Culture Code GEBRUIKMAKEN VAN DE WERKPLEK OM DE GLOBALISATIE-UITDAGINGEN VAN NU AAN TE GAAN

Nummer 6 Research, nieuwe inzichten en trends voor werkruimtes 360.steelcase.com

Managementmoment met de CEO van LexJet, Arthur Lambert Een nieuwe ruimte, werknemers met nieuwe energie en recordverkoopcijfers.

Culture Code GEBRUIKMAKEN VAN DE WERKPLEK OM DE GLOBALISATIE-UITDAGINGEN VAN NU AAN TE GAAN

Research, nieuwe inzichten en trends voor werkruimtes

360.steelcase.com

360N6NL 360 Magazine is een publicatie van Steelcase, Inc. Alle rechten voorbehouden. Copyright 2012. Cover en ontwerp verzorgd door Plural, in samenwerking met Steelcase.

Spotlicht op duurzaamheid

Q&A met Pankaj Ghemawat

Workshops in duurzaamheid cultiveren creatieve manieren van denken over de toekomst.

Is jouw bedrijf echt een wereldwijde onderneming? Waarschijnlijk minder dan je denkt.

FrameOne with media:scape

media:scape mini

media:scape lounge

media:scape tafel op stahoogte

media:scape mobile

VERSTERKTE SAMENWERKING. In een wereld die steeds complexer en competitiever wordt en waar creativiteit en innovatie essentieel zijn, moeten mensen van overal nauwer samenwerken. media:scape® bestaat uit een verzameling producten die mensen, ruimtes en informatie samenbrengt waardoor het makkelijker is om samen te werken en teams beter zullen functioneren. steelcase.nl of steelcase.be

In dit nummer

Wereldwijde integratie is een strategisch bedrijfsdoel in de huidige economie, die onderling verbonden is en waarin we afhankelijk zijn van elkaar. Organisaties maken te weinig gebruik van de werkplek als instrument om het complexe integratieproces te versnellen. Toonaangevende organisaties die de rol van cultuur binnen de fysieke werkomgeving begrijpen, kunnen de ruimte als concurrerend voordeel inzetten. Als antwoord op deze uitdaging heeft het Steelcase WorkSpace Futures-team recent een onderzoek in 11 landen afgerond om de Culture Codes op de werkplek daar beter te begrijpen. Hun inzichten kunnen organisaties helpen om belangrijke waarden, het gedrag van werknemers en de grotere culturele context op te nemen in werkomgevingen die overal ter wereld werken.

2 | Nummer 6 | 360.steelcase.com

360.steelcase.com | Nummer 6 | 3

Inhoud 24 Culture Code Het Steelcase WorkSpace Futures-team heeft recent een onderzoek in 11 landen afgerond om er de Culture Codes op de werkplek beter te begrijpen. Hun inzichten bieden informatie om belangrijke waarden, het gedrag van werknemers en de grotere culturele context op te nemen in werkomgevingen over de hele wereld.

SOCIAL MEDIA

35

102

Een verkenning van elf landen

Hetzelfde, maar toch anders

Inzichten in de relatie tussen werkplekgedrag en de werkomgeving voor elk van de 11 landen en wat dat over de cultuur daar zegt.

Neem deel aan het gesprek De laatste info vind je via onze social media: nieuws, videos, producten, studies en inzichten in werk, werkers en werkomgevingen.

Door de werkomgevingen in 11 landen met elkaar te vergelijken, zijn er bij het onderzoek overeenkomsten en verschillen geïdentificeerd. De kansen en uitdagingen in deze verschillende culturen tonen aan hoe een goed ontworpen werkplek vertrouwen kan stimuleren, samenwerking kan verbeteren en uiteindelijk een organisatie kan helpen sneller en effectiever voet aan vaste grond te krijgen in andere landen.

Bezoek s teelcase.nl of steelcase.be linkedin.com/company/steelcase facebook.com/steelcasebenelux twitter.com/steelcasebenelux youtube.com/steelcasetv

18 Q&A met Pankaj Ghemawat Is jouw bedrijf echt een wereldwijde onderneming? Waarschijnlijk minder dan je denkt, aldus de econoom en auteur. Maar het wordt wel tijd om globaal te denken.

136 Managementmoment met Arthur Lambert De CEO van LexJet vertelt hoe hun nieuwe ruimte de werknemers weer nieuwe energie heeft gegeven en de verkoopcijfers een boost hebben gekregen, terwijl de klanten een betere klantenservice ervaren.

140 Maak kennis met de experts

144 Nieuwe ideeën vieren in Duitsland

Drie toonaangevende experts laten hun gedachten gaan over het ontwerpen van actieve leeromgevingen en het beter maken van onderwijsomgevingen.

Als onderdeel van de wereldwijde viering van het honderdjarige bestaan van Steelcase, die een jaar duurt, waren er op het evenement diverse denkers samengebracht om vooruit te kijken naar toekomstige bedrijfsinnovaties.

124 Geleerde lessen

148 Atomen en deeltjes

RUBRIEKEN

6 Perspectieven

Research, nieuwe inzichten en trends voor werkruimtes 360.steelcase.com

16 Trends 360

NEEM DEEL A AN HET GESPREK

360 OP DE IPAD

Leg contact met

Zoek naar “Steelcase 360

Steelcase via sociale

magazine” in de bibliotheek.

media en laat ons weten wat

Compatibel met de iPad.

u denkt. Of stuur een e-mail

Systeemvereiste: iOS 3.2 of hoger.

naar 360magazine@ steelcase.com facebook.com/steelcase twitter.com/steelcase youtube.com/steelcasetv


Perspectieven

Perspectieven

Perspectieven Maak kennis met enkele mensen, die met hun ideeën aan dit nummer hebben bijgedragen. Ilona Maier Straatsburg, Frankrijk “Het is bewezen dat er een toenemende verschuiving plaatsvindt in voorkeuren en gedrag naarmate een economie groeit en de samenleving verandert. Er bestaan verschillende aanpakken die naast elkaar worden gebruikt. Het is belangrijker om de onderlinge verschillen van een samenleving in beweging te begrijpen, dan om alles en iedereen over één kam te scheren.”

Het Culture Code team “Meer bedrijven dan ooit doen zaken op wereldschaal. Dat betekent dat mensen de kans hebben om met anderen van over de hele wereld samen te werken. Dat geeft een fascinerende dimensie, maar het kan ook frustrerend zijn als je nieuwe manieren van denken moet aanleren,” aldus Catherine Gall, onderzoeksdirecteur Steelcase WorkSpace Futures. Dit was de drijfveer achter Cultuurcode, een onderzoek dat Gall en haar internationaal verspreid werkende WorkSpace Futures-team recent hebben afgerond. Hiervoor bestudeerden zij in 11 landen de cultuurcodes op de werkplek om deze beter te begrijpen en te zien hoe bedrijven deze inzichten kunnen gebruiken om effectieve werkomgevingen in een wereldwijde zakenwereld te bieden (p. 24).

CATHERINE GALL Paris, Frankrijk “Wereldwijde organisaties richten zich tegenwoordig op dezelfde doelstellingen, maar we bevinden ons nog wel op verschillende punten van de reis.”

Izabel BarroS Rio de Janeiro, Brazilië “Ik ben vooral geïnteresseerd in de uitdagingen die horen bij multiculturele innovatie, kenniskapitaal, nieuwe manieren van werken en veranderingsmanagement.”

Sudhakar Lahade Grand Rapids, USA “De wereld is absoluut meer onderling verbonden, maar dat betekent niet dat er één oplossing is die voor iedereen werkt. Het is belangrijker dan ooit om de onderlinge cultuurverschillen te begrijpen.”

Annemieke Garskamp Amsterdam, Nederland

Yasmine Abbas Paris, Frankrijk

“Ik richt me op het creëren van dynamische werkruimtes door het ontwerp van de fysieke ruimte te koppelen aan de ambitie van de organisatie.”

“Als nieuwe nomaden zijn we mobiel — fysiek, mentaal en digitaal...Wanneer je overgaat van de ene cultuur naar de andere, probeer je te assimileren en maak je culturele aanpassingen. Hoe verder weg gaat, hoe meer je moet aanpassen.”

Melanie Redman Grand Rapids, USA “Naarmate bedrijven het idee omarmen dat zij echt geglobaliseerd zijn, dient de belangrijkste functie van de werkplek te zijn om mensen – intern en extern – met elkaar in verbinding te brengen.”

Wenli Wang Shanghai, China “Onderzoek waarbij de gebruiker centraal staat en de inzichten die daaruit voortvloeien zijn van fundamenteel belang voor het opstellen van designprincipes die leiden tot nieuwe toepassingen en nieuwe producten voor verschillende markten.”

Beatriz Arantes Paris, Frankrijk “Ik ben een Braziliaanse wereldnomade in Parijs en ik heb mijn leven verdeeld over acht verschillende landen.”



Wat als een stoel een student beter helpt slagen? Wij geloven dat dat kan. We ontwierpen de nodeTM met dat doel in ons achterhoofd. steelcase.com/StudentSuccess

8:05 Les


8:27 Klein groepsproject

8:45 Grote groepsdiscussie en interactieve les

42

PROJECTEN

250 INZENDINGEN

EL Concurso

De projecten werden beoordeeld door een jury die bestond uit beroemde Spaanse architecten, waaronder: Edgar González Gerardo Ayala Ramón Esteve Luis Vidal Fermín Vázquez

27

UNIVERSITEITEN

STUDENTEN IN SPANJE VERKENNEN ONTWERPOPLOSSINGEN

Studenten van architectuuropleidingen in Spanje hebben recentelijk deelgenomen aan een wedstrijd waarbij hen werd gevraagd nieuwe aanpakken te ontwerpen om tegemoet te komen aan de behoeften van een onderling verbonden wereld. Steelcase sponsorde deze wedstrijd. Dit is het tweede jaar dat deze wedstrijd wordt georganiseerd en dat de studenten wordt gevraagd een ontwerpprobleem te verkennen.

“ We hebben de wedstrijd georganiseerd om de ontwikkeling van architectuur- en designstudenten te ondersteunen, door ze de kans te geven om in verbinding te komen met professionals.” — Alejandro Pocina, president van Steelcase Spanje & Portugal

“De respons was geweldig: er zijn 42 projecten ingediend van 27 universiteiten,” vertelt Pocina. Studenten konden zich alleen opgeven of in groepjes van maximaal vier deelnemers. De beoordelingscriteria waren onder andere: originaliteit en duurzaamheid, evenals hoe goed het project de basisontwerpprincipes van een onderling verbonden werkplek ondersteunde: het onroerend goed optimaal gebruiken; samenwerking verbeteren; mensen aantrekken, ontwikkelen en betrekken; merk en cultuur uitdragen; en welzijn op het werk ondersteunen.



“Onze inspiratie was een werkoase te creëren in elk deel van de wereld.”

“De muren zelf kunnen worden omgevormd in vloeren of plafonds afhankelijk van wat de gebruikers nodig hebben.”

KANTOORTAS VAN STEELCASE


De studenten creëerden een veranderlijke en aanpasbare ruimte die kan worden verplaatst en bijna niet stoffelijk is. Het basisgereedschap is samengebracht in één mobiel element (computer, wifi, licht, stoel) en verpakt in een 'rugzak', uitgerust met een opblaasbaar mechanisme dat gemakkelijk kan worden opgezet.

Winnaars: María Lozano Correa Sergio Del Barco Pablo Magán Uceda Raúl Olivares Chaparro (Universidad Alcalá De Henares)

DE ANDERE WERELD

Geïnspireerd op de “Andere wereld” van Escher, worden omgevingen vanuit verschillende oogpunten gepresenteerd, waarbij wordt gespeeld met het perspectief, waardoor het idee ontstaat dat de vloer, het plafond en de muren allemaal onderling uitwisselbaar zijn.

Tweede plaats: Paloma García de Soria Lucena María Carretero Fernández Pilar Fernández Rueda (Universidad de Sevilla)


“Persoonlijke werkeenheden die met helium kunnen worden opgeblazen kunnen vliegen boven de stressvolle daken van de stad of boven het water.”

GEEF VOORRANG AAN SAMENWERKING PERSOONLIJKE WERKEENHEID


De studenten creëerden een “Personal Working Unit” (persoonlijke werkeenheid of PWU). Deze PWU's faciliteren een comfortabel en onderling verbonden wereldwijd werknetwerk, waar mensen zelfstandig kunnen werken of zich kunnen aansluiten bij twee of meer PWU's om samen te werken.

Derde plaats: Tamara De Los Muros Sevilla Juan José Cobo Omella Beatriz Rodríguez Martín (Universidad Politécnica de Madrid)

De i2i stoel is zo ontworpen dat mensen zich goed op elkaar kunnen richten, zonder dat ze hun concentratie verliezen of oncomfortabel zitten. Deze samenwerkstoel ondersteunt veel verschillende houdingen zonder instellingen te moeten veranderen. Zo blijven mensen geconcentreerd, en verbonden. steelcase.nl of steelcase.be 360.steelcase.com | Nummer 6 | 15

trends360

trends360

TRENDS 360 Leven op video Groei videoverkeer Tegen 2016 zal...

Tegen 2016 zal...

Tegen 2016 zal...

van alle gegevensuitwisseling via mobiele video plaatsvinden, in plaats van de huidige 52%.1

van alle videoverkeer naar verwachting videoconferenties via het internet betreffen, in plaats van de huidige 61%.2

van alle internetverkeer van consumenten videoverkeer betreffen, in plaats van de huidige 51%.2

70%

72%

1 Bron: The Cisco® Visual Networking Index (VNI) Global Mobile Data Traffic Forecast Update

55%

2 Bron: Cisco Visual Networking Index, Forecast + Methodology, 2011- 2016

Het gedrag verandert

62%

van alle werknemers werkt regelmatig samen met mensen in andere tijdzones en regio's. Naarmate er meer internationale samenwerking komt, groeit ook de behoefte aan video en digitale instrumenten die onderlinge interactie faciliteren.3

4 miljard views per dag op YouTube.

4

4 Bron: YouTube

40 miljoen

mensen gebruikten tegelijkertijd Skype (april 2012).5 5 Bron: Skype-gegevens

3 Bron: Economist Intelligence Unit, 2009

Ruimte voor verbetering

Video is tegenwoordig alomtegenwoordig in ons persoonlijke en professionele leven. Gedreven door het samenkomen van technologie (kleiner, beter, goedkoper) en sociologie (mensen zijn van nature sociale wezens en geven vaak de voorkeur aan persoonlijke interactie) neemt het videoverkeer enorm toe. In ons persoonlijke leven helpt video ons om verbonden te blijven met onze familie en vrienden. In ons professionele leven wordt video een essentieel instrument om ons te helpen verbonden te blijven met teams en individuen.

Hoewel het gebruik van videoconferenties is toegenomen, voelen mensen zich steeds minder op hun gemak als ze het moeten doen. Interessant genoeg komt hun ontevredenheid niet alleen voort uit de virtuele ervaring, maar ook uit de fysieke ervaring. De plek waar mensen video ervaren draagt vaak bij aan het probleem.

72%

geeft aan dat hun fysieke verschijning op het scherm hen opvalt.6

66%

We leven overal op video.

zegt dat ze er tijdens een videoconferentie moe of verlopen uitzien vanwege de belichting of de kwaliteit van de webcam.6

Toekomst van de video-ervaring

Ervaringen moeten vormgegeven worden

van de ondervraagden zegt dat ze videovergaderingen zouden gebruiken als het net zo simpel was als de telefoon pakken.6

58%

60%

zegt behoefte te hebben aan kleine privéruimtes voor een-op-eenvideogesprekken, plus ruimtes voor grote groepsvergaderingen per video.6

Welke rol kan design spelen bij het bieden van een betere video-ervaring? Hoe kunnen we 'bestemmingen' creëren die deze interactie tussen mensen verbeteren? Meer informatie op:

6 Bron: Harris Interactive Survey uitgevoerd namens Steelcase

36%

http://go.steelcase.com/J3xPtR

is het erover eens dat hun werkplek niet voldoende privacy biedt om een-op-eenvideogesprekken te voeren.6



Q&A

PAnkaj GHEMAWAT Pankaj Ghemawat is geboren in Jodhpur, India, heeft gestudeerd aan Harvard, geeft les aan de IESE Business School in Barcelona en adviseert bedrijven over de hele wereld. In zijn nieuwe boek, World 3.0: Global Prosperity and How to Achieve It, beredeneert hij dat, in tegenstelling tot een andere bestseller, de wereld niet plat is, dat lokale cultuur, geografie en grenzen nog steeds de drijfveer zijn achter het gedrag van individuen en bedrijven.

“Waarschijnlijk ben je minder geglobaliseerd dan je denkt”

G h e m awat behaalde zijn Bachelor en Doctoraat aan de universiteit van Harvard en werd

de jongste gewoon hoogleraar in de geschiedenis van Harvard Business School. Hij heeft er 25 jaar lesgegeven en werkte eveneens voor McKinsey & Company. Op dit moment bekleedt hij de Anselmo Rubiralta-stoel op het gebied van wereldstrategie bij IESE.

In World 3.0, legt u uit hoe globalisatie veel minder ver gevorderd is dan veel mensen denken.

Overschatten de meeste bedrijven de globalisering van hun bedrijf?

De waarheid ligt verborgen in de gegevens. Slechts 1% van de post wordt internationaal verstuurd. Minder dan 2% van de telefoongesprekken is internationaal. Slechts 18% van al het internetverkeer wordt via een router naar een ander land verzonden. Op Facebook is 85% van de vrienden binnenlands. Laten we ook eens een actueel onderwerp nemen als handelsverkeer. Sommige Amerikanen beweren dat de VS teveel producten die in China zijn gemaakt consumeren; dat het land zijn eigen werkloosheidsprobleem kan oplossen door minder producten uit China te importeren. In werkelijkheid ligt het percentage voor persoonlijke consumentenuitgaven gespendeerd aan producten uit China tussen de 1,3% en 2%.

Globalisering is één van die dingen waarvan we allemaal het gevoel hebben dat we er dagelijks mee te maken hebben, dus zien we er de noodzaak niet van in om de gegevens te controleren. Ik haal hiervoor graag de uitspraak van Daniel Patrick Moynihan aan: “Iedereen heeft recht op zijn eigen mening, maar niet op zijn eigen feiten.” Ik gebruik feiten om een casus te bouwen die is gestoeld op de werkelijkheid, in plaats van iets dat past bij hoe we ons de wereld, op onrealistische wijze, voorstellen. Waarom onderschatten zeer ervaren en bereisde bedrijfsleiders hoe uiteenlopend landen en culturen zijn als het gaat om zakendoen?

Sommige zeer succesvolle zakenlui onderschatten hoe moeilijk het is om in het buitenland zaken te doen. Bedrijven gaan meestal in het buitenland kijken


wanneer ze in het binnenland de top van hun groeipotentie hebben bereikt, waarschijnlijk omdat ze ergens iets goed hebben gedaan. En wellicht is het menselijk, hoe misplaatst het ook is om daar iets over te concluderen, te denken dat als we thuis al onze concurrentie kunnen verslaan, het ook niet zo moeilijk zou moeten zijn om die in andere, minder ontwikkelde landen te verslaan. Maar grenzen, geografie en de plaatselijke cultuur zijn nog steeds belangrijke factoren. Hoe kunnen bedrijven internationale verschillen begrijpen en erop inspelen?

Door middel van de drie A's: aanpassing, aggregatie en arbitrage. Aanpassing heeft te maken met strategieën om je aan te passen aan verschillen tussen landen; in andere woorden: wanneer je in Rome bent, gedraag je dan zoals de Romeinen doen. Aggregatie is het idee dat hoewel zaken anders zijn, je ze soms kunt samenbrengen en het zo een beetje beter doet dan wanneer je geschaalde economieën land voor land zou

aanspreken. En dat is uiteindelijk waar aanpassingsstrategieën naartoe leiden. Om een voorbeeld te geven: Toen Wal-Mart een regionaal kantoor ging neerzetten in Azië, was het idee dat hoewel alle landen anders zijn, er toch een aantoonbaar grotere homogeniteit en geografische nabijheid bestond tussen bijvoorbeeld de bedrijfsvoering van Wal-Mart in verschillende landen in Azië, dan tussen twee willekeurig gekozen landen binnen het Wal-Martsysteem. Door dus een regionaal hoofdkantoor neer te zetten, bespaarden ze geld op de ondersteuning van hun overhead, managementtijd en reistijd enzovoort. De derde strategie voor het omgaan met de verschillen is niet zich eraan aan te passen of om er een oplossing voor te zoeken, maar om een arbitragestrategie te gebruiken: gebruik maken van de verschillen (zoals iets voor weinig geld inkopen in het ene land en dat in een ander land voor veel geld verkopen). Over het algemeen moeten bedrijven een combinatie van deze strategieën kiezen, aangepast aan hun sector, positie en vaardigheden.


Harvard business revieW Press

World 3.0

Pankaj GHemaWat

Global ProsPerity and HoW to acHieve it

Verspreide teams zijn tegenwoordig een feit. Hoe kunnen bedrijven mensen in verschillende landen en culturen beter helpen samenwerken?

Ten eerste is het verstandig te zorgen dat er voldoende mensen met ervaring op de verschillende locaties werken en dat ze niet allemaal in hun thuisland werken. Managers zouden door de hele organisatie heen ingezet moeten worden. Hebben ze internationale werkervaring? De gegevens die ik heb gezien en die me het meeste zorgen baren, is dat expats in de meeste Amerikaanse bedrijven langer nodig hebben om door te groeien in het bedrijf. Het zijn meestal de mensen die binnen het zichtveld van het management bleven, in het thuisland. Het is belangrijk hoe je de juiste mensen eruit pikt, ze traint en ze door het bedrijf heen inzet. En dat kost veel tijd, omdat je intern vertrouwen moet opbouwen. Je kunt dat niet beschouwen als een bijzaak en je moet erachter komen of je bedrijf daar serieus mee bezig is. De inzet is nu een stuk hoger. De eerste 20 tot 30 jaar na de Tweede Wereldoorlog was er een samenhang tussen het inkomen per hoofd van de bevolking en de grootte van de markt. Dus waren de grootste markten voor veel productcategorieën over het algemeen dezelfde lijst met rijke landen. In de laatste 10 tot 15 jaar is dat echter voor veel productcategorieën veranderd. Die afgelegen, andere markten die eerst klein en oninteressant leken, zijn nu belangrijke klanten. In veel bedrijven zal de organisatie eerst een grotere diversiteit moeten krijgen om de groeistrategieën van de opkomende markten te ondersteunen. Die diversiteit zal meer interne afstand creëren, die vervolgens weer moet worden overbrugd. Hoe waardevol is technologie bij het overbruggen van die afstand?

We moeten veel slimmer worden in de manier waarop we de interactie tussen diverse werknemers op afstand beheren. Maar weinig bedrijven benutten de nieuwe samenwerkingsinstrumenten ten volle – ze zouden veel


meer kunnen doen om gebruik te maken van technologie om de interne communicatie te verbeteren. We weten ook dat we tijd moeten doorbrengen met andere mensen, omdat dat de momenten zijn waarop je het idee waar je mee in je hoofd liep, kunt spiegelen. Alleen dan kan het veranderen in een bedrijfsinnovatie en kun je het uitwerken. Uit onderzoek blijkt dat elektronische communicatie van tijd tot tijd moet worden afgewisseld met persoonlijke ontmoetingen. Ook al hebben mensen een bestaande relatie met elkaar, zodra ze grote, complexe projecten voor lange tijd alleen via de elektronische weg gedaan proberen te krijgen, ontstaan er onvermijdelijk uiteenlopende meningen over de ander. Vertrouwen neemt sterk af naarmate de afstand groter wordt. Hoe kunnen bedrijven verafgelegen markten en klanten beter begrijpen?

Voor de hele grote bedrijven is het meest handige startpunt ze erop te wijzen dat ze wellicht niet zo internationaal zijn als ze denken. Naar het buitenland reizen is gewoonweg niet genoeg. Uit een enquête onder leidinggevenden bleek dat het minstens drie maanden duurt wanneer je ergens bent, om een idee te krijgen van hoe de cultuur, politieke gevoeligheden en plaatselijke geschiedenis de zaken daar bepalen. We moeten ons allemaal meer bewust worden van de wereld om ons heen, en mensen nieuwsgieriger maken naar wat er zich daarbuiten afspeelt en wat er anders is. Dat is waar het in veel gevallen aan ontbreekt. Het Global Attitude Protocol (wereldgedragsprotocol) is een goede manier om een start te maken met meten wat nodig is.

°

Hoezeer ben jij je bewust van de mensen en culturen om je heen? Gebruik je de mogelijkheden van hoe je de wereld beter leert kennen in je voordeel? Geef antwoord op de volgende vragen van het ingekorte Global Attitude Protocol van Pankaj Ghemawat om te beoordelen hoe vaak iemand is blootgesteld aan andere mensen en culturen uit de wereld. Beantwoord elke stelling met één van de volgende antwoorden: helemaal niet, niet, neutraal/niet relevant, wel, zeker wel. Bereken je score: - 2 punten voor elke Helemaal niet, - 1 voor elke Niet, 0 voor Neutraal/niet relevant, 1 voor Wel, 2 voor Zeker wel. Een totaal van 20+ betekent dat er geen (grote) kloof is, 10-20 een lichte kloof, onder de 10 een behoorlijke kloof en onder de 0 een enorme kloof. Ghemawat zegt dat de uitkomsten van de test “manieren kunnen bieden om je meer bewust te worden van de wereld. Begrijpen hoe mensen uit afgelegen plaatsen in elkaar steken, ontstaat niet automatisch; daar is persoonlijk initiatief voor nodig. Zoals de journalist Walter Lipmann al bijna tachtig jaar geleden zei: “De wereld waar we mee te maken hebben, ligt buiten ons bereik, buiten ons zichtveld, buiten onze gedachten. Die moet verkend worden, er moet verslag over gedaan worden en er moet een beeld over gevormd worden.”

zeker wel

wel

neutraal/niet relevant

niet

helemaal niet

Wat is jouw globale vaardigheid? Ik spreek meerdere talen.

Ik heb in andere landen gewoond dan mijn vaderland.

Ik vind het leuk om te reizen naar en mensen te leren kennen uit andere delen van de wereld.

Een aantal van mijn beste vrienden zijn van een andere nationaliteit dan die van mij.

Ik denk dat ik graag in een land zou willen werken waar ik nog niet eerder heb gewoond.

Wanneer ik reis naar of woon in een ander land, probeer ik meer te leren over de politieke, juridische, economische en andere instellingen van dat land – en die te vergelijken met mijn eigen land.

Wanneer ik reis naar of woon in een ander land, probeer ik meer te leren over de culturele tradities van dat land – en die te vergelijken met mijn eigen land.

Ik denk dat ik een mening kan vormen over een persoon zonder me daarbij te laten leiden door een bepaald beeld over zijn/haar nationale cultuur of geloof. Ik voel me op mijn gemak wanneer ik samenwerk met mensen die zich in een ander land bevinden. Ik voel me op mijn gemak wanneer ik op dezelfde locatie met mensen samenwerk die andere culturen en achtergronden hebben dan ik. Ik begrijp de socio-economische en/of politieke gevolgen van wereldgebeurtenissen en kan evalueren welke invloed die op mijn bedrijf of investeringen zullen hebben.

Ik lees kranten en tijdschriften met veel internationale inhoud (bijv. International Herald Tribune, Economist, Fortune).

Ik luister naar wereldnieuws op internationale tv-kanalen (bijv. CNN International, BBC World Service, Al Jazeera).

Ik heb het internet gebruikt om meer toegang te hebben tot internationaal nieuws en toelichting.

Wanneer ik reis naar/woon in een ander land, doe ik een poging om ook de lokale media te volgen.


Hosu– door Patricia Urquiola

Werk waar je wil. Krijg je werk voor elkaar. De Hosu lounge laat je toe te werken waar je wil. Deze unieke werkstoel verandert in een oogwenk in een ligstoel, van waaruit het comfortabel relaxen en werken is.

COALESSE.EU


Culture Code Haal het beste uit de werkomgeving om de uitdagingen van een geglobaliseerde wereld aan te gaan

Uit het WorkSpace Futures-onderzoek van Steelcase in 11 landen blijkt wat organisaties moeten weten over de rol van cultuur in goed functionerende werkplekken over de hele wereld.

26 Culture Code: een definitie 34 Een verkenning van elf landen 102 Hetzelfde, maar toch anders: De patronen van werkculturen in kaart brengen 110 De code ontrafelen: De culturele uitdagingen waarmee grote concerns nu te maken hebben en hoe zij die aanpakken 122 Het onderzoeksteam



Culture Code: een definitie

Culture Code: een definitie Econoom Pankaj Ghemawat heeft heel wat stof doen opwaaien toen hij schreef “dat slechts een gedeelte van wat wij globalisatie noemen, daadwerkelijk bestaat... [en] dat de toekomst van globalisatie kwetsbaarder is dan men denkt.” Maar hoe kan dat? We leven in een bekabelde (en draadloze) economie waar een ontwerper in Amsterdam onder toezicht van een Parijse manager samenwerkt met een technicus in Silicon Valley om goederen te produceren in Shenzhen voor de Braziliaanse markt. Hoort de wereld dan niet “plat” te zijn, zoals Thomas Friedman ooit verklaarde?

In werkelijkheid gebeurt veel van ons werk verspreid over afgelegen plaatsen en toonaangevende organisaties noemen globalisatie vaak als een van hun belangrijkste strategische doelstellingen. Maar de mogelijke kracht van onze geglobaliseerde economie moet eigenlijk nog ten volle benut gaan worden. “In 2004 werd minder dan 1% van alle werkzaamheden van Amerikaanse bedrijven uitgevoerd in het buitenland en daarvan werd het overgrote deel in slechts één ander land uitgevoerd... In de afgelopen tien jaar zijn die statistieken amper veranderd,” aldus Ghemawat in zijn boek World 3.0. De incongruentie van globalisatie is nergens zo duidelijk zichtbaar als op de fysieke werkplek. Het gedrag van werknemers, hun voorkeuren, verwachtingen en sociale rituelen op het werk kunnen over de hele wereld enorm verschillen. Toch zetten veel multinationals die uitbreiden naar alle uithoeken van de


wereld een exacte kopie neer van de werkplekblauwdruk die ze in hun thuisland toepassen. Zouden de werkomgevingen van vandaag op een samenhangende manier geglobaliseerd moeten worden? Of zouden deze lokaal georiënteerd moeten zijn? Door de wereldwijde zakenwereld staan culturele verschillen in de spotlights, hetgeen heeft geleid tot uitgebreid onderzoek naar de normen, waarden en gedragscodes van over de hele wereld. Ondanks de opvallende verschillen in het ontwerp en gebruik van werkomgevingen, is er weinig aandacht besteed aan de culturele implicaties op het ontwerp van ruimtes. Als gevolg daarvan zijn managers van multinationals zich er vaak niet van bewust dat werkplekken die als strategisch instrument worden gebruikt, een evenwichtige verdeling tussen de lokale en de bedrijfscultuur bieden, hetgeen het globale integratieproces kan versnellen en vergemakkelijken.



Globaal en lokaal in balans brengen Multinationals zijn zich terdege bewust van het spanningsveld tussen globaal en lokaal. Maar er is geen universele wet die voorschrijft wat internationaal kan worden gestandaardiseerd en wat lokaal moet blijven. Globale werkomgevingen ontwerpen en beheren vereist een diepgaand begrip van de culturele vertakkingen en lijkt soms net op een evenwichtsoefening. De manier waarop we ruimtes ervaren en gebruiken is een essentiële en cultureel afhankelijke dimensie. Maar de meeste mensen zijn zich hier niet van bewust tot ze naar een ander land gaan en geconfronteerd worden met een compleet andere notie van ruimte (hoeveelheid en soort licht, geluid, geuren, frisse lucht, ruimte, voorwerpen, mensen, enz.). Hoe ruimtes worden ingedeeld is onderhevig aan subtiele, ongeschreven regels. Antropoloog Edward T. Hall, die bekend werd dankzij zijn onderzoek naar de relatie die mensen hebben met hun directe omgeving, nam dezelfde tegenstelling over cultuur waar: “cultuur verbergt meer dan het onthult, en – vreemd genoeg – is dat wat het verhult nog het minst bekend bij de eigen deelnemers”. Daarom is het culturele belang van ruimte begrijpen zo essentieel wanneer je wilt vergelijken hoe je zaken het beste globaal/lokaal kunt beheren. Gelukkig zijn er ook een aantal overeenkomsten waar te nemen die gelden voor alle culturen. Een zorgvuldig ontworpen werkplek is een krachtig instrument om de wereldwijde integratie binnen een organisatie aan te sturen. Door de lokale cultuur te begrijpen en de sterke punten van elke locatie te benutten, kunnen organisaties helpen een bedrijfscultuur te ontwikkelen die over de hele wereld werkt. Diverse culturele voorkeuren bieden verschillende hindernissen, maar ook kansen voor samenwerking. Samenwerking tussen culturen is tegenwoordig de drijvende kracht achter het creëren van meerwaarde. Om de creativiteit en samenwerking te stimuleren, dienen de impliciete en expliciete culturele codes die verborgen zitten in de werkplek te worden ontcijferd en in het voordeel van de organisatie gebruikt te worden. 28 | Nummer 6 | 360.steelcase.com

De geografie van vertrouwen

Het werelddorp op de werkplek

Hoewel globalisatie een angstwekkend vooruitzicht is voor sommige mensen, is het een onvermijdelijke en wenselijke richting voor veel bedrijfsleiders. Globalisatie kan een kracht zijn voor interculturele uitwisseling en verhoogde productiviteit. Neem bijvoorbeeld IBM. Bij de computergigant voeren werknemers uit 75 landen chatgesprekken om de prioriteiten van het bedrijf in zogenaamde jamsessies te bespreken. Bedenk maar eens hoeveel kennis er vrijkomt wanneer een organisatie uitpuilt van de kennis van werknemers van allerlei achtergronden en culturen. Stel je voor hoeveel sterker de organisatie kan worden wanneer er meerwaarde wordt gecreëerd vanuit alle hoeken van de wereld.

Wanneer werkomgevingen zijn ontworpen om interculturele samenwerking en innovatie aan te moedigen, kunnen ze helpen vertrouwen op te bouwen – en vertrouwen is het betaalmiddel voor samenwerking – tussen collega's en tussen de werkvloer en het management. Vertrouwen opbouwen is van het grootste belang voor succes in het buitenland — en kan worden bereikt door de lokale culturele trekjes die vanzelf op de werkplek naar boven komen, te bestuderen.

Wat kunnen organisaties dus doen om de wereldwijde integratie sneller en effectiever te laten groeien? In de eerste plaats dienen ze het begrip vertrouwen beter te begrijpen en aan te pakken. Met een quote van de Griekse historicus Herodotus uit de 5e eeuw, verklaart Professor Ghemawat dat mensen “hun medeburgers meer vertrouwen dan buitenlanders”. Ghemawat beargumenteert verder dat vertrouwen afneemt naarmate twee talen meer verschillend zijn en de afstand groter wordt. Hij voegt toe dat “verschillen in hoeveel mensen in een bepaald land mensen in andere landen vertrouwen grote invloed hebben op de communicatie over landsgrenzen heen”.

Tijdens het onderzoek uit 2009 van Steelcase WorkSpace Futures getiteld Office Code: Building Connections Between Cultures and Workplace Design werden vragen centraal gesteld als: hoe blijken cultuurverschillen uit de manier waarop werkzaamheden worden verricht; waar hebben werknemers behoefte aan; en hoe zijn de werkplekken en hoe zouden ze eigenlijk moeten zijn? In de publicatie werden gedragspatronen en ontwerptrends bestudeerd in zes Europese landen om te laten zien hoe uiteenlopende culturele dimensies zich manifesteren op de werkplek. Door de belangrijkste culturele factoren te bestuderen die de werkplek vormgeven, werden in deze verkennende studie de krachten geïdentificeerd die de werkomgeving vandaag de dag vormgeven.

