De activiteiten en resultaten van Laurens in meer dan zorg

ontdek.

De activiteiten en resultaten van Laurens in 2013 Jaarverslag 2013

meer dan zorg

Inhoudsopgave VOORWOORD 3

1 UITGANGSPUNTEN VAN DE VERSLAGLEGGING 4

2 PROFIEL VAN DE ORGANISATIE 5 2.1 Algemene identificatiegegevens 5 2.2 Structuur van de organisatie 5 2.3 Kerngegevens 6 2.3.1 Kernactiviteiten 6 2.3.2 Klanten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten 7 2.3.3 Werkgebieden 8 2.3.4 Samenwerkingsrelaties 9

3 BESTUUR, TOEZICHT, BEDRIJFSVOERING EN MEDEZEGGENSCHAP 11 3.1 Normen van goed bestuur 11 3.2 Raad van Bestuur 11 3.3 Raad van Toezicht 13 3.4 Bedrijfsvoering 18 3.5 Ondernemingsraad 20 3.6 Centrale cliëntenraad 22 3.7 Raad van Participanten 25

4 BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES 26 4.1 Meerjarenbeleid 26 4.1.1 Onze missie 26 4.1.2 Strategische oriëntatie 27 4.2 Algemeen beleid 2013 28 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid 31 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van klanten 33 4.4.1 Klanttevredenheid 33 4.4.2 Klachten 34 4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 35 4.5.1 Personeelsbeleid 35 4.5.2 Medewerkerstevredenheid 38 4.6 Samenleving 39 4.7 Financieel beleid 40 BIJLAGE 1: ORGANOGRAM 47 BIJLAGE 2: AFKORTINGENLIJST 48

Laurens • Jaarverslag 2013

2

Voorwoord Hierbij bieden wij u het jaardocument en de jaarrekening 2013 aan van Stichting Laurens. Het geeft inzage waar Laurens voor staat, welke resultaten we hebben gehaald en hoe we deze resultaten hebben behaald in het resultaatjaar 2013. Met dit document en de digitale enquete DigiMV leggen wij maatschappelijke verantwoording af. De missie van Laurens is als volgt: ‘Laurens stelt mensen in staat om zo zelfstandig en betekenisvol mogelijk te leven als zij ouder worden, herstellen van een ziekte of leven met een blijvende beperking. Laurens doet dit met een menselijke maat in een onderlinge samenhang van vakbekwame en betrokken zorg, stimulerende welzijnsdiensten en passende woonvoorzieningen en services.’ Het is een uitdaging deze missie waar te maken in een sterk veranderende omgeving. De vragen en verwachtingen van ouderen in de stadsregio veranderen gestaag, terwijl er op hen en hun sociale omgeving een sterke druk wordt uitgeoefend om steeds meer de ondersteuning en verzorging in eigen kring te organiseren. Dat gaat tegelijkertijd gepaard met forse veranderingen in de financiering en organisatie van de zorg. In al deze ontwikkelingen ziet Laurens ook kansen. Zo komt een grote concentratie van welzijn en zorgactiviteiten - en dus de mogelijkheden tot regie en het verminderen van fragmentatie - in één hand bij de gemeente en daarmee dicht bij de burger te liggen. Ook wordt de zelfredzaamheid én samenredzaamheid van burgers gestimuleerd en gefaciliteerd, onder meer door extra inzet van wijkverpleegkundigen. Ook wordt het zorgpad revalidatie binnen één fi nancierings- en regiestructuur gebracht.

De kern voor 2013: Waar Laurens voor staat, hoe wij de klant adequaat tegemoet willen treden en welke doelen wij willen realiseren is vastgelegd in het strategisch plan 2010-2013. In 2013 is veel aandacht uitgegaan naar de ontwikkeling van de strategie 2014-2020, de gevolgen van de hervormingen van de langdurige zorg en de (bestuurlijke) fusie met Thuiszorg Rotterdam. Daarnaast is in 2013 wederom een stap gezet in het resultaatgericht werken. Voor 2013 hebben we resultaatgerichte doelstellingen geformuleerd waarmee we een extra impuls willen geven aan een grotere tevredenheid bij klanten en medewerkers. Ook willen we de bedrijfsvoering meer faciliterend en efficiënter maken ten dienste van deze doelstellingen.

I.C. Thepass M.N.M. Scholten Voorzitter Raad van Bestuur Lid Raad van Bestuur Laurens • Jaarverslag 2013

3

1 Uitgangspunten van de verslaglegging Met ingang van 2012 is het verplichte maatschappelijk verslag komen te vervallen. Laurens heeft ervoor gekozen om voor het jaarverslag 2013 dezelfde structuur te hanteren als voor het maatschappelijk jaardocument 2011. Zo legt Laurens op een eenduidige en overzichtelijke wijze verantwoording af, voldoen we aan wet- en regelgeving omtrent verslaglegging en sluiten we aan bij de Zorgbrede Governancecode. Het jaardocument is als volgt opgebouwd: Deel 1: maatschappelijk verslag –– Voorwoord –– Hoofdstuk 1: Uitgangspunten van de verslaglegging –– Hoofdstuk 2: Profiel van de organisatie –– Hoofdstuk 3: Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap –– Hoofdstuk 4: Beleid, inspanningen en prestaties Deel 2: jaarrekening –– Financiële prestaties: de jaarrekening 2013 en de toelichting daarop Daarnaast is de web-enquête DigiMV onderdeel van het jaardocument. Via DigiMV zijn kwantitatieve en feitelijke gegevens over Stichting Laurens gedeponeerd. Het jaardocument en de jaarrekening worden gedeponeerd bij het CIBG, een uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Deze documenten zijn ook te vinden op www.jaarverslagenzorg.nl, archief jaardocumenten. Dit jaardocument is vastgesteld door de Raad van Bestuur op 19 mei 2014 en goedgekeurd door de Raad van Toezicht op 26 mei 2014. De accountantsverklaring is opgenomen bij de jaarrekening.


4

2 Profiel van de organisatie 2.1 Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggend rechtspersoon

Stichting Laurens

Adres

Nieuwe Binnenweg 29

Postcode

3014 GB

Plaats

Rotterdam

Telefoonnummer

010 870 00 12

Nummer Kamer van Koophandel

41126751

E-mailadres

[email protected]

Internetpagina

www.laurens.nl

2.2 Structuur van de organisatie Laurens is een stichting en wordt geleid door een Raad van Bestuur, onder toezicht van een Raad van Toezicht. De organisatie is ingericht volgens een geografische indeling. In totaal zijn er zes regio’s die elk een eigen regiodirecteur hebben: Lansingerland, Noord-Oost, Noord-West, Centrum, ZuidOost en Zuidrand. Daarnaast heeft Laurens vijf concernafdelingen: Planning & Control, Personeel, Organisatie & Opleiding, Innovatie & Ontwikkeling, Financiële administratie en Vastgoed. Het organogram van de organisatie is als bijlage bij dit document gevoegd. Bestuurlijke fusie Thuiszorg Rotterdam Per 15 augustus 2013 is Laurens bestuurlijk gefuseerd met Thuiszorg Rotterdam, door Laurens bestuurder te maken van Thuiszorg Rotterdam. Vanaf het moment van bestuurlijke fusie is er sprake van twee stichtingen met één Raad van Toezicht en één Raad van Bestuur. Naar verwachting vindt de juridische fusie plaats op 1 januari 2015. In de periode tussen de bestuurlijke fusie en de juridische fusie blijven beide organisaties op operationeel vlak gescheiden functioneren en werken ze afzonderlijk binnen de gemeenschappelijke strategische kaders. Thuiszorg Rotterdam legt over 2013 verantwoording af door middel van een eigen jaarverslag. BV’s In 2007 is de Landgoed Olaertsduyn BV opgericht. Stichting Laurens is de enige aandeelhouder. In de BV is de exploitatie van een conferentiehotel en het verlenen van diensten aan ouderen ondergebracht. Per 1 januari 2011 is de Laurens Houdstermaatschappij BV opgericht. Stichting Laurens is de enige aandeelhouder van deze BV. Tevens zijn per 1 januari 2011 de Vastgoed Motorstraat BV en de Hotel Laurens • Jaarverslag 2013

5

Motorstraat BV opgericht. Deze BV’s houden zich bezig met het ontwikkelen van een revalidatiehotel (vastgoed) en op termijn de exploitatie (hotel) hiervan. De Laurens Houdster Maatschappij BV is de enige aandeelhouder van deze BV’s. In 2012 zijn de statuten van de Hotel Motorstraat BV aangepast. De naam is veranderd in Zorg en Welzijn Rotterdam BV met als doel het verrichten van activiteiten op het gebied van dienstverlening, welzijnswerk en zorg, al dan niet in samenwerking met andere partijen. Samen met de SWKGroep is de Buurtzorgcombinatie BV opgericht. Zorg en Welzijn Rotterdam BV heeft 49% van de aandelen. Deze BV heeft als doel maatschappelijke activering, met daarbij bijzondere aandacht voor de kwetsbare groepen in de samenleving en groepen die achtergesteld zijn of dreigen te raken. Deze BV heeft meegedaan met de Wmo-aanbesteding in een aantal deelgemeenten van Rotterdam. Advies- en medezeggenschapsorganen Binnen Laurens is een aantal medezeggenschaps- en adviesorganen actief. Dit zijn: –– de ondernemingsraad, zie paragraaf 3.5; –– de centrale cliëntenraad, zie paragraaf 3.6; –– de Raad van Participanten, zie paragraaf 3.7.

2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten Laurens is een grote aanbieder van wonen, diensten en zorg in Rotterdam en omstreken. Een sterke, professionele zorgorganisatie met een kleinschalige aanpak, dicht bij mensen in de buurt waar zij wonen. We bieden zorg en dienstverlening die met onze klanten meegroeit, in iedere levensfase. Met ruim 5.500 medewerkers werkzaam in 21 woonzorgcentra, 10 verpleeghuizen en 18 woongebouwen levert de organisatie wonen, diensten en zorg aan met name ouderen in Rotterdam en omsteken. Ook leveren we zorg en diensten aan huis. Alles in huis voor mensen met een zorgbehoefte Onze ondersteuning varieert van zorg aan huis (thuiszorg) tot het aanbieden van permanente of tijdelijke woonruimte met zorg. Gemaksdiensten, huishoudelijke hulp, verzorging of verpleging op maat: het is allemaal mogelijk. Laurens levert alle AWBZ-functies: persoonlijke verzorging, verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding, behandeling en verblijf op grond van de AWBZ. Sociaal en actief Laurens speelt een actieve rol in het bevorderen van sociale contacten en deelname aan (maatschappelijke) activiteiten. Zo hebben wij ontmoetingspleinen en organiseren wij een breed scala aan recreatieve en educatieve activiteiten onder de naam Laurens Actief. Ook zijn inmiddels de uitjes en vakanties van ons UITbureau voor Ouderen bekend. Verder organiseren we complete vakanties met zorg. Met andere woorden: wij zorgen niet alleen voor het nodige, maar ook voor de léuke dingen van het leven. Laurens • Jaarverslag 2013

6

2.3.2 Klanten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Verpleging en verzorging

Aantal

Klanten per einde verslagjaar Aantal klanten in instelling op basis van een zzp Aantal klanten met verblijf op basis van volledig pakket thuis (VPT) Aantal extramurale klanten (inclusief klanten met begeleiding of dagbesteding op basis van de functies BG en/of BGG (voor zover niet opgenomen in de instelling)

2.999 klanten 22 klanten 2.011 klanten

Capaciteit Aantal beschikbare bedden/plaatsen met verblijfszorg per einde verslagjaar

3.234 bedden/plaatsen

Productie gedurende het verslagjaar Aantal dagen zorg met verblijf Aantal dagen zorg op basis van volledig pakket thuis (VPT)

1.135.785 dagen 8.866 dagen

Aantal dagdelen dagbesteding (op basis van de functie Begeleiding in groepsverband (BGG))

138.276 dagdelen

Aantal uren extramurale productie (exclusief dagbesteding op basis van de functie Begeleiding in groepsverband (BGG) en Wmo-zorg)

540.111 uren

Personeel in loondienst Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar

6.008 personen 3.426,37 fte

Bedrijfsopbrengsten Totale bedrijfsopbrengsten in verslagjaar

273.366.000 euro

waarvan wettelijk budget

242.689.000 euro

waarvan overige bedrijfsopbrengsten


30.677.000 euro

7

2.3.3 Werkgebieden Laurens richt zich op zorg, welzijn, dienstverlening en wonen vanuit de gemeenten Rotterdam, Barendrecht, Capelle aan den IJssel, Lansingerland en Oostvoorne. Het betreft de zorgkantoorregio’s Rotterdam, Zuid-Hollandse Eilanden en Delft-Westland-Oostland. De uitvoering van de zorgen dienstverlening wordt georganiseerd vanuit een aantal regionale organisaties. In onderstaande tabel staan per regio de woonzorglocaties vermeld met het aantal klanten per 31 december 2013.

Regio / locatie

Aantal klanten per 31 december 2013

Regio Noord-West: deelgemeenten Hillegersberg/Schiebroek, Overschie

728

woonzorgcentrum Stadzicht

206

woonzorgcentrum Liduina

101

woonzorgcentrum De Wilgenborgh

98

woonzorgcentrum Borgsate

149

woonzorgcentrum Den Hoogenban

66

woonzorgcentrum Arcadia

108

Regio Centrum: deelgemeenten Rotterdam-Centrum, Noord, Delfshaven, Kralingen-Crooswijk centrum voor revalidatie en specialistische zorg Antonius Binnenweg

447 178

verpleeghuisvoorziening De Dukdalf

34

woonzorgcentrum Delfshaven

99

woonzorgcentrum De Schans

40

woonzorgcentrum/verpleeghuis Blijdorp

96

Regio Noord-Oost: (deel)gemeenten Prins Alexander, Capelle aan den IJssel

447

woonzorglocatie voor ouderen met dementie De Hofstee

147

woonzorglocatie voor ouderen met dementie De Naber

34

woonzorgcentrum Nijeveld

66

woonzorgcentrum De Schutse

119

woonzorgcentrum De Aarhof

61

locatie voor kortdurende revalidatie Avanze

20

Regio Zuid-Oost: deelgemeenten IJsselmonde, Feijenoord

626

centrum voor revalidatie en kortdurende zorg Antonius IJsselmonde

137

psychiatrisch woonbehandelcentrum Aesopus

83

woonzorgcentrum Dijkveld

53

kleinschalige woonvoorziening De Hoek (NAH)

11

palliatief centrum Cadenza

17

woonzorgcentrum Simeon en Anna

207

woonzorgcentrum Maasveld

53

kleinschalige woonlocatie voor ouderen met dementie Beukelaar

41

kleinschalige woonlocatie voor ouderen met dementie Zomerhoek

24


8

Laurens regio Zuidrand: (deel)gemeenten Charlois, Barendrecht, Westvoorne

365

woonzorgcentrum Dorpsveld

41

woonzorgcentrum Joachim en Anna

43

woonzorgcentrum De Elf Ranken

135

woonzorgcentrum Borgstede

122

kleinschalige woonlocatie ouderen met dementie Bollaarshoeve

24

Regio Lansingerland: gemeente Lansingerland

386

woonzorgcentrum De Hergerborch

46

woonzorgcentrum Huize Sint Petrus

90

woonzorgcentrum/verpleeghuis De Oudelandse Hof

171

woonzorgcentrum De Tuinen

79

2.3.4 Samenwerkingsrelaties Samenwerking huisartsen Laurens en acht andere zorginstellingen, verenigd in Conforte, en de LHV-huisartsenkring District Rotterdam tekenden op 11 september 2013 de raamovereenkomst ‘Voorbehouden handelingen’. Een raamovereenkomst zorgt ervoor dat huisartsen die bij de huisartsenkring zijn aangesloten niet geconfronteerd worden met verschillende overeenkomsten en uitvoeringsverzoeken per zorginstelling. Daarnaast zijn de huisartsen ervan verzekerd dat de voorbehouden handelingen worden uitgevoerd door bekwaam personeel. De raamovereenkomst is gebaseerd op de handleiding Voorbehouden handelingen bij verpleging, verzorging en thuiszorg, die is ontwikkeld door de LHV, Actiz, BTN en Verenso. Samenwerking Annatommie Laurens en Annatommie, een zelfstandig behandelcentrum voor orthopedie, MRI en fysiotherapie, hebben de handen ineengeslagen om operatie en revalidatie zo gestroomlijnd mogelijk te laten verlopen. Na een heup- of knieoperatie kunnen patiënten in een gespecialiseerde locatie van Laurens revalideren. Coöperatie Jongeren werken in de zorg Laurens is in 2013 lid geworden van de coöperatie Jongeren werken in de zorg. Het doel van deze coöperatie is om meer jongeren geïnteresseerd te krijgen voor een baan in de zorg. Als onderdeel hiervan is in 2013 de soapserie Malaika geproduceerd en uitgezonden. Samenwerking met SWKGroep Eind 2011 zijn Laurens en de SWKGroep gaan samenwerken met het oog op het aanbieden van maatschappelijke arrangementen in Rotterdam. Dit doen we naast de activiteiten die wij nu al, los van elkaar, ondernemen op het gebied van zorg en welzijn. Hier verandert niets in. Samen hebben we de nieuwe, afzonderlijke organisatie Zowel! opgericht. Deze organisatie staat voor ontwikkelen en aanbieden van innovatieve concepten op het gebied van zorg en welzijn in het kader van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). In 2013 heeft Zowel! de Wmo-aanbesteding in de deelgemeente Delfshaven gewonnen.


