Hoe kan de projectmanagementfunctie bij organisaties in de bouwsector beter ingevuld worden?

Een analyse van de huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouwsector Afstudeeronderzoek Hoe kan de projectmanagementfunctie bij organisaties in de bouwsector beter ingevuld worden?

Afstudeerbedrijven:

Balance&Result, organisatieadviseurs Procap, adviseurs en projectmanagers

Afstudeerhoogleraar TU Delft:

Prof.dr.ir. H.A.J. de Ridder

Afstudeerbegeleider Balance&Result:

dr.ir. Frens Pries

Afstudeerbegeleider Procap:

ir. Norbert van Doorn MBA

Afstudeerbegeleider TU Delft:

dr.ir. Christoph Maria Ravesloot

Afstudeerbegeleider TU Delft:

dr.ir. Maurits W. Ertsen

Afstudeer periode:

01-09-2007 t/m 04-07-2008

Student:

Paul Everts

Studienummer:

1116665

INHOUD

VOORWOORD ................................................................................................................................5 1 INLEIDING ....................................................................................................................................6 1.1 PROBLEEMSTELLING .............................................................................................................................6 1.2 DOELSTELLING .....................................................................................................................................7 1.3 ACHTERGROND .....................................................................................................................................7 1.4 BEGELEIDING. .....................................................................................................................................13 2 ONDERZOEKSOPZET ............................................................................................................. 14 2.1 OMSCHRIJVING ONDERZOEK ..............................................................................................................14 2.2 ONDERZOEKSMETHODOLOGIE ...........................................................................................................18 2.3 PLAN VAN AANPAK .............................................................................................................................19 2.4 METHODE: PROJECTMATIG WERKEN OF CREEEREN ? ........................................................................19 2.5 RANDVOORWAARDEN: .......................................................................................................................21 2.6 PLANNING ...........................................................................................................................................23 3 DE BOUWCONTEXT ................................................................................................................ 24 3.1 DE VERSCHILLENDE SECTOREN IN DE BOUW .....................................................................................24 3.2 HUIDIGE PROBLEMEN .........................................................................................................................25 3.3 HUIDIGE OPLOSSINGEN EN ONTWIKKELINGEN ..................................................................................27 3.4 ONTWIKKELINGEN BELEID EN REGELGEVING ....................................................................................34 4 ACHTERGROND ...................................................................................................................... 35 4.1 PROJECTMANAGEMENT ......................................................................................................................35 4.1.1 De geschiedenis van project management ...............................................................................35 4.1.2 Wat is projectmanagement? ......................................................................................................36 4.1.3 Project management in de bouwsector.....................................................................................41 4.1.4 Rollen in het bouwproces ..........................................................................................................43 4.1.5 Ontwikkelingen...........................................................................................................................47 4.1.6 Conclusies van deze paragraaf .................................................................................................48 4.2 COMPETENTIES ...................................................................................................................................49 4.2.1 De geschiedenis van competentie-gericht denken ...................................................................49 4.2.2 Wat zijn competenties ................................................................................................................50 4.2.3 Projectmanagementcompetenties .............................................................................................52 4.2.4 Ontwikkelingen op het gebied van competenties .....................................................................59 4.2.5 Conclusies van deze paragraaf .................................................................................................60 4.3 CARRIÈRES IN DE BOUW .....................................................................................................................61 5 ONDERZOEK ............................................................................................................................ 65 5.1 INTERVIEWS ........................................................................................................................................65 5.2 ENQUÊTES ...........................................................................................................................................67 5.2.1 Opzet ...........................................................................................................................................67 5.2.2 Data ............................................................................................................................................71 6 RESULTATEN ........................................................................................................................... 72 6.1 GEMIDDELDEN VAN ALLE RESPONDENTEN ........................................................................................72 6.1.1 Vragen over competenties .........................................................................................................74 6.1.2 Contractvormen en samenwerkingsvormen .............................................................................79 6.1.3 Succesfactoren ...........................................................................................................................79 6.1.4 Vragen over trends in de sector ................................................................................................80 6.1.5 Overige vragen...........................................................................................................................83 6.2 KRUISTABELLEN .................................................................................................................................88 6.2.1 Selectie grafieken uit bijlage 2..................................................................................................89

Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw. 06-2008

2

6.3 STATISTISCHE BEWERKINGEN ............................................................................................................93 6.3.1 Jong - Oud ..................................................................................................................................98 6.3.2 Werkervaring........................................................................................................................... 100 6.3.3 Man - Vrouw ........................................................................................................................... 102 6.3.4 HBO WO.................................................................................................................................. 104 6.3.5 Kantoor locatie ....................................................................................................................... 106 6.3.6 OG ON..................................................................................................................................... 108 6.3.7 Sectoren ................................................................................................................................... 110 6.3.8 Fase.......................................................................................................................................... 112 7 DISCUSSIE .............................................................................................................................. 114 7.1 Hoe denken projectmanagers over hun huidige en gewenste competentieprofiel? ............... 114 7.2 Welke factoren leiden volgens projectmanagers tot projectsucces? ...................................... 119 7.3 Welke ontwikkelingen in de sector nemen projectmanagers waar? ....................................... 119 7.4 Wat voor verschillen in visie zijn er tussen verschillende projectmanagers?........................ 121 7.5 Op welke wijze ontwikkelen projectmanagers zich?................................................................ 125 8 CONCLUSIES ......................................................................................................................... 126 9 AANBEVELINGEN ................................................................................................................. 128 NAWOORD ................................................................................................................................. 131 BRONNENLIJST ........................................................................................................................ 132 BIJLAGEN .................................................................................................................................. 138 1) OVERZICHT VAN ALLE GEMIDDELDEN.............................................................................................. 139 2) INTERESSANTE VERSCHILLEN TUSSEN DE RESPONDENTEN .............................................................. 163 3) OVERZICHT STATISTISCH VERWERKTE VRAGEN .............................................................................. 227 4) INTERVIEWVERSLAGEN ..................................................................................................................... 229 5) COMPETENTIES VOLGENS DE PM BOK ............................................................................................ 230 6) COMPETENTIES VOLGENS DE ICB 3 ................................................................................................. 231


3


4

Voorwoord Voor u ligt het eindproduct van zeven maanden onderzoek naar projectmanagement-competenties in de bouwsector, hierbij is gekeken welke competenties projectmanagers nu hebben en welke ze in de toekomst nodig denken te zullen hebben. Dit onderzoek vormde de afsluiting van mijn studie bouwprocessen aan de faculteit Civiele Techniek aan de TU Delft. Mijn afstudeercommissie wil ik enorm bedanken voor de aandacht en de energie die ze aan dit onderzoek hebben gegeven. Deze commissie werd voorgezeten door Hennes de Ridder, die ondanks zijn volle agenda tijd vond om kritisch naar het onderzoek te willen kijken en wiens enthousiasme voor de bouwsector zeer aanstekelijk heeft gewerkt. Mijn eerste begeleider en aanspreekpunt bij problemen was Christoph Maria Ravesloot. Ik wil je enorm bedanken voor de vele uren die je hierin hebt gestoken, voor de persoonlijke aandacht en voor de afstudeerbijeenkomsten die je organiseerde voor alle afstudeerders van onze sectie. Ik wens je veel succes toe in je nieuwe functie. Via Christoph kwam ik in contact met Frens Pries, de directeur van Balance&Result, een organisatieadviesbureau in het oosten van het land. Frens heeft door zijn kennis van- en een onuitputtelijke hoeveelheid interesse in de sector, veel bijgedragen aan de totstandkoming en vorming van dit onderzoek, daarnaast heeft hij een groot aandeel gehad in de verspreiding van de enquete. Ik kijk er naar uit om met je samen te gaan werken bij Pro6Managers. Norbert van Doorn, directeur van Procap adviseurs en projectmanagers, heeft ervoor gezorgd dat ik heb mogen afstuderen bij een bedrijf waarin ik me meteen welkom voelde en waar ik enorm veel steun, interesse en feedback heb gekregen, daarnaast heeft hij met zijn ervaring met projectmanagement veel inhoudelijk toegevoegd aan het onderzoek. Door hem en door Procap ben ik in gaan zien dat projectmanament een echt vak is. Uiteindelijk wil ik Maurits Ertsen enorm bedanken. Als commissielid uit een andere sectie (waterbouw) kon jij ons objectief waarnemen en beoordelen. Zelfs zonder specifieke vakinhoudelijke kennis van onze sectie heb je opvallend snel een onmisbare plaats ingenomen in de commissie, vooral je invloed op de methode van onderzoeken en van rapporteren zijn van onschatbare waarde geweest. Tevens wil ik alle andere mensen bij Balance&Result en Procap bedanken voor hun interesse en behulpzaamheid. De sfeer bij Procap heb ik altijd als zeer prettig en hulpvaardig ervaren. Vanaf het begin werd ik bij alle activiteiten betrokken, van bureauoverleg tot Procap University en van Procap by night tot het nieuwjaarsdiner. De gesprekken die ik met Procappers heb gehad waren niet alleen gezellig maar hebben in grote mate bijgedragen in de vorming van het onderzoek en zorgden ervoor dat ik een veel beter inzicht kreeg in de wereld van projectmanagement. Jammergenoeg ben ik maar weinig bij Balance&Result geweest, dit had alles te maken met de geografische ligging ervan in het oosten des lands. De afspraken die ik met Frens had waren steevast ergens in de Randstad om me de reis te besparen. De keren echter dat ik in Deventer ben geweest viel me op dat iedereen zeer geinteresseerd was in mijn onderzoek. De presentatie van mijn onderzoeksopzet leverde dan ook veel kritische, en dus nuttige, feedback op die veel heeft toegevoegd aan de opbouw van mijn onderzoeksopzet. Het feit dat ik niet iedereen bij Balance&Result goed heb leren kennen kan ik nog ruimschoots goedmaken aangezien ik vanaf 1 September werkzaam zal zijn bij Pro6Managers, het zusterbedrijf van B&R. Ik kijk ernaar uit om met jullie samen te werken! Vervolgens wil ik de zes personen die ik heb mogen interviewen hartelijk bedanken. Stuk voor stuk hebben jullie belangeloos meegewerkt aan dit onderzoek en hebben jullie daarmee de basis gelegd voor mijn begripvorming van de sector en voor de enquete. Dit onderzoek was ook niet mogelijk geweest zonder de medewerking van de respondenten. Ik wil jullie allen hartelijk bedanken voor de snelle en massale respons, vooral gezien de omvang en de soms persoonlijke getinte vragen van de enquete. Uiteindelijk wil ik mijn excuses aanbieden aan mijn vriendin en aan mijn huisgenoten, die de afgelopen maanden hebben moeten leven met een soms chagrijnige, vaak gestresste en altijd drukke en daardoor saaie burger. Ik wil jullie tevens bedanken voor jullie geduld en jullie vermogen om me, in momenten van frustratie, altijd op te kunnen vrolijken. Paul Everts Delft, juni 2008


5

1 Inleiding De huidige bouwsector kampt met een aantal problemen, deze zullen worden beschreven in paragraaf 1.1. Op basis van de probleemstelling zal vervolgens de doelstelling (paragraaf 1.2) worden geformuleerd met een aantal concrete onderzoeksvragen. De methode waarmee deze onderzoeksvragen zullen worden behandeld, het plan van aanpak en de betreffende randvoorwaarden zullen allemaal worden beschreven in hoofdstuk 3, ‘onderzoeksopzet’. Na het omschrijven van de problemen in de bouwsector en het doel van dit onderzoek, zal kort worden ingegaan op de achtergrond waartegen dit onderzoek zich afspeelt (paragraaf 1.3) en de partijen die een aandeel hebben gehad in het totstandkomen van het onderzoek (paragraaf 1.4).

1.1 Probleemstelling De bouwsector kampt met een aantal hardnekkige problemen. Zo zouden de huidige ontwerpen niet genoeg gericht zijn op de eindgebruiker, is er een aanhoudend gebrek aan vertrouwen tussen OG en ON, is er een imagoprobleem, is het lastig om jonge geïnteresseerden te vinden voor de bouw en worden projecten zeer vaak te laat en over budget opgeleverd. Daarnaast zijn er problemen op het vlak van cultuur, de bouw zou conservatief zijn, wat blijkt uit het kleine percentage vrouwen en mensen met een niettechnische opleiding en bijvoorbeeld aan de achterstand die de bouw heeft op andere sectoren op het gebied van de informatisering. Er zouden positieve ontwikkelingen zijn ontstaan de afgelopen periode, maar het wantrouwen in de sector is nog nooit zo groot 1 geweest . We zijn weer terug op het niveau van voor de bouwfraude. In andere sectoren worden consumenten verleid met een gevarieerd en innovatief aanbod. De consumentenmarkt is daarmee aanbodgestuurd, de vraag wordt gecreëerd door advertisement, onderzoek, ontwikkeling, branding en een sterke band met de consument. De 2 verschillen tussen de bouwsector en andere sectoren geeft de Ridder weer in tabel 1.1. Construction

Consumer markets

Demander specifies final solution Only requirements Demand-driven supply Prototypes Reactive suppliers Suppliers are surprised by demand unpleasantly Get 1, pay 2

Demander sets ‘solution space’ Wishes, few requirements Supply driven demand Product families Creative and pro-active suppliers Demanders are surprised by supply pleasantly Pay 1, get 2

Tabel 1.1: Difference between the normal consumer’s world and the contruction world

Naast de genoemde problemen lijkt het voor organisaties in de bouwsector lastig om de projectmanagement functie naar wens in te vullen. En dit terwijl goed projectmanagement de belangrijkste kwalificatie is / zou moeten zijn voor elke organisatie in de bouwsector. Er is onhelderheid over de competenties waarover projectmanagers zouden moeten beschikken en over de manier waarop ze die zouden moeten verkrijgen. Dit alles leidt tot een suboptimale invulling van de huidige projectmanagementfuncties. Daarbovenop komen nieuwe uitdagingen op de bouw af. Reden te meer om goed te kijken naar wat de noodzakelijke competenties zijn van projectmanagers.

1 2

H.A.J. de Ridder (107), 2008 H.A.J. de Ridder (88), 2007


6

Kortom: - Organisaties in de bouwsector lijken problemen te hebben om de PM-functie in te vullen (terwijl dit hun belangrijkste kwalificatie is!). - Er lijkt onhelderheid te zijn omtrent de (toekomstige) gewenste competenties. - Wanneer men weet welke competenties gewenst zijn, lijkt er onhelderheid te bestaan over hoe die te verkrijgen. Gewenst resultaat: Een analyse van de bouwsector, van de rollen van projectmanagers en van hun huidige en gewenste competenties, alles vanuit het perspectief van de projectmanager zelf. Aangezien dit onderzoek met beperkte middelen volbracht moet worden, is gekozen voor een exploratief onderzoek naar deze facetten.

1.2 Doelstelling Het doel van dit onderzoek is om een beeld te schetsen van de visie van projectmanagers op hun eigen rol, hun competenties en de ontwikkelingen in hun sector. Dit moet uiteindelijk leiden tot aanbevelingen waarmee organisaties in de bouwsector de functie van projectmanagement vanuit hun eigen perspectief beter in kunnen vullen. Bij deze verschillende organisaties kan gedacht worden aan opdrachtgevers, opdrachtnemers, adviesbureaus of onderwijsinstellingen. Concrete onderzoeksvragen - Hoe denken projectmanagers over hun huidige en gewenste competentieprofiel? o Welke competenties vinden projectmanagers belangrijk? o Hoe schatten projectmanagers zichzelf in op verschillende competenties? o Welke competenties willen projectmanagers aan zichzelf verbeteren? - Welke factoren leiden volgens projectmanagers tot projectsucces? - Welke ontwikkelingen in de sector nemen projectmanagers waar? - Wat voor verschillen in visie zijn er tussen verschillende projectmanagers? - Op welke wijze ontwikkelen projectmanagers zich? In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksopzet behandeld. Hierin zal worden uitgelegd op welke wijze de onderzoeksvragen beantwoord zullen worden en wat de randvoorwaarden voor dit onderzoek zullen zijn.

1.3 Achtergrond De bouwsector staat volgens velen aan de vooravond van grote veranderingen. De sector wordt nu nog vaak gezien als verstard en gefragmenteerd. Dit heeft ermee te maken dat de bouwsector als een van de laatste sectoren in de Nederlandse industrie “vraaggestuurd” is. Waar het in andere sectoren reeds sinds lange tijd gebruikelijk is om de consument te “verleiden” tot een aankoop door een gevarieerd en innovatief aanbod, is er in de bouwsector nog steeds sprake van het “u vraagt, wij draaien” principe. Dit geldt niet alleen voor de relatie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer, maar bijvoorbeeld ook voor de relaties met de onderaannemers en de leveranciers. Het is voor veel opdrachtgevers lastig om hun eigen vraag te definiëren. Daarom omringen zij zich door een schare aan consultants. Vervolgens schakelen deze consultants een ontwerpbureau in, waarna weer een ander bureau van dit ontwerp bestekstekeningen maakt. Dan pas wordt de hulp ingeroepen van de aannemers, welke op het bestek mogen bieden, waarna uiteindelijk de laagste prijs wordt geselecteerd. Door deze gefragmenteerde opzet komen de opdrachtnemer en de eindgebruiker zover van elkaar af te staan dat er nauwelijks sprake is van oriëntatie op de wensen en gebruiken van deze eindgebruiker. Door bovengenoemde redenen is er een sterke behoefte aan een grondige vernieuwing van de bouwsector, waarin innovatie loont en het rendement over de hele keten verbetert.


7

In onderstaande figuur wordt het veranderingsproces in de bouwsector weergegeven. Dit proces wordt gedreven door zowel externe als interne factoren. Projectmanagement (pm) maakt deel uit van het proces. Het genoemde proces beschrijft een tweede orde systeem, de output kan verschillen zelfs met een gelijke input en is doordoor moeilijk te voorspellen.

Extern Input

Proces

output

pm

Intern Figuur 1.1; veranderingen in de bouw

Voorbeelden van externe factoren (drivers): - Verplaatsing weiland stad - Projecten worden complexer - Milieu wordt belangrijker - Omgeving wordt belangrijker - Enz. Voorbeelden van interne factoren: - Moeilijke verhouding tussen opdrachtgever (OG) en opdrachtnemer (ON) - OG ontwerpt, terwijl de ON vaak meer kennis heeft - Tekort aan goede projectmanagers - Goede PM worden slechte algemene managers - Onduidelijkheid over gewenst competentieprofiel projectmanagers Of genoemde veranderingen wel zo rigoureus zullen zijn is maar de vraag. Zo zijn bovengenoemde veranderingen al enige tijd aan de gang. Het zogeheten bouwteam bijvoorbeeld is reeds 30 jaar oud en is inmiddels alweer op zijn retour

Figuur 1.2: het bouwteam is al op zijn retour, het aandeel geïntegreerde contracten neemt toe

3

Natuurlijk zijn er veel ontwikkelingen waar te nemen, waaronder geïntegreerde contractvormen, PPS, alliantievormen, competentiemanagement, risicomanagement, enz. Veel van deze initiatieven staan echter nog in de kinderschoenen en worden nog maar mondjesmaat toegepast. Een van de onderzoeksvragen van dit onderzoek zal dan ook betrekking hebben op de veranderingen in de sector, uit het perspectief van de projectmanager. Deze ontwikkelingen nemen niet weg dat de sector nog steeds kampt met problemen en dat er behoefte is aan meer innovatieve oplossingen. Zo is RWS de overstap aan het maken 3

Balance&Result (72) , 2007


8

naar ‘100% D&C’ en zijn integrale samenwerkingsvormen zoals een consortium of alliantie steeds vaker waar te nemen in de markt. Deze veranderingen zullen het bouwproces als zodanig niet beïnvloeden, maar zullen de verschillende taken en risico’s binnen dit proces herverdelen onder de betrokken organisaties. Het is dan ook een aanname in dit onderzoek dat als deze veranderingen doorzetten, de verschillende rollen binnen deze sector een andere invulling zullen krijgen. Zo is er een trend waarneembaar dat de ON steeds meer verantwoordelijkheden naar zich toe trekt, of is het de OG die de verantwoordelijkheden van zich afschuift? Hoe dan ook zal daardoor de opdrachtgever (of zijn adviseur) zijn wensen en belangen duidelijker moeten formuleren (zonder daarbij zelf de oplossing aan te dragen) en zullen de aannemers en leveranciers een meer actieve en innovatieve rol in moeten nemen. De rol van projectmanagement is in deze interessant en onderbelicht. Als spil tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer worden in diens rol misschien wel de grootste veranderingen verwacht.

Figuur 1.3; Het bouwproces met fasen en participanten samengevat. Bron: Bouworganisatie- en contractvormen

4

In figuur 1.3 zijn de verschillende fasen en werkzaamheden binnen de realisatie van bouwprojecten weergegeven in de tijd. De verwachting is dat het werkterrein van de projectmanager in dienst van de opdrachtnemer (nu aangegeven met de pijl ‘build’) zich meer naar links (eerdere participatie in het project) en rechts (langere betrokkenheid bij het project) zal uitbreiden en dat de rol van projectmanager aan de kant van de opdrachtgever zich meer zal ontwikkelen in de richting van controleur in plaats van actief sturend orgaan. Dit wordt verduidelijkt in figuur 1.4, waarin de bovenste driehoeken de afnemende verantwoordelijkheid van de opdrachtgever laat zien, terwijl de onderste driehoeken de toenemende verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer weergeven. De verschillende projectmanagementrollen (projectleider, PM ON en PM OG) en hun posities en verantwoordelijkheden worden weergegeven voor de huidige (links) en de verwachte toekomstige situatie (rechts).

4

L.A. Roelofs, H. Reinderink (7)


9

5

Figuur 1.4: veranderende rollen in het bouwproces . 6

Deze ontwikkeling wordt beaamd door van Doorn : ”in de toekomstige orderportefeuille zal het vaker voorkomen dat er contracten worden aangenomen waarin sprake is van voorwaartse of achterwaartse integratie. Nu dit reeds gebruikelijk is in de industriebouw zal dit ook vaker het geval zijn in de utiliteitsbouw en de infrastructuur. Hiervoor is andere kennis, maar ook een andere instelling nodig dan voor ‘traditionele’ bouwprojecten. De projectmanager moet steeds vaker overzicht hebben over het totale proces bij een project, van het ontwerp en uitvoering (i.g.v. D&C-projecten) tot en met beheer en exploitatie (BOT, etc.)”. Meer hierover in de paragraaf competenties (4.3). Dit onderzoek zal zich richten op de (veranderende) rol van het projectmanagement en zal ingaan op de competenties die bij deze rol horen. Heeft de huidige PM aan de kant van de OG dezelfde functie als de toekomstige PM aan de kant van de ON? En meer toegespitst op dit onderzoek: hebben ze dezelfde gewenste competentieprofielen? En wie wordt de toekomstige PM aan de kant van de OG? En wederom; welke competenties heeft hij/zij daarvoor nodig? Meer hierover in hoofdstuk 3; onderzoeksopzet. Waarom dit onderzoek? “The key to project success is to pick the right manager”

7

Projectmanagement zou de basis moeten zijn voor alle organisaties in de bouwsector. Men dient te beseffen dat deze sector haar omzet haalt met producten die per definitie projectmatig worden vervaardigd en dat deze projecten alleen maar succesvol kunnen zijn 8 wanneer deze goed worden (be)geleid. Deze stelling wordt onderbouwd door Lynn Crawford in haar onderzoek naar projectmanagment:

5

K. van Leeuwen, P. Everts (106), 2008 N. van Doorn, R. van der Veen (42), 2000 F. Toney (108), 1997 8 L. Crawford (57), 2000 6 7


10

“This review of research based literature concerning project success factors clearly demonstrates agreement that the competence, or knowledge, skills and attributes of the PMr, are critical to project success” Maar als projectmanagement dan werkelijk zo belangrijk is, waarom heeft de selectie en opleiding van projectmanagers dan niet de hoogste prioriteit bij organisaties in de bouw en de 9 wetenschap die ze bestudeerd? Volgens El-Sabaa komt dit omdat we nog niet eens weten waar een goede projectmanager aan moet voldoen: “There is surprisingly little agreement among educators and training program directors of many leading universities and institutions on what makes a good project manager” Dat het ook niet eenvoudig is om tot een algemeen gewenst competentieprofiel voor 10 projectmanagers te komen wordt omschreven door Gadeken , hij beschrijft de onderzoeksproblematiek rond dit onderwerp als volgt: “The first and most difficult step in the job competency assessment process is to identify truly outstanding performers to study. For project managers, this is problematic because there are no clearly objective performance measures that can be applied. Overall assessment of project success and hence project manager success is difficult because of the complexity and extended time duration of most projects. Also many projects are significantly affected by external funding and political factors. Since projects usually involve several project managers over their duration, the current project manager may benefit or suffer from the efforts of his predecessors”. Om grip te krijgen op de competenties die een projectmanager zou moeten bezitten, zijn een aantal studies gedaan om standaarden vast te stellen. Zoals in hoofdstuk 4.3 uitgebreid uitgelegd zal worden, kunnen competenties onderverdeeld worden in kennis, vaardigheden en eigenschappen. Waarbij kennis en vaardigheden aangeleerd kunnen worden, maar eigenschappen ‘ingebakken’ zitten in een persoon vanaf de geboorte. De studies naar de competentie standaarden zijn onderhevig aan een aantal tekortkomingen. Zo begeven zij zich 11 volgens Crawford alleen op de gebieden van kennis en vaardigheden: “Standards relating to aspects of PMnt competence fall into two main areas – those relating to what PMrs are expected to know, represented by PMBoK Guides; and those relating to what project managers are expected to be able to do, which primarily takes the form of performance based or occupational competency standards” Daarnaast gaan zij veelal voorbij aan de enorme veelzijdigheid aan projectmanagers die de bouwsector rijk is. Zo zullen de locatie en aard van het project, de werkgever (publiek/privaat) en de leeftijd (Jr/Sr) van de projectmanager grote invloed hebben op het gewenste competentie profiel. Het feit dat de huidige standaarden niet optimaal werken wordt onderbouwd door het 12 onderzoek van Crawford : “It must also be noted that the standards do not directly address two important factors identified in the literature review, namely leadership and technical performance.” Vervolgens zegt zij: “Analysis suggests that there is little direct relationship between perceived performance in the workplace and the level of project management knowledge and experience reported against either project management standards (PMBOK Guide and Australian National Competency Standards for Project Management) or previous research findings”

9

S. El-Sabaa (52), 2001 D.O.C. Gadeken (109), 1990 L. Crawford (57), 2000 12 L. Crawford (57), 2000 10 11


11

Concluderend kan men zeggen dat er geen overeenstemming is over de competenties waarover projectmanagers dienen te beschikken om succesvol te zijn. Dit is waarschijnlijk ook nooit allesomvattend te beschrijven. Het zou echter nuttig kunnen zijn om projectmanagers zelf te betrekken in deze vraagstellingen. Wellicht hebben zij een verfrissende kijk op de veranderingen die hun sector ondergaat en de competenties die ze vandaag en morgen nodig zullen hebben om hun veranderende rol naar behoren uit te kunnen voeren. Eerder onderzoek Deze invalshoek is niet nieuw, in het buitenland zijn projectmanagers al eerder gevraagd naar hun ideale competentieprofiel. Deze onderzoeken zijn echter zelden heel diepgaand en blijven vaak algemeen van karakter, een aantal van deze onderzoeken zal worden behandeld in hoofdstuk 4. Een onderzoek als deze is echter nog nooit in Nederland gedaan, en aangezien de bouwsector nog steeds een vrij nationaal gebonden karakter vertoont, zou het een toevoeging zijn om zulk onderzoek in Nederland op grote schaal op te zetten. Daarnaast zal dit onderzoek worden gecontinueerd en zal er jaarlijks een benchmark gemaakt worden, welke kan worden vergeleken met voorgaande jaren. Op deze wijze zal dit onderzoek ook trends in het denken over projectmanagement en competenties kunnen waarnemen. Er is al aangegeven dat dit onderzoek zal worden uitgevoerd vanuit het perspectief van de projectmanager zelf. Een reden hiervoor is dat er maar weinig andere mogelijkheden zijn om de gewenste competenties van projectmanagers te onderzoeken, zeker met de middelen die ter beschikking staan voor een afstudeeronderzoek. Wanneer meer middelen beschikbaar zouden zijn geweest, zouden de competenties van projectmanagers gemeten kunnen worden in plaats van het persoonlijk in laten schatten daarvan. Als deze resultaten afgezet zouden worden tegen de individuele projectsuccessen (welke dan ook gemeten zouden moeten worden), zou het mogelijk moeten zijn om bepaalde competenties aan te wijzen welke sneller zullen leiden tot projectsucces. Dit onderzoek is echter meer explorerend vaan aard en zou een mooi startpunt kunnen zijn voor een dergelijk grootschalig en gedetailleerd onderzoek naar gewenste projectmanagementcompetenties. Een andere mogelijkheid was geweest om meningen van leidinggevenden van projectmanagers te peilen en te verwerken tot een gewenst competentieprofiel. Dat dit niet 1 eenvoudig is blijkt uit onderzoek van Crawford , die zegt: “The supervisor rating appears to be a more reliable indicator than the self rating form.” But: “In a number of cases, organizations claimed that there was no-one in a position to rate the performance of the participating project personnel”. Dit neemt niet weg dat de meningen van leidinggevenden zeer waardevol zouden kunnen zijn en dat verder onderzoek op dat gebied een sterke aanvulling zou zijn op dit onderzoek. Doel van dit onderzoek Het beoogde resultaat van dit onderzoek is dus feitelijk om projectmanagers een spiegel voor te houden en ze op deze manier kritisch te laten kijken naar hun eigen competenties en naar hun rol in de sector. Het doel van dit onderzoek (in combinatie met vervolgonderzoek) is derhalve om eventuele tekorten aan competenties bij projectmanagers te verhelpen en zo het projectsucces te vergroten. Dit doel kan niet worden nagestreefd door middel van onderzoek 13 alleen. Zo heeft Joseph Kessels geschreven: “Een bekwaamheid (competentie) ontwikkel je vooral als er een sterke persoonlijke belangstelling voor bestaat. Motivatie en nieuwsgierigheid spelen waarschijnlijk een grotere rol dan de formele strategie van de organisatie.” Meer over de doelstelling volgt in hoofdstuk 2.

13

J. Kessels (55), 1999


12

1.4 Begeleiding. Dit afstudeeronderzoek wordt vanaf meerdere kanten begeleid. In de eerste plaats natuurlijk door de TU Delft, faculteit civiele techniek, sectie Bouwtechniek en Bouwproces. Binnen de faculteit wordt dit onderzoek begeleid door prof.dr.ir. Hennes A.J. de Ridder, dr.ir. Christoph Maria Ravesloot en dr.ir. Maurits W. Ertsen (sectie watermanagement). In een vroeg stadium van het onderzoek is echter ook gezocht naar ondersteuning van bedrijven, om zo onder het gehele proces een fundamentele basis te leggen op het gebied van theoretische onderbouwing gecombineerd met ervaringen uit de praktijk. Daarnaast was dit ook een uitgelezen kans om een beter beeld te krijgen van organisaties en mensen in de bouwsector. De bedrijven betreffen Balance&Result, een organisatieadviesbureau uit Deventer, en Procap, een projectmanagement bureau uit Utrecht. Binnen deze bedrijven is het onderzoek respectievelijk begeleid door dr.ir. Frens Pries en ir. Norbert van Doorn MBA. De bedrijven en de begeleiders hebben veel invloed gehad op het totstandkomen van dit onderzoek, zowel door de gesprekken die zijn gevoerd in het teken van dit onderzoek als door de literatuur die zij hebben geschreven. Zij hebben tevens een grote rol gehad in het beoordelen, aanpassen, testen en verspreiden van de enquete. Vervolgens valt op dat publicaties van deze bedrijven een buitenevenredig deel vormen van de totale geraadpleegde literatuur. Dit is niet zo verwonderlijk gezien het feit dat er voor dit onderzoek gebruikt is gemaakt van rapporten van deze bedrijven die anders nooit geraadpleegt zouden mogen worden.


13

2 Onderzoeksopzet Nu de doelstelling voor dit onderzoek is vastgesteld, zal in dit hoofdstuk de opzet van dit onderzoek nader worden behandeld. Hoe zal het gewenste resultaat worden bereikt? Hiertoe zal eerst een omschrijving van het onderzoek worden gegeven, hierin zal worden aangetoond met welke onderzoeksmethode zal worden gewerkt (2.1). Daarna zal in paragraaf 2.2 het onderzoek worden geplaatst in het vlak van de onderzoekskwadranten, dit geeft de aard van het onderzoek aan. Vervolgens zullen in de daaropvolgende paragrafen het plan van aanpak (2.3), de projectmatige methode (2.4), de randvoorwaarden (2.5) en de planning voor dit onderzoek (2.6) aan de orde komen.

2.1 Omschrijving onderzoek Zoals gezegd zal dit onderzoek zich richten op de (veranderende) rol van het projectmanagement in de bouwsector en ingaan op de competenties die bij deze rol horen. Er is in de literatuur geen overeenstemming over de competenties waarover de huidige projectmanager dient te beschikken, laat staan over de toekomstige rol van de projectmanager en over de competenties die daarbij zullen horen. Daarnaast is onderzoek op dit gebied nog niet eerder specifiek in de Nederlandse bouwsector uitgevoerd. In dit onderzoek zullen projectmanagers zelf worden betrokken in deze vraagstellingen. Wellicht hebben zij een verfrissende kijk op de veranderingen die de sector ondergaat en de competenties die ze vandaag en morgen nodig zullen hebben om hun veranderende rol naar behoren uit te kunnen voeren. Andere perspectieven worden in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.

Figuur 2.1: Dit onderzoek behandelt de rol van projectmanagement enkel vanuit het eigen perspectief.

Het beoogde resultaat van dit onderzoek is dus feitelijk om projectmanagers een spiegel voor te houden en ze op deze manier kritisch te laten kijken naar hun eigen competenties en naar hun rol in de sector. Het doel van dit onderzoek (in combinatie met vervolgonderzoek) is derhalve om eventuele tekorten aan competenties bij projectmanagers te verhelpen en zo het projectsucces te vergroten. Hoe dit resultaat bereikt zal worden wordt verderop in deze paragraaf beschreven.


14

Beschrijving huidige situatie Om iets te kunnen zeggen over de rol die projectmanagement in de toekomst zal vervullen is het noodzakelijk de huidige rol te beschrijven. Deze is niet eenkennig. Zo is er projectmanagement aan de zijde van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer, wordt projectmanagement bedreven op individuele basis en in teamverband en op zeer verschillende schaalniveaus van jr. projectmanager tot projectdirecteur, daarnaast is nog een onderverdeling te maken tussen verschillende deelsectoren in de bouwsector. Naast het vormen van een algeheel beeld van de benodigde competenties voor projectmanagers en trends in de sector, zal dit onderzoek ook de verschillen tussen de genoemde soorten projectmanagement aan het licht proberen te brengen. Deze situatie zal aan de hand van de huidige literatuur worden beschreven in de hoofdstukken 3 (de bouwcontext) en 4 (achtergrond). Hierin zullen de volgende onderwerpen aan bod komen: de huidige bouwsector, projectmanagement, competenties en carrières in de bouw. Beschrijving toekomstige situatie Vervolgens zal er naar de toekomstige situatie gekeken moeten worden. Van de onderwerpen die in hoofdstuk 4 zullen worden behandeld, wordt daarom niet alleen de huidige situatie omschreven, maar ook de ontwikkelingen hierin. Deze ontwikkelingen zullen veel invloed hebben op de rol van de projectmanager. Het omschrijven van de huidige ontwikkelingen is vrij gecompliceerd aangezien de heersende opvattingen hierover verdeeld zijn. Komen opdrachtnemers in de toekomst niet veel verder dan een DB-structuur (Design&Buid) of zullen ze zelf op zoek gaan naar mogelijke bouwprojecten en vervolgens de opdrachtgever verleiden om dit product af te nemen (het zogeheten unsolicited proposalprincipe). Daarnaast lijkt het niet onwaarschijnlijk dat een structureel deel van de opdrachten ook in de toekomst traditioneel zal worden aanbesteed. Zoals gezegd zal dit worden onderzocht aan de hand van “de mensen in het veld”. Hoe denkt de projectmanager zelf over deze ontwikkelingen en juicht hij/zij deze ontwikkelingen toe? Naast het literatuuronderzoek zullen in deze fase een aantal interviews worden afgenomen bij ervaren mensen in de sector om een beeld te krijgen hoe zij denken over de bouwsector en de huidige ontwikkelingen daarin. 14

Van Doorn legt in figuur 2.2 uit dat de competenties van projectmanagers zich aan moeten blijven passen aan een veranderende omgeving. Zo geeft hij aan dat door externe ontwikkelingen en trends de projecten zullen veranderen. Om projectmanagers in de sector aan te laten sluiten op deze veranderende projecten, zullen zij hun competenties moeten ontwikkelen en aanvullen. Welke competenties zijn denken aan te moeten vullen en ontwikkelen zal worden onderzocht in dit onderzoek.

Figuur 2.2: invloed externe ontwikkelingen en trends op de gewenste competenties van projectmanagers in de bouw 14

N. van Doorn, R. van der Veen (42), 2000


15

Het onderzoek onder projectmanagers Na het literatuuronderzoek en de interviews zullen de meningen van projectmanagers 15 onderzocht worden. Dit kan op een aantal methoden, Baarle en de Goede beschrijven de volgende soorten onderzoek: - Beschrijvend onderzoek gaat om het beschrijven van het voorkomen van één of meer kenmerken binnen een specifieke groep. Beschrijvend (descriptief) onderzoek is onderzoek dat als bedoeling heeft de stand van zaken met betrekking tot een bepaald onderwerp in een bepaald, afgebakend gebied te beschrijven. Het onderzoek beperkt zich tot het opnemen van de stand van zaken, zonder een verklaring te geven waarom de zaken zo zijn als ze vastgesteld worden. - Explorerend onderzoek is het ontdekken van verbanden of verschillen tussen kenmerken binnen een specifieke groep. Verkennend (exploratief) onderzoek is onderzoek dat niet de bedoeling heeft een definitief antwoord te geven op een vraagstelling, maar eerder wil verkennen wat het geval zou kunnen zijn. Een exploratief onderzoek wordt meestal uitgevoerd als eerste verkenning van de problematiek, of om na te gaan of het de moeite loont een probleem met een diepgaander onderzoek te benaderen. Ook wordt een onderzoek soms exploratief genoemd omdat men niet over de middelen beschikt die nodig zijn om een adequate methode te gebruiken (bijv een voldoende grote steekproef) om een wetenschappelijk onderzoek, dat voldoende garanties biedt voor de geldigheid van het onderzoek, uit te voeren. Dergelijk onderzoek is al meer theoriegeoriënteerd en probeert in een aantal gevallen verbanden te leggen tussen 2 of meer variabelen. Exploratief onderzoek start met vermoedens en eindigt met het formuleren van uitspraken over de werkelijkheid. Deze uitspraken hebben nog een voorlopig karakter en kunnen worden opgevat als hypothesen. - Toetsend of verklarend onderzoek begint waar exploratief onderzoek eindigt. - Evaluatief onderzoek. Dit onderzoek zal deels beschrijvend en deels explorerend zijn. Zo heeft het literatuuronderzoek een beschrijvend karakter terwijl het onderzoek naar de meningen van de projectmanagers meer explorerend van aard zal zijn. Bij een explorerend onderzoek past een methode als een enquête zeer goed, omdat hiermee veel respondenten bereikt kunnen worden. Hieronder zullen de voor- en nadelen van een enquête worden behandeld: “Bij survey-onderzoek ligt de nadruk op grootschalige systematische gegevensverzameling. In veel gevallen is er nog geen sprake van een uitgekristalliseerd theoretisch model. Het 16 survey-onderzoek past dan ook in alle vier de onderzoekskwadranten”. (Zie figuur 3.4 voor de onderzoekskwadranten en de positie daarin van dit onderzoek) “Wanneer een onderzoeker geïnteresseerd is in motieven, ervaringen, waarden en normen, voorkeuren, opinies of andere subjectieve fenomenen, of in gedragingen en feitelijke gegevens die in het verleden hebben plaatsgevonden, of in gedragingen en feitelijke gegevens die om andere redenen niet te observeren zijn, is survey onderzoek de 17 aangewezen methode”. 2

Enquête onderzoek heeft de volgende kenmerken : - Er is een groot aantal onderzoekselementen dat met behulp van aselecte steekproefprocedures is gekozen om de betreffende populatie te representeren. - De ondervraging kan betrekking hebben op zowel feitelijke gegevens als op opinies en attitudes. - De onderzoeksgegevens worden verzameld met een al dan niet gestandaardiseerde vragenlijst waarbij de vragen op een precies voorgeschreven wijze worden gesteld. - De verzamelde antwoorden worden numeriek verwerkt en geanalyseerd met behulp van statistische methoden. 15 16 17

Baarle en de Goede, 1985, uit: H.H.C.M. Christiaans et al. (110), 2004 H.H.C.M. Christiaans, A.L.A. Fraaij, E. De Graaff, C.F. Hendriks (110), 2004 Segers, 1999, uit: H.H.C.M. Christiaans et al. (110), 2004


16

18

Voordelen enquête : - Het is makkelijk om veel deelnemers te bereiken - Enquete onderzoek is gestandaardiseerd (bijv. SPSS) - Het process is makkelijk controleerbaar 1

Beperkingen enquête : - Geringe diepgang resultaten - De onderzoeker moet vantevoren al vrij veel over de kwestie weten (of een goede commissie samenstellen). Voor het maken van de vragenlijst is veel tijd nodig. - Niet toepasbaar in snel veranderende omstandigheden. Vragenlijst is statisch. - Hoge mate van standaardisering en automatisering kan de onderzoeker in slaap wiegen. 19

Maurits Ertsen : “een enquête is een zeer beperkt middel, net als alle andere middelen… maar per definitie kloppen de antwoorden.” Door de mogelijkheid om veel respondenten te bereiken en gezien de aard van de vragen die waarden en opinies wil onderzoeken, is een enquête de aangewezen methode voor dit onderzoek. Zoals al aan de orde is gekomen zullen in het kader van dit onderzoek een aantal interviews worden afgenomen. Deze zullen de beperkingen van de enquête kunnen compenseren. Zo zullen ze kunnen zorgen voor de diepgang die de enquête niet kan bieden, daarnaast zijn de vragen direct aanpasbaar aan de gegeven antwoorden, wat zeer nuttig kan zijn in de eerste, oriënterende, fase van dit onderzoek. De interviews zullen op deze manier een basis leggen voor de opzet van de enquête. Om ervoor te zorgen dat de groep respondenten maximaal zal zijn, is ervoor gekozen om de enquête in een on-line vorm aan te bieden. Dit maakt het invullen niet alleen makkelijker, maar waarborgt ook, indien gewenst, de anonimiteit van de respondent. Bijkomend voordeel van een digitale enquête is uiteindelijk nog de gemakkelijke verwerking voor de onderzoeker. Er is voor gekozen om de verkregen data uit de enquête te verwerken met het statistische programma SPSS 15, meer hierover in hoofdstuk 6. Vergelijking en conclusie Uiteindelijk zullen de statistisch verwerkte resultaten van het onderzoek worden vergeleken met het literatuuronderzoek en de interviews. Hieruit volgen de conclusies en de aanbevelingen.

18 19

H.H.C.M. Christiaans, A.L.A. Fraaij, E. De Graaff, C.F. Hendriks (110), 2004 M. Ertsen, persoonlike mededeling (107), 2008


17

2.2 Onderzoeksmethodologie “Different research methodologies are like different lenses through which we can see the 20 world, no one of which gives an exclusive view of the truth” In deze paragraaf zal worden gekeken wat voor soorten onderzoek er zijn en wat voor onderzoek het hier betreft. De methode van onderzoek zorgt ervoor dat er systematisch naar het gestelde doel gewerkt kan worden. Typering onderzoek De methode van onderzoek bepaald de manier waarop een onderzoek uitgevoerd wordt. Het is daarom belangrijk om te bekijken om wat voor onderzoek het hier gaat. Onderzoeken zijn op zeer veel verschillende manier op de delen, maar een zeer populaire wijze is het gebruik 21 van het onderzoeks-kwadrant . Dit kwadrant heeft twee assen, op de horizontale as wordt een onderscheid gemaakt tussen kwalitatief en kwantitatief onderzoek, op de vertikale as tussen introspectief en empirisch onderzoek. Hieronder zal getracht worden om dit onderzoek op het kwadrant te plaatsen. Kwantitatief onderzoek gaat vaak statistisch te werk, is hypothese toetsend en oefent geen invloed uit op haar omgeving. Dit is bij kwalitatief onderzoek niet aan de orde, dit soort 22 onderzoek is niet gebaseerd op feiten maar op waarden en waarde-oordelen . Kwalitatieve onderzoeken zijn vanwege hun subjectiviteit altijd onderhevig aan discussie. Dit onderzoek neigt meer naar de kwalitatieve kant, omdat het vooral waarde-oordelen onderzoekt. Voor het onderzoek houdt dit in dat er door middel van interviews en enquêtes informatie gewonnen zal worden. Het houden van interviews heeft als voordeel dat het exploratiever en diepgaander is dan een enquête, daarmee is deze vorm van onderzoek zeer geschikt in het beginstadium. Het houden van enquêtes heeft als voordeel dat een grotere groep respondenten bereikt kan worden. De personen waarbij informatie ingewonnen zal worden tijdens het onderzoek zijn projectmanagers bij verschillende soorten organisaties in de bouw. Zoals gezegd wordt op de vertikale as aangegeven of het hier een introspectief of een empirisch onderzoek betreft. Introspectieve onderzoeken beginnen met bewuste binnengedachten om vanuit één of meerdere theorieën kennis toe te voegen aan de wereld om ons heen. Empirische onderzoeken beginnen vanuit de praktijk. Vaak dient er zich een probleem aan en empirische onderzoeken proberen hier een oplossing voor te vinden. De grootste fase van dit onderzoek, namelijke de interviews en de enquête zijn empirisch van aard, het interpreteren van de gevonden resultaten heeft een iets meer introspectief karakter. Concluderend heeft dit onderzoek meer weg van een empirisch onderzoek dan een introspectief onderzoek. Figuur 2.4 laat schematisch de plaatsing van het onderzoek zien.

Figuur 2.4: plaatsing van dit onderzoek in het onderzoeks-kwadrant

20 21 22

L. Crawford (50), 2006 H.H.C.M. Christiaans, A.L.A. Fraaij, E. De Graaff, C.F. Hendriks (110), 2004 Lincoln & Gubba, 1985, uit: H.H.C.M. Christiaans et al. (110), 2004


18

2.3 Plan van aanpak Om de doelstelling te bereiken dienen een aantal stappen te worden doorlopen. Deze stappen of activiteiten zijn hieronder in een diagram weergegeven:

Figuur 2.5: Opbouw van dit onderzoek

De doelstelling en de probleemstelling zijn reeds aan de orde gekomen in de inleiding. Het literatuuronderzoek zal worden behandeld in de hoofdstukken 3 en 4, hierin worden de volgende onderwerpen besproken: de bouwsector, projectmanagement, competenties en carrieres in de bouw. Hoofdstuk 5 gaat dieper in op de interviews en de opzet van de enquete. De resultaten die uit deze enquete naar voren komen worden verwerkt in hoofdstuk 6, waarna de conclusies en de aanbevelingen in hoofdstuk 7 worden behandeld.

