De bouwsector: Waar en hoe kan het beter?

De bouwsector: Waar en hoe kan het beter?

Jaap Koelewijn 8 april 2014

2

Sterke stellen: FD 29 maart 2014 Hij is architect

3

Agenda • Kennismaking • De macro-economische omgeving • Het probleem • Aanpak • De mindset

4

Kennismaking • Jaap Koelewijn, 1956, studie economie VU, 1983, promotie op bankentoezicht, 1992 • Daarna werkzaam in de financiële sector, MeesPierson, Rabo/Robeco en AFM • Sinds 2000 zelfstandig; adviespraktijk met als accenten beleggen, risicomanagement en toezicht • Aandachtsgebied: gedragseconomie

5

De macro-economie: kredietschaarste • Banken knijpen de kredietverlening nog steeds af: – Beperking van hun risico’s; vooral binnenland – Druk vanuit het toezicht; leidt tot balansverkorting • Vragen: – Steeds meer zekerheden – Stellen hoge eisen aan management en informatievoorziening 6

Feitelijk geen kredietgroei meer na 2011

7

Problemen vooral in MKB

8

U weet het allemaal al

9

De tegenwind • De bouwsector heeft in generieke zin last van: – Overheidsbezuinigingen – Verslechteringen op de hypotheekmarkt – Inzakken producenten- en consumentenvertrouwen • Per sub sector verschilt dat, de structuurbreuk is evident

10

Hoe werkt het door? • Marges staan structureel onder druk; – Oorzaken: naast economische tegenwind • Toegenomen transparantie • Assertievere opdrachtgevers • Delen uit de keten kunnen worden geoutsourced • Vroeger kon met een ‘zak geld’ het probleem worden opgelost; dat kan niet meer 11

Sectorspecifiek • Er is een probleem met stuurinformatie – Waar zitten de kosten? – Wat zijn de kosten die niet direct zichtbaar zijn: • Werkkapitaal; eigen vermogen en inzet van de ondernemer zelf? – Wat kost leegloop; stilstand machines e.d.?

12

Verder.. • Organisaties slagen er niet in om lerend vermogen te benutten • Kennis opgebouwd in bepaalde projecten verdwijnt omdat teams weer uit elkaar worden gehaald • Daardoor blijven de faalkosten te hoog – De gevolgen voor de marge zijn duidelijk • Klanten willen niet betalen voor faalkosten en overschrijding planning 13

Wat valt hieraan te doen? • Er is evident laaghangend fruit: – Inzichtelijk maken kosten: • Eigen vermogen • Leverancierskrediet • Wanbetaling • Leegloop

14

De standaardoplossing • Formuleer KPI’s – Meten is weten; op basis van goede inzichten kun je beter sturen • Het gebeurt alleen maar met veel moeite; Waarom? – Kennelijk zien de betrokken het voordeel niet of onvoldoende – Kennelijk worden ze er niet op afgerekend

15

Maar toch; wat zijn de verbeterpunten? • Naar mijn idee: – Verbetering van de kasstroomprognoses – Betere planningen – Meer inzicht in kosten en de kostendrijvers – Scherper onderhandelen met (bijvoorbeeld) debiteuren over betalingsvoorwaarden en andere condities

16

Wat houdt ons tegen? • Het van bovenaf opleggen van allerlei eisen voor registratie/vastlegging zal niet gaan werken – Niemand wacht op nog meer protocollen en papierwerk • Medewerkers in de operatie willen vooral goed bouwen; kosten en financiële prestaties vinden ze van ondergeschikt belang • Het bewerkstellingen van een gedragsverandering is een cruciale voorwaarde 17

Hoe zou dat kunnen? • Maak de operatie medeverantwoordelijk – Beloon gedrag dat leidt tot betere prestatiemeting – Maak medewerkers mede-probleemeigenaar – Laat de prestaties doorwerken in de beoordeling en beloning • Bewaar kennis binnen de organisatie

