Datum uw brief

Ingekomen stuk D6 (PA 26 maart 2014)

Personeel en Organisatie P en O beleid

Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen Telefoon 14024 Telefax (024) 323 59 92 E-mail [email protected]

Openbare besluitenlijst december 2007 Aan de Gemeenteraad van 18 Nijmegen Collegevergadering

Aanwezig: Voorzitter Wethouders Gemeentesecretaris Verzenddatum Communicatie 11 maart 2014 Verslag

no 47

Postadres Postbus 6500 HG Nijmegen

Th. de Graaf P. Depla, H. van Hooft sr., L. Scholten, H. Kunst, P. Lucassen, J. van der Meer P. Eringa Ons kenmerk Contactpersoon A. Kuil PO10/14.0002864 Peter Kies M. Sofovic

Onderwerp

Bezuiniging en doorontwikkeling organisatie

Datum uw brief

Doorkiesnummer

(024) 3292187

Geachte leden van de Raad, Graag informeren wij u over de besluiten die we, in het verlengde van de Perspectiefnota 2014, hebben genomen rond bezuiniging op en doorontwikkeling van de organisatie. De besluiten Aldus vastgesteld in de vergadering van: omvatten, kort samengevat, een samenvoeging tot twee middelenafdelingen- en één ondersteunende afdeling, en herinrichting van het ruimtelijk domein. Achtergrond van deze besluiten vormt de Perspectiefnota 2014, die heeft laten zien dat we de komende jaren verder moeten bezuinigen. De economische crisis, de teruglopende opbrengsten uit de bouwprojecten en de sterk teruglopende inkomsten vanuit de rijksoverheid maken dit De voorzitter, De secretaris, onvermijdelijk. Daarnaast wordt in de Perspectiefnota een aantal trends in de samenleving benoemd die vragen om een andere overheid, die minder regelend en bepalend is, en meer regisserend en faciliterend. Voor de groei naar deze andere overheid is een stevig fundament gelegd door de aanpassing van de organisatie en doorontwikkeling in 2011 (onder de naam MeeAnder). De directies werden opgeheven, een directieraad geïnstalleerd en de bedrijfsvoeringonderdelen gecentraliseerd. Bovendien hebben we geïnvesteerd in een cultuur gericht op samenwerking, vakmanschap en kostenbewustzijn. Door deze stevige basis kunnen we nu een volgende stap gaan zetten, die zowel bijdraagt aan het realiseren van bezuinigingen (met name op de overhead), als ook leidt tot een organisatie die nog scherper, alerter, meer ‘lean’, meer zakelijk en efficiënter wordt. Tevens streven we naar het creëren van ruimte voor verdere ontwikkeling en samenwerking. Om de verlaging van het overheadpercentage te bereiken zijn de middelenafdelingen zelf al met invullingvoorstellen gekomen, die gaan leiden tot een formatiereductie van 40-45 fte. Het clusteren van de middelenafdelingen tot twee middelenafdelingen en één ondersteunende afdeling geeft een verdere impuls aan het realiseren van de forse bezuinigingsopdracht. Tegelijkertijd zal dit leiden tot meer integraliteit en verbinding, het verbeteren van de onderlinge communicatie, minder afstemming, meer synergie en transparantie in de wijze van werken. De afdelingen die worden gevormd zijn: Financiën; POIFZ (P&O met de, na regionalisering, overblijvende taken van Informatie&Automatisering en Facilitaire Zaken; een ondersteunende afdeling bestaande uit Bestuurskwaliteit, Communicatie en Juridische Zaken.

Bezoek ook onze website www.nijmegen.nl

brief Gemeenteraad doorontwikkeling organisatie 4mrt2014.doc

1

Gemeente Nijmegen Personeel en Organisatie P en O beleid

Vervolgvel

1

De herinrichting van het ruimtelijk domein kan worden beschouwd als achterstallig onderhoud: de voorgestelde aanpassingen zijn noodzakelijk om samenwerking en verdere vernieuwing te bevorderen. De volgende afdelingen zijn betrokken bij de herinrichting: Milieu, Ontwikkelingsbedrijf, PIM, Stadsbeheer, Mobiliteit en Stadsontwikkeling. Door de organisatie te kantelen en vakdisciplines in één afdeling bij elkaar te brengen kunnen medewerkers elkaar gemakkelijker vinden en komt samenwerking gemakkelijker tot stand, waardoor betere samenwerking met de stad wordt gefaciliteerd. Het nieuwe model wordt georganiseerd naar de fasen in het werkproces: oriënteren en ontwikkelen, maken, beheren en gebruiken. Naast bovenstaande wijzigingen is gefocust op reductie van leidinggevenden, secretariaten en beleidscapaciteit. Reductie van leidinggevenden en secretariële ondersteuning is verweven in bovenstaande processen; samenvoeging van afdelingen leidt tot een lager aantal afdelingshoofden (en mogelijk ook secretariaten). Tevens is een aantal bouwprincipes vastgesteld als richtinggevend kader bij de verdere doorontwikkeling van de organisatie en de herinrichting van afdelingen. Voor het onderdeel vermindering van de beleidscapaciteit wordt met name gezocht naar vermindering van de beleidscapaciteit in het ruimtelijk domein. Uit een quick scan (Berenschot) is gebleken dat de beleidscapaciteit bij de gemeente als geheel relatief laag ligt (vergeleken met andere gemeenten). In het ruimtelijke domein ligt deze echter iets hoger en brengen we deze op hetzelfde peil als die in het maatschappelijk domein. In het bovenstaande proces van herinrichting van het ruimtelijk domein komen we tot één beleidsafdeling fysiek. De doorontwikkeling naar een gemeentelijke beleidsafdeling (fysiek én sociaal) wordt als mogelijkheid naar de toekomst open gehouden. De voorgestelde doorontwikkeling zal de komende twee tot vier jaar zijn beslag krijgen. Na twee jaar zal de doorontwikkeling worden geëvalueerd en wordt bezien of aanvullende maatregelen noodzakelijk zijn. Volledigheidshalve merken wij op dat de doorontwikkeling plaatsvindt onder voorbehoud van een positief advies van de OR, waarmee de bestuurder overigens constructief in overleg is. Wij hopen dat we u hiermee voldoende hebben geïnformeerd. Voor meer informatie ligt de notitie ‘Bezuiniging en doorontwikkeling organisatie’ ter inzage op de Griffie. Hoogachtend, College van Burgemeester en Wethouders van Nijmegen, De Burgemeester,

De Gemeentesecretaris,

drs. H.M.F. Bruls

drs. B. van der Ploeg

Bezoek ook onze website www.nijmegen.nl

brief Gemeenteraad doorontwikkeling organisatie 4mrt2014.doc

2014

Bezuiniging en doorontwikkeling van de organisatie Afsluitende rapportage van de onderzoeksopdracht “Organisatie” (met een schets van het vervolg hierop)

Definitief – 3 maart 2014

Gemeente Nijmegen Februari 2014

Inhoudsopgave Managementsamenvatting 1. Context onderzoeksopdracht 1.1 Bezuinigingstaakstelling totale onderzoeksopdracht: Organisatie 1.2 Effecten van de bezuinigingen 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Aanpak en resultaten bezuinigingen Algemeen Bezuiniging op de middelenafdelingen (overhead) Verminderen van de beleidscapaciteit Reductie leidinggevenden en secretariële ondersteuning Deregulering en dienstverlening

3. 3.1 3.2 3.3

Doorontwikkeling van de organisatie Vorming twee middelenafdelingen en één ondersteunende afdeling Herinrichting ruimtelijk domein Overige ontwikkelingen binnen de organisatie

4. Vervolgproces en Ondersteuning

Bijlage 1: Relatie met de overige onderzoeksopdrachten Bijlage 2: Verantwoording Bijlage 3: De huidige organisatiestructuur Bijlage 4: De nieuwe gewenste structuur

Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-1-

Managementsamenvatting In het verlengde van de Perspectiefnotabesluitvorming 2014 hangend aan de onderzoeksopdracht ‘Organisatie’, wordt in deze notitie een voorstel gedaan tot een bezuiniging op de middelenafdelingen (overhead), vermindering van de beleidscapaciteit, reductie van leidinggevenden en secretariële ondersteuning en deregulering & dienstverlening (H2). Daarbij wordt voortgebouwd op de weg die is ingeslagen met MeeAnder. Verder geven we een doorkijk van de doorontwikkeling van de gehele gemeentelijke organisatie, die nodig is om de voorgestelde bezuinigingen te realiseren. Het kwaliteitsaspect wordt in dit kader expliciet meegenomen (H3). In hoofdstuk 4 volgt een schets van het vervolgproces. We verwachten dat deze doorontwikkeling in de komende twee tot vier jaar zijn beslag zal krijgen. Na twee jaar zal een tussentijdse evaluatue plaatsvinden om te bezien of aanvullende maatregelen noodzakelijk zijn. De zes middelenafdelingen hebben de opdracht gekregen om vijftien procent van hun totale begrotingsvolume te verlagen en zijn daarmee volop aan de slag gegaan. Parallel hieraan is een aantal kwaliteitstrajecten gestart om dit proces te ondersteunen. Denkend vanuit de kernwaarden van MeeAnder (samenwerken, professioneel en kostenbewust), zien we de vorming van twee middelenafdelingen (POIFZ en Financiën) en één ondersteunende afdeling (BK, JZ en C) als een eerste traject in de doorontwikkeling van de organisatie, om met behoud van kwaliteit, de bezuiningingsopgave te realiseren. Specifiek wordt aandacht besteed aan de borging/verankering van de controlfunctie binnen de afzonderlijke middelenafdelingen. Voor het onderdeel vermindering van de beleidscapaciteit is een quick-scan uitgevoerd waaruit blijkt dat onze beleidscapaciteit in absolute zin relatief laag ligt ten opzichte van andere, vergelijkbare gemeenten. In relatieve zin zien we echter bij het fysieke beleidsdomein een hogere formatie dan gemiddeld. De taakstelling op vermindering van de beleidscapaciteit zal worden gevonden binnen het ruimtelijk domein, en hiermee brengen we de beleidscapaciteit op hetzelfde niveau als in het maatschappelijk domein. Het tweede traject in de doorontwikkeling van de organisatie is de herinrichting van het ruimtelijk domein, waarin we willen komen tot één beleidsafdeling Fysiek. De doorontwikkeling naar één gemeentelijke beleidsafdeling wordt als mogelijkheid naar de toekomst open gehouden. Gelijktijdig zetten we in op de ontwikkeling van generieke functies waardoor beleidsadviseurs bredere inzetbaar worden. Dit geeft ons meer flexibiliteit en zorgt ervoor dat we onze kwetsbaarheid kunnen verkleinen. Om de stuurbaarheid van onze organisatie te vereenvoudigen, passend bij de eerder in gang gezette koers om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk te beleggen, willen wij het aantal leidinggevenden en secretaresses verminderen. Hiervoor zijn een aantal bouwprincipes opgesteld, waarlangs de doorontwikkeling van de organisatie en de herinrichting van de afdelingen kunnen plaatsvinden. Op deze manier realiseren wij tevens een bijdrage aan de bezuinigingstaakstelling. Voor het onderdeel deregulering en dienstverlening loopt een aantal analyses om te beoordelen welke werken en ketenprocessen efficiënter en effectiever georganiseerd kunnen worden. Hierbij zal het gedachtegoed van Lean toegepast worden. Op het eerste oog lijken de veranderingen fors te zijn. Wat betreft de middelenafdelingen wordt alleen de topstructuur geraakt. Voor het ruimtelijk domein, echter, hebben de veranderingen wel invloed op de structuur. Binnen dit domein staat de huidige structuur de verdere samenwerking en professionalisering in de weg, en wordt er een scenario voorgesteld om te structuur te verbeteren. De recent gereorganiseerde eenheden en de uitvoerende onderdelen worden verdere bezuinigingen, voor zover mogelijk, bespaard.


-2-

De notitie wordt afgerond met een schets van het vervolgproces en de ondersteuning hiervan. Tenslotte wordt in bijlage 1 kort ingegaan op de overige onderzoeksopdrachten binnen onze eigen organisatie, waarbij we de personele gevolgen in beeld brengen.


-3-

1. Context onderzoeksopdracht De gemeente Nijmegen krijgt in de komende jaren te maken met miljoenenbezuinigingen. De economische crisis, de teruglopende opbrengsten uit de bouwprojecten en de sterk teruglopende inkomsten vanuit de rijksoverheid (nieuwe WMO, de jeugdzorg en de participatiewet) zijn hier debet aan. Voor ons ligt hier een stevige opdracht. Het gezond houden van de gemeentelijke financiën, het tegengaan van de financiële risico’s en het uitlijnen van een degelijk financieel beleid voor de komende jaren. De Perspectiefnota 2014 laat zien dat we de komende jaren verder moeten bezuinigingen, waarbij een deel van de bezuinigingen ook direct iets gaat betekenen voor de eigen organisatie. De gemeente Nijmegen zal deze bezuinigingen moeten inzetten met vernieuwing door het werk slimmer te organiseren, de verantwoordelijkheden meer neer te leggen bij medewerkers en de bedrijfsvoering efficiënter te organiseren. Versobering en kracht door vernieuwing zijn de pijlers waarlangs we de opgave willen realiseren. In de Perspectiefnota wordt een aantal trends in de samenleving genoemd die vragen om een andere overheid. Daarin wordt gesproken over participatie, netwerken, over omgaan met onzekerheid, flexibiliteit, diversiteit en maatwerk. De andere overheid is een antwoord op het ontstaan van een netwerksamenleving die vraagt om het leggen van verbindingen tussen de belangen en het bundelen van oplossingen naar het gewenste resultaat. Zo ontstaan op participatieve wijze lokale maatwerkoplossingen in wisselende samenwerkingsverbanden. De gemeente Nijmegen ziet daarin aanleiding om, zowel extern als intern, anders om te gaan met de aansturing en de verantwoordelijkheid. We willen een professionele, betrouwbare en ambitieuze overheid zijn die meedenkt, transparant werkt en de kracht van andere partners gebruikt om haar doel te bereiken om daarmee midden in de samenleving te staan. Er is een stevig fundament gelegd voor onze organisatie (MeeAnder). De huidige ontwikkelingen zijn aanleiding om daarop voort te bouwen en de schaarste aan middelen te gebruiken om grenzen te verleggen of te doorbreken en te bezien of de organisatie nog scherper, alerter, meer ‘Lean’, meer zakelijk en efficiënter kan worden gemaakt. De drie kernwaarden van MeeAnder (samenwerking, professionaliteit en kostenbewustzijn) zijn in de komende jaren waardevol bij de doorontwikkeling van de organisatie. Het zijn begrippen die bij de andere overheid horen en die richting geven aan ons handelen de komende jaren. De andere overheid vraagt om een meer opgavengerichte en integrale benadering van vraagstukken in tegenstelling tot de specifieke vakkundigheden of perspectieven van eenheden. Ook moeten we meer partijen in de stad betrekken aangezien de andere overheid vraagt om telkens te onderzoeken wie het beleid het beste kan uitvoeren. In 2011 hebben we de organisatie aangepast en doorontwikkeld. De constatering was dat de kracht van de organisatie ligt in de dienstbaarheid en verbondenheid met de stad. Minder goed werd gepresteerd in samenwerking, professionaliteit en kostenbewustzijn. Hierdoor zijn de directies opgeheven en zijn de bedrijfsvoering onderdelen gecentraliseerd. Bovenal hebben we geïnvesteerd in de verbetering van een samenhangende aanpak, vakmanschap en een beter zicht op de beheersing van budgetten en daarmee kosten. We probeerden dat te doen door de structuur zoveel mogelijk ongemoeid te laten (dat leidt maar af) en alleen daar in te grijpen waar de structuur echt belemmerend werkt. Die (MeeAnder)aanpak heeft ons inziens veel opgeleverd. Zo is veel aandacht besteed aan leiderschap en management, er is een start gemaakt met Het Nieuwe Werken, en Insights is verder uitgerold. Tevens is er aandacht besteed aan de Carrousel en de visie op leren en ontwikkelen (zie o.a. MeeAnder Tussenbalans 2013). Maar we zijn er nog niet. Toch staan we er, vanuit het perspectief van onze tekortkomingen, beter voor dan drie jaar geleden. Deze basis maakt dat we een volgende doorontwikkeling durven voor te stellen. Een doorontwikkeling die in structuurwijziging fors oogt (nl. wederom een aanpassing van de hoofdstructuur), maar die nader beschouwd, alleen de topstructuur raakt (als het om de Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-4-

middelenafdelingen gaat) en daarmee de (recent gereorganiseerde) eenheden voorts ongemoeid laat. Aan de andere kant grijpt het wel in de structuur in, omdat die structuur de samenwerking en professionaliteit inmiddels echt in de weg zit (het ruimtelijk domein). Die laatst beoogde reorganisatie kan beschouwd worden als achterstallig onderhoud, zeker in vergelijking met de governance-structuur in het maatschappelijk domein. Voorts kiezen we ervoor om de uitvoerende onderdelen, zo veel als mogelijk, bij de verdere bezuinigingen te sparen. Die zijn bij de vorige bezuinigingen immers al flink geraakt (en ze zijn nog steeds bezig om die bezuinigingen te implementeren). We weten ook dat, op onderdelen, zoals de vorming van het Regionaal Werkbedrijf en de overheveling van taken op het gebied van de Jeugdzorg en WMO (inclusief de Rijkskortingen die daarop toegepast worden), er nog veel op die uitvoering afkomt. We willen de taakstelling vooral realiseren met een volgende efficiencyslag door de "overhead" nog verder te verminderen. Daarmee lopen we, in vergelijking met andere steden, voorop (zie Hiemstra & De Vries). We durven dat aan in de wetenschap dat we een goede organisatie hebben die met MeeAnder verder is versterkt, maar zonder risico is die reductie niet. We verliezen op comfort door intern minder ondersteuning aan te bieden en we gaan selectiever om met control en verantwoording. Dat is niet zonder gevaar, maar het past bij de visie die we ook in de stad (en dus ook intern) uitdragen. Meer loslaten en meer vertrouwen op de kwaliteit van (in dit geval onze) mensen. Tenslotte: de reductie op overhead is geen diskwalificatie van de mensen die werkzaam zijn in de bedrijfsvoering. Die doen goed en nuttig werk dat eveneens bijdraagt aan onze prestaties in en voor de stad. Op die mensen gaan we de komende jaren een nog groter beroep doen. Juist zij zullen hun werk zo slim moeten inrichten dat de risico's beheersbaar blijven. Dat stelt hoge eisen aan hun vakmanschap. Wij denken dat daarmee hun werk nog leuker wordt; immers het beroep op hun vindingrijkheid en vakmanschap wordt alleen maar groter. Overheadreductie dient echter systematisch en weloverwogen te worden toegepast. Het is een geprogrammeerde, dat wil zeggen in duidelijk gedefinieerde stappen vastgelegde, aanpak. Het is overigens ondenkbaar dat de overhead alleen maar vermindert door slimmer te gaan werken. Om substantieel te verminderen in de overhead is versobering onvermijdelijk. Dit maakt dat een strategische sturing op de bedrijfsvoering gewenst is. 1.1 Bezuinigingstaakstelling totale onderzoeksopdracht: Organisatie Een aantal onderwerpen, aangedragen tijdens het proces van het opladen van de Perspectiefnota 2014, heeft betrekking op de organisatie en is daarom gebundeld tot één onderzoeksopdracht “Organisatie”. Deze opdracht valt uiteen in een viertal deelopdrachten, namelijk: 1. bezuiniging op de zes middelenafdelingen (overhead) 2. vermindering van de beleidscapaciteit; 3. reductie van het aantal leidinggevenden & secretariële ondersteuning; 4. deregulering & dienstverlening. In organieke termen worden door de bezuinigingen 1 tot en met 3 in eerste instantie de afdelingen in het ruimtelijk domein en de 6 middelenafdelingen geraakt. Naast de in de Perspectiefnota 2014 opgenomen bezuinigingen stonden er voor dezelfde begrotingsperiode nog een beperkt aantal taakstellingen vanuit de Perspectiefnota 2013 op het programma. Besloten is om alle bezuinigingsopdrachten op de middelenafdelingen ineens mee te nemen in deze opdracht. Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-5-

Hierdoor kwam de opdracht uit op:

Restant eerdere bezuinigingen PN 2013 Nieuwe inclusief dekking investering in 2014 Totaal

2014 2015 2016 2017 evj €384.000 €768.000 €864.000 €864.000 €750.000(*) €2.500.000 €4.300.000 €6.500.000 €1.134.000 €3.268.000 €5.164.000 €7.364.000

(*) op pagina 22 van de Perspectiefnota 2014 is aangegeven dat voor de extra investeringsimpuls in bijvoorbeeld de ICT € 750.000, - nodig is waarvoor de dekking gevonden dient te worden binnen de middelenafdelingen.