Om tegemoet te komen aan de toenemende behoefte en wens van bedrijven om hun wereldwijde bedrijfsvoering te integreren, ging Steelcase WorkSpace Futures door naar de tweede fase van het doorlopende project. Door samen te werken met diverse bedrijfsleiders, ontwerpers en experts op het gebied van sociale wetenschappen in Azië, Europa, Afrika en Noord-Amerika, heeft Steelcase voortgeborduurd op het eerdere onderzoek om de Culture Codes op de werkplek beter te begrijpen. Door zich te richten op het samenspel tussen typische werkculturen en werkruimtes in elf landen, heeft het onderzoek zeer specifieke inzichten geoogst in hoe belangrijke normen en waarden, gedrag van werknemers en grotere culturele contexten binnen de werkomgeving kunnen worden weerspiegeld en meegenomen. Maar het onderzoek heeft vooral geresulteerd in een aantal filters dat verder kan worden doorgetrokken dan de elf landen in het onderzoek en over de hele wereld kan worden toegepast om de ruimtelijke cultuurmanifestaties te ontcijferen.

Om de situatie te verbeteren, kunnen bedrijven het zich niet permitteren om vertrouwenskwesties te negeren die voortkomen uit interculturele ontmoetingen. “Wanneer bedrijven de verschillen werkelijk respecteren, zullen de bedrijfsprestaties toenemen op een manier die ook beter bijdraagt aan de maatschappij als geheel, waarbij een klimaat van meer vertrouwen en zekerheid wordt aangemoedigd.”



Toegepaste methodiek Tussen 2006 en 2011 begon Steelcase het onderlinge verband tussen ruimte en cultuur in elf landen in kaart te brengen: China, Frankrijk, Duitsland, India, Italië, Marokko, Nederland, Spanje, Rusland, het Groot-Brittannië en de Verenigde Staten. Het rudimentaire werk met betrekking tot culturele verschillen van de Nederlandse sociale wetenschapper Geert Hofstede, bood een van de belangrijkste raamwerken voor het onderzoek. De onderzoekers combineerden zijn werkzaamheden met die van de antropoloog Hall, die het concept van de “proxemica” ontwikkelde, waarin hij onderzocht hoe mensen reageren en zich gedragen binnen bepaalde ruimtes. Door Hofstede's dimensies en Halls theorie op elkaar af te stemmen, verkreeg Steelcase nieuwe inzichten in culturele invloeden op de werkplek. De onderzoekers observeerden meer dan 100 werkplekken in 11 landen, waarbij ze gebruik maakten van de zes dimensies van Hofstede en Hall.

Hofstede & Hall Het werk van Geert Hofstede en Edward T. Hall, Jr., sociaal wetenschappers die baanbrekend intercultureel onderzoek uitvoerden, is een integraal onderdeel van het onderzoek naar de Culture Code van Steelcase dat betrekking heeft op de relatie tussen cultuur en de werkplek in landen over de hele wereld. Door de gegevens te analyseren die IBMmedewerkers in de periode tussen 1967 en 1973 in meer dan zeventig landen verzamelden, ontwikkelde Hofstede, een Nederlandse hoogleraar en onderzoeker, het eerste empirische model van nationale cultuurdimensies. Dit heeft hij beschreven in zijn boek Culture's Consequences dat in 1980 werd gepubliceerd. De onderzoeken en publicaties die Hofstede en zijn collega's daarna uitbrachten, gaven een uitgebreider en bijgewerkt beeld van het originele onderzoek van IBM. De bevindingen en theorieën van Hofstede worden overal ter wereld gebruikt in psychologie- en managementonderzoeken.


Hall was een Amerikaans antropoloog en cultureel onderzoeker die het concept van de 'proxemica' ontwikkelde, een term die hij had bedacht om te beschrijven hoe mensen zich gedragen en reageren in verschillende soorten ruimtes. Vanaf het moment dat Halls boek, Beyond Culture, in 1976 werd gepubliceerd, werd proxemica door velen beschouwd als een belangrijke ondercategorie van non-verbale communicatie. Zijn definities van “hoogcontext” en “laagcontext” als maatstaf voor cultuur zijn in het bijzonder van invloed geweest op een breed scala aan gedragsstudies naar communicatie en organisatie. De vijf dimensies van Hofstede – machtsafstand, individualisme vs. collectivisme, masculiniteit vs. femininiteit, onzekerheidsvermijding en lange- of kortetermijndenken – vormen samen met de hoogcontext en laagcontext communicatieschaal van Hall een raamwerk voor het onderzoek van Steelcase naar de factoren die invloed hebben op het ontwerp van werkplekken in verschillende landen en culturen.

Deze modellen bieden een praktische basis om de verschillen tussen landen en hun houding ten opzichte van hun werk te begrijpen. Hoe manifesteren culturele verschillen zich in relaties tussen mensen, confronterende situaties, of verbale en non-verbale communicatie? Kan het ontwerp van de werkplek helpen afgestemd te worden op deze culturele verschillen en een vertrouwensbasis bouwen? Het team van multiculturele onderzoekers van Steelcase gaf workshops, ondervroeg bedrijfsleiders, ontwerpers en sociale wetenschappers en gaf referentiepunten aan voor de bevindingen uit de elf landen. In India bezochten de onderzoekers twaalf multinationals en van oorsprong Indiase bedrijven om de opkomende ontwerpfilosofieën te markeren. Naast het bezoeken van de bedrijven werden er in totaal 30 workshops gegeven op vier verschillende continenten, waarbij er experts uit verschillende vakgebieden werden samengebracht om inzicht te verschaffen in de designpraktijk vanuit verschillende oogpunten.

De onderzoekers haasten zich om erop te wijzen dat elk van de bestudeerde culturen rijk en divers is. Niet alle inzichten zijn van toepassing op elk land of bedrijf. Te grote veralgemeningen kunnen misleidend werken. Het belang van het identificeren van wijdverspreide trends en gedragspatronen die geworteld zijn in cultuur is om mensen meer begrip te leren opbrengen voor culturele verschillen en diegenen die de werkomgeving ontwerpen te informeren. Op die manier zullen mensen in een geglobaliseerd bedrijf een vertrouwensrelatie kunnen opbouwen en beter samenwerken.



De Zes Culturele Dimensies

Machtsafstandsindex (Power Distance Index, PDI) Autocratisch

Is macht evenredig verdeeld (consultatief) of disproportioneel onder een paar mensen (autocratisch)?

Consultatief

Individualisme vs. collectivisme Individualisme

Worden mensen eerder individueel of als leden van een groep aangesproken?

Collectivisme

Mannelijk vs. vrouwelijk

Mannelijk

Vertoont de cultuur meer mannelijke (competitieve) of vrouwelijke (coöperatieve) gedragspatronen?

Vrouwelijk

Machtsafstandsindex: Deze index meet hoe gelijkmatig of hiërarchisch macht is verdeeld binnen elke cultuur. Binnen culturen met een hoge PDI heeft een individuele werknemer minder kans macht uit te oefenen. In dergelijke autocratische plekken speelt de ideale baas de rol van een goede ouder met doorslaggevende en gezaghebbende macht — waarbij de fysieke ruimtes een weerspiegeling zijn van dat gezag. In consultatieve landen neemt iedereen daarentegen actief deel aan het besluitvormingsproces. Provocerende kantoren voor het leidinggevend personeel valt in zulke landen niet in goede aarde. Sommigen zullen het ene eind van het spectrum superieur vinden aan het andere eind, maar deze waarden zijn in werkelijkheid neutraal. Zij weerspiegelen slechts wat de meeste werknemers als gepast ervaren. Een werknemer in een meer autocratische werkcultuur kan net zo tevreden zijn als zijn tegenhanger in een consultatieve cultuur, zolang er maar voldaan wordt aan hun verwachtingen.

Onzekerheids-tolerantie Onzekerheidstolerant

Hoe staat de cultuur ten opzichte van onzekere en ambigue situaties?

veiligheidsgeoriënteerd

Gericht op de lange of de korte termijn De korte termijn

Is de cultuur meer gericht op directe winst of op voordelen verder in de toekomst?

De lange termijn

Hoogcontext of laagcontext Laagcontext


Vereist de cultuur indirect impliciete communicatie (hoogcontext) tussen twee personen of een directere, explicietere aanpak (laagcontext)?

Hoogcontext

Individualisme en collectivisme: Binnen een collectieve gemeenschap wordt een sterk groepsgevoel meer gewaardeerd dan individuele prestaties. In zulke culturen dienen confrontaties te worden vermeden en is groepsharmonie in grote mate een universele wet. In een Individualismeische gemeenschap verwacht men daarentegen zelfredzaamheid en autonomie van de werknemers. Zorgen dat iedereen eerlijk zijn mening geeft, is een belangrijke uitdaging voor managers in dergelijke culturen.

Mannelijk en vrouwelijk: Hofstede nam mannelijke en vrouwelijke trekjes binnen culturen waar, alhoewel deze koppelingen misleidend kunnen lijken. In mannelijke – of competitieve – culturen worden prestatiegerichte doelen en een meer traditionele rollenverdeling op de arbeidsmarkt aangemoedigd. In vrouwelijke – of coöperatieve – culturen wordt er echter meer nadruk gelegd op de persoonlijke relaties en samenwerking. In dergelijke landen is de balans tussen werk en privé een van de belangrijkste prioriteiten.

Onzekerheids-tolerantie: In de vierde schaal wordt de tolerantie van een cultuur voor onzekerheid gemeten. In een maatschappij die Onzekerheids-tolerant is, gaat men over het algemeen goed om met onvoorspelbare situaties; dubbelzinnigheid en diversiteit worden gewaardeerd. Ze krijgen liever minder regels opgelegd en voelen zich meer op hun gemak bij veranderingen of wanneer zij in onverwachte situaties terechtkomen. In culturen die veiligheidsgeoriënteerd zijn, zoekt men echter vaak oplossingen met duidelijke richtlijnen en preventieve maatregelen. Paradoxaal genoeg kunnen de vastgestelde regels in culturen met een lage Onzekerheids-tolerantie nog steeds genegeerd worden, maar men voelt zich er beter bij als ze bestaan.

Gericht op de lange of de korte termijn: Deze dimensie meet het tijdsperspectief van een cultuur. In een gemeenschap die is gericht op de korte termijn ligt de nadruk op snelle resultaten en wordt vrije tijd gewaardeerd. Men is gericht op het heden terwijl er nog wel wordt vastgehouden aan tradities. Culturen die zijn gericht op de lange termijn zijn daarentegen begaan met de toekomst. Hier worden spaarzaamheid en doorzettingsvermogen gewaardeerd.

Hoogcontext of laagcontext: In deze dimensie van Halls onderzoek wordt het krachtige effect verkend dat culturele conventies hebben op de uitwisseling van informatie, inclusief de ongeschreven regels en stijlen. In hoogcontextculturen (HCC) wordt verwacht dat men de onuitgesproken gedragsregels begrijpt. Daarom is indirect impliciete communicatie hierbij van belang. In laagcontextculturen (LCC) is een directe en expliciete aanpak de sleutel tot samenwerking tussen onafhankelijke individuen.



De Culture Code toepassen Nieuwe paradigma's van kennisopbouw hebben onze manieren van werken diepgaand veranderd. Informatie wordt gezamenlijk gecreëerd in een breed scala aan ruimtes over de hele wereld. Maar ondanks dat de virtuele wereld invloedrijk is geworden dankzij de informatietechnologie, blijft de fysieke ruimte essentieel om vertrouwen op te bouwen en creativiteit te koesteren, informatie te delen en de identiteit van een bedrijf vorm te geven. Bovendien wordt er in het komende decennium voor het eerst in 200 jaar meer economische groei verwacht vanuit opkomende markten als Brazilië, Rusland, India, China of Zuid-Afrika, dan vanuit de ontwikkelde markten (bron: The Great Rebalancing, McKinsey Quarterly, juni 2010). Op deze nieuwe wereldwijde markt verplaatsen de werkzaamheden en de werknemers zich, werken zij tussen organisaties, tijdzones en fysieke/virtuele ruimtes. En daarom botsen culturen met elkaar. Bedrijfsleiders, onroerendgoedprofessionals, architecten en designers hebben nieuwe manieren nodig om na te denken hoe ze moeten ontwerpen voor globale en lokale normen en waarden. “Mensen denken en zien de wereld anders vanwege uiteenlopende ecologieën, sociale structuren, filosofieën en onderwijssystemen die teruggaan naar het oude Griekenland en China en vanwege het feit dat ze hebben overleefd in de moderne wereld,” aldus Richard E. Nisbett, Co-Director Culture and Social Recognition aan de University of Michigan.


De punten die spanningen opleveren tussen globale rationalisatie en lokale identiteit vormen de sleutel om gebruikers wereldwijd werkervaringen te bieden waarin ze optimaal kunnen presteren. De onderling verbonden economie van nu vereist uitgebreide kennis van de markten waarin je actief bent. Begrijpen hoe culturele kwesties te vertalen in de werkruimte helpt organisaties om van de fysieke omgeving te profiteren – een vaak te weinig toegepast pluspunt – bij hun inspanningen om te komen tot wereldwijde integratie. In feite kan het een vereiste zijn voor succes. Ghemawat somde het doel van zijn onderzoek op toen hij het volgende schreef: “Voor veel bedrijven kan de grootste uitdaging zijn de capaciteit van de mensen te stimuleren om contact te leggen en samen te werken over grotere afstanden en verschillen, intern en extern. Hoeveel zou jouw rentabiliteit omhoog gaan wanneer je de vertrouwenskringetjes en samenwerking tussen afdelingen, landen en bedrijfseenheden kon uitbreiden, zodat mensen echt zouden kunnen samenwerken in plaats van elkaar tegenwerken? Wat als jouw mensen een breder standpunt kunnen innemen om meer te geven om klanten, collega's en investeerders? Mensen kunnen meer sympathie opbrengen om “hen” dichter bij “ons” te brengen, met inspirerende resultaten.”

Culture Code: Een verkenning van elf landen Onderzoekers van Steelcase verzamelden een heleboel gegevens over elke werkplek in elk land dat ze bezochten. Na een initiële begripsfase waarin ze relevante secundaire onderzoeksgegevens verzamelden, ging het team over naar de observatiefase waarin ze verschillende etnografische technieken gebruikten om de activiteiten en interacties van werknemers in hun diverse omgevingen te bestuderen. Deze gegevens werden samengevoegd en omgezet in belangrijke bevindingen voor elk land. De volgende paragraaf biedt inzichten die uit deze observaties zijn voortgekomen, bevindingen uit het secundaire onderzoek, scores op de Hofstede/Halldimensies evenals ontwerpverkenningen en -overwegingen voor elk land.

Hoewel de behoeften van organisaties even uniek en uiteenlopend zijn als de landen waarin ze opereren en de schoen niet iedereen past wanneer het gaat om de planning van ruimte, zijn er uit de conceptuele tekeningen en ontwerpoverwegingen voor elk land gedeelde ideeën voortgekomen voor ontwerpers die erop uit zijn om de bedrijfscultuur in balans te brengen met de lokale cultuur. Er komt een vervolg op deze eerste verkenning met een doorlopend onderzoek en prototypes van ruimtes die de lokale Culture Code weerspiegelen en daar rekening mee houden.

36 China 42 Frankrijk 48 Duitsland 54 Groot-Brittannië 60 India 66 Italië 72 Morroco 78 Nederland 84 Rusland 90 Spanje 96 Verenigde Staten


Profiel van het land CHINA

China Vooruitgang in de hoogste versnelling Het tempo en de reikwijdte van de economische groei in China is met geen pen te beschrijven. De groeiende rijkdom is de drijvende kracht achter een van de grootste verschuivingen van het platteland naar de stad in de geschiedenis (ten minste 300 miljoen Chinezen zijn in de afgelopen 20 jaar naar de stad verhuisd) en volgens een schatting zullen er in de komende 20 jaar ten minste 50.000 nieuwe wolkenkrabbers worden gebouwd in Chinese steden (McKinsey & Company). OPVALLEND Bedrijven in China, inclusief

multinationals, dienen eerst behoorlijk wat tijd te investeren om guanxi op te bouwen met klanten. Guanxi is een typisch Chinees concept, en is complexer dan de Westerse opvatting van relaties opbouwen. Het gaat erom te begrijpen welke verantwoordelijkheden intrinsiek zijn aan elke rol binnen de relatie. Het kan jaren duren om dat te ontwikkelen. Zonder guanxi kan een bedrijf niet slagen in China.


Bedrijven van over de hele wereld stromen China binnen om ook een graantje mee te pikken, de concurrentie neemt pittig toe en de veranderingen volgen elkaar in steeds hoger tempo op. De Chinese overheid is erop uit meer van het land te maken dan alleen 's werelds grootste productiecentrum; om de economische groei te blijven aandrijven, probeert China diensten te ontwikkelen en een kenniseconomie op te zetten. Innovatie is de nieuwste trend en het betekent dat eeuwenoude culturele tradities en de Chinese aanpak van onderwijs zich ontwikkelen. Het verschil tussen de houdingen en de verwachtingen van oudere generaties wordt steeds groter met die van degenen die zijn geboren na 1980.



Belangrijkste feiten

Scores op culturele dimensies

China

Werkdynamiek Flexibele werkafspraken en/of mobiel werk zijn uitzonderlijk, vanwege de slechte internetinfrastructuur, de kleine huizen en de culturele normen en waarden.

Uit de verdeling van de scores blijkt dat China als gemeenschap ongelijkheid accepteert en wordt beïnvloed door formele autoriteiten. De mensen zijn zeer afhankelijk van hun gemeenschap en hebben de neiging het belang van de groep boven hun eigen belang te stellen.

Werktijden Chinezen behoren tot degenen die de meeste uren maken ter wereld; de werkdag is officieel 8 uur, maar minimaal 25% werkt elke dag 9-11 uur. Bron: Netman

De harmonie bewaren en respect tonen naar je meerderen wordt zeer gewaardeerd. Werknemers zijn terughoudend in het uiten van hun eigen ideeën, hoewel dat wel begint te veranderen. Samenwerking vindt vaak sterk plaats binnen een afdeling, maar beperkt tussen afdelingen, omdat het vertrouwen sterker is binnen hechte groepjes.

Lange lunchpauzes geven tijd om te eten, rusten of zelfs een dutje te doen om nieuwe energie op te doen.

Kwaliteit van leven Gemiddeld scoort China niet hoog als het gaat om levensvoldoening, ondanks de ongekende economische groei en de toenemende levensvoldoening onder de hogere inkomens. Slechts 9% van de bevolking vindt dat het hen voor de wind gaat, 14% dat ze lijden. Van de Aziatische landen scoren er 41 landen hoger op welzijn en slechts 5 lager.

Autocratisch of consultatief Hiërarchie betekent harmonie

Gendergelijkheid China scoort gemiddeld op gelijkheid voor de seksen en menselijke ontwikkeling en neemt wereldwijd de 28e plaats in

Autocratisch

Consultatief

Percentage mannen/vrouwen bij de actieve bevolking

vrouwen

mannen

67% 80%

Individualisme

Mannelijk

Collectivisme

Vrouwelijk

Bron: United Nations Development Programme Report, 2011

Ambitieuze jonge Chinese vrouwen maken enorme sprongen vooruit zowel bij bedrijven als bij de overheid.

Onzekerheidstolerant

Veiligheidsgeoriënteerd

Bron: Gallup Global Wellbeing Report, 2010

Werkvoldoening Werknemers tolereren dicht opeengepakte werkomgevingen.

Het paternalistische managementmodel betekent dat leidinggevenden geacht worden een hands-on en persoonlijke managementstijl te hanteren. Van managers wordt verwacht dat zij sociaal contact onderhouden met hun werknemers.

Werknemers verwachten expliciete aanwijzingen ten aanzien van taken.

Gekwalificeerde werknemers wisselen gemakkelijk van baan.


Jobhoppen komt veel voor omdat er een tekort is aan talentvolle werknemers.

Werknemers werken graag voor multinationals, omdat die meer mogelijkheden bieden op werk in het buitenland. Toch is er recentelijk een trend ontstaan onder jonge werknemers om te kiezen voor nationale bedrijven vanwege de voorwaarden, stabiliteit en kortere werktijden.

De korte termijn

Laagcontext

De lange termijn

Hoogcontext

De meeste Chinese bedrijven kennen een sterke hiërarchie. Voorafgaand aan de economische hervorming van eind jaren '70 werden bedrijven geleid door de staat volgens algemene beginselen. Van werknemers werd eenvoudigweg verwacht dat zij hun taken deden. Beslissingen werden van bovenaf genomen. Tegenwoordig zijn privileges en respect nog steeds afhankelijk van iemands positie. Men accepteert de hiërarchie als een manier om harmonie en orde te bewaren.Werknemers kijken naar hun manager voor begeleiding en mentorschap; de meesten zijn terughoudend in het uiten van hun ideeën en meningen. De houding ten opzichte van macht begint langzaam te veranderen onder invloed van de Westerse cultuur en naarmate meer jonge, in het Westen getrainde managers een leiderschapsrol aannemen.

Individualisme of collectivisme Alles draait om vertrouwen Zakendoen in China draait om relaties en is gekoppeld aan de van oorsprong collectieve aard van de cultuur. Zodra mensen een relatie hebben opgebouwd, zijn beide partijen gebonden aan gedragsregels met bijbehorende rechten en verantwoordelijkheden — een complex systeem van etiquette dat bekend is als het cultiveren van guanxi. Vertrouwen is hoogstpersoonlijk en dient verdiend te worden. Daarom bestaat het alleen binnen het eigen kringetje (afdeling). Relaties zijn coöperatief binnen de eigen kring, maar samenwerking tussen verschillende afdelingen vindt niet tot nauwelijks plaats.

Mannelijk of vrouwelijk Stille kracht China heeft een mannelijke cultuur, die is gericht op en wordt aangedreven door succes. Veel Chinezen offeren familie en vrije tijd op om te werken. Toch vinden de meesten het lastig toe te geven dat ze competitief zijn op de werkplek. Competitie is duidelijker tussen verschillende afdelingen dan tussen personen. Te agressieve houdingen en woorden worden vermeden. Kracht wordt getoond door besluitvaardigheid en prestatieverdiensten.

Onzekerheids-tolerant of veiligheidsgeoriënteerd Dubbelzinnigheid en pragmatisme zijn een feit De Chinezen zijn onzekerheidstolerant en dit komt goed van pas bij de dynamische natuur van hun huidige economie. Ze hebben geen problemen met dubbelzinnigheid, hetgeen ook tot uiting komt in de taal. Veel regels en richtlijnen in China zijn in de geest van Confucius: ze zijn zo vaag verwoord dat hun doel niet meteen duidelijk is. Als gevolg daarvan wordt er flexibel met de regels omgegaan, passend bij de situatie. Pragmatisme is vaak het uitgangspunt om over te gaan tot actie.

Gericht op de korte of de lange termijn Geduld... en snelle flexibiliteit Volharding en doorzettingsvermogen zijn normaal binnen de Chinese gemeenschap. Mensen investeren over het algemeen in de lange termijn, zoals onderwijs voor hun kinderen en onroerend goed. Wie zaken wil doen in China moet de tijd nemen om de klanten te leren kennen, relaties op te bouwen en persoonlijk vertrouwen te winnen. Guanxi opbouwen met de juiste personen wordt breed beschouwd als de beste manier om binnen de zakenwereld voet aan vaste grond te krijgen.

Hoogcontext of laagcontext “Ja” betekent niet altijd “ja” De Chinese cultuur is een hoogcontextcultuur. De taal zit vol met dubbelzinnigheden en het wordt bijvoorbeeld als onbeleefd gezien om “nee” te zeggen, zelfs als je het ergens niet mee eens bent. Om conflicten op te lossen of gevoelige kwesties te omzeilen, is het gebruikelijk om een derde te gebruiken als mediator. Er kan niet worden gecommuniceerd als er geen relatie is. Mensen vertrouwen op onuitgesproken signalen voor betekenis en lezen vaak tussen de regels door. Daarom kan communicatie op afstand beter plaatsvinden per videoconferentie dan per telefoon en hebben besprekingen in kleine groepjes vaak meer kans van slagen dan in grote groepen.



Gesloten samenwerkruimtes met glazen wanden communiceren gewenst gedrag. Open, informele zithoeken stimuleren alternatieve houdingen.

Startideeën

China

Alles verandert steeds sneller in China en werkplekken moeten dat tempo bijhouden. Er wordt nog steeds een hiërarchische structuur omarmd om harmonie en orde te bewaren. De kantoren van de bedrijfsleiding en managers zijn belangrijke symbolen van respect en gezag. Vanwege culturele normen als terughoudendheid en taakgerichtheid, is samenwerking een aanzienlijke gedragsverandering voor Chinese werknemers. Toch vindt er een verschuiving plaats in hun houding ten opzichte van ruimte naarmate invloeden van buitenaf Chinese organisaties blootstellen aan nieuwe manieren van werken. Ruimtes die samenwerking en innovatie bevorderen moeten verzoend worden met de traditionele kijk op hiërarchie.

Aankomst

Verblijfsomgeving

Samenwerking Zone

Managers

Top management

Samenwerking Zone

Samenwerking Zone

Overwegingen voor het aanpakken van de vijf belangrijkste factoren met betrekking tot de werkomgeving

Onroerend goed optimaliseren

Aantrekken, ontwikkelen en betrekken

Welzijn vergroten

 Chinese werknemers tolereren een redelijk dicht opeengepakte werkstationindeling, waardoor er meer ruimte is voor alternatieve ruimtes.

 Chinese werknemers veranderen vaak van baan en een werkplek die moderne waarden uitstraalt met aantrekkelijke faciliteiten wordt een instrument om talent aan te trekken.

 Natuurlijk licht dringt deze ruimte binnen en is er in gelijke mate voor de werknemers en de leidinggevenden.

 Een progressievere interpretatie van de ruimtes voor de bedrijfstop omvatten een kleinere oppervlakte, waarbij de traditionele privéruimte om zich terug te trekken voor rust of studie wegvalt en er zones worden gecreëerd voor individueel werk en om gasten te ontvangen in en net buiten het eigen kantoor..

 Jongere werknemers verlangen een betere balans tussen werk en privé en waarderen informele zones om contacten te leggen of zich te ontspannen.

Samenwerking verbeteren  Ruimtes voor videoconferenties die gemakkelijk te gebruiken zijn helpen om de samenwerking met collega's verspreid over andere zones te bevorderen. Voor hoogcontextculturen als China zijn non-verbale aanwijzingen essentieel om effectieve communicatie en vertrouwen op te bouwen.

 Transparantie en toegang tot een diversiteit aan ruimtes helpt werknemers om betrokken te blijven bij hun werkzaamheden en meer het gevoel te hebben dat ze er thuishoren.

Progressieve werkomgevingen in China experimenteren met het aanmoedigen van samenwerking in half-gesloten ruimtes, dicht bij de leiders en de medewerkers.

Bouwen aan het merk en de cultuur activeren  Sterke merken hebben veel aanzien in China. Zorg dat er zones zijn die de merkboodschap versterken — niet alleen voor bezoekers, maar ook voor werknemers.  Een aantal samenwerkingsruimtes dient in werkzones te worden geïntegreerd om nieuw gedrag te stimuleren bij de werknemers en een innovatiecultuur te ontwikkelen.

 Centraal gelegen samenwerkingszones moedigen communicatie binnen en tussen afdelingen aan.


De ruimtes die hier getoond worden dienen ter inspiratie. Niet alle producten zijn beschikbaar in elk land.


Profiel van het land Frankrijk

Frankrijk Joie de vivre vs. travail

OPVALLEND Doordat de Fransen zo'n duidelijke voorkeur hebben voor een centrale macht, is Parijs zonder twijfel het financiële, culturele en politieke hart van Frankrijk. De “lichtstad” en de jongere satellietsteden eromheen doen de rest van het land verbleken als het gaat om hoofdkantoren van nationale bedrijven en multinationals, prestigieuze banen, investeringen en goed opgeleid personeel.


Ten opzichte van hun Europese collega's onderhouden de Fransen een unieke relatie met hun werk. Enerzijds zijn ze zeer toegelegd op hun professionele rol en carrièremogelijkheden. Anderzijds is kwaliteit van leven een serieuze aangelegenheid — iets dat streng bewaakt wordt. Bovendien bestaat er een idealistisch verlangen om voldoening te vinden in het werk, hetgeen gepaard gaat met een diepgewortelde acceptatie voor hiërarchie. Deze dualiteit, gekoppeld aan de economische instabiliteit door het hoge werkloosheidscijfer en andere problemen op de arbeidsmarkt, leiden gemakkelijk tot een gevoel van onzekerheid en desillusie. Daardoor staat de emotionele betrokkenheid bij het werk – hetgeen tot uiting komt in levendige discussies en creatieve oplossingen – vaak direct tegenover het verlangen om te ontsnappen naar de persoonlijke sfeer. Naarmate tradities plaats maken voor progressieve innovatie, maken traditionele opstellingen plaats voor open kantoorruimtes om interactie en flexibiliteit te stimuleren. Franse werknemers houden echter vast aan hun territorium en een duidelijke toekenning van ruimtes en privé-accommodaties nemen nog altijd een belangrijke plaats in. De doorlopende evolutie naar open indelingen betekent een behoorlijke cultuurverandering, die zorgvuldig gepland moet worden met voldoende communicatie over en weer.





Frankrijk

Werkdynamiek Het kantoor is nog altijd de voornaamste werkplek, hoewel mobiele technologie en globalisatie ervoor zorgen dat de interesse voor alternatieve werkopties toeneemt.

De Franse managementstijl is sociaal en indicatief: het management is vaak centraal geplaatst, zodat ze de dagelijkse werkzaamheden kunnen beïnvloeden. Besluitvorming kan traag verlopen omdat alles moet worden doorgenomen en alle managementlagen hun akkoord moeten geven.

Samenwerking vindt van oorsprong plaats binnen gestructureerde vergaderingen.

Stiptheid is een los concept; vergaderingen beginnen vaak niet op tijd en lopen vaak uit.

De verdeling van de scores laat zien dat Frankrijk een land is met een duidelijk paradoxale cultuur, waardoor er conflicterende situaties kunnen ontstaan.

Werktijden

Autocratisch of consultatief Het management heeft de leiding

Gendergelijkheid

Er wordt veel waarde gehecht aan tijd voor jezelf. Franse werknemers werken vaak minder uren dan in veel andere Westerse landen.

Vergaderingen die uitlopen, zijn vaak een teken dat alles goed verloopt.

De gemiddelde lunchpauze bedraagt nu ongeveer een uur. De tijd nemen om te genieten van de lunch in plaats van aan het bureau eten conflicteert niet met een sterke werkethiek.

Een hoge score op seksegelijkheid en menselijke ontwikkeling, 20e wereldwijd.

Autocratisch

Consultatief

Het percentage vrouwen met minimaal een middelbareschooldiploma ligt dicht bij dat van mannen (80% vs. 85%). Percentage mannen/vrouwen bij de actieve bevolking

vrouwen

mannen Men blijft vaak langer doorwerken, vooral als men een hogere functie heeft.

60% 73%

Individualisme

Mannelijk

Collectivisme

Vrouwelijk

Autocratisch leiderschap en hiërarchische gezagverdeling hebben nog de overhand in Frankrijk. Waarschijnlijk zijn dit overblijfselen vanuit de aristocratische geschiedenis. Regels, titels en formaliteiten zijn niet te onderschatten referentiekaders voor stabiliteit.

Individualisme of collectivisme Vrijheid en gelijkheid De Fransen stellen prijs op hun vrijheid en autonomie voor het uitoefenen van hun rechten, terwijl ze tegelijkertijd een sterk plichtsgevoel hebben ten aanzien van de verantwoordelijkheden van hun werk. Relaties blijven soepel zolang iedereen zijn plicht doet en de rechten van iedereen worden gerespecteerd.


In 2001 werd de standaard werkweek vastgesteld op 35 uur voor werknemers in loondienst; de meesten van hen maken meer uren en werken zelfs 's avonds thuis door. Kwaliteit van leven Van de Europese landen scoren er 17 hoger op welzijn en 22 lager.

35%

van de bevolking vindt dat het hen voor de wind gaat,

6%

Most employed women work fulltime.



Werkvoldoening Gevoel van voldoening loopt zeer uiteen. De korte termijn

De lange termijn

Het gevoel hebben dat je de touwtjes in handen hebt en gewaardeerd worden zijn belangrijk; werknemers voelen zich snel buitengesloten wanneer dat ontbreekt. Laagcontext

Hoogcontext

Mannelijk of vrouwelijk Evenwicht tussen assertiviteit en samenwerking De Fransen scoren op deze dimensie tweeslachtig. Hoewel ze in zekere mate coöperatief (“vrouwelijk”) zijn, is assertieve feedback voor de Fransen een essentieel onderdeel om te komen tot verbetering. Redelijkheid en emotie maken vaak deel uit van discussies en beslissingen. Bovendien is er een constante strijd tussen masculiene en feminiene kwaliteiten omdat de Fransen evenveel waarde hechten aan hun baan als aan hun kwaliteit van leven, waardoor er een dubbelzinnige relatie ontstaat ten opzichte van het werk voor zowel de mannen als de vrouwen.

Onzekerheids-tolerant of veiligheidsgeoriënteerd Strikte regels, flexibele praktijk De Fransen hebben een duidelijke voorkeur voor zekerheid. Over het algemeen zijn ze gehecht aan structuur, formaliteiten en regels om te voorzien in hun emotionele behoeften. Als een regel niet goed werkt, zijn de Fransen er heel goed in om die te negeren, maar ze zullen de validiteit ervan zelden openlijk in twijfel trekken of aanvechten.

Gericht op de korte of de lange termijn Evenwicht tussen geneugtes van vandaag en winst voor morgen Frankrijk is meer gericht op de lange termijn dan de meeste andere Europese landen. Er wordt vertrouwd op lang geleden opgebouwde relaties en beslissingen worden langzaam, voorzichtig en na zorgvuldige analyse genomen. Dat men zich zorgen maakt over toekomstige resultaten, komt tot uiting in veel zakelijke aspecten, zoals investeringen in onderzoek, ontwikkeling en onderhoud van faciliteiten. Tegelijkertijd tellen de kwartaalprestaties en wordt er van leidinggevenden verwacht dat ze winst behalen op de korte termijn. Zoals andere culturen die gericht zijn op de korte termijn, heerst er een consumptiecultuur, waarbij men zich echter wel bewust blijft van sociale trends en rituelen. Er wordt niet veel gespaard.

Hoogcontext of laagcontext Verscholen achter een masker De Franse cultuur is een hoogcontextcultuur. Vanwege de autocratische cultuur hebben de Fransen vaak moeite met spontaniteit op het werk. In plaats daarvan houden ze hun mening voor zich en verschuilen ze hun persoonlijkheid achter een masker. Veel wordt niet uitgesproken en non-verbale signalen kunnen soms moeilijk te interpreteren zijn.

dat ze lijden. Bron: Gallup Global Wellbeing Report, 2010




Een koffiehoek vlak in de buurt van een open kantoorlandshap, waar medewerkers zowel individuele taken uitvoeren als in teamverband werken, stimuleert vloeiende overgangen tussen verschillende manieren van werken.

Startideeën

Frankrijk

Franse werkplekken ontwikkelen zich van traditionele lay-outs naar meer open kantoorruimtes om interactie en flexibiliteit te stimuleren. Werknemers die geconfronteerd worden met onzekerheid en een instabiele economie en arbeidsmarkt, hechten waarde aan emotionele betrokkenheid en creatieve samenwerking op het werk. Kwaliteit van leven is belangrijk, hoewel er wel al tekenen zichtbaar worden dat er een vermenging van werk en privé plaatsvindt. Dit ontwerp is bedoeld om een sterk thuisgevoel te stimuleren en hiërarchie in evenwicht te houden binnen een gelijkwaardige ruimte.

Managers Samenwerking Zone Verblijfsomgeving

Verblijfsomgeving

Ontspanningsruimte Top Management




Welzijn vergroten

 Franse werknemers accepteren het om redelijk dicht op elkaar te zitten, maar ze hebben nog wel de voorkeur voor een eigen werkplek.

 Werknemers in Frankrijk voelen zich aangetrokken tot ruimtes die professioneel en inspirerend zijn, zonder speels of trendy te zijn.

 Door het afbakenen van grenzen met kastelementen en schermen voelen werknemers zich beter op hun gemak als ze dicht op hun collega's zitten.

 Samenwerkingszones ondersteunen het leerproces en betrokkenheid met gelijken en met het management.

 Dankzij een uiteenlopend scala aan ruimtes kunnen werknemers hun stressfactoren beheersen door de hoeveelheid stimulansen te verhogen of te verminderen op basis van wat ze moeten doen of waar ze zich prettig bij voelen.

Bouwen aan het merk en de cultuur activeren Samenwerking verbeteren  Samenwerkingsruimtes met expliciete protocollen zijn belangrijk en openlijke samenwerkingszones helpen de snelheid en innovatie te waarborgen.  Een café in de buurt van werkzones ondersteunt niet alleen een belangrijk deel van de Franse werkcultuur, maar ook verbondenheid en interactie met gelijken.


