crm in de praktijk Het succesvol invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie Sjors van Leeuwen

crm in de praktijk

crm in de praktijk Het succesvol invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie

Sjors van Leeuwen

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 ea Den Haag tel.: (070) 378 98 80 www.sdu.nl/service © 2010 Sdu Uitgevers bv, Den Haag 1e druk, 1e oplage 2003 8e oplage 2009 2e druk, 1e oplage 2010 Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. Redactie (nieuwe en herziene passages): Harriët van den Heuvel, Veenhuizen Omslagontwerp: Het Noorden Communiceert Omslagbeeld: iStockphoto Ontwerp en opmaak binnenwerk: Holland Graphics, Amsterdam Druk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort isbn 978 90 5261 767 1 nur 801 Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 kb Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting pro (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 kb Hoofddorp, www.cedar. nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

Voorwoord Uw directie heeft enkele strategische heidesessies achter de rug. Op grond van markten concurrentieanalyses is men tot de slotsom gekomen dat een klantgerichte bedrijfsstrategie de enige juiste keuze is om de aanstormende concurrentie voor te blijven. U wordt dan ook gevraagd te helpen bij de invoering van Customer Relationship Management (crm). U hebt inmiddels het nodige over crm gelezen en enkele seminars bijgewoond, maar nog steeds borrelt bij u die ene vraag op: ‘hoe pakken we dit nu aan?’ Voor u ligt hét crm-boek, een praktische gids voor het succesvol invoeren van Customer Relationship Management (crm) als bedrijfsstrategie in uw organisatie. U vraagt zich ongetwijfeld af ‘alweer een boek over crm?’ Er zijn inmiddels tientallen zo niet honderden boeken en artikelen over crm verschenen. In al die publicaties komen de verschillende facetten van crm uitgebreid aan de orde. De ene publicatie gaat dieper in op de strategische aspecten van crm, de andere beperkt zich juist weer tot crm als ict-hulpmiddel. Wat tot op heden echter ontbrak was een integrale beschrijving van het fenomeen crm. Een beschrijving waarin alle aspecten aan de orde komen die van belang zijn voor een succesvolle invoering van crm en waarin de ‘lessons learned’ van de laatste jaren uitgebreid aan bod komen. Dit boek vult die lacune op door een gids te zijn. Een wegwijzer en leidraad voor het succesvol opstellen en implementeren van uw crm-strategie. Een boek vanuit én over de praktijk van crm.

crm in de praktijk biedt geen stappenplan dat u blindelings kunt volgen. Uw situatie is daarvoor te uniek en het aantal manieren waarop u uw crmstrategie kunt implementeren te groot. In dit boek komen wel alle relevante onderwerpen aan de orde waarbij aandacht geschonken wordt aan zowel

vi

c r m i n de pr a k t i j k

de theorie als de praktijk. Het boek bevat vele praktijkcasussen, checklists en do’s en don’ts die u kunt gebruiken bij het opstellen en implementeren van uw crm-strategie. Profiteer van de ervaringen die vele bedrijven inmiddels met crm hebben opgedaan. In 2003 verscheen de eerste uitgave van crm in de praktijk. In de jaren daarna heeft een groot aantal organisaties zich met toenemend succes beziggehouden met crm. Bedrijven en instellingen hebben steeds vaker aandacht voor klantgericht ondernemen en steeds meer organisaties stellen de klant centraal. crm staat dan ook meer dan ooit in de belangstelling. Door de financiële en economische crisis staat de klant bij de meeste bedrijven weer op de eerste plaats en zijn aandeelhouders voor even naar het tweede plan verwezen. Na het bedrijfsleven hebben ook de overheid, gezondheidszorg, wooncorporaties en het onderwijs ‘crm’ en ‘klantgericht ondernemen’ ontdekt. Bedrijven, organisaties en instellingen zijn – veelal gedwongen door toenemende marktwerking – concurrentie en kritischer wordende consumenten, voortdurend bezig om nog klantgerichter en nog succesvoller te worden. Dat dit geen gemakkelijke klus is, bewijst de praktijk van alledag. Steeds vaker wordt crm in de praktijk als leidraad gebruikt bij het uitstippelen van de gewenste marsroute. Velen zijn u dan ook voorgegaan bij de aanschaf van dit boek en steeds meer opleidingsinstituten nemen crm in de praktijk op in hun lesprogramma. De afgelopen jaren heb ik van veel lezers enthousiaste reacties gekregen. Veel suggesties en verbeteringen zijn in deze volledig vernieuwde editie van crm in de praktijk verwerkt. Ook zijn er nieuwe praktijkcasussen en onderzoeksresultaten toegevoegd. In deze nieuwe editie van crm in de praktijk veel aandacht voor nieuwe ontwikkelingen zoals social networks, community’s, social media, cocreatie, user generated content, customer experience en mobiel internet. Allemaal ontwikkelingen die kansen bieden om de klantgerichtheid van uw organisatie verder te versterken. Dit crm-boek is net als voorheen de missing link tussen theorie en praktijk, tussen strategie en implementatie en tussen denken en doen. Het is een gids die u helpt bij het succesvol invoeren van crm als bedrijfsstrategie in uw organisatie. crm in de praktijk is actueler dan ooit en dé gids op weg naar een klantgerichte organisatie. Arnhem, voorjaar 2010 Sjors van Leeuwen Indora Managementadvies e-mail: [email protected] internet: www.indora.nl

Inhoud

1

2

Leeswijzer



Uw klant als concurrentiewapen! 1.1 Wat is Customer Relationship Management?

 

1.2

crm als concurrentiestrategie



1.3

Waar komt de aandacht voor crm vandaan?



1.4

crm: oude wijn in nieuwe zakken?



1.5

Is crm de oplossing voor uw organisatie?



1.6

De impact van crm op uw organisatie



De bouwstenen van crm 2.1 crm als continu proces 2.2

 

Wensen, behoeften, verwachtingen én gedrag van klanten



2.3

Sturen op klantwaarde en klantaandeel



2.4

Klanttevredenheid, retentie, loyaliteit en klantenbinding



Van doelgroep naar klantgroep naar one-to-one



2.5

viii


2.6

Producten en diensten op maat



2.7

Van relaties naar community’s, van diensten naar belevingen



2.8 3

4

5

Nieuwe media, social media en crossmedia



Wat levert crm op? 3.1 Waarde optimalisatie model

 

3.2

Baten, kosten en beïnvloedingsfactoren



3.3

De business case



Het opstellen van een crm-strategie 4.1 Begin bij het begin: waar hebben we het over?

 

4.2

Controleer visie, missie en doelstellingen



4.3

Vraag het uw klant



4.4

Stel klantgroepen samen



4.5

Bepaal de mate van massamaatwerk en individualisatie 

4.6

Wat is uw contactstrategie?



4.7

Hoe ziet uw relatiestrategie er uit?



4.8

Welke klantinformatie hebt u nodig?



4.9

Verbeter uw belangrijkste klantprocessen



4.10

Hoe ziet een klantgerichte organisatie eruit?



4.11

Human Resource Management



4.12

De ict-architectuur



4.13

Het vaststellen van uw prestatie-indicatoren



Het implementeren van een crm-strategie 5.1 Welke veranderstrategie kiest u?

 

5.2

Planning en fasering via plateauplanning



5.3

Doelgericht sturen via programmamanagement



5.4

Realiseren van een toekomstvaste ict-architectuur



5.5

De belangrijkste succes- en faalfactoren op een rij



Literatuurlijst Begrippenlijst Index

  

Leeswijzer

Waarom is dit boek geschreven? Het doel van dit boek is u als lezer te helpen bij het opstellen en implementeren van een succesvolle crm-strategie. Dit crm-boek geeft dan ook antwoord op drie vragen: • Wat is crm? • Hoe stel ik een crm-strategie op? • Hoe implementeer ik een crm-strategie? Met andere woorden: hoe kom ik van A naar B? Iedere onderneming is uniek in haar markten, producten, diensten, bedrijfsprocessen en klanten. U moet dit boek dan ook zien als een leidraad voor het opstellen en implementeren van uw eigen crm-strategie. Een leidraad waarin alle aspecten die op uw eigen situatie van toepassing kunnen zijn in samenhang aan de orde komen. Er is bewust voor gekozen om niet één aspect van crm te bespreken. U treft dan ook geen diepgaande analyses en uitputtende beschrijvingen aan. Voor al die aspecten afzonderlijk liggen namelijk al tal van boeken in de winkel. U treft wel een compleet overzicht aan van alle onderwerpen die te maken hebben met crm. De kracht en toegevoegde waarde van dit boek is dat het alle relevante aspecten combineert, in logische samenhang be-

2


schrijft en daarmee een pad uitstippelt om van A naar B te kunnen komen. Een pad dat inmiddels door meerdere organisaties met succes is afgelegd. Voor wie is dit boek bestemd? Dit boek is bestemd voor denkers en doeners! Voor iedereen die meer wil weten over crm en het opstellen en implementeren van een crm-strategie. Bent u marketingmanager, verkoopmanager, servicemanager, ict-manager, afdelingsmanager, teamleider, projectleider, staffunctionaris of consultant dan levert dit boek u tal van nuttige inzichten, praktijkervaringen en do’s en don’ts op.

crm in de praktijk is ook zeer geschikt voor studenten in het hbo en universitair onderwijs. Dit boek behandelt crm op strategisch, tactisch en operationeel niveau en combineert theoretische beschouwingen met relevante praktijkervaringen. Hoe is dit boek opgebouwd? De hoofdstukken 1, 2 en 3 geven antwoord op de vraag wat crm is. In hoofdstuk 1 komt het begrip crm uitgebreid aan de orde. Er wordt dieper ingegaan op wat crm nu precies is, waar de aandacht voor crm vandaan komt, wat de impact van crm op uw organisatie is en, niet onbelangrijk, in hoeverre crm een oplossing is voor uw onderneming. Hoofdstuk 2 gaat dieper in op de bouwstenen van crm. Weet u wat uw klanten drijft, wat hun wensen en behoeften zijn en wat zij van u verwachten? Wat verstaan we onder klantwaarde, hoe berekent u de klantwaarde en wat betekent het sturen op klantaandeel? Ook wordt het geheim achter klanttevredenheid, klantbehoud en klantloyaliteit onthuld en wordt de ontwikkeling van de klassieke doelgroepbenadering naar de moderne klantgroepen ultieme één-op-één benadering besproken. Verder komt het aspect massamaatwerk aan de orde. Waar moet u rekening mee houden als u iedere klant als koning wilt behandelen? Als laatste gaat hoofdstuk 2 in op nieuwe ontwikkelingen als de opkomst van social networks en community’s, de omslag van diensten naar belevingen (customer experiences), de toepassing van nieuwe media en de kansen die dit biedt voor uw crmstrategie. Maar hoofdstuk 2 begint met de wetenschap dat crm geen eenmalig project is, maar een continu proces. De kernvraag is natuurlijk wat de invoering van crm uw organisatie oplevert. Dit komt uitgebreid aan de orde in hoofdstuk 3. U krijgt meer inzicht in de baten en kosten van crm en de wijze waarop u dit kunt beïnvloeden. In dit hoofdstuk bespreken we ook wat een business case inhoudt en hoe u een business case opstelt.

l e e s w i jz e r

In hoofdstuk 4 wordt stap voor stap besproken hoe een crm-strategie wordt opgesteld, van het creëren van bewustwording binnen uw organisatie tot het in kaart brengen van alle benodigde veranderingen in uw organisatie, bedrijfsprocessen, ict-systemen en medewerkers. In hoofdstuk 5 wordt de laatste vraag ‘Hoe implementeer ik een crm-strategie?’ beantwoord. In dit hoofdstuk komen alle vraagstukken aan de orde waarmee u te maken krijgt als u crm met succes wilt invoeren in uw organisatie. Hoe voert u de benodigde veranderingen met succes door, waar moet u op letten en wat zijn de belangrijkste succes- en faalfactoren? Achter in het boek is een uitgebreide begrippenlijst opgenomen. De aandacht voor crm heeft geleid tot een groot aantal nieuwe begrippen. Het is aan te raden om eerst deze begrippenlijst te bekijken voordat u verder gaat met lezen. Tip voor de slimme lezer Laat u niet op het verkeerde been zetten door de rechttoe rechtaan aanpak in dit boek. U zult merken dat de praktijk vele malen weerbarstiger is dan de theorie. De slimme lezer gebruikt dit boek dan ook om zijn eigen ideeën en plannen op crm-gebied verder aan te scherpen en te verbeteren.

