De betrekkelijkheid van communicatie

Deel 4

Non-verbale communicatie

De betrekkelijkheid van communicatie

☞

Over non-verbale interacties in uw team Frank van Marwijk*

Inleiding Paul Watzlavick schreef in zijn boek ‘de pragmatische aspecten van de menselijke communicatie’ (1970) dat het niet mogelijk is om niet te communiceren. Zelfs als u niets zegt, laat u nog wel iets blijken. Het maakt groot verschil of u uw gesprekspartner aankijkt of niet, of u een grote afstand aanhoudt of een kleine. Zelfs uw afwezigheid, uw zwijgen of uw uitblijvende antwoord geven boodschappen aan de ander. Zonder dat u iets zegt of doet, vertelt uw uiterlijk iets over u, maar dat geldt ook voor de grootte van uw kantoor en de tijd die u ergens voor neemt.

* Frank van Marwijk is directeur van Bodycom Lichaamscommunicatie, het adviesbureau voor non-verbale communicatie. Hij verzorgt lezingen en workshops over effectief gebruik van lichaamstaal. Meer informatie: www.lichaamstaal.nl.

Wederzijdse beïnvloeding Mensen reageren voortdurend onderling op elkaar, waarbij er steeds wederzijdse beïnvloeding plaatsvindt. De aanwezigheid en het gedrag van anderen heeft invloed op ieders manier van doen. Iemands stemming en optreden kan aanstekelijk of afstotend werken. Sympathieën en verwachtingen kleuren de zakelijke benadering. Communicatie is dus veel meer dan slechts het overbrengen van inhoudelijke informatie door middel van woorden. We zijn zelf ook een communicatie-instrument. We dragen voortdurend uit wat we van onszelf en anderen vinden en deze uitwisseling heeft grote invloed op de totale communicatie.

Inhoud en betrekking We kunnen boodschappen op verschillende niveaus uitzenden: het inhoudsniveau en het betrekkingsniveau. Bij de communicatie op inhoudsniveau gaat het om het overdragen van concrete inhoudelijke informatie. Op betrekkingsniveau gaat het erom hoe een boodschap moet worden opgevat en hoe de verhoudingen zijn tussen de betrokkenen in een relatie. Vaak wordt tegelijkertijd een boodschap op inhoudsniveau en op betrekkingsniveau gegeven. Een collega in uw bedrijf zegt bijvoorbeeld: Dossier 16, juni 2003

39


“Goh, je hebt een aardige partij artikelen ingekocht!” Op inhoudsniveau doet de collega een mededeling over de artikelen die u heeft ingekocht. Op betrekkingsniveau kan deze zin verschillende betekenissen hebben, afhankelijk van de manier waarop uw collega het zegt: ● Nou, je hebt voorlopig genoeg voorradig.

(De collega knikt en legt het accent op het woord partij.) ● Het is een goed product!

(De collega glimlacht en legt het accent op het woord aardige.) ● Je hebt naar mijn idee veel te veel ingekocht!

(De collega kijkt bezorgd en schudt zijn hoofd.) ● Zie dat nou allemaal maar eens kwijt te raken!

(De collega grijnst en schudt zijn hoofd.) De communicatie op betrekkingsniveau bestaat uit de volgende drie aspecten: ● het expressieve aspect; ● het relationele aspect; ● het appellerende aspect. Het expressieve aspect zegt iets over de manier van uitdrukken van de zender, en de indruk die dit op de ontvanger maakt: Maakt hij een deskundige indruk of is het een leek? Komt hij betrouwbaar over? Is hij vriendelijk of onvriendelijk? Heeft hij de tijd, of is hij onrustig en lijkt hij haast te hebben? Is hij persoonlijk of afstandelijk? Is hij brutaal en arrogant of juist beleefd? Het relationele aspect zegt iets over hoe de ontvanger de verhouding met de zender ziet: Is de positie van de zender gelijkwaardig, hoger of ondergeschikt? Schat de ontvanger de intelligentie van de zender hoog of laag in? Is de ontvanger waarderend of geringschattend ten opzichte van de zender? Is de ontvanger belangstellend of onverschillig? Bij het appellerende aspect gaat het erom dat de inhoud van de boodschap door de ontvanger wordt uitgevoerd. De boodschap kan dan op verschillende manieren worden overgebracht: bevelend, vragend, verzoekend, smekend of informerend. Vaak wordt de inhoud van de boodschap met woorden uitgedrukt en de betrekking met behulp van lichaamstaal. Vooral de intonatie en de mimiek spelen hierbij een grote rol. Onze gevoelens spreken we immers niet zo makkelijk uit, maar we laten ze wel zien. Bij twijfel over de waarheid van de boodschap of de oprechtheid van de spreker wordt aan de non-verbale communicatie in het algemeen meer geloof gehecht dan aan de verbale communicatie.