 Een duidelijk kleurenpalet van het merk versterkt het gevoel van identiteit.

Overweeg om de kantoren van de managers in te plannen naast open samenwerkzones, om een open bedrijfscultuur te ondersteunen.

 Open ruimtes die een duidelijke afspiegeling zijn van de merkwaarden helpen werknemers om meer het gevoel te hebben dat ze iets bijdragen aan hun werk en beter weten waar ze naartoe willen.

 Merken die gericht zijn op innovatie profiteren ervan ruimtes te hebben waar werknemers die bang zijn om risico's te nemen, kunnen experimenteren en nieuwe ideeën kunnen uitwerken.



Profiel van het land Duitsland

Duitsland Minutieus innovatief Als één van de weinige landen ter wereld verwijzen Duitsers naar hun land met “hij” in plaats van “zij”. De mannelijke inslag van Duitsland is dus door de hele cultuur heen goed voelbaar. Individualiteit en concurrentie zijn dominante trekjes. Binnen organisaties en netwerken zijn macht en invloed belangrijk voor iedereen. Het wordt dan ook door iedereen in verschillende mate gedeeld.

OPVALLEND Dankzij de bloeiende economie en hoge kwaliteitsstandaarden behoren Duitse kantoren tot de best gefaciliteerde ter wereld. Door het hele land heen zijn de gebouwen voorzien van eersteklas architectuur en een inrichting van topklasse. Werknemers verwachten riant veel persoonlijke ruimte, superieure functionaliteiten, ergonomisch verantwoorde zitplekken en de nabijheid van daglicht en zicht naar buiten.


De Duitsers zijn niet vreemd van hard werk, toewijding en loyaliteit. Financieel succes en status behalen op het werk krijgen vaak prioriteit over kwaliteit van leven. Verandering en nieuwe ideeën vereisen diepgaand en uitgebreid onderzoek — dat kan innovatie vertragen, maar ook versterken. Een culturele voorliefde voor ondernemen op basis van feiten betekent dat Duitsers de input van anderen serieus nemen voor wat betreft de meeste onderwerpen en beslissingen. Privacy is een absolute voorwaarde. Gesloten deuren zijn standaard. Mensen komen niet langs, tenzij ze zijn uitgenodigd en het is ondenkbaar om dingen in het kantoor van iemand anders aan te raken.





Duitsland

Werkdynamiek Flexibele werktijden zijn eerder uitzondering dan regel.

Autonomie en flexibiliteit worden het vaakst toegekend aan gewaardeerde werknemers die geen supervisie nodig hebben.

Leidinggevenden vragen graag de mening van werknemers; discussies wordt aangemoedigd.

De verdeling van de scores toont aan dat concurrentie (“mannelijkheid”) en individualiteit sterke factoren zijn in de Duitse cultuur. Tegelijkertijd zijn Duitsers georiënteerd op veiligheid, waardoor regels en structuur belangrijk zijn.

Werktijden Duitsers beginnen en eindigen graag vroeg; men is tijdens werktijd zeer productief.

Stiptheid wordt beschouwd als een deugd.

Duitsland scoort hoog op seksegelijkheid en menselijke ontwikkeling en neemt wereldwijd de 9e plaats in.


Typische werkdagen verlopen gestructureerd en de duur van de pauzes staat vast. mannen Afleidingen op het werk, zoals sociale vieringen, worden tot een minimum beperkt.

53% 67%


Men kleedt zich formeel, hetgeen wordt beschouwd als een teken van professionaliteit en respect.

Bijeenkomsten beginnen en eindigen op tijd; van deelnemers wordt verwacht dat zij zich hebben voorbereid en de gespecificeerde agenda volgen.

Kwaliteit van leven Relatief hoog gevoel van algehele voorspoed: 43% van de bevolking vindt dat het hen voor de wind gaat, 7% dat ze lijden. Van de Europese landen scoren er 12 landen hoger op welzijn en 27 lager. Bron: Gallup Global Wellbeing Report, 2010

Consultatief

Individualisme

Mannelijk


Collectivisme

Duitse bedrijven houden de tevredenheid van hun werknemers bij en pakken eventuele kwesties direct op.

Duitsers vinden hun baan leuk en zijn trots op hun werkgevers; ze presteren graag goed en hebben de neiging zichzelf evenzeer verantwoordelijk te houden voor hun eigen tevredenheid als hun werkgever.

De korte termijn

Laagcontext

Ondanks dat men neigt naar gelijkheid en een “afgeplatte” machtsstructuur, wordt de hiërarchie beschouwd als een waardevolle manier om zaken te organiseren, hetgeen is terug te zien in de organisatie van de werkplek. Duitsers hebben een voorkeur voor leidinggevenden die openstaan voor discussie. Werknemers verwachten een heldere koers van hun meerdere, maar ook de mogelijkheid om alternatieven te bespreken. Leidinggevenden zijn hier ontvankelijk voor, omdat zij afhankelijk zijn van de werknemers voor informatie en inzichten die leiden tot betere, op feiten gebaseerde beslissingen.

Onzekerheids-tolerant of veiligheidsgeoriënteerd Zekerheid zit verstopt in de details De weerstand die Duitsers hebben voor onzekerheid komt tot uitdrukking in extreme stiptheid en een gedisciplineerde aanpak van elke taak. Ze hebben de neiging alles tot in detail te willen regelen, inclusief de standaarden voor de vormgeving van architectuur en kantoor. Dat ze wars zijn van onzekerheid weerhoudt de Duitsers er echter niet van te blijven innoveren. Het betekent alleen dat ze voorzichtig zijn gedurende het hele proces en de risico's inperken door te vertrouwen op kennis en grondige analyse.

Vrouwelijk


Werkvoldoening

Voortdurende trainings- en bijscholingsmogelijkheden zorgen voor grote tevredenheid.


Autocratisch

Het percentage vrouwen met minimaal een middelbareschooldiploma ligt dicht bij dat van mannen (91% vs. 93%).

vrouwen

Akoestische, visuele en ruimtelijke privacy worden beschouwd als iets waar iedereen recht op heeft.

Autocratisch of consultatief Meer informatie, betere beslissingen

Gendergelijkheid

De lange termijn

Hoogcontext

Individualisme of collectivisme Bescherming van de privacy

Gericht op de korte of de lange termijn Voorspelbaarheid als passie

Duitsers hebben sterk de behoefte aan persoonlijke ruimte. Zij verwerpen alle invasies – akoestisch, visueel of fysiek – van de veilige afstandsbubbel die zij graag om zich heen hebben. Omdat zij zich open en bloot voelen in een opstelling waarin hun terrein niet is afgebakend, dienen kantoren met open indeling een lage densiteit te hebben met ruime afstanden tussen de werkstations. Het dempen van geluid en een zekere mate van afscheiding of andere privacyvoorzieningen zijn essentiële maatregelen. Het delen van bureaus is vanuit cultureel oogpunt verboten.

De Duitse passie voor tijdmanagement en organisatie komt tot uiting in het feit dat ze gericht zijn op de korte tot middellange termijn. Duitsers willen graag weten waar ze op een bepaald moment van een bepaalde dag aan toe zijn. Ze hebben een hekel aan improvisatie en veranderingen op het laatste moment. Ze kijken duidelijk verder vooruit wanneer het gaat om bedrijfsstrategieën wanneer die met het oog op de marktpositie op termijn in balans zijn met de behoefte aan resultaten op de korte termijn. Bovendien zijn mensen en organisaties zich bewust van hun ecologische voetafdruk en hebben ze voorkeur voor duurzame oplossingen.

Mannelijk of Vrouwelijk Leven om te werken Van de Europese landen is Duitsland het meest competitief (“mannelijk”). Werk is de kern van het leven — ernaar streven de beste te zijn en hogerop te komen is een constante uitdaging waar men vaak van geniet. Omdat werk zo'n hoge prioriteit heeft in hun leven, beschouwen Duitsers hun werkplek als iets zeer waardevols. Men verwacht ruimtelijkheid, aantrekkelijkheid, natuurlijke belichting, comfort en een algehele hoge kwaliteitsstandaard. In dat opzicht voegt de fysieke werkplek een verzorgende, “vrouwelijke” gevoeligheid toe, die de van oorsprong masculiene professionele trekjes waar Duitsers trots op zijn, in balans houden.

Hoogcontext of laagcontext Inhoud & context Hoewel ze veel belang hechten aan tijd en ruimte bij vergaderingen, is de Duitse cultuur in veel opzichten een laagcontextcultuur. Gedeelde ervaringen worden snel vastgesteld om een basis te hebben voor communicatie. Zoveel mogelijk details geven wordt beschouwd als een goede manier om begrip te kweken. Er wordt weinig tijd gemaakt voor uitgebreide relaties met collega's of zakenpartners en groepjes veranderen dus even gemakkelijk als de omstandigheden. Wat de boodschap is, is veel belangrijker dan de manier waarop die gebracht wordt.



Werknemers waarderen hun gesloten gedeelde kantoren waar ze zich kunnen concentreren, met aanpalend informele zones om in teamverband te werken.

Startideeën

Duitsland

Duitse werkplekken moeten voldoen aan zo ongeveer de hoogste standaarden ter wereld en werknemers verwachten ook niet anders. Bij dit ontwerp worden manieren verkend om voldoende toegewezen persoonlijke ruimte te bieden, terwijl er optimaal gebruik wordt gemaakt van het onroerend goed. Privacy is belangrijk en evenwichtig ten opzichte van de behoefte aan samenwerking en openheid.

Resident Managers

Benches voor flexwerkers

Samenwerking Zone

Service Center

Ontspanningsruimte

Samenwerking Zone

Verblijfsomgeving




Welzijn vergroten

 Privékantoren voor een of twee medewerkers die ruim aanvoelen met glazen wanden en invallend daglicht, die minimale ruimte innemen.

 Ruimtelijke werkzones met veel daglicht en verschillende opstellingen zijn essentieel om Duitse werknemers aan te trekken.

 Werkstations in het open plan voorzien van schermen en kasten om grenzen aan te geven en het gevoel van privacy te verhogen.

 Naarmate de mobiliteit in Duitsland toeneemt, helpen loungezones en niet toegewezen bureaus dit nieuwe gedrag te ondersteunen.

 Dankzij opstellingen die zijn ontworpen voor sociaal contact en samenwerking neemt de gezonde interactie en de betrokkenheid onderling toe.

Samenwerking verbeteren

Bouwen aan het merk en de cultuur activeren

 Samenwerkingsruimtes zouden geplaatst moeten worden op de “kruisingen” tussen groepen om interactie tussen verschillende vakgebieden te stimuleren.

 Hiërarchie heeft meer betrekking op efficiëntie dan op privileges. Kantoren van leidinggevenden dienen zichtbaarheid en openheid uit te stralen.

 Gestructureerde samenwerkingsruimtes met ruimte om informatie te presenteren zijn belangrijk voor Duitse werknemers. Informele zones zouden verspreid moeten worden over de ruimte om spontane samenwerking aan te moedigen.

 Om een innovatieve cultuur te ondersteunen, dient een verscheidenheid aan ruimtes zowel collaboratief teamwerk te stimuleren als geconcentreerd individueel werk.


 Werknemers dienen makkelijk van werkhouding te kunnen wisselen: zittend op een ergonomisch verantwoorde manier, staand of anderszins.


Een keuze aan open samenwerkruimtes schept zowel een gestructureerd als informeel kader.


Profiel van het land Groot-Brittannië

Groot-Brittannië Eiland van individualisten

OPVALLEND Londen heeft een radicale 21e-eeuwse facelift ondergaan. Vanwege de constant stijgende landprijzen en het werk van visionaire architecten, zijn er een aantal spectaculaire hoge gebouwen uit de grond gestampt. Zo ook de recent opgeleverde Shard, met 309,6 meter het hoogste gebouw van Europa, ontworpen door Renzo Piano. Bij kantoorontwerp draait het vaak eerder om esthetiek dan om de functionaliteit voor de werknemers.


Als zo ongeveer het meest individualistische volk ter wereld, onderhouden de Britten losse banden met anderen en zijn ze trots op hun onafhankelijkheid en zelfstandigheid. Zelfs binnen families is er onderling minimale interactie. Echtgenoten hebben bijvoorbeeld meestal aparte bankrekeningen. De Britten hebben veel behoefte aan privacy en spreken vaak op zachte toon, zodat hun woorden een onbedoeld publiek in de buurt niet zullen storen. De Britse economie wordt aangedreven door de markt met minimale inmenging van de overheid. Dit past goed bij de individualistische cultuur van het land.





Groot-Brittannië

De verdeling van de scores toont aan dat individualiteit de voornaamste factor is binnen de Britse cultuur. Daarnaast is men gericht op de korte termijn, kan men omgaan met onzekerheid en is er veel concurrentie (“masculiniteit”).

Autocratisch of consultatief Loopbaanplanning

Werkdynamiek

Werktijden

Gendergelijkheid

Engeland is een volwassen markt geworden voor mobiel werken en telewerken. Werknemers kunnen zeer goed omgaan met technologieën die ze in staat stellen om met een team dat is verspreid over verschillende locaties, te communiceren.

De werkomstandigheden zijn vaak veeleisend en er is constant druk om meer te doen en langer te blijven.

Zeer hoge scores op seksegelijkheid en menselijke ontwikkeling, hoewel het land lager scoort (28e) dan veel andere Westerse landen.

Leidinggevenden verlaten het kantoor amper voor 19:00 uur en werken minimaal

- Het percentage vrouwen met minimaal een middelbareschooldiploma ligt iets hoger dan bij mannen (69% vs. 68%).

Onafhankelijk denken heeft veel aanzien en mensen vertrouwen eerder op feiten dan op gevoel. Het oplossen van conflicten kan strijdlustig verlopen en beslissingen worden vaak via gelobby buiten vergaderingen genomen.

In de praktijk is men vaak stipt, maar het wordt getolereerd om maximaal 15 minuten later te komen vanwege drukte op de weg en verkeersopstoppingen.

De meeste kantoren hebben een open indeling, alleen het topmanagement heeft eigen kantoren.

Mensen veranderen vaak van baan en van werkgever.


50


uur per week. vrouwen

“Deskfast” (ontbijt aan het bureau) en lunchpauzes voor de computer zijn de norm.

De werkweek eindigt soms in een bar met collega's.

mannen

55% 70%


Kwaliteit van leven

Werkvoldoening

Van de Europese landen scoren er slechts 8 hoger op welzijn en 31 lager.

Veel werknemers zijn gestrest en niet tevreden met hun werkomstandigheden.

54%

Autocratisch

Individualisme

Mannelijk


De korte termijn

Consultatief

Collectivisme

Vrouwelijk


De lange termijn

dat ze lijden.

Individualisme of collectivisme Ikke, ikke, ikke De hoge score op individualisme betekent dat mensen losse banden onderhouden met hun organisatie. Mensen veranderen over het algemeen om de paar jaar van baan en werkgever. Werknemers investeren vaak niet echt in werkrelaties en blijven niet bij een werkgever voor de veiligheid. Werknemers willen vaak het meeste halen uit hun baan, inclusief het beste salaris. Als ze het gevoel hebben dat dit niet lukt, gaan ze weg.

Mannelijk of vrouwelijk Werk is concurrentie

van de bevolking vindt dat het hen voor de wind gaat, slechts

2%

Werkrelaties tussen werknemers en leidinggevenden zijn over het algemeen consultatief en open. Werknemers geloven niet dat mensen wezenlijk anders zijn als ze meer status hebben. Veel werknemers kiezen een zijwaartse overstap wanneer ze van baan veranderen, in plaats van een stap omhoog. Dat kan namelijk meer werk betekenen zonder dat daar veel meer salaris tegenover hoeft te staan. Alhoewel de hiërarchische structuur plat is, wordt status vaak echter afgeleid van diepgewortelde noties als accent, titel en opleiding.

Laagcontext

Hoogcontext

Britse werknemers zijn eerder competitief (“mannelijk”) dan coöperatief (“vrouwelijk”). Carrière is vaak belangrijker dan kwaliteit van leven: men maakt vaak lange werkdagen en slaat regelmatig maaltijden over. De overtuiging dat een zekere gehardheid nodig is om te slagen in de zakenwereld, leeft bij zowel mannen als vrouwen.

Onzekerheids-tolerant of veiligheidsgeoriënteerd Kalm blijven doorgaan De Britten voelen zich op hun gemak bij ongestructureerde, onvoorspelbare situaties. Ze kijken alleen naar formele richtlijnen als dat absoluut noodzakelijk is en zijn ervan overtuigd dat mensen de meeste problemen zelfstandig kunnen oplossen. Op het werk worden veranderingen beschouwd als een feit, men kan waardig terugkomen op beslissingen en een algemeen gevoel van chaos hoort bij het leven.

Gericht op de korte of de lange termijn Elke dag telt Als land dat is gericht op de korte termijn is men in Groot-Brittannië gehecht aan het verleden en leeft men in het heden. De Britten zijn voornamelijk gericht op het halen van prestatiedoelen op korte termijn. Bedrijven worden geleid door de kwartaaldoelen en kijken naar de snelle voordelen. Het doel is om vandaag veel te bereiken zonder zich zorgen te maken voor de consequenties op de lange termijn. Zoals veel landen die zijn gericht op de korte termijn is Groot-Brittannië echter wel gericht op de langere termijn als het gaat om duurzaamheid. Bedrijven zoeken naar verbeteringen op het gebied van duurzaamheid voor hun zaken en verlangen van hun leveranciers dat zij dat ook doen.

Hoogcontext of laagcontext Binnen handbereik blijven De Britse cultuur is een laagcontextcultuur. Over het algemeen geven de gereserveerde Britten er de voorkeur aan om anderen op een kleine afstand te houden. Nauwe relaties worden niet belangrijk gevonden om zaken te doen. Mensen vertrouwen eerder op woorden dan op emotie als het gaat om betekenis. Communicatie wordt dus liever tot een minimum beperkt, blijft beheerst en dient op hun voorwaarden te gebeuren. De telefoon wordt niet beantwoord wanneer iemand niet gestoord wil worden en over het algemeen gaat de voorkeur uit naar e-mail en andere schriftelijke communicatie omwille van de precisie. 360.steelcase.com | Nummer 6 | 57


Startideeën

Groot-Brittannië

Werkplekken in Groot-Brittannië zijn redelijk druk en soms sober vanwege de hoge kosten voor onroerend goed. Dit ontwerp biedt ideeën voor behoud van densiteit om de kosten te beheersen, maar de werknemers worden letterlijk omgeven door opties waaruit ze kunnen kiezen ter ondersteuning van de taak waar ze mee bezig zijn. Een aantal verschillende samenwerkingszones, van open en informeel tot afgesloten, grootschalige ruimtes die het aantrekkelijk maken voor de zeer mobiele Britse werknemers om naar kantoor te komen en contact te hebben met hun teamleden, waardoor ze zich meer verbonden voelen met de organisatie.

Samenwerking Zone

Verblijfsomgeving

Samenwerking Zone

Concentratieruimte

Verscheidene goed uitgeruste ruimtes, met videoconferentie mogelijkheden binnen handbereik, bieden keuze om in contact te zijn met lokale en niet-lokale teams.




Welzijn vergroten

 Dicht opeengepakte zitplekoplossingen besparen hoge kosten voor onroerend goed, terwijl weldoordachte accessoires het makkelijker maken voor werknemers om snel uit te pakken en aan het werk te gaan.

 Door een breed scala aan ruimtes aan te bieden, kunnen Britse werknemers vaker van baan wisselen en hebben ze meer controle over hoe en waar ze werken.

 Afgesloten ruimtes in de buurt van open ruimtes ondersteunen de Britse behoefte aan privégesprekken.

 Versterk het gevoel van privacy met kastelementen op de zitplek als visuele afscheiding voor werknemers die meer concentratie nodig hebben, maar zonder dat dit ruimte in beslag neemt.

Samenwerking verbeteren  In zeer individualistische culturen werkt men over het algemeen zelfstandig. Projectruimtes die zijn uitgerust met virtuele samenwerkingstechnologie zorgen dat er zowel individueel als in teamverband gewerkt kan worden.

 De media:scape-indeling in de buurt van individuele werkplekken stimuleert korte besprekingen om het werk waar men mee bezig is te delen en er feedback op te krijgen.

 Toegang tot ruim voldoende daglicht is in Groot-Brittannië niet even vanzelfsprekend als in andere Europese landen, maar het wordt wel zeer op prijs gesteld.

Bouwen aan het merk en de cultuur activeren  Speciale zones om de merkboodschap te versterken voor de werknemers.  Een verscheidenheid aan ruimtes en transparantie stimuleren een cultuur van openheid en samenwerking.

 Informele samenwerkingsruimtes verspreid over de zones voor individueel werk als stimulans om het “ik” te verweven met het “wij”. Flexwerkers in Groot-Brittannië worden gemotiveerd om naar kantoor te komen om gebruik te maken van de technologie en in contact te blijven met andere mensen. 58 | Nummer 6 | 360.steelcase.com



Profiel van het land INDIA

India De wereld verwelkomen Een multiculturele samenleving met meerdere etniciteiten en een levendige democratie. India heeft een rijke traditie als het gaat om het zich eigen maken van gewoontes, tradities en cultureel erfgoed. Er wordt wel beweerd dat India niet naar de wereld is gekomen, maar dat de wereld naar India is gekomen.

OPVALLEND Het familieleven overheerst in de Indiase cultuur, hoewel de traditionele gezinssamenstelling met meerdere generaties binnen één huishouden in de grotere steden begint te verdwijnen.


Toen de Indiase economie in 1991 dankzij de economische marktliberalisatie opbloeide, ontdekten multinationals de daar aanwezige arbeidskracht en het marktpotentieel. Het land veranderde snel in een wereldwijde bedrijfskern. De fascinatie van de Indiërs voor film (Bollywood en Hollywood) is wel enigszins te verklaren, omdat het hun manier is om hun eigen levens werkelijkheid te zien worden. In het verleden was passief fatalisme de overheersende tendens, maar tegenwoordig barsten de Indiërs (vooral de jongere generaties) van de ambitie en ondernemersgeest. Naarmate het land zich sneller ontwikkelt, creëren Indiërs een nieuwe identiteit met een duidelijk hybride afdruk, waarbij de traditionele normen en waarden worden vermengd met een westerse houding en lifestyle.





India

Werkdynamiek Flexibele werkafspraken en/of mobiel werk zijn uitzonderlijk, managers houden graag hun werknemers in de gaten en werknemers worden graag gezien.

Besluitvorming gebeurt op basis van hiërarchie, hoewel leidinggevenden hun werknemers om input kunnen vragen.

Indiërs hebben een hang naar groepsactiviteiten, een gedragspatroon dat makkelijk kan worden ingezet voor samenwerking. Interactie vindt vaak plaats op de individuele werkplek; de werkomgeving is vaak luidruchtig.

Werknemers tolereren dicht opeengepakte werkomgevingen.

Conflicten met collega's worden op elke mogelijke manier vermeden.

Omdat het lijkt of ze oneindige mogelijkheden hebben, wisselen werknemers gemakkelijk van baan.

De verdeling van de scores toont dat India als gemeenschap een sterke hang heeft naar autocratie en loyaliteit aan de groep, hoewel de snelle en heftige culturele veranderingen die momenteel plaatsvinden de jongere generatie wel egocentrischer maken.

Werktijden Verkeerchaos en overbezet openbaar vervoer verlengen de gemiddelde werkdag.

Er wordt van werknemers verwacht dat ze op tijd komen, maar tegelijkertijd wordt het geaccepteerd als iemand verlaat is.

Indiërs hebben er geen moeite mee een vergadering of project uit te stellen als dat betekent dat de juiste mensen eraan kunnen deelnemen.

India scoort gemiddeld op seksegelijkheid en menselijke ontwikkeling en neemt wereldwijd de 134e plaats in.

Kwaliteit van leven Omdat armoede nog steeds alomtegenwoordig is, zijn Indiërs niet heel tevreden met hun leven. Slechts 10% van de bevolking vindt dat het hen voor de wind gaat, 21% dat ze lijden.

Van de Aziatische landen scoren er 36 landen hoger op welzijn en slechts 9 lager. Bron: Gallup Global Wellbeing Report, 2010

Autocratisch

Consultatief

Het percentage vrouwen met minimaal een middelbareschooldiploma ligt aanzienlijk lager dan bij mannen.

vrouwen

mannen

27% 50%

Het is gebruikelijk een van huis meegebrachte lunch achter het bureau op te eten.

Er wordt van bedrijven verwacht dat zij nationale gebeurtenissen vieren met de werknemers en hun families.

Autocratisch /Consultatief Macht als psychologische zekerheid

Gendergelijkheid

Individualisme

Mannelijk

Collectivisme

Vrouwelijk

33% van de vrouwen werkt tegenover 81% van de mannen. Bron: United Nations Development Programme Report, 2011

Individualisme of collectivisme Eigenbelang en landsbelang Onzekerheidstolerant


In India worden de sterke punten van vrouwen gewaardeerd, maar veel vrouwen streven naar een hogere status en erkenning op het werk.

Werkvoldoening

De korte termijn

De lange termijn

De omzet is erg hoog dankzij het enorm grote aanbod aan werk, vooral in hightech en media.

Voor jonge Indiërs telt een uitdagende baan hebben even zwaar als de reputatie van het bedrijf en hun salaris.

India scoort hoog op autocratie. De Indiërs geloven dat gelijkheid ook niet voorkomt in de natuur en daarom wordt het algemeen geaccepteerd dat sociale rechten en voorrechten afhankelijk zijn van status. In het verleden werd macht geassocieerd met familienamen, maar mensen krijgen tegenwoordig steeds meer macht op basis van verdiensten. Op het werk is het normaal om de besluitvorming aan de leidinggevenden over te laten. Werkplekken zijn ontworpen als weerspiegeling van de hiërarchie, macht en status. Leidinggevenden en managers krijgen grote privékantoren, terwijl werknemers gewoonlijk werken in open, dicht opeengepakte omgevingen. Deze ongelijkheid wordt normaal gevonden.

Laagcontext

Hoogcontext

Collectivisme is een belangrijke cultureel onderdeel in India. In de loop der eeuwen is Indiërs aangeleerd loyaal te zijn aan de familie en de gemeenschap, voor bescherming en veiligheid evenals voor het geluk dat zij bieden.Bij Generatie Y wordt een toenemende trend waargenomen naar sterk individualistisch gedrag, gepaard met een lage loyaliteit jegens werk en bedrijf. Persoonlijke ambitie is voor hen de manier om hun land vooruit te helpen.

Mannelijk/Vrouwelijk Merken, bling ... en harmonie Aangezien er in de Indiase samenleving veel belang wordt gehecht aan succes en macht, scoort India “mannelijk” — zij het dat het slechts gematigd mannelijk is. Indiërs zijn dol op merken, bling en doortastend gedrag als zichtbare tekenen van succes. Tegelijkertijd vormen geestelijke normen en waarden en een hang naar harmonie de kern van de Indiase cultuur. Zowel progressieve Indiase bedrijven als multinationals creëren mogelijkheden die een beroep doen op de zachtere kant van de Indiërs door werkplekken meer verzorgend en gastvrij te maken. Onzekerheids-tolerant of veiligheidsgeoriënteerd Trendsetters Indiërs stellen zich zeer tolerant op ten opzichte van onzekerheden. Het feit dat ze zich zo


gemakkelijk aanpassen helpt de snelheid en omvang van de verandering waar hun land mee te maken heeft verklaren, nu India met zevenmijlslaarzen aan bezig is een economische wereldmacht te worden. Omdat Indiërs zich zo op hun gemak voelen bij veranderingen, zal het weinig moeite kosten om veranderingen in werkprocessen en -omgevingen beheerst door te voeren. Vooral voor multinationals kan India een ideale omgeving zijn om te experimenteren met radicaal andere aanpakken of compleet nieuwe onderzoeken.

Gericht op de korte of de lange termijn Karma behouden Indiërs hebben een hang naar de lange termijn, maar onderhouden tegelijkertijd een zeer complexe relatie met tijd. Ze geloven in leven na de dood en door het idee van karma zijn ze meer gericht op winst op de lange termijn dan op de korte termijn. In Hindi is het woord voor morgen en gisteren dan ook hetzelfde: kal. Dit kan ertoe leiden dat de Indiërs geen haast hebben om iets vandaag af te krijgen — het leven van de Indiërs draait om het bouwen van relaties en niet om directe winst. Omdat dit vaak conflicteert met wat er tegenwoordig in het bedrijfsleven wordt verwacht, kan het op zijn minst verwarrend en op zijn ergst zwaar frustrerend zijn voor mensen uit het Westen.

Hoogcontext of laagcontext “Ja” betekent niet altijd “ja” De Indiase cultuur is een hoogcontextcultuur. Omdat de mensen vertrouwen op hechte groepen, proberen ze conflicten te vermijden, waardoor het moeilijk is de daadwerkelijke intentie te achterhalen. Communicatie zit vol met kleine nuances die gemakkelijk verkeerd geïnterpreteerd kunnen worden. Met name het beroemde Indiase hoofdschudden: een zijwaarts schudden van het hoofd dat ja, nee of misschien kan betekenen. Indiërs zijn eerder geneigd “ja” te zeggen dan “nee” om niet op iemands tenen te trappen, hetgeen kan leiden tot slechte karma. Vragen op een positieve manier formuleren kan helpen om meer open discussies op gang te laten komen. Face-to-facegesprekken, virtueel of fysiek, werken over het algemeen beter en de tijd nemen om een relatie te bouwen is een uiterst belangrijke eerste stap. 360.steelcase.com | Nummer 6 | 63


Werkomgevingen met een hoge dichtheid kunnen toch ruimtelijk aanvoelen wanneer gepland in open zones met hoge zichtbaarheid en veel daglicht.

Startideeën

India

De huidige werkplekken in India zitten barstensvol traditie en zijn ontworpen ter ondersteuning van de breed geaccepteerde autocratie. Royale kantoren voor het leidinggevende personeel zijn een afspiegeling van status en macht, en staan direct naast de bescheiden en compacte ruimtes van de werknemers. De toename in werkgelegenheid heeft ervoor gezorgd dat er een hoog personeelsverloop is, hetgeen Indiase organisaties dwingt na te denken over de werkplek als instrument om de besten en slimsten aan te trekken. Bij deze indeling wordt de rol van hiërarchie erkend en worden er nieuwe manieren verkend om de snel veranderende werkstijlen te ondersteunen.

Samenwerking Zone

Verblijfsomgeving

Ontvangstzone

Verblijfsomgeving

Verblijfsomgeving

Top management




Welzijn vergroten

 In een land waar ze heel erg dicht op elkaar leven, hebben Indiase werknemers een hoge tolerantie voor densiteit. Telewerken is zeldzaam en werknemers weten een toegewezen plek die ze zich kunnen toe-eigenen, zeer te waarderen.

 Ruimtes met veel technologische snufjes zijn belangrijk voor werknemers in een economie met toenemende werkgelegenheid en een hoog verloop.

 Strakke deadlines en productiequota's kunnen veel stress opleveren binnen een cultuur waar tijd niet per definitie lineair verloopt. Aparte ruimtes bieden voor de pauze en om zich op te frissen kunnen helpen het natuurlijke ontspanningsritme in evenwicht te houden.

De ruimtes van leidinggevenden zijn een afspiegeling van de geaccepteerde hiërarchie, maar zijn compacter gemaakt zodat er meer ruimte ontstaat voor samenwerkingszones.

Samenwerking verbeteren  De collectieve aard van Indiërs leent zich makkelijk voor samenwerking, hoewel het nog een betrekkelijk nieuw gedragspatroon is dat dient te worden gestimuleerd door een aantal samenwerkingsopties te bieden.  Omdat ze graag relaties opbouwen met collega's over de hele wereld, helpen videoconferentieruimtes de werknemers in deze hoogcontextcultuur om hun teamgenoten elders beter te begrijpen en te vertrouwen.


 Door faciliteiten aan te bieden zoals informele samenwerkingsruimtes en een moderne inrichting, krijgen werknemers het gevoel dat ze gewaardeerd worden.

Bouwen aan het merk en de cultuur activeren  Transparantie is belangrijk voor Indiase werknemers die hun leidinggevenden willen zien en door hen gezien willen worden. Aparte ruimtes waar leidinggevenden en werknemers met elkaar kunnen communiceren en ideeën kunnen uitwisselen.

 Ergonomische stoelen aan het werkstation zijn essentieel voor de lange werkdagen in India. Zones waar men even een andere houding kan aannemen zijn belangrijk om de werknemers gedurende de dag uit hun stoel te laten komen en te zorgen dat ze beweging krijgen.

 Door de boodschap van het merk door de hele ruimte uit te dragen, ontstaat loyaliteit onder de werknemers en dat heeft invloed op het gedrag. Generatie Y medewerkers in India waarderen informele zones om samen te werken of te ontspannen.



Profiel van het land Italië

Italië Geworteld in traditie Italië is nog voornamelijk een traditionele samenleving waar hiërarchie en senioriteit duidelijk merkbaar zijn. Nieuwe manieren van werken worden nog niet breed geaccepteerd of vertaald naar officedesign waarbij de gebruikers centraal staan. In plaats daarvan zijn economische overwegingen en de esthetiek vaak leidend in het ontwerpproces. Onder invloed van multinationals is er echter wel al een trend waar te nemen, waarbij de invloed van nieuwe werkplekconcepten wordt ondersteund. OPVALLEND De Italianen omarmen sociale

netwerken via internet en zijn meer digitaal verbonden in hun persoonlijke levens dan veel ander Europeanen*. De technologische infrastructuren en de onderliggende prikkel voor telewerken en flexibele werkstijlen blijven echter onderontwikkeld. Men blijft in Italië hardnekkig vasthouden aan het feit dat managers hun werknemers nauwlettend in de gaten moeten houden gedurende de hele werkdag. *European Commission Information Society.






Italië

De verdeling van de scores toont aan dat concurrentie (“mannelijkheid”) en individualiteit sterke factoren zijn in de Italiaanse cultuur. Dat valt duidelijk af te lezen aan de waarde die wordt gehecht aan esthetiek, mode en uiterlijkheden.

Werkdynamiek

Werktijden

Gendergelijkheid

Het meeste werk vindt nog steeds plaats op kantoor. Slechts weinigen werken op alternatieve plekken, hoewel er steeds meer tekenen zijn waar te nemen dat men toe is aan verandering.

Hard werken betekent lange dagen aan het bureau doorbrengen.

talië scoort hoog op seksegelijkheid en menselijke ontwikkeling, hoewel het lager scoort (24e) dan de meeste Westerse landen.

Koffiepauzes zijn belangrijke sociale momenten tijdens de werkdag.


Italiaanse werknemers verwachten aanwijzingen van hun leidinggevende, maar zullen ook niet aarzelen om beslissingen in twijfel te trekken.

Een leidinggevende luistert en kan werknemers om hun mening vragen, meestal eerder in de wandelgangen dan tijdens formele vergaderingen.

De Italianen zijn gewend individueel te werken met veel sociale interactie en niet in teamverband. De cultuur op de werkplek is zeer competitief. Vergaderingen zijn intens en levendig, worden meestal geleid door de manager en beginnen vaak laat.

Italianen improviseren graag om op het laatste moment met oplossingen te komen voor onvoorziene problemen.

Werknemers behandelen hun bedrijf als was het hun familie, hetgeen voor nieuwelingen of buitenstaanders een hindernis kan zijn.


Managers voelen zich verplicht als laatsten het kantoor te verlaten.


7%

dat ze lijden.

Van de Europese landen scoren er 15 hoger op welzijn en 24 lager. Bron: Gallup Global Wellbeing Report, 2010

Autocratisch

Consultatief

Het percentage vrouwen met minimaal een middelbareschooldiploma ligt lager dan bij mannen (68% vs. 79%).

vrouwen

Kwaliteit van leven

39%

Autocratisch /Consultatief Patriarchisch leiderschap is traditie

mannen

38% 61%


Individualisme

Mannelijk


Collectivisme

Vrouwelijk


Autocratisch leiderschap en hiërarchische gezagverdeling hebben de overhand. Het ideale model van een meerdere is van oorsprong een welwillende autocraat die naar meningen kan luisteren, maar een krachtige bestuurder is die altijd zelf de touwtjes in handen heeft. Werknemers verwachten expliciete aanwijzingen van hun leidinggevende en voelen zich slecht op hun gemak bij samenwerking of zijn er zelfs afkerig van. Individualisme of collectivisme De macht van één Italianen scoren erg hoog op individualiteit. Hoewel ze veel waarde hechten aan nauwe persoonlijke banden met hun familie, vrienden, collega's en zakenpartners, blijft hun identiteit op de werkplek eerder individualistisch dan groepsgeoriënteerd. Italianen zijn trots op persoonlijke creativiteit en hebben een absolute voorkeur voor zelfstandig werken.