9

Rotterdam Stroke Service (RSS) De Rotterdam Stroke Service (RSS) heeft als doelstelling het bieden van kwalitatief hoogwaardige ketenzorg voor klanten met een Cerebro Vasculair Accident (CVA). Deelnemers in dit netwerk zijn Erasmus Medisch Centrum, Medisch Centrum Rijnmond Zuid en het Sint Franciscus Gasthuis, de Laurens-verpleeghuizen Antonius IJsselmonde en Antonius Binnenweg en het Rheumaverpleeghuis. Genero Genero staat voor Geriatrisch Netwerk Rotterdam en Omgeving. Het netwerk bestaat uit meer dan honderd partners en is gericht op het verbeteren van zorg en welzijn voor ouderen. Laurens is onder andere actief betrokken bij het project Even buurten. Dit project stelt ouderen in staat langer zelfstandig te wonen in hun eigen buurt. Even buurten brengt hen in contact met buurtbewoners en vrijwilligers en schakelt, indien nodig, professionele ondersteuning in. Dit doen ze onder het motto ‘Gelukkig oud worden in eigen buurt, daar zorgen we samen voor’. Project Zichtbare Schakels Laurens is actief in het project Zichtbare Schakels in Rotterdam. In de aandachtsgebieden van Rotterdam worden extra wijkverpleegkundigen ingezet voor het beter verbinden van zorg, wonen en welzijn op wijkniveau. Lectoraat Samenhang in de Ouderenzorg Laurens heeft voor de periode 2008-2011 een lectoraat Samenhang in de Ouderenzorg ingesteld aan de Hogeschool Rotterdam. Dit lectoraat heeft als doel om, op basis van praktijkgestuurd onderzoek, kennis te generen over samenhang in de zorg voor ouderen. Ook bevordert het lectoraat de toepassing van de kennis in de praktijk van de ouderenzorg en in het onderwijs. Voorbeelden van behaalde resultaten voor Laurens zijn: –– project ‘In touch’ (2012-2013): het ontwikkelen en aanbieden van individuele spellen op een tablet aan mensen met dementie en de evaluatie daarvan; –– het omzetten van de uitkomsten van het project Seniorenkracht naar leerarrangementen voor verzorgenden. De leerarrangementen worden aangeboden aan de medewerkers; –– evaluatie van een aantal woonzorgconcepten, zoals Jah-Jireh in de Kellogflat en de klantbeleving van de revalidatiepoli in Antonius Binnenweg. Op basis van de behaalde resultaten wordt het lectoraat in de periode 2012-2016 voortgezet. Conforte Conforte is de brancheorganisatie van zorgondernemers op het terrein van verpleging, verzorging en thuiszorg in de regio Rotterdam. Door het bundelen van kennis en ervaring wordt gezorgd voor een krachtig netwerk. Dat is ook de betekenis van de naam: met kracht. Daarnaast zijn er in de regio’s diverse inhoudelijke samenwerkingsverbanden, gericht op de uitvoering van wonen, diensten en zorg.


10

3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1 Normen van goed bestuur Laurens hecht grote waarde aan maatschappelijke verantwoording en verankering en wil de besturing dan ook afstemmen op hedendaagse denkbeelden. Laurens onderschrijft de aanbevelingen voor goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording uit de Zorgbrede Governancecode, die is opgesteld door de brancheorganisaties in de zorg. Laurens hanteert de code integraat. De uitgangspunten van de Zorgbrede Governancecode zijn opgenomen in de statuten van Laurens en de reglementen van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur. De verantwoordelijkheidsverdeling tussen Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur is vastgelegd in de statuten van de stichting en in de reglementen van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur.

3.2 Raad van Bestuur Samenstelling Raad van Bestuur De Raad van Toezicht bepaalt het aantal leden van de Raad van Bestuur. Wanneer de Raad van Bestuur uit meer dan één persoon bestaat, benoemt de Raad van Toezicht een van de leden tot voorzitter. De verhouding tussen de bestuursleden is gebaseerd op collegialiteit en gelijkwaardigheid. Het bestuur vormt een personele unie met de Raad van Bestuur van Laurens Wonen.

Naam

Bestuursfunctie

Portefeuille

Nevenfuncties

I.C. Thepass

Voorzitter

Voorzitter bestuur Breed Welzijn Delft (beëindigd per 01-06-2013) Voorzitter bestuur Nico Adriaanstichting Rotterdam Lid Raad van Toezicht De Werkplaats

drs. M.N.M. Scholten

Lid

Strategie Positionering op de markt Besturingsfilosofie Strategische en kwaliteitsontwikkeling van zorgen dienstverlening Kennisontwikkeling en innovatie Bedrijfsvoering Organisatie en beheer van zorgen dienstverlening Kwaliteitsbeleid Vastgoed


11

Taak De Raad van Bestuur is belast met het besturen van de stichting en is gezamenlijk verantwoordelijk voor het totale beleid en voor de algehele aansturing. De Raad van Bestuur dient primair het belang van de organisatie in relatie tot haar maatschappelijke taak als zorgverlener. Het bestuur maakt een evenwichtige afweging van ieders belangen. De Raad van Bestuur zorgt ervoor dat het beleid in overeenstemming is met wettelijke, statutaire en andere voorschriften en waarborgt de continuïteit van de organisatie. De Raad van Bestuur stimuleert, behartigt en bewaakt de identiteit van de organisatie en laat zich daarbij adviseren door de Raad van Participanten. De Raad van Bestuur legt rechtstreeks verantwoording af aan de Raad van Toezicht. De leden van de Raad van Bestuur zijn samen en afzonderlijk verantwoording verschuldigd aan de Raad van Toezicht over de algehele gang van zaken binnen de organisatie. De Raad van Bestuur is gesprekspartner van de Raad van Toezicht, het directieberaad en het strategisch beraad. Het strategisch beraad wordt geleid door I.C. Thepass, voorzitter Raad van Bestuur. M.N.M. Scholten, lid Raad van Bestuur, leidt het directieberaad. De Raad van Bestuur is tevens gesprekspartner voor de ondernemingsraad, de centrale cliëntenraad en de Raad van Participanten. De Raad van Bestuur is zich bewust van zijn verantwoordelijkheid, maatschappelijke positie en voorbeeldfunctie en zal geen handelingen verrichten of nalaten die de belangen of reputatie van de organisatie (medewerkers en klanten) en het maatschappelijk belang schaden. Vergaderingen Het bestuursbeleid wordt voorbereid, besproken, gecoördineerd, afgestemd en vastgesteld in de vergadering van de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur vergadert één keer per twee weken op een vast tijdstip. De Raad van Bestuur overlegt in ieder geval over de aandachtsgebieden en over de bewaking en toetsing van de uitwerking en uitvoering daarvan. Verder overlegt de Raad van Bestuur over alle onderwerpen die op de agenda staan in het overleg met de Raad van Toezicht, de overlegvergadering met de ondernemingsraad, het overleg met de centrale cliëntenraad en het overleg met de Raad van Participanten. Openbaarheid en belangenverstrengeling De leden van de Raad van Bestuur zijn open over hun nevenfuncties. Ook zorgen zij ervoor dat er geen (schijn van) strijdigheid ontstaat tussen persoonlijke belangen en belangen van de organisatie. Voordat een lid van de Raad van Bestuur een nevenfunctie aanvaardt, legt de bestuurder dit voor aan zijn collega-bestuurslid en aan de Raad van Toezicht. Indien de nevenfunctie - ook naar het oordeel van de Raad van Toezicht - geen nadelige invloed heeft op het functioneren van de organisatie en van het bestuurslid, kan hij of zij de nevenfunctie aanvaarden. Honorering De honorering van de leden van de Raad van Bestuur is in lijn met de in 2009 door de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ) en de Vereniging van Bestuurders in de Gezondheidszorg (NVZD) gezamenlijk uitgebrachte beloningscode voor bestuurders in de zorg.


12

3.3 Raad van Toezicht Samenstelling Raad van Toezicht De Raad van Toezicht bestaat statutair uit minimaal vijf leden. Tot aan de bestuurlijke fusie met Thuiszorg Rotterdam op 15 augustus 2013 bestond de Raad van Toezicht uit vijf leden en één toehoorder uit de kring van de Raad van Toezicht van Laurens Wonen. Na de bestuurlijke fusie zijn twee leden van de Raad van Toezicht van Thuiszorg Rotterdam benoemd tot lid van de Raad van Toezicht en bestond deze uit zeven leden en één toehoorder van de Raad van Toezicht van Laurens Wonen. Eén lid van de Raad van Toezicht is voorgedragen door de centrale cliëntenraad. In de statuten is bepaald dat twee leden van de Raad van Toezicht vanuit een ProtestantsChristelijke kerkgenootschap en twee leden vanuit de Rooms-Katholieke kerk een speciale taak hebben bij de instandhouding van de identiteit. De benoeming van deze leden gebeurt om die reden met instemming van de Raad van Participanten. Deze instemming gebeurt uitsluitend op grond van het aanvullende criterium of de voorgedragen kandidaat voldoende in staat is om toezicht te houden op het inhoud geven aan de statutaire grondslag en doelstelling van de stichting, en op het vitaal houden van de identiteit van de stichting volgens het identiteitsbeleid. Leden van de Raad van Toezicht worden benoemd voor een periode van vier jaar en zijn eenmaal herbenoembaar. De maximale zittingsperiode is daarmee acht jaar. Bij de bestuurlijke fusie tussen Zorg Compas en Laurens, welke plaatsvond medio 2008, is in aanvulling op deze twee termijnen van vier jaar een afspraak gemaakt over het aftreedschema. Leden, die in de rechtsvoorgangers al meer dan twee termijnen van vier jaar hebben vervuld, kunnen nog maximaal één termijn van vier jaar vervullen. Dit zou betekenen dat per jaar gemiddeld één lid de Raad van Toezicht verlaat. Om te voorkomen dat er voortdurend selectieprocedures zijn, is ervoor gekozen om elke twee jaar twee leden van de Raad van Toezicht te vervangen. Eind 2012 is de heer R. Nijman afgetreden als lid van de Raad van Toezicht en eind 2013 de heer P. Boekhoud. Deze vacatures zijn vervuld met twee leden, afkomstig uit de Raad van Toezicht van Thuiszorg Rotterdam: mevrouw J. Verseput en de heer T. van den Akker. Beiden zijn benoemd na een selectieprocedure waarbij de ondernemingsraad en de centrale cliëntenraad is betrokken. Taak en werkwijze Conform de statuten van Laurens houdt de Raad van Toezicht integraal toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken in de stichting en de daaraan verbonden huizen, instellingen en/of rechtspersonen. De Raad van Toezicht staat de Raad van Bestuur met raad terzijde. Bij de vervulling van zijn taak richt de Raad van Toezicht zich op het belang van de stichting. De taak en werkwijze zijn nader uitgewerkt in een reglement. Om de toezichthoudende taak goed uit te kunnen oefenen, laat de Raad van Toezicht zich regelmatig informeren (mondeling of schriftelijk) door de Raad van Bestuur. In de regel gebeurt dit als voorbereiding op of tijdens een vergadering van de Raad van Toezicht. Indien daar aanleiding voor is kan de Raad van Bestuur de Raad van Toezicht ook tussentijds van relevante informatie voorzien. De relatie tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht kenmerkt zich door een basis van vertrouwen, openheid en integriteit. De leden van de Raad van Toezicht zijn door de diverse kennisvelden en functies die zij in het dagelijks leven vertegenwoordigen, in staat toezicht te houden en te functioneren als raadsman en klankbord voor de Raad van Bestuur. Laurens • Jaarverslag 2013

13

Naam

Functie

Aandachts gebied

Relevante nevenfuncties

Eerste benoeming / moment aftreden

Aantal bijgewoonde vergaderingen

prof. dr. F.G.A van der Meché (RK-afgevaardigde)

voorzitter Raad van Toezicht voorzitter remuneratiecommissie voorzitter commissie K&V

Zorg

Raad van Toezicht Mohs klinieken, Dordrecht (Voorzitter) Raad van Toezicht Capri Hartrevalidatie, Rotterdam Raad van Toezicht Sherpa, Baarn Raad van Toezicht Park MC Rotterdam Raad van Toezicht Big Move Amsterdam Algemeen Bestuur Laurensfonds, Rotterdam

2004 / 2015

6/6

mw. mr. J. Vijlbrief-van der Schaft (voordracht CCR)

Lid Raad van Toezicht

Juridisch/ maatschappelijk

Advocaat te Rotterdam (Honorair) rechter-plaatsvervanger arrondissementsrechtbank te ’sGravenhage Lid/secretaris Generaal College Behandeling Bezwaren en Geschillen in de Protestantse Kerk (PKN) Lid bestuur Stichting Gemeentefonds Lid bestuur Stichting Beleggingsfonds van de Hervormde Gemeente te Rotterdam Lid bestuur Stichting Grote Kerk, Rotterdam Adviseur van Stichting Diaconaal Centrum Pauluskerk (vanaf 2012)

2006 / 2017

6/6

P. Boekhoud (PC-afgevaardigde)

Vice-voorzitter Raad van Toezicht Lid remuneratiecommissie

Ketenafspraken

Lid Raad van Toezicht van het Centrum Educatieve Dienstverlening Lid van de Raad van Toezicht van Youth for Christ Nederland Expert bij het Platform Bèta Techniek Lector Hogeschool Rotterdam Directielid Stichting de Nieuwe Kans Kerkeraadslid Kerk van de Nazarener Voorzitter European Nazarene College

2001 / 2013

6/6

mr. B.R.I.M. Gerner (RK-afgevaardigde)

Lid Raad van Toezicht Lid auditcommissie

Financieel

Vicevoorzitter ICC Nederland Bestuurder Laurensfonds

2012 / 2016

6/6

drs. J.C. Visser (PC-afgevaardigde)

Lid Raad van Toezicht Lid auditcommissie Lid commissie K&V

Beleidskaders zorg

Bestuurslid/penningmeester Stichting Ouderenhuisvesting

2006 / 2015

6/6

J.M. Verseput (vanaf 15 augustus 2013)

Lid Raad van Toezicht Lid commissie K&V

Thuiszorg

Voorzitter Stichting Gerard van Kleef Bestuurslid Van Kleef Instituut Bestuurslid Stichting ELS i.o. ZON Adviesraad PreventieKracht dicht bij huis ZON Adviesraad Zichtbare Schakel

2013 / 2014

2/1

mr. T. van den Akker (vanaf 15 augustus 2013)

Lid Raad van Toezicht Lid auditcommissie

Zorgmanagement

Vicevoorzitter van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorg en Welzijn (NVTZ) Lid Raad van Advies Scheldekliniek te Bergen op Zoom Bestuurslid Stichting Vrienden van Lievensberg te Bergen op Zoom Voorzitter Programmabeleidsbepalend orgaan ZuidWest FM en ZuidWest TV