De verdeling van de bezuinigingstaakstelling op de vier deelopdrachten ziet er als volgt uit:

Middelenafd. Reductie leidinggevenden en secretariaat Reductie beleid Deregulering en dienstverlening Reservering Totaal

2014 €944.750

+ €189.250 €1.134.000

2015 €2.674.500 €306.500

2016 €4.176.500 €516.500

2017 evj €5.901.000 €840.000

€160.000 €127.000

€160.000 €311.000

€200.000 €500.000

€3.268.000

€5.164.000

- €77.000 €7.364.000

1.2 Effecten van de bezuinigingen Een belangrijk effect van bovenstaande bezuinigingen is een verlaging van het overheadpercentage van 31,5% naar 28,5%. De reductie van de overhead is fors in vergelijking met wat andere gemeenten doen. Dit stelt hoge eisen aan het slim organiseren van onze interne bedrijfsvoering. Twee invalshoeken liggen hieraan ten grondslag. Op de eerste plaats het doorvoeren van efficiency maatregelen binnen de zes middelenafdelingen. Denk hierbij aan het verder doorvoeren van standaardisatie, het opschonen/schrappen/vereenvoudigen van procedures, de inzet van adviescapaciteit meer afstemmen op het risicoprofiel van de klant en alleen nog maar vraaggericht werken met het generieke concernbelang als uitgangspunt/toetsingskader. Daarnaast zullen de ondersteunende afdelingen, als gevolg van een krimpende organisatie, hun capaciteit moeten reduceren. Het zogenaamde trap op trap af effect waarbij de middelenafdelingen evenredig mee dalen met de formatieve effecten van de overige voorstellen en stijgen als bijvoorbeeld door de decentralisatie van Rijkstaken de formatie toeneemt. Echter, als er bezuinigd moet worden, willen we scherp aan de wind zeilen als het gaat om onze interne organisatie, zeker als we daarmee de externe dienstverlening relatief meer kunnen ontzien. Een verdere reducering van de overhead leidt tot het maken van een principiële keuze, te weten: welke taken blijven we als gemeentelijk apparaat uitvoeren en welke taken gaan we niet, of in mindere mate, doen (taakreductie). De effecten van de bezuinigingen zullen zeker gevolgen hebben voor de organisatie. De controle op en de dienstverlening aan interne klanten komt onder druk te staan en doorlooptijden zullen mogelijk oplopen. De vertaling van de bezuinigingen en de efficiencyslag worden opgetekend in de inrichtingsplannen van de verschillende middelenafdelingen. Bijlage 2 laat zien dat de bezuinigingen van 2014 voor alle afdelingen dicht zijn, en dat er stappen worden gezet voor de jaren 2015-2017. Als gevolg van de reductie op de overhead, worden de middelenafdelingen in benchmark-termen ‘lean’ vormgegeven. Door vermindering van de beleidscapaciteit en het aantal leidinggevenden zal het strategisch niveau van onze organisatie verminderen. De werkdruk van de medewerkers kan toenemen en we zullen te maken krijgen met frictiekosten. Bij de verdere uitwerking van de vermindering van de beleidscapaciteit en de reducering van het aantal leidinggevenden zal er meer zicht komen op de Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-6-

mogelijke knelpunten in dit verband. Het herplaatsen van medewerkers zal lastiger worden, zeker in deze tijd. In dit kader wordt de afspraak gemaakt dat ten aanzien van de onderbouwde frictiekosten die niet kunnen worden opgevangen door de organisatie, tijdelijk een beroep op de saldireserve mag worden gedaan. 2. Aanpak en Resultaten bezuinigingen 2.1 Algemeen Alvorens in te gaan op de afzonderlijke deelopdrachten, zal eerst een toelichting op de aanpak van deze opdracht gegeven worden. Eerder al was een coördinator benoemd voor de zes middelenafdelingen (Communicatie, P&O, Financiën, Juridische zaken, Facilitaire zaken en Informatiemanagement en Automatisering). Vanuit deze coördinatie zijn er vier kwaliteitstrajecten gestart om naast de harde bezuinigingen ook de synergie-effecten te onderzoeken. Tevens is een kerngroep ingesteld om dit proces te begeleiden en te ondersteunen. Deze kerngroep heeft als taak de bezuinigingen in beeld te brengen en te monitoren. Hierdoor houden zij de overview die ervoor zorgt dat de bezuinigingstaakstellingen gerealiseerd kunnen worden. Daarnaast heeft deze groep een aanjaagfunctie voor de kwaliteitstrajecten, en stuurt én ondersteunt zij de samenwerking tussen de verschillende middelenafdelingen. 2.2 Bezuiniging op de middelenafdelingen (overhead). In samenspraak met de zes middelenhoofden is besloten te kiezen voor de variant van een reductie van vijftien procent op hun totale begrotingsvolume. De afdelingen zijn met deze opdrachten zelfstandig aan de slag gegaan en zijn gekomen met invullingsvoorstellen. De totale opdracht waarvoor deze zes afdelingen staan is:

Middelenafdelingen

2014 €945.000

2015 €2.675.000

2016 €4.177.000

2017 evj €5.901.000

*Voor verdere uitwerking zie Bijlage 2

Op dit moment is het niveau van jaarschijf 2014 (€945.000,-) structureel gerealiseerd en afgestemd met de DR en OR. Hiervan is € 554.444,- ingevuld door het schrappen van vacatureruimte en door natuurlijk verloop. De rest betreft het verlagen van materiële budgetten. Voor de structurele invulling van de overige jaarschijven hebben 5 van de 6 afdelingen al concrete voorstellen aangeleverd voor de gehele taakstelling en zijn hierover in gesprek met de DR en OR. De afdelingen zijn bij de invulling mede geholpen door het vertrekarrangement. Bij de afdeling I&A is parallel hieraan een doorlichting gestart door PWC om te kijken of een en ander realistisch is in relatie tot de gemeentelijke ambities en de regionaliseringsopgaven waarvoor we staan. We voorzien een risico bij het volledig realiseren van de taakstelling bij I&A ( €2.087.494,- in 2017). Het risico is aanwezig dat het realiseren van ambities binnen de organisatie vertragen (zie hieronder). Er is op basis van de voorliggende voorstellen uiteindelijk sprake van een formatiereductie van circa 40-45 fte. Om de realisatie van deze forse opdracht mogelijk te maken, is parallel hieraan een drietal trajecten gestart op het terrein van slim en anders organiseren en het doorvoeren van kwaliteitsverbetering daar waar mogelijk. Dit in gemeenschappelijkheid van alle zes de afdelingen. Het betreft: adviseurs meer inzetten op basis van risicoprofielen afdelingen/programma’s, meer vraaggericht werken en meer maximale standaardisatie van processen en activiteiten, met maatwerk waar nodig. Tevens wordt aandacht besteed aan de borging van de controlefunctie van de afzonderlijke middelenafdelingen.