2.4 Methode: projectmatig werken of creeeren? 23

Volgens Wikipedia is een project “een unieke opgave, begrensd in tijd en middelen en afgesloten met een projectresultaat”. Aangezien mijn afstudeeronderzoek aan alle facetten van deze definitie voldoet, kan men hier spreken van een project. Een project kan op verschillende manieren aangepakt worden; Projectmatig Creëren (PMC), Projectmatig werken (PMW), PRINCE2, enz. Hieronder volgen omschrijvingen van de meest gebruikte methoden; projectmatig creëren en projectmatig werken. Beide omschrijvingen zijn afkomstig 24 van de website van Twynstra en Gudde :

23 24

Wikipedia; www.wikipedia.nl, 2008 Website van Twynstra & Gudde: http://www.twynstraguddeblog.nl/rudykor/2006/06/twee_scholen_va.html


19

Projectmatig Creëren (PMC) De eerste concepten van projectmatig creëren zijn in de periode 1996 – 1998 bedacht. Die legden een basis voor een zoektocht naar de essentie van projectsucces en het integreerde de ‘technische’ kant van projectmanagement met thema’s als bezieling en inspiratie. In 2006 is er een geheel herziene versie van het boek van Jo Bos en Ernst Harting uitgekomen: Projectmatig Creëren 2.0 (zie ook http://www.projectmatigcreeren.nl) De vijf leidende principes van Projectmatig Creëren zijn.: - De kern van projectsucces zit in het generen en aanspreken van energie, committent en creativiteit van alle betrokkenen. - Mensen in een project passen zich niet aan aan de structuur, ze creëren samen een maatwerkstructuur die volop ruimte geeft voor hun inbreng - Bij de teamsamenstelling gaat het om een evenwicht tussen “vraag en aanbod” - De “wat”-vraag ligt bij de opdrachtgever, de “hoe”-vraag bij projectleider en team. - Projectleider noch projectteam zijn ooit slachtoffer (van de opdrachtgever, de klant, het krachtenveld, elkaar, etc...) De zes kernwoorden in PMC zijn Integratie (van het, wij, ik zij), Commitment, Resultaten Collectief creatieproces, (Persoonlijk) leiderschap en bezieling, Ontwikkeling (van organisatie, klant, teamleden, projectleider, ...) PMC is gebaseerd op de overtuiging dat mensen.... - creërende wezens zijn - hun creërend vermogen zinvol willen inzetten ten bate van hun organisatie - in staat zijn verantwoordelijkheid te nemen - zichzelf kunnen motiveren - zich willen ontwikkelen - serieus genomen willen worden. Projectmatig werken (PMW) Het model van projectmatig werken komt voort uit een behoefte tot ordenen, sturen/regelen en overdragen van kennis. De oorsprong van de huidige methode ligt in jaren ’70, waarin het bureau de methode BouwProjectManagement (BPM) ontwikkelde (eerst voor eigen gebruik). In de jaren vijftig wordt in de USA (Koude Oorlog) Systems Management en de PMBOK ontwikkelt, en wordt daar langzaam maar zeker een standaard. Begin jaren 80 integreert Twynstra Gudde Systems Management en Bouwprojectmanagement tot projectmatig werken (PMW). Lag de nadruk bij PMW in het begin vooral op planning, later werd het een integratie van mens en organisatie. Kernbegrippen zijn: Faseren, beheersen, beslissen, samenwerken en afstemmen). De methode wordt niet alleen intern bij TG gebruikt, maar er wordt ook veel over geschreven, ondermeer door: Wijnen, Renes en Storm: Projectmatig werken (1984). Later gevolgd door boeken van Gert en mij. De vijf kernwoorden in PMW zijn : Resultaat, Betrokkenheid, Opdrachtgeverschap, Planmatig en Situationeel. PMW is gebaseerd op de overtuiging dat: – Betrokkenen bereid zijn uit hun dagelijkse patronen te stappen om zo, gezamenlijk, een unieke opgave te realiseren – Teamleden bereid zijn zich te onderschikken aan een opdracht (ook al hebben ze hun twijfel over nut en noodzaak) – Opdrachtgever, lijnmanagers, e.a leven kunnen met de spanning die meervoudige aansturing met zich mee brengt – Afspraak is afspraak. Conclusie De gehanteerde projectmanagementmethode voor dit onderzoek zal waarschijnlijk een combinatie worden van bovengenoemde methodes. Zo is er waarschijnlijk niet genoeg


20

sprake van een teaminspanning om geheel voor projectmatig creëren te kiezen maar lijkt de structuur van projectmatig werken te rigide voor een onderzoeksmatig project. De opbouw van een project wordt door Kor&Wijnen weergegeven in figuur 2.6. Dit onderzoek betreft een ‘project in enge zin’ aangezien het resultaat in de vorm van aanbevelingen zal zijn. Het toepassen en implementeren van de aanbevelingen is aan de verschillende organisaties in de sector, zij zullen pas de doelen kunnen bereiken die dit onderzoek voor ogen heeft: het beter aan laten sluiten van projectmanagers op hun functie om zo projecten en de bouwsector als geheel succesvoller te maken.

Figuur 2.6: Een project is doel-, maar vooral toekomst- en resultaatgericht

25

2.5 Randvoorwaarden: Het zou te ver voeren om alle facetten van de bouwsector in één afstudeeronderzoek te behandelen. Daarom zal hieronder ingegaan worden op een aantal keuzes die zijn gemaakt ten aanzien van het onderzoeksgebied. De gemaakte keuzes impliceren niet dat de facetten die buiten het onderzoek vallen niet interessant zijn en aanvullend onderzoek binnen deze facetten wordt daarom ook van harte aanbevolen. Aangezien de deelsectoren binnen de bouwsector zeer veel van elkaar verschillen lijkt het verstandig om kritisch te kijken naar welke deelsectoren binnen het onderzoek vallen en welke niet. Het oorspronkelijke plan om slechts één deelsector te kiezen bleek al snel onhaalbaar doordat de doelgroep dan te gering zou worden. Daarom is besloten om zowel naar infrastructurele-, woningbouw- en utiliteitsprojecten te kijken. Uiteindelijk is ook gebiedsontwikkeling als een aparte sector genoemd, deze heeft veel overlap met de eerder genoemde sectoren en past dus prima binnen dit onderzoek. De enige sector die opzettelijk buiten beschouwing is gelaten is de industriesector. De organisaties, de manier van aanbesteden en het soort projectmanagers wat hierin werkzaam is wijken veel af van de 26 andere sectoren in de bouw. Dit wordt beaamd door de Ridder , die vindt dat de industriesector veel professioneler is dan de rest van de bouwsector. Vervolgens is gekeken naar de verschillende fasen in het bouwproces. Het spreekt voor zich dat de rol van een projectmanager tijdens bijvoorbeeld de ontwerpfase of de bouwfase wezenlijk van elkaar verschilt. Het gehele bouwproces bevat verschillende fasen en daarmee verschillende rollen die in het kader van dit onderzoek behandeld zullen worden. De fasen

25 26

R. Kor & G. Wijnen (71), 2005 H.A.J. de Ridder (107), opmerking tijdens expert-meeting, 2008


21

Planologie en Sloop hebben geen betrekking op projectmanagement en op de huidige ontwikkelingen in de sector en zullen buiten beschouwing gelaten worden. Uiteindelijk kunnen binnen de gekozen randvoorwaarden nog verschillende rollen worden aangeduid. Allereerst zijn er zeer veel verschillende functies te benoemen in de bouw, zoals al aangegeven in figuur 2.1 zal in dit onderzoek alleen worden gekeken naar projectmanagers. Van deze rol zullen alle facetten worden behandeld, van projectleider tot projectdirecteur, in dienst van de opdrachtgever en van de opdrachtnemer en zowel in de huidige als de toekomstige situatie. Zie figuur 2.7:

Figuur 2.7: de randvoorwaarden van dit onderzoek

Zie ook figuur 2.1 voor het perspectief van waaruit dit onderzoek wordt uitgevoerd, en nog belangrijker; welke perspectieven hierdoor buiten beschouwing worden gelaten.


22

2.6 Planning

Figuur 2.8: de oorspronkelijke planning voor dit onderzoek

Figuur 2.9: de gerealiseerde planning voor dit onderzoek


23

3 De bouwcontext Om een goed beeld te krijgen van de sector waar dit onderzoek zich op neerlegt zal in dit hoofdstuk worden ingegaan op de bouwsector als geheel, op de specifieke eigenschappen van deze sector en op de ontwikkelingen daarin. Dit hoofdstuk omschrijft de context van de bouw, en de verschillen van deze sector met andere sectoren. De bouw is een bijzondere bedrijfstak. De producten van de sector zijn immers locatiegebonden, hebben een zeer lange levensduur, kennen hoge kosten en zijn van grote importantie voor de maatschappij. Processen worden gedomineerd door prijsconcurrentie, incidentele en vaak competitieve samenwerking, en hoge faalkosten. De sector is versnipperd en opgeknipt in gespecialiseerde subsectoren. Er wordt wel eens gesuggereerd dat de bouw geen sector is, maar eerder een ‘conglomeraat van projecten’. Tot slot is er sprake van een grote overheidsinvloed; dit vanwege de verregaande weten regelgeving en 27 de rol van de overheid als dominante opdrachtgever (F. Pries ). Dit alles heeft natuurlijk zijn uitwerking op de mensen en organisaties in deze sector, de eisen die aan ze worden gesteld en de manier waarop ze met elkaar omgaan.

3.1 De verschillende sectoren in de bouw De bouwsector is qua omzet en arbeidsplaatsen een van de grootste sectoren van Nederland. De bouwsector is goed voor voor ongeveer 460.000 arbeidsplaatsen, 80.000 bedrijven en een gezamenlijke omzet van ongeveer 70 miljard per jaar, wat neerkomt op zo’n 28 14% van het BNP (CBS ). De totale winst van de sector is momenteel ongeveer 4,5 miljard euro per jaar, wat neerkomt op een winstpercentage van ongeveer 6,5%. Vervolgens zegt 29 Ligtenberg in zijn onderzoek naar de bouwsector: “having a 10% contribution in the GNP, the Dutch construction sector produces 35% of the total waste, determines 35% of the energy consumption, takes 10% of the energy for production and produces 25% of the road transport”. De bouwsector is een verzamelnaam voor zeer uiteenlopende deelsectoren. Tussen deze deelsectoren zijn grote verschillen. Projectmanagers, vooral diegene met verhoudingsgewijs weinig ervaring, spitsen zich vaak toe op een enkele deelsector. Pas wanneer projectmanagers meer ervaring krijgen, grotere projecten beheren en hogere functies gaan bekleden, groeien ze boven de deelsectoren uit. Onderverdeling deelsectoren Uit de bestaande literatuur blijkt dat de bouwsector op verschillende manieren onderverdeeld kan worden. Zo zijn de drie klassieke deelsectoren; woningbouw, infrastructuur en 30 utiliteitsbouw maar houdt bijvoorbeeld het CBS de onderstaande hoofdverdeling aan: 4511a 4511b 4525a

Burgerlijke en utiliteitsbouw Grond-, water en wegenbouw Bouw, geen B&U en GWW (installateurs, schilders, stukadoors e.d.)

Vervolgens gebruikt het CBS een verdere verdeling voor het publiceren van kerncijfers over de bouwnijverheid (sector 45): 451 452 453 454 455

Bouwrijp maken van terreinen B&U- en GWW-bouw (ex. Grondverzet) Bouwinstallatiebedrijven Afwerken van gebouwen Verhuur bouwmachines met personeel

Andere literatuur benoemt nog deelsectoren als ruimtelijke ordening en gebiedsontwikkeling. 27 28 29 30

F. Pries (81), 2008 Centraal Bureau voor de Statistiek (www.cbs.nl) J. Ligtenberg (127), 2008 Centraal Bureau voor de Statistiek (www.cbs.nl)


24

Voor dit onderzoek is uiteindelijk gebruik gemaakt van onderstaande onderverdeling: - Gebiedsontwikkeling - Woningbouw - Utiliteitsbouw - Civiele betonbouw - Wegenbouw Omdat geen enkele onderverdeling allesomvattend kan zijn, is in de enquete een mogelijkheid ingebouwd voor respondenten om te kiezen voor ‘anders, namelijk:’. Hier kwamen nog een aantal deelsectoren uit naar voren, waaronder: onderwijs, waterbouw en fabrieksbouw. Een overgrote meerderheid van de respondenten bleek echter uit de voeten te kunnen met gebruikte onderverdeling. Door de lage hoeveelheid respondenten in de civiele betonbouw en de wegenbouw zijn deze sectoren voor de statistische verwerking samengevoegd tot ‘infrastructuur’.

3.2 Huidige problemen “We build construction projects like the Wright brothers built airplanes - build the whole thing, 31 push it off a cliff, let it crash and start all over again”. De bouwsector kampt met een aantal hardnekkige problemen. Zo zouden de huidige ontwerpen niet genoeg gericht zijn op de eindgebruiker, is er een aanhoudend gebrek aan vertrouwen tussen OG en ON, is er een imagoprobleem, is het lastig om jonge geïnteresseerden te vinden voor de bouw en worden projecten zeer vaak te laat en over budget opgeleverd. Daarnaast zijn er problemen op het vlak van cultuur, de bouw zou conservatief zijn, wat blijkt uit het kleine percentage vrouwen en mensen met een niettechnische opleiding en bijvoorbeeld aan de achterstand die de bouw heeft op andere sectoren op het gebied van de informatisering. Graham beschrijft de slechte communicatie tussen de bouwsector en de eindgebruiker als volgt: “The user does not know what he wants untill he gets it. Then he knows what he does NOT 32 want”. In andere sectoren worden consumenten verleid met een gevarieerd en innovatief aanbod. De consumentenmarkt is daarmee aanbodgestuurd, de vraag wordt gecreëerd door advertisement, onderzoek, ontwikkeling, branding en een sterke band met de consument. De verschillen tussen de bouwsector en andere sectoren zijn beschreven door de Ridder en zijn al weergegeven in tabel 1.1. 33

Vervolgens omschrijft de Ridder de situatie als volgt: “the majority of the people working in the construction industry think that the world does not change during the lifetime of a building. Buildings are designed and engineered for a long lifetime, whereas the economical lifetime in most cases is not more than 35 years. This mismatch between technical and economical lifetime makes the construction sector a bad performer. This is amplified by the characteristic top down approach used to develop a structure of a building that starts with an architect, followed with a large number of advisors and ending with a contractor for execution of the works. Each player is only responsible for its own specific mono-disciplinary contribution. No one is responsible for the whole and no one but the architect is able to add value. Due to this fragmented supply chain, there is no possibility for innovation”. Deze situatie is weergegeven in onderstaande figuur, de oplossingen die de Ridder aandraagt voor deze problemen worden in de volgende paragraaf besproken.

31 32 33

R.M. Graham, (124). M.H. Roberts (123). H.A.J. de Ridder (88), 2007


25

Figuur 3.1: Traditional top down organized construction sector

Bovenop de genoemde problemen lijkt de bouw ook zeer stug te reageren op initiatieven om 34 veranderingen in gang te zetten in de sector. Pries beschrijft de problemen in de bouw in zijn ‘bouwparadigma’. “Kenmerken van dit paradigma zijn een sterke technologische fixatie, een mentaliteit van ‘niet denken maar doen’ en een projectmatige oriëntatie. Mensen in de bouw vinden het leuker om problemen op te lossen dan ze te voorkomen (‘jumping to conclusions’). Ze vinden het spannender om zelf oplossingen te bedenken dan om iets van anderen aan te nemen (het ‘not invented here’ –syndroom).” Daar kan nog aan toegevoegd worden dat op elk project het wiel weer opnieuw moet worden uitgevonden, de kennisoverdracht is nog maar zeer beperkt. Als een projectmanager een fout maakt, zal hem dat niet nog eens overkomen, maar een collega 5km verderop zal er een week later met open ogen inlopen. 35 Vervolgens zegt het SBR : “De meeste OG’s bouwen maar heel incidenteel, ze weten niet veel van de bouw en hebben moeite om de juiste keuze te maken”. 36

Pries : “Om de bouw meer aan de gewijzigde omgeving aan te passen, hebben overheden en bedrijfsleven gezamenlijk vele initiatieven genomen: van IOP’s (innovatiegerichte onderzoeksprogramma’s) tot Europese kaderprogramma’s. En allemaal hebben ze geprobeerd de bouw meer consumentgericht, duurzaam producerend, integraal samenwerkend en van top tot teen geïnformatiseerd te maken. Desondanks is de bouw nauwelijks veranderd. De bevindingen van de parlementaire enquêtecommissie bouwnijverheid toonden aan hoezeer de bouw een aantal jaren geleden op zichzelf gericht was, en hoe weinig de sector in contact staat met de maatschappij. En nog steeds is de bouwketen weinig innovatief, versnipperd en functioneert zij maar matig”. Tel daar bovenop de uitdagingen die de sector in de komende jaren staan te wachten op het gebied van duurzaam bouwen en steeds complexere werkomgevingen en men zal begrijpen 37 dat veranderingen in de sector zeer gewenst zijn. Dit wordt onderkend door het SBR : “OG’s en ON’s zien veel kansen om de kwaliteit van bouwen in NL te verhogen door bijvoorbeeld sterker in te spelen op klanten eindgebruikersbehoeften, kwaliteitsverbetering van proces en product, met meer ruimte voor innovatie en toegevoegde-waarde-ontwikkeling. Dat vraagt 38 een nieuwe dynamiek van OG’s en ON’s”. Hans Alders : “We staan nu in een fase van vernieuwing. Traditionele partijen voor ontwerp, realisatie, onderhoud, financiering en exploitatie zoeken naar nieuwe mogelijkheden tot samenwerking”. “Vertrouwen, openheid en begrip voor elkaars belangen zijn cruciaal voor nieuw elan in de sector”. Dat het allemaal niet zo somber is als het lijkt en dat de bouw al hard werkt aan verschillende oplossingen, zal worden behandeld in de volgende paragraaf.

34 35 36 37 38

F. Pries (81), 2008 SBR (39), 2006 F. Pries (81), 2008 SBR (39), 2006 Hans Alders, voormalig voorzitter noordelijke regieraad (39), 2006


26

3.3 Huidige oplossingen en ontwikkelingen De sector is zich bewust van de problemen die er spelen, er wordt veel over geschreven in vakbladen en gepraat tijdens conferenties. Iedereen beseft inmiddels wel dat het anders moet. De vraag is alleen hoe. In deze paragraaf zullen verschillende oplossingen worden behandeld. Dit zijn voornamelijk oplossingen op het vlak van nieuwe contractvormen, uiteindelijk wordt ook gekeken naar bijvoorbeeld competentiemanagement en oplossingen op het vlak cultuur. Ontwikkelingen 39 Van Doorn omschrijft voor zijn onderzoek naar projectmanagementcompetenties in 2000 alle ontwikkelingen die op dat moment plaatsvinden in de bouwsector, deze opsomming is opgedeeld in algemene ontwikkelingen in de bouw, technische ontwikkelingen en ontwikkelingen op het gebied van projectmanagement. Kijkend naar deze opsomming valt op dat deze ontwikkelingen nog steeds actueel zijn en een goede afspiegeling geeft van de verandering die nu plaatsvindt. Als eerste worden de algemene ontwikkelingen opgesomd: - Overheden, traditioneel de grootste opdrachtgevers, focussen zich steeds verder op hun kerntaken, en zullen voor steeds meer opgaven overstappen van ‘zelf doen’ naar ‘deskundig opdrachtgeverschap’. Dit leidt tot meer integraal aanbesteden van projecten en tot professionalisering van beheer en onderhoud, maar ook tot nieuwe contractvormen en nieuwe manieren van kwaliteitsborging. Op de nieuwe contractvormen zal verderop in deze paragraaf dieper worden ingegaan. - De besluitvorming rondom overheidsprojecten wordt steeds complexer. - Onder andere door bestuurlijke herindeling en door het overheidsstreven naar efficiëntieverhoging zal sprake zijn van verdere schaalvergroting. Met name in de infrastructuur maar ook in de gebiedsontwikkeling zullen vaker kleinere projecten worden geclusterd in grote aanbestedingen. - Onder meer door de Europese eenwording zullen buitenlandse aanbieders vaker toegang tot de Nederlandse markt krijgen, en zullen voor Nederlandse bedrijven meer kansen in het buitenland ontstaan. - Vanuit de Europese Unie is nieuwe en verdergaande weten regelgeving te verwachten ten aanzien van ARBO, veiligheid en milieuaspecten. - Projecten staan steeds vaker onder tijdsdruk. - Opdrachtgevers vragen vaker minder aanspreekpunten per project. Dit betekent een meer nadrukkelijke positionering van de rol van hoofdaannemer, het vraagt om het vermogen om verschillende vakdisciplines integraal aan te sturen. - Eveneens vanuit de vraag naar minder aanspreekpunten, maar ook vanuit de vraag om helder afgebakende verantwoordelijkheden en naar technische en commerciële optimalisatie, zal vaker sprake zijn van voorwaartse integratie. - Onder meer vanuit de gedachte van lifecycle-optimalisatie ontstaat de vraag naar achterwaartse integratie: de opdracht voor de realisatie van het project zal steeds vaker worden gekoppeld aan de opdracht voor het beheer, het onderhoud en zelfs exploitatie. - Opdrachtgevers blijken vaker zelf niet in staat te zijn om de door hen gewenste projecten te financieren. - Door de veranderende aard van de opdrachtgeversvragen dienen zich nieuwe toetreders op de ‘hoofdaannemersmarkt’ aan: financiers, installateurs, projectontwikkelaars en adviesbureaus zullen, steeds vaker in projectgerichte consortia meedingen naar integrale bouwprojecten. - Juridisering van de samenleving en de bouwsector. - IT- ontwikkelingen maken in een hoog tempo nieuwe werkwijzen mogelijk. - Alle geschetste trends leiden tot een versnelde ontwikkeling van nieuwe contractvormen.

39



27

Naast algemene trends in de bouwwereld verandert ook het vakgebied, op technisch vlak, op het gebied van projectmanagement en op aanverwante gebieden. De projectmanager hoeft niet alles te weten, maar dient wel een overzicht te hebben van de belangrijkste ontwikkelingen. Voorbeelden van ontwikkelingen in de bouw en civiele techniek zijn: - Meervoudig ruimtegebruik / ondergronds bouwen - Hoogbouw - Industriële productiemethoden - Nieuwe materialen en nieuwe toepassingen - Lifecycle-gericht ontwerpen (value-engineering) - IT in gebouwen en infrastructuur Binnen het vakgebied projectmanagement is een professionaliseringsslag zichtbaar. Projectmanagement ontwikkelt zich tot een echte managementdiscipline, met een eigen theoretisch kader. Binnen het vak zijn een aantal trends zichtbaar: - Technieken en tools voor risicoanalyse en risicomanagement - Meer nadruk op de zachte aspecten van projectmanagement (samenwerken) - Meer nadruk op de projectomgeving - Professionalisering van projectmatige kwaliteitsborging - Professionalisering van informatiebeheersing - Contractmanagement 40

Onderstaande opsomming ontwikkelingen van van Leeuwen is recenter maar komt in grote 41 lijnen overeen met de ontwikkelingen zoals deze door van Doorn zijn geschetst in 2000: - Steeds meer aandacht voor de zachte kant van projectmanagement - Nieuwe contractvormen vragen om meer samenwerking en dialoog naast planning & controle - Life cycle banadering - Verzakelijking, juridificering - Economische invalshoek - Overheid is aan het loslaten - Markt moet een pro-actieve rol op zich gaan nemen - Dit alles vraagt om een generatie projectmensen met andere competenties 42

Bert Roelofs beschrijft de volgende ontwikkelingen in de bouwsector: - Van marktregulering naar marktdominatie (anti-kartel en trustwetgeving is realiteit geworden) Bedrijven opereren niet meer in samenwerking, maar uit eigen kracht. - Transparantie en integriteit zijn kernwaarden - Generalisatie primair management en inkoop (diensten) het kunnen beheersen van contracten en processen is belangrijker geworden dan techniek. ook inhoudelijke kennis - Specialisatie op hoge kwaliteit en laag prijsniveau - Elk bedrijf: moet concurreren op kwaliteit, prijs en kennis proces- en product innovatie is een actief op de balans Contractvormen 43 Zoals van Doorn al aangeeft in zijn onderzoek leiden veel trends tot een versnelde ontwikkeling van nieuwe contractvormen. Als antwoord op de huidige problemen lijkt momenteel dus een grote verscheidenheid aan verschillende organisatievormen, samenwerkingsvormen, aanbestedingsvormen en contractvormen te ontstaan. Wat is nu het verschil tussen al deze verschillende oplossingen?

40 41 42 43

K. van Leeuwen (105), 2008 N. van Doorn (42), 2000 B. Roelofs (112) N. van Doorn, R. van der Veen (42), 2000


28

44

Het SBR stelt bouworganisatievormen gelijk aan samenwerkingsvormen en omschrijft ze als volgt: “de wijze van samenwerken tussen partijen, inclusief een verdeling van taken en risico’s”. In dit onderzoek zal in het vervolg worden gesproken van samenwerkingsvormen. De begrippen aanbestedingsvorm en contractvorm lijken ook willekeurig door elkaar heen te worden gebruikt, in feite omschrijven ze beide de manier waarop de OG een project in de markt zet en hoe de verantwoordelijkheden worden verdeeld. In dit onderzoek zal in het vervolg gebruikt worden gemaakt van de term contractvorm. Ondanks het enorme aanbod van innovatieve samenwerkings- en contractvormen, wordt het grootste deel van alle projecten nog steeds traditioneel aanbesteed (RAW, UAV, bestekswerk, enz.). Progressieve samenwerkingsvormen als PPS worden slechts mondjesmaat gebruikt en lijken niet snel aan populariteit te winnen. Desalniettemin is er wel degelijk een trend waar te nemen waarin een steeds groter deel van de projecten wordt aanbesteed op basis van een contract dat meer verantwoordelijkheden bij de ON neerlegt. Zo is RWS bezig een beleid te implementeren waarbij 100% van de projecten als een D&Ccontract zal worden aanbesteed. Deze verandering in de sector is in paragraaf 1.1 al kort aan de orde gekomen (zie figuur 1.1). Relevantie van de verschillende contractvormen op projectmanagement Dat deze nieuwe contractvormen relevant zijn voor de rol van de projectmanager en de 1 bijpassende gewenste competenties, wordt door van Doorn als volgt omschreven: “Er is veel ontwikkeling op het gebied van contractvormen. Enerzijds komen opdrachtgevers met innovatieve uitbestedingswijzen, anderzijds kan juist ook het aanbieden van een op maat gemaakte overeenkomst concurrentievoordelen bieden. De gekozen contractvorm is vaak van grote invloed op het projectmanagement. De projectmanager moet daarom goed op de hoogte zijn van de inhoud van zijn contracten en de invloeden daarvan op zijn proejct en de specifieke risico’s”. Om wat meer helderheid te genereren omtrent de verschillende samenwerkings- en contractvormen, worden hieronder verschillende onderverdelingen weergegeven. Ten eerste wordt een verdeling op basis van samengevoegde functies behandeld, vervolgens zal een verdeling op basis van risico’s worden weergegeven. Verdeling verschillende contractvormen op basis van samengevoegde functies De eerste onderverdeling is gemaakt op basis van de verdeling van de verantwoordelijkheid over bepaalde delen van de totale bouworganisatie. Hierin zijn verschillende organisatievormen waar te nemen, die allemaal in meer of mindere mate zijn afgeleid van de traditionele aanbestedingsstructuur. Hierin worden alle rollen vervuld door verschillende organisaties. Dit is in figuur 3.2 weergegeven.

Figuur 3.2: basis bouworganisatie structuurschema.

44

SBR (39), 2006


29

Waar de andere bouworganisatievormen afwijken van de traditionele vorm is het aantal betrokken partijen en hun rol. Zo is er een tendens dat bedrijven, en dan vooral opdrachtnemers steeds meer verschillende facetten van het bouwproces aanbieden in een geïntegreerde contractvorm en dat er meer samenwerkingsvormen optreden zoals het consortium, waarbij één partij (hoofd-opdrachtnemer) de leiding neemt, maar het werk wordt uitgevoerd door het samenwerken van verschillende partijen. 45

Volgens Bert Roelofs zijn al deze contractvormen terug te voeren op een vijftal organisatievormen: Hoofdvorm 1: Gefinancierde geïntegreerde contracten Hoofdvorm 2: Geïntegreerde aannemerscontracten Hoofdvorm 3: Traditionele contracten Hoofdvorm 4: Geïntegreerde engineerscontracten Hoofdvorm 5: Management contracten

Figuur 3.3: De essentie van de vijf hoofd bouworganisatievormen. per bouworganisatievorm is aangegeven wat de essentie van de bouworganisatievorm is. Een cirkel geeft aan dat die taken door één partij worden uitgevoerd.

Deze hoofdvormen zullen hieronder kort wordt beschreven: Bij de Gefinancierde geïntegreerde contracten (hoofdvorm 1) zijn twee partijen in het spel: de opdrachtgever en de totaalaanbieder. Deze laatste biedt een totaalpakket aan, inclusief financiering, ontwerp, uitvoering, onderhoud en/of exploitatie. Bij deze contracten zijn de beide partijen gelijkwaardiger aan elkaar. Deze bouworganisatievorm is ontstaan vanuit de aannemers in combinatie met grote financiers. Voorbeelden zijn FBOOMT, BOOT, FBOT, DBFO, BFO, DBFM en DBM. De nieuwste integrale vorm is die van integraal facility manager en/of full service company. De Geïntegreerde aannemerscontracten (hoofdvorm 2) gaan ook uit van twee partijen, maar hierbij biedt de opdrachtnemer een geïntegreerd contract aan. Daarbij biedt hij een complete oplossing op basis van een integral ontwerpen uitvoeringstraject. Een uitgebreide functionele en/of technische vraagspecifi catie is opgesteld door de opdrachtgever. Dit is de zogenoemde voorwaartse integratie van aannemers. Voorbeelden zijn Main contracting, Turnkey Contracting, Engineering Procurement Contracting, Design & Construct, Detailed Design and Construct en Design & Build.

45

Bert Roelofs (7), 2006


30

De Traditionele contracten (hoofdvorm 3) gaan uit van de klassieke contractvorm. Hierbij gelden gescheiden verantwoordelijkheden voor opdracht geven – ontwerpen – uitvoeren. Voorbeelden hiervan aan de zijde van adviseurs, architecten en consulting engineers, zijn alle traditionele rolpatronen. Aan aannemerszijde: General Contracting, Bouwteam, Mono- of multidisciplinaire Partnering en Joint Venturing en Subcontracting door samenwerkende of ondergeschikte specialistische bedrijven. De Geïntegreerde engineerscontracten (hoofdvorm 4) gaan uit van de adviesdiensten van adviseurs en/of consulting engineers-, waarbij meer taken in het bouwproces betrokken worden om zodoende een meer geïntegreerd proces aan te kunnen bieden. Dit noemt met ook wel de achterwaartse integratie van de adviseurs. Voorbeelden zijn Management Contracting, Construction Management, Total Engineering, Target Fee Contracting, Engineering Contracting en Professional Construction Consultant. Bij de Management contracten (hoofdvorm 5), waaronder de architecten-, advies-, management- en consultingengineerscontracten vallen, is er een specialist of een specialistische manager voor verschillende taken in het bouwproces. Deze werkt op basis van een adviesdienst. Er gelden bij deze bouworganisatievorm dan ook sterk opgedeelde advies- en realiserings-opdrachten. Voorbeelden zijn; de Architect, de Constructeur, de gespecialiseerde Adviseur, de Consultant, de Project Manager, Design Manager, Construction Manager en Facility Manager (consultants).

De genoemde hoofdvormen komen overeen met de 5 hoofdvormen van de ladder of liability 46 van Bert Roelofs (figuur 3.4). De ladder begint linksboven met alle contractvormen die gebruik maken van voorwaartse integratie, in het midden staan de meer traditionele contractvormen en onderaan de ladder staan de verschillende contractvormen op basis van achterwaartse integratie.

Figuur 3.4: Ladder of liabilities, pool of disaster.

Verdeling op basis van risico’s Een opdeling van contractvormen kan ook gemaakt worden op basis van de verdeling van de 47 risico’s. Kor en Wijnen schrijven hierover: “Er zijn verschillende vormen van contracten, waarbij in het ene uiterste alle risico’s bij de OG liggen (regiecontract), en in het andere uiterste alle risico’s bij de gecontracteerde partij (vaste-prijs contract).”

46 47

Bert Roelofs (112) R. Kor & G. Wijnen (71), 2005


31

“Een regiecontract is zeer geschikt voor inkoop van diensten (onder meer expertise) en het uitbesteden van werk, waarbij aard en omvang slechts globaal bekend zijn.” “Het vasteprijscontract wordt gebruikt in die gevallen waarin de leverancier een product levert – geen diensten – dat als regel gegarandeerde eigenschappen heeft, zoals prestaties, betrouwbaarheid, levensduur, onderhoudbaarheid en afbreekbaarheid. Risico’s inclusief garantie, liggen bij de leverancier.” “Tussen de twee uiterste vormen van risicodraging liggen een aantal (meng)vormen die de risico’s spreiden, zoals het targetprijscontract, het guaranteed max-contract, het incentive contract en het gemengde contract.” Geen oplossing? 48 Volgens de Ridder vormen de huidige innovatieve contractvormen geen oplossing. Hij legt dit als volgt uit: “the present trend in construction deepens the top-down, demand-driven approach. An increasing number of construction contracts cover the outsourcing of multi tasks like construction, design, maintenance, operation and even financing over a large period (up to 40 years) with fixed output and fixed price. The only difference between the traditional way of working is that the contract is awarded in an earlier stage of the design. This results in a major shift of responsibility towards the contractors which however is not counterbalanced with freedom of design or possibilities for own specific solutions”. Deze situatie wordt weergegeven in figuur 3.5.

Figuur 3.5: Integrated contracts in construction sector: DB(M)(O) family of contracts

49

De Ridder : “The trend towards DBFMO contracts shuts out both end-users as well as innovative suppliers and gives way to financers and lawyers as the new leading parties in built environment. In short, in increasing degree we build structures and buildings with yesterday’s technology, with today’s ideas for tomorrow’s people”. Van vraaggestuurd naar aanbodgestuurd In de vorige paragraaf is al beschreven hoe de bouwsector als enige sector nog vraaggestuurd is. Waar consumenten in andere sectoren worden verleid tot het aankopen van producten, neemt de bouwsector een heel afwachtende houding aan en werken ze slechts volgens het ‘u vraagt, wij draaien’ principe. Als antwoord op deze problematiek heeft 1 de Ridder het Living Building Concept (LBC) ontwikkeld. Dit beschrijft hij als volgt: “it would be better to introduce the dynamics of the consumer market for the static construction sector, because the world in and around buildings changes faster than the buildings itself. In order to keep buildings fit for purpose and up to date during the design lifetime, a relation should be established between the building and the changing world. The buildings should be subject to change when necessary, desirable or possible, rather than being fixed over long periods of time. The consequence for the supply chain is enormous. Companies must start both a Research and Development department as well as a strong Strategic Market department in order to deliver the right products and services at the right point in a dynamic market. The risk creating, top-down controlled, deterministic and static approach of the present construction 48 49

H.A.J. de Ridder (88), 2007 H.A.J. de Ridder (88), 2007


32

industry, will be replaced by a buttom-up controlled push market, associated with guaranteed products, product families and services which stay fit for purpose and up to date under changing conditions. The quality will be improved significantly where costs will be reduced enormously”. Dit wordt weergegeven in figuur 3.6.

figuur 3.6. Bottom-up controlled push market

Samenvattend De meeste ontwikkelingen in de bouwsector voltrekken zich op het gebied van de verschillende samenwerkings- en contractvormen. Deze veranderingen hebben een grote invloed op de rollen in het bouwproces, op de verantwoordelijkheden van de verschillende organisaties en op de individuele competenties die projectmanagers nodig hebben. In dit onderzoek zal onderzocht worden hoe vaak deze samenwerkings- en contractvormen worden gebruikt. Vervolgens zal getracht worden te bepalen wat voor soort projectmanagers met deze verschillende contractvormen werken en op basis daarvan zal wat worden gezegd over de competenties die daar het beste bij aan lijken te sluiten. Om dit te kunnen onderzoeken is een kort overzicht nodig van een aantal hoofdcontractvormen waar alle verschillende samenwerkings- en contractvormen onder vallen. Uiteindelijk is voor dit onderzoek gekozen voor de volgende onderverdeling: - Traditionele contractvormen (RAW, UAV, bestekswerk) - Bouwteam - Geintegreerde contracten (DB, D&C, E&C, enz.) - Verdergaande samenwerking (PPS, DB(F)M, alliantie) Competentiemanagement Dit lijkt een ondergeschoven kindje, terwijl ook competentiemanagement een oplossing zou kunnen zijn voor de huidige problemen. Als organisaties een strengere selectie en vervolgens een betere begeleiding van hun personeel zouden toepassen, zou dit een positieve invloed kunnen hebben op de projecten en de sector als geheel. Door betere begeleiding zouden wellicht ook meer (jonge) mensen tot de bouw aangetrokken kunnen worden. Een aantal aspecten hiervan zullen in dit onderzoek worden behandeld. Zo zal er onderzocht worden hoe de sollicitatieprocedure verliep van projectmanagers en zal gevraagd worden of hun organisaties interne opleidingen verzorgen. Bovenal blijft hier natuurlijk de vraag: welke competenties hebben deze projectmanagers nodig en welke dienen ze daartoe te verbeteren? Cultuur In deze paragraaf is uitgebreid beschreven welke oplossingen de sector heeft bedacht om de veranderingen te bewerkstelligen die noodzakelijk worden geacht. Deze veranderingen zijn 50 echter allemaal structureel van aard. Hier ligt volgens Pries een gevaar, hij zegt: “Verandering kent 2 dimensies: structuur en cultuur. De bouwketen is geneigd om vooral in termen van structuur te denken. We weten eigenlijk niet precies wat cultuur is, we vinden het “soft” en kunnen er daarom in de praktijk niet goed mee omgaan. Bij verandering blijkt echter 50

F. Pries (81), 2006


33

juist de cultuurcomponent van doorslaggevend belang. Ontkenning van deze dimensie is dan ook de kortste weg naar het mislukken van innovatie-inspanningen”. Natuurlijk zijn er inmiddels trends waar te nemen die wijzen op een cultuurverandering in de bouwsector, zo is er een toename van vrouwen en niet technisch opgeleide mensen waarneembaar. Deze ontwikkeling gaat echter heel langzaam en lijkt zich tot nog toe vrijwel helemaal aan de kant van de OG te voltrekken.

3.4 Ontwikkelingen beleid en regelgeving De bouwenquête heeft veel invloed gehad op de bouwsector. Als gevolg hiervan zijn de regieraad en PSI Bouw opgericht. Deze organisaties hebben als doel om de sector transparanter te maken en het vertrouwen terug te brengen in de sector als geheel en in organisaties onderling. Het beleid van de Nederlandse regering is er, na de Parlementaire enquête bouwnijverheid, op gericht om bouwprojecten in innovatieve, geïntegreerde contractvormen uit te voeren. Opdrachtgevers besluiten, met name in de GWW-sector, steeds vaker om slechts één partij te contracteren voor de realisatie van een werk. Die wederpartij verbindt zich dan tot zowel het vervaardigen van het ontwerp als het uitvoeren van dat werk. In sommige gevallen omvat de te leveren prestatie ook het meerjarig onderhoud van het gerealiseerde werk na de 51 oplevering daarvan. Meer informatie hieronder is te vinden bij PSI . Regelgeving is een belangrijk aspect binnen de bouwsector. Zo belangrijk zelfs dat volgens velen dit aspect de bouwsector een wezenlijk afwijkende sector maakt binnen de industrie. Nu spreekt het voor zich dat in een sector waar zoveel geld in omgaat en waarbij veiligheid zeer belangrijk is, regelgeving noodzakelijk is, maar er gaan tegenwoordig steeds meer stemmen op die van mening zijn dat meer en strengere regels (vooral in het aanbesteden) contraproductief zijn. De overheid heeft hier gehoor aan gegeven en heeft onder het mom van “groei door snoei” de geldende wetten kritisch geëvalueerd en waar mogelijk ingekort.

51

PSI-Bouw. www.psibouw.nl


34

4 Achtergrond In dit hoofdstuk zal dieper in worden gegaan op projectmanagementcompetenties in de bouwsector. In paragraaf 4.1 zal de term projectmanagement worden behandeld, zowel in het algemeen als specifiek voor de bouwsector. Hoe is projectmanagement ontstaan en wat zijn de huidige ontwikkelingen? Wat maakt projectmanagement in de bouw anders? Wat voor verschillende soorten projectmanagers zijn er in de bouw? Paragraaf 4.2 omschrijft het ontstaan van en de ontwikkelingen in competentiemanagement. Vervolgens zal ook dit begrip specifiek voor de bouw worden belicht. Wat zijn competenties en over welke competenties dient een projectmanager te beschikken? Uiteindelijk zal in paragraaf 4.3 kort wat worden gezegd over carrières in de bouw. De competenties die projectmanagers bezitten zijn immers sterk afhankelijk van het carrièrepad dat ze hebben doorlopen. Daarnaast is het vertrekken van projectmanagers naar andere functies of sectoren een groot verlies aan competenties voor de beroepsgroep als geheel.

4.1 Projectmanagement Zoals in de inleiding al naar voren is gekomen is goed projectmanagement de sleutel tot succesvolle organisaties in de bouw. Maar wat is projectmanagement precies? Hoe is het ontstaan en wat zijn de specifieke eigenschappen van projectmanagement in de bouwsector?

4.1.1 De geschiedenis van project management Om het begrip project management (PM’nt) goed te kunnen begrijpen, dienen we eerst de geschiedenis te bestuderen, hiervoor is onder andere gebruik gemaakt van het overzicht 52 zoals L. Crawford weergeeft in haar artikel “Uncovering the trends in PM’nt: Journal emphases over the last 10 years” (IJPM 24, 2006). De origine van PMnt ligt in de Verenigde Staten, waar Henry Gantt in 1910 de “Gantt chart” ontwikkelde voor de productie van marine schepen. Dit planning hulpmiddel is gebaseerd op 53 de kritieke-pad-methode en wordt nog steeds gebruikt .

Figuur 4.1. Voorbeeld van een Gantt Chart

52 53

L. Crawford (50), 2006 Wikipedia. www.wikipedia.nl


35

In de jaren ’50 werden technieken ontwikkeld zoals “network analysis” en “planning techniques”. Voorbeelden hiervan zijn PERT (Program Evaluation and Review Technique) en CPM (Critical Path Method). In de jaren ’60 was PM’nt al gangbaar in bijvoorbeeld de bouwsector, defensie en lucht- en ruimtevaart sector. In deze periode werden ook de eerste grote branche organisaties 1 opgericht . In 1969 werd het Project Management Institute (PMI) gesticht om de belangen te behartigen van de projectmanagementsector. De PMI zette zich in voor het verspreiden van kennis, hulpmiddelen en methoden over de verschillende takken van projectmanagement, van de softwaresector tot de bouw. De International Project Management Association (IPMA), gesticht in Europa in 1967, begint met het ontwikkelen van standaarden voor projectmanagment: IPMA Competence Baseline (ICB). De ICB start als een standaard voor kennis, maar breidt zich later uit tot standaarden voor ervaring en zelfs competenties. 54

55

Volgens Shenhar wordt in de jaren ’70 het accent gelegd op samenwerking. Stretton daarentegen omschrijft de ontwikkelingen in “breakdown structures” en “systems concepts”. In de jaren ’80 verplaatste de aandacht richting project organisaties, project risico’s, “the project front end”, externe invloeden op projecten en werd de basis gelegd voor wat later de “PM’nt standards” zouden worden.

4.1.2 Wat is projectmanagement? “Successful project management is spotting the projects that will succeed and shouting ‘mine’ 56 and for the rest ducking and shouting ‘yours’.” Projectmanagement is een vakgebied dat in vele sectoren wordt teruggevonden. Zowel in de ICT, gezondheidszorg, onderwijs als in meer productie gerichte omgevingen wordt gesproken over projectmanagement. Derhalve is het een zeer diffuus begrip. Onder de term projectmanagement worden een uiteenlopend scala aan doelen op even zoveel manieren nagestreefd. Hoewel doelen soms minder concreet of meetbaar zijn, hebben alle manieren gemeen dat doelen binnen kaders van onder meer tijd en budget worden nagestreefd door een hiervoor ingericht team. In vooral technische omgevingen zoals de ICT als ook de installatiebouw wordt zeer bewust gewerkt aan de hand van een bepaalde projectmanagement methodiek zoals bijvoorbeeld PRINCE. Ook in de bouw wordt veel in projecten gewerkt. Gesteld kan worden dat elk bouwwerk als een project tot stand komt. Niet alleen kennen we projecten bij de feitelijke realisatie van bouwwerken maar ook in de eerdere stadia waarin bouwwerken tot stand komen, kennen we (deel)projecten zoals planstudies, MER-studies, voorontwerpen, het opstellen van een bestek en zo meer. Bij deze veelheid aan typen projecten wordt vaak bewust of minder bewust gewerkt aan de hand van een methodiek voor het projectmanagement. Daar waar men in de bouw van energiecentrales door organisaties als bijvoorbeeld Eneco bewust kiest voor een strak management aan de hand van een methodiek, wordt in de grond-, weg-, water- en civiele betonbouw min of meer gekozen voor projectmatigwerken (PMW) of afgeleide, op maat gemaakte versies daarvan. Bij het praten over projecten moet men zich bewust zijn van het subtiele verschil tussen projecten procesmanagement. Een belangrijk onderscheid tussen processen en projecten is dat doelen vooraf niet of wel vaststaan. Daar waar nog draagvlak of budget moet worden zeker gesteld of waar politieke besluitvorming nog moet passeren is sprake van processen die wel gemanaged kunnen worden maar niet op de projectmatige manier; dat zal anders 54 55 56

A. Shenhar (113), 1996 A.A. Stretton (114-116), 1994 M.H. Roberts (123).


36

leiden tot frustraties en weerstand. Anderzijds zijn vele projecten bepaald niet ontdaan van diverse processen die vaak nog, naast heldere projectdoelen, lopen en de kaders van het project kunnen beïnvloeden of het voortbestaan kunnen bedreigen. Bij deze visie op projectmanagement draait het niet alleen om de beheersing van het project op zich, maar worden vragen beantwoord in de trant van: wat is de taak van de projectmanager? Hoe wordt die ingevuld? Wat vraagt dat van de persoon? Wat zijn de ontwikkelingen die binnen het vak van de GWW en civiele betonbouw worden waargenomen? Bij het opstellen van dit hoofdstuk is veelvuldig gebruik gemaakt van de kennis, de ervaring 57 en de inzichten van Kees van Leeuwen . Wat is een project Om wat over projectmanagement te kunnen zeggen moet eerst duidelijk zijn wat een project 58 is. Kor&Wijnen omschrijven een project als volgt: “een project is een vooraf met elkaar overeengekomen uniek resultaat met de daartoe benodigde werkzaamheden dat met beperkte middelen moet worden gerealiseerd”. Figuur 4.2 geeft de opbouw weer van een project volgens Kor&Wijnen:

Figuur 4.2: in een project wordt van grof naar fijn gewerkt

Voor verschillende soorten projecten zijn verschillende soorten projectmanagers nodig, vooral de mate van complexiteit van de betreffende projecten heeft hier veel invloed op. Maar wat 59 maakt een project complex? Van Doorn zegt hier het volgende over: “In de eerste plaats is complexiteit een subjectief begrip; wat voor de een complex is, is voor de ander eenvoudig. Om zinvol met het begrip complexiteit om te kunnen gaan is en vertaling gemaakt naar zes aspecten: - Omvang; grote projecten zijn vaak complexer dan kleinere. - Verantwoordelijkheid / risico; naar mate meer verantwoordelijkheden worden gedragen en/of risico’s worden gelopen, worden projecten vaak complexer geacht. - Multidisciplinairiteit; projecten waarin veel verschillende vakdisciplines moeten worden aangestuurd zijn complex. - Techniek; de technische complexiteit en innovativiteit van het project zijn vaak mede bepalend voor de complexiteit van de managementopgave. - Samenwerkingsvorm; het aantal en de aard van de betrokken partijen en de samenwerkingsvorm zijn sterk bepalend voor de managementcomplexiteit. - Omgeving; de mate van interactie met de omgeving bepaalt mede de complexiteit van de opgave”.

57 58 59

K. van Leeuwen (105, 106), 2008 R. Kor & G. Wijnen (71), 2005 N. van Doorn, R. van der Veen (42), 2000


37

60

Lynn Crawford gebruikt de volgende factoren om projecten in te delen naar complexiteit: “the degree of complexity of a project depends on the: - similarity of projects to one another vs difference from one another - degree of definition of the project at the start - degree of definition of goals at the start of the project - degree of definition of methods for the project at the start” Projectmanagement Dat projectmanagement heel belangrijk is wordt aangetoond door een onderzoek van 61 KPMG : “32 procent van de respondenten van dit onderzoek geeft aan dat een gebrekkig projectmanagement de belangrijkste reden is voor het falen van projecten” 1

In een onderzoek naar projectmanagers zegt van Doorn : “de ideale projectmanager bestaat niet. Voor ieder project worden andere eisen gesteld aan kennis en ervaring, gedrag en persoonlijkheid. Daarnaast heeft iedere projectmanager zijn/haar eigen specifieke kwaliteiten. Er is in de sector sprake van veel verschillende soorten projecten; daar hoort een grote 1 veelzijdigheid aan projectmanagers bij!”. Volgens van Doorn bestaat er dan ook niet zoiets als de projectmanager: “Er zijn grote verschillen in de werkzaamheden. De taak van de projectmanager varieert van het leiding geven aan de uitvoering van een traditioneel monodisciplinair ‘bestekswerk’ tot en met het aansturen van een groot, multidisciplinair project waarin zijn/haar organisatie al dan niet verantwoordelijk is voor het gehele traject van ontwerp, via uitvoering tot en met exploitatie, soms zelfs inclusief projectfinanciering. De meest geschikte projectmanagers voor deze twee uiterste vormen van projecten verschillen sterk. De eerste kan bijvoorbeeld een doorgegroeide (hoofd)uitvoerder zijn, met een sterke nadruk op techniek en logistiek, de laatste ligt veel dichter bij het profiel van een ondernemer, de leider van een nieuw, groot en risicovol bedrijf”. Om de verschillende vormen van projectmanagement in beeld te brengen maakte van 62 Doorn onderstaande figuur. Hierin worden de verschillen tussen projectleiders, projectmanagers en projectdirecteuren duidelijk.

Figuur 4.3. Het verschil tussen een projectleider, een projectmanager en een projectdirecteur. 63

Kor en Wijnen hebben veel onderzoek gedaan naar projectmanagement en naar de rol van de projectmanager. Hun laatste boek beschrijft de Twynstra Gudde projectmanagement methode, welke in de bouw tegenwoordig veel wordt gebruikt. Het bouwproces wordt in dit boek beschreven in zes fasen, gescheiden door beslismomenten met bijbehorende beslisdocumenten (de rode driehoeken in onderstaande figuur). De projectmanager dient het proces te beheersen op basis van de GOTIK eenheden (geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit). Dit proces wordt weergegeven in figuur 4.4.