2013 / 2019

2/2

mr. ing. A.T. Alderliesten

Toehoorder Raad van Toezicht Lid auditcommissie

Wonen

Directeur eigenaar CHIRON Development Consultancy BV

2006 / 2017

6/4


14

Onafhankelijkheid en belangenverstrengeling De Raad van Toezicht ziet erop toe dat de Raad van Toezicht voldoet aan de eisen voor onafhankelijkheid en belangenverstrengeling. Dit vereiste is vastgelegd in de statuten en het reglement. Het functioneren van een lid van de Raad van Toezicht wordt gekenmerkt door integriteit en een onafhankelijke instelling. Dit betekent dat hij of zij in de uitoefening van de functie op geen enkele wijze een (in)direct belang heeft bij Stichting Laurens. Profielschets In een profiel is vastgesteld welke deskundigheden binnen de Raad van Toezicht noodzakelijk zijn om de toezichthoudende functie naar behoren te kunnen uitoefenen. Daarnaast is in een profiel vastgesteld aan welke vereisten individuele leden moeten voldoen. De profielen van de Raad van Toezicht en haar leden zijn openbaar en worden verstrekt aan de Raad van Bestuur, de ondernemingsraad, de centrale cliëntenraad en de Raad van Participanten. In de profielschets zijn de volgende expertisegebieden benoemd: financieel-commercieel, retail-marketing, vastgoedbeheer en –ontwikkeling, ervaring in ketenafspraken en inkoop bij partners en leveranciers, (rijks)overheid en juridisch en ethischmorele vraagstukken. Deskundigheidsbevordering De Raad van Toezicht neemt in de jaarplanning een aantal thema’s op waar extra aandacht aan wordt besteed. Deze thema’s worden voorafgaand aan de reguliere vergadering behandeld. In 2013 hebben een specialist ouderengeneeskunde en een fysiotherapeut een toelichting gegeven op de medische en paramedische zorg, is er een toelichting gegeven op de ontwikkelingen op het gebied van de Wet maatschappelijke ondersteuning en is het onderwerp ‘identiteit’ voorafgaand aan een vergadering uitgebreid aan de orde geweest. Daarnaast bespreekt de externe accountant jaarlijks de ontwikkelingen in de zorg vanuit zijn perspectief. Op 7 oktober 2013 is met de externe accountant gesproken over de trends en actuele kwesties in de sector, zoals de aangekondigde hervormingen in de langdurige zorg en de consequenties hiervan voor Laurens. Belangrijke beleidsnotities van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport en rapporten die uitkomen, zoals van de Raad voor de Volksgezondheid & Zorg, worden verspreid en waar nodig besproken. Ook is er een collectief lidmaatschap van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ). Individuele leden hebben de mogelijkheid om in het kader van deskundigheidsbevordering symposia en andere bijeenkomsten bij te wonen. Reguliere vergaderingen De Raad van Toezicht vergadert in de regel zesmaal per jaar, doch ten minste viermaal per jaar. In 2013 heeft de Raad van Toezicht zes keer vergaderd. De Raad van Toezicht nam onder andere de volgende besluiten: –– goedkeuren jaarrekening 2012; –– goedkeuren jaardocument 2012; –– goedkeuren kaderbrief 2014; –– goedkeuren jaarplan en begroting 2014; –– goedkeuren ijkpunten 2014 Raad van Bestuur; –– benoemen nieuwe leden Raad van Participanten; –– goedkeuren voorgenomen besluit Raad van Bestuur tot een (bestuurlijke) fusie met Thuiszorg Rotterdam.


15

In de vergaderingen wordt steeds aandacht geschonken aan interne en externe ontwikkelingen en inhoudelijk aan zorg-gerelateerde onderwerpen en bedrijfseconomische zaken. Door deze opzet wordt voorkomen dat de agendering eenzijdig kan worden. Herhaaldelijk is aandacht gegeven aan de strategieontwikkeling 2014-2020, de consequenties van het scheiden van wonen en zorg en de fusie met Thuiszorg Rotterdam. Commissies De Raad van Toezicht heeft drie commissies ingesteld, namelijk een auditcommissie, een remuneratiecommissie en een commissie Kwaliteit & Veiligheid. De auditcommissie bestaat uit de heren mr. T. van den Akker (vanaf 15 augustus 2013), drs. J.C. Visser, mr. B.R.I.M. Gerner en mr. ing. A.T. Alderliesten. De auditcommissie heeft een voorbereidende rol bij het toezicht van de Raad van Toezicht op de volgende onderwerpen: –– de werking van interne risicobeheersings- en controlesystemen; –– de financiële informatieverschaffing door Laurens; –– de naleving van aanbevelingen en opvolging van opmerkingen van de externe accountant; –– de relatie met de externe accountant. Voor de uitvoering van haar taken heeft de auditcommissie in 2013 driemaal vergaderd, waarvan één keer in het bijzijn van de externe accountant. Tijdens de vergaderingen werden onder meer de volgende onderwerpen besproken: –– kwartaalrapportages; –– jaarverslag en jaarrekening 2012; –– omzetbegroting 2014. De remuneratiecommissie houdt zich bezig met de benoeming, beoordeling en honorering van de bestuurders. Jaarlijks houdt deze commissie, bestaande uit de heren prof. dr. F.G.A. van der Meché en P. Boekhoud, een beoordelingsgesprek met elk lid van de Raad van bestuur over het individuele functioneren. Daarnaast houdt de commissie een gezamenlijk gesprek met de leden van de Raad van Bestuur over het onderling functioneren. Van de individuele gesprekken wordt een verslag gemaakt, dat ter goedkeuring wordt aangeboden aan het betreffende lid. Het verslag van het onderling functioneren wordt aan alle leden van het bestuur ter goedkeuring aangeboden. De voorzitter van de Raad van Toezicht informeert de overige leden van de Raad van Toezicht op hoofdlijnen over de uitkomst van de beoordeling. Bij de beoordeling wordt er in het bijzonder op toegezien dat de uitvoering van het bestuursbeleid strookt met de vastgestelde en goedgekeurde beleidsplannen en beleidsuitgangspunten. Eind 2012 is besloten een commissie Kwaliteit & Veiligheid in te stellen voor een periode van twee jaar. Deze commissie bestaat uit de heren prof. dr. F.G.A. van der Meché, drs. J.C. Visser en mevrouw J.M. Verseput (vanaf 15 augustus 2013). Tevens maken de voorzitter van de Raad van Bestuur en de manager van de afdeling Quality Control deel uit van de commissie. Deze commissie heeft de opdracht om het door de Raad van Toezicht vastgestelde concept-informatieprotocol verder te ontwikkelen en de informatie over kwaliteit en veiligheid, die daardoor verkregen wordt, te bespreken met de Raad van Bestuur. Het uitgangspunt hierbij is dat kwaliteit en veiligheid wordt gemaakt door de professionals op de werkvloer. Van daaruit wordt beoordeeld wat voor taken managers, bestuurders en toezichthouders hebben en hoe dat geborgd wordt. In de reguliere vergaderingen wordt de Raad van Laurens • Jaarverslag 2013

16

Toezicht hierover geïnformeerd. Na twee jaar wordt besloten op welke wijze kwaliteit en veiligheid binnen de Raad van Toezicht blijvend kan worden verankerd. In 2013 heeft de commissie aan de hand van bestaand materiaal een werkplan voor 2014 opgesteld. Hierin staat de te bespreken informatie, de frequentie van de bijeenkomsten en de rapportage aan de Raad van Toezicht. Contact met de organisatie De Raad van Toezicht vindt het belangrijk om regelmatig goed contact met de organisatie te hebben. De Raad van Toezicht brengt werkbezoeken aan een aantal locaties om het onderlinge contact op een inhoudelijke wijze vorm te geven. In 2013 hebben leden van de Raad van Toezicht een bezoek gebracht aan de regio’s Noord-West en Zuid-Oost. Daarnaast zijn de directeuren regelmatig te gast in de themabesprekingen die aan de reguliere vergaderingen voorafgaan. Leden van de Raad van Toezicht zijn op hun beurt regelmatig te gast bij sociale gebeurtenissen in de organisatie, zoals de nieuwjaarsreceptie, de opening van een locatie en een afscheidsbijeenkomst. In 2013 is een lid van de Raad van Toezicht bij meerdere vergaderingen van de centrale cliëntenraad aanwezig geweest. Bij het bespreken van de voorgenomen fusie met Thuiszorg Rotterdam en de consequenties van het scheiden van wonen en zorg waren meerdere leden van de Raad van Toezicht bij de vergadering aanwezig. In april 2013 is een aantal leden van de ondernemingsraad te gast geweest bij de aanvang van de reguliere vergadering van de Raad van Toezicht. Er is gesproken over de consequenties van het scheiden van wonen en zorg en de interne communicatie. Daarnaast zijn twee leden van de Raad van Toezicht aanwezig geweest bij een vergadering van de ondernemingsraad. Evaluatie Eenmaal per jaar wordt het functioneren van de Raad van Toezicht en de samenwerking met de Raad van Bestuur geëvalueerd. Er wordt een cyclus gehanteerd waarbij elk derde jaar een externe evaluatie plaatsvindt. In 2013 heeft de externe evaluatie plaatsgevonden. Deze keer is gekozen voor een vorm waarbij de gedragscompetenties van de individuele leden - volgens een methode gebaseerd op de psychologie van Jung - werden geanalyseerd. Ook is er afzonderlijk met ieder lid van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur gesproken. Dit is een aanvulling op eerdere externe evaluaties. De evaluatie is twee keer plenair besproken. Eén keer in de oude samenstelling van de Raad van Toezicht en één keer na toetreding van de nieuwe leden vanuit de Raad van Toezicht van Thuiszorg Rotterdam. Hieruit is af te leiden dat indien er voldoende tijd is, de Raad van Toezicht voldoende vermogen en competenties heeft om adequaat te reageren. Is er onvoldoende tijd beschikbaar, dan moet er een beroep worden gedaan op andere kwaliteiten die de leden van nature minder hebben. Een ander aandachtspunt is de inrichting van het proces. We moeten meer alert zijn op de besluitvorming en de snelheid daarvan. Bezoldiging Voor de honorering van de voorzitter en leden van de Raad van Toezicht wordt de regeling van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ) als referentiekader gehanteerd.


17

3.4 Bedrijfsvoering Organisatie van de bedrijfsvoering In 2013 is de rolverdeling zoals eerder opgenomen in de memo Concernsturing verder ingevoerd. Hierdoor zijn de diverse verantwoordelijkheden binnen Laurens duidelijk weergegeven en de diverse rollen helder omschreven. Functionarissen zijn zoveel mogelijk zelfstandig eindverantwoordelijk voor een specifiek resultaatsgebied zoals op directieniveau is benoemd. De optelsom van resultaten geboekt op deze resultaatgebieden zal leiden tot de realisatie van de strategische doelstellingen. De strategische doelstellingen van Laurens worden op concernniveau bepaald en vastgelegd. Uitwerking van deze doelstellingen in de bedrijfsprocessen gebeurt op concerndienst-, regio- of instellingsniveau. De directeuren zijn verantwoordelijk voor alle uitvoerende processen. Zij leggen verantwoording af aan de Raad van Bestuur. Laurens heeft de volgende directeuren: –– regiodirecteuren (vooral verantwoordelijk voor de processen rondom zorgen dienstverlening); –– een directeur Innovatie & Ontwikkeling; –– een directeur Personeel, Organisatie & Opleidingen; –– een directeur Planning & Control; –– een directeur Vastgoed. Maandelijks is er overleg over de strategische doelstellingen van Laurens in het Strategisch Beraad, waarin bestuur en directeuren zijn vertegenwoordigd. De noodzakelijke afstemming van de vele bedrijfsprocessen (ontwerp, uitvoering en monitoring) tussen bestuur en directeuren vindt plaats binnen het Directieberaad. Eind 2013 is een onderzoek gestart naar hoe Laurens in de toekomst zijn organisatie zou moeten inrichten. Zowel maatschappelijke ontwikkelingen als strategische keuzes maken het noodzakelijk het ontwerp van de organisatie te herzien. Hierbij zal de klant centraal staan en zal er sprake zijn van zelfsturende teams van medewerkers. Naar verwachting zal het besluit hierover medio 2014 plaatsvinden. Risicomanagement Al enige jaren wordt binnen Laurens volop aandacht besteed aan risicomanagement. Voortdurend worden de bestaande en verwachte risico’s geïnventariseerd, aan de hand van de kans van optreden en het te verwachten effect. De laatste jaren heeft daarbij een verschuiving plaatsgevonden naar risico’s die veel meer in het kader staan van de organisatiekwaliteit, zoals het kunnen reageren op mogelijke externe ontwikkelingen en het voldoende beheersen van bedrijfsprocessen. Recent zijn er verdere stappen ondernomen, waarbij met ondersteuning van onder andere KPMG een integrale systematiek van risico- en veiligheidsmanagement geïmplementeerd kan worden. Door een voldoende interne beheersing en in- en externe controle kunnen de risico’s die het behalen van de Laurens-doelstellingen bedreigen, worden beheerst en kan de veiligheid van klanten en medewerkers worden geborgd. Het is de bedoeling dit proces gedurende 2014 te hebben afgerond.


18

Planning & Controlcyclus De Planning & Controlcyclus van Laurens geeft sturing aan de organisatie. De cyclus start met het definiëren van de doelstellingen van de organisatie op basis van de gerealiseerde verwachtingen en doelen in de voorgaande jaren en het strategisch meerjarenplan. De doelstellingen worden vastgelegd in de kaderbrief, jaarplannen en begrotingen. De kaderbrief en de jaarplannen geven de koers aan van de activiteiten die plaatsvinden, waarbij de begroting de hieraan gekoppelde financiële middelen toont. Met behulp van prestatie-indicatoren wordt vervolgens gemeten of de organisatie de discipline en de middelen heeft om volgens de koers en de begroting te presteren. Het verder doorvoeren van de concernsturing is ook in de Planning & Controlcyclus van 2013 naar voren gekomen. Monitoring op de afzonderlijke verantwoordelijkheden volgens het model van de Resultaat Gerichte Bedrijfsvoering heeft daarbij prioriteit gekregen en zal ook in 2014 verder worden ontwikkeld.


