend klantenbestand. Patagonia’s streven naar een circulaire economie uit zich onder meer door het ‘Footprint Chronicles’ programma en het ‘Common Threads Initiative’. Waar het eerste zich richt op transparante communicatie over de herkomst en fabricage van de producten richt het tweede zich op het betrekken van de consument bij het sluiten van cirkels. Hierbij worden klanten opgeroepen zich te committeren aan het principe van ’reduce-repair-reuse-recycle’. Het bedrijf heeft zelfs op ‘Black Friday’ – de dag voor Thanksgiving waarop Amerikanen massaal inkopen doen – een campagne gevoerd om het bewustzijn rondom de consequenties van ongebreideld consumentisme te voeden.

Kern van de

campagne is dat bedrijven minder producten moeten maken maar met een hogere kwaliteit en dat consumenten minder impulsief aankopen moeten doen en alleen dat kopen wat ze echt nodig hebben. Een dergelijke campagne lijkt tegenstrijdig met een commerciële organisatie maar Patagonia bewijst dat leiderschap op het thema duurzaamheid niet alleen moreel lovenswaardig is maar ook zakelijk zinvol.

 

11  

1.4 De routekaart naar een circulaire economie Het opzetten van een circulair bedrijfsmodel is niet extreem complex als je vanaf een ‘greenfield’ situatie kunt beginnen. In werkelijkheid heeft het overgrote deel van de maakindustrie echter een huidige situatie die het moeilijk maakt om radicaal te bewegen. Bestaande diepte-investeringen in productielijnen en apparatuur, ingesleten werkprocessen, aanwezige beloningsstructuren, huidige klantrelaties en contracten en de heersende cultuur en denkwijze staan allemaal in de weg van een snelle ommezwaai. Vooral in industrieën met een lange cyclus, zoals bijvoorbeeld de luchtvaart of energiesector, is dit moeilijk omdat investeringen vaak over decennia worden terugverdiend. Zij zitten diep verankerd in een padafhankelijkheid en kunnen slechts op lange tijdsschalen bijsturen. Bedrijven in de ‘fast moving consumer goods’ industrie zoals Philips, Proctor&Gamble en Nestlé zijn echter veel sneller in staat zich te transformeren. Het pad wat enkele van de koplopers hierin bewandelen biedt inzicht in de wijze waarop de gehele maakindustrie zich kan transformeren en heeft mede geleidt tot het samenstellen van deze routekaart. Ondanks dat deze routekaart als een lineair proces wordt weergegeven is de praktijk verre van dat. Soms zullen stappen sequentieel verlopen maar soms ook synchroon en op andere momenten elkaar voedend en versterkend in ‘feedbackloops’. Onderstaand een korte introductie van de diverse stappen. Deze worden in de daaropvolgende hoofdstukken verder uitgewerkt.

•

Eco-efficiëntie

De eerste stap welke binnen een bestaande situatie het meest succesvol en makkelijk kan worden genomen is het realiseren eco-efficiëntie. Het optimaliseren van het huidige bedrijfsmodel, processen en producten vanuit milieuoogpunt leidt naast het verminderen van negatieve neveneffecten van productie vaak tot aanzienlijke kostenbesparing door het gebruik van minder grondstoffen, minder energie en het produceren van minder afval.

•

Identificeren van mechanismen en momenten om los te komen van padafhankelijkheid

Zoals eerder gesteld zijn bedrijven in meer of mindere mate afhankelijk van de bestaande situatie. Het bepalen van de mechanismen en momenten om hieruit los te breken is een noodzakelijke stap op weg naar een circulair bedrijfsmodel. Dit gaat niet alleen om het  

12  

doorrekenen van de ‘business case’ maar ook over het begrijpen van de belangen en verwachtingen van in- en externe belanghebbenden, het bewerken van en inspelen op relevante markt(-en) en het creëren van een juiste en aantrekkelijke visie die creatieve krachten in het bedrijf losmaakt en bundelt. Daarnaast is het op een juiste wijze aansturen van bedrijfsbeslissingen cruciaal. Het aanpassen van beloningsstructuren en criteria bij investeringsbeslissingen zijn hiervan enkele voorbeelden.

•

Transformatie in duurzaamheidsdenken

Transformatie in het duurzaamheidsdenken leidt tot het besef dat eco-efficiëntie en het creëren van ‘business cases’ binnen de bestaande context weliswaar noodzakelijk zijn om te komen tot een volgende fase, maar dat deze wijze van denken en werken fundamenteel weinig veranderd. Het blijft een kwestie van incrementele verandering om het bestaande beter te doen door gebruik van minder grondstoffen en energie en het creëren van minder afval. Het wordt primair gedreven door de dreiging van hogere kosten, verslechterde concurrentiepositie en meer maatschappelijk druk. Door inzicht te krijgen in de kansen die een circulaire economie biedt door onder meer hechtere ketenpartners, hogere marges en loyalere klanten en werknemers worden de regels van het spel veranderd. Dan worden ‘business cases’ niet alleen enkelvoudig opgesteld op financiële aspecten binnen de grenzen van de onderneming maar worden ook niet-financiële waarden meegenomen. Daarnaast biedt de circulaire economie kansen voor het vergroten van het economisch systeem en kan er ook buiten de traditionele organisatiegrenzen waarde gecreëerd worden. Dit leidt tot een meer solide fundament voor succesvol zaken doen, nu en in de toekomst. Op het moment dat het paradigma in een onderneming verschuift naar een diepgeworteld besef dat duurzaam ondernemen synoniem is aan succesvol ondernemen openen zich vele nieuwe routes naar innovatie. Duurzaam ondernemen wordt dan niet alleen maar ingevuld door interventies in het productieproces, waarbij zo duurzaam mogelijk – ergo minder belastend – geproduceerd wordt, maar juist ook door te werken aan nieuwe producten die niet belastend maar juist waardevol zijn aan het einde van de levensduur.

