De Agile Organisatie. Edgar van der Kolk Augustus

•  •  •  • 

Edgar van der Kolk Augustus 2013 [email protected] www.edgarvanderkolk.nl

www.edgarvanderkolk.nl

De Agile Organisatie


Deze presenta@e wil u ervan overtuigen waarom en hoe kennisintensieve produc/eorganisa/es zich moeten omvormen naar agile organisa@es.

Inhoud •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  • 

Wat is agile Waarom is agile belangrijk De klassieke organisa@e Hoe klassieke organisa@es falen Problema@sche verschijnselen in klassieke organisa@es De speedboot-‐situa@e Klassieke ankers vs Agile brandstof Klassieke vs agile werkprak@jken Agile misverstanden Wanneer agile Wie doen aan agile

•  De agile organisa@e •  •  •  • 

Principes Dynamische inrich@ng Prak@jken (0-‐5) The Wheel of Agile Management

•  Transforma@e naar agile organisa@e •  Te gebruiken krachten •  Verandering van gedrag en betekenisgeving •  Aarzelingen •  Twaalf leerprincipes •  Tips voor de agile coach

•  Agile als succesrecept?

•  Bewijs van succes •  Andere succesfactoren


•  Het agile gedachtengoed


Het agile gedachtengoed

• Agile is de bekwaamheid van organisa@es om snel en wendbaar waarde te leveren.

•  agile |ˈajəl| •  able to move quickly and easily: Ruth was as agile as a monkey. •  able to think and understand quickly: his vague manner concealed an agile mind. •  ORIGIN late Middle English: via French from La@n agilis, from agere ‘do.


Wat is agile

Waarom is agile belangrijk

•  De omgeving waarin organisa@es hun producten of diensten leveren zijn onbeïnvloedbaarder geworden door het ontstaan van ketenaànkelijkheden. Organisa@es moeten daarom sneller kunnen bijschakelen, van plan kunnen veranderen. •  De markt is compe@@ever geworden door globalisering, internet en de druk op een korte @me-‐to-‐market. Dit vraagt van organisa@es dat zij snelheid brengen in hun productontwikkeling.


•  Klanten zijn veeleisender geworden, zij willen snel, volledig en op maat geholpen worden in hun klantvraag zonder van het kastje naar de muur te worden gestuurd en zij willen dat toegezegde beloên worden ingevuld volgens hun beleving van kwaliteit.


De klassieke organisatie

De klassieke organisa/e is niet in staat agile te zijn.

Hoe klassieke organisaties falen

Inrich'ngskenmerken

Problemen die hieruit voortvloeien

Hiërarchische lagen

Trage besluitvorming

Managemenbunc@es

Veel improduc@eve coördina@e

Beleidsmakers

Plannen die in de la liggen

Specialis@sche arbeidsdeling Van het kastje naar de muur Projectleiders

Ongecommieeerde medewerkers

Processturing

Verdwenen klant

Func@egebouwen

Permanente reorganisa@e


De klassieke organisa/e hee= zijn oorsprong in Taylorisme (scheiding denken-‐doen), sociaal-‐darwinisme en ra/onalisme en zit diepgeworteld in ons gedrag. Hieronder een aantal inrich/ngskenmerken van klassieke organisa/es en de problemen die hieruit voortvloeien.

Problematische verschijnselen in klassieke organisaties Uitlopende projecten

Structurele produc@e achterstanden

Weinig product passie

Veel plannen weinig resultaat

Ontbreken gezamenlijke strategie

Gesloten deuren


Abstracte dashboards Onvoldoende verspreide deskundigheid

Porbolio versnippering

Voort-‐ schrijdend inzicht

De speedboot-‐situatie

Waterval fasering

De agile organisa'e

Iso-‐ morfisme

Plan-‐ driven

Hiër-‐ archie

klassieke ankers


Itera@viteit Mul@discipli-‐ aire teams Incrementeel werken Ritmes

agile brandstof

Om een agile organisa/e te worden moeten we klassieke ankers loslaten en agile brandstof tanken.

Watervalbenadering: het in de @jd gefaseerd uitvoeren van werk

Itera/viteit: het gelijk@jdig uitvoeren van werk

Isomorfisme: het alleen werken aan taken op een eigen loca@e

Mul/disciplinaire teams: het in groepsverband werken aan taken op een gezamenlijke loca@e

Plan-‐driven: het bereiken van resultaat door het volgen van een plan

Incrementeel: het bereiken van resultaat door hier naar toe te groeien

Hiërarchie: het sturen van werk door gelaagde verantwoordelijkheid

Ritmes: het sturen van werk door ritmes en zelforganiserende teams


Klassieke ankers vs. Agile brandstof

Aspecten

Klassiek

Agile

Processen Projecten Organisa@e

Systeem Specialismen serieel Op afstand werken Efficiën@e Klant onder water Contractgericht Kwaliteitszorg Hiërarchie