60 61 62 63

L. Crawford (46), 2005 A.J.G. Silvius (122), 2007 N. van Doorn (42), 2000 R. Kor & G. Wijnen (71), 2005


38

Figuur 4.4: projectmatig werken. 64

Vervolgens gaan Kor&Wijnen dieper in op verschillende organisaties en projecten en op de projectmanagers die deze projecten in goede banen moeten leiden. Om een volledig beeld te kunnen schetsen van de projectmanager en zijn omgeving zal hieronder de belangrijkste en meest relevante informatie uit dit boek kort worden weergegeven: - “In organisaties werken steeds wisselende teams steeds vaker samen aan steeds wisselende unieke opgaven. Organisaties veranderen sneller dan de gezamenlijke waarden en normen” - “Project- en programmamanagement gedijt beter in een cultuur die gekenmerkt wordt door een zekere mate van onzekerheidsvermijding (Bijv. in Frankrijk en Duitsland, in Nederland speelt dit in veel mindere mate)” - “In traditionele organisaties, waarin mensen steeds weer dezelfde opgaven verrichten, werken die mensen met procedures, routines en functiespecialisme. Project- en soms programmamanagement zijn hun hulpmiddelen in de confrontatie met unieke opgaven” - “Met de 4 dichotomieën: Stabiele of turbulente omgeving, concrete of vage opgave, adequaat of inadequaat opdrachtgeverschap en competente of incompetente uitvoeringsorganisatie, is ongeveer 80% van de unieke opgaven te typeren” - “Projectmanagement zit tussen routines (hoef je niet te managen) en improvisatie (kun je niet managen)”:

Figuur 4.5: projectmanagement zit tussen routines en improvisatie

-

64

“De methode van projectmanagement bestaat uit drie met elkaar verweven processen, die het eindresultaat steeds duidelijker maken en de samenwerking vergemakkelijken: faseren, beheersen en beslissen:

R. Kor & G. Wijnen (71), 2005


39

Faseren: Faseren omvat het bepalen van het beoogde eindresultaat, de daarvoor noodzakelijke activiteiten en (de volgorde van) het uitvoeren daarvan. De 4 principes van faseren zijn: 1 eerst denken dan doen. 2 werk van grof naar fijn. 3 redeneer van nu naar straks en van straks naar nu. 4 voeg soortelijk werk bij elkaar. Beheersen: Onder beheersen vallen alle voorwaardenscheppende (management)activiteiten. De 3 principes van beheersen zijn: 1 Het is een continue activiteit. 2 Er moet een gedragen norm met marge zijn. 3 De beheerscyclus moet ingericht en doorlopen worden. De 5 beheersaspecten zijn: Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Kwaliteit: o “De tijd moet worden beheerst, zodat en project wordt gerealiseerd binnen de afgesproken tijd, met de afgesproken capaciteit (mensen en middelen)” o “Geldbeheersing houdt in dat er een begroting wordt opgesteld, dat het vastgestelde budget bewaakt wordt en dat geplande opbrengsten of besparingen daadwerkelijk worden gerealiseerd. Wie het geld of de tijd beheerst, is niet belangrijk, zolang ze maar beheerst worden, en iedereen weet wie verantwoordelijk is” o “Kwaliteitsbeheersing houdt in dat gaande het project steeds getoetst wordt of er nog aan vantevoren geformuleerde kwaliteitseisen wordt voldaan. Afgesproken moet worden wie er toetst, hoe, wanneer en waarmee” o “Informatiebeheersing houdt alle betrokken partijen op de hoogte van de laatste stand van zaken omtrent projectresultaat en inhoudelijke activiteiten, zodat er geen misverstanden ontstaan” o “Bij organisatiebeheersing gaat het erom dat iedereen weet wie deel uitmaakt van het project en de relevante omgeving, en er geen misverstanden bestaan over de diverse taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden” In onderstaande figuur worden de partijen weergegeven waar de projectmanager mee te maken heeft:

Figuur 4.6: actoren die betrokken zijn bij een unieke opgave

-

Beslissen: Beslissen is de integratie van faseren en beheersen: kiezen, goedkeuren, accepteren en dechargeren. De 4 principes van beslissen: 1 Managememt-op-afstand door de opdrachtgever. 2 Faseovergangen staan centraal. 3 Beslisdocumenten als start-, eind-, beoordelingswijzigingspunt. 4 Dezelfde opbouw van elk beslisdocument.” “Hier volgt de volledige opsomming van de kenmerken van de Twijnstra Gudde Projectmethode:


40

denken en handelen vanuit een resultaatoriëntatie. het scheiden van verantwoordelijkheid voor doel en resultaat. Het zoeken naar evenwicht tussen mens en methode. eerst denken (van grof naar fijn) dan doen. het planmatig initiëren, uitvoeren, beheersen en overdragen van een project. het centraal stellen van de rol van de opdrachtgever. vroegtijdig betrekken van gebruikers en beheerders bij het project. het vooraf bepalen en vastleggen van het uit te voeren werk en de beheersplannen o in beheersplannen rekening houden met de risico’s door middel van marges. o tussentijds kiezen voor stoppen of doorgaan o het toetsen van de voortgang van het project op een startdocument (de projectopdracht) o heldere delegatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden o beheerst wijzigingsmanagement door bijsturing bij (dreigende) afwijking in het plan o betrokkenheid van belanghebbenden op het juiste moment en over de juiste onderwerpen o goede communicatie tussen de projectorganisatie, de rest van de organisatie en de omgevingsfactoren. “Kenmerkend voor onze visie op projectmanagement zijn resultaatgerichtheid (in plaats van doelgerichtheid), het zoeken naar evenwicht tussen methodisch en mensgericht werken, onderscheid tussen inhoudelijk en beheersmatig werk en een integrerende functie voor beslisdocumenten. Andere veergebruikte benaderingen onderscheiden zich door het gehanteerde aantal fasen en beheersaspecten, of door het gebruik van beslispunten, beslisdocumenten of mijlpalen” “PRINCE 2 benadert projectmanagement procesmatig. Vanuit het VK is in 1997 PRINCE 2 ons land binnengekomen. Het acroniem PRINCE staat voor Projects IN Controlled Environmets. Het is een ver uitgewerkte methode die in de VK de standaard is voor ICTprojecten bij de overheid, maar die ook toepasbaar is in andere sectoren. Enkele van de kenmerken ervan zijn de gerichtheid op een zakelijke rechtvaardiging door middel van de businesscase van een project. Hierin worden zowel de inspanningen (kosten, tijd, capaciteit)tijdens het project als de inspanningen voor het gebruik, beheer en onderhoud van het projectresultaat beschreven. Er wordt een gedefinieerde organisatiestructuur voor het projectmanagement aangegeven. Er wordt gewerkt met een op processen gebaseerde benadering van planning. En ten slotte ligt de nadruk op de onderverdeling van de (per project te bepalen) beheersbare en controleerbare managementfasen.” o o o o o o o o

-

-

4.1.3 Project management in de bouwsector Nu er een beeld is ontstaan over wat projectmanagement nu precies is, rijst de vraag wat projectmanagement in bouw zo anders maakt. In paragraaf 3.1 is al uitgelegd wat de verschillen zijn tussen de bouwsector en andere sectoren in de Nederlandse industrie. Deze verschillen hebben natuurlijk hun uitwerking op de rol van de projectmanager. Daarnaast is in de vorige paragraaf al aan de orde gekomen dat ook de aard van een project veel invloed heeft op de projectmanager en op zijn gewenste competentieprofiel. Op dit vlak is veel onderzoek gedaan door Lynn Crowford. In haar onderzoek naar 65 projectmanagementcompetenties start Crawford met de volgende quotes: “An important issue in considering project management competence is the nature of projects and the 66 context within they are conducted. Einsiedel : project management effectiveness depends on a wide variety of factors, some of which have little or nothing to do with the managers’ 67 personal ability or motivation. Thamhain and Wilemon maintain that the environmental context of the project has to be examined before any conclusions can be drawn about project 65 66 67

L. Crawford (46), 2005 A.A. Einsiedel (117), 1987 H.J. Thamhain, D. Wilemon (118) 1977


41

68

management effectiveness. Kilcourse : critique of performance based competency standards questions the feasibility of generic standards, and their applicability across organisations and regions”. 1

Vervolgens zegt Crawford over de invloed van externe factoren op de gewenste competenties van projectmanagers: “Review of project management literature identified a number of contextual variables that may be expected to affect project management competence and perceptions of performance. Characteristics of projects, such as size, duration, geographical location, technology, complexity, uncertainty, level of risk, urgency, nature of workforce, degree of definition and product of the project are all aspects which are considered by various authors as influencing the management of projects. Another aspect which is consistently referred to is the organisational context in which the project, the project manager and the team are required to operate”. Een aantal van deze opdelingen is niet relevant voor dit onderzoek. Zo zal er alleen worden gekeken naar de Nederlandse bouwsector. Daarbinnen is uiteraard wel een enorme diversiteit aan projecten en organisaties. De rollen van de verschillende projectmanagers hierin en de verschillende organisaties waarvoor ze werken zijn van grote invloed op hun gewenste competentieprofiel. Hier zal later in dit onderzoek meer aandacht aan worden geschonken. Allereerst zal echter worden gekeken of het mogelijk is om wat over gewenste competenties van projectmanagers in de bouwsector in het algemeen te zeggen. 69

S. El-Sabaa zegt over projectmanagement het volgende: “In projects, crises, uncertainty and suspense are continually reacurring to test the quality of the project managers. They always face the challenges of figuring out what to do with the implementation of their projects, despite uncertainty, great diversity and an enormous amount of potentially relevant information. Project managers try to get things done through a large and diverse set of people despite having little direct control over most of them.” Dit geldt natuurlijk voor alle projectmanagers, maar de risico’s in de bouwsector zijn zeer groot door de grote sommen geld die gemoeid zijn met bouwprojecten. Projectmanagers in de bouwsector staan dus bloot aan grote risico’s en verantwoordelijkheden. Wanneer projecten problemen opleveren, duurder worden of te laat opgeleverd worden, wordt de projectmanager daar direct op aangekeken. En het gevaar ligt op de loer dat het slechte imago van de bouwsector een negatieve invloed heeft op het imago 70 van de projectmanager. Gelukkig zegt Meredith et al. over project managers: “project managers are often sociable, tactful, friendly, understanding and helpful.” Om de genoemde risico’s te kunnen inschatten en beperken lijkt het nuttig om onderzoek te doen naar projectmanagement, en hoe dit geoptimaliseerd kan worden. De bouwsector blinkt echter niet uit in onderzoek, de budgetten voor research en development zijn gemiddeld lager dan in andere sectoren. En van de beschikbare budgetten wordt het overgrote deel besteed aan onderzoeksgebieden die direct een rendement opleveren, zoals productinnovaties. 71 Daarnaast wordt volgens Balance&Result onderzoek gedaan naar zaken als: “ICT, milieu, technologie, marktontwikkeling, enz. Er wordt echter weinig onderzoek gedaan naar Projectmanagement. Er is derhalve een vraag naar onderzoek op de gebieden van: - De relatie kantoor-bouwplaats - De veranderende vaardigheden van de PM / PL - Slaag- en faalfactoren van projectmanagement - Bewakings- en sturingstools” Projectmanagement in de bouwsector zou zich op korte afstand bezig moeten houden met hun projecten, wij zien echter veel projectmanagers die zich lijken te distantiëren van de

68 69 70 71

T. Kilcourse (48), 1994 S. El-Sabaa (52), 2001 R. Meredith (119), 1995 Balance&Result (72), 2006


42

72

bouwplaats. Zo schreef F. Pries al: “Managers in de bouw plaatsen zichzelf graag virtueel buiten hun organisatie en dromen van ‘management by the dashboard’, waarbij abstracte grafieken de bedrijfsprestaties weergeven. Technici zijn daarom meesters in het bedenken van ingewikkelde procedures met allerhande meet- en regelcycli.” Meer over projectmanagers en de competenties waarover ze dienen te beschikken in paragraaf 4.2

4.1.4 Rollen in het bouwproces Om een beter beeld te krijgen van de rol van de projectmanager en de omgeving waarin deze projectmanager zich beweegt, zullen hieronder kort een aantal functies in de bouworganisatie worden besproken. Ten eerste is dat de rol van de projectmanager zelf, wat zijn de werkzaamheden die bij deze functie horen en wat houdt de projectmanager ’s nachts wakker? Vervolgens zullen de verantwoordelijkheden van de opdrachtgever en de projectmedewerker worden besproken. De projectmanager 73 Kor&Wijnen : “voor elke unieke opgave moet er iemand zijn die bereid is om de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor de totstandkoming van de gewenste en afgesproken resultaten. Deze projectmanager moet in staat zijn om alle inhoudelijke activiteiten te (laten) plannen, en overeenkomstig het opgestelde plan uit te laten voeren. Belangrijk is dat de projectmanager gemotiveerd is verantwoording af te dragen, om sturing aan een team te geven, om mensen te coachen, en om macht uit te oefenen. Om mensen te kunnen leiden, moet hij in staat zijn het zelfvertrouwen van teamgenoten te stimuleren”. “De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectmanager zijn afhankelijk van de rol die de organisatie hem toebedeelt. Zijn taken zijn in ieder geval: - het omschrijven van de opgave (niet: het bepalen van de gewenste uitkomsten) - het opstellen van een plan van aanpak - het initiëren van inhoudelijke activiteiten - aandacht besteden aan de interne verhoudingen in zijn opgave - de omgeving beïnvloeden - anticiperen op relevante extern (f)actoren” - zorgen voor de dagelijkse leiding - ondersteunen van de OG - participeren in de totstandkoming van plannen - de voortgang bewaken van de uitvoering van deze plannen - activiteiten initiëren - inhoudelijke werkzaamheden coördineren - ervoor zorgen dat de inhoudelijke activiteiten worden uitgevoerd - teamleden ondersteunen - relaties onderhouden met en tussen de afdelingen van de bijdragende organisatieonderdelen - vergaderingen uitschrijven en voorzitten - betrokkenen regelmatig attenderen op het bestaan van het project en op het belang van de bijdrage die zij of hun afdeling/organisatie leveren. - deelrapportages uit de afdelingen/organisaties verzamelen en deze samenvoegen tot een voortgangsrapportage en tot beslisrijpe voorstellen. Om deze taken uit te kunnen voeren moet de projectmanager voldoen aan een groot aantal tegenstrijdige eisen: - goede methode – goede persoon - schriftelijk – mondeling - toekomst – heden - actie – reflectie 72 73

F. Pries (81), 2008 R. Kor & G. Wijnen (71), 2006


43

-

grote lijnen – details perfectie – ambigue concreet – abstract feiten – emoties sturend – steunend ongeduldig – geduldig afhankelijk ego – onafhankelijk ego formele macht – informeel gezag geloof in maakbaarheid – geloof in evolutie rigide – flexibel controlerend – meegaand inhoudelijk – procesmatig”

Vervolgens zullen de problemen worden geschetst waar projectmanagers in de sector tegenaan lopen. Deze zijn onderverdeeld in projectleiders, die vooral op de bouwplaats werken in dienst van een ON, en projectmanagers, die vooral op kantoor werken voor een OG. Om hun rol in het realisatieproces van bouwprojecten beter te kunnen begrijpen is het nuttig om te weten wat ze bezighoud en waar ze ’s nachts van wakker liggen. Voor onderstaand stuk is gebruik gemaakt van het boekje ‘bruggen bouwen naar de toekomst’ 74 uitgegeven door Balance&Result . Problemen voor de huidige PL (projectmanager op de bouwplaats): - Is er genoeg draagvlak en vertrouwen op kantoor? - De PL is afhankelijk van specialisten op kantoor voor projectgebonden activiteiten als milieuvraagstukken, kwaliteit, techniek, juridische aspecten, ICT en werkvoorbereiding. - Het is tegenwoordig moeilijk om projecten te begrenzen door: o De directe omgeving (bijvoorbeeld bewoners, lokale politiek, bedrijfsleven, overheid en de lokale pers). Het omgaan met deze partijen vraagt nieuwe vaardigheden van de PL. o Meer specialisten op kantoor (door complexere projecten) - Onderaannemers maken de dienst uit. - De PL kijkt niet alleen meer naar “onder” in de organisatie, maar ook naar “boven” en “opzij”. - Verslag uitbrengen op kantoor zonder goede stuurinformatie: o Er wordt gebruik gemaakt van boekhoudsystemen, deze lopen weken achter. o Na 75% van het project komen problemen pas aan het licht. o Door een gebrek aan informatie mijden PL vaak risico’s. - Adviseur van de opdrachtgever speelt makkelijk de zwarte piet door: o Kan tegenwind geven. o Kan plannen laat of niet goedkeuren. - Toeleveranciers worden uitgeknepen door inkoop-afdeling op kantoor zonder medeweten van de PL. Dit leidt tot onwillige en niet-meedenkende onderaannemers. - Tegenwoordig zijn de bouwplaatsen steeds krapper en moeilijker bereikbaar. - Tekort aan tijd. Directie geeft makkelijk “tijd” weg, vooral aan vaste klanten. Een gebrek aan tijd is de oorzaak van een slechte werkvoorbereiding, een matig ontwerp of een slecht doordachte bouworganisatie, allemaal factoren die zorgen voor een grotere kans op een rampproject. - Tekort aan geld. - Er wordt teveel gemanaged op kosten. “leven en laten leven!” Problemen voor de huidige PM (projectmanager op kantoor): - Projecten zijn vaak onzichtbaar vanaf kantoor (maar voor de klant niet!). - Onzekerheid over eigen positie / pikorde binnen het bedrijf. - Zorgen over omzet, continuiteit, algemene kosten, tekort aan vakmensen, ruzies en het houden van controle op besluitvorming en voortgang. 74

Balance&Result (72), 2006


44

-

Directieleden zijn projectmensen; Ze lossen problemen liever op dan dat ze ze voorkomen (geen probleemanalyse). Bouwbedrijven zijn vaak slecht geïntegreerd. De afdelingen voor inkoop, werkvoorbereiding, productie en commercie werken slecht samen. Veel informatie wordt ‘over de schutting gegooid’. Dit zorgt voor veel frustratie en verspilling.

-

De opdrachtgever Vervolgens zullen we kort kijken naar de opdrachtgever, wat voor opdrachtgevers zijn er en 75 wat zijn hun functies? Kor&Wijnen schrijven over de rol van de opdrachtgever het volgende: - “Functie, taken en bevoegdheden van het opdrachtgeverschap moeten per project of programma worden ingevuld. Deze passen niet zonder meer binnen de bestaande inrichting van de permanente organisatie: omdat (1) de structuur vaak belemmerend werkt, (2) de diverse systemen meestal ontoereikend zijn, en (3) tijdelijke bevoegdheden ongebruikelijk zijn” - “Omdat bij een project de resultaten onbekend zijn – net als de weg ernaartoe – moet tijdens het verloop steeds keuzes worden gemaakt. De normale permanente organisatie is daarvoor niet ingericht; daarom heeft iedere unieke opgave een unieke opdrachtgever nodig” - “De opdrachtgever is niet noodzakelijkerwijs de initiator van een opgave. Hij krijgt de uiteindelijke resultaten in handen, kan de gevolgen van keuzes overzien, en iets gaan doen met de resultaten van een project. Zijn belangrijkste taak is ervoor te zorgen dat rollen, resultaten en doelen in balans zijn.” - “De OG is meer dan initiator of financier. Hij wordt geacht van begin tot einde betrokken te blijven. Hij dient in het begin de gespecificeerde doelen, dan wel het resultaat, te fiatteren en de hiertoe benodigde middelen ter beschikking te stellen. Gedurende het verloop stuurt hij door tijdig beslissingen te nemen en, voor de voortgang noodzakelijke, keuzes te maken. Tevens dient hij het project/programma te beschermen tegen andere besluitvormende en beïnvloedende niveaus binnen de organisatie. - “Als er veel verschillende organisaties bij een opgave betrokken zijn, dan kan de OG een consortium zijn, samengesteld uit diverse organisaties met een directeur als woordvoerder en OG”. 76

Pries deelt opdrachtgevers in naar professionalteit en aard van de sector (publiek-privaat). Deze verdeling wordt weergegeven in tabel 4.1.

Privaat

Publiek

Bouwprofessioneel Bouwbedrijf, woningcorporatie, projectontwikkelaar. Overheden

Incidenteel Bedijven Particulieren Onderwijs, zorginstellingen

Tabel 4.1: verschillende soorten opdrachtgevers

1

Pries : “Naast de wensen van OG’s zijn ook de competenties van belang. En er is niets zo moeilijk als eerlijk over jezelf zijn”. Belangrijke opdrachtgevers-competenties zijn: - Beschikbare tijd en aandacht. - Bouwprofessionaliteit. Hierbij gaat het om verstand van bouwen met betrekking tot programmeren, coördineren, ontwerpen en toetsen. - Specifieke interne aspecten. Is de OG samenwerkingswaardig en betrouwbaar? Is de OG besluitvaardig? Is de OG gebonden aan specifieke verplichtingen (politiek, maatschappelijk, financieel). - Aanliggend vastgoed, voorafgaande projecten. - Financiering en bouwgrond.”

75 76

R. Kor & G. Wijnen (71), 2006 SBR (39), 2006


45

77

Volgens Bert Roelofs is de professionele opdrachtgever: - Beleidsmaker, bestuurder, beheerder en inkoper en : - Zal slechts beperkt ontwerper en of uitvoerder zijn. - Schept een kader waarbinnen het bedrijfsleven optimaal kan opereren met: Een eenduidige aanbestedingswetgeving Transparantie en toetsbaarheid Objectieve selectie en gunningsystemen Ordening in proces en contractvormen - Geeft ruimte voor innovaties en alternatieven - Creëert concurrentie op kwaliteit door functionele vraagstellingen. - Zal professioneel opdrachtgeverschap creëren. Opdrachtmedewerker Een projectteam bestaat naast de projectmanager uit een aaltal opdrachtmedewerkers, het aantal is afhankelijk van het formaat en de complexiteit van de opdracht. Opdrachtmedewerkers kunnen bijvoorbeeld de volgende functies hebben: planning en 78 communicatie, grondverwerverving, planning, controlling en een secretaresse. Kor&Wijnen zeggen het volgende over projectteams en projectmedewerkers: - “Pas als opdrachtmedewerkers zich medeverantwoordelijk kunnen en willen voelen voor het bereiken van het projectresultaat en voor elkaars inbreng, kan er worden gesproken van een team” - “Het verschil tussen medewerkers zit niet alleen in de competentie, maar ook in enthousiasme, sociale intelligentie en betrokkenheid. De eerste wet van medewerkerschap luidt dan ook: Speelruimte is het product van zelfsturing, initiatieven nemen en tijdig hulp inroepen van collega’s op de ON.” 79 - “Naar aanleiding van een groot onderzoek in VS door Senge werden een aantal vaardigheden en eigenschappen van opdrachtmedewerkers onderscheiden: o kunnen opbouwen en vertrouwen o actief kunnen luisteren o constructieve feedback kunnen geven o eigen gedachten kunnen overbrengen o vraagstukken met anderen kunnen oppakken o kunnen omgaan met veranderingen o steun bij andere kunnen opbouwen o kunnen bijdragen aan groepsbeslissingen o kunnen (h)erkennen van inspanningen van teamgenoten o bereidheid om voor meerdere bazen te werken o buiten de bestaande formele structuren en gezagsverhoudingen kunnen werken o flexibel van de ene naar de andere activiteit kunnen overschakelen o zelfsturing o goed managen eigen tijd” - “De 7 gouden teamregels zijn: o afspraken nakomen o eigen verantwoordelijkheid dragen o medewerkers hebben altijd gelijk vanuit het eigen gezichtpunt (niet meteen roepen dat iets niet kan of mag) o respecteer anderen o bezwaren meteen ter sprake brengen o fouten maken mag o goed voorbereiden op bijeenkomsten” 80 - “The 7 habits of highly effective people (Covey’s habits, deze gewoontes bewegen ons voorwaarts op het volwassenheidscontinuüm van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid naar interafhankelijkheid): 77 78 79

B. Roelofs (112) R. Kor & G. Wijnen (71), 2006 Senge, P.M. (126), 1990


46

o o o o o o o

Be proactive Begin with the end in mind Put first things first Win-win situation-seekers Seek first to understand, then to be understood Synergy, 1+1=3 Continuous improvement of self renewal to overcome entropy”

4.1.5 Ontwikkelingen De ontwikkelingen op het gebied van management en managementmethodes volgen elkaar 81 snel op. Zo zegt Crawford : “Managerial techniques have become a “package goods industy”, with the consequence that management techniques are only applied superficially or while fashionable, often only surviving for a short period. A great deal of similarity can be seen between the forces influencing the general management and project management communities” Vervolgens beschrijft Crawford de ontwikkelingen in project management aan de hand van de artikelen die verschenen in de International Journal op Project Management (IJPM) en de Project Management Journal (PMJ) vanaf 1960 tot 2002, hierin komt naar voren dat opvallend veel artikelen (direct of indirect) gaan over competenties van projectmanagers. Dit wordt duidelijk in tabel 4.2, waarbij de tweede kolom een getal is wat is gebaseerd op de relatieve frequentie van het onderwerp in de betreffende vakbladen in combinatie met een stijgende trend, waarbij een hoog cijfer aangeeft dat een onderwerp steeds belangrijker wordt. In eerste kolom zijn de onderwerpen aangegeven die competenties betreffen.

C?

Freq.

C C

7 6 6 6 5,5 5 5 4 4 4 3,5 3,5 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2

C C C C C C C C C C C C

Onderwerp information management monitor and control procurement / purchasing risk quality leadership planning context / environment teamwork time project organisation scheduling competency contracts cost financial management human factors industrial relations information systems legal awareness Life cycles managers

C?

C

Freq. 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 -2 -2 -2 -2 -3 -4

Onderwerp operations research optimizing performance program management safety health environment communication HR projects innovation managment by projects organisational change PERT stakeholder management standards / certification stress success criteria goals, strategies integrative management requirements management systems management project start up project close

Tabel 4.2: aantal keren dat een bepaald onderwerp is genoemd in de projectmanagement vakbladen en welk van deze onderwerpen competenties betroffen

80 81

Covey, S.R. (125), 1989 L. Crawford (50), 2006


47

Zij omschrijft haar bevindingen als volgt: “The clearest trends uncovered by this study include a clear reduction in focus on Interpersonal Issues and Quality Management in the project management literature over the last 10 years, while an increase in the significance of Project Evaluation and Improvement can be seen over the same period. Synthesis of results revealed that the following subjects all displayed consistent significance throughout the study period: - Relationship Management, - Resource Management, - Time Management, - Cost Management and - Risk Management. However, by contrast the following subjects tend to either be ignored by writers on project management or identified as not being of significance: - Finalization, - Scope and - Marketing, The following subjects are both increasing in their significance to the field: - Project Evaluation and Improvement - Strategic alignment Evidence also suggest that the significance of Quality Management and Interpersonal Issues has peaked, and that while these issues have previously been interest to writers in the field, this interest is waning.

4.1.6 Conclusies van deze paragraaf De realisatie van een bouwwerk is per definitie een project. Projectmanagers zijn daarom een zeer belangrijke schakel in de bouwsector. De laatste jaren is er een professionaliseringsslag gaande op het gebied van projectmanagement, het breidt zich uit naar meerdere sectoren en er wordt gelijdelijk meer onderzoek naar gedaan. Projectmanagement is een echt vak geworden. De huidige projectmanager wordt het liefst gezien als het schaap met 5 poten, het is die persoon die overal verstand van heeft en die zich in elke situatie weet te redden. Het is de spin in het web van alle organisaties die bouwend Nederland rijk is, van opdrachtgevers tot eindgebruikers. De projectmanager draagt veel risico en verantwoordelijkheid en dient hier goed mee om te kunnen gaan, daar zijn naast inhoudelijke kennis veel persoonlijke competenties voor nodig. De paragraaf heeft een beeld geschetst van projectmanagement in het algemeen en projectmanagement in de bouwsector. De paragraaf vormt hiermee een basis voor het opzetten van de enquete. Een aantal facetten van projectmanagement die aan het licht zijn gekomen zullen in deze enquete nader worden onderzocht. Om de rol van de projectmanager te kunnen onderzoeken moet in eerste instantie duidelijk worden om wat voor projectmanager het gaat. In deze paragraaf is naar voren gekomen dat projectmanagement in zeer veer verschillende vormen voorkomt en dat dit veel invloed heeft op de rol en de bijbehorende competenties van de desbetreffende projectmanager. Daarom zullen in de enquete een aantal vragen opgenomen worden om duidelijk te maken wat voor soort projectmanager de respondent is. Deze vragen betreffen: - Geslacht van de respondent - Leeftijd van de respondent - Werkervaring en projectervaring van de respondent - Salaris van de respondent - Het opleidingsniveau van de respondent - De sector(en) waarin de respondent werkzaam is - De fase(n) waarin de respondent werkzaam is - De aard en het formaat van de organisatie waarin de respondent werkzaam is - Werkt de respondent vooral op kantoor of op locatie - De gemiddelde omvang en de hoeveelheid projecten van de respondent


48

Ook het gebruik van verschillende soorten contractvormen heeft invloed op de rol van de projectmanager. In het vorige hoofdstuk zijn de verschillende contractvormen al beschreven en onderverdeeld in een aantal hoofdvormen. In het onderzoek zal worden gekeken of de contractvorm waar de respondent voornamelijk mee werkt invloed heeft op diens gewenste competentieprofiel. In de literatuur wordt veelvuldig gesproken over deze nieuwe contractvormen en, in iets mindere mate, over competenties van projectmanagers. De link tussen deze ontwikkelingen ontbreekt echter. Vervolgens kwam aan het licht dat er geen duidelijkheid bestaat over hoe projectsucces behaald dient te worden, oftewel; welke factoren voegen het meeste toe aan het succes van bouwprojecten. Deze vraag zal worden opgenomen in de enquete. Succesfactoren die in de gevonden literatuur sterk naar voren komen zijn; goed lopende teams, het houden van een PSU, interesse in- en communicatie met de eindgebruiker en goed projectmanagement. Vooral die laatste succesfactor is lastig te vangen, wat is goed projectmanagement? Hierover gaat de volgende paragraaf. Uit de literatuur en voornamelijk uit de interviews is naar voren gekomen dat er weinig aandacht wordt besteedt aan de ontwikkeling van personeel binnen organisaties in de bouw, dit geldt ook zeker voor projectmanagers. Om te onderzoeken of projectmanagers er zelf ook zo over denken, zullen een aantal vragen omtrent dit onderwerp opgenomen worden in de enquete.

4.2 Competenties Nu wat meer bekend is over de sector en over projectmanagement wordt het tijd om wat gerichter te kijken naar competenties. Eerst zal kort de geschiedenis daarvan worden behandeld (4.2.1). Daarna zal wat dieper in worden gegaan op competenties in het algemeen (4.2.2) en projectmanagementcompetenties in het bijzonder (4.2.3). Uiteindelijk zal nog even kort aandacht worden besteed aan de ontwikkelingen op het gebied van competenties (4.2.4).

4.2.1 De geschiedenis van competentie-gericht denken De term competenties bestaat al heel lang. Al in het begin van de jaren ‘70 worden competenties door McClelland and McBer als volgt omschreven: “ a competency is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective andlor superior performance in a job or situation”. Het is echter pas sinds de jaren ‘80 dat er actief onderzoek naar competenties wordt gedaan. Het voortouw hierin wordt genomen in de verenigde staten en in Engeland. In deze landen ontstaan respectievelijk de ‘competency model or attribute based competency approach’ en de ‘competency standards or demonstrable perfomance approach’. Dit zijn standaarden waarin de noodzakelijk geachte kennis en/of vaadigheden van projectmanagers vast worden gelegd. Deze laatste competentiestandaard is de basis geweest voor nationale kwalificatie standaarden in 82 Engeland, Australië, Nieuw-Zeeland en Zuid-Afrika . In de jaren ’80 kwam er een grote ommekeer in het denken over competenties, en dan met name op het vlak van management. Voorheen waren de gangbare managementcompetenties altijd gericht op het vlak van analyseren, plannen en controleren. In de sterke neergang van de economie in de jaren ‘80 verschoof dit accent meer naar de meer informale 83 beheersaspecten als observeren, intercatie, communiceren en veranderen .

82 83

L. Crawford (46), 2005 Peters and Waterman (120), 1982


49

In de jaren ’90 werd veel werk verricht op het gebied van verdere standaardisering van competenties. De ontwikkelingen op dit vlak zijn op te delen in standaardiseringen van kennis 84 en van vaardigheden. Lynn Crawford beschrijft deze ontwikkelingen respectievelijk als volgt: Kennis: “The PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) Guide, which in it’s current form was published in 1996, was developed through a process of consultation, ‘written and reviewed by a global network of project management practitioners, working as volunteers’ (Project Management Institute, 1999)”. Vaardigheden: “Performance based competency standards describe what people can be expected to do in their working roles, as well as the knowledge and understanding of their occupation that is needed to underpin these roles at a specific level of competence. The first generic performance based competency standards for project management were the Australian National Competency Standards for Project Management which were developed through the efforts of the Australian Institute of Project Management and endorsed by the Australian government in 1996. The Australian standards follow the same structure as the PMBOK Guide and use the Guide as a knowledge base’. In Nederland zijn deze competentiestandaarden niet officieel door de overheid erkend en worden ze slechts zelden gebruikt in de bouwsector. Competentiemanagement was een tijd lang niet weg te denken uit de maatschappij en de 85 bouwsector. Joseph Kessels zag zelfs tekenen van een hype rondom 55/2 en 5 competentiemanagement [Kessels , 1999]: “Het thema competentieontwikkeling, of eigenlijk competentiemanagement, staat zo sterk in de belangstelling dat je het niet kunt maken om er niets van te vinden. Een aannemelijke verklaring voor de explosieve belangstelling voor een nieuwe richting op het terrein van organisatie- en personeelsontwikkeling zou de angst kunnen zijn om niet meer mee te tellen wanneer men zich niet met competentiemanagement bezig houdt. Het is echter een al te gemakkelijke conclusie om de huidige aandacht voor competenties af te doen als een nieuwe hype waarin ook de lerende organisatie, kennismanagement, employability en lifelong learning zijn opgenomen. Het kenmerk van de exploderende belangstelling voor stromingen als kennismanagement en competentiemanagement is juist dat zoveel personen zich met de thematiek bezighouden dat niemand zich aan een eenduidig stelsel van begrippen kan en wil houden. Gebruikers zijn zich van de historische en taalkundige achtergrond niet eens bewust en de nieuwe informatie zal weinig invloed hebben op hun verdere uitingen en handelen. Officieel kennen we in de Nederlandse taal het begrip competentie alleen in de oorspronkelijke Franse, juridische, betekenis van gerechtigd of bevoegd.”

4.2.2 Wat zijn competenties Definitie Het is lastig om een eenduidige definitie van het begrip competentie te geven, laat staan een eenduidige uitleg daarvan. Volgens Kessels is een competenetie: “het vermogen tot 85 86 handelen” (vgl. Van der Zee , 1997). Burgoyne zegt het volgende over competenties: 87 88 “Competence is a socially constructed concept” . Crawford beschrijft in een van haar artikelen de onduidelijkheid over het begrip ‘competenties’ als volgt: “Competence was once a different term, with dictionary definitions such as “power, ability of capacity (to do, for a task 89 etc.)” (L. Brown ) and “due qualification or capacity, adequency of sufficiency” to do a task 90 91 (A. Delbridge ). However, as Robotham and Jubb state, “the concept of competence” has developed “different meanings, and it remains one of the most diffuse terms in the organizational and occupational literature”. 84 85 86 87 88 89 90 91

L. Crawford (57), 2000 J. Kessels (55), 1999 H. van der Zee (121), 1997 J. G. Burgoyne (36) 1993 L. Crawford (46), 2005 L. Brown (37), 1993 A. Delridge (68), 1985 D. Robotham, R. Jubb (79), 1996


50

Onderverdelingen van competenties Nu een beeld is ontstaan van wat het begrip competentie in kan houden, zal worden gekeken wat voor verschillende soorten competenties worden onderscheden in de literatuur. 92

In het onderzoek dat Spencer en Spencer hebben gedaan naar competenties stellen zij: “there are five competency characteristics. Two of these competency characteristics, namely knowledge, the information a person has in specific content areas, and skill, the ability to perform a certain physical of mental task, are considered to be surface competencies and the most readily developed and assessed through training and experience. Three core personality characteristics, motives, traits and self-concept, are considered difficult to assess and develop”. 93

Crawford maakt een andere opdeling. Zij verdeelt competenties in Knowledge, Skills, Core Personality Characteristics en Demonstrable Performance:

Figuur 4.7: integrated model of competence identifying components of the overall construct

Hierbij zijn ‘knowledge’, ‘skills’ en ‘demonstrable performance te verbeteren door opleidingen, cursussen en ervaring, maar zitten de ‘core personality characteristics’ ingebakken in mensen. 94

Een andere opdeling wordt weergegeven door Meredith in haar onderzoek naar competenties: “the skills needed for a project manager are categorized into six skill areas: communication, organizational, team building, leadership, coping, and technical skills.” Weer een andere hoofdopdeling wordt gebruikt door het organisatieadviesbureau 95 Balance&Result . Zij stellen dat voor een goed project de volgende competenties belangrijk zijn: 92 93 94

L.M.J. Spencer, S.M. Spencer (80), 1993 L. Crawford (46), 2005 Meredith et al. (119), 1995


51

- Vaardigheden - Kennis - Motivatie Daarnaast geven zij aan de rol van cultuurontwikkeling binnen een bedrijf wordt onderschat. 96

Volgens van Doorn uiteindelijk zijn competenties in te delen in kennisgebieden, vaardigheden en eigenschappen. Deze onderverdeling lijkt het meest toepasbaar op dit onderzoek en zal vanaf nu als standaard opdeling worden aangehouden.

4.2.3 Projectmanagementcompetenties Na het behandelen van competenties in het algemeen en het maken van een hoofdopdeling, zal nu worden gekeken naar specifieke projectmanagementcompetenties. Over welke competenties dienen projectmanagers te beschikken om succesvol te zijn in hun projecten? Hoe komen we achter de benodigde competenties? Dit onderzoek zal zich richten op specifieke competenties. Welke competenties hebben projectmanagers en welke hebben ze nodig. Om in te schatten hoe ze scoren op 97 verschillende competenties is het volgens Kilcourse nodig om kennis te hebben van de omgeving en de cultuur van de projectmanagers. Hiervoor is in de vorige paragrafen een beeld geschetst van de sector en van de rol daarin van de projectmanager. Aangezien dit onderzoek wordt uitgevoerd vanuit het perspectief van de projectmanager zelf, is het vooral belangrijk dat deze persoon een goed beeld heeft van zijn eigen omgeving. Voor dit onderzoek wordt verondersteld dat dit zo is. Nu is er een probleem met het opstellen van lijsten met competenties waarover verschillende soorten projectmanagers zouden moeten beschikken. Deze worden namelijk te snel heel specifiek gericht op een bepaalde rol binnen projectmanagement, terwijl dit onderzoek meer algemeen geldende competentieprofielen wil schetsen. Vervolgens zou het interessant zijn 98 om de verschillende rollen meer specifiek te onderzoeken. John Burgoyne zegt hierover: “the relevant reality is that the more universally true any given list of competences is, the less immediately usefull it is to making any particular choice about how to act and conduct itself in a specific situation”. En ook al zou het mogelijk zijn om voor alle verschillende rollen van projectmanagers aparte competentieprofielen te creëeren, dan nog zou elke organisatie in de bouwsector een andere 2 invulling geven aan deze rol (Kilcourse ). In het vervolg van dit onderzoek zal daarom getracht worden om tot een meer algemeen geldend projectmanagement-competentieprofiel te komen. Pas bij de verwerking van de resultaten in hoofdstuk 6 zullen opvallende verschillen in het denken over competenties tussen verschillende groepen projectmanagers aan het licht komen. Welke projectmanagementcompetenties zijn er en over welke competenties dient een goede projectmanager te beschikken? Vervolgens zal er worden gekeken hoe verschillende wetenschapers algemene projectmanagementcompetenties opdelen. Zoals zal blijken uit onderstaande verwijzingen en quotes, is dat op zeer veel manieren mogelijk en is hier allesbehalve consent over in de wetenschap. In de vorige paragraaf bleek dat elke wetenschaper een eigen hoofdverdeling lijkt te gebruiken, maar dat het er grofweg op neerkomt dat competenties worden ingedeeld in kennisgebieden, vaardigheden en eigenschappen (soms nog aangevuld met een cultuurfactor).

95 96 97 98

Balance&Result (72), 2005 N. van Doorn (107), 2008 T. Kilcourse (48), 1994 J. Burgoyne (87), 1989.


52

De meest gebruikte opdeling van competenties worden beschreven in de eerdergenoemde projectmanagement-standaarden. Deze beschrijven echter alleen onderverdelingen van ‘knowledge’ en van ‘demonstrable performance’. Deze verdelingen geven een beeld van welke competenties onderscheden worden en zijn opgenomen in bijlage 5 en 6. Vervolgens zal worden gekeken welke competenties projectmanagers volgens de literatuur nodig zouden 99 hebben om succesvol te worden. Volgens Crawford hangt dit sterk af van het perspectief. Zo schatten projectmanagers deze vraag anders in dan hun leidinggevenden. Als eerste stelt zij dat competenties van projectmanagers zeer belangrijk zijn voor het functioneren van organisaties door middel van figuur 4.8.

Figuur 4.8: Relationship between project management competence and organisational performance 1

Vervolgens geeft Crawford in haar onderzoek aan welke competenties leidinggevenden bij hun projectmanagers verwachten: Sr management expectation that PMrs will concentrate on monitoring and control of cost and time and delivery of results is supported by the statement that “executives do not view project management as useful for more than a control meganism” and a quote from an executive reported to have said: “don’t show me how it’s done. Show me the results”. Vervolgens concludeert zij: “the results provide support for a proposition that there is senior management resistance to project manager involvement in practices that relate to strategy, project definition, project integration and communication”. De meest gebruikte opsomming van de verschillende kennisgebieden is de Project Manager 100 Body of Knowledge (PM BoK) :

Figuur 4.9: de PM BoK knowledge areas 101

In haar onderzoek geeft Crawford vervolgens een aantal project-succesfactoren aan op volgorde van importantie, gebaseerd op het aantal vermeldingen in 13 wetenschappelijke studies: 1) Planning (integrative) 2) Monitoring and Controlling (Integrative) 3) Team selection 4) Technical performance 5) Communication 6) Leadership 7) Strategic direction 99

L. Crawford (46), 2005 R. Kor & G. Wijnen (71), 2006 101 L. Crawford (57) 2000 100


53

8) Team development 9) Monitoring and Controlling (Risk) 10) Organizational support 11) Stakeholder management (other) 12) Organizational structure 13) Project definition 14) Stakeholder management (client) Vervolgens geeft ze ook aan hoe vaak bepaalde projectmanagementcompetenties worden genoemd in de literatuur: 1) Leadership 2) Planning (Integrative) 3) Team development 4) Communication 5) Technical performance 6) Organization structure 7) Stakeholder management (parent organization) 8) Strategic direction 9) Monitoring and controlling (Integrative) 10) Decision making & Problem solving 11) Monitoring and Controlling (Cost) 12) Planning (Specialist – Time) 13) Project definition 14) Stakeholder management (client) Hierin vallen ‘Leadership’ en ‘Team development’ op omdat ze hoger scoren als projectmanagementcompetentie dan als succesfactor. ‘Planning (Integrative)’ is zowel een belangrijke projectmanagementcompetentie als een belangrijke succesfactor. Voor ‘Monitoring’ and ‘Controlling (Integrative)’ wordt een trend waargenomen waarbij ze steeds belangrijker worden. Een andere veel gebruikte opdeling naar competenties is gemaakt door het IPMA 102 (International Project Management Association) . Deze opdeling betreft de ICB3 (International Competentce Baseline, version 3). Deze opdeling is gebaseerd op een hoofdonderverdeling in technische competenties, gedragscompetenties en contextuele competenties. De volledig lijst met competenties is opgenomen in bijlage 6. 103

Wamelink zegt het volgende over projectmanagementcompetenties: “een belangrijke competentie voor projectmanagers is het beheersen van relevante kennis. Ik gebruik daarbij de volgende opdeling naar kennisgebieden: - Ontwerp en realisatieproces. - Domeingebonden instrumentarium (bijv RAW, Stabu, contract: Uhv-sgc) - Kennismanagement - Contractvormen - Organisatie - Besliskunde - Projectmanagementtheorie - Projectmatig werken. 104

Van Doorn deelt kennis allereerst in in technische kennis (harde kennis) en kennis van projectmanagement (softe kennis). Over technisch inhoudelijke kennis zegt hij: “kennis van techniek is en blijft een belangrijke basis voor projectmanagers. Vooral in traditionele uitvoeringsprojecten is technische kennis belangrijk. Naarmate projecten complexer worden staat de projectmanager steeds verder af van de techniek, en moet hij zich meer bezig houden met management. Dat wil niet zeggen dat hij geen inzicht in die techniek hoeft te hebben. Met name bij technisch innovatieve projecten is het van belang om inzicht te hebben 102 103 104

A.J.G. Silvius (122), 2007 H. Wamelink (101), 2007 N. van Doorn, R. van der Veen (42), 2000


54

in wat er gebeurt in de tekenkamer of op de bouwplaats. Onderstaand zijn de kennisgebieden die belangrijk zijn met betrekking tot de techniek samengevat: - basiskennis bouwkunde - basiskennis civiele techniek - uitvoeringstechniek - logistiek - installatietechniek - ontwerp methoden Om het onderzoek niet te groot en te gedetailleerd te maken is besloten om niet alle technische kennisvlakken apart te onderzoeken, maar zal in het vervolg kortweg over technisch inhoudelijke kennis worden gesproken. 105

Vervolgens maakt van Doorn een opdeling van verschillende kennisgebieden op het vlak van projectmanagement: - Arbo en veiligheid - Recht - Communicatie - Contractvormen - Financiering - IT - Informatiebeheersing - Kostenbeheersing - Kwaliteitsbeheersing - Kwaliteitszorg - Lifecyclemanagement - Omgevingsmanagement - Organisatiekunde - Programma-management - Project strategie - Projectmatig werken - Resourcemanagement - Risicomanagment - Tijdbeheersing Een aantal van deze kennisgebieden, vooral degene die overeenkomen met de 106 projectmanagement-kennisgebieden van Kor en Wijnen (GOTIK), zullen meegenomen worden in de enquête. In hoofdstuk 5 wordt dieper ingegaan op de uiteindelijke keuze van de competenties zoals deze in de enquête gebruikt zullen worden. 1

Uiteindelijk maakt van Doorn in zijn onderzoek nog een opdeling van de verschillende kennisgebieden naar ervaring van de projectmanager. Hierin geeft hij aan over welke kennis een junior dient te beschikken en op welk punt in de carrière dit aangevuld dient te worden met andere kennisgebieden: Projectleider: - Geld, Tijd, Informatie, Kwaliteit - Arbo en Veiligheid - Bouwrecht Projectmanager: - Organisatie - Risicomanagement - Informatietechnologie - Nieuwe contractvormen Projectdirecteur: - Lifecyclemanagement - Omgevingsmanagement 105 106

N. van Doorn, R. van der Veen (42), 2000 R. Kor & G. Wijnen (71), 2005


55

-

Financiering Fiscaliteit

Het verschil tussen een projectleider, een projectmanager en een projectdirecteur kan nogal verwarrend zijn. Zie voor een overzicht van de verschillen tussen deze functie figuur 4.2 in paragraaf 4.1.2. 107

El-Sabaa neigt in zijn onderzoek naar gewenste projectmanagementcompetenties meer naar de kant van de vaardigheden en eigenschappen. Zo haalt hij het onderzoek van 108 Meredith aan als basis: “Self-confident, ambitious, energetic and communicative are the characteristics of a good project manager.” 109 Vervolgens gebruikt hij de hoofdonderverdeling van Katz om te komen tot een uitgebreid overzicht van alle benodigde projectmanagementcompetenties: “suggested that effective administration rests on three basic developable skills. These are human skill, conceptual skill and technical skill. Although these skills are interrelated, they can be developed independently.” He explains these three basic skills as follows: “Human skill is used to connate the ability of a project manager to work effectively as a group member and to build a cooperative effort within the team he leads. - Mobilizing: Project manager is able to mobilize the mental and emotional energy of his subordinate - Communication: Project manager is able to listen, persuade, and understand what others mean by their behavior - Coping with situation: Project manager is flexible, patient and persistent - Delegating authority: Project manager is able to give people the opportunity as group members to participate in making decisions - Political sensitivity - High self-esteem - Enthusiasm The conceptional and organizational skill is used in this paper to connate the ability of a project manager to envision the project as a whole. It includes recognizing how the various functions of a project depend on one another, and how changes in any single part could affect all the other parts. - Planning - Organizing - Strong goal orientation - Ability to see the project as a whole - Ability to visualize the relationship of the project to the industry and the community - Strong problem orientation Technical skill implies an understanding of, and proficiency in, a specific kind of activity, particularly one that involves methods, processes, procedures or techniques. Succesfull project managers should have relevant experience or knowledge of the technology required by the project they manage” - Special knowledge in the use of tools and techniques - Project knowledge - Understanding methods, processes and procedures - Technology required - Skills in the use of computer” 1 Uiteindelijk onderzoekt El-Sabaa hoe belangrijk projectmanagers deze competentiegebieden vinden voor hun eigen functie. Hieruit volgt dat zij het meest afhankelijk zijn van hun sociale vaardigheden, en het minst van technisch inhoudelijke kennis: Research: The percentile score of the three main project manager skills (n = 126): 1) Human skills 85,3% 2) Conceptual and organizational skill 79,6% 3) Technical skills 50,6% 107 108 109

S. El-Sabaa (52), 2001 R. Meredith (119), 1995 R.I. Katz (69), 1991


56

110

Ed Klein geeft in een interview zijn visie op projectmanagementcompetenties als volgt weer: Ik denk dat projectmanagers in de bouw vooral over de volgende competenties moeten beschikken: kennis van planning, kosten, budgetten en van de markt, je moet gevoel hebben voor techniek en voor projecten en je moet zelf kunnen beoordelen of een project op papier goed is (ook op technisch vak). Wanneer de projectmanager zelf niet over technische kennis beschikt moet hij/zij de juiste mensen om zich heen kunnen verzamelen die deze kennis wel hebben. Naast deze competenties moet de projectmanager beschikken over persoonlijke competenties als het creëeren van draagvlak, communiceren, mensen bij elkaar brengen, scherp kunnen zijn op mensen die in jouw project uit eigen belang handelen en daarmee om kunnen gaan, een team aansturen, Human Resource Management en omgevingsmanagement. Risicomanagement gaat eigenlijk al in de richting van de inhoudelijke competenties. Deze opsomming geldt eigenlijk vooral voor de projectmanager van de huidige opdrachtgever. 111