3

1 Uw klant als concurrentiewapen!

An invasion of armies can be resisted, but not an idea whose time has come. Vic t or Hug o 5 meer klantbehoud kan de winstgevendheid, afhankelijk van de branche, verhogen van 25 tot 95. Fr e de r ic k R e ic h h e l d Globaal zorgt 5 van de klanten voor 75 van de winst en kosten 80 van de klanten meer dan ze opbrengen. Ja y C u r r y

6


1.1 Wat is Customer Relationship Management? Wat is Customer Relationship Management (crm)? Stel deze vraag aan honderd personen en u krijgt honderd verschillende antwoorden. Er wordt in de praktijk nogal verschillend tegen crm aangekeken. Sommigen zien crm als een bedrijfsstrategie, anderen zien het als een marketingproces of softwaresysteem. Er zijn dan ook tientallen definities in omloop. Laten we eens kijken naar drie bekende definities waarin crm als een bedrijfsstrategie wordt beschouwd:

crm is een bedrijfsstrategie die erop gericht is om relaties met individuele klanten aan te gaan, te onderhouden en uit te bouwen op een wijze die waarde creëert voor zowel de onderneming als de klant (Beltman, Peelen & Waalewijn, 2000). crm is a business strategy that combines skilled customer facing personal, optimal processes and enabling technologies to balance enterprise revenues and profits with maximum customer satisfaction (Gartner, 2005). crm is de implementatie van een strategie waarmee een bedrijf of instelling beoogt (klant)relaties te optimaliseren in termen van klantrendement en klanttevredenheid. crm wordt daarbij gezien als een continue en systematische, organisatieomvattende activiteit. Daarbij wordt ict als een ondersteunende factor gezien (crm Association, 2010). Deze definities bevatten een aantal gezamenlijke elementen: • het centraal staan van de individuele klant; • een opbrengsten winstvergroting door het verhogen van de klanttevredenheid; • de inzet van ict voor het realiseren van optimale en kostenefficiënte bedrijfsprocessen; • een win-winsituatie met wederzijdse voordelen voor onderneming en klant. Kijken we naar de praktijk dan kunnen we concluderen dat deze definities de lading maar gedeeltelijk dekken, en wel om de volgende drie redenen. Groeidoelstellingen staan voorop Organisaties voeren primair een klantgerichte bedrijfsstrategie in om hun groeidoelstellingen in omzet, winst en aandeelhouderswaarde waar te kunnen maken. De meeste ondernemingen opereren in een verdringings-

 · u w k l a n t a l s c onc u r r e n t i e wa pe n !

markt met weinig groeimogelijkheden en zien een klantgerichte bedrijfsstrategie als enige uitweg om hun doelstellingen te kunnen realiseren. De klant is het concurrentiewapen Bijna alle ondernemingen hebben door talrijke ontwikkelingen te maken met sterk toenemende concurrentie. Product, prijs en kwaliteit zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Dienstverlening op maat is het toverwoord. Bedrijven proberen met een klantgerichte bedrijfsstrategie klanten sterker aan zich te binden om daarmee duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Sturen op klantwaarde is het middel Bedrijven zijn er achter gekomen dat niet iedere klant evenveel oplevert. Aan sommige klanten wordt goed verdiend, bij andere klanten moet er geld worden bijgelegd. Met andere woorden: klanten verschillen in de ‘waarde’ die zij voor de onderneming hebben. Banken en telecombedrijven hebben dit al veel eerder ontdekt en nemen op grote schaal afscheid van verliesgevende klanten of proberen klanten op een goedkopere manier te bedienen. Bijvoorbeeld door kantoorbalies te sluiten en transacties alleen nog via internet af te handelen. Ook zijn organisaties druk bezig met het verhogen van de klantwaarde door het gerichter aanbieden van producten en diensten aan individuele klanten op basis van opgebouwde klantkennis.

CRM in de praktijk

R

abobank stuurt aan op hogere klantwaarde

Rabobank wil de klantwaarde verhogen en ‘dichtbij en betrokken’ zijn. De bank heeft daarvoor de ommezwaai gemaakt van ‘bank-denken’ naar ‘klant-denken’ op basis van kenmerken en karakteristieken van klanten en hun gedrag. Voor bijna 50 producten zijn scorecards gebouwd die aangeven wat de kans is dat een klant positief op een aanbod reageert en wat de gemiddelde bruto bijdrage is. Medewerkers krijgen het best passende aanbod voor de klant op hun scherm. Dat aanbod wordt bepaald door de scoringskans te vermenigvuldigen met de gemiddelde bruto bijdrage en de strategische waarde. Voor virtuele kanalen zijn speciale modellen gebouwd. Klanten worden herkend en er wordt geanalyseerd of ze voor bepaalde producten in aanmerking komen. Nieuwe kanalen zoals internet, (mobiele) telefonie en RaboTV worden steeds belangrijker. Rabobank wil meer doen met community’s, die belangrijk zijn in het oriëntatieproces, en met ‘real time decisioning’ waarbij op basis van de klantbehoefte direct het best passende aanbod wordt gedaan. Het resultaat wordt verwerkt in

7

8

c r m i n de pr a k t i j k het model, waardoor dit steeds beter wordt. Mailings op basis van een model leveren veel meer respons op dan mailings zonder model. Na een positieve reactie op de mailing volgt er een afspraak met de klant. 40 tot 60% van deze afspraken wordt positief afgesloten met als resultaat een hogere klantwaarde. Bron: Blinkz.nl, 2009

Bent u ooit wel eens als klant geweigerd? Ik wel, en dat was een hele vreemde gewaarwording. Enkele jaren geleden werd ik door een grote Nederlandse bank als zakelijke klant geweigerd, omdat ik niet voldeed aan het gewenste klantprofiel. Gelukkig schatte een andere bekende bank mijn potentiële klant-waarde stukken hoger in en werd ik daar met open armen ontvangen. Het weigeren van klanten, het bedienen van klanten via goedkopere kanalen en het afstoten van verliesgevende klanten heeft weinig te maken met het streven naar ‘maximum customer satisfaction’, zoals onderzoeksbureau Gartner ons wil doen geloven, maar alles met winstmaximalisatie. De praktijk laat zien dat de huidige definities van crm niet meer voldoen. Er is een nieuwe definitie nodig die meer recht doet aan de wijze waarop crm als bedrijfsstrategie wordt ingezet. In dit boek hanteren we daarom de volgende definitie van crm:

crm is een bedrijfsstrategie die zich richt op het realiseren van bedrijfsdoelstellingen en het creëren van duurzaam concurrentievoordeel door relaties met individuele klanten aan te gaan, te onderhouden, te maximaliseren en – indien onvoldoende rendabel – te beëindigen. Bij de invoering van crm als bedrijfsstrategie staan vier vragen centraal: • Hoe trekken we de juiste klanten aan? • Hoe houden we die klanten vast? • Hoe kunnen we maximaal aan die klanten verdienen? • Hoe gaan we om met onrendabele klanten? Hier komt de klant pas om de hoek kijken. Om maximaal aan klanten te kunnen verdienen moeten klanten tevreden gesteld worden en langdurig aan de organisatie verbonden worden. Vandaar de grote aandacht voor klanttevredenheid en klantbehoud. Maar waarom zou een klant een langdurige relatie met uw organisatie aangaan? Klanten zijn daar vaak helemaal niet in geïnteresseerd. De kunst is dan ook om een situatie te creëren waardoor klanten voor lange tijd aan uw organisatie verbonden willen zijn. De gedachte achter crm als bedrijfsstrategie is eenvoudig, maar de invoering van crm blijkt uitermate lastig. Door goed in te spelen op de wensen en behoeften van klanten kan de onderneming de klanttevredenheid ver-


groten. Tevreden klanten blijven de onderneming langer trouw (klantbehoud), nemen vaker producten en diensten af (retentie) en worden uiteindelijk ambassadeur van de onderneming (loyaliteit). Maar is dat wel zo? Blijven tevreden klanten langer klant en kopen zij meer? Wat is de stand van zaken in Nederland en wat zijn de ervaringen tot op heden?

Nederlandse bedrijven actief met CRM

C

RM wint terrein bij het streven naar klanttevredenheid, klantbehoud en klantgericht ondernemen. Onderzoek onder 200 grotere Nederlandse bedrijven laat zien dat CRM steeds serieuzer wordt opgepakt. Er zijn steeds meer bedrijven (56%) die CRM projecten starten en steeds meer bedrijven (15%) die melden CRM-projecten te hebben afgerond. De belangrijkste doelstellingen die worden genoemd zijn: klantbehoud, verhogen klanttevredenheid en verhogen klantgerichtheid. CRM wordt steeds meer een synoniem voor klantgericht ondernemen. Men ziet CRM vooral (74%) als een praktische aanpak voor het verbeteren van klantrelaties. Meer dan de helft (57%) van de bedrijven die met CRM bezig zijn, heeft een business case opgesteld en driekwart (73%) daarvan schakelt daarbij externe CRM-expertise in. In een ander onderzoek onder 1000 bedrijven en instellingen zegt 70% van de respondenten bezig te zijn met klantgericht ondernemen. 40% doet dat onder de noemer CRM. De meest genoemde doelstellingen zijn hier klanttevredenheid verhogen (69%), klantbehoud (68%) en werven van nieuwe klanten (56%). Nederlandse bedrijven zijn actief bezig met CRM en investeren steeds meer in klantgericht ondernemen. Bron: CRMassociation.nl, 2009

De afgelopen jaren is het aantal succesvolle crm-initiatieven steeds meer toegenomen. Hoe vaak ontvangt u een aanbod op maat, op het moment dat u het wenst en via het kanaal dat uw voorkeur heeft? Volgens diverse onderzoeksbureaus mislukt echter nog steeds een groot deel van alle crmprojecten. De invoering van crm als bedrijfsstrategie blijkt na jaren pionieren voor de meeste ondernemingen lastiger dan verwacht. Veel bedrijven willen (te) snel resultaat boeken of zien crm louter als een ict-aangelegenheid. Ondernemingen onderschatten structureel het strategisch karakter van crm en de consequenties die dat met zich meebrengt voor de eigen organisatie. De stelling ‘crm is voor negentig procent organisatie en voor tien procent techniek’ wordt inmiddels breed onderschreven. crm is meer dan alleen een marketingactiviteit of informatiesysteem. Het is een bedrijfsstrategie die een organisatie in al haar geledingen raakt. Het

9

10


is een strategie gericht op het realiseren van de langetermijndoelstellingen van de organisatie. De invoering van crm als bedrijfsstrategie betekent een langdurig veranderingsproces dat veel doorzettingsvermogen vereist. Een klus die niet onderschat moet worden en die niet van vandaag op morgen geklaard is. Het crm-project van Rabobank Nederland is daar een goed voorbeeld van. Rabobank Nederland startte in 2000 haar crm-project. Het doel was één multichannel klantsysteem voor alle 162 lokale banken. Dat betekende een cultuuromslag, de invoering van een nieuwe werkwijze voor alle bankkantoren en bankmedewerkers en de invoering van een crm-systeem. Rabobank Nederland won acht jaar later de crm-Award 2008 toen dit doel bereikt was. crm kan concrete meerwaarde voor uw bedrijf opleveren als het gezien wordt als een bedrijfsstrategie en een ‘on going proces’. Meer omzet, meer winst, meer tevreden klanten, meer continuïteit voor uw bedrijf. Daar draait het toch om? U zult zich er wel van bewust moeten zijn dat het invoeren van crm de nodige investeringen met zich mee brengt. Maar dat is niets nieuws. Al in de 17e eeuw sprak Jacob Cats de legendarische woorden ‘de cost gaet voor de baet uit’.