18

De toekomst • De toekomst in de bouw is dat er steeds meer cocreatie komt • Vanaf ontwerp tot oplevering werken partijen samen • Doelen zijn: minder faalkosten; sneller doorloop; betere match met de wensen van de klant • Dat vraagt om een heel andere manier van werken

19

Dat is heel mooi, maar.. • Samenwerken dwingt tot het delen van informatie en het gezamenlijk dragen van verantwoordelijkheden • Dit staat haaks op de nogal ‘stoere’ cultuur in de bouwsector • De grootste uitdaging is de noodzakelijke verandering van gedrag – Beter sturen, meer delen

20

Discussiepunten • Hoe verhoudt co-creatie/samenwerking zich met de enorme druk op de prijzen? • Moeten de opdrachtgevers niet eens los komen van hun houding van prijskopers? • Moet de sector zich neerleggen bij de huidige praktijk van het tegen elkaar uitspelen door de opdrachtgevers?

21

Afsluiting: de visie van de Rabobank • Het succes van innovatie voor slechts 25% wordt bepaald door producten procesinnovaties en voor 75% door factoren op het gebied van mens en organisatie

22

Advisory

Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom

Confidential 8 april 2014

Grip op liquiditeiten Het managen van de geldstroom

Jeanet Makkinga Director Assurance

Niels van Zetten Manager Business Restructuring Services

Grip op Liquiditeiten • Het managen van de geldstroom PwC

8 april 2014

Profit is opinion…Cash is fact…


8 april 2014

Gezondheid organisatie

Liquiditeit is in toenemende mate van belang in tijden van crisis…maar is cash niet altijd king? Druk op budgetten, teruglopende resultaten. Prestatieverbetering noodzakelijk

Under Performance (Rendement)

Distress (Balans verhoudingen)

Toenemende verliezen. Prestatieverbetering en balansversterking noodzakelijk

Crisis (Cash)

Beschikbare opties Tijd

Faillissement / verandering van controle en eigendom

Operationele herstructurering Financiële herstructurering

Insolventie

Cash & crisis management en vertrouwensherstel


8 april 2014

Focus op cashflow


8 april 2014

Binnen mijn organisatie wordt actief gebruik gemaakt van liquiditeitsprognoses…


8 april 2014

In de basis kent een project veel vaste voorspelbare stromen Lonen/ Uren

6/7%

Algemene kosten

5/6%

Algemene bouwplaatskosten

12%

Materialen en onderaanneming

70-75%


8 april 2014

Wat maakt voorspelbaarheid liquiditeitsontwikkeling moeilijk binnen de bouw? •

Grote hoeveelheid factoren van invloed op liquiditeit

•

Rekening houden met nog niet zeker gestelde opdrachten in prognoses (hardheid van orderportefeuille)

•

Grote afhankelijkheid van opdrachtgever

•

Invloed van projectbeheersing op liquiditeiten

•

Weersinvloeden

•

Meer- en minderwerk

•

Uitstel van opdrachten

•

Organisatiestructuur en –cultuur

•

Andere factoren?


8 april 2014

De financiële afdeling moet verantwoordelijk zijn voor de liquiditeitsplanning...


8 april 2014

Is focus op cashflow voldoende aanwezig in het bouwproces…waar zitten uw cashpockets?

Acquisitie en contractering

Calculatie

Werk voorbereiding


Inkoop

Productie

Oplevering / Nazorg

8 april 2014

Zijn dit alle beïnvloedbare factoren die invloed hebben op liquiditeit?

• Aanneemsom • Contractvoorwaarden • Facturatieschema • Milestones • Oplevering • Soliditeit opdrachtgever • Bankgaranties

• Berekening inzet benodigd materieel, materiaal en personeel

• Planning werkzaamheden • Vastleggen benodigd materieel, materiaal en personeel • Bepalen en uitwerken van de meest effectieve en efficiënte werkmethoden


• Selectie leverancier • Betaalschema • Leveringscondities • Bankgaranties • Contractering

• Meer / minderwerk • Uitsturen termijnfacturen • Debiteurenbeheer

• Oplossen opleverpunten • Uitsturen laatste factuur

8 april 2014

Liquiditeitsprognose


8 april 2014

Op welke basis dient een liquiditeitsprognose minimaal te worden opgesteld?