Kessels gaat in zijn onderzoek naar managementcompetententies een hele andere kant op: “De belangrijkste bekwaamheid van managers is volgens velen het managen van de bekwaamheid van hun medewerkers. Belangrijke instrumenten zijn daarbij werving, selectie, beoordeling en opleiding, en zo ontstaat competentiemanagement.” Dit sluit aan op de gedachte dat managers slechts als taak hebben om andere in staat te stellen om hun eigen taak uit te kunnen voeren. Of dit ook geldt voor projectmanagers is natuurlijk maar zeer de vraag. 112

Op het gebied van projectmanagement is zeer veel geschreven door Kor&Wijnen . In hun meest recente boek beschrijven zij uitgebreid alle ins&outs van dit vakgebied. Dit boek heeft veel invloed gehad op dit onderzoek, de belangrijkste informatie wordt hieronder kort weergegeven. Op het vlak van projectmanagementcompetenties zeggen zij het volgende: - “Soms is consistentie in voornemen en gedrag, gecombineerd met het tonen van goede wil, voldoende compensatie voor communicatieve en vakinhoudelijke tekortkomingen” - “De PM’er moet niet alleen gevoel hebben voor mensen, maar ook voor de organisatie waarbinnen de opgave zich afspeelt, zodat hij weet wat formeel en wat informeel moet worden geregeld” - “De PM’er moet in staat zijn om de competenties van anderen in te kunnen schatten. Hij moet immers werk aan mensen toewijzen.” - “In Nederlandse advertenties waarin een PM’er wordt gezocht, komen vaak één of meer van de volgende functie-eisen naar voren: o Onzekerheidsbestendig. o Initiatiefrijk, energiek o Creatief o Overzicht, helikopterblik o Stressbestendig o Kritisch - “De PMer moet een gedegen kennis en ervaring hebben van projectmanagement, en hij moet deze methode aan kunnen passen aan de specifieke kenmerken van zijn opgave en omgeving. Ook moet hij zijn methode kunnen uitleggen aan medewerkers en aan de opdrachtgever.” - “In een klein project moet de PM’er vooral materiedeskundigheid bezitten en enige vaardigheid in het leiden van medewerkers, want hij doet het meeste inhoudelijke werk zelf. In de grotere projecten hoeft de PM’er geen materiedeskundige te zijn, want hij besteedt de meeste tijd aan leiding geven en het scheppen van voorwaarden. ‘Genoeg’ kennis van en inzicht in de noodzakelijke disciplines is voldoende.” - “Geen leiderschap zonder macht. Een PM’er beschikt over twee bronnen van macht: gebaseerd op positie en gebaseerd op de persoon.” (daarnaast is een goede reputatie ook van belang)

110 111 112

E. Klein (104), 2008 J. Kessels (55), 1999 R. Kor & G. Wijnen (71), 2005


57

1

In hun boek over projectmanagement geven Kor&Wijnen vervolgens veel aandacht aan werken in teamverband en de competenties die daarvoor nodig zijn. Hieronder zullen de belangrijkste opmerkingen op dat vlak worden weergegeven: - “Interactie. Er zijn drie belangrijke uitgangspunten in de omgang met anderen, namelijk integriteit, consistentie en zelf verantwoordelijkheid nemen voor het eigen gedrag.” - “Een team bestaat uit een beperkt aantal mensen met complementaire vaardigheden die zich inzetten voor gemeenschappelijke, specifieke, doelen of een resultaat. Veel teams worden echter samengesteld op grond van beschikbaarheid of ‘ons soort mensen’. De teamleden komen een werkwijze overeen waarvoor zij zichzelf onderling verantwoordelijk stellen.” - “Al in 1960 scheef de Amerikaanse psycholoog Douglas McGregor de kenmerken van productieve teams: o de sfeer in de groep is formeel en ontspannen o er wordt veel gediscussieerd o de teamopdracht is voor alle teamleden duidelijk o de teamleden luisteren naar elkaar o er is ruimte voor verschillen van mening o waar mogelijk worden besluiten genomen op basis van consensus o men voelt zich vrij om openlijk kritiek te uiten o men voelt zich vrij om openlijk zijn gevoelens te uiten o de teamleider domineert het team niet - “Complementariteit, vaardigheden en houdingen van teamleden zijn veel belangrijker dan individuele begaafdheid. De meest effectieve bijdragers aan het team zijn de mensen die hun eigen teamrol herkennen en weten wat de sterke en de zwakke punten daarvan zijn.” - “De teamrollen van Belbin: o Vormgever. Zorgt dat mensen zich binden aan een idee, hij zorgt voor beweging. o Werker. Is actiegericht en zoekt orde en regelmaat. o Afmaker. Zorgt ervoor dat iets er ook echt komt. o Coördinator. Mobiliseert mensen, zorgt voor besluiten en consensus. o Groepswerker. Accepteert mensen, vermijdt conflicten, zorgt voor sfeer. o Onderzoeker. Verkent uitvoerbaarheid, is in begin enthousiast. o Bedenker (plant). Verbeeldingskracht, vernieuwing, kan slecht communiceren. o Toetser. Wil overzicht, argumenten en logica. Houdt afstand. o Specialist. Zelfstartend, toegewijd, geen oog voor anderen. o (Stuiterbal. Extraverte enthousiasteling die alles laat bewegen zoals het bij hem opkomt) - “De teamprestatie hangt bijna altijd samen met de wijze waarop het team geleid wordt. De goede teamleider weet dat niet zijn/haar prestatie of de individuele prestatie centraal staat, maar de teamprestatie. De teamleider moet bij het geven van leiding een evenwicht vinden tussen sturing en het bieden van ruimte voor initiatief en creativiteit.” - “Zes opgaven voor succesvol teamleiderschap volgens Katzenbach & Smith: o zorg ervoor dat de opdracht, doel en aanpak relevant en betekenisvol blijft o bouw commitment en vertrouwen op: bij de teamleden en bij het team als geheel. Om van een groep een echt team te maken, zijn individueel commitment, individuele verantwoordelijkheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid nodig o versterk de verscheidenheid in vaardigheden en verhoog de vaardigheidniveau’s o manage de externe betrekkingen, verwijder hindernissen o schep kansen voor anderen o lever echt werk af” 113 Uiteindelijk geven Kor&Wijnen nog veel nuttige informatie op het vlak van het aanleren van competenties: - “Taakvolwassenheid is een functie van: bekwaamheid (kennis en vaardigheden), bereidheid (motivatie, inzet) en zelfvertrouwen.” - “Mensen willen alleen nieuwe dingen leren indien zij het nut en de zin van de verandering inzien”

113

R. Kor & G. Wijnen (71), 2005


58

-

“Leren gaat spiraalsgewijs: onbewust incompetent, bewust incompetent, bewust competent, onbewust competent, onbewust incompetent, enz…” “Volgens Peter Senge treden de volgende leerstoornissen op in niet-lerende organisaties: o mensen identificeren zich vaak zodanig met hun functie dat alle veranderingen en al het leren onmogelijk worden o men zoekt voortdurend een externe vijand o pro-actief zijn blijkt vaak in de praktijk te bestaan uit afwachten of overdreven agressief te reageren o men is te zeer gefixeerd op kortetermijndenken o men leert veelal van ervaring, maar de belangrijkste gebeurtenissen zijn helaas meestal niet direct te ervaren o managementteams functioneren meestal prima in routinezaken, maar ze bezwijken zodra ze onder zware druk komen te staan”

4.2.4 Ontwikkelingen op het gebied van competenties 114

Ook in het denken over competenties zijn veel ontwikkelingen gaande. Of zoals Burgoyne het omschrijft: “management is a creative process, and like any creative activity its successful execution moves its boundary or frontier forward, Hence, yesterday’s competences may not hold tomorrow”. 115

Dit blijkt ook uit het interview met Jan Wieringa , waarin hij aangeeft dat bouwbedrijven vroeger eigenlijk alleen maar oog hadden voor de kennis en vaardigheden van hun personeel. Sociale eigenschappen werden simpelweg gezien als: kan hij/zij met mensen omgaan. Zo ja, dan kun je ook prima leiding geven. Dit is tegenwoordig snel aan het veranderen. Binnen een aantal bouwondernemingen wordt zelfs al actief gestuurd op zachte competenties. Dit staat nog in de kinderschoenen, maar er wordt veel van verwacht. Deze ontwikkeling richting de softe competenties (alpha) vraagt wellicht om een kleiner aandeel technici en meer mensen met een sociale achtergrond. Deze ontwikkeling wordt weergegeven in figuur 4.10.

Figuur 4.10: blijft het profiel van de projectmanager technisch?

Dat deze ontwikkeling nog in de kinderschoenen staat blijkt uit een beschouwing van Theo 116 Joosten : “Op onze opleidingen wordt vooral aandacht besteed aan techniek en ontwerpvaardigheden, maar het vak ‘management’ (visie, strategie, beleidsplan) – laat staan cultuur – komt in het curriculum nauwelijks voor. Managers van bouwen ontwerpbedrijven staan er overigens ook niet voor open”.

114 115 116

Burgoyne (87), 1989 Jan Wieringa (102), 2008 F. Pries (81), 2008. Interview met Theo Joosten


59

Het denken over competenties wordt, naast de huidige tijdsgeest, voor een groot deel bepaald door verschillen tussen landen. In het Verenigd Koninkrijk bijvoorbeeld wordt beter gescoord op de standaard projectmanagement kennisgebieden, maar in the USA worden 117 projectmanagers beter op deze gebieden gewaardeerd . 118

Over het ontwikkelen van competenties zegt Kessels het volgende: “Als je als individu je eigen bekwaamheden wilt ontwikkelen is het belangrijk te participeren in netwerken die dergelijke bekwaamheden erkennen en respecteren en uitnodigen tot verdere verdieping of verbreding. Als die netwerken ook nog het vermogen tot zelfsturing ontwikkelen, valt daar weinig aan te managen. In die zin zou competentieontwikkeling de basis kunnen vormen voor een nieuwe emancipatiegolf, het einde inluiden van het strategisch denken en geloof in het kunnen managen van alles wat we belangrijk vinden ondermijnen.” Dat er nog een lange weg te gaan is op het vlak van competentiemanagement in de bouw 1 wordt ook bevestigd door onderzoek van Crawford , waarin ze concludeert dat leidinggevenden van projectmanagers van alle onderzochte sectoren het minst tevreden zijn in de bouw. Hieronder geeft ze aan hoeveel procent van de senior managers hun projectmanager inschat als een top-performer: - IS/IT business: 61% - Business service: 47% - Industrial process projects: 36% - Engineering and construction projects: 27%

4.2.5 Conclusies van deze paragraaf Het denken over competenties en competentiemanagement is nog niet heel oud, maar neemt een steeds belangrijkere plaats in in onze maatschappij. In de bouwsector is deze ontwikkeling ook waar te nemen, maar voltrekt deze zich wat langzamer. De bouwsector lijkt vooral huiverig te reageren op sociale competenties, op het onderzoeken, het meten en het ontwikkelen ervan. Toch blijkt uit de interviews die voor dit onderzoek zijn gehouden dat ook ervaren mensen in de bouw tegenwoordig steeds meer inzien dat juist deze menselijke kant zeer belangrijk is voor projectmanagers. In de vorige paragraaf kwam al naar voren dat De projectmanager niet bestaat, dit wordt bevestigd in de deze paragraaf, waaruit blijkt dat ook Het competentieprofiel voor de projectmanager niet bestaat. Er blijken vooral grote verschillen te zijn in de gewenste competenties tussen projecten met verschillende complexiteit. Zo worden aan een projectdirecteur andere eisen gesteld dan aan een projectleider. Uit deze paragraaf is vooral naar voren gekomen dat er weinig consensus is over de definitie van competenties en de onderverdeling daarvan, iedere onderzoeker gebruikt een andere definitie en andere lijsten met verschillende competenties. Een aantal conclusies kunnen echter wel worden getrokken. Zo wordt een competentie vaak gezien als het ‘vermogen tot handelen’. Voor het uitvoeren van één enkele handeling zijn echter al meerdere competenties nodig. Competenties worden op zeer veel verschillende manieren onderverdeeld, de belangrijkste onderverdelingen worden echter gemaakt op basis van het verschil tussen kennen en kunnen en tussen aan te leren en aangeboren. Op basis van beide verdelingen ontstaan vier verschillende groepen, waarbij aangeboren kennis onmiddelijk afvalt. De groepen die overblijven zijn eigenschappen (kunnen, aangeboren), vaardigheden (kunnen, aangeleerd) en kennis (kennen, aangeleerd). Deze groepen zullen in dit onderzoek aangehouden worden als hoofdverdeling.

117 118

L. Crawford (46), 2005 J. Kessels (55), 1999


60

Vervolgens is gekeken over welke kennis, vaardigheden en eigenschappen projectmanagers in de bouw moeten beschikken. Hiervoor zijn zeer veel lijsten gevonden met verschillende competenties. De meeste onderzoekers zijn het er over eens dat projectmanagers tegenwoordig goed in teams moeten kunnen werken, in ieder geval affiniteit met techniek moeten hebben en verstand moeten hebben van projecten (ze moeten bijvoorbeeld een plan van aanpak kunnen opstellen), projectmanagement, projectmatig werken, risicomanagement en omgevingsmanagement. Competenties die nodig zijn om goed te functioneren in teamverband zijn bijvoorbeeld; communicatief, inspirerend, teambuilder, leider, emphatisch, controleren, conflichanteren en kunnen luisteren. Competenties die horen bij projectmatig werken zijn bijvoorbeeld vergaderen, onderhandelen, rapporteren, doorzettingsvermogen, besluitvaardigheid, stressbestendigheid, pro-activiteit en kennis hebben van GOTIK (Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit), regelgeving, vergunningen, procedures en contracten. Uiteindelijk zijn nog een aantal competenties toegevoegd die niet in de verschillende lijsten voorkomen, maar die desondanks zeer belangrijk lijken voor projectmanagers in de bouw, dit zijn hun intelligentie, discipline en vooral hun integriteit. De genoemde competenties worden weergegeven in tabel 4.3. Eigenschappen

Vaardigheden

Kennisgebieden

Intelligent Doorzettend Besluitvaardig Stressbestendig Integer Communicatief Inspirerend Teambuilder Leider Pro-actief Emphatisch Gedisciplineerd

Onderhandelen Vergaderen Controleren Rapporteren Kunnen luisteren Conflicthanteren

Procedures organisatie Inhoud plan van aanpak Regelgeving / vergunningen Omgevingsmanagement Risicomanagement Contracten managen Kwaliteitsbeheersing Informatie / communicatie Tijdsbeheersing / plannen Organisatie van het proces Baten-kosten bewustzijn Technische inhoudelijke kennis Essenties projectmatig werken

Tabel4.3; de te onderzoeken competenties, verdeeld over eigenschappen, vaardigheden en kennisgebieden

4.3 Carrières in de bouw Tot slot zal in dit hoofdstuk nog kort aandacht worden besteed aan carrieres van projectmanagers. Hoe wordt je projectmanager en wat wordt je daarna? Allereerst moet 119 worden omschreven wat een carriere exact is. Hiervoor geeft El-Sabaa de volgende definitie: “A career is an evolving sequence of work activities and positions that individuals experience over time as well as the associated attitudes, knowledge and skills they develop throughout their live” Carrières van projectmanagers 120 Van Doorn heeft een onderzoek gedaan naar de opbouw van de carrieres van projectmanagers. Naar aanleiding van dit onderzoek concludeert hij het volgende: Er is niet altijd sprake van een ‘logisch’ ontwikkeltraject in de carrière van projectmanagers. Natuurlijk is ervaring een belangrijke voorwaarde om complexe projecten aan te kunnen sturen. Maar deze ervaring is tegenwoordig niet altijd meer ‘van onderen af’ opgebouwd. Projectleiders kunnen vanaf de werkvloer doorgegroeide vaklieden (voorlieden, uitvoerders, hoofduitvoerders) zijn. Projectmanagers kunnen doorgegroeide projectleiders zijn. En projectdirecteuren kunnen doorgegroeide projectmanagers zijn. Desondanks ligt de ontwikkeling van de uitvoerder tot projectdirecteur niet voor de hand. Er is sprake van ‘zijwaartse instroom’. Dit is met name het geval op het niveau van projectmanager en projectdirecteur, waar een minder zwaar accent ligt op de ervaringskennis van techniek en logistiek. Op dit niveau stromen ingenieurs in, maar kunnen tegenwoordig evengoed bedrijfskundigen, economen en juristen, uiteraard met affiniteit voor de bouw, hun ingang vinden. Een ander aspect dat bij loopbaanontwikkeling een rol speelt is ‘zijwaartse uitstroom’, 119 120

S. El-Sabaa (52), 2001 N. van Doorn, R.van der Veen (42), 2000


61

waarbij projectmanagers richting het lijnmanagement gaan. Dit is in veel gevallen eenrichtingsverkeer; projectmanagers die eenmaal uit de projectenwereld gestapt zijn stromen vaak niet terug. Hierbij speelt ook ‘status’ een rol, wat tot nu toe meestal inhoudt dat de status van een projectdirecteur ‘lager’ is dan die van een lijnmanager.

Figuur 4.11: overzicht van de mogelijke loopbaanontwikkeling van projectmanagers

S. El-Sabaa kijkt in zijn onderzoek naar carrieres in de bouwsector vooral naar het verschil 1 tussen projectmanagement en algemeen management. El-Sabaa schrijft hierover: “this research showed that project managers are generally younger than functional managers. In addition, the respondents mentioned that project managers have greater mobility across projects and firms and less stability, i.e. maintaining a position, as compared with functional manages. The respondents also mentioned that career motives for project managers included teamwork, creativity, people development and cross-training. The career of a project manager was characterized by self-governance, while that of a functional manager was regulated by organization” This is shown in table 4.3; project manager career path versus functional manager career path.

Average age Nr of movements from one organization to another Nr of lateral movements across projects and firms Nr of vertical movements along the hierarchy of firms and projects Duration of stay in the field Key competences

Career motives

Career management Reward system

Project manager

Functional manager

35.5 5.1

42.3 2.3

6.8

2.1

6.3

4.5

4.3 years Collaborative and governance Communications Skill diversity Team work Creativity Cross-training Self-management Bonuses Job rotation Cross training

20 years Knowledge-based self-technical speciality Efficiency and accuracy Stability organization (maintaining a position) Leadership Regulated by organization Promotion Bonuses

Tabel 4.3: verschillen in loopbaan tussen projectmanagement en algemeen management.


62

“Conclusion: There is a difference between the career path of a PM’r and that of a functional manager. In this respect, the outlook of a good PM’r differs sharply from that of a functional manager. Both roles require resourcefulness. However, a PM’r is required to have an extensive cross-functional experience. He needs a basic understanding of other functions’ paradigms so that multi-disciplinary resources can be efficiently utilized. PM’rs have to take personal control over their careers by becoming more versatile in their skills, accepting change, and being active in shaping their life at work. Project managers who are able to develop the knowledge and skills described in this paper would position themselves for future career succes.” Promoties in projectmanagement 121 Tom Kilcourse heeft onderzoek gedaan naar de redenen waarom managers worden gepromoveerd. Hij maakt hierin onderscheid tussen conservatieve en progressieve (“slightly more sophisticated”) organisaties: “selected by all manner of criteria other than suitability for the job they now hold, including success in their last role, managers often act as a barrier to the promotion of those more suitable”. (dit lijkt op het Peter’s principle; red) “effectively, these companies promote on technical competence alone. Management: - can be seen as a reward for good behavior - can be seen as a reward for staying around long enough. - is seen as a perk, a fringe benefit which carries with it various trappings – a desk, a car, the right carpet, and son on. Slightly -

more sophisticated organizations desire: a certain level of intellect an ability to concentrate on a problem for long periods, to persevere. good communication skills to act rather than ponder 122

Kor&Wijnen beschrijven dat projectmanagers vaak doorgegroeide technici zijn. Hierbij onderkennen zij de volgende problemen: “Het is voor de competente vakman die op grond van zijn bewezen vakmanschap wordt gepromoveerd tot PMer moeilijk voorstelbaar dat wat gisteren zijn kracht was – zijn inhoudelijke kennis – nu zijn zwakte kan worden. Zijn oriëntatie op het vak moet nu worden uitgebreid met aandacht voor mensen. Van hem wordt nu verwacht dat hij productief met mensen omgaat. Hij moet nu anderen (teamleden, chefs, belanghebbenden en anderen in zijn omgeving) kunnen en willen beïnvloeden. Hiervoor is het nodig dat hij macht wil en kan gebruiken en dat hij kan communiceren. Zijn houding moet in elk geval resultaatgericht zijn”. Wanneer projectmanagers genoeg ervaring hebben lijkt een ‘promotie’ naar het algemeen 123 management een logische stap. Hierover zegt Jan Wieringa in een interview dat voor dit onderzoek is afgenomen: “Een goede projectmanager wordt vaak een slechte algemene manager, maar ze keren vervolgens niet vaak terug naar projectmanagement. Dit heeft te maken met het verschil in waardering (financieel en sociaal) tussen projectmanagement en algemeen maangement. Eigenlijk zou dit verschil moeten verdwijnen. Ik vind bijvoorbeeld dat een projectdirecteur op dezelfde schaal zou moeten komen als een regiomanager”. 124

Ditzelfde probleem wordt door Ed Klein ook waargenomen binnen de overheid: “Promotie krijgt men hier nog vaak op basis van werkjaren, niet op basis van behaalde resultaten, zo blijven mensen bij elkaar en ontstaan er geen inkomensverschillen. Op deze manier promoveren veel projectmanagers bijna automatisch door naar het algemeen management terwijl ze hier niet per definitie de noodzakelijke competenties voor hebben. Algemene managers moeten vooral mensen kunnen motiveren, ze moeten een combinatie zijn van (technische) inhoud en managementkunde”.

121 122 123 124

T. Kilcourse (48), 1994 R. Kor & G. Wijnen (71), 2005 J. Wieringa (102), 2008 E. Klein (104), 2008


63

125

Frens Pries ziet ook problemen op dit vlak en omschrijft ze als volgt: “bouwmanagers (en zelfs topmannen) zijn als manager vooral autodidacten. Opgeleid op technische onderwijsinstituten werken ze zich via geijkte stappen omhoog: werkvoorbereiding, projectleiding, algemeen management. Dit is veruit de meest gangbare carrièreroute. Wanneer in de loop van die loopbaan blijkt dat ze nog aanvullende competenties nodig hebben, gaan ze daarvoor op cursus, maar het belangrijkste blijft toch het afkijken bij de bazen. En zo treden ze langzaam toe tot ‘the society of mutual admiration’. Ze maakten pas carrière, toen hun gedrag leek op dat van hun baas”. Om ervoor te zorgen dat goede vaklui in de bouwsector niet doorpromoveren naar hun eigen niveau van onbekwaamheid (Peter’s Principle) is het aan te raden om het imago van de 126 werkvoorbereiding en de projectmensen te verbeteren . Om aan te geven hoe sterk de traditionele loopbaanontwikkeling verankerd ligt in de 4 bouwsector, heeft Frens Pries onderzocht hoe groot het aandeel van de technici is op managementfuncties “ruim 95% van het topmanagement in de bouw is ingenieur of heeft een technische achtergrond. Uit een analyse van ruim 1000 personeeladvertenties blijkt vervolgens dat in 2002 in 64% van de gevallen ook voor algemeen managers met name technische kwaliteiten belangrijk zijn. Dit is een kleine toename ten opzichte van 1982 (61%), terwijl in andere sectoren de vraag naar een technische achtergrond sterk afnam over de zelfde periode (van 24% naar 6%)”.

125 126

F. Pries (81), 2008 Balance&Result (72), 2006


64

5 Onderzoek Dit hoofdstuk beschrijft het verzamelen van de data waarmee een antwoord gegeven kan worden op de onderzoeksvragen. In het vorige hoofdstuk is de informatie weergegeven welke door literatuurstudie is verkregen, hier zal vervolgens de informatie worden behandeld die is verkregen door het houden van persoonlijke interviews (paragraaf 5.1) en het uitzetten van een on-line enquête (paragraaf 5.2).

5.1 Interviews Een van de grootste nadelen die kleeft aan een afstudeeronderzoek is dat de onderzoeker per definitie nog een student is en nog weinig tot geen praktijkervaring heeft. Dit nadeel is minder aanwezig voor al die afstudeeronderzoeken die puur kwantitatief van aard zijn, aangezien de basis voor zulk onderzoek voornamelijk uit technische kennis bestaat, iets waarin de gemiddelde (Delftse) student zeker geen tekort aan heeft. Het verschil met dit onderzoek is dat de vraagstelling een meer kwalitatieve grondslag heeft, en zoals al is besproken in het hoofdstuk onderzoeksmethodologie zijn voor zulk onderzoek personen en hun kenmerken centrale aandachtspunten. Zulk onderzoek vereist een goed inzicht in de desbetreffende sector, haar organisaties en werknemers. De onderzoeker dient op de hoogte te zijn van de werkzaamheden van de werknemers en wat er bij ze leeft. Zoals gezegd ligt dit vrij ver af van de technische achtergrond van de (Delftse) student. Om dit probleem op te lossen is besloten om in de beginfase van dit onderzoek een aantal ervaren mensen in de bouwsector te interviewen. Naast het leveren van inzicht in de sector zouden deze interviews moeten helpen om de enquête samen te stellen. Deze interviews hadden een open karakter. In plaats van een vaste vragenlijst welke met de geïnterviewden doorgenomen diende te worden, is gekozen voor het bespreken van een aantal thema’s welke belangrijk werden geacht voor het onderzoek. De geïnterviewden kregen de ruimte om aan de hand van deze thema’s hun visie op de sector te geven, daarnaast werd ze de ruimte gegeven om zelf thema’s aan te voeren, wanneer zij het idee hadden dat er iets over het hoofd werd gezien. Interview thema’s De thema’s zijn aangepast op basis van de positie en de ervaring van de geïnterviewde maar bestonden in hoofdzaak uit de volgende: - eigen achtergrond (opleiding, ervaring) en het belang daarvan voor de huidige functie. - trends in de sector, vooral op het gebied van progressieve contractvormen en competenties - verschillen tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers - benodigde competenties van projectmanagers en hoe daarop gestuurd kan worden - carrières van projectmanagers Respondenten Uit de eerste gesprekken met de leden van de afstudeercommissie werd al veel waardevolle informatie gehaald, vooral op het gebied van huidige problemen in de bouwsector en op welke vlakken onderzoek gewenst zou zijn. Vervolgens is in overleg met de leden van de commissie een lijst samengesteld met mensen die interessant zouden zijn voor het onderzoek om te interviewen. De mogelijke respondenten werden geselecteerd op basis van hun ervaring in en kennis van de sector en op basis van hun positie. Daarnaast is getracht om een evenwichtig beeld te krijgen van de sector door mensen uit verschillende deelsectoren en van zowel ON als OG-kant te benaderen. Uiteindelijk is gekozen om onderstaande personen uit te nodigen: - Hans Wamelink (Hoogleraar aan de TU Delft, I Focus) - Dirk Knook (Afdeling inkoop van RWS, oud van Hattem en Blankevoort) - Tjeerd Rozendaal (Afdelingshoofd IBA)


65

-

Jan Wieringa (Topman Dura Vermeer, oud BAM) Bert Roelofs (Pro6 Managers) Ed Klein (Pro6 Managers)

Allereerst dient opgemerkt te worden dat alle personen direct hun medewerking wilden verlenen aan dit onderzoek. Terwijl mag worden aangenomen dat zij allen een volle agenda hebben, wisten ze stuk voor stuk op zeer korte termijn tijd vrij te plannen voor dit onderzoek. Dit zegt al veel over de instelling van de sector om zichzelf te willen ontwikkelen en verbeteren. En dit terwijl de sector het imago lijkt te hebben star te zijn en alles zo “wel prima” te vinden. Uitkomsten Voor de volledige interviewverslagen wordt u doorverwezen naar bijlage 4. De interviews hebben in grote mate bijgedragen aan de inhoud en de opbouw van dit onderzoek, hun hulp is zeer nuttig gebleken bij het opstellen van de enquête en de zes geïnterviewden worden veelvuldig aangehaald in de validatie van de onderzoeksresultaten (hoofdstuk 7). Alhoewel de geïnterviewden allen een andere positie en achtergrond hebben, bleken zij op een aantal gebieden vrij consistent te antwoorden. De belangrijkste conclusies die uit de interviews kunnen worden getrokken worden hieronder weergegeven, hierbij dient beseft te worden dat niet iedere geïnterviewde het per definitie met alle conclusies eens is, het zijn slechts algemene indrukken die zijn opgedaan tijdens de gespreken: - Progressieve contractvormen zullen steeds vaker voorkomen. Er wordt een trend waargenomen waarbij er meer verantwoordelijkheden bij de opdrachtnemer komen te liggen, en waarbij de opdrachtgever een meer controlerende rol krijgt. Dit wordt enigszins tegengesproken door het besef dat de overheid altijd een sturende rol zal willen behouden. Deze verandering heeft gevolgen voor de gewenste competenties van projectmanagers, zo zullen ‘samenwerken’ en ‘communiceren’ steeds belangrijker worden. Naast deze progressieve contractvormen zal er altijd een markt blijven bestaan voor ‘traditionele’ contracten als RAW. Er heerst een besef dat we op dit vlak ver achterliggen op het buitenland en dat daar iets aan moet gebeuren. - Er verandert eigenlijk niet zoveel. De aandacht voor de enorme veranderingen die nu plaats zouden vinden in de bouwsector zij overdreven. Beiden partijen (OG/ON) willen nog steeds ‘veel voor weinig’. - Technisch inhoudelijke kennis is niet meer noodzakelijk voor (project)managers. Hoewel de geïnterviewden hier nog wel van mening over verschilden, de opdrachtnemers waren het hier minder mee eens dan de opdrachtgevers, gaven ze wel toe dat technische kennis steeds minder belangrijk wordt wanneer men verder van de projecten af staat, zoals een projectdirecteur of een algemene manager. Er werd wel aangegeven dat affiniteit met de techniek noodzakelijk zal blijven. - Menselijke competenties worden steeds belangrijker, men moet kunnen samenwerken en elkaar kunnen vertrouwen. Deze competenties zijn niet aan te leren maar kunnen zeker verbeterd worden. Hier zou meer aandacht aan gegeven moeten worden door organisaties in de bouw. Er zijn al wel ontwikkelingen waar te nemen dat we de goede kant op gaan; zo wordt er tegenwoordig niet meer zo scheef tegen ‘softe’ competenties aangekeken als vroeger. - Projectmanagers zouden meer waardering moeten krijgen, het is een echt vak en een succesvolle projectmanager is even waardevol voor een organisatie in de bouw als een goede algemene manager. - Vroeger was projectmanagement leuker. Tegenwoordig moet je meer verantwoording afleggen, zijn er meer regels en voorschriften en is het hele proces verjuridiseerd.


66

5.2 Enquêtes Het belangrijkste onderdeel van dit onderzoek wordt gevormd door een enquête. Waarom is gekozen voor deze manier van onderzoeken is al uitgelegd in het hoofdstuk onderzoeksmethodologie. De enquête is bedoeld om projectmanagers in de bouwsector te ondervragen over hun visie op de ontwikkelingen in de sector, hun eigen competenties en hun gewenste competentieprofiel.

5.2.1 Opzet In deze paragraaf wordt de opzet van de vragenlijst behandeld. Hierin zullen per onderdeel van de enquête uitgelegd worden welke vragen zullen worden gesteld en welke informatie dit dient op te leveren. De uiteindelijke vragenlijst is in zijn geheel te zien in bijlage 1, hierin zijn ook meteen de gemiddelde antwoorden per vraag weergegeven. De vragenlijst is tot stand gekomen met de hulp van het algehele beeld dat is ontstaan van de sector en van 127 projectmanagement door het literatuuronderzoek, de interviews en de afstudeercommissie . Vervolgens is de uiteindelijke vragenlijst getest en goedgekeurd door eerder genoemde commissie. De enquête is uitgevoerd als een on-line vragenlijst. Projectmanagers konden hiervoor uitgenodigd worden door ze een uitnodiging te sturen met een link naar de enquête. Na afloop van de enquête werden ze automatisch doorverwezen naar de anonieme tussentijdse resultaten van het onderzoek, waarin ze konden bekijken wat de vorige respondenten hadden geantwoord. Voor het aanschrijven van de respondenten is gebruik gemaakt van het netwerk van de commissie en van de deelnemende bedrijven, Balance&Result en Procap. Daarnaast werd de projectmanagers in de uitnodiging gevraagd om de uitnodiging naar andere projectmanagers in hun organisatie te sturen. Deze methode heeft geresulteerd in een respondenten-percentage van 30%; de ongeveer 400 uitnodigingen hebben 129 respondenten opgeleverd. Dit percentage lijkt opvallend hoog in verhouding met andere onderzoeken en geeft aan dat projectmanagers in de bouw open staan voor onderzoek naar mogelijke verbeteringen in hun sector. Na de enquête bij de commissie te hebben getest, is deze uitgezet binnen Procap. Dit bedrijf fungeerde als laatste testgroep voordat de enquête landelijk zou worden uitgezet. Gedurende een week konden open aanmerkingen op de enquête door de collega’s van Procap worden gemeld en verwerkt. De reacties in deze week waren zeer positief, waarna het grootschalige onderzoek definitief van start kon gaan. Vragenlijst De vragen in de enquête zijn opgedeeld in verschillende onderwerpen, deze zijn aangegeven in onderstaande opsomming. Dit is tevens de inhoudsopgave van de uiteindelijke vragenlijst. Hierin is hoofdstuk 5 de kern van de lijst, waarbij alle vragen omtrent de competenties aan bod komen: 1. 2. 3. 4. 5.

6.

7.

127

Algemene vragen deel 1 Trends in de sector Werkomstandigheden van de respondent Organisatie van de rspondent Competenties 5.1 Eigenschappen 5.2 Vaardigheden 5.3 Kennis Overig 6.1 Gebruikte hulpmiddelen 6.2 Carriere Algemene vragen deel 2

H.A.J. de Ridder, F. Pries, N. van Doorn, C.M. Ravesloot, M. Ertsen, persoonlijke mededeling (107), 2008


67

1. Algemene vragen, deel 1 Door de grote hoeveelheid algemene vragen, zijn deze verdeeld in twee delen, de eerste als opening van de enquete, de laatste als afsluiting. De algemene vragen zijn bedoeld om een beeld te krijgen van de respondenten van dit onderzoek. Deze informatie zal gebruikt worden om verschillen tussen verschillende groepen respondenten aan het licht te brengen. Antwoorden opdrachtgevers bijvoorbeeld anders dan opdrachtnemers? Deze verschillen zullen worden behandeld in paragraaf 6.3. De vragen van dit onderdeel betreffen: - Opleiding. De hoogstgenoten opleiding van de respondent. - Werkzame sector. De deelsector(en) waarin de respondent werkzaam is. - Fasen van het bouwproces. De fase(n) van het bouwproces waarin de respondent het meest actief is. - Organisatie van de respondent. De aard van de organisatie waar de respondent in londienst en waar deze werkelijk werkzaam is. Bijvoorbeeld een opdrachtnemer, opdrachtgever of een adviesbureau. - Werk op kantoor of op locatie. Is de respondent vooral werkzaam op kantoor of op de bouwplaats? En hoe vaak worden deze bezocht? - Bezoek leidinggevende aan projecten. Hoe vaak bezoekt de leidinggevende van de projectmanager diens projecten? 2. Trends De trends zijn onderverdeeld in aspecten die ingewikkelder worden en aspecten die belangrijker worden. De lijst met de verschillende aspecten is samengesteld door middel van input uit de commissie, de interviews en de literatuur. De lijst met de verschillende aspecten is opgenomen in bijlage 1. Dit zij dus de vragen over de trends: - Welke aspecten worden ingewikkelder - Welke aspecten worden belangrijker 3. Werkomstandigheden In deel 3 wordt de respondent een aantal vragen gesteld over diens werkomstandigheden. Deze vragen geven inzicht in de manier hoe organisaties in de bouwsector omgaan met hun projectmanagers. Dit zijn de gestelde vragen: - Formaat organisatie. Hoeveel werknemers heeft de organisatie waar de respondent werkzaam is? - Aantal projecten tegelijkertijd. Hoeveel projecten leidt de projectmanager gemiddeld tegelijk? - Gemiddelde omvang projecten. Voor welk deel (in euro’s) van de projecten is de projectmanager direct verantwoordelijk? - Interne opleiding. Hoeveel dagen per maand besteedt de organisatie van de projectmanager aan diens ontwikkeling? 128 Van Doorn geeft in zijn onderzoek al het belang aan van de aandacht die een organisatie dient te schenken aan de ontwikkeling van haar projectmanagers: “Om te kunnen blijven voldoen aan de in hoog tempo veranderenden eisen van de markt moeten projectmanagers zich blijven ontwikkelen. Stilstand is achteruitgang! Instrumenten binnen het gebied van human resource management, om die ontwikkeling te stimuleren en te faciliteren, zijn onder meer werving en selectie, gerichte inzet, beoordeling, coaching, opleiding en training en kennismanagment”. - Relevante cursussen. Welke cursussen vond de projectmanager relevant met betrekking op diens werkzaamheden? Dit is een controlevraag voor het deel over competenties. Komen de competenties die projectmanager belangrijk vind en die ze willen verbeteren overeen met de cursussen die ze relevant vonden? - Relevantie van de verschillende ontwikkelmethoden. Wat vind de respondent het belangrijkste voor diens ontwikkeling; opleiding, cursussen of praktijkervaring? - Mentorschap. Heeft de respondent een mentor, is de respondent een mentor, of geen van beiden?

128

N. van Doorn, R van der Veen (42), 2000


68

4. Organisatie Dit deel omvat vragen over de directe projectorganisatie waar de projectmanager deel van uitmaakt. Hierin komen de volgende vragen aan bod: - Succesfactoren. Welke factoren voegen volgens de respondent het meeste toe aan succes op projecten? - Ervaring met PSU’s. Hoe vaak heeft de respondent meegewerkt aan een project waarbij gebruik is gemaakt van een Project Start Up? - Eindgebruikers. Hoeveel interesse heeft de respondent in de wensen van de eindgebruiker en hoeveel moeite heeft de respondent ervoor over om daar achter te komen. 129 - Faalfactoren projectteams. Lencioni heeft 5 verschillende faalfactoren onderscheiden voor teams. In hoeverre zijn deze van kracht binnen het projectteam van de respondent? - Leren van fouten. In hoeverre wordt er in de projectorganisatie van de respondent geleerd van gemaakte fouten? Worde fouten bijvoorbeeld gerapporteerd en komen ze in het projectoverleg? Crawford over leren van fouten: “Despite considerable rhetoric concerning the importance of capturing, sharing and utilizing lessons learned, this construct does not appear in the results of the literature review. This may be a result of focus, in 130 research and literature, on management of single projects”. 5. Competenties Zoals gezegd moet de enquête inzicht gaan geven in de visie van projectmanagers op zichzelf en hun vakgebied. Er zullen daarom in dit deel vragen opgenomen worden over hun competenties en over hun sector. Voor de projectmanagementcompetenties zal de indeling gebruikt worden zoals die in hoofdstuk 4 is weergegeven: eigenschappen, vaardigheden en kennis. Deze categorieën zijn weer verder opgedeeld in herkenbare persoonlijke competenties. Deze onderverdeling is gebaseerd op de literatuur en op de interviews en is reeds besproken en weergegeven in paragraaf 4.5. Deze competenties zijn vervolgens 131 besproken met de commissie , waarna ze zijn goedgekeurd. Hieronder worden de gebruikte competenties nogmaals weergegeven: Eigenschappen

Vaardigheden

Kennisgebieden

Intelligent Doorzettend Besluitvaardig Stressbestendig Integer Communicatief Inspirerend Teambuilder Leider Pro-actief Emphatisch Gedisciplineerd

Onderhandelen Vergaderen Controleren Rapporteren Kunnen luisteren Conflicthanteren

Procedures organisatie Inhoud plan van aanpak Regelgeving / vergunningen Omgevingsmanagement Risicomanagement Contracten managen Kwaliteitsbeheersing Informatie / communicatie Tijdsbeheersing / plannen Organisatie van het proces Baten-kosten bewustzijn Technische inhoudelijke kennis Essenties projectmatig werken

Tabel 5.1; de te onderzoeken competenties, verdeeld over eigenschappen, vaardigheden en kennisgebieden

Over de genoemde projectmanagementcompetenties zijn veel onduidelijkheden: - Hoe belangrijk vinden projectmanagers de genoemde competenties? - Hoe vinden ze de gemiddelde projectmanager scoren op deze competenties? - Hoe schatten respondenten zichzelf in op deze competenties? De eerste vraag is makkelijk te stellen, respondenten werd gevraagd per competentie een waarde toekennen van 1 tot 5, waarbij 1 betekende: totaal geen belangrijke competentie voor projectmanagers en 5: zeer belangrijke competentie voor projectmanagers.

129 130 131

Lencioni, uit; R. Kor & G. Wijnen (71), 2005 L. Crawford (57), 2000 H.A.J. de Ridder, F. Pries, N. van Doorn, C.M. Ravesloot, M. Ertsen, persoonlijke mededeling (107), 2008


69

De vraag hoe de gemiddelde projectmanager werkelijk op deze competenties scoort is met een enquête niet nauwkeurig vast te stellen. Hiervoor zouden testjes gemaakt en afgenomen moeten worden. Dit geld vooral voor vaardigheden en kennis, welke gemakkelijk door een aantal testjes zijn te beoordelen. Voor eigenschappen ligt dit iets ingewikkelder. Hiervoor zouden karaktertesten als Belbin of Myers-Bricks eventueel uitkomst kunnen bieden, of zullen nieuwe testen ontwikkeld moeten worden. Gezien de hoeveelheid beschikbare tijd en middelen, voeren al deze testmethoden te ver voor dit onderzoek,. Daarom is uiteindelijk besloten om projectmanagers hun collega’s in te laten schatten op de verschillende competenties door middel van een rapportcijfer. Alhoewel dit natuurlijk een subjectieve methode is, kan op deze wijze wel een beeld worden gevormd van de competenties van de gemiddelde projectmanager. De vraag hoe projectmanagers zichzelf op genoemde competenties inschatten is wellicht te direct en leidt ontegenzeggelijk tot gekleurde antwoorden. Dit is echter onvermijdelijk bij een onderzoek dat kwalitatief van aard is. Om de subjectiviteit enigszins te onderdrukken is de vraag iets ‘vriendelijker’ gemaakt door te vragen welke competenties projectmanagers het liefst aan zichzelf zouden willen verbeteren. Een rapportcijfer met een harde scheidingslijn tussen voldoende (>/=6) en onvoldoende (<6) leek hier niet op zijn plaats, daarom is wederom gekozen voor een schaal van 1 tot 5 (1 = hoeft niet verbeterd te worden, 5 = zou ik zeer graag verbeteren) Uiteindelijk is in dit deel nog een vraag opgenomen waarin respondenten aan konden geven wat volgens hen het meeste effect had op projectsucces; hun kennis, hun vaardigheden of hun eigenschappen. 6. Hulpmiddelen / Carrière In het zesde deel van deze vragenlijst komen een aantal verschillende soorten vragen aan bod. Deze vragen hebben te maken met hulpmiddelen die projectmanagers gebruiken en over hun eigen loopbaan. De volgende vragen zijn hierin opgenomen: - Plan van aanpak. In hoeverre schrijft de respondent diens eigen plan van aanpak en hoe wordt dit plan beoordeeld? - Sofware. Welke software gebruikt de respondent en hoe vaak? Hierin wordt niet alleen naar standaard programma’s gevraagd, maar ook naar sectorspecifieke software. - Contractvormen. Welke contractvormen heeft de respondent in het verleden al eens gebruikt? - Verband contractvormen – competenties. Heeft het gebruik van verschillende contractvormen invloed op de gewenste competenties van projectmanagers? - Carrière. In hoeverre is het voor de respondent duidelijk hoe diens carrière er de komende jaren uit zal zien? Blijft u in de sector. Is de respondent van plan werkzaam te blijven in de bouw? - Mijn werk is leuk. Vind de respondent zijn/haar werk leuk? - Stress. In hoeverre vindt de respondent dat zijn/haar functie stress met zich meeneemt. - POP. Is de respondent in het bezit van een Persoonlijk Ontwikkelings Plan? Van Doorn: “Voor projectmanagers is het van belang een duidelijk beeld te hebben van hun eigen competentieniveau en de ontwikkeling daarvan, en hieronver heldere afspraken met de leidinggevende te maken. Een goed middel hiervoor is een 132 Persoonlijk OntwikkelingsPlan”. Het lijkt interessant om te ondezoeken hoeveel projectmanagers een POP hebben en of er hierin grote verschillen zijn te vinden tussen de verschillende soorten projectmanagers. - Competentiemanagement tijdens sollicitatie. In hoeverre is er tijdens het sollicitatiegesprek van de respondent gebruik gemaakt van competentiemanagement? Hoe zijn de competenties van de respondent gemeten?

132



70

7. Algemene vragen, deel 2 De enquête wordt afgesloten door het tweede deel van de algemene vragen. Hierin komen de volgenden onderwerpen aan bod: - Geslacht. - Leeftijd. - Salaris. Wat is het bruto maandsalaris van de respondent? - Werkervaring. Hoeveel jaar werkervaring heeft de respondent? - Projectervaring. Hoeveel jaar projectervaring in de bouw heeft de respondent? - Uren per week. Hoeveel uur werkt de respondent gemiddeld per week? - Feedback. Hier kunnen de respondenten eventueel feedback achterlaten.

5.2.2 Data Voor dit onderzoek is besloten dat 30 april de sluitingsdag zou zijn voor de enquête aangezien het verwerken van de data en het schrijven van het verslag aanzienlijk veel tijd in beslag neemt en het onderzoek begin juli afgerond diende te zijn. De sluitingsdag houdt alleen in dat respondenten die na deze datum de enquête invullen niet meer meegenomen zullen worden in dit onderzoek. Dit betekent echter niet dat er niets met deze data zal gebeuren. De enquêtes worden meegenomen in het vervolg op dit onderzoek wat uitgevoerd zal worden door Frens Pries in samenwerking met de Hogeschool Utrecht. Pries zal jaarlijks de respondenten verwerken om zo trends in de bouwsector te kunnen beschrijven. De enquête is daarom nog steeds te vinden op www.pauleverts.nl. Als u een projectmanager bent in de bouwsector, bent u bij deze dus van harte uitgenodigd om hieraan deel te nemen. Uiteindelijk hebben 129 projectmanagers mee willen werken aan dit onderzoek. Deze zijn vrij goed verdeeld over de verschillende doelgroepen. Meer over deze verdeling en de verschillende respondenten-groepen in hoofdstuk 6, ‘resultaten’.


71

6 Resultaten In dit hoofdstuk zal de data die is voortgekomen uit de enquête, en die beschreven is in hoofdstuk 5, verwerkt worden tot nuttige resultaten. Gezien de enorme hoeveelheid data is dat een vrij complex proces. Zo zijn er in de enquête 88 vragen opgenomen, met allen hun eigen deelvragen. Daarnaast wordt de complexiteit van de dataset vergroot door de verschillende aard van de vragen, waardoor ze op verschillende wijzen verwerkt moeten worden. Zo zal een open vraag anders verwerkt moeten worden dan een multiple-choise vraag of een ordinale vraag (bijv een stelling). In paragraaf 6.1 zullen de antwoorden van alle respondenten worden gemiddeld en weergegeven. Hier is al vrij veel informatie uit te halen, zoals; welke competenties vinden projectmanagers belangrijk, hoe schatten ze elkaar hierop in en welke competenties zouden ze aan zichzelf willen verbeteren? Deze manier van dataverwerking verhult echter nog enorm veel informatie. Zo zou het interessant kunnen zijn om te weten of jonge projectmanagers andere competenties belangrijker vinden dan oudere projectmanagers. Om zulke informatie te genereren en weer te geven is gebruik gemaakt van kruistabellen en grafieken. Dit wordt beschreven in paragraaf 6.2. Uiteindelijk zullen de belangrijkste bevindingen statistisch worden verwerkt. Hierdoor zal blijken of verschillen in de gegeven antwoorden zoals deze waargenomen zijn in paragraaf 6.2, ook echt statistisch vast te stellen zijn en dus nuttige informatie opleveren. De statistische analyse wordt behandeld in paragraaf 6.3.

6.1 Gemiddelden van alle respondenten Allereerst zullen de respondenten als 1 groep worden behandeld. Dit kan een beeld geven van hoe de gemiddelde projectmanager denkt over de bouwsector en over competenties. Alle vragen en de gemiddelde antwoorden daarop zijn ter informatie te vinden in bijlage 1. Slechts een aantal vragen zullen hier behandeld worden. Dit zijn de vragen die direct kunnen leiden tot informatie omtrent het gewenste competentieprofiel voor projectmanagers (6.1.1) en de vragen over contractvormen (6.1.2), succesfactoren voor projecten (6.1.3) en trends in de sector (6.1.4). Uiteindelijk zullen in paragraaf 6.1.5 nog een aantal opvallende vragen worden behandeld. Soort respondenten Aan dit onderzoek hebben 129 projectmanagers meegewerkt, deze hebben veel verschillende functies en achtergronden en zijn daarom in zeer veel verschillende respondenten-groepen in te delen. Deze verschillende verdelingen zijn weergegeven in tabel 6.1. Hieruit blijkt dat er een vrij goede verdeling is en dat er grote verscheidenheid is aan participanten aan dit onderzoek. In paragraaf 6.2 en 6.3 komen de verschillen tussen de verschillende respondenten-groepen aan de orde. De verdeling van de respondenten van dit onderzoek komt goed overeen met het onderzoek 133 onder projectmanagers van Gilbert Silvius . Zo is in zijn onderzoek 13% vrouw, exact evenveel als in dit onderzoek. Van zijn respondenten is 92% hoger opgeleid, waarbij de universitaire opleiding en hoger beroepsonderwijs ongeveer gelijkwaardig scoren. Van de overige respondenten heeft ongeveer de helft een lagere opleiding (MBO), en de helft een hogere (bijv. Gepromoveerd). Deze verdeling komt wederom sterk overeen met de respondenten van dit onderzoek. Dit verhoogt de betrouwbaarheid van de respondentengroep.