SellaBand zet platenindustrie op zijn kop

I

n 2006 ging SellaBand van start en zette daarmee de platenindustrie op zijn kop. SellaBand is een website waarop muziekfans (‘believers’) kunnen investeren in artiesten zonder platencontract. Wanneer een band genoeg ‘believers’ heeft en $50.000 bij elkaar heeft gebracht, kan men via SellaBand de studio in om een CD op te nemen en uit te brengen. Van het geld worden de huur van de studio, de producer en de productie betaald. Op SellaBand staan eind 2009 meer dan drieduizend artiesten geregistreerd met meer dan 62.000 potentiële believers. Ook is er al meer dan drie miljoen euro geïnvesteerd in muziektalent. De artiesten hebben een eigen webpagina met een biografie, een aantal foto’s of video’s en natuurlijk een aantal muzieknummers. Aan de artiest de taak om vijfduizend ‘believers’ van tien dollar (of een veelvoud daarvan) bijeen te brengen. Ondanks de download cultuur blijken fans en ‘believers’ nog steeds geld over te hebben voor een CD als tastbaar bewijs van hun betrokkenheid en geloof in hun ‘ontdekking’. Alle opbrengsten van de CD worden verdeeld onder de investeerders, SellaBand en de artiesten zelf. SellaBand werkt samen met partners voor promotie en distributie. Belangrijke les van start-up SellaBand: “de weg is altijd langer dan je eerst dacht”. Bron: SellaBand.com, 2009

11


Customer Relationship Management is een: • bedrijfsstrategie gericht op het realiseren van de langetermijndoelstellingen van de organisatie en het creëren van duurzaam concurrentievoordeel; • marketingvisie waarin niet de onderneming en het product, maar de wensen en behoeften van de individuele klant centraal staan; • veranderingsproces dat alle geledingen van de organisatie raakt en veel doorzettingsvermogen vereist.

1.2 CRM als concurrentiestrategie Als je geen concurrentievoordeel hebt, moet je niet concurreren. Jac k We l c h, General Electric Skate to where the puck is going, not to where it is. Wa y n e G r e t z k y Het enige blijvende concurrentievoordeel is waarschijnlijk het vermogen om sneller te leren dan de omgeving. A r i e de G e u s

Uw organisatie is niet alleen op deze wereld. Net als de meeste andere ondernemingen bent u zeer waarschijnlijk ook geen monopolist en hebt u te maken met steeds sterker wordende concurrentie. De vraag is dan ook in hoeverre crm als concurrentiewapen ingezet kan worden om duurzaam concurrentievoordeel te creëren. Met andere woorden: blijft u met crm de concurrentie twee stappen voor? Treacy en Wiersema (2007) onderscheiden drie basisstrategieën op grond waarvan ondernemingen kunnen concurreren. Ze spreken van ‘operational excellence’, ‘product leadership’ en ‘customer intimacy’. Treacy en Wiersema stellen dat een onderneming die leidend wil zijn in haar markt, moet uitblinken in een van deze drie strategieën, terwijl de andere twee op niveau moeten zijn. Hoe zien deze concurrentiestrategieën eruit? Operational excellence Uw onderneming levert betrouwbare producten en diensten tegen concurrerende prijzen met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant. Dit

12


wordt gerealiseerd door het optimaliseren van bedrijfsprocessen, het reduceren van transactiekosten en het minimaliseren van de overhead. Product leadership Uw onderneming innoveert voortdurend op basis van creativiteit en brengt regelmatig nieuwe innovatieve producten en diensten op de markt. Daarbij gaat het om flexibele productie, focus op het innoverend vermogen van de organisatie en het verkorten van productietijden en time-tomarket. Customer intimacy Uw onderneming richt zich op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie is het voortdurend investeren in klantenbinding (customer loyalty), het sturen op klantwaarde (customer lifetime value) en het doen van een gedifferentieerd aanbod op maat (mass customization). Deze drie strategieën (zie figuur 1.1) zijn in principe allemaal klantgericht, alleen de mate waarin verschilt. De keuze voor een bepaalde strategie betekent namelijk niet dat alle andere noodzakelijke zaken er niet meer toe doen. Als u voor operational excellence kiest moet u ook aan productontwikkeling en relatiebeheer doen. Kiest u voor customer intimacy dan moeten uw operationele processen wel op orde zijn. Uw organisatie moet uitblinken in de gekozen strategie en bij de andere disciplines voldoen aan de algemeen gangbare eisen van de markt. Bedrijven die operational excellence als concurrentiestrategie hanteren gaan uit van de beste prijs-kwaliteitverhouding. Deze organisaties bieden klanten met name lage prijzen, betrouwbaarheid en gemak. Zo’n organisatie zorgt er voor dat de uitvoering van productie-, distributie- en serviceprocessen gesmeerd loopt om zo de laagste prijs te kunnen garanderen. Hierbij ligt de focus op de korte, efficiënte lijnen met klanten. Grönroos (1994) spreekt in dit verband over een transactiegerichte strategie en Porter (1980) over een lage kostenstrategie. crm sluit qua uitgangspunten het minste aan op operational excellence. Aan de ene kant is de klant vaak meer geïnteresseerd in aanbieders met de laagste prijs (‘economy buyers’) dan in een langdurige relatie met het bedrijf. Aan de andere kant werkt relatiemarketing en het ontwikkelen van klantloyaliteit kostenverhogend waardoor het doel (‘de laagste prijs’) in gevaar komt. Bedrijven als Aldi, EasyJet en Tango zijn succesvol, omdat zij hun strategie van operational excellence (lage kosten en lage prijzen) consequent doorvoeren. Bij product leadership is een organisatie erop gebrand om haar klanten de beste, state-of-the-art producten en diensten aan te bieden. De pijlers


Customer intimacy (CRM) (best total solution) Voortdurend aanpassen van aanbod aan de wensen van de klant op basis van kennis van de individuele klant.

Concurrentie strategieën

Product leadership (best product) Voortdurende innovatie op basis van creativiteit en het snel commercialiseren van ideeën.

Operational excellence (best total cost) Leveren van betrouwbare producten en diensten tegen scherpe prijzen met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant.

Figuur 1.1 Concurrentiestrategieën (Treacy & Wiersema, 2007)

van deze strategie zijn: uitvinden en innovatie, productontwikkeling en marktexploitatie. Om dit te kunnen realiseren is met name informatieuitwisseling met klanten en ‘targeting’ van klanten belangrijk. crm sluit in beperkte mate aan op product leadership. crm wordt hierbij vooral ingezet als marketinginstrument. Porter (1980) schrijft in dit verband over een focusstrategie gericht op het innoverend vermogen van de onderneming. 3m (bedenker van de gele post-it memo’s) is een goed voorbeeld van een bedrijf met een product leadership-strategie. 3m heeft als doel om ieder jaar minimaal 30 procent van haar jaaromzet te halen uit producten die maximaal twee tot drie jaar op de markt zijn. Deze doelstelling dwingt het bedrijf tot een hoge mate van innovatie. Bij customer intimacy richt een organisatie zich op de ontwikkeling van een langdurige en hechte relatie met haar klanten. Hierdoor kan optimaal voorzien worden in de behoeften van deze klanten. De organisatie zorgt er voor dat haar klanten precies krijgen wat ze willen. Producten, diensten en service op maat zijn belangrijke pijlers van deze strategie. Grönroos (1994) noemt dit de relatiegerichte strategie. Porter (1980) heeft het over een differentiatiestrategie gericht op het vergroten van klantentrouw. crm sluit qua uitgangspunten naadloos aan op customer intimacy. crm is customer intimacy!

13

14


In tabel 1.1 staan de strategieën voor het verkrijgen van een duurzaam concurrentievoordeel. Focus

Treacy & Wiersema

Grönroos

Porter

Proces

Operational excellence

Transactiegerichte strategie

Lage kostenstrategie

Merkgerichte strategie

Focusstrategie gericht op productinnovatie

Product Product leadership Klant

Customer intimacy (CRM) Relatiegerichte strategie

Differentiatiestrategie gericht op klantentrouw

Tabel 1.1 Strategieën voor het verkrijgen van duurzaam concurrentievoordeel

crm is gebaseerd op het aangaan van een langdurige relatie met individuele klanten. Dat lukt alleen als uw onderneming goed inspeelt op de wensen en behoeften van die individuele klanten. Daarvoor is heel veel klantkennis nodig. Kennis die gedurende lange tijd stapje voor stapje wordt opgebouwd. Die klantkennis is uw belangrijkste bezit en uw concurrentiewapen bij uitstek. Het lukt uw concurrenten nooit, althans niet snel als u uw werk goed doet, om diezelfde klantkennis op te bouwen. Uw concurrenten kunnen uw aanbod en dienstverlening op maat dan ook nooit evenaren. crm is dus een concurrentiestrategie bij uitstek. Maar crm is ook de moeilijkste strategie. Allereerst vraagt het veel van uw organisatie. Bovendien kruipt u erg dicht op de huid van uw klant. Zijn verwachtingspatroon zal daardoor sterk stijgen en ieder foutje van uw kant levert direct een ontevreden klant op. Doet u dit echter structureel goed (en beter dan uw naaste concurrenten) dan hebt u een vriend voor het leven en hebt u uw duurzaam concurrentievoordeel te pakken! Vele wegen leiden naar Rome Vele wegen leiden naar Rome. Dit gezegde gaat ook op voor de wijze waarop u crm als bedrijfsstrategie kunt toepassen. In tabel 1.2 staan ter illustratie enkele ondernemingen met hun concurrentiestrategieën vermeld. Uiteraard is dit een momentopname aangezien bedrijven zich continu aanpassen aan de veranderende omstandigheden in de markt. Laten we als voorbeeld de benzinemarkt nemen. Zowel Tango als Shell (en alle andere benzinemaatschappijen) moeten als eerste hun operationele processen op orde hebben. Alle benzinepompen moeten tijdig en zo kostenefficiënt mogelijk bevoorraad worden (operational excellence). In principe wordt daarmee geen concurrentievoordeel behaald, omdat alle benzinemaatschappijen deze vaardigheid even goed onder de knie hebben. Hoe creëert een benzinemaatschappij nu concurrentievoordeel?