8 april 2014

Liquiditeitsprognose methodes en output Cash flow type

Doel (mede afhankelijk van situatie)

Frequentie

Horizon

Methode

1. Dagelijks

• Managen van beschikbare liquiditeiten

Dagelijks

1 – 2 weken

Direct

Wekelijks

13 weken

Direct

• Verzeker compliance met convenanten

Jaarlijks (budget)

Indirect

• Optimaliseren gebruik bankfaciliteiten

+

1 jaar – kwartaal basis

• Identificeren van trends en verbeteren cash flow door gerichte acties (vb. werkkapitaal)

ieder kwartaal

• Verbeterd begrip van cash drivers en het kunnen identificeren van kansen om liquiditeiten te genereren en verbetering van het resultaat (strategische beslissingen)

Jaarlijks

1 – 5 jaren

Indirect

• Optimaliseren van cash pool(s), in het bijzonder met betrekking tot betalingen 2. Korte termijn – prognose (13 weken)

• Analyseer en plan operationele, investerings- en financiële kasstromen • Sturen en beheersen van de operationele activiteiten • Optimaliseren van investeringen/financieringsbeslissingen

2. Korte termijn – aansluiting met budget/LE

3. Lange termijn

(Latest Estimate)

• Optimaliseer kapitaalstructuur • Analyseer en plan investeringsvoorstellen


8 april 2014

Er is in mijn organisatie ruimte voor verbetering van liquiditeiten…


8 april 2014

Wat zijn de examenvragen die gesteld moeten worden? • Wie zijn betrokken bij het opstellen van de liquiditeitsprognose en wie is verantwoordelijk? • Hoe bouw je de prognose op (bottom up vs top down) en in welk systeem stel je deze op? • Welke horizonnen hebben de liquiditeitsprognoses? • Welke inzichten moet de liquiditeitsprognose geven? (historisch vs prognose, scenario’s, liquiditeitsruimte) • Hoe kan de kwaliteit van bestaande liquiditeitsprognoses worden verhoogd?


8 april 2014

Bottom-up opbouw creëert betrokkenheid en verantwoordelijkheid door de hele onderneming Groep treasury

Hoofdkantoor

Divisies

Input

Kernprincipes bottom-up opbouw:

Groeps liquiditeits prognose

Financierings kasstroom

Werkmij A

Holding

Werkmij B

Operationele kasstroom


Werkmij C

Investerings kasstroom

Werkmij D

• Gedetailleerd budget per werkmaatschappij • Omzet projecties zijn gebaseerd op werkelijike omzet prognoses • Waarschijnlijk meer realistische prognoses, aangezien deze zijn opgemaakt op operationeel niveau

Financierings kasstroom

8 april 2014

Verbetering liquiditeitspositie mogelijk door meer informatie over de drivers te krijgen Niveau 2

Niveau 1

Operationele kasstroom

Investerings kasstroom

Financiële kasstroom

Niveau 3 (drivers)

• • • • • • •

Ontvangsten Onderhanden werk Werkkapitaal Lonen en salarissen Huur Belastingen Rente

• Verwachte nieuwe business • Termijnfacturatie opdrachtgevers • Termijnfacturen leveranciers/onderaannemers • Algemene bouwplaatskosten • Algemene kosten • BTW • Afloop debiteuren-/crediteurenlijst

• • • • •

Gebouwen en terreinen Machines en installaties Bedrijfsauto’s Deelnemingen Leningen u/g

• • • • • •

• • • •

Bankfinanciering Achtergestelde leningen Aandeelhouders Deelnemingen/Joint Ventures


(des)Investeringen Acquisitie/vervreemding Lease Onderhoud Ontvangen rente Ontvangen dividend

• Nieuwe/aflossing langlopende leningen • Betaald dividend • Emissie aandelen • Nieuwe/aflossingen joint ventures / deelnemingen

8 april 2014

Welke inzichten moet de liquiditeitsprognose geven? Liquiditeitsprognose FY14

Hoeveel liquiditeiten genereren de operationele activiteiten?