-7-

Afdeling I &A Voor de afdeling I&A is een risico-inschatting ten aanzien van de taakstelling gemaakt. Hieraan liggen drie opgaven ten grondslag, waarbij het risico is dat de ambities ten aanzien van deze opgaven niet of vertraagd gerealiseerd worden. 1. De ambities van en ontwikkelingen binnen de ‘inhoudelijke’ afdelingen. 2. De noodzaak van doorontwikkeling van de afdeling I&A, naar aanleiding van doorlichting door PWC. 3. Regionaliseringsopgave. Ad 1. Voor de eigen afdelingen moet de juiste ICT- ondersteuning voor efficiency en betere dienstverlening zorgen. Indien de afdelingen verbeterslagen willen maken voor hun eigen ontwikkelingen of werkprocessen middels inzet of versterkte inzet van ICT zullen deze afdelingen de lasten die hiermee gemoeid zijn (zoals onderhoud, beheer en kapitaallasten) van dekking moeten voorzien. Voor de afdeling I&A betekent dit dat zij capaciteit beschikbaar moeten hebben om deze ambities te ondersteunen. Ad 2. Op dit moment wordt de afdeling I&A doorgelicht door PWC, met als doel antwoord te krijgen in welke mate de afdeling I&A toegerust is op alle uitdagingen van de business en de regio. De bevindingen vanuit deze doorlichting worden medio maart a.s. gepresenteerd. Eerste beelden tonen aan dat er onderdelen te verbeteren zijn binnen de afdeling. In dit kader zijn onder andere te noemen: professionalisering van m.n. de adviesfunctie, inrichting projectenportfolio, bepalen regionaal ambitieniveau, en kwaliteit van de eigen procesbeschrijvingen. De verbeteracties zijn ook gerelateerd aan de vraagkant van met name ”inhoudelijke ” afdelingen met een hoog risicoprofiel. Voor de afdeling I&A betekent dit dat het verbeterplan – voortvloeiende uit deze doorlichting – om extra aandacht en inzet zal vragen. Ad 3. Zeven gemeenten in het Rijk van Nijmegen hebben besloten om een samenwerking op de ‘harde’ ICT aan te gaan. Deze ‘harde’ ICT is de eerste focus maar niet het einddoel van de samenwerking, het is een voorwaarde om ook de vraagstukken op het terrein van informatisering te beantwoorden. Voor de afdeling I&A betekent dit dat een deel van de medewerkers (circa 40 fte) zal gaan werken in dit samenwerkingsverband. De implementatie van dit besluit vergt eveneens extra aandacht en inzet van de afdeling I &A. Wij streven ernaar om begin april 2014 een beeld te hebben van een realistische risico-inschatting van de taakstelling op I&A, oplossingsrichtingen in dit kader en het gewenste (tijdelijke) sturingsmodel om de bovengenoemde drie opgaven te dragen, op weg naar de samenvoeging van de nieuwe afdeling POIFZ, met P&O en Facilitaire Zaken. 2.3 Verminderen van de beleidscapaciteit Voor de deelopdracht beleidscapaciteit is als opdracht geformuleerd dat er inzicht wordt gegeven in de noodzakelijke (wettelijke) of gewenste (programmatische) beleidscapaciteit op de verschillende beleidsvelden. Ook moet worden bepaald welke vermindering haalbaar is en een bijdrage kan leveren aan het totaal van de bezuinigingstaakstelling binnen de organisatie. Verder wordt inzicht gegeven in de wijze waarop deze bijdrage vormgegeven kan worden. Voor de uitwerking van de onderzoeksopdracht bezuinigen op de beleidscapaciteit, is Berenschot gevraagd een vergelijking te maken van ons huidige beleid en procescapaciteit ten opzichte van een vijftal vergelijkbare gemeenten (Benchmark, quick scan). Dit om te bepalen of onze huidige inzet op de beleidsen procesfuncties hoger, gelijk of lager is dan die van andere vergelijkbare gemeenten en in hoeverre (verdere) besparingen op de beleidscapaciteit reëel zijn en wat dit betekent voor de inrichting van de beleidsfunctie. Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-8-

Uit deze quick scan blijkt dat de gemeente Nijmegen een relatief lage formatie heeft op de beleidsen procesfuncties. Daar waar de gemiddelde bandbreedte ligt tussen de 0,8 en 1 fte per duizend inwoners scoort Nijmegen slechts 0,72 fte. Ook bij de onderlinge vergelijking op de BBV-taken scoren we over de gehele linie lager. Kijken we naar de relatieve verdeling dan zien we bij de afdelingen van het ruimtelijk domein een relatief hogere formatie dan gemiddeld. Absolute vergelijking Nijmegen Domein Sociaal Openbare orde en veiligheid Economische zaken Ruimtelijk domein Anders Totaal

Gemiddeld

Nijmegen 0,28 0,09 0,10 0,40 0,03 0,89

0,20 0,05 0,07 0,39 0,01 0,72

*De afdeling Wijken is hierbinnen verdeeld over Sociaal en Openbare orde en veiligheid

Relatieve vergelijking Nijmegen domein Sociaal Openbare orde en veiligheid Economische zaken Ruimtelijk domein Anders Totaal

Gemiddeld %

Nijmegen %

31,4 9,8 10,7 45,0 3,1 100,0

28,4 7,5 9,3 54,1 0,7 100,0

*De afdeling Wijken is hierbinnen verdeeld over Sociaal en Openbare orde en veiligheid

Bij de Perspectiefnota 2014 zijn reeds bezuinigingen op programma’s ingeboekt met een effect op de beleidscapaciteit. Het beeld is dat de ruimte voor aanvullende bezuinigingen beperkt is. We stellen daarom het volgende voor: 2015

2016 €160.000

2017 evj €160.000

€200.000

De mogelijkheden voor deze bezuinigingen liggen bij slimmer organiseren, bijvoorbeeld door te kiezen voor één sturingsmodel of het maken van grotere pools met generieke functies die breder inzetbaar zijn en daarmee meer flexibiliteit geven. Dit sluit tevens aan bij de maatschappelijke ontwikkelingen die om een flexibele en dynamische organisatie met een meer integrale aanpak vraagt om in te kunnen spelen op de snel veranderende en complexe vraagstukken. Onze relatief schaarse capaciteit kent een zwaardere inzet bij de afdelingen van het ruimtelijk domein. Dit geldt ook na de reeds ingeboekte bezuinigingen van de Perspectiefnota 2014. De taakstelling op vermindering van beleidscapaciteit dient gerealiseerd te worden binnen het ruimtelijk domein. De eventuele doorontwikkeling naar één beleidsafdeling kan hierna vormgegeven worden en is gekoppeld aan een extra taakstelling in het kader van vermindering van het aantal leidinggevenden en het secretariaat. 2.4 Reductie leidinggevenden en secretariële ondersteuning In het kader van MeeAnder zijn we in oktober 2012 gestart met de leiderschapsestafette. Doel van deze estafette (inclusief borging in de organisatie) is leidinggevenden voldoende toerusten om hun Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-9-

taak te kunnen vervullen binnen de moderne netwerkorganisatie waarnaar we op weg zijn. De leiderschapsestafette en het ‘in de spiegel kijken’ heeft het denken over, en ongetwijfeld ook de ontwikkeling van, leiderschap gestimuleerd. Daarnaast zoeken we naar instrumenten waarin we de opbrengst van de leiderschapsestafette verder kunnen verankeren in de organisatie. Voor een deel zijn dat bestaande instrumenten, zoals het functiegebouw en de gesprekcyclus. Daarnaast kunnen dat ook nieuwe instrumenten zijn, zoals een leergang voor leidinggevenden en een kweekvijver voor potentials. Tegelijkertijd werken we aan versterking van persoonlijk leiderschap bij iedereen (3e ronde; niet alleen leidinggevenden). Op deze wijze borgen we het project in de staande organisatie en kan het uiteindelijk worden afgesloten. Kader Leidinggeven is anders dan voorheen. Ten eerste zijn de verhoudingen op de arbeidsmarkt en dus ook op de werkvloer in de afgelopen tientallen jaren grondig gewijzigd. Ten tweede moet men als leidinggevende tegenwoordig meer doen om hetzelfde te bereiken als een aantal jaar geleden. Van een leidinggevende wordt bijvoorbeeld verwacht dat hij/zij zich richt op het realiseren van bedrijfsresultaten binnen de kaders van (soms verstikkende) procedures en regelgeving. De ontwikkelingen binnen de organisatie vragen van leidinggevenden enerzijds visie, het geven van sturing en het vermogen om richting te geven (strategisch management) en anderzijds vernieuwingskracht en het vermogen om veranderingen door te voeren (verandermanagement). Meer concreet vraagt dit om leidinggevenden die:  Duidelijkheid, daadkracht en resultaatgerichtheid uitstralen;  Zeker ook het vermogen hebben om medewerkers te stimuleren, motiveren, enthousiasmeren en te coachen om zich te ontwikkelen;  Inspirerend leidinggeven en medewerkers positief en (indien nodig) kritisch aanspreken op (de ontwikkeling van) hun competenties en hun prestaties (“performance”);  Direct leidinggeven aan hun medewerkers en ook een coachende rol vervullen naar deze medewerkers. Naast de veranderende rol van de leidinggevenden in onze organisatie zelf, hebben we ook in het kader van MeeAnder het uitgangspunt geformuleerd om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen. Ook deze ontwikkeling heeft uiteindelijk impact op het aantal leidinggevenden in onze organisatie en de verbetering en vereenvoudiging van de stuurbaarheid van onze organisatie als geheel. Bouwprincipes reductie leidinggevenden We hebben principes en uitgangspunten geformuleerd die we binnen de gemeente Nijmegen kunnen hanteren om tot een verantwoorde vermindering van ons leidinggevend kader te komen. Deze “bouwprincipes” zijn door de DR vastgesteld – niet als keurslijf, maar vanuit een richtinggevend perspectief- en kunnen worden gebruikt bij de doorontwikkeling van de organisatie en de herinrichting van de afdelingen.  Span of control is 20 – 25 fte (max. 30 medewerkers) Voor de span of control gaan we uit van een reikwijdte van 20 tot 25 fte, wat neerkomt op een aantal van maximaal 30 medewerkers. Dit betreft leidinggevenden die direct contact hebben met medewerkers, zijnde bureauhoofden en in sommige gevallen teamleiders (buitenste ring) of afdelingshoofden (binnenste ring). De omvang van een afdeling bestaat idealiter uit 30-100 fte en 2-4 bureaus. In de buitenste ring kan dit aantal zeker hoger komen te liggen.  Een leidinggevende is niet alleen maar een people manager Belangrijk is dat een hoofd niet alleen een integraal manager is die de mensen van zijn afdeling aanstuurt. Hij/zij is tevens een gesprekspartner (m.b.t. de inhoud) met een coachende rol. Het hoofd hoeft geen specialist te zijn, maar hij/zij moet wel kennis hebben van de inhoud en erover mee kunnen praten. Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-10-

 Een zo plat mogelijke organisatie Er zijn maximaal drie leidinggevende niveaus, waarvoor we de volgende benamingen gebruiken: 1. directieraadslid 2. afdelingshoofd 3. bureauhoofd Uitzondering: 4. Teamleider  Als een vierde niveau (teamleider) van toepassing is, zal dit zijn bij de bedrijfsmatige/uitvoerende afdelingen. Naast de afname van het aantal leidinggevenden & secretariële ondersteuning binnen onze organisatie als gevolg van bijvoorbeeld regionalisering en het effect van afnemende projecten/ontwikkelingen en de daarop volgende aanpassing hierop van onze organisatie, is ook, los hiervan, gekeken naar de mogelijke reductie in de rest van de organisatie. De totale bezuinigingsopdracht voor de reductie op leidinggevenden ziet er als volgt uit: 2015 €306.500