40

Management & Communicatie

Metacommunicatie Het is goed om behalve de inhoud, ook steeds de betrekkingsaspecten van de communicatie duidelijk te krijgen. Hiertoe is het nodig om de ander aan te spreken op, of te bevragen over zijn manier van communiceren. We spreken dan niet over de inhoud van de boodschap, maar over de achterliggende betekenis daarvan en over de relationele kant. We communiceren dus over de communicatie. Dit wordt metacommunicatie genoemd: ‘‘Je zegt wel dat het je niet uitmaakt dat onze afspraak niet doorgaat, maar ik bemerk aan je gezicht en aan je stem dat je teleurgesteld bent, is dat zo?’’ Mensen kunnen verrast zijn wanneer u hen aanspreekt op de betrekkingaspecten van de communicatie en u bijvoorbeeld iets over hun gezichtsuitdrukking zegt in plaats van over de inhoud van hun boodschap. Toch is metacommuniceren binnen elke relatie heel belangrijk om bedoelingen en verhoudingen duidelijk te krijgen. Sommige mensen verstaan echter de kunst om de communicatie juist te verstoren door op de verkeerde momenten te metacommuniceren. Als het over de inhoud zou moeten gaan, geven ze een antwoord op betrekkingsniveau. En als ze aangesproken worden op hun manier van communiceren refereren ze aan het belang van de inhoud. Als een collega hen aanspreekt op fouten in hun werk, formuleren ze een antwoord waarin ze de niet zo goede relatie met de collega beschrijven. Als de collega hen vervolgens aanspreekt op hun manier van communiceren, noemen ze een inhoudelijk, maar totaal niet met het onderwerp te maken hebbend voorbeeld over het functioneren van de collega.

De betrekking bepaalt het resultaat In de werksituatie is de onderlinge relatie en de betrekkingscommunicatie die plaatsvindt tussen de medewerkers in veel gevallen zeer bepalend voor het inhoudelijke resultaat. Daarbij kunnen zaken als onderlinge voorkeuren, verwachtingen en vooroordelen van grote invloed zijn. Misschien heeft u het wel eens meegemaakt dat er tijdens een vergadering hevige discussies ontstonden over een onderwerp waarbij u het idee had dat het een hamerstuk zou zijn. Er kan weerstand ontstaan, niet omdat het gespreksonderwerp daartoe aanleiding geeft, maar slechts omdat de onderlinge verhouding tussen enkele medewerkers verstoord is. Het goede idee van de ene medewerker wordt bij voorbaat al afgekeurd door de andere. Het maakt een derde medewerker eigenlijk niet zoveel uit, maar aangezien hij goed overweg kan met medewerker twee, sluit hij zich maar aan bij diens standpunten. Als dit punt wordt verdaagd naar een volgende vergadering, kunnen de verhoudingen weer geheel anders liggen. Dossier 16, juni 2003

41


Dynamische communicatie Elk teamlid heeft een relatie met elk ander teamlid. Sommige medewerkers hebben iets meer met elkaar dan met andere teamleden. Soms kunnen bepaalde collega’s zeer goed met elkaar overweg en dan weer is het haat en nijd. Telkens veranderen de onderlinge verhoudingen en steeds gebeurt er weer wat anders tussen de mensen. De afwisselende onderlinge verhoudingen maken de communicatie zeer dynamisch. Mensen die samenwerken, zijn van elkaar afhankelijk en beïnvloeden elkaar voortdurend. Met de juiste aansturing kunt u ervoor zorgen dat zij ook werkelijk samenwerken. Op deze manier wordt uw team meer dan de som der afzonderlijke delen.