133

A.J.G. Silvius (122), 2007


72

Leeftijd 50+ 41-50 20-40

Aantal 31 39 58

Werkervaring Meer dan 20 jaar 10-20 jaar 5-10 jaar Minder dan 5 jaar

39 31 21 11

Geslacht Man Vrouw

110 17

Opleiding PhD MRE/MRSE/MCD MBA WO HBO MBO

1 4 4 57 68 6

Kantoor-Locatie Vooral op kantoor werkzaam Vooral op locatie werkzaam

Aantal 72 22

Aard van de organisatie ON Adviesbureau OG

28 19 56

Sector Infrastructuur Gebiedsontwikkeling Woningbouw Utiliteitsbouw

28 12 8 15

Fase Uitvoering/Beheer Voorbereiding Ontwerp Ontwikkeling / Initiatie

16 33 23 14

Tabel 6.1: Verdeling van de respondenten over de verschillende respondenten-groepen

Tekstvragen Bij sommige vragen konden respondenten tekst toevoegen, bijvoorbeeld als extra uitleg bij een gegeven antwoord of als extra item wanneer een opsomming niet volledig werd geacht. Een aantal van deze toevoegingen zijn onder de desbetreffende vragen geplaatst. Bij sommige zijn zoveel antwoorden gegeven dat er een samenvatting is gegeven van de algehele tendens van deze antwoorden. De onaangepaste versie hiervan is te vinden in bijlage 1. Interpretatie gegevens Kijkend naar hoe belangrijk de verschillende competenties worden gevonden, lijken de verschillen op het eerste gezicht niet heel groot. Gezien de grote groep respondenten (N = 129), kan een halve punt op een schaal van 1 tot 5 toch relevant zijn. Ditzelfde geldt voor de cijfers die projectmanagers zichzelf mochten geven, een paar uitzonderingen daargelaten scoorden bijna alle competenties gemiddeld tussen de 6 en de 7. Dit heeft te maken met de manier van vragen, een rapportcijfer kan ingevuld worden van 1 tot 10, maar gevoelsmatig is een 5 al heel laag (onvoldoende) en een 8 al heel hoog (zeer goed). Hierdoor komen de antwoorden wat dichter bij elkaar te liggen en is een verschil tussen een 6 en een 7 zeker relevant. Uiteindelijk lijkt het ook iets Nederlands om nooit extreme beoordelingen te geven. Zo gaf Crawford in haar onderzoek al aan dat bijvoorbeeld Amerikanen bereid zijn veel fellere en gemiddeld hogere beoordelingen te geven over zeer uiteenlopende zaken. Daarnaast blijkt vraag 5.x.2 (Hoe schat u de gemiddelde projectmanager in op genoemde competenties?) achteraf ongelukkig gesteld te zijn. Het doel van deze vraag was om een beeld te krijgen van projectmanagers in eenzelfde soort positie als de respondent. Zo zou het interessant zijn om te zien of respondenten aan de publieke zijde hun collega’s anders inschatten dan aan de private zijde. De vraag is echter makkelijk te interpreteren als: schat de gemiddelde projectmanager van de gehele bouwsector in. Uit de grote verschillen in de antwoorden van de verschillende groepen blijkt dat de meeste respondenten deze vraag waarschijnlijk goed hebben geïnterpreteerd. De resultaten die deze vraag oplevert zullen echter wel voorzichtig moeten worden behandeld. Er zal worden aanbevolen (hoofdstuk 8, aanbevelingen) dat deze vraag aangepast dient te worden.


73

6.1.1 Vragen over competenties Om te beginnen worden op de volgende bladzijden de grafieken getoond die aangeven hoe belangrijk projectmanagers bepaalde competenties vinden (links),hoe graag ze deze competenties bij zichzelf zouden willen verbeteren (rechts) en hoe ze denken dat de gemiddelde projectmanagers erop scoort (bladzijde daarna). De competenties zijn ingedeeld in drie groepen; bovenaan startend met kennisgebieden, vervolgens vaardigheden en tot slot eigenschappen. Vervolgens zullen kort de opvallende kennisgebieden, vaardigheden en eigenschappen worden besproken zoals die worden getoond in grafieken in deze paragraaf. Linker grafiek: 5.x.1) Hoe belangrijk vindt u onderstaande competenties voor de projectmanager in uw situatie (Als u dat niet kunt inschatten, neem dan uzelf) 1 = helemaal niet belangrijk. 5 = zeer belangrijk Rechter grafiek: 5.x.3) Welke eigenschappen zou u willen verbeteren aan uzelf? 1 = hoeft niet verbeterd te worden. 5 = zou ik zeer graag willen verbeteren


74

5.x.2) Welk rapportcijfer zou u de gemiddelde projectmanager toekennen op onderstaande eigenschappen?

Na bovenstaande vragen werd de respondenten gevraagd of ze de opsomming van competenties compleet vonden en of ze een competentie hieraan toe zouden willen voegen. Hieronder wordt weergegeven hoe hierop is geantwoord, opgedeeld naar eigenschappen, vaardigheden en kennisgebieden. Vervolgens zullen de opvallendste facetten aan deze grafieken kort worden besproken.


75

5.1.1) Welke eigenschappen zou u toe willen voegen aan bovenstaande opsomming? - Doelgericht (ipv resultaatgericht) - De juiste projectmanager is verschillend voor elk project. Moet balans zijn tussen het resultaat / het team / individuele teamleden. - Authentiek in gedrag. Geen rol spelen maar op basis van eigen overtuigingen iedereen bij de les houden en er samen voor gaan. - Analytisch: ik geef hier een 4 voor (schaal 1-5) - Er staan er al meer dan voldoende, dit is al een duizendpoot. De basisproblematiek is opgeborgen in de processen. Je hebt al een duizendpoot nodig en dan nog gaat er te veel mis. Beoordeling is altijd te negatief. - Het schaap met vijf poten...? 5.2.1) Welke vaardigheden zou u toe willen voegen aan bovenstaande opsomming? - Vooruit denken (pro actief) projectorganisatie, visie aanpak! - Samenwerken / verbinden - Samenbinden 5.3.1) Welke kennisgebieden zou u toe willen voegen aan bovenstaande opsomming? - Het moet geen projectmanager zijn, maar een procesmanager. Bouwen moet een proces zijn, dan pas komen we tot een meer industriële aanpak tegen lagere kosten en hogere kwaliteit.

Uitleg bij de grafieken: - Kennisgebieden Onder de kennisgebieden zijn geen grote uitschieters waar te nemen, er is eerder sprake van en groep kennisgebieden die als zeer belangrijk wordt gezien. Deze groep bestaat uit de essenties van projectmatig werken (Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, en, in iets mindere mate, Kwaliteit) en risicomanagement. Deze gebieden worden op de voet gevolgd door omgevingsmanagement en contractmanagement, gebieden die (samen met risicomanagement) volgens de gemiddelde projectmanager het hardst toe zijn aan verbetering. Dit komt overeen met de gemiddeld lage scores van deze kennisgebieden. Risicomanagement is zelfs het enige kennisgebied dat met een score van net onder de ‘6’ een onvoldoende scoort. De kennis van projectmatig werken wordt al vrij hoog ingeschat en scoort daardoor niet heel hoog onder de gebieden die projectmanagers aan zichzelf zouden willen verbeteren. Een opvallend kennisgebied is ‘technisch inhoudelijke kennis’, welke het minst belangrijk scoort van alle competenties en welke dan ook niet verbeterd hoeft te worden. Interessant is ook de vergelijking met vraag hoe de gemiddelde projectmanager hierop wordt ingeschat, hieruit blijkt namelijk dat technische kennis nog steeds een van de sterkste kanten is van projectmanagers. In paragraaf 6.3.1 zal worden aangetoond dat vooral oudere projectmanagers nog veel waarde hechten aan technische kennis, maar dat de focus onder jongeren zich steeds meer verplaatst naar samenwerking en communicatie. - Vaardigheden Bij de vragen over vaardigheden gebeurd er iets vreemds. Zo schatten projectmanagers in het slechtst te zijn in ‘kunnen luisteren’. Dit wordt vervolgens aangeven veruit de belangrijkste vaardigheid te zijn. Wanneer deze resultaten bij elkaar worden gevoegd zou men verwachten dat dit ook de vaardigheid is die projectmanagers het liefst aan zichzelf zouden verbeteren. Dit is echter totaal niet het geval, de vaardigheden onderhandelen en conflicthanteren scoren veel hoger op de lijst van vaardigheden die aan verbetering toe zijn. Deze vreemde resultaten lijken slechts op 1 manier verklaard te kunnen worden; namelijk door te redeneren dat projectmanagers alleen de ‘gemiddelde projectmanager’ slecht vind kunnen luisteren, maar niet zichzelf. Op dit vlak lijkt dit onderzoek een gebrek aan zelfkritiek blootgelegd te hebben; iedereen vind dat vooral anderen slecht kunnen luisteren. Zoals al even genoemd worden onderhandelen en conflicthanteren genoemd als vaardigheden die projectmanagers graag zouden willen verbeteren, uit de grafiek blijkt dat de


76

ook worden ingeschat als zeer belangrijke vaardigheden. Als wordt gevraagd naar een beoordeling op deze punten blijkt dat projectmanagers zichzelf goede onderhandelaars vinden, maar vrij slecht scoren op conflicthanteren. - Eigenschappen Wanneer men kijkt hoe belangrijk men de verschillende eigenschappen vindt, vallen hoge scores voor softe eigenschappen als pro-activiteit en communicatie meteen op. Daarnaast vinden projectmanagers besluitvaardigheid en integriteit zeer belangrijk. Behalve communicatie vinden ze dat ze ook vrij goed scoren op deze eigenschappen, daarnaast geven ze zichzelf hele hoge cijfers op doorzettendheid, stressbestendigheid en integriteit. Deze laatste eigenschappen scoren zelfs verreweg het hoogst van alle competenties en hoeven dan ook niet zonodig verbeterd te worden. Uiteindelijk geven ze aan dat het gelukkig ook dik in orde is met hun intelligentie. Integriteit hoeft absoluut niet verbeterd te worden. Projectmanagers lijken de vraag of ze meer integer zouden willen worden zelfs bijna misplaatst te vinden. Dat deze vraag juist een van de meest relevante is, blijkt wel uit de enorme hoeveelheid (negatieve) aandacht die de laatste jaren door de media aan de bouwsector is gegeven. Gelukkig lijkt dat tegenwoordig iets te verbeteren, maar er zijn ontegenzeggelijk dingen misgegaan in het verleden. Uit deze vraag blijkt dat niemand daar verantwoordelijkheid voor wil nemen, en dat iedereen individueel aangeeft integer te hebben gehandeld. Projectmanagers vinden zichzelf gemiddeld laag scoren op emphatie en inspirerendheid, daarnaast vinden ze zichzelf geen goede teambuilders en matige leiders. Deze ‘softe’ kant van projectmanagement is ook de kant die ze het liefst aan zichzelf zouden willen verbeteren. De vraag is natuurlijk of dit wel mogelijk is. Eigenschapen als inspirerend en leiderschap worden gezien als aangeboren, en iemand die bijvoorbeeld slecht is in communicatieve vaardigheden lijkt dit maar zelden aan te kunnen leren. De voorzichtige conclusie die uit deze vragen getrokken kan worden is dat de huidige selectieprocedures aangepast moeten worden, waarbij het zwaartepunt zal moeten verplaatsen van technische inhoudelijke kennis naar meer softe eigenschappen als communicatie, samenwerking en leiderschap. De projectmanager van de toekomst moet kunnen luisteren en moet pro-actief en emphatisch zijn. Volgens de huidige projectmanagers zelf is daarin nog een lange weg te gaan.


77

Cursussen Hieronder is de vraag opgenomen welke cursussen relevant werden geacht. Deze vraag dient als een soort controle voor de vorige vraag over competenties en is dan ook op een geheel andere plek in de enquete geplaatst. Respondenten konden geen cijfer geven maar alleen de cursussen aanvinken die zij heel relevant vonden. Hieronder is per cursus het aantal respondenten aangegeven dat deze heeft aangevinkt, het totale aantal respondenten is bij deze vraag wederom 129. 3.4c) Welke cursus(sen) vond u relevant? (in aantallen) Alleen bij 'mijn organisatie verzorgt een interne opleiding'

De gegevens blijken een sterke bevestiging te zijn van de vorige vraag. Zo scoren risicomanagement, conflicthanteren, onderhandelen en de essenties van projectmatig werken ook hier heel hoog. Technisch inhoudelijke kennis scoort wederom zeer laag, en ook vergaderen, controleren en rapporteren, vaardigheden waarvan projectmanagers aangaven dat ze niet verbeterd hoefden te worden, scoren slecht op relevantie als het gaat om cursussen. Deze resultaten verhogen daarmee de betrouwbaarheid van het onderzoek.


78

6.1.2 Contractvormen en samenwerkingsvormen In deze paragraaf wordt kort besproken welke samenwerkings/contractvormen projectmanagers gebruiken. Ze konden alle vormen aanvinken die ze ooit hebben gebruikt en doordat de meeste projectmanagers in hun carrière met verschillende contractvormen hebben gewerkt komt de optelsom van de verschillende vormen ver boven de 100% uit. De uitslag van deze vraag is opvallend progressief, bijna 40% van de respondenten heeft wel eens gewerkt met een verdergaande samenwerkingsvormen als PPS, DB(F)M of een alliantie. Dit terwijl deze contractvormen nog maar zeer zelden voorkomen in de Nederlandse bouwsector. Ook het aandeel projectmanagers dat ooit heeft gewerkt met geïntegreerde contractvormen is zeer hoog te noemen. Dit kan enerzijds komen doordat respondenten hun eigen contractvormen zeer snel inschatten als zeer innovatief, anderzijds zouden deze resultaten verklaard kunnen worden door het feit dat progressieve projectmanagers eerder hun medewerking verlenen aan een on-line onderzoek als deze. Dit zou vraagtekens zetten bij de vraag op de groep respondenten die mee heeft gewerkt aan dit onderzoek wel volledig a-select is. Natuurlijk dient hierbij te worden beseft dat volledig a-selecte groepen van respondenten niet bestaan. Uiteindelijk lijkt het ook opvallend dat 25% van de respondenten nog nooit heeft gewerkt met een traditioneel contract, terwijl dit in principe nog steeds de standaard is. Dit kan verklaart worden doordat sommige organisaties in de bouw bijna nooit gebruik maakt van deze contractvorm. Zo wordt in de woningbouw veel gebruik gemaakt van bouwteams (zie paragraaf 6.3.7) en zijn bepaalde afdelingen binnen rijkswaterstaat al overgegaan op ‘100% D&C’. 6.1.4) Welke samenwerkingsvormen / contractvormen komen in uw projecten wel eens voor? (in %)

6.1.3 Succesfactoren Behalve persoonlijke competenties van mensen binnen het projectteam zijn er nog een heel aantal andere succesfactoren te bedenken, een aantal daarvan zijn opgenomen in onderstaande lijst en zijn beoordeeld met een 1-5 schaal door de participerende projectmanagers. Gelukkig voor dit onderzoek scoorden zowel een goed team als individuele competenties zeer hoog als succesfactoren voor bouwprojecten. Projectmanagers zijn zich dus terdege bewust van het feit dat het niveau van hun competenties en het aansluiten daarvan op hun functie zeer belangrijke factoren zijn in de realisatie van bouwprojecten. Dit kan een van de redenen zijn waarom zoveel projectmanagers belangeloos hebben meegewerkt aan dit onderzoek. Behalve geschikte mensen scoorden een goede voorbereiding en vertrouwen tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer hoog. Factoren die volgens projectmanagers het minst bijdroegen aan projectsucces zijn gedetailleerde beschreven procedures en de huisvesting van de projectorganisatie. Deze factoren werden echter wel zeer verschillend beoordeeld door de verschillende groepen zoals


79

deze worden beschreven in paragraaf 6.3. Zo vonden ouderen, mannen en projectmanagers in de infrastructuur hun huisvesting veel belangrijker dan hun collega’s en hechtten opdrachtnemers veel meer waar de aan procedures dan opdrachtgevers. 4.1) Stelling: De volgende factoren hebben invloed op het succes van een project: 1 = weinig invloed op succes, 5 = veel invloed op succes

4.1a) Welke succesfactoren miste u in de bovenstaande opsomming? - Wat is eigenlijk projectsucces? - Professioneel opdrachtgeverschap (helaas dun gezaaid bij overheidsopdrachtgevers). Ook kennis van en bereidheid tot project matig werken binnen de OG organisatie is onder de maat. Staande overheidsorganisaties noemen een klus vaak een project en vervolgens verklaren alle werkprocedures van de staande organisatie van toepassing. Werkt gewoon niet! - Wat is de definitie van een succesvol project? - Voldoende budget - Commitment politiek (wethouders, portefeuillehouders) veel invloed - Niet alleen geschikte mensen, maar ook voldoende geschikte mensen.

6.1.4 Vragen over trends in de sector Deze vragen zijn opgesplitst in twee groepen: factoren in de bouwsector die ingewikkelder worden en factoren die belangrijker worden. Op deze vragen konden respondenten antwoorden van 1 tot 5, waabij 1 inhoud dat het veel minder ingewikkeld / belangrijk wordt en 5 inhoud dat de factor veel ingewikkelder / belangrijker wordt. 3 betekent vervolgens dat er geen verandering wordt waargenomen. Aangezien niemand heeft geantwoord dat een factor minder belangrijk of minder ingewikkeld wordt (<3), is de schaal van de grafiek aangepast en begint nu bij 3. De grafiek toont nu slechts in welke mate iets ingewikkelder of belangrijker wordt.


80

Ingewikkelder Onderstaande grafiek toont dat de factor techniek sterk achterblijft bij de andere factoren. Dit komt overeen met de trends die naar voren komen in paragraaf 6.3, waaruit blijkt dat technisch inhoudelijke kennis steeds minder belangrijk wordt voor projectmanagers en dat de nadruk verschuift naar samenwerking en communicatie. Deze vlakken worden daardoor ook steeds ingewikkelder. Vervolgens valt op dat de omgeving steeds complexer wordt, dit komt waarschijnlijk doordat bouwlocaties buiten de stad op beginnen te raken en projecten steeds vaker verplaatsen naar de stad, waar de bouwplaatslogistiek en de verschillenden belanghebbenden ingewikkelder worden. Daarnaast is er een trend waar te nemen waarbij belanghebbenden steeds meer inspraak krijgen en steeds mondiger worden, ook dit maakt de omgang met de omgeving complexer. Daarnaast wordt de organisatie van het bouwen steeds complexer, er werken steeds meer verschillende soorten organisaties mee aan projecten en de rollen en verantwoordelijkheden van de verschillende organisaties verschuiven. Om deze toenemende complexiteit onder controle te kunnen houden komen er steeds meer verschillende contractvormen, wetten en regels, wat de situatie feitelijk alleen nog maar complexer maakt. 2.1) Stelling: Projecten in mijn sector worden ingewikkelder op de volgende aspecten: 3 = even ingewikkeld als vroeger. 5 = veel ingewikkelder dan vroeger.

Belangrijker Vervolgens is gekeken welke aspecten projectmanagers belangrijker vinden worden. Hierin kwamen wederom risicomanagement en communicatie sterk naar voren. Ook samenwerking scoorde hoog. Dit komt allemaal overeen met de resultaten van paragraaf 6.1.1 waarin projectmanagers al aan konden geven welke competenties ze belangrijk vinden. Vooral onder jongere projectmanagers kwam ongeveer eenzelfde competentieprofiel naar voren als in paragraaf 6.1.1, waarin vooral de softe competenties sterk naar voren komen (zie ook paragraaf 6.3.1). Na deze softe kanten scoorden ook innovatieve contracten organisatievormen vrij hoog. Dit zou natuurlijk ook kunnen komen door de enorme aandacht die deze onderwerpen de laatste tijd krijgen in de vakliteratuur. Het feit dat deze contractvormen belangrijker zouden worden zou wel mooi aansluiten bij de trend waarin softe competenties aan gebied winnen, aangezien het vooral deze competenties zijn die zulke contractvormen van projectmanagers eisen. Dit in tegenstelling tot traditionele contractvormen, waarin projectmanagers nog uit de voeten kunnen met alleen ouderwetse projectmanagementcompetenties als technisch inhoudelijke kennis en kennis van projectmatig werken. Opvallend lage scores kregen schaarste van grondstoffen en EPC-norm, terwijl de stijgende grondstoffenprijzen en milieuvraagstukken veel aandacht krijgen in de internationale media. De reden hiervoor kan liggen in het feit dat dit niet direct de werkgebieden zijn van de projectmanager, maar meer van de ontwerper en de ontwikkelaar. Daarnaast dient beseft te worden dat EPC-norm uiteraard geen betrekking heeft op projectmanagers in bijvoorbeeld de infrastructuur. Dit verschil komt aan het licht in paragraaf 6.3.7.


81

2.2) Stelling: De volgende aspecten worden steeds belangrijker binnen mijn sector: 3 = even belangrijk als vroeger. 5 = veel belangrijker dan vroeger.

2.3) Zijn er belangrijke aspecten die steeds belangrijker worden in de bouwsector en die u miste in bovenstaande opsomming? - Betere afstemming tussen deelproducten. Met opzetten van 'legostenen' standaardiseer je het bouwproces. Je moet hiervoor wel samenwerken met vaste partners. - De Overheid als opdrachtgever is naar mijn mening nog nauwelijks in staat professioneel opdrachtgever te zijn. Door een heilig geloof in de markt en de neiging zoveel mogelijk aan de markt over te laten, zet de overheid (Rijk, Provincie en Lager Overheden) vooral in op procedures en politiek verdedigbare trajecten maar mist in hoge mate materiedeskundigheid (techniek, contractering, project management). Dit levert in overheidsprojecten "doffe ellende" op: de beheersbaarheid van projecten in termen van geld (o.a. duur meerwerk), tijd (planning) en kwaliteit van het projectresultaat is bijzonder matig. - Brandveiligheid - Ik mis een definitie van 'vroeger'. - Informatiemanagement - Strikter vastleggen van afspraken en overeenkomsten. - Opdrachtgeverschap wordt belangrijker door de complexiteit van de opgaven en krijgt erg weinig aandacht


82

6.1.5 Overige vragen In deze paragraaf worden een aantal vragen behandeld die niet direct iets toevoegen tot het vormen van een competentieprofiel voor projectmanagers, maar die desalniettemin opvallende informatie bevatten over bijvoorbeeld cultuur in bouworganisaties. In hoeverre wordt daar bijvoorbeeld gebruik gemaakt van mentorschap en interne opleidingen? Dit zegt veel over de bouwsector en over de omgeving waarin de projectmanager zich begeeft.

1.6a) Hoe vaak ziet u uw eigen project(en)? (in %) alleen bij 'vooral op kantoor'

Ongeveer 70% van de respondenten geeft aan vooral op kantoor te werken. Van deze projectmanagers bezoekt de helft minder dan 1 keer per week hun eigen project(en). Dit lijkt een enorm groot percentage. Hoe kun je een project succesvol leiden zonder het regelmatig te bezoeken en wat voor invloed heeft dat wegblijven op de mensen op de bouwplaats?

3.4) Verzorgt de organisatie waar u in loondienst bent een interne opleiding? (in %)

Slechts 34% van de respondenten is werkzaam in een organisatie die ten minste 1 dag per maand besteed aan de ontwikkeling van haar eigen personeel. Dit lijkt enorm weinig. Het zou interessant zijn om deze gegevens te vergelijken met gegevens van andere sectoren zoals de dienstensector.

3.5) Hoe belangrijk vond u voor uw persoonlijke ontwikkeling: 1 = totaal niet belangrijk. 5 = zeer belangrijk.

Projectmanagers over de gehele bouwsector geven aan praktijkervaring verreweg het belangrijkste te vinden voor hun persoonlijke ontwikkeling. Opvallend genoeg scoren cursussen gemiddeld nog hoger dan hun eigen opleiding. Dit zegt toch ook wel iets over het niveau van de gemiddelde opleiding. Sluit deze wel voldoende aan op de wensen van de markt?


83

3.6) Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van een mentorschap? (in %)

Verreweg de meeste respondenten werken in een organisatie die gebruik maark van een mentorschap (72%). Slechts 18% van de ondervraagden heeft ook echt daadwerkelijk een mentor, dit kan natuurlijk liggen aan een scheve verhouding binnen de respondentengroep, maar het lijkt toch een klein percentage. Ook dit zou interessant zijn om te vergelijken met andere sectoren.

5.3.6) Stelling: Een project komt in de problemen door een gebrek aan: 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

Bij deze vraag geven projectmanagers aan dat hun kennis minder snel problemen zal afwenden dan hun vaardigheden en hun eigenschappen. Dit terwijl de meeste opleidingen toch een nadruk lijken te leggen op kennis van vooral de techniek en de sector en minder trainen op vaardigheden. Wellicht gaven de respondenten daarom ook aan dat hun opleiding relatief weinig heeft toegevoegd aan hun persoonlijke ontwikkeling.


84

6.1.3) Hoe vaak gebruikt u onderstaande software ten behoeve van projectmanagement? (1 = nooit. 5 = zeer vaak)

6.1.3) Welke software zou u aan bovenstaande opsomming toe willen voegen? - Programma's voor bestuurlijke rapportage en besluitvormingsstukken (m.n. bij publieke sector stukken voor college- en raadsbesluiten) - Samenwerking / uitwisseling info via web omgeving (projectplek) Uiteraard scoren standaard programma’s als word, excel en powerpoint hier het hoogst. Toch mogen de lage scores voor sectorspecifieke software als een calculatie programma, PRINCE2 of een risicomanagement programma opvallend worden genoemd. Ook ERPsystemen worden bijna niet gebruikt in de bouw. En dit terwijl in paragraaf 6.3 blijkt dat vooral ouderen en opdrachtnemers denken dat ICT-oplossingen veel invloed hebben op projectsucces en steeds belangrijker zullen worden.

6.2.3) Ik verwacht: (in %)

Meer dan 30% van de projectmanagers verwacht ooit toe te treden tot het algemeen management van zijn/haar organisatie. Buiten de vraag of dit realistisch is, kan men zich afvragen of dit gewenst is. Zouden goede projectmanagers niet beter succesvolle projecten kunnen blijven opleveren? Hoe kunnen we carrieres in de projectenwerled aantrakkelijker maken? Zie hierover ook paragraag 4.4.


85

7.3a) Stelling: Mijn salaris is afhankelijk van mijn projectsuccessen. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

Projectmanagers lijken zelden extra te worden beloond voor hun projectsuccesen. Zelfs bij opdrachtnemers, waar je toch zou verwachten dat succesvolle projectmanagers in het zonnetje gezet zouden worden, ligt deze waarde niet hoger.

6.1.4a) Stelling: Bij verschillende aanbestedingsvormen / samenwerkingsvormen zijn verschillende managementcompetenties nodig. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

6.1.4b) OPTIONEEL: Zou u dat toe willen lichten? - Hoe minder strak de contracten /of: hoe innovatiever de contracten, hoe belangrijker de competenties van de manager. (Een RAW laadt weinig aan onduidelijkheid over, een prestatiebestek echter... hoe gaat de manager daar mee om in geval van problemen...) - De contract/aanbestedingsvormen zijn gebaseerd op bepaalde manieren van samenwerken. Bestek is OG bepaald, ON doet. Dat vergt een heel andere aanpak dan een alliantie waarin beide partijen gezamenlijk de problemen oplossen en de risico\'s moeten delen. - Bij traditioneel heb je geen invloed op het ontwerp gehad en moet je scherp zijn op extra werkzaamheden om deze als meerwerk in te dienen. Bouwteam, D&C e.d. betekent dat je in een team gezamenlijk binnen de randvoorwaarden een project realiseert. In dit team heb je een gezamenlijke verantwoordelijkheid. - Bijv. ontwerpverantwoordelijkheid vraagt een heel andere aansturing. Bijv. DBFMO contracten wordt ook Value Engineering veel belangrijker. - Veel samenwerkingsvormen vragen om openheid en vertrouwen in elkaar, dat vergt bindende aanpak van PM. - Het gedrag van teamleden wordt anders door de verschillen in structuur bij verschillende samenwerkingsvormen. Dat vraagt om andere competenties. - Elk contractvorm geeft een andere vorm van samenwerking en van verantwoordelijkheidsverdeling en dus een andere manier van sturing vanuit een bepaalde organisatie en dus een andere vorm van managementcompetenties bij de projectmanager. - Speel in op je omgeving. - In principe zijn dezelfde competenties nodig, maar bij ingewikkelder samenwerkingsvormen zijn grotere en daarnaast meer specialistische competenties nodig. - Traditioneel verschilt veel met nieuwe contractvormen. Hierbij is veel meer samenwerken noodzakelijk. - Meer samenwerking vereist meer inlevingsvermogen in elkaars werk en positie. - Het karakter van projecten wijzigt wel maar met name in de latere fasen. In de visie en initiatiefase veranderen de benodigde eigenschappen niet zo veel.


86

-

-

-

In hit & run projecten kun je strak regelen en uitvoeren. In langjarige samenwerkingsverbanden moet meer gestuurd worden op de relatie en dat vraagt andere vaardigheden. Relatie en contractuele verhoudingen zijn mede bepalend voor de benodigde eigenschappen van managers. In een traditionele contractvorm plannen we een ander type projectleider in dan in een bouwteam. Traditioneel is meer een 'vechter', bouwteam een samenwerker. Bij PPS, alliantie of DBFM moeten de competenties meer gericht zijn op integriteit, samenwerken en vertrouwen. Je moet je wel goed bewust zijn van de toepassingvoorwaarden die gelden bij de verschillende vormen! En ook de sturings/beheersingsinstrumenten zijn anders. Hoe meer geïntegreerd het contract des te meer kennis en vaardigheden benodigd. Binnen elke contractvorm is een bepaalde houding/instelling noodzakelijk om tot succes te komen. Deze is niet noodzakelijk bij eenieder aanwezig. Iedere manager heeft zijn sterke punten/competenties, deze komen op verschillende contracten beter tot hun recht. Elke vorm van een contract vergt een ander soort projectmanagement. Het is meer een combinatie tussen de contractvorm en de inhoud/complexiteit van het project Oneens, een goede manager moet deze allemaal kunnen beheersen. Het vergt andere vaardigheden om op een andere wijze aan te besteden, de traditionele OG-ON rol zal moeten worden losgelaten. Een goede projectmanager moet alle aanbestedingsvormen / samenwerkingsvormen kunnen managen.

1.2) In welke richting heeft u gestudeerd? (in %)

Het overgrote deel van alle projectmanagers in de bouwsector heeft nogsteeds een technische achtergrond, terwijl duidelijk is gebleken dat technisch inhoudelijke kennis niet meer belangrijk wordt gevonden door projectmanagers om hun vak goed uit te kunnen voeren. Voor de de verschillende verhoudingen technici over de respondentengroepen, bijvoorbeeld publiek-privaat, zie bijlage 2.

6.2.2) Bent u van plan om in uw sector werkzaam te blijven? (in %)

Ondanks bestaande negatieve geluiden over de bouwsector wil de overgrote meerderheid van de projectmanagers in onze sector blijven werken en vinden ze hun werk hartstikke leuk.


87

6.2.4) Stelling: Ik vind mijn werk leuk. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

6.2.4a) OPTIONEEL: Wat vind u leuk aan uw werk? Hier hebben zoveel mensen op geantwoord dat er een korte samenvatting van is gemaakt. Wat projectmanagers het meeste aantrok aan hun werk was de afwisseling, het samenwerken met andere mensen en de intellectuele uitdagingen. Daarnaast werd het tastbare en de tijdelijke aard van bouwprojecten vaak als pluspunt genoemd. Al met al is het goed te zien dat er zoveel positieve reacties kwamen op deze vraag. Voor de hele lijst, zie bijlage 1, vraag 6.2.4a.

7.13) Wilt u nog iets toevoegen? - Succes met jullie onderzoek! - Veel vragen hebben uitleg nodig. Diverse antwoorden hebben aanvulling nodig. - Leuke enquête! Succes met afstuderen. - Ik rijd in een BX uit 1994 - De vragen over het geven van cijfers voor de gemiddelde projectmanager heb ik niet ingevuld. Ik ken geen gemiddelde projectmanager laat staat dat ik daar een cijfer voor kan geven. - Succes - Paul, succes met je afstuderen. Weet je al in welke sector je aan de gang wilt? - Veel succes, ik ben benieuwd naar de resultaten - Enquete ziet er goed uit, maar duurt wat lang: aandacht vermindert - Samenvattend: De benadering dient te worden dat bouwen een proces is dat ondersteund dient te worden door een goede ICT en waarbij industriestandaarden voor de bouwwereld een belangrijke onderdeel dienen te worden voor een goed en industrieel ontwerp - Leuk om mee te mogen doen. Succes met de resultaten!!!! - De vragen naar wat je inschat als algemeen geldend voor een PM’r zijn wat lastig te beantwoorden. Die hebben een speculatief karakter, ben dus zeer benieuwd naar de scores. - Niet bij alle scores is het duidelijk of 1 goed is of 5

6.2 Kruistabellen Zoals al is gezegd verhullen de gemiddelde resultaten van paragraaf 6.1 zeer veel informatie. Zo kunnen er grote verschillen in het denken over competenties zijn tussen verschillende groepen in de bouwsector. Deze groepen zijn bijvoorbeeld opgedeeld naar leeftijd of geslacht en worden independents genoemd. Hun meningen over bijvoorbeeld competenties worden vastgelegd door dependents (afhankelijke variabele), bijvoorbeeld in de vorm van een stelling. Kruistabellen komen tot stand door een independent af te zetten tegen een dependent. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van 13 independents en 49 dependents welke dus al 637 (13 x 49) kruistabellen opleveren (allemaal met hun eigen deelvragen!). Daarnaast zijn nog enkele independents tegen andere independents afgezet om bijvoorbeeld de leeftijdsopbouw per geslachtstype te kunnen onderzoeken, dit heeft nog eens 27 kruistabellen opgeleverd. Als bijlage 2 is een lijst opgenomen met alle independents en dependents en een lijst van de kruistabellen waarbij 2 independents met elkaar worden vergeleken.


88

Van al deze kruistabellen zijn vervolgens grafieken gemaakt waarmee de data visueel kan worden beoordeeld. Hiermee zijn ongeveer 200 van de 664 grafieken geselecteerd welke opvallende data lijken te bevatten. Aangezien deze grafieken niet allemaal statistisch zijn verwerkt (hier was simpelweg geen tijd voor) kunnen we hier niet spreken van statistisch relevante informatie. De uitkomsten van de grafieken zijn enkel visueel waarneembaar en kunnen enkel dienst doen als aanleiding voor verder onderzoek. De 200 meest relevante grafieken zijn opgenomen als bijlage 3. Deze zijn gerangschikt per vraag en kunnen geraadpleegd worden om een beter beeld te krijgen van de verdelingen, bijvoorbeeld bij de interpretatie van de statistisch relevante resultaten in de volgende paragraaf. Wanneer er een vraag is naar een onderverdeling welke niet is opgenomen in de bijlage, kunt u een e-mail sturen naar: [email protected]. Deze benadering van de data was zuiver exploratief van aard en heeft weliswaar niet geleid tot statistische relevante informatie, maar wel tot interessante onderwerpen voor verder onderzoek. Daarnaast heeft deze fase bijgedragen tot bij de algehele beeldvorming van de resultaten en diende deze fase als basis voor de volgende paragraaf, waarin een aantal vragen zal worden geselecteerd om statistisch te worden bewerkt en waarop vervolgens de conclusies zullen worden gebaseerd.

6.2.1 Selectie grafieken uit bijlage 2 Om niet alle informatie die is gegenereerd in deze fase ongebruikt te laten zijn 12 zeer opvallende grafieken geselecteerd uit de bijlagen en worden deze hieronder weergegeven en kort besproken. Hierdoor wordt ook duidelijk wat voor soort informatie deze grafieken kunnen weergeven en hoeveel informatie er nog uit de 200 grafieken van bijlage 3 kan worden gehaald. 1) Bouwfase - Opleidingsniveau In onderstaande grafiek wordt het verband aangetoond tussen de verschillende bouwfasen en het opleidingsniveau. Hierin wordt duidelijk dat academici vooral aan het begin van het realisatieproces meewerken, terwijl HBO’ers meer aan het eind zitten. Hieruit zou geconcludeerd kunnen worden dat de problemen en vraagstukken vooraan het realisatieproces meer academisch uitdagend zijn.

2) Bouwfase – Leeftijd Uit de vergelijking tussen de bouwfasen en de verschillende leeftijdcategorien kwam het opmerkelijke verschil dat ouderen (50+) slechts een zeer klein percentage vormen van de projectmanagers in de eerste fasen van het bouwproces, terwijl in de voorbereiding en de uitvoering een meer gelijke leeftijdsopbouw is waar te nemen. Waarom ouderen de ontwikkelings- en de ontwerpfase lijken te vermijden is onbekend.


89

3) Bouwfase – Aandeel OG Hieronder is het aandeel opdrachtgevers aangegeven over de verschillende bouwfasen (1 = 100% opdrachtgever). Zoals verwacht neemt het aandeel projectmanagers in dienst van de opdrachtgever gestaag af gedurende de realistie van bouwprojecten. Slechts 10% van de projectmanagers tijdens de ontwikkeling en 16% van de projectmanagers tijdens het onwerp zijn werkzaam voor een opdrachtnemer. Aangezien er een trend zou zijn dat opdrachtnemers een belangrijkere rol beginnen te krijgen in de ontwikkeling en het ontwerp van projecten, zou deze grafiek een goede nulmeting kunnen zijn, en lijkt het interessant om deze vraag over een aantal jaar te herhalen.

4) Leeftijd – Aandeel publieke sector Jongeren lijken een voorkeur te hebben voor publieke partijen. Zoals hieronder is waar te nemen neemt het percentage projectmanagers dat werkzaam is voor publieke organisaties sterk toe bij jongeren (1 = 100% publiek). Meer dan helft van alle jonge projectmanagers werkt voor een publieke organisatie terwijl dit aandeel onder ouderen ongeveer een kwart is. Dit kan verklaard worden doordat beide groepen (jongeren en publiek) een voorkeur lijken te hebben tot de meer softere competenties (zie bijlage 2) en daardoor wellicht goed bij elkaar passen.

5) Geslacht – Aandeel OG Eenzelfde soort resultaat als bij de opdeling naar leeftijd blijkt uit de verdeling man-vrouw in onderstaande grafiek (1 = 100% vrouw). Uitgaande van het feit dat de meeste opdrachtgevers publiek zijn en dat vrouwen meer waarde hechten aan softe competenties (paragraaf 6.3), blijkt ook hier een verband te bestaan tussen publieke opdrachtgevers en softe competenties. Het feit dat alle vrouwelijke respondenten betrekkelijk jong zijn versterkt dit beeld nog meer, aangezien ook jongeren meer waarde hechten aan softe competenties.


90

6) Bezoek leidinggevende – leeftijd In onderstaande grafiek is het verband te zien tussen de leeftijdscategorien en de frequentie waarmee de leidinggevende van de desbetreffende projectmanager zijn/haar projecten bezoekt (0 = nooit, 3 = wekelijks). Het verschil tussen de groepen is niet heel groot. Toch is ervoor gekozen om deze grafiek te selecteren omdat het zeer vreemd is dat leidinggevenden meer interesse lijken te hebben in de projecten van hun senioren dan in de projecten van de junioren. Dit terwijl deze laatste groep toch de meeste begeleiding nodig heeft. Dit zou verklaard kunnen worden doordat projecten van junioren gemiddeld kleiner zijn en niet belangrijk genoeg zouden worden geacht om te bezoeken.

7) Formaat organisatie – Focus op eigenschappen, vaardigheden of kennis Onderstaande resultaten zullen niet als een verassing komen, maar zijn desalniettemin interessante gegevens. Grotere organisaties geven meer om kennis, terwijl kleinere organisaties in de bouw meer waarde hechten aan de eigenschappen en de vaardigheden van hun projectmanagers. Uit de vergelijking tussen de verschillende formaten kwam ook dat grote organisaties meer waarde hechten aan procedures.

8) POP – Aandeel OG Uit onderstaande grafiek blijkt dat projectmanagers die werkzaam zijn bij een opdrachtgever vaker een persoonlijk ontwikkelingsplan hebben dan hun collega’s (1 = 100% OG). Deze is in veel gevallen opgesteld in overleg met een leidinggevende. Op basis van deze gegevens zou geconcludeerd kunnen worden dat opdrachtgevers meer waarde hechten aan de ontplooiing van hun personeel. Dit verschil kwam ook naar voren in de opdeling naar publiek en privaat.


91

9) POP – Werkervaring Gelukkig zien we een toename van projectmanagers met een POP. Van de junioren heeft een veel groter percentage beschikking over dit ontwikkelingsplan. Dit houdt natuurlijk ook verband met het feit dat veel jongeren voor publieke opdrachtgevers blijken te werken. Of is het verband andersom en is de betere begeleiding voor jongeren een van hun redenen om juist voor publieke organisaties te gaan werken?

10) Salaris – OG/ON Opdrachtnemers betalen hun projectmanagers gemiddeld een stuk beter dan opdrachtgevers of adviesbureaus. Dit kan ook het opvallende gegeven verklaren dat HBO’s gemiddeld iets meer lijken te verdienen dan academici (zie bijlage 2, grafiek 266), deze laatste groep werkt namelijk vooral in de eerste fasen van het bouwproces en dus meer voor opdrachtgevers.

11 en 12) Sector / Aard van de werkgever – Succusafhankelijk salaris De gemiddelde projectmanager lijkt niet meer te verdienen bij projectsuccessen, er zijn echter nog vrij grote verschillen tussen de sectoren en de aard van de werkgever. Zo lijkt het vooral in de utiliteitsbouw nuttig om succesvolle projecten af te leveren en doen ook adviesbureaus meer om succesvolle projectmanagers te belonen. Hierbij blijven opdrachtnemers ver achter, terwijl daar toch het meeste geld wordt verdiend met succesvolle projecten. Zou de projectmanager niet juist daar mee moeten delen in de successen?

De hierboven behandelde grafieken zijn slechts een aantal voorbeelden van conclusies die kunnen worden gehaald uit deze manier van dataverwerken. Voor meer verdelingen per vraag verwijs ik u door naar bijlage 2.


92

6.3 Statistische bewerkingen In de vorige paragraaf zijn enkele verbanden tussen verschillende respondentengroepen ter sprake gekomen. Zoals al vermeld zijn deze verbanden niet statistisch verwerkt. Dat maakt de resultaten en de conclusies die daaruit voorkomen minder sterk. Het zou echter teveel tijd kosten om alle grafieken van bijlage 2 (wat op zich alweer een selectie is van een nog grotere groep grafieken) statistisch uit te werken. Daarom is besloten om een selectie te maken van de verschillende vragen. In bijlage 3, tabel 1 is een overzicht bijgevoegd van alle vragen, onderverdeeld in independents en dependents (onafhankelijk en afhankelijke parameters). Vervolgens is gekeken welke vragen het meest relevant zijn ten opzichte van de onderzoeksvraag en dus ten opzichte van een gewenst competentieprofiel voor projectmanagers in de bouw. Hiertoe is eerst een selectie gemaakt van de dependents. Alle vragen die betrekking hebben op competenties, onderverdeeld in eigenschappen, vaardigheden en kennisgebieden zijn uiteraard geselecteerd. Hiertoe behoort ook de vraag welke cursussen relevant worden geacht. Vervolgens zijn nog een aantal vragen geselecteerd die inzicht kunnen geven in de veranderingen in de sector en de invloed daarvan op projectmanagers. Deze vragen betreffen de trends, de succesfactoren voor bouwprojecten en de verschillende contractvormen. Daarnaast is kritisch gekeken naar de lijst met independents. Deze bestond oorspronkelijk uit 14 verdelingen. Een aantal daarvan lijken echter sterk op elkaar. Zo leverden de opdelingen in OG-ON en Publiek-Privaat vrijwel dezelfde resultaten op. Dit geldt ook voor de opdelingen naar werkervaring en projectervaring. Vervolgens bleken in de vorige paragraaf een aantal opdelingen weinig interessante resultaten op te leveren. Dit geldt vooral voor de opdeling van projectmanagers naar opleidingstype (technisch / niet-technisch), ervaring buiten de sector, formaat van de organisatie en gemiddeld formaat van de projecten. De overige independents worden allemaal in deze paragraaf behandeld. Voor een overzicht van alle geselecteerde independents en dependents zie bijlage 3, tabel 2. Hier wordt de selectie aangegeven in de groene vakjes.

Methodologie De geselecteerde dependents en independents zijn allemaal met elkaar vergeleken en statistisch verwerkt. Gezien het grote aantal deelvragen komen hier per independent 149 statistische waarden uit, die elk een verband met een dependent beschrijven. Deze statistische waarde kan variëren van 0 tot 1, waarbij bijvoorbeeld 0,20 betekend: 20% kans dat de nulhypothese waar is. Een nulhypothese heeft de volgende vorm: de indenpendent en de dependent zijn onafhankelijk. Aangezien hier de afhankelijkheid aangetoond dient te worden en de nulhypothese dus verworpen dient te worden, levert een kleinere waarde een betrouwbaarder verband tussen de independent en de dependent. In de wetenschap wordt doorgaans een minimale betrouwbaarheid van 5% (0,05) aangehouden. In dit onderzoek is ervoor gekozen om naast deze hoogste betrouwbaarheidscategorie nog een categorie weer te geven, namelijk met een betrouwbaarheid van 5-10% (0,05-0,10). Deze resultaten zijn dus minder statistisch relevant, maar kunnen desalniettemin duiden op interessante verbanden. Deze lagere statistische categorie kan statistisch worden versterkt door het toevoegen van meer cases (meer respondenten). Per independent worden dus van de 149 statistische waarden alleen die resultaten geselecteerd die een betrouwbaarheid hebben van minder dan 0,10. Deze worden vervolgens vergeleken met andere statistische resultaten van deze independent en met de resultaten van andere independents. Dit proces wordt in figuur 6.3.1 weergegeven.


93

Independents:

Dependents:

Figuur 6.3.1: Opzet van deze paragraaf. Dit proces dient herhaald te worden voor elke independent.

Statistische methoden Verschillende soorten data dienen verwerkt te worden met verschillende statistische methoden. Zo kan er een onderscheid tussen verschillende data worden gemaakt op basis van de vorm van het antwoord. Er zijn nominale (geen onderling verband), ordinale (ranking) en ratio (schaal) antwoorden. Daarnaast zijn er verschillende statistische methoden afhankelijk van het aantal kolommen, oftewel het aantal groepen waarin de independent is verdeeld (bij geslacht bijvoorbeeld: 2, namelijk man-vrouw). Hieronder zullen de gebruikte methoden kort worden omschreven en zal er worden uitgelegd waarom juist deze methoden zijn gebruikt. De keuze voor de verschillende methoden is 134 135 gebaseerd op het basishandboek SPSS , de website van de Universiteit Utrecht en de 136 hulp van Maarten Kroesen , promovendus aan de faculteit Techniek, Bestuur en Management (TBM) van de TU Delft. T-toets voor onafhankelijke groepen Met een t-toets voor onafhankelijke groepen kan het verschil tussen de gemiddelden van twee onafhankelijke groepen getoetst worden. De t-toets voor onafhankelijke groepen wordt gebruikt in een between-subjects design. Dit is een design waarin groepen met verschillende respondenten met elkaar vergeleken worden.

134

A. de Vocht (128), 2000 www.uu.nl. (http://www.uu.nl/uupublish/defaculteit/organisatie/afdelingen/ methodentechniek/methodentechniek/spss/statistischeanal/43013main.html) 136 M. Kroesen, persoonlijke mededeling (130), 2008 135


94

Onderzoeksvraag Een voorbeeld van een onderzoeksvraag die met behulp van een t-toets voor onafhankelijke groepen beantwoord kan worden: 'Is er op de tweede meting een verschil in de gemiddelde angstscore tussen de groep die positieve verhaaltjes heeft gelezen en de groep die negatieve verhaaltjes heeft gelezen?' Voorwaarden De voorwaarden die gelden voor het uitvoeren van een t-toets voor onafhankelijke groepen: 1. Random steekproef en onafhankelijke waarnemingen 2. Afhankelijke variabele moet in de populaties normaal verdeeld zijn 3. Homogeniteit van varianties Deze methode is gebruikt om verschillen aan te tonen tussen mannen en vrouwen en tussen academici en niet-academici. Deze opdelingen betreft steeds twee onafhankelijke groepen, die met een afhankelijke variabele worden vergeleken. Rangcorrelatie van Spearman Met behulp van de rangcorrelatie van Spearman kan een verband tussen twee variabelen van ordinaal meetniveau getoetst worden. Verder kan de rangcorrelatie van Spearman ook gebruikt worden voor een verband tussen twee variabelen van interval meetniveau dat kromlijnig is. De rangcorrelatie van Spearman kan niet gebruikt worden voor het toetsen van parabolische verbanden. Onderzoeksvraag Een voorbeeld van een onderzoekvraag die met behulp van de rangcorrelatie van Spearman beantwoord kan worden: 'Is er een verband tussen het opleidingsniveau en de kwaliteit van relaties?' De kwaliteit van relaties is gemeten met stellingen waarover de respondenten op een 7– puntschaal moesten aangeven in hoeverre ze het eens waren met de stelling. Het gemiddelde van de stellingen is berekend. Het opleidingsniveau is gemeten is 3 categorieën: lager onderwijs/ MAVO/ VBO; HAVO/ VWO/ MBO; HBO/ WO. Voorwaarden De rangcorrelatie van Spearman is een non-parametrische toets, waardoor er geen voorwaarden gelden voor voorwaarden gelden voor de verdeling. Om te generaliseren om wel voldaan worden aan de voorwaarde van random steekproef en onafhankelijke observaties. Deze voorwaarde kan gecontroleerd worden door naar de onderzoeksopzet te kijken. Daaruit moet blijken of er sprake is van een random steekproef en onafhankelijke waarnemingen. In dit onderzoek konden respondenten zelf beslissen of ze de vragenlijst op internet wilden invullen. Daarmee is het geen random steekproef en moet daarmee rekening gehouden worden bij de conclusie van het onderzoek. Men kan er van uit gaan dat er sprake is van onafhankelijke waarnemingen, omdat het aannemelijk is dat iedere respondent zonder overleg over de antwoorden met andere respondenten de vragenlijst heeft ingevuld. Hypothesen De verwachting is dat er een verband bestaat tussen het opleidingsniveau en de kwaliteit van relaties. De richting van het verband is niet duidelijk. De statistische hypothesen die hierbij horen: H0: rho = 0 H1: rho is niet gelijk aan 0 Bij het toetsen van deze hypothesen wordt gebruik gemaakt van alfa = .05. Deze methode is gebruikt om verschillen aan te tonen tussen verschillende leeftijdcategorien, verschillen in werkervaring en in tussen respondenten die meer op kantoor werken dan anderen. Deze verdelingen kenmerken zich daardat ze gebruik maken van ordinale schalen.