 

13  

•

Ketensamenwerking voor meervoudige waardecreatie

Waar voorgaande punten zich nog voornamelijk afspelen binnen de traditionele grenzen van de onderneming gaat de transformatie naar meervoudige waardecreatie verder in de keten. Hier worden leverancier- en klantrelaties echte samenwerkingsverbanden. Er worden cocreatie processen georganiseerd waarbij klanten en leveranciers mede bepalen hoe een eindproduct maximale waarde oplevert en waar ieder in de keten toegevoegde waarde levert. De traditionele rollen van in- en verkoop verdwijnen en er ontstaat een organisatie-ecologie waarbij grondstoffen in een cyclisch proces door de keten gaan. Deze levenscyclussamenwerking is zeker geen utopie. Er zijn anno 2012 al verschillende voorbeelden van organisatie-ecologieën die aantonen dat een dergelijke wijze van organiseren niet alleen mogelijk is, maar ook leiden tot bovengemiddeld gezonde bedrijfsmodellen en – resultaten. Men neme een Michelin-ster kok, een groep idealisten en een ‘mainstream’ restaurantformule en laat hen samenwerken. Het resultaat: een verantwoorde snack dat is genomineerd voor de Horecava Innovation Award 2012. De TerraBites is een vegetarische kroket gevuld met oesterzammen die verkocht wordt bij La Place. De oesterzwammen worden gekweekt op koffiedrab wat overblijft na het koffiezetten bij, jawel, La Place. Meesterkok Eric Swaghoven ‘ontwierp’ de kroket, die overigens qua smaak niet te onderscheiden is van een traditionele kroket, GRO Holland produceert hem en La Place gaat deze vermarkten. De restaurantketen van V&D krijgt de oesterzwammen aangeleverd in grote zakken waar ze doorgroeien op de nog resterende voedingsstoffen in de gemalen koffie. Deze vorm van circulaire economie werd al beloond met de Horecava Duurzaamheidsaward 2011, een speciaal voor deze gelegenheid in het leven geroepen waardering.

2. Eco-efficiëntie Elk zichzelf respecterend bedrijf heeft inmiddels de eerste stappen gemaakt betreft duurzaam ondernemen. Op een enkele uitzondering na worden deze eerste stappen gekenmerkt door het inpassen van het begrip in bestaande denkkaders en managementmodellen. Hierbij wordt veelal de associatie gemaakt hoe duurzaamheid direct kan bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Het etaleren van bepaalde bestaande duurzame productie- of productkenmerken wordt doorgaans overwogen maar de tijd van ‘greenwashing’ zonder inhoudelijke substantie lijkt over zijn hoogtepunt heen.  

14  

De tweede stap is het invoeren van maatregelen die leiden tot het verbruik van minder grondstoffen, minder energie en/of minder afval opleveren. Deze optimalisatiemaatregelen ten bate van het milieu worden geduid als eco-efficiëntie. Ondanks dat deze maatregelen veelal gelabeld worden als duurzaam is het feitelijk een optimalisatie van het huidige systeem dat vooral ook ingezet wordt omdat het eveneens leidt tot kostenbesparing. Bekende voorbeelden van methodes tot vermindering van afval in de breedste zin van het woord (dus ook restafval van productie en emissies naar water en lucht) zijn onder meer Lean en Six Sigma. Bij Lean wordt onderscheid gemaakt tussen acht verschillende soorten verspillingen waarbij defecten, overproductie, meer doen dan nodig is en het voorkomen van restafval door uniforme en courante maatvoering het meest relevant zijn voor duurzaamheidaspecten. Ondanks belangrijke verschillen is ook Six Sigma een managementstrategie die er naar streeft de kwaliteit van de resultaten van bestaande bedrijfskundige processen te verbeteren door de oorzaken van defecten of fouten op te sporen en te elimineren. Hierdoor worden variaties in processen teruggedrongen wat leidt tot minder verspilling. Beide modellen zijn er dus op ingericht om het bestaande te verbeteren en leiden dus in het beste geval tot minder externaliteiten. Op zichzelf zijn het uiteraard zinvolle maatregelen maar om duurzaamheid hierbij als primaire motivatie aan te geven is wellicht dubieus. De toevoeging ‘eco’ in de term eco-efficiëntie is dan ook veelal een communicatie aspect.

Figuur 2: De huidige duurzaamheidaanpak is gericht op interne activiteiten die bestaande processen, producten en bedrijfsmodellen optimaliseren. Dit leidt tot een mindering van externaliteiten maar dit biedt onvoldoende antwoord op de complexiteit en omvang van de uitdagingen van het lineaire systeem.

 

15  

Een andere duiding van eco-efficiëntie kenmerkt zich door producten die zo aangepast zijn dat zij minder negatieve effecten hebben in het gebruik. Een bekend voorbeeld hiervan is de auto-industrie. Hier worden keer op keer nieuwe modellen geïntroduceerd die door nieuwe technieken zuiniger rijden en dus minder CO2 uitstoten. Ook hier geldt dat dit in zichzelf zeer waardevolle ontwikkelingen zijn maar dat de term ‘milieuvriendelijk’ en ‘eco-efficiënt’ wellicht misplaatst zijn en zeker beperkt houdbaar zullen blijken te zijn. Eco-efficiëntie richt zich dus primair op meer doen met minder en is een waardevolle stap op weg naar duurzaam ondernemen. Deze stap kan een nog grotere waarde krijgen indien de onderneming het als opstap ziet naar een circulair proces. Het geeft namelijk aan de ene kant gelegenheid voor de organisatie om binnen bestaande denkkaders een start te maken richting duurzaam ondernemen en aan de andere kant kunnen kostenbesparingen leiden tot budget voor meer diepgaande veranderingen die zich pas in een later stadium financieel bewijzen. IKEA is een koploper op het gebied van eco-efficiëntie. Producten zijn ontworpen met de hoogste mogelijke efficiëntie en bestaan voor het merendeel uit drie basismaterialen; hout, metaal en katoen. In 2011 heeft IKEA het aandeel FSC gecertificeerd hout omhoog weten te brengen tot 16,2% en de hoeveelheid duurzaam geproduceerd katoen steeg naar 23,8%. Daarnaast is de energie-efficiënte in de warenhuizen met 4% gestegen ten opzichte van 2010. Hiermee werd een besparing van €6,2m gerealiseerd. Er wordt gebruik gemaakt van minimale verpakking en het logistieke systeem is zo ingericht dat verladers van de distributiecentra op de terugweg weer volgeladen zijn met restanten verpakkingsmateriaal. IKEA heeft een Duurzaamheid Product Scorekaart ontwikkeld die het bedrijf op 11 punten helpt producten te verbeteren vanuit een duurzaamheidperspectief. Doelstelling is om in 2015 90% van het woonwaren assortiment te kunnen bestempelen als ‘meer duurzaam’. IKEA is dus uitermate ambitieus als het gaat om het toepassen van eco-efficiëntie op het huidige portfolio en bedrijfsmodel. Toch is IKEA’s bedrijfsmodel principieel onduurzaam. Meubels zoals tafels en kasten hadden voor het IKEA tijdperk vaak een lange levensduur, veelal minstens 15 tot 20 jaar. IKEA’s bedrijfsmodel is erop geënt om deze levensperiode significant te verkorten en consumenten te verleiden om de paar jaar nieuwe meubels te kopen.