1.000

€ '000

(1.000) (3.000)

Is dat voldoende om te voldoen aan financiële (aflossings)verplichtingen?

(5.000) (7.000) (9.000) Jan

Feb

Mrt

Apr

Mei

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dec

Liquiditeiten (excl. geblokkeerde rekeningen)

Hoeveel liquiditeitsruimte is er om vervangings / uitbreidingsinvesteringen te financieren?

Liquiditeiten incl. kansen & bedreigingen Beschikbare kredietfaciliteiten

Wat is de impact op cash wanneer de omzet 10% lager is dan begroot?

Working capital analysis FY13 Q2 Q3

Q4

Q1

Inventory Net work-in-progress Trade receivables Trade payables Trade working capital

6 5 5 33 24 25 140 129 123 (87) (98) (90) 92 61 63

5 4 128 (104) 33

3 10 116 (87) 42

3 11 114 (90) 38

3 16 109 (89) 40

3 7 110 (90) 31

Other receivables Other payables Net working capital

55 (99) 48

25 (67) (9)

24 (78) (12)

24 (76) (14)

24 (76) (12)

25 (81) (26)

€ in millions

Q1

44 (93) 12

36 (80) 19

FY14 Q2 Q3


Q4

Welke kansen en bedreigingen worden onderkend en wat is de invloed daarvan op de liquiditeitsprognose (best case / worst case scenario’s)? Wat is de invloed van de liquiditeitsprognose op de ontwikkeling van het werkkapitaal? Is de geprognosticeerde ontwikkeling van het werkkapitaal realistisch? 8 april 2014

Hoe verbeter je de grip op liquiditeit? 1. Inventarisatie van behoeften en vereisten van de onderneming aan de liquiditeitsprognose: • • •

Nulmeting

Frequentie en periode van prognoses Informatiebehoefte Rapportageniveau

2. Analyse van de werking en aandachtspunten van het huidige liquiditeitsprognose model: • • • • • •

Systematiek en werking Gebruik van aannames en sensitiviteiten / scenario’s Mate van borging in de organisatie en betrokkenheid van relevante medewerkers Gebruik van broninformatie en kwaliteit daarvan Historische accuratesse / betrouwbaarheid Aansluiting van de korte termijn liquiditeitsplanning op het budget / latest estimate

3. In kaart brengen mogelijkheden voor verbetering liquiditeitsprognose:

Opstellen plan van aanpak

• • • •

Aanpassingen aan model: gefundeerde en betrouwbare liquiditeitsprognose Proces: in kaart brengen welke stappen genomen moeten worden voor het opstellen Borging in de organisatie en inventarisatie mogelijke verantwoordelijken in proces Vastleggen welke informatie gebruikt wordt voor het opstellen van de liquiditeitsprognose

4. Opstellen gedetailleerd plan van aanpak voor het verbeteren van de liquiditeitsprognose

‘Grip op liquiditeit’

5. Opstellen van een nieuw liquiditeitsprognose model en proces 6. Implementatie van nieuw model (o.m. middels interne training) 7. Continue analyse van budget vs actual


8 april 2014

Beelden uit andere ‘Grip op liquiditeiten’ sessie Conflicten gelijk oplossen. Streven naar geen opleverpunten (snel oplossen)

Overleg regelmatiger met andere afdelingen Betrek Finance eerder in het proces Complexe projecten (risico’s) vaker overleg – daag projectleiders uit

Wat is het effect van een liquiditeitsprognose op het werkkapitaal en is dat realistisch?