95

Enkelvoudige ANOVA Met de enkelvoudige ANOVA (Analysis of Variance) kan het effect van één onafhankelijke variabele op één afhankelijke variabele getoetst worden. Het effect dat getoetst wordt is het verschil in gemiddelde tussen de groepen van de onafhankelijke variabele. In tegenstelling tot de t-toets kan de ANOVA verschillen tussen meer dan twee groepen toetsen. Onderzoeksvraag Een voorbeeld van een onderzoeksvraag die met behulp van een enkelvoudige ANOVA kan worden beantwoord: 'Is er een effect van de mate waarin het overlijden van het huisdier verwacht was op de mate van rouw vlak na het overlijden?' De verwachting van het overlijden is gemeten in 5 categorieën: totaal verwacht tot totaal onverwacht. De mate van rouw is gemeten met stellingen waarover de respondenten op een 7 –puntschaal moesten aangeven in hoeverre ze het eens waren met de stelling. Na ompolen van een aantal variabelen is het gemiddelde van de stellingen berekend. Voorwaarden De voorwaarden die gelden voor het uitvoeren van een enkelvoudige ANOVA: 1. Random steekproef en onafhankelijke waarnemingen 2. Afhankelijke variabele moet in de populaties normaal verdeeld zijn 3. Homogeniteit van varianties Deze methode is gebruikt om verschillen te ontdekken tussen verschillende fasen, verschillende sectoren en verschillende werkgevers (OG, ON, of adviesbureau). Deze methode is gebruikt omdat deze op meerdere groepen toegepast kan worden. Zo worden in dit onderzoek zowel 4 fasen als 4 sectoren onderscheden. Concluderend Hieronder is een overzicht weergegeven van de gebruikte methoden: Paragraaf 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.6 6.3.7 6.3.8

Independent Jong - Oud Werkervaring Man - Vrouw HBO - WO Kantoor - locatie OG / ON / Advies Sectoren Fase

Methode Spearman Spearman T-Toets T-Toets Spearman ANOVA (F-Toets) ANOVA (F-Toets) ANOVA (F-Toets)

Deze methoden worden toegepast op de dataset met behulp van het programma SPSS 15.0. Dit programma is de huidige standaard in statistische verwerkingen.

Weergave Na de statistische verwerking en de selectie van de betrouwbaarste resultaten zijn tabellen gemaakt om deze resultaten overzichtelijk weer te kunnen geven en te interpreteren. De resultaten zijn horizontaal verdeeld over de verschillende vragen en vertikaal over de verschillende groepen waarover de independent is verdeeld. Vervolgens zijn de verschillende categorieën van statistische sterkte (0-0,05 en 0,05-0,10) apart van elkaar gescheiden. De eerste drie vragen betreffen competenties, hierbij wordt na elke competentie aangegeven om wat voor competentie het hier gaat: E = Eigenschap V = Vaardigheid K = Kennisgebied


96

Per independent worden op basis van de desbetreffende tabel kort de meest interessante resultaten beschreven, en waar mogelijk verklaard. Uiteraard kunnen niet alle statistische verbanden worden uitgelegd, maar waar dit niet kan en waar wel het interessant lijkt, worden aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek. Bij het interpreteren van de resultaten kan het verhelderend werken om de desbetreffende grafieken te bekijken. In bijlage 2 zijn deze grafieken gerangschikt naar de verschillende vragen. Per vraag worden dus een aantal interessante onderverdelingen getoond. Om deze grafieken makkelijker te vinden worden hieronder de codes genoemd van de gebruikte vragen: Belangrijke competenties Cijfer voor deze competenties Verbeteren competenties Relevante cursussen Gebruikte contractvormen Succesfactoren Trends in de bouwsector

5.1.1 (E), 5.2.1 (V) en 5.3.1 (K) 5.1.2 (E), 5.2.2 (V) en 5.3.2 (K) 5.1.3 (E), 5.2.3 (V) en 5.3.3 (K) 3.4c 6.4 4.1 2.1 en 2.2

Opbouw paragraaf De independents zullen in de volgende sub-paragrafen worden behandeld: Paragraaf 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.6 6.3.7 6.3.8

Independent Jong - Oud Werkervaring Man – Vrouw HBO WO Kantoor locatie OG ON Sectoren Fase


97

6.3.1 Jong - Oud


98

Interpretatie: Als eerste verdeling werden jongeren tegen ouderen afgezet om te kijken of er opvallende verschillen naar voren zouden komen. Hieronder wordt de gebruikte verdeling weergegeven:

Wat bij het bestuderen van de tabel het meest in het oog springt is dat jongeren zichzelf sterker willen verbeteren op een waslijst aan competenties, dit is natuurlijk te verklaren door het feit dat door hun geringe ervaring ze zichzelf op veel vlakken kunnen en willen verbeteren. Hier blijkt ook uit dat oudere projectmanagers vinden dat ze inmiddels wel zijn uitgeleerd. Er is geen enkele competentie die liever zouden willen ontwikkelen dan hun jongere collega’s, zelfs niet een seniorcompetentie als ‘controle’, iets wat ze overigens nog steeds wel aanduidden als een zeer relevant onderwerp voor een cursus. Een opvallend verschil in het denken over het ideale competentieprofiel van de projectmanager in de bouw kwam aan het licht op het vlak van technisch inhoudelijke kennis, iets dat oudere projectmanagers nog veel belangrijker vinden dan jonge. Dit is volledig in lijn met de algehele tendens dat managers tegenwoordig verder van de techniek afstaan en het leidt tot de vraag of huidige projectmanagers nog wel ingenieurs moeten zijn. De nadruk van oudere projectmanagers op technische kennis wordt onderbouwd door de interviews, zie paragraaf 5.1. Jongere projectmanagers daarentegen vinden competenties op het vlak van communicatie belangrijker, dit past volledig in het huidige tijdsbeeld waarin vertrouwen en samenwerking hoog in het vaandel staan. Naast technische kennis bleek integriteit veel hoger te worden ingeschat door oudere projectmanagers, wellicht omdat zij het meest met de bouwfraude en de nasleep daarvan te maken hebben gehad en nu wellicht het meeste hinder ondervinden van een eventueel slecht imago van de bouwsector. Op het vlak van de verschillende contractvormen bleek dat oudere projectmanagers meer gebruik maken van innovatieve contractvormen zoals geïntegreerde contracten (DB, D&C, E&C, enz.) en jongere projectmanagers meer werken met traditionele contracten (RAW, UAV, bestekswerk). Dit lijkt aan de ene kant een open deur, aangezien innovatieve contractvormen wellicht meer kennis en ervaring vereisen, aan de andere kant zijn het toch vooral de jongere projectmanagers die roepen om meer innovatie in de bouw en van wie je mag verwachten daarin dan ook het voortouw te nemen. Op het gebied van de succesfactoren kwamen hoge scores voor ‘goede tools’ en ‘huisvesting projectorganisatie’ naar voren onder ouderen. Zij lijken mensen niet op de eerste plaats te zetten als het gaat om het behalen van successen, in tegenstelling tot jongere projectmanagers. Buiten deze verschillen bleek dat vooral op de vraag welke competenties belangrijk worden geacht jongeren en ouderen veelal dezelfde inschatting maakten en kan er dus geconcludeerd worden dat de leeftijd van een projectmanager geen grote invloed heeft op hun gewenste competentieprofiel.


99

6.3.2 Werkervaring


100

Interpretatie: De opdeling naar werkervaring lijkt veel op de opdeling naar leeftijd. Het feit dat hier ook ongeveer dezelfde antwoorden uitkomen zegt iets over de betrouwbaarheid van de analyse. Hieronder wordt de verdeling over de verschillende werkervarings-categorieën getoond:

Iets wat hierbij opviel is dat projectmanagers met veel ervaring meer met de contractvorm ‘verdergaande samenwerking’ (PPS, DB(F)M, alliantie, enz.) werken. Hiermee is aangetoond dat niet alleen leeftijd, maar zeker ook werkervaring een belangrijke factor wordt gevonden om te bepalen of iemand geschikt is voor het werken met innovatieve contracten. Net als bij leeftijd kwam uit deze verdeling dat projectmanagers met weinig ervaring meer met traditionele contracten (RAW, UAV, bestekswerk) werken. Net als bij de verdeling naar leeftijd hebben projectmanagers met meer ervaring ook hier een voorkeur voor integriteit als belangrijkste competentie en de huisvesting van de projectorganisatie wordt door hun veel hoger ingeschat als succesfactor voor een project dan door hun collega’s met minder ervaring. Opvallend is hierbij nog dat ervaren projectmanagers zichzelf ook hoger inschatten op integriteit, terwijl hun onervaren collega’s vinden dat ze beter kunnen rapporteren. De competenties omtrent informatie en communicatie worden ook hier belangrijker gevonden door onervaren projectmanagers.


101

6.3.3 Man - Vrouw


102

Interpretatie: Bij de verdeling tussen mannen en vrouwen dient eerst te worden vermeld dat er slechts een kleine groep vrouwen heeft deelgenomen aan dit onderzoek (slechts 18 van de 129 respondenten). Zie onderstaande verdeling:

Dit is natuurlijk niet verwonderlijk gezien het lage percentage vrouwen dat in de bouwsector werkzaam is, maar heeft wel gevolgen voor de data, welke hierdoor minder betrouwbaar is. Om bovenstaande resultaten een meer solide onderbouwing te geven wordt bij deze aanbevolen om meer vrouwelijke respondenten te verzamelen. Deze aanbeveling wordt gelukkig ter harte genomen door Frens Pries, die in het kader van zijn leerstoel aan de hogeschool Utrecht ‘nieuwe cultuur in de bouwketen’ dit onderzoek zal voortzetten en op deze manier nog veel respondenten zal kunnen toevoegen aan het huidige onderzoek. Een link naar het vervolg op dit onderzoek en de resultaten daarvan zal geplaatst worden op www.pauleverts.nl. Dit gezegd hebbende lijken mannen toch een voorkeur te hebben voor technisch inhoudelijke kennis, terwijl vrouwen meer waarde hechten aan communicatie en organisatie. Dit klopt met de huidige clichés. Wanneer we de groepen echter vragen welke kanten ze aan zichzelf zouden willen verbeteren lijken mannen meer richting ‘softe’ competenties te neigen als omgevingsmanagement, terwijl vrouwen hun ‘harde’ competenties als stressbestendigheid en leiderschap willen verbeteren. Mannen geven vervolgens nog aan dat ze hun discipline willen verbeteren. Wanneer mannen en vrouwen wordt gevraagd hoe ze zichzelf in zouden schatten op de gevraagde competenties en naar de trends in de bouwsector zijn de antwoorden opvallend gelijk, het enige waar vrouwen zichzelf in vinden uitblinken is ‘kunnen luisteren’. De enige trends die bij mannen meer naar voren komen zijn dat de bouwtijd steeds belangrijker wordt en de betrokken organisaties steeds ingewikkelder. Vervolgens is de respondenten gevraagd naar succesfactoren. Hieruit komt de huisvesting van de projectorganisatie, evenals bij de verdeling naar leeftijd en ervaring, sterk naar voren, ditmaal onder de mannen. Hier lijkt een overlap in te zitten, en als we de leeftijdsopbouw erop naslaan blijkt inderdaad dat er een grote groep oudere mannen onder de respondenten is en geen enkele oudere vrouw. De groep oudere mannelijke projectmanagers lijkt verantwoordelijk voor de hoge score van de huisvesting. Wat verder opvalt onder de succesfactoren is dat mannen een goede voorbereiding als essentieel inschatten, waar vrouwen meer waarde hechten aan de commitment van de directie en het draagvlak van de omgeving. Uit bovenstaande analyse kan geconcludeerd worden dat vrouwen meer belang hechten aan ‘softe’ competenties en zichzelf daar ook iets beter op vinden scoren. Vervolgens geven ze aan dat zij denken dat softe competenties ook eerder leiden tot succesvolle projecten. Echter, wanneer men ze vraagt wat ze zouden willen verbeteren geven ze aan iets sterker te willen worden op de harde competenties. Voor mannen geldt precies het tegenovergestelde.


103

6.3.4 HBO WO


104

Interpretatie: De verdeling naar opleidingsniveau is gemaakt door alle respondenten die een wetenschappelijke studie of hoger (bijv. Gepromoveerd) te scheiden van alle respondenten zonder wetenschappelijke studie, deze respondenten hadden veelal HBO gestudeerd, maar een enkeling had een MBO opleiding. De groepen worden vanaf nu HBO en WO genoemd en zijn ongeveer even groot. Dit alleen geeft al aan dat de projectmanager in de bouw gemiddeld een zeer hoog opleidingsniveau heeft. Zie onderstaande grafiek voor de exacte verdeling:

Een heel groot verschil tussen de verschillende opleidingsniveaus kwam aan het licht bij de vraag welke competenties de groepen het liefst bij zichzelf zouden willen verbeteren. De HBO’ers scoorden op zeer veel vlakken, vooral kennisgebieden en vaardigheden, veel hoger dan WO’ers. Dit zou twee dingen kunnen betekenen, ten eerste dat HBO’ers van nature veel ambitieuzer zijn, ten tweede zou dit ook kunnen betekenen dat ze gemiddeld lager scoren op de genoemde competenties en dat verschil weg zouden willen werken. De tweede mogelijkheid lijkt tegengesproken te worden door het feit dat HBO’ers zichzelf gemiddeld veel hogere cijfers geven op de gevraagde competenties. Om erachter te komen wat het grote verschil tussen de antwoorden veroorzaakt zouden genoemde competenties moeten worden getest bij beide groepen. Het opleidingsniveau heeft zeer weinig invloed op welke competenties en cursussen belangrijk worder gevonden. De enige uitzonderingen hierop zijn procedures, het managen van contracten en controle, welke allemaal hoger in werden geschat door HBO’ers. Heel verschillend wordt er door de verschillende opleidingsniveaus gedacht over de factoren die leiden tot succesvolle projecten. Waar HBO’ers veel meer waarde hechten aan harde factoren als een goed contract en goede huisvesting, denken WO’ers meer dat softe factoren als geschikte mensen en teams, een goede projectsfeer, commitment van het algemeen management en vertrouwen tussen OG-ON, leiden tot succesvolle projecten. Het gehele profiel in ogenslag nemende lijken HBO’ers meer waarde te hechten aan de harde kant van het bouwen, vastgelegd in procedures en contracten, terwijl academici meer neigen naar de softe kant van het bouwen, waarin samenwerking centraal staat. Daarnaast lijken HBO’ers ambitieuzer. Het zou interessant zijn om te onderzoeken welke groep het meest succesvol is, wanneer ze eenzelfde soort functie vervullen.


105

6.3.5 Kantoor locatie


106

Interpretatie: Bovenstaande verdeling is gemaakt op basis van onderstaande vragen: 1.6) Werkt u vooral op kantoor of op locatie? (in %)

1.6a) Hoe vaak ziet u uw eigen project(en)? (in %) (alleen bij 'vooral op kantoor')

1.6b) Hoe vaak komt u op kantoor (van het bedrijf waar u in loondienst bent)? (in %) (alleen bij 'vooral op locatie')

Hierbij is het al schokkend te noemen om te zien dat de helft van de projectmanagers die vooral op kantoor werken hun projecten minder dan 1 keer per week zien. Met behulp van bovenstaande vragen is een ‘kantoor-locatie schaal’ gemaakt welke is vergeleken met de vragen over de bouwsector en competenties. Hier kwam opvallend genoeg uit dat projectmanagers die vooral op kantoor werken technisch inhoudelijke kennis belangrijker vinden dan projectmanagers op de bouwplaats. Dit is misschien te verklaren door het feit dat projectmanagers een soort angst hebben voor het onbekende, terwijl de projectmanager op de bouwplaats uit ervaring weet dat technische problemen makkelijker zijn op te lossen dan organisatorische problemen en dat technische kennis alleen niet zaligmakend is. Verder scoorden de vaardigheden; vergaderen, rapporteren, onderhandelen en kunnen luisteren hoger onder mensen op kantoor, terwijl vooral de laatste van deze vaardigheden toch ook op de bouwplaats zeer nuttig lijkt. Op een aantal van deze vaardigheden, voornamelijk vergaderen en kunnen luisteren willen kantoormensen zichzelf ook graag verbeteren, daarnaast zouden ze graag willen werken aan hun kennis over communicatie en risicomanagement. Uit bovenstaande zou kunnen lijken dat rapporteren, conflicthantering en onderhandelen echte kantoorcompetenties zijn. Projectmanagers op de bouwplaats vonden de cursussen die ze over deze onderwerpen kregen echter relevanter dan hun collega’s op kantoor. Dit zou kunnen komen doordat ze een achterstand hadden/hebben op deze competenties. Projectmanagers op kantoor schatten zichzelf op de verschillende eigenschappen en vaardigheden zeer overeenkomstig in met hun collega’s op de bouwplaats. Ze vinden zichzelf echter een stuk sterker op verschillende kennisgebieden, variërend van organisatie, contracten, regelgeving, vergunningen en procedures tot aan planningen, kosten-baten analyses en zelfs risicomanagement. Ook vinden ze dat ze beter kunnen conflicthantering. Een vreemd resultaat is dat projectmanagers op kantoor vaker met de contractvorm bouwteam werken dan projectmanagers op locatie, terwijl je toch zou verwachten dat juist deze contractvorm managers meer naar de bouwplaats toe zou trekken. Uiteindelijk lijkt het nog interessant om te vermelden dat een PSU op kantoor veel meer wordt gewaardeerd dan op de bouwplaats, net als de communicatie met de eindgebruiker en het op de hoogte zijn van diens wensen. De projectmanager op de bouwplaats lijkt in deze zin minder belang te hechten aan een gewenst product tegen zo min mogelijk kosten (zowel in tijd als in geld).


107

6.3.6 OG ON

Uitleg: Vervolgens is er een indeling gemaakt op basis van de aard van de werkgever van de projectmanager. Maakt het verschil voor het denken over competenties of men bij een opdrachtnemer of een opdrachtgever werkt? De verdeling van de respondenten over de verschillende groepen is als volgt: ON: 28 respondenten, Adviesbureaus: 19 respondenten en OG: 56 respondenten.


108

Methode: Aangezien we nu te maken hebben met meer dan 2 niet ordinaal geaarde groepen, moest deze data anders worden verwerkt. Er is uiteindelijk gekozen voor een one-way ANOVA test, zie ook het begin van deze paragraaf (6.3). Hierbij worden sterke verbanden getoond tussen slechts 2 groepen, bijv ON scoort statistisch hoger dan OG. Vervolgens is er dan gekeken naar de derde groep (in dit geval adviesbureaus), wanneer deze zeer dicht in de buurt van het antwoord van de OG zit, wordt de gehele data aangegeven met ON>. Wanneer de adviesbureaus dichter bij de ON hadden gezeten was dit aangegeven met OG<. Wanneer de waarde van de adviesbureaus tussen die van OG en ON in had gezeten, was dit aangegeven met OG<, ON>. Deze methode is ook toegepast op de verdelingen naar sectoren (6.3.7) en naar bouwfasen (6.3.8). Interpretatie: De uitkomsten van deze methode zijn wederom te zien in het overzicht op de vorige bladzijde. Hieruit is op te maken dat ON’s het meeste waarde hechten aan technische kennis en tijdsbheersing, en het minst aan communicatie. Adviesbureaus daarentegen vinden tijdsbeheersing in verhouding het minst belangrijk van de drie groepen, wellicht omdat zij de minste (financiele) verantwoordelijkheid dragen voor de projecten. Op de vraag hoe de verschillende groepen zichzelf inschatten is zeer gevarieerd geantwoord. Zo vonden OG’s zichzelf het slimst, het meest integer en het sterkst op het gebied van omgevingsmanagement en communicatie. ON’s vonden dat ze het best scoorden op tijdsplanning en adviesbureaus vonden zichzelf nergens opvallend goed in en scoorden zelfs opvallend laag op tijdsbeheersing en emphathie. Vooral gezien deze verschillen is het opvallend te noemen dat alledrie de groepen zeer eensgezind waren over welke competenties ze zouden willen verbeteren. Dit houdt in dat ze de competenties waarop ze laag scoren ook niet nodig blijken te hebben. Met andere woorden; het huidige competentieprofiel zoals dat door hen zelf is geschetst is ook het gewenste competentieprofiel. Dit blijkt bijvoorbeeld ook uit de vraag welke cursussen relevant werden geacht: de cursus omgevingsmanagement, iets waarop OG’s juist heel goed scoren, werd totaal niet relevant geacht door ON’s, zij zien liever cursussen omtrent technische kennis, iets waar ze al in uitblinken. Op het gebied van de contractvormen is iets vreemds aan de hand. Zo geven ON’s aan dat ze meer gebruik maken van geintegreerde contracten dan OG’s, daarnaast geven ze ook aan minder gebruikt te maken van traditionele contractvormen. Dit vreemde gegeven lijkt alleen verklaart te kunnen worden doordat ON’s contracten wellicht eerder geintegreerd noemen, waar OG’s nogsteeds van een traditioneel contract spreken. Dit komt wellicht doordat ON’s graag van hun conservatieve imago af willen en zich meer in de markt willen profileren als een organisatie die in staat is om innovatieve contractvormen uit te voeren. Dit blijkt ook uit de vraag over trends in de bouw, waarin ON’s aangeven dat ze zowel innovatieve samenwerkingsvormen als innovatieve contractvormen belangrijker vinden worden. Het lijkt verstandig meer standaardisering op het vlak van contractvormen toe te passen zodat beide partijen weer op 1 lijn zitten omtrent de definities en de inhoud daarvan. Ten gevolge van de trend die is beschreven in hoofdstuk 4, waarbij steeds meer verantwoordelijkheid komt te liggen bij de opdrachtnemer, zou men kunnen verwachten dat opdrachtgevers steeds meer waarde zouden hechten aan controle, terwijl opdrachtnemers in toenemende mate geïnteresseerd zouden zijn in competenties die verband houden met de ontwerpfase. Voorbeelden van zulke competenties zijn bijvoorbeeld interesse in de eindgebruiker, onderhandelen en kunnen luisteren. Er is echter geen bewijs voor deze trends te vinden in dit onderzoek. Hierdoor rijst de vraag of deze trends naast hun veelvuldige beschrijving in de vakliteratuur ook daadwerkelijk worden toegepast, en als ze worden toegepast, of dit veel invloed heeft op de rol van de projectmanager. Het zou interessant zijn om dit onderzoek over een aantal jaren te herhalen om te zien of er verschuivingen optreden op dit vlak. Uiteindelijk is het nog interessant om te vermelden dat vooral de adviesbureaus de betrokken organisaties in het bouwproces veel ingewikkelder vinden worden, terwijl ze de bouwtijd van projecten minder belangrijk zien worden. Vooral ON’s zien ICT-oplossingen als de toekomst voor de bouw.


109

6.3.7 Sectoren


110

Interpretatie: Voor de verdeling over de verschillende deelsectoren is dezelfde methode gebruikt als voor de opdeling tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers (zie het kopje ‘methode’ in paragraaf 6.3.6). Bij het indelen van de respondenten over de verschillende deelsectoren is er een probleem opgetreden. Zo is er een grotere groep respondenten dan verwacht die aangaf in meerdere sectoren werkzaam te zijn. Hierdoor ontstond vertroebeling van de data. Dit probleem is opgelost door verder te gaan met de data van alleen die respondenten die slechts 1 sector aangaven, wat uiteraard weer heeft geresulteerd in een kleinere groep respondenten. Doordat deze kleinere groep ook nog eens verdeeld is over vier sectoren zijn de groepen eigenlijk niet groot genoeg meer voor een goede statistische verwerking. Bij onderstaande resultaten en conclusies dient dus beseft te worden dat hier eigenlijk meer respondenten nodig zijn. Onderstaande grafiek geeft de verdeling van de respondenten over de sectoren weer, het totaal aantal verwerkte respondenten is hier 63:

Ondanks de kleine hoeveelheid respondenten, komen uit de analyse toch een aantal bevestigingen van wat we eigenlijk al wisten. Zo is het bouwteam de meest gebruikte contractvorm binnen de woningbouw, terwijl binnen de gebiedsontwikkeling meer gebruik wordt gemaakt van verdergaande samenwerkingsvormen. Projectmanagers in de infrastructuur geven aan dat ze innovatieve contractvormen veel belangrijker vinden dan projectmanagers in de woningbouw. Ook het resultaat dat binnen de gebiedsontwikkeling projectmanagers omgevingsmanagement aangeven als belangrijkste kennisgebied zal niemand verbazen. Net als bij ouderen en mannen komt hier de huisvesting van de projectorganisatie weer sterk naar voren onder een groep respondenten, ditmaal de infrastructuur. Hieruit zou men kunnen concluderen dat er in de infrastructuur veel oude mannen werken. Dit is nader onderzocht en blijkt vervolgens ook uit de grafieken 255 (bijna geen vrouwen werkzaam in de infrastructuursector) en 260 (geen oudere vrouwen werkzaam in de bouw) van bijlage 2. Op de vraag welk cijfer men zichzelf toe zou kennen blijkt dat projectmanagers in de woningbouw zichzelf vinden uitblinken in onderhandelen en in omgevingsmanagement, vaardigheden die men wellicht toch eerder binnen de gebiedsontwikkeling verwacht. Deze deelsector schat zichzelf echter zeer behoudend in; op de vlakken van stressbestendigheid, controle, organisatie, baten-kosten bewustzijn, planning en besluitvaardigheid schatten zij zichzelf verreweg als slechtste in van de verschillende deelsectoren. Concluderend dat de woningbouw zichzelf gemiddeld de hoogste cijfers geeft en de gebiedsontwikkeling de laagste, is het opvallend om te zien dat de woningbouw zichzelf op de meeste punten wil verbeteren, terwijl de gebiedsontwikkeling geen reden tot verbetering lijkt te zien. Competenties waarop projectmanagers in de woningbouw zich vooral willen versterken zijn pro-activiteit, communicatieve vaardigheden, vergaderen en technische kennis. Gezien de kleine groepen respondenten is het moeilijk om aan deze verdeling harde conclusies te verbinden. Er lijken echter wel een aantal trends waarneembaar in de data. Zo lijkt het resultaat dat de infrastructuur voorop loopt met innovatieve samenwerkings- en contractvormen te kloppen met de huidige literatuur. Verder lijken projectmanagers in de gebiedsontwikkeling niet erg competentiegericht, wat hier de oorzaak van kan zijn lijkt een interessant onderwerp voor nader onderzoek.


111

6.3.8 Fase


112

Interpretatie: Ook de verdeling naar de verschillende bouwfasen is gemaakt van dezelfde methode als voor de opdeling tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers (zie het kopje ‘methode’ in paragraaf 6.3.6). En net als bij de verdelen over de verschillende sectoren was het hier een probleem dat veel respondenten bij veel of zelfs alle fasen aangaven dat ze erin werkzaam zijn. Aangezien er bijna geen respondenten waren die slechts 1 bouwfase aangaven, is besloten om alle respondenten te gebruikten die tot en met drie aansluitende fasen invulden, vervolgens werd de middelste van deze fasen geïnterpreteerd als de fase waarin de betreffende respondent het meest affiniteit heeft. Uiteindelijk zijn de bouwfasen ontwikkeling/initiatie en uitvoering/beheer samengevoegd door de kleine aantallen respondenten in deze fasen. Hieronder is de uiteindelijke verdeling van de respondenten over de bouwfasen weergegeven:

Net als bij de verdeling over de verschillende sectoren zijn de groepen respondenten hier iegenlijk iets te klein om statistische conclusies te kunnen trekken. Een minimum van 30 respondenten per groep zou ideaal zijn geweest. Desalniettemin zal getracht worden om iets over de verschillen tussen de bouwfasen te zeggen. Een van de opvallendste resultaten bij deze verdeling is waarschijnlijk dat de fase voorbereiding het minste waarde hecht aan pro-activiteit, terwijl hier toch juist alle mogelijke problemen die zich tijdens de bouw voor kunnen doen voorkomen moeten worden. Ze geven vervolgens wel aan risicomanagement zeer belangrijk te vinden. Raar is ook dat projectmanagers tijdens de ontwerpfase technische kennis minder belangrijk vinden. Het is onduidelijk waarom de desbetreffende projectmanagers dit aan hebben gegeven. Wanneer wordt gevraagd hoe men zichzelf in zou schatten op de gevraagde competenties valt op dat projectmanagers tijdens de voorbereiding zichzelf hogere cijfers geven op omgevingsmanagement, organisatie en kwaliteitsbeheer. Hun sterke kanten komen niet overeen met wat ze belangrijk vinden; technische kennis en regelgeving en vergunningen vonden ze de meest relevante cursussen en risicomanagement hadden ze al aangegeven als belangrijkste competentie. Wanneer wordt gekeken naar welke contracten voorkomen in de bouwfasen, zijn de verschillen niet groot. De enige uitzondering hierop is dat de traditionele contractvorm zelden voorkomt in de ontwikkelingsfase, iets wat ook vrij voor de hand liggend is. Ook de vraag welke factoren leiden tot projectsucces leverde geen grote verschillen op tussen de bouwfasen, een eensgezindheid die toch vrij opmerkelijk is te noemen. De enige uitschieter hier was dat projectmanagers tijdens de uitvoering meer waarde hechten aan gedetailleerd beschreven procedures. Al met al zijn de verschillen in het denken over projectmanagementcompetenties niet heel groot tussen de bouwfasen. Of men nou werkzaam is tijdens de ontwikkeling of de uitvoering, het beeld dat men heeft over de functie van projectmanagement verschilt niet veel. Dit kan een van de redenen zijn dat er zoveel respondenten in meerdere of zelfs alle bouwfasen tegelijk werkzaam kunnen zijn.


113

7 Discussie In dit hoofdstuk zal per paragraaf een antwoord worden gegeven op de onderzoeksvragen uit de doelstelling: 7.1) Hoe denken projectmanagers over hun huidige en gewenste competentieprofiel? o Welke competenties vinden projectmanagers belangrijk? o Hoe schatten projectmanagers zichzelf in op verschillende competenties? o Welke competenties willen projectmanagers aan zichzelf verbeteren? 7.2) Welke factoren leiden volgens projectmanagers tot projectsucces? 7.3) Welke ontwikkelingen in de sector nemen projectmanagers waar? 7.4) Wat voor verschillen in visie zijn er tussen verschillende projectmanagers? 7.5) Op welke wijze ontwikkelen projectmanagers zich? Waar mogelijk zullen de resultaten worden gevalideerd door verschillende bronnen, bijvoorbeeld door literatuur of door de interviews die in het kader van dit onderzoek zijn afgenomen. Deze validaties versterken de betrouwbaarheid van de resultaten.

7.1 Hoe denken projectmanagers over hun huidige en gewenste competentieprofiel? Welke competenties vinden projectmananagers belangrijk? Allereerst is gekeken welke competenties projectmanagers belangijk vinden. Hierop scoorden pro-activiteit, besluitvaardigheid, communicatieve vaardigheden, ‘kunnen luisteren’ en integriteit het hoogst, zie bijgevoegde tabel. Opvallend was dat eigenschappen (rood) gemiddeld hoger scoorden dan vaardigheden (groen) en kennisgebieden (blauw). Bij de kennisgebieden sprongen de essenties van projectmatig werken en risicomanagement er positief uit. Opvallend was dat technische inhoudelijke kennis verreweg als minst belangrijke competentie uit dit onderzoek naar voren komt. Een aantal van deze resultaten worden onderkend door verschillende bronnen, zo bevestigt onderzoek van Norbert 137 van Doorn dat risicomanagement zeer belangrijk is en in de toekomst nog belangrijker zal worden: ”Het wordt wenselijk geacht dat in de toekomst meer structureel wordt omgegaan met risicoanalyses en risicomanagement. Een projectmanager hoeft niet zelf een geavanceerde risicoanalyse te kunnen maken. Hij moet wel de achterliggende filosofie begrijpen en een risicobeheersplan kunnen opstellen. Een reden om meer aandacht aan risicomanagement te besteden ligt ook in de beschreven ‘nieuwe’ samenwerkings- en contractvormen, waarin veel aandacht wordt besteed aan het bewust ‘toedelen’ van 138 projectrisico’s aan contractpartners”. Ditzelfde is aangegeven door Jan Wieringa , in het interview dat in het kader van dit onderzoek met hem is afgenomen, zegt hij: “ ‘Meer en minder werk’ is bij de nieuwe contractvormen uit den boze, dus financiele gevolgen van optredende problemen zullen op andere aspecten bezuinigd moeten worden. Risicomanagement wordt daardoor belangrijker”. Uiteindelijk wordt het belang van

137 138

N. van Doorn, R. van der Veen (42), 2000 J. Wieringa (102), 2008


114

139

risicomanagement door Mike Harding Roberts misschien wel het meest pakkend omschreven: “A little risk management saves a lot of fan cleaning”. Daarnaast geeft Jan Wieringa aan dat stressbestendigheid een steeds belangrijkere competentie wordt voor projectmanagers doordat de tijdsdruk steeds groter wordt in de bouw. Dit competentie eindigt in dit onderzoek slechts bovenin de middenmoot, projectmanagers geven overigens wel aan dat ze deze competentie het best beheersen. 140

Gilbert Silvius heeft een soortgelijk onderzoek uitgevoerd onder projectmanagers, waarbij ze gevraagd werd van welke competenties (zie de lijst met de gebruikte competenties in bijlage 6) ze verwachten dat ze belangrijker zullen worden: “Uit de resultaten van dit onderzoek wordt duidelijk dat de respondenten verwachten dat projectmanagement in de toekomst steeds complexer zal worden. Het belang van de competentie neemt in de breedte toe. Alle competenties scoren boven ‘even belangrijk als nu’.” Dit komt volledig overeen met de resultaten van dit onderzoek. Hoe schatten projectmanagers zichzelf in op verschillende competenties en welke zouden ze aan zichzelf willen verbeteren? Naast belangrijke competenties is onderzocht hoe projectmanagers zichzelf inschatten op de verschillende competenties en welke competenties ze aan zichzelf zouden willen verbeteren. Uit de resultaten volgde dat de gemiddelde projectmanager zeer tevreden is met diens competenties; geen enkele competentie scoorde een onvoldoende. Vooral oudere projectmanagers gaven vervolgens aan dat ze weinig meer aan zichzelf zouden willen verbeteren. Competenties die projectmanagers nog wel iets zouden willen verbeteren zijn onderhandelen, conflicthanteren en risicomanagement. Integriteit en technische kennis scoorden zeer laag, dit komt volledig overeen met de hoge cijfers die ze zichzelf toekenden op deze competenties. Naast deze competenties vonden projectmanagers zichzelf erg stressbestendig en doorzettend, de laagste cijfers gaven ze zichzelf op risicomanagement, ‘kunnen luisteren’ en omgevingsmanagement. Apart genoemde competenties Een aantal competenties leverden opvallende resultaten op, deze worden hieronder per competentie of competentiegroep kort behandeld: - Kunnen luisteren Bij de vragen over de vaardigheid ‘kunnen luisteren’ gebeurd er iets vreemds. Zo vinden projectmanagers dit de belangrijkste vaardigheid, terwijl ze zichzelf hier zeer laag op inschatten. Daardoor zou men verwachten dat dit ook de vaardigheid is die projectmanagers het liefst aan zichzelf zouden verbeteren. Dit is echter totaal niet het geval, de vaardigheden onderhandelen en conflicthanteren scoren veel hoger op de lijst van vaardigheden die aan verbetering toe zijn, op de totale competentielijst eindigt deze vaardigheid slechts in het midden. Deze vreemde resultaten lijken slechts op 1 manier verklaard te kunnen worden; namelijk door te redeneren dat projectmanagers alleen de ‘gemiddelde projectmanager’ slecht vind kunnen luisteren, maar niet zichzelf. Op dit vlak lijkt dit onderzoek een gebrek aan zelfkritiek blootgelegd te hebben; iedereen vind dat vooral anderen slecht kunnen luisteren. 139 140

M.H. Roberts (123). A.J.G. Silvius (122), 2007


115

- Integriteit Integriteit hoeft absoluut niet verbeterd te worden. Projectmanagers antwoorden hier zelfs zo laag dat ze de vraag of ze meer integer zouden willen worden zelfs bijna misplaatst lijken te vinden. Dat deze vraag juist een van de meest relevante is, blijkt wel uit de enorme hoeveelheid (negatieve) aandacht die de laatste jaren door de media aan de bouwsector is gegeven. Gelukkig lijkt dat tegenwoordig iets te verbeteren, maar er zijn ontegenzeggelijk dingen misgegaan in het verleden. Uit deze vraag blijkt dat niemand daar verantwoordelijkheid voor wil nemen, en dat iedereen individueel aangeeft integer te hebben gehandeld. - Technische kennis Technisch inhoudelijke kennis is van oudsher waarschijnlijk de belangrijkste competentie voor projectmanagers en over deze competentie is dan ook de meeste informatie te vinden. Uit dit onderzoek blijkt dat projectmanagers vinden dat ze beschikken over veel technische kennis (83% van de respondenten heeft dan ook een technische achtergrond), maar dat ze het verreweg de onbelangrijkste competentie uit dit onderzoek vinden. In lijn met deze resultaten geven ze aan de ze hun technische kennis niet zouden willen verbeteren. Er zijn binnen deze resultaten nog wel verschillen aan te wijzen; zo vinden oudere projectmanagers technische kennis belangrijker dan jongere en vinden mannen het belangrijker dan vrouwen. Daarnaast gaven projectmanagers die vooral op kantoor werken aan dat ze technische kennis belangrijker vinden dan projectmanagers op de bouwplaats. Van de verschillende fasen in de bouw vonden projectmanagers in de voorbereidingsfase technische kennis het belangrijkst en projectmanagers in de ontwerpfase het minst belangrijk. De gevonden resultaten worden gevalideerd door een flink aantal bronnen: 141 - Van Doorn geeft aan dat technisch inhoudelijke kennis vooral nodig is op de bouwplaats en bij projectmanagers die werkzaam zijn voor opdrachtnemers, dit komt overeen met de resultaten van dit onderzoek. 142 - Kor&Wijnen leggen een verband met de omvang van een project: “in een klein project moet PM’er vooral materiedeskundigheid bezitten en enige vaardigheid in het leiden van medewerkers, want hij doet het meeste inhoudelijke werk zelf. In de grotere projecten hoeft de PM’er geen materiedeskundige te zijn, want hij besteedt de meeste tijd aan leiding geven en het scheppen van voorwaarden. ‘Genoeg’ kennis van en inzicht in de noodzakelijke disciplines is voldoende”. - Daarnaast zeggen zij over vakmensen die doorgroeien naar het projectmanagement: “het is voor de competente vakman die op grond van zijn bewezen vakmanschap wordt gepromoveerd tot PM’er moeilijk voorstelbaar dat wat gisteren zijn kracht was – zijn inhoudelijke kennis – nu zijn zwakte kan worden. Zijn oriëntatie op het vak moet nu worden uitgebreid met aandacht voor mensen. Van hem wordt nu verwacht dat hij productief met mensen omgaat. Hij moet nu anderen (teamleden, chefs, belanghebbenden en anderen in zijn omgeving) kunnen en willen beïnvloeden. Hiervoor is het nodig dat hij macht wil en kan gebruiken en dat hij kan communiceren. Zijn houding moet in elk geval resultaatgericht zijn”. 141 142

N. van Doorn, R. van der Veen (42), 2000 R. Kor & G. Wijnen (72), 2005


116

-

-

143

Jan Wieringa : “puur technisch inhoudelijke kennis is veel minder belangrijk geworden voor projectmanagers. Tegenwoordig ligt er meer nadruk op de kwaliteit van het managen en de persoonlijkheid van de projectmanager. Interpersoonlijke sociale omgangsvormen zijn belangrijker geworden dan techniek. Je moet wel gevoel hebben voor de techniek, maar je gaat het zelf toch niet meer doen. Je moet wel weten wat mensen buiten nodig hebben. Een projectdirecteur moet meer verstand hebben van organisaties”. 144 Hennes de Ridder : “er vind een verschuiving plaats van kennis naar kunde en van inhoud naar proces”. 145 Ed Klein [Interview, 2008]: “technisch inhoudelijke kennis is voor projectmanagers in de bouw niet vereist, maar enig technisch inzicht en affiniteit met techniek wel”. Ondanks al deze opvattingen die aangeven dat technische kennis geen vereiste 146 competentie voor projectmanagers in de bouw meer zou moeten zijn, schrijft F. Pries : “uit een analyse van ruim 1000 personeeladvertenties blijkt dat in 2002 in 64% van de gevallen ook voor algemeen managers met name technische kwaliteiten belangrijk zijn. Dit is een kleine toename ten opzichte van 1982 (61%), terwijl in andere sectoren de vraag naar een technische achtergrond sterk afnam over de zelfde periode (van 24% naar 6%)”.

De conclusie dat technisch inhoudelijke kennis een steeds minder belangrijke projectmanagementcompetentie wordt, lijkt op zijn plaats. Er vind een verschuiving plaats van de technische kennis naar sociale competenties. Vooral oudere projectmanagers hechten echter nog meer waarde aan een technische achtergrond. Dat kan komen doordat ze van oudsher hebben meegekregen dat projectmanagers doorgegroeide vaklui zijn en dat ze niet kunnen en willen wennen aan een projectmanager die geen technische opleiding heeft gehad. Een andere verklaring is echter dat jongere projectmanagers denken dat ze met hun sociale competenties alles aan kunnen en er pas op latere leeftijd achter komen dat technisch inhoudelijke kennis toch heel belangrijk blijkt te zijn om te kunnen functioneren in de bouw. - Sociale competenties Projectmanagers vinden zichzelf gemiddeld laag scoren op ‘kunnen luisteren’, conflicthantering, emphatie en inspirerendheid, daarnaast vinden ze zichzelf geen goede teambuilders en matige leiders. Deze ‘menselijke, sociale’ kant van projectmanagement is ook de kant die ze het liefst aan zichzelf zouden willen verbeteren, vooral competenties als onderhandelen, conflicthantering, inspirerendeheid en leiderschap scoren daar hoog op. De vraag is natuurlijk of dit wel mogelijk is. Eigenschapen als ‘inspireren’ en leiderschap worden gezien als aangeboren, en iemand die bijvoorbeeld slecht is in communicatieve vaardigheden of weinig emphatisch is lijkt dit maar zelden aan te kunnen leren. Deze resultaten worden onderbouwd door de volgende bronnen: 147 - Van Doorn pleit voor meer niet-ingenieurs als projectmanager: ”gezien de krapte op de arbeidsmarkt en gezien de veelheid aan niet-technische aspecten in complexe projecten, moeten mogelijkheden voor instroom van niet-ingenieurs voor projectmanagementfuncties beter in kaart worden gebracht. Daarnaast moet er aandacht worden besteed aan het in huis halen van ‘nieuwe ‘ competenties, die passen bij de huidige trends in de markt. Te denken valt aan deskundigheid ten aanzien van specifieke contractvormen, financiering en exploitatie van infrastructuur”. Dit komt overeen met de resultaten van dit onderzoek en zal tevens een van de aanbevelingen naar de sector zijn. Bij ‘nieuwe’ competenties kan tegenwoordig ook worden gedacht aan communiceren, pro-activiteit en vertrouwen. - Van Doorn: ”binnen projectmanagement is een trend zichtbaar waarbij steeds meer nadruk komt te liggen op de zachte kanten zoals samenwerken”. Dit komt in het

143 144 145 146 147

J. Wieringa (102), 2008 H.A.J. de Ridder (107), 2008 E. Klein (104), 2008 F. Pries (81), 2008 N. van Doorn, R. van der Veen (42), 2000


117

-

-

-

-

-

onderzoek naar voren doordat vooral de jonge projectmanagers meer waarde hechten aan deze ‘sociale’ kant van projectmanagement. 148 Uit onderzoek van El-Sabaa blijkt hoe belangrijk projectmanagers sociale competentiegebieden vinden voor hun eigen functie. Hieruit volgt dat zij het meest afhankelijk zijn van hun sociale vaardigheden, en het minst van technische competenties: 1) Human skills 85,3% 2) Conceptual and organizational skill 79,6% 3) Technical skills 50,6% 149 Volgens Hans Wamelink worden sociale vaardigheden vooral belangrijker voor de projectmanager aan de kant van de opdrachtnemer: “Hierbij kan gedacht worden aan het kunnen samenstellen, begeleiden en aansturen van teams en bijvoorbeeld conflicthantering. Deze functie komt dus verder van de techniek af te staan”. Vervolgens zegt Hans Wamelink over sociale vaardigheden: “er is een tendens waar te nemen dat jonge mensen beter kunnen samenwerken (omdat dat in hun belang is). Dit is de laatste tijd ook veel belangrijker geworden, en dat geldt niet alleen voor onze sector. Bij de opdrachtnemer is deze generatie nog te weinig aanwezig; “je moet toch eerst 30 jaar in de klei hebben gestaan”. Jonge mensen willen niet zolang wachten en trekken naar de opdrachtgever”. In dit onderzoek blijkt inderdaad dat een grote meerderheid van de jonge projectmanagers in dienst is van (publieke) opdrachtgevers, oudere projectmanagers daarentegen zijn vaker werkzaam bij opdrachtnemers. 150 Volgens Jan Wieringa hadden bouwbedrijven vroeger eigenlijk alleen maar oog hadden voor de kennis en vaardigheden van hun personeel. Sociale eigenschappen werden simpelweg gezien als: kan hij/zij met mensen omgaan? Zo ja, dan kun je ook prima leiding geven. Dit is tegenwoordig snel aan het veranderen. Binnen een aantal bouwondernemingen wordt zelfs al actief geselecteerd en gestuurd op sociale competenties. Dit staat nog in de kinderschoenen, maar er wordt veel van verwacht. 151 Gilbert Silvius toont in zijn onderzoek aan dat zijn respondenten denken dat communicatie de belangrijkste competentie zal worden voor projectmanagers. Andere hoge scores zijn: juridische kennis, projectoriëntatie (de PM onderkent de reden en rationale voor het doen van het project en is zich bewust van de (organisatie-)cultuur waarbinnen het project moet worden uitgevoerd), PSU (Project Start-Up) en interested parties (de PM onderkent en identificeert de verschillende belanghebbenden bij het project en hun belangen).

De conclusie over sociale competenties die uit de resultaten en de bronnen getrokken kan worden is dat de huidige selectieprocedures aangepast zouden moeten worden, waarbij het zwaartepunt zal verplaatsen van technische inhoudelijke kennis naar meer sociale eigenschappen als communicatie, samenwerking en leiderschap. Dit houdt in dat projectmanagers niet meer per definitie ingenieurs hoeven te zijn. De projectmanager van de toekomst moet kunnen luisteren en moet pro-actief en emphatisch zijn. Volgens de projectmanagers zelf is daarin nog een lange weg te gaan. Validatie Er is een sterke overeenkomst in de antwoorden op de vragen over competenties en over cursussen. Zo scoren risicomanagement, conflicthanteren, onderhandelen en de essenties van projectmatig werken in beide vragen heel hoog. Technisch inhoudelijke kennis scoort in beide vragen zeer laag, en ook vergaderen, controleren en rapporteren, vaardigheden waarvan projectmanagers eerder aangaven dat ze niet verbeterd hoefden te worden, scoren slecht op relevantie als het gaat om cursussen. De vraag over cursussen is toegevoegd als controlevraag en is opzettelijk ver van het deel over competenties geplaatst. De sterk overeenkomende antwoorden vergroten de betrouwbaarheid van de enquête.

148 149 150 151

S. El-Sabaa (52), 2001 H. Wamelink (99), 2007 J. Wieringa (102), 2008 A.J.G. Silvius (122), 2007


118

7.2 Welke factoren leiden volgens projectmanagers tot projectsucces? Op de vraag welke factoren het meeste bijdragen aan het success van projecten, bleek wederom dat projectmanagers neigden naar sociale aspecten. Vier van de eerste vijf factoren betroffen een menselijke factor, namelijk; een goed team, geschikte mensen, vertrouwen (tussen OG en ON) en communicatie met de eindgebruiker. Als belangrijkste succesfactor kwam echter een goede voorbereiding naar voren. Opvallend lage scores werden gehaald door een PSU (Project Start-Up) en goede tools (bijv ICT-oplossingen), factoren waar toch veel van verwacht wordt. Er zijn echter wel verschillen waar te nemen. Zo worden ICToplossingen hoger ingeschat door opdrachtnemers dan door opdrachtgevers, maar daarover meer in paragraaf 7.4.