19

3.5 Ondernemingsraad Samenstelling en zittingsduur ondernemingsraad De ondernemingsraad bestaat uit negen leden die worden gekozen door en uit de kiesgroepen. Er zijn zeven kiesgroepen: de zes onderdeelcommissies op regioniveau en de medewerkers die werkzaam zijn voor de concerndiensten. Elke regio heeft haar eigen onderdeelcommissie. Er is geen onderdeelcommissie ingesteld voor de concerndiensten en daarom kiezen de medewerkers van de concerndiensten uit hun midden twee leden die zitting nemen in de ondernemingsraad. De leden van de ondernemingsraad kiezen een voorzitter en vicevoorzitter. De onderdeelcommissie, waaruit de voorzitter wordt gekozen, vaardigt één extra lid af in de ondernemingsraad. De voorzitter – of wanneer hij of zij verhinderd is, de vicevoorzitter - vertegenwoordigt de ondernemingsraad in rechte. De leden van de ondernemingsraad worden benoemd voor een periode van drie jaar en treden om de drie jaar tegelijk af. De aftredende leden zijn meteen herkiesbaar. Op 12 oktober 2010 is de ondernemingsraad van Stichting Laurens officieel geïnstalleerd. Dit betekent dat er in 2013 verkiezingen hadden moeten plaatsvinden. De verkiezingen voor de medezeggenschap zijn in 2013 echter tweemaal uitgesteld. De huidige medezeggenschap heeft van de vakbewegingen en de medewerkers bij beide verzoeken tot uitstel een verlengd mandaat gekregen. Dit mandaat loopt af in januari 2015. Doelstelling en ambities De doelstelling die de ondernemingsraad in 2011 heeft geformuleerd – zowel proactief acteren als open en transparant communiceren – is in 2012 en 2013 onverminderd van kracht gebleven. Dit heeft geresulteerd in een goede verstandhouding tussen de ondernemingsraad en de bestuursvoorzitter, waarbij ook ruimte is om, indien nodig, een kritisch houding aan te nemen. De vertegenwoordiging van de medewerkers staat bij de medezeggenschap voorop. De ambitie van de medezeggenschap is dan ook om er op toe te zien dat het bestuur en de directies de medewerkers actief betrekken bij de vorming van de strategie en het beleid. Het idee van co-creatie heeft in 2013 steeds meer handen en voeten gekregen en wordt in 2014 verder uitgerold. Werkwijze Eens in de twee weken vindt er op woensdag een ondernemingsraadvergadering plaats voor alle leden. De leden van het Dagelijks Bestuur komen in de week daarvoor samen om de vergadering voor te bereiden en de agenda te bepalen. Daarbij is ook de ambtelijk secretaris aanwezig. Ongeveer iedere acht weken vindt er een overlegvergadering plaats met de bestuursvoorzitter en de directeur Personeel, Organisatie & Opleidingen. Deze vergadering wordt twee tot drie weken daarvoor voorbereid in een agendaoverleg tussen de bestuursvoorzitter, de directeur Personeel, Organisatie & Opleidingen en de voorzitter en vicevoorzitter van de ondernemingsraad. Ook bij dit overleg is de ambtelijk secretaris aanwezig. Van elke vergadering wordt een verslag opgesteld dat wordt gepubliceerd op intranetpagina i-Laurens zodra het in de eerstvolgende vergadering is vastgesteld. Wanneer er onderwerpen worden behandeld die nadere toelichting behoeven, nodigt de ondernemingsraad, met kennisgeving aan de voorzitter van de Raad van Bestuur, de proces- of resultaatverLaurens • Jaarverslag 2013

20

antwoordelijke van het betreffende onderwerp uit in een reguliere vergadering van de ondernemingsraad of in de overlegvergadering met de bestuursvoorzitter. Bestuurlijke fusie Thuiszorg Rotterdam In het jaar 2013 zijn verschillende onderwerpen de revue gepasseerd. De ondernemingsraad wil er één onderwerp uitlichten: de bestuurlijke fusie met Thuiszorg Rotterdam. Een voor de organisatie en haar medewerkers ingrijpend onderwerp. Voor het advies vanuit het bestuur heeft de ondernemingsraad zich laten bijstaan door een adviseur. Verder heeft door een extern bureau onderzoek gedaan naar de fusie zelf. De externe advisering heeft de ondernemingsraad meegenomen in haar advisering aan het bestuur. In dit advies heeft de ondernemingsraad aangegeven dat Laurens de fusie - binnen bepaalde kaders en voorwaarden - kan voortzetten. Deze fusie heeft ertoe geleid dat de ondernemingsraad intensief samenwerkt met de ondernemingsraad van Thuiszorg Rotterdam. Beide raden functioneren nog los van elkaar binnen hun eigen organisatie. Wel komen alle stukken vanuit het bestuur binnen bij een coördinatiebureau met voorzitters en ambtelijk secretarissen, dat bepaalt bij welke stichting de stukken thuishoren. Daarnaast is er een fusieplatform met afgevaardigden uit beide ondernemingsraden dat tweewekelijks de onderwerpen van beide stichtingen met elkaar bespreekt. Advies en instemming De ondernemingsraad heeft in 2013 adviezen uitgebracht op de volgende onderwerpen (ex artikel 25 Wet op de ondernemingsraden): –– afbouw ID-banen; –– het scheiden van wonen en zorg; –– bestuurlijke fusie; –– vormgeven opleiden binnen Laurens; –– samenspel van klanten, de mensen in hun sociale netwerk en beroepskrachten; –– MijnCaress van PinkRoccade Healthcare als nieuwe ECD; –– concerndirecteur van Thuiszorg Rotterdam; –– introductieprogramma voor nieuwe medewerkers. Verder heeft de ondernemingsraad instemming verleend op deze voorgenomen besluiten (ex artikel 27 Wet op de ondernemingsraden): –– klachtenregeling vertrouwenspersoon; –– gewijzigde regeling verlofaanvraag; –– exitinterviews; –– aanpassing pauze- (arbeids- en rusttijden) regeling*; –– wijziging diensttijden Laurens Borgstede;* –– aangepaste diensten Laurens De Bollaarshoeve;* –– tijdelijke aanpassing W&S; –– opname twee nieuwe codes Monaco*; –– samenwerking bedrijfsartsengroep. * De ondernemingsraad heeft geen instemming verleend aan voorgenomen besluiten die niet voldoen aan de cao en de Arbeidstijdenwet.


21

Structuur medezeggenschap Ter versteviging van de medezeggenschapstructuur - die van start is gegaan na de fusie - is in 2012 een start gemaakt met het leggen van dwarsverbanden in de structuur. Naast de informatie-uitwisseling tussen de ondernemingsraad en de onderdeelcommissies in de regio’s tijdens vergaderingen, is er een maandelijks overleg ingesteld waaraan de voorzitters van de onderdeelcommissies en de voorzitter van de ondernemingsraad deelnemen. Hierdoor is de communicatie en de afstemming tussen de commissies en de ondernemingsraad verbeterd en is de structuur verstevigd. In 2013 is deze structuur gecontinueerd en is daar de genoemde samenwerking met de ondernemingsraad van Thuiszorg Rotterdam bijgekomen.

3.6 Centrale cliëntenraad Structuur en samenstelling centrale cliëntenraad De voorgenomen nieuwe wetgeving over de positie van cliëntenraden is uitgesteld tot een nader te bepalen tijdstip. In 2013 is het wetsvoorstel voor de Wet cliëntenrechten zorg (Wcz) ingetrokken en nieuwe wetgeving over dit onderwerp heeft geen hoge prioriteit gekregen. De centrale cliëntenraad van Laurens baseert zich daarom nog steeds op een convenant waarmee de wettelijk geregelde cliëntenraden per locatie een deel van hun bevoegdheden delegeren aan de centrale cliëntenraad. De leden van de centrale cliëntenraad zijn afgevaardigden uit de zes regio’s van Laurens. Iedere regio wordt vertegenwoordigd door minimaal twee en maximaal drie leden van lokale cliëntenraden. De cliëntenraden in een regio wijzen in onderling overleg de regiovertegenwoordigers aan. De voorzitter van de Raad van Bestuur, ondersteund door de staffunctionaris, is de gesprekspartner van de centrale cliëntenraad. Als voorbereiding op de overlegvergaderingen vindt er een agendaoverleg plaats tussen het Dagelijks Bestuur van de centrale cliëntenraad en de voorzitter van de Raad van Bestuur. Daaraan nemen ook de ambtelijk secretaris van de centrale cliëntenraad en de staffunctionaris deel. Faciliteiten Zowel de centrale cliëntenraad als de lokale cliëntenraden beschikken over een eigen budget; onkosten worden vergoed en de nodige ondersteuning wordt geboden. De centrale cliëntenraad wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris. Deze is in dienst van de organisatie en werkt uitsluitend voor de centrale cliëntenraad. De ambtelijk secretaris en de centrale cliëntenraad worden ondersteund door een administratief medewerkster die de vergaderingen notuleert. De centrale cliëntenraad communiceert, onder meer via CCR-nieuwsbrief, naar de achterban. De nieuwsbrief verscheen in 2013 zes keer. Daarnaast verzamelt en filtert de ambtelijk secretaris relevante informatie en geeft deze informatie door aan de contactpersonen van de cliëntenraden. De verslagen van de huishoudelijke en de overlegvergaderingen worden eveneens gedeeld met de vertegenwoordigers en de contactpersonen van alle lokale cliëntenraden. De cliëntenraden zijn collectief aangesloten bij het LOC, de landelijke vereniging van cliëntenraden.


22

Onderwerpen Twee zware onderwerpen domineerden het werk van de centrale cliëntenraad in 2013: de fusie met Thuiszorg Rotterdam en de uitwerking van de bezuinigingen op de langdurige zorg. De centrale cliëntenraad van Laurens heeft positief geadviseerd over de voorgenomen fusie. Bij de beoordeling van de voor- en nadelen van de fusie maakte de centrale cliëntenraad mede gebruik van de resultaten van het externe onderzoek dat de ondernemingsraad liet uitvoeren. Thuiszorg Rotterdam wordt als een sterke partner gezien bij de verschuiving van intramurale naar extramurale zorg. Het samenvoegen van de activiteiten op het terrein van wijkverpleging en medisch specialistische verzorging thuis geeft de gefuseerde organisatie een sterke positie in Rotterdam. De centrale cliëntenraad heeft vanuit het cliëntperspectief ook positief geadviseerd aan de Autoriteit Consument & Markt (ACM). Daarbij is aangegeven dat door het grote aantal aanbieders van thuiszorg in Rotterdam en omstreken ook na de fusie de keuzevrijheid voor cliënten gewaarborgd is. Direct na de aankondiging van het fusievoornemen is door het Dagelijks Bestuur van de centrale cliëntenraad contact gezocht met de cliëntenraad van Thuiszorg Rotterdam. Er is besloten tot een pragmatische samenwerking, waarbij vertegenwoordigers van beide organisaties aanschuiven bij de overlegvergaderingen. Hoewel beide organisaties na de bestuurlijke fusie één gezamenlijke Raad van Bestuur en Raad van Toezicht hebben, zijn er tot aan het moment van de definitieve fusie nog wel twee organisaties met elk hun eigen medezeggenschap. In 2014 moet worden besloten over de medezeggenschapsstructuur na de organisatorische fusie. Daarbij speelt ook de uiteindelijke inrichting van de nieuwe organisatie een belangrijke rol. Als een van de eerste gezamenlijke activiteiten hebben de twee cliëntvertegenwoordigingen zich ingespannen om een aanbeveling te doen voor het vervullen van een vrijgekomen plaats in de Raad van Toezicht. Cliëntenraden hebben het wettelijk recht een voordracht te doen voor één lid van de Raad van Toezicht. Bij het vervullen van een vacature in de Raad van Toezicht van Laurens is aanbevolen om - naast het lid dat eerder werd voorgedragen door de centrale cliëntenraad - het lid te benoemen dat op voordracht van de cliëntenraad zitting had in de opgeheven Raad van Toezicht van Thuiszorg Rotterdam. Mede door de brede zorgachtergrond van de kandidate heeft de nieuwe Raad van Toezicht de aanbeveling opgevolgd. Overigens zijn de voorgedragen leden van de Raad van Toezicht onafhankelijk en hebben zij geen verantwoordingsplicht naar de centrale cliëntenraad. Wel bezoeken zij met enige regelmaat de overlegvergaderingen als toehoorder. Het jaar 2013 stond in het teken van de bezuinigingen op de langdurige zorg. Door de overheidsmaatregelen om ouderen langer thuis te laten wonen zijn in de nabije toekomst steeds minder verzorgingshuisplaatsen nodig. Het onderwerp stond als ‘het scheiden van wonen en zorg’ ook in het voorgaande jaar al regelmatig op de agenda van de centrale cliëntenraad. Begin mei werd de nota ‘Laurens doelgericht op koers naar 2020’ ter advisering aan de centrale cliëntenraad voorgelegd. Daarin werd op basis van criteria per gebouw het gewenste toekomstige gebruik aangegeven. Voor een aantal locaties werd sluiting op afzienbare termijn genoemd. Een deel van de verzorgingshuizen moet worden omgevormd tot gebouwen voor geclusterd wonen en een ander deel Laurens • Jaarverslag 2013

23

van de locaties wordt ingericht voor zwaardere zorg. Naast langdurige somatische zorg wordt ook ingezet op kortdurende revalidatiezorg en vooral ook op zorg voor mensen met een psychogeriatrische aandoening. De centrale cliëntenraad heeft aangegeven dat in de nota vooral financiële overwegingen en de bouwkundige mogelijkheden als criteria werden gehanteerd, maar dat de belangen van de huidige klanten onderbelicht bleven. De centrale cliëntenraad begrijpt dat het onvermijdelijk is dat bewoners moeten verhuizen. Daarom hebben ze ingezet op een sociaal plan voor de bewoners, waarin onder andere wordt geregeld dat bewoners weinig hinder ondervinden van een verhuizing. Het sociaal plan is na uitgebreid overleg vastgesteld. De centrale cliëntenraad heeft verder aangegeven dat niet de centrale cliëntenraad maar de lokale cliëntenraad bevoegd is om te adviseren over sluiting van een locatie of over een ingrijpende wijziging in het gebruik van een locatie. Om de lokale cliëntenraden te ondersteunen bij het adviseren over de locatietyperingen, heeft de centrale cliëntenraad op 22 augustus 2013 in samenwerking met het LOC een voorlichtingsbijeenkomst georganiseerd voor leden van lokale cliëntenraden. In december ontvingen de lokale cliëntenraden van locaties waarvan het gebruik verandert, van hun locatiemanager een adviesaanvraag over de locatietypering. In 2014 zal aan de raden advies worden gevraagd over het transitieplan voor hun locatie. Ondanks dat de bestuurder had verzocht om de vergaderfrequentie terug te brengen, werd in 2013 toch acht keer een overlegvergadering van de centrale cliëntenraad met de bestuurder belegd. Daarbij waren twee ingelaste vergaderingen; over ‘strategie 2020’ en over ‘het scheiden van wonen en zorg’. Over onderstaande onderwerpen heeft de centrale cliëntenraad advies uitgebracht: –– jaarrekening en jaardocument 2012; –– kaderbrief, jaarplan en begroting 2014; –– benoeming cliëntvertrouwenspersonen; –– aanvulling zorgleveringsovereenkomsten (geriatrische revalidatiezorg en volledig pakket thuis); –– verdeling uren in de arrangementen tussen zorg op afspraak en zorg niet op afspraak; –– bijkopen intramurale dienstverlening; –– het scheiden van wonen en zorg; –– sociaal plan voor bewoners; –– bestuurlijke fusie tussen Laurens en Thuiszorg Rotterdam; –– frequent klanttevredenheidsonderzoek (FKTO); –– samenspel tussen klanten, de mensen in hun sociale netwerk en beroepskrachten; –– notitie geestelijke verzorging; –– aanstelling Heleen Post als directeur Thuiszorg Rotterdam; –– tariefaanpassing waskosten; –– herbenoeming leden Klachtencommissie Rijnmond. Commissie van vertrouwenslieden Laurens is aangesloten bij de Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden (LCvV).


24

3.7 Raad van Participanten Laurens vindt het belangrijk contact te onderhouden met levensbeschouwelijke en maatschappelijke groepen waarbij alle locaties betrokken zijn. Het contact met deze groepen komt tot uiting in de Raad van Participanten, een adviesorgaan van en voor Laurens. Enerzijds adviseert de Raad van Participanten Laurens - en in het bijzonder de Raad van Bestuur. Anderzijds kunnen levensbeschouwelijke en maatschappelijke organisaties bij de Raad van Participanten terecht met vragen over hoe Laurens omgaat met de zorg voor ouderen, de identiteit van de locaties, de kernwaarden, de ethische kwesties en de geestelijke verzorging. Religieuze en culturele organisaties spelen een belangrijke rol in het contact met diverse culturen in de buurt en dragen daarmee bij aan de doelstellingen. De leden van de Raad van Participanten maken mede deze verbinding. Ze kunnen op hun eigen manier en in hun eigen omgeving uitdragen welke ontwikkelingen binnen Laurens plaatsvinden en waarom. Eind 2013 maakten dertig leden deel uit van de Raad van Participanten. De Raad van Toezicht ziet toe op de samenstelling van de Raad van Participanten en benoemt leden op voordracht van de Raad van Participanten. Naar aanleiding van nieuwe strategische ontwikkelingen binnen Laurens wil het dagelijks bestuur van de Raad van Participanten haar leden meer ondersteuning bieden in hun werkzaamheden in de locaties én in hun toekomstige rol binnen het buurtgericht werken. Er is een themagroep samengesteld die drie keer bij elkaar is gekomen om na te denken over de rol en functie van de Raad van Participanten. Door het delen van ervaringen en informatie tijdens de drie bijeenkomsten werden leden geïnspireerd en gemotiveerd om na te denken over de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid om te participeren in de locaties en de buurt. De wil om te denken in mogelijkheden en niet in onmogelijkheden werd omarmd. Algemene ledenvergaderingen werden gehouden op 3 april 2013 en op 16 oktober 2013. Op 16 oktober werden de leden tijdens een vergadering geïnformeerd over het gebiedsgericht werken en over de transitie-ontwikkelingen rondom het scheiden van wonen en zorg. Daarnaast werd er ook nog een bezoek met rondleiding aan de locatie Laurens Den Hoogenban gebracht. Op deze locatie kunnen bewoners met een lage zzp-indicatie niet langer blijven wonen. Gesproken werd over de voortzetting van de dienstverlening en de zorg aan deze groep ongeruste bewoners. De ‘Reglementen’ van de Raad van Participanten werd ter advisering aan de Raad van Bestuur voorgelegd. Tenslotte heeft de Raad van Participanten in overleg met de leden gereageerd op de notitie ’Geestelijke verzorging’. In de notitie worden voorstellen gedaan die moeten leiden tot een vast deel van de zorg. Ook op lange termijn.