Mens Mul@disciplinaire teams Coloca@e Effec@viteit Hoge klan@nterac@e Valuegericht Vakmanschap Ritmes

Management Command and control Sturen en plannen Abstracte dashboards Manager beoordeelt

Zelforganiserend Faciliteren en evolueren Zichtbare voortgang Teams beoordelen

Cultuur

Workshop together Q&A, LSD Con@nue retrospec@ve

Vergaderingen Beweren Evalua@es achteraf


Klassieke vs. Agile werkwijzen

•  Agile is niet ‘anything goes’, de plannen zijn enkel globaler •  Agile is beheersing door voortdurende inspec@e vanuit korte itera@es •  Agile is niet al@jd goed toepasbaar, het werkt vooral bij complexere, vagere uitdagingen •  Agile is juist geschikt voor deadline projecten, omdat kort-‐cyclische oplevering de ‘student syndrome’ problema@ek wegneemt


Agile misverstanden

Wanneer agile •  Waar wel •  Kennisintensieve produc@eorganisa@es: banken, verzekeraars, belas@ngdiensten, so^wareontwikkeling

•  Waar minder* •  Logis@eke produc@eorganisa@es: transportbedrijven, fabrieken •  Fysieke produc@eorganisa@es: bouwbedrijven •  Kennisintensieve antropocentrische organisa@es: ziekenhuizen, psychiatrische instellingen, gevangenissen, scholen •  Ambachten: kappers, slagers *Bepaalde agile principes zijn wel toepasbaar in deze organisa/es, zie bijv. www.eduscrum.nl.


Het agile gedachtengoed werkt bij ac/viteiten voor productontwikkeling. Dus ook bij het maken van beleid.


Wie doen aan agile


De agile organisatie

Principes

Principe

Uitleg

Mensen en interac@e

Producten/diensten die kennis of interac@egebaseerd worden in hun kwaliteit door menselijke bekwaamheden bepaald.

Maken

Mensen houden ervan om iets te maken. Gun hun dat geluk.

Samenwerking met de klant

De klant weet pas wat-‐ie wil als-‐ie het ziet. Zo gaat dat in productontwikkeling. Werk daarom samen.

Openheid voor verandering

Alles verandert: de klant hee^ nieuwe wensen, we waren iets vergeten. Dit kan je niet negeren, omarm het.

Evolu@onair pragma@sme

Mensen en organisa@es leren de hele dag. Faciliteer dit leren, zorg dat het posi@ef wordt, welke bekwaamheden hebben we nodig om succesvol te zijn, kijk naar jezelf en naar de omgeving.


De agile organisa/e hanteert vijf principes in haar handelen. Deze vijf principes zijn geïnspireerd op het Agile Manifesto (agilemanifesto.org).

Dynamische inrichting Evaluate

Processes

Management & Workshops Engage L i s t

Porbolio

Faciitate

Demand

Customer

Deliver Start to End Kanbanteams

Shared Vision Commit

Par@cipate Projects

Sprints

D e v o p s

Release

Huddleteam Scrumteams Evaluate

Con@nuos interac@on with the outside world

Finish for organisa@on


Strategy

Aspect

Agile prak'jk

Omschrijving

Projecten

Scrum

Een framework voor de aanpak van projecten, d.i. @jdelijk werk met een doel.

Processen/ Terugkerend werk

Lean Kanban

Benaderingen voor de aanpak van processen/kleine werkeenheden met rela@ef lage complexiteit (terugkerend werk)

So^wareontwikkeling DevOps

Een aanpak die con@nuous delivery mogelijk maakt.

Strategie Porbolio

Huddles

Een manier van porboliomanagement.

Management

Servant leadership

Een faciliterende s@jl van leidinggeven.

Cultuur

Evolu@onair pragma@sme

Een cultuur waarin leren, groei en performing centraal staan.

Dit overzicht is niet compleet. Wees prak/sch in het gebruik van prak/jken.


Praktijken -‐ 0


Praktijken – 1 – Strategievorming

Praktijken – 2 – Portfoliomanagement Strategy Improvements IMAGINE & KNOW

Themes

Obliga@ons ENGAGE Porbolio Backlog

3 Weeks

3 Weeks

3 Weeks

Epic 1

Epic 1

Epic 1

Epic 3

Epic 2

Epic 2

Epic 3

CHOOSE

Epic 2 Epic 3

Project Backlog

Epic 4

Huddle -‐team

Scrum-‐ team A

RANK Every 3 Weeks

EXECUTE

Scrum-‐ team B

User Story 1 User Story 2 User Story X


Rolling Wave Planning


Praktijken – 3 – Kanban


Praktijken – 4 – Scrum


Praktijken – 5 – DevOps

The Wheel of Agile Management gee= de gebieden aan die in een agile organisa/e ontwikkeld dienen te worden . The Wheel of Agile Management is ontworpen door Jean Claude Grosjean, zie www.agile-‐ux.com voor verdere informa/e.