Werkvoldoening Mannelijk/Vrouwelijk Competitief en defensief

Werknemers zijn over het algemeen niet tevreden met hun werkgever. De korte termijn

De lange termijn

Werknemers blijven vaak lang bij dezelfde werkgever vanwege de veiligheid die hun baan hen biedt, ook al zijn ze niet tevreden.

De economische situatie in Italië heeft gezorgd voor meer wantrouwen jegens bedrijfsleiders en een algeheel gevoel van ongemak.

Laagcontext

Hoogcontext

Italië heeft sterk masculiene culturele waardes, vooral op de werkplek. De meeste organisaties worden gedomineerd door mannen en er heerst een assertieve en competitieve cultuur. Werknemers bewaken hun projecten en ideeën tot ze er klaar voor zijn die voor het voetlicht te brengen als persoonlijke prestatie.

Onzekerheids-tolerant of veiligheidsgeoriënteerd Een erfenis van veiligheid en structuur Omdat Italianen een hekel hebben aan onzekerheid, zijn ze energiek, emotioneel expressief en hebben een grote behoefte aan structuur. Zoals verwacht mag worden in een veiligheidsgeoriënteerde cultuur, zoeken Italianen stabiliteit in hun baan en hebben ze de neiging te blijven plakken bij een bedrijf zelfs wanneer ze hun baan niet leuk vinden. Werk in de publieke sector wordt zeer gewaardeerd, omdat het betrouwbaar is, zelfs al geeft de routine ervan weinig voldoening. Op het werk zijn voorspelbare werktijden en strikte supervisie comfortabele normen. Hoewel ze zich ongemakkelijk voelen als ze niet weten waar ze aan toe zijn, improviseren Italianen veel. Er heerst een cultuur van obstakelvermijding.

Gericht op de korte of de lange termijn Leef bij de dag Italianen zijn meer gericht op de korte termijn en streven eerder naar snelle beloningen dan waarde op de lange termijn. Evenals andere landen die gericht zijn op de korte termijn, hangen ze aan het verleden en zijn geworteld in hun familiekring. Veel Italianen beschouwen het veranderen van baan of verhuizen naar ergens anders als een enorme ontwrichting die ze zoveel mogelijk proberen te vermijden.

Hoogcontext of laagcontext Erbij horen In Italië heerst een hoogcontextcultuur met een sterk gevoel voor traditie en geschiedenis, waardoor er een sterk communicatieraamwerk is voor mensen van elke nieuwe generatie. Met hun sterke familie- en gemeenschapsbanden zijn de “groepjes waar men bij hoort” duidelijk te onderscheiden van die “waar men niet bij hoort”. Er kan veel emotie worden gelegd in de stem als een vorm van lichaamstaal die meer verraadt dan woorden.



Positioneer de samenwerkingszones weg van de directiekantoren om spontane interactie tussen collega's te bevorderen.

Startideeën

Italië

Werk vindt plaats op kantoor in Italië. Er heerst een cultuur waarbij een duidelijke scheiding tussen werk en privé wordt gewaardeerd. Zoals bij andere culturen met veel mannelijke waarden is het belangrijk om de hiërarchie zichtbaar naar voren te laten komen in het ontwerp van de werkplek. Men is binnen deze cultuur zeer individualistisch ingesteld en voelt zich het prettigst bij toegewezen werkplekken waar werknemers zelfstandig ideeën kunnen uitdenken en deze kunnen presenteren in meer gestructureerde samenwerkingsverbanden.

Samenwerking Zone

Enclaves

Verblijfsomgeving

Verblijfsomgeving

Leidinggevende Administratie

Topmanagementzone

Samenwerking Zone




Welzijn vergroten

 Italiaanse werknemers voelen zich op hun gemak in dicht opeengepakte werkzones die duidelijk zijn afgekaderd.

 Italiaanse werknemers hebben de neiging bij hun werkgever te blijven — de werkplek kan hen helpen betrokken te blijven bij hun werk door transparanter te worden, zodat werknemers het gevoel hebben deel uit te maken van de bedrijfsdoelstellingen.

 Vooral jongere werknemers zoeken een meer persoonlijke invulling van hun werk. Door ruimtes te creëren die daarop inspelen, ontstaat er meer interactie met alle niveaus van de organisatie.

 Een progressieve ruimte voor leidinggevenden kan opener zijn, met zones voor administratieve ondersteuning, om gasten te ontvangen en met werknemers te communiceren net buiten het eigen kantoor.

 Door leidinggevenden dicht bij hun werknemers te plaatsen ontstaat er een gevoel van verbondenheid.

Samenwerking verbeteren  Transparante samenwerkingsindelingen binnen de verblijfsomgevingen moedigen werknemers aan om vaker te switchen tussen individuele en collaboratieve taken.  Door samenwerkingszones naast individuele werkzones te plaatsen, wordt de boodschap dat deze ruimtes geliefd zijn en vaak gebruikt dienen te worden nog sterker uitgedragen.


 Transparantie en toegang tot een diversiteit aan ruimtes voor verschillende werkhoudingen helpen werknemers om betrokken te blijven bij hun werkzaamheden en meer het gevoel te hebben dat ze er thuishoren.

Samenwerking tussen teamleden kan aan een bench plaatsvinden terwijl videoconferentie het mogelijk maakt om collega's in verbinding te stellen met teams op afstand.

Bouwen aan het merk en de cultuur activeren  Italiaanse werknemers zijn zeer loyaal en collega's worden beschouwd als familie. Door ruimtes toe te voegen die inspelen op dat gevoel, wordt het sociale contact over ideeën op het werk onderling gewaarborgd.  Zorg dat de merkboodschap in bepaalde zones sterk naar voren komt, niet alleen in de bezoekerszones, maar ook in de zones van de werknemers.



Profiel van het land Marokko

Marokko Culturen overbruggen Marokko staat bekend als het meest Westerse land van de Magreb. Grenzend aan zowel de Atlantische Oceaan als de Middellandse Zee, wordt de cultuur van het land getypeerd door een rijke en historische mix van berber, Arabische, Afrikaanse en Europese invloeden.

OPVALLEND Hshuma betekent letterlijk schaamte. Het meest geëerde bezit van de Marokkanen is hun eer en waardigheid, hetgeen niet alleen een goede afspiegeling is voor henzelf, maar voor alle leden van hun uitgebreide familie. Marokkanen zullen er alles aan doen om hun persoonlijke eer te behouden. Het is Hshuma wanneer anderen weten dat iemand zich ongepast heeft gedragen. Het gevoel van zelfwaarde van Marokkanen is extern gericht. De manier waarop anderen hen zien is dus van het grootste belang. Wanneer iemand iets beschamends heeft gedaan, kunnen ze worden verbannen door de gemeenschap of nog erger: door hun familie. Het verliezen van zijn familie is de grootste straf die een Marokkaan opgelegd kan krijgen.


Om zaken te doen in Marokko moeten er twee culturen overbrugd worden: de één gebouwd rondom de stamtradities en de ander rondom het verlangen van de jongere generatie om zich op een nieuwe manier te gedragen en carrière te maken, vooral bij multinationals.





Marokko

De scoreverdeling toont aan dat autocratie en collectivisme vooral sterke dimensies zijn in de traditionele Marokkaanse cultuur. Zoals alle ontwikkelingslanden is er echter een trend de andere kant op onder jongere generaties die meer blootgesteld zijn aan andere culturen.

Werkdynamiek

Werktijden

Gendergelijkheid

Het werk vindt plaats op kantoor. Mobiel werk wordt niet breed toegepast vanwege de culturele normen en het gebrek aan infrastructuur om het te ondersteunen.

Veel mensen werken 40-48 uur per week.

Gemiddelde score op seksegelijkheid en menselijke ontwikkeling, 130e wereldwijd.

Relaties zijn belangrijk om zaken gedaan te krijgen. Marokkaanse werknemers verwachten duidelijke aanwijzingen. Het hoogste management neemt de beslissingen. Werkprocessen verlopen formeel, op bureaucratische wijze en op papier.

Het is onwaarschijnlijk dat Marokkanen hun tegengestelde mening met hun meerdere delen, maar vergaderingen met gelijken kunnen emotioneel en levendig verlopen.

Marokko beschikt over een cafécultuur. Werknemers piepen er graag even tussenuit om iets te gaan drinken en zaken van een andere kant te bekijken. Marokkanen kunnen tot een uur te laat op vergaderingen komen, maar van “buitenstaanders” wordt verwacht dat ze op tijd komen.

De meeste bedrijven sluiten op vrijdag tussen 11:00–15:00 uur voor gebed en er worden geen zaken gedaan tijdens de Ramadanmaand (de meeste Marokkanen zijn soennitische moslims).

Kwaliteit van leven 80% van de bevolking geeft aan dat ze het moeilijk hebben, 10% vindt dat het hen voor de wind gaat, en 10% dat ze lijden. Van de Afrikaanse landen scoren er 18 hoger op welzijn en 23 lager.

Autocratisch

Consultatief

Het percentage vrouwen met minimaal een middelbareschooldiploma ligt lager dan bij mannen (20% vs. 36%). Er zitten nu echter voornamelijk meisjes op school. Percentage mannen/vrouwen bij de actieve bevolking

vrouwen

26%

mannen

80%


Vrouwen laten zich gelden in de zakenwereld, maar kunnen het gevoel hebben dat ze de verantwoordelijkheden voor hun gezin moeten verbergen.

Individualisme

Mannelijk

Collectivisme

Vrouwelijk

Van oorsprong bouwen werknemers een hechte en loyale band op met hun werkgever en trekken situaties niet in twijfel.

Jongere werknemers willen meer betrokken zijn bij hun werk en er meer voldoening uit halen.

De Marokkaanse cultuur is autocratisch en de ideale leider is van oorsprong een beschermend figuur. Autoriteit wordt gerespecteerd. Iedereen kent zijn of haar plaats en ondergeschikten verwachten instructies te krijgen. Beslissingen worden over het algemeen van bovenaf genomen, alhoewel de beslissers vaak advies inwinnen bij hun vertrouwde adviseurs. Aangezien de meeste organisaties extreem bureaucratisch zijn, komt besluitvorming maar langzaam tot stand. Werknemers worden over het algemeen met respect behandeld. Managers nemen vaak een paternalistische rol aan ten opzichte van hun ondergeschikten. Ze geven advies, luisteren naar problemen en onderhandelen bij persoonlijke of zakelijke conflicten.

Individualisme of collectivisme Nooit alleen Onzekerheidstolerant

De korte termijn


De lange termijn

Werkvoldoening

Bron: Gallup Global Wellbeing Report, 2010


Autocratisch /Consultatief De leider volgen

Laagcontext

Marokkanen genieten van een collectivistische cultuur van ondersteuning en generositeit. Vrienden worden vaak behandeld als familie en alles wordt samen gedeeld. Relaties zijn erg belangrijk en mensen zijn sterk verbonden met de groep. De familie is de belangrijkste eenheid van het leven in Marokko en speelt dan ook een cruciale rol bij sociale contacten. Het individu is ondergeschikt aan de familie of de groep. De familie kan belangrijker zijn dan de zaak. Nepotisme wordt als iets positiefs ervaren, aangezien het betekent dat diegene beschermd wordt door zijn familie.

Hoogcontext Mannelijk/Vrouwelijk Competitief en coöperatief Marokkanen zijn competitief “masculien” als het gaat om zaken doen. Van managers wordt verwacht dat ze assertief en besluitvaardig zijn en vechten om te winnen. Anderzijds gaan Marokkanen de confrontatie niet aan en willen ze graag doen wat er van hen verwacht wordt. Op de werkplek worden samenwerking en concurrentie gekaderd als zaken die leiden tot dezelfde doelstellingen. Marokko worstelt met de uitdagingen van de moderne wereld als het gaat om religieuze en culturele verplichtingen. Dit komt tot uiting in de vraag welke rol vrouwen zouden moeten spelen in de maatschappij en welke gevolgen dat zou moeten hebben voor het beleid van de overheid. Marokkaanse vrouwen willen een grotere rol in de maatschappij. De stijgende kosten voor levensonderhoud maakt dat in veel gezinnen in stedelijke

gebieden beide ouders een baan hebben. De meeste Marokkanen accepteren dat vrouwen met dezelfde opleiding en training dezelfde banen kunnen uitvoeren als mannen.

Onzekerheids-tolerant of veiligheidsgeoriënteerd Gecodeerde veiligheid In Marokko heerst een cultuur die niet tolerant is ten opzichte van het nemen van risico's of het doorvoeren van veranderingen. Dit is logisch als je bedenkt hoe belangrijk het is om hshuma te vermijden. In hun collectieve cultuur breidt persoonlijke zonde zich uit naar de familie. Het stigma van afgang, vooral publiekelijk, is waarom veel Marokkaanse bedrijfseigenaars hun mislukte bedrijfjes openhouden en niet openlijk willen toegeven dat het niet werkt.Marokkanen zijn zeer gericht op zekerheid, waardoor het moeilijk is om nieuwe ideeën of producten tot bloei te laten komen. Wees erop voorbereid dat het een tijdje duurt voor Marokkanen een nieuw concept ondersteunen.

Gericht op de korte of de lange termijn Naarmate de tijd verstrijkt De meeste Marokkanen beschouwen tijd als iets vloeibaars dat moet worden aangepast aan de verschillende omstandigheden. Persoonlijke relaties zijn voor hen belangrijker dan tijd en ze zullen iemand niet opjagen om een gesprek af te ronden. Marokkanen geloven dat hun toekomst vaststaat (“maktoob”), zij accepteren hun levensstatus en geloven niet dat zij hun sociale klasse kunnen ontstijgen. Veel zinnen eindigen met de zin “insh'allah” (zo god het wil). Dit verklaart ook hoe Marokkanen omgaan met tijd, verantwoordelijkheid en initiatief.

Hoogcontext of laagcontext Stilte is communicatie Marokko heeft een hoogcontextcultuur. Er is een laag van betekenis die niet wordt uitgesproken in de meeste communicatie. Mensen hebben de neiging confrontaties uit de weg te gaan als een manier om respect te tonen. Gezichtsuitdrukkingen zeggen vaak meer dan woorden. Men vindt het grof als je gelijk aan het begin van een gesprek overgaat tot zaken. Belangrijke vergaderingen vinden alleen plaats in het kantoor van leidinggevenden, waar het ontwerp en meubilair de status en hiërarchie uitdragen.



Transparantie voor management en werknemers werkt stimulerend op het vertrouwen en versterkt de samenwerking.

Startideeën

Marokko

Veel werkplekken in Marokko vormen tegenwoordig een afspiegeling van de tradities en de hiërarchie. De vaste culturele normen worden benadrukt door het gebruik van formele, donkere en sierlijke designs. Organisaties die naar de toekomst kijken wanneer ze uitbreiden naar Marokko, hebben de mogelijkheid om meer vooruitstrevende ruimtes te proberen. Zo worden nieuwe gedragspatronen gestimuleerd en voelen jongere generaties zich aangetrokken tot de werkplek. Door protocollen en trainingsprogramma's op te stellen om leiderschap te stimuleren, kunnen er nieuwe werkstijlen worden aangeleerd.

Samenwerking zone

Verblijfsomgeving

Directiesecretariaat

Management zone

Samenwerking zone




Welzijn vergroten

 Werknemers hebben er geen moeite mee om dicht opeengepakt te zitten, dus kan het een optie zijn om banken of andere ontwerpen van werkstations op kleine oppervlakte te gebruiken.

 Door ruimtes te creëren waarbij men kan opvallen bij het management, ontstaat er meer interactie op alle niveaus van de organisatie.

 Het managementkantoor is heilig binnen de Marokkaanse cultuur, dus moeten er technologische manieren worden gevonden om de ruimte op te waarderen om dezelfde status uit te stralen met minder oppervlakte.

 Jongere werknemers zijn zeer te spreken over nieuwe manieren van werken en voelen zich aangetrokken tot meer vooruitstrevende ruimtes die open en transparant zijn.

 Marokkaanse werknemers zijn gewend aan groepen en grote densiteit, maar toch waarderen ze plekken waar ze tot rust kunnen komen, waar ze zich kunnen terugtrekken en de hoeveelheid stimuli en interacties waaraan ze worden blootgesteld kunnen beheersen.

Een relaxte omgeving is voor Marokkanen belangrijk wanneer ze sociaal contact hebben met hun collega's of bezoekers.

 Creëer ruimtes die aanmoedigen om van houding te wisselen: zitten, loungen en hangen.

Bouwen aan het merk en de cultuur activeren Samenwerking verbeteren  Op een informele manier samenwerken is een nieuw gedragspatroon.Plaats samenwerkingsruimtes dicht in de buurt van individuele werkruimtes en gebruik daarbij ook lounge-opstellingen. Deze zijn belangrijk binnen de Marokkaanse cultuur om ongeplande communicatie te stimuleren.  Gestructureerde zones voor samenwerking met extern verspreide collega's dienen ondersteunende videomogelijkheden te bieden. Dit helpt werknemers in een hoogcontextcultuur als Marokko om te begrijpen waar de bespreking over gaat en stelt hen in staat om effectievere bijdrages te leveren.


 Er komt in Marokko steeds meer aandacht voor het concept 'bedrijfsmerk'. Als de merkidentiteit en boodschap sterker naar voren worden gebracht door de hele ruimte heen, helpt dit de werknemers om begrip te krijgen van het merk en hun gedrag daarop aan te passen.  Speel in op de collectivistische cultuur van Marokko door ruimtes te creëren die stimuleren tot groepsactiviteiten en onderlinge interactie.



Profiel van het land Nederland

Nederland Een cultuur van uitgebalanceerde contrasten Nederlanders nemen deel aan een seculiere, multiculturele en tolerante samenleving. Dit maakt dat ze respect hebben voor individualiteit en dat hun levenshouding gekenmerkt wordt door “leven en laten leven”. Tegelijkertijd vinden ze consensus op de werkvloer heel belangrijk om alles gladjes te laten verlopen.

OPVALLEND Er gelden in Nederland uitgebreide wetten met betrekking tot gezondheid en veiligheid waarin toegang tot daglicht, de interne luchtkwaliteit, geluidsniveaus en ergonomisch meubilair zijn vastgelegd. In geen enkel ander Europees land gelden zoveel normen voor de ergonomische kwaliteit van het kantoormeubilair. Stoelen en bureaus die aan de gebruiker kunnen worden aangepast zijn verplicht om tegemoet te komen aan de fysiek zeer diverse bevolking.


Omdat Nederland een klein land is, heeft het een zeer goed openbaar vervoernetwerk en veel Nederlanders verplaatsen zich ook op de fiets. Mobiel werken wordt voor lief genomen en mensen zijn eraan gewend hun werk mee naar huis te nemen in plaats van altijd naar kantoor te komen. Innovatieve werkplekken in Nederland lenen zich bij uitstek voor de combinatie van individualiteit en teamwork (binnen comfortabele en ontspannen omgevingen) die zo uniek is voor de Nederlandse cultuur. Omdat flexibel, mobiel werk en het delen van een bureau zo breed geaccepteerd worden, biedt een groot aantal progressieve bedrijven geen toegewezen werkplekken of privékantoren. In plaats daarvan worden alle werkplekken er voor de volle 100% gedeeld.





Nederland

De verdeling van de scores laat zien dat Nederland een land is met een duidelijke cultuur van extremen.

Werkdynamiek

Werktijden

Gendergelijkheid

Nederlanders hebben het flexwerken al vroeg geïntroduceerd en verrichten het meest regelmatig een deel van hun werkzaamheden elders.

Nederlanders werken minder uren dan hun collega's in de meeste andere landen, over het algemeen minder dan 40 uur per week. Privétijd wordt als zeer waardevol beschouwd.

Een zeer hoge score op seksegelijkheid en menselijke ontwikkeling, 3e wereldwijd.

Op tijd zijn voor vergaderingen en geconcentreerd blijven op de taak zijn de algemene werkstandaard.

60% van de vrouwen werkt tegenover 73% van de mannen

Weerstand ten opzichte van een autocratische managementstijl.

Communicatie op de werkplek is over het algemeen pragmatisch en doelgericht.

Sociale normen beschermen de persoonlijke ruimte in kantoren met een open plan. Onderbrekingen, vooral voor gesprekken over koetjes en kalfjes, worden als tactloos beschouwd.

Lunchpauzes zijn kort en eenvoudig en werknemers eten over het algemeen samen.

Het komt niet vaak voor dat werknemers op kantoor overwerken of er werken buiten de kantooruren. Kwaliteit van leven

Sociaal contact op de werkvloer vindt over het algemeen alleen plaats op vooraf bepaalde momenten, zoals tijdens de lunch.

Bij de meeste organisaties wordt er voor belangrijke beslissingen, inclusief kwesties met betrekking tot het ontwerp van de werkplek, overlegd met de ondernemingsraad.



1%

dat ze lijden.

Autocratisch

Consultatief

Het percentage vrouwen met minimaal een middelbareschooldiploma is bijna gelijk aan dat van mannen (86% vs. 89%).

Individualisme

Collectivisme


Meer dan 55% van de werkende vrouwen werkt parttime. Bron: Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling, 2011

Mannelijk

Vrouwelijk

Nederlanders zijn niet direct onder de indruk van macht en hiërarchie. In plaats daarvan respecteren ze geloofwaardigheid, autonomie en kennis en hebben eerder een consultatieve aanpak waarbij autoriteit verdiend wordt en een-op-een-gesprekken de overhand hebben.

Individualisme of collectivisme Alleen werken, samen eten Nederland staat op de vierde plaats wereldwijd als het gaat om individualisme. Nederlanders zijn onafhankelijk, gericht op hun eigen voldoening en neigen naar sociale onafhankelijkheid. Interactie op de werkplek is pragmatisch, functioneel en doelgericht.

Werkvoldoening

Men is zeer tevreden: 90% van de werknemers zegt dat hun baan ze het gevoel geeft dat ze hun werk goed doen. Bron: Eurofound, 2011

68%

Autocratisch of consultatief Autoriteit in twijfel trekken is een culturele norm


De korte termijn


De lange termijn

73% zegt dat de organisatie waar ze voor werken hen motiveert om hun beste werkprestaties te leveren. Bron: Eurofound, 2011

Laagcontext

Hoogcontext

Mannelijk of vrouwelijk Samenwerking is de sleutel Nederland scoort hoog op “feminiene” samenwerking. Nederlanders staan wantrouwend ten opzichte van opschepperij en hebben een voorkeur voor bescheidenheid. Ondanks hun sterke individualisme is consensus een belangrijk onderdeel van de Nederlandse mentaliteit van “leven en laten leven”. Er wordt veel waarde gehecht aan het welzijn van iedereen en men beschermt zijn vrije tijd en tijd met de familie als belangrijke aspecten van het leven.

Onzekerheids-tolerant of veiligheidsgeoriënteerd Openstaan voor verandering en toch risico's durven nemen Als cultuur die zich makkelijk aanpast en diversiteit accepteert, durven Nederlanders risico's te nemen en veranderingen door te voeren. Ze hechten minder waarde aan regels, posities en procedures dan in veel andere landen het geval is en ze hebben een duidelijke voorkeur voor nieuwe oplossingen die waarschijnlijk tot goede resultaten zullen leiden.

Gericht op de korte of de lange termijn Evenwicht tussen geneugtes van vandaag en winst voor morgen Hoewel ze licht neigen naar een kortetermijnplanning, zijn Nederlanders meer gericht op de lange termijn dan andere Europeanen. “Gezichtsverlies leiden” wordt over het algemeen niet erg gevonden, wat een algemeen trekje is voor samenlevingen die zijn gericht op de lange termijn. Kortetermijnkenmerken als genieten van het leven en waarde hechten aan vrije tijd zijn duidelijk merkbaar bij Nederlanders, maar ze hechten ook waarde aan langetermijnkenmerken als standvastigheid en volharding, wat bijdraagt aan het succes voor hun inzet.

Hoogcontext of laagcontext Zeg gewoon wat je bedoelt Nederland is een laagcontextcultuur. Nederlanders werken graag zelfstandig. Wanneer ze samenwerken, ligt de nadruk op directheid en heldere communicatie. Werkrelaties veranderen makkelijk als dat zo uitkomt en de tijd wordt zeer strak ingepland.

Van de Europese landen scoren alleen de Scandinavische landen hoger op welzijn. Bron: Gallup Global Wellbeing Report, 2010



Startideeën

Nederland

De sociologie van het werk en effectief werkplekontwerp zijn goed onderzochte onderwerpen in Nederland. Als gevolg daarvan behoren Nederlandse kantoren tot de meest progressieve ter wereld en hebben werknemers hooggespannen verwachtingen. Bij Nederlandse werkplekken draait het om flexibiliteit, mobiliteit en democratie, wat ook niet zo verwonderlijk is binnen een cultuur die zich makkelijk aanpast en zeer divers is. Het wordt algemeen geaccepteerd om vanaf huis of vanaf een co-locatie te werken, gedeelde werkplekken zijn heel normaal en er is amper sprake van hiërarchie. Nomadische werknemers hebben ruimtes nodig om anderen te zien en gezien te worden, zodat ze verbonden blijven met de organisatie en met elkaar.

Nederlandse werknemers kiezen het liefst uit een aantal opstellingen binnen het kantoor en zijn eraan gewend geen eigen ruimte te hebben.

Ontvangst

Samenwerking Zone

Resident Hub

Enclaves

Nomadenkamp

Leader Hub




Welzijn vergroten

 Managers hebben geen traditionele, eigen kantoren nodig en willen die ook niet. Verschuiving binnen onroerend goed naar multifunctionele ruimtes die te allen tijde volledig kunnen worden gebruikt.

 De Nederlandse cultuur heeft individualistische trekjes. Daarom profiteren Nederlanders het best van open, collaboratieve opstellingen die teamwork, leerprocessen en het groepsgevoel helpen versterken.

 Nederlanders voelen zich er niet prettig bij als ze dicht op anderen gepakt zitten en kiezen liever uit een aantal opstellingen afhankelijk van de taak die ze moeten doen.

 Nederlanders hebben een voorkeur voor werkplekken die aanvoelen als een woonkamer of club: vergaderkamers met loungemeubels waarbij speelse elementen verwerkt zitten in het werkplekontwerp (zoals zones voor videogames), kunnen een goede strategie zijn om interactie op kantoor te stimuleren.

 Meubilair, toegang tot daglicht, kwaliteit van de lucht binnen en geluidsniveaus — voor Nederlandse werkplekken zijn overal richtlijnen voor, waardoor ze behoren tot de prettigste werkomgevingen ter wereld die het werk het best ondersteunen.

Samenwerking verbeteren  Nederlanders aanvaarden het volledig dat werk elders wordt verricht. Ruimtes voor videogesprekken met teamleden van over de hele wereld helpen deze interacties te verbeteren.  De meeste werkplekinteracties zijn functioneel van aard en direct. Ruimtes die losse samenwerking ondersteunen kunnen werknemers helpen vaker met elkaar van gedachten te wisselen.


 Opstellingen die zich lenen voor sociaal contact en informele samenwerking kunnen werknemers helpen zich verbonden te voelen met anderen, waardoor ze meer het gevoel hebben dat ze ertoe doen.

Werknemers hebben er geen moeite mee over te stappen van individuele taken op informele samenwerking als er kleine enclaves in de buurt zijn die zich lenen voor geconcentreerde taken.

Bouwen aan het merk en de cultuur activeren  Nederlandse werknemers verwachten kwaliteit en gelijkheid op de werkvloer. Ze reageren het beste op ruimtes waar amper tot geen hiërarchisch onderscheid wordt gemaakt.  Leidinggevenden voelen zich overal op hun gemak en hoeven geen eigen managementruimte te hebben. Overweeg opstellingen waarin leidinggevenden en werknemers worden aangemoedigd om met elkaar in verbinding te blijven.



Profiel van het land Rusland

Rusland Een gelaagde identiteit Ruim voldoende natuurlijke hulpmiddelen als olie, metaalerts, kolen en andere grondstoffen en goed opgeleide werknemers met een groeiende middenklasse; deze voordelen creëren mogelijkheden die multinationals sinds de val van de Sovjet Unie in 1991 naar Rusland hebben getrokken.

OPVALLEND Moskou is met meer dan 8 miljoen inwoners het politieke en zakelijke centrum van Rusland. Onroerend goed is er schaars en gewild. Rusland is het grootste land ter wereld (bijna twee keer zo groot als de Verenigde Staten en verdeeld over negen tijdzones), maar grote delen ervan zijn onontwikkeld en amper bewoond.


Tegenwoordig is Rusland een van de snelst groeiende grote economieën ter wereld. Een van de uitdagingen waar dit enorme land mee te maken heeft, is de noodzaak om de productiviteit te verbeteren en processen te stroomlijnen in deze zich snel ontwikkelende cultuur. Dankzij de vele radicale veranderingen waar de Russen in hun leven mee te maken hebben gehad, bestaat er een wanverhouding tussen houding en aanpak, waardoor de cultuur moeilijk te ontcijferen is. Zoals hun matroesjka-poppen hebben de Russen meerdere identiteitslagen, die elk voortkomen uit een ander tijdperk in hun geschiedenis.





Rusland

Omdat de cultuur van Rusland in wezen pas is ontstaan in de afgelopen twintig jaar, bestaan er zeer uiteenlopende houdingen naast elkaar. In vergelijking met de grotere uniformiteit van culturele dimensies die waar te nemen zijn in meer gevestigde landen, vertoont Rusland veel ongelijkheid.

Werkdynamiek

Werktijden

Gendergelijkheid

Flexibele werkafspraken zijn redelijk aan de orde van de dag, vooral voor vrouwen. Telewerken is zeldzaam vanwege het feit dat de internetinfrastructuur nog in ontwikkeling is.

De werkweek ligt officieel vast op 40 uur per week, maar er wordt veel overgewerkt.

Rusland scoort hoog op seksegelijkheid en menselijke ontwikkeling en is 66e ter wereld.

Het sociale aspect van werk is erg belangrijk voor de meeste Russen. Binnen Russische bedrijven vindt de interactie tussen mensen plaats op het werkstation. Er zijn maar weinig informele ontmoetingsruimtes. Dicht opeengepakte huizen en kantoren worden getolereerd.

In Moskou hebben veel mensen te maken met een reistijd van een uur of langer.

Kwaliteit van leven Processen zijn bureaucratisch en dienen op papier vastgelegd te worden.

Transparantie is geen bekend begrip en kan werknemers nerveus maken.

Het werktempo ligt hoog en is intens.

De snelle overgang van Rusland naar een vrijemarkteconomie was ongemakkelijk voor een groot deel van de bevolking en heeft geresulteerd in een verdeelde maatschappij; 21% van de bevolking vindt dat het hen voor de wind gaat, 22% dat ze lijde.

Van de Europese landen scoren er 28 landen hoger op welzijn en 11 lager.

58% van de vrouwen werkt tegenover 69% van de mannen.

Consultatief

Individualisme

Collectivisme


Meer dan een derde van de senior managers in Rusland is vrouw. Bron: GrantThornton International

Mannelijk


Vrouwelijk


Werkvoldoening Veel Russen hebben het financieel zwaar en hun meningen over kapitalisme zijn verdeeld;

41%

De korte termijn

De lange termijn

van de Russen keurt de overgang naar een vrijemarkteconomie af en

50%

is het ermee eens.

Bron: Pew Global Attitudes Project, 2009 Bron: Gallup Global Wellbeing Report, 2010

De juiste balans vinden tussen werk en privé is een uitdaging en zorgt voor steeds meer ontevredenheid; oudere werknemers verlangen terug naar de veiligheid van vroeger en de jongere generatie wil meer vrije tijd.

Met een tekort aan ervaren Russisch talent is het heel normaal om van baan te veranderen voor een hoger salaris.


Autocratisch

Het percentage vrouwen met minimaal een middelbareschooldiploma ligt dichtbij dat van mannen (91% vs. 96%).

Laat op het werk verschijnen of op afspraken aan de andere kant van de stad wordt getolereerd.

De werkdag begint over het algemeen tussen 9:00 en 10:00, maar gaat vaak tot laat in de avond door, omdat er vaak zaken wordt gedaan tijdens een hapje en een drankje in een restaurant.

Autocratisch of consultatief Vergelijkbaar met het leger, maar dit verandert

Laagcontext

Hoogcontext

Autocratie is altijd aanwezig geweest in de Russische geschiedenis, maar uit recente onderzoeken komt naar voren dat er nu ook andere houdingen zijn ten opzichte van macht en besluitvorming. Er is een voorkeur voor participatieve besluitvorming en meer gelijkwaardige managementstijlen worden steeds populairder, omdat democratische hervormingen mogelijkheden hebben gecreëerd op basis van onderwijs, vaardigheden en ervaring in plaats van politieke connecties.

Individualisme of collectivisme 100 vrienden versus 100 roebel Rusland is minder individualistisch dan ontwikkelde landen, maar het meest individualistisch van de ontwikkelingslanden. Wanneer Russen individualistisch zijn, dan doen ze dat op een collectieve manier. Vooral tijdens de Sovjettijd waren veel mensen afhankelijk van blat — complexe, persoonlijke netwerken van ondergrondse uitwisselingen van gunsten die werden beheerst door onuitgesproken regels. Veel collectivistische waarden komen tot uitdrukking in de Russische cultuur. “Het is beter om 100 vrienden te hebben dan 100 roebel” is een veelgehoorde uitdrukking.

Mannelijk of vrouwelijk De realiteit van vandaag tegenover de idealen van gisteren Hoewel dominant “mannelijk” gedrag wordt verwacht van Russische leidinggevenden, worden er minder confronterende en meer betrokken vriendschappen geaccepteerd onder gelijken. In combinatie met een nadruk op dusha (de Russische ziel) lijkt het dat het land meer neigt naar een vrouwelijke cultuur. Naarmate de markteconomie meer aanleiding geeft tot hard werken, neemt de intensiteit van werkstijlen toe. Agressiviteit en een motivatie voor persoonlijke status kunnen de overhand nemen op meer idealistische en verzorgende waarden.

Onzekerheids-tolerant of veiligheidsgeoriënteerd Obstakels vermijden Regels en bureaucratie te over in Rusland en dat maakt het voor buitenlandse bedrijven aanzienlijk lastiger om er zaken te doen. Er zijn zoveel regels dat het bijna onmogelijk is om niet in overtreding te zijn. Dit heeft geleid tot een brede marge voor “afromen” met omkoperijen, maar door zich collectief te verzetten tegen deze praktijken, winnen internationale bedrijven grond. Russen zijn goed in het zich verplaatsen binnen conflicterende werelden, het werken onder chaotische werkomstandigheden en het vinden van creatieve oplossingen. Ze veranderen vaak van baan en zijn constant uit op salarisverhoging. De Russische economie is dynamisch en verandert met de dag, en hetzelfde geldt voor de Russen zelf.

Gericht op de korte of de lange termijn Van salarisstrookje naar salarisstrookje Russische mensen en bedrijven zijn over het algemeen sterk gericht op de korte termijn in vergelijking met het Sovjettijdperk toen het leven nog voorspelbaarder was en men zich geen zorgen hoefde te maken over de basisbehoeften. Nu leven veel mensen van salarisstrookje naar salarisstrookje zonder geld te sparen en hebben de neiging te leven in het nu, hoewel ze nationalistisch trots blijven op zaken die hun land in het verleden heeft gepresteerd zoals de overwinning tijdens de Tweede Wereldoorlog en de eerste bemande ruimtevlucht. Ze staan negatief tegenover schulden en het geboortecijfer is er erg laag.

Hoogcontext of laagcontext “Njet” betekent niet altijd “nee” De Russische cultuur is een hoogcontextcultuur. Relaties dienen te worden opgebouwd voordat er echte communicatie tot stand kan komen en de focus van bedrijfspresentaties ligt vaak op uitgebreide context en achtergrondinformatie. De Russen kunnen verbaal nogal bot en zelfs vijandig overkomen op buitenstaanders. Binnen de Russische cultuur vindt men het over het algemeen fijn te weten hoe iemand zich voelt, maar de boodschap kan doorspekt zijn van dubbelzinnigheid. Zo kan njet betekenen “probeer het op een andere manier te benaderen” en betekent het dus niet per definitie “nee”. 360.steelcase.com | Nummer 6 | 87


Een langgerekte samenwerkingszone biedt verschillende types van ruimtes aan, die een meer egalitaire interactie stimuleren.