25

4. Beleid, inspanningen en prestaties 4.1 Meerjarenbeleid Laurens heeft in maart 2009 de strategie voor de periode 2010–2013 vastgesteld. In het strategisch plan staat beschreven wie en wat Laurens is en waar de organisatie zich binnen haar werkgebied op wil richten.

4.1.1 Onze missie Om een gezamenlijk beeld te hebben bij het waarom en hoe van onze organisatie, is de volgende missie vastgesteld: ‘Laurens stelt mensen in staat om zo zelfstandig en betekenisvol mogelijk te leven als zij ouder worden, herstellen van een ziekte of leven met een blijvende beperking. Laurens doet dit met een menselijke maat in een onderlinge samenhang van vakbekwame en betrokken zorg, stimulerende welzijnsdiensten en passende woonvoorzieningen en services.’ Dit betekent dat wij ouderen in de stadsregio Rotterdam vanuit deze missie helpen om zo prettig mogelijk oud te worden, met behoud van de eigen levenssfeer. Onze bijdrage bestaat uit het bieden en organiseren van zorg, welzijn, woonvoorzieningen en services. Dit noemen we onze dienstverlening. Hierbij is het uitgangspunt dat er zo goed mogelijk gebruik wordt gemaakt van de eigen mogelijkheden van onze klanten. Zij houden zelf zoveel als mogelijk de regie over het eigen leven. Wij hebben vanuit onze christelijk-sociale traditie een samenleving voor ogen waarin mensen zorg dragen voor elkaar en waarin ieder er toe doet, juist ook de kwetsbare mens. Wie wij zijn Laurens is een ouderenzorgorganisatie in de stadsregio Rotterdam. Kenmerkend is onze kleinschalige en persoonlijke aanpak binnen de eigen leefomgeving van de oudere. Bepalend hierin is de één-op-één-relatie tussen onze klanten en medewerkers. We combineren onze professionaliteit met persoonlijke aandacht, respect en betrokkenheid, wat past bij onze christelijk-sociale achtergrond en beweegredenen. We bevorderen participatie en sociale verbanden door actief te signaleren of kwetsbare ouderen in buurten tussen de wal en het schip vallen, door het realiseren van buurt- of ontmoetingspleinen, door recreatieve en educatieve activiteiten en door mee te werken aan maatschappelijke opvang. We zijn alert op wat onze klanten beweegt, waar hun wensen en behoeften liggen en we hebben oog voor wat zij nodig hebben. Wij zijn er voor ouderen binnen de stadsregio Rotterdam. Daarbij richten we ons vooral op ouderen van boven de 75 jaar. Bij deze groep is door het toenemen van problemen met de gezondheid en het ontstaan van lichamelijke en psychische beperkingen de kans het grootst om (tijdelijk) de regie over het dagelijks leven kwijt te raken. Dit kan ontstaan door problemen van Laurens • Jaarverslag 2013

26

chronische aard, maar bijvoorbeeld ook door tijdelijke opname in het ziekenhuis als gevolg van een ongeval. Vanuit onze maatschappelijke rol in de stadsregio en onze expertise kunnen wij er ook zijn voor bepaalde groepen kwetsbare volwassenen die nog niet tot de groep ouderen behoren. Bij onze ouderenzorg speelt het welbevinden van de klant een belangrijke rol. Dit is een geheel van fysiek, sociaal, psychisch en geestelijk (of spiritueel) welbevinden, waarin mensen zelfstandig zijn én op elkaar aangewezen. Dit werkt door in onze wijze van zorgverlening door onze medewerkers die oog hebben voor de levensloop en mogelijkheden van een ieder. Zorg is onze kerntaak, maar zorg alleen is vaak onvoldoende. Er moet daarbij ook worden voorzien in behoeften aan welzijn, wonen en services. Als andere partijen welzijn, wonen en services kunnen bieden, dan laten wij het aan die anderen over. Als anderen dit niet oppakken of er onvoldoende invulling aan geven, dan bieden wij die dienstverlening. Onze kernwaarden Laurens heeft vier kernwaarden: betrokken, betrouwbaar, ondernemend en vakbekwaam. Deze komen voort uit onze identiteit en fungeren als leidraad bij al onze activiteiten. De kernwaarden zijn een morele standaard voor de organisatie en haar medewerkers, geven richting aan het beleid en zijn bepalend voor de organisatiecultuur. De waarden dienen als toetssteen voor ons handelen. Bij deze waarden gaat het niet om een sluitende omschrijving, maar om de manier waarop mensen denken en handelen.

4.1.2 Strategische oriëntatie Als zorginstelling voor ouderen in de stadsregio Rotterdam stellen wij de relatie met onze klanten in alles wat wij doen centraal. Dit doen wij vanuit twee strategische hoofdlijnen: de lijn van buurtgericht werken en de lijn van complexe ketenzorg aan die klanten die dat (tijdelijk) nodig hebben. Die lijnen staan niet onder of naast elkaar, maar vullen elkaar aan vanuit de behoefte van de klant. De buurt is onze basis waaruit wij werken. De complexe ketenzorg is een zorgspecialisatie, die wij in de buurt of (tijdelijk) buiten de buurt leveren. Buurtgericht In ons werkgebied werken wij buurtgericht: wij bieden zorg ‘thuis’, in de zelfstandige woning van de klant of op zijn woning of groepswoning in onze beschutte of beschermde locaties. Wij zijn te gast bij onze klanten en bieden hen enkelvoudige zorg of meervoudige, complexe zorg. Dit doen wij met kleinschalige zorgteams die samenwerken met onder andere eerstelijnszorg en woningcorporaties. Op onze locaties bieden we tevens dagopvang en dagbehandeling. Sommige locaties stellen we open als buurtplein waar ouderen uit de buurt te gast kunnen zijn als zij elkaar willen ontmoeten, willen recreëren of gebruik willen maken van de horecavoorzieningen. Met buurtgericht werken wordt het welzijn, welbevinden en de gezondheid van oudere buurtbewoners bevorderd. Zo gaan we eenzaamheidsproblematiek, sociaal isolement en achteruitgang in de gezondheid tegen. Complexe ketenzorg Wanneer ouderen een meervoudige, complexe zorgvraag hebben, is een goed en efficiënt werkende ketenzorg van het allergrootste belang voor de klant. Het gaat daarbij om samenwerking met ziekenhuizen, eerstelijnszorg en maatschappelijke instellingen. Niet minder belangrijk is de keten binnen Laurens zelf als het gaat om een efficiënte en flexibele doorstroom naar andere (gespecialiseerde) zorglocaties of woonlocaties met zorg aan huis. Dit vraagt om standaardisatie in behandeling en zorg Laurens • Jaarverslag 2013

27

voor complexe (chronische) ziektebeelden, die worden uitgevoerd door kleinschalige, specialistische teams van medewerkers voor verzorging, verpleging en behandeling. Wij bieden ouderen, die even niet thuis kunnen wonen, een tijdelijke verblijfsplaats om te herstellen en te revalideren na een opname in het ziekenhuis. Soms komt de klant hier ook om de laatste, korte levensfase door te brengen, als dat thuis niet meer gaat. Als de vraag naar specifieke zorg te beperkt is om in of direct nabij de buurt aan te bieden, dan bieden wij deze zeer specifieke of zeer complexe zorg in onze locaties op een aantal plaatsen in ons werkgebied. Hier creëren wij een nieuw thuis voor onze klanten. Dit zorgaanbod wordt (waar mogelijk) geïntegreerd in de buurt waar de locatie gevestigd is.

4.2 Algemeen beleid 2013 In het kader van de Planning & Controlcyclus vindt jaarlijks herijking van de strategie plaats. Hierdoor zijn de belangrijkste externe ontwikkelingen geanalyseerd, is bekeken in hoeverre de strategische doelstellingen in 2013 zijn gerealiseerd en zijn gesprekken gevoerd met alle directeuren en de beide leden van de Raad van Bestuur. De overall conclusie uit de gevoerde gesprekken is dat Laurens de strategische hoofdlijnen met betrekking tot ‘buurtgericht werken’, ‘complexe zorg’ en de in 2011 aangebrachte focus op kansrijke gebieden en vastgoed moet voortzetten. Deze is nog steeds passend bij de ontwikkelingen in de markt en met een aantal onderdelen is de organisatie goed op weg. Het betreft de volgende focus: –– focus op de complexe zorg voor kwetsbare ouderen in de twee levenslijnen van vitaliteit en regie; –– focus op de kansrijke gebieden in het totale werkgebied van Laurens, waar Laurens zowel bij de klant thuis als in de beschutte woonvormen complexe zorg kan leveren. Kansrijk zijn gebieden met een potentieel grote doelgroep ouderen in de twee levenslijnen en bedrijfseconomische kansen. De posities van mogelijke samenwerkingspartners en concurrenten zijn daarbij de belangrijkste factoren; –– focus op zichtbaarheid en herkenbaarheid in deze kansrijke gebieden door een belangrijke rol te spelen in het begeleiden van de kwetsbare ouderen naar de woonfaciliteiten, de zorgverlening en de behandeling en diensten die zij nodig hebben. Op het gebied van zorg en welzijn werken we samen, de overige vragen leiden we door naar onze samenwerkingspartners in de buurt. Strategische hoofdlijnen Hieronder leest u wat er in 2013 is gerealiseerd op het gebied van de strategische hoofdlijnen: buurtgericht werken en complexe zorg. Buurtgericht werken –– De door Laurens ontwikkelde methodiek over ‘buurtgericht werken’ is in de gehele organisatie toegepast. Hier gaat hierbij om het maken van gebiedsfoto’s om een buurt in kaart te brengen. Het hebben van goed inzicht in een gebied - en daarna buurten in het gebied - biedt kans om nauw aan te sluiten bij (verwachte) behoeften. Laurens • Jaarverslag 2013

28

–– I n 2013 heeft Zowel!, een samenwerkingsverband van Laurens en de SWKGroep, de aanbesteding van het welzijnswerk in deelgemeente Delfshaven gewonnen. In Delfshaven zijn wijkwerkers van Zowel! in gebiedsteams aan het werk. Wat de buurtbewoner ook nodig heeft: de wijkwerker brengt hem of haar verder. Hierbij hanteert Zowel! het uitgangspunt van het vergroten van de zelfredzaamheid van iedere Delfshavenaar. Complexe zorg –– Binnen Laurens wordt op verschillende plaatsen met zogenoemde zorgpaden gewerkt. Om verschillende regionale initiatieven aan elkaar te verbinden en het werken met zorgpaden zo goed mogelijk te laten verlopen, hebben we een gedeeld kader geformuleerd. In dit kader staat omschreven waarom we binnen Laurens met zorgpaden werken en wanneer we wel of niet een zorgpad ontwikkelen. Zorgpaden geven de klant inzicht in het traject dat hij gaat doorlopen. Wat staat mij te wachten en wanneer? Het zorgpad dient als uitgangspunt in de communicatie richting de klant en het draagt eraan bij dat de juiste zorg op het juiste moment wordt geboden. Daarnaast is er een goede samenhang in de geboden zorg omdat er binnen het team en de zorgaanbieders gezamenlijke afspraken zijn gemaakt. Dit komt de kwaliteit van zorg – over de grenzen van de organisatie heen – ten goede en leidt tot een hogere klanttevredenheid. –– Op 20 november 2013 is de aannemingsovereenkomst getekend voor het realiseren van een revalidatiehotel van Laurens. Het hotel is bedoeld voor gasten die kortdurende revalidatie en herstelzorg nodig hebben. In het hotel staan het ‘best in class’ revalidatieprogramma en de gastvrije benadering van de gasten centraal. Lauren streeft naar een naadloze en snelle overgang van ziekenhuis naar revalidatiehotel en van revalidatiehotel naar huis. De eerste paal is in februari 2014 geslagen. Naar verwachting wordt het hotel in 2015 opgeleverd. –– Daarnaast is Laurens op het gebied van complexe zorg in 2013 samenwerkingsverbanden aangegaan met bijvoorbeeld Annatommie (zelfstandig behandelcentrum voor orthopedie, MRI en fysiotherapie) en het Sint Franciscus Gasthuis. Overige concernbrede projecten In 2013 heeft de focus gelegen op drie grote en belangrijke ontwikkelingen: de ontwikkeling van de strategie 2014–2020, het scheiden van wonen en zorg en de (bestuurlijke) fusie met Thuiszorg Rotterdam. Deze worden hieronder kort beschreven. Strategie 2014-2020 In 2013 is stil gestaan bij de vraag hoe wij als Laurens binnen de veranderende maatschappij onze taak ook in de toekomst kunnen blijven vervullen. Hoe stellen wij mensen in staat zo zelfstandig en betekenisvol mogelijk te leven als zij ouder worden, herstellen van een ziekte of leven met een blijvende beperking? Met als centraal thema ‘samen vernieuwen’ is in onze nieuwe koers 2020 antwoord gegeven op deze vragen. Daarnaast is in de nieuwe strategie gekozen voor drie werkvelden: specialistische psychogeriatrische zorg, specialistische somatische zorg en ondersteuning in de buurt.


29

Scheiden van wonen en zorg Al geruime tijd is Laurens aan het nadenken over de maatschappelijke trend naar meer en langer thuis wonen en het in de periode 2013–2016 doorvoeren van het scheiden van wonen en zorg. Door de invoering van het scheiden van wonen en zorg zal het aantal intramurale klanten binnen Laurens afnemen. Bij ongewijzigd beleid resulteert deze ontwikkeling in gedeeltelijke leegstand in verschillende locaties. Daarom zijn er drie nieuwe locatietyperingen vastgesteld die aansluiten bij de strategie 2020. Het betreft: –– kortdurend verblijf met specialistische zorg; –– wonen met specialistische zorg; –– wonen voor senioren met thuiszorg. Daarnaast zijn er criteria geformuleerd waarop de nieuwe typering van de huidige locaties is bepaald. In de periode tot 2020 zullen de locaties van Laurens omgevormd worden naar deze nieuwe typeringen. Voor de transitie is een sociaal plan voor bewoners opgesteld waarin de belangen van de bewoners tijdens de transitie worden gewaarborgd. Zo is bijvoorbeeld vastgelegd dat Laurens de kwaliteit van zorg garandeert die bewoners op basis van hun indicatie nodig hebben; dat de bewoners geen financieel nadeel mogen ondervinden van een verhuizing; dat bewoners vervangende huisvesting wordt geboden als zij onverhoopt toch moeten verhuizen. Fusie met Thuiszorg Rotterdam Een belangrijke uitwerking van de nieuwe koers 2020 is de versterking van de wijkverpleging en de specialistische ketenzorg. Dit doen we in samenwerking met ziekenhuizen en huisartsen, en met andere zorgorganisaties die dezelfde hoge kwaliteit nastreven als Laurens. Het versterken van de specialistische zorg thuis is een grote uitdaging voor Laurens. Maar ook het kunnen invullen van de rol van de wijkverpleegkundige als de centrale coördinator in het zorgnetwerk in de buurt. Om dit mogelijk te maken is Laurens in 2013 bestuurlijk gefuseerd met Thuiszorg Rotterdam. Laurens en Thuiszorg Rotterdam delen de visie op zorg. Die visie wordt ingegeven door de gedrevenheid van de professionals in beide organisaties. Thuiszorg Rotterdam is een organisatie die haar werk sterk verankerd heeft in vrijwel alle buurten in de stad Rotterdam. Thuiszorg Rotterdam wordt door de ouderen in de buurt gezien als kwalitatief goede zorgorganisatie die betrouwbare medewerkers snel weet te leveren. Het gaat hier niet alleen om de basiszorg, maar zeker ook om de zeer specialistische zorg voor de diverse aandoeningen. Thuiszorg Rotterdam wordt ervaren als een organisatie die voorop loopt met de inzet van wijkverpleegkundigen in samenwerking met de huisartsen én als een organisatie die een sterke samenwerkingspartner als Laurens nodig heeft om de continuïteit in haar zorg aan mensen thuis te kunnen blijven bieden. De verwachting is dat Laurens en Thuiszorg Rotterdam per 1 januari 2015 juridisch fuseren.