15


Markt

Operational excellence Product leadership Customer intimacy

Luchtvaart

EasyJet, Ryanair

Supermarkt

Aldi, Lidl

KLM, British Airways Marqt

Albert Heijn

Benzine

Tango, Tinq

Auto

Opel, Skoda

Mercedes, Toyota

Lexus, Jaquar

Computer

Dell, Laser

Apple, SUN

Dell, IBM, Oracle

Bank

Alex, Directbank

Verzekering

Ditzo, Ohra

Onvz, DAS

Aegon, Univé

Kleding

Zeeman, Scapino

Armani, Gucci

Energie

Oxxio, NEM

Greenchoice

Piet Zoomers, HoutBrox Nuon, Essent

Telecom

Tele2, BudgetPhone

Nokia, Ericsson

KPN

Warenhuis

Hema, Wehkamp

Style today

Bijenkorf

Hotel

Bastion, Formule 1

IJshotel

Hilton, Ritz Carlton

Kantoorartikelen Viking, OfficeDirect

Shell, Texaco

Rabobank, Robeco

Aspa, Ahrend

Tabel 1.2 Voorbeelden van concurrentiestrategieën in verschillende markten

Tango hanteert een lage kosten- en lage prijsstrategie. Om de kosten en prijs zoveel mogelijk te drukken heeft Tango gekozen voor onbemande tankstations op goedkopere B-locaties. Tango trekt dan ook klanten aan die voor de laagste prijs kiezen. Tango perfectioneert als het ware operational excellence. Shell heeft daarentegen gekozen voor extra klantenservice. Shell heeft bemande tankstations op duurdere A-locaties, voorzien van gemakswinkels met een uitgebreid assortiment. Shell heeft een gebruiksvriendelijke, snelle betaalwijze voor een speciale groep klanten (EasyPay) en probeert klanten aan zich te binden met AirMiles en spaarzegelacties. Shell kiest dus voor een meer klantgerichte strategie. Shell hoeft zijn complete bedrijfsvoering niet volledig in te richten op een één-op-één-benadering van de individuele klant wil er sprake zijn van een crm-strategie. Als Shell op deze manier voldoende voorsprong behaalt op zijn naaste concurrenten en de gewenste bedrijfsdoelstellingen (zoals omzet, winst en klanttevredenheid) realiseert, is een verdere invoering en detaillering van de crm-strategie niet noodzakelijk en vanuit bedrijfseconomisch oogpunt zeer waarschijnlijk contraproductief. De wijze waarop crm als bedrijfsstrategie wordt toegepast hangt ook sterk af van het type bedrijf en de markt waarin de onderneming opereert. Als we bijvoorbeeld kijken naar Albert Heijn, Amazon, Nuon, klm en Bijenkorf dan hanteren deze bedrijven allemaal een klantgerichte bedrijfsstrategie. De wijze waarop deze ondernemingen hun crm-strategie ingevoerd hebben verschilt

16


echter sterk van elkaar. Er is dus niet zoiets als één crm-strategie die voor alle bedrijven hetzelfde is. Het is vaak niet gemakkelijk om de primaire concurrentiestrategie van een bedrijf te herkennen. Men doet namelijk niet altijd wat men zegt of men doet van alles een beetje en maakt geen echte keuze. Ook zien we bij grote ondernemingen met meerdere business units (‘merken’) dat iedere business unit zijn eigen concurrentiestrategie op zijn eigen marktsegment heeft gericht. Zo probeert Shell via zijn dochteronderneming Tinq, prijsstunter Tango de wind uit de zeilen te nemen om daarmee zijn marktaandeel veilig te stellen.

Dell combineert verschillende strategieën

C

omputerfabrikant Dell is een voorbeeld van hoe verschillende bedrijfsstrategieën gecombineerd kunnen worden door gebruik te maken van nieuwe technologie. Dell verkoopt zijn producten alleen via internet of per telefoon. Dell kan een bestelling van een klant binnen 24 uur doorgeven aan de fabriek en het betreffende product vervolgens binnen enkele dagen verzenden. Dell gebruikt in zijn producten zoveel mogelijk dezelfde standaardcomponenten. De fabriek assembleert het product pas nadat de bestelling binnen is (built-toorder). De processen zijn efficiënt (door ketenintegratie) en de transactiekosten laag (door gebruik internet). Operational excellence? Dell onderscheidt vijf klantgroepen: particuliere en klein zakelijke klanten, kleine, middelgrote en grote ondernemingen en organisaties uit de publieke sector. Bij Dell kan de klant zelf de configuratie van zijn pc samenstellen door te kiezen uit een groot aantal specificaties, onderdelen, kleuren en design. Aanbod op maat, gericht op de behoeften en wensen van de individuele klant. Dell assembleert vervolgens het product op basis van standaardcomponenten (mass customization). Customer intimacy? Dell hanteert als een van de eerste bedrijven ter wereld op grote schaal een bedrijfsmodel dat elementen bevat van operational excellence én customer intimacy. Dell heeft door deze combinatie een voorsprong kunnen nemen op de concurrentie.

17


1.3 Waar komt de aandacht voor CRM vandaan? On average, U.S. corporations lose half their customers in five years. Fr e de r ic k R e ic h h e l d Ze zien massa’s, geen individuen. H e n r y M i n t z be rg Consumenten zijn statistiek. Klanten zijn mensen. St a n l e y M a rc u s

Hoe is de aandacht voor crm eigenlijk ontstaan en welke ontwikkelingen liggen daaraan ten grondslag? In algemene zin kunnen we stellen dat crm een logisch gevolg is op diverse ontwikkelingen die aan elkaar gerelateerd zijn en die elkaar versterken. Tiggelaar (1999) onderkent in zijn klassieker ‘Internet Strategie’ de volgende algemene trends die vandaag de dag actueler zijn dan ooit: • klanten worden veeleisender; • klantentrouw wordt minder (browsen, grazen, clicken en zappen); • individuele vraag, individueel aanbod; • te veel producten en te weinig klanten; • markten worden doorzichtiger; • producten leven korter; • ketens keren om; • diensten overstijgen producten; • informatisering van het product; • digitalisering van producten en diensten; • convergentie van technologieën; • organisaties splitsen zich en vormen netwerken; • werknemers worden autonome flexwerkers; • organisatieculturen veranderen, aandacht voor het abstracte; • grenzen vervagen en vervallen; • supersnelle en complexe wereld; • wereldwijde economie. De belangrijkste marktontwikkelingen voor crm zijn individualisering, toenemende concurrentie en ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie (figuur 1.2). Daarnaast heeft onderzoek van met name Frederick Reichheld en Jay Curry de aandacht voor crm sterk aangewakkerd.

18


Individualisering Kijk om u heen en u kunt niet anders concluderen: de maatschappij wordt steeds individualistischer. Klanten worden mondiger en vragen om een persoonlijke benadering, gemak en eenvoud. De tijd dat Henry Ford kon zeggen ‘U kunt kiezen uit een Ford in de kleuren zwart, zwart of zwart’ is allang voorbij. Bankstellen zijn er in honderden vormen en kleuren, zodat we ons kunnen onderscheiden van onze buren. De aanbodeconomie uit de vorige eeuw, waarin klanten gezien werden als het sluitstuk in de productie- en distributieketen, behoort definitief tot het verleden. De marktgroei stagneert en de concurrentie neemt toe. Het lukt bedrijven dan ook steeds minder om via massamarketing de aandacht van (potentiële) klanten te trekken. Individualisering

Toenemende concurrentie

CRM Klantbehoud levert geld op

5% van de klanten zorgt voor 75% van de winst

Nieuwe technologische mogelijkheden (ICT)

Figuur 1.2 Belangrijke ontwikkelingen voor crm

Het denken in marktsegmenten en doelgroepen wordt daarom meer en meer vervangen door een persoonlijke benadering, één-op-één-marketing (Peppers & Rogers, 1993). Die persoonlijke benadering is alleen mogelijk als de individuele klant als zodanig herkend en bediend kan worden. Natuurlijk komt ook de 24-uurseconomie steeds dichterbij. Klanten willen op ieder gewenst moment op een door hen zelf gekozen manier bediend worden waarbij gemak en eenvoud voorop staan (anytime, anywhere, anyhow). Toenemende concurrentie Er zijn leveranciers en producten in overvloed en de concurrentie wordt steeds heviger. Vooral door globalisering, branchevervaging, marktregulering (terugtredende overheid) en nieuwe technologische ontwikkelingen. Denk bijvoorbeeld aan buitenlandse banken die via internet ook in Nederland bankproducten op de markt brengen of aan supermarktketens die verzekeringen, spaarrekeningen, reizen en computers aanbieden. Door deze toenemende concurrentie, transparantie van markten en nieuwe


technologie zoals internet kunnen (potentiële) klanten eenvoudig overstappen naar de concurrent. Streven naar een (nog) groter marktaandeel is voor de meeste bedrijven een doodlopende straat. Klanten die via de voordeur binnenkomen vertrekken net zo hard weer via de achterdeur. Actieve klantenbinding wordt dan ook steeds belangrijker. Het gevecht om marktaandeel verandert in een gevecht om klantaandeel. Nieuwe producten worden steeds sneller door concurrenten gekopieerd en productlevenscycli worden steeds korter. Product, kwaliteit en prijs zijn dan ook steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Alleen door optimale service kunnen bedrijven zich nog onderscheiden van hun concurrenten. Door deze ontwikkelingen is er steeds meer aandacht gekomen voor de wensen en behoeften van de individuele klant. Veel bedrijven zien dit als uitweg in de steeds heviger wordende concurrentiestrijd. Vaak wordt gerefereerd aan de kruidenier van vroeger. Die wist immers precies wat zijn klant ging bestellen, nog voordat een woord gewisseld was. Door persoonlijke aandacht en goede service kwam de klant altijd terug, ook al omdat de klantmobiliteit vroeger veel minder was dan tegenwoordig. Klantentrouw in optima forma. Informatie- en communicatietechnologie (ict) De technologische ontwikkelingen gaan de laatste jaren razendsnel. Denk aan de opkomst van breedband internet, mobiel internet, chiptechnologie, internettelefonie, e-mail, chat, social networks en community’s en de voortschrijdende digitalisering van producten en diensten. Ook neemt het gebruik van geavanceerde callcentertechnologie, interactive voice responssystemen (ivr) en chipkaarttechnologie een grote vlucht. Interactieve en digitale tv lijkt de komende jaren eindelijk door te breken. ict is voor veel organisaties een onmisbaar strategisch instrument geworden. Met behulp van ict kan niet alleen veel efficiënter gewerkt worden, het biedt ook kansen om nieuwe markten te betreden, nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en iedere individuele klant als koning te behandelen. Klantbehoud levert geld op Frederick Reichheld (2001) heeft crm definitief op de kaart gezet. Hij toont in zijn bestseller ‘The Loyalty Effect’ uitgebreid aan dat een bedrijf dat er in slaagt om vijf procent meer klanten te behouden de winstgevendheid, afhankelijk van de branche, kan verhogen van 25 tot 95 procent (figuur 1.3). In de praktijk besteden veel bedrijven echter nog steeds het overgrote deel van hun marketingbudget (60 tot 80 procent) aan het aantrekken van nieuwe klanten en is het marketingbudget voor het behoud van bestaande klanten veel geringer.

19


100

96

95 84

81

90

85

85

75

80

60

50

45

45

40

35

40

Hypotheken

Software

Uitgeverij

Gebouwbeheer

Levensverzekeringen

Industrieel Vastgoed

Distributie

Makelaardij

Creditcard

Bank

Autogarage

0

Verzekeringen

20

ReclameBureau

Stijging netto contante klantwaarde in %

20

Bedrijfstak

Figuur 1.3 Effect van vijf procent meer klantbehoud op de winstgevendheid via de netto contante klantwaarde (Reichheld, 2001)

Een klein deel van uw klanten zorgt voor het grootste deel van de winst Jay Curry heeft begin jaren negentig de klantwinstgevendheid bij vierhonderd grote ondernemingen onderzocht. Tot zijn verbazing ontdekte hij een vast patroon. Als alle kosten juist toegerekend worden blijkt globaal dat vijf procent van de klanten zorgt voor 75 procent van de winst. In figuur 1.4 wordt de winstgevendheid van klanten weergegeven (Curry, Wurtz & Thys, 1998). Andere onderzoeken laten het volgende beeld zien: • Gemiddeld genomen zorgt 20 procent van de klanten voor 80 procent van de omzet. In business-to-business markten ligt die verhouding iets anders, daar zorgt gemiddeld 10 procent van de klanten voor 90 procent van de omzet. In business-to-consumer markten is de verhouding eerder 30/70.