7.3 Welke ontwikkelingen in de sector nemen projectmanagers waar? Volgens de respondenten van dit onderzoek worden veel facetten van de bouw veel ingewikkelder, bijvoorbeeld: omgeving, wetten, regels, contracten, juridische aspecten en betrokken organisaties. De techniek van het bouwen vormt hier een uitzondering op, respondenten verwachten dat dat slechts iets ingewikkeld zal worden (een waarde van 3 betekent: blijft even ingewikkeld). Wanneer wordt gevraagd welke facetten van de bouw belangrijker worden, geven respondenten wederom aan dat alles aan belangrijkheid lijkt te winnen. Een aantal uitschieters hierin zijn risicomanagement, communicatie en samenwerking. Deze competenties werden ook door jonge projectmanagers genoemd als zeer belangrijk. Naast deze sociale kant van projectmanagement denken de respondenten dat ook innovatieve contracten organisatievormen steeds belangrijker zullen worden. Dit zou natuurlijk ook kunnen komen door de enorme aandacht die deze onderwerpen de laatste tijd krijgen in de vakliteratuur. De trend dat innovatieve contractvormen belangrijker worden sluit goed aan bij de trend waarin sociale competenties aan gebied winnen, aangezien het vooral deze competenties zijn die zulke contractvormen van projectmanagers verlangen. Dit in tegenstelling tot traditionele contractvormen, waarin projectmanagers nog makkelijker uit de voeten kunnen met alleen ouderwetse projectmanagementcompetenties als technisch inhoudelijke kennis en kennis van projectmatig werken. Door de respondenten wordt al opvallend veel gebruik gemaakt van progressieve contractvormen, meer dan 60% van de respondenten heeft wel eens met een geïntegreerd contract gewerkt en bijna 40% wel een met verdergaande samenwerking. Volgens dit onderzoek maken ouderen meer gebruik van progressieve contractvormen dan jongeren. Dit lijkt aan de ene kant vrij logisch aangezien innovatieve contractvormen vaker worden


119

toegepast op grote projecten die vragen om veel kennis en ervaring van de projectmanager. Aan de andere kant zijn het juist vooral de jonge projectmanagers die roepen om veranderingen in de bouw en die daarin het voortouw zouden moeten nemen. Daarnaast lijkt hun competentieprofiel, wat meer neigt naar de sociale kant dan naar de technische kant van projectmanagement, beter aan te sluiten bij progressieve contracten samenwerkingsvormen. Op het gebied van de resultaten over contractvormen is iets vreemds aan de hand. Zo geven ON’s aan dat ze meer gebruik maken van geïntegreerde contracten dan OG’s, daarnaast geven ze aan minder gebruikt te maken van traditionele contractvormen. Als we ervan uitgaan dat de respondenten van dit onderzoek representatief zijn voor de sector, kan dit vreemde gegeven alleen verklaard worden door te redeneren dat ON’s contracten wellicht eerder geïntegreerd noemen, waar OG’s nogsteeds van een traditioneel contract spreken. Dit komt wellicht doordat ON’s graag van hun conservatieve imago af willen en zich meer in de markt willen profileren als een organisatie die in staat is om innovatieve contractvormen uit te voeren. Dit blijkt ook uit de vraag over trends in de bouw, waarin ON’s aangeven dat ze zowel innovatieve samenwerkingsvormen als innovatieve contractvormen meer belangrijk vinden worden dan dat opdrachtgevers dat vinden. Het lijkt verstandig meer standaardisering op het vlak van contractvormen toe te passen zodat beide partijen weer op één lijn zitten omtrent de definities en de inhoud van de verschillende contractvormen. Uiteindelijk bleek uit een vergelijking van de verschillende sectoren dat projectmanagers in de infrastructuursector innovatieve contracten belangrijker vinden dan andere sectoren, vooral de woningbouw. De laatstgenoemde sector maakt nog het meest gebruik van het bouwteam. De resultaten over trends en contractvormen worden bevestigd door de volgende bronnen: 152 - Hans Wamelink : “door de innovatieve contractvormen zullen de volgende rolveranderingen zullen plaatsvinden in de bouwsector” o Aan de kant van de opdrachtnemer zal de projectmanager meer aandacht moeten besteden aan managementvaardigheden, sociale vaardigheden, conflicthantering, risicoanalyse, en contractaspecten. Het is niet erg als daarbij een deel van technische kennis verloren gaat. o Aan de kant van de opdrachtgever zal de projectmanager een meer controlerende rol zal krijgen. Dit is een nieuwe rol in het bouwproces. Deze veranderingen gaan het snelst in de infrastructuursector. Maar ook daarbuiten is deze ontwikkeling gaande, kijk bijvoorbeeld naar een progressieve aannemer als Slavenburger”. 153 - Jan Wieringa geeft aan dat jonge projectmanagers inderdaad beter op progressieve contracten geplaatst kunnen worden, en dat ook al gebeurt: “Het kunnen risico’s inventariseren en beheersen is aan te leren door middel van cursussen, die worden inmiddels al gegeven aan projectmanagers die voor het eerst aan D&C contracten werken, dit zijn bij Dura Vermeer vaak jonge mensen, ouderen zijn teveel gewend aan RAW”. Dit laatste is een zeer positieve ontwikkeling, die echter niet werd bevestigd door dit onderzoek. - Dat jonge projectmanagers wellicht beter passen op progressieve contractvormen 154 beschrijft Ed Klein als volgt: “in mijn rol als senior projectmanager probeer ik meer afstand te nemen van de techniek. Dit is lastig omdat ik door mijn ervaring technische problemen sneller op kan lossen dan jonge technici, maar zij kunnen het ook oplossen en dat moet ik aan ze overlaten. Jonge projectmanagers hebben deze neiging niet en kunnen daardoor makkelijker afstand nemen en werken op een hoger abstractieniveau. Zij laten makkelijker verantwoordelijkheden over aan de markt, en de markt kan dit aan”.

152 153 154

H. Wamelink (99), 2007 J. Wieringa (102), 2008 E. Klein (104), 2008


120

7.4 Wat voor verschillen in visie zijn er tussen verschillende projectmanagers? Na het behandelen van de gemiddelde resultaten is gekeken of er opvallende verschillen zijn tussen de respondenten-groepen. Antwoorden mannelijke projectmanagers bijvoorbeeld anders dan vrouwelijke en zijn er verschillen tussen jongere en oudere projectmanagers? Ten eerste viel hierbij op dat er een vrij grote overeenstemming is tussen de verschillende projectmanagers. De antwoorden verschilden slechts op een aantal punten. Dit resultaat werd ook gevonden door Gilbert Silvius in zijn onderzoek naar projectmanagementcompetenties: “Een analyse van de resultaten van het onderzoek levert op dat de meeste van de gevraagde kenmerken van de persoon (geslacht, aantal jaren ervaring als projectmanager, opleidingsniveau en functie) geen significant verschil uitmaakten in de beantwoording van de vragenlijst. Dit is op zich opvallend omdat met name de functie van de respondent een verschil van inzicht had kunnen opleveren”. Er zijn echter wel degelijk een aantal statistische verschillen gevonden, deze zullen vervolgens per onderverdeling worden besproken. In dit onderzoek zijn de volgende onderverdelingen gemaakt: Jong-Oud (ervaren-onervaren), Man-Vrouw, HBO-WO, KantoorLocatie, OG-ON-Adviesbureau, verschillende sectoren en verschillende fasen. Jong-Oud (ervaren-onervaren) Oudere projectmanagers vinden integriteit belangrijker dan jonge projectmanagers. Dit komt wellicht door het imago probleem dat de bouw heeft sinds de bouwfraude. Ze geven echter wel aan zelf zeer integer te zijn. Jongeren lijken een voorkeur te hebben voor de menselijke kant van projectmanagement, zij vinden communicatie belangrijker en denken dat goede mensen en teams het meeste bijdragen aan succesvolle projecten. Ze hechten minder waarde aan technisch inhoudelijke kennis en de huisvesting van de projectorganisatie. Jongeren lijken vervolgens een voorkeur te hebben voor publieke partijen. Zoals in onderstaande grafiek is waar te nemen neemt het percentage projectmanagers dat werkzaam is voor publieke organisaties sterk toe bij jongeren (1 = 100% publiek). Meer dan helft van alle jonge projectmanagers werkt voor een publieke organisatie terwijl dit aandeel onder ouderen ongeveer een kwart is.

Dit resultaat kan verklaard worden doordat beide groepen (jongeren en publiek) een voorkeur lijken te hebben tot de meer sociale competenties (zie bijlage 2) en daardoor wellicht goed bij elkaar passen. Er is in dit onderzoek zowel een opdeling gemaakt naar leeftijd als naar werkervaring. Deze opdelingen lijken op elkaar en leveren dan ook vrijwel dezelfde resultaten, in de conclusies zijn beide opdelingen zelfs samengevoegd. Het feit dat uit deze vergelijkingen ongeveer dezelfde antwoorden uitkomen zegt iets over de betrouwbaarheid van de analyse. Man-Vrouw Tussen de antwoorden van mannen en vrouwen zijn een aantal opvallende verschillen te vinden. Zo zouden mannen graag omgevingsmanagement en discipline aan zichzelf willen verbeteren, terwijl vrouwen meer stressbestendig en meer een leider willen worden. Vrouwen vinden dat ze beter kunnen luisteren dan mannen, daarnaast vinden ze communicatie en kennis van organisaties belangrijkere competenties voor projectmanagers en vinden ze commitment van de directie een belangrijkere succesfator. Mannen vinden een goede projecthuisvesting en een goede voorbereiding belangrijker.


121

Uit bovenstaande analyse kan geconcludeerd worden dat vrouwen meer belang hechten aan ‘sociale’ competenties en zichzelf daar ook iets beter op vinden scoren. Vervolgens geven ze aan dat het hebben van sociale competenties volgens hen ook eerder leidt tot succesvolle projecten. Echter, wanneer men ze vraagt wat ze zouden willen verbeteren geven ze aan iets sterker te willen worden op de harde competenties. Voor mannen geldt precies het tegenovergestelde. Uit deze gegevens kan geconcludeerd worden dat een combinatie van sociale en technische competenties als ideaal wordt gezien. Vrouwen werken gemiddeld vaker voor opdrachtgevers, sterker nog; er heeft aan dit onderzoek geenéén vrouw meegewerkt die in dienst is van een opdrachtnemer, zie onderstaande grafiek (1 = 100% publiek). Uitgaande van het feit dat de meeste opdrachtgevers publiek zijn en dat vrouwen meer waarde hechten aan sociale competenties (paragraaf 6.3), blijkt dat er een verband bestaat tussen publieke organisaties en sociale competenties. Het feit dat alle vrouwelijke respondenten betrekkelijk jong zijn versterkt dit beeld nog meer, aangezien ook jongeren meer waarde hechten aan sociale competenties (zie onderverdeling Jong-Oud).

In de vorige paragraaf is al ter sprake is gekomen dat progressieve contractvormen vragen om projectmanagers die verder van de techniek af staan en dichter bij de menselijke kant van het vak. Gezien het feit dat er steeds vaker gebruik wordt gemaakt van progressieve contractvormen, de omgeving steeds complexer wordt en doordat slecht 13% van de respondenten vrouw is, lijkt het verstandig om meer vrouwen aan te trekken in de bouwsector. Uit het onderzoek bleek al dat er meer vrouwelijke respondenten in de jongere categorieen zitten. Dit kan er op duiden dat het percentage vrouwelijke projectmanagers in de bouw toeneemt, het kan echter ook betekenen dat er een uitstroom plaatsvindt van meer ervaren vrouwen. Gelukkig geven de huidige vrouwelijke projectmanagers aan van plan te zijn om in de bouwsector werkzaam te blijven. HBO-WO Academici en HBO’ers vinden dezelfde competenties belangrijk voor projectmanagers in de bouw. Het enige verschil dat hierin waar is te nemen is dat HBO’ers meer waarde hechten aan procedures, contracten en controle. Er was wel een groot verschil waar te nemen in de competenties die de respondenten aan zichzelf zouden willen verbeteren; hieruit bleek dat HBO’ers zich op alle fronten liever zouden willen verbeteren dan academici. Of dit komt doordat ze meer ambitie hebben of doordat ze vinden dat ze een achterstand hebben op academici is onduidelijk, ze gaven echter wel hogere cijfers aan zichzelf dan de academici deden. Academici vinden geschikte mensen, een goede projectsfeer en vertrouwen belangrijkere succesfactoren. Het gehele profiel in ogenslag nemende lijken HBO’ers meer waarde te hechten aan de harde, technische kant van het bouwen, vastgelegd in procedures en contracten, terwijl academici meer neigen naar de sociale kant van het bouwen, waarin mensen centraal staan. Daarnaast lijken HBO’ers ambitieuzer. Het zou leerzaam zijn om te onderzoeken welke groep het meest succesvol is, wanneer ze eenzelfde soort functie vervullen. Kantoor-locatie Ongeveer 70% van de respondenten geeft aan vooral op kantoor te werken. Van deze projectmanagers bezoekt de helft minder dan één keer per week hun eigen project(en). Dit lijkt een enorm groot percentage. Hoe kun je een project succesvol leiden zonder het regelmatig te bezoeken en wat voor invloed heeft dat wegblijven op de mensen op de bouwplaats?


122

Projectmanagers die vooral op kantoor werken vinden vergaderen, rapporteren, onderhandelen en kunnen luisteren belangrijkere competenties dan projectmanagers op de bouwplaats. Daarnaast vinden ze dat ze meer kennis hebben van organisaties, contracten, regelgeving, verguningen, procedures, planningen, kosten-baten analyses en risicomanagement. Waarom de projectmanager op de bouwplaats zichzelf zoveel lager inschat dan de projectmanager op kantoor is niet duidelijk. Een PSU (Project Start-Up) wordt op kantoor meer gewaardeerd dan op de bouwplaats, net als de communicatie met de eindgebruiker en het op de hoogte zijn van diens wensen. De projectmanager op de bouwplaats lijkt in deze zin minder belang te hechten aan een gewenst product tegen zo min mogelijk kosten (zowel in tijd als in geld). ON/OG/Advies Vervolgens is er gekeken of er verschillen zijn te ontdekken in het denken over competenties tussen projectmanagers in dienst van opdrachtgevers, opdrachtnemers en adviesbureaus. Hieruit blijkt dat opdrachtnemers meer waarde hechten aan technisch inhoudelijke kennis en tijdsbeheersing en minder aan communicatie. Projectmanagers in dienst van opdrachtgevers vinden zichzelf beter scoren op omgevingsmanagement en communicatie, terwijl opdrachtnemers zichzelf beter vinden in tijdsplanning. Vooral opdrachtnemers denken dat ICT-oplossingen in de toekomst zeer belangrijk zullen zijn in de bouw. Ten gevolge van de trend die is beschreven in hoofdstuk 4, waarbij steeds meer verantwoordelijkheid komt te liggen bij de opdrachtnemer, zou men kunnen verwachten dat opdrachtgevers steeds meer waarde zouden hechten aan controle, terwijl opdrachtnemers in toenemende mate geïnteresseerd zouden zijn in competenties die verband houden met de ontwerpfase en met samenwerking. Voorbeelden van zulke competenties zijn bijvoorbeeld interesse in de eindgebruiker, onderhandelen, communiceren en kunnen luisteren. Er is echter geen bewijs voor deze trend te vinden in dit onderzoek. Hierdoor rijst de vraag of deze trend naast hun veelvuldige beschrijving in de vakliteratuur ook daadwerkelijk worden toegepast, en als blijkt dat deze inderdaad wordt toegepast, of dit veel invloed heeft op de rol van de projectmanager. Het zou interessant zijn om dit onderzoek over een aantal jaren te herhalen om te zien of er verschuivingen optreden op dit vlak. 155

In 2000 werd door van Doorn al een aanbeveling richting projectmanagers gedaan dat ze rekening moeten gaan houden met de invloed van progressieve contracten op de gewenste competenties van projectmanagers: ”op dit moment is de kennis bij opdrachtnemers op het vlak van lifecyclemanagment nog niet sterk ontwikkeld. De projectmanager moet meer bewust worden van de verschillede aspecten van dergelijke geïntegreerde projecten, het managen en het beheersen ervan”. Sectoren In dit onderzoek wordt naar de volgende deelsectoren gekeken: woningbouw, utiliteitsbouw, infrastructuur en gebiedsontwikkeling. Tussen de verschillende sectoren zijn geen grote verschillen waargenomen. Om ervoor te zorgen dat de data niet zou vertroebelen zijn alleen de respondenten gebruikt die slechts in één sector werkzaam zijn. Hierdoor zijn er meer respondenten nodig om deze resultaten statistisch relevanter te maken. Zoals verwacht maakt de woningbouwsector meer gebruik van het bouwteam dan andere sectoren en vindt de infrastructuur innovatieve contractvormen belangrijker. Daarnaast blijkt dat de infrastuctuursector huisvesting van het projectteam belangrijker vindt dan andere sectoren. De woningbouw geeft zichzelf gemiddeld de hoogste cijfers en gebiedsontwikkeling de laagste. Daarom is het opvallend om te zien dat de woningbouw zichzelf op de meeste punten wil verbeteren, terwijl de gebiedsontwikkeling geen reden tot verbetering lijkt te zien. Competenties waarop projectmanagers in de woningbouw zich vooral willen versterken zijn pro-activiteit, communicatieve vaardigheden, vergaderen en technische kennis.

155



123

Fasen In dit onderzoek zijn de volgense fasen met elkaar vergeleken: initiatie/ontwikkeling, ontwerp, voorbereiding en uitvoering/beheer. Uit de vergelijking van de verschillende fasen blijkt dat projectmanagers in de voorbereidingsfase minder waarde hechten aan pro-activiteit en meer aan risicomanagement. Daarnaast bleek dat deze projectmananagers zichzelf beter inschatten op omgevingsmanagement, organisatie en kwaliteitsbeheer. De vraag welke factoren het meeste bijdragen aan projectsucces leverde geen grote verschillen op tussen de bouwfasen, een eensgezindheid die toch vrij opmerkelijk is te noemen. De enige uitschieter hier was dat projectmanagers tijdens de uitvoering meer waarde hechten aan gedetailleerd beschreven procedures. 156

Van Doorn schrijft over de verschillen tussen de fasen: ”in grote en complexe projecten is vaak sprake van directe of indirecte betrokkenheid van veel partijen met verschillende belangen en verschillende invloed. Dit speelt met name in de voorfasen van projecten met een grote ruimtelijke en/of maatschappelijke impact. De projectmanager moet zich meer en meer bewust zijn van de invloed van alle partijen op zijn project en weten op welke wijze partijen beïnvloed kunnen worden. De projectmanager heeft hier traditioneel weinig oog voor. Projecten lopen hierdoor extra risico’s”. Dit komt vrij goed overeen met de resultaten van dit onderzoek. Zo geven projectmanagers in de voorfasen van projecten inderdaad aan beter op te scoren op omgevingsmanagement, vinden projectmanagers in de bouwfase dit veel minder belangrijk maar zouden alle projectmanagers zich op dit gebied graag willen verbeteren. Al met al zijn de verschillen in het denken over projectmanagementcompetenties niet heel groot tussen de verschillende fasen. Of men nou werkzaam is tijdens de ontwikkeling of de uitvoering, het beeld dat men heeft over de functie van projectmanagement verschilt niet veel. Dit kan een van de redenen zijn dat er zoveel respondenten in meerdere of zelfs alle bouwfasen tegelijk werkzaam kunnen zijn. Wanneer een verdeling wordt gemaakt van het opleidingsniveau over de verschillende fasen wordt duidelijk dat academici vooral aan het begin van het realisatieproces meewerken, terwijl HBO’ers meer aan het eind zitten. Hieruit zou geconcludeerd kunnen worden dat de problemen en vraagstukken vooraan het realisatieproces meer academisch uitdagend zijn. Daarnaast bleken academici meer waarde te hechten aan sociale vaardigheden, hieruit zou geconcludeerd kunnen worden dat projectmanagers deze competenties meer nodig hebben in de eerste fasen van het realisatieproces van bouwprojecten. Door invloed van innovatieve samenwerkingsvormen zouden deze competenties ook belangrijker kunnen worden in de voorbereiding- en uitvoeringsfase.

Uit de vergelijking tussen de bouwfasen en de verschillende leeftijdcategorien kwam het opmerkelijke verschil dat ouderen (50+) slechts een zeer klein percentage vormen van de projectmanagers in de eerste fasen van het bouwproces, terwijl in de voorbereiding en de uitvoering een meer gelijke leeftijdsopbouw is waar te nemen. Dit sluit goed aan bij de resultaten omdat eerder al is aangetoond dat oudere projectmanagers meer waarde hechten aan technische kennis en minder aan de sociale vaardigheden die in het begin van het realisatieproces nodig zijn.

156



124

7.5 Op welke wijze ontwikkelen projectmanagers zich? Een aantal vragen in dit onderzoek had betrekking op de ontwikkeling (van de competenties) van de projectmanagers. De belangrijkste resultaten op dit vlak worden hieronder kort behandeld. Interne opleiding Slechts 34% van de respondenten is werkzaam in een organisatie die ten minste één dag per maand besteed aan de ontwikkeling van haar eigen personeel. Dit lijkt enorm weinig. Het zou interessant zijn om deze gegevens te vergelijken met gegevens van andere sectoren zoals de dienstensector. Slechts 18% van de respondenten heeft een mentor. Ontwikkeling Projectmanagers over de gehele bouwsector geven aan praktijkervaring verreweg het belangrijkste te vinden voor hun persoonlijke ontwikkeling. Opvallend genoeg scoren cursussen gemiddeld nog hoger dan hun eigen opleiding. Dit zegt toch ook wel iets over het niveau van de gemiddelde opleiding. Sluit deze wel voldoende aan op de wensen van de markt? Carriere Meer dan 30% van de projectmanagers verwacht ooit toe te treden tot het algemeen management van zijn/haar organisatie. Buiten de vraag of dit realistisch is, kan men zich afvragen of dit gewenst is. Zouden goede PM’s niet beter succesvolle projecten kunnen blijven opleveren? We zouden carrieres in de projectenwereld aantrekkelijker moeten maken. Bezoek leidinggevende In onderstaande grafiek is het verband te zien tussen de leeftijd van projectmanagers en de frequentie waarmee de leidinggevende van de desbetreffende projectmanager diens projecten bezoekt (0 = nooit, 3 = wekelijks). Het verschil tussen de groepen is niet heel groot, maar het is zeer vreemd dat leidinggevenden meer interesse lijken te hebben in de projecten van hun senioren dan in de projecten van de junioren. Dit terwijl deze laatste groep toch de meeste begeleiding nodig heeft. Dit zou verklaard kunnen worden doordat projecten van junioren gemiddeld kleiner zijn en niet belangrijk genoeg zouden worden geacht om te bezoeken.

POP Uit onderstaande grafiek blijkt dat projectmanagers die werkzaam zijn bij een opdrachtgever vaker een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) hebben dan hun collega’s (1 = 100%). Deze is in veel gevallen opgesteld in overleg met een leidinggevende. Op basis van deze gegevens zou geconcludeerd kunnen worden dat opdrachtgevers meer waarde hechten aan de ontplooiing van hun personeel. Dit verschil kwam ook naar voren in de opdeling naar publiek en privaat. Naast de verdeling kan opgemerkt worden dat ongeveer de helft van de respondenten geen POP heeft.

Leuk werk Ondanks de problemen, de complexiteit en de grote verantwoordelijkheid, vinden projectmanagers hun werk erg leuk. Ze geven hun baan gemiddeld een 4.4 op een schaal van 1 tot 5. 80% van de respondenten geeft dan ook aan in de sector werkzaam te willen blijven, 20% weet het nog niet zeker, en niemand heeft concrete plannen om de bouwsector in de toekomst te verlaten.


125

8 Conclusies Een aantal van de resultaten betreft informatie die eigenlijk al bekend was, het feit echter dat ze ook uit dit onderzoek komen, verhoogt de betrouwbaarheid van deze informatie en van het onderzoek zelf. Hieronder volgen een aantal van de ‘open deuren’: - De woningbouwsector maakt vooral gebruik van het bouwteam, projectmanagers in de gebiedsontwikkeling maken van alle sectoren het meeste gebruik van verdergaande samenwerkingsvormen. - Projectmanagers werkzaam in de gebiedsontwikkeling vinden omgevingsmanagement belangrijker dan projectmanagers in andere sectoren.. - Projectmanagers in de ontwikkelingsfase maken het minst gebruik van traditionele contracten. - Vrouwen zijn socialer en vinden sociale vaardigheden belangrijker. Naast deze open deuren zullen vervolgens de wat meer opvallende resultaten worden opgesomd op het gebied van competenties, succesfactoren, ontwikkelingen, progressieve contractvormen en verschillen tussen projectmanagers. Competenties Allereerst is gekeken welke competenties projectmanagers belangijk vinden. Hierop scoorden pro-activiteit, besluitvaardigheid, communicatieve vaardigheden, ‘kunnen luisteren’ en integriteit het hoogst. Opvallend was dat eigenschappen gemiddeld hoger scoorden dan vaardigheden en kennisgebieden. Bij de kennisgebieden sprongen de essenties van projectmatig werken en risicomanagement er positief uit. Opvallend was dat technische inhoudelijke kennis verreweg als minst belangrijke competentie uit dit onderzoek naar voren is gekomen. Projectmanagers vinden zichzelf erg stressbestendig, integer, technisch onderlegd en doorzettend, de laagste cijfers gaven ze zichzelf op risicomanagement, ‘kunnen luisteren’ en omgevingsmanagement. Uit de resultaten volgde dat de gemiddelde projectmanager gemiddeld zeer tevreden is met diens competenties; geen enkele competentie scoorde een onvoldoende. Vooral oudere projectmanagers gaven aan dat ze weinig meer aan zichzelf zouden willen verbeteren. Competenties die projectmanagers nog wel iets zouden willen verbeteren zijn onderhandelen, conflicthanteren en risicomanagement. De conclusie dat technisch inhoudelijke kennis een steeds minder belangrijke projectmanagementcompetentie wordt, lijkt op zijn plaats. Er vind een verschuiving plaats van de technische kennis naar sociale competenties. Vooral oudere projectmanagers hechten echter nog meer waarde aan een technische achtergrond. Dat kan komen doordat ze van oudsher hebben meegekregen dat projectmanagers doorgegroeide vaklui zijn en dat ze niet kunnen en willen wennen aan een projectmanager die geen technische opleiding heeft gehad. Een andere verklaring is echter dat jongere projectmanagers denken dat ze met hun sociale competenties alles aan kunnen en er pas op latere leeftijd achter komen dat technisch inhoudelijke kennis toch heel belangrijk blijkt te zijn om te kunnen functioneren in de bouw. Op basis van deze resultaten kan worden geconcludeerd dat de huidige selectieprocedures aangepast zouden moeten worden, waarbij het zwaartepunt zal verplaatsen van technische inhoudelijke kennis naar meer sociale eigenschappen als communicatie en samenwerking. Dit houdt in dat projectmanagers niet meer per definitie ingenieurs hoeven te zijn. De projectmanager van de toekomst moet kunnen luisteren en moet pro-actief en emphatisch zijn. Volgens de projectmanagers zelf is daarin nog een lange weg te gaan. Succesfactoren en ontwikkelingen Op de vraag welke factoren het meeste bijdragen aan het success van projecten, bleek wederom dat projectmanagers neigden naar sociale aspecten. Vier van de eerste vijf factoren betroffen een menselijke factor, namelijk; een goed team, geschikte mensen, vertrouwen (tussen OG en ON) en communicatie met de eindgebruiker.


126

Volgens de respondenten van dit onderzoek worden veel facetten van de bouw veel ingewikkelder, bijvoorbeeld: omgeving, wetten, regels, contracten, juridische aspecten en betrokken organisaties. Wanneer wordt gevraagd welke facetten van de bouw belangrijker worden, geven respondenten wederom aan dat alles aan belangrijkheid lijkt te winnen. Een aantal uitschieters hierin zijn risicomanagement, communicatie en samenwerking. Al met al lijken projectmanagers te vinden dat hun functie steeds complexer wordt. De respondenten gaven verder aan dat ze verwachten dat innovatieve contractvormen belangrijker zullen worden, dit sluit goed aan bij de trend waarin sociale competenties aan gebied winnen, aangezien het vooral deze competenties zijn die zulke contractvormen van projectmanagers verlangen. Progressieve contractvormen Volgens dit onderzoek maken ouderen meer gebruik van progressieve contractvormen dan jongeren. Dit lijkt aan de ene kant vrij logisch aangezien innovatieve contractvormen vaker worden toegepast op grote projecten die vragen om veel kennis en ervaring van de projectmanager. Aan de andere kant zijn het juist vooral de jonge projectmanagers die roepen om veranderingen in de bouw en die daarin het voortouw zouden moeten nemen. Daarnaast lijkt hun competentieprofiel, waarvan het zwaartepunt meer ligt aan de sociale kant dan aan de technische kant van projectmanagement, beter aan te sluiten bij progressieve contracten samenwerkingsvormen. Ten gevolge van de toename van progressieve contractvormen, waarbij steeds meer verantwoordelijkheid komt te liggen bij de opdrachtnemer, zou men kunnen verwachten dat opdrachtgevers steeds meer waarde zouden hechten aan controle, terwijl opdrachtnemers in toenemende mate geïnteresseerd zouden zijn in competenties die verband houden met de ontwerpfase en met samenwerking. Voorbeelden van zulke competenties zijn bijvoorbeeld interesse in de eindgebruiker, onderhandelen, communiceren en kunnen luisteren. Er is echter geen bewijs voor deze trend te vinden in dit onderzoek. Opdrachtnemers hechten nog steeds meer waarde aan technisch inhoudelijke kennis en tijdsbeheersing en minder aan communicatie. Opvallende verschillen tussen respondenten Uit de vergelijking tussen de bouwfasen en de verschillende leeftijdcategorien kwam het opmerkelijke verschil dat ervaren projectmanagers (50+) slechts een zeer klein percentage vormen van de projectmanagers in de eerste fasen van het bouwproces, terwijl in de voorbereiding en de uitvoering een meer gelijke leeftijdsopbouw is waar te nemen. Jongeren lijken een voorkeur te hebben voor de sociale kant van projectmanagement, zij vinden communicatie belangrijker en denken dat goede mensen en teams het meeste bijdragen aan succesvolle projecten. Ze hechten minder waarde aan technisch inhoudelijke kennis. Jongeren lijken vervolgens een voorkeur te hebben voor publieke partijen. Dit resultaat kan verklaard worden doordat beide groepen (jongeren en publiek) een voorkeur lijken te hebben tot de meer sociale competenties en daardoor wellicht goed bij elkaar passen. HBO’ers lijken meer waarde te hechten aan de harde, technische kant van het bouwen, vastgelegd in procedures en contracten, terwijl academici meer neigen naar de sociale kant van het bouwen, waarin mensen centraal staan. Academici werken dan ook meer in de vroege fasen van projecten, HBO’ers werken vaker in de uitvoering. Vrouwen hechten meer belang aan sociale competenties en vinden zichzelf daar ook iets beter op scoren. Vervolgens geven ze aan dat het hebben van sociale competenties volgens hen ook eerder leidt tot succesvolle projecten. Echter, wanneer men ze vraagt wat ze zouden willen verbeteren geven ze aan iets sterker te willen worden op de harde competenties. Voor mannen geldt precies het tegenovergestelde. Uit deze gegevens kan geconcludeerd worden dat een combinatie van sociale en technische competenties als ideaal wordt gezien. Vrouwen werken, net als jongeren, gemiddeld vaker voor opdrachtgevers.


127

9 Aanbevelingen Naar aanleiding van de resultaten, de discussie en de conclusies worden de volgende aanbevelingen gedaan. In deze paragraaf is een onderverdeling gemaakt naar aanbevelingen naar de sector, projectmanagers, onderwijsinstellingen en aanbevelingen voor verder onderzoek. Aanbevelingen naar de sector 1) Organisaties in de bouw zouden in hun selectieprocedures sterker moeten focussen op sociale competenties. De sollicitant die over deze vaardigheden in voldoende mate beschikt, hoeft niet per definitie een ingenieur te zijn. 2) Meer sturen op nieuwe competenties ten bate van progressieve contractvormen. Door de rolveranderingen in de bouwsector zullen ook de projectmanagementfuncties veranderen (bijv een meer controlerende rol voor de projectmanager van de opdrachtgever). Organisaties in de bouw zullen zich hier meer in moeten gaan verdiepen en zich er op voorbereiden. Nu lijkt dat nog niet te gebeuren. 3) Plaats meer jonge mensen op (vooral progressief aanbestede) projecten. De sociale vaardigheden van jonge projectmanagers lijken beter aan te sluiten op de huidige innovatieve contracten dan de technische achtergrond van de ervaren projectmanager. 4) Meer vrouwen aantrekken in de bouw. Vrouwen hechten meer waarde aan sociale competenties en doordat er steeds vaker gebruik wordt gemaakt van progressieve contractvormen en de omgeving steeds complexer lijkt te worden, lijkt het verstandig om meer vrouwen aan te trekken in de bouwsector. 5) Leidinggevenden zouden de projecten van junior projectmanagers vaker moeten bezoeken. 6) Organisaties in de bouw zouden in hun interne opleidingen meer moeten sturen op sociale competenties als communiceren, onderhandelen en conflicthanteren, maar ook op risicomanagement. 7) Organisaties in de bouwsector zouden meer aandacht kunnen geven aan de ontwikkeling van hun personeel. Denk daarbij bijvoorbeeld aan meer interne opleidingen, een mentorschap en een persoonlijk ontwikkelingsplan. Slechts 34% van de respondenten is werkzaam in een organisatie die ten minste één dag per maand besteed aan de ontwikkeling van haar eigen personeel. Slechts 18% van de respondenten heeft een mentor. De aanbevelingen over het verbeteren van de niet-technische kant van projectmanagement 157 worden door van Doorn beaamd: Gezien de krapte op de arbeidsmarkt en gezien de veelheid aan niet-technische aspecten in complexe projecten, moeten mogelijkheden voor instroom van niet-ingenieurs voor projectmanagementfuncties beter in kaart worden gebracht. Daarnaast moet er aandacht worden besteed aan het in huis halen van ‘nieuwe‘ competenties, die passen bij de huidige trends in de markt. Te denken valt aan deskundigheid ten aanzien van specifieke contractvormen, financiering en exploitatie van infrastructuur”. Bij ‘nieuwe’ competenties kan tegenwoordig ook worden gedacht aan communiceren, pro-activiteit en vertrouwen. 158

Volgens Jan Wieringa zouden organisaties in de bouwsector de competenties van sollicitanten en personeel meer moeten meten en sturen. Dit gebeurt al wel, maar nog niet op grote schaal: “we hebben nog geen concrete testen bij Dura om competenties te kunnen meten, maar ik denk wel dat het die kant op zal gaan. Er zijn al organisaties die de competenties van sollicitanten laten testen door externe adviesbureaus”.

157 158

N. van Doorn, R. van der Veen (42), 2000 J. Wieringa (102), 2008


128

159

Ed Klein ondersteunt de aanbevelingen over sociale competenties als volgt: “we moeten ons meer bewegen van inhoudelijk gericht naar competentiegericht. Er is in organisaties in de bouw een natuurlijke weerstand tegen niet-technische competenties, dit geldt nog veel sterker bij opdrachtnemers dan bij opdrachtgevers”. 160

Frens Pries geeft aan hoe er momenteel wordt gedacht over competentieontwikkeling en loonbaanontwikkeling: “bouwmanagers (en zelfs topmannen) zijn als manager vooral autodidacten. Opgeleid op technische onderwijsinstituten werken ze zich via geijkte stappen omhoog: werkvoorbereiding, projectleiding, algemeen management. Dit is veruit de meest gangbare carriereroute. Wanneer in de loop van die loopbaan blijkt dat ze nog aanvullende competenties nodig hebben, gaan ze daarvoor op cursus, maar het belangrijkste blijft toch het afkijken bij de bazen. En zo treden ze langzaam toe tot ‘the society of mutual admiration’. Ze maakten pas carriere, toen hun gedrag leek op dat van hun baas”. Dit lijkt geen gestructureerde en onderbouwde aanpak van competentieontwikkeling en is voor verbetering vatbaar. Aanbevelingen naar projectmanagers 1) Hou rekening met de factoren die volgens projectmanagers zelf leiden tot projectsucces, zoals een goede voorbereiding, een goed team, geschikte mensen, vertrouwen en communicatie met de eindgebruiker. 2) Ontwikkel je sociale kant. Volgens projectmanagers worden communicatie en samenwerking steeds belangrijker, onder andere door het gebruik van progressieve contractvormen. Cursussen die hierbij nuttig kunnen zijn, zijn bijvoorbeeld conflicthantering en onderhandelen. 3) Volgens projectmanagers zijn pro-activiteit, communicatieve vaardigheden en besluitvaardigheid de belangrijkste competenties voor goed projectmanagement. De belangrijkste kennisgebieden zijn de essenties van projectmatig werken en risicomanagement. Verbeter deze indien nodig. 4) Technische kennis wordt in veel gevallen niet meer zo gewaardeerd als vroeger. Het is een optie om een andere studierichting te kiezen wanneer men projectmanager wil worden, hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan (technische) bestuurskunde. Bedenk wel dat opdrachtnemers conservatiever zijn en vaak nog wel een technische achtergrond verlangen. 5) Het competentieprofiel van vrouwen, academici en jongeren sluit beter aan op het profiel van een (publieke) opdrachtgever dan van een bouwer. Wellicht is het voor de markt juist beter als deze groepen evenwichtig worden verdeeld, sociale competenties zijn immers overal nuttig. Aanbevelingen naar onderwijsintellingen: 1) Onderwijsintellingen zouden meer op softe competenties moeten sturen, of in ieder geval de mogelijkheid daartoe bieden en informatie bieden aan studenten om een goede keuze te kunnen maken tussen technische en sociale competenties of een combinatie daarvan. Er wordt tegenwoordig al meer aandacht besteed aan bijvoorbeeld samenwerken, maar dit kan volgens de sector nog beter. 2) Projectmanagers zouden de vaardigheden onderhandelen en conflicthantering het liefst aan zichzelf willen verbeteren. Waarom zouden we daar niet al tijdens de opleiding mee beginnen. Een substantieel deel van de huidige opleidingsprogramma’s wordt door studenten uitgevoerd in teamverband, dit zou goed samen kunnen gaan met het actief verbeteren van deze vaardigheden. 3) Naast het bijbrengen van technisch inhoudelijke kennis zou er meer aandacht moeten zijn voor kennis van projectmatig werken, contracten (en contractmanagement), informatie en communicatie en van risicomanagement.

159 160

E. Klein (104), 2008 F. Pries (81), 2008


129

Jan Wieringa over de inhoud en het niveau van de huidige studenten: “het technisch niveau van Delftenaren vind ik goed genoeg en het feit dat de TU Delft zich nu iets meer toe gaat leggen op projectmanagement juich ik toe, het is goed om je daar al vroeg in te verdiepen”. Ed Klein op de vraag of het niet beter zou zijn om technici en projectmanagers gezamenlijk op te leiden, zodat ze van elkaar kunnen leren: “als je echt een stap wil maken, moet je ze scheiden, specialiseren. Het besef moet ook groeien dat een techneut niet minder is dan een manager”. Aanbevelingen verder onderzoek 1) Dit onderzoek voortzetten. Het lijkt interessant om dit onderzoek bijvoorbeeld jaarlijks uit te voeren om eventuele ontwikkelingen waar te kunnen nemen. 2) Dit onderzoek is uitgevoerd vanuit het perspectief van de projectmanager zelf. Het zou zeer interessant zijn om het onderzoek ook uit andere perspectieven te bekijken, bijvoorbeeld vanuit de uiteindelijke gebruikers, de opdrachtgevers/opdrachtnemers of vanuit hun eigen HR managers. 3) Gezien de aard en de omvang van dit onderzoek was het niet mogelijk om de competenties van projectmanagers werkelijk te meten door middel van testjes. Dit zou wel interessante informatie opleveren. Hebben projectmanagers zichzelf goed ingeschat? Wie wel en wie niet? Dit zou een zeer sterke validatie op kunnen leveren voor de resultaten van dit onderzoek. Het aandeel opdrachtnemers dat werkzaam is in de eerdere fasen van het realisatieproces zou een interessante ontwikkeling kunnen zijn om te onderzoeken bij een jaarlijkse herhaling van dit onderzoek. Hieronder is het aandeel opdrachtgevers aangegeven over de verschillende bouwfasen (1 = 100% opdrachtgever). Zoals verwacht neemt het aandeel projectmanagers in dienst van de opdrachtgever gestaag af gedurende de realistie van bouwprojecten. Slechts 10% van de projectmanagers tijdens de ontwikkeling en 16% van de projectmanagers tijdens het onwerp zijn werkzaam voor een opdrachtnemer. Aangezien er een trend zou zijn dat opdrachtnemers een belangrijkere rol beginnen te krijgen in de ontwikkeling en het ontwerp van projecten, zou deze grafiek een goede nulmeting kunnen zijn, en lijkt het interessant om deze vraag over een aantal jaar te herhalen.

Vrouwen en academici hechten meer waarde aan sociale vaardigheden. Om te valideren dat dit belangrijke competenties zijn voor de projectmanager van de toekomst het zou interessant zijn om te kijken of zij momenteel succesvollere projectmanagers zijn dan mannen en HBO’ers. Er is geen bewijs gevonden voor het veranderen van het gewenste competentieprofiel voor projectmanagers door het toenemen van het aandeel projecten dat wordt uitgevoerd met een innovatief contract. Het zou interessant zijn om in de nabije toekomst dat nogmaals te onderzoeken om te kijken of daarin een trendbreuk is te herkennen of dat projectmanagers stug vast blijven houden aan hun ‘oude’ competentieprofiel.


130

Nawoord In het nawoord zullen een aantal facetten van dit onderzoek worden besproken die achteraf gezien beter hadden gekund. Een aantal van deze mogelijke verbeteringen zullen moeten meegenomen in eventueel vervolgonderzoek. -

Samenwerking moet worden genoemd als aparte competentie. Het begrip samenwerking kon niet worden gevangen door gebruik te maken van andere competenties als communicatief, emphatisch en teambuilder.

-

Vragen als: wat vindt u leuk aan uw werk waren te suggestief. Het had waarschijnlijk beter geweest om na de stelling ‘ik vind mijn werk leuk’ te vragen: waarom gaf u dat antwoord? Dan hebben respondenten meer mogelijkheid om negatief te kunnen antwoorden.

-

De enquete moet op sommige punten beter worden toegelicht. Sommige respondenten gaven aan meer uitleg bij de verschillende vragen en antwoorden nodig te hebben. Daarnaast moeten ondubbelzinnigheden uit de vragen en de antwoorden.

-

De vraag ‘hoe schat u de gemiddelde projectmanager in op onderstaande competenties?’ is lastig te beantwoorden en lastig te interpreteren. De vraag had beter als volgt gesteld kunnen worden: hoe schat u de gemiddelde projectmanager in u situatie in? / hoe schat u uzelf in?

-

Alhoewel een hele grote groep respondenten zijn medewerking aan dit onderzoek heeft willen verlenen, zouden de resultaten betrouwbaarder gemaakt kunnen worden wanneer er meer respondenten aan toegevoegd zouden worden. Vooral bij het kijken naar de verschillen tussen mannen en vrouwen en tussen de verschillende deelsectoren zijn nu nog een aantal kleine respondenten-groepen.

-

Waardevolle extra vragen aan de enquete zouden zijn: hoe succesvol bent u? Hoeveel procent van uw projecten levert u op tijd en binnen budget op? De antwoorden op deze vragen zouden gekoppeld kunnen worden aan de desbetreffende competenties om zo sneller tot een competentieprofiel te komen waarmee projecten succesvoller kunnen worden.

-

De onderverdeling van de verschillende competentievlakken kan veel uitgebreider. Zo is in paragraaf 4.3.3 al een uitgebreide onderverdeling van technische inhoudelijke kennis weergegeven. Daarnaast zou bijvoorbeeld meer aandacht gegeven kunnen worden aan kennis van de markt. Denk daarbij aan kennis van de eigen organisatie, projecten, het netwerk van de projectmanager en kennis van het proces van de verschillende marktpartijen.


131

Bronnenlijst B Balance&Result (72); Bruggen bouwen naar de toekomst. 2006 Bos, J. Harting, E. (76); Projectmatig creëren. 1998 Brown, L. (editor) (37); The new shorter Oxford English Dictionary on historical principles. 5th edition. 1993 Burgoyne, J.G. (36); The competence movement: Issues, stakeholders and prospects. 1993 Burgoyne, J.G. (87); Creating the managerial portfolio: building on competency approaches to management development. 1889

C Christiaans, H.H.C.M., Fraaij, A.L.A., De Graaff, E., Hendriks, C.F. (110); Methodologie van technisch wetenschappelijk onderzoek. 2004 Covey, S.R. (125); De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. 1989 Crawford, L. (46); Sr management perceptions of project management competence. 2005 Crawford, L. (57); Profiling the competent project manager. 2000 Crawford, L. (50); Uncovering the trends in project management: Journal emphases over the past 10 years. 2006

D Delridge, A. (68); The Macquarie dictionary, revised ed. 1985 van Doorn, N., van der Veen, R. (42); Competenties van PMrs: de 'HBG PMnt BOK'. 2000

E Einsiedel, A.A. (117); Profile of effective project managers. 1987 El-Sabaa, S. (52); The skills and career path of an effective project manager. 2001

G Gadeken, D.O.C., Cullen, B.J. (109); A competency model of project managers in the DOD Acquisition Process. 1990 Graham, R.M. (124); Project management book. (http://www.hraconsulting-ltd.co.uk/projectmanagement-book-0001.htm)

K Katz, R.I. (69); Skills of an effective administer. 1991


132

Kessels, J. (55); Het verwerven van competenties: kennis als bekwaamheid. 1999 Kilcourse, T. (48); Developing competent managers. 1994 Kor, R., Wijnen, G. (71); Essenties van projecten programmamanagement, succesvol samenwerken aan unieke opgaven. 2005

L van Leeuwen, K. (sr PM Procap) (105); Projectmanagement presentatie (ppt). 2008 van Leeuwen, K. en Paul Everts (106); Visie op projectmanagement. 2008 Ligtenberg, J. (127); Slim bouwen, a strategy for efficient and sustainable building, 2008

M Meredith, R., Bozner, B.Z., Mantel, J.R. (119); Project management: a managerial approach. 1995

P Peters, T.,Waterman, R. (120); Excellente ondernemingen: kenmerken van succesvol management. 1982 Pries, F. Jong geleerd, oud gedaan. (81); Lectoraat:Nieuwe cultuur in de bouwketen. 2008 Pries, F., Keizer, M., Kuypers, P., Mooiman-Salvini, M. (39); Haal het beste uit de bouw. 2006

R de Ridder, H.A.J. (88); Living building concept for market dynamics, innovation and sustainable buildings. 2007 de Ridder, H.A.J., Pries, F., van Doorn, N., Ravesloot, CM., Ertsen, M. (107); Expert meeting (afstudeercommissie). 2007/2008 Roberts, M.H. (123); Project management book. (http://www.hraconsulting-ltd.co.uk/projectmanagement-book-0001.htm) Robotham, D., Jubb, R. (79); Competences: measuring the immeasureable. 1996 Roelofs, L.A., Reinderink, H. (7); Bouworganisatie- en contractvormen Roelofs, L.A. (112); TUP PAO cursus Ladder of Liabilities (ppt-presentatie)

S Senge, P.M. (126); The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. 1990 Shenhar, A. (113); Project management theory: the road to better practice. 1996 Silvius, A.J.G. (122); De toekomst van projectmanagement, 2007 Spencer, L.M.J., Spencer, S.M. (80); Competence at work: models for superior performance. 1993


133

Stretton, A.A. (114); Short history of PM: part one: the 50's and 60's. 1994 Stretton, A.A. (115); Short history of PM: part one: the 70's. 1994 Stretton, A.A. (116); Short history of PM: part one: the 80's. 1994

T Thamhain, H.J., Wilemon, D. (118); Leadership effectiveness in program management. 1977 Toney, F. (108); What the fortune 500 know about PM best practices. 1997

V de Vocht, A. (128); Basishandboek SPSS 10 voor Windows 98/ME/2000. 2000

Z van der Zee, H. (121); Het juk der kwartaalcijfers. 1997

Persoonlijke mededelingen en interviews: van Doorn, N. Directeur Procap adviseurs en projectmanagers Maurits W. Ertsen, M.W. Sectie watermanagement, faculteit Civiele Techniek, TU Delft Klein, E. (104); Interview 6. Pro6 Managers Knook, D. (100); Interview 2. Adviseur voor de afdeling Markt&Inkoop, RWS. Kroesen, M. PhD student section Transport Policy and logistics' Organisation, Faculty of Technology, Policy and Management, TU Delft. Pries, F. Directeur Balance&Result en Pro6Manager, lector nieuwe cultuur in de bouwketen, Hogeschool Utrecht. de Ridder, H.A.J. Hoogleraar sectie bouwprocessen, faculteit Civiele Techniek, TU Delft Ravesloot, C.M. Sectie bouwprocessen, faculteit Civiele Techniek, TU Delft Roozendaal, T. (101); Interview 3. Afdelingshoofd projectmanagement IBA (Ingenieursbureau Amsterdam). Roelofs, L.A. (103); Interview 5. Pro6 Managers Wamelink, H. (99); Interview 1. Hoogleraar aan de faculteit Bouwkunde, TU Delft. Werkzaam bij projectmanagementbureau Advia Wieringa, J. (102); Interview 4. Lid van de raad van bestuur van Dura Vermeer.