Reductie leidinggevenden

2016 €516.500

2017 evj €840.000

*Voor verdere uitwerking zie Bijlage 2

Wij achten een bezuiniging van structureel € 840.000, - in 2017 op het onderdeel reductie leidinggevenden mogelijk, middels het verminderen van het aantal leidinggevenden en herdefiniëring van de secretariële ondersteuning. Reductie secretariële ondersteuning Wat betreft de reductie van de secretariële ondersteuning hanteren wij zeker het ‘trap op, trap af’principe, in afstemming met de daling van het aantal leidinggevenden. Binnen de organisatie moet een onderscheid gemaakt worden in de typen ondersteuning die we kennen. Het gaat om de volgende typen: bestuursassistent, projectassistent, secretaresse en managementassistent. Op basis van de Perspectiefnota 2014 en de onderzoeksopdracht ‘Organisatie’ richten we ons alleen op de secretariële ondersteuning (secretaresse en managementassistente). Ondersteuning Inhoudelijke ondersteuning Project assistent

Secretariële ondersteuning secretaresse

managementassistente

Er zijn momenteel ontwikkelingen gaande die de functies van de secretariële ondersteuning onder druk zetten. Door, onder andere, de digitalisering van de werkprocessen en de veranderende rol van leidinggevenden, treden er veranderingen op binnen de functies en wordt meer gekeken naar de inhoud van de ondersteuningsfuncties. Er kunnen taken bijkomen en anderzijds ook taakelementen komen te vervallen. Er hebben al diverse gesprekken plaatsgevonden met secretaressen en leidinggevenden, om samen tot een goede oplossing voor de toekomst te komen wat betreft de ondersteuningsfuncties. Vanuit zowel de inhoud van de ondersteunende functie als ook een normering op deze functie. Een norm moet gezien worden als een richtlijn die gebruikt kan worden bij het bouwen van een nieuwe afdeling en/of het verminderen van secretariële ondersteuning bij bezuinigingen. Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-11-

Deze gesprekken hebben vooralsnog niet geleid tot eenduidige oplossingen en antwoorden. We gaan door in het investeren in het gesprek tussen management en ondersteuning, waarbij we verder ingaan op de functie-inhoud, normering en de toekomstperspectieven van de functies. 2.5 Deregulering en dienstverlening Opdracht en stand van zaken Medio 2013 is een opdracht in de organisatie uitgezet voor de verbetering van deregulering, dienstverlening en het lean maken van processen en ketens binnen de gemeente. Dit proces loopt nog met succes door. Inmiddels is aan deze opdracht een bezuinigingsopgave gekoppeld oplopend naar structureel € 500.000,- in 2017. Uitgangspunten in het kader van Dienstverlening & Deregulering  Werken vanuit het perspectief van de klant  Dereguleren  Digitaliseren waar het kan, menselijk contact waar het moet  Functioneel en proportioneel handelen  Werken met mensen die iets willen, in kleine teams, in een hoog tempo  Lean is bruikbaar als gedachtengoed en als methodiek in de aanpak  Practice what you preach De projecten in de steigers Met alle leden van de directieraad zijn gesprekken gevoerd om in beeld te krijgen welke processen en ketens in aanmerking zouden kunnen komen. Het gaat dan om een aanpak zoals die de afgelopen twee jaar in programma Dienstverlening is ontwikkeld, in combinatie met het toepassen van het gedachtengoed van lean en met uitzicht op substantiële besparingsmogelijkheden. Inmiddels staan verschillende projecten in de steigers. Werk aan de Stadswinkel: sociaal en ruimtelijk domein, Implementeren: Berichtenbox als digitale postbus van gemeente en inwoners, Ontwikkelingsbedrijf & Vastgoed: ruimtelijk domein, Bestemmingsplanproces: ruimtelijk domein, Kortere betalingstermijnen: financiën. En Verhuurbalie VSA. Nog lopend project vanuit programma Dienstverlening Het project Dienstverlening Evenementen, gestart in januari 2013, heeft in dat jaar een nieuwe werkwijze opgeleverd, een integraal proces met heldere rollen en verantwoordelijkheden, een forse aanzet voor een beter gereguleerd juridisch toetsingskader en aanzetten voor handhaving die goed aansluiten bij het toetsingskader enerzijds, en bij een integrale werkwijze met de ODRN, politie en brandweer anderzijds. Daarnaast waren we betrokken bij het bepalen van twee nieuwe functies en de bezetting daarvan. We zijn gestart met het eerste Evenementen Aktie Team. De verwachting is dat we na de zomer het project kunnen afsluiten en het geheel kunnen neerleggen bij de lijn. Ook is de verwachting dat in 2015 besparingsmogelijkheden kunnen worden geïdentificeerd. Aanpak De aanpak is een combinatie van de ervaringen opgedaan bij programma Dienstverlening, ervaringen elders in het land en de insteek en aanpak van lean trajecten. We bouwen dus een effectieve veranderaanpak, met standaard elementen én met maatwerk rond inhoud, ontwikkelingsfase, context, bestuurlijke gevoeligheid, andere veranderingstrajecten en lopende bezuinigingen.


-12-

Bezuinigingsopgave en investeringsbudget De bezuinigingsopdracht op de organisatie bevat ook een deelopdracht Deregulering en dienstverlening. 2014 Deregulering en dienstverlening Totaal

2015 €127.000

2016 €311.000

2017 evj €500.000

€127.000

€311.000

€500.000

Gezien het aantal projecten dat nu al in de steigers staat en de aard van hun inhoud moet het geen probleem zijn om dit te realiseren. Waar de bezuinigingen precies gaan landen is nu nog niet te zeggen. Het gaat hier namelijk om complexe processen in ketens, waar tal van afdelingen een bijdrage aan leveren. Of juist het kernproces slanker wordt of de advisering meer gedifferentieerd plaatsvindt, geeft verschillende uitkomsten over waar de bezuiniging valt. Omdat er ook bij afdelingen veel bezuinigingsopdrachten liggen kunnen zij, wanneer ze meer bezuinigen dan hun huidige taakstelling, dat inzetten voor bovenstaande taakstelling. Voor deze opdracht is tevens een investeringsbudget van € 560.000 gereserveerd. Dit dient om investeringen voor digitalisering en ICT mogelijk te maken, die nodig zijn voor het realiseren van deze bezuinigingsopgave. De verwachting is dat in februari/maart een eerste begroting aan de directieraad kan worden voorgelegd, met een aantal voorstellen. 3. Doorontwikkeling van de organisatie Zoals eerder aangegeven zijn we op weg naar een andere overheid, die minder regelend en bepalend, en meer faciliterend en regisserend is. In de huidige netwerksamenleving van actieve, zelfsturende burgers en ondernemers werkt de overheid soms uitgesproken traditioneel en dat kan de kracht in de samenleving in de weg staan. Het samenwerken in het kader van MeeAnder kent haar grenzen wat betreft efficiency. We zien mogelijkheden om door clustering van de middelenafdelingen en de herinrichting van het ruimtelijk domein, de voorgestelde bezuinigingen te realiseren. Door aanpassing van de huidige hoofdstructuur en inrichting van de organisatie wordt ruimte gecreëerd voor verdere ontwikkeling en samenwerking. Tevens wordt bevorderd dat er meer integrale en samenhangende sturing vanuit de directieraad en leidinggevenden kan plaatsvinden, en dat er meer focus op de organisatie als geheel wordt gelegd. De onderlinge communicatie wordt verbeterd en daarmee ook de transparantie in de wijze van werken. Door de samenvoeging van de middelenafdelingen zijn we in staat de kwaliteit op het terrein van de interne bedrijfsvoering verder te verbeteren. De beoogde clustering van de middelenafdelingen en de herinrichting van het ruimtelijk domein zijn niet alleen ingegeven door efficiencydoelstellingen. Door samenvoegingen wordt ook een belangrijk coördinatiemechanisme in de gemeentelijke organisatiestructuur ingebouwd, waardoor de horizontale samenwerking in ieder geval tussen afdelingen verbeterd en versterkt zal worden. Het proces van doorontwikkeling kent in principe geen einddatum. Onder invloed van veranderingen in de samenleving en wensen van het bestuur, zal de organisatie zich continu moeten aanpassen qua opbouw, inrichting en werkwijzen. Draagvlak, motivatie en risico’s Veel ontwikkelingen(veranderingen) tegelijkertijd trekken een grote wissel op de organisatie. Het is evident dat een grote verscheidenheid aan medewerkers veel werk moet verzetten. Dat trekt een grote wissel op mensen. Het is belangrijk dat het management daar oog voor heeft. Waardering voor inzet houdt mensen betrokken. De verandering moet de motivatie ondersteunen en versterken. Daarom moet de bedoeling van de verandering aan een ieder duidelijk zijn. Tevens moet duidelijk Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-13-