21


• Een groot deel van de omzet (soms wel 90 procent of meer) in een lopend jaar komt van reeds bestaande klanten. • Meer dan 100 procent (soms wel meer dan 200 procent) van de winst komt gemiddeld genomen van 20 procent van de klanten. • Het grootste deel van de commerciële inspanningen (reclame, direct mail, verkoop) wordt besteed aan kleine klanten of potentiële klanten (prospects). Uit het onderzoek van Jay Curry blijkt echter ook dat zo’n 80 procent van de klanten meer kost dan opbrengt. Met het opschonen van het klantenbestand valt dus veel geld te verdienen. Die boodschap hebben veel bedrijven inmiddels begrepen. Vooral banken en telecombedrijven zijn de laatste jaren op grote schaal bezig hun klantenbestand te schonen. Dit wordt ook wel sturen op klantwaarde genoemd en ook dat is crm! Percentage van het totale klantenbestand

Topklanten 1% Grote klanten 4% Middelgrote klanten 15%

Percentage van de winst

50% 25% 40%

Kleine klanten 80%

Figuur 1.4 Winstgevendheid van klanten (Curry, Wurtz & Thys, 1998)

-15%

22


1.4 CRM: oude wijn in nieuwe zakken? Het doel van de onderneming is klanten winnen en houden. Th e od or e L e v i t t

Is crm echt een nieuwe ontwikkeling of is er sprake van ‘oude wijn in nieuwe zakken’? Wat is het grote verschil tussen de huidige ideeën over crm en de marketingopvattingen van vroeger? De verschillen zijn niet zo groot als u misschien denkt. Al in 1955 schreef Peter Drucker in ‘The Practice of Management’ dat ‘marketing ervoor zorgt dat de fabriek maakt wat de markt nodig heeft’. In 1960 stelde Theodore Levitt in zijn klassieke artikel ‘Marketing Myophia’ in Harvard Business Review dat ‘uw onderneming gedefinieerd moet worden in termen van elementaire klantbehoeften en niet in termen van producten’. Verder stelde hij dat ‘het doel van de onderneming is om klanten te werven en te houden’. Deze uitspraken vormen nog steeds de basis voor het marketingdenken. De aandacht voor klanttevredenheid en loyaliteit is ook niet nieuw. U kent ongetwijfeld ook al lang Pareto’s wet die zegt dat 20 procent van de klanten voor 80 procent van de omzet zorgt. Loyaliteit loont dus al langer, maar is dat nieuw? Micheal Porter schreef in 1980 in ‘Competitive Strategy’ dat een bedrijf via een differentiatiestrategie zijn klantentrouw kan vergroten. Zijn klantwaarde en retentie dan nieuwe begrippen? Nee, ook niet echt, want David Aaker schreef in 1995 in ‘Strategic Market Management’ al over het verhogen van klantwaarde en het stimuleren van het productgebruik als strategieën voor het vergroten van het marktaandeel. In het crm-tijdperk analyseren bedrijven hun klantendatabase met behulp van speciale ‘business intelligence tools’. In feite onderdeel van ‘marketing intelligence’ waarover Philip Kotler al in de jaren zestig schreef in zijn standaardwerk ‘Marketing Management’. Wat is dan het grote verschil tussen vroeger en nu? Het antwoord is kort maar krachtig: ict. Door nieuwe technologische mogelijkheden is het in theorie nu pas mogelijk om duizenden klanten tegelijkertijd, via verschillende kanalen, individueel te benaderen en op maat te bedienen. Grootschalig, tegen relatief lage kosten en toch persoonlijk. Tot op heden lukt dat de meeste bedrijven nog niet zo goed. Wat dat betreft is het veranderingsproces net op gang gekomen en zitten vrijwel alle bedrijven nog (steeds) in de beginfase van het crm-tijdperk.


1.5 Is CRM de oplossing voor uw organisatie? Als je niet weet waar je naar toegaat zou je wel eens ergens anders terecht kunnen komen. D r . L .J. P e t e r Om crm echt volledig in te voeren en het ook te laten werken, moet je een groot deel van de medewerkers vervangen. M a rth a Rogers Wat is cultuur? Weten wat je interesseert en weten wat interessant is om te weten. Hug o v on Hof m a n ns t a h l

Zoals alle andere organisaties bestaat ook uw organisatie bij de gratie van klanten. Uw organisatie kan dus ook kiezen voor crm als bedrijfs-strategie. Wel zijn er een aantal factoren waarmee u rekening moet houden als u kiest voor een crm-strategie. De belangrijkste factoren zijn: • uw bedrijfscultuur; • uw klanten; • de mate waarin u massamaatwerk kunt leveren; • de kwaliteit van uw (huidige) dienstverlening; • de markt waarin u opereert; • uw marktpositie; • uw groei- en concurrentiestrategie. Hebt u een klantgerichte bedrijfscultuur? Als u crm met succes wilt invoeren moet uw organisatie een klantgerichte bedrijfscultuur hebben. Dit is misschien wel de belangrijkste voorwaarde voor succes. Laten we eerst eens kijken naar het begrip ‘bedrijfscultuur’, want daar is vaak verwarring over. Vrijwel alle definities over bedrijfsculturen gaan over de waarden, normen, verwachtingen, opvattingen en gedragingen van een organisatie en haar medewerkers. Simpel gesteld blijkt uw bedrijfscultuur uit ‘de manier waarop uw bedrijf de dingen doet’. Kets de Vries (1995) definieert bedrijfscultuur als volgt: ‘een mozaïek van ideeën over de wereld, uitgedrukt in normen en waarden en karakteristieke gedragspatronen die binnen de organisatie gangbaar zijn en die leden van de organisatie gebruiken om zo de interne en externe druk aan te kunnen’. Cultuur wordt ook wel gezien als de ziel van een organisatie. Cultuur is ook een strategische factor. Het is namelijk bepalend voor het imago van

23

24


uw onderneming. Het is gevormd in een reeks van jaren en u kunt het niet gemakkelijk veranderen. crm wordt daarom ook wel ‘Cultural Revolution of Management’ genoemd. In de literatuur worden verschillende soorten bedrijfsculturen onderscheiden. Harrison (1972) onderscheidt vier dominante cultuursoorten: een machts-, rol-, taak- en persoonscultuur. Deze indeling wordt vandaag de dag nog steeds gebruikt voor diagnosedoeleinden bij organisatieonderzoek. Bij een machtscultuur zijn de verhoudingen binnen het bedrijf op macht gebaseerd. Centraal staat het ‘gevecht’ om posities en invloed. Omgangsvormen zijn hard en meedogenloos. Vrijwel alle organisaties vertonen kenmerken van een machtscultuur. Bij een rolcultuur staan de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden centraal. Het organogram staat hoog in aanzien. We spreken hier ook wel over een bureaucratische cultuur. Bij een taakcultuur staan het doel en de resultaten voorop. Gezag is gebaseerd op deskundigheid en kennis van zaken en formele posities zijn minder belangrijk. De taakcultuur is sterk actiegericht. Succes en scoren staan in hoog aanzien. Bij een persoonscultuur staat het individu voorop. De organisatie is er voor de medewerkers en niet andersom. Zelfontplooiing en talentontwikkeling van medewerkers staan voorop. De organisatie is vooral een facilitair systeem. Persoonsculturen ziet men vaak bij organisaties die sterk afhankelijk zijn van de kwaliteit van de individuele organisatieleden, zoals adviesbureaus. De meeste organisaties hebben een bedrijfscultuur die uit een mix van elementen uit deze vier cultuursoorten bestaat. Toch zien we in de praktijk dat een bepaalde cultuursoort vaak de overhand heeft. Welke bedrijfscultuur sluit nu het beste aan op crm? De meeste organisaties die crm als bedrijfsstrategie willen invoeren opereren in een turbulente omgeving met veel concurrentie. Om snel op veranderende omstandigheden te kunnen anticiperen moeten bedrijven een bedrijfscultuur hebben die dit mogelijk maakt. Een klantgerichte bedrijfscultuur bevat dan ook vooral elementen uit de taakcultuur (doelen resultaatgericht) en persoonscultuur (zelfontplooiing en talentontwikkeling). Peters en Waterman (1982) hebben begin jaren tachtig onderzoek gedaan naar de succesfactoren van ondernemingen. Zij beschrijven in hun klassieker ‘In Search Of Excellence’ een aantal cultuurkenmerken waaraan organisaties moeten voldoen willen zij succesvol zijn: • sterk taak- en actiegericht; • eenvoudige organisatiestructuur met beperkte stafafdelingen; • voortdurend intensief contact met klanten; • productiviteitsstijging door het verbeteren van de inzet van mensen;


• grote mate van autonomie voor organisatieonderdelen om ondernemerschap op alle niveaus in de organisatie waar te maken; • sterke nadruk op de normen en waarden van het bedrijf; • focus op die dingen waar het bedrijf goed in is; • resultaatgericht en flexibel: sterk sturen op financiële doelstellingen en verantwoording, maar flexibel in de wijze waarop die doelen nagestreefd worden. Kotter geeft in ‘Rethinking The Future’ (1997) aan dat een organisatie twee belangrijke kenmerken moet hebben om in de 21e eeuw succesvol te concurreren. Het eerste kenmerk is dat managers in een onderneming niet alleen aan zichzelf denken maar vooral oprechte belangstelling hebben voor alle betrokken partijen. Ze waarderen dus alle belangengroepen die de basis vormen van het bedrijf: de klanten, toeleveranciers, aandeelhouders en medewerkers. Ze kijken dus vooral naar buiten en niet naar binnen en ze geven werkelijk om de klant. Het tweede kenmerk is dat managers initiatief en leiderschap waarderen en stimuleren op elk niveau van de organisatie. Niet alleen aan de top maar ook in het midden en zelfs op het laagste niveau. De combinatie van deze twee kenmerken, naar buiten kijken en leiderschap door de hele hiërarchie heen, geeft uw organisatie een enorm vermogen om koers te houden in een turbulente omgeving. Uw organisatie kan zich hierdoor namelijk goed aanpassen aan snel veranderende omstandigheden. Managementgoeroe Stephen R. Covey beschrijft in zijn bestseller ‘De 7 eigenschappen van effectief leiderschap’ (2004) zeven eigenschappen om succesvol te veranderen en tot effectief persoonlijk leiderschap te komen. Later voegde hij er nog een achtste eigenschap aan toe. De inzichten van Covey zijn ook voor organisaties interessant aangezien ze praktische handvatten bieden om de slagkracht, marktgerichtheid en effectiviteit van organisaties te vergroten. De acht eigenschappen voor effectief leiderschap zijn vrij vertaald: wees proactief, werk doelgericht, begin bij het begin, zoek win-win situaties, luister, wees creatief, blijf scherp en stimuleer anderen. Samengevat bevat een klantgerichte bedrijfscultuur vier kernelementen: Extern gericht Uw organisatie heeft belangstelling voor alle interne en externe partijen zoals toeleveranciers, aandeelhouders, medewerkers, concurrenten en klanten. U betrekt leveranciers en klanten bij producten dienstontwikkeling en houdt externe ontwikkelingen scherp in de gaten. U bent vooral extern gericht. U moet immers weten wat er speelt om snel te anticiperen.

25

26


Ondernemerschap Initiatief en ondernemerschap wordt op ieder niveau in uw onderneming gewaardeerd en gestimuleerd. U moet namelijk op alle niveaus in uw organisatie snel kunnen beslissen en inspelen op gewijzigde omstandigheden. Uw medewerkers nemen zelfstandig beslissingen over producten, diensten, prijzen en serviceverlening aan uw klanten. Transparant Uw organisatie communiceert open, eerlijk en transparant naar alle interne en externe partijen. Alle medewerkers hebben vrij toegang tot alle benodigde informatie. U kunt zich inleven in de wensen, behoeften en belangen van alle interne en externe partijen, waaronder uw klanten. U kunt goed luisteren en een dialoog voeren op basis van gelijkwaardigheid. Resultaatgericht Uw managers sturen op het behalen van doelen en resultaat. Uw medewerkers zijn verantwoordelijk voor de wijze waarop de doelen en het resultaat gerealiseerd worden. Uw medewerkers geven zelf inhoud aan werkprocessen, -procedures en afspraken en letten goed op of de met uw klanten afgesproken servicegaranties gehaald worden. Een klantgerichte bedrijfscultuur herkent u aan grote dingen, maar nog veel meer aan hele kleine dingen. Een klantgerichte bedrijfscultuur betekent namelijk ook het volgende: • U laat een klant niet een uur wachten bij de receptie. • U ontvangt een klant om vijf voor zes nog steeds vriendelijk en behulpzaam. • U belt een klant terug als u dat beloofd heeft. • U neemt de telefoon binnen drie keer rinkelen op. • U neemt het artikel terug, ook als de klant zijn bonnetje verloren is. • U laat uw klant weten dat u met vakantie gaat en draagt tijdelijk het klantdossier over. Herkent u uw eigen organisatie hierin? Als dit zo is, dan kunt u met een gerust hart aan de slag. Als dit niet zo is, dan hebt u nog een lange weg te gaan met de invoering van uw crm-strategie en de transformatie naar een klantgerichte organisatie.