 

16  

3.

Identificeren

van

mechanismen

en

momenten

om

los

te

komen

van

padafhankelijkheid Padafhankelijkheid is een begrip uit de politicologie en economie dat vooral gebruikt wordt om processen te beschrijven waarvan het verloop structureel bepaald is. In eerste instantie zijn er in het proces nog keuzemomenten, of kruispunten. Na het passeren van zo’n kruispunt volgt een stabielere fase, waarin omkeren niet of nauwelijks meer mogelijk is. Padafhankelijkheid wordt meestal gedefinieerd als een bedrijfstechnisch vraagstuk maar kan ook zeker een mentaal vraagstuk zijn. Bij investeringen die een lange terugverdientijd kennen is padafhankelijkheid een belangrijke factor betreft verduurzaming. Extreme voorbeelden hiervan zijn bijvoorbeeld de bouw van een energiecentrale of die van vliegtuigen. Zo bedraagt de periode van het moment dat het besluit genomen wordt om een commercieel luchtvaarttoestel te ontwikkelen tot het moment waarop er voor het eerst winst gemaakt wordt gemiddeld 20 jaar. Daarna zal het toestel nog zeker 15 jaar geproduceerd worden alvorens de productie stopgezet wordt. Gemiddeld gaat een toestel 35 jaar mee. Dit betekent dat vanaf het tijdsbestek van besluitvorming – en het daaropvolgende R&D traject – tot aan het uitdienstneming van het laatste toestel meer dan 70 jaar kan zijn. Er zijn dus langdurige gevolgen van ontwerpbeslissingen aangaande bijvoorbeeld energie-efficiëntie en materiaalkeuze. Veranderende omstandigheden zoals milieuvraagstukken zijn in dergelijke sectoren dus bijzonder moeilijk op te vangen. Bij investeringen in sectoren met kortere cycli, zoals bijvoorbeeld in productiefaciliteiten in de brouwerijsector, bedraagt een gemiddelde levensduur van investeringen 20 a 30 jaar. Nog altijd dermate lang dat kruispunten in het gekozen pad goed geïdentificeerd dienen te worden en dat op dergelijke momenten weloverwogen keuzes gemaakt moeten worden alvorens ‘locked-in’ te zijn. Dit lijkt evident maar in praktijk blijkt dat ten aanzien van zaken als energiezuinigheid en keuzes in vestigingslocatie regelmatig vrij makkelijk over keuzemomenten wordt heen gestapt. Zeker de vestigingslocatie is in het kader van duurzaamheid steeds crucialer. Zo worden waterintensieve productieprocessen in bijvoorbeeld de kleding- en drankensector vaak in Azië gesitueerd vanwege de lagere arbeidskosten. Steeds vaker ontstaan er echter lokale conflicten vanwege een zakkend grondwaterpeil als gevolg van de combinatie van toenemende populatie, meer verdamping als gevolg van ontbossing en opwarming en de onttrekking van water voor het productieproces. Een voorbeeld hiervan is de Coca-Cola fabriek in  

17  

Plachimada, India. Deze fabriek is in 2004, slechts 4 jaar na indienststelling, op last van de rechter gesloten vanwege sterke daling van het grondwaterpeil wat leidde tot grote problemen voor de voedselproductie in de regio8. Naast de kruispunten als momenten om los te komen van padafhankelijkheid zijn er een aantal mechanismen welke gebruikt kunnen worden om versneld toe te werken naar de nieuwe, gewenste situatie. Deze mechanismen spelen veelal een rol om los te komen van mentale padafhankelijkheid. Deze vorm van het ‘locked-in’ principe komt voort uit het decennia lang denken in termen van kostenreductie, efficiencyslagen en het voorkomen van risico’s. Continue focus op kosten zal uiteindelijk altijd leiden tot lagere kwaliteit, terwijl continue focus op kwaliteit altijd zal leiden tot lagere kosten. Dit vergt dus een mentale omslag waarbij het vasthouden aan de veiligheid van ‘business as usual’ losgelaten dient te worden. Ook de cultuur van het vermijden van risico’s dient aangepast te worden. Indien een onderneming echt wil innoveren en excelleren dan zal er van gebaande paden geweken moeten worden, wat onherroepelijk leidt tot meer kansen maar ook risico’s. Het accepteren van die risico’s en iemand niet direct fors afrekenen als iets mis gaat draagt bij aan een cultuur van vertrouwen, creativiteit en ondernemerschap. Deze mentale omslag kan bijvoorbeeld ook vertaald worden naar het uitbreiden van de parameters van een ‘business case’ om vervroegd afscheid te nemen van een investering die niet langer als maatschappelijk geaccepteerd wordt gezien. De traditionele parameters, vaak opgezet in een ‘Economic Value Added’ (EVA), kunnen aangevuld worden door het zichtbaar maken van verborgen waarden zoals verbeterde merkwaarde, loyalere klanten, attractiever werkgeverschap en minder boetes als gevolg van (milieu)schade door verouderde productieprocessen. Daarnaast kan de kracht van de consument ingezet worden als mechanisme om uit het ‘locked-in’ scenario te komen. Lange tijd werd de consument verleid tot de aankoop van een duurzamer product door een klein gedeelte van het assortiment te verduurzamen en af te wachten of de consument hierop aanhaakte alvorens een volgende stap te zetten. Het zogenaamde ‘choice influencing’. Steeds meer vooruitstrevende bedrijven maken echter de keuze om voor de consument te kiezen door het gehele assortiment te verduurzamen; ‘choice editing’. Hiermee zijn zij in staat om op een rendabele manier vervroegd los te komen van investeringen door proactief de kracht van de consument te mobiliseren.