Inzicht in de relaties Om goede aansturing aan uw team te geven is het belangrijk dat u uw personeel werkelijk leert kennen. Hiervoor dient u zich niet alleen te verdiepen in elke persoon op zich, maar ook in de onderlinge verhoudingen van de teamleden. U moet dan iets weten over de waardering en het begrip voor elkaar, de overeenstemming, de vooroordelen, de wederzijdse steun en de onderlinge competitie. Als u kunt bereiken dat teamleden goed op elkaar afgestemd zijn, draagt dit bij tot een grotere productiviteit en tevredenheid, terwijl rivaliteit een project kan doen mislukken of reden kan zijn dat betrouwbare medewerkers opstappen. U heeft er dus alle reden voor om bij te dragen aan een goede sfeer op uw afdeling. Als u inzicht wilt krijgen in de relaties die verschillende medewerkers met elkaar hebben, zou u simpelweg naar hen kunnen luisteren. Luister als twee teamleden met elkaar spreken over een afwezige derde en luister als een medewerker met u spreekt over een collega! Toch is het vaak niet zo simpel als hier geschetst. U heeft namelijk een speciale positie in het geheel. U bent manager en juist om deze reden wordt u veelal nadrukkelijk de informatie onthouden die u zo graag wilt hebben. In de ogen van medewerkers is de gossip over een collega niet bestemd voor de oren van managers! Deze roddel heeft namelijk de functie om de onderlinge verhoudingen vast te stellen. Het geeft de medewerkers de gelegenheid om hun eigen mening over derden te toetsen aan die van de anderen. En wat betreft de medewerker die wel naar u toekomt om zo openlijk te spreken over uitlatingen van ander een teamlid: zijn klikken is mogelijk part of the game! Het heeft misschien een geheel ander doel dan u op het eerste gezicht inschat. U kunt zijn informatie slechts zien als een signaal voor verdere oplettendheid. U dient er dus niet zomaar vanuit te gaan dat uw medewerkers u braaf op de hoogte houden van alles wat zich in uw team afspeelt. Natuurlijk moet u uw oren open houden en krijgt u op deze manier veel informatie. U moet echter ook uw ogen de kost geven. Als u let op de interacties die plaatsvinden, kunt u veel te weten komen over de onderlinge verhoudingen.

42


Oppervlakte- en dieptestructuur Als u met uw medewerkers samen bent, kunt u kijken naar wat deze mensen op een bepaald moment met elkaar doen. U kunt luisteren naar wat ze zeggen, opletten wie er het meest aan het woord is en hoe daarop gereageerd wordt. Wie reageert er op wie en is deze reactie positief danwel negatief? Hoe is de toon? Wie hult zich juist in zwijgen en gaat helemaal op in zijn werkzaamheden of kijkt zuchtend uit het raam? Wie doet het af met een lolletje? Al deze interacties kunt u vanaf de buitenkant waarnemen. U kijkt hier naar de oppervlaktestructuur van de groepsverhouding. De gesprekken gaan veelal gewoon over het werk. Toch kunt u hieruit een aardig beeld krijgen van de onderlinge verhoudingen van uw medewerkers, zoals wie de informele leiding heeft in het team en wie het met elkaar eens zijn. Om meer over de betrekkingen te weten te komen zou u iets moeten weten over de diepere beweegredenen van ieders gedrag. Wat is de achterliggende motivatie om iets te zeggen of iets te doen? Welke gevoelens hebben de medewerkers voor elkaar? U komt dan op het terrein van dubbele boodschappen, onderliggende conflicten en andere verborgen verhoudingen. In veel gevallen zijn deze ook onduidelijk of zelfs onbewust voor de medewerkers zelf. Dat het klikt met een collega, of dat het juist niet botert, is het enige wat ze beseffen, maar wat er nu klikt en waarom het niet botert, is hen ook volslagen duister. Hier spreek ik over de dieptestructuur van de groepsverhouding. Het mag duidelijk zijn dat de dieptestructuur zich wat minder goed laat vangen. Kijken en luisteren helpen hier bijna niet meer: hier moet u uw voelsprieten uitsteken!