zijn hoe die veranderingen gerealiseerd zullen worden en wat er in dat kader van ieder verwacht wordt. Gedurende dit veranderingstraject zullen medewerkers omwille van hun inhoudelijke kennis en het creëren van draagvlak worden betrokken. Voor diezelfde medewerkers geldt echter dat hun toekomst in termen van positie en ambitie er anders uit kan komen te zien. Enerzijds vraagt dit van hen een professionele benadering en het vermogen inhoud en positie te scheiden, anderzijds dient er begrip te zijn voor hun zorg over dezelfde toekomst. Dat vraagt om doortastendheid op inhoud, een goed verander- en communicatiemanagement en de noodzaak om snel duidelijkheid te creëren over positie en plaats in de organisatie. Dat betekent dat het P&O- spoor voortgang moet vinden. In het kader van het realiseren van de bezuinigingen, brengt de doorontwikkeling van de organisatie mogelijk ook frictiekosten met zich mee. We proberen die frictiekosten elk jaar zoveel als mogelijk op te vangen binnen de organisatie. Naarmate we verder geraken in de invulling van taakstellingen wordt dit naar verwachting moeilijker. Wij herbevestigen de afspraak dat ten aanzien van de onderbouwde frictiekosten die niet kunnen worden opgevangen door de organisatie, tijdelijk een beroep op de saldireserve mag worden gedaan. Om de veranderingen voor het personeel van de gehele organisatie te faciliteren, is een investeringsbudget nodig. In de doorontwikkeling hebben we te maken met bezuinigingen enerzijds, en anderzijds vragen wij van personeel een investering op het terrein van kwaliteit en professionalisering. Om deze beweging adequaat te ondersteunen is een investeringsbudget beschikbaar. Hierover dienen nog definitieve afspraken te worden gemaakt. 3.1 Vorming twee middelenafdelingen en één ondersteunende afdeling In januari 2013 is de coördinatie van de middelenafdelingen begonnen met als doel een betere afstemming tussen die middelenafdelingen en daarna ook om de diverse bezuinigingsopdrachten op de overhead onderling af te stemmen. De zes middelenafdelingen waar het om gaat zijn: Financiën, P&O, I&A, Facilitaire Zaken, Juridische Zaken en Communicatie. In de nadere uitwerking van deze coördinatie en afstemming is ook gekeken naar de onderlinge relaties tussen de zes afdelingen. Al snel bleek dat vooral de afdelingen JZ en Communicatie toch minder directe relaties hebben met de andere vier. Bij de ontwikkeling van de zes middelenafdelingen is natuurlijk gekeken naar concentratie van taken, meer ruimte en bevoegdheden bij de medewerkers en daardoor mogelijke indikking van het management om de stuurbaarheid van de organisatie als geheel te vereenvoudigen/verbeteren. De relatie met de nieuwe afdeling Bestuurskwaliteit lijkt meer voor de hand te liggen. Zeker na de doorontwikkeling van Communicatie waarbij bestuurscommunicatie een zwaarder accent krijgt in deze afdeling, ligt samenvoeging met de afdeling Bestuurskwaliteit voor de hand. Dit gaat in mindere mate ook op voor JZ. Vanuit de bundeling wordt dit nader onderzocht. De vier overige middelenafdelingen kunnen onderscheiden worden in Financial control (afdeling financiën) en organisatiecontrole (afdelingen P&O, I&A, Facilitaire Zaken). De organisatiecontroller ondersteunt de lijnmanager door te zorgen voor de nodige mensen, processen en informatie om de ambitie van de manager waar te maken. Hierdoor bereik je eigenlijk een goede balans om alle mogelijke middelen (niet puur de financiën) beschikbaar te stellen aan de lijnafdelingen voor de realisatie van de doelstelling. Het "Nieuwe Werken" is bij uitstek een fenomeen waarin personele zaken, automatisering en facilitaire zaken bij elkaar komen. Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-14-

Ook vanuit checks en balances is het belangrijk om - bij concentratie van de middelenfuncties - te kiezen voor twee middelenafdelingen die elkaar in evenwicht kunnen houden. Voorstel twee grote middelenafdelingen: De keuze om te komen tot de vorming van twee grote middelenafdeling is, omdat dit leidt tot een samenhangende sturing en focus op de organisatie als geheel en tot meer integraliteit en verbinding. Daarnaast draagt de herinrichting van de middelenafdelingen bij tot het verbeteren van de onderlinge communicatie, minder afstemming, meer synergie en transparantie in de wijze van werken. Nu lopen projectleiders vaak vast in bestaande structuren en komen geluiden van het management niet altijd goed terecht. Het evenwicht tussen organisatieonderdelen is qua omvang, financiële spankracht/zelfregulering, beleidszwaarte en politiek belang essentieel bij de herinrichting van de middelenafdelingen. Verder is het van belang dat de checks en balances, waaronder functie c.q. rollenscheiding zuiver georganiseerd worden. Daarnaast wordt bij deze clustering een zekere toekomstvastigheid nagestreefd. Voorzienbare ontwikkelingen/veranderingen binnen de gemeentelijke invloedssfeer kunnen door de organisatie soepel worden opgevangen en leiden niet tot ingrijpende veranderingen. Uiteindelijk versterkt deze clustering de synergie en ‘corporate identity’ van de gemeente. Op basis van bovengenoemde argumentatie zijn we tot de volgende clustering van twee middelenafdelingen en één ondersteunende afdeling gekomen. Afdeling Financiën: De reorganisatie en doorontwikkeling van de afdeling Financiën wordt afgemaakt. Hiermee wordt naast de professionalisering, ook de bezuiniging taakstelling van 15% gerealiseerd. Het inrichtingsplan zal binnenkort aan de DR en OR worden aangeboden, ter besluitvorming. Wellicht worden nog onderdelen van andere afdelingen toegevoegd of worden op termijn uitvoerende onderdelen geregionaliseerd. Er is een lijst met zogenaamde rafels bij de afdeling die hierbij relevant is. Financiën blijft een aparte afdeling vanwege o.a. de checks en balances. Afdeling POIFZ: P&O wordt samengevoegd met de taken van Informatie en Automatisering die overblijven na de eerste stap van de regionalisering, en Facilitaire Zaken. Men moet op zoek naar de geschikte balans tussen input en output, kostenbewustzijn en investeren in toegevoegde waarde van de medewerkers. Dit vraagt om onderbouwing van continue veranderingsprocessen met aangepaste instrumenten, integrerende mechanismen en expertadvies, en maximale dienstverlening tegen minimale kosten. Het bovenstaande vraagt om een geïntegreerde afdeling POIFZ die het management hierin adviseert en ondersteunt. Het ‘Nieuwe Werken’ is hiervan een sprekend voorbeeld. In dit cluster wordt ook het thema regionalisering en het gastheerschap PIOFACH belegd. Het primaat en de verantwoordelijkheid voor de ‘O’ van Organisatie is verankerd binnen de nieuwe afdeling. In dit kader zal goed gekeken moeten worden naar de huidige O- taken die zijn ondergebracht bij de huidige afdeling Bestuurskwaliteit (Innovatie lab), maar zeker ook bij de afdeling PIM. Ondersteunende afdeling: BK + C + JZ De twee afdelingen die het minst met middelen te maken hebben, Juridische Zaken en Communicatie, voegen we samen met de afdeling Bestuurskwaliteit, tot één ondersteunende afdeling. Een belangrijke focus van de afdeling Communicatie is het Bestuur; dit naast reguliere ondersteuning van de lijn. De afdeling Bestuurskwaliteit ondersteunt het Bestuur en de bestuurlijke processen. In die zin is een samenvoeging van deze twee afdelingen bij de afdeling bestuurskwaliteit een logische variant. Hierdoor wordt het aantal afdelingen teruggebracht en wordt een bijdrage geleverd aan de bezuinigingsopdracht. De directe samenwerking tussen beide afdelingen zie je nu al concreet in de ondersteuning bij de collegevergaderingen. Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-15-

De aanvullende toevoeging van de huidige afdeling Juridische Zaken ligt iets genuanceerder en zal op onderdelen eerst nader onderzocht moeten worden. Vervolgproces Voor de afdeling Financiën is al een kwartiermaker benoemd, voor de overige 2 nieuwe afdelingen worden in mei 2014 de kwartiermakers benoemd. Het voorstel is dat deze kwartiermakers in september 2014 een plan van aanpak gereed hebben. 3.2 Herinrichting ruimtelijk domein MeeAnder is ingezet om de organisatie te verbeteren op het gebied van samenwerking, kostenbewustzijn en professionaliteit. In het ruimtelijk domein betekent dit dat we de structuur willen aanpakken, omdat die ons te veel in de weg zit bij verdere vernieuwing en samenwerking. Een zelfde conclusie trokken wij eerder al toen wij het directiemodel hebben verlaten. Doelstelling organisatiewijziging De structuur wordt niet veranderd om te bezuinigen, maar de belangrijkste drager van de verandering heeft een inhoudelijke grondslag. Wat de buitenwereld van ons verwacht, is helder verwoord in de stadsvisie die vorig jaar door de raad is vastgesteld. Het intern anders met elkaar willen samenwerken, hebben wij kernachtig verwoord in onze nota “Werk in Uitvoering”. Samen vormen stadsvisie en “Werk in uitvoering “ twee kanten van dezelfde medaille, waarin we een aantal punten centraal stellen. Daarbij gaat het om een focus op het luisteren naar de burgers en ondernemers. Het aansluiten op innovatieve en creatieve ideeën die door netwerkende burgers en ondernemers naar voren worden gebracht. We durven op onze handen te gaan zitten en we zijn in staat om barrières te slechten en verbindingen aan te gaan. Tenslotte zijn we in staat om kostenbewust en integraal te werken. In de huidige structuur is het ruimtelijk domein per beleidsthema in afdelingen georganiseerd. Voor een integrale oplossing die de burgers van ons vragen, moeten we nu de samenwerking organiseren tussen verschillende afdelingen. Door de organisatie te kantelen en vakdisciplines in één afdeling bij elkaar te brengen, kunnen medewerkers elkaar gemakkelijker vinden en komt samenwerking sneller tot stand en daardoor faciliteren we een betere samenwerking met de stad. De afdeling is dan niet langer verantwoordelijk voor een (sectoraal) beleidsthema, maar voor een integraal product. Dit vraagt van medewerkers en management een andere focus. De focus is de kern voor structuurveranderingen. Kernwoorden zijn: integraal werken en samenwerking. Keuze structuur en uitgangspunten De huidige structuur is onvoldoende robuust om wijzigingen van beleidsthema’s door de Raad op te kunnen vangen. Dat vergt dan al snel een wijziging van de organisatie. In een nieuwe organisatiestructuur willen we meer flexibiliteit inbouwen. Dit kan goed met een inrichting per fase van het werkproces, waarbij per fase alle vakdisciplines bijeen zijn gebracht. De navolgende afdelingen zijn betrokken bij de herinrichting: afdeling Milieu, Ontwikkelingsbedrijf, afdeling PIM, afdeling Stadsbeheer, afdeling Mobiliteit en Stadsontwikkeling. Onze doelstellingen en interne en externe reflectie hebben ons gebracht tot de volgende uitgangspunten voor de nieuwe organisatie in het ruimtelijk domein:  De organisatiestructuur volgt het kernwerkproces;  Er wordt bijgedragen aan de taakstelling uit de Perspectiefnota Bezuiniging op het aantal leidinggevenden zoals eerder in dit stuk verwoord. De nieuwe structuur volgt de genoemde inrichtingsprincipes; Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-16-

    

Een bezuiniging op het beleid van € 200.000 is eveneens in het model inpasbaar; Opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap zijn duidelijk gepositioneerd; Het organisatiemodel (structuur ruimtelijk domein) voldoet aan de genoemde inrichtingsprincipes; Het organisatiemodel faciliteert het realiseren van de inhoudelijke en financiële doelstellingen; De realisatiekracht blijft groot.