 

18  

Indien bovengenoemde interne en externe mechanismen op een juiste wijze gebundeld worden ontstaat een stevig fundament voor het uitbreken van padafhankelijkheid. Het Engelse Marks&Spencer (M&S) is in 2007 gestart met Plan A, een holistisch duurzaamheidplan waarin de retailer bereid was £200m te investeren. Door het subslogan because there is no plan B maakt M&S duidelijk dat zij voor de toekomst van het bedrijf geen andere optie zien dan verduurzaming. Met Plan A werkt M&S samen met leveranciers en klanten aan het reduceren van afval en het gebruik van fossiele energie, verhoging van het percentage van duurzaam geproduceerde grondstoffen, eerlijke handel en een gezondere levensstijl. Door middel van 100 doelstellingen in vijf jaar, het openlijk communiceren over voortgang en het geleidelijk vullen van de schappen met meer duurzame producten creëert M&S momentum om los te breken uit het padafhankelijke model van alleen maar werken op basis van kostprijs en efficiency. Leveranciers en klanten spelen hierbij uiteindelijk een doorslaggevende rol. Dat dit model werkt bleek in 2010 toen M&S aangaf dat het dat jaar £73m winst genereerde specifiek als gevolg van Plan A initiatieven. Hierbij werd onder meer verwezen naar het realiseren van 20% minder verpakkingsmateriaal, 19% meer energie-efficiency in winkels en stijgende omzet van meer duurzame producten. Dat duurzaamheid voor M&S geen doelstelling meer is maar een proces van continue verbetering blijkt wel uit het feit dat zij Plan A nu doortrekken tot tenminste 2015 waarbij het aantal doelstellingen uitgebreid is tot 180.

4. Transformatie in duurzaamheidsdenken Veel

van

de

verandertrajecten

rondom

duurzaamheid

worden

neergezet

als

‘transformatieprogramma’s’. Toch gaat het hierbij veelal om incrementele verandering waarbij men het huidige systeem optimaliseert en men vooraf al de gewenste uitkomst definieert. Deze veranderprogramma’s zijn in zichzelf waardevol maar leiden uiteindelijk niet tot echte doorbraken en systematisch verandering. Een transformatie doet zich pas werkelijk voor indien men beseft dat het huidige systeem, proces of denken niet meer voldoende is en dat men op ontdekkingsreis moet naar een nieuw systeem, proces of denken. Hierbij is al wel een richting of globaal idee gedefinieerd, maar vind het effectief uitkristalliseren pas plaats tijdens het veranderproces. Een kernaspect van transformatie in het duurzaamheidsdenken is het besef dat sociale en milieuvraagstukken niet langer alleen onderwerpen zijn van politieke en filosofische debatten  

19  

en wetenschappelijk onderzoek. Het zijn zaken die elke onderneming nu al in meer of mindere mate beïnvloeden en effect hebben op bedrijfskosten en de mogelijkheden om omzet te genereren, of ondernemers dit nu beseffen of niet. Dit betreft niet alleen sectoren die behoefte hebben aan zeldzame mineralen of metalen, maar ook supermarkten, de houtverwerkende industrie en kledingwinkels. Een voorbeeld hiervan is de katoenindustrie. Deze staat de laatste jaren niet alleen in de schijnwerpers als het gaat om arbeidsomstandigheden in de keten maar ook de prijs van ruwe katoen is in twee jaar meer dan verdubbeld9. Een van de hoofdoorzaken is dat de regio’s waar het merendeel van de katoen verbouwd wordt de laatste jaren meermalen getroffen zijn door extreem weer wat geleid heeft tot misoogsten als gevolg van zowel overstromingen als enorme branden door extreme droogte. De sterke prijsstijging en ook -fluctuaties maken het voor de kledingindustrie steeds uitdagender om een balans te vinden tussen winstgevendheid en competitief vermogen. ‘Rekening houden met het milieu’ is als gevolg van bovenstaande dus ook een secundaire motivatie voor bedrijven in transformatie. Het besef dringt door dat ‘groen’ en ‘geld’ onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden en dat ecologie en economie hand in hand moeten gaan voor een toekomstbestendige bedrijfsvoering. Duurzaam ondernemen wordt dan geen moreel besef of verplichting meer, het wordt een noodzaak voor continuïteit en een kans voor onderscheidend vermogen en groei. Het gaat hierbij om echt nieuwe dingen te doen. Om producten te ontwikkelen waarvan de componenten waardevol blijven aan het einde van de levensduur. Dit zijn de kansen die leiden tot echt vernieuwende producten en processen. Tot werkelijk duurzame innovatie en dus competitieve voorsprong. Tot een versnelling van de ontwikkeling van het bedrijf en de competenties van de medewerkers. Bij een werkelijke transformatie van het denken over duurzaamheid verschuift de aandacht van het vermijden van risico’s – zoals reputatieschade, milieuboetes, product herroepingen vanwege het niet voldoen aan wetgeving (gebeurde in 2009 in 3% van alle productlanceringen in Europa10) naar het creëren van kansen. Kansen om nieuwe markten aan te boren, om de ‘license to operate and grow’ te versterken, om radicale product- en procesinnovaties en nieuwe ketensamenwerkingen te initiëren. Het is dus bovenal een cultuurverandering in een onderneming en niet zozeer een technisch vraagstuk.