Startideeën

Rusland

Zoals in andere ontwikkelingslanden hebben de veranderingen in Rusland elkaar in hoog tempo opgevolgd. Dit betekent dat de werkplekken er bol staan van tradities, maar dat er snel nieuwe ideeën en nieuwe manieren van werken worden geïntroduceerd. Ondanks het enorme gebied is het onroerend goed in de steden duur, vooral in Moskou. Kantoren met een open plan zijn kostenbesparend en worden steeds gewoner naarmate er meer multinationals Rusland binnenstromen. Deze vormen een groot contrast met de traditionele Sovjet-werkopstelling met kleine afgesloten hokjes, die uitkwamen op lange hallen en waarbij het formaat en de locatie van elk kantoor een weerspiegeling is van de hiërarchie ervan. Veranderingsmanagementstrategieën zijn essentieel om Russische werknemers hun nieuwe werkplekken en nieuwe manieren van werken te helpen accepteren.

Ontvangst

Verblijfsomgeving

Leiderschap Verblijfsomgeving

Samenwerking Zone




 Russische werknemers tolereren een redelijk dicht opeengepakte werkstationindeling, waardoor er meer ruimte is voor alternatieve ruimtes.

 De werkomgeving wordt een krachtig instrument om talent aan te trekken dat een opgetogen, creatieve omgeving zoekt. Die omgeving dient in te spelen op de Russische behoefte aan huiselijke gezelligheid met een aantal verschillende ruimtes waaruit kan worden gekozen op basis van het werk dat dient te worden verzet. Zo blijven werknemers meer betrokken.

 Kantoren voor leidinggevenden zijn belangrijk voor de bedrijfscultuur; een verkenning op kleinere oppervlakte met verbeterde ruimtes die een afspiegeling zijn van de status door kwalitatief hoogwaardige oppervlakken en materialen en ingebedde technologieën.

Samenwerking verbeteren  Sociaal contact en nauwe banden zijn integrale aspecten van de Russische cultuur. Cafés in de nabijheid van werkzones borduren voort op die traditie en stimuleren informele samenwerking.  Een “samenloop” – een aantal ruimtes in een zone waar veel mensen doorheen komen – kan regelmatigere verschuivingen tussen “ik”werk en “wij”-werk stimuleren.


 Russen veranderen steeds vaker van baan. Open ruimtes die hen helpen om zich verbonden te voelen met het doel van de organisatie en met hun collega's kan ervoor zorgen dat ze blijven.

Bouwen aan het merk en de cultuur activeren  Merk en bedrijfscultuur zijn nieuwe concepten voor de meeste Russen en worden nog niet ten volle benut. Vooral voor multinationals is het belangrijk ruimtes te ontwerpen die dicht bij het merk blijven om meer betrokkenheid te waarborgen en vertrouwen te wekken.

 In deze cultuur, waar familie en vrienden zo enorm belangrijk zijn, kan trouw aan het merk en aan het bedrijf worden gecultiveerd door ruimtes te creëren die een gevoel van gemeenschap uitstralen, waardoor men zich er thuis voelt.

De transparantie van de directiekantoren in Rusland kan verklaard worden door de diepgewortelde drang naar betrokkenheid en het zorgen voor.

Welzijn vergroten  Een meer gelijkwaardige aanpak voor ruimte en meer keuze en controle over waar en hoe men kan werken zal werknemers helpen om zich minder gestrest en meer gewaardeerd te voelen.  In een land waar er gezondheidsklachten zijn door vervuiling dient de nadruk te liggen op duurzaamheid op de werkplek (in materiaalgebruik en werkuitvoering), zodat werknemers zich er prettiger voelen.



Profiel van het land Spanje

Spanje Klaar voor verandering

OPVALLEND De Spanjaarden hebben een flexibele houding ten opzichte van tijd. Vergaderingen beginnen vaak laat en verlopen niet aan de hand van een agenda, noch resulteren ze in een actieplan. Van managers wordt verwacht dat zij het gesprek – dat nogal levendig kan worden – in goede banen leiden. Hoewel Spanjaarden de stabiliteit van structuur waardevol vinden, zijn ze eraan gewend te leven met onzekerheden, waardoor zaken vaak op een geïmproviseerde manier worden aangepakt. Omdat de taken en verantwoordelijkheden vaak niet duidelijk zijn vastgelegd, rekenen werknemers op hun collega's om alles uit te vogelen en carrière te maken. Men heeft bewondering voor mensen die weten hoe je zaken moet accepteren zoals ze zijn.


De Spaanse cultuur wipt op en neer tussen eeuwenlang gewaardeerde tradities en de aantrekkingskracht van nieuwe manieren van werken en leven. Overblijfselen uit het verleden zijn hardnekkig: status op basis van hiërarchie, gecentraliseerde besluitvorming en lange werkdagen. Voor de jongere generaties smaakt de verandering echter naar meer. Naarmate zij meer invloed krijgen, ontstaat er een informelere en meer op participatie gerichte aanpak van werken. Nu Spanje bijna ten onder gaat, beseffen de beste bedrijven dat ze meer moeten investeren in innovatie, hightech en globalisatie. Veel jonge werknemers staan dan ook te trappelen om de werkcultuur van hun land opnieuw uit te vinden en de economie te versterken.





Spanje

De scoreverdeling toont aan dat de Spaanse cultuur wordt gekenmerkt door een sterke aversie voor onzekerheid en dit gaat gepaard met een extreme kortetermijnplanning. Dit heeft vaak tot gevolg dat men zelfs geen kleine risico's wil nemen met het oog op winst op de lange termijn. Een duidelijke indicatie hiervoor is dat er weinig wordt geïnvesteerd in informatietechnologie, terwijl de productiviteit enorm terugvalt.

Werkdynamiek

Werktijden

Gendergelijkheid

Dankzij nieuwe technologieën wordt het werk mobieler en flexibeler. Desondanks geven managers er op de werkplek nog wel de voorkeur aan toezicht te houden op hun mensen.

De Spanjaarden maken lange werkdagen; het percentage mensen dat meer dan 50 uur per week werkt ligt hoger dan in de meeste Westerse landen.

Spanje scoort zeer hoog op seksegelijkheid en menselijke ontwikkeling, hoewel het lager scoort (23e) dan veel andere Westerse landen.

Vergaderingen worden meestal geleid door de manager en zijn intens en levendig.

50

De meeste Spanjaarden geloven dat werken niet samengaat met plezier. Ruimtes voor ontspanning of sociaal contact komen minder vaak voor.

Bron: Eurofound 2010

uur per week. Mensen komen samen voor de lunch en zakenlunches zijn essentieel om relaties uit te bouwen.

Het wordt nu beter geaccepteerd om sociale tijd te spenderen op het werk. Werknemers ontsnappen voor een kop koffie om even een snelle bespreking te houden of speciale gelegenheden te vieren. Kwaliteit van leven Het gevoel van algehele voorspoed neemt af: in 2010 vond 36% van de bevolking dat het hen voor de wind ging, 6% dat ze lijden; sindsdien is de werkloosheid door de economische crisis gestegen naar 25%. Bron: Gallup Global Wellbeing Report


Autocratisch /Consultatief Een evoluerende machtsverdeling Autocratisch

Consultatief

Het percentage vrouwen met minimaal een middelbareschooldiploma ligt iets lager dan bij mannen (71% vs. 76%). Er is een hoog werkloosheidscijfer, maar arbeidskansen voor vrouwen zijn enorm toegenomen in de afgelopen 15 jaar.

Individualisme

Collectivisme


vrouwen

mannen

50% 69%

Mannelijk

Vrouwelijk



De korte termijn

De lange termijn

Werkvoldoening

Omdat werk en privé strikt van elkaar worden gescheiden, hechten Spanjaarden minder belang aan werkvoldoening; wat je graag doet, doe je in je eigen tijd.

Laagcontext

Hoogcontext

Omdat ze zeer sterk gericht zijn op zekerheid, hebben de Spanjaarden een grote behoefte aan regels en voorspelbaarheid. Maar ze kunnen ook goed improviseren en nemen het niet zo nauw met de regels. “Een nieuwe wet, een nieuwe maas” is een Spaanse uitdrukking die deze fundamentele dualiteit verraadt.

Gericht op de korte of de lange termijn Spontaan, maar vooruitstrevend

Spanjaarden zijn individualistisch, maar hebben een hang naar collectivisme. Solidariteit, loyaliteit en bij de groep horen zijn belangrijke waarden, waardoor Spanjaarden graag groepsactiviteiten omarmen. Werkstijlen en -ruimtes ondersteunen echter nog steeds voor het merendeel individualisme en alleen werken. Bij multinationals en progressieve Spaanse bedrijven vindt er een verschuiving plaats richting werk als collaboratiever en socialer geheel.

Spanjaarden zijn gewend aan een onzekere toekomst en zijn dus zeer gericht op de korte termijn. Dit botst vaak hard met een even sterke intolerantie voor onzekerheden. Naarmate wereldeconomieën onderling meer verbonden raken, zijn er voor de Spanjaarden dwingende redenen om meer te plannen voor de toekomst. Een voorbeeld van een verschuiving naar de langere termijn is de sterke interesse voor duurzaamheid, wat vooral tot uiting komt in de ontwikkeling die Spanje doormaakt op het gebied van windenergie. Spanje is nu tweede (na Duitsland) op het gebied van windenergie in Europa en is de op drie na grootste producent ervan ter wereld (bron: Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling).

Mannelijk/Vrouwelijk Hard van buiten, zacht van binnen

Hoogcontext of laagcontext Relaties omlijsten communicatie

Spaanse werknemers hebben een evenwicht gevonden tussen mannelijk en vrouwelijk en kunnen prima omgaan met conflicterende waarden. Enerzijds is werk een arena voor de concurrentiestrijd om de volgende trede op de carrièreladder te bestijgen en goed te presteren. Anderzijds is privétijd voor Spanjaarden belangrijker dan werk. Hun cultuur is doorspekt met familievieringen en regelmatige afspraken. Veel Spaanse zakenlui hebben het gevoel dat professioneel succes betekent dat ze afstand moeten doen van hun balans tussen werk en privé. Omdat het persoonlijke leven een dergelijk hoge culturele waarde is, kan het opgeven daarvan leiden tot stress en ontevredenheid.

De Spanjaarden hebben een hoogcontextcultuur, waarbij interpersoonlijke relaties en bij een hechte gemeenschap horen van erg groot belang zijn. Er wordt over het algemeen duidelijk onderscheid gemaakt tussen de groepjes waar men bij hoort en die waar men niet bij hoort, en er heerst een sterk familiegevoel. Hoe iemand communiceert, is absoluut belangrijker dan wat diegene te vertellen heeft. Veel boodschappen zijn eerder impliciet dan expliciet en het is belangrijk emotie te tonen bij het communiceren. Voor communicatie op afstand kan vergaderen per video effectiever zijn dan e-mailen of bellen, omdat de dialoog dan minder in nevelen is gehuld en intiemer is.

Individualisme of collectivisme Samen alleen werken


Er zijn maar heel weinig vrouwen met managementfuncties.

De recente Spaanse politieke geschiedenis van dictatuur en paternalisme is nog te merken aan het belang dat wordt gehecht aan hiërarchie bij de meeste aspecten van het leven: politiek, openbaar bestuur, zaken en familie. Maar een nieuwe generatie volwassenen komt op. Zij zijn opgegroeid in een liberalere en democratischere samenleving, waardoor ze meer in opstand komen tegen formeel gecentraliseerde macht. In het zakelijke leven gaat het minder vaak om senioriteit en eerder om vaardigheden en relaties om managersfuncties te krijgen. Dit opent deuren voor jonge professionals die hun bedrijven in de richting van verandering willen sturen.

Onzekerheids-tolerant of veiligheidsgeoriënteerd Wetten met mazen



Het opnemen van open samenwerkingszones in de buurt van ruimtes voor individueel werk, stimuleert nieuw gedrag.

Startideeën

Spanje

Tegenwoordig zijn veel werkplekken in Spanje nog steeds een afspiegeling van een sterke focus op hiërarchie, structuur en hard werken. Toonaangevende organisaties in Spanje en hun jonge werknemers sturen aan op een verschuiving naar ruimtes die rekening houden met tradities, maar die ook innovatie en nieuwe manieren van werken aanmoedigen. Dit ontwerp biedt ideeën om de uitgedrukte hiërarchie in evenwicht te brengen met het comfort van de werknemers als het gaat om densiteit en een kantoor met een open indeling. Privékantoren kunnen belangrijk zijn, maar samenwerkingsruimtes zijn verdeeld over de ruimte om de zichtbaarheid van de managers te stimuleren.

Samenwerking Zone

Ontvangst

Topmanagement

Verblijfsomgeving




Welzijn vergroten

 Privékantoren ontworpen op een compacte voetafdruk, waarbij de ruimtes voor de administratieve ondersteuning voor de effectiviteit zijn gegroepeerd.

 Een verscheidenheid aan ruimtes biedt de juiste mix van leiderschap, ondersteuning en autonomie voor Spaanse werknemers.

 Werkgevers omarmen flexibelere en meer verspreide mogelijkheden van werken. Daarom dient er een breder scala aan ruimtes te worden aangeboden waaruit men kan kiezen, afhankelijk van de werkzaamheden die gedaan moeten worden.

 Werknemers zitten dicht op elkaar en hebben er geen problemen mee dicht op hun collega's te zitten.

Samenwerking verbeteren  Meerdere indelingen van media:scape stimuleren werknemers om nieuwe technologieën te omarmen en ideeën openlijk te delen.  Makkelijk toegankelijke ruimtes die specifiek zijn ontworpen om creatieve samenwerking te cultiveren.


 Kom los van de mal om mogelijkheden voor concentratie en sociaal contact te bieden.

Bouwen aan het merk en de cultuur activeren  Informele en gestructureerde teamzones om het groepsgevoel te ondersteunen.  Leidinggeven is het goede voorbeeld geven. Gelijkwaardige managementruimtes die minder zijn afgescheiden om meer betrokkenheid bij de werknemers uit te lokken.

Kantoren voor leiders blijven belangrijk, terwijl aangrenzende ruimten voor administratieve ondersteuning en samenwerking openheid en transparantie bevorderen.

 Ergonomische stoelen zijn een must voor Spaanse werknemers, omdat ze lange werkdagen maken. Zorg voor ruimtes waar men een andere houding kan aannemen (staand, leunend, hangend) om de werknemers alert en bij de les te houden.



Profiel van het land Verenigde Staten

Verenigde Staten Verandering omarmen Er wordt vaak gezegd dat de Amerikaanse cultuur als een quilt is: veel kleine stukjes die samen een geheel vormen. Zelfs Amerikanen hebben er moeite mee hun cultuur te beschrijven zonder de tegenstrijdigheden op te merken. Hoewel er per regio sterke verschillen zijn, heeft de Amerikaanse neiging om alles te standaardiseren en efficiënter te maken ertoe geleid dat er een aantal trends door het hele land heen merkbaar zijn. OPVALLEND Nu de concurrentie steviger is dan ooit, wordt het ontwerpdenken in de hoogste regionen van het Amerikaanse bedrijfsleven toegepast als een manier om problemen op een holistische, creatieve manier op te lossen. Toonaangevende bedrijven stimuleren deze aanpak op alle niveaus van hun organisatie.

Door de groeiende globalisatie en de natuurlijke aanleg om groepsleider te zijn, inspireren de Verenigde Staten tot innovatie in andere landen op verschillende belangrijke vakgebieden, waaronder huisstijl en werkplekontwerp. Wolkenkrabbers en cubicles behoren tot de doorbraken op het gebied van werkplekontwerp in de VS. Bovendien werd hier voor het eerst de term “creatieve klasse” gehanteerd om werknemers te beschrijven die hoogwetenschappelijk kenniswerk uitvoeren. Vandaag de dag gaat het land aan de leiding voor wat betreft de ontwikkeling van gemeenschappelijke werkplekken met verbeterde technologie en de opkomst van flexibel werken op verspreide werkplekken. Amerika heeft het hoogste aantal gedistribueerde werknemers ter wereld. Deze trend veroorzaakt een radicaal andere manier van nadenken over de werkplek als een plek waar werknemers vaak komen, in plaats van de plek waar ze altijd werken. Onder invloed van deze ontwikkeling worden de Verenigde Staten opener en passen ze zich aan andere culturen aan om hun klanten tevreden te houden en zaken voor elkaar te krijgen. Tegelijkertijd worden er concepten ontwikkeld om te laten zien wat het betekent om een wereldwijd geïntegreerde onderneming te zijn.






Verenigde Staten

De Verenigde Staten zijn het meest individualistische land ter wereld. De behoeftes en rechten van het individu zijn uiterst belangrijk in het leven van Amerikanen. Andere culturele dimensies zijn ondergeschikt aan dit dominante trekje.

Autocratisch of consultatief Autoriteit in twijfel trekken

Werkdynamiek

Werktijden

Gendergelijkheid

Flexibele en verspreide mogelijkheden van werken zijn de norm in veel bedrijfstakken. Meer dan 70% implementeert alternatieve werkstrategieën om de kosten van onroerend goed te beperken.

De typische werkweek varieert per bedrijfstak en opleidingsniveau, maar ligt over het algemeen tussen de 37,5 en 40+ uur.

Zeer hoge scores op seksegelijkheid en menselijke ontwikkeling, 4e ter wereld.

70%

implementeert alternatieve werkstrategieën om de kosten van onroerend goed te beperken. Bron: CoreNet Global

Het is heel normaal om gedurende de dag in verbinding te staan met collega's van over de hele wereld.

Snelheid, flexibiliteit en innovatie zijn doelstellingen voor elke organisatie.

Minimaal een derde van de Amerikanen neemt niet alle toegekende vakantiedagen op en vindt het belangrijk te laten zien dat ze hun privéleven opofferen voor hun carrière.

Autocratisch

Consultatief

Het percentage vrouwen met minimaal een middelbareschooldiploma is gelijk aan dat van mannen (95%). Percentage mannen/vrouwen bij de actieve bevolking

vrouwen

mannen

58% 72%

Individualisme

Mannelijk

Collectivisme

Vrouwelijk

Bron: CNN

Amerikaanse bedrijven verwachten dat hun werknemers via technologie ingeschakeld blijven, ook buiten kantooruren.




Werkvoldoening Naarmate het werk meer samenwerking vereist, verdwijnen er steeds meer privékantoren.

Werklunches zijn een manier om de productiviteit te optimaliseren. Kwaliteit van leven

Het is steeds belangrijker om een goed evenwicht te bewaren tussen geconcentreerde taken en samenwerking.

Werknemers nemen over het algemeen hun mobieltjes en laptops mee naar vergaderingen, zodat ze kunnen multitasken.

Ondanks de doorlopend onzekere economie, scoren Amerikanen hoog op welzijn: 57% van de bevolking vindt dat het hen voor de wind gaat, slechts 3% dat ze lijden. (Gallup Global Wellbeing Report, 2010)

Bijna de helft van de Amerikanen ondervindt extreem veel stress van hun baan.

De korte termijn

De lange termijn

Bron: Centers for Disease Control and Prevention

Er wordt weinig van baan veranderd, omdat er in de huidige economie veel werkloosheid is.

Laagcontext

Hoogcontext

De VS scoort laag op machtsafstand en een duidelijk kenmerk van deze consultatieve neiging komt tot uiting in de informele sfeer die er heerst. Van de dresscode tot de manier van communiceren — de Amerikaanse aanpak is veel meer ontspannen dan die van andere landen. Op de werkplek wordt er van werknemers verwacht dat zij hun mening uiten als bijdrage aan het besluitvormingsproces. Autoriteit wordt wel gewaardeerd, maar netwerken hebben vaak meer invloed dan hiërarchie.

Individualisme of collectivisme De cowboy als icoon Het extreme individualisme van Amerikanen komt voort uit de geschiedenis: gesticht door immigranten die hun eigen lot wilden bepalen binnen de schijnbaar eindeloze mogelijkheden van de enorm uitgestrekte Westelijke gebieden. Niet voor niets is de cowboy – de personificatie van een zelfstandige individualist – een icoon geworden voor de Amerikaanse cultuur. Zelfs in gezinsverband wordt er verwacht dat men onafhankelijk is, eigen interesses nastreeft en keuzes maakt over het eigen leven. Eigendom bezitten en mobiliteit zijn enorm belangrijk. Belangrijke prestaties worden vaak verbonden aan een specifieke held, zoals Steve Jobs, en niet aan bedrijven of teams. Erkenning voor individuele inzet wordt beschouwd als essentiële motivator. Amerikanen zijn zeer filantropisch ingesteld: ze geven met stip het meeste ter wereld aan goede doelen. Voor velen blijft het niet bij financiële bijdragen; zij bieden tevens hun diensten en expertise aan.

Mannelijk of vrouwelijk Winnaarscompetitie De Amerikaanse cultuur neigt naar de competitieve, “mannelijke” kant, omdat deze is gericht op resultaten en prestaties. Amerikanen willen graag winnen en nemen graag de leiding. Geloofwaardigheid komt voort uit objectiviteit en expertise. Rationele besluitvorming en logica zijn belangrijker dan passie. Werken heeft een hogere status dan het huiselijk leven, maar, zoals in vele andere landen, is er een groeiende trend voor gedrag dat wordt geassocieerd met een vrouwelijke cultuur naarmate Amerikanen een betere balans zoeken tussen werk en privé en zingeving in hun leven. 98 | Nummer 6 | 360.steelcase.com

Onzekerheids-tolerant of veiligheidsgeoriënteerd Creatief denken wordt aangemoedigd In de VS kan men goed omgaan met onzekerheden. Creativiteit en originele ideeën worden gewaardeerd. Routine wordt beschouwd als sleur; men waardeert spontaniteit. Men houdt zich alleen aan regels, richtlijnen en beleid als ze logisch zijn. Opleiding en werk worden op een open manier aangepakt. Managers hebben de neiging zich meer op strategie dan op de dagelijkse gang van zaken te richten. Dit zou ondenkbaar zijn binnen een cultuur die is gericht op zekerheden.

Gericht op de korte of de lange termijn Leef bij de dag De Amerikaanse cultuur is gericht op de korte termijn. Consumptief gedrag was decennia lang heel gebruikelijk, maar dit is verschoven naar duurzaamheid. Collaboratieve gebruiksmodellen, zoals autodelen en gedeelde werkruimtes krijgen steeds meer navolging, vooral onder de jongere generaties. Bedrijfsrelaties kunnen veranderlijk zijn, op basis van de kansen die zich voordoen en veranderende marktvoorwaarden. Het is belangrijk een visie en een doel te hebben, maar dit dient in evenwicht te zijn met de behoefte om prestaties elk kwartaal te kunnen meten. Investeerders verwachten snelle resultaten.

Hoogcontext of laagcontext Tijd is geld Amerikanen hebben een laagcontextcultuur, die flexibel is en open staat voor nieuwe bondgenootschappen en groepen naarmate de behoeftes veranderen. Zaken uitvoeren is belangrijker dan het onderhouden van relaties. Communicatie is direct en helder en de nadruk ligt eerder op de verbale boodschap dan op de lichaamstaal. Er wordt meer waarde gehecht aan een kernachtig gesprek dan “om de hete brij heen draaien”. De indirecte communicatiestijlen van hoogcontextculturen kunnen frustrerend zijn voor Amerikanen en voor die culturen kan de Amerikaanse directheid bikkelhard overkomen.



Startideeën

Verenigde Staten

Een typisch Amerikaanse werkplek kan vaak in één woord worden opgesomd: cubicles. De behoefte aan samenwerking en geconcentreerd individueel werk in combinatie met de vrijheid van mobiele technologie heeft geleid tot radicaal nieuwe manieren van werken. De fysieke werkplek moet daarmee in de pas blijven en zelfs leiden tot nieuw gedrag. Dit ruimte-ontwerp biedt een palet aan plekken waar werknemers uit kunnen kiezen die zowel “ik”- als “wij”-werk ondersteunen die kunnen worden “toegeëigend” door individuen en teams, of worden “gedeeld”. Dit stelt werknemers in staat om makkelijk heen en weer te switchen tussen de verschillende werkmodi.

Ontspanningszone Nomadenkamp

Verblijfsomgeving

Samenwerking Zone

Samenwerking Zone Verblijfsomgeving

Een aparte ruimte die gereserveerd kan worden biedt mogelijkheden om geconcentreerd samen te werken of individuele taken te verrichten.




Welzijn vergroten

 Alternatieve werkplekstrategieën stellen werknemers in staat om naar behoefte op andere locaties te kunnen werken.

 Jongere generaties willen werk en privé kunnen integreren. Idealiter ondersteunen ruimtes een ontspannen werkvorm.

 Meerdere houdingen ondersteunen, zodat werknemers kunnen zitten, staan, lopen of hangen.

 Ruimtes met meerdere functies om het onroerend goed te allen tijde volledig te benutten (bijv. een telepresentatieruimte die eveneens voor lokale samenwerking kan worden gebruikt).

 Visuele transparantie stelt nieuwere werknemers in staat hun ervaren teamleden te zien en van ze te leren.

 Ruimtes creëren om zich terug te trekken, zodat werknemers de hoeveelheid geluid of visuele stimulansen kunnen matigen.

Bouwen aan het merk en de cultuur activeren

Samenwerking verbeteren

 Ruimtes bieden die het gedrag ondersteunen dat hoort bij een organisatorische cultuur.

 Ruimtes bieden voor het type samenwerking dat er plaatsvindt, zoals een opwekkend dagvullend programma of een snelle projectevaluatie.

 Merkboodschappen uitdragen door alle ruimtes van de werknemers heen, niet alleen in de lobby.


Open samenwerkingsruimtes met VCR maken het mogelijk om snel informatie uit te wisselen met zowel lokale teams als teams op afstand.



Culture Code de patronen van werkculturen in kaart brengen

RU

CN

MA

IN

FR

IT

ES

US

NL DE

GB

Autocratisch

Consultatief

Collectivisme

Individualisme

Mannelijk

Vrouwelijk



De korte termijn

De lange termijn

Laagcontext


Hoogcontext

CN

China

IN

India

RU

Rusland

FR

Frankrijk

IT

Italië

ES

Spanje

DE

Duitsland

NL

Nederland

US

Verenigde Staten

GB

Groot-Brittannië

MA

Marokko

Hetzelfde, maar toch anders: de patronen van werkculturen in kaart brengen Toen de Amerikaanse sportzender ESPN een plaatselijke zender begon in New Delhi, werd er rekening gehouden met het vinden van een evenwicht tussen de bedrijfscultuur en de lokale gevoeligheden. Sudhakar Lahade, een senior onderzoeker bij Steelcase WorkSpace Futures, zegt dat ESPN India een gigantisch tv-scherm in de kantine plaatste waarop cricketwedstrijden worden uitgezonden. De werknemers konden tijdens de lunch samen wedstrijden bekijken en zo contact maken met elkaar. Op het eerste oog is het een ontwapenend eenvoudig apparaat dat tegemoet komt aan de liefde voor sport van de Indiase werknemers. Maar als er verder wordt gekeken, is het een gebaar dat tegemoet komt aan de lokale cultuur terwijl het de werknemers inspireert om emotionele en vertrouwensbanden met elkaar op te bouwen tijdens basisactiviteiten als eten en cricket kijken. Veel experts hebben bediscussieerd welke invloed cultuurverschillen hebben op internationale bedrijven. Steelcase heeft een innovatieve aanpak door de interculturele kwesties te verbinden met de fysieke werkplek. Hoe manifesteren kwesties die op cultuur gebaseerd zijn – zoals de angst gezichtsverlies te lijden, of publiekelijk respect en status verliezen – zich binnen een Chinese werkopstelling? Hoe wordt de Nederlandse houding van gelijkwaardigheid zichtbaar in een Nederlandse werkomgeving? De link tussen cultuur en ruimte kan een eindeloos dilemma met zich meebrengen. Een werkplek ontwerpen die cultureel relevant is vereist een goed begrip van de uiteenlopende en

veranderende verbindingen tussen die twee definities. Op het eerste oog lijken dat ruimtelijke concepten, maar zoals in het geval van ESPN India, vereist het kennis van lokale gedragspatronen en verwachtingen. Tegelijkertijd zouden managers ook hun voelsprieten moeten opzetten voor subtiele culturele aanwijzingen die in de ruimte verborgen zitten en daar gebruik van moeten maken. Wanneer een organisatie die Culture Code van een werkplek begrijpt, geeft dat een enorme macht.

Door gedragspatronen te vergelijken met de bezettingsgraad van een werkplek wordt er in dit onderzoek verschil gemaakt tussen onderscheidende en overeenkomstige factoren tussen landen die ver uit elkaar liggen. Door rituelen en werkprocessen van elf landen over de hele wereld te bestuderen, heeft het multinationale onderzoeksteam van Steelcase verschillende ruimtelijke en gedragsthema's en spanningsvelden geïdentificeerd. Er is geen universele formule voor een cultureel sterke werkplek. Door echter landen te vergelijken aan de hand van deze parameters, kunnen de dynamische spanningen worden aangetoond die inzicht geven in de talloze factoren waarmee rekening dient te worden gehouden bij het ontwerpen en optimaliseren van werkplekken. De kansen en uitdagingen in deze verschillende culturen tonen aan hoe een goed ontworpen werkplek vertrouwen kan aanmoedigen, samenwerking kan verbeteren en uiteindelijk een organisatie kan helpen sneller en effectiever voet aan de grond te krijgen in andere landen.



Patronen voor de optimalisatie van m².

no coworking work

off-site

some use of coworking locations

coworking

Ruimtes optimaliseren:

Verkleinen of heroverwegen? In steden waar onroerend goed duur is, hebben bedrijven die hun ruimtes optimaliseren een grote voorsprong op hun concurrentie. Organisaties kunnen niet zomaar de werkplek verkleinen en daarbij het welzijn en de productiviteit van de werknemers links laten liggen. Ze moeten evenveel heroverwegen als ze willen verkleinen.

NL

GB US

Werken buiten het kantoor wordt aanvaard

DE Dicht opeengepakte werkplekken wordt aanvaard

Dicht opeengepakte werkplekken wordt niet aanvaard FR

ES RU IT

MA

IN

CN

Werken buiten het kantoor wordt tegen gehouden

De graad van aanvaarding van densiteit en alternatieve werkstrategieën bepaalt hoe men het beste de gebruikte ruimte kan optimaliseren op een cultureel aanvaardbare manier.

Er dient rekening gehouden te worden met talloze culturele factoren wanneer een ruimte geoptimaliseerd dient te worden. Zijn Indiase werknemers net zo wars van dicht opeengepakt zitten als hun Duitse collega's? Kunnen Chinese bazen net zo opbloeien op open werkplekken als Nederlandse managers? Verwachten Marokkaanse werknemers dat hun omgeving zo gestandaardiseerd is als hun Europese collega's die niet beter weten dan dat er strikte werkplekrichtlijnen dienen te worden aangehouden? Zouden Amerikaanse werknemers net zo succesvol kunnen zijn in een strakke opstelling als hun Indiase collega's dat kunnen? Wanneer het gaat om het optimaliseren van ruimte, kunnen twee dimensies een essentiële rol spelen bij de mogelijkheid de ruimte te verkleinen: 1) tolerantie voor bezettingsdichtheid en 2) acceptatie het werk elders te verrichten. Organisaties die in deze markten alles uit elke vierkante centimeter onroerend goed willen halen, zullen te maken krijgen met andere grenzen en mogelijkheden. China, India, Marokko, Rusland

Eén patroon omvat de groei-economieën van China, India, Rusland en Marokko; landen die op elkaar lijken als het gaat om de prioriteit van de managementkantoren. Managers moeten gewichtigheid uitstralen namens de hele organisatie en gezichtsverlies is een cultureel taboe, vooral in China. In landen die hoog scoren op machtsafstand, verwachten zowel het personeel als het management dat managers attent zijn,


beslissingen nemen en gezag hebben — en hun fysieke ruimte zou een weerspiegeling moeten zijn van die autoriteit en positie. In een open kantoor werken naast je ondergeschikten zou ertoe kunnen leiden dat managers zich ondergewaardeerd voelen en dat de werknemers zich ongemakkelijk voelen. Daardoor zal het verkleinen van de ruimtes van managers in die landen tot meer weerstand leiden. Natuurlijk zijn er variaties binnen de groep; er moet altijd rekening worden gehouden met unieke bedrijfsculturen en individuele verschillen. Desondanks kunnen er wel nationale tendensen worden waargenomen. In Rusland komen bijvoorbeeld vaker kantoren met een open plan op kleiner formaat voor. Een intieme groep werknemers deelt in de praktijk een open ruimte die ze aanpassen, soms als gezamenlijk thuis voor de surrogaatfamilie van collega's. “In Marokko hebben werknemers de neiging hun eigen plek te personaliseren, ongeacht hoe groot die is. Door hun stoel te markeren met een naambordje, of soms zelfs door het hele kantoor om te gooien zodat het past bij wat ze willen,” zegt Ilona Maier, interieurontwerper en senior onderzoeker bij Steelcase. Lahade nam waar dat Indiase werknemers de aan hen toegekende ruimte beschouwen als vertegenwoordiging van hun rol op het werk. Volgens Lahade stellen Indiase werknemers zichzelf drie vragen om hun plaats binnen de organisatie te bepalen: “Wat is mijn functietitel?” “Hoeveel verdien ik?” en “Waar is mijn ruimte?” De dominante culturele overeenkomst tussen deze vier landen is een hoge tolerantie voor dicht opeengepakte werkruimtes en een bereidheid van managers om de ruimte te verkleinen

executive managers employees alternative workspaces executive

CN

managers

IN

MA

workers

RU

executive managers

FR

IT

employees

ES

US

NL

GB

DE

In China, India, Marokko en Rusland, waar dicht opeengepakte werkplekken aanvaard worden en er een sterke hiërarchie heerst, kan optimalisatie van de ruimte enkel bereikt worden door minder ruimte te voorzien voor diegenen die op de laagste sport van de ladder staan.

Wat Frankrijk, Italië en Spanje betreft, waar dicht opeengepakte werkplekken minder de norm zijn en hiërarchische structuren wat minder belangrijk zijn, kan optimalisatie van de ruimte bereikt worden door minder ruimte te voorzien zowel voor privé-kantoren als open landschappen, en daarnaast enkele alternatieve werkstrategieën aan te bieden.

In Nederland, Groot-Brittannië, de VS en Duitsland wordt de ruimte geoptimaliseerd door voluit voor alternatieve werkstrategieën te kiezen.

om kosten te besparen. Het ontwerp van de werkplek is minder strikt gereguleerd in deze landen, waardoor bedrijven kunnen experimenteren met verschillende maatregelen om de ruimte te optimaliseren. Een opvallend voorbeeld is Rusland waar de talloze richtlijnen en codes elkaar kunnen tegenspreken, waardoor er meerdere interpretaties mogelijk zijn. Beatriz Arantes, psycholoog en onderzoeker bij Steelcase, ziet hier een gemeenschappelijke kans. “De afstemming van globalisatie en lokale identiteit wordt het beste vertegenwoordigd in deze groeimarkten,” legt ze uit. Deze dynamische landen zijn in de afgelopen jaren snel veranderd en er worden creatieve manieren bedacht om tradities te laten bestaan naast nieuwe manieren van werken, zegt Arantes.

De realiteit van hoge (en toenemende) kosten voor onroerend goed heeft geleid tot optimalisatie van ruimte in Italië, Spanje en Frankrijk. Zelfs traditionele organisaties met ingewortelde hiërarchische structuren zijn meer druk gaan uitoefenen om de werkruimte van elke werknemer te verkleinen. Er liggen kansen in de toenemende populariteit van alternatieve werkwijzen (werken vanuit huis of vanaf een andere locatie). Vooral in Duitsland worden flexibele uren en werken vanaf locatie gebruikt om de loyaliteit en prestaties van werknemers te stimuleren. Hoewel het werken buiten de kantoormuren in deze landen nog niet breed ingezet wordt, ontstaat er een infrastructuur van samenwerkingsruimtes, satellietkantoren en telecentrums in stedelijke en plattelandsgebieden als antwoord op de toenemende druk op de onroerendgoeden de vervoersmarkt.

te proberen. Duitsland verkent momenteel verschillende alternatieve werkplekstrategieën. De V.S., Nederland en Groot-Brittannië daarentegen zijn pioniers op het vlak van alternatieve werkplekstrategieën, zoals hotelling (waarbij een werkplek dient te worden gereserveerd), bureaudelen (of hot desking, waarbij een werkplek wordt gedeeld met mensen in de volgende shift), coworking ruimtes of telewerken. Deze drie landen hebben een breed scala aan werkopstellingen op en buiten kantoor voorbij zien komen waarbij het ecosysteem van de werkplek is uitgebreid naar buiten de fysieke kantoormuren.