Bedrijfscultuur sterk bepalend voor CRMsucces

V

óór het CRM-traject schat 13 procent van de organisaties in dat de bedrijfscultuur een bepalende factor is voor het CRM-succes. Achteraf bezien noemt 42 procent van de organisaties dit als bepalende factor. Bron: Koenders en van den Berg, 2002

Willen uw klanten een relatie met u? crm gaat uit van een intensieve, langdurige relatie met uw klanten. Maar willen uw klanten dat wel? Organisaties denken al snel dat zij een relatie hebben met een klant, ook als die klant alleen nog maar een brochure heeft aangevraagd. Hoekstra (1993) omschrijft een relatie als een situatie waarin twee of meer partijen gedurende langere tijd op elkaar inspelen. Er is sprake van wederzijdse beïnvloeding en door op elkaar in te spelen ontstaat er na verloop van tijd een duurzame band tussen alle partijen. Wat zijn nu de belangrijkste kenmerken van een relatie? Bij een relatie zijn minimaal twee partijen betrokken. Alle partijen moeten de relatie in stand willen houden en dat doen zij alleen als het voordeel oplevert. Niet elke relatie is gebaseerd op dezelfde uitgangspunten. Uw organisatie heeft andere redenen om een relatie aan te gaan dan uw klanten hebben. Waarom willen uw klanten eigenlijk een relatie met u? Een relatie moet onderhouden worden net als de relatie met uw vrienden of partner. Dit betekent dat beide partijen regelmatig met elkaar moeten communiceren. Een relatie is ook zo sterk als de zwakste schakel. Dat betekent dat alle partijen die betrokken zijn bij het tot stand komen en in stand houden van de relatie zich hiervoor moeten inspannen. Concreet betekent dit dat al uw afdelingen die in contact staan met uw klanten direct invloed hebben op het succes van de relatie met uw klanten. Een duurzame relatie kan pas worden opgebouwd als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan: • Er is een machtsevenwicht tussen beide partijen: tussen leverancier en afnemer. • Er is wederzijds commitment (‘we gaan er voor’). • U hebt allebei empatisch vermogen (u kunt zich goed in elkaar verplaatsen). • U bent beiden open en integer (u hebt niets te verbergen en u vertrouwt elkaar). • U bent beiden eerlijk, geïnteresseerd en ingesteld op samenwerken.

27

28


• Er is onvoorwaardelijk ‘krediet’ (u geeft elkaar het voordeel van de twijfel). Voordat u probeert om een nauwe relatie aan te gaan met uw klanten moet u zich de volgende drie vragen stellen. Waarom kopen klanten bij mij? Wat zijn de koopmotieven van klanten? Het merk (Nike), de lage prijs (Zeeman), de goede service (anwb), de persoonlijke band met uw medewerkers (kapper), de kwaliteit van het product (Volvo), de betrouwbaarheid van de organisatie (Nederlandse Staatsloterij) of toevallig omdat u in de buurt zit (buurtwinkel)? Waarom blijven klanten bij mij en waarom gaan zij weg? Welke normen en waarden vinden uw klanten belangrijk? Denk aan betrouwbaarheid, empathie, correctheid, toegankelijkheid, servicegerichtheid, informatieverstrekking en professionaliteit. Dit worden in marketingland ook wel de ‘retentie- en loyaltydrivers’ genoemd. Wat verwachten klanten van mij? Welke rol moet uw organisatie vervullen volgens uw klant? Zien uw klanten u alleen als productleverancier (‘dozenschuiver’) of juist als totaalleverancier die al hun problemen oplost (‘solutionprovider’)? Vinden uw klanten u een specialist of juist een generalist? Bij het uitwerken van uw crm-strategie moet u zich richten op die elementen die uw klanten het belangrijkst vinden. Verder is het belangrijk om rekening te houden met het verwachtingspatroon en het beeld van uw klanten over uw organisatie. De manier waarop u uw klanten tegemoet treedt moet hierop aansluiten.

Klanten stellen een langdurige relatie niet altijd op prijs omdat de klant: • niet afhankelijk wil zijn van één leverancier; • alleen geïnteresseerd is in een eenmalige transactie; • alleen een relatie wil voor een kortere periode; • gemakkelijk van leverancier wil kunnen veranderen.

29


Hoe verschillend zijn uw klanten? crm gaat ook uit van een individuele, persoonlijke benadering van klanten. Deze aanpak is alleen zinvol als klanten van elkaar verschillen. Maar hoe verschillend zijn uw (potentiële) klanten eigenlijk? In hoeverre stellen uw klanten zich als individu op met ieder hun eigen wensen en behoeften? Verdient u aan alle klanten evenveel of verschillen uw klanten van waarde voor uw onderneming? Met andere woorden: opereert u in een homogene of heterogene markt? In tabel 1.3 staat een checklist waarmee u kunt afleiden of een crm-strategie voor u geschikt is. Des te meer vragen u met ‘ja’ beantwoordt, des te heterogener uw markt is en des te meer crm geschikt is als bedrijfsstrategie. Checklist homogene of heterogene markt

Antwoord

Er zijn grote verschillen in de winstbijdrage van onze klanten.

Ja / Nee

Er zijn grote verschillen in de wensen en behoeften van onze klanten.

Ja / Nee

Er zijn grote verschillen in de omvang en het type bedrijf van onze klanten.

Ja / Nee

Wij hebben via verschillende kanalen contact met onze klanten.

Ja / Nee

Wij hebben vaak meer dan één transactie nodig om winstgevend te zijn.

Ja / Nee

Onze klanten nemen verschillende soorten producten en diensten af.

Ja / Nee

Onze klanten willen vaak en intensief contact met ons.

Ja / Nee

Onze klanten stellen dienstverlening op maat zeer op prijs.

Ja / Nee

Onze klanten stellen een langdurige relatie zeer op prijs.

Ja / Nee

Tabel 1.3 Checklist homogene of heterogene markt

Zijn de verschillen tussen uw (potentiële) klanten niet zo groot dan is een individuele benadering in veel gevallen niet zinvol. Investeringen in verregaande klantsegmentatie en één-op-één-marketing zijn dan niet snel rendabel te maken. In hoeverre kunt u massamaatwerk leveren? crm als bedrijfsstrategie betekent dat u zich richt op de wensen en behoeften van de individuele klant. Om dit te kunnen moeten al uw bedrijfsprocessen in meer of mindere mate aangepast worden. Denk aan uw marketing-, verkoop- en serviceprocessen. Natuurlijk wilt u ook uw producten op maat kunnen maken en distribueren op een manier die de klant het beste uitkomt. De mate waarin uw bedrijf in staat is om uw klanten op maat te bedienen bepaalt aan de ene kant of een crm-strategie voor uw bedrijf wel de juiste strategie is en aan de andere kant de sterkte van uw

30


concurrentiepositie. Het bedrijf dat massamaatwerk als beste weet toe te passen neemt een voorsprong op zijn concurrenten. De kunst van massamaatwerk komt later in dit boek uitgebreid aan de orde.

Uw persoonlijke radio met Yahoo! Music

B

ij Yahoo! Music maakt u zelf een profiel aan op basis van de playlist van een radiostation. Die kunt u aanpassen door favoriete artiesten, dj’s en groepen toe te voegen. Als dat gebeurd is krijgt u een on-lineradiostation waarbij u elk nummer kunt beoordelen: schaal 1 tot 10 of nooit meer horen. Na enkele weken hebt u dus een eigen radiostation dat precies aansluit op uw eigen voorkeur. Voor concurrenten wordt het vervolgens erg moeilijk om klanten weg te lokken want ze beschikken niet over die zeer persoonlijke instellingen. De website wordt gefinancierd met behulp van gepersonaliseerde aanbiedingen zoals cd’s die rechtstreeks besteld kunnen worden. Yahoo! Music is een van de vele bedrijven op internet die gebruikmaken van geavanceerde personaliseringstechnieken.

Hebt u uw dienstverlening op orde? Bedrijven investeren wereldwijd miljarden euro’s in transformaties naar klantgerichte organisaties en crm-software. Dat moet tevreden klanten opleveren, nietwaar? Helaas is dat niet zo. Diverse onderzoeken laten namelijk zien dat de klanttevredenheid ondanks al deze investeringen alleen maar daalt. Hoe is dat nu mogelijk? Volgens onderzoekers is een van de belangrijkste redenen dat bedrijven structureel niet voldoen aan de verwachtingen die zij scheppen bij hun klanten. Als u naar uw klanten communiceert dat u een klantgerichte organisatie bent dan wordt u daar hard op afgerekend als u zich niet zo gedraagt. Het is natuurlijk heel leuk dat u een telefonische servicedesk beschikbaar stelt, maar als uw klanten vervolgens alleen maar een bezettoon horen wanneer zij uw informatienummer bellen, schiet u er niets mee op. Integendeel, uw klanten worden alleen maar ontevredener, want u maakt ze blij met een dode mus. Zorg dus eerst dat uw dienstverlening op orde is voordat u aan de slag gaat met crm. En geef uw klanten dan aandacht en een klein beetje liefde. Want dat doet wonderen (zie kader).


Aandacht en een klein beetje liefde!

H

et uitvoeren van een klanttevredenheidsonderzoek op zich is al voldoende om trouwere klanten te krijgen. Amerikaanse onderzoekers voerden een klanttevredenheidsonderzoek uit bij 1000 klanten van een financiële instelling en vergeleken hun koopgedrag met een controlegroep van 1000 andere klanten bij wie geen klanttevredenheidsonderzoek was verricht. Beide groepen klanten werden een jaar lang gevolgd. Hoeveel nieuwe diensten namen ze af? Hoe winstgevend waren ze? Welk percentage verliet de bank? Beide groepen werden uitgesloten van direct marketing activiteiten. En wat bleek: klanten die telefonisch eenmalig om hun mening zijn gevraagd kochten sneller nieuwe producten (drie maal hogere kans), liepen vijftig procent minder vaak weg en bleken winstgevender dan de niet ondervraagde klanten. Volgens de onderzoekers ligt de verklaring in de factor ‘aandacht’. De ondervraagde klanten voelden zich gekoesterd. Bovendien stimuleerde het onderzoek hun latente verlangen naar nieuwe diensten. Bron: How surveys influence customers (Dholakia, Morwitz, 2002)

Effect van ontevreden klanten 89% van de ontevreden klanten vertelt zijn ervaring aan gemiddeld 9 anderen. Belangrijkste redenen: anderen weerhouden om met hetzelfde bedrijf zaken te doen (61%) en afreageren van woede en frustratie (51%). Resultaat: 39% van de Nederlanders zegt serieus een andere aanbieder te overwegen na het horen van een slechte klantervaring! Ontevreden klanten kosten een bedrijf dus geld in meerdere opzichten, zo blijkt uit onderzoek van RightNow Technologies in 2006.

Is crm geschikt voor bb en bc? U kunt crm zowel in business-to-business (b2b) als business-to-consumer (b2c) markten toepassen, in zowel de profit- als de non-profit sector. De invoering van het ‘Centrum voor Werk en Inkomen’ (cwi) door de overheid kan bijvoorbeeld als een crm-strategie bestempeld worden. Door het samenvoegen van sociale zaken, gemeente en arbeidsbureau kan men nu bij één loket terecht voor een werkeloosheidsuitkering en arbeidsbemiddeling. De wijze waarop u crm als bedrijfsstrategie implementeert zal echter van segment tot segment en van bedrijf tot bedrijf verschillen.