 

20  

Een van de eerste uitingen van een dergelijk transformatieproces is de verschuiving van sturing gericht op duurzaamheidactiviteiten naar sturing gericht op duurzaamheidresultaten. Het gaat er hierbij niet meer om de aandacht te vestigen op wat er gedaan wordt om negatieve effecten van productie en producten te verminderen maar om wat deze acties opleveren. Op deze wijze worden niet alleen de effecten van de activiteiten beter zichtbaar maar kan ook veel proactiever worden bijgestuurd. Daarnaast integreert duurzaamheid in een transformatieproces ook volledig in alle bedrijfsprocessen. Net zo min als dat er een permanente functie is voor een ‘SO Manager’, die verantwoordelijk is voor Succesvol Ondernemen binnen het bedrijf, is er een permanente functie voor een MVO Manager. De rol van MVO Manager is die van projectleider en start als aanjager en facilitator welke vervolgens verschuift naar die van coördinator en procesbewaker en uiteindelijk uitfaseert. De verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van het MVO beleid komt in de reguliere lijn te liggen met de CEO als eindverantwoordelijke. Het wordt langzaamaan onderdeel van de bedrijfscultuur en ingebed in standaard werkwijzen, klantcontacten, leveranciersbeoordelingen en beloningsstructuren. In de maakindustrie betekent een transformatie in duurzaamheidsdenken ook dat er een ‘mindshift’ plaatsvindt van activiteiten en resultaten binnen de traditionele grenzen van het bedrijf naar ketengerichte samenwerking. Het besef groeit dat het creëren van toegevoegde waarde aan een product ook in sterke mate afhankelijk is van de grondstoffen of halffabricaten

waarmee

gewerkt

wordt

en

dat

wellicht

de

meest

waardevolle

duurzaamheidaspecten in de gebruiksfase liggen. Ketenanalyses en levenscyclusanalyses (LCA’s) worden dus belangrijk om inzicht te krijgen in de elementen en toepassingen die bepalend zijn voor de eventuele negatieve of positieve effecten van het product en/of het productieproces op de omgeving. LCA is een instrument wat al ruim twintig jaar bestaat maar pas de laatste jaren echt aan belangstelling wint. In tegenstelling tot wat de naam doet vermoeden is het instrument niet opgezet om toe te werken naar een cyclisch model. Het brengt in kaart wat gedurende de gehele lineaire levensduur – van wieg tot graf – de gebruikte grondstoffen zijn, welke emissies er plaatsvinden tijdens productie, transport en gebruik en wat eventuele milieugevolgen zijn van het afdanken van het product. Het lijkt een evident gegeven dat producenten exact weten wat er aan materialen in hun producten zit en hoeveel emissies er vrijkomen. Maar vraag een willekeurige meubel- of  

21  

speelgoedproducent hiernaar en de kans is groot dat er een globaal antwoord komt. Een LCA is een waardevol instrument in het transformatieproces omdat het inzicht geeft in waar de essenties liggen. Met die opgedane kennis kunnen middelen ingezet worden om verbeteringen door te voeren en onderzocht worden wat de meest effectieve maatregelen zijn om de milieuimpact van een product te beperken. De resultaten van een LCA kunnen ook gebruikt worden om een ander aspect van de duurzaamheidtransformatie te voeden, namelijk die van transparantie. Vanaf het moment dat het besef doordringt dat duurzaamheid sterk bijdraagt aan het succes van de onderneming wordt het ook evidenter om geloofwaardig te communiceren over hetgeen de onderneming al goed doet, waar nog uitdagingen liggen en hoe deze uitdagingen opgepakt worden. Een LCA kan als basis dienen voor een Milieuproductverklaring (MPV). Een duidelijk omschreven verklaring wat de milieu impact is van het product. Dit geeft klanten, net als bijvoorbeeld het etiket met voedingswaarden en E-nummers op levensmiddelen, feitelijke informatie over het product. Tot nu toe zijn MPV’s niet of nauwelijks van invloed is op de aankoopbeslissingen van consumenten en het is maar de vraag of dit ook zal gebeuren. In de zakelijke markt wint het bij inkopers echter wel snel aan populariteit. Het schept namelijk voor de aankopende partij meteen helderheid wat de onderneming in komt en vergemakkelijkt de rapportage verder in de keten. Puma heeft in het najaar van 2010 als eerste bedrijf ter wereld transparant gecommuniceerd over de economische waarde van de ecologische schade die het bedrijf jaarlijks aanbrengt. Hiervoor heeft het een keteninventarisatie gemaakt van de twee meest belangrijke externaliteiten van het bedrijf; CO2 uitstoot en waterverbruik. Door op deze wijze te communiceren zet het bedrijf twee revolutionaire stappen. Ten eerste vertaald Puma de ecologische impact in de voor iedereen begrijpelijke taal van geld waardoor het voor alle betrokkenen zoals medewerkers, klanten en investeerders duidelijker wordt wat voor impact het bedrijf heeft. Ten tweede communiceert het openlijk hierover en committeert het zich ook aan doelstellingen om dit de komende jaren te reduceren. Hiervoor zoekt het niet alleen naar ecoefficiëntie oplossingen maar ook naar innovaties zoals de ‘Clever Little Bag’, de 2-in-1 vervanger van schoenendozen en plastic tassen. Puma wil met dit initiatief een katalysator zijn voor de omvorming van het gedateerde lineaire business model naar een inclusieve economie en hoopt dat transparante communicatie partners aantrekt die mee gaan werken aan de gewenste transformatie.

 

22  

In een verder stadium van transformatie kunnen de uitkomsten van een LCA gebruikt worden om innovatie te stimuleren door bijvoorbeeld te zoeken naar andere grondstoffen, processen of zelfs producten. Duurzame koplopers als Unilever, BASF en Heineken hebben voor het merendeel van hun uitgebreide assortiment LCA’s uitgevoerd. In het geval van Unilever zijn er de laatste jaren ruim 1800 producten over hun gehele levenscyclus onderzocht, geen sinecure gezien de vele ingrediënten en verpakkingsmaterialen van bijvoorbeeld een cup-asoup of een shampoo. Dit heeft echter wel geleid tot het diepgaande inzicht dat het grootste deel van de uitdaging niet bij de primaire grondstof, productie of logistiek ligt maar bij de gebruiksfase. Hierdoor is er stevig ingezet op innovatietrajecten waarbij de fundamentele eigenschappen van het product ter discussie worden gesteld. Dus niet ‘hoe doen we het bestaande beter’ door bijvoorbeeld shampoo te ontwikkelen wat sneller uitspoelt en dus tot minder waterverbruik leidt, maar ‘hoe doen we het anders’, waarbij shampoo ontwikkelt is die helemaal niet meer uitgespoeld hoeft te worden. Dat is radicale innovatie. Innovatie ten bate van duurzaamheid is ook een sterk aanknopingspunt voor meer tevreden en loyalere medewerkers. Het wordt steeds evidenter dat met name kennisdragers in een onderneming het in toenemende mate belangrijk vinden dat de onderneming meer verantwoord gaat opereren. Meerdere onderzoeken tonen aan dat het duurzaamheidbeleid van een onderneming naast uiteraard carrièrekansen en beloningspakket een steeds belangrijker argument wordt voor ‘high-potentials’ om voor een onderneming te (blijven) kiezen. Hidria is bijvoorbeeld een bedrijf wat al haar medewerkers betrekt bij duurzaamheidinnovatie. Deze wereldwijde producent van onder meer auto-onderdelen en luchtbehandelingsystemen schrijft jaarlijks een interne wedstrijd uit voor innovatieve ideeën die het bedrijf helpen haar duurzaamheiddoelstellingen te halen. En de koplopers gaan verder. Zij verbinden hun door LCA’s opgedane kennis met radicale transparantie en geven open in de markt aan waar ze zelf niet uitkomen. Onder meer Heineken en Unilever hebben innovatie-uitdagingen gelanceerd waarbij derden middels een co-creatie proces mee kunnen werken aan oplossingen. Dat geeft een heel nieuwe wending aan de wijze waarop omgegaan wordt met innovatieprocessen en het vaak hete hangijzer van ‘Intellectual Property’. Een van de meest wezenlijke verschuivingen van aandacht in het transformatieproces is die van ‘end-of-pipe’ denken naar ‘front-end-design’. De essentie hiervan is dat verbeteringen  