De taal die iedereen spreekt Wat zou het prettig zijn als u zich werkelijk kon bedienen van tentakels om de verstopte emoties, spanningen en conflicten in de groep helder te krijgen. Toch ontbreekt het u hier niet geheel aan. Uw teamleden zullen hun gevoelens namelijk laten merken door hun lichaamstaal. Door middel van lichaamstaal geven uw medewerkers steeds te kennen hoe ze zich voelen en hoe ze in relatie staan tot de ander. Het gaat vaak over de essentiële informatie over zichzelf die ze (liever) niet uitspreken. Medewerkers die goed met elkaar overweg kunnen, kijken elkaar bijvoorbeeld met regelmaat aan. Hiermee geven ze te kennen dat ze elkaar steunen. Rivalen zullen elkanders aanblik eerder vermijden, tenzij ze rechtstreeks met elkaar in de strijd gaan. Ook verandering van mimiek kan een aanwijzing geven. Veel mensen zijn zich meestal onbewust van hetgeen hun gezicht laat zien en zelfs mensen die er in geoefend zijn om hun emoties te verbergen, tonen soms een kort moment van zichtbare expressie. Ook houding, bewegingen, afstand en Dossier 16, juni 2003

43


nabijheid kunnen u tonen of bepaalde medewerkers op dat moment met elkaar overweg kunnen. Als u uw medewerkers aandachtig observeert, kunt u een indruk krijgen van hetgeen er op een bepaald moment speelt op de afdeling. U dient deze gegevens telkens in de context van het moment te plaatsen en zelfs dan kunt u er nog niet eens altijd conclusies aan verbinden. Door uw oplettendheid krijgt u wel een zeker idee over de verhoudingen. Het is niet altijd nodig om te spreken over relationele kwesties die u meent te hebben bemerkt. Soms is dat niet eens verstandig. Lichaamstaal is namelijk een vorm van communiceren die niet altijd even grijpbaar is. U kunt iemand verantwoordelijk stellen voor hetgeen hij gezegd heeft, maar hem aanspreken op zijn lichaamstaal is een stuk lastiger. Soms laat het zich maar moeilijk in woorden uitdrukken wat een ander nonverbaal communiceert. In de rechtszaal zal het feit dat iemand op een, naar het gevoel, verkeerd moment glimlachte maar zelden als steekhoudend argument worden aanvaard.

Reageer op lichaamstaal met lichaamstaal De beste manier om te reageren op wat u aan de non-verbale tekens van uw medewerkers heeft bemerkt is door deze lichaamstaal ook te beantwoorden met lichaamstaal. Door een knikje, een glimlach of een frons kunt u in veel gevallen op subtiele wijze laten blijken dat u iets doorheeft of iemand steun geeft. Anderen zien dit ook, en zo kunt u hen soms al weer in de goede richting duiden. Spreken over gevoelskwesties is vaak moeilijk en soms zelfs pijnlijk voor de medewerkers die het betreft. Overigens kunt u dit niet altijd vermijden. Als het gaat om verborgen groepsconflicten en geheimen, is het meestal goed om voor openheid te kiezen. Hierbij dient natuurlijk wel voorop te staan dat u uw medewerkers met respect tegemoet treedt. Non-verbale communicatie heeft vele kanten waar we ons vaak niet zo van bewust zijn. Kleine subtiele gebaren kunnen een veelheid van betekenissen hebben, wanneer ze worden geplaatst in de juiste context en tijd. Naïeve uitleg van lichaamstaal kan leiden tot misverstanden. Bij de interpretatie van lichaamstaal dient u altijd rekening te houden met onder andere: ● het moment waarop een (houdings)verandering plaatsvindt; ● wie daarbij aanwezig zijn en wat die personen communiceren; ● de bestaande onderlinge relatie tussen deze aanwezigen; ● het onderwerp van gesprek en wie zich daarover uitspreekt; ● de culturele achtergrond van de aanwezigen (ook bedrijfscultuur!);

44


● de ruimtelijke mogelijkheden en beperkingen; ● de hoeveelheid tijd die beschikbaar is; ● de combinatie van lichaamstaal zoals houding én mimiek én intonatie

én oogcontact.