Frankrijk, Italië, Spanje

De Zuid-Europese landen in het onderzoek hebben allemaal vergelijkbare patronen voor wat betreft het optimaliseren van de ruimte. Werknemers in Frankrijk, Spanje en Italië zijn minder tolerant als het gaat om dicht opeengepakte werkomgevingen dan in de groeimarkten. De behoefte aan veel ruimte is daar aanwezig in de cultuur in het algemeen en wordt dan ook ondersteund door strikte regelgeving op nationaal niveau en vanuit Europa. Daarentegen is de toekenning van ruimte gelijkmatiger verdeeld dan in de eerdergenoemde groeimarkten. Hoewel de ruimtes van managers nog steeds een belangrijke afspiegeling zijn van hiërarchie op de werkplek, kunnen de ruimtes voor zowel werknemers als managers verkleind worden, mits daarbij rekening wordt gehouden met de persoonlijke behoefte aan ruimte.

Nederland, Groot-Brittannië, Verenigde Staten, Duitsland

De Verenigde Staten, het Groot-Brittannië, Duitsland en Nederland scoren allemaal hoog op de schaal van individualistische landen, naar de maatstaven van Hofstede. Dit betekent dat er een hogere mate van zelfredzaamheid en autonomie wordt verwacht. Als gevolg daarvan zijn de werkplekken die zijn ontworpen om optimaal gebruik te maken van het onroerend goed, progressief en erop gericht innovatie aan te drijven. Om kosten te besparen in een concurrerende wereldwijde bedrijfsomgeving dienen organisaties onder ogen te zien dat werknemers in deze landen ook niet zitten te wachten op dicht opeengepakte werkplekken, maar dat ze er geen probleem mee hebben om nieuwe ideeën

Werknemers raken er steeds meer aan gewend ruimte op een democratische manier te delen. In Nederland is de hiërarchie minder formeel en deelt het management bijvoorbeeld vaak dezelfde ruimte met de mensen op de werkvloer. “Toen het Nederlandse ICT-bedrijf Goldfish na vijf jaar het eerste fysieke kantoor opzette, omdat ze 33 keer zoveel personeel in dienst hadden, kozen ze voor het innovatieve hotelling-concept, vertelt Annemieke Garskamp, interieurontwerper en ARC consultant bij Steelcase. “Honderd werknemers deelden 26 werkstations die bestonden uit in hoogte aanpasbare bureaus voor geconcentreerde taken en diverse andere opstellingen ter ondersteuning van verschillende werkmethodes (samenwerken, sociaal zijn, leren). Door de werknemers ter plekke veel ruimte te bieden, naast de optie om elders te werken, hadden werknemers keuze en controle over hun werkomgeving terwijl de hoeveelheid vereiste ruimte werd beperkt en toch ruimte bood voor personeelsuitbreiding.



Netwerk ecosysteem

Hiërarchisch ecosysteem

In dit ecosysteem kunnen medewerkers uit verschillende werkomgevingen kiezen, maar de cultuur bepaalt welke al ingeburgerd zijn en het meeste geschikt.

In dit ecosystem wordt er enkel op kantoor gewerkt. Enkele werknemers, afhankelijk van hun positie en takenpakket, kunnen werken op alternatieve locaties.

Hindernissen wegnemen:

Het ecosysteem van de werkplek koesteren Er vindt vandaag de dag een drastische verschuiving plaats in de manier waarop mensen werken. Verspreide werknemers werken steeds vaker samen met collega's van over de hele wereld, waarmee het idee dat werk nog enkel tijdens kantooruren plaats kan vinden onder druk komt te staan. In een poging om door de verschillen in tijdzones te navigeren – evenals de eenvoudige behoefte werk en privé in balans te houden – worden werkzaamheden steeds vaker buiten kantoor uitgevoerd.

Werk & leven gescheiden CN MA

DE

NL

IT ES

Controle

Vertrouwen

RU

IN

GB

US

FR Werken & leven vloeien in elkaar over

Niet alle culturen zijn in de mogelijkheid of geneigd om flexibele uren en werk vanop afstand te implementeren in hun werkstrategie. De bereidheid in een land om de werkomgeving uit te breiden buiten de vier muren van het kantoor kan afgeleid worden uit twee belangrijke factoren: de mate waarin men werk en privé-leven strict gescheiden wil houden, en de houding tegenover supervisie op het werk.


De vraag naar toenemende creatieve samenwerking en innovatie heeft duidelijk aangetoond dat rigide organisatorische structuren die louter zijn gebaseerd op hiërarchie steeds minder effectief worden dan netwerken. Toonaangevende bedrijven bestaan uit projectteams, comités, gemeenschappen en individuen, die allemaal virtuele en fysieke netwerken hebben. Er ontstaan nieuwe alternatieve werkplekken: centra om met elkaar te werken, innovatiekernen en alternatieve plekken maken een nieuw 'ecosysteem van de werkplek'. Niet alle culturen hebben echter de capaciteit of de wil om werkplekstrategieën aan te nemen die flexibele werktijden en gedistribueerd werk ondersteunen. De nationale cultuur beïnvloedt hoe groot en ver een ecosysteem van de werkplek kan reiken. De bereidheid van een land om de werkplek uit te breiden buiten de kantoormuren kan het beste worden geëvalueerd aan de hand van twee belangrijke factoren: hun voorkeur voor het scheiden van werk en privéleven in combinatie met hun houding ten opzichte van werksupervisie. Bijvoorbeeld in Duitsland, waar eigen tijd heilig is, heeft het verschuiven van de werktijden niet zoveel navolging gekregen als in de Verenigde Staten, ondanks de bekwame ruimtelijke en technologische infrastructuren. In China, waar werknemers de neiging hebben samen te werken onder begeleiding van supervisors, is het onwaarschijnlijk dat er daar op korte termijn evenveel flexibele werkafspraken zullen worden toegepast als in het Groot-Brittannië.

GB

NL

US

Werken kan overal en op het even welk moment. Werknemers in deze landen behoren tot de pioniers in het aanvaarden van alternatieve werkomgevingen.

DE

Werken buiten het klassieke kantoor is heel normaal. Na jaren van experimenteren met telewerken zijn Duitse en Nederlandse werknemers klaar om de coworking omgeving te ontdekken en te genieten van werken in een meer interactieve community.

IN

Frankrijk, India, Rusland

Werkculturen in de Verenigde Staten en het Groot-Brittannië worden bepaald door een managementcultuur die gebaseerd is op vertrouwen en de grenzen tussen werk en privé zijn vervaagd. Werk is daar overal aanwezig: onderweg, op het vliegveld, in de woonkamer. Melanie Redman, onderzoeker bij WorkSpace Futures, zegt: “Wat er op het spel staat is niet zozeer de balans tussen werk en privé, maar de vervaging tussen werk en privé. De carrière van een werknemer wordt organisch ingepast in zijn of haar persoonlijke leven. In dat soort landen reikt het ecosysteem van de werkplek veel verder dan de grenzen van de fysieke werkomgeving en is zo ongeveer allesomvattend, zegt Redman.

In Rusland, India en Frankrijk wordt de erfenis van een managementcultuur op basis van controle gecombineerd met een vervaagde grens tussen werk en privé. Werknemers brengen al hun werkuren (en meer) op kantoor door. Werken op andere locaties wordt niet breed geaccepteerd door middenmanagers en werk kan vaak doorsijpelen naar privétijd. Centrums om met elkaar te werken en andere alternatieve ruimtes komen op in deze markten, maar grote bedrijven durven het nog maar mondjesmaat toe te passen. Freelancers en andere onafhankelijke werknemers maken vaker gebruik van het werkecosysteem dan zakelijke werknemers of ambtenaren.

Duitsland, Nederland

Voor landen als Duitsland en Nederland betekent dit dat je de juiste balans moet vinden tussen privacy en communicatie met collega's terwijl er zowel van thuis gewerkt moet kunnen worden als vanop kantoor. In aanmerking nemende dat werknemers daadwerkelijk meer uren maken wanneer ze telewerken, vereist dit niet alleen voldoende digitale technologieën, maar ondersteunt het ook netwerken, vanuit de overheid of aan de andere kant, voor werknemers die hun carrière moeten combineren met huishoudelijke en opvoedkundige taken.

thuis

reizen

coworking facilities*

business centers*

derde plaatsen*

*Coworking facilities een alternatief voor telewerken, met de klemtoon op het creeëren van een community, vaak gebruikt door zelfstandigen en opstartende bedrijfjes. Business centers individuele kantoren die gehuurd kunnen worden en waarbij kantooruitrusting, diensten en andere faciliteiten geddeld worden. Third places bijvoorbeeld cafés en bibliotheken.

FR

Het kantoor is nog steeds de belangrijkste locatie waar werk plaats vindt in deze landen, maar een keuze uit alternatieve werkomgevingen dringt zich op en heeft een enorme impact op de transformatie van rurale landschappen tot stedelijke kernen.

Groot-Brittannië, Verenigde Staten

kantoor

RU

China, Marokko, Spanje, Italië

In landen als China, Spanje, Marokko en Italië, geven werknemers en managers er de voorkeur aan het werk exclusief op kantoor te houden, waardoor het minder waarschijnlijk is dat werkzaamheden elders worden uitgevoerd. Er is momenteel weinig vraag naar het uitbreiden van het ecosysteem van de werkplek. In China,

CH

ES

MA

IT

De nood aan controle en supervisie en de voorkeur voor een stricte scheiding tussen werk en privé beperkt de ingebruikname van alternatieve werkomgevingen.

waar vooral onder begeleiding van supervisors wordt gewerkt, verwachten werknemers geen alternatieve ruimtes op te zoeken om geconcentreerde taken uit te voeren zoals hun Britse of Amerikaanse collega's. Een 'hands-on'-aanpak om ondergeschikten aan te sturen, heeft daar naast de scheiding tussen werk en privé verhinderd dat alternatieve werkpraktijken en een breder ecosysteem meer gemeengoed zijn geworden. Verspreide teams die samenwerken om te innoveren is een economische realiteit en een strategische doelstelling voor veel organisaties. Dat is echter alleen mogelijk wanneer het ecosysteem van de werkplek in evenwicht is met zowel de bedrijfscultuur als de nationale cultuur. Door de dominante component van de managementcultuur en het vervagen van de grens tussen werk en privé in een bepaalde cultuur te begrijpen, kunnen bedrijfsleiders en ontwerpers de hindernissen en stimulansen begrijpen die ten grondslag liggen aan het implementeren van alternatieve werkplekstrategieën in verschillende markten.



Innovatie aanwakkeren:

Creatieve samenwerking Wat maakt dat de ene cultuur eerder geneigd is tot samenwerking dan de andere? Hoe kunnen werkgevers deze kenmerken omzetten in creativiteit en innovatie? FR

IT

ES

Creatieve samenwerking gebeurt meestal tussen verschillende departementen en vindt plaats in daartoe voorbehouden ruimtes volgens een formeel proces.

Veranderlijk

GB

RU

MA

US

CN

IN

Voor zich houdend

Delend IT

ES FR

NL DE Stabiel

In hoeverre een cultuur ontvankelijk is voor innovatieve manieren van samenwerken kan worden voorspeld door twee gedragsnormen te vergelijken: de flexibiliteit van een cultuur, af te leiden uit de mate waarin werknemers zich over het algemeen tegen verandering verzetten of er juist open voor staan; en hoezeer ze geneigd zijn informatie te delen of voor zich te houden.


De voorwaarden voor innovatie zijn complex. “Een werkomgeving is veel groter dan alleen maar de som van het meubilair,” zegt Yasmine Abbas, architect en onderzoeker bij NeoNomad. In een wereld waar technologie werknemers in staat heeft gesteld om taken overal uit te voeren, wordt het ineens aanzienlijk belangrijker om fysiek naar het werk te gaan. Abbas beschrijft dit als volgt: “Ruimte gaat om het creëren van een gemeenschap.” Een ruimte die is geoptimaliseerd voor innovatie stimuleert dat nieuwe ideeën gaan stromen en maximaal benut kunnen worden. Maar een ideale opstelling in Minnesota hoeft niet op dezelfde manier te werken in Guangdong. Bij het ontwerp dient rekening te worden gehouden met de culturele aspecten. In hoeverre een cultuur openstaat voor innovatieve samenwerkingspraktijken kan worden voorspeld door twee gedragsnormen te vergelijken. Aan de ene kant kan de flexibiliteit van een cultuur worden gemeten aan of werknemers zich over het algemeen verzetten tegen verandering of er juist open voor staan. Aan de andere kant is hoezeer ze geneigd zijn informatie te delen of voor zich te houden een belangrijke indicator voor in hoeverre ze zich op hun gemak voelen als ze moeten samenwerken. Deze kenmerken helpen ons samen oplossingen te zoeken voor het ontwerpen van ruimtes die uitnodigen tot creativiteit en samenwerking en toch passen bij de cultuur.

Frankrijk, Italië, Spanje

Frankrijk, Italië en Spanje kunnen losjes worden gegroepeerd als landen waar de interactie expliciet is en plaats hoort te vinden in daarvoor aangewezen ruimtes. Uit het onderzoek blijkt dat werknemers in culturen met een lagere onzekerheidstolerantie voorzichtiger zijn om informatie met hun collega's te delen en dat ze graag overleggen voor ze grote veranderingen doorvoeren. Daarom dienen de ruimtes en de processen voor interactie te worden gestructureerd en expliciet te zijn. Cafés en andere informele ruimtes kunnen regelmatig worden gebruikt voor sociale interactie, maar om deze gedragsnormen te accepteren moeten er nieuwe protocollen komen en dienen managers het leidende voorbeeld te zijn.

CH

MA

RU

Creatieve samenwerking vindt eerder plaats in voorbehouden ruimten (niet altijd geschikt voor werken in groep) volgens een formeel proces en met een beperkt aantal deelnemers.

India , Groot-Brittannië, Verenigde Staten

In flexibele en collaboratieve landen als de Verenigde Staten, Groot-Brittannië en India, zijn interactieve processen voor onbepaalde duur en niet gebonden aan specifieke ruimtes. Wellicht is het voorspelbaar dat in een land als de Verenigde Staten, waar het concept van 'open source' hoogtij viert, een werkcultuur heerst die samenwerking en inspraak vereist. “Samenwerking is een zichzelf herhalend, doorlopend en vaak zeer informeel proces. Samenwerking is afhankelijk van sociale netwerken, informele connecties, en van het aantal interacties met anderen dat iemand gedurende de dag heeft,” zegt Julie Barnhart-Hoffman, designonderzoeker bij Steelcase. India bevindt zich in een dynamische staat van verandering en toont hoe snel een land technologieën kan omarmen om een nieuwe, wereldwijde zakelijke kern te worden. Zelfs terwijl het land grote sociale veranderingen doormaakt, blijven persoonlijke relaties van belang, waardoor samenwerking een noodzakelijk ingrediënt wordt om er zaken te doen. Een eigen bureau kan in het ZuidAziatische land net zo makkelijk dienen als een plaats voor gemeenschappelijke interactie tussen collega's, aldus Wenli Wang, een lid van het cultuurstudie-onderzoeksteam bij Steelcase.

DE

NL

IN

Creatieve samenwerking vindt eerder plaats in speciaal ontworpen ruimten geschikt voor samenwerking, volgens een een formeel proces, waaraan zowel mensen van binnen als van buiten de organisatie participeren.

China , Marokko, Rusland

In China, Marokko en Rusland is interne geheimhouding een serieuze zaak voor bedrijven, waardoor werknemers van nature voorzichtig zijn met het delen van hun kennis. Terwijl er binnen dezelfde bedrijfstak van een organisatie veel nadruk ligt op teamwork, kunnen verschillende afdelingen nogal de neiging hebben om zeer gescheiden te werken in aparte ruimtes. Daardoor zijn er maar weinig – vaak zelfs geen – plekken die zijn toegespitst op interactie tussen collega's van verschillende afdelingen. In een hoogcontextcultuur als China kan samenwerking met collega's in andere delen van de wereld vloeiender en productiever verlopen als de ruimte is ontworpen om het gebruik van video te stimuleren, zodat werknemers non-verbale aanwijzingen en andere elementen meekrijgen om meer context te krijgen. Keukens zijn bijvoorbeeld van oorsprong een belangrijk aspect geweest van het Russische leven op het werk, maar die werden vaak weggemoffeld in kleine hoekjes waar het functionele aspect belangrijker was dan het sociale. Toen het internationale concern Sodexo het kantoor in Moskou opende, experimenteerden ze met goed bevoorraadde, open keukens om het onderlinge contact tussen de werknemers te stimuleren.

US

GB

Creatieve samenwerking kan overal plaats vinden; het is eigen aan de arbeidscultuur.

Duitsland, Nederland

Duitsland en Nederland delen werkculturen die stabiel en collaboratief zijn. In deze landen kan de behoefte van werknemers aan structuur worden beschouwd als ruimtes die speciaal zijn aangewezen voor samenwerking. Catherine Gall, directeur van Steelcase WorkSpace Futures in Europa heeft veel in Duitsland gewerkt en merkt op dat Duitsers binnen een gestructureerd raamwerk zeer makkelijk informatie delen met hun collega's. “Ze zijn eraan gewend te werken met consultants, maar ze zijn er niet erg happig op dat de plannen op het laatste moment worden gewijzigd. Hun samenwerkingscapaciteit wordt genuanceerd door het feit dat procesdiscipline erg belangrijk is, hetgeen het aantal nieuwe ideeën kan beperken,” legt ze uit. Werknemers delen de informatie op een actieve manier, maar hun onderlinge interactie vindt plaats binnen gestructureerde opstellingen, zoals vergaderingen en conference calls.


Culture Code De code ontrafelen

De code ontrafelen De culturele uitdagingen waarmee grote concerns nu mee te maken hebben en hoe zij die aanpakken Wereldwijde organisaties die hun werkomgevingen ontwerpen en beheren met respect voor culturele normen en waarden, plukken daar vaak de vruchten van. Ze trekken talent aan en houden het vast, stellen de verspreide teams in staat productiever te zijn en stimuleren het gevoel van welzijn onder de werknemers, om een paar voorbeelden te noemen. Bedrijven willen een wereldwijde strategie voor de werkplek implementeren. Daardoor is het kantoor een podium geworden waarop de culturele verschillen tegen elkaar uitgespeeld worden. Veel organisaties proberen dezelfde werkplekstrategie in het buitenland te implementeren als ze in eigen land hanteren, zonder erbij stil te staan hoe die ruimtes binnen een andere cultuur zullen worden ervaren. We hebben tenslotte allemaal bureaus en stoelen nodig, nietwaar? Wat kan er dan zo anders zijn?

Het begint met het begrijpen van sociale rituelen, uitgesproken en gevoelsmatige gedragsregels, hiërarchie van behoeften, verwachtingen van de werknemers en de juridische eisen, zegt Catherine Gall, onderzoeksdirecteur voor Steelcase in Parijs die tevens leiding geeft aan een diepgaande studie over landelijke culturen en de gevolgen ervan voor kantoorontwerp. “Het kan overweldigend zijn om de complexiteit van de onderlinge relatie tussen cultuur en ruimte te ontcijferen, maar wanneer bedrijven deze kwesties niet begrijpen en er geen rekening mee houden, ontstaan er disfunctionele, stressveroorzakende kantoren die niet aantrekkelijk zijn voor werknemers.”

Vodafone, Amsterdam


360.steelcase.com 360.steelcase.com | Nummer | Nummer664| | 111


“Elk project met betrekking tot het inrichten van een werkplek of het omvormen van een bestaande plek, draagt risico's met zich mee,” vertelt John Hughes, hoofd van de internationale afdeling werken werkplekconsultancy binnen Steelcase Applied Research & Consulting (ARC). “Naast de twee meest voorkomende veranderingen in de werkomgeving – minder onroerend goed of het drastisch wijzigen

van de werkstijl – dienen bedrijven rekening te houden met menselijke factoren. Als je dat niet meeneemt, kan het lang duren voor werknemers de werkstijl accepteren of kunnen zich er zelfs volledig tegen verzetten. Het is dodelijk voor het moreel en dat heeft direct invloed op de prestaties van de organisatie.”

Vodafone, Amsterdam

Hughes stelt dat een werkplektransformatie bestaat uit vier belangrijke onderdelen: actief betrokken leiderschap grote betrokkenheid van de medewerkers designoplossingen die zijn ontworpen om in de loop der tijd met de gebruikers mee te ontwikkelen een zorgvuldig gepland en uitgevoerd veranderingsmanagementprogramma. Vodafone, een telecomconcern waarvan het hoofdkantoor in Engeland is gevestigd en met uitvoerende bedrijven in twintig landen, heeft bijvoorbeeld een algemene werkplekstrategie waarbij rekening wordt gehouden met de lokale behoeften. “Het DNA van Vodafone is duidelijk zichtbaar in elk kantoor, maar het zijn geen directe klonen van het hoofdkantoor in Engeland. Wij zijn geen McDonald's waar alle restaurants er overal ter wereld hetzelfde uitzien en hetzelfde aanvoelen. Vodafone is een familie; we lijken van land tot land wel op elkaar, maar we zijn geen eeneiige tweelingen,” zegt Billy Davidson, internationaal directeur onroerend goed. Vodafone beschikt over een ontwerpgids op een internationale

samenwerkingswebsite die wordt gebruikt door de directeuren onroerend goed over de hele wereld. In de gids staan bedrijfsstandaarden voor de aanschaf van onroerend goed, inkoopcontracten en werkplekstandaarden zoals kantoordichtheid, meubilairkeuzes en kleurenpaletten op basis van de Vodafone huisstijl. “Het geeft elk lokaal kantoor de kans om binnen bepaalde grenzen te innoveren – de verdeling is ongeveer 80/20. Op basis van de gids kunnen ze hun werkplek aanpassen aan de lokale bedrijfswensen,” merkt Davidson op. Zo opende Vodafone in januari 2012 bijvoorbeeld een nieuw hoofdkantoor in Amsterdam, waarbij er drie verschillende kantoren op één locatie bijeen werden gebracht en vervangen. “Dat betekende dat de cultuur van de organisatie veranderd moest worden. Het was dus essentieel om het personeel te betrekken bij de planning en implementatie van de veranderingen,” zegt Hughes. Het ARC-team interviewde het personeel, hield enquêtes onder de werknemers en hield dagenlange workshops om de werknemers bij het project te betrekken. Management en verwachtingen van het personeel werden zorgvuldig beoordeeld en vergeleken; toen we begrepen waar het management op één lijn stond met de werknemers en waar hun ideeën afweken, wisten we waar we in moesten investeren. Beide groepen wilden

meer teamwerk zien binnen de organisatie en de kans voor werknemers om meer individuele verantwoordelijkheden te nemen voor de manier waarop zij werkten. Zij wilden mobieler personeel in een flexibelere werkomgeving. Management nam deel aan leiderschapsworkshops, communiceerde de plannen aan hun personeel en wellicht het belangrijkste punt: leerde hoe leiding te geven aan mobieler personeel en vooral hoe prestaties te meten naar nieuwere werkstandaarden dan geklokte uren en fysieke aanwezigheid. “Op basis van de feedback van ons personeel en het management in Nederland, hebben we een pilot-ruimte gecreëerd voor de lange termijn om de internationale werkplekstrategie van Vodafone in Amsterdam te testen en veel van de nieuwe werkplekontwerpstrategieën te testen die we later willen implementeren in ons permanente kantoor,” zegt Paul Smits, internationaal directeur voor organisatorische effectiviteit en verandering bij Vodafone. “Het Vodafone-kantoor in Italië zal waarschijnlijk nooit hetzelfde werkplekmodel aannemen als in Nederland, maar dat is nou juist de bedoeling. De leeftijd van het team in Amsterdam en de visie van het management zijn heel anders dan in Italië. Daarom ontwikkelen zij elk het soort kantoor dat zij nodig hebben,” aldus Davidson.

“Het Vodafone-kantoor in Italië zal waarschijnlijk nooit hetzelfde werkplekmodel aannemen als in Nederland, maar dat is nou juist de bedoeling.” Billy Davidson, internationaal directeur onroerend goed, Vodafone

Vodafone, Amsterdam




Cultuurveranderingsmanagement Bij het sturen van de cultuurverandering bij Vodafone NL was betrokkenheid zeer belangrijk. “We moesten ervoor zorgen dat onze werknemers er klaar voor waren om de overstap naar een mobielere manier van werken en een nieuwe werkomgeving te maken en deze te ondersteunen,” legt Smits uit. De werknemers betrekken bij het planningsproces was belangrijk, net als het scala aan hulpmiddelen dat onderdeel uitmaakte van het veranderingsmanagementprogramma, inclusief:  een intranet-informatiesite met virtuele rondleidingen door de nieuwe ruimte  tijdelijke werkplekken die werknemers konden uitproberen  testritten en training voor de nieuwe technologieën  coaching en training voor managers  personeelsvergaderingen met management om de verhuizing te bespreken  een lanceringsevenement in de nieuwe ruimte voordat deze in gebruik werd genomen  assistentie voor degenen die naar de stad verhuisden

Het project in Amsterdam van Vodafone toont wat Hughes een pull-strategie van veranderingsmanagement noemt: managers bepalen de strategische insteek en belangrijkste gewenste gedragsveranderingen, terwijl de gebruikers de wensen voor de nieuwe werkplek bepalen. “Het is belangrijk om ze enthousiast te maken voor de toekomstige werkplek en te zorgen dat werknemers hun enthousiasme delen met hun collega's en ze te tonen hoe de nieuwe manieren van werken hen zullen helpen bij het uitvoeren van hun taken.” Een push-strategie steekt heel anders in elkaar. Werknemers worden niet per definitie betrokken om te bepalen wat ze nodig hebben in een nieuwe werkplek en krijgen in plaats daarvan het achterliggende idee van de verandering, wat de voordelen zijn en worden op de hoogte gehouden over de stand van zaken. De focus ligt daarbij op communicatie en training, zoals hoe te werken in de nieuwe omgeving. “In sommige organisaties werkt dit, vooral in traditionelere culturen met een meer top-down-managementstructuur, maar een push-strategie zorgt niet altijd dat iedereen tevreden is en het accepteert,” zegt Hughes. “Het is niet ongebruikelijk voor bedrijven om push- en pull-strategieën te mengen, zodat het past bij de lokale en organisatorische culturen.”

 een oriëntatieboekje over de nieuwe werkomgeving en de omliggende buurt in Amsterdam

Bekijk hier de video van de werkplek die Vodafone in Amsterdam heeft gecreëerd:

http://go.steelcase.com/7fNbCh

“Het is verbazingwekkend hoe goed en hoe snel men zich heeft aangepast aan alle veranderingen die we hebben doorgevoerd,” merkt Smits op. “Je biedt mensen ondersteuning gedurende de transitie, stelt een beleid op zonder al teveel restricties en je laat de mensen weten dat je die beleidsregels opnieuw zult beoordelen en dat je ze aan zult passen als ze er problemen mee hebben.” Paul Smits, global director, organizational effectiveness, Vodafone




Oceanen, landen en culturen overbruggen Coöperaties tussen verschillende culturen, zoals fusies en overnames door bedrijven uit verschillende landen, kunnen de werkplekplanning gecompliceerd maken. Izabel Barros, een senior ARC-consultant in Latijns-Amerika, werkte met Siemens, het Duitse elektriciteits- en telecommunicatiebedrijf gevestigd in Duitsland, en Nokia, het Finse telecombedrijf, aan een gezamenlijke onderneming – Nokia Siemens Networks – met kantoren in Brazilië en Chili. “Eerst zorgden we dat we samen met hun ontwerpbedrijf, Moema Wertheimer Arquitetura of São Paulo, een duidelijk beeld hadden van de organisatorische cultuur van zowel Siemens als Nokia, de culturen van de landen waarin hun hoofdkantoren gevestigd zijn en de culturen van Brazilië en Chili. We verkenden de verschillen tussen de bedrijven en de landen, maar ook tussen de kantoren in Rio de Janeiro en São Paulo. Pas nadat we die kwesties hadden uitgezocht, waren we in staat om in te gaan op de verwachtingen van de organisatorische cultuur en strategie voor de werkplek van het bedrijf.” Het doel was een internationale werkplekstrategie toe te passen op de verschillende locaties (Nokia Siemens Networks opereert in 150 landen) met een aantal aanpassingen voor lokale normen.

Barros en haar team werkten met vertegenwoordigers van alle afdelingen om bij te dragen aan het planningsproces. Een geavanceerd veranderingsmanagementprogramma hielp de werknemers de nieuwe werkprocessen en werkomgeving te begrijpen. Het “Modern Office”, zoals ze het gedoopt hadden, “stuurt aan op een bedrijfscultuur van teams, samenwerking en interactie. Dit is essentieel voor high-techbedrijven waarbij alles staat of valt met de ideeën en het vermogen om intellectueel eigendom te creëren.” Dit betekende dat werknemers, inclusief het midden- en hoger management, hun werkzaamheden op een andere manier dienden aan te pakken. De individuele werkstations werden bijvoorbeeld kleiner en dichter bij elkaar geplaatst om meer communicatie en samenwerking te stimuleren, terwijl de privékantoren nieuwe afmetingen, nieuwe invullingen kregen en soms zelfs volledig werden opgeheven, afhankelijk van de lokale wensen. “We werkten met het middenmanagement, zodat zij het idee van de kleinere kantoren begrepen, wat het betekent om te werken in een open kantoor, waarbij je naar een andere plek toegaat voor meer privacy, enzovoorts. We hielpen mensen ook om meer verantwoordelijkheid te nemen voor hoe en waar ze werkten, om ze zelfstandiger te laten werken,” zegt Barros.

“Vaak treden leden uit de rangschikking van wie men dat niet had verwacht naar voren en maken het verschil bij de sturing van de verandering. Soms duwen ze de verandering zelfs verder door dan het management aanvankelijk voor mogelijk had gehouden.”

Nokia Siemens, San Palo

Betrokkenheid is de sleutel Zeer betrokken werknemers vormen het hart van een geslaagde organisatorische verandering. “Vroeger was de hiërarchie de katalysator voor gedrag. Tegenwoordig zijn bedrijven veel complexer en zijn gedragsveranderingen makkelijker te bewerkstelligen wanneer de menselijke netwerken van de organisatie worden ingezet. Vaak treden leden uit de rangschikking van wie men dat niet had verwacht naar voren en maken het verschil bij de sturing van de verandering. Soms duwen ze de verandering zelfs verder door dan het management aanvankelijk voor mogelijk had gehouden,” merkt Barros op. “Wanneer je de gebruikers betrekt in het planningsproces van de nieuwe werkplek, ontstaat er een cultureel gezien beter passende werkomgeving, evenals eerdere en verdergaande doorvoering onder alle gelederen.” Het veranderingsmanagementplan van Nokia Siemens Networks omvatte het voorbereiden van uitgewerkte protocollen voor elk van de nieuwe werkplekken voor werknemers. Projectomgevingen, kamers voor videogesprekken, ruimtes waar je op afroep kunt binnenvallen, telefoonhokjes (kleine enclaves), lounges, koffiehoeken (plekken voor spontane

ontmoetingen) en individuele werkplekken (meestal aan niemand toebehorend) waren tot in detail toegelicht, met suggesties voor optimaal gebruik, toelichting welke ruimtes gereserveerd konden worden en hoe, enz. Door middel van workshops konden de voordelen van de nieuwe werkomgeving worden verkend en in een 16 pagina's tellende brochure over “The Modern Office” werd toegelicht hoe kenniswerk verandert en hoe de nieuwe werkomgeving dat ondersteunt. Alle materialen werden opgesteld in de lokale taal en in het Engels, als erkenning van de lokale cultuur en als hulp voor snellere aanwenning van de nieuwe manieren van werken. “Wanneer je drastische veranderingen gaat doorvoeren op de werkplek en in hoe mensen werken, dienen de managers op alle niveaus betrokken te zijn bij de planning en implementatie van die verandering. In het kantoor in São Paulo had zelfs het kantoor van de directeur geen deur. Alle niveaus van de organisatie dienen betrokken te worden bij veranderingsmanagement, maar het begint op het hoogste niveau,” zegt Barros.

Izabel Barros, senior ARC consultant, Steelcase




Accenture, Tokyo

Het spanningsveld tussen globaal en lokaal Zelfs voor bedrijven die vlot lopen in wijd uiteenlopende landen en culturen, dienen de internationale werkplekstrategieën te worden aangepast aan de lokale wensen. De multinational in consultancy Accenture, met klanten in meer dan 120 landen, heeft aan de lopende band met deze kwestie te maken. “Op sommige manieren overtroeft de Accenture bedrijfscultuur de lokale cultuur. We hebben zeer mobiel personeel en een gedecentraliseerd en verspreide aanpak van de werkzaamheden: zaken kunnen bijvoorbeeld worden verkocht in de VS, maar ontworpen zijn in Manilla en gebouwd en uitgevoerd in afleveringscentra in India,” zegt Dan Johnson, internationaal directeur van bedrijfsonroerend goed voor Accenture. “Bovendien zijn onze klanten over het algemeen net zo internationaal georiënteerd als Accenture, en verwachten dus een hoog consistentieniveau van ons, ongeacht of ze werken met een kantoor van Accenture in Chicago, D.C., Warschau of Sydney.”


Streven naar consistentie binnen de organisatie moet echter niet verward worden met consistentie over landsgrenzen heen. Patrick Coyne, internationaal directeur voor werkplekoplossingen bij Accenture, zegt dat bedrijven vaak de fout ingaan wanneer ze markten gebruiken om indelingen te bepalen. “Je mag geen grenzen trekken om een groep landen heen, alleen omdat jij je markt zo hebt ingedeeld. Dan onderschat je de complexiteit van geografische verschillen en van de landen die erbij betrokken zijn. Ook al wordt de wereld kleiner, het is belangrijk te begrijpen dat werk uitvoeren in Japan heel anders is dan werk uitvoeren in Rusland.” Accenture-kantoren zijn een weerspiegeling van zowel de lokale als de internationale kennis. “Onze werkplekstrategie richt zich op het

verbeteren van de samenwerking en innovatie met een consistente fysieke ruimte, een enkele uitstraling, en de juiste balans tussen de bedrijfscultuur en de lokale cultuur,” zegt Johnson. In Tokyo heeft Accenture er bijvoorbeeld voor gekozen om één kantoor middenin de stad te sluiten en een tweede kantoor te openen voor ondersteunend personeel dat verder van het stadscentrum verwijderd was. Hierdoor konden ze een thuis-telewerkprogramma implementeren. Door deze aanpak werden de kosten voor onroerend goed verlaagd in een zeer dure onroerendgoedmarkt en verbeterde de algehele effectiviteit. De verandering werd bewerkstelligd met behulp van rondetafeldiscussies met het personeel dat hielp de veranderingen te plannen, elektronische nieuwsbrieven rondstuurde, en een gebruikerscomité om de verhuizing naar het nieuwe Yokohama-kantoor te plannen en

de nieuwe werkprocessen te implementeren. Niet elke verandering was positief, geeft Johnson toe. “Voor sommigen betekende de verhuizing naar Yokohama een langere reistijd. We hebben dat uitgebreid met hen besproken en één van de dingen die we hebben geïmplementeerd als antwoord daarop was een telewerkprogramma waardoor mensen twee dagen per week vanaf huis mogen werken. We hebben eveneens gekeken naar meer uiteenlopende begintijden en werken in shifts om zo min mogelijk onderbrekingen te hebben. Wanneer je al deze veranderingscommunicatie samenvoegt, heeft het een positieve uitwerking op de uitkomst van het project.”



Jeugd en technologie maken veranderingsprocessen makkelijker Johnson wijst erop dat er twee andere factoren zijn die helpen bij veranderingen in de werkomgeving. Ten eerste, de demografische factor. Het personeel van Accenture is gemiddeld genomen over de hele wereld, jong: bijna tweederde Generatie Y, eenderde Generatie X en circa 3% baby boomers. Ongeveer 70% van het personeel werkt er minder dan vijf jaar. “Naarmate we verder groeien, willen we vroeg voet aan de grond krijgen in omgevingen die stimulerend zijn voor jonge mensen. Op sommige plekken stellen we een aantal typische paradigma's rond leiderschap en hiërarchie tter discussie, maar dat plannen we bewust, omdat het zo belangrijk is voor onze cultuur als organisatie en dankzij de demografische verdeling van ons personeel kunnen we een aantal behoorlijk progressieve stappen maken.”