23  

niet meer gericht zijn op het minimaliseren van de negatieve effecten aan het eind van de levensduur maar dat producten en processen vanaf het begin al zo ontworpen worden dat er geen externaliteiten meer zijn. Deze fundamentele verschuiving van denken heeft vaak vergaande positieve consequenties en draagt zowel bij aan het nagenoeg elimineren van afval als aan vermindering van productiekosten. Producten worden bij ‘front-end-design’ zo ontworpen dat zij aan het einde van de levensduur efficiënt gedemonteerd kunnen worden en dat gebruikte materialen makkelijk gescheiden kunnen worden. Technische restmaterialen kunnen dan terug de technische kringloop in en biologische restmaterialen kunnen als voedingsstof in de natuurlijke keten teruggevoerd worden. Door de specificatie om producten op die manier te ontwikkelen komen bijvoorbeeld allerlei verbindingsmaterialen zoals lijm ter discussie. Hierbij blijken er vaak makkelijker demonteerbare opties te zijn die niet alleen de verbindingsmaterialen vervangen maar ook nog eens voordeliger zijn. Het is verbazingwekkend te ontdekken hoe vaak onnodige, vervuilende en kostbare productaspecten zijn zoals ze zijn omdat niemand ze eerder ter discussie stelde. Naast productinnovatie worden in een transformerende onderneming ook bedrijfsprocessen geïnnoveerd. Zo ontstaan er bijvoorbeeld steeds robuustere ‘reverse-logistics’ processen waarmee inname van gebruikte producten effectief wordt gerealiseerd. Ook de verwerking en terugstroom van componenten en materialen wordt bij ondernemingen zoals Philips steeds beter ingebed. Dit heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat het bedrijf een koffiezetapparaat op de markt heeft gebracht wat voor 50% bestaat uit gerecyclede plastics uit voorgaande Philips producten. Transformatie naar duurzaamheid openbaart zich zoals bovenstaand weergegeven op een aantal fronten. Dit zijn onder meer het doordrongen besef dat ecologie en economie wederzijds versterkende begrippen zijn, dat duurzaam ondernemen net als succesvol ondernemen verankerd dient te worden in alle primaire bedrijfsprocessen en groeiend besef van de waarde van levenscyclusdenken bij innovatieprogramma’s. Dat dit niet alleen theoretische verhandelingen zijn maar de laatste tijd ook in de praktijk bewezen wordt blijkt uit successen zoals GE’s ‘Ecomagination’ programma en DSM’s ECO+ programma. Beide voorbeelden zijn niet alleen omvangrijk – met miljarden omzet – maar zijn succesvoller dan verwacht waarbij financiële resultaten ruimschoots voorlopen op de prognoses11. Deze, maar ook eerder vermelde, voorbeelden zijn slechts een greep uit een steeds groter wordende groep bedrijven die aantonen dat zij die de transformatie naar een duurzame bedrijfsvoering  

24  

jaren geleden hebben ingezet aanzienlijk succesvoller zijn. Toch zijn op een enkele uitzondering na ook deze ondernemingen nog niet in staat gebleken echt over de grenzen van de eigen onderneming en eigen bedrijfsmodellen heen te stappen. De enkelen die dit tot op heden wel gerealiseerd hebben creëren daadwerkelijke meervoudige waarde.

Figuur 3: Een circulair economisch model is gebaseerd op samenwerking over de gehele levenscyclus waarbij een herdefiniëring van kwaliteit en waarden leidt tot een vergroot economisch systeem met additionele revenuen, betere producten en hogere marges zonder negatieve externaliteiten.

5. Samenwerking voor meervoudige waardecreatie Uit bovenstaande is duidelijk gebleken dat de transformatie naar een duurzame, circulaire economie in ieder geval bestaat uit technische en organisatorisch componenten. LCA’s zijn belangrijk technische instrumenten om diepgaand inzicht te krijgen in wat er werkelijk toe doet en bijvoorbeeld een start te kunnen maken met het Cradle-to-Cradle proces14, waarbij producten zo aangepast worden dat deze circulair ingezet kunnen worden. Organisatorische aspecten van het transformatieproces zijn zoals eerder gesteld onder meer het inbedden van duurzaamheidcriteria in innovatietrajecten en beloningsstructuren. Er zijn echter nog twee fundamentele eigenschappen die nodig zijn voor een succesvolle transformatie. Ten eerste is er een bijzonder type leiderschap nodig. De leider van een succesvol transformatieproces beschikt over een op het oog tegenstrijdige mix van eigenschappen en is zowel visionair en krachtig als praktisch en dienstbaar. De leider is in staat de onderneming  