134

Gebruikte websites: www.wikipedia.nl www.psibouw.nl www.twynstragudde.nl www.cbs.nl www.uu.nl (http://www.uu.nl/uupublish/defaculteit/organisatie/afdelingen/ methodentechniek/methodentechniek/spss/statistischeanal/43013main.html)

Wel gebruikt, niet geciteerd in rapport: A Andriessen, J.H.T.H. (66); Werken met groepen. Collegedictaat WM0103TU Atkinson, R., Crawford, L., Ward, S. (49); Fundamental uncertainties in projects and the scope of project management. 2006

B Beguin, JL. (44); Kennisbehofte RWS Betts, M., Lansley, P. (53); International journal of project management: a review of the first 10 years. 1995 Bolte, G. (61); Benut talent met competentiemanagement Help je medewerkers bij het ontdekken en ontwikkelen van hun competenties. Boudewijn, E.C., Broekhuizen, R.P.V. (62); Bouwen is teamwork. Praktijkgids voor succesvol samenwerken Brinkman, J. (45); De vragenlijst

D de Bruijn, J.A., de Jong, P., Korsten, A.F.A., van Zanten, W.P.C. (65); Grote projecten. Besluitvorming en management de Jong, M., van Woerden, L. (41); Onderzoek naar managementkwaliteit en competentiefrofiel van de projectleider binnen HBG de Koning, H., Sproncken, W. (86); Contractering bij bouwprojecten. 2001 de Leeuw, A.C.J. (70); Bedrijfkundige methodologie, management van onderzoek de Ridder, H.A.J. (73); Strategisch projectmanagement (dictaat) de Ridder, H.A.J. (75); LBC, een wenkend perspectief voor de bouw de Ridder, H.A.J., Vrijhoef, R. (6); Living Building Concept, vernieuwt de bouw revolutionair. 2006 Del Rosso, E., Masera, M., Casals, M., Roca, X. (91); Gender and multicultural issues in the construction project management: a knowledge management approach 2007 Doree, A.G., van der Veen, B. (30); Strategische allianties in de bouw. Van hooggespannen verwachtingen naar concrete actie?!


135

E Engels, A.F.R.M., Sterken, C.A.J. (3); Samenwerking loont, ook in de bouw. 2007

F Flemming, I. (84); Teamwork, Tips, Technieken en Tools. 1996

H Harris, F., McCaffer, R. (83); Modern construction management. 1988 Heintz, J.L., Muhren, A. (96); Towards an active learning approach to design & consruction management education. 2007 Huijbregts, P.F.J.M. (93); The turn to conceptional building in the Netherlands. 2007

K Kasvi, J.J., Vartiainen, M., Hailikari, M. (51); Managing knowledge and knowledge competences in projects and project organisations. 2003 Keyner, W., van Rosmalen, M. (85); Bouwkosten management. 2001 Kor, R. (20); Projectmatig creeren en Projectmatig werken vergeleken Kor, R., Wijnen, G. (82); Checklisten voor projecten programmamanagement. 2001

L Lourens, E. (19); Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in ontwerpbureau's

M Markensteijn, P.H. (15); Projectmatig werken McEvoy, G.M., Hayton, J.C., Warnick, A.P., Mumford, T.V., Hanks, S.H., Blahna, M.J. (56); Journal of management education. A competancy based model for developing human resource professionals. 2005 Meeus, J., Staal, H. (35); Ontspoord. Over ProRail.

P Pries, F., Ravesloot, CM., Dekker, L. (34) Ga terug naar start. Goed teamwerk door project start up's Pries, F., Roelofs, L.A. (32); Wil de echte bouwregisseur opstaan (concept) Pries, F., Roelofs, L.A. (33); Projectmanagement als strategische keuze

R Ravesloot, CM. (59); Users manual for the procedure for the contents of a scientific paper


136

Reniers, M.G.C.E., de Ridder, H.A.J., Spierings, P.J.M. (94); Dissatisfaction in the Dutch building industry, a research into social interaction. 2007 Roelofs, L.A. (7b); Bouworganisatie- en contractvormen Roelofs, L.A. (17); Het ontstaan van de bouwenquete Roelofs, L.A. (18); Contracten menukaart Roohe, M. (90); Effects of DBFM contracts on project execution - experiences from the fieldRwelamila, P.M.D. (97); Construction project management education programmes in SouthAfrica - adressing the gap. 2007

S Snijders, A.F., Geraedts, R.P. (89); Strategis alliance for the Dutch construction industry. 2007 Stothers, N. (92); The use of virtual reality simulation in the education and training of construction managers. Are the british 'going dutch'. 2007

T Tiggeler, E. (58); Check je text. Tips en checklists om snel beter te schrijven. 2006 Turner, J.R. (47); The international contruction project management association. 2004

V van Doorn, N. (40); ProCap Plus Profiel van Elzen, W. (10); Veranderende rollen van Ham, H., Koppenjan, J. (77); Publiek-Private samenwerking bij transportinfrastructuur van Netten, J. (25); Handleiding functioneel specificeren van Zwam, H. (28); Samenvatting eigen rol private partijen en pps-verbanden. 2006 Vedder, H., Looye, D., Willemsen, L. (1); Bouwprocesinnovatie in de praktijk Veken, S. (67); Afstudeerscriptie van Sjaak Veken: De gemeentelijke opdrachtgever en ruimtelijke projecten. (een onderzoek naar het belang van eigenschappen van de gemeentelijk OG voor het procesverloop van ruimtelijk projecten) Vos, M.B. (24); Eindrapport parlementaire enquetecommissie bouwnijverheid

W Wamelink, J.W.F., Pries, F. (95); Innovation in the Dutch building industry. 2007 Wirth, I. (54); How generic and how industry-specific is the project management profession? 1996


137

Bijlagen 1) Overzicht van alle gemiddelden . . 2) Interessante verschillen tussen de respondenten 3) Overzicht statistisch verwerkte vragen . 4) Interviewverslagen (niet openbaar) . . 5) Competenties volgens de PM BOK . . 6) Competenties volgens de ICB 3 . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .


139 163 227 229 230 231

138

1) Overzicht van alle gemiddelden Grafieken die zijn gemarkeerd met een * worden besproken in paragraaf 6.1. 1.1) Wat is uw vooropleiding? (in aantallen)

1.2) In welke richting heeft u gestudeerd? (in %)

1.3) In welke sector bent u werkzaam? (in %)


139

1.4) In welke fase(n) van het bouwproces bent u meestal werkzaam? (in %)

1.5) Werkt u: (in %)

1.5a) Bent u ergens gedetacheerd? (in %) alleen bij 'in loondienst'

1.5aa) Wat is de aard van de organisatie waar u in loondienst bent? (in %) alleen bij 'in loondienst' en 'niet gedetacheerd'

1.5ab) Wat is de aard van de organisatie waar u in loondienst bent? (in %) alleen bij 'in loondienst' en 'wel gedetacheerd'


140

1.5ac) Wat is de aard van de organisatie waar u gedetacheerd bent? (in %) alleen bij 'in loondienst' en 'wel gedetacheerd'

1.5b) Bij wat voor organisatie bent u werkzaam? (in %) alleen bij 'zelfstandige'

1.6) Werkt u vooral op kantoor of op locatie? (in %)

1.6a*) Hoe vaak ziet u uw eigen project(en)? (in %) alleen bij 'vooral op kantoor'


141

1.6b) Hoe vaak komt u op kantoor (van het bedrijf waar u in loondienst bent)? (in %) alleen bij 'vooral op locatie'

1.7) Bezoekt uw leidinggevende uw projecten regelmatig? (in %)

1.8) Stelling: Ik denk dat de directie van de organisatie waar ik in loondienst ben op de hoogte is van het gebrek aan competenties (binnen mijn omgeving / projectteam) waar ik tegenaanloop. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

2.1*) Stelling: Projecten in mijn sector worden ingewikkelder op de volgende aspecten: 1 = veel minder ingewikkeld dan vroeger. 3 = even ingewikkeld als vroeger. 5 = veel ingewikkelder dan vroeger. Aangezien geen van onderstaande aspecten ‘minder ingewikkeld dan vroeger’ scoort, is besloten slechts weer te geven in hoeverre de aspecten ingewikkelder worden en is de schaal dus aangepast van 1-5 naar 3-5.


142

2.2*) Stelling: De volgende aspecten worden steeds belangrijker binnen mijn sector: 1 = veel minder belangrijk dan vroeger. 3 = even belangrijk als vroeger. 5 = veel belangrijker dan vroeger. Aangezien geen van onderstaande aspecten ‘minder belangrijk dan vroeger’ scoort, is besloten slechts weer te geven in hoeverre de aspecten belangrijker worden en is de schaal dus aangepast van 1-5 naar 3-5.

2.3) Zijn er belangrijke aspecten die steeds belangrijker worden in de bouwsector en die u miste in bovenstaande opsomming? - Betere afstemming tussen deelproducten. Met opzetten van \'legostenen\' standaardiseer je het bouwproces. Je moet hiervoor wel samenwerken met vaste partners. - De Overheid als opdrachtgever is naar mijn mening nog nauwelijks in staat professioneel opdrachtgever te zijn. Door een heilig geloof in de markt en de neiging zoveel mogelijk aan de markt over te laten, zet de overheid (Rijk, Provincie en Lager Overheden) vooral in op procedures en politiek verdedigbare trajecten maar mist in hoge mate materiedeskundigheid (techniek, contractering, project management). Dit levert in overheidsprojecten \"doffe ellende\" op: de beheersbaarheid van projecten in termen van geld (duur meerwerk o.a.), tijd (planning) en kwaliteit van het projectresultaat is bijzonder matig. - Brandveiligheid - ik mis een definitie van \'vroeger\' - informatiemanagement - Strikter vastleggen van afspraken en overeenkomsten. - opdrachtgeverschap wordt belangrijker door de complexiteit van de opgaven en krijgt erg weinig aandacht


143

3.1) Wat is het formaat van het bedrijf waar u in loondienst bent? (in %)

3.2) Hoeveel projecten heeft u normaalgesproken tegelijkertijd onder u? (in %)

3.3) Wat is de gemiddelde omvang van uw huidige projecten? (in %) Gelieve alleen dat deel van het budget van een project op te geven waar u persoonlijk verantwoordelijk voor bent.

3.4*) Verzorgt de organisatie waar u in loondienst bent een interne opleiding? (in %)


144

3.4a) Vindt u dat voldoende? Alleen bij 'mijn organisatie verzorgt een interne opleiding' 1 = veel te weinig. 3 = precies goed. 5 = veel te veel.

3.4b) Zou u daar wel behoefte aan hebben? Alleen bij 'mijn organisatie verzorgt geen interne opleiding' 1 = totaal geen behoefte. 5 = zeer veel behoefte.

3.4c*) Welke cursus(sen) vond u relevant? (in aantallen) Alleen bij 'mijn organisatie verzorgt een interne opleiding'


145

3.5*) Hoe belangrijk vond u voor uw persoonlijke ontwikkeling: 1 = totaal niet belangrijk. 5 = zeer belangrijk.

3.6*) Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van een mentorschap? (in %)

4.1*) Stelling: De volgende factoren hebben invloed op het succes van een project: 1 = weinig invloed op succes, 5 = veel invloed op succes


146

4.1a) Welke succesfactoren mistu u in de bovenstaande opsomming? - Wat is eigenlijk projectsucces? - PSU noemen wij Kick off meeting?! - Professioneel opdrachtgeverschap (helaas dun gezaait bij overheids opdrachtgevers). Ook kennis van en bereidheid tot project matig werken binnen de OG organisatie is onder de maat. Staande overheidsorganisaties noemen een klus vaak een project en vervolgens verklaren alle werkprocedures van de staande organisatie van toepassing. Werkt gewoon niet! - Wat is de definitie van een succesvol project? - Voldoende budget - Committment politiek (wethouders, portefeuillehouders)veel invloed - Niet alleen geschikte mensen, maar ook voldoende geschikte mensen. 4.2) Stelling: Ik heb ervaring met PSU's (Project Start Up)? 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

4.4a) Stelling: Ik ben geïnteresseerd in de wensen van de eindgebruikers van mijn projecten 4.4b) Stelling: Ik doe veel moeite om achter de wensen van de eindgebruikers van mijn projecten te komen. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

4.5) In welke mate is er binnen uw huidige projectteam sprake van de volgende faalfactoren? (als u meerdere projecten heeft, kies dan een gemiddeld typerend project) 1 = helemaal geen sprake van. 5 = zeer veel sprake van


147

4.6) Stelling: Als ik een serieuze fout heb gemaakt: 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

5.1.1*) Hoe belangrijk vindt u onderstaande eigenschappen voor de projectmanager in uw situatie (Als u dat niet kunt inschatten, neem dan uzelf) 1 = helemaal niet belangrijk. 5 = zeer belangrijk

5.1.1) Welke eigenschappen zou u toe willen voegen aan bovenstaande opsomming? - Competenties zijn afhankelijk van projecttype en projectfase. - Doelgericht (ipv resultaatgericht) - De juiste projectmanager is verschillend voor elk project. Moet balans zijn tussen het resultaat/het team/individuele team leden. - Authentiek in gedrag. Geen rol spelen maar op basis van eigen overtuigingen iedereen bij de les houden en er samen voor gaan. - anal1tisch: 4 - Er staan er al meer dan voldoende, dit is al een duizendpoot. de volgende vragen heb ik daarom niet ingevuld, daar de basisproblematiek is opgeborgen in de processen. Je hebt al een duizendpoot nodig en dan nog gaat er te veel mis. Beoordeling is altijd te negatief - Het schaap met vijf poten...?


148

5.1.2*) Welk rapportcijfer zou u de gemiddelde projectmanager toekennen op onderstaande eigenschappen?

5.1.3*) Welke eigenschappen zou u willen verbeteren aan uzelf? 1 = hoeft niet verbeterd te worden. 5 = zou ik zeer graag willen verbeteren

5.1.4) Wat voor rapportcijfer voor eerder genoemde eigenschappen zou u toe willen kennen aan de gemiddelde projectmanager in de bouwsector?


149

5.1.5) Hoe denkt u dat de gemiddelde projectmanager in de bouwsector zichzelf inschat op eerder genoemde eigenschappen?

5.1.6) Ik vraag anderen vaak om advies op organisatorisch vlak: (in %)

5.1.7) Ik vraag anderen vaak om advies op technisch vlak: (in %)

5.1.8) Ik geef anderen vaak advies op organisatorisch vlak: (in %)

5.1.9) Ik geef anderen vaak advies op technisch vlak: (in %)


150

5.2.1*) Hoe belangrijk vindt u onderstaande vaardigheden voor de gemiddelde projectmanager in uw situatie? (Als u dat niet kunt inschatten, neem dan uzelf) 1 = helemaal niet belangrijk. 5 = zeer belangrijk

5.2.1) Welke vaardigheden zou u toe willen voegen aan bovenstaande opsomming? - Vooruit denken (pro actief) projectorganisatie, visie aanpak! - samenwerken/verbinden - Samenbinden 5.2.2*) Welk rapportcijfer zou u de gemiddelde projectmanager willen toekennen op onderstaande vaardigheden?

5.2.3*) Welke vaardigheden zou graag willen verbeteren aan uzelf? 1 = hoeft niet verbeterd te worden. 5 = zou ik zeer graag willen verbeteren


151

5.2.4) Wat voor rapportcijfer voor eerder genoemde vaardigheden zou u toe willen kennen aan de gemiddelde projectmanager in de bouwsector?

5.2.5) Hoe denkt u dat de gemiddelde projectmanager zichzelf inschat op eerder genoemde vaardigheden?

5.3.1*) Hoe belangrijk vindt u onderstaande kennisgebieden voor de gemiddelde projectmanager in uw situatie? (Als u dat niet kunt inschatten, neem dan uzelf) 1 = helemaal niet belangrijk. 5 = zeer belangrijk

5.3.1) Welke kennisgebieden zou u toe willen voegen aan bovenstaande opsomming? - Het moet geen projectmanager zijn, maar een procesmanager. Bouwen moet een proces zijn,dan pas komen we tot een meer indstriele aanpak tegen lagere kosten en hogere kwaliteit. Ook hier geen antwoord op de vragen, zinloos!!! - 1 is zeer goed 5 kan beter


152

5.3.2*) Welk rapportcijfer zou u de gemiddelde projectmanager toekennen op onderstaande kennisvlakken?

5.3.3*) Welke kennisgebieden zou u graag bij uzelf willen verbeteren?


153

5.3.4) Wat voor rapportcijfer voor eerder genoemde kennisgebieden zou u toe willen kennen aan de gemiddelde projectmanager in de bouwsector?

5.3.5) Hoe denkt u dat de gemiddelde projectmanager zichzelf inschat op eerder genoemde kennisgebieden?

5.3.6*) Stelling: Een project komt in de problemen door een gebrek aan: 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

6.1.1) Wat voor rapportcijfer zou u het plan van aanpak willen geven dat u als laatste hebt gebruikt?

6.1.2) Heeft u dit plan van aanpak zelf geschreven? (in %)


154

6.1.3*) Hoe vaak gebruikt u onderstaande software ten behoeve van projectmanagement? (1 = nooit. 5 = zeer vaak)

6.1.3) Welke software zou u aan bovenstaande opsomming toe willen voegen? - Aantal sowftwarepakketten gebruik ik niet persoonlijk, maar iemand uit het team - Programma\'s voor bestuurlijke rapportage en besluitvormingsstukken (m.n. bij publieke sector stukken voor college- en raadsbesluiten) - samenwerking/uitwisseling info via web omgeving (projectplek) 6.1.4*) Welke samenwerkingsvormen / contractvormen komen in uw projecten wel eens voor? (in %)

6.1.4a*) Stelling: Bij verschillende aanbestedingsvormen / samenwerkingsvormen zijn verschillende managementcompetenties nodig. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens


155

6.1.4b) OPTIONEEL: Zou u dat toe willen lichten? - de wijze van samenwerken vraagt bepaalde competenties. Verschillende contractvormen = verschillende samenwerkingverbanden = verschillende competenties - Hoe minder strak de contracten /of: hoe innovatiever de contracten, hoe belangrijker de competenties van de manager..(Een RAW laadt weinig aan onduidelijkheid over, een prestatiebestek echter... hoe gaat de manager daar mee om in geval van problemen...) - De contract/aanbestedingsvormen zijn gebaseerd op bepaalde manieren van samenwerken. Bestek is OG bepaald, ON doet. Dat vergt een heel andere aanpak dan een alliantie waarin beide partijen gezamenlijk de problemen oplossen en de risico\'s moeten delen - Zie eerdere toelichting - Bij traditioneel heb jegeen invloed op het ontwerp gehad en moet je scherp zijn op extra werkzaamheden om deze als meerwerk in te dienen. bouwteam/DC e.d. betekend dat je in een team gezamenlijk binnen de randvoorwaarden een project realiseerd. In dit team heb je een gezamenlijke verantwoordelijkheid. - Bijv. ontwerpverantwoordelijkheid vraagt een heel andere aansturing. Bijv. DBFMO contracten wordt ook Value Engineering veel belangrijker. - Veel samenwerkingsvormen vragen om openheid en vertrouwen in elkaar, dat vergt bindende aanpak van PM - Het gedrag van teamleden wordt anders door de verschillen in structuur bij verschillende samenwerkingsvormen. Dat vraagt om andere competenties - Elk contractvorm geeft een andere vorm van samenwerking en van verantwoordelijkheidsverdeling en dus een andere manier van sturing vanuit een bepaalde organisatie en dus een andere vorm van managementcmpetenties bij de projectmanager - Evident - Speel in op je omgeving - In principe zijn dezelfde competenties nodig, maar bij ingewikkelder samenwerkingsvormen zijn grotere en daarnaast meer specialistische competenties nodig - traditioneel is heel verschillend met nieuwe contractvormen. Hierbij is veel meer samenwerken noodzakelijk - Op het gebied van contracten en technische specificaties. - Ja elke aanbestedingsvorm ziet er anders uit qua contractsvorming en scope en gedetailleerdheid - Meer samenwerking vereist meer inlevingsvermogen in elkaars werk en positie - Rol is niet altijd de zelfde en dus moet je sommige eigenschappen meer hebben bij verschillende contracten. - Het karakter van projecten wijzigd wel maar met name in de latere fasen. In de visie en initiatiefase veranderen de benodigde eigenschappen niet zo veel. - In hit & run projecten kun je strak regelen en uitvoeren. In langjarige samenwerkingsverbanden moet meer gestuurd worden op de relatie en dat vraagt andere vaardigheden. - relatie en contractuele verhoudingen zijn mede bepalend voor de benodigde eigenschappen van managers. - Het zijn toch andere wegen die bewandeld worden, hier moet op worden ingespeeld. - In een traditionele contractvorm plannen we een ander t1pe projectleider in dan in een bouwteam. Traditioneel is meer een \'vechter\', bouwteam een samenwerker. - Bij PPS, alliantie of DBFM moeten de competenties meer gericht zijn op integer, samenwerken en vertrouwen - Je moet je wel goed bewust zijn van de toepassingvoorwaarden die gelden bij de verschillende vormen! En ook de sturings/beheersingsinstrumenten zijn anders. - hoe meer geintergreerd het contract des te meer kennis en vaardigheden benodigd - Binnen elke contractvorm is een bepaalde houding/instelling noodzakelijk om tot succes te komen. Deze is niet noodzakelijk bij eenieder aanwezig. Iedere manager


156

-

heeft zijn sterke punten/competenties, deze komen op verschillende contracten beter tot hun recht. Elke vorm van een contract vergt een ander soort projectmanagement Het meer een combinatie tussen de contractvorm en de inhoud/complexiteit van het project oneens, een goede manager moet deze kunnen beheersen. Het vergt andere vaardigheden om op een andere wijze aan te besteden, de traditionele OG-ON rol zal moeten worden losgelaten. Een goede projectmamager moet alle aanbestedingsvormen / samenwerkingsvormen kunnen managen

6.2.1) Stelling: Het is voor mij duidelijk hoe mijn carrière er de komende jaren uit zal zien. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

6.2.2*) Bent u van plan om in uw sector werkzaam te blijven? (in %)

6.2.3*) Ik verwacht: (in %)

6.2.4*) Stelling: Ik vind mijn werk leuk. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

6.2.4a) OPTIONEEL: Wat vind u leuk aan uw werk? - verschillende en inspirerende mensen. De gamma kant is de kant waar het echt om gaat. - Variatie, mensenwerk (samen iets realiseren), bijdragen aan inrichting van nederland (maatschappelijk belang) - Projecten starten en afronden: tijdelijk karakter, afwisseling - verantwoordelijkheid intellectuele uitdaging met elkaar iets tot stand te brengen en hier invloed op uit kunnen oefenen (sturing geven aan processen)


157

-

Ik ben Manager Integraal Bouwen. Projectmatig hartstikke leuk. Organisatorisch intern en extern minder leuk. Divers, intellectueel uitdagend, persoonlijke ontwikkeling soft factors Steeds weer nieuwe uitdagingen in nieuwe projecten, zonder dat het oppervlakkig wordt. afwisseling, inhoud en proces in samenhang, veel projecten parallel en vaak resultaat, veel samenwerkingspartners, groot betrouwbaar netwerk Het niveau van sturing. Contact met de klant, sturen van begin (initiatief) t/m oplevering en nazorg. Soort gebouwen dat gemaakt wordt. d1namiek, resultaatgericht (tastbaar eindprodukt), altijd anders het regelen, motiveren, anderen in staat stellen hun werk goed te doen Breedte combinatie mensen en techniek Techniek Innovaties Verandering teweeg brengen Contacten met opdrachtgevers afwisseling - organisatorische component - breedte en \'overall\' blik - relatie met inrichting van ruimte (inhoud) Samenwerken, teamgeest De afwisseling, het contact met verschillende de mensen, de complexiteit De constante vernieuwing/innovatie. diversiteit van verschillende opdrachten en complexiteit door veelheid aan betrokken partijen Afwisseling. De link met het publieke maatschappelijke belang Vereist elke dag creatief nadenken en leidt ook tot creatieve resultaten en leuke teams om samen te werken Afwisselend / we maken iets / bijzonder aangename mensen / enz. Diversiteit, Uitdagend, Contact met omgeving Diversiteit, omgeving van doeners, complexiteit managen (m.b.t. relaties) contacten met klanten Ik maak al onderdeel uit van het midden management. technisch complexe projecten in een complexe projectomgeving boeit mij zeer. De afwisseling (geen project is hetzelfde) en de uitdaging het toch weer voor elkaar te krijgen ondanks alle \"beren\" die telkens maar weer op de weg komen. Afwisseling Samenwerking met mensen Afwisseling De bouwwereld in zijn geheel trekt mij Geen dag is het zelfde, veel vrijheid en veel conceptueel denkwerk Diversiteit in de werkzaamheden 5 is leuk Afwisseling, focus op verschillende projecten. verandering van werkwijze. Projectmatig werken Werken in teamvverband Werken aan complexe infrastructurele vraagstukken

6.2.5) Stelling: Ik word geleefd door mijn agenda. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens


158

6.2.6) Stelling: Mijn werk brengt stress met zich mee. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

6.2.7) Wordt u begeleid met een POP (Persoonlijk Ontwikkelings Plan)? (in %)

6.2.8) In hoeverre werd er tijdens uw sollicitatiegesprek gebruik gemaakt van competentiemanagement? (in %)

6.2.9) Wat voor testjes waren dit? (in aantallen) Alleen bij 'mijn competenties zijn gemeten dmv testjes'

7.1) Wat is uw geslacht? (in %)


159

7.2) Wat is uw leeftijd? (in %)

7.3) Wat is ongeveer uw bruto maandsalaris in Euro's? (in %)

7.3a*) Stelling: Mijn salaris is afhankelijk van mijn projectsuccessen. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

7.4) Hoeveel jaar werkervaring heeft u? (in %)


160

7.5) Hoeveel jaar ervaring heeft u als projectmanager in de bouwsector? (in %)

7.6) Hoeveel uur per week werkt u volgens uw contract? (in %)

7.7) Hoeveel uur per week werkt u werkelijk?

7.10) Vindt u het goed als ik contact met u opneem voor eventuele feedback?

7.11) U kunt na deze vraag de tussentijdse resultaten bekijken. De definitieve resultaten kunt u binnenkort bekijken op: www.pauleverts.nl/resultaten. Wilt u een bericht ontvangen wanneer de definitieve resultaten beschikbaar zijn? Alleen bij 'geen feedback'


161

7.13) Wilt u nog iets toevoegen? - Weet niet of je wat hebt aan mijn resultaten. Ik ben zelf en geef leiding aan onderwijsvernieuwers (o.a. voor het bouw-onderwijs). Mvgr Steven Nijhuis - succes met jullie onderzoek! - Veel vragen hebben uitleg nodig. Diverse antwoorden hebben aanvulling nodig. - Leuke enquete! Succes met afstuderen. - Ik rijd in een BX uit 1994 - De vragen over het geven van cijfers voor de gemiddelde projectmanager heb ik niet ingevuld. Ik ken geen gemiddelde projectmanager laat staat dat ik daar een cijfer voor kan geven. - Succes - Paul, succes met je afstuderen. Weet je al in welke sector je aan de gang wilt? - Veel succes, ik ben benieuwd naar de resultaten - Enquete ziet er goed uit, maar duurt wat lang: aandacht vermindert - Samenvattend: De benadering dient te worden dat bouwen een proces is dat ondersteund dient te worden door een goede ICT en waarbij industriestaandaards voor de bouwwereld een belangrijke onderdeel dienen te worden voor een goed en industrieel ontwerp - Leuk om mee te mogen doen. Succes met de resultaten!!!! - De vragen naar wat je inschat als algemeen geldend voor een pm zijn wat lastig te beantwoorden. Die hebben een speculatief karakter, ben dus zeer benieuwd naar de scores. - Niet bij alle scores is het duidelijk of 1 goed is of 5


162

2) Interessante verschillen tussen de respondenten Hieronder volgt een selectie van ongeveer grafieken, in totaal zijn er ongeveer 700 gemaakt. De 12 meest opvallende grafieken zijn reeds behandeld in paragraaf 6.2. Deze grafieken zijn niet statistisch verwerkt en zijn slechts indicaties voor eventuele onderzoeksresultaten. De grafieken zijn per vraag geordend en zijn rechtsonder genummerd. 1.1) Wat is uw vooropleiding? (in aantallen)

1 1.2) In welke richting heeft u gestudeerd? (in %)

2 Technische achtergrond? (1 = technisch, 3 = niet technisch)

3 1.3) In welke sector bent u werkzaam? (in aantallen)

4


163

Respondenten die slechts 1 sector opgaven (in aantallen):

5 Academische Achtergrond? (1 = niet academisch, 2 = academisch)

6 Technische achtergrond? (1 = technisch, 3 = niet technisch)

7

8 1.4) In welke fase(n) van het bouwproces bent u meestal werkzaam? (in %)

9


164

Respondenten die minder dan 4 (van de 6) fasen opgaven:

10

11

12

13


165

1.5) Bij wat voor organisatie bent u werkzaam? (in %)

Aandeel OG (0 = ON, 1 = OG)

14

15

16

17

18 1.5) Bij wat voor organisatie bent u werkzaam?

19


166

Aandeel publiek (0 = privaat, 1 = publiek)

20

21

22

23 1.6) Werkt u vooral op kantoor of op locatie? (in %)

24 1.6a) Hoe vaak ziet u uw eigen project(en)? (in %) alleen bij 'vooral op kantoor'

25 1.6b) Hoe vaak komt u op kantoor (van het bedrijf waar u in loondienst bent)? (in %) alleen bij 'vooral op locatie'

26


167

1.6) Hoe vaak bent u op kantoor? (0 = bijna nooit, 5 = bijna altijd)

27

28

29

30

31

32 Projectervaring

33


168

1.7) Bezoekt uw leidinggevende uw projecten regelmatig? (in %)

34 Hoe vaak bezoekt uw leidinggevende uw projecten? (0 = nooit, 3 = wekelijks)

35

36

37

38 1.8) Ik denk dat de directie van de organisatie waar ik in loondienst ben op de hoogte is van het gebrek aan competenties (binnen mijn omgeving / projectteam) waar ik tegenaanloop.

39


169

40

41 2.1) Stelling: Projecten in mijn sector worden ingewikkelder op de volgende aspecten:

42

44


170

45

47 2.2) Stelling: De volgende aspecten worden steeds belangrijker binnen mijn sector: 1 = veel minder belangrijk dan vroeger. 3 = even belangrijk als vroeger. 5 = veel belangrijker dan vroeger.

48


171

49

50


172

51

52 3.1) Wat is het formaat van het bedrijf waar u in loondienst bent? (in %)

53 3.2) Hoeveel projecten heeft u normaalgesproken tegelijkertijd onder u? (in %)

54


173

55

56

57

58

59 Dagen op kantoor:

60 Werkervaring

61


174

3.3) Wat is de gemiddelde omvang van uw huidige projecten? (in %) Gelieve alleen dat deel van het budget van een project op te geven waar u persoonlijk verantwoordelijk voor bent.

62 3.4) Verzorgt de organisatie waar u in loondienst bent een interne opleiding? (in %)

63

64

65

66


175

3.4a) Vindt u dat voldoende? Alleen bij 'mijn organisatie verzorgt een interne opleiding' 1 = veel te weinig. 3 = precies goed. 5 = veel te veel.

67

68 3.4b) Zou u daar wel behoefte aan hebben? Alleen bij 'mijn organisatie verzorgt geen interne opleiding' 1 = totaal geen behoefte. 5 = zeer veel behoefte.

69

70 3.4c) Welke cursus(sen) vond u relevant? (in aantallen) Alleen bij 'mijn organisatie verzorgt een interne opleiding'

71


176

72

73


177

74

75


178

76



179

78 Formaat organisatie:

79

80


180

81

82 3.5) Hoe belangrijk vond u voor uw persoonlijke ontwikkeling: 1 = totaal niet belangrijk. 5 = zeer belangrijk.

83

84


181

85

86 3.6) Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van een mentorschap? (in %)

87 Wordt in organisatie gebruik gemaakt van mentorschap? (0 = nee, 1 = ja)

88

89

90

91


182

92

93 4.1) Stelling: De volgende factoren hebben invloed op het succes van een project: 1 = weinig invloed op succes, 5 = veel invloed op succes

94


183

95

96


184

97

98 4.2) Stelling: Ik heb ervaring met PSU's (Project Start Up)? 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

99

100

101

102


185

103

104

105 4.4) Stelling: Ik ben geïnteresseerd/doe veel moeite in de wensen van de eindgebruikers van mijn projecten. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

106 moeite - interesse

107

108

109


186

110 4.5) In welke mate is er binnen uw huidige projectteam sprake van de volgende faalfactoren? (als u meerdere projecten heeft, kies dan een gemiddeld typerend project) 1 = helemaal geen sprake van. 5 = zeer veel sprake van

111

112

113

114


187

115

116 4.6) Stelling: Als ik een serieuze fout heb gemaakt: 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

117

118


188

5.1.1) Hoe belangrijk vindt u onderstaande eigenschappen voor de projectmanager in uw situatie (Als u dat niet kunt inschatten, neem dan uzelf) 1 = helemaal niet belangrijk. 5 = zeer belangrijk

119

120


189

121 Werkervaring:

122 5.1.2) Welk rapportcijfer zou u de gemiddelde projectmanager toekennen op onderstaande eigenschappen?

123


190

124

125

126 5.1.3) Welke eigenschappen zou u willen verbeteren aan uzelf? 1 = hoeft niet verbeterd te worden. 5 = zou ik zeer graag willen verbeteren

127


191

128

129


192

130

131


193

132

133


194

134

135

136


195

5.1.4) Wat voor rapportcijfer voor eerder genoemde eigenschappen zou u toe willen kennen aan de gemiddelde projectmanager in de bouwsector?

137

138

139

140

141 5.1.5) Hoe denkt u dat de gemiddelde projectmanager in de bouwsector zichzelf inschat op eerder genoemde eigenschappen?

142


196

1 = PM van de ON, 2 = PM van de OG

143 5.1.6) Ik vraag anderen vaak om advies op organisatorisch vlak: (in %)

144 5.1.7) Ik vraag anderen vaak om advies op technisch vlak: (in %)

145 5.1.8) Ik geef anderen vaak advies op organisatorisch vlak: (in %)

146 5.1.9) Ik geef anderen vaak advies op technisch vlak: (in %)

147


197

Stellingen over kennisoverdracht: 1 = minder dan 1 keer per week, 3 = meer dan 1 keer per dag

148 5.2.1) Hoe belangrijk vindt u onderstaande vaardigheden voor de gemiddelde projectmanager in uw situatie? (Als u dat niet kunt inschatten, neem dan uzelf) 1 = helemaal niet belangrijk. 5 = zeer belangrijk

149

150


198

151 5.2.2) Welk rapportcijfer zou u de gemiddelde projectmanager willen toekennen op onderstaande vaardigheden?

152

153


199

5.2.3) Welke vaardigheden zou graag willen verbeteren aan uzelf? 1 = hoeft niet verbeterd te worden. 5 = zou ik zeer graag willen verbeteren

154

155

156

157


200

158

159

160

161


201

162 5.2.4) Wat voor rapportcijfer voor eerder genoemde vaardigheden zou u toe willen kennen aan de gemiddelde projectmanager in de bouwsector?

163

164

165 5.2.5) Hoe denkt u dat de gemiddelde projectmanager zichzelf inschat op eerder genoemde vaardigheden?

166


202

167 5.3.1) Hoe belangrijk vindt u onderstaande kennisgebieden voor de gemiddelde projectmanager in uw situatie? (Als u dat niet kunt inschatten, neem dan uzelf) 1 = helemaal niet belangrijk. 5 = zeer belangrijk

168

169

170


203

Dagen op kantoor:

171 5.3.2) Welk rapportcijfer zou u de gemiddelde projectmanager toekennen op onderstaande kennisvlakken?

172 5.3.3) Welke kennisgebieden zou u graag bij uzelf willen verbeteren?

173


204

174

175

176


205

177

178

179


206

5.3.4) Wat voor rapportcijfer voor eerder genoemde kennisgebieden zou u toe willen kennen aan de gemiddelde projectmanager in de bouwsector?

180

181 5.3.5) Hoe denkt u dat de gemiddelde projectmanager zichzelf inschat op eerder genoemde kennisgebieden?

182

183 5.3.6) Stelling: Een project komt in de problemen door een gebrek aan: 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

184

185


207

186

187 Formaat organisatie

188 6.1.1) Wat voor rapportcijfer zou u het plan van aanpak willen geven dat u als laatste hebt gebruikt?

189 Hoe beoordeelt u uw PvA? - Heeft u deze zelf gemaakt?

190


208

6.1.2) Heeft u dit plan van aanpak zelf geschreven? (in %)

191 Heeft u dit PvA zelf geschreven? (1 = Nee, 3 = Ja)

192

193

194

195

196


209

6.1.3) Hoe vaak gebruikt u onderstaande software ten behoeve van projectmanagement? (1 = nooit. 5 = zeer vaak)

197 6.1.4) Welke samenwerkingsvormen / contractvormen komen in uw projecten wel eens voor? (in %)

198 Welke samenwerking/contractvormen komen in uw projecten wel eens voor?

199


210

200

201

202

203

204


211

205 6.1.4a) Stelling: Bij verschillende aanbestedingsvormen / samenwerkingsvormen zijn verschillende managementcompetenties nodig. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

206

207

208

209 6.2.1) Stelling: Het is voor mij duidelijk hoe mijn carrière er de komende jaren uit zal zien. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

210


212

211

212 6.2.2) Bent u van plan om in uw sector werkzaam te blijven? (in %)

213 1 = nee, 5 = ja.

214

215

216 6.2.3) Ik verwacht: (in %)

217


213

Ik verwacht: Projectgerelateerd werk te blijven doen (= 0), toe te treden tot algemeen management (= 1)

218

219

220

221

222

6.2.4) Stelling: Ik vind mijn werk leuk. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

223

224


214

225



228

229

230 6.2.5) Stelling: Ik word geleefd door mijn agenda. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

231


215

6.2.6) Stelling: Mijn werk brengt stress met zich mee. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

232

233

234

235

236

237


216

238

239 6.2.7) Wordt u begeleid met een POP (Persoonlijk Ontwikkelings Plan)? (in %)

240 Heeft u een POP (Pers. Ontwikkelings Plan) (0 = Nee, 1 = Ja)

241

242

243


217

Formaat organisatie:

244

245

246 6.2.8) In hoeverre werd er tijdens uw sollicitatiegesprek gebruik gemaakt van competentiemanagement? (in %)

247

248


218

249

250 6.2.9) Wat voor testjes waren dit? (in aantallen) 6.2.9) Wat voor testjes waren dit? (in aantallen)

251 7.1) Wat is uw geslacht? (in %)

252 (0 = Man, 1 = Vrouw)


219

253

254

255

256

257

258

259

260


220

261

262 7.2) Wat is uw leeftijd? (in %)

263

264 7.3) Wat is ongeveer uw bruto maandsalaris in Euro's? (in %)

265


221

266

267

268

269

270


272


222

273 Gecorrigeerd voor leeftijd. Alleen 20-40 jaar (daarboven zitten geen vrouwen):

274

275 7.3a) Stelling: Mijn salaris is afhankelijk van mijn projectsuccessen. 1 = volledig mee oneens. 5 = volledig mee eens

276

277

278

279


223

280

281

282

283 7.4) Hoeveel jaar werkervaring heeft u? (in %)

284 7.5) Hoeveel jaar ervaring heeft u als projectmanager in de bouwsector? (in %)

285


224

7.6) Hoeveel uur per week werkt u volgens uw contract? (in %)

286 7.7) Hoeveel uur per week werkt u werkelijk?

287

288


290

291


225

292 7.10) Vindt u het goed als ik contact met u opneem voor eventuele feedback?

293 7.11) Wilt u een bericht ontvangen wanneer de definitieve resultaten beschikbaar zijn? Alleen bij 'geen feedback'

294


226

3) Overzicht statistisch verwerkte vragen Tabel 1:

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5d 1.5e 1.6 3.1 7.1 7.2 7.4 7.5 7.5d

m m c c m c c c m c c c c c c c c c c c c c c c c c c

Independents HBO / WO Technisch / niet-technisch Sector Fasen OG/ON/Advies Publiek / Privaat Kantoor / Locatie Formaat bedrijf Geslacht Leeftijd Werkervaring Projectervaring Ervaring andere sector

Independents - independants Sector - Academisch Sector - Technisch Sector - FormaatOrganisatie Sector - Leeftijd Leeftijd - Technisch SollicitatieWijze - OG/ON SollicitatieWijze - Publiek/Privaat SollicitatieWijze - Leeftijd ZelfGeschreven - PvABeoordelen FrequentieInterneOpleiding - OG/ON FrequentieInterneOpl. - Publiek/Privaat OmvangProjecten - Leeftijd OmvangProjecten - Werkervaring OmvangProjecten - Projectervaring OmvangProjecten - Technisch Fase - Technisch Fase - Academisch Fase - Werkervaring Fase - Projectervaring Fase - Ervaring Fase - Formaat organisatie ErvaringAndereSector - Sector ErvaringAndereSector - OG/ON ErvaringAndereSector - PU/Pri ErvaringAndereSector - FormaatBedrijf ErvaringAndereSector - Geslacht ErvaringAndereSector - Leeftijd

1.6C 1.7C 2.1 2.2 3.2b 3.4c 3.5 3.6B 4.1 4.2 4.4 4.5 4.6 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.1.7 5.1.8 5.1.9 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.4a 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.2.6 6.2.7B 7.1 7.3 7.3a 7.7

Dependents Kantoor / Locatie Bezoekt uw leidinggevende uw projecten? trends: ingewikkelder trends: belangrijker Gemiddeld aantal projecten Relevante cursussen Persoonlijke ontwikkeling mentorschap Succesfactoren Ervaring PSU's Wensen eindgebruiker Faalfactoren Fouten maken Eigenschappen belangrijk Eigenschappen beoordelen anderen Eigenschappen verbeteren aan jezelf Eigenschappen beoordelen OG/ON Eigenschappen OG/ON zelf laten beoordelen Advies vragen organisatorisch Advies vragen technisch Advies geven organisatorisch Advies geven technisch Vaardigheden belangrijk Vaardigheden beoordelen anderen Vaardigheden verbeteren aan jezelf Vaardigheden beoordelen OG/ON Vaardigheden OG/ON zelf laten beoordelen Kennisgebieden belangrijk Kennisgebieden beoordelen anderen Kennisgebieden verbeteren aan jezelf Kennisgebieden beoordelen OG/ON Kennisgebieden OG/ON zelf laten beoordelen Problemen door gebrek aan… Beoordelen laatst gebruikte PvA Heeft u dit PvA zelf geschreven? Software Contractvormen Andere contracten eisen andere competenties Mijn carriere is duidelijk Blijft u in de sector Carriere: projecten/management Werk is leuk Agenda Stress P.O.P. Geslacht Salaris Salaris afhankelijk van projectsusses? Werkuren echt


227

Tabel 2: De groene velden geven de vragen weer die statistisch zijn verwerkt in SPSS. Dit zijn in totaal 8 independents en 19 dependent, waardoor uiteindelijk dus 9 x 18 = 162 vragen statistisch zijn verwerkt, inclusief alle deelvragen (gem. Ongeveer 11 per vraag). Independents HBO / WO Technisch / niet-technisch Sector Fasen OG/ON/Advies Publiek / Privaat Kantoor / Locatie Formaat bedrijf Geslacht Leeftijd Werkervaring Projectervaring Ervaring andere sector Formaat projecten

Independents - independants Sector - Academisch Sector - Technisch Sector - FormaatOrganisatie Sector - Leeftijd Leeftijd - Technisch SollicitatieWijze - OG/ON SollicitatieWijze - Publiek/Privaat SollicitatieWijze - Leeftijd ZelfGeschreven - PvABeoordelen FrequentieInterneOpleiding - OG/ON FrequentieInterneOpl. - Publiek/Privaat OmvangProjecten - Leeftijd OmvangProjecten - Werkervaring OmvangProjecten - Projectervaring OmvangProjecten - Technisch Fase - Technisch Fase - Academisch Fase - Werkervaring Fase - Projectervaring Fase - Ervaring Fase - Formaat organisatie ErvaringAndereSector - Sector ErvaringAndereSector - OG/ON ErvaringAndereSector - PU/Pri ErvaringAndereSector - FormaatBedrijf ErvaringAndereSector - Geslacht ErvaringAndereSector - Leeftijd

1.6C 1.7C 2.1 2.2 3.2b 3.4c 3.5 3.6B 4.1 4.2 4.4 4.5 4.6 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.1.7 5.1.8 5.1.9 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.4a 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.2.6 6.2.7B 7.1 7.3 7.3a 7.7

Dependents Kantoor / Locatie Bezoekt uw leidinggevende uw projecten? trends: ingewikkelder trends: belangrijker Gemiddeld aantal projecten Relevante cursussen Persoonlijke ontwikkeling mentorschap Succesfactoren Ervaring PSU's Wensen eindgebruiker Faalfactoren Fouten maken Eigenschappen belangrijk Eigenschappen beoordelen anderen Eigenschappen verbeteren aan jezelf Eigenschappen beoordelen OG/ON Eigenschappen OG/ON zelf laten beoordelen Advies vragen organisatorisch Advies vragen technisch Advies geven organisatorisch Advies geven technisch Vaardigheden belangrijk Vaardigheden beoordelen anderen Vaardigheden verbeteren aan jezelf Vaardigheden beoordelen OG/ON Vaardigheden OG/ON zelf laten beoordelen Kennisgebieden belangrijk Kennisgebieden beoordelen anderen Kennisgebieden verbeteren aan jezelf Kennisgebieden beoordelen OG/ON Kennisgebieden OG/ON zelf laten beoordelen Problemen door gebrek aan… Beoordelen laatst gebruikte PvA Heeft u dit PvA zelf geschreven? Software Contractvormen Andere contracten eisen andere competenties Mijn carriere is duidelijk Blijft u in de sector Carriere: projecten/management Werk is leuk Agenda Stress P.O.P. Geslacht Salaris Salaris afhankelijk van projectsusses? Werkuren echt


228

4) Interviewverslagen De interviewverslagen zijn (nog) niet openbaar. Hiertoe zal eerst toestemming moeten worden verleend door de geïnterviewden. Voor meer informatie kunt u contact opnemen via [email protected]


229

5) Competenties volgens de PM BoK Onderverdelingen van competenties zoals deze gebruikt worden in projectmanagement46 standaarden. [Crawford , 2005] Deze standaarden geven alleen onderverdelingen in ‘knowledge’ en ‘demonstrable performance’. Knowledge, represented by bodies of knowledge such as the APM Body of th knowledge [Dixon M. APM project management body of knowledge. 4 ed.. Petersborough, England: Association for project management; 2000], the ICB: IPMA Competence baseline [Caupin G, Knopfel H, Morris P, Motzel E, Pannenbacker O. ICB: IPMA competence baseline. Gemany: International Project management association; 1999] and PMBOK Guide [Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), 2000 ed. Newton Square, PA: Project Management Institute; 2000]. Of these, the PMBOK Guide is the most widely recognized and accepted. It was approved as an American National Standard in 1999. It defines 9 knowledge areas: o Project integration management o Project scope management o Project time management o Project cost management o Project quality management o Project human resource management o Project communications management o Project risk management o Project procurement management Demonstrable performance or use of project management practices, represented by perfomance based competency standards such as the Australian National Competency Standards for Project Management [AIPM (Sponsor). National competency standards for project management. Sydney, Australia: Australian Institute of Project Management; 1996] and those developed within the UK’s National Vocational Qualification (NVQ) framework [30-32]. Zie onderstaande figuur:

-

-

Level 4 UNIT 1

Not applicable at level 4

Level 5 Guide application of Project Integrative Processes

UNIT 2

Apply skills in scope management

Guide application of scope Management

Manage scope

UNIT 3

Apply skills in time management

Guide application of time Management

Manage time

UNIT 4

Apply skills in cost management

Guide application of cost Management

Manage cost

UNIT 6

Apply skills in quality management Apply skills in human resource management

Guide application of quality Management Guide application of human resource Management

Manage human resources

UNIT 7

Apply skills in communication management

Guide application of communication Management

Manage communication

UNIT 8

Apply skills in risk management

Guide application of risk Management

Manage risk

UNIT 9

Apply skills in procurement management

Guide application of procurement Management

Manage procurement

UNIT 5

Level 6 Manage Project Integration

Manage quality


230

6) Competenties volgens de ICB 3 Hieronder wordt de onderverdeling in competenties weergegeven zoals de IPMA deze heeft beschreven in de ICB3. Technische competenties 1.01 Project management succes 1.02 Interested parties 1.03 Project requirements & objectives 1.04 Risk & opportunity 1.05 Quality 1.06 Project organisation 1.07 Teamwork 1.08 Problem resolution 1.09 Project structures 1.10 Scope & deliverables 1.11 Time & project phases 1.12 Resources 1.13 Cost & finance 1.14 Procurement & contract 1.15 Changes 1.16 Control & reports 1.17 Information & documentation 1.18 Communication 1.19 Start-up 1.20 Close-out Gedragscompetenties 2.01 Leadership 2.02 Engagement & motivation 2.03 Self-control 2.04 Assertiveness 2.05 Relaxation 2.06 Openness 2.07 Creativity 2.08 Results orientation 2.09 Efficiency 2.10 Consultation 2.11 Negotiation 2.12 Conflict & crises 2.13 Reliability 2.14 Alues appreciation 2.15 Ethics Contextuele competenties 3.01 Project orientation 3.02 Programme orientation 3.03 Portfolio orientation 3.04 Project, programme & portfolio orientation 3.05 Permanent organisation 3.06 Business 3.07 Systems, products & technology 3.08 Personnel management 3.09 Health, security, safety & environment 3.10 Finance 3.11 Legal


231

Hoe kan de projectmanagementfunctie bij organisaties in de bouwsector beter ingevuld worden?

Recommend Documents