De tweede factor is technologie. “Het consistentieniveau en het aantal technologische tools die ons daartoe in staat stellen zijn heel anders dan die van een aantal jaar geleden. Het is voor ons heel normaal om internationale teams te hebben die zijn opgebouwd uit verschillende nationaliteiten en zij werken goed samen,” zegt Johnson. Voor werknemers in het kantoor in Yokohama heeft de technologie hen geholpen om efficiënter en zelfstandiger in hun werk te staan. Zij werken regelmatig samen via videovergaderingen met collega's in het kantoor in het centrum van Tokyo. Er is een enorme transitie van print naar digitale media in aantocht. Het thuis-telewerkprogramma heeft ook positief uitgepakt: 96% van de werknemers zegt dat ze nu meer tevreden zijn met het bedrijf en 58% geeft aan dat ze een betere balans tussen werk en privé hebben dankzij het programma.

“Teamwork en ongeplande samenwerking zijn belangrijke zaken ongeacht waar ter wereld je bent.” Billy Davidson, Vodafone

Het moet gaan om de mensen De situatie beoordelen na het betrekken van een ruimte is standaard bij Accenture en andere bedrijven die werkplekveranderingen doormaken, en is een belangrijk ingrediënt bij veranderingsmanagement. Johnson zegt dat Accenture “beoordelingen achteraf heeft afgerond voor pas in gebruik genomen nieuwe kantoren over de hele wereld en de scores lopen redelijk uiteen. Dit heeft waarschijnlijk te maken met culturele verschillen, maar we nemen enorme verbeteringen waar in zaken als netwerken en mentorbegeleiding, hetgeen belangrijk is ongeacht je cultuur. Teamwork en ongeplande samenwerking zijn zaken die overal in de wereld belangrijk zijn.” De manier waarop organisaties in teamverband werken en waarop ze samenwerken, kan uiteen lopen. “We kunnen niet naar Italië, Duitsland, Frankrijk of een ander land gaan en zeggen: 'Jullie moeten net zo'n kantoor hebben als wij in Engeland hebben.' of, 'Je moet Nederland als model gebruiken.' simpelweg omdat het niet overal zo werkt,” aldus Billy Davidson van Vodafone. “Teamwork en ongeplande samenwerking zijn zaken die overal in de wereld belangrijk zijn.” “In plaats daarvan moedigen wij creativiteit aan, tot op bepaalde hoogte.” Vodafone stimuleert elk land om foto's te plaatsen van hun laatste project op hun ontwerpgidswebsite als manier om ideeën te delen met de rest van het team onroerend goedmanagers. Accenture heeft de waarde onderzocht van werknemers die de werkplekstrategie van hun bedrijf begrijpen en welke relatie die heeft met de prestaties van het bedrijf. “Je begint met een valse start wanneer een werkplekproject voornamelijk wordt beschouwd als managementuitgave. Het moet draaien om de mogelijkheden die ermee worden gecreëerd voor je mensen, zorgen dat iedereen begrijpt waar het bedrijf op dit moment staat en hoe we werken, en nog belangrijker: hoe we morgen zullen werken. Het Yokohama-project van Accenture kreeg de bijnaam Project Darwin, naar de beroemde natuuronderzoeker. Er werd ook een uitspraak van Darwin aangehaald om het personeel te inspireren. Een uitspraak die elke organisatie die wil groeien en bloeien zal aanspreken: “Het is niet de sterkste soort die zal overleven, noch de meest intelligente. Maar degenen die overleven zijn zij die zich het beste aanpassen aan verandering.”

Accenture, Tokyo 120 | Nummer 6 | 360.steelcase.com

In een tijd van ongekende transformatie en innovatie, zullen de werkomgevingen die evolueren en beantwoorden aan de behoeften van de organisatie en de werknemers de meest succesvolle zijn, zowel op het vlak van het optimaal benutten van de beschikbare ruimte als het stimuleren van creativiteit en het verrijken van het welzijn van de werknemers. Op die manier plukken ze de vruchten van een versnelde globalisering.

°


Culture Code het onderzoeksteam

Culture Code

Het onderzoeksteam Het gedrag van mensen op de werkplek begrijpen is waar het om gaat voor het WorkSpace Futures-team van Steelcase. Acht leden van dit multiculturele en internationaal verspreide team hebben recentelijk een studie uitgevoerd waarbij zij aan den lijve ervoeren hoe mensen in verschillende delen van de wereld werken. Hun werk was erop gericht te begrijpen wat de culturele implicaties zijn op het ontwerp van een werkplek en hoe bedrijven van deze inzichten kunnen profiteren om effectieve werkomgevingen te creëren in een wereldwijde bedrijfsomgeving. Het team, dat zich in Noord- en Zuid-Amerika, Europa en Azië bevindt, maakte gebruik van vele onderzoeksmethodes gebaseerd op sociale wetenschappen. Naast het veldonderzoek werkten zij ook samen met andere bedrijfsleiders, ontwerpers en experts op het gebied van sociale wetenschappen in verschillende landen om diepgaande en veelomvattende inzichten te verkrijgen. Interessant genoeg werd het team een microkosmos van het onderwerp dat ze bestudeerden: hoe overbrug je cultuurverschillen tussen verspreide teams om vertrouwen en zeer effectieve werkrelaties te ontwikkelen?

Beatriz Arantes is gespecialiseerd in de psychologie van de menselijke emotie en gedragspatronen en hoe die betrekking hebben op het werk en de werkomgeving. Ze heeft meerdere psychologische graden en heeft daarnaast Portugees en Braziliaans gestudeerd aan Brown University, studeerde klinische en organisatorische psychologie aan de Universidade Federal de Santa Catarina in Brazilië en behaalde een Master in toegepaste omgevingspsychologie aan de Université René Descartes in Frankrijk. Izabel Barros is een expert op het gebied van strategieën waarbij de mens centraal staat met betrekking tot innovatie en organisatorische effectiviteit. Ze heeft meer dan 20 jaar ervaring als professor en als professioneel consultant, waarbij zij klanten uit de hele wereld hielp strategieën en oplossingen te vinden op het gebied van content management, innovaties voor de werkomgeving en veranderingsmanagement. Zij spreekt meerdere talen (Engels, Portugees, Spaans en Frans) en heeft een Ph.D. behaald aan het Institute of Design aan het Illinois Institute of Technology. Daarnaast is zij gediplomeerd ingenieur met Masters in productontwerp en technische productie en heeft haar diploma veranderingsmanagement bij PROSCI behaald. Catherine Gall geeft leiding aan het WorkSpace Futures-team. Zij heeft meer dan 20 jaar ervaring in het adviseren van bedrijven op het gebied van de belangrijke wisselwerking tussen ruimte en cultuur, waarbij zij samenwerkte met bedrijven op het gebied van sociale en organisatorische studies en onderzoek naar het ontwerpen van werkplekken. Zij heeft gewoond en gewerkt in Frankrijk, Noord-Amerika en Duitsland. Zij is van origine Française, heeft een diploma gehaald aan de Strasbourg School of Management en heeft tevens productontwerp en -ontwikkeling gestudeerd aan de Stirling University in Schotland.


Annemieke Garskamp heeft meer dan 20 jaar ervaring in het ontwikkelen en ontwerpen van en adviseren over werkplekken, waarbij zij samenwerkte met meerdere teams van interieurontwerpers, ruimteplanners en werkplekadviseurs. Nadat zij haar diploma behaalde aan de Ecole Supérieure des Arts Modernes in Parijs, ging zij in Amsterdam naar de Architectuur Hogeschool, deed HBO Techniek en volgde Business & Management aan de Open Universiteit. Zij heeft ervaring opgedaan in meerdere Europese landen en spreekt Nederlands, Engels, Frans en Duits. Sudhakar Lahade heeft meer dan 15 jaar ervaring met het uitvoeren van werkplekonderzoek waarbij de gebruiker centraal staat en is nu manager op het gebied van groei-initiatieven bij Steelcase. Lahade is geboren en getogen in India en heeft aan het begin van zijn carrière ruim acht jaar in de omgeving van Mumbai gewerkt. Hij is afgestudeerd in architectuur aan de University of Mumbai en heeft Masters gehaald in design aan het Indian Institute of Technology in Mumbai en het Illinois Institute of Technology. Ilona Maier is een senior ontwikkelaar op het gebied van geavanceerde marketing en toepassingen met veel werkervaring in Frankrijk, Duitsland, Maleisië, Marokko en Rusland. Zij denkt in concepten en past op cultuur gebaseerde inzichten toe bij het maken van applicaties, ontwerpen van instrumenten en doordachte opstarters die het ontwerpen van effectieve werkplekken ondersteunen. Ze heeft haar diploma architectuurtechniek en interieurontwerp gehaald aan de University of Applied Sciences te Rosenheim.

Melanie Redman heeft een perspectief op cultuur van iemand die logisch en ruimtelijk denken kan combineren met intuïtie en creativiteit, dankzij haar achtergrond als kunstenaar en onderzoeker. Nadat zij haar diploma haalde voor Russisch en International Studies aan de Emory University, behaalde zij haar Bachelor in grafische kunst aan het Purchase College of the Arts, SUNY. Bij Steelcase voert zij onderzoek uit waarbij de mens centraal staat binnen verschillende sectoren, waaronder de gezondheidszorg en kleine bedrijfjes. Zij heeft recentelijk een diepgravend onderzoek naar de generatie van na de jaren 80 afgerond in China. Wenli Wang stuurt de onderzoeksactiviteiten van Steelcase in Zuidoost–Azië aan. Zij heeft deelgenomen aan projecten die waren gericht op kantooromgevingen in Azië en op de gezondheidszorg en het hoger onderwijs in China. Daarnaast speelde zij een integrale rol in het onderzoek naar Generatie Y in India en naar de generatie van na de jaren ‘80 in China. Zij behaalde haar diploma aan de Vanderbilt University met een economische graad. Yasmine Abbas is een Franse architect en adviseur die eerder met het WorkSpace Futures-team van Steelcase heeft gewerkt en een bijdrage heeft geleverd aan deze uitgave van het 360 Magazine. Zij heeft gestudeerd en gewerkt in Marokko, Frankrijk, de Verenigde Staten, Denemarken en de Verenigde Arabische Emiraten op het gebied van kunst en architectuur, bedrijfsetnografie en duurzaamheid. Zij haalde haar universitaire diploma aan Paris-Val de Marne, een Master of Science in architectuur aan het Massachusetts Institute of Technology en een doctoraal aan Harvard University Graduate School of Design.


Geleerde lessen

Geleerde lessen

Geleerde lessen In de nieuwe wereldmarkt verplaatsen werkzaamheden zich naar nieuwe locaties en daardoor ontstaan er botsingen tussen culturen. Bedrijfsleiders, onroerend goedhandelaars, architecten en ontwerpers hebben allen nieuwe manieren nodig om te bedenken hoe ze werkomgevingen kunnen vormgeven die passen bij de cultuur. Er is geen universeel stappenplan of een blauwdruk voor hoe het moet — toch heeft het onderzoek van Steelcase hoogwaardige inzichten voor succes opgeleverd die overal van toepassing zijn.

Ga er niet van uit dat werkpleknormen klakkeloos van het ene naar het andere land kunnen worden overgezet; zoek de juiste balans tussen lokaal en globaal.

Ongeacht waar je naartoe verhuist, investeer in de werkplek om je bedrijfsdoelstellingen haalbaar te maken binnen de context van de cultuur.

Een gemeenschappelijke drijfveer hebben is belangrijk voor elke internationale organisatie en om lokale verschillen te benutten moeten aanpassingen gemaakt worden waarbij wordt ingespeeld op de belangrijkste wensen en behoeften.

De werkplek heeft verregaande gevolgen voor de motivatie, tevredenheid en het welzijn van de mensen, evenals voor de effectiviteit van werkprocessen. Daarom staat of valt het vermogen van een bedrijf om de doelstellingen te halen op elke locatie met het investeren in werkplekken. De juiste ruimtes halen het beste naar boven in de werknemers, poetsen culturele verschillen weg en zetten de waarde van elke persoon om in een krachtbron die bijdraagt aan het algehele succes.

Machtsafhankelijkheid is bijvoorbeeld een zeer relevante factor in het geheel. Mensen uit culturen die redelijk onafhankelijk zijn, hebben gelijkwaardige werkprocessen en -plekken nodig, terwijl mensen uit culturen die afhankelijk zijn van machtspersonen emotioneel behoefte hebben aan een duidelijke hiërarchie. Op dezelfde manier geldt voor mensen uit culturen die niet goed om kunnen gaan met onzekerheid dat veiligheid voor hen een sterke drijfveer is, dus hebben zij graag de beschikking over een eigen werkplek. Culturen waarbij prestatie echter de belangrijkste drijfveer is, vragen om hoogprestatiewerkplekken, waar mensen makkelijk toegankelijk zijn en informatie en werkzaamheden zichtbaar zijn zodat er feedback op gegeven kan worden.

Tegelijkertijd zou het ontwerpen van ruimtes op basis van de cultuur nooit moeten betekenen dat de bedrijfsdoelstellingen bijgesteld moeten worden. Het ontwerp van werkplekken moet overeen komen met de strategische kwesties waarmee een organisatie te maken heeft en de doorlopende en opkomende bedrijfstrends aanspreken op een manier die past bij de cultuur.

Ontwerp voor samenwerking ongeacht je vestigingsplaats. Globalisering, complexiteit en innovatieve gedrevenheid hebben gezorgd dat dit nu en in de toekomst een trend is waar geen enkel bedrijf ter wereld omheen kan. Verschillende culturen passen zich eraan aan en voeren het op verschillende manieren uit, maar het is ontegenzeggelijk de manier waarop de wereld in de 21e eeuw overal ter wereld werkt. Gemeenschapsgevoel, doorstroming en vertrouwen moeten beheerd worden voor succesvolle samenwerking. En daarbij speelt het ontwerp van de werkplek een essentiële rol. De toenemende behoefte en wens van mensen om met elkaar in verbinding te staan (fysiek en virtueel) vraagt werkplekken die de beste keuzes en ervaringen bieden om dit te ondersteunen.

Neem de tijd om je te verdiepen in een cultuur voordat je zaken gaat doen in een ander land. Alles zal logischer lijken en sneller gaan wanneer je dat doet. Wanneer je tegenwoordig werkt voor een groot internationaal concern, dan lijkt het soms net of je voor de Verenigde Naties werkt: je moet diplomatiek zijn, tact hebben en voelsprieten hebben, en het vereist nieuwe modellen voor organisatorische afhankelijkheid en interactie. Hoe men zich opstelt ten opzichte van de bedrijfscultuur wordt sterk beïnvloed door de culturele normen en waarden. Globalisering slim aanpakken betekent dat je de wereld door verschillende brillen moet kunnen bekijken. Of iets te maken heeft met geloof, sekse, kleding, voedsel of enig ander aspect; het is belangrijk om zich altijd bewust te zijn dat cultuur diep is ingeworteld in het bewustzijn van iedere persoon. Zich veroordelend opstellen is beperkend en werpt muren op, maar er ontstaan mogelijkheden wanneer men een andere cultuur simpelweg als anders beschouwt, in plaats van beter of slechter.

Gebruik doordachte ontwerpen waarin de globale en de lokale behoeften zijn meegenomen. Wanneer er een complex probleem de kop opsteekt, is het proces van doordacht ontwerpen een bewezen effectief instrument dat het creatieve denkproces op gang laat komen. Doordacht ontwerpen maakt het mogelijk een probleem holistisch te bekijken: door de microscooplens om de losse elementen te onderzoeken en door een telescooplens om de patronen en het grotere geheel te overzien. Door belangrijke componenten van een willekeurige uitdaging uit elkaar te halen en opnieuw in elkaar te zetten, kunnen er nieuwe inzichten over onderlinge relaties opkomen, die een effectieve vertaling van grotere kwesties in lokale oplossingen kunnen ondersteunen.

Laat ruimte voor culturele en merkuitdrukkingen op de werkplek. Hoewel het ontwerp van de werkplek een belangrijk instrument is om het merk van het bedrijf consistent vast te leggen op elke locatie, is het net zo essentieel om het lokale kantoor tot op bepaalde hoogte op maat te maken en aan te passen aan de lokale cultuur. Het is een blijk van respect en kan een krachtige zichtbare uiting zijn van de toewijding aan het land en de werknemers op die locatie.

Hoe mensen omgaan met emoties of stress en met elkaar communiceren zijn andere belangrijke culturele aspecten die grote invloed hebben op het ontwerp van een effectieve werkplek.



Toegepaste inzichten

Toegepaste inzichten

Toegepaste inzichten De interconnected workplace

Een werkplek creëren die is ingericht op de toekomst. Een werkplek die ondersteunt hoe mensen vandaag de dag werken en anticiperen op hun behoeften van morgen. Steelcase noemt dat een interconnected workplace. Het beïnvloedt de mogelijkheden die een onderling verbonden wereld biedt, en is ingericht om de sociale, ruimtelijke en informationele interacties tussen mensen te verbeteren.

Het biedt keuze en controle over de ruimtes die het fysieke, sociale en cognitieve welzijn van mensen ondersteunen en biedt een aantal ruimtes die zijn ingericht op de vele werkmodi waar zij mee te maken hebben.

UITDAGING

De complexiteit van concurreren in een interconnected world benutten.

Het is een werkplek die helpt de prestaties van mensen, teams en organisaties te verbeteren.

INZICHT MENSEN HEBBEN TECHNOLOGIE NODIG

GEDEELD

MENSEN HEBBEN MENSEN NODIG

MENSEN HEBBEN RUIMTES NODIG DIE TECHNOLOGIE EN MENSEN SAMENBRENGEN

AANBOD IK

Wij

KEUZE EN CONTROLE

hoe en waar mensen werken

HOUD REKENING MET In bezit genomen

Dit raamwerk biedt een methodologie om een werkplek in te richten en te beoordelen die is ontworpen voor een onderling verbonden wereld. Hierbij is rekening gehouden met het feit dat mensen individueel ‘ik’-werk en ‘wij’-werk in groepsverband moeten verrichten. Het doorbreekt het patroon dat alle individuele werkplekken zouden moeten zijn toegewezen aan of in bezit van één persoon zijn of dat alle groepsruimtes gedeeld moeten zijn. Het aantal ruimtes op een onderling verbonden werkplek dient een plek te zijn die gefocust werk, samenwerking, gezellig samenzijn en leren ondersteunt.

126 |

Nummer 6 | 360.steelcase.com

DE CULTURELE CONTEXT

CREËREN PLAATSPALET

HOUDINGENPALET

AANWEZIGHEIDSPALET

verschillende settings georganiseerd in onderling gerelateerde zones

verschillende oplossingen die mensen aanmoedigen om in de loop van de dag te zitten, te staan of te bewegen

Een aantal gemengde aanwezigheidservaringen (fysiek en virtueel) in bestemmingen die zijn ingericht op het verbeteren van de menselijke interactie.

360.steelcase.com 360.steelcase.com | | Nummer 6 | 127

Visalia Sofa – door Coalesse Sebastopol Tisch – door Emilia Borgthorsdottir

Crossing over. Werk en leven vloeien in elkaar over.

Coalesse producten zijn met zorg ontworpen om de levenskwaliteit van deze nieuwe werkdag te verhogen. Onze meubelen zijn comfortabel, elegant en functioneel tegelijk, en prachtig afgewerkt, om de overgang vloeiend te maken - van kantoor naar de woonkamer, of waar dan ook mensen zich goed voelen om te werken.

COALESSE.EU



Spotlicht op duurzaamheid Afkijken bij mensen en organisaties die de wereld voor ons allemaal verbeteren.

Elk idee en elk verhaal is vastgelegd en onder een hoofdonderwerp geschaard. De vijf meest voorkomende categorieën waren:

Durf groot te dromen Workshops in Canada, Mexico en de Verenigde Staten nodigen innovatieve leiders uit om na te denken over de toekomst van duurzaamheid.

Dit was de uitdaging die wij aan innovatieve leiders in de industrie voorlegden tijdens een serie van zeven visionaire workshops die Steelcase afgelopen voorjaar en zomer in Noord- en Zuid-Amerika organiseerde. Het was een onderdeel van het één jaar durende project ter ere van de 100e verjaardag van Steelcase, genaamd “100 dromen. 100 denkers. 100 jaar”. Het doel hiervan was dromen en ideeën van over de hele wereld te verzamelen over een breed scala aan onderwerpen. Deze workshops bracht denkers samen uit de wereld van design, onderwijs, onroerend goed, zaken en non-profitorganisaties om samen te werken en te dromen over de toekomst op het gebied van cultuur, economie en milieu.


Technologie Globalisering Onderwijs Persoonlijke/Gemeenschappelijke sociale kwesties en welzijn Hernieuwde uitvinding van de industrie

Deelnemers bekeken een korte documentaire met de titel “One Day” (Op een dag), die gemaakt is als onderdeel van de viering. De film gaat in op de dromen van 10-jarige kinderen aan wie is gevraagd zich voor te stellen hoe hun toekomst eruit zal zien. Hun eindeloze verbeeldingskracht hielp om een kader te schetsen en de workshopdeelnemers aan te moedigen antwoord te geven op de vraag “Wat als...?”. Samen stelden deze teams vastgeroeste systemen ter discussie en verzonnen er alternatieven voor, durfden zich grote veranderingen voor te stellen en boden hoop op een betere, duurzamere toekomst. Deze ideeën werden samengevoegd met de doorlopende inzichten en onderzoeken van Steelcase naar hoe mensen leven, werken en zich verplaatsen en hoe het beste kan worden voldaan aan hun fysieke, sociale en cognitieve gevoel van welzijn – om het denkbeeld van design te verruimen en toekomstige strategieën te ontwikkelen.

De ideeën van onze experts leken op de prognoses van vooraanstaande experts, inclusief die van het Institute for the Future (IFTF), een non-profitonderzoekscentrum dat is gespecialiseerd in langetermijnprognoses en onderzoeksmethodes naar de kwantitatieve toekomst. “Op dit moment bevinden we ons in een voorstadium van een nieuw tijdperk,” zegt Marina Gorbis, uitvoerend directeur van het IFTF. “De funderingen van onze maatschappij en instituten – van hoe we werken tot hoe we waarde creëren, besturen, handelen, leren en innoveren – worden volledig hervormd door krachtiger individuen.” Drastische transformaties zijn stimulerend en maken je ongemakkelijk tegelijk. Systemen die we lang voor lief hebben genomen ontwikkelen zich en gaan over in de volgende fase. De teams in de workshop worstelden met deze dubbele realiteit – ze stelden goede vragen, vormden weldoordachte hypotheses en durfden groot te dromen.

Spanning zoekt oplossing In de loop van de geschiedenis hebben culturen en economieën zich ingespannen om spanningsvelden op te heffen: veiligheid versus vrijheid, eenvoud versus complexiteit, creatie versus vernietiging, individu versus groepsgevoel en nog vele andere. Culturen en economieën slingeren steevast tussen deze uitersten heen en weer, waarbij ze zich langzaam steeds meer naar het midden verplaatsen. Uiteindelijk brengen verbeelding en innovatie een oplossing. Een betere manier. Een nieuw paradigma. Uitgebreide mogelijkheden. De ideeën van de deelnemers waren een weerspiegeling van deze tegenovergestelde druk, het vaker heen en weer geslingerd worden om uiteindelijk tot een oplossing te komen. De deelnemers stelden zich voor dat een aantal van de oude spanningen in de toekomst zouden verdwijnen, vervangen door nieuwe aantrekkingskrachten die dan de dynamiek bepalen. In het verleden is gebleken dat spanningen eerst moeten worden bijgelegd, voordat er nieuwe systemen kunnen opkomen.


Het feit dat alle levensvormen met elkaar verbonden zijn is een constante bron van inspiratie. De natuur zorgt nu voor innovatie.

Hoe zullen we onze families in de toekomst voeden?

I nz ic hte n:

Inzichten:

het milieutechnische landschap

spanningsveld tussen globaal en lokaal

Van Chicago tot Mexico City, van Toronto tot New York City, alle teams waren het erover eens dat de planeet er over veertig jaar heel anders uit zal zien. Er zijn oorlogen om water, de enorme natuurrampen zetten door en er zijn klimaatvluchtelingen. De natuur wordt niet langer beschouwd als eindeloze bron van grondstoffen, in plaats daarvan gaan we haar respecteren als bron van verjonging. Uiteenlopende krachten zullen zich verenigen om vervuilde rivieren, uitgeput land en vervuilde lucht te beschermen en te redden. De schaarste in hulpmiddelen is geen risicobeheer zoals het was in het eerste decennium van de 21e eeuw, maar is nu het gevolg van zakendoen. Het feit dat alle levensvormen met elkaar verbonden zijn is een constante bron van inspiratie. De planeet is zichzelf gedurende millennia blijven innoveren, en misschien kunnen we leren van wat goed is gegaan en wat niet. Nu is de natuur een kweekvijver voor innovatie.


Kunstmatige grenzen tussen de gebouwde en de natuurlijke omgeving worden doorbroken omdat design samenvloeit met natuurlijke cyclussen en processen. Energie wordt gewonnen uit de wind en de zon; duurzame investeringen die aan het begin van de eeuw zijn gedaan betalen zich nu terug. Een behoudende levensstijl vervangt de consumptieve. Hier is een interessante vraag die meerdere groepen van Washington DC tot Houston stelden: Kunnen natuurrampen een positieve uitwerking hebben? Het antwoord was meestal bevestigend. De verklaring: natuurrampen creëren ongekende mogelijkheden om opnieuw te beginnen, de restanten van gebroken systemen worden neergehaald en vervangen door weldoordachte, superefficiënte nieuwe modellen op basis van doordachte ontwerpen. Terwijl oude systemen letterlijk worden weggevaagd, ontstaan er nieuwe. Maar waar blijven wij in dit geheel? Moeten we echt wachten op natuurrampen voordat we de verandering gaan inzetten?

De toenemende polarisatie tussen overwegingen, beheer en zakendoen op werelden plaatselijk niveau kwam in vele scenario's voor die in de workshops van Toronto tot Mexico City zijn ontwikkeld. De deelnemers identificeerden de dringende behoefte en mogelijkheden aan beide kanten van het spectrum, waarbij wordt getrokken aan de gevestigde instituten en systemen die nu het evenwicht in gevaar brengen. Door deze gelijktijdige bewegingen naar centralisatie en decentralisatie kwamen er vragen naar voren van de deelnemers als “Wat kunnen wij als gemeenschap doen voor onszelf, en welke beslissingen moeten er op wereldniveau prioriteit krijgen? Deze terugkeer naar lokale afhankelijkheid en nieuw aangenomen vertrouwen voor wereldbestuur kwam naar voren in verschillende sectoren: van voedsel tot familiestructuur, van bestuur tot onderwijs, in New York, Houston en Seattle. Lokaal voedsel speelde een essentiële rol in de toekomstscenario's; de agrarische behoefte mondt uit in een enorme crisis. Van families die hun eigen voedsel produceren tot de transformatie van grootschalige winkelketens tot lokale samenwerkingsverbanden. De meeste steden keken naar het verleden als gids voor de toekomst: afhankelijk zijn van jezelf en van je buren, hulpmiddelen delen en verhandelen om te voldoen aan de behoeften van jezelf en van de gemeenschap, terug naar puurheid en eenvoud in wat we eten en waar het vandaan komt. Al pratende stelde de groep in Toronto zich voor dat er een systeem kwam voor voedsel en landbouw aangestuurd door een nieuw op te richten Globale Agrarische Associatie (GAA), in

het leven geroepen door toonaangevende bedrijven en landen om het gebrek aan akkerbouwland aan te pakken. De GAA zou boeren stimuleren om te produceren wat de planeet nodig heeft in regio's waar het klimaat dat nog toestaat en zou rechtvaardige voedseldistributiesystemen moeten opzetten. Eén van de hoofdkwesties was hoe we onze families in de toekomst moeten voeden. Dit leidde tot discussies over de evolutie van traditionele “families”. In plaats van alleen op basis van genen, organiseren families zich in de toekomst rond gedeelde waarden en hulpmiddelen, omspannen meerdere generaties, omarmen verschillende etnische achtergronden en negeren andere opgelegde grenzen die wij vandaag de dag ervaren. Het is een idee dat zowel globaal als lokaal is en gaat over het individu en de groep. Vele groepen stelden zich voor dat regeringen opnieuw worden uitgevonden en vormgegeven. Interessant genoeg stelden de groepen zich de rol van de overheid voor als een rol aan beide kanten van het globale-lokale spectrum. Ze bedachten een Wereldraad voor Energie, die ervoor zorgt dat iedereen toegang heeft tot schone energie. De groep uit Seattle stelde zich wereldverkiezingen voor, waar iedereen ter wereld stemt. Of een Planetaire Raad, bestaande uit de 30 grootste multinationals die nu de economie bepalen, middelen verdelen en producten opnieuw produceren, gefilterd naar wereldbehoefte. Persoonlijke identiteiten verplaatsen naar gemeenschappelijk eigendom, waarmee een eind komt aan overconsumptie, verspilling en ongelijkheid. Deze overgang van

“mij” naar “wij” is in gang gezet. De bewustwording van de mens heeft een prachtige sprong voorwaarts gemaakt richting empathie en verbondenheid, waarbij er geen spanning meer is tussen de behoefte van het individu en die van de gemeenschap. Maar deze overgang kan niet plaatsvinden zonder hulp. Onderwijssystemen moeten veranderen evenals de manier waarop het menselijke brein werkt. In Mexico City stelden de deelnemers zich manieren voor om “de evolutie te versnellen” door de functionaliteit van het brein te optimaliseren – neuroverbindingen te verbeteren en daarmee het vermogen van de mensheid om enorme hoeveelheden gegevens te verwerken. Door “de snelwegen naar de hersenen te verleggen” worden nieuwe manieren van leren en informatie verwerken mogelijk gemaakt; neurochemische oplossingen verleggen de grenzen van de menselijke intelligentie om de omvang en complexiteit van systematische problemen van wereldformaat te verwerken. De overgang van de biologische naar de technologische evolutie is in aantocht. Er komt een grotere nadruk te liggen op wetenschap, omdat veel uitdagingen ecologisch van aard zijn. Er wordt ook weer nadruk gelegd op het aanleren van creatieve probleemoplossende vaardigheden, vindingrijkheid en samenwerking, aangezien hier veel vraag naar is. In plaats van alleen de grondbeginselen te leren, worden de principes van het doordachte ontwerpen beoefend en aangeleerd. Onderwijs is veranderd van feitelijkheden naar kennisuitwisseling.


Water, tijd en geluk worden het nieuwe betaalmiddel. Inzichten:

de economie opnieuw uitvinden De groepen stelden dat de economische crisis van 2008-2012 en verder een permanente aanpassing teweeg brengt in de manier waarop goederen en diensten worden uitgewisseld. Waarden gaan over in pragmatisch en praktijkgericht denken, evenwicht en duurzaamheid, flexibiliteit en creativiteit; weg van persoonlijke status, luxe en inschikkelijkheid. Als weerspiegeling van deze ommezwaai komen er nieuwe manieren op van kopen en verkopen. Oude betaalmiddelen maken plaats voor het ruilen, delen en verhandelen van middelen. Water, tijd en geluk worden het nieuwe betaalmiddel. Persoonlijk eigendom wordt nu beschouwd als verspilling en schaarste is een feit, voorspellen de groepen uit New York. Baby's krijgen water- en koolstofkaarten om hun impact op de aarde bij te houden. Maar de toegangseconomie is in volle bloei: voedsel, vaardigheden, voertuigen, gereedschap,

We willen de volgende organisaties bedanken dat ze tijd hebben gemaakt om zich samen met ons een voorstelling te maken van de toekomst. Chicago: Adrian Smith + Gordon Gill; Cannon Design; Chicago Design Network; Epstein; Holabird & Root; Leo A. Daly; Myefski Architects; Narrington; Nelson; TVSdesign. Houston: Center for Houston’s Future; City of Houston; Gensler; HOK; HoustonGalviston Area Council; Kirksey; Page Southerland Page; Perkins and Will; University of Houston; WHR architects; New York: Cannon; Cushman Wakefield Real Estate; David Brody Bond; Environetics; Gruzen Sampton; G3 Architects; IA; Interface Flor; HDR; NYC Building; Perkins+Will; Perkins Eastman; Posen; RB Design; Switzer Group; Ted Moudis Assoc.; TPG; Trinity Wall Street Real Estate; Viridian Energy & Environmental; Woods Bagot.

Mexico City: Anahuac; AMIC; ATXK; Centro; CB Richard Ellis; Cushman Wakefield Real Estate; GA&A; Gensler; Iconos; Jones Lang Lasalle; KMD; Serrano Monjarraz; Space; SUME; T4; VFO. Seattle: Boora; Callison; DLR Group; EHS; Gates Foundation; GSA; HOK; NBBJ; Premera; Starbucks; SRG; Wille Design Toronto: Affecting Change, Inc.; B+H Architects; Bull Frog Power; Co-Operators Insurance; Corus Entertainment; Devencore; Diamond Schmitt; Dialog; Figure3; Gensler; HOK; IBI; Kasian; Loyalty One; MODO; KPMB; Quadrangle; Smith Grimley Harris; Straticom; York University. Washington DC: Gensler, HOK; IA; OPX, Perkins+Will; RTKL; SmithGroup; Studios; USGBC; WBA.


leefruimte en andere goederen die veel hulpmiddelen vergen en niet vaak gebruikt worden, worden gedeeld. Werk is fundamenteel veranderd. Het is zeldzaam om maar één baan te hebben. Freelance kenniswerkers verplaatsen zich naadloos van de ene naar de andere werkgever en bieden waar nodig hun vaardigheden en talenten aan. Gecentraliseerde kantoren worden als archaïsch beschouwd, omdat het werk overal wordt uitgevoerd. Mobiliteit, multifunctionele infrastructuur die digitale communicatie mogelijk maakt en ingebedde technologie zijn de nieuwe norm. De groepen in Washington D.C. stelden zich voor dat conference calls en vliegreizen plaatsmaken voor holografische vergaderingen. Alle ruimtes zijn bekabeld, zodat er gewerkt kan worden. Werk en leven passen naadloos in elkaar. Het zijn de individuen die nieuwe prototypes bedenken en de innovatie voortstuwen. Falen wordt meer dan ooit aangemoedigd. Mensen krijgen hernieuwde waardering voor de imperfecties van handgemaakte, organische en

Deel van het grotere geheel Technologie. Globalisering. Onderwijs. Welzijn. Hernieuwde uitvinding van de industrie. Dit zijn allemaal terugkerende thema's bij alle workshops en ze wijzen allemaal op één verontrustende gedachte: hangen we de wagon van de menselijkheid aan krachten buiten onszelf of durven we in onszelf te kijken en op individueel niveau te veranderen? Zijn we bereid zaken als comfort, gemak, tijd en geld op te offeren om een toekomst te creëren waar we meer in evenwicht leven met onze natuurlijke omgeving? Verandering komt meestal in een ijzig tempo. Mensen verzetten zich tegen veranderingen omdat het moeilijk is, het bedreigt de huidige stand van zaken en gaat gepaard met angst. Maar de snelheid waarmee alles verandert is vandaag de dag toegenomen. De hoeveelheid beschikbare informatie biedt een enorme sprong voorwaarts ten opzichte van eerdere generaties. De problemen waar we gezamenlijk mee te maken hebben, zijn van een niet eerder vertoonde omvang. De vraag die hierbij rijst, is of we in staat zijn om de veranderingskoers van de aarde door te zetten. Het lijkt erop dat het menselijk intellect niet meer genoeg is om de dubbelzinnige en vastgeroeste problemen van dit moment aan te pakken. Wellicht dat uitgebreide intelligentie (ofwel grote hoeveelheid gegevens) ons nieuwe mogelijkheden biedt.

andere processen waaruit de creativiteit en expressie van de bedenker blijkt. De vraag naar massaproductie is enorm teruggevallen omdat velen verlangen naar een sterker gevoel voor een verhaal en verbintenis met de dingen die ze om zich heen verzamelen. Goederen worden nog maar zelden van nieuwe materialen gemaakt. Hergebruik domineert het creatieve proces en is de drijfveer achter nieuw productontwerp. Innovatie wordt gehaald uit de natuurlijke cycli van de aarde en komt voort uit wijsheid; bij de totstandkoming van prijzen wordt rekening gehouden met de kosten voor de levenscyclus. Er is een wereldwijd protocol voor de levenscyclus dat een richtlijn vormt voor bedrijven, eindeloze recycling biedt een constante stroom materialen. Wegwerpproducten worden steeds zeldzamer en ongelooflijk duur. Het nieuwe en het oude is meestal hetzelfde. Het succes van de economie wordt niet meer gemeten aan de hand van effectiviteitscijfers. De nieuwe succesberekening is gebaseerd op kwaliteit van leven: tevredenheid, flexibiliteit, tijd met familie, relaties, aanpassing en welzijn. Misschien dat dan de aard van de mens en de natuurlijke omgeving meer in balans komen. Misschien leren we dan de waarde van systemen die meer in harmonie zijn met ons milieu en met de uitputtelijke grondstoffen. Hebben we het punt al bereikt waarbij we de vastgeroeste ideeën opnieuw onder de loep moeten nemen? Is het niet eens tijd om na te denken over ons ware doel? Hoever kunnen we de grenzen van de menselijke mogelijkheden oprekken? Dit zijn de vragen waarmee we worstelen, waaraan we ons aanpassen en die ons de inzichten bieden op basis waarvan we een succeskoers uitstippelen. Zoals bij iedere ontwikkeling, zullen de komende decennia grenzen vervagen die eerst als heilig werden beschouwd. Nieuwe definities van oude instituten zullen opkomen. Het menselijke bewustzijn zal groeien en uitbreiden om nieuwe mogelijkheden te creëren. Er zal inspiratie worden geput uit nieuwe bronnen, ideeën zullen direct worden gedeeld en tot het wezen van de gemeenschap gaan behoren en eventuele gevolgen zullen inzichtelijker worden. De mens is vindingrijk en vormbaar, doet wat er op dat moment nodig is en creëert een toekomst die de spanningen wegneemt tussen het duurzaam maken van mensen en van onze planeet – en door dit te doen een cultuur van overvloed zal creëren. Stel je toch eens voor...…

°

1+1 LED PERSOONLIJKE BUREAULAMP Wij weten dat een goede verlichting het verschil kan maken. Werknemers voelen zich beter en presteren beter wanneer ze in een goed verlichte ruimte werken. De LED Persoonlijke Bureaulamp is ontworpen om het persoonlijke werkvlak te verlichten, met mogelijkheid tot dimmen. Direct bevestigd aan of in de rail, neemt de 1+1 LED Persoonlijke Bureaulamp geen plaats in op het werkvlak. Bovendien verbruikt ze maar 14W en heeft ze een levensduur van 50.000 uren. steelcase.nl of steelcase.be 360.steelcase.com | Nummer 6 | 135

MANAGEMENTINTERVIEW

Managementmoment The Value of Place: LexJet leverages their workplace for competitive advantage De waarde van een plek: LexJet benut de werkplek ten volle en dat levert hen concurrerend voordeel op. 360 sprak met de CEO van LexJet, Arthur Lambert, om te bespreken hoe hun nieuwe werkplek de prestaties van hun organisatie heeft helpen verbeteren.