Betalingstermijnen mee laten wegen in contract/inkoopbeslissing

Afrekening van werken (meerwerk) versnellen

Koppel de calculatie aan de liquiditeitsprognose en creëer inzicht in de liquiditeitsbehoefte


Effect termijnregeling op liquiditeitsprognose

Projectbespreking ook deb/cred standen meenemen (totale cash positie)

Alternatieven afprijzen gericht op liquiditeitsvoordeel in ruil voor rendement

8 april 2014

Cash flow denken is niet binnen één dag geïmplementeerd

www.pwc.com/nl

It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change… (Darwin)

Jeanet Makkinga [email protected] 088 792 30 02

Niels van Zetten [email protected] 088 792 36 51

Additionele informatie


8 april 2014 4

Nadere detaillering nulmeeting

•

Op basis van gesprekken binnen het management en met de organisatie worden de behoeften en de vereisten aan de (nieuwe) liquiditeitsprognose geïnventariseerd. Bijvoorbeeld: • De periode waar de prognose betrekking op moet hebben (aantal weken / maanden) • De frequentie waarmee de prognose wordt opgesteld • De mate van detail (prognose op groepsniveau of op vennootschapsniveau, mate van detail in inkomsten en uitgaven, etc.) • Welke informatie het model moet verschaffen • Kunnen gebruiken van scenario’s • Inzichtelijk kunnen maken van werkkapitaalbewegingen • Kunnen vergelijken van realisatie en prognose • ...

•

Om de huidige systematiek van prognosticeren te begrijpen worden o.m. analyses gemaakt van: de werking van het model, de gebruikte bronnen en de rol en input van betrokken personen. Op basis van deze analyse kan worden vastgesteld wat de verbeterpunten van het model zijn.

•

Om inzicht te krijgen in de accuratesse van de huidige manier van prognosticeren wordt de historische accuratesse van de huidige prognose geanalyseerd.

1. Inventarisatie van behoeften en vereisten aan de liquiditeitsprognose

2. Analyse van de werking en aandachtspunten van het huidige liquiditeitsprognose model


8 april 2014 5

Nadere detaillering opstellen plan van aanpak

•

Op basis van het verkregen inzicht in de werking van de huidige prognose worden de verbeterpunten in kaart gebracht. Hierbij wordt aandacht besteed aan: • Verbeterpunten aan het model: rekenkundige juistheid, gebruik van formules, koppeling van het model aan andere informatiebronnen, inzicht verschaffen in werkkapitaalmutaties, etc. • Verbeterpunten in het proces: vastleggen van een werkstroom voor het opstellen van de liquiditeitsprognose • Borging in de organisatie: door betrokken medewerkers verantwoordelijk te maken voor verschillende stappen (kwaliteit en tijdigheid) in het prognose proces, kan borging in de organisatie worden gerealiseerd • Welke informatiebronnen gebruikt kunnen worden. Bijvoorbeeld de (toekomstige) bruikbaarheid van de projectplanning en/of andere databases uit het ERP systeem, winst- en verliesbudgetten, etc.

•

Nadat het verbeterpotentieel in kaart is gebracht, worden de verbeterpunten vastgelegd in een plan van aanpak. Onderdeel van dit plan van aanpak is een projectplanning. Hiermee kan de voortgang van de verbeteringen worden gemonitord. Dit plan van aanpak dient als handleiding voor het opstellen van het nieuwe model en de implementatie.

3. In kaart brengen mogelijkheden voor verbetering liquiditeitsprognose

4. Opstellen plan van aanpak voor het verbeteren van de liquiditeitsprognose


8 april 2014 6

Nadere detaillering ‘grip op liquiditeit’

5. Begeleiden bij het opstellen van een nieuw liquiditeitsprognose model

•

Op basis van de bevindingen en aanbevelingen uit de nulmeeting en de stappen in het plan van aanpak kan het model worden aangepast. Wij kunnen u ondersteunen bij het opstellen van het nieuwe model.

