Czech Coal od těžebního kolosu k moderní společnosti Petr Pudil President, EURACOAL Předseda představenstva Czech Coal a.s.
Praha, 20. 5. 2010
1. Hnědouhelné hornictví Od komunismu k liberalizaci trhu 1989 - 1993
2
Dlouhodobý vývoj těžby hnědého uhlí
3
Vývoj hnědouhelného hornictví před listopadem 1989 V 19. století oblast Mostecka centrem revíru. Konsolidace báňského průmyslu po r. 1938, společnost SUBAG (Sudetenländische Bergbau A.G.). Po válce změna názvu na Severočeské hnědouhelné doly (SHD). 1989 dezintegrace SHD: zřízeny státní podniky Doly a úpravny Komořany, Doly Ležáky Most a Doly Hlubina Litvínov.
4
Události v hnědouhelném průmyslu
1991
Restrukturalizace a privatizace uhelného průmyslu v ČR v roce 1991 na základě doporučení Mezinárodní energetické agentury (IEA).
1993
V r. 1993 založena Mostecká uhelná společnost, a.s.
1991
Vládní usnesení 444/1991 - územní ekologické limity těžby hnědého uhlí v severozápadních Čechách. 5
2. Diverzifikace pod státní taktovkou (1994 – 1998)
6
Vznik společnosti MUS, a.s.
Doly a úpravny Komořany, s.p.
Doly Ležáky Most, s.p.
Doly Hlubina Litvínov, s.p.
V LISTOPADU 1993 VZNIKÁ SPOJENÍM TŘÍ SAMOSTATNÝCH STÁTNÍCH PODNIKŮ SPOLEČNOST MUS, a.s.
7
Nový business model Diverzifikace podnikatelské činnosti v netradičních oborech (potravinářství, bankovnictví, cestovní ruch, odpadové hospodářství).
Neúspěch business modelu spočíval v neznalosti oboru a absenci klíčových dovedností, potřebných k řízení v těchto oborech.
Postupná ztráta pozice na klíčovém trhu v prodeji MHU, tržbách a EBITDA.
8
Vybrané ekonomické ukazatele MUS
9
3. Privátní vlastník – hledání cesty k větší efektivitě
10
Hledání cesty k větší efektivitě Nejvýznamnějším akcionářem se v roce 1998 stala investiční společnost Appian Group.
Realizace technicko-organizačních a ekonomických opatření soukromých vlastníků k zajištění zvýšení efektivity nastala zejména v oblasti: optimalizací počtu zaměstnanců útlumu těžby v závodu Kohinoor kvůli jeho nerentabilnosti uzavření lomu Ležáky
11
Útlum těžebních činností – přehled ukazatelů Vývoj evidenčního stavu zaměstnanců v letech 1994 - 2003
12
Deloitte & Touche I. Zkušenost s prací mezinárodního poradce Deloitte & Touche I.
13
Deloitte & Touche II. Zkušenost s prací mezinárodního poradce Deloitte & Touche II.
14
První střet s ČEZ – vítězství u ÚOHS 1999
ČEZ odebral místo nasmlouvaných 9,5 mil. tun uhlí jen 5,3 milionů tun.
1999
Pro MUS, a.s., to znamenalo poprvé v její novodobé historii záporný hospodářský výsledek.
MUS podává stížnost u ÚOHS. ÚOHS rozhoduje: Vymezuje relevantní trh. Určuje postavení ČEZ jako dominantní ve vztahu k MUS. Stanovuje ČEZ pokutu za zneužití dominantního postavení.
15
Zahájení systematické regionální politiky - 1999 Pomoc regionu ve výši 400 mil. korun od roku 1998. Projekty výzkumu a spolužití s obcemi sousedícími s těžbou: V roce 1999 učinila MUS, a.s. významný krok směrem k regionu V roce 1999 učinila MUS, a.s. významný krok směrem k regionu S ohledem na lepší životní podmínky v menší lokalitě v blízkosti těžby tvoří 76 % přírůstku obyvatelé z velkých měst.
Sociální struktura obyvatel malých obcí podél těžby se zlepšuje.
Pozoruhodné je, že většina zde žijících podnikatelů se do obce přistěhovala 65 %.
16 Data z teré terénní nního dotazní dotazníkové kového šetř etření ení v domá domácnostech v obcí obcích Modlany, Hrobč Hrobčice, Mariá Mariánské nské Radč Radčice, Strupč Strupčice a Černovice u Chomutova, vzorek 700 domá domácností cností, zpracovatel Zá Západoč padočeská eská univerzita v Plzni, říjen 2003. 2003.
Vybrané ekonomické ukazatele MUS
17
4. MUS součástí holdingu Appian 2001 - 2004
18
Vytvoření holdingové centrály Vize Appian Group: „Vybudovat energetickou skupinu schopnou úspěšně soutěžit na cílových trzích a zajistit růst hodnoty pro akcionáře“.
Pilíře zamýšleného růstu: Založení obchodu s elektřinou (licence obchodníka od r. 2002). Akvizice Škoda Plzeň. Záměr akvizice Severočeských dolů.