25  

ondanks altijd overheersende korte termijnbelangen op sleeptouw te nemen naar een nieuwe toekomst die verder weg ligt dan het volgende boekjaar. Ver genoeg om de meesten binnen het bedrijf niet in een verstarring te krijgen dat het vanaf nu ineens helemaal anders moet, maar ook dichtbij genoeg om niet afgedaan te kunnen worden als een utopisch vergezicht waar nu nog niet mee gestart hoeft te worden. De leider – of deze nu DGA is of CEO – heeft een impliciet gezag en is in staat op een charismatische manier de onderneming mee te krijgen op deze ontdekkingsreis. Hij (of uiteraard zij) organiseert consistent de juiste prikkels op het juiste moment en toont de onderneming zowel van binnen naar buiten als van buiten naar binnen wat er dient te veranderen. Toch is hij niet diegene die de transformatie leid, dat doet het gehele team. De leider zorgt voor borging en eigenaarschap op de werkvloer. Zodra dat eigenaarschap opgepakt wordt toont de leider zich dienstbaar en ondersteunt waar nodig. Maar hij is ook daadkrachtig als resultaten achterblijven en zal zeker ingrijpen indien nodig. De andere fundamentele eigenschap die binnen een onderneming aanwezig dient te zijn voor een succesvolle transformatie is die van systeemdenken. Deze holistische benadering van de maatschappij waar de onderneming deel van uitmaakt geeft de interdependentie weer die de laatste pakweg 15 jaar zo sterk is toegenomen. Factoren als globalisering en wereldwijde logistieke ketens, het internet en sociale media maken het onmogelijk om duurzaam te ondernemen zonder buiten de muren van de eigen fabriek of kantoor te kijken. Ondernemingen zijn niet langer afzonderlijke entiteiten. Het is van vitaal belang om het grotere geheel te overzien, de rol van de onderneming daarbinnen te plaatsen en de complexe relaties tussen de onderneming en de omgeving te duiden. Niet zelden blijken er dilemma’s te zijn in overwegingen betreft meer duurzaam ondernemen. Zo kan bijvoorbeeld een zuivelproducent kiezen voor vrije uitloop van vee voor een beter dierenwelzijn, maar is dit beleid schadelijk voor het milieu vanwege broeikasgasuitstoot en verzuring van het grondwater. Door vanuit een systeemperspectief te kijken kunnen dilemma’s beter geduid worden en samen met belanghebbenden gezocht worden naar breed gedragen oplossingen. Zodra de genoemde fundamentele eigenschappen voor een succesvolle duurzaamheidtransformatie samenkomen ontstaat er een juiste voedingsbodem voor samenwerking voor meervoudige waardecreatie. Dit is geen einddoel in zichzelf maar een essentieel en op de lange termijn noodzakelijk onderdeel van de circulaire economie. Bij meervoudige  

26  

waardecreatie wordt er samen met de sleutelpartners in de keten onderzocht hoe alle belangen optimaal bediend kunnen worden zonder negatieve gevolgen voor de ander of de leefomgeving. Hierbij wordt – in tegenstelling tot Porter’s ‘Creating Shared Value’12 – waarde niet alleen uitgedrukt in economische termen maar ook in maatschappelijke en ecologische termen. Een van de stappen die genomen wordt in zo’n samenwerkingsproces is het inzetten van LCA uitkomsten ten bate van levenscyclussamenwerking. Hierbij wordt in nauwe samenspraak met de klant of groep klanten onderzocht wat de exacte wens is en wordt met toeleveranciers bekeken hoe deze wens het beste kan worden gerealiseerd. Klant- en leveranciersrelaties veranderen van formele en vaak ook incidentele contacten tot langdurige servicerelaties en maken het bedrijf meer waardevol. Als vervolg op bovenstaand proces gaan (groepen van) ondernemingen ook buiten hun sector op zoek naar oplossingen voor hun (collectieve) vraagstuk. Er wordt bijvoorbeeld gezocht naar vervangende materialen voor schadelijke, maar functioneel onmisbare componenten in hun product. Hier komen soms verrassende samenwerkingsverbanden uit voort die leiden tot crosssectorale partnerships waarbij het afval van de ene partij dient als grondstof voor de andere partij. Het Nederlandse familiebedrijf Van Houtum toont aan dat een bescheiden MKB onderneming grote veranderingen kan initiëren. De producent van hygiënepapier heeft MVO sterk verankerd in de onderneming en is hiervoor al meermalen beloond met onderscheidingen13. Enkele jaren geleden heeft het bedrijf een transformatie doorgemaakt door afstand te nemen van het prijsvechtermodel in de consumentenmarkt en zich te focussen op het zakelijke segment. De sleutel hiervoor lag in het ontwikkelen van een Cradle to Cradle productlijn die niet alleen meerwaarde oplevert door het nagenoeg elimineren van milieuschade maar ook meerwaarde oplevert voor de klant. Een bijzonder aspect is de crosssectorale, circulaire inzet van grondstoffen. Hiervoor heeft het bedrijf uitgebreid onderzoek gedaan in de regio. Er werd ontdekt dat een brouwerij in de regio de etiketten van gebruikte en geretourneerde flesjes afspoelde en deze als afval stortte. Deze papierpulp dient nu als goedkoper en lokaal verkregen grondstof voor Van Houtum. Maar ook de brouwer creëert meer waarde door nu betaald te krijgen voor een reststroom waar hij normaal voor moest betalen. Tenslotte levert het uiteraard ook winst op voor de leefomgeving vanwege het wegvallen van de afvalstroom en minder transportbewegingen. Aanvullend detail is dat er na het verwerkingsproces bij Van Houtum nog een klein percentage van de pulp als papierresidu overblijft. Dit wordt geleverd aan de lokale producent van kartonnen verpakkingen waar het eindproduct van Van Houtum in verpakt wordt.