Vertrouw op uw intuïtie U dient de informatie die u bereikt via lichaamstaal anders te verwerken dan verbale gegevens. U zult zich meer moeten openstellen voor uw gevoel. De informatie die u ontvangt zult u in veel gevallen eerder gevoelsmatig interpreteren en gebruiken, zonder deze voorafgaand verstandelijk te beredeneren. Dit blindelings vertrouwen op de informatie die u onbewust interpreteert uit de lichaamstaal van anderen, wordt vaak intuïtie genoemd. Onbewuste interpretatie van lichaamstaal vergroot dus uw intuïtie, maar u kunt uw effectiviteit zeker nog vergroten als het u lukt om u ook bewust te worden van hetgeen non-verbaal wordt gecommuniceerd.

Non-verbaal reageren op elkaar In een vergadering bijvoorbeeld kan een medewerker door geringe bewegingen van zijn hoofd, oogbewegingen en mimiek een teken van instemming geven aan de spreker, zonder dit aan diens ‘tegenstanders’ te laten blijken. Het is goed dat u dit soort signalen als manager herkent om te weten hoe de meningen verdeeld zijn en inzicht te krijgen in de onderlinge verhoudingen in uw team. Let er echter wel op dat u niet vervalt in naïeve interpretaties. Een houding of gebaar heeft niet altijd een vaste betekenis. Een medewerker die naar achteren zit met zijn armen gevouwen kan dit slechts doen omdat hij dit een prettige houding vindt waarin hij makkelijk kan luisteren. Anders wordt het als iemand zijn houding verandert als reactie op iets wat op dat moment plaatsvindt. Als een medewerker vanuit een ontspannen houding plotseling naar achteren leunt, zijn armen vouwt en fronst, wanneer een tweede medewerker het woord neemt, kunt u dat rustig interpreteren als teken van weerstand. De medewerker reageert hiermee duidelijk non-verbaal op de ander. Het kan zijn dat die twee elkaar sowieso niet liggen of het gaat om een meningsverschil dat op dit moment wordt uitgevochten. Het verschil daartussen kunt u bemerken door erop te letten hoe de twee medewerkers in andere situaties op elkaar reageren. Als u let op intonatie en snelheid van spreken, kunt u ontdekken wanneer een medewerker meer geëmotioneerd wordt. Stel niet alleen de emotieverandering vast, maar Dossier 16, juni 2003

45


probeer erachter te komen wat de reden daarvan is. Ook dit kan u inzicht geven in onderlinge verhoudingen binnen uw team. Ook de vertrekkingen die iemand met zijn gezicht maakt hoeven op zichzelf niet zoveel betekenis te hebben, maar kunnen veelbetekenend zijn door het moment waarop ze worden gemaakt. Probeer dus niet alleen de mimiek te interpreteren, maar houd ook de betekenis binnen deze specifieke interactie voor ogen. U heeft bijvoorbeeld de indruk dat de gezichtsuitdrukking van een medewerker spanning aanduidt. Let er in dat geval ook op wanneer hij zijn gezicht vertrekt, naar aanleiding waarvan, wie hij daarbij aankijkt en wie hij vermijdt. U weet dan niet alleen dát de medewerker gespannen is, maar ook waarom. Ook hier is de combinatie van mimiek, houding, beweging, uitgesproken woorden én context van belang voor de uiteindelijke betekenis.