31

32


Indien u bijvoorbeeld in een concurrerende b2b-omgeving opereert en u hebt slechts een beperkt aantal klanten, dan kunt u toch kiezen voor crm als bedrijfsstrategie. Alleen maakt u bij de implementatie daarvan waarschijnlijk geen gebruik van een datawarehousesysteem¹ of een loyaliteitsprogramma. Bij implementatie van uw crm-strategie is het verstandig rekening te houden met de karakteristieke verschillen tussen businessto-business en business-to-consumer markten. Een belangrijk verschil is bijvoorbeeld dat ‘de klant’ in b2b-markten niet bestaat. ‘Companies don’t buy, people buy’ is niet voor niets een veel gehoorde kreet. U hebt per bedrijf vaak te maken met meerdere groepen mensen die invloed hebben op de relatie en gezamenlijk beslissen over de aankoop van producten en diensten. Zo’n groep mensen wordt vaak een ‘decision making unit’ (dmu) genoemd. Kortom, u bouwt in b2b-markten geen relatie op met een bedrijf maar met de mensen die daar werken. In tabel 1.4 staan enkele belangrijke verschillen tussen b2b- en b2c-markten. Hierbij zijn vanuit praktisch oogpunt de vele uitzonderingssituaties buiten beschouwing gelaten. Elementen

Business-to-business (B2B)

Business-to-consumer (B2C)

Klanten

Aantal klanten is klein en klanten zijn vaak al bekend.

Aantal klanten is groot en klanten zijn meestal onbekend.

Relaties

Langdurige relaties gebaseerd op wederzijdse afspraken.

Kortstondige relatie gebaseerd op eenmalige koop.

Beslissers

Vaak groep van mensen (decision making unit, DMU)

Meestal één persoon.

Transacties

Lage volumes met hoge transactiewaarde.

Hoge volumes met lage transactiewaarde.

Processen

Betrouwbaar en goed. Vaak sprake van ketenintegratie.

Snel en efficiënt. Consument is startpunt van de procesketen.

ICT

Voortbouwen op bestaande bedrijfsnetwerken.

Aanleggen van nieuwe structuren zoals internet en callcenters.

Tabel 1.4 Karakteristieke verschillen tussen B2B- en B2C-markten

Is crm geschikt voor alle consumentenmarkten? Niet alle consumentenmarkten lenen zich voor het opbouwen van een individuele relatie met klanten. De markt voor ‘fast moving consumer

1

Datawarehouse is een speciale databaseomgeving voor het opslaan, analyseren, combineren en bewerken van grote hoeveelheden interne en externe gegevens tot specifieke informatie.


goods’ (fmcg) is zo’n markt. Unilever, Pepsi Cola en Heineken zullen niet snel kiezen voor een individuele benadering van alle ‘eindgebruikers’. Massamarketing blijft in deze situaties het meest geschikte middel. Alleen voor nicheproducten kan het lonend zijn om een individuele relatie aan te gaan met de eindgebruiker. Nicheproducten zijn producten met een hoge marge en een gering aantal klanten die het product in grote getale afnemen (heavy-users). Voorbeelden hiervan zijn tabaks-, gezondsheidsen life-styleproducten. Toch zoeken ook deze fmcg-bedrijven naar andere manieren om de emotionele binding (loyaliteit) met de eindgebruiker te vergroten. Bijvoorbeeld met behulp van social media en community’s. Zo heeft Heineken zijn website Heineken.nl omgebouwd tot een online community. Het biermerk wil daarmee zijn bereik vergroten. De basisfilosofie van de bierbrouwer is wel dat de consument er ‘zelf gewoon heen moet willen’ want community’s worden alleen succesvol als de klant het wil. Grönroos (1994) spreekt in dit verband over de merkgerichte bedrijfsstrategie. Betreedt u een nieuwe markt? Indien u zich op een nieuwe markt begeeft dan kunt u dat doen op basis van een crm-strategie. Uw klantgerichtheid is dan uw concurrentiewapen. U kunt er echter ook voor kiezen om eerst marktaandeel te veroveren met een lage kosten- en lage prijsstrategie om later, wanneer de groei in marktaandeel stagneert, over te stappen op een crm-strategie. Een goed voorbeeld is de markt voor mobiele telefonie. Vrijwel alle partijen, zoals kpn Mobile, Orange, Vodafone, Telfort en T-Mobile, probeerden eerst zoveel mogelijk klanten binnen te halen om later de dienstverlening en inkomstenstroom uit te kunnen breiden. Prijsstunten was aan de orde van de dag. Nu de groei in marktaandeel stagneert stappen veel telecomaanbieders over op een crm-strategie. Andere voorbeelden zijn de energiedistributiemarkt en de verzekeringsmarkt waarin nieuwkomers zoals Oxxio en Ditzo eerst marktaandeel proberen te veroveren door een lage kosten- en lage prijsstrategie te voeren. In een later stadium, wanneer de concurrentie heviger wordt en de groei van het marktaandeel stagneert, kan het voor deze bedrijven aantrekkelijk worden om crm als bedrijfsstrategie in te voeren.

Ditzo ziet gat in verzadigde verzekeringsmarkt

D

itzo probeert zich in de volle verzekeringsmarkt in te vechten met nieuwe concepten. “Verzekeraars hebben nu het imago van de belastingdienst. Uit gesprekken kwam naar voren dat consumenten verzekeringen ingewikkeld

33

34

c r m i n de pr a k t i j k vinden, maar toch graag zelf hun zaken willen regelen. Nu al sluit 20% van de consumenten zelf via internet schadeverzekeringen af. We verwachten dat over een jaar of drie dat percentage op 50% ligt. Die groep groeit heel snel”, aldus de initiatiefnemers. Klanten kunnen bij Ditzo alleen via de website verzekeringen afsluiten, waarbij de internetverzekeraar ondersteuning biedt via telefoon en chat. De overheadkosten liggen daardoor laag, wat nodig is voor een nieuwe speler met nog relatief weinig klanten. De nieuwe verzekeraar wil zich niet presenteren als prijsvechter, maar zich onderscheiden door met nieuwe principes de verzekeringsmarkt te betreden. De klant kan verzekeringen op dagbasis stopzetten en de dekking op de website aanpassen. Ditzo is onderdeel van ASR Nederland (voorheen bankverzekeraar Fortis). ASR Nederland is een traditionele intermediairmaatschappij en probeert met Ditzo marktaandeel te behouden en waar mogelijk uit te breiden. Ditzo biedt ‘simple risk’ producten zoals auto-, woonhuis- en inboedelverzekering. Later uit te breiden met rechtsbijstand, reisverzekering en hypotheken. Bron: Ditzo.nl, 2009

Behoort u tot de gevestigde orde? In bestaande markten waarin sprake is van agressieve nieuwkomers ziet men vaak dat gevestigde bedrijven zoals Nuon (energiedistributiemarkt) en kpn (telecommunicatiemarkt) een vlucht naar voren nemen om de nieuwkomers van zich af te schudden. Door zo snel mogelijk een crm-strategie in te voeren proberen zij enerzijds hun marktaandeel te beschermen en anderzijds langdurig concurrentievoordeel op te bouwen ten opzichte van de nieuwkomers. Een ander voorbeeld van deze situatie is de verzekeringsmarkt. Het is een verzadigde markt met veel concurrentie waarin het voor de vele productgerichte aanbieders moeilijk is om nog marktaandeel te veroveren. Veel verzekeraars kiezen dan ook voor een crm-strategie waarmee zij de opbrengst per klant willen vergroten. Verzekeraars proberen dit door producten te bundelen en met korting aan te bieden, banken verzekeringsproducten te integreren in nieuwe marketingconcepten of door aanvullende diensten aan te bieden zoals financiële planning, wachtlijstbemiddeling, beveiligingsdiensten en gemaksdiensten. Welke groeistrategie kiest u? Komen de grenzen van de marktgroei in zicht dan moet u zich heroriënteren op uw groei- en concurrentiestrategie. Het is niet altijd nodig om direct een crm-strategie in te voeren voor het realiseren van uw bedrijfsdoelstellingen. Stel dat uw bedrijf de komende drie jaar een omzetstijging wil realiseren van 25 procent. U kunt deze omzetstijging misschien ook realiseren door nieuwe producten op de markt te brengen, nieuwe distributie-


kanalen te openen of nieuwe markten aan te boren. Een andere mogelijkheid is om via slimme marketingacties het gebruik van uw product zowel in frequentie als hoeveelheid te stimuleren. De vraag hierbij is natuurlijk in hoeverre u met dit soort groeistrategieën uw doelstellingen kunt realiseren en de concurrentie voorblijft. De concurrentie zit u ongetwijfeld op de hielen met vergelijkbare ideeën. Aaker (1995) onderscheidt in figuur 1.5 verschillende groeistrategieën. Bestaande produkten

Bestaande markten

Nieuwe markten

Nieuwe produkten

I Groei bestaande produkt-markten t Groter marktaandeel t Toename produktverbruik Toename gebruiksfrequentie Toename gebruikshoeveelheid Nieuwe toepassingen voor huidige gebruikers

II Produktontwikkeling t Toevoegen produktaspecten, produktverfijning t Uitbreiding produktlijn t Ontwikkeling nieuwe generatie van produkten t Ontwikkeling nieuwe produkten voor dezelfde markt

III Marktontwikkeling t Geografische uitbreiding t Nieuwe segmenten aanboren

V Diversificatie, nieuwe produkten en nieuwe markten t Verwante t Niet-verwante

Verticale integratie

IV Verticale integratie Voorwaartse integratie Achterwaartse integratie

t t

Figuur 1.5 Alternatieve groeistrategieën (Aaker, 1995)

Er zijn ook situaties waarin een bedrijf min of meer gedwongen wordt om zijn groeistrategie te wijzigen. Zo koos Ahold de laatste jaren noodgedwongen voor een andere distributiestrategie voor Albert Heijn. Van een one-stop-shop formule ging men over op een fijnmazig distributienetwerk van verschillende winkelformules. Hiermee speelde Ahold in op de veranderende wensen en behoeften (het gedrag) van zijn klanten. Het was ook een actie gericht op het behoud van marktaandeel omdat steeds meer klanten de boodschappen ergens anders gingen halen. Het voorbeeld van Ahold laat ook zien hoe belangrijk het is dat u het gedrag van uw klanten en algemene trends nauwlettend in de gaten houdt en daar tijdig op inspeelt. Dit is een van de kernpunten van een crm-strategie.

35

36


Albert Heijn speelt in op gemaksconsument

E

nkele jaren geleden kwam de ‘gemaksgolf’ op. Consumenten deden steeds meer onderweg, langs de route, hun kleine maar ook grote boodschappen. Net wanneer het de consument uitkwam en daar waar de consument op dat moment toevallig was (convenience shopping). Ahold zag het gevaar op tijd en wijzigde de one-stop-shop formule van Albert Heijn in een multi-format model. Er is nu de klassieke Albert Heijn supermarkt, de AH buurtwinkel, de AH To Go op stations en bij Esso, Albert.nl op internet en de superstore Albert Heijn XL. Ahold is nu op tal van locaties prominent aanwezig en kan de consument op ieder moment van de dag en op vrijwel iedere plaats in Nederland van dienst zijn. Albert Heijn levert nu ook ‘Appie’, een boodschappenlijst voor de mobiele telefoon. Met deze mobiele toepassing hoeft u geen pen en papier meer te pakken. ‘Appie’ zet de artikelen in het lijstje automatisch in de volgorde van de winkelschappen, meldt de producten die in de aanbieding zijn en biedt keuze uit maar liefst negenduizend recepten. Door fijnmazige distributie, innovatieve diensten, succesvolle reclames en een ijzersterke merknaam, weet Albert Heijn de klantwaarde voortdurend te maximaliseren.