6. Begeleiden bij de implementatie van nieuw model (o.m. middels workshop en training)

•

Om borging van de liquiditeitsprognose in de organisatie te realiseren is het van belang de medewerkers in staat te stellen met het nieuwe model te kunnen werken. Wij kunnen u ondersteunen bij het trainen van de medewerkers in het gebruik van het nieuwe liquiditeitsprognose model. Bijvoorbeeld door het verzorgen van workshops.


8 april 2014 7

Excel as a data collection- and reporting tool

Advantages: • • • •

Easy to use & flexible Quick to implement Low cost „close“ to operating department

Disadvantages: • Error-prone & not audit proof • Time-consuming aggregation • Generally high degree of manual work • Lack of multi-user- ability • Insufficient ability to integrate in system landscapes


8 april 2014 8

Treasury Intelligence Tool

Advantages: • Establishing a „Single Point of Truth“ • Multidimensional data model • Read / Write access to data through various front-ends • Multi-User capability • Immediate availability of data, greater transparency and validity • Management dashboard Disadvantages: • Higher cost for implementation • Time-consuming implementing


8 april 2014 9

Treasury Management Systems

Advantages: • All treasury related functions in one system • Multi-User capability • Immediate availability of data, greater transparency and validity • Management dashboard Disadvantages: • Higher cost for implementation • Time-consuming implementing • Potential unneeded functionality • Limited flexibility


8 april 2014 10

Proactief Rapporteren Het belang van goed pres(en)teren

JHG Kinds RA CRAd 1

Programma    

Welkom Wat is credit rating Kengetallen van belang voor rating Kwalitatieve rating

Belang van ratings voor de ondernemer Bankrelatie PR & imago

Kredietcondities & bankkosten

Marketing (extern) Medewerkers (intern)

Asset management

Niet bancair

Asset en werkkapitaal management Risk en performance management

Toename alternatieve financieringen

Ondernemer

Debiteuren scoring

Inkoop condities

Informatie & verzekering

Leveranciersrating Inkoopcoöperaties

Leveranciers

Intern perspectief (management)

Klanten

Wat is een rating en hoe functioneert het?

Logistische regressie

Een rating is een beoordeling van de kredietwaardigheid van een debiteur of, anders gezegd, van de kans dat de debiteur zijn of haar schuld terug zal betalen (def. Europese Commissie)

Univariatie analyses



4

Kengetallen voor de rating     

Genormaliseerd resultaat / Balanstotaal Eigen vermogen / Balanstotaal Schulden op korte termijn / Omzet Schulden aan banken, cred / Balanstotaal Interest / Verplichtingen

Genormaliseerd resultaat / Balanstotaal 



Heeft een middelmatige (positieve) invloed op de rating Normalisatie-effecten (bankvisie) op korte termijn – Ondernemersbeloning – Kosten en opbrengsten – Activa en verplichtingen



Resultaat verder op middellange termijn beïnvloedbaar

Eigen vermogen / Balanstotaal   

Heeft een kleine (positieve) invloed op de rating Normalisatie heeft meestal negatief effect Zowel op korte als langere termijn beïnvloedbaar: – Herwaardering o.b.v. taxatie – Herkapitalisatie – Sale en lease-back constructies

Schulden op korte termijn / Omzet 

 

Heeft een kleine (negatieve) invloed op de rating Kan op korte termijn fluctueren Effect omzetdaling werkt in op teller en noemer: – Afhankelijk van kostenstructuur – Indirect: invloed ontwikkeling werkkapitaal

Schulden aan banken / Balanstotaal 





Heeft een kleine (negatieve) invloed op de rating Teller betreft zowel korte en lange termijn financieringen door banken Alleen op langere termijn beïnvloedbaar: – Achterstelling van leningen (heeft middelgroot effect) – Mezzanine kapitaal (v.v. met karakter eigen vermogen)

Interest / Verplichtingen 

Heeft een grote (negatieve) invloed op de rating – Korte termijn: alleen boeking rentelasten



Alleen op lange termijn beïnvloedbaar: – Omzetting bestaande financieringen – Welk deel van de financiering is rentedragend?