The Wheel of Agile Management


Transformatie naar agile organisatie

Organisa@e die agile willen worden kunnen gebruik maken van de volgende aanwezige krachten: •  De urgen4e van de omgeving, zoals klanten die sneller producten willen, de poli@ek die betere resultaten wil of managers die voorspelbaarder willen zijn. •  De drive van mensen om mooie dingen te maken voor blije klanten bij een organisa@e die er toe doet. •  Maatschappelijke ontwikkelingen zoals het plaeer worden van de samenleving, de groeiende nadruk op zelfredzaamheid en het flexibeler indelen van de loopbaan.


Te gebruiken krachten

Verandering van gedrag en betekenisgeving Bestaand gedrag en betekenisgeving

Vormen nieuwe betekenisgeving

Agile worden

Ervaren wat werkt*

Aanpassen bestaand gedrag

*Wat “werkt” uit zich in: sociale beloning, stressreduc/e en feitelijk succes.


Toepassen en onder-‐ gaan agile werken

Aarzelingen bij de transformatie

We kunnen toch gewoon een planning maken?

We moeten wel overzicht houden.

Scrum kan je niet gebruiken bij risicovolle projecten.

We moeten niet alles veranderen.

Daar zijn we nog niet volwassen genoeg voor.


Er moet toch 1 iemand verantwoord-‐ elijk zijn?

Wat ik doe is een specialisme.

Onze omgeving is niet agile.

Je hebt wel een stuurgroep nodig.

Principe

Implica'e

Leren gaat het gehele lichaam aan

Gebruik vormen in workshops waarin lichaam en zintuigen worden aangesproken

Het brein is sociaal

Introduceer nieuwe materiaal in informele gesprekken, creër communi@es of prac@ce

De mens zoekt betekenis

Breng nieuwe informa@e in verband met persoonlijke interesses en indviduele vragen van betrokkenen

De mens vormt patronen

Gebruik metaforen, toon gemeenschappelijke elementen, leg verbanden met hetgeen al bekend is

Emo@es zijn essen@eel

Introduceer nieuw materiaal op een aantrekkelijke en uitnodigende manier, posi@eve emo@es

Het brein verwerkt gelijk@jdig onderdelen en het geheel

Introduceer nieuw materiaal via een ordening, maak er een project van of een groter idee

Gerichte aandacht en zijlijn waarneming tellen beide

Zorg voor betrokkenheid en focus en richt de

Leren is bewust en onbewust

Maak gebruik van metacogni@eve vaardigheden

Verschillende soorten geheugen

Gebruik geheugentechnieken, vraag grondig door

Leren is een proces

Geef mensen de kans zich te ontwikkelen tot expert

Uitdaging versterkt, bedreiging verzwakt

Zorg voor een ontspannen leeromgeving, daag wel uit

Ieder brein is uniek

Zorg voor een collec@ef en individueel leerproces

*Bron: N. Lazeron & Dinteren, R van (2010) Brein@work (p.328-‐331) .


Twaalf leerprincipes*

Tips voor de agile coach*

•  Maak het fysiek (‘embodied cogni@on’) •  Verander de omgeving •  Laat mensen ervaren •  Schep iets onverwachts •  Gebruik terugkoppelmechanismen •  Beloon en straf •  In-‐ en uitsluiten

*Ontleend aan G. Morssinkhof, Gedraag je! (2012) Academic Service Amsterdam.


•  Besmet met: •  Enthousiasme •  Bedrijfsbezoeken •  Openheid over eigen leerproces •  Q&A •  Gebruik van woorden en symbolen


Agile als succesrecept?

Bewijs van succes


•  Agile Survey, zie www.versionone.com •  Steeds meer bedrijven werken met Scrum en Lean

Andere succesfactoren

• Agile is geen succesrecept!!!!! •  •  •  •  •  •  •  •  •  • 

Structurele problemen worden opgelost Een geweldig product De juiste informa@e op het juiste moment Vakmanschap Passie voor het product of de service Succes versterkt succes, wie wint blij^ winnen Gedeeld mentaal model, ingespeeld zijn op elkaar Innova@e en crea@viteit Een besef van wie je bent Geen kri@sche aànkelijkheden in het produc@eproces

•  Wordt daarom geen agilist, kijk naar alle factoren.


•  Succes van een organisa@e wordt bepaald door vele andere factoren zoals:

De Agile Organisatie. Edgar van der Kolk Augustus

Recommend Documents