30

4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid De Raad van Bestuur is zich ervan bewust dat kwaliteit van leven van onze klanten niet alleen afhankelijk is van het functioneren van het primair zorgproces, maar ook van alle onderdelen van de organisatie. Als besturende of ondersteunende processen ondoelmatig functioneren, heeft dit rechtstreeks effect op de kwaliteit van zorg die aan de klanten geboden kan worden. Waar in het verleden de focus van het kwaliteitsbeleid sterk gericht was op het primaire zorgproces en hoofdzakelijk regionaal werd georganiseerd, is vanaf 2012 de keuze gemaakt een Laurensbreed kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) in te richten dat volledig in alle bedrijfsprocessen is geïntegreerd. Per 1 januari 2012 is de afdeling Quality Control, als onderdeel van de concerndienst Planning & Control, opgezet. De activiteiten in 2012 hebben vooral in het teken gestaan van het opzetten en inrichten van de concerndienst en de oriëntatie op de voorgenomen herinrichting van het KMS. De activiteiten in 2013 waren vooral gericht op het ontwerpen van een KMS op basis van Governance, Risk en Compliance (GRC). Dit betekent dat de besturingsprincipes van Laurens verbonden worden aan risico- en veiligheidsmanagement en aan de maatschappelijke verplichtingen van Laurens. Hierdoor ontstaat een transparant managementsysteem waarmee Laurens in staat is geïnformeerd te worden, verantwoord te sturen op haar doelstellingen en hier verantwoording over af te leggen. Hiervoor zijn de volgende beleidsuitgangspunten gebruikt of ontwikkeld: –– concernsturing (van regionale naar centrale aansturing); –– resultaatgerichte bedrijfsvoering (van taak naar resultaatgericht werken); –– integratie van risico- en veiligheidsmanagement in de processen; –– het drie-defensielijnen-principe (1. dagelijks identificeren risico’s en incidenten, 2. toezicht op effectiviteit beheersingsmaatregelen in de lijn en 3. onafhankelijk toetsing op de werking van lijn 1. en 2.); –– transparantie in compliance (toetsing op naleving externe en interne regelgeving); –– transparantie in beleid en protocollen (kwaliteitshandboek); –– toepassing PDCA-cyclus in alle processen. Dit heeft onder andere geresulteerd in een herinrichting van de Planning & Control-cyclus, de opbouw van een Tax Control Framework in kader van Horizontaal Toezicht, de introductie van de methodieken Safer (prospectieve risicoanalyse) en Prisma (retrospectieve risicoanalyse). In het jaar 2013 is vooral gewerkt aan beleid en instrumenten aan de systeemkant van het KMS. Kwaliteit en Veiligheid ontstaan echter vooral aan de cultuurkant: de motivatie en het gedrag van de medewerkers. Hieraan zal vanaf 2014 meer aandacht besteed worden. In 2013 is Laurens gehercertificeerd onder behoud van het HKZ-schema 2010. Om meer inzicht te krijgen in de mate waarin Laurens haar kwaliteitsdoelstellingen bereikt en daar doeltreffender op te kunnen sturen, is in 2013 een Laurensbreed onderzoeksprogramma opgezet. Doelstellingen hierbij zijn om: –– onderzoeken en audits efficiënter uit te voeren; –– onderzoeken en audits meer te richten op de interne informatiebehoefte van het Laurens • Jaarverslag 2013

31

management op inhoud en frequentie; –– het lerend vermogen van de organisatie te vergroten; –– transparanter te kunnen verantwoorden. Een belangrijke uitwerking hiervan wordt gezien in de ontwikkeling van het centraal verbeterregister dat inzicht geeft in preventieve en corrigerende maatregelen en best practices gekoppeld aan de hoofdresultaateigenaren. Toekomstbeeld en risico’s Laurens opereert in een omgeving die gekenmerkt wordt door: –– ingrijpende bezuinigingen in de zorgsector; –– kanteling van aanbod naar vraagsturing (niet zorgen voor, maar zorgen dat); –– instabiel overheidsbeleid rond marktwerking in de zorg (samenwerking versus mededingingseisen); –– veranderende financieringsstromen, van AWBZ naar Zorgverzekeringswet en/of Wmo; –– toenemende vraag naar transparantie in bedrijfsvoering en toezicht op kwaliteit en veiligheid; –– veranderende arbeidsmarkt als gevolg van economische crises; –– een steeds mondiger klantenbestand én een steeds toenemende zorgvraag van klanten; –– schaalvergroting en samenwerking in zorgketens.

Dit heeft zijn weerslag op de ontwikkeling en besturing van Laurens. De wijze waarop Laurens hierop inspeelt is terug te vinden in een aantal grote projecten: –– transitie door het scheiden van wonen en zorg (inclusief herziening van de vastgoedportefeuille); –– fusie met Thuiszorg Rotterdam; –– herinrichting organisatiestructuur; –– kanteling van het organisatiebesturingsmodel en implementatie concernsturing (van regio- naar concernsturing); –– herinrichting van de Planning & Controlcyclus; –– herinrichting van het kwaliteitsmanagementsysteem en implementatie van Laurensbreed risico- en veiligheidsmanagement; –– invoering nieuw ECD onder behoud van MyCaress; –– migratie naar een nieuwe ICT-partner (KPN) en nieuw platform (Google). Dit legt een zware claim op de prestaties van de organisatie en individuele medewerkers. Dit veroorzaakt onrust bij klanten, wat kan resulteren in een afnemende (waardering van) kwaliteit van zorg en dienstverlening en toenemende risico’s in het behalen van de doelstellingen. Waar in het verleden de klantoriëntatie van de gehele organisatie hoofdzakelijk op de individuele bewoner of klant gericht was, zie je nu dat de zorgorganisatie en de ondersteunende diensten steeds meer gericht zijn op de opdrachtgevers en toezichthouders. Zorgkantoren en zorgverzekeraars zijn in die zin ook onze klanten geworden.


32

Dit vraagt om een andere, meer ondernemingsgerichte organisatiestructuur, andere vakbekwaamheden en een andere kijk op wat onder kwaliteit en risico wordt verstaan. We zijn er van overtuigd dat we deze uitdagingen met bovenstaande maatregelen het hoofd kunnen bieden.

4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van klanten 4.4.1 Klanttevredenheid Het klanttevredenheidsonderzoek (CQ) wordt vanaf 2012 voortaan jaarlijks uitgevoerd. Somatiek: In vergelijking met 2012 is bij acht locaties het gemiddelde gedaald. Bij zes locaties is het gemiddelde gestegen. In vergelijking met 2012 hebben we Laurensbreed 0,1 punt verloren. PG: In vergelijking met 2012 is bij acht locaties het gemiddelde gedaald. Bij negen locaties is het gemiddelde gestegen. In vergelijking met 2012 hebben we Laurensbreed gezien 0,04 punt verloren. Zorg Thuis: In vergelijking met 2012 is bij twee regio’s het gemiddelde gedaald. Bij drie regio’s is het gemiddelde gestegen en bij één regio is het gemiddelde gelijk gebleven. In vergelijking met 2012 is het totale gemiddelde gelijk gebleven. De smaakbeleving van klanten op de maaltijden blijft net als in 2012 achter op het landelijk gemiddelde. De tevredenheid op de indicator beschikbaarheid van personeel is verbeterd ten opzichte van het voorgaande jaar. De score op schoonmaak is nagenoeg gelijk gebleven en blijft iets achter op het landelijk gemiddelde. Op basis van de onderzoeksuitkomsten 2013 hebben er in de organisatie analyses plaatsgevonden en zijn er verbeterplannen opgesteld. De Zorgindex-meting (Zi) wordt jaarlijks uitgevoerd. VV-Somatiek: Het percentage op de indicator valincidenten is gedaald van 12,8% (2012) naar 11,7% (2013). Het landelijk gemiddelde is 10,9%. Het percentage op de indicator medicijnincidenten is gedaald van 4,9% (2012) naar 4,4% (2013). Het landelijk gemiddelde hiervan is 5,5%. De organisatie scoort daarnaast goed op het uitvoeren van de risicosignalering, het percentage ligt ruim boven het landelijk gemiddelde. Het percentage op de indicator antipsychotica verslechterde van 9,8% (2012) naar 11,2% (2013). Het landelijk gemiddelde is 10,3%. Ook het resultaat op de indicator probleemgedrag verslechterde. Het percentage klanten dat één of meer symptomen van probleemgedrag vertoonde, is gestegen van 26,2% (2012) naar 28,7%. Hierbij is het landelijk gemiddelde 23,9%. Het resultaat op de overige indicatoren blijft nagenoeg gelijk. Zorg Thuis: het resultaat is in 2013 op de indicator valincidenten verbeterd van 9,6% (2012) naar 6,4% (2013). Op alle indicatoren scoort Laurens boven het landelijk gemiddelde.


33

Omdat LOC zeggenschap en ZN de systematiek van vragen hebben aangepast zijn de scores op basis van toegekende sterren niet meer vergelijkbaar met voorgaande jaren waardoor trends niet te onderscheiden zijn. Ook voor de komende jaren is niet duidelijk hoe partijen met de CQ-meting wensen om te gaan. Laurens volgt hierin de lijn van de brancheorganisatie Actiz en beschouwd de CQ-meting primair als een extern verantwoordingsinstrument en niet als het meest geschikte instrument voor interne kwaliteitsverbetering. Om doorlopend op de hoogte te blijven van de behoeften, wensen en tevredenheid van individuele klanten en daarop te kunnen anticiperen, ontwikkelt Laurens interne klanttevredenheidsonderzoeken.

4.4.2 Klachten Laurens ziet elke klacht als een kans op verbetering. Door dit uit te dragen naar medewerkers en klanten, wordt er constructief gewerkt aan een cultuur van vertrouwen, openheid en meldingsbereidheid. Het is de visie van Laurens dat medewerkers en klanten het beste samen tot een bevredigende oplossing kunnen komen. Mocht dit om wat voor reden dan ook niet de voorkeur hebben, dan kunnen klanten direct contact opnemen met de cliëntenvertrouwenspersoon (CVP). Iedere regio van Laurens beschikt over een cliëntenvertrouwenspersoon. Onze cliëntenvertrouwenspersonen informeren klanten, begeleiden deze bij eventuele problemen en bemiddelen om tot oplossingen te komen. Laurens onderzoekt in samenspraak met de centrale cliëntenraad en de klachtencommissie hoe de positie van de CVP verder kan worden versterkt. Tevens kan er een klacht worden ingediend bij de Klachtencommissie Rijnmond, een onafhankelijke klachtencommissie waar Laurens bij is aangesloten. Daarnaast is Laurens aangesloten bij de landelijke geschillencommissie. Hiermee wil Laurens haar klanten de mogelijkheid bieden om klachten bij iemand onder de aandacht te brengen. In 2013 zijn er negen schriftelijke klachten ingediend bij de klachtencommissie Rijnmond (dit waren er twaalf in 2012). Niet ontvankelijke klachten: twee klachten zijn niet ontvankelijk verklaard. In geen van de gevallen is bezwaar aangetekend. Van de resterende zeven zaken zijn twee klachten nog in behandeling, twee klachten zijn gegrond verklaard en één klacht is ingetrokken. Bij één klacht heeft de klachtencommissie een aanbeveling opgenomen en bij één klacht is bemiddeld. De gemiddelde doorlooptijd van een klacht in 2013 was 46 dagen. In de Klachtenregeling wordt uitgegaan van een maximum doorlooptijd van twee maanden (61 dagen). In 2013 hadden vijf klachtonderdelen betrekking op het medisch/professioneel handelen, één klachtonderdeel op financiën en één klachtonderdeel op inzage medische gegevens.


34

Klachtencommissie Laurens maakt gebruik van de diensten van de regionale Klachtencommissie Rijnmond. Deze commissie behandelt de klachten van diverse zorginstellingen in de regio Rijnmond, waardoor een nog onafhankelijker en deskundiger klachtenafhandeling gewaarborgd is. De Klachtencommissie Rijnmond legt verantwoording af in haar eigen jaarverslag.

4.5 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van medewerkers 4.5.1 Personeelsbeleid Algemeen Onze belangrijkste opgave is het onverminderd leveren van kwalitatieve zorg en diensten, toegespitst op klanten vraaggerichte zorg. Dit is enkel mogelijk wanneer er rekening wordt gehouden en samengewerkt wordt met de omgeving van de klant. In de omvorming van een groot aantal locaties tot aan 2020 in het kader van het scheiden van wonen en zorg, zal een wijziging in het aanbod van de locaties teweeg worden gebracht met zorg die goed aansluit op de nieuwe bewoners of klanten. Dit vergt niet alleen van de bewoners een grote verandering maar ook voor de medewerkers. Het is van groot belang dat medewerkers op zoek gaan naar de beste manieren van werken om klanten optimaal te bedienen binnen de beschikbare financiële ruimte. Hierbij biedt de concerndienst PO&O deskundige en adequate ondersteuning. De bestuurlijke en organisatorische fusie tussen Laurens en Thuiszorg Rotterdam in 2013 brengt een extra dimensie met zich mee in het stroomlijnen van processen en het inrichten van de organisatie in voorbereiding op de juridische fusie die naar verwachting plaatsvindt op 1 januari 2015. Om alle veranderingen en inspanningen het hoofd te kunnen bieden, is het belangrijk dat medewerkers tevreden zijn met de omstandigheden en het werk dat zij verrichten, de omgeving waarin zij werken en de collega’s met wie zij de gestelde doelstellingen willen behalen. Managementdevelopmenttraject In 2012 is een begin gemaakt met het managementdevelopmenttraject, kortgezegd het MD-traject. Dit traject voor managers en teamleiders is afgerond in 2013. De aanleiding voor het traject was de wens om te werken aan leiderschapscompetenties bij het behalen van successen in het klant-, buurten vraaggericht werken en kleinschalige en resultaatverantwoordelijke teams. Ook is het traject gestart om aan te kunnen sluiten bij de verschillende ontwikkelingen. Voor de managers is een 360-graden-feedbackinstrument ontworpen, waarbij voor iedere manager een sterkte- en ontwikkelingsprofiel is geformuleerd. Met behulp van dit profiel kon, in overleg met de betreffende directeur, actie worden genomen om bepaalde competenties verder te ontwikkelen. De resultaten van het toepassen van het instrument zijn besproken tussen de directeuren en de managers en hebben geleid tot diverse acties. Zo zijn er via coachingstrajecten en intervisie persoonlijke ontwikkelplannen opgesteld, maar zijn ook workshops gevolgd, zoals ‘coaching bij groepsgericht leiderschap’ en ‘ondernemerschap, markten & klanten’. De waardering van de instrumenten en activiteiten ende resultaten ervan zijn overwegend positief tot zeer positief beoordeeld door de betrokkenen.