 

27  

De sluitsteen van de route naar een circulaire economie is misschien wel de verschuiving van product naar dienst. Zoals eerder al vermeld met het voorbeeld van de laptop is het concept van bezit wellicht wel een concept van een uitstervend economisch systeem. Het gaat om de dienst of het plezier wat ‘het ding’ levert. Ook nu is elke marketeer van producten constant bezig met het ontwikkelen van ideeën om de meerwaarde naar de klanten te vergroten. Hierbij wordt vooral ingespeeld op de emotionele beleving welke het product moet opwekken of verzorgen. Zo tracht een automerk geen vervoersmiddel te verkopen maar een ‘genot om in te rijden’. Op het moment dat een producent zijn product niet zou verkopen maar een servicerelatie met zijn klant zou aangaan verschuift het principe van eigendom. Dit is niet hetzelfde als een leaseconcept. Bij het leveren van een dienst betaald de klant voor niet voor de grondstoffen en eventuele afschrijving – de grondstoffen worden immers op dezelfde kwaliteit hergebruikt of als voeding geretourneerd naar de natuur – maar alleen voor het ontwerp, de ‘Intellectual Property’, de service en de waarde die de dienst levert. Aan het einde van de levensduur – dus niet na een vooraf bepaalde afschrijvingsperiode – neemt de leverancier de grondstoffen weer terug en kan de klant een nieuw servicecontract aangaan voor de nieuwe dienst. De grondstoffen worden hetzij weer in eenzelfde product ingebracht of verhandeld voor verder gebruik in een andere sector. Hierdoor wordt het economisch systeem vergroot en ontstaat er additionele meerwaarde wat dienend is voor de gehele keten. Turntoo heeft het circulaire denken succesvol in de praktijk gebracht door met een aantal dienstverleners waaronder Philips, Steelcase, BAM en Triodos het bovengenoemde servicemodel te realiseren. Turntoo heeft een kantoor ontwikkeld en betrokken waarbij alle materialen, van ramen tot lampen en van tapijt tot meubilair, eigendom is gebleven van de producent. Turntoo betaald alleen voor de dienst; zichturen (dus niet de fysieke ramen), zituren (niet de fysieke stoelen), loopuren (niet het fysieke tapijt), enzovoort. De leidende principes zijn samengevat in de uitgangspunten van verbruik naar gebruik, van product naar service, dat producten ‘grondstofbanken’ worden en van korte levenscyclus naar lange prestatiecyclus. Bij dit laatste wordt het voor producenten belangrijker om hoogwaardige producten te maken met een lange prestatiecyclus – zonder reparaties of vervanging – doordat de gebruiker alleen nog voor de geleverde service betaald. Een nog in concept zijnd principe is dat van de geldende belasting op de diensten. Hierbij zou de Belasting Toegevoegde Waarde (BTW) volgens Turntoo alleen nog moeten gelden op de

 

28  

daadwerkelijk toegevoegde waarde, zijnde ontwerp, ‘Intellectual Property’, service en de waarde die de dienst levert. Voor de grondstoffen zou een Belasting Onttrokken Waarde (BOW) moeten gelden die eventuele negatieve maatschappelijke kosten – externaliteiten – zou moeten vertegenwoordigen. Dit geeft een extra stimulans voor producenten om zo duurzaam mogelijk te produceren.

6. Tot slot Deze routekaart naar een circulaire economie tracht een hedendaags beeld te schetsen van het huidige lineaire economische model, de noodzaak en kansen voor verandering en de bewezen successen van diegenen die reeds aan het transformatieproces begonnen zijn. Er is ingezoomd op de diverse stadia die de meeste koplopers hebben doorlopen en welke momenten en mechanismen er zijn om te komen tot een volgend stadium. Het is zeker geen totaalbeeld, noch volkomen volledig. Het zijn echter wel de meest drijvende krachten in het transformatieproces die gaande is.

Figuur 4: overzicht van de meest voorkomende activiteiten en uitkomsten van het transformatieproces naar een circulaire economie

 

29  

Vanwege de focus op de maakindustrie is er veel aandacht geschonken aan de technische kant van het transformatieproces. Toch zijn technologieën, methoden en mechanismen geen panacee. De essentie van elke transformatie zit hem in de vaardigheid verandering teweeg te brengen en door te voeren. En ondanks dat er in deze routekaart steeds gesproken wordt over ondernemingen bestaan deze ondernemingen niet uit bedrijfslogo’s maar uit mensen. De essentie van een succesvol veranderproces, of het nu binnen een onderneming is of een maatschappij, zit hem dan ook in de vaardigheden om een mens in te laten zien dat verandering zinvol en waardevol is. Het is vervolgens aan dat individu om daar wel of geen invulling aan te geven. Iedereen heeft een rol te spelen in deze transformatie van onze tijd door keer op keer een stap te nemen. Eén gesprek, één actie of één essay per keer. Of, zoals wijlen Ray Anderson – oprichter en CEO van wellicht het meest getransformeerde bedrijf ter wereld, InterfaceFlor – het verwoordde; organisatieverandering gebeurt medewerker voor medewerker, één hart per keer. Middels dit essay hoop ik een bijdrage te leveren aan een kleine verandering in uw hart.

 

30  

Referenties: 1.

McKinsey, 2011. Resource Revolution: Meeting the world’s energy, materials, food, and water needs

2.

KPMG, 2012. Expect the Unexpected: Building Business Value in a Changing World

3.

Newsweek Green Rankings 2011

4.

Global Footprint Network, 2011. Earth overshoot day

5.

Supreme court of the United States. No. 10-174.ss. American Electric Power Company versus the state of Conneticut et al.

6.

Energy Business School, 2011. Green Energy: Silicon Valley leads a back-to-basics revolution,

7.

Financier Worldwide, nov. 2011. The Future of Cleantech Investment

8.

Shiva, Vandana, 13 May 2004. Building Water Democracy: People’s victory against Coca-Cola in Plachimada.

9.

From Tycoon Index, Cotton 2009-2011

10. IDC Whitepaper, July 2010. Raising Confidence and Driving Business Value with Product and REACH Compliance 11. From World Resources Institute. GE-ecomagination-evolution 12. Porter, M., Creating Shared Value. Harvard Business Review Vol. January 2011 13. From  www.vanhoutum.nl/media/602/satino-product-catalogus-2011-2012.pdf Pagina 9. 14. From www.cradletocradle.nl

 

31  

Over de auteur Michel Schuurman (1973) werkt als Programmamanager bij MVO Nederland waar hij verantwoordelijk is voor het opzetten en begeleiden van samenwerkingsverbanden rondom milieugerelateerde vraagstukken. In het verleden werkte hij onder meer als Managing Consultant Sustainabililty & CSR bij Capgemini en was hij mede-eigenaar van duurzaamheidadvies en –programmabureau icentials. Voor verdere informatie: http://nl.linkedin.com/pub/michel-schuurman/0/3ba/264 http://twitter.com/meschuurman

 

32