Samenhang van kengetallen en rating Korte termijn

Korte-Middellange termijn

MiddellangeLange termijn

Schulden Omzet

Resultaat Balanstotaal

V.V. cq E.V. Balanstotaal

Interest Verplichtingen

Liquiditeit

Rentabiliteit

Solvabiliteit

Rentevoet

Betaalgedrag

Kostenbeheersing

Risicobeheersing

Strategie en opvolging

Lange termijn

Presenteren van de cijfers 

Zoveel mogelijk in lijn met Bankentaxonomy (SBR) – Gegevensdefinities kunnen afwijken van KvK – Oplossing: ReferentieGrootboekSchema



Nadenken over ratinggevoelige posten: – Rentelasten – Eigen vermogen/ DGA rekeningen – Vreemd vermogen kort/lang – Balanstotaal / Omzet – Bedrijfsvreemde posten

 

Waarderingsgrondslagen (stelselwijzigingen) Toelichtingen gericht op zekerheden 12

Jaarverslag directie (art. 391 BW2) 

Toestand per balansdatum – Ontwikkeling waarde-indicatoren (fin. / niet fin.)



Ontwikkeling gedurende het boekjaar – Ontwikkeling prestatie-indicatoren (fin. / niet fin.) – Onderzoek en ontwikkeling, duurzaamheid



Toekomstverwachtingen – Ontwikkelingen van belang voor omzet – Investeringen, financieringen, personeelsbezetting



Risicoparagraaf – Financiële instrumenten: beleid en beheersing – Prijs-, krediet, liquiditeits- en kasstroomrisico’s 13

Belang van kwalitatieve rating criteria 8.Burg.stand 4. Opleiding & ervaring

5. Klantenbinding

60% 50% 40%

6. Leeftijd alg. directeur 3. Vervanging & opvolging 2. Planning & control systemen

30% 20% 10%

7. CFO / Fin.dir.

1. Gebruik rekening courant

Waar wilt u toonaangevend zijn • sectoren • geografische dekking/netwerkverdichting • producten/diensten • waarde creatie in de keten

Wat is de waarde van uw bedrijf? I. Arenas IV. Staging Prioriseer in fases • groeisector (outsourcing) • sense of urgency • resources (HR, finance) • waar liggen quick wins

V. Economic logic

II. Vehicles

Op welke manier komt u daar: • autonome groei • joint ventures • overnames • etc.

III. Differentiators Doelstelling: De winstpotentie van de strategie

Op welke wijze bent u onderscheidend: • imago: expertise/koploper • risk management • kwaliteitsverhoging in de totale keten • cost effective

Kredietverlening – De vier pijlers

1. Onderneming, ondernemer en branche

2. Rentabiliteit en aflossingscapaciteit

3. Solvabiliteit

Bepaalt de rating van een bedrijf

4. Dekkingspositie (zekerheden)

E(L) = PD x LGD x EAD

Financiële draagkracht Rating: een gegeven Value- en Ratingdrivers

1. Onderneming, ondernemer en branche positionering • • •

deelmarkt bedrijfsprofiel toegevoegde waarde

2. Rentabiliteit en aflossingscapaciteit financiële ruimte • •

omzetverwachtingen rendementspositie

3. Financieringsvorm dekkingspositie • •

Asset based finance Supply chain finance

Conclusie 







Vroeger: voor een lening aantonen dat je hem niet nodig had Nu: tijdens de lening aantonen dat je kunt pres(en)teren Straks: na de lening aantonen dat hem duurzaam hebt benut Van pro-actief pres(en)teren naar online controleren

18

De bouwsector: Waar en hoe kan het beter?

Recommend Documents