35

De gemeenschappelijke thema’s waarvan een collectief vervolgaanbod voor managers is ontworpen, is gerealiseerd in 2013. Gekozen is voor een casusgerichte werkwijze, met eigen vraagstukken als vertrekpunt en met intercollegiale coaching als methodiek. Hierin hebben de managers van Laurens alle ruimte om elkaar te ontmoeten en om ervaringen met elkaar uit te wisselen. Deze keuze is gemaakt omdat bleek dat managers behoefte aan het verdiepen en delen van kennis en expertise. Ze willen kennis nemen van elkaar en leren van de best practices uit andere locaties en regio’s. Er zijn in 2013 vier groepen met managers van start gegaan in dit traject. De aanpak werd enthousiast ontvangen, maar gaandeweg het traject bleek dat de gekozen aanpak moeilijk was te verhouden met de gevraagde inzet van managers voor de transitie van het scheiden van wonen zorg. Eén groep met managers is voortijdig gestopt met het traject. De andere drie groepen hebben het traject, met enkele concessies in vorm en inhoud, afgerond. Voor de ontwikkeling en ondersteuning van teamleiders is het trainingstraject ‘learning on the job’ ontworpen. Dit is in 2012 in de regio’s geleidelijk op gang gekomen. Begin 2013 waren een aantal regio’s volop aan de slag met het traject en hadden de overige regio’s een begin gemaakt. Alle regio’s hebben het traject in 2013 afgerond. Daarnaast is Laurensbreed een trainingsprogramma georganiseerd om de managementkwaliteiten van teamleiders nog verder te ontwikkelen en te versterken. Het trainingsprogramma bestond uit de modules ‘leiderschapsstijlen & beïnvloedingsvaardigheden’, ‘proactief gedrag’ en ‘opdrachten geven & delegeren’. Tijdens de trainingen stond ook de ontmoeting met andere collega-teamleiders van Laurens centraal en het uitwisselen van kennis en ervaring. De trainingen zijn door de deelnemers over het algemeen positief tot zeer positief beoordeeld. Het MD-traject moet bijdragen aan de kwaliteit van leidinggeven. Hieruit volgend heeft een beleidsuitwerking in 2013 plaatsgevonden, gericht op het aantrekkelijker worden van Laurens als werkgever voor zowel bestaande werknemers van Laurens als potentiële werknemers. Laurens wil een werkgever zijn die medewerkers weet te binden en te boeien door het verbeteren van de kwaliteit van de werving en selectie, het aanstellingsbeleid, het introductiebeleid en het kwalitatief en spoedig inwerken van (nieuwe) medewerkers op een werkplek. Dit vereist een verbetering en vergroting van de loopbaanmogelijkheden binnen de organisatie en de daaraan gekoppelde mogelijkheden van opleiding en scholing. Recruitment In 2012 is gestart met het professionaliseren van de afdeling recruitment door de recruiters (verder) te professionaliseren, (digitale) instrumenten in te zetten om inzicht te krijgen in wat werken in de zorg en bij Laurens inhoudt, het inzetten van (digitale) middelen om de kwaliteit van het aanbod te verhogen en een gedegen voorselectie door de afdeling, waaronder selectiegesprekken met zorgmedewerkers tot en met niveau 4, inclusief leerlingen. Sinds 2012 werken we met (digitale) middelen als telefonische interviews met kandidaten, een Persoonlijk Profiel Analyse (PPA), de richtlijn ‘criteriumgericht interviewen’ met evaluatieformulier en cognitieve toetsen voor leerlingen en medewerkers die willen doorstromen. Hierdoor kunnen we kwalitatief goede kandidaten voorstellen aan vacaturehouders, beschikken we over een pool van beschikbare goede kandidaten die direct gematcht kunnen worden en begeleiden we interne kandidaten bij het maken van loopbaankeuzes. In 2013 zijn we tot het inzicht gekomen dat het recruitmentbeleid moet worden omgevormd tot het toepassen van het mobiliteitsbeleid. Dit voorstel is eind 2013 aan de medezeggenschap voorgelegd. Het mobiliteitsbeleid is ingegeven door het transitieproces van scheiden van wonen en zorg. Laurens Laurens • Jaarverslag 2013

36

wordt de komende jaren geconfronteerd met de gevolgen van voornoemd proces en zal daarom worden gekenmerkt door beweging. Van een groot aantal locaties verandert de functie en dit heeft grote gevolgen voor de medewerkers. Het zal een proces van geleidelijke aanpassingen en verschuivingen betekenen, waarbij personele gevolgen niet zijn uit te sluiten. Hierdoor is het bestaande aanstellingsbeleid, mede door de inwerkingtreding van het mobiliteitsbeleid, aangepast op de gewijzigde omstandigheden. Door natuurlijk verloop en door medewerkers intern over te plaatsen wil Laurens zo min mogelijk medewerkers gedwongen ontslaan. Ontstaat er beschikbare formatieruimte, dan is Laurens erbij gebaat om deze ruimte in te vullen met eigen werknemers, aangenomen op tijdelijke contractbasis. Mobiliteitsbeleid Het mobiliteitsbeleid is in 2013 ontwikkeld en is bedoeld om te voorkomen dat er situaties ontstaan die kunnen leiden tot boventalligheid. De kern van het beleid is om slagvaardig om te gaan met ontwikkelingen binnen Laurens door het bewerkstelligen van een doelgerichte personele beweging. Het mobiliteitsbeleid sluit aan op de visie van het personeelsbeleid van Laurens: medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen loopbaan en ontwikkeling. Laurens faciliteert, ondersteunt en stimuleert haar medewerkers in dit proces. Medewerkers kunnen gebruikmaken van diverse mobiliteitsinstrumenten, zoals loopbaanworkshops, gesprekken met hun leidinggevende, gesprekken met interne loopbaangesprekspartners en diverse tests om zicht te krijgen op hun capaciteiten en competenties. Het is bovendien mogelijk interne stages of externe opleidingen te volgen. Vanaf het voorjaar van 2014 zijn de instrumenten voor alle medewerkers toegankelijk onder voorwaarde van afstemming in het individuele mobiliteitsplan. Laurens wil dat iedere medewerker minimaal een half jaar voor mogelijke boventalligheid op de hoogte wordt gebracht. In dit half jaar zal zowel door de medewerker als door Laurens worden gewerkt aan het voorkomen van mogelijke boventalligheid. Laurens heeft hierbij de plicht het mobiliteitstraject van de medewerker in kwestie zo spoedig mogelijk in te zetten en te ondersteunen. De medewerker is daarentegen verplicht om andere perspectieven te zoeken en te vinden en aan de eigen ontwikkeling te werken. Sociaal plan 2014-2015 In het laatste kwartaal van 2013 is gestart met de onderhandelingen voor het sociaal plan dat in 2014 in werking treedt. Het sociaal plan 2013 van Laurens liep af per 31 december 2013 en is zonder mogelijkheid tot verdere verlenging, verlengd tot aan 15 februari 2014. eHRM In 2012 is gestart met het digitaliseren van alle personeelsdossiers en het voorbereiden van de implementatie van het eHRM-systeem. Dit traject zal als kapstok worden gebruikt voor de zeer noodzakelijke herinrichting en beschrijving van de administratieve processen voor de gehele afdeling PO&O. Bij de invoering van het eHRM-systeem zal het personeelsdossier digitaal inzichtelijk zijn voor iedere medewerker. De voorbereiding van het uitrollen van het eHRM-systeem verloopt volgens planning, hoewel het tijdspad in 2013 is aangepast en de datum tot uitrol met een half jaar is uitgesteld tot het vierde kwartaal 2014. Dit komt door de verlate start van het traject, wat deels heeft te maken met de verlate afronding van het ICT-project ‘overgang van Erasmusbrug naar KPN’. De trainingen voor het werken met het programma zijn ook in 2014 gepland. Het programma zal worden vormgegeven in de huisstijl van Laurens. Laurens • Jaarverslag 2013

37

Organisatorische fusie PO&O De P&O-medewerkers van Thuiszorg Rotterdam zijn fysiek overgegaan naar de Laurens-locaties. De medewerkers van de afdelingen personeels- en salarisadministratie zijn inmiddels werkzaam op dezelfde afdeling als de medewerkers van Laurens. Dit geldt ook voor de medewerkers van de afdeling opleidingen. Hoewel de medewerkers tot aan de juridische fusie werkzaam zijn voor twee afzonderlijke stichtingen, heeft de fysieke integratie plaatsgevonden en vindt de aansturing van het personeel van Thuiszorg Rotterdam plaats door het PO&O-management van Laurens. De voorbereidingen en het testen van de overgang van DBS naar Raet hebben plaatsgevonden in het vierde kwartaal van 2013. De feitelijke overgang staat gepland voor het eerste kwartaal van 2014. De huidige capaciteit van de personeels- en salarisadministratie van Thuiszorg Rotterdam is in de loop van 2013 te klein gebleken en krijgt daarom ondersteuning vanuit Laurens. Opleiden Een essentieel opleidingsproces dat van groot belang is bij het voorzien in voldoende en goed gekwalificeerde medewerkers bij Laurens, is het stroomlijnen en standaardiseren van het Beroeps Praktijk Vormingsproces (BPV). In 2013 zijn hiervoor diverse regionale procedures en werkprocessen in kaart gebracht. Een van de processen betrof het werven en selecteren van leerlingen. Om de kwaliteit van de instroom van leerlingen te verhogen en het percentage uitval van leerlingen ter verlagen, is een Laurensbreed wervings- en selectieproces opgesteld en is de werving en selectie van leerlingen overgeheveld naar de afdeling recruitment van concerndienst PO&O. De aanzet in 2012 tot een Laurensbreed bij- en nascholingsplan met bijbehorende opleidingsgids heeft in 2013 gevolg gekregen door van het regionale opleidingsaanbod een Laurensbrede aangelegenheid te maken en het centraal aan te bieden en af te nemen. Met leveranciers van trainingen zijn centrale afspraken gemaakt en overeenkomsten gesloten. Het plan van aanpak van de Laurensbrede implementatie van het scholen en toetsen van voorbehouden handelingen via E-learning is opgesteld. De wijzigingen in de processen en werkwijzen van de skillslab- en praktijktoets zijn hierin opgenomen. Door het ontbreken van de vereiste ICT-omgeving is de implementatie van de E-learning uitgesteld het eerste kwartaal van 2014. De behoefte tot het opnieuw positioneren en inrichten van de afdelingen opleidingen heeft geleid tot een concreet reorganisatieplan waar in het eerste kwartaal van 2014 een besluit over wordt genomen.

4.5.2 Medewerkerstevredenheid Laurens onderkent dat er een directe relatie ligt tussen klanten medewerkerstevredenheid. We hechten daarom veel waarde aan de mening van werknemers en vrijwilligers. Om hierin inzicht te krijgen maken we gebruik van het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) voor de werknemers en het vrijwilligerstevredenheidsonderzoek (VTO) voor de vrijwilligers. Het laatst gehouden MTO dateert van eind 2011 en het eerstvolgende staat gepland voor begin 2014. De laatste meting wees uit dat de algemene tevredenheid (score 7,4) gelijk is aan de benchmark, waarbij de punten motivatie, loyaliteit en leiderschap goed scoren. Verbeterpunten zijn zowel in 2012 als 2013 de verzuimbestendigheid, de werksfeer en de betrokkenheid. Op basis van de uitkomLaurens • Jaarverslag 2013

38

sten zijn er in de regio’s, in samenspraak met medewerkers en ondernemingsraad, verbeterplannen en aandachtsgebieden opgesteld. Uit de rapportages van 2013 blijkt dat iedere regio in meer of mindere mate heeft gestuurd en gehandeld op het verkrijgen en/of behouden van de medewerkerstevredenheid. Het meest recente VTO dateert van 2012 en kent als algemene conclusie dat de vrijwilligers van Laurens over het geheel genomen tevreden zijn (score 7,5). Dit is te merken aan de hoge scores op het gebied van motivatie, samenwerking en taakinhoud. Aandachtspunt is dat de vrijwilligers die betrokken zijn bij de persoonlijke zorg Laurens minder positief beoordelen dan de overige vrijwilligers. Er is een aantal graadmeters die de werking van het personeelsbeleid en de algehele medewerkerstevredenheid toetsen gedurende een jaar. Dit zijn de exitinterviews en functioneringsgesprekken. Exitinterviews bieden inzicht in de reden waarom werknemers Laurens verlaten. Medio 2013 is besloten om het afnemen van de exitinterviews een Laurensbrede aangelegenheid te maken om eenduidigheid te krijgen in de verkregen informatie en de uitkomsten te koppelen aan de benodigde input voor het recruitmentproces. Hoewel het aantal gehouden exitgesprekken hoger kan is er ten opzichte van 2012 een verhoging in de frequentie geconstateerd. Het verkrijgen van meer (kwalitatieve) input is onze doelstelling voor 2014. Het functioneringsgesprek is een vertrouwelijk gesprek, is toekomstgericht en heeft duidelijke doelen; namelijk het functioneren van de werknemer te verbeteren, de samenwerking te versterken en eventuele problemen op te lossen. De doelstelling voor 2013 was om minimaal één keer per jaar een gesprek te voeren met de medewerker, waarvan een verslag wordt opgemaakt en vastgelegd in het personeelsdossier. De doelstelling verdient Laurensbreed extra aandacht in 2014. Het percentage gehouden functioneringsgesprekken ligt niet in de buurt van de honderd procent en na inventarisatie blijkt dat de gehouden gesprekken niet allemaal zijn vastgelegd. In het kader van duurzame inzetbaarheid van medewerker en het in kaart brengen van het loopbaanperspectief in het kader van de strategische personeelsplanning richting 2020, is het houden van een functioneringsgesprek een must. De concerndienst zal hier op aansturen.

4.6 Samenleving Vanuit onze missie en visie werken locaties, regio’s en het concern samen met allerlei personen, groepen en organisaties in de samenleving, zoals vrijwilligers, zelforganisaties van migranten die voor hun eigen doelgroep aangepaste voorzieningen zoeken en deelgemeenten. We werken ook samen met maatschappelijke verbanden als kerken, woningcorporaties, andere zorginstellingen, ziekenhuizen en private ondernemers. De strategische hoofdlijnen van buurtgericht werken en ketenzorg versterken deze inzet om te werken met oog voor de maatschappelijke context. Per buurt of locatie kan deze samenwerking een eigen invulling krijgen, afhankelijk van de lokale behoeften, omstandigheden en mogelijkheden van Laurens. Voorbeelden zijn: –– Het creëren van ontmoetingspleinen binnen en buiten locaties, al dan niet in samenwerking met andere partijen. Zo is in 2013 De Koepel geopend. Dit is een initiatief van Laurens en Welzijn Lansingerland. Hierin wordt tevens samengewerkt met Middin en het Diaconaal Platform. Samen met de inwoners van Berkel en Rodenrijs willen zij een plek bieden aan mensen die een steuntje in de rug nodig hebben om zelfstandig te leven en te wonen. Door te participeren en betrokken te zijn bij de maatschappij, wordt de zelfredzaamheid Laurens • Jaarverslag 2013

39

versterkt. Dit kan zijn door mensen te helpen bij hun vragen of activiteiten aan te bieden. Ook kunnen vitale ouderen zich inzetten als vrijwilliger bij De Koepel en zo bouwen ze een netwerk op. –– Het ontwikkelen van nieuwbouw of vervangende woonprojecten voor ouderen in samenwerking met andere maatschappelijke instellingen als huisartsen of de apotheek. Een voorbeeld is het multifunctionele woonzorggebouw in Bergschenhoek. –– Het realiseren van een inloopproject of woonvoorziening met een bepaalde culturele groep om voldoende op hun behoeften aan te sluiten. In 2013 is locatie De Beukelaar geopend. In De Beukelaar leven ouderen van vijf verschillende culturen (Nederlandse, Marokkaanse, Turkse, Hindoestaanse en Afro-Caraïbische) in kleinschalige woongroepen - met én naast elkaar - onder één dak. De bewoners ontvangen persoonlijke zorg met aandacht voor ieders levensstijl en bijbehorende cultuur. Dat betekent dat we rekening houden met de taal die de bewoner spreekt en met zijn of haar voorkeuren en culturele gewoonten. Familie en buurtbewoners maken deel uit van het dagelijks leven van de bewoners, medewerkers van Laurens ondersteunen hen daarbij. Kinderen gaan samen met vader of moeder naar de gebedsruimte, buurtbewoners komen koken in De Beukelaar. Eigenlijk is De Beukelaar een verlengstuk van thuis - maar dan wel met professionele zorg en ondersteuning binnen handbereik.