Betrekkingsaspecten in uw eigen communicatie Tijdens de interacties met uw medewerkers dient u ook rekening te houden met de verschillende relaties die u zelf met hen heeft. Het is zeker niet vreemd of slecht dat het met de ene medewerker beter klikt dan met de ander. Veel managers durven dat echter niet voor zichzelf te erkennen. Ze wensen een neutrale en onafhankelijke partij te zijn. Besef echter dat niets menselijks vreemd is aan een manager. U kunt zich maar beter bewust zijn van uw eigen (voor)oordelen. Managers oefenen veelvuldig in het presenteren van inhoudelijke boodschappen, maar beseffen niet altijd dat ze informatie lekken door middel van hun non-verbaal gedrag. Sommige managers lijken op het eerste oog nogal overtuigd van zichzelf, maar tonen zich tegelijkertijd weinig bewust van hun ‘blinde vlekken’. Daarvan krijgen ze niet altijd feedback. De psychologen Josheph Luft en Harry Ingham stelden dat mensen meer van zichzelf kunnen onthullen door dit te tonen of daarover te spreken. Daarnaast kunnen mensen meer over zichzelf te weten komen, door gerichte feedback aan anderen te vragen. Op deze manier kunt u uw zelfbeeld toetsen aan het beeld dat anderen van u hebben en andersom. In de praktijk zult u echter niet altijd uw ware drijfveren prijsgeven en anderen geven u ook niet altijd de feedback die u zo graag krijgt. Zelfs als u erom vraagt, zult u niet altijd een eerlijk antwoord krijgen. Het geven van feedback kan voor anderen nogal bedreigend zijn, vooral als het om persoonlijke waardering gaat.

46


Krijgt u wel eerlijke feedback? Veel mensen zijn terughoudend in het geven van feedback omdat ze bang zijn de ander te kwetsen. Het ironische is dat deze mensen anderen soms in een vervelende situatie kunnen brengen door hen deze feedback juist te onthouden. Uit angst voor gezichtsverlies zal niet iedere medewerker u zo eenvoudig attent maken op uw openstaande rits, de spinazie op uw tanden of uw slechte adem. U kunt zich voorstellen dat u dus ook niet altijd een eerlijke reactie zult krijgen over uw management, uw persoonlijke benadering en andere aspecten waarin de interpersoonlijke relatie tussen u en uw medewerkers wordt weergegeven. Over sympathieën en machtsverhoudingen wordt weinig gesproken. Ze worden echter wel getoond. De non-verbale feedback die u krijgt is niet altijd even duidelijk als de verbale reacties die u zo graag zou willen ontvangen. Ze is wel eerlijk! Let daarom voortdurend op de non-verbale reacties die u van uw medewerkers krijgt. Als u twijfelt over de betekenis van een reactie die u uit de mimiek of de houding van een medewerker oppikt, kan dat natuurlijk wel een aanleiding zijn om met hem of haar daarover in gesprek te treden.

Is betrekkingscommunicatie te verbeteren? Als u zich bewust bent van uw manier van doen, kunt u aandacht besteden aan de manier waarop u naar buiten treedt. Soms is verandering wenselijk, maar is dat wel mogelijk? Hoe u in verhouding staat tot anderen uit zich immers vooral non-verbaal. Als u de manier waarop u op anderen overkomt wilt veranderen, verandert u uw communicatie vooral door uw waarneembare gedrag aan te passen. Gedragsverandering is niet zo eenvoudig, vooral als het daarbij om ingebakken gewoontes gaat, die bovendien nog aan uw bewustzijn ontsnappen. Als u voortdurend fronst of uw kaken op elkaar klemt, probeer het dan maar eens níet te doen! En als u moeite heeft om de ander recht in de ogen te kijken, doe het dan maar eens wél! Toch is het zeker goed mogelijk om veranderingen in uw lichaamstaal aan te brengen. Geloof in uzelf en blijf oefenen! Help telkens uzelf daaraan te herinneren. Na verloop van tijd wordt het een tweede natuur en kunt u niet anders meer.

Dossier 16, juni 2003

47


Tips ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Luister als uw medewerkers met elkaar spreken. Kijk wie er veel met elkaar optrekken. Let op non-verbale reacties. Reageer met lichaamstaal op lichaamstaal. Stel u open voor uw intuïtie. Let op het geheel. Erken uw eigen vooroordelen. Verbeter uw lichaamscommunicatie.

Meer over dit onderwerp: www.lichaamstaal.nl

48


De betrekkelijkheid van communicatie

Recommend Documents