Organisatiemodel In de nieuwe organisatie willen we clusteren op basis van drie fases in het werkproces, zoals hieronder schematisch weergegeven. Het nieuwe organisatiemodel leidt tot een betere en snellere manier van resultaten boeken, bovendien kan kennis beter gedeeld worden waardoor de competenties van medewerkers zich kunnen ontwikkelen. Het nieuwe organisatiemodel, in werktermen, ziet er als volgt uit:

Toelichting We kiezen dus niet meer voor een structuur op inhoud, waarbij alle fases van ontwikkeling tot uitvoering per afdeling bij elkaar zitten. Dit stimuleert de samenwerking buiten de programma’s te weinig. We willen functies bij elkaar brengen per fase van ons kernwerkproces: oriënteren en ontwikkelen, maken, beheren en gebruiken. Zo zijn we beter en sneller in staat om samen resultaten te boeken. Zo zijn we ook beter in staat om van elkaar te leren en onze competenties te ontwikkelen. Oriënteren en Ontwikkelen: (ca. 75 fte) hierin zitten generalisten als planologen en beleidsadviseurs (bijvoorbeeld wonen, klimaat en energie, mobiliteit) en in de fase ‘Oriënteren en Ontwikkelen’ zitten ontwerpers en specialisten (verdeling met maken nader te bepalen). Ook zitten hierin gebiedsmanagers en ontwikkelaars, planeconomen. Daarnaast is Grondzaken ondergebracht in deze afdeling. Ook het Ontwikkelingsbedrijf maakt hier integraal onderdeel vanuit. Programma of productsturing voor ruimte zit ook hier (relatie naar maken). Dit stelt ons in staat te werken met teams en middelen gemakkelijker te bundelen en efficiënter in te zetten. In de fase Oriënteren en Ontwikkelen ligt de aansturing op de realisatie (opdrachtgeverschap). We kiezen ervoor om Oriënteren en Ontwikkelen (vooralsnog) te splitsen in een Ontwikkelingsbedrijf (bestaand) en een afdeling Beleidsontwikkeling, waarin deze entiteiten goed verbonden zijn met elkaar. Dit doen we omdat we denken dat de vorming van een afdeling ‘beleidsontwikkeling’ een grote opgave is. Het Ontwikkelingsbedrijf kent daarnaast forse eigen opgaven (verbeteren risicomanagement, cash flow-sturing, contractbeheer, governance verbonden partijen, etc.), die urgent zijn. Dit is des te meer van belang door de grote grondpositie van de Gemeente Nijmegen en vergt een goede positionering in de organisatie. De processen van het Ontwikkelingsbedrijf kennen ook een meer bedrijfsmatig karakter dan een beleidsafdeling (investeren in gebiedsontwikkeling en de taakstelling deze door grondverkopen/overeenkomsten terug te verdienen). Dit maakt dat het Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-17-

minder voor de hand ligt om beide entiteiten direct samen te brengen in één afdeling, maar dat wellicht op termijn te doen. Door de splitsing kunnen we er ook voor zorgen dat de beleidsagenda met eigen inhoudelijke opgaven en bestuurlijke ambities niet te veel ondergeschikt wordt. Op termijn kunnen we deze splitsing zo nodig opnieuw bezien, maar voorlopig worden het twee aparte afdelingen. In de afdeling ‘Maken ‘(ca. 100 fte) ligt de nadruk op de realisatiefase. Hier worden de benodigde disciplines voor de fase van ‘maken’ bij elkaar gebracht. Dit zal het projectmatig werken stimuleren: geen projectteams meer bestaand uit vertegenwoordigers van vakafdelingen maar integraal projectmatig werken binnen één afdeling. Daar ligt ook de focus van het management. Kernmissie van deze afdeling is het uitwerken en uitvoeren van projecten, het realiseren. Het is een opdrachtnemende afdeling. De afdeling fungeert ook als opdrachtnemer van opdrachtgevers buiten het ruimtelijk domein. In de afdeling ‘Beheer en Gebruik’ ligt de nadruk op het beheer van de openbare ruimte en het faciliteren dat de inwoners en zakelijke partners van onze stad op een goede manier gebruik ervan kunnen maken cq samen verantwoordelijkheid ervoor nemen. Stimuleren van burgerparticipatie, doorontwikkeling van regie en wijkgericht werken zijn de kernwoorden. De positionering van ‘parkeren en verkeersmanagement’ in termen van verzelfstandiging zal nader moeten worden onderzocht. Tot dat moment ligt positionering bij de afdeling ‘Beheer en Gebruik’ in de rede. Ook de positionering van afdeling Toezicht binnen de gemeente zal nader moeten worden onderzocht. Een aantal ontwikkelingen (kunnen) hiervoor aanleiding zijn: terugtreden politie, digitaliseren van parkeertoezicht, keuzes met betrekking tot integraal toezicht. Wij realiseren ons dat we met iedere nieuwe structuur ook nieuwe scheidslijnen introduceren. Een structuurwijziging is niet zaligmakend. We zijn er echter van overtuigd dat we met deze nieuwe structuur onze doelen gemakkelijker bereiken. Maar er is meer nodig. Er moet aandacht zijn voor onze cultuur, het persoonlijk leiderschap en competentieontwikkeling. Deze onderdelen zijn essentieel om succesvol te zijn en daar zetten we ook onverminderd op in. Vervolg We schetsen bewust een model op hoofdlijnen. De komende maanden staan nog veel uitwerkingsvragen op de rol, die we zorgvuldig willen uitwerken met betrokkenen. Daarbij gaat het o.a. om de volgende punten:  De planning: er zijn nog vele stappen te zetten maar we willen dat de nieuwe organisatie uiterlijk aan het einde van het 1e kwartaal 2015 operationeel is. Uitwerking en inrichting van de onderdelen beleidsontwikkeling, maken en beheer/gebruik moeten dan gereed zijn. De formele P&O planning en stappen werken we verder uit  Positioneringvraag Toezicht  De verbinding met het ruimtelijk economisch beleid. 3.3 Overige ontwikkelingen binnen de organisatie De verwachting die voortkomt uit de totale doorontwikkeling van de organisatie is dat er eventueel ook op andere organisatieonderdelen samengevoegd kan worden. De afdelingen Werk, Inkomen en Zorg hebben te maken met een aantal ontwikkelingen die in de komende twee jaar grote impact zullen hebben op de inrichting van de organisatie. Middels de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling Regio Rijk van Nijmegen krijgt de samenwerking met de regio vorm. Er komt geen lappendeken van verschillende GR-en, daarom wordt er één MGR opgericht, waaronder in de toekomst, naast het Werkbedrijf en de ICT-Samenwerking, er ook andere Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-18-

modules kunnen worden ondergebracht. Over de toevoeging van andere modules wordt separaat en in een later stadium gesproken. STIPs en de vorming van de sociale wijkteams: De taken van de sociale raadslieden en het (informatie en service)Loket Zorg en Inkomen worden ondergebracht in de organisatie van de STIPs. De uitvoering van de WMO, klantmanagement en een deel van de administratie komen bij de sociale wijkteams te liggen. De decentralisatie van de AWBZ is een extra reden om deze beweging in te zetten. Afhankelijk van nog te maken keuzes wordt ook de Schuldhulpverlening, al dan niet geregionaliseerd, verbonden met de sociale wijkteams. De hierboven genoemde taken worden nu uitgevoerd door de afdeling Zorg. Voor de afdelingen Werk en Inkomen heeft de vorming van STIPs en sociale wijkteams minder impact, zij zijn gepositioneerd als backoffice maar kunnen wel diensten aanbieden in wijkverband. Regionalisering: De afdeling Werk wordt voor het overgrote deel opgenomen in het Regionaal Werkbedrijf, hiervan uitgezonderd zijn het bureau Leerplicht dat vooralsnog binnen de gemeente Nijmegen blijft, maar wel steeds meer regionaal werkt. Het bureau Inburgering wordt wegens het wegvallen van taken met ingang van 2016 opgeheven en het bureau Zelfstandigen wordt mogelijk verbonden aan de afdeling Economische Zaken. De komst van het Regionaal Werkbedrijf heeft voor 2015 een beperkte impact op de afdeling Inkomen. De verwachting is dat nog dit jaar een besluit wordt genomen over de verdergaande regionalisering van de uitvoering van uitkeringen. Dit heeft betrekking op uitkeringen voor levensonderhoud en de taken rond inkomensondersteuning. Indien zowel de uitkeringen voor levensonderhoud en de taken rond inkomensondersteuning worden geregionaliseerd, gaat het om de volledige afdeling Inkomen, op de werkzaamheden voor incasso van vorderingen na. Voorstel is om de hoofden van de afdelingen Inkomen en Zorg de onderstaande opdracht te verstrekken. Om organisatorische keuzes te laten aansluiten op beleidsmatige/programmatische keuzes ligt het voor de hand dat het hoofd van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling daarbij aansluit. Vóór 1 mei 2014 dient er een plan van aanpak te liggen waarin is opgenomen:  De ontwikkelingen welke tot 2017 een rol spelen voor de afdeling Zorg en Inkomen, daarbij de ontwikkelingen bij Maatschappelijke Ontwikkeling te betrekken.  De verschillende ontwikkelingsscenario’s qua regionalisering en koppeling aan de STIP’s/sociale wijkteams die zich kunnen gaan voordoen.  De inrichting van de projectorganisatie.  De raakvlakken met de andere afdelingen, dan wel met andere ontwikkelingen in beeld te brengen.  De wijze van aandacht voor personeel, Informatie & Automatisering, Financiën, Organisatie en huisvesting. Doel is te komen tot een goede lokale uitvoeringsorganisatie voor de verschillende onderdelen. 4. Vervolgproces en Ondersteuning Wat betreft het vervolgproces van de doorontwikkeling van de organisatie ziet de planning er op hoofdlijnen als volgt uit: Wanneer 20 februari 2014