4.7 Financieel beleid In deze paragraaf wordt ingegaan op het financieel beleid en de resultaten daarvan van Stichting Laurens. Per 15 augustus 2013 is Laurens bestuurlijk gefuseerd met Stichting Thuiszorg Rotterdam. Per 1 januari 2015 zal Laurens juridisch fuseren met Thuiszorg Rotterdam. In deze paragraaf is het financieel beleid en de resultaten daarvan van Thuiszorg Rotterdam nog niet opgenomen, enkel de berekening van de ratio’s voor zowel de enkelvoudige als geconsolideerde jaarrekening. Beleid rondom het eigen vermogen Het eigen vermogen van Laurens is door de resultaten van de afgelopen jaren toereikend om tegemoet te komen aan de uitdagingen van de toekomst. Aangezien Laurens ook voldoende scoort op de zorginhoudelijke indicatoren, klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid, kan gesteld worden dat de financiële resultaten niet ten koste zijn gegaan van de prestaties op de andere beleidsterreinen van de organisatie. In 2011 leidde de goede financiële performance tot een interne discussie over de wenselijke hoogte van het eigen vermogen. Deze discussie vond zijn weerslag in het vastgelegde beleid over de exploitatie en de omvang van de Reserve Aanvaardbare Kosten (RAK). Dit beleid kwam er op neer dat Laurens streeft naar een jaarlijks positief resultaat in de exploitatie van minimaal 1% van de omzet. Als de RAK meer bedraagt dan 17% van de omzet, wordt de behaalde winst gebruikt om te investeren in de kracht van de organisatie op langere termijn. Dit percentage was vastgesteld op basis van de toenmalige marktomstandigheden. Dit beleid leidde er in de praktijk toe dat de ‘winsten’ van de boekjaren 2011 en 2012 zijn bestemd in bestemmingsreserves die in 2012 en 2013 zijn geherinvesteerd en in 2014 nog zullen worden geLaurens • Jaarverslag 2013

40

herinvesteerd in de organisatie. Deze herinvesteringen komen in de systematiek van de jaarrekening ten laste van de betreffende jaarresultaten. De omvang van de resultaten na het jaar 2011 worden hierdoor dus negatief beïnvloed. Door de gewijzigde marktperspectieven is inmiddels besloten om geen nieuwe bestemmingsreserves te vormen, anders dan om de kosten van de grote transities (het scheiden van wonen en zorg, Wmo en dergelijke) te bekostigen. Resultaat 2013 Onderstaand is het genormaliseerd resultaat weergegeven:

Resultaat 2013

x F 1.000

Toegevoegd

Jaarresultaat 2013 Totaal incidentele baten (impairment vastgoed)

31-12-2013 777 -542

Herinvesteringen bestemmingsreserves

4.265

Genormaliseerd jaarresultaat 2013

4.500


5.378


8.500


4.917

Impairment Het beleid van Laurens is er op gericht dat er in de exploitatie geen geld van de zorgbudgetten naar het vastgoed gaat. Andersom moet dit wel mogelijk zijn. De verhouding van de bedrijfswaarde van het gebruikte vastgoed ten opzichte van de boekwaarde van dit vastgoed is een goede indicator of het beleid van Laurens door de jaren heen gerealiseerd kan worden. Voor het vastgoed van Laurens is een bedrijfswaardeberekening uitgevoerd. Hiervoor moesten een aantal vooronderstellingen worden geformuleerd. Daarom geeft een bedrijfswaardeberekening ook niet meer dan een indicatie of het beleid van Laurens rondom het vastgoed gerealiseerd kan worden. Deze vooronderstellingen zijn op basis van de huidige kennis zo realistisch mogelijk gekozen. De belangrijkste aanpassing ten opzichte van vorig jaar is dat nu de volledige interne besluitvorming rondom het scheiden van wonen en zorg is meegenomen. De berekeningen van de bedrijfswaarde is op drie niveaus binnen Laurens van belang: –– Op concernniveau: Een vergelijking tussen de bedrijfswaarde en de boekwaarde van al het vastgoed in gebruik bij Laurens, geeft aan of de portefeuille van het vastgoed van Laurens in financieel opzicht zichzelf kan bedruipen. –– Op regioniveau: De regio is binnen de organisatiestructuur van Laurens de resultaatverantwoordelijke eenheid (kasstroom genererende eenheid). Op dit niveau vindt een eventuele substitutie tussen vastgoedbudgetten en zorgbudgetten plaats. Daarom dient op dit niveau impairment plaats te vinden. –– Op pandniveau: Het verschil tussen de bedrijfswaarde en de boekwaarde per pand geeft inzicht in de rentabiliteit van het individuele pand en is bepalend voor het vastgoedbeleid voor dit pand.


41

Uit de actuele berekeningen volgt: 1 Op concernniveau is er een klein positief verschil tussen de bedrijfswaarde en boekwaarde van F 11 miljoen (was vorig jaar F 9 miljoen). De totale portefeuille kan zichzelf dus bedruipen. 2 Op regioniveau bekeken is geen sprake meer van een lagere bedrijfswaarde dan de boekwaarde. Vorig jaar was er bij drie regio’s nog sprake van een lagere bedrijfswaarde. In het kader van het scheiden van wonen en zorg zijn een aantal besluiten voorgenomen en genomen om de looptijd te verkorten van de vastgoedlocaties die sterk verliesgevend zijn. 3 Op pandniveau zijn er veertien panden met een lagere bedrijfswaarde dan de boekwaarde van in totaal F 8,016 miljoen. In de vorige jaarrekening was ervoor gekozen om impairment toe te passen op regioniveau, en waar het al vast stond, met de lokale effecten van het scheiden van wonen en zorg. In het verslagjaar is op regioniveau geen sprake meer van een lagere bedrijfswaarde. Bij een strikte beoordeling op regioniveau zou de cumulatieve impairment van F 8,558 miljoen teruggedraaid mogen worden. Het scheiden van wonen en zorg vraagt een benadering en aanpak op pandniveau. Aangezien bij veertien panden sprake is van lagere bedrijfswaarden (in totaal F 8,016 miljoen), en deze effecten op korte termijn zichtbaar en gerealiseerd gaan worden, is besloten om de cumulatieve impairment te laten staan op F 8,016 miljoen. In het verslagjaar is daarom F 542.000 teruggedraaid aan impairment. Hiermee zijn alle verliezen op pandniveau gedekt. Resultaatsbestemming 2013 Het jaarresultaat 2013 van F 777.000 is als volgt toegewezen:

Resultaatbestemming

x F 1.000

2013

Toevoeging/(onttrekking): Reserve aanvaardbare kosten Bestemmingsreserve Regionale bestemmingsreserve

5.101 -4.959 0

Innovatiereserve

423

Niet-collectief gefinancierd vermogen, algemene reserves

212

Totaal

777


42

Het verloop van de bestemmingsreserves in 2013 is als volgt:

Bestemmingsreserves PO&O-frictie I&A-migratie en implementatie

x F 1.000

1-1-2013

Onttrokken

Toegevoegd

31-12-2013

800

168

632

0

3.393

2.933

460

I&A-Monaco Update

200

I&A-werkplekken

800

800

0

Wmo

50

35

15

E-learning

50

15

35

Proactive

47

47

0

MD-traject

45

45

0

KMS

45

33

12

0

Proeftuinen

70

20

50

0

500

94

406

4.000

75

3.925

10.000

4.265

eHrm Fusie Thuiszorg Rotterdam Totaal

200

694

5.041

De bestemmingsreserve ‘Groot onderhoud’ wordt toegevoegd aan de reserve aanvaardbare kosten.


43

Toelichting op de bestemmingsreserves ultimo 2013 Algemeen (wijziging als gevolg van RAK) Gelet op het streven om de beschikbare middelen van het eigen vermogen vooral te gebruiken om de grote transities in de komende jaren als organisatie goed door te komen, worden in de jaarrekening 2013 geen nieuwe bestemmingsreserves gecreëerd. Voor de bestaande reserves per ultimo 2013 is gekeken in hoeverre de besteding van deze reserves noodzakelijk is. Niet noodzakelijke bedragen zijn vrijgevallen. Alleen rondom de bestemmingsreserve ‘Fusie Thuiszorg Rotterdam’ is er sprake van een niet onderbouwd, maar wel als maximum taakstellend, bedrag. I&A-migratie en implementatie en werkplekken Het normbedrag in het budget voor ICT-investeringen is afgelopen jaren vooral gebruikt voor de uitbreiding van de ICT-infrastructuur. Op ICT-gebied zijn de volgende ontwikkelingen afgelopen jaren gefaciliteerd vanuit de bestemmingsreserves: –– het ICT-beleid wordt geleidelijk aan geprofessionaliseerd, waarbij vanuit een overall ICT-strategie naar de organisatie van de ICT wordt gekeken. In 2011 en 2012 zijn met behulp van een externe bureau op dit vlak grote stappen gemaakt; –– Het beheer van de infrastructuur is in 2012 opnieuw aanbesteed. De migratie heeft in 2013 plaatsgevonden; –– Op een aantal terreinen zal bestaande software worden vervangen door nieuwe software of zal nieuwe software worden ingevoerd (met name kantoorautomatisering en zorgpakketten); –– De telefonie-infrastructuur zal worden overgezet naar IP-technologie. Dit brengt grote besparingen in de exploitatiesfeer met zich mee. Deze ontwikkelingen maken het mogelijk dat het netwerk van Laurens benaderbaar is en plaatsen device-onafhankelijk. Dit geeft een veel grotere flexibiliteit in werken. Frictiekosten afdeling PO&O Voor de reorganisatie van de afdeling PO&O die in 2013 is uitgevoerd, was een bestemmingsreserve gevormd. Deze is maar voor een deel nodig gebleken. MD-traject Om de grote transities de komende jaren goed te doorlopen, wordt er een beroep gedaan op de vaardigheden van het management. In 2012, met een doorloop naar 2013, is een omvangrijk MD-traject opgezet. KMS (kwaliteitsmanagementsysteem) Om kwaliteitsmanagement (en risicomanagement) binnen Laurens verder te ontwikkelen, worden onder meer processen beschreven en geïmplementeerd. Daarnaast zijn er nieuwe systemen en instrumenten ontwikkeld en geïmplementeerd. Voor activiteiten in dit verband was een bestemmingsreserve gevormd die voor een deel in 2013 is besteed. Vanaf 2014 zullen activiteiten in dit verband gefinancierd moeten worden uit de reguliere exploitatie.


44

eHRM Met het eHRM-traject moet een grote efficiencyslag gemaakt worden in de verwerking van personele gegevens. Daarnaast worden de personele gegevens toegankelijk gemaakt voor de verschillende gebruikers binnen de organisatie, zoals medewerkers, leidinggevenden en de afdeling PO&O. Financiële gezondheid van Laurens De resultaten van de jaarrekening leiden tot de volgende ratio’s rondom het bedrijfseconomisch functioneren van Laurens. De sectornormen zijn ontleend aan een rapport van Ernst & Young:

Ratio’s Laurens Definitie

Sectornorm

2013

2012

2011

Solvabiliteit

Eigen vermogen/totaal vermogen

> 20 %

39,9%

37,6%

41,8%

Vermogen

Eigen vermogen/totaal bedrijfsopbrengsten

> 15 %

24,0%

23,9%

26,4%

Rentabiliteit

Resultaat/totaal bedrijfsopbrengsten

> 1,5%

0,3%

-0,6%

1,7%

Liquiditeit

Vlottende activa/vlottende passiva

> 1%

0,8

0,8

0,7

Sectornorm

2013

2012

Ratio’s Laurens en Thuiszorg Rotterdam Definitie Solvabiliteit

Eigen vermogen/totaal vermogen

> 20 %

37,2%

34,8%

Vermogen

Eigen vermogen/totaal bedrijfsopbrengsten

> 15 %

19,7%

19,2%

Rentabiliteit


> 1,5%

0,2%

- 0,5%

Liquiditeit

Vlottende activa/vlottende passiva

> 1%

0,8

0,8


45

De resultaten van de jaarrekening leiden tot de volgende ratio’s rondom het vermogen van Laurens om zijn verplichtingen aan externe financiers te voldoen.

Financiële stresstest Laurens Definitie

Sectornorm

Debt service coverage ratio

Ebitda/ (rentelasten en aflossingen)

Intrest coverage ratio

Ebit/rentelasten

Net debt/ebitda

Netto rentedragende schulden/ ebitda

Return on invested capital

Ebit/totaal vermogen

2013

2012

2011

> 1,25

2,6

2,8

3,3

>2

1,3

0,4

2,6

< 3,5

1,9

1,5

1,9

> 7,5%

2,1%

0,6%

4,4%

12,8%

4,5%

15,7%

Ebit/netto rentedragende schulden

Ebitda is earnings before interest, taxes, depreciation and amortization Netto rentedragende schulden is rentedragende schulden minus liquide middelen De ratio’s waarin het jaarresultaat een rol speelt, scoren minder dan de normen. Dit is het gevolg van het bewuste beleid van de afgelopen jaren om de geboekte jaarwinsten terug te investeren in de organisatie. Indien uitgegaan wordt van de genormaliseerde resultaten, dan staan vrijwel alle seinen voor de financiële gezondheid van Laurens op groen.

Ratio’s gerekend met genormaliseerd jaarresultaat 2013 van Laurens Definitie

Sectornorm

2013

Rentabiliteit


> 1,5%

1,6%

Debt service coverage ratio

Ebitda/(rentelasten en aflossingen)

> 1,25

3,2

Intrest coverage ratio

Ebit/rentelasten

>2

2,7

net debt/ebitda

Netto rentedragende schulden/ebitda

< 3,5

1,5

Return On Invested Capital

Ebit/totaal vermogen

> 7,5%

4,3

Ebit/netto rentedragende schulden


26,9%

46

Bijlage 1: Organogram

Raad van Toezicht

Raad van Toezicht

Raad van Bestuur

Raad van Bestuur

Laurens Wonen

Adviesorganen: - ondernemingsraad - centrale cliëntenraad - Raad van Participanten

Personeel, Organisatie & Opleidingen

Planning & Control

Innovatie & Ontwikkeling

Financieel administratieve dienst

Regio Lansingerland

Regio Noord-West


Regio Noord-Oost

Regio Centrum

Regio Zuid-Oost

Regio Zuidrand

47

Bijlage 2: Afkortingenlijst ARBO arbeidsomstandigheden AWBZ Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten BIG Wet op de beroepen in de individuele gezondheidszorg BHV bedrijfshulpverlening BOPZ Wet bijzondere opnemingen psychiatrische ziekenhuizen BV besloten vennootschap CCR centrale cliëntenraad CR cliëntenraad CVA cerebro vasculair accident CVP cliëntvertrouwenspersoon DBC diagnosebehandelcombinatie ECD elektronisch cliëntendossier FOR fusie-ondernemingsraad FWG FunctieWaardering Gezondheidszorg GGZ geestelijke gezondheidszorg GRC Goverance, Risk en Compliance KMS kwaliteitsmanagementsysteem KVV Stichting Katholieke Verplegings- en Verzorgingsinstellingen Rotterdam LCvV Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden LOC landelijke vereniging van cliëntenraden MIC Melding Incidenten Cliënten NAH niet aangeboren hersenletsel NVTZ Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen NVZD Vereniging van bestuurders in de gezondheidszorg NZa Nederlandse Zorgautoriteit NZR Stichting Netwerk Zorgaanbieders Rijnmond OR ondernemingsraad P&C Planning & Control PG psychogeriatrisch PO&O personeel, organisatie & opleiding RI&E Risico-Inventarisatie en -Evaluatie RSS Rotterdam Stroke Service RvP Raad van Participanten VG verstandelijk gehandicapten V&V verpleging en verzorging VVT verpleging, verzorging en thuiszorg WMCZ Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen Wmo Wet maatschappelijke ondersteuning WOR Wet op de ondernemingsraden ZN Zorgverzekeraars Nederland ZT Zorg Thuis ZVW zorgverzekeringswet ZZP zorgzwaartepakket Laurens • Jaarverslag 2013

48

Laurens maakt het samen mogelijk! Prettig ouder worden is zorgen dat u de best haalbare kwaliteit van leven houdt. En dat wilt u natuurlijk het liefst in uw eigen vertrouwde omgeving. Laurens ondersteunt u om zo lang mogelijk thuis te wonen: veilig, zelfstandig en comfortabel. Uw wensen, behoeften en mogelijkheden staan bij ons, als dé specialist in ouderenzorg in de regio Rotterdam en omstreken, continu centraal. Moet u herstellen na een operatie, of heeft u andere specialistische zorg nodig? Dan zorgen wij dat u weer zo goed mogelijk op kracht kunt komen. Is thuis wonen (tijdelijk) niet mogelijk, of wilt u de zorg van alle dag even ontvluchten? Ook dan heeft u bij ons alle vrijheid om te kiezen, want Laurens biedt meer dan zorg. Samen met u en de mensen die voor u belangrijk zijn, helpen we u om (weer) zo zelfstandig mogelijk verder te gaan. Hiervoor werken we ook nauw samen met andere zorgverleners, zoals huisartsen, en met bijvoorbeeld welzijnsorganisaties in uw buurt. Kortom, Laurens maakt het samen mogelijk, zodat u zo lang mogelijk thuis van het leven kunt genieten.

Wilt u meer informatie over het aanbod van Laurens? Kijk op dan op www.laurens.nl of bel gratis 0800 588 66 78.

meer dan zorg

Laurens • Sociaal jaarverslag 2013

De activiteiten en resultaten van Laurens in meer dan zorg

Recommend Documents