Welke concurrentiestrategie kiest u? Is uw concurrentie dermate groot dat eerder genoemde groeistrategieën onvoldoende opleveren dan kunt u ervoor kiezen om uw bedrijfsstrategie aan te scherpen. Hierbij is het belangrijk dat u goed voor ogen heeft op welke wijze u de concurrentiestrijd wilt aangaan. Als goedkoopste (Aldi, EasyJet), beste (Mercedes, Apple) of meest klantgerichte organisatie (Albert Heijn, klm)? Wilt u zich duurzaam onderscheiden van concurrenten door de meest klantgerichte aanbieder te zijn dan ligt de keuze voor crm als bedrijfsstrategie voor de hand. Het veranderen van bedrijfsstrategie is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Stelt u zich eens voor wat er bij supermarktketen Aldi moet gebeuren als die onderneming er voor kiest om niet langer meer op prijs te concurreren (operational excellence), maar op klantgerichtheid (customer intimacy)? Het voorbeeld van supermarktconcern Laurus met het mislukte Konmar project laat zien hoe moeilijk dit is en dat de impact van een strategiewijziging niet onderschat moet worden.


Laurus onderschat strategiewijziging

H

et supermarktconcern Laurus besloot in 2001 in rap tempo zijn winkelformules Edah, Super de Boer en Konmar samen te voegen onder de naam Konmar. Tegelijkertijd werd een nieuwe klantgerichte bedrijfsstrategie ingevoerd waarmee Konmar de strijd wilde aangaan met Albert Heijn. Extra services zoals toiletten in de winkel, het inpakken en wegbrengen van boodschappen naar de auto en het plakken van lekke fietsbanden moesten de doorslag gaan geven in het gevecht om de klant. Het plan mislukte jammerlijk en bracht Laurus op de rand van het faillissement. Konmar had met name de eerste weken grote problemen met de distributie en automatisering. Winkels werden niet, te weinig of verkeerd bevoorraad en veel schappen bleven leeg. Aan de basiseisen op het gebied van operational excellence werd niet voldaan. Daarnaast vonden veel (vaste) klanten de nieuwe Konmar te duur (klantgerichtheid kost nu eenmaal geld en wie brengt dat op?) waardoor zij overliepen naar de concurrent. De operatie werd na enkele maanden afgeblazen. Dit was het begin van het einde, Laurus en Konmar bestaan inmiddels niet meer.

CRM is voor uw organisatie geschikt indien: • uw organisatie kenmerken van een klantgerichte bedrijfscultuur heeft; • uw klanten een (langdurige) relatie met uw organisatie willen aangaan; • uw klanten verschillende wensen en behoeften hebben (heterogene markt); • u in staat bent om massamaatwerk te leveren (maatwerkproductie op bestelling); • uw (huidige) dienstverlening op orde is.

37

38


1.6 De impact van CRM op uw organisatie crm-paradox: hoe meer er geïnvesteerd wordt in crm, hoe ontevredener de klanten zijn. H e n r y P e r k i ns Een crm-project is als bungeejumpen of parachutespringen: de bedrijfssituatie kan met crm beter worden of dramatisch slechter. E d Thom p s on, Gartner

Als u uiteindelijk besloten heeft om crm als bedrijfsstrategie in te voeren begint het werk pas echt! De koersverandering naar een klantgerichte organisatie is namelijk een lange weg. Het succesvol invoeren van crm betekent het voortdurend aanpassen van uw organisatie, bedrijfsprocessen, medewerkers en systemen aan de continu veranderende wensen en behoeften van klanten en de concurrentieverhoudingen in de markt. De invoering van crm heeft vrijwel altijd impact op de volgende gebieden: • klantmanagement • contactmanagement • gegevensmanagement • procesmanagement • human resource management • ict-management • performancemanagement De mate waarin veranderingen doorgevoerd moeten worden op al deze gebieden is sterk afhankelijk van de aard van uw bedrijf en de wijze waarop u uw crm-strategie gaat implementeren. De belangrijkste zaken worden nu kort aangestipt. Klantmanagement Klantmanagement houdt zich bezig met het aantrekken, ontwikkelen en behouden van de ‘juiste’ klanten. Voor al deze activiteiten moet u marketinginspanningen leveren, aangestuurd door speciaal daarvoor aangestelde klantmanagers en uitgevoerd door multidisciplinaire klantteams. U maakt continu de afweging waarin de middelen van de organisatie geïnvesteerd moeten worden. Voor iedere marketingeuro stelt u vast of deze het beste geïnvesteerd kan worden in het aantrekken, ontwikkelen of behouden van klanten. Welke optie levert het meeste op?


Klantmanagement houdt zich ook bezig met klantonderzoek en analyse van klantgegevens om wensen, behoeften en gedrag van klanten in kaart te brengen. Klanten worden op grond van onderzoek en analyses ingedeeld in klantgroepen. Hiervoor is veel informatie nodig van klanten, zoals aankoopgedrag, bestedingen, potentiële klantwaarde, winstgevendheid, wensen, behoeften en beslissingspatronen. Om de juiste klantstrategie te kunnen bepalen is het belangrijk dat u ontwikkelingen bij concurrenten en trends in binnen- en buitenlandse markten op de voet volgt. Klantinformatie gebruikt u ook voor het vaststellen van klantvoorkeuren voor het gebruik van contactkanalen en het leveren van producten en diensten op maat. Op basis van resultaten uit klantonderzoeken en aanwezige klantinformatie ontwikkelt u relatiemarketingprogramma’s om de klantopbrengst en klantenbinding te vergroten. Voorbeelden van dit soort programma’s zijn AirMiles, FreeBees, Shell spaarzegels en het Frequent Flyer programma van klm. Contactmanagement Contactmanagement houdt zich bezig met het managen van alle klantcontacten en het beheer van alle contactkanalen. Voor het contact met klanten zet u meerdere verkoop-, distributie- en communicatiekanalen in, zoals accountmanagers, winkels en kantoren, callcenter, website, e-mail, social media en direct mail. Alle contacten worden op klantniveau in de centrale klantendatabase bijgehouden zodat iedereen binnen de organisatie op de hoogte is van wat er speelt. U bouwt uw klantenservice stap voor stap uit tot een centrale afdeling (customer contact center) waar alle klantcontacten afgehandeld worden. Welke contactkanalen biedt u aan, op welk moment en voor welke klanten? U moet een contactstrategie opstellen en implementeren. Kennis van uw klant is hiervoor een eerste vereiste. Gegevensmanagement Voor klantgerichte organisaties is informatie over klanten en klantrelaties onmisbaar. Gegevens over klanten, contacten, producten en transacties legt u vast in een centrale klantendatabase zodat een eenduidig klantbeeld ontstaat. Belangrijk aandachtspunt hierbij is de kwaliteit van al deze gegevens en de registratie daarvan (‘garbage in, garbage out’). Juistheid en volledigheid van het klantbeeld zijn kritieke succesfactoren voor een klantgerichte organisatie.

39

40


Met behulp van een datawarehouse en datamining² probeert u verborgen patronen op te sporen om deze pro-actief te kunnen exploiteren. U ontwikkelt rapportage- en evaluatiesystemen om bedrijfsprocessen te kunnen monitoren en tijdig te kunnen bijsturen. Op basis van alle informatie wordt de volledige waardepropositie, van het contact met de klant tot de uiteindelijke productie en service, aangepast aan de wensen van de klant. Procesmanagement Op basis van de nieuwe klantstrategie en contactstrategie richt u uw bedrijfsprocessen opnieuw in. Denk aan uw marketing-, verkoop-, productie-, distributie- en serviceprocessen. Al deze bedrijfsprocessen worden aangepast zodat producten en diensten op maat aangeboden kunnen worden (mass customization). Omdat u zich volledig naar uw klanten richt, komen uw klanten en uw bedrijf ook veel dichter bij elkaar te staan. Men zal sneller en directer op elkaar moeten reageren en anticiperen. Dit vereist een hoge reactiesnelheid en flexibiliteit van uw organisatie en meer openheid tussen uw organisatie en uw klanten. Processen moeten foutloos en efficiënt zijn want uw klanten ‘kijken mee’. U koppelt aan de prestaties van uw bedrijfsprocessen klantnormen waar u continu op stuurt. Door het afsluiten van servicegaranties weet de klant precies waar hij op kan rekenen. Human resource management Klantgerichte medewerkers vormen het fundament van crm. Dat betekent dat u veel energie moet steken in de noodzakelijke cultuur- en attitudeverandering, het aanleren van nieuwe vaardigheden en het afleren van oude gewoontes (de ‘aflerende organisatie’). Nieuwe functies zoals klantmanager, klantprofielmanager en kanaalmanager doen hun intrede. Door middel van training, coaching en communicatie probeert u de klantgerichtheid van medewerkers continu te verbeteren. U voert kennismanagement in om een ‘lerende organisatie’ te creëren. ict-management De invoering van crm zonder goede ict-ondersteuning is een utopie. crm is juist gebaseerd op het slim benutten van nieuwe technologische mogelijkheden. De invoering van crm gaat dan ook vrijwel altijd gepaard met het aanpassen van uw ict-infrastructuur. Denk aan de invoering van een crm-systeem en het koppelen en integreren van diverse informatiesystemen (verkoopsysteem, erp-systeem³, financieel systeem, documentsys2 3

Datamining is het zoeken naar statistisch significante verbanden en verborgen patronen in een datawarehouse. erp staat voor Enterprise Resource Planning en is een informatiesysteem voor ondersteuning van logistieke en financiële bedrijfsprocessen.


teem) en contactkanalen (website, e-mail, social media, telefoon, post). U dient een toekomstvaste informatiearchitectuur te ontwikkelen die flexibel en schaalbaar is, zodat de ict-infrastructuur met uw organisatie kan ‘meegroeien’. Performance management Meten is weten. De (financiële) prestaties van een organisatie meet u ook met behulp van nieuwe prestatie-indicatoren. Naast omzet, winst en rendement stuurt u op klantaanwas, klantopbrengst, klanttevredenheid, klantbehoud en klantaandeel. Hiervoor worden nieuwe registratie-, rapportage- en beloningssystemen ingevoerd, zoals de Balanced Scorecard⁴. De financiële huishouding, die van oudsher gebaseerd is op het totaal van alle activa en passiva, krijgt er een nieuwe dimensie bij: de waarde van uw klantrelaties! In tabel 1.5 staan de belangrijkste veranderingen nog eens op een rij. IMPACT OP … VAN … NU Marketing & Massamarketing Verkoop Doelgroep Marktaandeel Prospects (acquisitie) Transactiegericht Actie – Reactie (respons) Producten & Productgedreven Diensten Homogeniteit Kernproducten Massaproductie Organisatie & Productgericht Processen Single-channel Indirecte communicatie Kennis van producten Aanbod gestuurd (‘push’) Financiën Marketingkosten Sturen op omzet Sturen op actieresultaat Rendement op korte termijn

4

NAAR … CRM Relatiemarketing en communitymarketing Klantgroep en community Klantaandeel Klanten (behoud) Relatiegericht Interactie (dialoog) Behoefte (nut) gedreven Heterogeniteit Oplossingen Massamaatwerk Klantgericht Multi-channel Directe communicatie Kennis van klanten Vraag gestuurd (‘pull’) Klantinvesteringen Sturen op klantwaarde Sturen op klantresultaat Rendement op lange termijn

Balanced Scorecard is een prestatiemeetsysteem dat de prestaties van een onderneming meet vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne bedrijfsprocessen en innovatie- en groeivermogen.

41

42


IMPACT OP … VAN … NU ICT Versnipperd klantbeeld Stand alone oplossingen Bedrijfskosten Ondersteunend Complex

NAAR … CRM Uniform klantbeeld Geïntegreerde oplossingen Investeringen Initiërend (‘enabler’) Nog complexer

Tabel 1.5 Impact van crm op de organisatie

crm in de praktijk Het succesvol invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie Sjors van Leeuwen

Recommend Documents