20 februari 2014

Stappen Gesprek Wethouder P&O en DR over organisatieontwikkeling aan de hand van concept DRnotitie Afspraken met afdelingshoofden over doorontwikkeling


-19-

24 februari 2014 25 februari 2014 26 februari 2014 Maart 2014

April/Mei 2014 Juni/juli 2014 Begin 2015

(koers en proces) Vooraankondiging schets doorontwikkeling van de organisatie Bespreken concept notitie in bestuursteam Besluitvorming DR en Besluitvorming college Plan van Aanpak Doorontwikkeling Adviesaanvraag OR Werven kwartiermakers Start doorontwikkeling Nieuwe hoofdstructuur organisatorisch gereed

De huidige regiegroep draagt ook zorg voor de ondersteuning bij het vervolgproces. De verantwoordelijkheid voor de vervolgopdrachten is geborgd bij de DR. De nog aan te stellen kwartiermakers krijgen de opdracht om begin 2015 de nieuwe herinrichting (organisatorisch) van hun bedrijfsonderdeel te realiseren. De regiegroep ondersteunt de DR om het proces mede te begeleiden en te zorgen voor de verbinding tussen de Directieraad en kwartiermakers. Communicatie Er worden bijeenkomsten belegd om leidinggevenden en medewerkers te informeren over de stand van zaken met betrekking tot de doorontwikkeling. Deze bijeenkomsten hebben verder ten doel om ook te klankborden over mogelijke keuzes in het proces van de doorontwikkeling. Tevens zal ook informatie aan het personeel worden aangereikt middels een (digitale) nieuwsbrief over de doorontwikkeling van de organisatie. Ondernemingsraad De OR wordt nader geïnformeerd over de aanstaande doorontwikkeling en haar positie hierbinnen. Regelmatige terugkoppeling over de voortgang is van belang. Tevens dienen op de juiste momenten de adviesaanvragen te worden voorgelegd. Personele / organisatorische consequenties Gelet op de voorgestelde (ingrijpende) aanpassing van de organisatiestructuur is er gelet op de bepalingen van het vigerende sociaal statuut sprake van een organisatiewijziging (reorganisatie). In het sociaal statuut zijn spelregels opgenomen die gelden bij functieopheffing en/of wijziging.

Bijlage 1 - Relatie met de overige onderzoeksopdrachten Bijlage 2 - Verantwoording Bijlage 3 - De huidige organisatie structuur Bijlage 4 - De nieuwe gewenste structuur


-20-

Bijlage 1 - Relatie met de overige onderzoeksopdrachten Om een goed totaalbeeld te schetsen voor onze organisatie geven wij in deze bijlage de mogelijke gevolgen weer van de andere onderzoeksopdrachten binnen onze eigen organisatie. We schetsen hier kort wat de onderzoeksopdrachten inhouden en wat de personele gevolgen zijn, maar gaan niet inhoudelijk op de onderzoeksopdrachten zelf in. Onderzoeksopdracht Maatschappelijk Vastgoed In de periode 2015 – 2017 moet een bezuiniging van €800.000, - gerealiseerd worden. De vier onderdelen waarop deze bezuiniging betrekking heeft zijn: Erfpacht, verkoop of verhuur; Zelfbeheer wijkcentra; Cultureel vastgoed; Optimalisatie gebruik. De verdeling over de onderdelen ziet er als volgt uit: 2014 Erfpacht, Verkoop of Verhuur Zelfbeheer wijkcentra Cultureel Vastgoed Optimalisatie gebruik Totaal

2015 €100.000

2016 €100.000

2017 €100.000

€100.000

€100.000

€200.000

€100.000 €200.000

€200.000 €300.000

€500.000

€800.000

€200.000

Wat betreft de personele aspecten is er sprake van een formatiereductie als gevolg van meer zelfbeheer in de accommodaties, waardoor er minder formatie nodig is voor de beheersfunctie. Het betreft hier 3-4 fte. Onderzoeksopdracht Cultuur Onderzoek op welke innovatieve wijze de grote zes culturele instellingen (C6) in staat zijn om effectief, kostenbewust en efficiënt het culturele profiel van de gemeente Nijmegen te blijven verzorgen. In de periode 2014 – 2017 moet een bezuiniging van €700.000 gerealiseerd worden. Er zijn drie scenario’s opgesteld. Vervolgonderzoek naar welk scenario gekozen moet worden is noodzakelijk. Er zijn geen personele aspecten voor onze eigen organisatie. Onderzoeksopdracht Huishoudelijke hulp Per 2015 ontvangen we ongeveer €5.000.000,- minder budget voor Hulp bij het Huishouden (40% korting). De opdracht is om opties uit te werken waarmee duidelijk wordt of en hoe de Rijkskorting in de gemeente Nijmegen opgevangen kan worden. De personele gevolgen voor de uitvoering zijn afhankelijk van de keuzes die gemaakt worden. Het eenvoudig verminderen van een verstrekking in uren zal niet tot lagere uitvoeringskosten leiden. Een meer innovatieve keuze mogelijk wel. De personele gevolgen zijn ook afhankelijk van eventuele compenserende maatregelen die binnen en buiten de ambtelijke organisatie uitvoeringscapaciteit kosten (bijvoorbeeld uitvoering bijzondere bijstand, inrichten werkcorporatie, contractmanagement leveranciers, etc.). Onderzoeksopdracht Onderwijs en Ondersteuning Jeugd De opdracht is om een compleet beeld te schetsen van de mogelijkheden om de functies Onderwijs en Ondersteuning Jeugd effectiever te benutten, en zo efficiënt mogelijk in te richten in de context van kanteling in het sociale domein, transitie jeugdzorg, invoering passend onderwijs, etc. Vanaf 2015 moet een bezuiniging van €3.600.000,- (incl. €3.000.000 Onderwijshuisvesting), die nog niet verdeeld is over programma's, gerealiseerd worden. Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-21-

Wat betreft de personele aspecten geldt hoofdzakelijk een sanering van out-of-pocket-kosten, waarvan ruim 80% Onderwijshuisvesting (OHV) is. Op de overige onderwerpen kan alleen het helemaal schrappen van een subsidie het verschil maken in beleid en uitvoering. De kans dat die laatste keuze wordt gemaakt is klein, waardoor voor nu de conclusie getrokken kan worden dat het geen impact op de eigen organisatie heeft.


-22-

Bijlage 2 – Verantwoording Beeld reductie onderdeel leidinggevenden. 2015 €56.500 €70.000

BK+C+JZ : reductie 1 hoofd POIFZ: reductie 2 hoofden + 2 secretaressen 1 beleidsafdeling 1 hoofd + 1 secretaressen Aanpassing sturing van de organisatie*

€180.000

2016 €56.500 €140.000 €140.000 €180.000

2017 €100.000 €280.000 €140.000 €320.000

Totaal €306.500 €516.500 €840.000 *Bezuinigingen worden gerealiseerd in de reductie van programma- en lijnmanagement. De configuratie hiervan is afhankelijk van de sturing hoe de organisatie wordt ingericht.

Rekeneenheden: Secretaresse 40K Bureauhoofd 43.5 K Afdelingshoofd 100K Beeld reductie onderdeel Middelenafdelingen Aandeel afdelingen in bezuinigingen Facilitaire Zaken Financiën Informatie & Automatisering Communicatie Juridische Zaken Personeel en Organisatie

2014 €165.777 €228.567 €334.306 €56.071 €62.528 €97.501

2015 €468.738 €647.532 €946.111 €158.825 €177.115 €276.178

2016 €731.982 €1.011.186 €1.477.448 €248.021 €276.583 €431.280

2017 €1.034.221 €1.428.710 €2.087.494 €350.431 €390.786 €609.358

Totaal

€944.750

€2.674.500

€4.176.500

€5.901.000

Wat betreft de bezuinigingen is het jaar 2014 voor alle afdelingen dicht. Voor het jaar 2015, 2016 en 2017 hebben alle afdelingen wel een beeld hoe ze moeten komen tot de voorgestelde bezuinigingen. Dit wordt in het najaar van 2014 besproken met de DR en de OR. De gehele taakstelling afgestemd met de OR (2014-2017):  Communicatie  P&O  Facilitaire Zaken De structurele meerjarige invulling jaarschijf 2014 afgestemd met de OR, de overige jaren (20152017) volgen:  Financiën  Informatie & Automatisering  Juridische Zaken


-23-

Datum uw brief

Recommend Documents