19
Záměr převzetí největšího konkurenta a neúspěch v jeho privatizaci
Záměr horizontá horizontální lní integrace, byla př připravena strategie k př převzetí evzetí SD. Privatizač Privatizační soutěž soutěž (2003) zruš zrušena. Následně sledně SD prodá prodány své svému nejvě největšímu šímu odbě odběrateli ČEZ bez výbě výběrové rového řízení zení (2004).
20
Vybrané ekonomické ukazatele MUS
21
5. Konec vize Appian, zrod skupiny Czech Coal 2005 - 2010
22
Management BY Out Nová vize zhodnocení energetických aktiv skupiny
23
Nový Business Model Decentralizace těžebních aktiv: Rozdělení MUS na Litvínovskou uhelnou, Vršanskou uhelnou a společnost sdílených služeb. Změna způsobu řízení nákladů – těžební společnosti vlastní jen core aktiva a nakupují služby (změna kultury).
Transformace holdingové centrály. Změna poslání od řídící funkce ke společnosti orientované na sales a trading: ze 150 na 50 zaměstnanců úbytek podpůrného personálu rozvoj obchodu s elektřinou začlenění OZE do skupiny
24
Hlavní obory činnosti Klíčové společnosti skupiny obchod s energetickými komoditami
Czech Coal a.s.
dobývání nerostných surovin
Vrš Vršanská anská uhelná uhelná a.s. (VUAS) Litví Litvínovská novská uhelná uhelná a.s. (LUAS)
poskytování sdílených služeb
Czech Coal Services a.s. (CC SERVICES)
investice do obnovitelných zdrojů výroby elektrické energie rekultivace a revitalizace krajiny výroba tepelné a elektrické energie a distribuce servisní služby
REN Power CZ REKULTIVACE a.s. Teplá Teplárna Otrokovice a.s. (34 %)* Energetika Malenovice, a.s. (34 %)* Více než než 20 společ společností ností v oblasti služ služeb * Podí Podíl 66 % v Teplá Teplárně rně Otrokovice a Energetice Malenovice drž drží skupina E.ON Czech.
25
Naplňování vize vertikální integrace Stávající pozice na trhu:
CCG No.2 na trhu s uhlím dle ročního prodeje a No.1 ohledně zásob. CCG No.5 na trhu dodávek elektřiny konečným zákazníkům (150 zákazníků, 1,6 TWh prodaný objem konečným zákazníkům). CCG No.3 na trhu Renewables.
26
REN Power Společnost REN Power CZ a.s.
14MW výkonu v provozu - jeden z největších investorů do fotovoltaiky v ČR v roce 2009 REN Power provozoval FV elektrárny s celkovým instalovaným výkonem cca 14 000 kWp. záměr spustit dalších 20MW OZE v letošním roce
27
Poslední krok k úplné vertikální integraci Dvě cesty k moderní uhelné elektrárně: akvizice, nebo vlastní projekt elektrárna založená na nejlepších dostupných technologiích využití uhlí z lokality Vršany až do r. 2058 výkon až 1320 MW (2 x 660) = cca 7% trhu investice cca 60 mld. Kč předpokládaná doba spuštění 2017-2021.
28
Investor Relations
Plná transparentnost
Přechod na reporting dle mezinárodních standardů
Sustainable Development Policy & Reporting
Systematické řízení nefinančních rizik dle metodiky GRI 29
Investor Relations Kontinuální ocenění za nejlepší zprávu v oblasti společenské odpovědnosti.
30
Změna firemní kultury
31
Klíčové ekonomické ukazatele
32
Od extenzívní těžby k zodpovědnému podnikání Těžba ěžba uhlí uhlí (v mil. tun)
Celkové Celkové vypouš vypouštěné emise (v tuná tunách)
379,80
22,70
Celková Celková plocha dotč dotčená ená povrchovou těž bou uhlí těžbou uhlí (v ha)
14 889
9 094 14,44
33,30* 1994
2009
1994
2009
1994
2009
Poznámky k údajům:
Plně lnění cílů environmentá environmentální lní a sociá sociální lní odpově odpovědnosti ve skupině skupině Czech Coal (Údaje za povrchové uhelné lomy Vršany-Šverma a ČSA, Vršanskou uhelnou a.s., Litvínovskou uhelnou a.s. a Czech Coal Services a.s.). * Údaj za Vrš Vršanskou uhelnou a.s., Litví Litvínovskou uhelnou a.s., Dů Důl Kohinoor a.s.
33
Od těžebního kolosu k moderní efektivní firmě Ekonomické a sociální ukazatele 1994 - 2009
34
Czech Coal 2020
Vertikálně integrovaná energetická společnost s portfoliem silných, úspěšných a loajálních zákazníků.
Společnost nadšeně vytvářející další nové, atraktivní investiční příležitosti pro investory.
35
Petr Pudil – osobní krédo
Věřím v evoluční růst firem i jednotlivců. Je to cesta, která vyžaduje trpělivost, vůli a chuť se učit nové věci. Přináší však autentické osvojení klíčových kompetencí, skutečnou znalost trhů a schopnost vnímání rizik.
36