Arthur L ambert

CEO, LexJet Corp.

LexJet handelt in en verkoopt professionele breedformaat inkjetprinters en toebehoren. Bovendien ontwerpt en ontwikkelt LexJet de afbeeldingsmaterialen van het eigen merk als oplossing voor de unieke productiedoelstellingen van haar klanten. www.lexjet.com

http://go.steelcase.com/FmZKtj


“Toen we het bedrijf begonnen, hadden we drie doelstellingen: plezier in ons werk, geld verdienen en niemand anders verhinderen plezier te hebben in z'n werk of geld te verdienen. Dat is elke dag ons streven,” zegt CEO Arthur Lambert, die in 1994 samen met zijn zakenpartner Rob Simkins LexJet oprichtte. Het is een aanpak die werkt: het bedrijf is opgenomen in de lijst met snelst groeiende Amerikaanse privébedrijven van Inc. Magazine en door Deloitte & Touche als één van de snelst groeiende technologische bedrijven in de Verenigde Staten. Maar de zakelijke culturele aanpak is waarin het bedrijf zich echt weet te onderscheiden, licht Lambert toe. “Wij hebben geen bazen in het bedrijf. Ons managementteam leidt het bedrijf, niet de mensen. Onze cultuur is als een familie. Het is leuk, het is open, het is ongedwongen, het is ondernemend. Je hoeft ons kantoor maar binnen te lopen om het plezier, het enthousiasme en de energie die er hangen te voelen. Je raakt er gemakkelijk aan verslaafd,” vertelt hij enthousiast. TALENT AANTREKKEN EN VASTHOUDEN

“Een belangrijk element van onze constante groei is ons vermogen om steeds het beste talent aan te trekken en te behouden. Het gaat om de mensen die hier werken. Dat is echt zo. En de werkplek is een belangrijke factor voor hun voldoening. De instrumenten die je ze geeft dragen bij aan die voldoening: de omgeving, de technologie, de cultuur die je ze helpt creëren... Daar draait het allemaal om. Onze werknemers vinden de nieuwe ruimte geweldig. We zijn recent door het zakelijke trendwatchers tijdschrift The Tampa Bay Business Journal en Florida Trend Magazine benoemd tot een van de beste plekken om te werken in Florida. “Het personeelsverloop is nog geen 10% in een bedrijfstak waar 30–40% eerder standaard is. Sommige concurrenten zijn langs geweest om hier te kijken en die vroegen zich hoofdschuddend af hoe ze hier tegenop kunnen. Onze concurrenten hebben zelfs besloten dat ze liever met ons samenwerken dan de concurrentiestrijd met ons aangaan. Kortgeleden heeft een concurrent besloten hun volledige Direct Sales aan ons over te dragen, wereldwijd. Deze mensen lopen binnen en zien waar we werken, maar belangrijker nog: wat en wie we zijn als bedrijf. Dat zegt meer over ons bedrijf dan we zelf zouden kunnen.”

EEN SAMENWERKINGSCULTUUR

“Op een creatieve manier problemen oplossen en ideeën bedenken — dat is de essentie van ons succes... Onze cultuur is altijd erg gericht geweest op samenwerking, maar er was ooit een tijd dat samenwerken met LexJet betekende dat onze klantspecialisten om een bureau of de keukentafel heen bijeen kwamen. Dat waren de enige plekken waar LexJetters konden samenkomen en hun technologie konden delen. Maar met onze nieuwe werkomgeving is dat allemaal veranderd. “In onze nieuwe ruimte wordt onze technologie op een beter doordachte manier gehost. Hierdoor is de interactie met de teamleden in andere landen, partners en zelfs onze klanten verbeterd. We kunnen nu makkelijker informatie delen met onze klanten terwijl we onze technische ondersteuning naar een hoger niveau hebben getild... zelfs zozeer, dat onze verkoopcijfers naar recordhoogte zijn gestegen en dat onze klanten een betere klantenservice ervaren.” ONROEREND GOED OPTIMALISEREN

“Onze aanpak voor onroerend goed is eenvoudig: meer uit de ruimte halen die we al hebben en wanneer dat nodig is, er meer ruimte bij nemen wanneer we daar behoefte aan hebben. Ik wil mensen niet dwingen om te telewerken alleen omdat we meer ruimte nodig hebben. Dat is niet de juiste insteek. Als je meer ruimte nodig hebt, heb je meer ruimte nodig... dus zorg dan dat je die krijgt. Ga niet op een kluitje zitten, want dat gaat ten koste van de cultuur en van de productiviteit. Onze nieuwe ruimte heeft ons geholpen om onze doelstellingen te halen door meer bruikbare ruimte te leveren op een kleinere totaaloppervlakte dan we eerst hadden. We zijn nu in staat om 20% meer personeel te huisvesten op een plek die ongeveer 180 m2 kleiner is... op een plek die niet alleen levendiger en gastvrijer is, maar vooral beter onderling is verbonden en productiever is.”

RESERVEREN VAN EEN RUIMTE IS VOORTAAN KINDERSPEL. Werknemers verliezen soms tot 45 minuten per dag met het zoeken naar een ruimte om te werken. Met de Roomwizard kunnen ze zien wanneer een ruimte beschikbaar is en die direct reserveren. Geen giswerk meer noch tijdverlies.

steelcase.com/roomwizard

HET GAAT VOORAL OM DE MENSEN

“We groeien snel en zijn van plan om over een paar maanden uit te breiden naar een andere verdieping binnen hetzelfde gebouw. Uiteindelijk is ons succes direct verbonden met het enthousiasme van onze werknemers. Onze mensen zijn het belangrijkste onderdeel van LexJet. In onze nieuwe ruimte worden de behoeften van onze mensen op één lijn gebracht met die van de organisatie op een manier die onze fantastische cultuur sterker heeft gemaakt. Dat is een win-winsituatie.”

°


“Het raakt me diep wanneer mensen zeggen dat ons onderwijssysteem naar de knoppen is. Het is niet naar de knoppen. Het moet alleen opnieuw vormgegeven worden.”

“Bij het ontwikkelen van actief leren, speelt het klaslokaal een enorm belangrijke rol.” Dr. Lennie Scott-Webber

Trung Le, directeur, Cannon Design, Chicago, IL

Amerikaanse experts op het gebied van leeromgevingen willen de manier waarop we onze kinderen onderwijzen drastische veranderen.

“Als we het onderwijs willen veranderen, moeten we letterlijk de manier waarop we de ruimtes ontwerpen veranderen,” zegt Trung Le, directeur en hoofdontwerper voor de afdeling Educatie bij Cannon Design in Chicago.

Hoe ruimtes leergedrag beïnvloeden Steelcase brengt drie toonaangevende experts op het gebied van het ontwerpen van actieve leeromgevingen en het verbeteren van schoolomgevingen bijeen.


Het betekent dat klaslokalen opnieuw moeten worden ingedeeld om actief leren te stimuleren. Traditionele opstellingen en aanpakken werken gewoonweg niet zo goed als zou moeten. Greg Green, directeur van een school in Michigan, raakte hierdoor zo geïnspireerd dat hij heeft besloten om alle educatieve modellen opnieuw handen en voeten te geven, zodat studenten minder snel falen en hun academische prestaties verbeteren. De beweging om klaslokalen om te vormen is de laatste jaren in een stroomversnelling terechtgekomen, volgens Dr. Lennie Scott-Webber, directeur leeromgevingen bij Steelcase, die zich al lang bezighoudt met “die droom om te veranderen hoe we lesgeven en hoe we leeromgevingen inrichten, omdat een aantal daarvan gewoon verschrikkelijk zijn”. Aanzetten tot snelle en drastische veranderingen in traditionele klaslokalen – een actieve leeromgeving creëren waarin studenten zich kennis eigen kunnen maken, samenwerking wordt aangemoedigd en nieuwsgierigheid en

ontdekking maximaal worden benut – was onderwerp van een paneldiscussie die Steelcase in juli organiseerde in Chicago's Merchandise Mart. Het VIP-evenement werd gehouden tijdens de 47e jaarlijkse internationale conferentie en ideeënmarktplaats van Society for College and University Planning, de SCUP 47. “Het idee dat we op dit moment van een klaslokaal hebben, moet overboord,” zegt Le. “Dit is een spannende tijd waarin we echt nadenken en innoveren, waarbij we worden gedreven door pedagogiek en gestuurd door de zeer diverse manieren waarop leerkrachten les willen geven.” “We horen steeds vaker dat kinderen moeten bewegen. We zijn een beweeglijke soort en het is heel onnatuurlijk hoe we kinderen van verschillende lengtes op stoelen en achter tafels plaatsen die van uniform formaat zijn. En dan willen we ook nog dat ze stilzitten, luisteren en zich concentreren.” Het traditionele klaslokaal heeft eeuwenlang passief leren verkondigd, of zoals ScottWebber het verwoordt: “De student zit stil en luistert; de docent staat en draagt kennis over. Dit verandert momenteel in een dynamischer vorm van interactie. Studenten dienen beter betrokken te zijn bij het daadwerkelijke leerproces, zodat ze zich hun zelfverworven informatie eigen kunnen maken.”


Maak kennis met de experts

“Actief leren is de basis voor succes, evenals een levendiger leeromgeving.” GREG GREEN

“Actief leren is de basis voor succes, evenals een levendiger leeromgeving waarin meerdere onderwijsstijlen, -instrumenten en klaslokaalopstellingen worden samengebracht,” legt Green uit. “Het is een combinatie van docent, technologie, inhoud en de vormgeving van het klaslokaal. Al die puzzelstukjes passen in elkaar. Als er een stukje ontbreekt, is de puzzel niet compleet,” vertelt hij. Actief leren betekent ook de diverse manieren waarop studenten kennis opnemen harmonieus en evenwichtig voorschotelen. “Er is instructie wanneer de docent bijvoorbeeld een simpel gesprek voert binnen een groter groepsverband,” zegt Green. “Er is zelfstandig werk wanneer een student individueel iets probeert te begrijpen. Er is samenwerking wanneer er in kleinere groepjes wordt gewerkt. Er is ook een vorm van instructie waarbij het gebruik van een computer nodig is. En er is leerkrachtgedreven instructie wanneer de docent met vijf of zes studenten werkt.” Al deze situaties transformeren een onderwijzer van “een kennisoverdrager in een onderwijsspecialist” en zet de archaïsche aanpak waarbij samenwerking tussen studenten wordt afgeremd, op zijn kop. “We beginnen ons te realiseren dat we leergroepen moeten creëren, in plaats van ... individuele kenniseilandjes,” zegt Green. “Gezamenlijk vormen we een sterkere leeromgeving wanneer we een leergroep hebben, in plaats van een stel losse individuen.”

Daarom is het van essentieel belang dat een klaslokaal deze actieve aanpak mogelijk maakt.

Trung Le, praktijkhoofd voor Third Teacher Plus van Cannon Design in Chicago en internationaal erkend voorvechter voor het inpassen van meerdere intelligentieniveaus en leerstijlen in het ontwerp van leeromgevingen. Als pionier binnen dit vakgebied, richt Le zich op ruimtes die de verbeelding en nieuwsgierigheid van studenten opwekken, waarbij bovendien een dynamische samenwerking ontstaat.

“Dat is de katalysator,” beredeneert ScottWebber. “Om actief leren te ontwikkelen, is de invloed van het klaslokaal enorm ... de docent dient een strategie te ontwerpen die de te behandelen stof ondersteunt.” “We spreken veel over de Steelcase Education Solutions als de belichaming van het denken binnen kaders. Het gaat niet alleen om het neerzetten van een prachtig gebouw. Het gaat er juist nu om ook de moeilijke vragen te stellen: wat wil je doen als docent, welke strategieën wil je toepassen, en hoe kunnen wij dat het beste ondersteunen met het inrichten van de ruimte en het meubilair dat in het lokaal staat?”

Greg Green, oofd van Clintondale High School in de stad Detroit en uitvinder van het “omgedraaide klaslokaal” waarbij studenten hun huiswerk in de klas maken en thuis lesmateriaal nakijken om zo beter te leren. Door Converge Magazine uitgeroepen tot één van de 50 beste onderwijzers voor 2011 en internationaal erkend spreker op het gebied van leerstructuren.

Actief leren ondersteunen door de leeromgevingen opnieuw vorm te geven heeft deze experts nieuwe energie gegeven en een positieve blik op de toekomst van onderwijs. “Het raakt me diep wanneer mensen zeggen dat ons onderwijssysteem naar de knoppen is,” zegt Le. “Ik denk dat de boodschap die we willen overbrengen is dat het niet naar de knoppen is. Het moet alleen opnieuw vormgegeven worden, omdat we andere resultaten willen zien.”

°

Dr. Lennie Scott-Webber, interieurontwerper, gepensioneerd hoogleraar en voormalig voorzitter van universitaire ontwerpprogramma's met ervaring op het gebied van hoe een omgeving bepaald gedrag beïnvloedt, met name bij instellingen voor hoger onderwijs en opleidingscentra van bedrijven. Binnen de afdeling Scholingsoplossingen van Steelcase houdt zij als directeur leeromgevingen toezicht op het zogenaamde D3-portfolio: discovery, design en dissemination (ontdekking, ontwerp en het overbrengen van de boodschap).

ONTWORPEN VOOR PERSOONLIJK GEBRUIK Elke taak vraagt om een andere houding en niet twee mensen zijn gelijk gebouwd. Let’s B kan zich aan de individuele noden aanpassen. Met zijn intuïtieve intstellingen en zijn eenvoudige en toch stijlvolle design, biedt Let’s B een volledige oplossing. Beschikbaar vanaf november 2012. steelcase.nl of steelcase.be



Steelcase education solutions

De ideeën van Lennie Scott-Webber, Ph.D., directeur leeromgevingen van de Steelcase Education Solutions, op het gebied van het plannen en ontwerpen van leerruimtes.

Waarom zit het ontwerpen van onderwijsomgevingen niet in het lesprogramma van architectuur- en productontwikkelingsopleidingen? Het is een vraag die ik met regelmaat hoor. En het is een relevante vraag, als je kijkt naar het belang van formele en informele leeromgevingen. Hier brengen onze kinderen gedurende de eerste twintig jaar van hun leven het grootste deel van hun tijd door. Langer dan waar dan ook. Hier moeten ze zich intellectueel ontwikkelen, ontdekken hoe ze moeten communiceren, met anderen samenwerken en de essentiële vaardigheden opdoen om te leren hoe ze moeten leren.

Gezien het belang van een leerruimte zou je denken dat er massa's cursussen worden aangeboden voor het ontwerpen van leerruimtes. Helaas is dat niet het geval. Waarom niet? Eén van de redenen is dat het ontwerp van klaslokalen decennia lang vast lag. Het werd (door schoolbesturen, docenten en ontwerpers) behandeld als een proces dat lijkt op dat van de herhaalde concepten van restaurantketens (klaslokalen in de vorm van dozen, gevuld met rijen stoelen, een katheder en schoolborden) en daar hield je je gewoon aan. Het was niet nodig om na te denken over iets dat al eeuwenlang prima leek te werken. Dat sjabloon wordt nu nog steeds toegepast. Maar vandaag de dag stelt het ons voor een probleem, aangezien er nieuwe instructiemethodes worden toegepast voor onderwijzen en leren, waarbij studenten veel meer betrokken worden bij de stof, er gebruik wordt gemaakt van nieuwe technologieën en er erkend wordt dat studenten de stof op verschillende manieren tot zich nemen. Daarom moeten klaslokalen


voorzien in wat nodig is voor verschillende leerstijlen en onderwijspraktijken. Het ontwerp van onderwijsruimten werd beschouwd als specialisatie en, aangezien gebouwen met klaslokalen niet veel creativiteit in het ontwerp vereisten, zagen kunstopleidingen geen reden om in te gaan op het ontwerpen van schoolgebouwen wanneer andere markten interessantere projecten boden met minder bureaucratische organisaties. Het ontwerp van klaslokalen voor basisscholen, middelbare scholen en hoger onderwijs is vandaag de dag echter meer dan het naleven van richtlijnen en andere weten regelgeving. Bij het ontwerpen van formele leeromgevingen – wat wij “binnen de ruimte” noemen – moeten ontwerpers stilstaan bij de enorme veranderingen die momenteel plaats vinden om actief leren mogelijk te maken. Wanneer je het ontwerp van geavanceerde leeromgevingen doorgrondt, creëer je een kans om een aantal cruciale en fascinerende kwesties op te lossen. Hierbij is het belangrijk te begrijpen:

“Er heerst een revolutie binnen het klaslokaal en de meeste design opleidingen moeten hier nog op inspringen.” Hoe studenten in het nieuwe millennium zullen leren; Welke instrumenten en ruimtes creativiteit b vorderen en een gedragsverandering teweeg brengen binnen de faculteit en bij de studenten; en Hoe de beslissing voor ruimte en meubilair die gedragspatronen beïnvloedt. Ook de uitdagingen van ruimtes buiten de colle gezaal moeten worden meegewogen: Leren wordt bevorderd wanneer studenten met anderen kunnen communiceren buiten het klaslokaal; dus welke informele opstellingen stimuleren het leren en een gemeenschapsgevoel? Hoe kan de campus worden gebruikt om continuïteit en gemeenschap toe te voegen aan de leerervaring? Welke ruimtes lenen zich voor informeel/ ongepland leren en bevorderen het? Hoe kan design het nieuwe ecosysteem tussen evenwichtige pedagogiek, technologie en ruimte bewust ondersteunen? Het is een feit dat er een revolutie heerst binnen het klaslokaal en dat de meeste design opleidingen hier nog op moeten inspringen. Eén school waar het ontwerpen van onderwijsruimtes is verwerkt als studio biedt hier een goed rolmodel voor. Op de Radford Universiteit is een onderwijsstudio ontwikkeld waar eerst een schema werd opgesteld voordat er een ontwerp werd gecreëerd voor de renovatie van een gebouw met klaslokalen voor algemeen gebruik. Gedurende de cursus werkten de studenten in meerdere teams om milieutechnische eisen en gedragstheorieën te onderzoeken, de faculteit te ondervragen en de docenten in de onderwijsruimtes te observeren. Het semester werd afgerond met presentaties van de studenten waarin ze hun inspirerende leerruimtedesigns toonden. Deze werden

beoordeeld (zeer positief, mag ik wel zeggen) door professionals uit de architectuur- en designwereld gespecialiseerd in ontwerpen voor hoger onderwijs. Maar wat moet er precies veranderen in het ontwerp van leeromgevingen? Dat is een discussie voor een andere column, maar een eerste belangrijke stap is het inzicht dat sommige van de oude overtuigingen met betrekking tot het ontwerpen van onderwijsruimtes achterhaald zijn. Klaslokalen die bijvoorbeeld alleen leermethodes toestaan waarbij de docent centraal staat, zijn iets uit het verleden. Hoewel een lezing een geldige leermethode blijft voor een korte periode, dient het leren van vandaag meerdere aanpakken te omvatten: werken in projectgroepjes, kleine groepsinteracties, probleemoplossingslessen, presentaties van studenten, mentorbegeleiding en andere strategieën. Elk klaslokaal dat niet snel en eenvoudig kan worden aangepast (door studenten en/of docenten, zonder hulp van het onderhoudspersoneel) aan deze nieuwe onderwijs- en leermethodes, zal niet werken in het onderwijssysteem van de 21e eeuw. Klaslokalen moeten flexibeler en minder formeel zijn. Het leerproces vindt overal op een campus plaats en formele en informele plekken vormen een enorme overgang. Onderwijs- en leerstrategieën worden eveneens ter discussie gesteld. Technologieën worden op elk niveau ingepast en ondersteunen niet altijd de onderwijs- en leerstrategieën. Ruimtes zouden ontworpen moeten worden om de verschillende behoeften die zich voordoen te ondersteunen. En wie kan deze complexe uitdagingen beter volledig doorgronden dan een ontwerper? Het is een ongelooflijk spannende tijd om deelgenoot te zijn van de veranderingen op het gebied van onderwijs. Het kan een even spannende tijd zijn voor kunstopleidingen als zij meehelpen deze revolutie verder vorm te geven.

OVER DE AUTEUR, Lennie Scott-Webber, Ph.D. Ik heb ontwerpstudio's in de VS en Canada gehad en beheerd, ik heb les gegeven op drie universiteiten en ook nog administratieve functies gehad. En ondertussen deed ik onderzoek naar scholingsomgevingen. In de loop der jaren heb ik meer klaslokalen van binnen gezien dan ik kan tellen. Veel van die lokalen zijn een belediging voor de studenten en de docenten. Mijn passie, en mijn baan, is mensen te helpen begrijpen welk gedrag voortkomt uit verschillende omgevingen en klaslokalen te ontwikkelen die nieuwe manieren van lesgeven en leren werkelijk ondersteunen. Stuur een e-mail met je ideeën aan lscottwe @ steelcase.com of via twitter aan [email protected].

° 360.steelcase.com | Nummer 6 | 143

Steelcase education solutions

Een nieuwe leercurve

NAAR DE TOEKOMST KIJKEN STEELCASE DUITSLAND VIERT 100E VERJAARDAG

Met het oog op de toekomst kwamen er eind juni meer dan 950 verdelers, klanten, werknemers en vertegenwoordigers van de media naar Rosenheim, Duitsland, ter ere van de 100e verjaardag van Steelcase. Het evenement, dat 'Bavarian Days' (Beierse dagen) was gedoopt, vormde een onderdeel van een wereldwijde, één jaar durende viering ter ere van het honderdjarige bestaan. Diverse denkers waren hier samengebracht om vooruit te kijken naar toekomstige bedrijfsinnovaties die de wereldwijde markt in de komende eeuw ingrijpend zouden kunnen doen veranderen. De vooruitstrevende ideeën die door middel van presentaties, demonstraties en lezingen door gerespecteerde bedrijfsleiders en onderzoekers werden gedeeld, liepen uiteen van het vernieuwen van beheersystemen tot het aanmoedigen van communicatie tussen verschillende vakgebieden tot het omarmen van multifunctionele, collaboratieve werkomgevingen.


“Het is nu belangrijker dan ooit om fundamentele culturele verschillen te begrijpen.” Op de bijeenkomst in Rosenheim waren er toespraken van de CEO van Steelcase, Jim Hackett, en de beroemde Duitse architect Stefan Behnisch, een voorstander van ontwerpen die interactie en communicatie bevorderen. De toespraak van Behnisch was voornamelijk gericht op het belang van gebouwen en steden als leef- en werkruimte. Andere sprekers tijdens het evenement verkenden systemen en methodes die bedrijven kunnen aanwenden om hun werknemers optimaal te laten functioneren en de kans te grijpen conventionele praktijken opzij te zetten en nieuwe oplossingen te omarmen:  Contact zoeken met andere vakgebieden:

 Waarom ideeën niet van de grond komen:

Door intensieve, brede en open communicatie tussen alle vakgebieden en hiërarchische lagen, kunnen onvoorziene problemen van beginnende bedrijven vaak voorkomen worden. Dat was de tendens van een presentatie van Anne Berger, professor geïntegreerd productontwerp aan de Universiteit van Coburg, en Franz Glatz, uitvoerend directeur van het Gate Garchinger Technology and Entrepreneur Center in München en expert op het gebied van bedrijfsmatige broedmachines. “Als je enige instrument een hamer is, zie je in elk probleem een spijker,” aldus het bekende filosofische credo dat is gericht op het te veel afhankelijk zijn van een bekend gebruiksvoorwerp of stuk gereedschap.

Volgens Oliver Gajek, mede-oprichter van Brainloop AG en voorzitter van het bestuur voor het Munich Network, dat veel van deze groeiende bedrijven adviseert, lopen jonge, startende ondernemingen vaak tegen een heleboel hindernissen aan. Hij waarschuwde dat prachtige ideeën vaak niet van de grond komen vanwege financiële obstakels, problemen met het vinden van het juiste talent en de lange tijd die het duurt om deze concepten te ontwikkelen in deze snelveranderende wereld. Tegen de tijd dat een idee is uitgewerkt, is het project vaak alweer overbodig geworden, legde Gajek uit.


 Patronen doorbreken en gedrag veranderen:

Dit was het centrale thema van een presentatie van Dirk Osmetz, afgestudeerd econoom in de Musterbrecher Managementberater praktijk voor managementconsultancy in Taufkirchen, Duitsland. Hij stelde voor dat bedrijven in plaats van te proberen een oud systeem te perfectioneren, de accenten van het management dienen te veranderen, moed dienen te tonen en hun bedrijfsvoering regelmatig tegen het licht dienen te houden. “Wij noemen dit 'systeemwerken',” zegt Osmetz over bedrijven die moderne managementinstrumenten gebruiken en zichzelf constant blijven verbeteren.


 De merkervaring verbeteren:

Pat Kalt en Alexander Strub, creatief directeuren van de communicatie- en ontwerpstudio Expolab in München, gaven voorbeelden van de criteria die zijn vereist voor het maken van een merk en de manier waarop de technische implementatie van het merk systematisch kan worden herzien en verbeterd.  De uitdagingen van globalisering:

Sudhakar Lahade, onderzoeker Workspace Futures bij Steelcase, maakte deel uit van een team dat uitgebreid onderzoek heeft verricht naar de invloed die Generatie Y op werkomgevingen heeft uitgevoerd. Hij ging in op de grotere behoefte aan flexibele werkplekken naarmate bedrijven meer geglobaliseerd raken. “Bedrijven worden steeds internationaler en de wereld raakt meer en meer verweven,” legt Lahade uit. “Eenzijdige oplossingen voor werkplekken zijn totaal niet passend. Het is nu belangrijker dan ooit om fundamentele culturele verschillen te begrijpen.”

Verder waren er presentaties van Gunnar Bauer, managing partner van Leonhard Office and Design in Neurenberg en Bianka Tafuro van GfK, één van de grootste marktonderzoeksbedrijven ter wereld. Eén van de in-house evenementen die Steelcase tijdens de Bavarian Days organiseerde, was de introductie van Coalesse op de Europese markt. Honderden bezoekers maakten kennis met het portfolio van progressieve leef-/ werkoplossingen die op een natuurlijke manier in de thuissituatie en in de werkomgeving passen en konden deze zelf ervaren.

Al meer dan 100 jaar helpt Steelcase organisaties een hoger niveau van prestaties te bereiken door omgevingen te creëren die het menselijke potentieel ontgrendelen. Vier met ons mee het 100-jarig bestaan van Steelcase op 100.steelcase.com

°


Atomen en deeltjes

Atomen en deeltjes

Atomen en deeltjes Leven op video Dit jaar gaf Steelcase op de NeoCon-beurs in Chicago een voorproefje van conceptproducten die zijn ontworpen met het oog op een nieuwe trend waarvan het bedrijf voorspelt dat het de meest invloedrijke communicatietrend wordt voor de werkplek: Leven op video. “We hebben jarenlang bestudeerd hoe video op de werkplek wordt gebruikt. Daarbij bleek dat de huidige gecompliceerde, statische en op technologieën gebaseerde oplossingen voor videovergaderingen moeten veranderen in allesomvattende applicaties die meer intuïtief, dynamisch en gebruiksvriendelijk zijn,” zegt Allan Smith, vicepresident marketing en geavanceerde applicaties. Er werden verschillende versies van hetzelfde concept gepresenteerd, inclusief oplossingen voor een-op-een videogesprekken en concepten waarbij twee mensen zonder voorbereiding een vergadering of telefoongesprek kunnen houden.

http://go.steelcase.com/J3xPtR

Feest in het Grand-Palais  Als onderdeel van de wereldwijde viering van het 100-jarige bestaan van Steelcase, die een jaar duurde, nam het bedrijf deel als sponsor van de 2012 MONUMENTA ART EXHIBITION in het Grand-Palais in Parijs. Op de tentoonstelling was origineel werk van de Franse kunstenaar Daniel Buren te bewonderen. Tijdens dit evenement, dat elk jaar wordt georganiseerd door het Franse Ministerie van Cultuur en Communicatie, wordt er een internationaal bekende hedendaagse kunstenaar uitgenodigd om kunst te maken die speciaal voor de historische locatie van 13.500 m² is ontworpen.

Er werden tevens conceptoplossingen getoond voor kleine, middelgrote en grote ruimtes voor meerdere doeleinden. Het idee achter deze

concepten is een oplossing te vinden die de kloof overbrugt tussen speciaal ontworpen ruimtes voor samenwerking op eenzelfde locatie en ruimtes die zijn bestemd voor videovergaderingen. De concepten richten zich op het verbeteren van de teamprestaties door het makkelijker delen van content tussen de lokale teams en de teams op locatie via videovergaderingen. Hierdoor komen videocommunicatie en informationele tools samen in authentiekere, meer schaalbare ruimtes die de gebruikers naar behoefte kunnen aanpassen.

Tapijten ontworpen om het verschil te maken

Het voorproefje op NeoCon van de conceptproducten van dit jaar leverde tevens extra media-aandacht op voor de uitbreiding van de media:scape-familie. Wired.com toonde de concepten in het artikel Cubicle Couches and Other Hot Workplace Designs, Fast Company's Fast Co. Design Blog geeft in het artikel Office Furniture that Makes Video Calls More Apt for Brainstorming toe dat iedereen 'op video leeft'. En het artikel van CBS SmartPlanet At NeoCon, Big Brother and Nanotech Invade the Office roemt Steelcase om de oplossing om beter videovergaderingen te houden.

Connie Duckworth, oprichter en CEO van ARZU, woont de evenementen bij. “Ik wilde zorgen dat Afghaanse vrouwen konden deelnemen,” licht zij toe. ARZU heeft meer dan 700 vrouwen in dienst en combineert een eerlijk loon met scholing en sociale programma's, waar de hele gemeenschap van profiteert. In het begin waren er slechts 30 tapijtweefsters, maar vandaag de dag raakt het werk van ARZU het leven van tienduizenden Afghanen. Zij werken in de private sector en genieten directe sociale voordelen in zeven plattelandsdorpjes in de provincies Bamyan en Faryab.

Frankrijk uitgenodigd om deel te nemen aan een exclusieve bezichtiging van de tentoonstelling. Gedurende de zes weken in mei en juni dat het evenement plaats had, werd de tentoonstelling door meer dan 260.000 mensen bezocht.

De tapijtontwerpen worden beoordeeld door een panel met lokale juryleden. De prijs is dat er een tapijt van 1,22 m x 1,83 m van het ontwerp van de winnaar wordt gemaakt.

 HET BESTE VAN NEOCON Er zijn vijf Best of NeoCon-prijzen naar merken van Steelcase gegaan. De Best of NeoCon-prijzen worden gesponsord door het magazine Contract en toegekend aan de beste nieuwe commerciële interieurproducten die op de show worden geïntroduceerd. Dit was de 23e jaarlijkse editie van de wereldhandelsbeurs voor interieurontwerp en facilitair management.

De tentoonstelling was getiteld Excentrique(s) Travail In Situ en toonde een verdere verkenning van een concept dat Buren al sinds 1965 hanteert om zijn kunst te omschrijven. In situ betekent dat het werk past bij de plek; het had niet tot stand kunnen komen zonder de setting waarvoor het is ontworpen en waarin het is gebouwd.

Coalesse, een divisie van Steelcase, heeft drie prijzen in de wacht gesleept, waaronder een tweede prijs, een innovatieprijs en een Editor's Choice award voor Free Stand, een opvouwbare en draagbare tafel die een simpele, elegante oplossing biedt om overal comfortabel te kunnen werken.

http://www.monumenta.com/en

Ter ere van de honderdjarige viering, waren er 600 gasten van Steelcase uit


Steelcase en ARZU STUDIO HOPE hebben wedstrijden voor tapijtontwerp georganiseerd in verschillende steden in Noord-Amerika in een zoektocht naar innovatieve ontwerpen voor een collectie tapijten die in beperkte oplage door Steelcase worden verkocht onder de naam “The Designer Series”. De winst die uit de verkoop van die tapijten voortkomt, komt ten goede aan een non-profitorganisatie die Afghaanse vrouwen voorziet van huur-koop weefgetouwen en materialen en scholing van deze vrouwen stimuleert.

Een eerste prijs ging naar de Techniques-collectie van Designtex, een nieuwe oplossing voor muren Photo-souvenir: Excentrique(s) travail in situ, Daniel Buren in Monumenta 2012, Grand Palais, Paris. Détail.© ADAGP Paris & DB. Photo: Alexis Tourn

die voortkomt uit de samenwerking met de gevierde oppervlakkenontwerper Carla Weisberg. Deze collectie geeft elke opstelling een gevoel van individualiteit en levendigheid en werkt goed in een contractsetting, in de gezondheidszorg, in ontvangstruimtes, en in woonomgevingen. Het is onderdeel van het merk 1 + 1 van Designtex, dat de filosofie aanhangt 'wie goed doet, goed ontmoet' door samenwerkingen te stimuleren met externe bronnen en zo lokale artistieke gemeenschappen te ondersteunen. Verb, een collectie innovatief klaslokaalmeubilair is op tafels gebaseerd en werd ontworpen door Steelcase Education Solutions en won een tweede prijs. Verb creëert een geïntegreerde leerruimte gebaseerd op een combinatie van tafels met unieke whiteboards die op maat zijn van de gebruikers, voor directe samenwerking.


Culture Code GEBRUIKMAKEN VAN DE WERKPLEK OM DE GLOBALISATIE-UITDAGINGEN VAN NU AAN TE GAAN

Recommend Documents